Стратегия менеджмент: Cтратегические и тактические планы в системе менеджмента

Автор: | 03.11.2018
Нет комментариев

Содержание

Открытое образование — Стратегический менеджмент

  • 10 weeks
  • from 10 to 13 hours per week
  • 2 credit points

Основная цель онлайн-курса «Стратегический менеджмент» — дать слушателям понимание теоретических и практических подходов к формированию стратегии компании в современных условиях высокой конкуренции внешней среды. 

Слушатели познакомятся как с классическими инструментами стратегического менеджмента, так и с современными методами анализа функционирования и формирования стратегии компании. В самостоятельную работу студентов входит изучение дополнительных теоретических материалов, исследований в рамках тематических разделов, а также самостоятельное решение кейсов.

 

About

Учебные задачи курса — дать студентам базовые знания в области стратегического менеджмента, а также сформировать у них навыки в этой области. Слушатели курса смогут: 

  • ознакомиться с современными подходами и тенденциями в менеджменте;
  • освоить основные понятия, концепции и модели стратегического менеджмента;
  • изучить классические модели стратегического анализа внешней и внутренней среды;
  • приобрести знания и навыки для конкурентной позиции фирмы, выявления источников устойчивых конкурентных преимуществ;
  • приобрести практические навыки по использованию инструментария стратегического анализа применительно к конкретным ситуациям современного российского и международного бизнеса.

Format

Курс состоит из коротких видеолекций от 8 до 15 минут длиной. Каждая неделя завершаяется оцениваемым заданием (тест с выбором ответа или кейс в формате взаимного оценивания) 

Information resources

Основная литература:

  1. А.
    А. Томпсон-мл., М.А.Питереф, Дж.Е. Гэмбл, А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества. Изд-во «Вильямс», 2016
  2. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. СПб.: «Питер», 2018

Дополнительная литература:

  1. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
  2. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
  3. Фай Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2007.

Requirements

Настоящий курс тесно связан с курсами общего менеджмента, основ теории организации и управления человеческими ресурсами, маркетинга, управления проектами.

Для успешного прохождения курса обучающийся должен уметь самостоятельно находить как соответствующую научную литературу, так и релевантную информацию для проведения исследования.

Course program

  1. Введение в стратегический менеджмент. Стратегический процесс
  2. Стейкхолдеры, миссия и видение организации, целеполагание
  3. Внешняя среда компании: определение возможностей и угроз
  4. Конкурентоспособность компании, выявление сильных и слабых сторон
  5. Корпоративные стратегии компании
  6. Управление многопрофильными корпорациями.
  7. Базовые стратегии конкуренции
  8. Стратегии компаний на международных рынках
  9. Выбор стратегических альтернатив и корпоративная социальная ответственность
  10. Реализация стратегии: управление организационными изменениями

Education results

После прохождения курса слушатель: 

  1. Владеет методами выработки стратегических, тактических и оперативных решений в управлении деятельностью организаций.
  2. Владеет инструментарием стратегического менеджмента для разработки стратегии организации.
  3. Умеет анализировать взаимосвязи между стратегиями различного уровня с целью подготовки сбалансированных управленческих решений.
  4. Cпособен участвовать в разработке стратегии управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию.
  5. Способен участвовать в разработке маркетинговой стратегии организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию

Knowledge

После освоения курса слушатель должен знать:

  • основные подходы к формированию стратегий и их отличие 
  • основные этапы развития стратегического менеджмента как научного и практического направления 
  • основные этапы стратегического процесса и их роль в процессе формирования стратегий 
  • сущность концепции 5 П «Минцберга» 
  • уровни иерархии стратегий в организации 
  • основные портфельные матрицы, область их применения и ограничения 
  • основные типы корпоративных стратегий, их особенности и условия применения 
  • основные типы международных стратегий компании 
  • основные условия применения конкурентных стратегий компании 
  • этапы реализации стратегии и формирования поддерживающих стратегических решений

 

Skills

После освоения курса слушатель будет уметь:

  • анализировать бизнес-ландшафт организации
  • выделят основных стейкхолдеров и их влияние на организацию
  •  исследовать и обобщать результаты стратегического анализа компании
  • находит взяимосвязи и сравнивать корпоративную, деловую и функциональную стратегию фирмы
  • находить, обобщать и анализировать разнородную информацию, необходимую для разработки и обоснования стратегических решений
  • определять основные источники конкурентоспособности компании
  • определять оценку инвестиционной привлекательности СБЕ с помощью матриц портфельного анализа.  

Abilities

Слушатель будет

  • понимать процесс формирования стратегических целей организации с учетом их приоритетности
  •  иметь навыки в использовании техник и инструментов стратегического анализа, обоснования и выбора стратегий
  • понимать особенности управления организационными изменениями

 

Стратегическое управление и менеджмент | Алексей Ситников

Аакер А.Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента.

– СПб: Питер, 2003. – 544с.; 2007. – 495с.

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб: Питер, 2002. – 544с.

Агафонов В.А. Системный анализ в стратегическом управлении. Учебное пособие. – М.: Русайнс, 2016. – 228с.

Агеева Ю.В. Собеседование в рекрутинге: коммуникативные стратегии и тактики. Монография. – М. : Флинта, 2018. – 256с.

Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208с.

Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке. Учебник. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2007. – 569с.

Алексеевский В.С. Синергетика менеджмента. Управление устойчивым развитием диссипативных структур. – М.: Либроком, 2016. – 360с.

Али-Заде А.А., Логин В.Н. Научный менеджмент – стратегический фактор инновационного развития. – М.: ИНИОН РАН, 2005. – 120с.

Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. – М.: Вершина, 2006. – 232с.

Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Учебник. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. – 400с.

Андрейчиков А., Андрейчикова О. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. – М.: Либроком, 2015. – 248с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 1999.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2009. – 344с.

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Стратегическое управление организацией. Учебное пособие.

– М.: Инфра-М/РИОР, 2014. – 239с.

Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. – М.: Дело, 2007. – 584с.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2002. – 328с.

Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007. – 479с.

Арутюнян Т. Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – Цифровая книга.

Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. – М.: Дашков и К, 2002. – 380с.

Ахмедуев А.Ш., Рабаданова А.А. Стратегическое управление социально-экономическим развитием региона. – М.: Экономика, 2013. – 307с.

Балыбердин В., Белевцев А., Бендерский Г. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 240с.

Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М., 2006. – 288с.

Баринов В.А. Экономика фирмы: Стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2005. – 240с.

Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 176с.

Башкирова О.В., Долганова О.И. Умная компания. Стратегия и тактика создания. – М.: Экономика, 2017. – 190с.

Бекман А. Самоменеджмент. Искусство овладения повседневностью. – Калуга: Духовное познание, 2002. – 152с.

Бережнов Г., Дергунов В. Стратегия позитивного и креативного развития предприятия. Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2018. – 692с.

Бечон Ф. Решайся! Военные стратегии в управлении предприятием. – М.: Альпина, 2006. – 142с.

Бирман Л., Кочунова Т. Стратегия управления инновационными процессами. – М.: Дело АХН, 2010. – 144с.

Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. – Киев: Ника-Центр, 2004. – 720с.

Бойетт Дж.Г. Путеводитель по царствам мудрости: Лучшие идеи мастеров управления. – М.: Олим-Бизнес, 2001. – 416с.

Большаков А. Менеджмент. Стратегия успеха. Философия и теория науки управления. – М.: Литера Издательский Дом, 2002. – 224с.

Бородин В. Стратегия развития предприятия и инновационные приоритеты // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 6. — С.107-111.

Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 6. — С. 95-102.

Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб: Питер, 2006. – 192с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. — 2002. – 175с.

Боумен К. Стратегия на практике. – СПб: Питер, 2003. – 256с.

Бочарников В., Свешников С., Яцышин Ю. Fuzzy Technology. Математическое программное обеспечение целевых программ в стратегическом менеджменте. – Киев: Эльга / Ника-центр / ИНЭКС, 2005. – 264с.

Буров В.Н., Морошкин В.А., Ушаков В.А. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.: Эко, 2002. – 497с.

Бьюзен Т., Доттино Т., Израэль Р. Интеллект-карты для руководителя. Стратегии грамотного управления. – М.: Попурри, 2014. – 256с.

Вдовина О., Резник С., Сазыкина О. Стратегия кадрового менеджмента. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2018. – 168с.

Ведута Е. Стратегия и экономическая политика государства. Учебное пособие. – М.: Дрофа, 2017. – 320с.

Велесько Е.И., Быков А.А., Неправский А.А. Стратегический менеджмент. Деловая игра «Дельта». Пособие. – Мн.: БГЭУ, 2001. – 268с.

Велесько Е.И., Быков А.А., Дражек З. Стратегическое управление. Практика принятия системных решений. Учебное пособие. – Мн.: Тэхналогiя / Изд-во: БГЭУ, 1997.

Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. – М.: МГИУ, 2007. – 320с.

Веснин В.Р. Стратегическое управление. — М.: ТК Велби / Проспект, 2006. – 328с.

Веснин В. Стратегическое управление. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2014. – 186с.

Веснин В. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 328с.

Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах. Учебное пособие. – М.: Проспект / ТК Велби, 2004. – 296с.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево» целей. – М.: Фонд «Мир» / Академический проект, 2004. – 304с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, стратегическое планирование). – Изд-во: Благовест-В, 2007. – 200с.

Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2000. – 272с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. — М.: Гардарики, 2003. – 292с.; М.: Экономистъ, 2006. – 296с.

Володин С.В. Стратегическое управление проектами. На примере аэрокосмической отрасли. – М.: Ленанд, 2014. – 152с.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Форум / Инфра-М, 2007. – 256с.

Володькина М.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Киев: Знання-Прес, 2002. – 149с.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2006. – 464с.

Гертман М. Стратегический менеджмент. – СПб: Нева, 2003. – 96с.

Гладких И.В., Катькало В.С. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов. – СПб.: СПбГУ, 2005. – 248с.

Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 187с.

Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. – М.: Экоперспектива, 2001. – 168с.

Глущенко И.И. Стратегическое управление инновационной деятельностью. – Изд-во: ТОО НЦП «Крылья», 2006. – 356с.

Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. – М.: Экономика, 1982.

Голубков Е.П. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 292с.

Государственное стратегическое управление / ред. Ю.Кузнецов. – СПб: Питер, 2014. – Цифровая книга.

Гриффин Э. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 240с.

Гулидов И.Н., Гулидова Ю.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: ИД Форум, 2007. – 272с.

Гусев А.А. Стоимость бизнеса в системе стратегических управленческих решений. Монография. – М.: Инфра-М/РИОР, 2015. – 178с.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. — СПб. : Изд-во СПбУЭФ, 2002.

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: Теис, 2004. – 240с.

Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. – М.: Вильямс, 2010. – 496с.

Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе. Стратегия и управление. – Изд-во: Элвойс-М, 2004. – 464с.

Джазовская И.Н., Хохлова И.Г. Формирование стратегии технического перевооружения промышленного предприятия. – М.: Ленанд, 2016. – 192с.

Джон ван Маурик. Эффективный стратег. – М.: Инфра-М., 2002. – 208с.

Дзюндзо И., Акихиро О., Тадао К., Икудзиро Н. Теория стратегического управления.

– Изд-во: Миракл, 2010. – 264с.

Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 368с.

Державин А. Как жить, чтобы жить хотелось. Антикризисные стратегии. – М. : АСТ, 2015. – Цифровая книга.

Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – Цифровая книга.

Дмитриев О.Н. Стратегическое управление авиационно-промышленной корпорацией России. – М.: КноРус, 2007. – 566с.

Дмитренко Г.А. . Стратегический менеджмент. Целевое управление персоналом организаций. Учебное пособие. – Киев: МАУП, 2002. – 192с.

Доброва К. Стратегическое управление инновационными промышленными корпорациями. – М.: Наука, 2010. – 184с.

Дойль П. Маркетинг – менеджмент как стратегия долговременного успеха предприятия. Электронное издание. – М.: ИД «Равновесие», 2006.

Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. — СПб: Питер, 1999. – 560с.

Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб: Питер, 2007. – 544с.

Дойл Д.П. Управление затратами: Стратегическое руководство. Монография. – М.: Волтерс Клувер, 2006. – 264с.

Долгоруков А.М. От замысла к действию. Стратегическое управление. – Изд-во: Дискурс, 2011. – 378с.

Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 254с.

Дэй Дж. Стратегический маркетинг. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. — 640с.

Евдокимова Е.Н. Теория стратегического управления развитием воспроизводственных процессов в промышленности регионов. – М.: Горячая линия – Телеком, 2013. – 302с.

Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. — Изд-во: Высшее образование, 2007. – 211с.

Ефанова Н. Поиск правовой информации: стратегия и тактика. – М.: Юрайт, 2016. – 197с.

Ефимов И.С. Стратегия и тактика управления коммерческой сделкой. Подготовка, заключение, исполнение. – М.: Дело, 2002. — 536с.

Ефремов В.С. Стратегия бизнеса — М.: Финпресс, 1998.

Журавлева Л.А. Стратегический менеджмент: методы и принципы. Учебное пособие по разработке и реализации стратегии. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ, 1999. – 268с.

Журавлева Л.А. Стратегический менеджмент. Методические указания и задания к практическим занятиям. – Новосибирск: СибУПК, 2006.

Журавлева Л.А. Стратегическое управление. Учебное пособие. – Новосибирск: НТИ МГАЛП, 1995.

Задумкин К. Стратегическое управление жизнью: советы менеджера – Изд-во: ИСЭРТ РАН, 2009. – Цифровая книга.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономист, 2007. – 413с.

Зенгер Х. фон. 36 стратагем для менеджеров. – М.: Олим-Бизнес, 2014. – 212с.; 2017. – Цифровая книга.

Зозулев А.В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект. – М.: Студцентр, 2005. – 328с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 2007. – 432с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 416с.

Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент. Системный подход. – М.: Генезис, 2011. – 848с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 376с.

Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: Методология и практика. — M.: Генезис. 2003. -751c.

Зуб А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях. – М.: Форум Инфра-М, 2016. – 384с.

Иванов Л. Анализ стратегических решений (эвристика). – М.: РИОР/Инфра-М, 2010. – 176с.

Иванов В., Малинецкий Г. Россия. XXI век. Стратегия прорыва. Технологии. Образование. Наука. – М.: Ленанд, 2016. – 304с.

Ильяева И.А., Маркова В.Н. Стратегическое управление библиотекой. – М.: КноРус, 2008. – 184с.

Илышева Н.Н, Крылов С.И. Учет, анализ и стратегическое управление инновационной деятельностью. — М.: Финансы и статистика, 2014. – 216с.

Исаева Е. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях. – М.: КноРус, 2010. — 176с.

Йоффи Д., Кусумано М. Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 240с.

Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие / под ред. проф. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2018. – 60с.

Казакова Н. Современный стратегический анализ. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 502с.

Какаева Е. , Дуненкова Е. Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием. – М.: Дело, 2010. – 176с.; М.: ИД «Дело» РАНХиГС, 2016. – 176с.

Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе. – Изд-во: Горячая Линия-Телеком, 2004. – 208с.

Калянов Г.Н. Стратегическое управление информационными системами. – Изд-во: Бином Лаборатория знаний/ИНТУИТ, 2014. – 510с.

Канаев А.В. Стратегическое управление коммерческим банком. – СПб.: СПбГУ, 2006. – 256с.

Каннинг М., Кэмпбелл С., Тучински М. Стратегию в действие: Практическое руководство. — М.: Вершина, 2006. – 160с.

Канчавели А.Д. Стратегическое управление организационно-экономической надежностью производственно-коммерческих систем. — М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2005. – 224с.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. – М.: Вильямс, 2006. – 384с.

Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: Результат и качество, 2005. – 512с.

Караванова Б.П. Разработка стратегии управления финансами организации. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 128с.

Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса (просто о сложном). – М.: Результат и качество, 2005. – 512с.

Карпов А.Е.Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. Практическое пособие. – М.: Результат и качество, 2015. – 528с.

Кашин В.А., Панков В.В., Перов В.И. Стратегическое управление финансами: как добиться личного финансового благополучия. – М: Магистр, 2015. – 176с.

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 1999. — 496с.

Квинт В. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – Изд-во: Бизнес Атлас, 2012. – 627с.

Келлер К.Л. Стратегический бренд-менеджмент. Создание, оценка и управление марочным капиталом. – М.: Вильямс, 2016. – 704с.

Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. – М.: ДМК пресс, Компания АйТи, 2003. – 320с.

Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2014. – 320с.

Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. – СПб.: Культ-информ-пресс, 2002. — 240с.

Ковалев В. Современный стратегический анализ. Учебник. – СПб: Питер, 2016. – 288с.

Кожевина О.В., Адарина Р.Т., Тонжеракова А.А. Экономическое программирование развития региональной системы профессионального образования как инструмент стратегического управления социальной сферой территории. – М.: Русайнс, 2016. – 146с.

Кокошин А.А. О стратегическом планировании к политике. – М.: КомКнига, 2007. – 224с.

Кононенко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой. Обобщение и практические рекомендации. – М.: Дашков и Ко, 2003. – 272с.

Константинос К. М. Все верные решения. Руководство по созданию стратегии прорыва. – Изд-во: Стокгольмская школа экономики в СПб, 2005.

Котельников В.Ю. Ten 3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. – М.: Эксмо- Пресс, 2007. – 96с.

Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. – СПб: Питер, 2003. – 320с.

Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. – М.: Олим-Бизнес, 2012. – 288с.

Крючков В. Н. Стратегическая матрица: глубока ли кроличья нора? – М.: Русайнс, 2017. – 220с.

Круглова Н.Ю., М. И. Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Изд-во РДЛ, 2003. – 464с.

Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент. – М.: МАНИПТ, 2000. – 396с.

Кузин Б.И., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – СПб.: Специальная литература, 1996. — 512с.

Кузинс П., Ламминг Р., Лоусон Б., Сквир Б. Стратегическое управление цепочками поставок. Теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 320с.

Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 623с.

Кузнецов Ю. Государственное стратегическое управление: Монография. – СПб: Питер, 2014. – 320с.

Кузнецова С. , Маркова В. Стратегический менеджмент. Понятия, концепции, инструменты принятия решений. – М.: Инфра-М, 2014. – 320с.

Куприянов Н.С., Михненков О.В., Щербакова Т.С. Стратегический менеджмент в строительстве. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2004. – 336с.

Курс МВА по стратегическому менеджменту /под ред. Фаэя Л., Рэнделла Р. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 588с.

Кучкаров З.А. Стратегическое планирование и управление организацией. – М.: Концепт, 2004. – 76с.

Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2003. – 336с.

Лайкер Дж.Л. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 408с.

Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб: Питер, 2008. – 800с.

Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2006. – 288с.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007. – 240с.

Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 284с.

Ларионов И. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 236с.

Лахметкина Н. Инвестиционная стратегия предприятия. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2017. – 232с.

Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 400с.

Логиновский О., Буркова И., Бурков В. и др. Управление промышленными предприятиями. Стратегии, механизма, системы. – М.: Инфра-М, 2018. – 410с.

Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. – М. : Генезис, 2000. – 288с.

Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. — М.: Фин-пресс, 2004.

Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Март, 2005. – 393с.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 375с.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. – М.: Колос, 1999. – 368с.

Люкшинов А.Н. Стратегическое управление в системе факторов эффективного хозяйствования и природопользования. – М.: Юнити-Дана, 2004. – 208с.

Мадрас А.Н., Гуляева О.А., Кадиев И.Г. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 206с.

Макаров В.Л., Варшавский А.Е. Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технической безопасности. – М. : Наука, 2004. – 880с.

Макнилли М.Р. Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегических принципов менеджмента. – М.: Олимп-Бизнес, 2002. – 304с.

Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 2008. – 224с.

Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 362с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2007. – 288с.

Марыскин Д. 36 стратагем для руководителя. – Изд-во: Издательские решения, 2017. – 48с.

Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. – М.: Дашков и Ко, 2004. – 884с.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004. – 288с.

Межевич Н. Стратегическое управление межрегиональным взаимодействием в России. – Изд-во: Lap Lambert Academic Publishing, 2011. – 192с.

Мельникова Н. Медиапланирование. Стратегическое и тактическое планирование рекламных кампаний. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 180с.

Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – СПб: Питер, 2005. — 688с.

Минцберг Г., Лампель Ж., Альстранд Б. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. – М.: Альпина Диджитал, 2013. – Цифровая книга.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб: Питер, 2006. – 330с.

Микитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием // Проблемы теории и практики управления. -2003. — № 6. — С. 89-94.

Михель В.С. Стратегическое управление финансами в промышленных корпорациях. – М.: Изд-во Элит, 2013. – 216с.

Михаэльсон Дж. «Сунь-цзы». «Искусство войны» для менеджеров: 50 стратегических правил наступления и обороны в бизнесе. – М.: ИД Гранд, 2004. – 192с.

Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208с.

Молчанова О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 262с.

Морозов В.В. Стратегическое инновационной управление в электроэнергетике. – М.: Альфа-М, 2004. – 280с.

Моттаева А.Б., Лукинов В.А., Моттаева Ас.Б. Стратегия управления государственной и муниципальной собственностью. Теория и практика. Монография. – М.: НИУ МГСУ, 2015. – 360с.

Наука, образование, инновации: стратегическое управление / под ред. А.И. Ракитова. – М.: Дело, 2012. — 372с.

Неудачин В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. – М.: Вершина, 2006. – 176с.

Панов А.И.Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2002. – 240с.

Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2003. – 244с.

Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 304с.

Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. – М.: Инфра-М, 2016. – 256с.

Паньков А., Хохлов Д. Лабиринты стратегии 8К. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 144с.

Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2007. – 496с.

Пашенцев Е. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. – Изд-во: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, 2012. – 396с.

Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. – СПб: Питер, 2007. – 495с.

Пирс Дж.А., Робинсон Р.Б. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2013. – 560с.

Платов В., Золотарева С., Платова О. Технология стратегического планирования и управления. – М.: Дело, 2012. – 372с.

Повышение конкурентоспособности компании: Формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление. – М.: Библиотечка «Российской Газеты», 2005. – 216с.

Пономарев Н.Ф. Политическая коммуникативистика. Информационные стратагемы власти: Монография. – Пермь: ПГТУ, 2010. – 186с.

Попков В.В., Берг Д.Б., Кузнецов Р.О. Эволюционное измерение стратегического банковского менеджмента. – Екатеринбург: Уральский рабочий, 2002. – 320с.

Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение. Цели. Изменения. Учебно-практическое пособие. – М.: Юрайт, 2014. – 448с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 464с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение важнее, чем знание. – М.: Дело, 2003. — 352с.

Попов С.А. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. Стратегическое управление. – М.: Инфра-М, 2005. — 344с.

Попович А.М. Стратегический менеджмент. – Омск: ОГУ им. Ф.М. Достоевского, 2016. – 320с.

Портер М., Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 454с.

Портер М., Самплер Дж., Прахалад С.К. Курс МВА по стратегическому менеджменту /под ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделла. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 588с.

Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2004. – 512с.

Пугачев В.П., Опарина Н.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 208с.

Райзберг Б. Стратегическое планирование и управление социально-экономическими объектами. – М.: Экономика, 2016. – 224с.

Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Юрайт, 2015. – 400с.

Рекхэм Н. Стратегия работы с клиентами в больших продажах. – М.: Hippo, 2004. – 314с.

Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: РИОР, 2003. – 81с.

Родионова В.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: РИОР/Инфра-М, 2016. – 80с.

Розин М. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336с.

Романов Е. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2017. – 160с.

Росс Дж., Мак-Лин Э.Дж. Стратегии Д. Трампа по инвестированию в недвижимость. Уроки миллиардера для мелкого инвестора. – М.: Диалектика, 2016. – 192с.

Рудых Д.В. Стратегическое управление страховыми проектами. – М.: Анкил, 2006. – 139с.

Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – Цифровая книга.

Савчук В. Стратегия + Финансы. Базовые знания для руководителей. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. – 302с.

Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – Мн.: Баланс Бизнес Букс, 2005 . – 440с.

Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2003. – 152с.

Сигел Дайан., Сигел Дэниел. Фьючерсные рынки. Портфельные стратегии, управление рисками и арбитраж. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 627с.

Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 146с.

Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Экзамен XXI, 2008. – 128с.

Сизов В.С. Стратегическое управление воспроизводственным процессом. – М.: Экономистъ, 2004. – 240с.

Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – СПб: Питер, 2002. – 128с.

Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – Ростов н/Д.: Феникс / Национальный институт бизнеса, 2004. – 320с.

Соболев Ю.В., Дикань В.Л., Дейнека А.Г. и др. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент. Учебник. – Харьков: Олант 2002. – 416с.

Сонг Джеён, Ли Кёнмук. Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна. – М.: Олимп-Бизнес, 2016. – 368с.

Сотникова С., Немцева Ю., Козлова О. Стратегическое управление профориентацией кадров в инновационной экономике. — Изд-во: Lap Lambert Academic Publishing, 2012. – 400с.

Стейнберг С. Кризис – это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 304с.

Сток Д.Р. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 797с.

Стратегический менеджмент. Шпаргалка. – М.: Окей-книга, 2008. – 48с.

Стратегический менеджмент. Учебник /под ред. А.П. Петрова. – СПб: Питер, 2008. – 174с.

Стратегический менеджмент: Планирование; Контроллинг; Учет рисков. Учебник /под ред. А.П. Петрова. – СПб: Питер, 2005. – 496с.

Стратегическое управление. Учебник / ред. И. Ларионов. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 234с.

Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы / под ред. Колобова А.А., Омельченко И.Н. – М.: МГТУ им. Баумана, 2001. – 600с.

Стратегическое управление: Регион, город, предприятие /под ред. Львова Д.С., Гранберга А.Г., Егоршина А.П. – М.: Экономика, 2005. – 608с.

Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов /под ред. Гладких И.В., Катькало В.С., Куща С.П. – СПб.: ИД СПбГУ, 2005. – 248с.

Стратегическое управление финансами в промышленных корпорациях: Монография / под ред. С.П. Бараненко. – М.: Изд-во Элит, 2013. – 216с.

Стратегическое управление. Учебник для магистров / под ред. И.К.Ларионова. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 236с.

Суржикова А. Стратегическое управление книгоиздательской фирмой Ресурсный подход. — Изд-во: Lap Lambert Academic Publishing, 2012. – 180с.

Тарасов А. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 144с.

Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием. Жить одним днем или планировать свое будущее. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 240с.

Тебекин А. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 320с.

Теребилов И. Исследование стратегического управления в мезоэкономике. Предпосылки, методы, практика. – СПб: РОСТ, 2010. – 200с.

Тиа фон Гикзи. Стратегия управления по Клаузевицу. – М.: Альпина, 2002. – 218с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 410с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи / ЮНИТИ, 1998. — 576с.

Тренев В.Н. Основы стратегического менеджмента. – М.: Синтег, 2011. — 328с.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. – М.: Приор, 2002. – 288с.

Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2003. – 232с.

Тютюкина Е. Стратегическое финансовое управление компанией. Монография. — Изд-во: Lap Lambert Academic Publishing, 2012. – 108с.

Тэтчер М. Искусство управления государством. Стратегии для меняющегося мира. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 504с.

Уваров В., Пятибратов И. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики. – Изд-во: Международный университет бизнеса и управления, 2001. – 288с.

Уорд К. Стратегический управленческий учет. — М.: Олимп-Бизнес, 2002. – 448с.

Фаэй Л. Курс МБА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина, 2005. – 597с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М. : Дело, 2007. – 448с.

Финансовые институты развития. Особенности стратегического управления / под ред. В.Д. Андрианова. – М.: Экономика, 2013. – 278с.

Финк К. Стратегический газетный менеджмент. – Самара: Корпорация «Федоров», 2004. – 496с.

Хазанович Э.С., Моисеев А.В. Инвестиционная стратегия. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2017. – 272с.

Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 320с.

Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2006. – 285с.

Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера. – СПб: Питер, 2001. – 384с.

Хейман С. Санчес Д. Новая стратегия продаж. – М.: Лори, 2001. – 294с.

Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 1989. — № 2.

Ходкинсон Дж., Сперроу П. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. – Харьков: Гуманитарный центр, 2007. – 392с.

Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. — М., 1993.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О‘Нил Д. Стратегическая гибкость. – СПб: Питер, 2005. – 384с.

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. – СПб.: Бизнес Микро, 1999. — 288с.

Шванфельдер В. Сунь-цзы для менеджеров. 13 вечных заповедей искусства стратегии. – СПб: Издательство Вернера Регена, 2010. – 304с.

Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 176с.

Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 336с.

Шемякин В.Л. Переговоры. Стратегия победы. – СПб: Питер, 2016. – 128с.

Шерман С., Сперри Дж., Риз С. Семь ключевых принципов управления стратегическими клиентами. — М.: ИД Гребенникова, 2005. – 192с.

Шеховцева Ю. Стратегия обеспечения инвестиционной безопасности России. – М.: РИОР/Инфра-М, 2017. – 346с.

Шилков В. Стратегический менеджмент. – М.: Форум, 2009. – 304с.

Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2007. – 240с.

Эдершайм Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. – М.: Альпина Паблишер, 2018. — 278с.

Яблокова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Приор-издат, 2007. – 80с.

Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. Учебное пособие. – Изд-во: Дело АНХ, 2013. – 384с.

Стратегические решения и риск-менеджмент

Журнал представляет собой площадку для взаимодействия ученых, экспертов, специалистов государственного управления, предпринимателей и практиков бизнеса для обсуждения различных аспектов цифровой трансформации, влияния внедрения цифровых технологий на экономические, управленческие и социальные аспекты деятельности государства и компаний, а также риски, связанные с цифровой трансформацией.

Особое внимание журнал уделяет оригинальным теоретическим и эмпирическим    исследованиям по направлениям, которые включают, но не исчерпываются следующими:

1.            Стратегические управленческие решения и методы поддержки их принятия:

     ∙   Разработка, принятие и реализация стратегических и долгосрочных управленческих решений;

     ∙   Рациональные и поведенческие методы и техники разработки и принятия управленческих решений, а также решение управленческих проблем;

     ∙   Принятие решений как когнитивный процесс, использование результатов нейронаук для принятия управленческих решений;

     ∙   Стратегические управленческие решения в организационном контексте;

     ∙   Инструменты и методы экономического обоснования управленческих решений и оценки результативности их реализации;

     ∙   Использование в практической деятельности компьютерных систем поддержки принятия решений.

2. Стратегический менеджмент и стратегии бизнеса:

     ∙   Процесс разработки, внедрения и реализации стратегии в коммерческих организациях;

     ∙   Стратегические изменения и лидерство;

     ∙   Инновации, предпринимательство и корпоративное предпринимательство как факторы стратегического развития;

     ∙   Долгосрочное влияние факторов социальной ответственности (ESG) и целей устойчивого развития на стратегии бизнеса

     ∙   Интернациональные стратегии бизнеса.

3. Технологическое развитие и операционная стратегия:

     ∙   Технологическое развитие и его влияние на стратегии бизнеса и бизнес-модели;

     ∙   Операционные стратегии: разработка и обоснование;

     ∙   Стратегии цифровой трансформации бизнеса и применения технологий четвертой промышленной революции;

     ∙   Методы и техники разработки и внедрения новых продуктов и технологических процессов.

4. Риск-менеджмент:

     ∙   Выявление и учет рисков при разработке и принятии управленческих решений. Методы и техники;

     ∙   Методология управления стратегическими рисками.

     ∙   Количественные и качественные методы оценки рисков.

 «Стратегические решения и риск – менеджмент» принимает статьи от авторов из разных стран. Поступающие статьи должны соответствовать стандартам научности и оригинальности. Качество статей оценивается посредством двойного слепого рецензирования.

Редакционный совет и пул рецензентов объединяет ведущих экспертов в области формирования стратегии развития и цифровой трансформации бизнеса, внедрения новых цифровых технологий, риск – менеджмента, государственного управления, экономики знаний и инноваций, представителей органов власти и институтов развития.

Журнал выходит четыре раза в год. 

Все материалы размещены на сайте и доступны для скачивания.

Журнал публикует статьи как на русском, так и на английском языке.

«Стратегические решения и риск – менеджмент» входит в Перечень рецензируемых журналов Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки РФ для публикации основных научных результатов диссертаций на соискание ученых степеней доктора и кандидата наук.

Каждый выпуск журнала полностью переводится на английский язык. Статьи принимаются бесплатно.

General МВА / Cтратегический менеджмент

Есть две модели программ MBA: американская и английская (европейская). В первом случае программа MBA является дженералистской, т.е. предназначена для руководителей любой отрасли экономики. Во-втором — программа MBA имеет отраслевую направленность, хотя построена на том же general-фундаменте.

Программа MBA-general в России имеет специализации: менеджмент, финансы, маркетинг, HR, продажи и т.д., что на практике выливается в добавление к базовым (core) курсам бизнес-курсов по выбору (electives).

В дженералистской программе МВА в обязательном порядке присутствуют курсы по менеджменту, финансам, маркетингу, HR и др., некоторые школы бизнеса в своих специализированных программах увеличивают объем изучения тех или иных тематических блоков.

Стратегический менеджмент является важнейшим ресурсом управления. Акцент программы МВА на стратегию дает слушателю видение компании в целом и понимание, как можно улучшить ее коммерческую деятельность, вывести бизнес вперед и развить новые направления. Стратегия помогает спроектировать деятельность компании для обеспечения долгосрочного успеха.

Слушатели программы MBA с акцентом на стратегический менеджмент изучают базовые бизнес-курсы: экономика

  • бухгалтерский учет (эккаунитинг)
  • бизнес-стратегии
  • маркетинг
  • финансы
  • организационное поведение
  • управление проектами и операциями.

Ключевыми темами будут: анализ промышленности и окружающей бизнес-среды, внутренний анализ и конкурентные преимущества компании, организационная структура, организационный дизайн и согласование, эволюция и динамика рынка.

         

 

Возможные карьерные позиции выпускников:

Специализация MBA по стратегическому менеджменту дает выпускнику необходимые навыки для успеха в карьере в области управления бизнесом.

Выпускник программы MBA по стратегическому менеджменту может работать на должностях:

  • Менеджер по стратегическому прогнозированию
  • Менеджер по исследованиям и разработкам
  • Бизнес-консультант по стратегическому управлению
  • Менеджер по развитию бизнеса
  • Ведущий менеджер проекта
  • Начальник отдела стратегического развития
  • Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам
  • Директор по развитию
  • Вице-президент по стратегическому развитию
  • Генеральный директор

ПРИМЕР УЧЕБНОГО ПЛАНА ПРОГРАММЫ
МВА «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС»

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ — СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Дисциплина

Всего,
час.

Контактные часы

ВВЕДЕНИЕ В ЭКОНОМИКУ
246
136
Введение в программу МВА и командообразование
88
Управленческая экономика

60

32
Эккаунтинг для менеджеров
4624
Управление на основе анализа больших данных
5232
Менеджмент
5228
Основы маркетинга
2812
ЛИДЕРСТВО В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ250
84
Организационное поведение и лидерство8524
Профессиональные навыки менеджера
8036
Управление человеческими ресурсами
8524
СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
221164
Операционный менеджмент
3028
Стратегический менеджмент
5044
Управление проектами
5028
Управленческие исследования
3028
Устойчивое развитие компании (КСО)
2416
Антикризисное управление
3724
ФИНАНСЫ. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФИНАНСЫ
15092
Финансовый менеджмент
5040
Инструменты корпоративного финансирования
5024
Финансовые угрозы и риск — менеджмент
5028
МАРКЕТИНГ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
18676
Маркетинговые исследования
7520
Функциональные маркетинговые стратегии
7540
Создание и управление потребительской ценностью
3616
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
145
72
Внешнее и внутреннее предпринимательство
3728
Создание и развитие проектных команд

16

8
Техника проведения презентаций
168
Правовые основы бизнеса
3720
Групповой проект № 1 «Интегрированный многоуровневый и многоаспектный проект»
398
ВСЕГО по общему блоку: 
1198624

Дисциплины специализации

Введение в специализацию
8
4
Финансово-инвестиционая стратегия компании
5628
Организационные практики разработки стратегии в предпринимательских организациях

28

12
Управление стратегическим выбором и преобразованиями
8036
Финансовые вычисления в инвестиционных решениях
3416
Управление изменениями
5024
Стратегический маркетинг
4420
Управление логистикой
3616
ВСЕГО по блоку специализации:
336
156
КОУЧИНГ — индивидуальная программа карьерного развития (факультатив)
100
8
Подготовка аттестационной работы
150—
Защита аттестационной работы и итоговый квалификационный экзамен

16

16
ИТОГО:1800864

Цели и стратегии.

Стратегический менеджмент

С формальной точки зрения, стратегический менеджмент (или  стратегическое управление) – это обоснование  и  выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей. Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

  1. Анализ среды. Включает в себя анализ макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации.
  2. Определение миссии и целей. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании  миссии фирмы. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом  установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
  3. Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т. п.
  4. Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
  5. Оценка и контроль выполнения. Основные задачи любого контроля следующие:
  • определение того, что и по каким показателям проверять;
  • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
  • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
  • осуществление корректировки, если она необходима и возможна

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

  1. определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;
  2. определение  средств  достижение  этих  целей;
  3. сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;
  4. разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

Поделись статьей!

Читай еще похожие статьи:

This entry was posted in Стратегии, Управление and tagged выполнение, достижение, контроль, миссия, определение, организация, план, процесс, реализация, решение, стратегический, стратегия, управление, фирма. Bookmark the permalink.

Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется | by Dmitry Kozlovsky | Менеджмент и психология

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).

Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента

Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.

Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.

Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.

Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:

  • нужна ли диверсификация?
  • обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка?
  • расширять или сокращать ассортимент товаров?
  • за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей?
  • как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей?
  • какие географические рынки осваивать?
  • как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции?
  • какое направление развития выбрать?

Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.

Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.

Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна

Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).

На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.

Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании

Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.

Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему

Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.

Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.

В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:

  • Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.
  • Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.
  • Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
  • Информирование работников о пересмотре стратегии.
  • Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
  • Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.
  • Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.
  • Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.
  • Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
  • Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.

1. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.

Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.

2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.

3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.

4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.

Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.

В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.

При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.

Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.

Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.

Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.

При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.

Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.

Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ

Научная статья

Зернова Л. Е. *

ORCID: 0000-0003-3907-1730,

Российский государственный университет им. А.Н. Косыгина, Москва, Россия

* Корреспондирующий автор (anisimova z.m.[at]yandex.ru)

Аннотация

В статье анализируется система управления коммерческим банком и ре ализация за дач ст ратегического менеджмента в АО «Россельхозбанк»; дана сравнительная характеристика стратегического планирования и cтратегического управления; уточнены отличительные особенности стратегического управления в банке.

Ключевые слова: стратегия, стратегический менеджмент, коммерческий банк, стратегическое планирование, кредитование агропромышленного сектора.

STRATEGIC MANAGEMENT IN COMMERCIAL BANK MANAGEMENT SYSTEM

Research article

Zernova L.E. *

ORCID: 0000-0003-3907-1730,

Russian State University named after A.N. Kosygin, Moscow, Russia

* Corresponding author (anisimova z.m.[at]yandex. ru)

Abstract

The paper analyzes the management system of a commercial bank and the implementation of strategic management tasks at Rosselkhozbank JSC. The authors provide a comparative characteristic of strategic planning and strategic management and clarify the distinctive features of strategic management in the bank.

Keywords: strategy, strategic management, commercial bank, strategic planning, lending to the agricultural sector. 

Коммерческие банки являются важным элементом структуры финансово-экономического комплекса государства, и от успешности их работы зависит экономическая ситуация в стране и в целом на мировом финансовом рынке [1]. Непрерывное и быстротечное развитие информационных и коммуникационных технологий задает тенденции роста банковского менеджмента, необходимость применения инновационных принципов стратегического менеджмента для повышения конкурентоспособности [2, С. 125]. Выбор стратегий, определение целевых ориентиров, способов их достижения, установление сроков и затрат на выполнение – всё это важные инструменты, реализуемые в целях обеспечения эффективного управления банком [3, С. 673].

Определяя роль и место стратегического менеджмента в системе управления коммерческим банком, необходимо отметить, что в блоке финансового менеджмента, стратегический менеджмент является основной подсистемой и выполняет главную и первостепенную функцию банковского управления [4].

Определение стратегического управления в коммерческом банке было сформулировано в стандарте качества стратегического управления, утвержденном Ассоциацией российских банков, согласно которому стратегическое управление – это «последовательность взаимосвязанных этапов управленческой деятельности, направленных на развитие банка и достижение стоящих перед ним стратегических целей через решение стратегических задач на основе координации деятельности подразделений банка и мотивации персонала всех уровней иерархии. Оно включает следующие основные этапы: формирование, обоснование, принятие, планирование, реализацию и контроль выполнения стратегических решений» [5]. Данная формулировка выделяет комплексность стратегического управления и позволяет понять, что этот процесс является непрерывным.

Кузнецова, С.А. и Маркова В. Д. пишут о стратегическом банковском менеджменте следующее: «Стратегический менеджмент в коммерческом банке представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися ресурсами в условиях постоянного изменения рынка и правил государственного регулирования» [6, С. 153]. Томпсон А.А. описывает стратегический менеджмент в коммерческом банке так: «Стратегический менеджмент направлен на формирование и реализацию глобальной концепции жизнедеятельности банковского учреждения» [7, С. 415].

Некоторые специалисты рассматривают стратегическое управление как «управление, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, оно ориентирует деятельность организации на потребности клиентов, гибко и оперативно реагирует на изменения в деятельности, отвечает изменениям макросреды, позволяет добиваться конкурентных преимуществ и производит необходимые изменения, что в совокупности даёт возможность организации оставаться на плаву в долгосрочной перспективе и достигать поставленных целей» [8, С. 57]. Особенность данного определения заключается в том, что стратегическое управление в коммерческом банке рассматривается автором как совокупность нескольких составляющих, позволяющих банку выживать в долгосрочной перспективе и достигать поставленных целей. Одной из важных составляющих здесь является человеческий потенциал, который позволяет реализовывать стратегическое управление (профессионализма персонал и уровень его мотивации).

Лаврушин О.И. рассматривает стратегическое управление в коммерческом банке, как инструмент его развития, а залогом успеха кредитной организации считает постоянное движение вперёд. По его мнению, стратегическое управление должно не только формировать картину будущего банка, но и направлять его деятельность с учётом внешних и внутренних факторов для достижения поставленных целей, определять основное направление развития, а также при необходимости корректировать его согласно изменениям, происходящим во внешней среде [9, С. 185].

Все проанализированные нами определения стратегического управления в коммерческом банке показали, что понятие «стратегического управления» в банковской сфере является многогранным и поэтому часто трактуется неоднозначно [10].

Необходимо определить отличительные особенности стратегического управления коммерческим банком от стратегического планирования, так как в трактовке данных терминов часто наблюдается схожесть (табл. 1).

 

Таблица 1 – Сравнительная характеристика стратегического планирования и стратегического управления

ХарактеристикиСтратегическое планированиеСтратегическое управление
ЦельРассчитать результаты деятельности на долгосрочный период и определить необходимые ресурсыОпределение долговременных конкурентных преимуществ
ЗадачаМаксимизация прибылиКомпенсация слабых и использование сильных сторон и возможностей в постоянно меняющейся внешней среде
Способы достиженияОптимальное использование ресурсовУстановление соответствия с неопределенной и нестабильной внешней средой
ИнструментарийДетерминированные математические моделиРазличные инструменты в зависимости от процесса стратегического управления
Отношение к внешней средеПараметры внешней среды – исходные данные для расчетовРеализация стратегии и контроль ее исполнения
Критерии краткосрочной эффективностиРентабельностьУстойчивость к изменениям
Отношение к персоналуОдин из ресурсов банкаВажнейший ресурс банка

 

Приведенный нами анализ показал, что понятие стратегический менеджмент более широкое, чем стратегическое планирование и стратегия.

Для того, чтобы раскрыть сущность системы стратегического менеджмента в коммерческом банке, необходимо определить его элементы и особенности (табл.2).

 

Таблица 2 – Элементы и особенности функционирования стратегического менеджмента банка

Элементы стратегического менеджмента в коммерческом банке
ЦелиПрибыльность и финансовая устойчивость банка
ЗадачиОптимальное использование внутренних переменных с учетом факторов внешней среды для реализации поставленных целей
СубъектРаботники банка, разрабатывающие и реализующие стратегии:  руководитель банка (президент), заместители руководителя (вице-президенты), управляющие филиалами (операционным  или дополнительным офисом)  руководители функциональных подразделений и их заместители, сотрудники подразделений. Также сюда могут входить и учредители банка из состава Совета директоров
ОбъектКоммерческий банк и его внешняя среда
Принципы1. Единство кредитной организации и окружающей среды

2. Ориентированность на реализацию глобальных целей и повышение конкурентоспособности банка

3. Разработка стратегии с учетом сегмента рынка

4. Использование выбранного набора инструментов стратегического менеджмента для достижения цели

МетодыАнализ, моделирование, прогнозирование, оценка и др.
ИнструментыСтратегический план, директивы, индикаторы, организационная структура, система управленческой документации
Особенности1. Направленность деятельности на достижение основной стратегической цели

2. Своевременная и адекватная реакция на изменения внешней среды

3. Мониторинг и оценка ресурсов банка и способов их распределения для принятия эффективных управленческих решений в рамках выбранной и реализуемой стратегии

 

Проведем анализ реализации задач стратегического менеджмента в АО «Россельхозбанк». В качестве своей миссии банк определил содействие формированию и функционированию национальной кредитно-финансовой системы, эффективную и комплексную поддержку и кредитование агропромышленного, рыбохозяйственного и лесопромышленного комплексов [11, С. 17].

В рамках действующей стратегии АО «Россельхозбанк» имеется несколько сценариев его развития (рис.1).

Рис.1 – Сценарии развития банка

 

Оба сценария предусматривают вероятность наличия и сохранения экономических санкций в отношении России и ее банковского сектора на протяжении периода реализации стратегии. Также сценарии предусматривают возможность слабой экономической динамики, дефицита долгосрочного финансирования, рисков сокращения государственной поддержки агропромышленного комплекса, ужесточения требований ЦБ РФ, а также усиление банковской конкуренции.

Проанализировав основные составляющие действующей стратегии банка, следует отметить, что в банке создана и постоянно совершенствуется система стратегического планирования, анализа и мониторинга (рис. 2).

Указанные механизмы обеспечивают достижение стратегических целей и управляемый сбалансированный рост. У банка имеются индикаторы из менения внешней и внутренней среды, которыми он руководствуется при выявлении любых из      менений (рис.3).

Рис. 2 – Механизмы реализации стратегии АО «Россельхозбанк»

Рассмотрим мероприятия, проводимые банком при разработке (актуализации) его стратегии. К ним можно отнести сбор и анализ предложений структурных подразделений банка; обсуждение проблем на рабочих совещаниях; согласование стратегии с руководителями структурных подразделений и представление ее в коллегиальные органы банка.

В стратегии АО «Россельхозбанк» имеется раздел «Совершенствование системы управления и повышение эффективности бизнес-процессов». В данном разделе определены задачи, направленные на повышение качества управления, улучшение координации действий и между структурными подразделениями в соответствии с отечественными и международными стандартами.

Рис. 3 – Индикаторы из менения вн ешней и вн утренней среды, используемые  в АО «Россельхозбанк»

 

Заключение

Таким образом, выявлено значение стратегического менеджмента в коммерческом банке, дано его сравнение со стратегическим планированием, выявлены и систематизированы элементы и особенности функционирования стратегического менеджмента банка. Также были проанализированы цели стратегии Россельхозбанка, среди которых обеспечение его лидирующей позиции в кредитовании и обслуживании агропромышленного комплекса, выявлены особенности стратегического менеджмента в данном банке. 

Конфликт интересов

Не указан.

Conflict of Interest

None declared.

 

Список литературы / References

  1. Зернова Л.Е. Проблемы и пути совершенствования деятельности коммерческих банков / Зернова Л. Е.// Монография: РГУ им. А.Н. Косыгина – 2018 – 256 с.
  2. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг / Исаев Р.А. М. : ИНФРА-М, 2016 – 336 с.
  3. Валенцева Н.И. Банковское дело: / Под ред. О.И. Лаврушина / Валенцева Н.И. – М.: КноРус – 2016. – 800 c.
  4. Зернова Л.Е. Элементы финансовой политики коммерческого банка / Зернова Л.Е., Иванова И.А. // Материалы Всероссийской научной конференции молодых исследователей – 2018 – С.61-63
  5. Стандарт качества организации стратегического управления в кредитной организации (ред. от 01.02.2010) [Электронный ресурс] // Стандарты качества АРБ. URL: http://arb.ru/arb/bureaux-and-committees/29 (дата обращения 10.01.2020)
  6. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений / Кузнецова С.А.М. : ИНФРА-М – 2017 – 320 с.
  7. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент / Томпсон А. А. М.: Юнити – 2017. – 576 c.
  8. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент / Егоршин А.П. М.: НИМБ – 2017. – 592 c.
  9. Лаврушин О.И. Банки банковские операции. / Лаврушин О.И. М.: КноРус – 2013. – 359 c.
  10. Зернова Л.Е. Терминологический анализ понятия «Стратегический банковский менеджмент» / Зернова Л.Е., Мусаева Д.А. // Материалы Всероссийской научной конференции молодых исследователей – 2018 – С.66-68
  11. Стратегия АО «Россельхозбанк» до 2020 года [Электронный ресурс]. – URL: https://www.rshb.ru/download-file/155891/strategypdf (дата обращения 10.01.2020)

Список литературы на английском языке / References in English

  1. Zernova L. E. Problemy i puti sovershenstvovaniya deyatel’nosti kommercheskih bankov [Problems and ways to improve the activities of commercial banks] / Zernova L. E. // In monograph: University of A. N. Kosygin – 2018 – 256 p. [in Russian]
  2. Isaev R.A. Bankovskij menedzhment i biznes-inzhiniring хBanking management and business engineeringъ / Isaev R.A. Moscow : INFRA-M – 2016 – 336 p. [in Russian]
  3. Valenceva N.I. Bankovskoe delo [Banking industry]. Under the editorship of O.I. Lavrushin / Valenceva N.I. – Moscow: KnoRus – 2016 – 800 p. [in Russian]
  4. Zernova L. E. Elementy finansovoj politiki kommercheskogo banka [Elements of financial policy of a commercial bank] / Zernova L. E., Ivanova I. A. // Materials of the all-Russian scientific conference of young researchers-2018 – P. 61-63 [in Russian]
  5. Standart kachestva organizacii strategicheskogo upravleniya v kreditnoj organizacii [Quality standard of the organization of strategic management in a credit organization (ed. from 01.02.2010)] [Electronic resource] // quality Standards of the ARB. URL: http://arb.ru/arb/bureaux-and-committees/29 (accessed 10.01.2020) [in Russian]
  6. Kuznetsova S.A. Strategicheskij menedzhment: ponyatiya, koncepcii, instrumenty prinyatiya reshenij [Strategic management: concepts, decision-making tools] / Kuznetsova S.A. // Moscow: INFRA-M – 2017 – 320 p. [in Russian]
  7. Thompson A. A. Strategicheskij menedzhment [Strategic management] / Thompson A. A. Moscow: Unity – 2017. – 576 p. [in Russian]
  8. Egorshin A. P. Strategicheskij menedzhment [Strategic management] / Egorshin A. P. Moscow: NIMBUS – 2017. – 592 p. [in Russian]
  9. Lavrushin O. I. Banki bankovskie operacii [Banks and banking operations]. // Lavrushin O. I. Moscow: KnoRus-2013 – 359 p. [in Russian]
  10. Zernova L.E. Terminologicheskij analiz ponyatiya «Strategicheskij bankovskij menedzhment» [Terminological analysis of the concept of “Strategic bank management”] / Zernova L.E., Musaeva D.A. // Materials of the all-Russian scientific conference of young researchers – 2018- P. 66-68 [in Russian]
  11. Strategiya AO «Rossel’hozbank» do 2020 goda [Strategy of JSC “Rosselkhozbank” until 2020] [Electronic resource] – URL: https://www.rshb.ru/download-file/155891/strategy_2020.pdf (accessed 10.01.2020) [in Russian]

Определение стратегического управления

Что такое стратегический менеджмент?

Стратегическое управление — это управление ресурсами организации для достижения ее целей и задач. Стратегическое управление включает в себя постановку целей, анализ конкурентной среды, анализ внутренней организации, оценку стратегий и обеспечение того, чтобы руководство внедряло стратегии во всей организации.

Понимание стратегического управления

Стратегический менеджмент делится на несколько школ мысли.Прописывающий подход к стратегическому менеджменту описывает, как следует разрабатывать стратегии, а описательный подход фокусируется на том, как стратегии должны быть реализованы на практике. Эти школы различаются по тому, разрабатываются ли стратегии посредством аналитического процесса, в котором учитываются все угрозы и возможности, или они больше похожи на общие руководящие принципы, которые необходимо применять.

Ключевые выводы

  • Компании, университеты, некоммерческие организации и другие организации могут использовать стратегическое управление как способ ставить цели и достигать поставленных целей.
  • Гибким компаниям может быть проще вносить изменения в свою структуру и планы, в то время как негибкие компании могут раздражаться из-за меняющейся среды.
  • Стратегический менеджер может контролировать планы стратегического управления и разрабатывать способы достижения организациями своих контрольных целей.

Деловая культура, навыки и компетенции сотрудников, а также организационная структура — все это важные факторы, влияющие на то, как организация может достичь поставленных целей.Негибким компаниям может быть сложно добиться успеха в меняющейся деловой среде. Создание барьера между разработкой стратегий и их реализацией может затруднить для менеджеров определение того, были ли цели эффективно достигнуты.

В то время как высшее руководство организации в конечном итоге несет ответственность за ее стратегию, сами стратегии часто возникают благодаря действиям и идеям руководителей и сотрудников более низкого уровня. В организации может быть несколько сотрудников, занимающихся стратегией, вместо того, чтобы полагаться исключительно на руководство (CEO).

Из-за этой реальности руководители организаций сосредотачиваются на извлечении уроков из прошлых стратегий и изучении окружающей среды в целом. Затем коллективные знания используются для разработки будущих стратегий и управления поведением сотрудников, чтобы гарантировать, что вся организация движется вперед. По этим причинам эффективное стратегическое управление требует как внутренней, так и внешней перспективы.

Стратегическое управление распространяется на методы внутренней и внешней коммуникации, а также на отслеживание, которое обеспечивает достижение компанией целей, определенных в ее плане стратегического управления.

Пример стратегического управления

Например, коммерческий технический колледж желает увеличить набор новых студентов и процент выпускников зачисленных студентов в течение следующих трех лет. Цель состоит в том, чтобы сделать колледж лучшим среди пяти коммерческих технических колледжей в регионе за деньги студента с целью увеличения доходов.

В этом случае стратегическое управление означает обеспечение школы средствами для создания высокотехнологичных классов и найма самых квалифицированных инструкторов. Колледж также инвестирует в маркетинг и набор и реализует стратегии удержания студентов. Руководство колледжа периодически оценивает, были ли достигнуты его цели.

Особенности

Цель стратегического управления — помочь своей компании найти способы стать более конкурентоспособными. С этой целью реализация планов стратегического управления на практике является наиболее важным аспектом самого планирования. На практике планы включают определение контрольных показателей, перераспределение ресурсов — финансовых и человеческих — и размещение лидерских ресурсов для наблюдения за созданием, продажей и развертыванием продуктов и услуг.

Что такое стратегический менеджмент и почему это важно?

Стратегическое управление — это постоянное планирование, мониторинг, анализ и оценка всего, что необходимо организации для достижения своих целей и задач. Изменения в бизнес-среде потребуют от организаций постоянно оценивать свои стратегии успеха. Процесс стратегического управления помогает организациям подвести итоги своей текущей ситуации, наметить стратегии, развернуть их и проанализировать эффективность реализованных стратегий управления. Стратегии стратегического управления состоят из пяти основных стратегий и могут различаться в реализации в зависимости от окружающей среды. Стратегическое управление применяется как к локальным, так и к мобильным платформам.

Преимущества стратегического управления

Обычно считается, что стратегическое управление приносит финансовые и нефинансовые выгоды. Процесс стратегического управления помогает организации и ее руководству обдумать и спланировать свое будущее существование, выполняя главную ответственность совета директоров.Стратегическое управление задает направление для организации и ее сотрудников. В отличие от готовых стратегических планов, эффективное стратегическое управление постоянно планирует, отслеживает и проверяет деятельность организации, что приводит к повышению операционной эффективности, доли рынка и прибыльности.

Концепции стратегического управления

Стратегическое управление основано на четком понимании организацией своей миссии; свое видение того, где он хочет быть в будущем; и ценности, которые будут определять его действия. Этот процесс требует приверженности стратегическому планированию — части управления бизнесом, которая включает в себя способность организации ставить как краткосрочные, так и долгосрочные цели. Стратегическое планирование также включает планирование стратегических решений, мероприятий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Наличие определенного процесса для управления стратегиями организации поможет организациям принимать логические решения и быстро разрабатывать новые цели, чтобы идти в ногу с развивающимися технологиями, рынком и условиями ведения бизнеса.Таким образом, стратегическое управление может помочь организации получить конкурентное преимущество, увеличить долю рынка и спланировать свое будущее.

Пять этапов процесса стратегического управления

Существует множество школ мысли о том, как осуществлять стратегическое управление, и ученые и менеджеры разработали многочисленные основы для руководства процессом стратегического управления. Обычно процесс включает пять этапов:

  • оценка текущего стратегического направления организации;
  • определение и анализ внутренних и внешних сильных и слабых сторон;
  • разработка планов действий;
  • выполнение планов мероприятий; и
  • оценивает, в какой степени планы действий были успешными, и вносит изменения, когда желаемые результаты не достигаются.

Эффективная коммуникация, сбор данных и организационная культура также играют важную роль в процессе стратегического управления, особенно в крупных и сложных компаниях. Недостаток коммуникации и негативная корпоративная культура могут привести к несоответствию плана стратегического управления организации и деятельности, предпринимаемой ее различными бизнес-подразделениями и отделами. (См. Раздел «Ценность организационной культуры».) Таким образом, управление стратегией включает в себя анализ межфункциональных бизнес-решений до их реализации, чтобы гарантировать их соответствие стратегическим планам.

Виды стратегических стратегий управления

Типы стратегий стратегического управления со временем менялись. Современная дисциплина стратегического управления уходит корнями в 1950-е и 1960-е годы. Среди выдающихся мыслителей в этой области — Питер Друкер, которого иногда называют отцом-основателем исследований в области менеджмента. Среди его вкладов была основополагающая идея о том, что цель бизнеса — создать клиента, а то, что он хочет, определяет, что такое бизнес.Основная задача руководства — организовать ресурсы и дать сотрудникам возможность эффективно удовлетворять меняющиеся потребности и предпочтения клиентов.

Краткое объяснение того, как быть совместным и стратегическим лидером в век информации.

В 1980-х годах профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт разработал другую стратегию, ориентированную на клиента. Эта стратегия отличалась от предыдущего акцента на производстве, т. Е. Создание продукта высокого качества гарантировало успех.

Отличительная компетенция , термин, введенный в 1957 году ученым-социологом и юристом Филипом Селзником, сосредоточен на идее основных компетенций и конкурентных преимуществ в теории стратегического управления. Это позволило создать основы для оценки сильных и слабых сторон организации по отношению к угрозам и возможностям во внешней среде. (См. SWOT-анализ).

Канадский ученый в области менеджмента Генри Минцберг пришел к выводу, что процесс стратегического управления может быть более динамичным и менее предсказуемым, чем думали теоретики менеджмента.В своей статье 1987 года «Стратегическая концепция I: пять составляющих стратегии» он утверждал, что «область стратегического управления не может позволить себе полагаться на единственное определение стратегии». Вместо этого он изложил пять определений стратегии и их взаимосвязей:

  • План: Стратегия как сознательно продуманный курс действий для разрешения ситуации.
  • Уловка: Стратегия как маневр, чтобы перехитрить конкурента, который также может быть частью плана.
  • Паттерн: Стратегия, проистекающая из последовательности в поведении, независимо от того, запланировано оно или нет, и которое может быть независимым от плана.
  • Позиция: Стратегия как посредническая сила или соответствие между организацией и окружающей средой, которая может быть совместима с любым или всеми Ps.
  • Перспектива: стратегия как концепция или укоренившийся способ восприятия мира — например, агрессивный задающий темп против опаздывающего — который может быть совместим с любым или всеми из Пс.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это один из типов структур стратегического управления, используемых организациями для построения и тестирования своих бизнес-стратегий.SWOT-анализ выявляет и сравнивает – сильных сторон и – слабостей организации с внешними – возможностями и – угрозами окружающей среды. SWOT-анализ проясняет внутренние, внешние и другие факторы, которые могут повлиять на цели и задачи организации.

SWOT-процесс помогает лидерам определить, будут ли ресурсы и способности организации эффективными в конкурентной среде, в которой она должна функционировать, и уточнить стратегии, необходимые для сохранения успеха в этой среде.

Сбалансированная система показателей в стратегическом управлении

Сбалансированная система показателей — это система управления, которая превращает стратегические цели в набор задач производительности, которые измеряются, отслеживаются и изменяются, если необходимо, для обеспечения достижения стратегических целей.

Сбалансированная система показателей использует четырехэтапный подход к эффективности организации. Он включает традиционный финансовый анализ, включая такие показатели, как операционная прибыль, рост продаж и рентабельность инвестиций.Это также влечет за собой анализ клиентов, включая степень их удовлетворенности и удержания; внутренний анализ, включая то, как бизнес-процессы связаны со стратегическими целями; а также анализ обучения и роста, включая удовлетворенность и удержание сотрудников, а также эффективность информационных услуг организации.

По данным Института сбалансированных показателей:

«Система соединяет точки между элементами стратегии в целом, такими как миссия (наша цель), видение (то, к чему мы стремимся), основные ценности (во что мы верим), стратегические направления (темы, результаты и / или цели) и больше операционных элементов, таких как цели (деятельность по постоянному совершенствованию), меры (или ключевые показатели эффективности, или KPI, которые отслеживают стратегическую результативность), цели (наш желаемый уровень эффективности) и инициативы (проекты, которые помогают вам достичь ваших целей).«

Ценность организационной культуры

Организационная культура может определять успех или неудачу бизнеса и является ключевым компонентом, который стратегические лидеры должны учитывать в процессе стратегического управления. Культура — главный фактор в том, как люди в организации ставят цели, выполняют задачи и организуют ресурсы. Сильная организационная культура облегчит лидерам и менеджерам мотивацию сотрудников выполнять свои задачи в соответствии с изложенными стратегиями.В организациях, где ожидается, что менеджеры и сотрудники более низкого уровня будут участвовать в принятии решений и разработке стратегии, процесс стратегического управления должен позволять им это делать.

Важно создавать стратегии, соответствующие культуре организации. Если конкретная стратегия не соответствует культуре организации, это будет препятствовать достижению намеченных результатов стратегии.

Процесс стратегического управления: что это такое?

блог

3 ноября 2018

Стратегический менеджмент — это отрасль управления, которая занимается стратегическими целями организации.Это может включать в себя разработку видения организации, определение ее операционных целей, а также разработку и реализацию стратегий организации. Он также может включать формулировку и применение корректирующих мер, если необходимо. Процесс стратегического управления не следует путать с процессом стратегического планирования, связанной, но совершенно другой ветвью управления. В этой статье делается попытка ответить на вопрос «что такое процесс стратегического управления». Прежде чем углубляться в подробности, давайте сначала определим процесс стратегического управления.

Философия процесса стратегического управления

Чтобы определить процесс стратегического управления, рассмотрите его как философский подход к ведению бизнеса. Это общая терминология, обозначающая процесс, с помощью которого менеджеры придумывают и реализуют операционную стратегию, которая дает организации конкурентное преимущество. Высшее руководство организации должно сначала использовать аналитику данных, чтобы мыслить стратегически, а затем использовать процесс стратегического управления, чтобы воплотить эту мысль в жизнь.

Итак, что такое процесс стратегического управления?

Процесс стратегического управления — это непрерывная культура оценки, которую бизнес принимает, чтобы превзойти своих конкурентов. Как бы просто это ни звучало, это сложный процесс, который также включает формулирование общего видения организации в отношении настоящих и будущих целей.

Различные организации создают и реализуют свои стратегии управления по-разному. В результате существуют разные модели SMP, которые организация может принять.Правильная модель зависит от различных факторов, в том числе:

  • Существующая культура организации.
  • Доминирование организации на рынке.
  • Стиль лидерства.
  • Опыт организации в создании и внедрении SMP.
  • Промышленность и конкуренция.

Почему важен процесс стратегического управления?

Основная цель процесса стратегического управления — помочь организации достичь устойчивой стратегической конкуренции на рынке.При правильной задумке и внедрении SMP создает ценность для организации, сосредотачиваясь на возможностях и угрозах и оценивая их, а затем используя свои сильные и слабые стороны, чтобы помочь ей выжить, расти и расширяться, а также. Процесс стратегического управления может помочь бизнесу в достижении этого:

  1. Выступает в качестве ориентира для любых важных решений организации.
  2. Помогает бизнесу строить планы на будущее и двигаться в этом направлении. SMP включает в себя формулирование целей организации, постановку реалистичных и достижимых целей и обеспечение их соответствия видению компании.
  3. Содействие бизнесу стать активным, а не реактивным. С помощью SMP бизнес может анализировать действия конкурентов в соответствии с рыночными тенденциями и предлагать шаги, которые необходимо предпринять для конкуренции и успеха на рынке.
  4. Подготовка организации к любым потенциальным вызовам и изучение возможных возможностей, в которых бизнес должен быть пионером. Этапы процесса стратегического управления также включают определение наилучших способов преодоления проблем и использование новых возможностей.
  5. Обеспечение того, чтобы организации справлялись с конкуренцией в динамичной среде и выживали в условиях нестабильности рынка.
  6. Помощь в выявлении и максимальном использовании конкурентных преимуществ и основных компетенций организации. Они несут ответственность за выживание и будущий рост бизнеса.

Этапы процесса стратегического управления

Существует пять этапов процесса стратегического управления, которые необходимо выполнять в хронологическом порядке.

  1. Постановка цели

Это, по сути, проясняет видение организации. Видение будет включать краткосрочные и долгосрочные цели, процессы, с помощью которых они могут быть достигнуты, и лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, которая приводит к поставленным целям.

  1. Анализ

Анализ включает в себя сбор данных и информации, имеющих отношение к достижению поставленных целей. Он также включает понимание потребностей бизнеса на рынке и изучение любых внутренних и внешних данных, которые могут повлиять на цели организации.

  1. Формулировка стратегии

Бизнес будет успешным только в том случае, если у него есть ресурсы, необходимые для достижения целей, поставленных на первом этапе. Процесс формулирования стратегии для достижения этого может включать определение того, какие внешние ресурсы нужны бизнесу для успеха и какие цели должны быть приоритетными.

  1. Реализация стратегии

Поскольку целью процесса стратегического управления является продвижение организации к ее целям, необходимо разработать план реализации, прежде чем процесс будет признан жизнеспособным.Каждый в организации должен понимать процесс и знать свои обязанности и ответственность, чтобы соответствовать общей цели организации.

  1. Оценка и контроль

Действия по оценке и контролю для процесса стратегического управления включают оценку эффективности, а также постоянный анализ внутренних и внешних проблем. При необходимости руководство организации может внедрить корректирующие действия для обеспечения успеха SMP.

Для того, чтобы усилия компании оказали наибольшее влияние на прибыль, необходимо использовать процесс стратегического управления. Это также во многом поможет бизнесу выжить в условиях жесткой конкуренции на рынке.

Пять этапов процесса стратегического управления | Малый бизнес

Джим Клейтон Обновлено 29 января 2019 г.

Процесс стратегического управления — это больше, чем просто набор правил, которым необходимо следовать. Это философский подход к делу.Высшее руководство должно сначала мыслить стратегически, а затем применять эту мысль к процессу. Процесс стратегического управления лучше всего реализуется, когда все в бизнесе понимают стратегию.

Совет

Пять этапов процесса: постановка целей, анализ, формирование стратегии, реализация стратегии и мониторинг стратегии.

Уточните свое видение

Цель постановки целей — прояснить видение вашего бизнеса. Этот этап состоит из определения трех ключевых аспектов: во-первых, определение краткосрочных и долгосрочных целей.Во-вторых, определите процесс достижения вашей цели. Наконец, настройте процесс для своих сотрудников, дайте каждому человеку задачу, с которой он сможет добиться успеха. Помните, что в ходе этого процесса ваши цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать ценностям вашего видения . Как правило, последним шагом на этом этапе является написание заявления о миссии, в котором кратко изложены ваши цели как акционерам, так и сотрудникам.

Сбор и анализ информации

Анализ является ключевым этапом, поскольку информация, полученная на этом этапе, будет определять следующие два этапа.На этом этапе соберите как можно больше информации и данных, необходимых для реализации вашего видения. Анализ должен быть сфокусирован на понимании потребностей бизнеса как устойчивого предприятия, его стратегического направления и определения инициатив, которые помогут вашему бизнесу расти. Изучите любые внешние или внутренние проблемы, которые могут повлиять на ваши цели и задачи. Обязательно определите сильные и слабые стороны вашей организации, а также любые угрозы и возможности, которые могут возникнуть на пути.

Сформулируйте стратегию

Первым шагом в формировании стратегии является анализ информации, полученной в результате анализа. Определите, какие ресурсы в настоящее время есть у бизнеса, которые могут помочь в достижении поставленных целей и задач. Определите области, в которых бизнес должен искать внешние ресурсы. Проблемы, стоящие перед компанией, должны быть расставлены по приоритету по их важности для вашего успеха. Определив приоритеты, приступайте к формулированию стратегии. Поскольку деловые и экономические ситуации изменчивы, на этом этапе очень важно, , разработать альтернативные подходы , нацеленные на каждый этап плана.

Реализуйте свою стратегию

Успешная реализация стратегии имеет решающее значение для успеха коммерческого предприятия. Это этап действия процесса стратегического управления. Если общая стратегия не работает с существующей структурой бизнеса, в начале этого этапа необходимо установить новую структуру. Каждый сотрудник организации должен быть разъяснен своим обязанностям и обязанностям и тому, как это согласуется с общей целью. Кроме того, на этом этапе необходимо обеспечить любые ресурсы или финансирование для предприятия.Как только финансирование будет получено и сотрудники будут готовы, выполните план.

Оценка и контроль

Действия по оценке и контролю стратегии включают показателей эффективности , последовательную проверку внутренних и внешних проблем и выполнение корректирующих действий при необходимости. Любая успешная оценка стратегии начинается с определения параметров, которые необходимо измерить. Эти параметры должны отражать цели, поставленные на Этапе 1. Определите свой прогресс, сравнивая фактические результаты с планом.

Мониторинг внутренних и внешних проблем также позволит вам реагировать на любые существенные изменения в вашей бизнес-среде. Если вы определили, что стратегия не ведет компанию к ее цели, предпримите корректирующие действия. Если эти действия не увенчались успехом, повторите процесс стратегического управления. Поскольку внутренние и внешние проблемы постоянно развиваются, любые данные, полученные на этом этапе, следует сохранять, чтобы помочь с любыми будущими стратегиями.

Стратегический менеджмент | Безграничное управление

Что такое стратегия?

Стратегия — это план действий, предназначенный для достижения определенной цели или ряда целей в рамках организационной структуры.

Цели обучения

Определение стратегии в контексте бизнеса и его организационных целей

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Стратегическое управление — это процесс развития способностей, которые позволяют фирме создавать ценность для клиентов, акционеров и общества, работая на конкурентных рынках.
  • Стратегия включает: определение миссии, видения и целей организации; разработка политики и планов по реализации видения; и выделение ресурсов для реализации этих политик и планов.
  • Стратегия в основном заключается в использовании внутренних активов для создания предложения с добавленной стоимостью. Это помогает использовать возможности в конкурентной среде, избегая угроз.
  • Эксперты в области стратегии определяют потенциальные компоненты стратегии и различные формы, которые она может принимать.
Ключевые термины
  • стратегическое управление : Искусство и наука формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволят организации достичь своих целей.
  • сбалансированная система показателей : инструмент стратегического управления эффективностью, используемый менеджерами для отслеживания выполнения действий, находящихся под их контролем, и отслеживания последствий этих действий.
  • стратегия : План действий, предназначенный для достижения определенной цели.
Стратегия

включает план действий компании по созданию конкурентного преимущества и увеличению ее тройной прибыли в долгосрочной перспективе. План действий относится к достижению экономических, социальных и экологических целей; по сути, это помогает преодолеть разрыв между долгосрочным видением и краткосрочными решениями.

Стратегическое управление

Стратегическое управление — это процесс создания возможностей, которые позволяют фирме создавать ценность для клиентов, акционеров и общества, работая на конкурентных рынках (Nag, Hambrick & Chen, 2006). Это влечет за собой анализ внутренней и внешней среды фирм для максимального использования ресурсов по отношению к целям (Bracker 1980). Стратегическое управление может зависеть от размера организации и склонности к изменению бизнес-среды организации.

Процесс стратегического управления включает:

  • Определение миссии, видения и целей организации
  • Разработка политики и планов, направленных на достижение этих целей
  • Выделение ресурсов для реализации этих политик и планов

В качестве примера возьмем компанию, которая хочет расширить свою текущую деятельность до производства виджетов. Стратегия компании может включать анализ индустрии виджетов наряду с другими предприятиями, производящими виджеты.С помощью этого анализа компания может определить, как выйти на рынок, отличаясь от продуктов конкурентов. Затем он мог бы разработать план, чтобы определить, успешен ли подход.

Сохранение очков

Сбалансированная система показателей — это инструмент, который иногда используется для оценки общей эффективности бизнеса. На уровне руководства первичной отправной точкой будут потребности и ожидания заинтересованных сторон (например, финансистов, клиентов, владельцев и т. Д.). После этого для достижения этих ожиданий будут разработаны входные данные, такие как цели, операции и внутренние процессы.

Еще один способ подсчитать стратегию — визуализировать ее с помощью стратегической карты. Карты стратегии помогают проиллюстрировать, как связаны различные цели, и предоставляют траектории для достижения этих целей.

Стратегическая карта : Это изображение является примером стратегической карты для организации государственного сектора. Он показывает, как связаны различные цели, и предоставляет траектории для достижения этих целей.

Общие подходы к стратегии

Ричард Румелт

В 2011 году профессор Ричард П.Румельт описал стратегию как способ решения проблем. Он обрисовал в общих чертах видение компонентов стратегии, которые включают:

  • Диагноз: В чем заключается проблема? Как миссия и цели подразумевают действия?
  • Руководящая политика: Какая структура будет использоваться для подхода к операциям? (Это во многих отношениях должно быть решением данного конкурентного преимущества по сравнению с конкурентами.)
  • Планы действий: Как будут выглядеть операции (подробно)? Как будут реализованы процессы для согласования с руководящей политикой и решения проблемы в диагностике?

Майкл Портер

В 1980 году Майкл Портер писал, что формулировка конкурентной стратегии включает рассмотрение четырех ключевых элементов:

  • Сильные и слабые стороны компании
  • Личные ценности ключевых исполнителей (т.е., руководство или правление)
  • Возможности и угрозы отрасли
  • Более широкие общественные ожидания

Генри Минцберг

Генри Минцберг заявил, что существуют предписывающие подходы (что должно быть) и описательные подходы (что есть) к стратегическому управлению. Подготовительные школы — это подходы «под одну гребенку», которые определяют передовой опыт, в то время как описательные школы описывают, как стратегия реализуется в конкретных контекстах. Ни один стратегический метод управления не доминирует, и выбор между стилями управления остается субъективным и контекстно-зависимым процессом.В результате Минцберг выдвинул гипотезу о пяти стратегических типах:

  • Стратегия как план: направленный курс действий для достижения намеченного набора целей; аналогично концепции стратегического планирования
  • Стратегия как образец: последовательный образец прошлого поведения со стратегией, реализованной во времени, а не запланированной или запланированной (где реализованный образец отличался от намерения, Минцберг назвал стратегию возникающей )
  • Стратегия как позиция: определение местоположения брендов, продуктов или компаний на рынке на основе концептуальной основы потребителей или других заинтересованных сторон; стратегия, определяемая в первую очередь факторами за пределами фирмы
  • Стратегия как уловка: особый маневр, призванный перехитрить конкурента
  • Стратегия как перспектива: реализация стратегии, основанной на «теории бизнеса» или естественном расширении мышления или идеологической точки зрения организации

Пример

Компания хочет расширить свои текущие операции по производству виджетов.Стратегия компании может включать анализ индустрии виджетов наряду с другими предприятиями, производящими виджеты. С помощью этого анализа компания может определить, как выйти на рынок, отличаясь от продуктов конкурентов. Затем он мог бы разработать план, чтобы определить, успешен ли подход.

Важность стратегии

Стратегическое управление имеет решающее значение для развития организации, поскольку оно согласовывает миссию и видение с операциями.

Цели обучения

Оценить значение трех ключевых вопросов, определяющих стратегическое планирование

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Стратегическое управление направлено на координацию и интеграцию деятельности различных функциональных областей бизнеса для достижения долгосрочных организационных целей.
  • Первоначальной задачей стратегического управления обычно является составление и распространение видения и заявления о миссии. Это, по сути, очерчивает цель организации.
  • Стратегии обычно разрабатываются высшим руководством компании и представляются совету директоров, чтобы убедиться, что они соответствуют ожиданиям заинтересованных сторон.
  • Последствия выбранной стратегии очень важны. Это иллюстрируется достижением высокого уровня стратегической согласованности и последовательности как во внешней, так и во внутренней среде.
  • Все стратегическое планирование связано как минимум с одним из трех ключевых вопросов: « Что мы делаем? »« Для кого мы это делаем? »и« Как мы преуспеваем? «В стратегическом бизнес-планировании третий вопрос больше относится к победе или избеганию конкуренции.
Ключевые термины
  • совет директоров : группа людей, избранных акционерами для определения корпоративной политики и принятия управленческих решений.
  • заявление о миссии : Декларация общей цели или задачи организации.

Стратегическое управление имеет решающее значение для развития и расширения всех организаций. Он представляет собой науку о разработке и формулировании краткосрочных и долгосрочных инициатив, направленных на оптимальное достижение целей организации. Стратегия неразрывно связана с заявлением о миссии и видением компании; эти элементы составляют основные концепции, которые позволяют компании добиваться поставленных целей. Стратегия компании должна постоянно редактироваться и улучшаться, чтобы соответствовать требованиям внешней среды.

Стратегия и менеджмент

В силу своей важности для бизнеса или компании стратегия обычно воспринимается как высший уровень управленческой ответственности. Стратегии обычно разрабатываются высшим руководством компании и представляются совету директоров, чтобы обеспечить их соответствие ожиданиям заинтересованных сторон компании. Это особенно верно в отношении публичных компаний, где прибыльность и максимизация акционерной стоимости являются центральной миссией компании.

Последствия выбранной стратегии также очень важны. Это иллюстрируется достижением высокого уровня стратегической согласованности и последовательности как во внешней, так и во внутренней среде. Таким образом, стратегия позволяет компании максимизировать внутреннюю эффективность при одновременном использовании максимального потенциала возможностей внешней среды.

Ключевые стратегические вопросы

Первоначальной задачей стратегического управления является составление и распространение видения и миссии организации.В них, по сути, изложена цель организации. Кроме того, они определяют сферу деятельности организации. Стратегическое планирование — это формальное рассмотрение будущего курса организации, и все стратегическое планирование связано как минимум с одним из трех ключевых вопросов:

  • Что нам делать?
  • Как мы это делаем?
  • Как мы преуспеваем?

В стратегическом планировании, связанном с бизнесом, третий вопрос больше относится к победе или избеганию конкуренции.

Стратегический менеджмент — это искусство, наука и мастерство формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволят организации достичь своих долгосрочных целей. Он включает определение миссии, видения и целей организации; разработка политики и планов для достижения этих целей; а затем выделение ресурсов для реализации политики и планов. Стратегическое управление направлено на координацию и интеграцию деятельности различных функциональных областей компании для достижения долгосрочных организационных целей.

Стратегии улучшения продукта : Эта карта стратегии иллюстрирует пример того, как разрабатываются и реализуются улучшения продукта. Улучшения переходят от первоначального плана к изменениям в конструкции, к производственной модификации, к развертываниям и обновлениям.

Как сделать стратегию эффективной

Эффективные стратегии должны быть подходящими, осуществимыми и приемлемыми для заинтересованных сторон.

Цели обучения

Применяйте три критерия стратегической эффективности, определенные Джонсоном, Скоулзом и Уиттингтоном, и 11 сил, которые должны быть включены в стратегические соображения, как утверждает Уилл Малкастер

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Джонсон, Скоулз и Уиттингтон предлагают оценивать стратегические варианты на основе трех ключевых критериев: пригодность, осуществимость и приемлемость.
  • Под пригодностью понимается общее обоснование стратегии и ее соответствие миссии организации.
  • Осуществимость относится к тому, есть ли у организации ресурсы, необходимые для реализации стратегии.
  • Приемлемость связана с ожиданиями заинтересованных сторон и ожидаемыми результатами реализации стратегии.
  • Will Mulcaster предоставляет 11 дополнительных стратегических сил, которые могут повлиять на эффективность данной стратегии.
Ключевые термины
  • стратегия : План действий, предназначенный для достижения определенной цели.
  • эффективность : Возможность добиться желаемого результата.

Эффективность — это способность производить желаемый результат. Стратегия считается эффективной, когда краткосрочные и долгосрочные цели достигаются и соответствуют миссии, видению и ожиданиям заинтересованных сторон. Это требует от высшего руководства осознания того, как каждый компонент организации объединяется для создания конкурентного производственного процесса.

Пригодность, осуществимость и приемлемость

Имея в виду вышеупомянутую структуру, ряд ученых предложили перспективы стратегической эффективности.Джонсон, Скоулз и Уиттингтон предлагают оценивать потенциальный успех стратегии по трем критериям:

  • Пригодность рассматривает общее обоснование стратегии. Один из методов оценки пригодности — это анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) . Подходящая стратегия соответствует миссии организации, отражает возможности организации и учитывает возможности внешней среды, избегая угроз.Подходящая стратегия должна приносить конкурентные преимущества.
  • Осуществимость касается того, есть ли у организации ресурсы, необходимые для реализации стратегии (такие как капитал, люди, время, доступ к рынку и опыт). Одним из методов анализа осуществимости является проведение анализа безубыточности, который определяет, есть ли входы для получения результатов и потребительский спрос для покрытия соответствующих затрат.
  • Приемлемость касается ожиданий заинтересованных сторон (таких как акционеры, сотрудники и клиенты) и любых ожидаемых финансовых и нефинансовых результатов.Для заинтересованных сторон важно принять стратегию, основанную на риске (например, вероятности последствий) и потенциальных доходах (например, выгодах для заинтересованных сторон). Сотрудники особенно часто обеспокоены нефинансовыми проблемами, такими как условия труда и аутсорсинг. Одним из методов оценки приемлемости является анализ «что если» , определяющий наилучший и наихудший сценарии.

SWOT-анализ : Вот пример матрицы SWOT-анализа.

Система управления силами Мулкастера

Уилл Малкастер утверждал, что, хотя исследования были посвящены выработке альтернативных стратегий, недостаточно внимания уделялось условиям, которые влияют на эффективность стратегий и принятие стратегических решений. Например, ретроспективно можно увидеть, что финансового кризиса 2008 и 2009 годов можно было бы избежать, если бы банки уделяли больше внимания рискованному характеру своих инвестиций. Однако задним числом нельзя понять, как банкам следует изменить способы принятия решений в будущем.

Система управления силами

Mulcaster решает эту проблему, определяя 11 сил, которые следует учитывать при принятии стратегических решений и реализации стратегий:

  • Время
  • Противодействующие силы
  • Политика
  • Восприятие
  • Целостные эффекты
  • Добавление значения
  • Поощрения
  • Возможности обучения
  • Альтернативная стоимость
  • Риск
  • Стиль

Хотя это довольно непросто, но главное — быть максимально осмотрительными при анализе данной стратегии.Во многом это похоже на потенциальные проблемы, с которыми сталкивается ученый. Ученый всегда должен быть объективным и проводить эксперименты без предвзятости к конкретному результату. Ученые ничего не доказывают; они проверяют гипотезы. Точно так же стратеги не должны создавать стратегию для достижения конечной точки; вместо этого они должны создать серию вероятных конечных точек на основе организационных ресурсов и операционных подходов. Неопределенность является ключевым моментом, позволяющим улучшить стратегию для повышения эффективности.

Пример

Фирма может выполнить анализ безубыточности, чтобы определить, осуществима ли стратегия.Точка безубыточности (BEP) — это точка, в которой затраты или расходы и выручка равны: нет чистых убытков или прибыли, поэтому компания «вышла на уровень безубыточности». Например, если бизнес продает менее 200 столов в месяц, он будет убыточным; если он будет продавать больше, он получит прибыль. Обладая этой информацией, менеджеры могли определить, ожидают ли они, что смогут производить и продавать 200 столов в месяц, а затем реализовать стратегию, которая соответствует их прогнозам.

Различия между стратегическим планированием в малых и крупных компаниях

Эффективность стратегии во многом зависит от размера организации.

Цели обучения

Примените размер фирмы к основным теориям стратегического управления

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Размер очень важен для стратегии и структуры организации, и понимание влияющих факторов важно для руководства при выборе оптимальных стратегических планов.
  • Глобальная или транснациональная организация может использовать более структурированную модель стратегического управления из-за своего размера, объема операций и необходимости учитывать мнения и требования заинтересованных сторон.
  • Малое или среднее предприятие может использовать предпринимательский подход из-за его сравнительно меньшего размера и объема операций, а также его ограниченного доступа к ресурсам.
  • Более мелкие фирмы также склонны уделять больше внимания дифференциации из-за неспособности добиться экономии от масштаба. Точно так же более крупные фирмы обычно обладают более чувствительными к затратам стратегическими возможностями.
  • Ни один стратегический метод управления не доминирует, и выбор стиля управления остается субъективным и зависимым от контекста процессом.
Ключевые термины
  • предпринимательский : Обладающий духом, отношением или качествами человека, который организует и управляет коммерческим предприятием.
  • структурированное интервью : метод количественного исследования, обычно применяемый при проведении опросов, когда каждому потенциальному сотруднику задаются одни и те же вопросы в одном и том же порядке.
  • структурированный : Состояние организованности.

Стратегическое управление может зависеть от размера организации и склонности к изменениям в ее деловой среде.В США МСП (малое и среднее предприятие) относится к организации с 500 сотрудниками или менее, а МНП (многонациональное предприятие) относится к глобальной организации с гораздо более широким операционным охватом. Размер очень важен для стратегии и структуры организации, и понимание влияющих факторов важно для руководства при выборе оптимальных стратегических планов.

Стратегический менеджмент в крупных организациях

МНП (многонациональные предприятия) могут использовать более структурированную модель стратегического управления в связи с ее размером, объемом операций и необходимостью учитывать мнения и требования заинтересованных сторон.Перед многонациональными предприятиями стоит задача согласовать сложные и часто резко отличающиеся процессы, демографические факторы, сотрудников, правовые системы и заинтересованные стороны. Из-за большого разнообразия и большого объема бизнеса высшее руководство нуждается в строгих системах контроля, встроенных в управленческую стратегию, чтобы обеспечить предсказуемость и соответствие миссии, видению и ценностям.

Например, McDonald’s управляет ресторанами по всему миру. Меню в Китае отличается от меню во Франции из-за разных вкусов потребителей.У них также разные стандарты найма, правила и методы поиска. Как руководство создает стратегию, которая не ограничивает эти географические регионы (и не теряет локализацию), но при этом сохраняет соответствие каждого региона миссии, видению и бренду McDonald’s?

Стратегия низкой стоимости

В идеале McDonald’s может создавать тщательно продуманные стратегические модели и системы, которые контролируют критически важные компоненты операций, не препятствуя локализации. Со стратегической точки зрения это включает в себя создание системы контроля качества, отчетности и локализации, которая поддерживает конкурентное преимущество в виде экономии от масштаба и сильного брендинга.Крупные фирмы, такие как McDonald’s, часто достигают большей экономии на масштабе и, таким образом, могут использовать стратегии с низкими издержками. Это требует огромных управленческих навыков и тщательно продуманных стратегий на различных уровнях организации (включая корпоративный, функциональный и региональный).

Стратегический менеджмент малых предприятий

МСП (малые и средние предприятия) могут использовать предпринимательский подход из-за их сравнительно меньшего размера и объема операций и ограниченного доступа к ресурсам.Небольшая организация должна быть гибкой, адаптируемой и достаточно гибкой, чтобы развивать новые сильные стороны и использовать нишевые возможности в конкурентной отрасли с более крупными игроками. Это требует гибкости в стратегии при одновременном сохранении заранее определенного видения и заявления о миссии.

Достижение этого требует большого баланса; часто требуется стратегия, созданная для обеспечения нескольких путей достижения одних и тех же целей. Стратегии малых фирм часто включают гибкость, позволяющую использовать новые возможности по мере их появления, в отличие от сохранения уже устоявшихся конкурентных преимуществ.

Дифференциация

В большинстве случаев недорогие стратегии требуют значительной экономии на масштабе. Из-за этого ограничения более мелкие фирмы чаще всего используют стратегии дифференциации, ориентированные на инновации, а не на эффективность. Стимулировать творчество и инновации стратегически сложно, так как для этого требуется невмешательский подход, который дает автономию над структурой. Инновационные идеи — это в первую очередь метод проб и ошибок, поэтому прививать творческий подход к стратегическому процессу — тоже очень рискованно.

Пример карты стратегии : Это изображение является примером карты стратегии, которая объединяет интересы заинтересованных сторон фирмы. Вы можете увидеть три основные цели фирмы вверху (корпоративное гражданство, эффективность капитала и эффективность сети) и категории потенциальных действий внизу слева (обучение инновациям, внутренние действия, действия клиентов и финансовые действия).

Влияние внешних и внутренних факторов на стратегию

Анализ как внутренних факторов, так и внешних условий играет центральную роль в создании эффективной стратегии.

Цели обучения

Изучите несоответствия между внутренними знаниями и внешними факторами для определения стратегической ценности

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Стратегическое управление — это ответственность менеджеров за достижение конкурентного преимущества за счет оптимизации внутренних ресурсов при одновременном использовании внешних возможностей и избегании внешних угроз.
  • Хотя у разных предприятий разные внутренние условия, проще всего рассматривать эти потенциальные атрибуты как обобщенные категории.Цепочка создания стоимости — распространенный инструмент, используемый для достижения этой цели.
  • Цепочка создания стоимости идентифицирует вспомогательные виды деятельности (навыки сотрудников, технологии, инфраструктура и т. Д.) И основные виды деятельности (приобретение ресурсов, операции, распределение, продажи и т. Д.), Которые потенциально могут приносить прибыль.
  • Внешняя среда еще более разнообразна и сложна, чем внутренняя, и существует множество эффективных моделей для ее обсуждения, измерения и анализа (например, Five Force Портера, SWOT-анализ, структура PESTEL и т. Д.).
  • Принимая во внимание как внутреннюю цепочку создания стоимости, так и внешнюю среду, высшее руководство может разумно вывести набор стратегических принципов, которые внутренне используют сильные стороны и извлекают возможности для получения прибыли.
Ключевые термины
  • анализ : процесс разложения вещества на составные части или результат этого процесса.

Стратегическое управление — это ответственность менеджеров за достижение конкурентного преимущества за счет оптимизации внутренних ресурсов при одновременном использовании внешних возможностей и избегании внешних угроз.Это требует тщательной разработки структуры, ряда целей, миссии, видения и оперативного плана. Осознание того, как внутренне разработанные организационные атрибуты будут взаимодействовать с внешней конкурентной средой, является центральным для успешной реализации данной стратегии и, таким образом, создания прибыльности.

Внутренние условия

Внутренние условия многочисленны и различаются в зависимости от организации (как и внешние факторы в любой отрасли).Однако руководство имеет некоторый стратегический контроль над взаимодействием этих различных внутренних условий. Достижение синергии в этом процессе дает конкурентное преимущество. Хотя у разных предприятий разные внутренние условия, эти потенциальные атрибуты проще всего рассматривать как обобщенные категории.

Цепочка создания стоимости — это общий инструмент, используемый для идентификации каждой движущейся части. Это полезная карта разума, которую руководство должно заполнить при выявлении внутренних сильных и слабых сторон.Цепочка создания стоимости включает вспомогательные виды деятельности и основные виды деятельности, каждая из которых имеет свои собственные компоненты.

Поддерживает деятельность

  • Инфраструктура фирмы: Организационная структура, миссия, иерархия и высшее руководство
  • Человеческие ресурсы Управление: навыки, заложенные в организации через человеческие ресурсы
  • Технология: технологические сильные и слабые стороны (например, патенты, оборудование, ИТ и т. Д.))
  • Закупки: Оценка активов, запасов и источников

Основная деятельность

  • Входящая логистика: ввод данных для операционного процесса
  • Операции: текущие затраты через организационные операции
  • Исходящая логистика: отгрузка, складирование и инвентаризация готовой продукции
  • Маркетинг и продажи: Создание бренда, продажа продуктов и определение розничных стратегий и возможностей
  • Сервис: сопровождение клиентов для обеспечения удовлетворения, предоставления и выполнения гарантий и т. Д.

Цепочка добавленной стоимости Майкла Портера : Эта модель, созданная Майклом Портером, демонстрирует, как поддержка и основные виды деятельности увеличивают потенциальную прибыль (и потенциальное конкурентное преимущество). Вспомогательная деятельность включает управление персоналом и технологии; основные виды деятельности включают операции, маркетинг и продажи, а также обслуживание.

Внешние возможности и угрозы

Внешняя среда еще более разнообразна и сложна, чем внутренняя.Существует множество эффективных моделей для обсуждения, измерения и анализа внешней среды (например, Five Force Портера, SWOT-анализ, структура PESTEL и т. Д.). В рамках данного обсуждения мы сосредоточимся на следующих общих стратегических проблемах, связанных с возможностями и угрозами:

  • Рынки (клиенты): Демографические и социокультурные соображения, например, кто являются клиентами и во что они верят, имеют решающее значение для захвата доли рынка. Понимание потребностей и предпочтений рынков необходимо для обеспечения того, что будет иметь спрос.
  • Конкуренция: Знание, кто еще конкурирует и каковы их стратегические позиции, также является ключом к успеху. Учитывайте размер, долю рынка, стратегию брендинга, качество и стратегию всех конкурентов, чтобы гарантировать, что данная организация может реально выйти на рынок.
  • Технологии: Технологические траектории также имеют большое значение для успеха. Есть ли в процессе производства продукта новые, более эффективные технологии? Заполнила ли подрывная технология потребность, которая в настоящее время заполняется?
  • Рынки поставщиков: Поставщики обладают огромной властью, поскольку они контролируют необходимые ресурсы в операционном процессе организации.Например, для смартфонов требуются редкоземельные материалы; если этих материалов будет становиться все меньше, цены вырастут.
  • Рынки труда: Приобретение ключевых талантов и удовлетворение потребностей сотрудников (по сравнению с конкурентами) имеет решающее значение для успеха. Это требует понимания профсоюзов и трудового законодательства в регионах присутствия.
  • Экономика: Экономические спады и подъемы могут радикально изменить привычки тратить, хотя и не всегда, как можно было бы ожидать.В то время как большинство отраслей страдают во время рецессии, некоторые отрасли процветают. Важно знать, какие экономические факторы открывают возможности, а какие — угрозы.
  • Нормативно-правовая среда: Экологические нормативы, импортные / экспортные тарифы, корпоративные налоги и другие нормативные требования могут привести к большим расходам для организации. Включение этого в стратегию гарантирует осуществимость.

Хотя есть много других внешних факторов, которые можно учесть в процессе стратегического планирования, этот список дает хорошее представление о том, что необходимо учитывать, чтобы минимизировать неожиданные угрозы или упущенные возможности.

Стратегический анализ

Имея в виду как внутреннюю цепочку создания стоимости, так и внешнюю среду, высшее руководство может разумно вывести набор стратегических принципов, которые внутренне используют сильные стороны, а извне используют возможности для создания прибыли — и, надеюсь, преимущества перед конкурентами.

Сила конкуренции и сотрудничества : На этой диаграмме показаны внешние факторы, которые следует учитывать при анализе стратегии фирмы. К конкурентным и кооперативным силам относятся соперники, новые участники, поставщики и розничные торговцы; бизнес-факторы включают ресурсы и возможности.

Системы управления стратегией | PowerCurve от Experian

Белая книга — Краткое содержание

Риск и вознаграждение: проблемы эффективного управления решениями

Сегодня для организаций как никогда важно принимать правильные решения о клиентах — и сделать это труднее, чем когда-либо.

Компании знают, что способность постоянно принимать правильные решения клиентов, мгновенно, мгновенно, день за днем, необходима для прибыльного роста, более четкого управления рисками и более эффективных портфелей.Однако нестабильные, быстро меняющиеся рынки, экономические и нормативные изменения и новые источники конкуренции делают правильное решение подвижной целью.

Компании, стремящиеся к повышению производительности, должны найти способы одновременно адаптироваться к изменениям. Им приходится работать усерднее, чтобы быстро получать полезную информацию о поведении клиентов и рыночных тенденциях из огромных объемов собственных данных, а также данных из других источников в расширяющейся цифровой вселенной. Они усерднее работают, чтобы преодолеть пробелы в процессах и препятствия, вызванные традиционными методами разработки и внедрения стратегий и инструментов принятия решений, которые лучше подходят для более спокойных времен.Несовместимое программное обеспечение, разные форматы данных и отсутствие интеграции между разработкой и реализацией стратегии означают, что слишком много времени тратится только на механизмы принятия решений клиентами.

В связи с ростом требований, ограниченными ресурсами и быстрой окупаемостью инвестиций (ROI) компании должны иметь возможность устранить это отвлечение и полностью сосредоточиться на качестве и влиянии своих решений на бизнес. Им нужен способ объединить и оптимизировать способы разработки стратегий принятия решений, внедрения их в производство, измерения и извлечения уроков из результатов.Весь процесс должен стать более быстрым, полностью гибким и динамичным. Это должно быть проще и более совместным для участников, а также менее затратным и более выгодным для предприятия.

Разработка и реализация стратегии принятия решений вместе на единой платформе

Ключом к повышению производительности и гибкости на динамичных рынках является платформа, которая объединяет разработку и реализацию стратегии принятия решений, объединяя аналитическую и операционную среды для всех решений клиентов. Общие определения данных и стандартизованные технологии на протяжении всего процесса разработки стратегии, ее выполнения и мониторинга производительности позволяют выполнять циклы принятия решений более эффективно (без обычных «потерь при переводе»).Компании также получают импульс, когда процессы принятия решений в рамках жизненного цикла клиента обмениваются данными и перенаправляют их, а также когда широкий спектр предварительно настроенных настраиваемых элементов принятия решений можно использовать в любом количестве стратегий.

Организации, выдающие кредиты, получают выгоду от единой компонентной платформы множеством способов:

• Более быстрая окупаемость инвестиций за счет более быстрого и менее затратного внедрения приложений и услуг для принятия решений

• Повышение эффективности бизнеса благодаря решениям, принимаемым с более глубоким пониманием рисков клиентов и потенциального вознаграждения

• Быстрое повышение производительности за счет возможности точно определять, где стратегии нуждаются в уточнении, и дополнять их новыми данными, вычисляемыми переменными и аналитикой

• Повышенная гибкость благодаря способности улавливать ранние признаки того, как рыночные, экономические и конкурентные изменения влияют на эффективность принятия решений

• Снижение нагрузки на ИТ и аналитиков за счет передачи мощных инструментов для разработки и развертывания стратегии принятия решений, а также контроля над мониторингом производительности в руки бизнес-пользователей

• Гибкость, позволяющая компаниям получить именно те системы принятия решений, в которых они нуждаются, за счет объединения модульных технологий в соответствии с текущими требованиями и добавления дополнительных функций по мере необходимости.

Стратегическое управление — Взгляд на стратегическое управление

Определение

Стратегический менеджмент
можно определить как искусство и науку формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволяют организации достичь своих целей.
[1]

Что это за стратегическое управление?

Для описания предмета используются различные определения, но немногие дают полный и простой для понимания ответ. Комбинация всех 4 использованных ранее определений дает нам гораздо более четкое представление о том, что это за предмет:

Стратегическое управление — это непрерывный процесс стратегического анализа, создания, реализации и мониторинга стратегии, используемый организациями с целью достижения и сохранения конкурентного преимущества.

Общая цель этого — объединить энергию функциональных областей организации в одно целенаправленное усилие для достижения превосходных результатов. Обычно это делается на многих этапах процесса.

По сути, он отвечает на следующие 3 вопроса:

  • Где сейчас находится организация?
  • Куда он хочет пойти?
  • Как он туда попадет?

Стратегическое управление — это не прогнозирование будущего, а подготовка к нему и знание того, какие именно шаги компания должна предпринять для реализации своего стратегического плана и достижения конкурентного преимущества. [5]

Разница между стратегическим менеджментом и стратегическим планированием

Термины стратегическое управление и стратегическое планирование означают одно и то же! Разница в том, что последний больше используется в деловом мире, а первый — в академической среде.

По словам Дэвида, [1] стратегическое планирование иногда путают с формулированием стратегии, потому что стратегический план строится на этой стадии.

Важность стратегического планирования

Требование устойчивого конкурентного преимущества .Конкурентное преимущество — вот что позволяет крупным организациям опережать своих конкурентов. Rothaermel [2] отметил, что компания, имеющая конкурентное преимущество, работает в финансовом отношении намного лучше, чем другие компании в отрасли, или лучше, чем в среднем по отрасли. Некоторые компании могут достичь этого без тщательного стратегического плана, но для большинства игроков жизненно важно планировать стратегически, то есть анализировать, создавать, внедрять и отслеживать, и делать это постоянно. Не гарантируется, что компании когда-либо достигнут конкурентного преимущества путем стратегического планирования, но это важный процесс, если компания хочет сохранить его.

Взгляд на вещи с более широкой точки зрения . Другая причина, по которой организации не полагаются просто на свои финансы, маркетинг или функциональные области для создания конкурентных преимуществ, заключается в том, что менеджеры в каждой области часто смотрят на вещи только под своим особым углом [3] , что слишком узко. для всей организации, на которую можно положиться. Только менеджеры (например, генеральные директора или специалисты по стратегическому планированию), которые видят полную картину компании и окружающей ее среды, могут принимать решения, обеспечивающие конкурентное преимущество.

Облегчает сотрудничество . В настоящее время большинство компаний привлекают менеджеров среднего звена функциональных направлений к процессу разработки стратегического плана. Менеджеры среднего звена — это люди, которые реализуют стратегии, изложенные в плане, и если они не участвуют в составлении плана, то они не столь привержены его поддержке.

Таким образом, стратегическое планирование используется для достижения конкурентного преимущества и интеграции всех функциональных областей компании путем облегчения коммуникации между менеджерами всех уровней.

Преимущества

  1. Определяет видение, миссию и будущие цели компании.
  2. Определяет подходящие стратегии для достижения целей.
  3. Повышает осведомленность о внешней и внутренней среде и четко определяет конкурентное преимущество.
  4. Повышает приверженность менеджеров к достижению целей компании.
  5. Улучшает координацию деятельности и более эффективное распределение ресурсов компании.
  6. Лучшее общение между менеджерами разных уровней и функциональных направлений.
  7. Снижает сопротивление изменениям, информируя сотрудников об изменениях и их последствиях.
  8. Повышает эффективность работы фирмы.
  9. В среднем компании, использующие стратегическое управление, более успешны, чем компании, которые этого не делают.
  10. Стратегическое планирование позволяет организации стать более активной, чем реагирующей.

Ограничения

Хотя стратегическое управление приносит компании много преимуществ, оно также имеет свои ограничения:

  1. Затраты на участие в нем огромны.
  2. Процесс сложный.
  3. Успех не гарантирован.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *