Виды организации в менеджменте: 15. Виды организаций и их характеристика

15. Виды организаций и их характеристика

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Если попытаться сформулировать, что обычно понимается под организацией, то, прежде всего возникает мысль: понятие «организация» связано с совместной деятельностью группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация — это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Существуют, однако, важные фундаментальные различия, которые приводят к выделению двух существенных разновидностей организаций (рис.

3.1):

Рис. 3.1. Виды организаций

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

Рис. 3.2. Формальные организации

Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям.

16. Классификация функций управления.

Функция управления – часть процесса управления, которая выделяется по содержанию или специализации работ.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации и ее размеров, от сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от функций внутри организации и др. факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерны 4 основных функции управления, которые взаимосвязаны между собой:

• 1. планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;

• 2. организация, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

• 3. руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

• 4. контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Более подробная классификация функций управления представлена на рисунке. Частые функции в отдельных случаях могут отсутствовать.

Формы организации системы менеджмента бывают нескольких видов

В современной теории менеджмента выделяются две формы организации: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

 

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Еще в начале двадцатого века стали появляться в больших количествах публикации, посвященные новым формам организации систем менеджмента, а также формированию структуры предприятия, как административной задачи, куда входят управление и планирование. Авторы делали попытку определить те принципы, которыми руководствовались бы менеджеры организаций, решая определенные задачи. Некоторые авторы предлагали принципы, которые и в наше время актуальны для управления крупными предприятиями и организациями, и многие из них относились к системе менеджмента. Одна из форм качественного внедрения системы менеджмента, это принцип специализации. Многие эксперты считают его самым лучшим средством для применения группами работников и отдельными сотрудниками. В то время предел специализации не был до конца определен, а научная система менеджмента предполагала несколько способов увеличения специализации.

Данные способы, например, рабочие стандарты, основной упор делают не на поведенческих факторах, а на технических.

Механистическая модель. Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. К механистической модели относятся такие виды организационных структур:

• линейная;
• линейно-штабная;
• функциональная;
• дивизиональная. 

Органическая модель. Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности.

В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Формы организации системы менеджмента также могут быть структурированы таким образом, чтобы обеспечивать качественное выполнение общих и конкретных задач управления, сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение управленческих элементов. 

Горизонтальные связи управления. Это понятие характеризует отношения между одинаковыми по ступени управления подразделениями или руководителями предприятия.

Вертикальные связи. Они соединяют различные иерархические уровни и формируют распределение полномочий. Их основное назначение – передача распорядительной (сверху вниз) и отчетной (снизу вверх) информации. Такой тип связей характерен для крупных по численности организаций. 

Горизонтальные и вертикальные связи управления взаимодействуют в единой корпоративной среде. Первые способствуют укреплению вторых и помогают организации в целом стать устойчивее при внешних и внутренних изменениях. Задачами вертикальных связей является систематизация различных форм горизонтальных, передача распорядительной и отчетной информации, обеспечение стабильности.

Вертикальные и горизонтальные связи в организации также могут быть линейными и функциональными.

Линейный тип характеризуется тем, что руководитель подразделения или организации осуществляет прямое управление подчиненными. Преимуществами линейной схемы управления являются следующие:

• четкость и простота постановки задач и контроля их выполнения;
• быстрое принятие решений;
• слаженность работы исполнителей.

К недостаткам относятся:

• управленческая и информационная перегрузка менеджера;
• необходимость наличия высокой квалификации у руководителя;
• недостаточная управленческая гибкость при изменяющихся внешних условиях.

При построении функционального типа вертикальных и горизонтальных связей в организации управленческие решения принимаются на уровне совещательного характера. Она может применяться только на мелких предприятиях. Каждое структурное подразделение (маркетинговый отдел, инженерно-техническая служба, производство, финансы и бухгалтерия, управление персоналом) имеет свой определенный ряд задач и функций, а его специалисты отвечают за узкую часть работы.

Существует также комбинированный тип линейно-функциональной схемы менеджмента, которая сочетает в себе черты линейных и функциональных связей. Информация и решения от подразделений доводятся как через линейных руководителей, так и на уровне отдельных исполнителей и служб. Ее достоинствами являются:

• стимулирование профессионального роста в рамках структуры управления;
• высокий уровень компетенции функциональных менеджеров вследствие их специализации;
• улучшение согласованности работы в управлении персоналом, ресурсами, качеством, производством и в других областях;
• снижение количества повторяющихся функций у исполнителей разных подразделений.

К недостаткам такой схемы относятся:

• отсутствие качественных горизонтальных связей между структурами организации;
• риск возникновения разногласий в интересах и целях между подразделениями;
• необходимость введения дополнительного управленческого среднего звена руководителей;
• малая гибкость взаимодействия между работниками аппарата управления из-за наличия формальных процедур и правил;
• низкая заинтересованность в инновациях.

Применение такой схемы рационально в рамках мелких и средних организаций.

Организационная структура управленческого аппарата — своеобразная форма разделения ответственности за управление организацией. Каждая должность и подразделение создаются с таким расчетом, чтобы выполнять определенный набор работ или управленческих функций. Для этого должностные лица уполномочиваются определенными правами, чтобы иметь возможность управлять определенным количеством материальных и человеческих ресурсов, и несут ответственность за качественное исполнение функций, закрепленных за подразделением.

Формы организации системы менеджмента бывают нескольких видов

В системах менеджмента организаций можно выделить следующие условия эффективности той или иной организационной структуры:

• Мотивация сотрудников. Решение задач, поставленных перед группой, обычно воспринимается работниками как дополнительная нагрузка. Поэтому требуется либо освободить их от прежних функций, либо разработать систему поощрения. Опыт показывает, что частичное снятие рутинных обязанностей дает больший эффект, так как при этом не теряется связь с подразделением, в котором работает сотрудник.
• Определение линейных менеджеров, которые должны нести ответственность за решение проблем.
• Информационное обеспечение. Участие в выполнении задач должны принимать все заинтересованные подразделения.
• Наделение членов подразделений необходимыми полномочиями, чтобы была возможность привлечения к работе других специалистов.
• Рациональный подбор участников команды по иерархическому статусу в управлении организацией. Если между ними будет существовать барьер, связанный с большой разницей в служебном положении, то работа группы станет неэффективной.
• Сочетание горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные процессы чаще всего используются для решения ежедневных проблем, а вертикальные – для стратегических.
• Опыт разрешения конфликтных случаев. При принятии решения часто возникают ситуации, когда сталкиваются интересы разных подразделений. В таком случае должен происходить продуктивный обмен информацией для получения альтернативного варианта.

Смотрите также:

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Виды менеджмента | EDUGET

Талантливый руководитель любого уровня может помочь компании подняться. Сначала нужно понять, что такое менеджмент и какие области он охватывает.

Зачем изучать менеджмент? Допустим, вы не руководитель, вы только начинаете карьеру или работает в узкопрофессиональном сегменте. Вы получаете задание, выполняете от забора и до обеда, отправляете результат – и дальше голова пусть болит у менеджера.
Однако реальность такова, что подобных рабочих мест будет оставаться все меньше: ведь, с одной стороны, повышается интегрированность различных отделов, а с другой – каждый специалист на своем месте получает все больше рычагов управления конечным продуктом и сервисом, все больше участвует в продвижении.
Автономность специалиста на своем участке, его способность задавать вопросы по организации рабочего процесса и предлагать улучшения высоко ценятся начальством и отделом кадров.
А если вы вдруг перешли на фриланс, то оп! – и знание менеджмента стало залогом вашего выживания как специалиста. Потому что теперь только от вас зависит, как обеспечить себя объемом работы, своевременной выплатой гонорара, сделать достойный пиар своему продукту, сервису и личному бренду.

Итак, что такое менеджмент?

Менеджмент – это управление организациями и процессами в организациях для реализации поставленных целей.

Виды менеджмента различаются по:

• сфере деятельности
• объекту управления
• признаку объекта
• признаку содержания

Менеджмент по сфере деятельности может быть в свою очередь таких видов:

1. Менеджмент развития (R&D менеджмент, инновационный менеджмент) – исследование и развитие таких компонентов, как:
   • материалы,
   • инструменты и оборудование,
   • методы и технологии.
2. Менеджмент распространения (дистрибуции) включает
   • маркетинг и рекламу,
   • мерчендайзинг и продажи.
3. Финансовый менеджмент – это:
   • экономические прогнозы,
   • расчет себестоимости,
   • контроль бюджета,
   • страховка,
   • работа актуария.
4. Менеджмент поддержки – обеспечение стабильной работы и поддержание основных активов в рабочем состоянии, а именно:
   • недвижимое имущество,
   • инструменты и другое производственное оборудование.
5. Менеджмент закупок и тендеров:
   • закупка материалов,
   • содержание склада,
   • контроль за наличием на складе материалов и товарных запасов.
6. Менеджмент продукта и сервиса:
   • изучение и анализ,
   • планирование работы,
   • контроль качества.
7. Менеджмент доставки:
   • доставка автотранспортом, ж/д, авиа, море,
   • упаковка,
   • хранение.
8. Менеджмент персонала (HR-менеджмент):
   • подбор сотрудников,
   • размещение,
   • тренинг,
   • трансфер,
   • продвижение,
   • увольнение,
   • производственные отношения,
   • безопасность,
   • здоровье и другие бонусы компании.
9. Менеджмент офиса:
   • планирование и контроль работы офиса,
   • внутренняя отчетность.

Исторически существует шесть основных теорий менеджмента персонала, via

1. Научная теория, автор – Фредерик В. Тейлор (Frederick W. Taylor)
Люди – это лабораторные мыши, работающие за кусок сыра.
Особенности управления: упрощайте задания, разделяйте работу поровну, используйте монетарные стимулы.

2. Административная теория, автор – Анри Файоль (Henri Fayol)
Улучшайте топ-менеджмент, и остальные работники последуют примеру.
Особенности управления: топ-менеджмент командует и контролирует.

3. Бюрократическая теория, автор – Макс Вебер (Max Weber)
Работники – персонажи из фильма «Побег из Шоушенка».
Особенности управления: иерархическая структура, основанная на строгих правилах

4. Теория управления персоналом, автор – Элтон Мэйо (Elton Mayo)
Злите работников-интровертов, создавая группы для выполнения каждого задания.
Особенности управления: стимулирование социального взаимодействия внутри организации.

5. Системная теория, автор – Людвиг фон Берталанфи (Ludwig Von Bertalanffy)
Отделы, которые играют вместе, останутся вместе.
Особенности управления: системная координация между различными отделами компании.

6. Теория X & Y, автор – Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor)
Псевдонаучное обоснование кумовства.
Особенности управления: ленивых X контролируют, мотивированных Y вознаграждают.

Виды менеджмента по объекту управления

1. внешний менеджмент – применяется в случае несостоятельности внутреннего управления;
2. внутренний менеджмент:
   1. менеджмент организации – топ-менеджмент,
   2. менеджмент отдела – менеджмент среднего звена,
   3. менеджмент на уровне непосредственного исполнителя.
3. бренд-менеджмент, менеджмент продукта и сервиса,
4. хозяйственная и производственная деятельность организации.

По субъекту управления менеджмент может быть

• формальный,
• неформальный,

а также

• личный,
• коллегиальный.

Субъект управления может быть в свою очередь объектом управления для более высокого уровня менеджмента.

Виды менеджмента по признаку объекта

1. Общий (генеральный) менеджмент – управление организацией в целом и ее автономными отделами.
2. Функциональный менеджмент, он же специальный – управление отдельными процессами, а именно:
   • инновационный менеджмент,
   • производственный менеджмент,
   • финансовый менеджмент,
   • международный менеджмент,
   • экологический менеджмент,
   • менеджмент маркетинга,
   • персональный менеджмент.

По признаку содержания менеджмент может быть нормативным, стратегическим и оперативным.

• Нормативный менеджмент отвечает за создание и реализацию миссии организации, ее философии, предпринимательских стандартов, определение конкурентной ниши компании на рынке и места в ней, формирование общей стратегии развития.
• Стратегический менеджмент занимается разработкой различных стратегий для разных подразделений компании, распределяет реализацию стратегий во времени, формирует потенциал успеха организации и обеспечивает общий контроль реализации выбранных стратегий.
• Оперативный менеджмент отвечает за разработку методов реализации принятой стратегии развития в конкретных условиях, за тактическую адаптацию и оперативное реагирование на меняющиеся обстоятельства.

Подробнее мы рассмотрим эту терминологию в других статьях по теме менеджмент. Реальные кейсы применения всех этих систем на практике вы найдете на платформе EDUGET: для вас созданы онлайн-курсы по менеджменту, где управленцы высокого уровня рассказывают о своем опыте и дают проверенные рекомендации.

При цитировании материалов раздела «Блог» на www.eduget.com активная ссылка на сам материал или на страницу www.eduget.com – обязательна. Любое использование материалов раздела «Статьи» на www.eduget.com (материала целиком) возможно исключительно по предварительному письменному разрешению правообладателя. Благодарим за сотрудничество!

«Понятие и виды организаций», Менеджмент

Если попытаться сформулировать, что обычно понимается под организацией, то, прежде всего возникает мысль: понятие «организация» связано с совместной деятельностью группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация — это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организации — это основа мира менеджеров и причина существования менеджмента.

Во-первых, организации, которые создаются сознательно и целенаправленно для достижения некоторых заранее определенных целей, внутри которых формируются и поддерживаются условия для побуждения их членов к достижению этих целей. Носителями таких целей являются лидеры, которые воспринимают эти цели как свои собственные и для их достижения осуществляют координацию деятельности членов организации;

Во-вторых, организации, формирующиеся спонтанно на основе естественной общности целей их участников, участие в которых определяется свободной волей их членов. В этих организациях никто не предпринимает усилий для закрепления возникающей структуры и обеспечения достижения собственных целей. По мере достижения общих целей, послуживших причиной возникновения организации, они могут распадаться, но могут и перерождаться в организации первого типа.

Организации первого типа принято называть формальными. По мнению одного из классиков современного менеджмента Герберта Саймона, под формальной организацией мы понимаем планируемую систему совместных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять. Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают.

Наконец, еще одна формулировка, хорошо отражающая специфику формальных организаций, гласит, что это есть формальное объединение людей, которое было сформировано для обеспечения достижения совместных целей на относительно постоянной основе. Это объединение характеризуется очевидными границами, нормами поведения, наличием первичных (межличностных, неформальных) групп, коммуникационными каналами, деятельностью, нацеленной на решение определенных задач и отношениями власти.

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации (https://psyhology.org, 18).

Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют.

В современном обществе действует множество разнообразных организаций. Их взаимодействие определяет специфику общественной структуры, формирует социальный фон жизни современного человека. Организации определяют уровень развития современного общества.

Организации могут быть классифицированы по следующим признакам:

• а) форма собственности:
  • — частная;
  • — государственная;
  • — муниципальная;
  • — общественная;
• б) целевое назначение:
  • — производство продукции;
  • — выполнение работ;
  • — оказание услуг;
• в) широта производственного профиля:
  • — специализированные;
  • — диверсифицированные;
• г) характер сочетания науки и производства;
• — научные;
• — производственные;
• — научно-производственные;
• д) число стадий производства:
  • — одностадийные;
  • — многостадийные;
• е) расположение предприятия:
  • — на одной территории;
  • — на одной географической точке;
  • — на разных географических точках.

Сложные организации имеют, как правило, не одну цель, а набор взаимосвязанных целей, реализация которых обеспечивается в результате взаимодействия различных частей организации.

Ключевая, внутренне присущая любой реально действующей организации цель — собственное воспроизводство. Если у организации цель самовоспроизводства утрачена или сознательно подавлена, то она может прекратить существование. Организация, у которой нет внутренней ориентации на выживание, может сохраниться только под воздействием достаточно мощных внешних сил. Но в этом случае на воспроизводство потребуется гораздо больше усилий.

Цели большинства организаций предполагают преобразование некоторых ресурсов для достижения результатов. Ресурсы, которые использует организация, можно классифицировать по-разному. Например, в составе ресурсов, используемых организациями, можно выделить: людей (человеческие ресурсы), капитал, материальные ресурсы, технологии, информацию.

Горизонтальное разделение труда приводит к тому, что каждый работник превращается в частичного работника. Иными словами, он производит не готовый продукт, а только выполняет некоторые операции, необходимые для получения готового продукта. Чтобы готовый продукт был в конечном счете получен, действия всех частичных работников должны, как это отмечалось выше, координироваться, т. е. необходимо управление.

Там, где разделение и кооперация отсутствуют, нужды в управлении нет. Чем больше и сложнее организация, тем важнее роль и сложнее процесс управления. Поэтому если в малых организациях выполнение управленческих функций может совмещаться с другими видами деятельности, то в больших управление — это обособленный вид деятельности.

Поскольку работа в организации разделяется на составные части, выполняется за счет совместных усилий многих людей и нуждается в управлении, кто-то должен это управление осуществлять. Если в состав организации входит достаточное количество работников и групп, деятельность которых следует координировать, то и координаторов будет много. А это означает, что в среде координаторов тоже возникает разделение труда и что их деятельность тоже придется координировать. Так, в организации появляются люди, задача которых сводится к координированию многочисленных координаторов-управленцев. Понятно, что работа, которую будут выполнять руководители, координирующая непосредственно исполнителей, будет заметно отличаться от работы их начальников.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальным разделением труда, отделяет работу по координированию действий от самих действий и выделяет уровни такого координирования.

Менеджмент — Типы организаций, построение организации

ПЛАН

Введение

1. Понятие и сущность организации

1.1 Что такое организация

1.2 Характеристика и типы организационных структур

1.3 Взаимосвязь организации с внешней средой

2. Построение организации

2.1 Этапы построения организации

2. 2 Место и роль подразделений в организационной структуре

2.3 Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации

2.4 Взаимоотношения членов организации

2.5 Принципы создания хорошей организации

2.6 Составляющие успеха организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую реформацию.

Данная тема — «Типы организаций, построение организации», была выбрана для исследования не случайно, поскольку именно структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё.

«Совершенная» структура — это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Данная тема является актуальной для каждой организации. В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями которые постоянно изменяются, т. е. не являются статичными и постоянными.

В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследована в представляемой курсовой работе. В работе исследуется: структура организаций; их типы; принципы построения совершенной организации; большое внимание уделяется выбору и усовершенствованию организационных структур управления.

Как объект для исследования, были использованы организационные структуры как отечественных, так и зарубежных субъектов хозяйственной деятельности (ОАО «Днепроспецсталь», «IBM», «МакДоналдс» и др.).

1. Понятие и сущность организации

1.1 Что такое организация

Важно представлять, что понимается под организацией.

Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся: ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;

Страницы: 1 2 3 . .. 14 15

Виды менеджмента | Discovered

Менеджмент можно рассматривать как эффективное управление хозяйством, организацией, коллективом для получения прибыли посредством эффективного использования имеющихся ресурсов. Менеджмент может быть рассмотрен как наука и как организация управления фирмой, а также как процесс принятия управленческих решений.

Виды менеджмента — это определенные области управленческой деятельности непосредственно связанные с решением определенных задач управления. Среди классификации менеджмента можно выделить ряд критериев.

Виды менеджмента по признаку содержания

По признаку содержания выделяют такие виды менеджмента:

1. Нормативный менеджмент отвечает за создание и реализацию миссии организации, ее философии, предпринимательских стандартов, определение конкурентной ниши компании на рынке и места в ней, формирование общей стратегии развития, этот вид менеджмента также включает в себя согласование внутренней и внешней среды организации.
2. Стратегический менеджмент занимается разработкой различных стратегий для разных подразделений компании, распределяет реализацию стратегий во времени, формирует потенциал успеха организации и обеспечивает общий контроль реализации выбранных стратегий.
3. Тактический менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический менеджмент вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период.
4. Оперативный менеджмент ориентирован на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Виды менеджмента по признаку объекта

По признаку объекта выделяют следующие виды менеджмента:

1. Общий (генеральный) менеджмент – управление организацией в целом и ее автономными отделами. Общий менеджмент включает общие подходы и методы управления, которые являются универсальными и могут быть применены в любой сфере деятельности и для всех уровней и видов управления. Данный вид менеджмента является доминирующим в макроэкономике.
2. Функциональный (специальный) менеджмент охватывает отдельные области деятельности организации или фирмы. В рамках функционального менеджмента выделяют следующие виды:
   • Инновационный менеджмент – управление процессами создания, распространения и применения продукции и технологических процессов, обладающих научно-технической новизной, имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание опытных образцов и внедрение новинок в производство.
   • Финансовый менеджмент – управление процессами движения денежных средств в организации.  Финансовый менеджмент связан с составление бюджета и финансового плана организации, формированием и распределением ее денежных ресурсов, оценкой текущего и перспективного финансового состояния, принятием необходимых мер по их укреплению;
   • Инвестиционный менеджмент – управление процессами привлечения и использования инвестиций с целью обеспечения наиболее эффективных путей реализации инвестиционной стратегии фирмы на отдельных этапах ее развития.
   • Производственный менеджмент — управление процессами производства товара, приобретения ресурсов, затратами и результатами в масштабах организации. Производственный менеджмент решает задачи определения оптимального объема и структуры выпуска продукции, применяемой технологии, рациональной загрузки оборудования; расстановки людей; устранения сбоев и неполадок; текущего контроля; руководства персоналом, разрешения конфликтов и т.п.
   • Информационный менеджмент – управление информационными ресурсами на предприятии по созданию информации и ее рациональному использованию в интересах организации.
   • Менеджмент персонала – управление процессами привлечения, ротации, обучения, стимулирования персонала в организации. Менеджмент персонала решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников; выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата и помощи в разрешении трудовых споров и конфликтов; улучшения условий труда и быта работников.
   • Менеджмент качества — управление процессами планирования, обеспечения и контроля качества продукции и услуг организации с целью улучшения качества продукции и услуг, производимых конкретным предприятием.
   • Маркетинг-менеджмент – управление организацией с использованием принципов маркетинга, то есть управление сбытом продукции, сегментами рынка, конкурентоспособностью организации, продвижением продукции, отбором целевых рынков, формированием каналов сбыта, выработкой ценовой и рекламной политики и т. п.

Виды менеджмента по отраслевой принадлежности

По отраслевой принадлежности выделяют следующие виды менеджмента:

• банковский менеджмент;
• менеджмент в страховании;
• менеджмент в ресторанном бизнесе;
• менеджмент в сфере шоу-бизнеса;
• менеджмент в строительстве;
• экологический и другие виды менеджмента.

Виды менеджмента по организационно-правовым формам хозяйствования

По организационно-правовым формам хозяйствования выделяют:

• государственный менеджмент;
• предпринимательский менеджмент;
• менеджмент общественных организаций.

Виды менеджмента по по уровням управления

По уровням управления выделяют такие виды менеджмента:

• общегосударственный;
• отраслевой;
• региональный;
• местного самоуправления;
• межгосударственных организаций.

Виды менеджмента по принадлежности к организации

По принадлежности к организации выделяют:

• внутрихозяйственный менеджмент;
• внешне хозяйственный менеджмент.

Классификация менеджмента.

Виды менеджмента



Типология видов менеджмента

Представленная ниже структура отражает типологию видов менеджмента по двум признакам: уровням (макро и микро экономика) и сферам его функционирования:

• Общий менеджмент;
• Инновационный менеджмент;
• Стратегический менеджмент;
• Практический менеджмент;
• Производственный менеджмент;
• Маркетинговый менеджмент;
• Финансовый менеджмент;
• Технологический менеджмент;
• Антикризисный менеджмент;
• Коммуникационный менеджмент;
• Социальный менеджмент.

Общий менеджмент характерен для макроэкономики, т.е. для всей системы хозяйствования. Он включает в себя три вида менеджмента: практический, инновационный и стратегический. Как можно видеть из схемы, практический менеджмент распространяется на все сферы управления. Инновационный менеджмент (управление разработками нововведений) и стратегический менеджмент (стратегическое планирование) представляют собой управленческую деятельность, направленную на совершенствование практического менеджмента.

По сложившейся традиции, менеджмент в Западном бизнесе концентрируется в трех сферах: производстве, финансах, сбыте. Это находит отражение в подразделении практического менеджмента — на производственный (предприятия, фирмы, корпорации и т.д., т.е. то, что называется микро экономикой), финансовой менеджмент и маркетинговый (управление сбытом, продажей товаров). Производственный менеджмент уточняется как непосредственно процесс управления технологией производства, или технологический менеджмент.

В менеджменте на производстве принято различать два вида деятельности:

• техническую деятельность по созданию, освоению и применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники и технологий;
• управленческую деятельность по организации, координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов.

В технической деятельности решающее значение имеют изобретательность, научные и технические знания, инженерный опыт специалиста. Главное в этом виде деятельности уметь создать техническую идею. Задача менеджера — искать способных людей и обеспечивать им творческие условия работы.

В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных. Суть искусства руководителя состоит в том, чтобы суметь организовать и направить действия служащих. Его задача — находить эффективные методы согласования действий и усилий многих людей.

По мнению западных специалистов, ключ к успешной деятельности фирмы, предприятия лежит в определенной логике организации управления фирмой. Эту логическую гипотезу управления можно выразить следующими связями причинно-следственного характера:

действие руководителя фирмы — поведения работников — производственная деятельность коллектива — результативность работы фирмы.

Таким образом, исходным звеном в рассматриваемой нами системе являются действия руководителей, т.е. менеджеров фирмы. Квалифицированное руководство позволяет направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию. В итоге производственная деятельность коллектива приобретает нужную организованность и продуктивность. Следствием соблюдения логики менеджмента в трех первых отношениях является получение желаемого конечного результата.

Таким образом, успех приходит тогда, когда качественный менеджмент порождает активное поведение работников, а их взаимодействие отражается в эффективной производственной деятельности.



В больших фирмах, корпорациях, акционерных обществах владельцы, как правило, используют наемных менеджеров на всех уровнях управления, а общее собрание акционеров и совет общества имеют функции законодательной власти и иногда осуществляют стратегический менеджмент.

«Основы менеджмента», подобно другим дисциплинам, включает как вопросы теоретического менеджмента (науки управления), так и рассмотрение конкретного практического опыта. Акцент, естественно, делается на первом аспекте.

Представляя собой теорию управления экономикой, менеджмент является комплексной наукой, базирующейся на относительно самостоятельных группах других наук, т.е. управление формируется как интегративная наука. Менеджмент тесно связан с науками об экономике, общественном производстве, с математическими дисциплинами, кибернетикой, социологией, психологией.

Предмет определяет, чем больше занимается наука, закономерности протекания процессов и явлений в данной области, ее сферу приложения.

Предмет менеджмента как науки управления, таким образом, охватывает большое число явлений. Их можно выделить в следующие две группы – теоретический менеджмент (отношения в коллективе) и практический менеджмент (элементы хозяйствования).

Предметом теоретического менеджмента являются отношения между людьми в процессе управления производством. Отношения управления могут классифицироваться по следующим признакам:

• по сферам жизни общества: экологические, социально-политические, духовные;
• по характеру управления: межличностные, межсистемные, смешанные;
• по отношению к рассматриваемой системе: внешние и внутренние;
• по времени действия: временные (краткосрочные) и постоянные;
• по характеру возникающих связей: линейные, функциональные и смешанные.

Вторая группа включает элементы хозяйственного механизма: законы, функции, организационные структуры, технику и технологию управления и пр.

В системе современного менеджмента принято выделять различные виды:

• производственный менеджмент;
• кадровый менеджмент;
• информационный менеджмент;
• инновационный менеджмент;
• информационный менеджмент;
• финансовый менеджмент;
• торговый менеджмент;
• менеджмент маркетинга;
• международный менеджмент;
• налоговый менеджмент;
• менеджмент качества и т.д.

Менеджмент имеет свой комплект методов исследования и организации управления. Под методом, как известно, понимается система способов и приемов того или иного вида деятельности. Это логическая организация деятельности.

***

Методы менеджмента



Главная страница

Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Организационная структура | 3 общих типа организационной структуры в

Каждая организация имеет структуру, которая определяет иерархию, распределение ролей или ответственности внутри организации. Организационная структура компании влияет на то, какой отдел является сильным, какой отдел принимает больше решений или какой отдел имеет меньше полномочий.

Таким образом, организационная структура является одним из основных факторов, влияющих на проекты в организации. В зависимости от рыночных условий, конкуренции, отрасли и истории компании разные организационные структуры могут быть приняты компаниями в разное время. Таким образом, мы не можем назвать конкретный тип организационной структуры лучшей практикой. Все они имеют свои преимущества или недостатки в зависимости от ситуации.

Что такое организационная структура? Сколько существует типов организационной структуры? Какая связь между организационной структурой и управлением проектами?

В этой статье мы собираемся рассмотреть все типы организационной структуры , а также разницу между типами организационных структур.Мы собираемся привести несколько примеров различных ролей в рамках типов организационной структуры, чтобы лучше проиллюстрировать их для вас.

3 общих типа организационной структуры в управлении проектами

Существует три типа организаций с точки зрения управления проектами в компании. Это Функциональная организация, Проектная организация и Матричная организация . Мы рассмотрим каждый тип организационных структур по очереди.

Тип организационной структуры №1: Функциональная организация

Функциональная организация — наиболее распространенный тип организационных структур в отрасли.Его применяют многие многонациональные и крупные компании во многих отраслях.

В функциональной организации люди группируются по областям специализации . Например, специалисты по маркетингу объединены в отдел маркетинга, специалисты по персоналу — в отдел кадров, технические специалисты — в отдел ИТ и т. Д. В зависимости от их размера этими группами управляют менеджеры, директора или вице-президенты.

В функциональной организации членов команды выполняют как проектную, так и ведомственную работу или оперативную работу одновременно. Например, если инженер-программист из ИТ-отдела также назначен для проекта, он должен выполнить свои задания в этом проекте. С другой стороны, если есть дефекты или проблемы, которые необходимо решить, это должно быть в сфере ответственности ИТ-отдела, поэтому он также должен заниматься этими проблемами.

Это пример схемы или организационной схемы функциональной организации. Сотрудники с серым фоном участвуют в проектной деятельности, а сотрудники с белым фоном — в ведомственной деятельности. Как видите, сотрудника из разных отделов работают над проектом в Функциональной организации. И они возвращаются к своей работе в отделах, когда их назначение в проекте завершается. Координация проекта осуществляется функциональными менеджерами каждого отдела.

Организационная структура, тип № 2: Проектная организация

В Projectized Organization вся компания организована по проектам. Таким образом, ресурсы проекта полностью посвящены деятельности по проекту. Руководители проектов контролируют проекты. Ресурсы подчиняются только менеджеру проекта, и он полностью контролирует ресурсы.

Поскольку в этой организационной структуре нет отделов, ресурсы не связаны с каким-либо отделом.Они отчитываются только перед своими руководителями проектов. И когда проект завершен, ресурсы проекта либо назначаются новому проекту, либо им нужно найти новую работу.

Это пример схемы или организационной структуры проектной организации. Персонал с серым фоном привлекается к проектной деятельности. Как видите, всего персонала задействованы в проектной деятельности, потому что другой альтернативы нет. Координация проекта осуществляется по каждому проекту.

Тип организационной структуры № 3: Матричная организация

Матричная организация пытается получить сильные стороны проектных и функциональных организаций. Проектируемые организации обеспечивают выделение ресурсов проекта на проект. Следовательно, у проектов больше шансов на успех. С другой стороны, функциональные организации обеспечивают устойчивость организации, поскольку ресурсы возвращаются их отделам после завершения проекта. Таким образом, Matrix Organization стремится получить выгоду от этих двух предыдущих организационных структур.

В организациях Matrix члены команды подчиняются своему менеджеру проекта, а также своим функциональным менеджерам . Потому что их настоящие менеджеры являются их функциональными менеджерами. Если они назначены для проекта, они также будут отчитываться перед своим менеджером проекта.

Рассмотрим инженера-программиста. Если он не работает над проектом, он будет отчитываться перед своим функциональным менеджером, например, линейным руководителем разработки программного обеспечения. Но как только линейный менеджер по разработке программного обеспечения назначает этого программиста на проект, этот инженер также начинает подчиняться руководителю проекта.

Матричная организация

делится на 3 подкатегории: сильная, сбалансированная и слабая матрица.

На этом рисунке показано, как полномочия функционального менеджера и менеджера проекта переключаются в каждом типе матричных организаций. Сильная матричная организация ближе к проектной организации. Следовательно, власть больше принадлежит менеджеру проекта. Слабая матричная организация ближе к функциональной организации . Следовательно, власть в большей степени принадлежит функциональным менеджерам. Сбалансированная матричная организация находится в середине , поэтому возможности функциональных менеджеров и менеджеров проектов равны.

Различные роли менеджера проекта, когда организационной структурой является матричная организация

В слабых матричных организациях менеджеры проектов обычно выполняют две роли. Первый — Project Expediter . Экспедиторы проекта выступают в качестве помощников персонала и координатора по связям с общественностью. Они не могут принять никакого решения. Они занимаются оформлением документов по проекту, решают административные вопросы, такие как бюрократическое общение между отделами и т. Д.Они не имеют никакого влияния на ресурсы проекта.

Второй тип роли — Координатор проекта . Координатор проекта действует как Project Expediter, но обладает некоторыми полномочиями и может принимать некоторые решения. Таким образом, они имеют немного большую власть и влияние на проект по сравнению с экспедиторами проекта.

Это пример слабой матричной организации. Как видите, сотрудники с серым фоном закреплены за проектами и подчиняются главным образом функциональным менеджерам. Координация проекта осуществляется назначенным персоналом , возможно, с помощью экспедитора или координатора проекта.

Это пример сбалансированной матричной организации. Как видите, сотрудники с серым фоном закреплены за проектами. Ресурсы проекта, включая менеджера проекта, подчиняются своему функциональному менеджеру . Но координация проекта осуществляется под контролем руководителя проекта. Функциональные менеджеры также обладают властью и влиянием на свои ресурсы.

И это пример проекта сильной матричной организации. Как видите, ресурсы с серым фоном принадлежат команде проекта. Менеджер проекта координирует и управляет этими ресурсами и деятельностью по проекту. Отличие от сбалансированной матрицы в том, что менеджеры проектов подчиняются менеджерам или менеджерам проектов. Например, руководителю офиса управления проектами. С другой стороны, в сбалансированной матричной организации руководитель проекта подчинялся функциональному менеджеру.

Вы видели наши БЕСПЛАТНЫЕ курсы?

Вы ознакомились с нашими курсами сертификации?

Хотите зарабатывать деньги, просто делясь этой статьей? Узнайте, как

типов менеджеров | Принципы менеджмента

Результат обучения

• Разграничивайте функции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, менеджеров первого уровня и руководителей групп.

Вертикальное управление

Вертикальное управление , также называемое управлением сверху вниз, относится к различным уровням управления внутри организации.Менеджеры на разных уровнях могут сосредоточиться на разных аспектах бизнеса, от стратегического мышления до передачи информации и операционной эффективности. В течение девятнадцатого века и большей части двадцатого века вертикальное управление было сильно структурировано с множеством уровней управления (как показано в виде пирамиды). В отраслях, где процессы и условия стабильны, а постоянные инновации менее важны, вертикальная структура управления все еще может быть очень эффективной. Работники трудоемких отраслей, таких как производство, транспорт и строительство, должны следовать установленным процедурам и достигать определенных целей.Все знают, кто главный, и предполагают, что работа, которую они выполняют сегодня, будет такой же в следующем году или через пять лет.

Вертикальный менеджмент в традиционной организационной структуре

Основным недостатком вертикального управления является то, что оно ограничивает поток информации с нижних уровней организации на верхние уровни (подобно воде, информация легко течет вниз). Без легкого двустороннего взаимодействия высшее руководство может оказаться изолированным и потерять связь с тем, как его планы влияют на основные процессы в организации.Это также способствует развитию вертикального мышления. Вертикальное мышление подразумевает использование традиционных и признанных методов для решения определенных проблем. Это противоположность «нестандартного мышления». Цифровая эпоха обнажила недостатки управления, которое решало проблемы формальных или бюрократических подходов за счет творчества и инноваций. Сегодня многие организации используют «более плоские» структуры с меньшим количеством уровней между исполнительным директором компании и базой сотрудников. Однако в большинстве организаций по-прежнему существует четыре основных уровня управления: высший, средний, первый уровень и руководители групп.

Менеджеры высшего звена

Как и следовало ожидать, менеджеры высшего уровня (или топ-менеджеры) являются «боссами» организации. У них есть такие должности, как главный исполнительный директор (CEO), главный операционный директор (COO), главный директор по маркетингу (CMO), главный технический директор (CTO) и главный финансовый директор (CFO). Новая руководящая должность, известная как главный специалист по комплаенсу (CCO), появляется на многих организационных диаграммах в ответ на требования правительства соблюдать сложные правила и положения.В зависимости от размера и типа организации, исполнительные вице-президенты и руководители подразделений также будут частью команды высшего руководства. Относительная важность этих должностей зависит от типа возглавляемой ими организации. Например, в фармацевтической фирме CCO может подчиняться непосредственно генеральному директору или совету директоров.

Топ-менеджеры несут полную ответственность за долгосрочный успех организации. Они ставят долгосрочные цели и определяют стратегии их достижения.Они уделяют пристальное внимание внешней среде организации: экономике, предложениям по законам, которые могут повлиять на прибыль, требованиям заинтересованных сторон, а также отношениям с потребителями и общественностью. Они будут принимать решения, которые влияют на всю компанию, такие как финансовые вложения, слияния и поглощения, партнерства и стратегические союзы, а также изменения бренда или продуктовой линейки организации.

Менеджеры среднего звена

Менеджеры среднего звена должны быть хорошими коммуникаторами, потому что они связывают линейных менеджеров и высшее руководство.

У менеджеров среднего звена есть такие звания, как руководитель отдела, директор и главный руководитель. Они являются связующим звеном между топ-менеджерами и менеджерами первого уровня и имеют один или два уровня ниже них. Менеджеры среднего звена получают от топ-менеджеров обширные стратегические планы и превращают их в оперативные планы с конкретными целями и программами для менеджеров первого уровня. Они также поощряют, поддерживают и поощряют талантливых сотрудников внутри организации. Важной функцией менеджеров среднего звена является обеспечение лидерства как в выполнении указаний топ-менеджеров, так и в предоставлении менеджерам первого уровня возможности поддерживать команды и эффективно сообщать как о положительных результатах, так и о препятствиях на пути к достижению целей.

Менеджеры первой линии

Менеджеры первого уровня — это начальный уровень управления, люди, находящиеся «на линии» и находящиеся в самом тесном контакте с рабочими. Они несут прямую ответственность за эффективное выполнение целей и планов организации. Их можно назвать помощниками начальников, начальниками смен, мастерами, начальниками участков или руководителями офисов. Руководители первого уровня сосредоточены почти исключительно на внутренних проблемах организации и первыми видят проблемы в работе бизнеса, такие как неподготовленная рабочая сила, некачественные материалы, поломки оборудования или новые процедуры, замедляющие производство.Очень важно, чтобы они регулярно общались с руководством среднего звена.

Руководители групп

Руководитель группы — это особый тип менеджеров, которых можно назначить для управления определенной задачей или деятельностью. Руководитель группы подчиняется руководителю первого или среднего звена. Обязанности руководителя группы включают разработку сроков, выполнение конкретных рабочих заданий, обеспечение необходимого обучения членов команды, передачу четких инструкций и, как правило, обеспечение максимальной эффективности работы команды.Как только задача будет завершена, позиция лидера группы может быть упразднена, и может быть сформирована новая команда для выполнения другой задачи.

Что такое организация? определение, процесс и типы

Определение : Организация — это совокупность людей, которые участвуют в достижении определенных целей. Его можно понимать как социальную систему, которая включает в себя все формальные человеческие отношения. Организация включает в себя разделение работы между сотрудниками и согласование задач для достижения конечной цели компании.

Его также можно назвать второй по важности управленческой функцией, которая координирует работу сотрудников, обеспечивает ресурсы и объединяет эти две функции для достижения целей компании.

Процесс организации

• Шаг 1 : Определение и классификация деятельности фирмы.
• Шаг 2 : Группировка действий по работающим отделам.
• Шаг 3 : Распределение полномочий и ответственности руководителей департаментов за выполнение делегированных задач.
• Шаг 4 : Развитие отношений между начальниками и подчиненными, внутри подразделения или отдела.
• Шаг 5 : Формирование политик для надлежащей координации между вышестоящим и подчиненным и создание конкретных линий надзора.

Организация — это целенаправленный процесс, направленный на их достижение посредством надлежащего планирования и координации действий. Он основан на принципе разделения работы и устанавливает отношения между полномочиями и ответственностью между членами организации.

Типы организационной структуры

1. Формальная организационная структура : Организационная структура должностей и должностей с определенными видами деятельности и взаимоотношениями известна как формальная организационная структура. Он создается менеджментом для достижения целей компании.
   • Линейная организация : Линейная организация — это старейшая и простейшая схема организации, при которой руководитель имеет прямой контроль над подчиненным.Передача полномочий осуществляется от руководителя высшего звена к человеку на нижнем уровне эшелона организации.
   • Функциональная организация : Как следует из названия, функциональная организационная структура — это такая структура, в которой тщательная задача управления и направления сотрудников сгруппирована по функциям или типу выполняемой работы.
   • Линейная и кадровая организация : Этот тип организационной структуры является усовершенствованием по сравнению с традиционной линейной организацией.Основная и вспомогательная деятельность в линейной и кадровой структуре связана с линейным надзором путем назначения руководителя и специалиста, которые связаны с линейной властью.
   • Организация управления проектами : Организация проекта не является независимой организацией, как описанная выше организационная структура. Вместо этого он создается внутри организации для достижения целей проекта или фирмы. Его возглавляет менеджер проекта, который отвечает за цели проекта.
   • Матричная организация : Матричная организация — это новая структура организации, которая представляет собой сочетание функциональной организации и проектной организации. В такой организации функциональные отделы, такие как производство, бухгалтерия, маркетинг, человеческие ресурсы и т. Д., Составляют вертикальную цепочку подчинения, в то время как проектное подразделение представляет собой горизонтальную линию полномочий.
2. Неформальная структура организации : Отношения между сотрудниками, основанные на личных отношениях, предрассудках и интересах, а не на процедурах.Это система личных и социальных связей, создание которой не требуется формальной организации.

Организационная структура — это основная идея, которая зависит от отношений полномочий в компании. Он разработан таким образом, чтобы реализовывать бизнес-цели.

Типы организаций — принципы управления

Что такое организация?

Организация — это такая организация, как компания или ассоциация, которая состоит из одного или нескольких человек и имеет конкретную цель.Слово происходит от греческого слова «орган», что означает инструмент или инструмент, музыкальный инструмент и орган.

Существует 5 основных типов организаций, таких как линейная организация, линейная организация и персонал, функциональная структура, матричная структура и организация структуры проекта.

1. Линейная структура O Организация

Линейная организация — самая простая и самая старая форма организационной структуры. Это называется скалярным типом вооруженных сил, дивизий или организаций.В рамках этой системы полномочия перетекают прямо и вертикально вниз от вершины управленческой иерархии к различным уровням менеджеров и подчиненных и вниз к оперативному уровню работников.

Преимущества организации линейной структуры: —

• Простой для понимания и простой в эксплуатации
• Связь происходит быстро и легко
• Обратная связь может действовать быстрее
• Ответственность фиксирована и унифицирована на каждом уровне и в каждом органе власти и подотчетность ясны, поэтому каждый человек знает, перед кем он несет ответственность и кто несет или действительно несет ответственность перед ним.
• Поскольку он особенно полезен для небольших компаний, он обеспечивает больший контроль и дисциплину в организации.

Недостатки линейной структуры: —

• Это жесткая и негибкая форма организации.
• Линия власти имеет тенденцию становиться диктаторской.
• Он перегружает исполнительную власть подавляющими действиями, так что долгосрочному планированию и выработке политики часто пренебрегают.
• Различные отделы могут быть больше заинтересованы в своих интересах, чем в общих интересах и благосостоянии организации.
• Это может способствовать кумовству.
• Он не предоставляет никаких средств, с помощью которых хороший работник может быть вознагражден, а плохой — наказан.

2. Линейная и кадровая организация

Линейная структура персонала в управлении, руководящие органы (например: — менеджеры) устанавливают цели и инструкции, которые затем выполняются сотрудниками и другими работниками.Организационная структура линейного персонала пытается более гибко представить крупное и сложное предприятие без ущерба для управленческих полномочий.

Преимущества линейной и штатной организации: —

• Линейные офицеры могут в основном сосредоточиться на задаче, поскольку планирование и проверка выполняются сотрудниками. Специализация обеспечивает экспертные консультации и навыки управления.
• Поскольку в организации есть линейные и штатные функции, решения могут приниматься легко.
• Штабные офицеры предоставляют линейным офицерам полные фактические данные о деятельности внутри и вне их подразделений. Это поможет улучшить координацию.
• Предоставляет широкие возможности для продвижения работников.
• Штатные службы предоставляют учебный полигон для различных должностей.
• Эта схема является гибкой для новичков, поскольку сотрудники могут быть вынуждены заранее вносить изменения в схему расположения линий.
• Штатные эксперты идеологически ориентированы на то, чтобы смотреть вперед, и у них есть время для выполнения программного и стратегического планирования и анализа потенциальных последствий будущих потенциальных событий.

Недостатки линейной и штатной организации: —

• Между линией и персоналом могут возникнуть путаница и конфликт. Поскольку распределение полномочий и ответственности неясно, и члены более низкого уровня могут быть перепутаны с различными линейными приказами и советами персонала.
• Персонал обычно советует линии, но линия принимает решения и задачи. Поэтому сотрудники часто чувствуют себя бессильными.
• Слишком большая зависимость от штабных офицеров может оказаться невыгодной для бизнеса, поскольку линейные офицеры могут многое потерять из-за своих решений и дублирования.
• Поскольку штатные специалисты требуют высокой оплаты труда, это дорого.
• Сотрудники не могут выполнить его план или рекомендации из-за отсутствия полномочий. Иногда они становятся неэффективными, это делает их небрежными и равнодушными к своей работе.
• По мере того, как линия выполняется с советом сотрудников, если все идет хорошо, сотрудник берет кредит, а если что-то идет не так, вину за это ложится очередь.

3. Функциональная структура

Функциональная структура Организация — одна из наиболее распространенных структур Организации.В рамках этой структуры сотрудники делятся на группы по организации в соответствии с конкретными задачами или группами задач. Там, где функциональные структуры хорошо работают в стабильной среде, где бизнес-стратегии мало склонны к изменениям или мобильности, уровень бюрократии мешает организациям быстро реагировать на изменения рынка.

4. Матричная структура организации

Это структура организации, в которой некоторые лица отчитываются более чем одному руководителю или руководителю, что описывается как отчеты, представленные сплошной или пунктирной линией.

В более широком смысле, он также может описывать управление кросс-функциональными, кросс-бизнес-группами и другими моделями работы, которые не содержат жестких бизнес-единиц или разрозненных структур, сгруппированных по функциям и географическому положению.

Преимущества матричной организации: —

• Поскольку существует как вертикальная, так и горизонтальная связь, это увеличивает координацию, что приводит к большему и более эффективному контролю над операциями.
• Поскольку матричная организация выполняет множество проектов, имеющиеся ресурсы будут полностью использованы.
• Он фокусирует ресурсы организации на определенных проектах, что позволяет улучшить планирование и контроль.
• Он очень гибок в соблюдении правил, процедур и т. Д. Опыт, полученный здесь, является лучшим руководством для установления правил и процедур.
• Поскольку любой отдел должен приложить усилия для завершения любого проекта, сотрудники получают эффективную мотивацию.

Недостатки матричной организации: —

• Поскольку на каждого работника приходится более одного руководителя, это вызывает путаницу и конфликты и снижает эффективность контроля.
• Существует непрерывная связь как по вертикали, так и по горизонтали, что увеличивает бумажную работу и расходы.
• Сложно добиться отрицательного баланса по техническим и административным аспектам проектов.

5. Структура проекта

Эта организационная структура временно создается для конкретных проектов на определенный период, чтобы проект достиг цели разработки нового продукта, специализируясь на различных функциональных отделах, таких как производство, инжиниринг , контроль качества, маркетинговые исследования и т. д.и будем готовы к совместной работе.

Эти специалисты возвращаются к своим обязанностям, как только проект будет завершен.

Фактически, проектная организация создана с целью преодоления основных недостатков функциональной организации, таких как отсутствие единоначалия, задержка в принятии решений и отсутствие координации.

Когда использовать структуру проекта организации?

• Это разовая задача, которая фиксируется в контексте одной конкретной цели.
• Он большой по объему Это незнакомый или не имеющий прецедента.
• Он сложен и требует высокой степени свободы.
• Успешное завершение проекта имеет высокую ставку.
• Результат очень важен для организации.

Преимущества организации структуры проекта

• Это примечательное изображение взаимосвязи между средой, стратегией и структурой.
• Команда может правильно сконцентрироваться.
• Кластеризация действий на основе каждого проекта инициирует новые шаблоны авторизации.
• Поскольку специалисты из разных организаций готовы работать вместе в рамках проектной организации, это помогает в координации.
• Это обеспечивает личный контроль и определение личной ответственности.

Недостатки организации структуры проекта

• Неопределенность может быть отнесена на счет разнообразного опыта профессионалов, представленных в проекте.
• Руководителю проекта сложно управлять традиционным способом, чтобы мотивировать и контролировать сотрудников, при отсутствии нормы линий и норм, отвечающих за коммуникацию.
• Завершение проекта может быть отложено.
• Эффективному управлению проектами также может препятствовать высшее руководство, которое может не полностью осознавать проблемы в проектном центре.

Типы организационных структур | Management Study HQ

Организационная структура определяет, как рабочие места и задачи формально разделяются, группируются и координируются.Тип организационной структуры будет зависеть от типа самой организации и ее философии деятельности. В основном структура может быть механической или органической по природе или их комбинацией. Однако большинство организационных структур по-прежнему построено по механистическим или классическим принципам.

Ключевые элементы правильной организационной структуры

• Специализация работы : В какой степени статьи подразделяются на отдельные должности?
• Отделение : На каком основании будут сгруппированы вакансии?
• Цепочка подчинения : Кому будут подчиняться отдельные лица и группы?
• Диапазон контроля : Сколько человек может эффективно руководить менеджером?
• Централизация против децентрализации : Кто будет единолично принимать решения?
• Формализация : В какой степени будут существовать правила и положения для руководства сотрудниками и руководителями?

Вот некоторые из наиболее распространенных организационных структур:

Линейная организация

Линейная организация — это простейшая форма организации, наиболее распространенная среди небольших компаний.Полномочия встроены в иерархическую структуру и проходят по прямой линии от вершины управленческой иерархии вниз к различным уровням менеджеров и подчиненных и далее вниз к оперативным уровням работников. Он четко определяет полномочия, ответственность и подотчетность на каждом уровне.

Эти отношения в иерархии связывают положение и задачи каждого уровня с теми, которые находятся выше и ниже его. Существует четкое единство командования, так что человек на каждом уровне разумно независим от любого другого человека на том же уровне и несет ответственность только перед лицом, стоящим над ним.Линейный персонал принимает непосредственное участие в достижении целей компании.

Из-за небольшого размера компании линейная структура проста, а полномочия и ответственность четко определены, легко распределяются и отслеживаются. Легко развить чувство принадлежности к организации, общение происходит быстро и легко, а обратная связь от сотрудников может быть реализована быстрее.

Можно легко поддерживать дисциплину среди сотрудников и легко осуществлять эффективный контроль.Если президент и другие начальники по своей природе доброжелательны, тогда сотрудники склонны рассматривать организацию как семью и стремятся быть ближе друг к другу, что очень выгодно для организации.

С другой стороны, это жесткая форма организации, и линейная власть имеет тенденцию становиться диктаторской, что может вызвать возмущение со стороны сотрудников. Кроме того, отсутствуют специалисты и специализация, необходимые для роста и оптимизации, и, следовательно, для растущих компаний структура чисто линейного типа становится неэффективной.

Линейная организация может быть линейной или подчиненной. При настройке чисто линейного типа все аналогичные действия выполняются на одном уровне. Каждая группа действий является автономной, независимой от других подразделений и способна выполнять возложенные на нее обязанности без помощи других. В организационной структуре подразделения, также известной как функциональная структура, соответствующие работники и руководители группируются по функциональному признаку, например по финансам, производству, маркетингу и т. Д.

Линия и организация персонала

В организации этого типа к линии добавляются функциональные специалисты, что дает линии преимущества специалистов. Этот тип организации наиболее распространен в нашей деловой экономике и особенно среди крупных предприятий. Персонал в основном носит консультативный характер и обычно не обладает властью над линейными руководителями и не руководит ими. Персонал состоит из двух типов:

Генеральный штаб: Эта группа имеет общий опыт, который обычно аналогичен руководству, и служит помощником высшего руководства.Они не являются специалистами и, как правило, не имеют собственных полномочий или ответственности. Они могут быть известны как специальные помощники, помощники менеджеров или в колледже как заместители председателя.

Специализированный персонал: В отличие от общего персонала, который обычно помогает только одному линейному руководителю, специализированный персонал предоставляет квалифицированные консультации и услуги всем сотрудникам в масштабах компании. Эта группа имеет специализированный опыт в некоторых функциональных областях и может выполнять любую из следующих функций:

(a) Консультативный потенциал: Основная цель этой группы — оказывать специализированные консультации и помощь руководству, когда это необходимо.Некоторые типичные области, в которых работают консультанты, — это юриспруденция, связи с общественностью и экономическое развитие.

(b) Объем услуг: Эта группа предоставляет услугу, которая полезна для организации в целом, а не только для какого-либо конкретного подразделения или функции. Примером может служить отдел кадров, обслуживающий предприятие, закупающий необходимый персонал для всех отделов. Другие области обслуживания включают исследования и разработки, закупки, статистический анализ, проблемы страхования и так далее.

(c) Возможности контроля: В эту группу входят сотрудники отдела контроля качества, которые могут иметь полномочия контролировать качество и обеспечивать соблюдение стандартов.

Линейный и штатный тип организации использует опыт специалистов, не ослабляя единоначалия. По совету этих специалистов линейные руководители также становятся более научными и склонны к объективному анализу бизнес-проблем. Согласно Солтонстоффу, сотрудник может выступать в роли коуча, диагноста, разработчика политики, координатора, инструктора, стратега и так далее.

Линейный и штатный тип организации широко используется и дает преимущество в том смысле, что специализированный совет улучшает качество решений, что приводит к операционной экономике. Кроме того, поскольку линейные руководители обычно заняты своими повседневными текущими операциями, у них нет времени или фона для будущего планирования и формулирования политики. Штатные специалисты концептуально ориентированы на перспективу и имеют время для стратегического планирования и анализа возможных последствий ожидаемых будущих событий.

Его основными недостатками являются путаница и конфликты, возникающие между линейным подразделением и персоналом, высокая стоимость, связанная с наймом специалистов, и склонность штатного персонала к созданию собственного имиджа и ценности, что иногда происходит за счет подрыва полномочия и ответственность линейных руководителей.

Функциональная организация

Одним из недостатков линейной организации является отсутствие у линейных руководителей специализации. Кроме того, линейный руководитель не может быть специалистом во всех областях.В организации линейного и штатного типа штатный специалист не имеет полномочий обеспечивать выполнение своих рекомендаций. Функциональная организационная концепция возникла у Фредрика У. Тейлора, и она позволяет специалисту в данной области обеспечивать выполнение своей директивы в четко определенных пределах своих полномочий.

Функциональный менеджер может принимать решения и отдавать приказы лицам в других подразделениях, кроме его собственного, с правом требовать выполнения своих рекомендаций. Хорошие примеры специалистов, которым были предоставлены функциональные полномочия в некоторых организациях, относятся к области контроля качества, безопасности и трудовых отношений.

Функциональная организация включает отдельные иерархии для каждой функции, создавая более крупномасштабную версию функциональных отделов. Функциональная отделенность — это основа для группировки должностей, связанных с одной организационной функцией или специализированными навыками, такими как маркетинг, финансы, производство и т. Д. Цепочка подчинения в каждой функции ведет к функциональному руководителю, который, в свою очередь, подчиняется топ-менеджеру.

Функциональный дизайн повышает операционную эффективность, а также качество продукта, поскольку специалисты задействованы в каждой функциональной области, а также потому, что ресурсы распределяются по функциям, а не дублируются или распространяются по всей организации.

Одним из основных недостатков функционального дизайна является то, что он поощряет узкую специализацию, а не общие управленческие навыки, поэтому функциональные менеджеры недостаточно хорошо подготовлены для работы на высших руководящих должностях. Кроме того, функциональные подразделения могут быть настолько озабочены своими собственными областями, что они могут быть менее восприимчивыми к общим потребностям организации.

Подразделение организации

Подразделение или организация отдела включает в себя объединение людей или видов деятельности с аналогичными характеристиками в один отдел или подразделение.Эти отделы, также известные как автономные структуры, работают так, как если бы они были небольшими организациями под большим организационным зонтиком, выполняя цели подразделения, как предписано организационной политикой и планами.

Решения обычно децентрализованы, так что отделы сами руководят своей деятельностью. Это облегчает общение, координацию и контроль, тем самым способствуя успеху организации. Кроме того, поскольку подразделения являются независимыми и полуавтономными, это приносит удовлетворение менеджерам, что, в свою очередь, повышает эффективность и результативность.

Это разделение и концентрация связанных видов деятельности в интегрированных единицах подразделяется на следующие категории:

Отделение по продуктам. В этом случае подразделения формируются в соответствии с типом продукта, и это более полезно в многопрофильных корпорациях, где расширение и диверсификация продукта, а также производственные и маркетинговые характеристики продукта являются первоочередной задачей. Общая политика определяется высшим руководством в соответствии с философскими принципами организации.

Отделение клиентов. Этот тип подразделения используется теми организациями, которые по-разному работают с разными типами клиентов. Таким образом, клиенты являются ключом к способу группировки действий. Многие банки предоставляют приоритетные услуги для клиентов, которые вносят определенную сумму денег в банк на определенный период времени. Точно так же бизнес-клиенты получают больше внимания в банках, чем другие частные лица.

Отделение по районам. Если организация обслуживает разные географические районы, разделение может быть основано на географической основе. Такие подразделения особенно полезны для крупных предприятий, которые географически разбросаны, таких как банковское дело, страхование, сетевые универмаги или продукты, которые распространяются на национальном уровне.

Отделение по времени. Больницы и другие коммунальные предприятия, такие как телефонные компании, которые работают круглосуточно, как правило, делятся на подразделения по временным сдвигам.Например, в телефонной компании может быть дневная, вечерняя и ночная смена, и для каждой смены может существовать отдельный отдел, даже если все они одинаковы с точки зрения целей.

Организация проекта

Это временные организационные структуры, сформированные для конкретных проектов на определенный период времени, и после достижения цели они ликвидируются. Например, целью организации может быть разработка нового автомобиля. Для этого проекта будут привлечены к совместной работе специалисты из разных функциональных подразделений.

Эти функциональные отделы включают производство, инжиниринг, контроль качества, маркетинговые исследования и т. Д. По завершении проекта эти специалисты возвращаются к своим обязанностям. Эти специалисты отбираются в основном на основе навыков, связанных с выполнением задачи, и технических знаний, а не опыта принятия решений или способности планирования.

Эти структуры очень полезны, когда:

1. Проект четко определен с точки зрения целей, которые должны быть достигнуты, и установлен целевой срок для завершения проекта.Примером может служить проект строительства нового аэропорта.

2. Проект является отдельным и уникальным и не является частью повседневной работы организации.

3. Должны быть разные виды деятельности, требующие навыков и специализации, и они должны быть скоординированы для достижения желаемой цели.

4. Проект должен носить временный характер и не распространяться на другие связанные проекты.

Матричная организация

Матричная структура, в некотором смысле, представляет собой комбинацию и взаимодействие проектных и функциональных структур и предлагается для индивидуального решения проблем, связанных с проектом и функциональными структурами.Ключевые особенности матричной структуры заключаются в том, что функциональная и проектная линии полномочий накладываются друг на друга и разделяются как функциональными менеджерами, так и руководителями проектов.

Руководители проекта обычно несут ответственность за общее руководство и интеграцию действий и ресурсов, связанных с проектом. Они несут ответственность за выполнение работ по графику и в рамках установленного бюджета. Они также несут ответственность за объединение усилий всех функциональных менеджеров по выполнению проекта, а также за руководство и оценку деятельности по проекту.Функциональные менеджеры озабочены операционными аспектами проекта. Функциональная структура в первую очередь отвечает за:

1. Обеспечение технического руководства для проекта.

2. Предоставление функционального высококвалифицированного и специализированного персонала.

3. Выполнение проекта в соответствии с установленными техническими условиями.

Грейнер рассматривает матричную организацию, в которой используются кросс-функциональные команды, как ответ на растущую сложность, связанную с ростом организации.Эти сложности, как внутренние (размер, технология), так и внешние (рынки, конкуренты), создают проблемы обработки информации и коммуникации, которые лучше всего решаются организацией матричного типа.

Матричный организационный дизайн наиболее полезен, когда существует потребность в совместных ресурсах. Например, компании может потребоваться восемь групп продуктов, но при этом у нее есть ресурсы, чтобы нанять только четырех специалистов по маркетингу. Матрица предоставляет восьми группам удобный способ поделиться навыками четырех специалистов.

Каждая матрица содержит три уникальных набора ролевых отношений: (1) топ-менеджер или главный исполнительный директор, который является главой и уравновешивает двойные цепочки команд; (2) руководители функционального и проектного (или продуктового) отделов с общими подчиненными; и (3) специалисты, которые подчиняются как соответствующему функциональному менеджеру, так и руководителю проекта.

Важным аспектом матричной структуры является то, что у каждого человека, работающего над проектом, есть два руководителя — менеджер проекта и функциональный менеджер.

Фото: pmexamsmartnotes.com, RouteMark

Ссылки

http://smallbusiness.chron.com/different-types-organizational-structure-723.html

https www.boundless.com/finance/introduction-to-the-field-and-goals-of-financial-management/business-organization-types/overview-of-organizational-structure/

8 типов организационных структур в Управление проектами

Преимущества

1) Помогает эффективно разделять ресурсы

2) Принятие решений сбалансировано и гибко

3) Сотрудники могут общаться друг с другом через границы

4) Приятное окружение

5) Имеет четкий карьерный график и гарантии занятости; следовательно, члены будут более лояльны к организации

Недостатки

1) Двойная структура отчетности добавляет путаницы и приводит к конфликтам

2) Создавать проблемы, когда нет координации между функциональным менеджером и менеджером проекта

3) Ресурсы могут использоваться недостаточно, если вы не назначаете им задачи, связанные с навыками

4) Дорогое обслуживание, так как у него много менеджеров

5) Вам необходимо поддерживать ресурсы на протяжении всего проекта, независимо от того, сколько времени это займет

8.Виртуальная организация

Виртуальная организация — это недавняя разработка, которая включает в себя разные места. Когда ваша команда выполняет проект в одной области, вы можете управлять им из любого другого места. Таким образом, вы можете распределять ресурсы среди своей проектной группы независимо от местоположения.

Вы можете виртуально подключить все локации. Другие названия этой организационной структуры:

• Цифровая организация
• Сетевая организация, или
• Модульная организация

ИКТ (информационные и коммуникационные технологии) являются основой виртуальных организаций.Эта организация представляет собой социальную сеть без вертикальных и горизонтальных границ.

Ресурсы не привязаны к определенной рабочей станции (столу). Также вы можете работать с любого мобильного устройства. Вы можете виртуально управлять любой деятельностью по проекту, включая встречи.

Команда отчитывается в цифровом виде, за исключением нескольких случаев, когда требуются личные встречи. Следовательно, часто можно услышать о виртуальных офисах, виртуальных командах и виртуальном лидерстве

Эта установка больше всего подходит для компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения или ИТ.

Преимущества

1) Быстрее и рентабельнее, так как нет границ для работы и общения.
2) Более низкие эксплуатационные расходы, поскольку не требуется постоянная установка (нет необходимости в офисных помещениях)
3) Есть несколько вариантов, таких как гибкий график, неполный рабочий день, совместное использование рабочих мест и работа на дому, что увеличивает
4) Удовлетворенность сотрудников и эффективность
5) Может иметь больший кадровый резерв

Недостатки

1) Отсутствие физического контакта или связи, поэтому отсутствует целостность команды
2) Трудно ограничить обмен информацией, так как ваши местоположения различаются
3) Вам необходимо распределить ресурсы по разным местоположениям и часовым поясам
4) Ресурсы требуют обучения для виртуального взаимодействия
5) Разные часовые пояса вызывают задержку реакции

Завершение

Благодаря разным типам организационных структур легко узнать, что вам нужно.Хотя каждая структура имеет ограничения, большие и сложные организации принимают матричную организацию.

Линия и штатная организация имеют прямую и понятную иерархию. Следовательно, он используется в простых организациях. Компании, занимающиеся программным обеспечением или информационными технологиями, часто используют виртуальные организации.

Несмотря на то, что вы выберете правильную организацию, этот тип гарантирует, что вы преуспеете на рынке.

Понимание типов организаций — PMP® Study

Если вы проходите курсы управления проектами для получения сертификата PMP, вам нужно будет узнать много нового, и один из них — типы организаций, определенные PMI.Типы организаций — это структура, которая определяет иерархию людей, функций и рабочих процессов, а также систему отчетности в организации.

Каждая организация должна иметь определенную организационную структуру, чтобы работать эффективно и достигать своих бизнес-целей. Некоторые говорят, что без определенного типа организации и структуры, которые помогают поддерживать ее цели, эта организация не добьется успеха. Это поможет вам как менеджеру проекта определить заинтересованные стороны и другую команду.

Вот список различных типов организаций, который поможет вам понять, с каким типом организаций вы работаете:

1. Функциональная организация
2. Матричная организация
3. Проектная организация
4. Составная организация

участника, с которыми вы будете работать.

Хотите узнать о сертификации PMP?

Согласно PMI, существует четыре основных типа организации: функциональная, матричная, проектируемая и составная. В этой статье мы подробнее рассмотрим каждый из этих типов организаций.

Тип организации

1. Функциональная организация

   Подготовка к экзамену PMP по управлению проектами охватывает функциональную организацию, наиболее часто используемый тип организации.В функциональной организационной структуре организация сгруппирована в отделы, в которых люди со схожими навыками содержатся вместе в виде групп; например, отдел продаж, отдел маркетинга, финансовый отдел и т. д. Это помогает организациям повысить эффективность каждой функциональной группы.

   Все полномочия (т. Е. Распределение бюджета, распределение ресурсов, принятие решений и т. Д.) Принадлежат функциональному менеджеру в функциональной организации. Ресурсы в функциональных организациях подчиняются непосредственно функциональному менеджеру.Функциональный менеджер оставляет за собой право высвобождать ресурсы на основе их знаний в предметной области. Когда проект заканчивается, ресурсы снова возвращаются функциональному менеджеру для рутинной работы.

   Менеджеры проектов обычно не существуют в такой организационной структуре; если такая должность существует, роль менеджера проекта будет очень ограничена. Руководитель проекта может иметь звание координатора или экспедитора.

2. Матричная организация

   Матричная организационная структура представляет собой комбинацию двух или более типов организационных структур, таких как проектируемая организационная структура и функциональная организационная структура.Эта комбинация может помочь организациям повысить эффективность, готовность и адаптироваться к рынку. Этот тип структуры больше всего подходит для организаций, работающих в динамичной среде; они часто могут быстрее реагировать на рыночный или потребительский спрос, сокращая при этом время производства нового продукта.

   Авторитет функционального менеджера движется вертикально вниз, а авторитет менеджера проекта движется в сторону. Поскольку эти полномочия текут вниз и в стороны, эта структура называется матричной организационной структурой.В матричной организационной структуре сотрудники могут подчиняться множеству менеджеров, причем некоторые из одного отдела могут подчиняться одному боссу, а остальные подчиняться другому боссу.

   Когда вы пройдете тренинг по управлению проектами, вы узнаете больше о трех типах матричных организаций и о том, как полномочия менеджера проекта различаются в зависимости от типа. Ниже мы приводим сводку.

3. Сильная матрица

   В сильной матричной структуре руководитель проекта обладает большей властью, чем функциональный менеджер.Например, менеджер проекта имеет право голоса при распределении ресурсов.

4. Слабая матрица

   В слабой матричной структуре менеджер проекта работает как координатор проекта или экспедитор проекта. Координатор проекта имеет право голоса в распределении ресурсов, в то время как экспедитор проекта служит только точкой связи между заказчиком и командой. В целом, в слабой матрице безраздельно властвует функциональный менеджер.

5. Сбалансированная матрица

   В сбалансированной матрице оба имеют одинаковую мощность.Ресурсы, работающие над проектом, могут столкнуться с трудностями в общении из-за отсутствия ясности, о ком сообщать.

6. Проектная организация

   Проектная организация — идеальный тип организации для руководителя проекта. Руководители проектов здесь настоящие боссы, которые могут свободно применять свой опыт и иметь право голоса в процессе. Однако после реализации проекта менеджеры проектов становятся лишними. В организации такого типа нет гарантии занятости.

БЕСПЛАТНО Введение в курс управления проектами

Освойте основы управления проектами за один разEnrol Now

7. Составная организация

   Составная организация сочетает в себе функциональные, матричные и проектируемые типы организаций.Композит — это всего лишь две или более моделей, которые адаптированы для специального проекта, для простоты или для контроля мощности. Большинство современных предприятий относятся к составному типу.

   Ниже приведены два примера для описания составных организаций:

   • Организация может выполнять один проект в рамках сбалансированной матрицы, в то время как другой выполняется функционально. У них также есть еще один проект, который выполняется как Projectized.
   • Функциональной организации необходимо небольшое здание, и у организации есть возможность построить само здание.Это станет составной организацией, потому что организация создает отдельную проектную группу для выполнения этой задачи.

Заключение

Менеджеру проекта всегда полезно знать заранее, в какой организации вы работаете, чтобы лучше понять свой уровень полномочий. Квалифицированные менеджеры проектов обычно предпочитают спроектированную организацию другим.

Вы хотите вывести свою карьеру в сфере управления проектами на новый уровень? Добавьте сертификат PMP в свое резюме с помощью онлайн-курсов Simplilearn мирового класса по управлению проектами.

PMP — зарегистрированная торговая марка Project Management Institute, Inc.

Вы с нетерпением ждете, чтобы оставить след в области управления проектами? Если да, зарегистрируйтесь в Фундаментальной программе управления проектами сейчас и станьте на шаг ближе к своей карьерной цели!

.