Обязанности владельца бизнеса высоцкий: «Обязанности владельца компании» скачать fb2, rtf, epub, pdf, txt книгу Александр Александрович Высоцкий

Автор: | 10.05.2021
Читать Обязанности владельца компании — Высоцкий Александр — Страница 1

ОТ АВТОРА

Эту книгу можно назвать довольно необычной. Она не о том, как начать бизнес или как заработать миллионы. И она не для тех, кто только мечтает о том, чтобы создать собственное дело. Читатель, для которого она написана, – человек, который уже создал собственный бизнес и продолжает активно участвовать в деятельности своей компании.

Создатели бизнеса часто попадают в ловушку оперативной деятельности, из которой не могут вырваться всю свою жизнь. Они создают компанию для того, чтобы реализовать свои мечты, а спустя годы ощущают себя белкой в колесе. Любой создатель компании в той или иной степени понимает, что его истинное предназначение не в том, чтобы лично решать оперативные вопросы. Очевидно, что, занимаясь стратегически важными задачами, он сможет дать своему бизнесу больше, чем когда сам делает продажи или управляет техническими вопросами. Но есть причина, по которой большинство владельцев небольших компаний не могут вырваться из ежедневной рутины и продолжают «стоять за прилавком», а их компании не вырастают из коротких штанишек. Можно сказать, что они становятся жертвами собственного успеха.

Людям нравится продолжать заниматься тем, в чем они чувствуют себя компетентными. И это рационально – успех, как правило, основан на высокой компетентности, которая включает знания, навыки и опыт. Новые компании создают энтузиасты, специалисты своего дела. Чтобы достичь высокого мастерства в чем-либо, требуются годы и значительные усилия. А настоящее удовольствие и комфорт приходят только тогда, когда эта компетентность получает подтверждение: благодарность клиентов, доход, признание общества. Согласитесь, приятно получать заслуженные подтверждения, хочется по-настоящему насладиться достигнутым. Собственно, ловушка основана именно на этом – отсутствии желания что-то принципиально менять.

Для того чтобы создатель компании смог подняться над оперативной деятельностью, ему необходимо начать действовать совершенно по-новому. Необходимо выйти за пределы области собственной компетентности, отказаться от комфортного состояния на какое-то время. А первый шаг на этом пути заключается в том, чтобы разобраться, куда, собственно, идти и зачем. Чтобы стать стратегом собственного бизнеса и передать оперативное управление преемнику, необходимо в первую очередь разобраться, в чем заключается эта работа.

В этой книге, возможно впервые в истории, описана работа владельца компании как профессиональная деятельность с определенными, очень четкими обязанностями. Моим желанием было описать эти обязанности как можно практичнее и проще, так как по своей природе они действительно просты. Более того, читая эту книгу, вы обнаружите, что интуитивно выполняли большую часть этих обязанностей и все успехи в развитии вашего бизнеса так или иначе связаны с тем, что вы действовали верно. Если бы это не было правдой, то создавать успешный бизнес могли бы только выпускники специализированных колледжей, а это не так. Но профессиональный подход к выполнению любой работы отличается от интуитивного тем, что профессионал ясно понимает, что именно он сделал правильно, а что нет. Это дает возможность использовать полученный опыт осознанно.

Уверен, что, прочитав эту книгу, вы разберетесь, в чем заключаются ваши самые важные обязанности владельца бизнеса и сможете более осознанно выполнять свою работу. Это даст вам возможность передать оперативное управление в надежные руки и вывести свою компанию на новый уровень.

Глава 1. Роль владельца

Почему одни предприятия становятся большими и их продукты и названия у всех на слуху, а другие продолжают бороться за выживание и на протяжении многих лет существования балансируют на краю пропасти? Почему одни создают продукты, которые становятся знаковыми для современной цивилизации, а другие играют по навязанным социумом правилам и не могут вырваться за пределы «матрицы» этих правил? Одни получают свободу самореализации, а другие находятся под гнетом существующей системы? Почему корпорация Apple смогла создать культ собственного продукта в области компьютерных технологий, для которой характерна жесточайшая конкуренция, вынуждающая большинство компаний снижать стоимость продукции? Почему компания McDonald’s, несмотря на огромное количество конкурентов и непрекращающуюся критику со стороны приверженцев «здорового» питания, успешно развивается, а ее рестораны являются неотъемлемым атрибутом любого цивилизованного уголка Земли?

Можно предположить, что основа такого успеха – только невероятный продукт 1, который «попал в рынок» и сам по себе настолько привлекателен, что обеспечивает успех компании. Конечно, продукт важен, но, по-видимому, есть что-то еще. Потому что в мире полным-полно успешных ресторанов с вкусной едой и хорошим обслуживанием, а также прекрасных компьютерных программ, о которых вы тем не менее никогда не слышали.

Вы могли бы никогда не услышать и о ресторане братьев Макдональд, если бы в один прекрасный день Рэй Крок, торговый представитель и совладелец небольшой компании по производству миксеров для заведений общественного питания, не увидел очередь, стоящую к ресторану братьев, и не загорелся идеей создать целую сеть по модели этого единственного ресторана. Что интересно, он даже не был первым, кому пришла в голову идея продавать модель работы ресторана как франшизу 2. К тому моменту братья уже продавали ее некоторое время, только не слишком успешно. И поэтому они относительно легко согласились отдать Кроку функции по распространению франшизы.

За каждым по-настоящему успешным предприятием стоит личность, целеустремленный человек, преданный собственным идеалам и готовый идти до конца. Когда такой человек является также умелым руководителем, компания достигает невероятных результатов. Конечно, обстоятельства тоже имеют некоторое значение, рынок имеет значение, но ни обстоятельства, ни рынок не способны создать шедевр бизнеса. За каждым шедевром стоит личность.

Создание групп – древнейшая профессия. История человечества создана множеством великих цивилизаций, но ни одна цивилизация не могла существовать без ее создателей – лидеров, правителей, царей. Сегодня, когда развитые страны идут по пути демократии, создается впечатление, что группа людей сама по себе может создать нечто действительно стоящее. Но более глубокий взгляд говорит, что ни одна группа не добивается значительного успеха, если этот успех настойчиво и целеустремленно не создает творец, создатель этой группы. Современное царство корпораций, брендов, органов корпоративного управления создает иллюзию существования некоего коллективного разума, но на самом деле за каждым грандиозным успехом стоит талантливый, преданный своим идеалам лидер. Человечество восхищается такими людьми и помнит их имена, но по какой-то странной причине люди стараются подражать лишь внешним проявлениям их успеха, в то же время игнорируя саму основу такого успеха.

Веды 3 утверждают, что каждый человек находится на определенной ступени духовного развития и обладает присущими этой ступени чертами и способностями. Древние индийцы эти степени называли «варны». Согласно ведам человек из жизни в жизнь поднимается по этим ступеням, формируя и развивая в себе определенные качества личности. В ведах человека, находящегося на высшей ступени развития духовных качеств, называют «брахман» – это ученые, деятели культуры или религии. Следующая после брахманов ступень – «кшатрии». Это цари, полководцы, руководители. К этой варне относятся все те, кто посвящает жизнь служению группе. Затем следует «вайшьи» – торговцы и ремесленники, которые также могут создавать группы, но принципиально отличаются от кшатриев своими чертами. Основное отличие заключается в том, что кшатрии служат своей группе, и их основной целью является благо группы, а вайшье группа нужна исключительно для того, чтобы достигать личного обогащения. Не утверждаю, что эта классификация является научной, но мне она кажется вполне пригодной для того, чтобы оценить положение дел. Если вы внимательно понаблюдаете за разными компаниями, вы обнаружите, что в разных владельцах преобладают черты и устремления, присущие кшатриям или вайшьям.

Как разделить обязанности владельца и директора? | Александр Высоцкий

22.02.2016 • Блог Александра Высоцкого

На каком этапе и каким образом следует делегировать часть полномочий в бизнесе наемному руководителю? И в чем разница между их подходом к работе?

Каждый владелец бизнеса рано или поздно задумывается о том, чтобы нанять директора и передать ему оперативное управление. Некоторым это удается сделать, особенно если сама по себе технология работы компании не слишком сложная. Но большинство собственников малого и среднего бизнеса об этом только мечтают – и день за днем параллельно решают как стратегические, так и оперативные задачи.

Бег по кругу

Для большинства владельцев их бизнес – «колесо для хомячка». Притом в бизнесе, чем быстрее крутишь колесо, тем большим становится его размер, тем быстрее нужно бежать, чтобы поддержать скорость. Выход из этого «колеса» – разобраться, что, собственно, происходит, и куда нужно двигаться. Ведь колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону.

Этот самый «прыжок в сторону» для владельца компании начинается с обретения ясности в том, что он вообще должен делать как владелец, а что должен делать директор, и чем эта работа отличается. Стоит сделать оговорку: в данном случае «владелец компании» означает основателя, который обычно занимается развитием.

В акционерных обществах или компаниях, развивающихся на деньги инвесторов, такой человек обычно не является даже владельцем контрольного пакета. В небольших частных компаниях он, как правило, является единственным владельцем или как минимум совладельцем бизнеса. Пока он не разберется, какова его настоящая роль и чем она отличается от работы директора, шансов прекратить бег по кругу нет.

Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, потом проектирует, а затем осуществляет надзор, чтобы заложенные в проект идеи не были искажены. При этом директор – это своего рода прораб: он руководит строителями, решает все оперативные вопросы, которых будет немало.

С одной стороны, они помогают друг другу, с другой – у них возникает скрытый конфликт интересов, ведь есть два совершенно разных способа решения проблем. Если что-то не получается, можно отклониться от проекта и сделать «как проще», либо напрячься – и сделать «как надо».

Чтобы прочитать продолжение статьи, пройдите по ссылке 

Содержание

Related Posts

About the Author: admin

« Частичный обмен, или Почему клиенты уходят и не возвращаются Новый офис Visotsky Consulting в Нью-Йорке »

Обязанности владельца компании. Глава 1. Роль владельца (А. А. Высоцкий, 2018)

Эту книгу можно назвать довольно необычной. Она не о том, как начать бизнес или как заработать миллионы. И она не для тех, кто только мечтает о том, чтобы создать собственное дело. Читатель, для которого она написана, – человек, который уже создал собственный бизнес и продолжает активно участвовать в деятельности своей компании.

Создатели бизнеса часто попадают в ловушку оперативной деятельности, из которой не могут вырваться всю свою жизнь. Они создают компанию для того, чтобы реализовать свои мечты, а спустя годы ощущают себя белкой в колесе. Любой создатель компании в той или иной степени понимает, что его истинное предназначение не в том, чтобы лично решать оперативные вопросы. Очевидно, что, занимаясь стратегически важными задачами, он сможет дать своему бизнесу больше, чем когда сам делает продажи или управляет техническими вопросами. Но есть причина, по которой большинство владельцев небольших компаний не могут вырваться из ежедневной рутины и продолжают «стоять за прилавком», а их компании не вырастают из коротких штанишек. Можно сказать, что они становятся жертвами собственного успеха.

Людям нравится продолжать заниматься тем, в чем они чувствуют себя компетентными. И это рационально – успех, как правило, основан на высокой компетентности, которая включает знания, навыки и опыт. Новые компании создают энтузиасты, специалисты своего дела. Чтобы достичь высокого мастерства в чем-либо, требуются годы и значительные усилия. А настоящее удовольствие и комфорт приходят только тогда, когда эта компетентность получает подтверждение: благодарность клиентов, доход, признание общества. Согласитесь, приятно получать заслуженные подтверждения, хочется по-настоящему насладиться достигнутым. Собственно, ловушка основана именно на этом – отсутствии желания что-то принципиально менять.

Для того чтобы создатель компании смог подняться над оперативной деятельностью, ему необходимо начать действовать совершенно по-новому. Необходимо выйти за пределы области собственной компетентности, отказаться от комфортного состояния на какое-то время. А первый шаг на этом пути заключается в том, чтобы разобраться, куда, собственно, идти и зачем. Чтобы стать стратегом собственного бизнеса и передать оперативное управление преемнику, необходимо в первую очередь разобраться, в чем заключается эта работа.

В этой книге, возможно впервые в истории, описана работа владельца компании как профессиональная деятельность с определенными, очень четкими обязанностями. Моим желанием было описать эти обязанности как можно практичнее и проще, так как по своей природе они действительно просты. Более того, читая эту книгу, вы обнаружите, что интуитивно выполняли большую часть этих обязанностей и все успехи в развитии вашего бизнеса так или иначе связаны с тем, что вы действовали верно. Если бы это не было правдой, то создавать успешный бизнес могли бы только выпускники специализированных колледжей, а это не так. Но профессиональный подход к выполнению любой работы отличается от интуитивного тем, что профессионал ясно понимает, что именно он сделал правильно, а что нет. Это дает возможность использовать полученный опыт осознанно.

Уверен, что, прочитав эту книгу, вы разберетесь, в чем заключаются ваши самые важные обязанности владельца бизнеса и сможете более осознанно выполнять свою работу. Это даст вам возможность передать оперативное управление в надежные руки и вывести свою компанию на новый уровень.

Глава 1. Роль владельца

Почему одни предприятия становятся большими и их продукты и названия у всех на слуху, а другие продолжают бороться за выживание и на протяжении многих лет существования балансируют на краю пропасти? Почему одни создают продукты, которые становятся знаковыми для современной цивилизации, а другие играют по навязанным социумом правилам и не могут вырваться за пределы «матрицы» этих правил? Одни получают свободу самореализации, а другие находятся под гнетом существующей системы? Почему корпорация Apple смогла создать культ собственного продукта в области компьютерных технологий, для которой характерна жесточайшая конкуренция, вынуждающая большинство компаний снижать стоимость продукции? Почему компания McDonald’s, несмотря на огромное количество конкурентов и непрекращающуюся критику со стороны приверженцев «здорового» питания, успешно развивается, а ее рестораны являются неотъемлемым атрибутом любого цивилизованного уголка Земли?

Можно предположить, что основа такого успеха – только невероятный продукт1, который «попал в рынок» и сам по себе настолько привлекателен, что обеспечивает успех компании. Конечно, продукт важен, но, по-видимому, есть что-то еще. Потому что в мире полным-полно успешных ресторанов с вкусной едой и хорошим обслуживанием, а также прекрасных компьютерных программ, о которых вы тем не менее никогда не слышали.

Вы могли бы никогда не услышать и о ресторане братьев Макдональд, если бы в один прекрасный день Рэй Крок, торговый представитель и совладелец небольшой компании по производству миксеров для заведений общественного питания, не увидел очередь, стоящую к ресторану братьев, и не загорелся идеей создать целую сеть по модели этого единственного ресторана. Что интересно, он даже не был первым, кому пришла в голову идея продавать модель работы ресторана как франшизу2. К тому моменту братья уже продавали ее некоторое время, только не слишком успешно. И поэтому они относительно легко согласились отдать Кроку функции по распространению франшизы.

За каждым по-настоящему успешным предприятием стоит личность, целеустремленный человек, преданный собственным идеалам и готовый идти до конца. Когда такой человек является также умелым руководителем, компания достигает невероятных результатов. Конечно, обстоятельства тоже имеют некоторое значение, рынок имеет значение, но ни обстоятельства, ни рынок не способны создать шедевр бизнеса. За каждым шедевром стоит личность.

Создание групп – древнейшая профессия. История человечества создана множеством великих цивилизаций, но ни одна цивилизация не могла существовать без ее создателей – лидеров, правителей, царей. Сегодня, когда развитые страны идут по пути демократии, создается впечатление, что группа людей сама по себе может создать нечто действительно стоящее. Но более глубокий взгляд говорит, что ни одна группа не добивается значительного успеха, если этот успех настойчиво и целеустремленно не создает творец, создатель этой группы. Современное царство корпораций, брендов, органов корпоративного управления создает иллюзию существования некоего коллективного разума, но на самом деле за каждым грандиозным успехом стоит талантливый, преданный своим идеалам лидер. Человечество восхищается такими людьми и помнит их имена, но по какой-то странной причине люди стараются подражать лишь внешним проявлениям их успеха, в то же время игнорируя саму основу такого успеха.

Веды3 утверждают, что каждый человек находится на определенной ступени духовного развития и обладает присущими этой ступени чертами и способностями. Древние индийцы эти степени называли «варны». Согласно ведам человек из жизни в жизнь поднимается по этим ступеням, формируя и развивая в себе определенные качества личности. В ведах человека, находящегося на высшей ступени развития духовных качеств, называют «брахман» – это ученые, деятели культуры или религии. Следующая после брахманов ступень – «кшатрии». Это цари, полководцы, руководители. К этой варне относятся все те, кто посвящает жизнь служению группе. Затем следует «вайшьи» – торговцы и ремесленники, которые также могут создавать группы, но принципиально отличаются от кшатриев своими чертами. Основное отличие заключается в том, что кшатрии служат своей группе, и их основной целью является благо группы, а вайшье группа нужна исключительно для того, чтобы достигать личного обогащения. Не утверждаю, что эта классификация является научной, но мне она кажется вполне пригодной для того, чтобы оценить положение дел. Если вы внимательно понаблюдаете за разными компаниями, вы обнаружите, что в разных владельцах преобладают черты и устремления, присущие кшатриям или вайшьям.

Достижения группы зависят от того, кто стоит во главе. Если во главе стоит вайшья, такая группа не будет сильно преуспевать в развитии, если кшатрий – у группы гораздо больше шансов на успех. Говоря современным языком, можно утверждать, что группа, во главе которой стоит человек, не имеющий искреннего желания обеспечить ее процветание, не будет успешна.

В Шанхае я познакомился с создателем, владельцем и одновременно руководителем маркетингового агентства B&Y. Компания была создана в 1995 году, сегодня в ней работают около 25 сотрудников, они производят прекрасные рекламные телевизионные ролики, наружную рекламу, разрабатывают дизайн торговых центров. Доход компании составляет примерно 1,5 млн. долларов в год на протяжении последних нескольких лет. Конечно, меня заинтересовало несоответствие между высоким качеством продукта, высокими темпами развития экономики Китая и отсутствием роста компании. В общении с владельцем я выяснил, что его главный мотив при создании компании и его цель в управлении – обеспечить себе и своей семье высокое качество жизни. Этот человек – прекрасный пример успеха высококвалифицированного профессионала «вайшьи», который старается окружить себя помощниками просто для того, чтобы производить хороший продукт и получать доход. Но пока он не изменит свою точку зрения на бизнес, которым он занимается, эта компания не будет развиваться.

В 1995 году мы с друзьями создали компанию MacCenter, специализирующуюся на продаже и обслуживании компьютеров Apple. На протяжении нескольких лет я был председателем совета учредителей и генеральным директором. Компания была небольшой, но при этом достаточно профессиональной. Когда я оглядываюсь назад, то вижу, что основным мотивом создания компании было мое собственное желание иметь высокооплачиваемое рабочее место и заниматься любимым делом.

Как и многие другие, мы начинали с нуля: своими руками делали ремонт в офисе, добывали первое офисное оборудование, шли на авантюры, чтобы получить первые заказы. В первые месяцы работы соучредители подрабатывали в собственном офисе сторожами, так как не хватало денег на заработную плату обслуживающему персоналу. Мы по очереди ночевали в офисе, выступая в роли «профессиональных заложников», убирали, были водителями, курьерами и грузчиками.

Еще не став официальным дилером Apple Computer, мы умудрились купить партию компьютеров Macintosh у одного официального дилера и продали ее другому, при этом оплата шла из Швейцарии в Турцию за шоколадные конфеты «Хилал», а прибыль от этой сделки составила два компьютера, которые стали основой «капитала» компании. Нам удалось заполучить в клиенты несколько западных организаций, которые в этот момент открывали свои офисы в Украине, – Motorola, американский Корпус мира, USAID. Мы продавали компьютеры в офисы и издательства и в конце первого года работы вышли на первое место в Украине по продажам. Это был пик нашего успеха.

Конечно, мы смогли нанять достаточно персонала, появились постоянные клиенты и стабильный доход. Это было время, когда рынок неуклонно рос и возможности для развития были практически безграничны. Но в момент создания этой компании мои мотивы и мотивы партнеров полностью соответствовали побуждениям вайшьев, да мы и были настоящими вайшьями. Поэтому, достигнув некоторого успеха, компания остановилась в своем развитии. В то время я еще не осознавал, почему так происходит. Через три года деятельности я увидел, что нас обходят конкуренты и необходимо расширяться, но мои попытки перестроить компанию столкнулись с сопротивлением совладельцев, которые одновременно были ее ключевыми руководителями. Их все устраивало, а мне никак не удавалось донести до них свои идеи. Ведь ни владелец компании, ни я не понимали своих функций и инструментов.

Потерпев поражение в попытке изменить ситуацию в компании и не справившись с сопротивлением совладельцев, мне пришлось покинуть компанию. Я ушел из компании с гордо поднятой головой и словами: «Черта с два у меня когда-нибудь будут совладельцы». В тот момент я даже не осознавал, что моя собственная некомпетентность привела к таким последствиям. Можно сказать, что во мне проснулся кшатрий, которого потянуло на подвиги, но некомпетентность привела меня к поражению.

Общаясь с большим количеством владельцев компаний, я пришел к выводу, что только небольшая часть этих людей изначально являются кшатриями. Современная культура в лучшем случае нацелена на воспитание послушного и трудолюбивого исполнителя, чем на формирование лидера. Для лидера характерна фанатичная преданность своим целям и настойчивость в их достижении. Рэй Крок в своей книге «McDonald’s. Как создавалась империя»4 писал: «Пробивайся вперед: ничто на свете не заменит настойчивости. Ее не заменит талант – нет ничего обычнее талантливых неудачников. Ее не заменит гениальность – нереализованный гений уже стал притчей во языцех5. Ее не заменит хорошее образование – мир полон образованных изгоев. Всемогущи лишь настойчивость и упорство».

Но когда ребенок получает воспитание в «цивилизованном» обществе, первое, что от него требуют, – соблюдения установленных правил. Это делает его социально комфортным членом общества, но при этом, как правило, полностью подавляются основные качества лидера. Ребенок хочет играть, а его заставляют лечь спать; он собирается залезть на шкаф и прыгнуть на кровать, а заботливые родители дрессируют его в арифметике. Конечно, не следует позволять ребенку все, чего ему хочется, хотя бы по той причине, что он может причинить себе вред. Но не стоит также думать, что все установки, которые в процессе воспитания формирует его окружение, не хоронят его лидерские способности.

Моя дочь посещает детскую группу в музыкальной школе, и на одном из занятий я обратил внимание на девочку, которая вела себя, как робот, – она выполняла все, о чем просил воспитатель, не проявляя при этом никакой инициативы. Честно говоря, наблюдая за этим ребенком, я испытывал сострадание. Я понимал, что этот маленький человек в свои три года уже отказался от того, чтобы оказывать хоть какое-то влияние на окружающих. В конце занятия пришла ее мама, приятная во всех отношениях женщина, которая с удовольствием села рядом с дочерью и во время занятия пыталась оказать помощь воспитателю. Я был шокирован тем, как эта женщина общалась с ребенком. Когда ее дочь во время игры уронила со стола кубик и робко потянулась, чтобы поднять его, мама, опередив ее движение, сказала: «Не поднимай, продолжай играть». Когда дочка, оставив кубики, потянулась к другой игре, мама мгновенно отреагировала: «Дорогая, собери кубики»! Когда девочка замешкалась в очередной момент, мама тут же дала новую команду: «Доченька, иди потанцуй с детками». Слава богу, что ей не приходит в голову командовать дыханием своей дочери. По-видимому, это единственная причина, по которой ее ребенок еще продолжает дышать. После того как я за этим понаблюдал, единственным желанием было попросить воспитателя, чтобы эту милую женщину никогда не подпускали к моей дочери и другим детям.

Удивительно, что люди, воспитанные в этом «цивилизованном» мире, все еще сохраняют стремление достичь чего-то. И, по-видимому, такое положение дел является причиной того, что большинство владельцев компаний в процессе развития своего бизнеса проходят эволюцию целей, начинают со стремления «просто дышать» – обеспечить себя и свою семью комфортными условиями жизни, а через некоторое время обнаруживают в себе стремление к большему. Лично я не являюсь исключением: начав бизнес с желания создать себе источник дохода и возможность профессиональной самореализации, через некоторое время я обнаружил, что хочу создать по-настоящему большую игру. Для того чтобы у человека возникло желание создать что-то по-настоящему стоящее, ему зачастую приходится для начала просто убедиться, что он на что-то годен. Если весь мир с момента твоего рождения пытается доказать, что ты можешь быть человеком, только следуя правилам и внешнему контролю, где источником контроля является кто-то другой, человеку требуется сначала обнаружить в себе способность добиваться чего-то стоящего самостоятельно и независимо.

Посмотрите на бизнесменов, которые пришли в мир бизнеса с университетской скамьи и быстро создали успешные компании. У них есть одна общая черта: они еще до начала работы в бизнесе получили опыт и уверенность в управлении группами. И это действительно настолько просто: человек начинает получать опыт в управлении в качестве старосты группы, руководителя стройотряда, секретаря комитета комсомола, и когда приходит в бизнес, он уже понимает самые простые и основополагающие правила игры. Он знает, что людям нужны цели, к которым можно стремиться, он знает, что действия людей нужно согласовывать, и еще он знает великий секрет: вы можете сказать человеку, что нужно сделать, и, если он согласен с общей целью группы, он будет пытаться это сделать.

В большинстве случаев нам приходится проходить трансформацию, основой которой является осознание собственной силы, собственных талантов и качеств. По сути, человек начинает испытывать желание стать сильнее других только тогда, когда чувствует себя достаточно сильным, когда осознает себя как личность и осознает свои таланты. Поэтому когда мы только начинаем делать бизнес, создавать команду единомышленников, мы еще полны сомнений в себе и в своих способностях. Чем большими становятся наши результаты, чем сильнее мы убеждаемся в собственных способностях, тем ярче проявляется желание сделать что-то для других людей. Поэтому, построив работающую компанию, заработав некоторое количество денег, создав небольшую команду, мы получаем подтверждение собственной силы, и появляется мотивация развиваться дальше. Так во владельце компании рождается кшатрий.

Вдохновляющим примером такой личности является Стив Джобс. Его окружение вопило о том, что он требовал от людей невозможного, что у него слишком высокие требования и его мечты технически нереально воплотить. Инженеры сходили с ума, когда при создании Macintosh LC он требовал втиснуть его в красивый и маленький по размерам корпус. Когда он придумал легендарный моноблок Macintosh Classic, ему говорили, что такие компьютеры никому не будут нужны. Он требовал, чтобы сотрудники работали по 80 часов в неделю, и любыми способами добивался, чтобы его идеи были реализованы. Он был настолько невыносим как руководитель, что акционеры компании просто избавились от него в 1985 году. В знак протеста Стив продал все принадлежавшие ему акции компании и занялся другими проектами. С этого началась череда стратегических ошибок компании, которая завершилась только в момент его возвращения в Apple в 1996 году.

Обязанности владельца компании. Глава 3. Основная цель и замысел (А. А. Высоцкий, 2018)

Глава 3. Основная цель и замысел

Вы знаете, что в менеджменте9 существует такое распространенное понятие, как миссия компании. Следует отметить, что это понятие применимо к любой группе людей и даже к отдельному человеку. В разных книгах по менеджменту даются несколько отличающиеся между собой определения понятия миссии. Наиболее точное понимание этого мне удалось получить, изучая работы Рона Хаббарда, в частности описанную в статье «Основные инструменты управления»10 административную шкалу группы. В этой статье он указывает, что для любой организованной деятельности должны быть определены понятия «основной цели» и «замысла». Давайте с этим разберемся, потому что возникает много путаницы, когда речь идет о целях.

Здесь речь пойдет о цели, но не о той цели, которая является чем-то «конкретным, измеримым, расположенным во времени, достижимым», или о чем-то подобном. Нет, речь идет об основной цели, которая является основой идеологии11 компании, о том, что дает смысл существования группе. Обычно ее включают в формулировку миссии компании. Недавно во время поездки в Новосибирск я задал владельцу строительной компании вопрос: «Какая основная цель вашей компании?» Он не задумываясь ответил: «Мы делаем так, чтобы жители нашего города восхищались и гордились современными зданиями Новосибирска». Его ответ меня удивил и восхитил, так как я привык к тому, что этот вопрос обычно приводит владельца компании в замешательство. Это может показаться пафосным или чем-то странным для бизнеса. Но если вы посмотрите на основную цель самых известных компаний (как правило, это часть формулировки миссии), вы обнаружите, что она направлена на создание пользы для большого количества людей.

Apple: «мы обеспечиваем, чтобы высокие технологии не были пугающими для специалистов не компьютерщиков».

Google: «сделать мировую информацию универсально доступной и полезной».

Microsoft: «…мы работаем для того, чтобы помочь людям и бизнесам по всему миру реализовать их полный потенциал».

McDonald’s: «…обеспечивать выдающееся качество, обслуживание, чистоту и ценность так, чтобы каждый клиент каждого ресторана улыбался».

Выглядит как-то странно… Зачем же тогда создавать бизнес, если он приносит пользу не создателю, а другим людям? Конечно, у каждого человека есть личные цели в жизни, что-то, чего он старается достичь. Это может быть творческое самовыражение, достижение личного комфорта, высокий уровень жизни для семьи. Неважно, какую роль в компании играет человек, это справедливо как для рядового менеджера, так и для владельца компании. Один мечтает о спортивном авто, другой – достичь профессионального признания и славы. Чем больше поражений потерпел человек в борьбе за достижение целей, тем, как правило, меньше сила его стремлений достичь целей и тем меньше его личные цели.

Когда владелец компании создает цель, которая не выходит за пределы области деятельности, а находится «внутри», компания не сможет расширяться и не сможет справляться с препятствиями. Это все равно что пытаться покорить горную вершину, имея целью поболтать с друзьями, или пытаться вести взвод в бой, имея целью улучшить согласованность действий. Звучит, конечно, глупо и таковым является. Это является причиной, по которой основная цель «стать №1 в области…» вдохновит только человека, который имеет проблемы с самоидентификацией, потому что ему жизненно необходимо чем-то отличаться и быть сотрудником компании №1 для него является решением проблемы. Достигнув этого, он сможет почувствовать себя кем-то стоящим. Но какое это имеет отношение к основной цели группы? Кроме того, такая цель будет скучна для тех, кто имеет высокую самооценку и стремится к большим достижениям. Это не означает, что «стать №1» – плохая цель. Просто она не может являться главной целью. Это – хорошая промежуточная цель в стремлении достичь чего-то большего. А вот это «что-то большее» и есть основная цель. Невозможно расширить территорию влияния, не вылезая из окопа, а занимаясь лишь наведением в нем идеального порядка и уюта. О промежуточных целях я расскажу в главе «Стратегическое управление».

Основная цель довольно проста, как проста сама истина. Дураки являются дураками только потому, что не могут воспринимать истину такой, как она есть. Поэтому для того, чтобы воспринять что-то близкое к истине, таким людям необходимо добавить какие-то сложности. Тогда можно будет смотреть на сложности, морщить лоб и рассуждать о них. Когда кто-то говорит, что его личная цель, например, «повысить способности людей», не слишком умные люди могут задать вопрос: «А зачем, в чем смысл этого»? Глупость этого вопроса заключается в том, что сама по себе основная цель и есть основа смысла. Нет никакого другого более глубокого смысла, кроме основной цели. Какой смысл покорять вершины, какой смысл побеждать в соревновании, кроме самого покорения вершины или победы?

Не ищите в основной цели какой-то более глубокий смысл, кроме намерения достичь самой этой цели. Корпорация Grundfos говорит об этом так: «Наша миссия и основа нашего существования – успешно проектировать, производить и продавать насосы и насосные установки высочайшего качества по всему миру, заботясь о повышении качества жизни и защите окружающей среды». Понимаете? Производя насосы, они стремятся к основной цели: «повышению качества жизни и защите окружающей среды». И это – чистая правда. Если водоснабжение и канализация в нашем доме работают отлично, качество нашей жизни действительно повышается. Почему цель именно такая? Просто потому, что эта идея пришла в голову человеку, создавшему эту компанию и обладающему властью, и нет никакой другой причины для этого. Почему цель компании Apple Inc. – сделать высокие компьютерные технологии доступными неспециалистам? Просто потому, что так решил Стив Джобс. Почему цель McDonald’s – сделать так, чтобы каждый клиент каждого ресторана улыбался? Так решил Рэй Крок. Конечно, эти основные цели необязательно являются уникальными, без упорной работы над их достижением они не будут залогом успеха компании. Но эти цели наполняют долгосрочным смыслом существование этих компаний, и, кроме того, они являются ответом на вопрос: что для нас есть добро и что есть зло?

Основная цель необязательно должна быть совершенно уникальной. Замысел обычно обладает гораздо большей индивидуальностью. В то время как Grundfos стремится улучшить качество жизни людей, к этой же цели стремятся тысячи других компаний и организаций. Сам по себе этот факт никак не ослабляет стремление сотрудников компании достичь цели. В то время как Visotsky Consulting помогает наводить порядок в бизнесе с помощью внедрения инструментов управления, стремясь улучшить культуру управления бизнесом и повысить его эффективность, тысячи других консалтинговых и тренинговых компаний также стремятся к подобным целям. Только замыслы у всех индивидуальны.

Вторая составляющая миссии – замысел компании. Очевидно, что у каждой сильной группы есть собственный индивидуальный способ действовать, определяющий всю деятельность. Так, для Apple замыслом является сосредоточить в одних руках разработку компьютеров и программного обеспечения, чтобы добиться идеальной совместимости одного с другим. В 1995 году, до возвращения Стива Джобса в компанию, Apple решил отступить от этого замысла и продал лицензию на выпуск совместимых с Apple компьютеров нескольким компаниям, наиболее известными из которых являлись Motorola и Power Computing. Последствия этого отступления от замысла обошлись компании дорого. Одним из первых действий после возвращения Стива в компанию была отмена практики лицензирования сторонних производителей. Если основная цель определяет широкомасштабное состояние дел, которого группа стремится достичь, то замысел определяет характерный, особенный способ действия, который группа стремится реализовать. Может быть, это звучит мудрено, но по сути все очень просто.

В приведенном выше примере формулировки миссии Grundfos первая часть «проектировать, производить и продавать насосы и насосные установки высочайшего качества по всему миру» является довольно точной формулировкой замысла. Кстати, у компании Apple есть еще один замысел, который всегда бережно хранил Стив, – ее изделия всегда содержат очень много эстетики, дизайн для Apple гораздо более важен, чем технологичность производства. Конечно, если компания будет преданной этому замыслу, она никогда не будет производить дешевые изделия, потому что дешевизна – результат технологичности и для ее достижения нужно поступаться внешним видом и удобством в использовании. Для компании McDonald’s важной частью замысла является чистота, ограниченный набор блюд и высокая скорость обслуживания. Формируя замысел, создатель компании предопределяет то, какой будет компания. Например, замысел Visotsky Consulting – предоставлять консалтинг владельцам компаний, проводя их за руку через все сложности внедрения инструментов управления. По сути, наш замысел воплощен в нашем главном продукте – Школе Владельцев Бизнеса. Больше мы ничем не занимаемся.

Концентрация на замысле очень важна, потому что, по сути, замысел – это дорога, которая ведет группу к основной цели. Если в небольшой компании слишком широкий замысел, она будет растрачивать свои ресурсы на что угодно. Если замысел очень узкий, она будет концентрировать свою энергию в направлении основной цели. Возьмите, например, производителя мебели, основной целью которого является «создание комфорта в жизни людей», а замыслом – «разрабатывать, производить и продавать современную, функциональную мебель, доступную широкому кругу потребителей». Это очень точный замысел. Очевидно, что такой производитель не будет создавать мебель класса люкс, не будет работать с натуральным деревом. Точный замысел предопределит, на каком рынке будет работать компания, кому и каким образом будет продавать свой продукт, какое будет использовать сырье и оборудование.

В 2003 году мы с партнером по бизнесу сформулировали один из замыслов компании «Герольдмастер»: «производить награды так, чтобы они полностью соответствовали творческому замыслу разработчика, отдавая приоритет не технологичности, а качеству». Возможно, это странный замысел для производственного предприятия, но он таким был изначально. Дело в том, что это предприятие началось с создания небольшого дизайнерского бюро, специализирующегося на разработке наград. У истоков его создания стояли два разработчика наград, у которых была прекрасная, но, как потом выяснилось, наивная идея. Они видели те награды, которые фактически достались Украине в наследство от СССР, и хотели разрабатывать более вдохновляющие. В основе деятельности лежала идея: «разрабатывать и размещать изготовление на уже существующих предприятиях», но под этой идеей лежал еще и замысел, о котором я писал выше. Когда были разработаны и изготовлены первые заказы – «Юбилейные медали корпорации Спецэкспорт», «Почетный работник налоговой службы», стало ясно, что существующие отечественные предприятия могут производить изделия только с тем уровнем качества, к которому они привыкли. На этих предприятиях царят идеи технологичности: как сделать быстрее и дешевле. То есть при таком подходе реализовать основной замысел невозможно. Это стало причиной, по которой дизайнерское бюро со временем превратилось в производственное предприятие с уникальным технологическим циклом производства моделей и штампов для изготовления наград. Уникальность заключается в том, что после того как клиент одобрил дизайн награды, прямо в компьютере моделируют все геометрически правильные элементы награды непосредственно на основе одобренного дизайна. Если в награде есть венки, изображения фигур, любые барельефы, их прототип руками лепит скульптор. Затем производится объемное сканирование, модель полностью завершается в компьютере, и специальное оборудование переводит компьютерную модель в металл. Насколько я знаю, по сей день это единственное предприятие, где существует настолько совершенная и быстрая технология изготовления оснастки. Создание такого процесса не было прихотью совладельцев, мы просто стремились реализовать основной замысел – сделать так, чтобы выпускаемые награды соответствовали дизайну. Это было просто, логично и, кстати, оказалось коммерчески успешным, потому что, несмотря на довольно высокие цены, клиенты возвращаются в компанию снова и снова. Ведь никто из конкурентов не в состоянии повторить этот уровень качества. А награды – это не то, на чем люди готовы экономить. При этом я не стану утверждать, что нет клиентов, для которых цена находится на первом месте. Просто они не клиенты «Герольд– мастера». Это не хорошо и не плохо, невозможно удовлетворить всех: и тех, кто хочет хорошо, и тех, кто хочет дешево. Для этого-то и нужны компании с разными замыслами. В конце концов, есть Mercedes и есть «Таврия». У этих предприятий разные замыслы и соответственно – разные клиенты.

Кстати, именно в момент создания нового бизнеса всегда формируется некий замысел, например: «будем ремонтировать бывшие в употреблении японские автомобили» или «производить кондитерские изделия с учетом вкусов местных потребителей». Это не самые сильные замыслы. Замысел тем сильнее, чем он индивидуальнее. Можно сказать, что в идеале в замысле должна содержаться некая уникальная «фишка», которая закладывает конкурентное преимущество.

Кстати, сохранять замысел так, чтобы компания от него не отклонялась, – та еще работенка. В компании Visotsky Consulting наши клиенты, консультанты, руководители компании каждый месяц продвигают какую-то новую идею деятельности. Однако наш замысел был сформулирован настолько узко совсем не случайно. До создания компании, которая сейчас активно растет, я занимался обычными консалтинговыми проектами – приходил в компании и работал по контракту с владельцем или руководителем. С парочкой помощников внедрял инструменты управления и уходил. Знаете, я обнаружил, что это – плохой способ, по двум причинам. Во-первых, в таких проектах не удается достаточно внимания уделить повышению компетентности владельца. А от его понимания механизмов управления на 100% зависит то, будут ли эти механизмы действительно применяться в компании. Во-вторых, когда консультант наводит порядок в компании клиента, он фактически частично забирает власть у руководителя, становится авторитетом для сотрудников, а это полностью противоречит идее, которая является целью нашей компании. Ведь мы хотим, чтобы владельцы становились сильнее. Поставить все с головы на ноги мне удалось, когда я придумал, как внедрять инструменты руками владельцев. Фактически это и является основой замысла нашей компании. Похоже, что мы единственные, кто не делает работу за владельцев, а помогает им управлять самим. Поэтому предложения о том, что нам нужно больше заниматься обучением персонала клиентов, вместо того чтобы заниматься непосредственно владельцами, идут вразрез с замыслом компании. Такие идеи не будут реализовываться. В то же время любые предложения, которые содействуют замыслу, помогают сделать владельцев более сильными, я буду рассматривать с интересом и если увижу, что они «в тему», обязательно буду использовать.

Примером компаний без замысла являлись многие отечественные компании 1990–2000 годов, их замыслом было «зарабатывать деньги», а это, по сути, просто отсутствие ясного замысла. Естественно, что такие компании хватались за каждую возможность заработать, плодили кучу направлений в деятельности. В отдаленных регионах сейчас есть компании, которые занимаются оптовой торговлей, розничными магазинами, ресторанами и многим другим. И сейчас, когда сильные узкоспециализированные компании добираются до этих регионов, они успешно выдавливают местных на различных рынках. Как с этим справляться? Конечно, нужно прежде всего осознать, что такая «многопрофильная» компания – это, по сути, совокупность групп, совокупность компаний, у каждой из которых должна быть своя основная цель и замысел. И управлять такими «направлениями» нужно как отдельными компаниями, чем они по сути и являются. Но об этом более подробно я планирую рассказать в следующей книге о структуре и функциях бизнеса.

Если вы прочтете миссии различных компаний, проанализируете их действия, вы обнаружите, что у каждой сильной компании есть какой-то очень характерный замысел, часто он содержит некое ноу-хау. Для Джона Рокфеллера таким замыслом стало объединение мелких нефтедобывающих и перерабатывающих компаний через приобретение их акций в обмен на акции объединяющей компании Standard Oil. Этот замысел позволил ему очень быстро взять под управление целую отрасль. Обратите внимание на то, что не бывает «абсолютных» решений, любой замысел в чем-то победный, в чем-то создает уязвимость. Так, например, отказ Стива Джобса продавать лицензии на операционную систему Apple привел к господству Microsoft на рынке операционных систем. С другой стороны, этот же замысел позволил создать самую удобную компьютерную платформу, работать на которой одно удовольствие. И обычно те, кто поработал на компьютерах Apple, не переходят на Windows, разве что под влиянием серьезных обстоятельств.

Когда мы формируем замыслы, конечно, стоит учитывать три обстоятельства. Первое: есть продукты (услуги и товары), за которые люди готовы платить, а есть такие, за которые платить не готовы. Например, что может быть важнее дошкольного воспитания детей? От того, как обращаются с ребенком в дошкольном возрасте, зависит, будет ли он проявлять творчество, захочет ли учиться и применять изученное, каковы будут его жизненные ценности. По сути, его будущее, а также будущее его окружения и всей человеческой цивилизации определяется именно в этот период. Не правда ли, это должно быть ценно? Но правда в том, что люди по какой-то странной причине считают, что «это может делать каждый», и не любят за это платить. Идея заплатить $1000 в месяц за садик для ребенка может показаться дикой даже для родителя, который ездит на автомобиле стоимостью $80 000! Ничего логичного в таком отношении нет, железяка через пять лет не будет стоить даже половины этих денег и, в конце концов, рассыплется совсем. Но попробуйте открыть детский сад, где детьми будут заниматься любящие детей и квалифицированные педагоги, и назначить за это адекватную плату. Вы увидите, что такой замысел реализовать непросто. Кстати, новые компании с «необычными» замыслами часто терпят крах не из-за того, что в замысле не заложена польза для клиентов. Нет, они не могут выживать просто потому, что этот замысел слишком непонятен для большинства потенциальных клиентов, и потребуются огромные усилия, чтобы донести до них пользу. Маленькой компании сделать это непросто.

Второе обстоятельство: можно ли вообще сделать так, чтобы этот замысел породил масштабную деятельность? Например, у вас есть совершенно гениальный мастер, который умеет делать прекрасные кожаные переплеты12 для книг. Книга в красивом переплете может быть великолепным подарком для любителя чтения. Этот продукт может продаваться на всех континентах. Но есть вопрос: можно ли создать армию таких мастеров, можно ли обучить множество людей делать это с такой же степенью мастерства? Есть ли оборудование, которое позволяет делать это в достаточном количестве? Даже Рэю Кроку пришлось открыть «Академию гамбургеров», чтобы его франчайзи могли делать свою работу качественно. А ведь гамбургеры и картошка фри – еще не самый сложный продукт. Замысел компании IKEA становится хорошо понятным, если прочитать книгу о ее основателе Ингваре Кампраде «Сага об ИКЕА»13. Мне запомнился описанный в ней случай, когда Ингвар в одном из конкурентных магазинов нашел стакан, который пользовался большим спросом, и пришел к своему специалисту по закупкам с вопросом, можно ли получить такой стакан в несколько раз дешевле. Тот собрал данные и ответил, что можно получить гораздо дешевле, но продать нужно будет более миллиона таких стаканов. Ингвар с радостью согласился, и в результате этот стакан стал лидером продаж, а компания на этом прекрасно заработала.

Обычно мы называем успешным замыслом бизнеса такой, который позволит компании значительно расшириться. Расширение требует энергии – денег, а много этой энергии можно получить, только предоставляя клиентам большое количество продукта. По этой причине бизнесы, где ноу-хау «на кончиках пальцев» только небольшого количества людей, не становятся большими и богатыми. Например, я очень люблю консультировать владельцев компаний по вопросам стратегии, но я не знаю, как обучить других консультантов делать это с успехом. Поэтому и не могу «поставить на поток» такой продукт и не могу создать компанию, в замысле которой было бы предоставление клиентам такого вида консалтинга.

Третье обстоятельство в том, что замысел действительно должен давать преимущество в деятельности компании по сравнению с конкурентами. Например, замысел McDonald’s – в скорости обслуживания, поэтому даже при невысоком уровне цен их рестораны могут позволить себе здания и помещения в самых проходных местах14, очень качественное оборудование кухни и зала, и при этом они работают с высокой рентабельностью. Замысел Starbuсks в том, чтобы быть поставщиком кофе высочайшего качества, они начинали как компания по поставке кофе в различные кофейни и рестораны. Сейчас в сеть кофеен, работающих под их маркой, входит более 17 тыс. предприятий. Starbuсks удается сохранять этот замысел, в чем я лично убедился, побывав в их заведениях в разных странах мира. Не имея такого замысла, они не смогли бы сохранять качество продукта своей сети и не получили бы заслуженное признание клиентов.

Продукция Apple всегда отличалась надежностью работы и удобством благодаря их замыслу – самим разрабатывать и железо, и операционную систему. Больше никто во всем мире не имеет возможности создать аналогичный компьютерный продукт. Производители операционных систем вынуждены делать их универсальными, чтобы они подходили к различным компьютерам. Производители компьютеров вынуждены считаться с возможностями операционных систем другого производителя. И только Apple может себе позволить создавать революционные технологии такого качества и с такой скоростью. На быстро развивающемся рынке компьютеров это оказалось серьезным преимуществом.

Таким образом, успешный замысел должен учитывать и рыночную среду, и точку зрения потенциальных клиентов, и существующие технологии и ресурсы, и содержать идею, обеспечивающую преимущество. Но есть один еще более важный момент. Этот момент отражает основополагающую идею и индивидуальность своего создателя.

В современном обществе проявления индивидуальности на вес золота. Посмотрите, какие профессии являются самыми высокооплачиваемыми и притягивают внимание общественности? Это актеры, художники, писатели, ученые, спортсмены. Те, кто имеет достаточно смелости, чтобы проявлять индивидуальную точку зрения в своих продуктах, либо те, кто сделал продуктом самого себя. В рейтинге самых известных людей за 2010 год первые 10 мест занимают деятели искусства и спорта. Это люди, которые демонстрируют свои индивидуальные качества, таланты и характеры всему миру. В этом мире все, что, по мнению людей, встречается редко, становится по-настоящему дорогим. Почему гонорары гуру в области маркетинга Джека Траута достигают десятков тысяч долларов за день выступления? Вы же не думаете, что это связано с практической ценностью данных, которые можно получить на его семинарах? Гораздо больше данных можно получить, читая его замечательные книги о маркетинге и брендинге. Просто люди жаждут прикоснуться к священному и непостижимому человеку, который осмелился выражать собственную точку зрения в то время, когда большинство людей на этой планете отрицают саму возможность иметь собственную точку зрения. Они отрицают это, с одной стороны, и они же восхищаются этим – с другой. Несложно понять, что магически притягательное качество, которое называют харизмой15, не что иное, как смелость выражать собственную точку зрения. И притягательность харизмы не в том, что люди обязательно соглашаются с этой точкой зрения. Смелость иметь и демонстрировать личную точку зрения всегда привлекает внимание людей.

А если говорить о лидерстве, то основа лидерства очень проста. Лидер – это человек, который нашел в себе смелость и достаточно настойчивости, чтобы сформировать основную цель и замысел группы. Вот так просто: смелость и настойчивость. Обратите внимание, про ум я ничего не сказал. Ум – это желательно, но не обязательно. Не верите? Послушайте разных политических лидеров, за которыми идут миллионы, и вы со мной согласитесь.

Когда мы после школы выходили играть во двор и слонялись из угла в угол, маясь от безделья, обязательно находился кто-то, кто говорил: «А давайте устроим костер», или «Давайте пойдем трясти майских жуков», или еще что-то в том же духе. И если ему удавалось продвинуть эту идею, в тот момент он становился лидером, появлялась осмысленная (как нам тогда казалось) деятельность, и начиналась игра. И любая игра была лучше, чем отсутствие игры, и любой лидер был лучше отсутствия лидера.

С позиции жизненного опыта можно рассуждать о созидательности целей, но это не интересует мальчишек, бесцельно слоняющихся по двору. Массовая культура предлагает людям очень скучные игры: обернуть свое тело кусочком материи с модным клеймом, приобрести блестящую тележку для быстрого перемещения тела, построить домик с толстыми стенами. Но самые способные люди, даже если они сами не могут создать мечту о чем-то по-настоящему большом, все равно откликаются, если им предлагают игру, которая выходит за рамки обычной рутинной жизни. Когда вы даете своей компании большую цель и привлекательный замысел, это вдохновляет тех, кто еще не утратил вкус жизни.

Первая функция владельца – дать компании вдохновляющую основную цель и определить замысел. Независимо от того, начали ли вы свой путь как вайшья или относитесь к той редкой породе людей, в которых цивилизованный мир не смог убить кшатрия, – это первое, что вам нужно сделать.

Александр Высоцкий: как привести компанию к успеху

Роль партнёрства в развитии бизнеса

Александр ступил на путь предпринимательства в далёком 1994 году, открыв свою первую компанию «Мак-Центр» — дилер Apple. В тот момент стандартная маржа дилера этих компьютеров составляла 32%. Через 5 лет этот показатель опустился до 8%, и Александр решил прекратить бизнес. Александр ушёл из фирмы без какого-либо капитала и решил, что никогда больше у него не будет совладельцев.

Однако сейчас Александр считает, что иметь партнёров — большое счастье, это усиливает компанию. Когда вы объединяете таланты, они создают необычайную химию и фантастические продукты. Но у любой медали две стороны. Партнёрство может вознести вас на бизнес-олимп или уничтожить. И то, как будут развиваться события, напрямую связано с обязанностями собственника бизнеса.

Чтобы узнать, есть ли у вас с партнёром будущее, нужно без долгих раздумий назвать того, кто в вашем бизнесе главный. Если вы назовёте одно имя — шансы есть.

Есть мнение, что для достижения высоких результатов, нужно очень много работать. Это неправда. Вокруг огромное количество людей, которые работают с утра до ночи, но успех к ним никогда не придёт. Вы можете подметать двор пока не сотрёте в пыль черенок метлы, но вряд ли вам удастся заработать на яхту. В чём же здесь ошибка?

Люди считают, что главное — тяжело трудиться. На самом деле нужно выбрать правильную роль, а потом уже прикладывать максимальные усилия в этом направлении.

Роль владельца бизнеса

Большинство людей не понимает, какова роль владельца бизнеса. А без этого понимания невозможно достичь успеха. У предпринимателей совершенно особенная роль — они форварды этого мира. Они не просто создают то, что люди потребляют сегодня. Предприниматели создают то, что люди будут потреблять через десятки лет, они создают будущее.

Любой бизнес — колоссально важный социальный проект. Предприниматель не должен разделять бизнес и социальную жизнь. Тогда его успех будет важен не только для него самого, но и для всего общества. От предпринимателей зависит выживание мира.

Если вы хотите встать в ряды тех, кто строит будущее и вам интересна сфера онлайн-образования, регистрируйтесь на наш бесплатный мастер-класс «Как открыть свою онлайн-школу, продюсировать себя или своего эксперта».

Обязанности владельца бизнеса

Любой бизнес проходит несколько этапов развития с точки зрения человеческих взаимоотношений, менеджмента. Рассмотрим каждый из них.

В самом начале владелец любого бизнеса работает один с небольшим количеством подчинённых. Как правило, это сотрудники без определённых обязанностей, которые просто выполняют поручения руководителя. На этом этапе никогда не возникает проблем с менеджментом.

На втором этапе владелец бизнеса — единственный руководитель, и все находятся у него в подчинении. Здесь все сотрудники имеют конкретную специализацию — продавец, рекламщик, копирайтер. У руководителя есть понимание бизнес-процесса, которое позволяет ему легко управлять людьми, и здравый смысл и доброе отношение к людям. На этом этапе проблем с менеджментом тоже практически не бывает.

К сожалению, более 80% бизнесов зависают на этом уровне. Такой бизнес невозможно капитализировать, продать. Чаще всего количество подчинённых достигает 10–15 человек, с бо́льшим количеством руководитель не справляется.

На третьем этапе владелец бизнеса — главный руководитель, у которого в подчинении находятся остальные руководители. В основном владелец занят в оперативном управлении. Когда фирма дорастает до определённого количества сотрудников, естественным желанием становится найти менеджера, который будет руководить более мелкими специалистами. Это очень ответственный этап, потому что именно здесь всё может полететь в пропасть. А если не в пропасть, то обратно на второй этап.

Если не разобраться, в чём причина, можно попасть в цикл — заработали немного денег, наняли менеджеров, прогорели, вернулись на второй этап, снова заработали немного денег, наняли менеджеров и так по кругу.

Почему так происходит? На втором этапе вы успешны, потому что знаете, как ваши подчинённые должны делать работу. На третьем этапе, когда вы нанимаете менеджеров, чья функция — управлять, вам не хватает знания того, как именно они должны это делать.

Вам необходимо идеально знать технологию управления. Вы должны дать своим менеджерам структуру, систему, инструменты управления.

Когда человек планирует создать бизнес, он думает о том, как его товар будет радовать клиента, как он будет его продвигать. Но он совсем не думает о необходимости выстроить систему управления сотрудниками. А именно эти скучные дела на начальном этапе — основная работа предпринимателя. Только выстроив систему управления, в которой менеджеры начнут справляться со своей работой, вы сможете достичь следующего уровня, когда у вас появится возможность заниматься настоящей работой владельца бизнеса.

На четвёртом этапе в компании сформирована команда топ-менеджеров и руководителей среднего уровня. Владелец больше не участвует в оперативном управлении, он занимается развитием бизнеса.

Функции владельца бизнеса

  1. Создание идеологии и мотивация. Это цели, замыслы, оргполитики, продвижение идеологии. Идеология очень важна, потому что каждый день в бизнесе вы принимаете сложные решения. Многие из этих решений достаточно неоднозначны. В таких ситуациях нужно знать, чем руководствоваться, должны быть определены критерии добра и зла.

Необходимо сделать так, чтобы идеология работала, чтобы компания следовала её принципам.

Идеология — это не просто красивый бантик на стене. Это один из мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго хотят с вами работать.

Идеология важна ещё и потому, что в любом бизнесе вы будете иметь дело с людьми. Речь о ваших сотрудниках. Для работы у каждого из них могут быть свои побудительные мотивы:

  • Чувство долга. Для тех, кто работает из чувства долга, успех бизнеса — это дело чести. Им не важны деньги. Они могут работать даже бесплатно, если ваша идеология коррелирует с их ценностями. Как правило, такие сотрудники максимально эффективны.
  • Личные убеждения. В данном случае человек делает работу, потому что это соответствует его убеждениям. Например, он занимается интернет-продвижением, ему всё равно, в какой компании это делать, главное — сделать её хорошо. Такие сотрудники тоже достаточно эффективны, но при определённых обстоятельствах они могут уйти к вашим конкурентам.
  • Личная выгода. Как следует из названия, человек работает, потому что хочет что-то получить. Иногда такой мотив работает хорошо, иногда не очень. Такими людьми управлять сложнее.
  • Денежная мотивация. Такому человеку всё равно, что делать, ему нужны только деньги.

Считается, что мотивация — это внутреннее неизменное качество человека. На самом деле мотивация может изменяться не только в течение всей жизни, но и в какие-то короткие промежутки времени.

Например, человек посетил конференцию, вдохновился, его мотивация стала выше. Через несколько дней он пообщался со своим депрессивным другом — и делать больше ничего не хочется.

Чтобы поднять мотивацию, нужно вдохновлять людей, доносить до них цели и миссию компании. Лучше всего это получается у тех владельцев бизнеса, кто понимает, что формулировать и доносить — их основная функция, их зона ответственности, их работа.

  1. Стратегический маркетинг. Маркетинг — это создание, продвижение и предоставление ценностей покупателям с выгодой для организации.

Владелец должен выполнять эту функцию сам. Это он должен решать, каким будет его бренд — дерзким или классическим, кто его целевая аудитория, как будет строиться продвижение. Маркетологи должны реализовывать его идеи на практике. Если владелец не выполняет свою работу, её будут делать маркетологи, тем самым превращаясь в стратегов. Это может привести к абсолютно непредсказуемым результатам.

  1. Создание технологии производства продукта. Эта функция владельца бизнеса включает в себя создание или приобретение, развитие технологии, соответствие требованиям маркетинга, описание в любом пригодном для передачи виде, контроль за соблюдением технологии.

Вы не сможете масштабировать компанию, если у вас нет формализованной технологии.

  1. Построение организации. Это разработка и внедрение эффективной организационной системы, статистики и так далее. Можно сказать, что эта функция заключается в том, чтобы организовать работу «как часы» — определить, как ваши менеджеры будут руководить, получать отчёты, проводить совещания.
  2. Финансы и активы. Эта функция включает в себя разработку и внедрение правил обращения с деньгами, схемы работы, которые защищают ценные активы, сохраняют резервы, помогают снизить налоги и обеспечить безопасность денег.

Главное в области финансового управления — сделать так, чтобы ваши менеджеры боролись за повышение показателей, хорошие возвратные инвестиции.

Это важно, потому что напрямую связано с ответственностью. Как только вы перекладываете финансовую ответственность на плечи менеджеров, как только они начинают искать деньги на аренду, заработную плату, развитие, оплату счетов — мгновенно находятся пути повышения объёма производства и прибыли. Так происходит, потому что у людей кардинально меняется точка зрения на свою работу.

  1. Безопасность. Безопасность бизнеса — это юридические стандарты, лицензии и разрешения, связь с органами власти, физическая безопасность, защита от мошенничества, информационная безопасность. Очень важно заботиться о безопасности бизнеса — следить за лицензиями и регистрацией, продумывать финансово-хозяйственные схемы, формы договоров, тексты оферты.
  2. Управление совладельцами. Каждому владельцу бизнеса необходимо запомнить — не существует такого феномена, как равноправные партнёры. Управление совладельцами — важнейшая вещь. Она подразумевает под собой распределение обязанностей, планирование и координацию деятельности, усиление власти.

Хотите создать свою онлайн-школу, продюсировать себя или своего эксперта?

Регистрируйтесь прямо сейчас на бесплатный вебинар и получите PDF-план пошагового создания своей онлайн-школы.

Зарегистрироваться
Краткий список обязанностей руководителя | Александр Высоцкий

Отрывок из новой брошюры «Обязанности руководителя». Этот материал используется в процессе внедрения инструментов управления в программе «Школа Владельцев Бизнеса».  Продолжение брошюры.

Добиваться производства продуктов

Первая обязанность руководителя — добиваться чтобы сотрудники производили свои продукты. Как только руководитель начинает делать работу за подчиненных, он попадает в Фазу 1 и должен действовать соответственно.

Поддерживать хорошее общение с подчиненными и руководством

Если руководитель поддерживает общение, он таким образом усиливает коммуникационную линию, которая позволяет в нужный момент донести сообщение. Это можно было бы сравнить с прокладкой телефонного провода, соединяющего два телефона. Чтобы иметь такую линию с подчиненными в “рабочем
состоянии”, необходимо регулярно общаться с ними, проявляя при этом доброжелательное отношение. Мы называем это “высоким уровнем АРО”.

Это не значит, что руководитель должен быть «хорошим парнем» для всех. И это не означает, что ему нужно делать уступки или снижать требования. Поддержание АРО начинается с регулярного общения, создания согласия в отношении действий, проявления расположения. Этому способствуют также хорошие манеры и проявление уважения к людям. Руководителя интересует, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения.

Отдавать распоряжения

Отдавать ясные распоряжения письменно, которые содежат достаточно полную информацию о том что, когда и кем должно быть выполнено. Проверять и требовать выполнения каждого отданного распоряжения. Если какое-то распоряжение утратило актуальность — руководитель должен быстро отменять его, но никогда не допускать неисполнения. Каждое распоряжение должно быть выполнено. Чем больше вовремя выполненных распоряжений, тем легче будет добиваться исполнения в будущем.

Любое отданное устно распоряжение обязательно должно быть продублировано письменно, это является гарантией того, что ни подчиненный, ни сам руководитель не забудет.

Повышать ответственность подчиненных

Если подчиненному поручена определенная область деятельности, необходимо добиваться, чтобы он старался сам находить в этой области верные решений. Если подчиненный приходит к руководителю с любым вопросом в отношении своей области деятельности, первое, что тот должен сделать руководитель — добиться, чтобы подчиненный предложил собственное решение. Никогда не принимайте от подчиненных проблемы или вопросы, если они не предлагают какое-то решение.

Конечно, эти решения не всегда будут оптимальными, и руководитель должен ошибочное решение отклонить и помочь сотруднику найти верное. Но первый вопрос, который должен задать руководитель, услышав о проблеме: “Какое решение ты сам предлагаешь?”

Если он действует таким образом, очень быстро уровень ответственности подчиненых начнет расти. Конечно, это справедливо и в отношениях с вышестоящим руководителем. На его рабочий стол нужно приносить предложения, а не проблемы.

Разрабатывать инструкции и политику

Если в какой-то области деятельности приходится неоднократно отдавать распоряжения или подчиненные совершают одни и те же ошибки, необходимо составлять письменные инструкции на этот счет. Обычно такие инструкции требуют одобрения вышестоящего руководителя. Например, подчиненные регулярно обращаются с вопросами о скидках или особых условиях для постоянных клиентов. В таком случае необходимо написать инструкцию, которая опишет, при каких условиях и какие точно скидки должны быть предоставлены. Наличие инструкции позволит снизить потери времени на решение подобных вопросов и повысит эффективность.

Хороший руководитель знает, что правильно составленные инструкции могут сделать за него большую часть работы. И конечно, если есть установленные правила, руководитель должен сам на 100% следовать этим правилам и требовать того же от каждого из подчиненных.

Организовывать

Даже находясь в Фазе 2 руководитель будет сталкиваться с моментами в своем подразделении, которые нужно организовать. В данном случае “организовать” — это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками.

Например, руководитель обнаружил, что в его отделе много не очень сложной работы по сортировке входящих документов, это отнимает у опытных и дорогих специалистов слишком много времени. Он описывает работу по сортировке входящих документов в виде инструкции, находит на эту работу человека, быстро ему растолковывает ему обязанности и добивается, чтобы тот смог их успешно выполнять. Одновременно он изменяет обязанности опытных специалистов, чтобы больше они эту работу не делали, и налаживает их взаимодействие с новым сотрудником. Таким образом он организовал работу подразделения по-новому, повысив эффективность.

Для того, чтобы успешно организовывать необходимо внимательно наблюдать, анализировать, разбираться в происходящем. И конечно организовывать очень сложно сделать без количественного измерения результатов, анализа загрузки сотрудников, без составления различных бланков, форм и инструкций,  и  обучения персонала.

Действия руководителя по организации включает также принятие решений о пригодности сотрудника к определенной работе, о найме или увольнении, о перераспределении нагрузки и функций в подразделении. Это не значит, что руководитель должен дублировать функции службы персонала, но он должен добиваться, чтобы эти функции выполнялись в полном объеме, а если такой службы нет, выполняет сам.

Планировать

Невозможно согласовать действия подчиненных, если нет точно плана с перечнем задач. Поэтому руководитель должен разрабатывать краткосрочные планы — на неделю, среднесрочные — на несколько недель и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения на год и более. Эти планы должны быть у него в наличии в виде документов, содержащих точные задачи. Эти планы — один из самых важных рабочих документов, используемых руководителем. Кстати, можно практически мгновенно определить, насколько руководитель профессионален, только лишь изучив этот набор планов и просмотрев отчеты об их выполнении.

Руководитель добивается, чтобы у каждого из подчиненных был план работ на неделю и при необходимости — на больший промежуток времени. План на неделю позволяет с помощью ежедневного контроля управлять деятельностью с минимальными затратами времени. Например, у продавца в магазине может быть только лишь план на неделю, а если подчиненный занимается разработкой рекламных материалов — у него должен быть план и на ближайшую неделю и на несколько недель, так как его производственные циклы имеют продолжительность в несколько недель. Не имея планов на несколько недель он просто не сможет спланировать свои задачи на ближайшую неделю.

Руководитель должен как минимум еженедельно подавать письменные отчеты о выполнении планов своему вышестоящему руководителю.

Координировать деятельность

Ежедневно и еженедельно руководитель должен проводить совещания, на которых он согласовывает планы подчиненных с общим планом работы подразделения. На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения. Результатом такой координации является слаженная эффективная работа подразделения.

Координации должны проводиться регулярно, в определенное время и это помогает ставить задачи и добиваться из выполнения. Кроме этого он согласовывает планы своего подразделения с другими на координации у вышестоящего руководителя.

Важная часть координации — оценка деятельности подчиненных. Нужно помнить, что поощрение успехов повышает результаты. Когда руководитель замечает достижения, дает им подтверждения и поощряет их, он таким образом вдохновляет сотрудников на будущие победы. Он также должен указывать на ошибки, чтобы было понятно, какой результат является приемлемым, а какой — нет. Важно только помнить, что уничижительная критика снижает желание людей действовать, поэтому оценивая негативные результаты необходимо обязательно указать, какой результат должен быть получен. Важно только при этом не забывать, что главный “капитал” руководителя — это желание его подчиненных делать работу, поэтому оценивая результаты это нужно делать так, чтобы это желание усиливалось.

Инспектировать

Информации, которую руководитель получает на совещаниях или в виде отчетов недостаточно для того, чтобы иметь полноценное представление о ходе дел. Необходимо иметь собственное представление о том, что происходит, для этого руководитель регулярно проводит инспекции, во время которых он наблюдает за тем, что происходит, чем заняты подчиненные, как выполняются установленные правила, как выглядит деятельность.

Во время инспекции он получает собственное представление об уровне загрузки подчиненных, выявляет проблемы и моменты деятельности, которые требуют его внимания.

Обучаться и  обучать подчиненных

Руководитель еженедельно должен тратить часть своего времени на повышение собственной компетентности, изучать технологию работы подразделения и повышать свои навыки руководителя. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных.

Для большинства руководителей необходимо проводить регулярное обучение подчиненных так как выходят новые правила и инструкции, необходимо передавать подчиненным успешный опыт.

Обязанности владельца компании. Глава 6. Мотивация (А. А. Высоцкий, 2018)

Глава 6. Мотивация

Вы, наверное, обращали внимание на то, что разные люди имеют совершенно разный уровень мотива к работе в компании. Одни с энтузиазмом берутся за работу, а других тяжело заставить работать даже под постоянным надзором руководителя. Одни действительно увлечены своей работой, а для других работа является суровой необходимостью. Все дело в мотивации. В современном обществе мотивацией называют и желание людей работать, и те действия, которые совершает руководитель, чтобы добиться результатов, и даже систему заработной платы. Изначально слово «мотивация» означает импульс, который есть у человека к какой-то деятельности, оно происходит от слова «мотив», что означает побудительную причину, повод к какому-то действию и, в свою очередь, происходит от латинского movēre – «двигать». Таким образом, мотивация – это то, что движет людьми в какой-то области деятельности.

Управляя компаниями, я видел, что есть люди, очень преданные делу, а есть «пассажиры», которые готовы ехать, пока их везут. С первыми иметь дело довольно легко, они преданы компании и в меру своей компетентности дают хорошие результаты. Проще говоря, это люди, на которых можно положиться. Когда возникает необходимость срочно решить какую-то проблему, вы звоните именно им, чтобы получить поддержку. Хорошую классификацию различных уровней побудительных мотивов16 дал Рон Хаббард, описав четыре основных уровня побудительных мотивов:

– чувство долга;

– личная убежденность;

– личная выгода;

– деньги.

На высшем уровне – «чувство долга» – находятся люди, для которых компания является важной частью их собственной жизни. Они преданы компании и ее интересам, они – это надежная опора для руководителя. Обычно рядом с вами есть некоторое количество таких людей, но редко встретишь компанию, в которой таких большинство.

«Личная убежденность» – это уровень людей, которые не являются патриотами компании, но они считают себя профессионалами и стараются делать работу, за которую взялись в соответствии с профессиональными стандартами. Например, это может быть бухгалтер, которому не так важно, чем занимается компания, но в силу собственных убеждений он считает необходимым хорошо отладить работу бухгалтерии.

Следующий уровень – «личная выгода». Это те люди, которые выполняют свою работу только по той причине, что хотят что-то получить в компании. Это могут быть разные вещи: начиная с нематериальных, таких как опыт, знания, связи, и заканчивая работой недалеко от дома и различными материальными благами, которые они получают на работе. Частенько они вам говорят, что готовы показывать фантастические результаты, если вы дадите им больше зарплаты и выгод, иногда это звучит очень убедительно. Но если вы так делали – знайте, что это не работает. Их уровень производства не растет пропорционально их аппетитам.

Последний уровень – «деньги» – встречается довольно редко, так как это – уровень человека, которому, строго говоря, даже неважно, чем он занимается, лишь бы получать больше денег. Хотя многие люди и говорят, что их интересуют только деньги, на самом деле это не так. Попробуйте предложить инженеру, который постоянно жалуется на нехватку денег, выполнять работу, где можно больше зарабатывать, например работу менеджера активных продаж. Как правило, он скажет вам, что хочет работать по специальности. А это означает, что его уровень – не деньги, а личная убежденность. На уровне «деньги» находятся обычно люди, у которых есть серьезные денежные проблемы, ради решения которых они готовы пойти на все. Таких встречается не так уж и много.

Следует отметить, что высшие уровни побудительных мотивов включают и более низкие. Так, человек на уровне «чувства долга» имеет и «личную убежденность», и «личную выгоду», и «деньги». То, что у него есть чувство долга, совершенно не означает, что он не будет интересоваться деньгами. Просто деньги для него не на первом месте. Когда он действует, он думает в первую очередь о компании, а уже потом о вознаграждении, которое получит. Поэтому не клеймите каждого, кто требует прибавки к заработной плате. Совсем не обязательно, что у него мотивация – «деньги». Для определения мотивации смотреть нужно не на то, требует человек денег или нет, а на то, что им движет, когда он делает свою работу.

Человек, который находится на уровне «личная убежденность», действует на основе собственных представлений о том, что правильно, а что нет. У него, конечно, тоже есть и «личная выгода», и «деньги», но у него нет «чувства долга». Поэтому, пока его принципы и представления соответствуют целям компании, с ним нет никаких проблем. Но если для достижения целей компании вам придется от него добиваться чего-то, что противоречит его собственным представлениям о правильном и неправильном, вы будете иметь проблемы в управлении этим человеком.

Например, вы наняли главного бухгалтера, который находится на уровне «личная убежденность», и его убежденность состоит в том, что в бухгалтерии должен быть идеальный порядок. У него есть личное представление о том, что такое «порядок», и вы радуетесь удачной находке в лице этого человека, так как ваше единственное представление, какой должна быть работа бухгалтерии, сводится к тому, чтобы просто не было проблем с налоговой. Проходит время, ваша компания становится все более организованной, и вы начинаете замечать, что бухгалтерия тормозит процессы в компании. Например, слишком долго выписывает документы и отражает в учете хозяйственные операции. Вы решаете изменить процессы в бухгалтерии и внезапно обнаруживаете, что ваш главный бухгалтер, который раньше вас полностью поддерживал и устраивал вас как профессионал, вдруг начинает бороться с вашими идеями, тем самым создавая проблемы. Причина проста – он находится на уровне «личная убежденность» и, по сути, не мотивирован работать за интересы компании. Он стоит за свои принципы.

Посредине этой шкалы, между личной убежденностью и личной выгодой, можно провести условную черту. Выше этой черты находятся люди, которые стараются делать свою работу хорошо просто по собственному желанию. Они наиболее преданы делу. Ниже – те, кто, получив работу, думает не о том, как ее сделать, а о том, нужно ли ее вообще делать для того, чтобы получить желаемое. Первыми управлять довольно легко, так как они ориентированы на выполнение работы; вторыми – тяжело, так как имеешь дело с постоянными расчетами собственной выгоды. Даже если говорить о заработной плате, здесь требуются разные подходы: для людей с высокой мотивацией подходит любая справедливая система оплаты труда, так как они работают, не думая о деньгах. Для людей с низкой мотивацией система оплаты труда должна быть такой, чтобы поощрять каждое верное действие и наказывать каждое неверное.

Интересно, что каждый человек имеет разную мотивацию по отношению к различным областям жизни. Так, например, немало людей, которые находятся на уровне «чувства долга» по отношению к своей семье и на уровне «личной выгоды» по отношению к работе. Принимаете такого на работу и думаете: если он так гордится своими детьми и заботится о своей семье, он наверняка будет хорошим работником! А на самом деле нет никакой связи между этими двумя вещами. Лично я встречал немало преданных своей семье папаш, которых палкой не заставишь работать. Это становится очевидным, когда понимаешь, от чего зависит уровень побудительного мотива у разных людей.

Возьмем такую большую группу, как страна. Если проследить, как менялся средний уровень мотивации советских людей в истории страны, можно обнаружить, что самый большой подъем мотивации был во время войны и в послевоенные годы. Статистика утверждает, что во время войны солдаты практически не болели обычными болезнями, хотя условия их существования были ужасными. Самый высокий уровень патриотизма был во время и после войны. А самый низкий уровень – сразу после распада СССР. Причина этого в самой природе мотивации. Если человек принимает цели группы как свои собственные, он находится на уровне «чувство долга». Во время и в послевоенные годы цели страны были очень понятны и близки большому количеству людей. Благодаря наличию явной угрозы и умелой пропаганде17 почти каждый осознавал, что цель есть и она проста – победить врага, а после войны – восстановить хозяйство. После распада СССР в один миг были разрушены цели, на которые партия с помощью пропаганды направляла народ в течение длительного времени. Старые цели были разрушены, а новые еще не были созданы. Это стало причиной самой низкой мотивации за всю советскую историю: страну фактически начали «разносить на куски». Только не подумайте, что я симпатизирую коммунистам! Нет, но инструменты управления, и в первую очередь постановка целей, умелые и настойчивые действия по пропаганде этих целей заслуживают высокой оценки. В советские времена пропаганда целей так глубоко проникла во все процессы общества, что даже диплом о высшем образовании невозможно было защитить, не рассказав о роли очередного съезда партии в производстве втулок и шестеренок.

Возможно, это является самым большим «секретом» лидерства: для создания и поддержания высокой мотивации необходимо, чтобы люди разделяли цели группы. Если лидер достаточно умелый в том, чтобы формулировать и продвигать цели, он будет окружен людьми с высокой мотивацией. И важным инструментом для создания высокой мотивации является пропаганда этих целей. В самых высокомотивированных группах пропаганде уделяется очень большое значение. Пропаганда – это действия с целью донести до группы людей какие-либо идеи, чтобы сформировать определенную точку зрения.

Если вы понаблюдаете, то обнаружите, что есть компании, где люди работают с большим энтузиазмом, а есть компании, в которых все сотрудники на уровне не выше «личной выгоды». А наиболее распространенное положение дел – это компания, в которой есть небольшая группа людей с высокой мотивацией и «все остальные»…

Кстати, как правило, эта небольшая группа состоит из тех, кто давно работает бок о бок с лидером. Возможно, это даже те люди, которые работают с первых дней существования компании, а новые сотрудники такой мотивации еще не имеют. Причина в том, что в момент создания компании владелец привлекал людей целями и замыслом, своим видением будущего. У него еще не было материальных возможностей, и он интуитивно использовал самый мощный инструмент – цели. Прошло время, компания научилась производить продукт и зарабатывать, и на смену продвижению целей пришли «твердые» стимулы – заработная плата, стабильность, возможности карьерного роста. А самый главный инструмент для формирования мотивации был заброшен и забыт. Кроме того, компания стала относительно большой, и личное общение с основателем компании доступно только тем, кто находится непосредственно в его ближайшем окружении. Важно понимать, что продвижение целей и идеалов компании должно происходить постоянно, с момента создания компании. Если бы с ростом компании владелец продолжал продвигать цели и замыслы компании, донося их до каждого сотрудника, количество людей с высокой мотивацией увеличивалось бы по мере развития самой компании.

Когда мы нанимаем людей в компании, главное, что мы стараемся приобрести, – это их творческую энергию, а не просто мускульную силу. А для того, чтобы это происходило, необходимо поднимать их по уровню мотивации. Очевидно, что обычно новый сотрудник приходит работать в компанию, находясь на уровне «личная убежденность» или «личная выгода». Для того чтобы он поднялся до «чувства долга», необходимо, чтобы лидер выполнял свою миссию – вдохновлял работника целями группы.

В современном обществе распространена идея о том, что для формирования мотивации необходимо продвигать людям те цели, которые им понятны и близки. Если человек хочет построить дом или купить машину, нужно показать ему, как цели компании связаны с его личными целями. Это пошлая и совершенно не работающая идея. Такие идеи распространяют люди, которые считают единственным способом выживания приспособление. Но сильные группы не приспосабливаются, сильные лидеры не приспосабливаются – они изменяют окружение под свои цели. К кому приспосабливался Стив Джобс, когда привлекал в свою команду лучших из лучших компьютерщиков? Нет, он просто продвигал лучшим из лучших цели Apple, возможность создать выдающиеся продукты, работу в среде талантливейших людей. Поэтому к нему присоединялись лучшие инженеры и программисты. Несмотря на его несносный характер, они готовы были работать по 80 часов в неделю, чтобы создать выдающиеся продукты. Пытаясь приспособиться к личным целям человека, лидер не может поднять его мотивацию.

В то же время некоторые люди быстро вдохновляются целями группы, а другие с уровня «личная выгода» не поднимаются никогда. На одном из семинаров по созданию мотивации я услышал такую идею: топ-менеджеры обычно имеют высокую мотивацию; средний уровень руководителей – среднюю; а рядовые сотрудники – соответственно низкую мотивацию. Это дикая идея! Я видел множество рядовых сотрудников, которые находились на уровне «чувство долга», и топ-менеджеров, которые были не выше «личной выгоды». Слушая докладчика, я вспоминал своих родителей, в прошлом высококвалифицированных рабочих. Когда они были молоды и собирались с друзьями на вечеринки, я, мальчишка, с удовольствием слушал, о чем говорят за столом взрослые. Удивительно, что, как правило, в середине застолья они с бытовых тем переходили на производственные. Они действительно любили свою работу и гордились ею. Не знаю, был ли их уровень побудительного мотива «чувство долга», но как минимум это была настоящая «личная убежденность». Вы, наверное, слышали, что на Западе распространена почасовая оплата труда. Однажды я столкнулся с феноменальным для меня, как владельца производственной компании, человеком. Это был электрик из Великобритании, он работал на небольшом частном аэродроме. Когда на аэродроме необходимо было выполнить какие-то ремонтные или профилактические работы, его вызывали. Он отмечал на проходной время начала работы, а когда уходил, отмечал время окончания. Ему, как высококвалифицированному электрику с лицензией, платили за час работы хорошую сумму. В конце недели он самостоятельно подсчитывал количество отработанных часов (работал он неполный день) и отправлял отчет в контору аэродрома, а они оплачивали ему отработанные часы. Услышав об этом, я представил, как будет вести себя электрик на моем предприятии, если я попробую применить подобную систему оплаты труда. Наверное, он запасался бы едой на целую неделю и приходил бы в понедельник утром, а уходил в пятницу… Страшно представить! Почему это работает по отношению к английскому электрику и не работает по отношению к нашему? Конечно, дело в уровне побудительного мотива, у этого англичанина была «личная убежденность», а у нас в стране электриков с таким уровнем мотивации найти не так уж и просто. Нет никакой связи между тем, на каком уровне иерархии человек находится в организации, и его уровнем мотивации. Мои наблюдения говорят, что скорость, с которой человек принимает цели группы, зависит не от его образования или положения в обществе, а от его отношения к своим собственным целям.

Если вы посмотрите на обычных людей, которые вас окружают, и попробуете в личной беседе задавать им вопросы о том, каковы их личные цели, чего они хотят достичь в жизни, вам откроется ужасная картина. Большинство из них не имеет собственных целей, они давно уже утратили мечты и стремления. Согласитесь, это дико, когда человек лет примерно сорока не может ответить на вопрос о том, чего он хочет достичь в жизни. Кстати, большинство из них вообще не захотят с вами говорить об этом, они будут испытывать дискомфорт от общения на тему личных целей. Знаете, почему? В глубине души каждый из них понимает, что отсутствие личных целей делает жизнь бессмысленной. Когда вы задаете им вопрос о личных целях, они мельком бросают взгляд в эту область и видят пугающую пропасть… Поэтому они предпочтут говорить с вами о чем угодно, о любой ерунде – о спорте, политике, погоде, – но только не о своих целях. Это слишком страшно и болезненно.

Конец ознакомительного фрагмента.

задач и обязанностей владельца малого бизнеса | Малый бизнес

Ivy Liu Обновлено 06 марта 2019 г.

Как владелец малого бизнеса, вы можете жить свободно и гибко, не предлагая сотруднику. Однако, будучи владельцем малого бизнеса, он также несет большую ответственность и выполняет много других задач. Большинство малых предприятий имеют ограниченные ресурсы при запуске, что означает, что, как владелец, у вас есть много шляп, которые нужно надеть, в зависимости от характера вашего бизнеса.

Планирование и стратегия

Во-первых, владелец малого бизнеса должен быть главным стратегом и планировщиком. Чтобы понять новый бизнес, а также необходимые ресурсы и стратегии, имеет смысл начать с бизнес-плана и маркетингового плана. Вам нужно будет провести исследование, планирование и написание, чтобы разработать план и ожидать пересмотра и изменения его по мере необходимости.

Финансы и учет

Большинству малых предприятий необходим стартовый капитал для создания и развития своих продуктов и услуг.В зависимости от бизнеса некоторые владельцы могут начать и начать с меньшего бюджета. Другие предприятия требуют кредит малого бизнеса для финансирования расходов на торговые площади, офисное оборудование и наем работников. Вам также необходимо настроить и поддерживать счета в коммерческих банках, обработку платежей, кредиторскую задолженность и дебиторскую задолженность, а также налоги.

Соответствие и юридические обязанности

Владельцы малого бизнеса должны соблюдать федеральные законы и законы штата о лицензировании бизнеса. От создания компании с ограниченной ответственностью до создания юридических договоров, они должны знать основы права и иметь доступ к адвокату, если возникнут юридические проблемы с клиентами или сотрудниками.Возможно, вам придется написать, рассмотреть и подписать юридические контракты и договоры купли-продажи. Когда возникают юридические проблемы, вам нужно проконсультироваться с юристом.

Маркетинг и продажи

Независимо от того, насколько хорош ваш продукт или услуга, вам нужны маркетинг и продажи для ведения бизнеса. Стратегии и реализации маркетинга и продаж сильно различаются в зависимости от бизнеса и могут включать такие тактики, как реклама в печатных изданиях, связи с общественностью, онлайн-маркетинг, создание сетей, холодные звонки и заказанные продавцы.

Обязанности по обслуживанию клиентов

В начале многие владельцы малого бизнеса несут ответственность за выполнение всех или большинства обязанностей по обслуживанию клиентов. К ним относятся телефонные звонки, сообщения электронной почты и последующие действия, связанные с доставкой продукции и вопросами качества. По мере роста бизнеса имеет смысл автоматизировать и нанимать сотрудников по обслуживанию клиентов, когда это возможно, для масштабирования операций и роста.

Сотрудники и человеческие ресурсы

По мере роста малого бизнеса его потребности в найме для размещения большего количества заказов и более быстрого роста.Владелец должен определить потребности в людских ресурсах, написать должностные инструкции, проверить и опросить кандидатов, обучать, управлять и оплачивать сотрудников. Для некоторых предприятий имеет смысл нанять специального менеджера по персоналу, который будет заниматься проверкой, наймом, обучением и связанными с сотрудниками процессами.

У владельца малого бизнеса много широких и разнообразных задач и обязанностей, которые необходимы для начала и управления успешным бизнесом. В зависимости от типа бизнеса и стадии, на которой он находится, роли и обязанности меняются, и владелец должен постоянно адаптироваться к процветанию.

Каковы роли, обязанности и описание владельца продукта?

Владелец продукта является неотъемлемой частью команды разработчиков продукта или команды Scrum. Они несут ответственность за надзор за незавершенным производством, следя за тем, чтобы оно соответствовало приоритетам и соответствовало видению продукта. Владелец продукта представляет компанию или пользователя и отвечает за сотрудничество с потребителем, чтобы определить, какие функции будут присутствовать в выпуске продукта.

Что делают владельцы продукта?

С тех пор, как я начал работать с Agile, мне довелось поработать с несколькими владельцами продукта, и, заметьте, эта роль действительно важна, поскольку она сотрудничает как с командой разработчиков, так и с заинтересованными сторонами. Владелец продукта работает с заинтересованными сторонами, чтобы получить правильные требования, чтобы помочь пользователям разработать требования, которые они могут не увидеть или не понять на данном этапе. Это не только улучшает отношения с нашими клиентами, но и помогает укрепить доверие.А с другой стороны, владелец продукта помогает отделу доставки / команде разработчиков понять видение и требования. Следовательно, эта роль похожа на мост между двумя концами, который эффективно прокладывает путь для плавного общения.

Роли и обязанности владельца продукта

По словам Романа Пихлера, ведущего эксперта Agile и автора книги «Как вести в управлении продуктом», конечная ответственность владельца продукта заключается в том, чтобы гарантировать, что продукт создает ценность для своих клиентов и пользователей, а также для компании.Думайте о владельце продукта как о человеке, который отстаивает продукт, который способствует принятию решений о продукте и кто имеет окончательное мнение о продукте. Он также говорит. «Это включает в себя, если и как обратная связь действует, и какие функции выпущены».

Роли и обязанности Владельца продукта включают в себя уверенность в том, что они понимают суть продукта, а также способ облегчения совместной работы на 360-градусном уровне, являясь одновременно связующим звеном и лицом пользователя.

Давайте рассмотрим основные обязанностей , которые требуются для этой роли:

Responsibilities of Product Owner


1.Определение видения

Ответственность за создание видения лежит на владельце продукта, чтобы команда разработчиков четко представляла ожидаемый результат для пользователя. Это владелец продукта, который взаимодействует с пользователями и сотрудничает с ними, чтобы понять их требования, чтобы эффективно обмениваться информацией с командой. Кроме того, не менее важно донести до заинтересованных сторон видение и цели, чтобы у них было четкое понимание результата. Чтобы убедиться, что каждый элемент цели соответствует бизнес-целям, владелец продукта должен создать дорожную карту продукта, которая представляет собой высокоуровневую тактическую графическую сводку, которая формирует видение и направление для продукта.

2. Управление резервом продукта

Главной обязанностью владельца продукта является управление резервом продукта. Сегодняшний рынок действительно динамичен, и каждый покупатель хочет быть в курсе последних тенденций в отрасли. Даже элементы в портфеле продуктов могут потребовать некоторого движения из-за изменения приоритетов. Владелец продукта несет ответственность за создание стека элементов в очереди и расстановку приоритетов в соответствии с бизнес-целями и глобальным подходом.Журнал ожидания продукта представляет собой динамический список элементов, и, как мы его называем, гибким способом, это «живой документ», который должен часто обновляться в зависимости от изменяющихся требований проекта вплоть до разработки.

3. Расстановка приоритетов потребностей

Владелец продукта должен иметь возможность определить приоритет элементов, оставшихся в портфеле, чтобы обеспечить максимальный результат. Владелец продукта должен заказывать товары из журнала ожидания продукта, чтобы наилучшим образом достичь поставленных целей и задач. Есть много инструментов, которые помогут Владельцам Продуктов сделать это.Владелец продукта должен упорядочить бэклог до совещания по планированию спринта. Это означает, что каждая пользовательская история должна быть упорядочена по относительной важности.

4. Наблюдение за этапами разработки

После того, как у нас есть базовые объекты — видение, отставание продукта и расстановка приоритетов, владелец продукта должен убедиться, что он / она участвует в общих этапах разработки продукта. Команде может понадобиться владелец продукта, чтобы получить ясность по нескольким запросам, или им может потребоваться продемонстрировать подтвержденный элемент.Владелец продукта будет участвовать в церемониях с командой, в некоторых церемониях эта роль может быть активной, такой как планирование или подготовка отставания, но может быть пассивной или неактивной, например, в ежедневной схватке.

5. Прогнозирование потребностей клиента

В сегодняшней конкурентной среде очень важно, чтобы кто-то, кто является владельцем продукта, понимал потребности клиента / клиента. Владелец продукта должен понимать рынок, конкуренцию и болевые точки пользователей.С помощью этой ценной информации владелец продукта может определить, какие функции должны быть реализованы и в каком порядке, с учетом времени и важности. Иногда владелец продукта может помочь клиентам в настройке и написании элементов, которые они хотят, но не могут понять. И здесь общение играет большую роль.

6. Действуя в качестве основного связующего звена

Как мы говорили об этом в начале нашего обсуждения, роль владельца продукта заключается в том, чтобы выступать в качестве основного связующего звена между командами и клиентами.Человек в этой роли должен убедиться, что поток информации быстр и ясен, чтобы не было неправильного толкования. Владелец продукта должен убедиться в том, что цель и видение правильно согласованы с рабочими элементами в журнале работы продукта. Владелец продукта также выступает в качестве связующего звена для заинтересованных сторон и конечных пользователей, определяя, соответствует ли каждая история их общим ожиданиям.

7. Оценка прогресса продукта на каждой итерации

Владелец продукта следит за тем, как команда разработчиков работает над приоритетами, и отслеживает прогресс элементов в течение спринта.Работа, которая либо не завершена, либо не выполнена, должна быть переориентирована или упорядочена. Владелец продукта следит за тем, чтобы разработка дала ожидаемые результаты из историй, над которыми он работал, и принимает ее.

8. Участие в ежедневных встречах Scrums, Планировании Спринта, а также Обзорах и Ретроспективах Sprint

Церемонии Scrum дают Владельцу продукта возможность осмотреть и приспособиться. И в результате присутствие на этих церемониях идентично успеху. Владельцу продукта важно присоединиться к собраниям Scrum, поскольку он не только держит команду разработчиков в курсе приоритетов, но и помогает владельцу продукта понять точку зрения команды, если есть какие-либо препятствия.

9. Прекращение спринта, если определено, что требуется радикальное изменение направления.

Если цель спринта не имеет смысла (не принесет пользы для бизнеса) из-за экстремальных изменений, владелец продукта может прекратить спринт. Прекращение работы чаще всего является результатом интенсивного изменения бизнес-приоритетов: что-то, что ранее считалось важным, больше не нужно, или что-то еще более важное изучается.

Как стать владельцем продукта?

Чтобы стать владельцем продукта, требуется глубокое понимание продукта, а также аналитические и стратегические навыки.Человек, который хочет глубоко погрузиться и стать хорошим владельцем продукта, должен понимать рынок и заинтересованные стороны. Он / она должен уметь создавать видение и знать, когда нужно манипулировать с элементами в списке продуктов, чтобы корзина всегда была в приоритете.

Вы можете выбрать несколько хороших программ сертификации, предоставляемых различными органами, и обрести уверенность в этой области. Исходя из моего опыта, я бы порекомендовал вам выбрать домен и освоить его!

Что такое сертифицированный владелец продукта?

Согласно определению Scrum Alliance, сертифицированный владелец продукта Scrum ® (CSPO ® ) — это тот, кто прошел обучение у сертифицированного инструктора Scrum по терминологии, практике и принципам Scrum, которые позволят им выполнять свою роль Владельца Скрам Продукта.

Является ли владелец продукта руководителем проекта?

И менеджер проекта, и владелец продукта следят за командами, которые работают над тем, чтобы вместе развить события. Но путь к этой финишной линии полностью отклоняется от начала. Владельцы продукта ориентированы на продукт и ориентированы на клиента. Они должны активно взаимодействовать с командой, потому что именно они отвечают за решение, какие функции войдут в конечный продукт.

С какими проблемами сталкивается владелец продукта?

Ниже приведены основные проблемы, с которыми чаще всего сталкивается владелец продукта:
challenges does a Product Owner come across\
1.Дорожная карта отсутствующего продукта
2. Критерии принятия наивысшего уровня
3. Тратить слишком много времени на поддержку продукта, а не разбираться с отставанием
4. Изменение приоритета в процессе спринта

Владельцы продукта могут избежать этих обычных ловушек, обходя их «дорожная карта» продукта, сосредоточенная на дорогостоящих элементах невыполненных работ, определении четких критериев приемлемости, сосредоточении внимания на качественном элементе невыполненных работ по уходу и избежании неприятных спринтов.

Будущее владельца продукта

Владелец продукта незаменим для команд Scrum.Эту роль можно сравнить с ролью глубоко укоренившегося дерева, которое имеет прочную основу на стороне продукта и обеспечивает видение, подход и запланированное выполнение на внешней стороне. Владельцы продукта несут право собственности на продукт с точки зрения качества и доставки в соответствии с ожиданиями, установленными заинтересованным лицом.
Владелец продукта должен иметь всеобъемлющее представление о продукте вместе со всеми другими факторами, такими как понимание бизнеса, переход на рынок, организационная готовность и возможности продукта.Все это должно коллективно управляться, координироваться и согласовываться для обеспечения успеха продукта.

,

Владелец бизнеса Описание работы Пример

Business Owner job description, duties, tasks, and responsibilities

Владельцы бизнеса предоставляют решение проблем, возникающих в процессе бизнеса.

Business Owner Job Description Пример

Что делает владелец бизнеса?

Владелец бизнеса — это тот, кто владеет бизнесом, связанным с продуктом или услугой, с целью удовлетворения потребностей населения и тем самым приносит прибыль.

Описание работы владельца бизнеса влечет за собой решение деловых проблем и вносит позитивный вклад в экономику страны, предоставляя возможности трудоустройства в частном секторе.

Он / она предоставляет предпринимательские навыки, с помощью которых он / она находит решение для давней деловой проблемы, или совершенствует уже найденное решение этой проблемы. Проще говоря, владельцы бизнеса являются новаторами.

Владелец бизнеса работает с группой людей, которых он / она нанимает для выполнения цели бизнеса.

Ожидается, что он / она хорошо знает бизнес, в который он / она рискует, и должен также понимать взаимосвязь между бизнесом и потребностями общества, а также целевых клиентов или клиентов.

Чтобы преуспеть в своей роли лидера бизнеса, владелец должен иметь хороший бизнес-план и технико-экономическое обоснование для работы с бизнесом.

Владельцы бизнеса понимают важность бизнес-целей, структурированных в хорошем бизнес-плане.

Бизнес-план определяет продукт или услугу; характер бизнеса; как это будет финансироваться; инвестиции и кредиты; временные ограничения на достижение каждой цели; структура рынка; публика; маркетинговая стратегия; и модель продвижения и рекламы.

Владелец бизнеса должен также заботиться об удовлетворенности клиентов / клиентов и обратной связи с представителями общественности; их взгляды на потребление продукта или предлагаемых услуг.

Другим аспектом ответственности владельцев бизнеса является то, что они понимают важность команды, с которой они будут работать, и, как таковые, будут тщательно проводить деловые собеседования и набор персонала, чтобы обеспечить прием на работу только квалифицированных специалистов.

Они должны нанять лучших кандидатов, чтобы у них была правильная команда, которая могла бы достичь поставленных целей для бизнеса, и как лидер, владелец обязан обеспечить теплые отношения между членами команды, чтобы он работать эффективно.

Кроме того, прогресс, сила, цель и повседневное ведение бизнеса являются частью обязанности владельца бизнеса.

Описание работы владельца бизнеса во многом зависит от типа бизнеса, которым он / она руководит. Владелец бизнеса должен хорошо знать бизнес, которым он управляет. Это позволит ему / ей заполнить вакуум или дополнить раздел команды в ситуации, когда пассажиры отсутствуют или неактивны.

Владельцы бизнеса также должны привести деятельность своего бизнеса в соответствие с его целями.Выживание бизнеса во многом зависит от плана и целей, поставленных перед ним, и от того, как они преследуются.

Владелец бизнеса Описание работы Пример

Владельцы бизнеса выполняют различные обязанности, задачи и обязанности, направленные на обеспечение успеха их бизнеса, следующие примеры должностных обязанностей показывают основные из них:

  • Составьте бизнес-план и бюджет
  • Провести набор и оформить финансовый договор
  • Просмотрите отчет о производстве в связи с продажами
  • Сравните продажи с намеченными целями на краткосрочной и долгосрочной основе
  • Совершайте поездки, чтобы совершить покупку важного инвентаря
  • Владельцы бизнеса, вовлеченные в бизнес продукта, делают доступным средство, через которое продукт может быть показан
  • Представьте товары и услуги нужной аудитории путем создания рекламных кампаний
  • Используйте социальные сети, живые рекламные мероприятия и другие рекламные средства для продвижения товаров или услуг.
  • Сделайте жизнеспособную технико-экономическую оценку бизнеса, чтобы проверить его шансы на успех
  • Предлагать клиентам важные лекции и презентации о продуктах компании.

Владелец бизнеса Подготовка резюме

Чтобы подготовить резюме на роль владельца бизнеса, вам нужно будет заполнить различные разделы резюме необходимой информацией, чтобы сделать их привлекательными для работодателей.

Таким образом, образец описания работы, представленный выше, предоставляет соответствующую информацию о действиях владельца бизнеса, которая может быть использована при создании части опыта работы резюме.

Требования — Знания, Навыки и Способности — для Владельца Бизнеса Работа

Лица, стремящиеся работать в качестве владельцев бизнеса, должны развивать или приобретать следующие навыки, знания и способности, которые помогают повысить эффективность работы:

  • Несмотря на то, что владение бизнесом может быть осуществлено без формального образования или обучения, получение степени позволит владельцу бизнеса добиться успеха и подготовит его к выживанию в конкурентной рыночной среде.
  • Знание бизнес-принципов, включая управление, маркетинг, исследование бизнес-планов и деловой этики, увеличивает шансы на выживание бизнеса
  • Способность точно определять проблемы, проявлять инициативу и извлекать пользу из результатов, основанных на расчетных методах
  • Способность обеспечить хорошую организационную структуру посредством скоординированного планирования
  • Способность развивать дисциплину управления с помощью планирования, разработанной схемы и дисциплины при подборе персонала.
  • Способность повышать производительность и качество, контролируя процесс
  • Дисциплина в управлении временем и человеческих отношениях
  • Операционное мастерство в маркетинге и бухгалтерии
  • Хорошая рабочая этика
  • Хорошее общение; письменное и устное искусство
  • Хорошее понимание современных информационных и коммуникационных технологий
Job test

Вам может потребоваться пройти тест на работу, чтобы получить работу, чтобы повысить свои шансы на получение высоких результатов сегодня!

Тесты для оценки работы: как победить в конкурсе

В рамках процесса приема на работу большинство кандидатов, прошедших начальную фазу отбора резюме / резюме, должны сдать оценочный тест на ту работу или должность, на которую они претендуют.

Цель этого этапа — определить, обладает ли кандидат соответствующим набором навыков и качеств, чтобы преуспеть в работе.

Узнайте, какие тесты вам нужно будет пройти, чтобы получить должность, на которую вы претендуете; получите много проверенных на практике практических материалов для подготовки прямо сейчас: верный способ получить высокие оценки в тестах на работу.

Похожие сообщения

  • Small Business Owner Job Description Example Пример задания для владельца малого бизнеса
  • Front Desk Receptionist Job Description, Key Duties and Responsibilities Описание работы ресепшн на стойке регистрации, ключевые обязанности и обязанности
  • Описание задания для менеджера по условно-досрочному освобождению
    Пример
  • Пример описания технического менеджера Technical Account Manager Job Description Example Пример работы
  • Retail Sales Associate Job Description Example, Duties, Tasks, and Responsibilities-1 Ассистент по розничным продажам Описание Пример, обязанности, задачи и обязанности-1
  • Business Support Manager Job Description Example Описание задания менеджера поддержки бизнеса 9009
  • Payroll Supervisor Job Description Example Описание задания руководителя по зарплате Описание примера
  • Senior Sales Executive Job Description Example Старшее руководство по продажам Описание примера
  • Strategic Account Manager Job Description Example Пример задания менеджера стратегического учета
  • Продажи Sales Account Executive Job Description Example, Duties, Tasks, and Responsibilities Пример задания, обязанности, задачи и обязанности руководителя учетной записи
  • Network Support Technician Job Description, Duties, and Responsibilities Описание работы, обязанности и обязанности специалиста по поддержке сети
  • Junior Data Analyst Job Description, Key Duties and Responsibilities Описание задания младшего аналитика данных, ключевые обязанности и обязанности
,

7 Основные обязанности владельца продукта

Владельцы продукта находятся в центре каждого цикла разработки. Но что они на самом деле делают?

Хотя роль владельца продукта может варьироваться в зависимости от среды, у него обычно есть несколько ключевых ролей и обязанностей, охватывающих все, от бизнес-стратегии до дизайна продукта.

Кто является владельцем гибкого продукта?

На самом базовом уровне владелец гибкого продукта или владелец продукта Scrum является лидером, ответственным за максимизацию стоимости продуктов, созданных командой разработчиков Scrum.

Но для этого владелец гибкого продукта берет на себя несколько ролей, включая бизнес-стратега, дизайнера продукта, аналитика рынка, взаимодействия с клиентами и менеджера проекта. Короче говоря, гибкие владельцы продуктов являются неотъемлемой частью любой команды Scrum.

Обзор ролей и обязанностей владельца продукта (Нажмите на изображение, чтобы увеличить в Lucidchart)

Описание работы владельца продукта: 7 ключевых ролей и обязанностей

Владелец продукта Scrum играет ведущую роль во многих областях разработки продукта.Однажды им нужно будет получить доступ к своим глубоким знаниям рынка, чтобы выработать стратегию и представить свое видение заинтересованным сторонам. В другой день им нужно будет закатать рукава разработчика, чтобы помочь команде достичь своих целей во время спринта.

Вот лишь некоторые из обязанностей владельца продукта.

1. Определение видения

Владелец гибкого продукта — ключевой человек в команде разработчиков продукта, использующий свою высокоуровневую перспективу для определения целей и создания видения для проектов разработки.

Владельцы продуктов несут ответственность за общение с заинтересованными сторонами, в том числе с клиентами, руководителями предприятий и командой разработчиков, чтобы убедиться, что цели ясны и видение соответствует бизнес-целям.

Наличие владельца продукта с более высокой перспективой гарантирует, что команда сохраняет целостное видение, несмотря на гибкий и часто быстро меняющийся характер гибкой разработки продукта. Все должны быть на одной странице, чтобы проект работал эффективно.

Владелец продукта может помочь команде поддержать это видение, создав дорожную карту продукта. Дорожная карта продукта — это стратегическая визуальная сводка высокого уровня, которая описывает видение и направление предложения продукта с течением времени. Это и стратегическое руководство для заинтересованных сторон, и план выполнения.

Пример дорожной карты продукта (щелкните изображение, чтобы увеличить в Lucidchart)

2. Управление резервом продукта

Одной из самых важных обязанностей владельца скрам-продукта является управление невыполненной работой.Это список дел проекта команды разработчиков.

Ответственность владельца продукта состоит в том, чтобы создать список элементов невыполненных работ и расставить их приоритеты на основе общей стратегии и бизнес-целей. Кроме того, владелец продукта должен будет наметить зависимости проекта, чтобы сообщить необходимую последовательность разработки.

Журнал ожидания продукта не является статичным списком дел. Это живой документ, который должен постоянно обновляться в зависимости от потребностей проекта в процессе разработки.

Поскольку бэклог продукта часто меняется, владелец продукта должен сделать список доступным и доступным для всех заинтересованных сторон (особенно разработчиков), чтобы обеспечить оптимальную производительность и результаты проекта.

Узнайте больше об управлении бэклогом вашего продукта.

Узнайте, как

3. Приоритизация потребностей

Другая ключевая роль владельца продукта заключается в определении приоритетов потребностей. Другими словами, они должны манипулировать треугольником масштаба, бюджета и времени, взвешивая приоритеты в соответствии с потребностями и целями заинтересованных сторон.

Например, если разрабатываемый продукт должен быть запущен в течение шести месяцев, это ограничивает масштаб проекта. По мере развития проекта владелец продукта должен будет определить, какие области обладают гибкостью, а какие нет, чтобы определить, как и когда будут разрабатываться каждая итерация и элемент продукта.

4. Контроль этапов развития

При наличии видения, стратегии и приоритетов продукта владелец продукта должен потратить значительное количество времени на контроль фактического развития продукта.Они являются ключевыми игроками на каждом мероприятии, включая планирование, уточнение, обзор и спринт.

На этапах планирования владелец гибкого продукта работает с заинтересованными сторонами, чтобы определить и организовать шаги, необходимые для следующей итерации. Затем они встретятся со своей командой, чтобы уточнить процесс, определить области для улучшения и поддержать спринт.

5. Прогнозирование потребностей клиента

Успешный владелец продукта Scrum будет экспертом в понимании и прогнозировании потребностей клиента для более эффективного управления процессом разработки.

Их глубокие знания рынка и навыки общения позволяют им предвидеть проблемы или потребности и решать их.

Будьте на шаг впереди своих клиентов с помощью картографирования поездок клиентов. Эти визуальные эффекты создают общее видение для обслуживания клиентов. Вы сэкономите время и силы, чтобы полностью посвятить себя чтению мыслей своих клиентов и удивлению своих клиентов.

Шаблон карты путешествия клиента (нажмите на изображение, чтобы изменить онлайн)

6. Действуя в качестве основного представителя

Владелец продукта также является основным коммуникатором и связующим звеном между заинтересованными сторонами и командами.Как таковые, они должны быть экспертами в общении, следя за тем, чтобы заинтересованные стороны принимали участие во всех основных решениях и стратегии, а также в четких инструкциях и результатах для разработчиков.

7. Оценка прогресса продукта на каждой итерации

Владелец продукта несет ответственность за каждый этап процесса разработки и конечный продукт. Они играют основную роль в проверке и оценке прогресса продукта на каждой итерации. Владелец продукта оценивает производительность, решая, нужно ли команде вернуться к чертежной доске или можно ли перейти к следующим шагам.

Agile владельцы продуктов носят много шляп. Поэтому им нужны инструменты и решения, которые могут адаптироваться к их меняющимся ролям так же быстро, как и они.

Visuals может помочь вашей команде разработчиков на каждом этапе процесса разработки, упрощая переход от описания пути клиента и макета дизайна продукта к отображению зависимости продукта и обмену вашей работой с заинтересованными сторонами.

Сделайте следующий шаг и создайте свою команду схваток с этими ключевыми ролями.

Узнайте, как

,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *