Факторы психологической безопасности: Психологическая безопасность личности в субъективных ощущениях современных студентов

Автор: | 08.09.1976

Содержание

Harvard Business Review Россия

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

«Согласно нашей внутренней политике, сотрудники должны приходить в офис раз в неделю. Теперь они организуют собрания команды на 15 человек. Думаю, некоторые чувствуют себя комфортно, но только не я: у меня дома маленькие дети, и мы стараемся быть очень осторожными. Но я не могу об этом сказать».

— Из частной беседы с руководителем в глобальной компании по производству продуктов питания

[Коллеге, работающему из дома] «Нам тебя здесь не хватает. Многие уже приходят в офис, очень приятно, когда вокруг люди».

— Комментарии в чате виртуальной команды

Из-за пандемии рабочий ландшафт значительно изменился и много внимания стало уделяться более заметным аспектам удаленной работы, например проблемам дистанционных команд и управления ими (в том числе снижению доверия и изменениям в распределении сил). Но на эффективность гибридной работы может в значительной степени влиять менее заметный фактор. Как следует из приведенных выше цитат, чтобы определиться с организацией работы в будущем и справиться с неизбежными опасениями сотрудников, руководителям необходимо уделить особое внимание одному из главных факторов, предопределяющих эффективность команд, — психологической безопасности.

Как новые формы работы влияют на психологическую безопасность

Известно, что психологическая безопасность — уверенность в том, что можно высказывать свое мнение без опасений быть наказанным или униженным, — важнейший определяющий фактор принятия высококачественных решений. Она важна также для здорового взаимодействия в коллективе, нормальных межличностных отношений, инноваций и более эффективной реализации проектов в организациях. Работа Эми Эдмондсон демонстрирует, как сложно установить и поддерживать психологическую безопасность даже в самых однозначных, объективных и критических контекстах (например, когда необходимо, чтобы члены операционной бригады не молчали — во избежание хирургического вмешательства ошибочной локализации, или чтобы сотрудники поправляли CEO прежде, чем он представит неточные данные на публичной встрече, — оба случая являются реальными примерами отсутствия психологической безопасности, о которых мы узнали из интервью). К сожалению, в условиях удаленной и гибридной работы с психологической безопасностью все намного сложнее.

Когда речь идет о психологической безопасности, руководители традиционно уделяют основное внимание честности и разногласиям, касающимся содержания работы. Проблема в том, что по мере того, как границы между работой и жизнью все больше стираются, решения о распределении обязанностей, расписании и координации работы необходимо принимать с учетом личных обстоятельств сотрудников, а это уже совершенно новая область.

Для одного сотрудника решение о графике работы из дома может быть обусловлено необходимостью проводить время с овдовевшим родителем или помогать ребенку, испытывающему трудности в учебе. Для другого оно может зависеть от проблем со здоровьем (о которых так отчетливо напомнила пандемия коронавируса) или от не связанных с работой интересов (как, например, в случае одного молодого специалиста, спортсмена олимпийского уровня). Некоторые сотрудники нам рассказывали, что с ними не считаются при обсуждении баланса рабочей и личной жизни, потому что у них нет семьи и детей — и им часто говорят, что они счастливчики без проблем. Вести психологически безопасный разговор о совмещении рабочей и личной жизни непросто, так как эти темы затрагивают важнейшие аспекты личности, ценностей и выбора сотрудников. И подобные разговоры становятся одновременно более личными и — в свете возможной предвзятости — более рискованными с юридической и этической точки зрения.

Мы не можем продолжать действовать как раньше

Раньше мы разделяли «рабочие» и «нерабочие» вопросы, и о последних руководители могли не задумываться. Однако за прошедший год многие убедились, что когда-то запретные темы, например уход за ребенком, уровень комфорта людей из группы риска или проблемы, с которыми сталкиваются супруги или другие члены семьи, все чаще требуют совместных решений руководителя и сотрудника о том, как структурировать и планировать гибридную работу.

Заманчиво думать, что, вернувшись в офис, мы сможем снова отделить рабочие дела от личных, однако увеличение доли удаленной работы означает, что в долгосрочном плане это нереалистичное и неработоспособное решение. Организации, которые не изменят свой подход, будут вынуждены оптимизировать крайне сложные задачи составления расписания и координации работы, так как будут иметь неполную — или даже неверную — информацию. Не забывайте, что гибридная среда умножает и усложняет функции руководителей: им приходится решать те же вопросы координации рабочего потока, что и в прошлом, плюс координировать сотрудников с непредсказуемым графиком.

Стратегии для руководителей

Давайте начнем с того факта, что причины, по которым руководители избегают подробностей личной жизни своих сотрудников, остаются теми же, что и всегда, и не теряют своей актуальности и важности. Обмен личной информацией связан с реальным и значительным риском, если учесть юридические ограничения, касающиеся личных вопросов, потенциальной предвзятости и желания уважать частную жизнь сотрудников. Таким образом, решение не может заключаться в требовании раскрывать больше личной информации. Руководители должны создать среду, побуждающую сотрудников говорить об обстоятельствах, имеющих отношение к составлению графика или выбору места работы, и позволять им делать выбор, устраивающий их и удовлетворяющий потребности команды. Они отвечают за то, чтобы сотрудникам было безопасно поднимать более широкий круг вопросов, касающихся баланса рабочей и личной жизни. Сегодня психологическая безопасность необходима для того, чтобы сделать возможными продуктивные разговоры на новой, сложной (и потенциально напряженной) территории.

Очевидно, просто сказать «доверьтесь мне» будет недостаточно. Мы предлагаем серию из пяти шагов, которые помогут создать культуру психологической безопасности, выходящую за рамки рабочих тем и включающую более широкие аспекты опыта сотрудников.

Шаг 1. Проведите подготовку. Как бы банально это ни звучало, на первом этапе важно поговорить с командой, чтобы сотрудники смогли признать не только свои, но и ваши сложности. Цель этого обсуждения — разделить ответственность за проблему. Предлагаем сформулировать ее как необходимость найти решение и новые пути эффективной работы. Поясните, что поставлено на кон. Сотрудники должны понимать, что выполнение работы (ради клиентов, миссии организации, их карьеры) всегда приоритет, но она будет выполняться не совсем так, как раньше: им понадобится сыграть определенную (творческую и ответственную) роль. Вместе со своими сотрудниками вы должны признать, что каждый должен четко и недвусмысленно понимать потребности работы и команды и вместе нести ответственность за успех, несмотря на множество препятствий, с которыми предстоит столкнуться.

Шаг 2. Подайте пример. Слова — ничто, и если говорить о психологической безопасности, то слишком часто бывает, что руководители требуют откровенности от подчиненных, особенно в отношении ошибок или других потенциально неловких тем, однако не демонстрируют ее сами или не защищают тех, кто все-таки делится.

Лучший способ продемонстрировать серьезность своих намерений — это показать собственную уязвимость, поделившись своими сложностями и ограничениями в условиях удаленной или гибридной работы. Помните, что руководители должны первыми брать на себя подобные риски. Открыто и спокойно признайте, что у вас нет четкого плана, и поговорите о том, как собираетесь справляться с собственными сложностями. Если вы не хотите быть откровенными со своими подчиненными, то почему они должны быть откровенны с вами?

Шаг 3. Делайте маленькие шаги. Не ждите, что сотрудники сразу начнут делиться самыми личными и рискованными проблемами. Чтобы завоевать доверие, требуется время, и даже если у вас существует здоровая культура психологической безопасности в отношении работы, помните, что личные вопросы — новая область, и говорить об ошибках в программе — совсем не то же самое, что рассказывать о сложностях дома.

Начните с небольших подробностей вашей личной жизни и затем приветствуйте рассказы других: это поможет сотрудникам убедиться, что за откровенность не наказывают.

Шаг 4. Делитесь положительными примерами. Не думайте, что ваши сотрудники изначально понимают все, что знаете вы о преимуществах откровенности в отношении своих проблем и потребностей.

Выступите в роли маркетолога и прорекламируйте психологическую безопасность, поделившись впечатлением, что прозрачность растет и помогает команде разрабатывать новые схемы работы, отвечающие как потребностям сотрудников, так и целям организации. Смысл не в том, чтобы поделиться информацией, которую сообщили вам приватно, а объяснить, как эта информация позволяет совместно приходить к решениям, которые идут на пользу не только команде в целом, но и отдельным ее членам. Это следует делать тактично и умело, избегая давления. Ваша цель — предоставить сотрудникам доказательства, необходимые им, чтобы добровольно перейти на вашу сторону.

Шаг 5. Контролируйте. Большинство людей признают, что создание климата психологической безопасности требует немало времени, но разрушить ее можно моментально. Как правило, люди держат свое мнение при себе, не делятся даже самыми здравыми мыслями, если не уверены, что их хорошо примут. Если же они рискнули и высказались, а их раскритиковали, то они — и все остальные — вряд ли сделают это снова.

Лидер команды должен быть бдителен и давать отпор на первый взгляд безобидным комментариям других сотрудников вроде «Мы хотели бы чаще тебя видеть» или «Ты бы нам здесь пригодилась». Из-за таких слов человек может почувствовать, что подводит коллег. Это действительно сложно и требует специального навыка. Смысл не в том, чтобы вводить цензуру или наказывать тех, кто искренне скучает по коллегам, работающим удаленно, или нуждается в их помощи, а в том, чтобы помочь сотрудникам высказывать свои замечания более конструктивно и проявлять больше понимания. Например: «Нам не хватает твоих глубоких мыслей, но мы понимаем, что ты столкнулся с ограничениями. Дай знать, если мы можем чем-то помочь…» Открыто выражайте намерения учитывать ситуацию каждого и помогать, чтобы люди не считали просьбы присутствовать в офисе упреками. В то же время будьте готовы твердо осуждать тех, кто неподобающим образом использует личную информацию, которой с ними поделились.

Важно, чтобы для руководителя эта работа никогда не заканчивалась. Как и любые другие взаимодействия в коллективе, это поступательный и изменчивый процесс. Это только первый шаг, дальнейший путь предстоит идти без карты и прокладывать его с нескольких попыток. Возможно, вы сделаете неверный шаг и его нужно будет исправить, но лучше ошибиться, делая попытки нащупать почву, чем считать личные темы запретными. Рассматривайте это как начинание, направленное на обучение и решение проблем, которое, возможно, никогда не достигнет устойчивого состояния. Чем дольше вы сохраняете такой взгляд, а не объявляете победу и двигаетесь дальше, тем большего успеха достигнете вы и ваша команда в развитии и поддержании истинной, глубокой психологической безопасности.

Об авторах

Эми Эдмондсон (Amy C. Edmondson) — преподаватель лидерства и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, автор книги «The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth» («Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности»).

Марк Мортенсен (Mark Mortensen) — доцент, преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD. Занимается преподаванием, исследованиями и консультированием по вопросам совместной работы, организационной структуры и новых методов работы и руководства.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Коропец Ольга Анатольевна Психологическая безопасность личности в профессиональной деятельности

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ЛИЧНОСТИ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

PSYCHOLOGICAL SECURITY OF THE PERSON IN PROFESSIONAL ACTIVITY

 

Коропец Ольга Анатольевна,

кандидат психологических наук

Уральский государственный экономический университет,

г. Екатеринбург, Россия

Koropets Olga A.,

Ph.D. in Psychology

Ural State University of Economics,

Yekaterinburg, Russia

E-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

 

УДК 159

 

Аннотация: В статье рассматриваются вопросы психологической безопасности личности в процессе осуществления субъектом труда профессиональной деятельности. Выделяются деструктивные факторы социальной среды организации, влияющие на психологическую безопасность персонала. С позиции коммуникативного подхода обсуждается роль личностных характеристик человека в формировании психологической безопасности.
Ключевые слова: 
психологическая безопасность, профессиональная деятельность, коммуникативный подход, стресс, социальная среда организации. Abstract: The article deals with the psychological safety of the individual in the process of professional activity by the subject of labor. The destructive factors of the social environment of the organization that affect the psychological safety of personnel are singled out. From the position of the communicative approach, the role of personal characteristics of a person in the formation of psychological security is discussed.
Key words:
 psychological safety, professional activity, communicative approach, stress, social environment of the organization.

 

Безопасность труда включает в себя обеспечение психологической безопасности личности в процессе профессиональной деятельности. Именно в производственной сфере, человек наиболее полно раскрывает свой личностный потенциал и свои способности, удовлетворяет потребность в уважении и признании. Кроме того, на работе человек проводит значительную часть времени. В тоже время, по мнению психологов, профессиональная деятельность является одним из основных факторов психического травматизма личности. Небезопасность профессиональной среды приводит к таким деструктивным изменениям личности, как повышение уровня тревожности, профессиональной деформации, неясности жизненных ориентаций, возникновению депрессии. Неблагоприятное психологическое состояние субъекта деятельности оказывает прямое негативное влияние, как на общее состояние здоровья человека, так и на успешность выполнения профессиональных задач, что отрицательным образом сказывается на эффективности деятельности организации в целом. Проблема психологической безопасности личности на сегодняшний день является одной из значимых проблем психологической науки, для ее решения выполняются теоретические и эмпирические исследования, реализуются практические программы в разных социальных сферах, в частности в сфере профессиональной деятельности. К настоящему времени отечественными и зарубежными исследователями разработаны подходы к исследованию концепции психологии безопасности: И.А. Баева, В.Г Грачев, М.А. Котик, Н.Л. Шлыкова, M. Braer и другие [1; 2; 5; 10]. Установлено, что психологическая безопасность способствует формированию функционального комфорта, личностно-эмоциональной защищенности и социально-психологической умелости. По мнению Шлыковой Н.Л., изучение психологической безопасности выявляет устойчивые мотивы профессиональной деятельности, которые необходимы для диагностики условий эффективной деятельности человека как профессионала [10]. Категория «психологическая безопасность» рассматривается различными научными дисциплинами, такими как: психология труда, психотерапия, общая теория безопасности жизнедеятельности, социология, педагогика и эргономика. Ряд авторов, в частности Ф.К. Мугулов, определяют безопасность, через определенные признаки и их совокупность, которые характеризуют стабильное состояние человека. В этом состоянии человек защищен от различных угроз и опасностей, оказывающих отрицательное и даже разрушающее воздействие на структурную и функциональную целостность человека [6]. Однако, на сегодняшний день достаточно трудно представить какую-либо сферу деятельности, в которой полностью отсутствуют отрицательные факторы, влияющие на психологическое состояние человека. Абсолютной безопасности в процессе профессиональной деятельности, как и в процесс жизнедеятельности не существует, в некоторых случаях безопасность личности трактуется как определенный риск. В структуре психологии безопасности выделяют два основных взаимосвязанных раздела: первый раздел – это психологическая безопасность среды, второй раздел – психологическая безопасность личности. Психологическую безопасность среды можно определить как особое состояние среды, в которой отсутствует всяческие проявления психологического и физического насилия во взаимодействия людей. Безопасная в психологическом плане среда будет способствовать конструктивному профессиональному общению, раскрытию личностного потенциала и способностей человека. Главный критерий, по которому можно определить психологическую безопасность среды, это состояние психологической защищенности субъекта труда, который в ней находится. Организация, в которой работает человек, по сути, является той микросредой, которая может благотворно или негативно повлиять на психологическое благополучие личности. Планомерная организации работы над повышением уровня безопасности социальной среды в компании, будет способствовать повышению качества и результативности деятельности сотрудников. К показателям психологической безопасности социальной среды организации относятся защищенность от психологического насилия, удовлетворенность характеристиками взаимодействия, референтная значимость среды и субъективное благополучие личности [1]. На основе анализа научных источников можно выделить основные деструктивные факторы социальной среды организации, влияющие на психологическую безопасность субъекта труда. Первая группа факторов связана с нарушениями в сфере охраны труда. К ней относятся: избыточная тяжесть и напряженность труда, чрезмерные нагрузки, несоблюдение норм и условий труда, большое количество аварий и травм на производстве, отсутствие внимания к вопросам безопасности труда в организации. Вторая группа факторов связана с нарушениями межличностного взаимодействия. Прежде всего, это негативный психологический климат, наличие конфликтов в организации, низкий уровень доверия и эмпатии в коллективе, отсутствие взаимовыручки, чрезмерная конкуренция, такие явления как моббинг и буллинг. Излишне авторитарный или наоборот попустительский стиль управления руководителя, а также неадекватные требования к сотрудникам со стороны руководства, использование манипулятивных приемов в общении и управлении. Также к этой группе факторов можно отнести наличие психологически сложного контингента, с которым необходимо контактировать при осуществлении профессиональной деятельности: психически и физически больные люди, преступники, люди находящиеся в стрессовой ситуации. Следует отметить, что сама по себе высокая контактность с различными группами лиц, существующая, прежде всего в сфере профессий типа «человек-человек», может привести к нарушению межличностного взаимодействия. Третья группа факторов, связанна с информационным стрессом во время осуществления профессиональной деятельности. Излишний или недостаточный объем информации относительно своего настоящего и будущего в организации и перспектив организации в целом, большое количество негативной информации о реальном положении дел в организации, активно циркулирующие в коммуникационной среде слухи, оказывают деструктивное воздействие на человека, вызывает стрессовое состояние. Полное отсутствие информации о перспективах карьерного развития, приводит к домысливанию информации и появлению сплетен, что также увеличивает тревожность субъекта труда. Вышеперечисленные угрозы со стороны профессиональной деятельности невозможно исключить полностью, однако возможно в значительной степени минимизировать. Психологическую безопасность личности часто определяют как состояние защищенности сознания. Важным направлением в разработке проблематики психологической безопасности профессиональной деятельности является изучение личностных качеств субъектов профессиональной деятельности, обеспечивающие сопротивление деструктивным внутренним и внешним воздействиям, поиском внутренних ресурсов для преодоления негативных ситуаций. Вопрос изучения и диагностики личностных характеристик, определяющих успешность преодоления субъектом неблагоприятных условий профессиональной деятельности, до сих пор окончательно не решен в психологической науке и практике. В работах Г.В. Грачева раскрывается содержание и структура психологической защиты личности, выделяется такой ее компонент, как психологическая самозащита [2]. За рубежом большой популярностью пользуется концепция жизнестойкости, разработанная американским психологом С. Мадди. Жизнестойкость понимается как особая черта личности, позволяющаяся эффективно справляться с дистрессом и обязательно приводящая к личностному росту [11]. Устойчивость к стрессу важный фактор, формирующий психологическую безопасность личности и способствующий даже в экстремальной ситуации сохранить психическое и физическое здоровье человека. Мы опираемся на коммуникативный подход, разработанный В.И. Кабриным, предлагающий особые критерии для рассмотрения внутренних причин личностных изменений [8; 9]. Транскоммуникативный потенциал личности определяет то, насколько личность может в процессе любого уровня коммуникации изменять свои состояния, отражающие личностный рост (коммуникативный транс) или личностную стагнацию (коммуникативный стресс). Главным качеством коммуникативного стресса и коммуникативного транса является «стресс-трансформация», транскоммуникативный фактор определяющий потенциал и диапазон духовного личностного роста. Транскоммуникативный потенциал личности определяется уровнем интенсивности стресса и транса и их способностью к реверсивной трансформации [3]. Малый коммуникативный стресс обязательно превращается в коммуникативный транс, а последний трансформируется в здоровый коммуникативный стресс (эустресс). Важным критерием отличия данных состояний от дистресса и «дистранса» является сохранение чувства контакта с собой, с окружением и партнером при возникновении различного рода переживаний. При этом индикатором для внешнего наблюдения будет пребывание человека в диапазоне адекватных действий и реакций, несмотря на воздействие различных деструктивных факторов социальной среды организации. Реверсивная трансформация личностных переживаний приводит к личностному росту, восстанавливает и актуализирует состояние психологического благополучия внутреннего мира человека, что сказывается на улучшении психологического состояния субъекта труда, а, следовательно, приводит к улучшению межличностных отношений в коллективе. На любом этапе трудовой деятельности человека необходимо осуществлять профессиональную диагностику с элементами самодиагностики с целью мониторинга возможных искажений профессионального развития специалистов [4]. Результаты психологической диагностики помогут выбрать оптимальные способы управления человеческими ресурсами, способствующие созданию безопасной психологической среды организации [7]. Таким образом, мы считаем, что психологическая безопасность личности определяется динамической совокупностью психических свойств и состояний личности, способом реагирования на угрозы среды, а также эффективной коммуникацией обеспечивающей гармоничное взаимодействие, между человеком и социумом. Решения проблемы психологической безопасности труда заключается в устранении и минимизации факторов, несущих угрозу психологическому состоянию личности со стороны профессиональной среды, повышению уровня эффективности коммуникации в организации, а также в выработке механизмов защиты личности от негативных влияний и реверсивной трансформации личностных переживаний.
Список использованных источников:

 

1. Баева И.А. Психология безопасности как основа анализа экстремальной ситуации // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2012. № 145. С. 6-18. 2. Грачев Г.В. Информационно-психологическая безопасность личности: состояние и возможности психологической защиты. М.: Изд-во РАГС, 1998. 125 с. 3. Замарехина И.В., Лебединская С.В., Пяткова О.А. Транскоммуникативный потенциал личности как предмет психологического исследования. Чита: Изд-во ЗабГГПУ, 2012. 158 с. 4. Коропец О.А., Плутова М.И. Профессиональная диагностика как инструмент индикации наличного уровня образовательного потенциала трудовых ресурсов // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1. С. 1120-1124. 5. Котик М.А. Безопасность труда. Психологические аспекты. М.: Знание, 1986. 63 с. 6. Мугулов Ф.К. Безопасность личности: теоретические и прикладные аспекты социологического анализа. Сочи: РИО СИМБиП, 2003. 239 с. 7. Методическое обеспечение управления человеческими ресурсами / под ред. проф. И. А Кульковой, Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ 2016. 144 с. 8. Пяткова О.А. Динамика транскоммуникативных состояний личности в социально-психологическом тренинге: Автореф. дис. … канд. психол. наук. Томск. 2007. 22 с. 9. Транскоммуникация: преобразование жизненных миров человека / под ред. В.И. Кабрина, Томск: Изд-во Том. ун-та, 2011. 400 с. 10. Шлыкова Н.Л. Психологическая безопасность субъекта профессиональной деятельности. Тверь: ООО Триада, 2004. 11. Maddi S.R. Hardiness: An operacionalisation of existential courage / Journal of Humanistic Psychology. Vol.44 No.3. 2004. 279-298.

Психологическая безопасность семьи как консолидирующий фактор в полиэтнической среде

Ахмадеева Е.В. 2019. Психолого-педагогические условия формирования понимания феномена «психологическая безопасность семьи». – International Journal of Humanities and Natural Sciences. Vol.7-1. С. 91-94.

Богомаз С.А., Гладких А.Г. 2009. Психологическая безопасность личности и ее измерение с помощью шкалы базисных убеждений. – Вестник Томского государственного университета. № 318. С. 191-194.

Бурханова Ф.Б. 2014. Создание семьи: современные тенденции в Башкортостане. – Вестник Института социологии. № 8. С. 90-107.

Галяпина В.Н. 2002. Влияние принадлежности супругов к разным этносам на неудовлетворенность супружескими взаимоотношениями: автореф. дис. … к.псих.н. М. 25 с.

Колесникова Т.И. 2001. Психологический мир личности и его безопасность. М.: Владос-Пресс. 176 с.

Краснянская Т.М. 2006. Психология самообеспечения безопасности: феноменология, механизмы, стратегии: дис. … д.псих.н. Таганрог. 373 с.

Лурье С.В. 2018. Межэтнические браки в современном российском национальном сценарии. – Петербургская социология сегодня. Вып. 10. С. 122-148.

Михайлов Л.А. 2008. Способы автономного выживания человека в природе. СПб: Питер. 272 с.

Приходько И.И. 2009. Влияние гражданского общества на психологическую безопасность личности. – Гражданское общество в эпоху глобальной информатизации: тезисы докладов международной научной конференции. 20–21.11.2009 г. М.: Московский гуманитарный университет. Ч. 1. С. 61-66.

Психология безопасности как основа гуманитарных технологий в социальном взаимодействии: научно-методические материалы (под ред. И.А. Баевой. 2008. СПб: ООО «Книжный дом». 288 с.

Солдатова Г.У., Тетерина М.В. 2011. Многоязычие как фактор формирования новой идентичности и культурного интеллекта. – Образовательная политика. № 2(52). С. 57-70.

Столин В.В., Романова Т.Л., Бутенко Г.П. 1984. Опросник удовлетворенности браком. – Вестник МГУ. Сер. XIV. Психология. № 2. С. 54-61.

Сусоколов А.А. 1990. Национально-смешанные браки и семьи в СССР. М.: Институт этнографии им. Н.Н. Миклухо-Маклая АН СССР.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР. Психологическая безопасность: учебное пособие

Читайте также

Человеческий дух на горе Сэнт-Хеленс

Человеческий дух на горе Сэнт-Хеленс Я хочу рассказать вам об одном видении, посетившем меня очень давно, в дни моей молодости, задолго до того, как я начал понимать, чем являются эти видения. К тому времени я уже давно уехал с Северо-запада, занимался решением каких-то

Человеческий капитал

Человеческий капитал Прежде чем переходить к дальнейшему, полезно соотнести предлагаемый подход с исследованиями человеческого капитала, пионером которых стал Нобелевский лауреат Т. Шульц.Шульц различал врожденные и приобретенные способности, или ценные качества

Где твое лицо, человеческий детеныш?!

Где твое лицо, человеческий детеныш?! Человек, как известно, существо социальное. Все, что мы гордо называем своей личностью, на самом деле — лишь слепок с того общества, в котором мы росли и воспитывались. Не будь этого общества, нас от обычного животного, по большому счету,

Что отличает человеческий мозг?

Что отличает человеческий мозг? Для многих животных решение проблемы, как прожить достаточно долго и оставить потомство, связано с простыми базовыми вещами — как сориентироваться в окружающем мире и найти пищу, как избежать опасности и т. п. Животные, живущие

Первый уровень: человеческий опыт

Первый уровень: человеческий опыт Давайте поговорим о Первом уровне Моря безграничного сознания… О человеческом опыте. На этом уровне мы находимся на самом берегу Моря. Мы верим в высшую силу лишь в той мере, в какой нас научили это делать в школе или в церкви. Некоторые

Где твое лицо, человеческий детеныш?!

Где твое лицо, человеческий детеныш?! Человек, как известно, существо социальное. Все, что мы гордо называем своей личностью, на самом деле – лишь слепок с того общества, в котором мы росли и воспитывались. Не будь этого общества, нас от обычного животного, по большому счету,

Орфей и Сын Человеческий

Орфей и Сын Человеческий «Красавица и Чудовище»-это сказка, напоминающая цветок, который, встретившись нам в лесной чащобе, настолько изумляет, что какое-то время не замечаешь, к какому классу, роду и виду он относится. Присущий этой истории элемент тайны является

ГЛАВА 13. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ БИОКОМПЬЮТЕР: СОСТОЯНИЕ 48

ГЛАВА 13. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ БИОКОМПЬЮТЕР: СОСТОЯНИЕ 48 В этой и последующих главах я дам описание различных состояний сознания как я их знаю, на моем собственном языке. Несмотря на грамматическое использование третьего лица и пассивного залога, — это мое личное исследование,

Человеческий характер и социальный процесс

Человеческий характер и социальный процесс Изучая реакции какой-либо социальной группы, мы имеем дело со структурой личности членов этой группы, то есть отдельных людей; однако при этом нас интересуют не те индивидуальные особенности, которые отличают этих людей друг от

Хелен Келлер: Как сотворить человеческий разум

Хелен Келлер: Как сотворить человеческий разум Многие знакомы с историей жизни Хелен Келлер и поражались интеллекту, любознательности и юмору женщины, которая не имела ни зрения, ни слуха. Впервые я прочитала ее биографию прекрасным весенним днем, сидя в кресле в саду

Отчуждение, оскорбление и человеческий опыт

Отчуждение, оскорбление и человеческий опыт Давайте исследуем идею, что все мы — индивидуальные единицы, отделенные от океана нашей истинной природы, и что главное побуждение в нашей жизни — вновь соединиться с истоком. Представляя себе это, имейте в виду, что

Глава 2 Человеческий мозг – загадочная вещь

Глава 2 Человеческий мозг – загадочная вещь Если бы вы знали, как функционирует ваш мозг и как легко сделать так, чтобы человек видел, слышал и чувствовал то, чего нет, чтобы он поверил в то, чего не существует, то, возможно, не нашли бы в себе смелости выйти за порог своего

Актуальна інформація — Портал сучасних педагогічних ресурсів


Щомісячні ДАЙДЖЕСТИ
       видавництва «Шкільний світ» для освітян та управлінців сфери освіти      

   
  • Видавничим домом «Слово» готується до виходу в світ у листопаді 2015 р. навчальний посібник «Вчитель початкової школи у соціокультурному вимірі суспільства» (авт. Є.О. Лодатко, Л.В.Кондрашова).
    У навчальному посібнику розглядаються теоретико-методологічні питання, пов’язані з підготовкою, діяльністю та професійною соціалізацією вчителя початкової школи в умовах соціокультурного та інформаційного розвитку суспільства.
    Адресується магістрантам педагогічних спеціальностей, науковцям, а також тих, кого цікавлять цільові та аксіологічні орієнтири підготовки вчителя.
    Замовлення приймаються за тел. (044) 462-48-63, (044) 463-64-06, а також на e-mail: [email protected], [email protected]
  • 16 червня 2015 р. в межах Всеукраїнського інтерактивного марафону 2015 «Відкриті педагогічні студії «Якісна освіта – це …» відбувся вебінар на тему «Інноваційні підходи проектування підручників з інформатики для початкової школи» під проводом спікерів – авторів підручника «Інформатика-4» – професора кафедри соціальної філософії та філософії освіти Національного педагогічного університету імені М. П. Драгоманова, кандидата педагогічних наук, старшого наукового співробітника Миколи Левшина і професора кафедри педагогіки вищої школи і освітнього менеджменту Черкаського національного університету імені Богдана Хмельницького, доктора педагогічних наук, професора Євгена Лодатка       Детальніше …
  • 05.02.2013 р. Міністерство освіти і науки України розіслало лист про  безкоштовне  підключення вищих навчальних закладів до мережі Інтернет за технологією Wi-Fi        Детальніше …
  • Газета «Освіта» (№ 1–2 (5540–5541) 2–9 січня 2013 р.) оприлюднила список «Кращі освітяни 2012 року», складений за результатами рейтингового голосування з приводу визначення найяскравіших постатей в українській освіті. Щиро вітаємо номінантів!      Детальніше …
  • Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України сформувало план проведення наукових конференцій різного рівня на 2013 рік.     Скачати …
  • 24 вересня 2012 р. Донецьким обласним благодійним Фондом сприяння освітнім інтелектуальним інвестиціям для здійснення експертизи результатів наукових досліджень у галузі педагогіки і психології та надання науково-методичної підтримки авторам  створено науково-методичну раду, до складу якої увійшли авторитетні фахівці        Детальніше …
  • За інформацією Головного управління статистики Донецька область по насиченості науковими кадрами посідає 5 місце в Україні, поступаючись Києву, Харківській, Львівській і Дніпропетровській областям.      Детальніше
  • Як повідомляє ГОЛОС.UA, «за 15 років (з 1995 по 2010 рік) кількість практикуючих вчених в Донецькій області скоротилася в 2,5 рази … Оцінюючи інвестиційні перспективи регіону, експерти вказують, що в 2010 році в області залишилося 6510 вчених, тоді як у 1995-му в науці працювало 15838 фахівців …      Детальніше …
  • За даними газети «Дзеркало тижня» (№ 31 (759) 22–28 серпня 2009 р.), починаючи з 1991 року, за кордон на постійне місце проживання з України виїхали 675 докторів наук та понад 1100 кандидатів наук    Детальніше …

проблемы взаимодействия теоретиков и практиков», 9-10 октября 2020 г., г. Сочи

02.07.2020

Организаторы

  • Сочинский государственный университет
  • Кубанский государственный университет
  • Российское психологическое общество

Цель: дискуссия, обмен опытом по теме психологии безопасности и развитие эффективного научно-практического сотрудничества специалистов сфер юридической, социальной, педагогической, возрастной, экстремальной, военной психологии, психологии безопасности, психологии служебной деятельности, клинической психологии.

Формы участия: личное участие с докладом, мастер-классом, проведение круглого стола. Возможно очное участие без доклада (или подключение к онлайн трансляции конференции).

Примерная программа проведения конференции

09.10.2020 г.

9:30 – 10:00 Регистрация очных участников конференции,.
10:00 – 12:30 Пленарные доклады (зал 1).
12:30 – 13:30 Перерыв.
13:30 – 17:00 Доклады по секциям (трансляция зал 1, зал 2)

10.10.2020 г.

10:00 – 12:30 Доклады офлайн (трансляция зал 1, зал 2).
12:30 – 13:30 Перерыв.
13:30 – 17:00 Продолжение работы конференции. Круглый стол (трансляция зал 1). Мастер-класс (трансляция зал 2).
17:00 – 17:30 Подведение итогов конференции.

Примерные направления (секции) работы конференции

  • Психология безопасности: вчера, сегодня, завтра (развитие научных исследований)
  • Психология безопасности личности в различных пространствах бытия (профессиональная деятельность, отношения, развитие, виртуальное пространство и др.)
  • Фундаментальные исследования факторов, посягающих на психологическую безопасность личности.
  • Клинико-психологические и психологические аспекты защиты и социального благополучия личности.
  • Глобальные изменения как опасность для личности и общества (на примере пандемии COVID-19)
  • Безопасность личности в социально-политических системах.

К участию в работе конференции приглашаются аспиранты, ученые, специалисты-практики в области психологии личности, юридической и социальной психологии, психологических экспертных исследований, направленных на обеспечение безопасности личности и общества, психологии служебной деятельности, клинической психологии, семейной и педагогической психологии, др. направлений.

По результатам работы конференции планируется опубликовать СБОРНИК НАУЧНЫХ СТАТЕЙ (РИНЦ)

Заявки на участие в конференции будут приниматься до 31 августа 2020 г. по электронному адресу [email protected] 

Сопредседатель оргкомитета – Макаревская Юлия Эдуардовна тел. сот. + 7 918 207-87-31

Подать заявку, задать вопросы можно также в группе ВК: https://vk.com/sb_sochi_2018

Дата проведения: 9-10 октября 2020 г.

Место проведения: г. Сочи. Сочинский государственный университет, Социально-педагогический факультет, ул. Пластунская, 94, корпус 1.

13 Психосоциальные факторы для психологического здоровья и безопасности на рабочем месте

Знание психосоциальных факторов — отличный первый шаг к созданию психически здорового рабочего места. Согласно определению Guarding Minds @ Work, «Психосоциальные факторы — это элементы, которые влияют на психологическую реакцию сотрудников на работу и условия труда, потенциально вызывая проблемы с психологическим здоровьем».

Ниже приводится краткое изложение каждого фактора, предоставленного Guarding Minds @ Work, со ссылкой на более подробную информацию и коротким видео-объяснением для каждого из них.

Фактор 1: Психологическая поддержка
Рабочая среда, в которой коллеги и руководители поддерживают психологическое и психическое здоровье сотрудников и при необходимости реагируют соответствующим образом. Чем больше сотрудники ощущают психологическую поддержку, тем сильнее их привязанность к работе, приверженность работе, удовлетворенность работой, вовлеченность в работу, рабочий настрой, желание оставаться в организации и производительность труда.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 2: Организационная культура
Степень, в которой рабочая среда характеризуется доверием, честностью и справедливостью.Организационное доверие необходимо для любых позитивных и продуктивных социальных процессов на любом рабочем месте. Доверие является предиктором кооперативного поведения, гражданского гражданского поведения, приверженности организации и лояльности сотрудников — все это, в свою очередь, помогает удерживать и привлекать сотрудников.
Как можно улучшить поддержку организации?

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 3: четкое лидерство и ожидания
Рабочая среда, где есть эффективное руководство и поддержка, которая помогает сотрудникам знать, что им нужно делать, как их работа способствует развитию организации и есть ли препятствия для изменений.Эффективное руководство повышает моральный дух, устойчивость и доверие сотрудников, а также уменьшает разочарование и конфликты сотрудников.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 4: Вежливость и уважение
Рабочая среда, в которой сотрудники уважают и внимательны во взаимодействии друг с другом, а также с клиентами, клиентами и общественностью.Гражданское и уважительное рабочее место связано с большим удовлетворением работой, большим восприятием справедливости, более позитивным отношением, улучшением морального духа, лучшей командной работой, большим интересом к личному развитию, вовлечением в решение проблем, улучшенными отношениями между руководителем и персоналом и сокращением отпусков по болезни и товарооборот.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 5: Психологические компетенции и требования
Рабочая среда, в которой межличностные и эмоциональные способности сотрудников хорошо сочетаются с требованиями занимаемой ими должности.Это связано с меньшим количеством жалоб на соматическое здоровье, более низким уровнем депрессии, большей самооценкой и более позитивной самооценкой.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 6: Рост и развитие
Рабочая среда, в которой сотрудники получают поддержку и поддержку в развитии их межличностных, эмоциональных и профессиональных навыков.Развитие сотрудников увеличивает приверженность цели, организационную приверженность и удовлетворенность работой.

Такие рабочие места предоставляют ряд внутренних и внешних возможностей для сотрудников по развитию своего репертуара компетенций, которые не только помогут им на текущей работе, но и подготовят их к возможным будущим должностям.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 7: Признание и вознаграждение
Рабочая среда, в которой справедливо и своевременно должным образом признаются и оцениваются усилия сотрудников.Признание и вознаграждение мотивируют сотрудников, подпитывают их желание преуспеть, повышают их самооценку, побуждают сотрудников превосходить ожидания и повышают командный успех.

Сюда входит соответствующая и регулярная финансовая компенсация, а также празднование сотрудников или коллектива, признание отработанных лет и / или достигнутых вех.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 8: Вовлеченность и влияние
Рабочая среда, в которой сотрудники участвуют в обсуждениях того, как выполняется их работа и как принимаются важные решения.Когда сотрудники чувствуют, что они вносят значимый вклад в свою работу, они с большей вероятностью будут вовлечены, будут иметь более высокий моральный дух и будут гордиться своей организацией.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 9: Управление рабочей нагрузкой
Рабочая среда, в которой задачи и обязанности могут быть успешно выполнены в отведенное время.Это психосоциальный фактор, который многие работающие канадцы называют самым большим стрессором на рабочем месте. Управление рабочей нагрузкой важно, потому что существует уникальная взаимосвязь между требованиями работы, интеллектуальными требованиями и удовлетворенностью работой. Даже там, где есть высокие требования, если сотрудники также обладают высокой способностью принимать решения, они смогут процветать.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 10: Вовлеченность
Рабочая среда, в которой сотрудники чувствуют себя связанными со своей работой и мотивированы хорошо выполнять свою работу.Это приводит к более высокой производительности труда сотрудников и более высокой прибыльности организации. В дополнение к этому, вовлеченность сотрудников связана с большей удовлетворенностью клиентов, улучшением выполнения задач, более высоким моральным духом и большей мотивацией.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 11: Баланс
Рабочая среда, в которой признается необходимость баланса между требованиями работы, семьи и личной жизни.Здоровый баланс работы и личной жизни заставляет сотрудников чувствовать себя ценными и счастливыми как на работе, так и дома. Уравновешивайте снижение стресса и вероятность того, что домашние проблемы перекинутся на работу, или наоборот.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 12: Психологическая защита
Рабочая среда, в которой обеспечивается психологическая безопасность сотрудников.Это демонстрируется, когда работники чувствуют себя способными поставить себя на карту, задать вопросы, получить обратную связь, сообщить об ошибках и проблемах или предложить новую идею, не опасаясь негативных последствий. Когда сотрудники психологически защищены, они демонстрируют большее удовлетворение от работы, улучшают командное обучение и повышают производительность.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 13: Физическая безопасность
Рабочая среда, в которой руководство принимает соответствующие меры для защиты психической безопасности сотрудников.Сотрудники, которые воспринимают рабочее место как средство обеспечения физической безопасности, будут чувствовать себя более защищенными и вовлеченными в работу. Исследования показали, что, когда сотрудники больше уверены в безопасности на работе, они меньше страдают от психологического стресса и проблем с психическим здоровьем.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Теперь, когда вы хорошо разбираетесь в 13 психосоциальных факторах психологического здоровья и безопасности на рабочем месте, мы предлагаем вам провести организационный обзор Guarding Minds @ Work и / или Опрос Guarding Minds @ Work и просмотреть результаты.Исходя из этого, вы определите, какие факторы вызывают озабоченность или являются относительной сильной стороной вашей организации. Важно обсудить результаты с сотрудниками, чтобы лучше понять результаты и получить информацию о возможных вмешательствах.

Психологическая безопасность — не фактор гигиены

В соавторстве с Пером Хугандером. Пер — стратегический советник, помогающий руководителям достигать своих целей, используя науку и исследования на практике.

«Компании должны требовать соблюдения таких гигиенических факторов, как этика и психологическая безопасность».

Комментарий, сделанный участником программы для руководителей через несколько минут после первого обсуждения нового тематического исследования Гарвардской школы бизнеса «Лидерство в изменении культуры в SEB», застал нас обоих врасплох. Мы вместе работали над этим делом, в котором отслеживалась успешная попытка повлиять на культуру в скандинавском банке с пятнадцатью тысячами сотрудников, непосредственно направленная на обеспечение психологической безопасности и понимание перспектив, чтобы дать возможность откровенно и строго обсудить стратегические приоритеты.В тот момент у каждого из нас была одна и та же мысль: психологическая безопасность — это не фактор гигиены, определяемый как то, что должно присутствовать, чтобы рабочая среда считалась адекватной, например, зарплата, льготы, физическая безопасность сотрудников, свобода от преследований и так далее. Как пояснил Фредерик Герцберг, основываясь на иерархии потребностей Абрахама Маслоу, факторы гигиены не создают конкурентных преимуществ для компании. Они просто удовлетворяют основные ожидания, которые позволяют людям сосредоточиться на выполнении хорошей работы.Напротив, создание психологической безопасности представляет собой высокий стандарт, амбицию, которая позволяет организации быть действительно превосходной и способной к трансформации.

Помимо основ

Это важное различие, потому что психологическая безопасность может предложить конкурентное преимущество для большинства организаций, а не для ведения бизнеса. В недавней статье «4 шага к повышению психологической безопасности на рабочем месте» мы описали подход к развитию навыков, позволяющих создать это преимущество.Здесь мы основываемся на этой работе, чтобы изучить, как руководители могут прийти к началу трансформационного пути. Чтобы помочь, мы вводим гипотетическую шкалу для концептуализации различных уровней психологической безопасности в организации.

Источник: П. Хугандер

Шкала варьируется от 1 до 10, где «2» или ниже представляет собой токсичную среду с более серьезными проблемами, чем простая потеря голоса сотрудником, возможно, включая удары в спину, чрезмерную самозащиту, которая мешает сосредоточенной, отличной работе и осторожности, подозрительный подход к коллегам и руководителям.Если это не относится к вашему месту работы, это, безусловно, хорошие новости, но это еще не конец истории.

Компания, которая находится между 3 и 6 по нашей шкале, представляет собой рабочую среду, которая выглядит достаточно здоровой, но на самом деле менее заинтересована, открыта и ориентирована на обучение, чем кажется на первый взгляд. Здесь без ведома многих менеджеров отказывают в бесчисленных хороших идеях, не ищут информацию или помощь, необходимые для качественного выполнения работы, а также страдают командная работа и сотрудничество, и все это без видимых проблем или токсичности.Это тихая средняя зона, где сохраняется иллюзия здоровой рабочей среды.

Риск этой средней зоны состоит в том, что менеджеры считают, что их культура способствует инновациям или гибкости, хотя на самом деле она более осторожна и самозащита, чем они думают. Несколько известных тематических исследований служат иллюстрацией этого риска, особенно в последние годы: Wells Fargo, VW и Boeing. В этих компаниях амбициозные бизнес-цели не подкреплялись открытой, искренней рабочей средой, которая была бы необходима для их достижения.Вместо этого произошло то, что руководители высшего звена жили иллюзией, что все в порядке, в то время как на самом деле плохие новости просто скрывались. Культура незримо почти всегда гарантировала стратегический провал в каждом случае.

Наконец, вершина шкалы, скажем 7 и выше, представляет собой значительное культурное достижение. Здесь люди могут — и делают — участвовать в тяжелой, межличностно рискованной работе: предлагать критику, просить о помощи, делиться нестандартными идеями, участвовать в диалоге и других формах поведения, которые способствуют правильному принятию решений, обучению и т. Д. инновации и, в конечном итоге, совершенство в меняющемся мире.

Признание и преодоление культуры межличностного избегания риска

«У нас нет проблем с психологической безопасностью» — это фраза, с которой мы оба встречались в организациях, которые изучали или с которыми работали несколько раз. Конечно, это может быть правдой. Но чаще всего, даже несмотря на то, что в организации отсутствует токсичная среда, люди все же могут уклоняться от межличностных рисков, необходимых для достижения прогресса в стратегиях преобразования, которые требуются рыночной среде.Для организаций, работающих в предсказуемой среде (как это было во многих отраслях до пандемии COVID-19 или до того, как цифровизация изменила многие бизнес-модели) средний уровень психологической безопасности мог быть достаточно хорошим для сохранения прочной позиции. Однако, если требовательная, быстро меняющаяся среда требует гибкости, инноваций или преобразований для успеха, этого будет недостаточно. Отсутствует необходимый уровень откровенности и уязвимости.

Когда лидеры выбирают уровень психологической безопасности, способствующий подлинному принятию риска и обучению, они повышают свои шансы на успех.Несмотря на то, что такие организационные культуры относительно редки, мы не подразумеваем, что для их создания требуются героические действия или чудеса. Мы оба учились и помогали в таких преобразованиях. Например, в нашем исследовании SEB один руководитель сообщил: «Результаты пришли быстрее, чем мы ожидали, и они пришли в виде более быстрых решений, более эффективных решений. Вы замедляетесь, чтобы ускориться. Стратегические проблемы, которые существовали какое-то время, мы смогли решить их относительно быстро. Внутренне и с внешними заинтересованными сторонами.”

Целью вмешательства в SEB было укрепление психологической безопасности и навыков диалога, чтобы улучшить работу организации в быстро меняющейся и требовательной рыночной среде. Целенаправленное обучение, как мы уже отмечали ранее, по-видимому, способствует стратегическому прогрессу как для действующих сотрудников, стремящихся адаптироваться к новой среде, так и для стартапов, которым необходимо трансформироваться по мере их быстрого роста. Но решающее значение для выполнения этой работы имеет осознание особых проблем, связанных с измерением психологической безопасности.Исследования показывают, что те, кто выше по иерархической лестнице, как правило, испытывают более высокую психологическую безопасность, чем те, кто находится ниже, несмотря на то, что они зависят от их вклада, идей и сложных вопросов. Мы считаем, что концептуальная шкала, представленная в этой статье, может помочь, выделив рискованную среднюю зону.

Пригласите других принять участие в пути

Мы работали с сотнями руководителей, которые пытались изменить свое мышление и взаимодействие с коллегами и подчиненными, чтобы повысить эффективность бизнеса.Внеся несколько простых (непростых) изменений в свое лидерское поведение, особенно в том, как они подготавливают почву, приглашают голоса других и реагируют на плохие новости или проблемы, разговоры руководителей постепенно трансформируются, становясь более искренними, смелыми и смелыми. продуктивный. Становится ясно, что психологическая безопасность не является ни гигиеническим фактором, ни (другая наша любимая мозоль) «мягким материалом», который нужно отодвинуть в сторону упрямых деловых проблем. Но чтобы добраться до этого момента, нужно осознать риски, которые таятся в якобы здоровых рабочих местах, где скрытие конфиденциальной информации является невидимой нормой.

Мы обнаружили, что обсуждение нашей шкалы с целью объяснения ее трех основных зон помогает создать мотивацию для следующих шагов, чтобы двигаться дальше вправо из любой точки спектра.

  1. Сформулируйте убедительные производственные цели, которых стремится достичь команда или организация.
  2. Объясните, почему для достижения этих целей люди должны высказывать идеи, бросать вызов друг другу и открыто рассказывать о проблемах и неудачах.
  3. Попросите членов вашей команды поделиться идеями о том, как нести ответственность за движение вправо по шкале психологической безопасности.
  4. Согласуйте график проверок, чтобы оценить прогресс в достижении бизнес-целей и культурных целей, как средство внесения изменений в то, что обязательно будет повторяющимся путешествием.

При таком подходе приоритет отдается целям производительности команды или организации как способу начать обсуждение культуры, а не наоборот. Это также помогает людям понять, что отсутствие токсичности не является свидетельством культурного здоровья, и помогает руководителям рассматривать психологическую безопасность как ключ к успеху в трансформирующейся отрасли, а также осознавать проблемы, которые ждут впереди, если они решат взять на себя ответственность за ее создание. .

Книга «4 этапа» | LeaderFactor

Этап 1: Безопасность включения

Безопасность включения удовлетворяет основную потребность человека в общении и принадлежности. На работе, в школе, дома или в других социальных сетях каждый хочет, чтобы его принимали. Фактически, потребность быть принятым предшествует потребности быть услышанным. Когда другие приглашают нас в свое общество, мы развиваем чувство общей идентичности и убежденность в том, что мы что-то значим. Безопасность включения позволяет нам получить членство в социальной единице и взаимодействовать с ее членами, не опасаясь отказа, смущения или наказания, повышая уверенность, устойчивость и независимость.Но что, если вы как человек лишены этого элементарного признания и признания? Короче говоря, это изнуряет. Он активирует болевые центры головного мозга. Обеспечение безопасности включения другому человеку — моральный долг. Действительно, только угроза причинения вреда может освободить нас от этой ответственности. Когда мы создаем инклюзивную безопасность для других, независимо от наших различий, мы признаем нашу общую человечность и отвергаем ложные теории превосходства и высокомерные элитарные элиты.

Безопасность учащихся удовлетворяет основную потребность человека в обучении и развитии.Это позволяет нам чувствовать себя в безопасности, когда мы участвуем во всех аспектах учебного процесса — задавая вопросы, давая и получая обратную связь, экспериментируя и даже делая ошибки, не если, а когда мы их делаем. Все мы привносим в процесс обучения определенный уровень сдержанности и беспокойства. У всех нас есть неуверенность. Кто без колебаний поднимает руку, чтобы задать вопрос в групповой обстановке, из страха почувствовать себя немым? Обучение является одновременно интеллектуальным и эмоциональным. Это игра разума и сердца. Когда мы чувствуем меньшую безопасность, мы с большей готовностью становимся уязвимыми, рискуем и развиваем устойчивость в процессе обучения.И наоборот, отсутствие безопасности учащихся запускает инстинкт самоцензуры, заставляя нас отключаться, сокращать и управлять личным риском. Когда мы создаем безопасность учащихся для других, мы поощряем обучение в обмен на желание учиться.

Этап 3: Безопасность участников

Безопасность участников удовлетворяет основную потребность человека вносить свой вклад и вносить свой вклад. Когда присутствует безопасность участников, мы чувствуем себя в безопасности, чтобы внести свой вклад в качестве полноправного члена команды, используя свои навыки и способности для участия в процессе создания ценности.Мы делаем то, что делаем, с энергией и энтузиазмом. У нас есть естественное желание применить то, что мы узнали, чтобы внести значимый вклад. Почему мы не любим микроменеджеров? Потому что они не дают нам свободы и

усмотрение, чтобы раскрыть наш потенциал. Почему нам нравится расширять возможности боссов? Потому что они вдохновляют нас и делают все возможное. Чем больше мы вносим свой вклад, тем больше уверенности и компетентности мы развиваем. Создавая безопасность участников для других, мы наделяем их автономией, руководством и поддержкой в ​​обмен на усилия и результаты.

Этап 4: Безопасность Challenger

Безопасность Challenger удовлетворяет основную потребность человека в улучшении ситуации. Это поддержка и уверенность, которые нам нужны, чтобы задавать такие вопросы, как: «Почему мы так поступаем?» «Что, если бы мы попробовали это?» или «Могу я предложить лучший способ?» Это позволяет нам чувствовать себя в безопасности, бросая вызов статус-кво без возмездия или риска нанесения ущерба нашему личному положению или репутации. Безопасность Challenger обеспечивает уважение и позволяет выражать несогласие и несогласие, когда мы думаем, что что-то нужно изменить, и пора сказать об этом.Это позволяет нам преодолеть давление, чтобы соответствовать и дает нам лицензию на инновации и творчество. Как высший уровень психологической безопасности, он соответствует повышенной уязвимости и личному риску, связанным с изменением статус-кво. Создавая безопасность противников, мы даем воздушное прикрытие в обмен на откровенность.

Мы процветаем в среде, которая уважает нас и позволяет нам (1) чувствовать себя включенными, (2) чувствовать себя в безопасности при обучении, (3) чувствовать себя в безопасности, чтобы внести свой вклад, и (4) чувствовать себя в безопасности, бросая вызов статус-кво.Если мы не можем делать эти вещи, если это дорого с эмоциональной точки зрения, страх отключает нас. Мы недовольны и не реализуем свой потенциал. Но когда окружающая среда способствует психологической безопасности, происходит взрыв уверенности, вовлеченности и производительности. Спросите себя, чувствуете ли вы себя включенными, безопасными для обучения, безопасными для внесения вклада и безопасными, чтобы бросить вызов статус-кво. Наконец, спросите себя, создаете ли вы среду, в которой другие могут делать эти четыре вещи. При этом оглядывайтесь и смотрите на других с уважением и свежим изумлением, найдите более глубокое общение в своих отношениях и больше счастья и удовлетворения в своей собственной жизни.

Источник: Тимоти Р. Кларк

Четыре этапа психологической безопасности: определение пути к интеграции и инновациям,

(Berrett-Koehler, март 2020 г.).

8 способов создать психологическую безопасность на рабочем месте

В чем секрет высокопроизводительных команд? Согласно исследованию Google под названием Project Aristotle, это психологическая безопасность.

На рабочем месте психологическая безопасность — это общее убеждение в том, что межличностные риски в составе группы безопасны .Эти риски включают в себя высказывание, когда есть проблемы с динамикой команды, и обмен творческими идеями, среди прочего.

Отчет об управлении персоналом за 2019 год показал, что менеджеры, создающие психологически безопасную рабочую среду, с меньшей вероятностью столкнутся с текучестью кадров в своих командах. Если вы хотите сохранить лучших сотрудников, обеспечьте психологическую безопасность всей компании. Как и любая крупная инициатива, она должна начинаться наверху с поддержки руководства.

Не уверены, чувствуют ли ваши сотрудники психологическую безопасность? Начните с измерения психологической безопасности на рабочем месте.Если вы обнаружите, что вам нужно создать более безопасную среду на рабочем месте, читайте дальше.

Выведите свою консалтинговую практику на новый уровень, взглянув изнутри на то, что руководители должны знать о стратегии развития талантов. Загрузите наш отчет по оптимизации состояния талантов сегодня.

Как обеспечить психологическую безопасность на работе

Как руководитель, вы должны требовать от людей ответственности за показатели эффективности, но на этом работа не заканчивается. Вы также должны поддерживать вовлеченность сотрудников, помогая людям чувствовать себя комфортно и укрепляя общую веру в то, что команда безопасна для принятия рисков.

Вот восемь советов по повышению психологической безопасности на рабочем месте:

1. Покажите своей команде, что вы заинтересованы.

Если ваши сотрудники чувствуют, что вы не обращаете внимания, когда они говорят, или что вы не цените их мысли и мнения, они уйдут.

Демонстрируйте заинтересованность, присутствуя на встречах. Это включает в себя зрительный контакт и выключение ноутбука. Во время встречи легко отвлечься на электронные письма, текстовые сообщения или Slack, но эти небольшие акты разобщения могут негативно повлиять на психологическую безопасность вашей команды.

Вовлеченность также означает выслушивание того, что говорят другие. Практикуйте активное слушание. Задавайте вопросы, чтобы убедиться, что вы понимаете идеи или мнения другого человека. Активно взаимодействуя, вы создаете среду, в которой люди считают, что говорить открыто — это нормально; на самом деле, это приветствуется и принимается.

Совет по оптимизации талантов : Психологическая безопасность на рабочем месте особенно важна, если в вашей компании существует культура производства. Если вы стремитесь внедрять инновации или быстро выводить на рынок новые продукты, команды должны чувствовать себя в безопасности, чтобы идти на межличностный риск, не опасаясь наказания или насмешек.

2. Пусть ваша команда увидит, что вы понимаете.

Когда ваши люди знают, что вы достаточно внимательны, чтобы понимать и учитывать их точку зрения, они испытывают психологическую безопасность.

Продемонстрируйте понимание, повторив сказанное. Используйте такие выражения, как: «Я слышал, вы сказали ______. Это верно?» Это показывает, что вы хотите понять их точку зрения. Это также дает членам вашей команды возможность уточнить, если вы неправильно поняли то, что они сказали.

Вы также можете показать понимание с помощью языка тела.Во время обсуждения кивайте головой, чтобы подтвердить, что говорит сотрудник. Наклонитесь вперед, чтобы проявить заинтересованность. Следите за выражением своего лица. Если вы выглядите усталым, скучающим или несчастным, ваши сотрудники это заметят. Хотя вы можете ничего не значить под этим, сотрудники могут усвоить сообщение, которое вы отправляете своим лицом: мне не нравится эта идея.

3. Чтобы завоевать доверие, избегайте обвинений.

Когда что-то идет не так, легко искать виноватого. Но чтобы создать и поддерживать психологическую безопасность на рабочем месте, сосредоточьтесь на решениях.

Вместо «Что произошло и почему?» спросите: «Как мы можем убедиться, что в следующий раз все пойдет лучше?» Обратите внимание на акцент на языке совместной работы: как мы сделать так, чтобы в следующий раз все прошло гладко? Мы заявляем, что превращаем ответственность в коллективные усилия, а не выделяем отдельного человека за ошибку.

4. Осознавайте себя и требуйте того же от своей команды.

Люди вкладывают все свои силы в работу — свои уникальные личности, предпочтения и стиль работы.Развивайте самосознание своей команды, рассказывая о том, как вы лучше всего работаете, как вам нравится общаться и как вам нравится, когда вас узнают. Поощряйте членов вашей команды делать то же самое.

Высокопроизводительные компании проводят поведенческие оценки, чтобы помочь сотрудникам повысить самосознание. Оценки также можно использовать для повышения психологической безопасности на рабочем месте. Например, в PI мы используем инструмент Relationship Guide в нашем программном обеспечении, чтобы убедиться, что мы уважаем предпочтения другого человека в отношении работы и общения.

5. Пресечь негатив в зародыше.

Если у вас есть член команды, который негативно отзывается о коллегах, поговорите с ними об этом. Быть ясным; дайте им понять, что вы работаете как одна команда, и мы не потерпим негатива.

Когда лидеры позволяют негативу остаться, он может стать заразным и распространиться на других. Сотрудники будут думать, что либо они должны плохо говорить о других, либо, вероятно, другие говорят о них. В любом случае это убийца психологической безопасности.

6. Включите свою команду в процесс принятия решений.

При принятии решений консультируйтесь со своей командой. Спросите их мнение, мысли и отзывы. Это не только поможет им почувствовать себя включенными в процесс принятия решений, но и повысит психологическую безопасность и приведет к лучшим результатам.

После того, как решение принято, объясните причину своего решения. Как их отзывы повлияли на решение? Какие еще соображения были сделаны? Даже если ваши сотрудники не согласны, они оценят честность и прозрачность того, как было принято решение.

Если вы занимаетесь руководящим постом в компании, инклюзивность и прозрачность еще более важны. Отчет о вовлеченности сотрудников за 2019 год показал, что недостаток доверия к высшему руководству — это фактор номер два для отказа.

Основные факторы вовлеченности

Сообщая о решениях, не забудьте выделить вклад членов команды. Если определенная идея или отзыв привели к решению или успешному результату, признайте и отметьте вклад этого сотрудника.

7.Будьте открыты для обратной связи.

Как руководитель, вы обязаны вынести окончательное решение по ряду решений. Ваша команда должна знать, что вы уверены в своей ответственности, но также и то, что вы проявляете гибкий подход и открыты для их отзывов.

Когда сотрудники чувствуют себя в психологической безопасности, они чувствуют себя вправе дать обратную связь — вверх, вниз и в сторону. А это означает, что они чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы стучать в дверь генерального директора, когда есть важная информация, которой нужно поделиться.

Пригласите свою команду оспорить вашу точку зрения и дать отпор. Хотя поначалу это может быть неудобно, здоровый конфликт ведет к принятию более правильных решений и большей ответственности, что делает его выигрышным для всех. Вы также можете подавать пример, принимая на себя межличностный риск и разделяя неудачи. Попробуйте встать на следующем собрании всей компании и рассказать о неудаче и о том, что вы узнали.

8. Защитите свою команду.

Наконец, важно поддерживать и представлять вашу команду.Дайте им понять, что вы на их стороне, поддерживая их личное и профессиональное развитие. Обязательно поделитесь работой команды с высшим руководством, чтобы лучше понять, чем занимается ваша команда, и отдавайте должное товарищам по команде, когда это необходимо.

Построение психологической безопасности на рабочем месте окупается.

В конечном итоге производительность сотрудников улучшится за счет создания психологически безопасного рабочего места. А сотрудники, которые чувствуют себя в безопасности и вовлечены в работу, с меньшей вероятностью уволятся.Попробуйте одну — или все — из этих восьми стратегий повышения психологической безопасности на работе и посмотрите, как повлияет на вашу команду .

Был ли этот ресурс полезным?

9 стратегий по обеспечению психологической безопасности на работе

Как руководитель, один из ваших главных приоритетов — помочь членам вашей команды добиться успеха и почувствовать себя вовлеченными в свою работу. Но если вы не создадите психологическую безопасность на работе, эти амбиции будут невозможны.

Фактически, данные Gallup показывают, что только три из 10 U.Рабочие S. полностью согласны с тем, что их мнение имеет значение на работе. Кроме того, одно исследование показало, что, увеличив это соотношение до шести из 10 сотрудников, организации сократят оборот на 27%.

В этой статье мы поговорим о том, что такое психологическая безопасность, почему она важна, и о стратегиях ее создания на работе.

  • Что такое психологическая безопасность
  • Какое значение имеет психологическая безопасность
  • Как измерить психологическую безопасность
  • Как создать психологическую безопасность на работе

Что такое психологическая безопасность?

Доктор.Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, придумавшая термин психологическая безопасность , определяет его как «вера в то, что человек не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок».

Эдмондсон указал на психологическую безопасность как на критический фактор для высокопроизводительных команд. Совсем недавно в исследовании Google, посвященном характеристикам высокопроизводительных команд, психологическая безопасность была определена как главный показатель эффективности команды.

Команды с сильной психологической безопасностью меньше опасаются негативных последствий, которые могут возникнуть:

  • Умный риск
  • Делая ошибки
  • Обмен мнениями внутри команды
  • Откровенность друг с другом
Из-за этого эти команды с большей вероятностью поделятся своим мнением, когда они отличаются друг от друга (например, избегают группового мышления), и проявят инициативу, когда это наиболее важно.

Почему важна психологическая безопасность?

Команды, которые чувствуют себя вправе делиться своими взглядами друг с другом, особенно когда их мнения отличаются от мнений остальной группы, могут более полно использовать знания и талант, которые каждый участник привносит в команду.Эти команды с большей вероятностью проявят инициативу и рассмотрят полную картину каждой ситуации. Это, в свою очередь, позволяет команде вводить новшества и находить эффективные решения.

Психологическая безопасность также имеет решающее значение для способности команды давать и получать откровенные и уважительные отзывы. Если ваша организация стремится создать более сильную культуру обратной связи, в качестве отправной точки взгляните на восприятие сотрудниками психологической безопасности.

Преимущества психологической безопасности

Когда дело доходит до производительности, создание доверительной среды имеет важное значение.Harvard Business Review опубликовал несколько исследований, в которых психологическая безопасность описывается как важный фактор в высокоэффективных (и гибридных) командах, и было показано, что команды, которые наиболее эффективны в решении проблем, имеют две общие черты: когнитивное разнообразие и психологическую безопасность. .

Психологическая безопасность не только улучшает производительность вашей команды, но и повышает вовлеченность сотрудников. Когда члены команды чувствуют, что их идеи ценятся, они:

  • Почувствуйте себя уважаемой частью своей команды
  • Оценить свою работу
  • Почувствуйте себя принятыми такими, какие они есть, и с теми уникальными достоинствами, которые они привносят

Взаимосвязь между психологической безопасностью и DE&I

Психологическая безопасность — ключевой компонент усилий по обеспечению разнообразия, справедливости и инклюзивности.Разнообразные мнения, опыт и знания могут быть лучше использованы, если члены команды чувствуют себя комфортно, высказывая свое мнение, и привыкли рассматривать альтернативные точки зрения. Команды с высокой степенью вовлеченности получают возможность делиться друг с другом своими уникальными взглядами и имеют больше возможностей для получения выгод от наличия разнообразной команды.

Как измерить психологическую безопасность

Один из способов измерить психологическую безопасность в вашей организации — это опросы сотрудников.Однако традиционные оценки психологической безопасности, как правило, сосредоточены исключительно на восприятии на уровне команды. Вы можете задавать вопросы, которые измеряют восприятие сотрудниками психологической безопасности как на работе, так и в их команде.

Воспользуйтесь шаблоном импульсного опроса, чтобы задать правильные вопросы о том, считают ли члены команды, что они могут делиться своим мнением, рисковать и совершать ошибки.

При анализе результатов сосредоточьтесь на анализе данных на уровне команды, а не внутри организации в целом.Хотя важно иметь представление об уровне психологической безопасности в вашей организации, любые действия, которые вы предпринимаете для повышения психологической безопасности, будут наиболее эффективными в рамках команд.

Как создать психологическую безопасность на работе

Теперь, когда вы знаете, что это такое, почему это важно и как это измерить — как вы трансформируете командную среду и создаете психологическую безопасность на работе? Попробуйте использовать эти девять стратегий для обеспечения психологической безопасности на работе.

1. Поощряйте самосознание.

Чтобы создать психологическую безопасность на рабочем месте, начните с повышения самосознания в своей команде. Когда вы поймете, как вы предпочитаете думать и вести себя, вы сможете выявить предубеждения, которые могут повлиять на готовность ваших сотрудников делиться своей точкой зрения.

Самосознание также дает вам возможность понять ваши типичные реакции на изменения или проблемы. Обладая этими знаниями, вы сможете корректировать свои эмоциональные реакции и научиться реагировать таким образом, чтобы вызвать открытое обсуждение.

Есть несколько способов начать развивать самосознание, включая использование обзоров и оценок 360 °, таких как Emergenetics Profile, чтобы лучше понять себя и свою команду.

2. Демонстрируйте заботу о членах команды как о людях.

Вы можете или не можете быть естественным образом склонны спрашивать членов команды, как у них дела. Тем не менее, привыкая к общению со своими сотрудниками, вы демонстрируете свою заботу и интерес к ним как к людям.Выполнение этого простого действия может помочь членам команды чувствовать себя более комфортно, потому что они знают, что вы цените их самих, а не только их рабочий продукт.

3. Активно задавайте вопросы.

По мере того, как ваша команда принимает решение, приостановите встречу, чтобы задать вопросы, различные точки зрения и соображения, которые еще не были озвучены. И прежде чем двигаться дальше, сосчитайте в уме до десяти. Часто внутренним обработчикам может потребоваться больше времени, чтобы сформулировать свои мысли, прежде чем озвучивать их, поэтому приучите себя делать паузы и поощрять ввод.

4. Предоставьте сотрудникам несколько способов поделиться своими мыслями.

В то время как некоторым сотрудникам может быть комфортно делиться своими мыслями на собрании, другие могут предпочесть иметь больше времени, чтобы обдумать свои ответы. Поощряйте членов команды делиться отзывами по электронной почте или с помощью инструментов для совместной работы в Интернете, таких как Slack или Microsoft Teams, в дополнение к личным обсуждениям.

5. Проявляйте ценность и признательность за идеи.

Если вы действительно хотите, чтобы ваши сотрудники открыто делились своими мыслями, вы должны создать среду, в которой они будут чувствовать, что все идеи приветствуются.Во время мозгового штурма отложите суждение. Помните, что вам не нужно действовать в соответствии с каждой идеей; однако благодарность людям за их вклад и признание их идей будет иметь большое значение для установления психологической безопасности.

6. Поощряйте позитивный диалог и обсуждение.

Поощряйте членов команды использовать позитивный язык, чтобы вдохновлять на честное общение. Когнитивные исследования показали, что утвердительный язык действительно может мотивировать вас на успех. Простая замена слов, например использование «еще не» вместо «не могу» или «возможность» вместо «проблема», может помочь членам вашей команды выработать позитивный настрой, который позволит им говорить без страха.

7. Будьте точны с информацией, ожиданиями и обязательствами.

Чтобы обеспечить психологическую безопасность, члены вашей команды должны доверять вам и вашему слову, поэтому внимательно относитесь к информации, которой вы делитесь, а также к своим ожиданиям и обязательствам. Будьте аккуратны. Быть реалистичным. И будьте внимательны. Четкое определение ожиданий и соблюдение взятых на себя обязательств поможет сотрудникам доверять вам и быть более открытыми с вами.

8. Объясните причины изменений.

В ходе работы сроки будут меняться, и ваши планы необходимо будет скорректировать. Некоторым из членов вашей команды будет легко переходить, в то время как другие могут быть брошены. Когда ожидания меняются или появляется новая информация, четко объясните, что изменилось и почему, и дайте членам вашей команды время на то, чтобы обработать это изменение.

9. Признайтесь в ошибках.

Неудача может быть пугающей, и, как руководитель, вы можете избавить своих сотрудников от боли, признавая свои ошибки и отмечая их как уроки.Регулярно спрашивайте сотрудников, что они сделали, что не сработало, как ожидалось, и чему они научились из этого опыта. Это поможет членам команды осознать, что они не будут наказаны за ошибки, и поможет им чувствовать себя более комфортно, рискуя и высказываясь.

Как руководитель, тон, который вы задаете своей команде, может обеспечить успех и вовлеченность ваших сотрудников или разрушить их. Применяя эти девять стратегий для повышения психологической безопасности, вы дадите своим сотрудникам возможность делиться своими идеями, знаниями и опасениями, что повысит эффективность вашей команды.


Отношения имеют решающее значение для успеха, взаимодействия и психологической безопасности отдельных сотрудников и коллективов на работе. Загрузите нашу электронную книгу The Relationship-Driven Workplace, чтобы узнать, как вы можете построить (и измерить) лучшие отношения на своем рабочем месте.

Повышение психологической безопасности в службах охраны психического здоровья | Международный журнал систем психического здоровья

  • 1.

    Эдмондсон А. Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах.Adm Sci Q. 1999; 44 (2): 350–83. https://doi.org/10.2307/2666999.

    Артикул Google ученый

  • 2.

    Эдмондсон AC. Выступление в операционной: как руководители групп способствуют обучению в междисциплинарных группах действий. J Управление стадом. 2003. 40 (6): 1419–52. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00386.

    Артикул Google ученый

  • 3.

    Лерой Х, Дайринк Б., Ансел Ф, Саймонс Т., Халбеслебен Дж. Р., МакКоги Д., Сэвидж ГТ, Селс Л.Поведенческая целостность для безопасности, приоритет безопасности, психологическая безопасность и безопасность пациентов: исследование на уровне команды. J Appl Psychol. 2012; 97 (6): 1273. https://doi.org/10.1037/a0030076.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 4.

    О’Донован Р., Макаулифф Э. Систематический обзор факторов, обеспечивающих психологическую безопасность медицинских бригад. Int J Qual Health Care. 2020; 32 (4): 240–50. https://doi.org/10.1093/intqhc/mzaa025.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 5.

    О’донован Р., МакОлифф Э. Систематический обзор, изучающий содержание и результаты вмешательств, направленных на повышение психологической безопасности при разговоре и голосовом поведении. BMC Health Serv Res. 2020; 20 (1): 1–1. https://doi.org/10.1186/s12913-020-4931-2.

    Артикул Google ученый

  • 6.

    Ньюман А., Донохью Р., Ева Н. Психологическая безопасность: систематический обзор литературы. Управление человеческими ресурсами Ред. 2017; 27 (3): 521–35. https: // doi.org / 10.1016 / j.hrmr.2017.01.001.

    Артикул Google ученый

  • 7.

    Алнаки Х., Макинтош Б., Ланкастер А. Культура страха: перспективы разоблачения. Br J Психическое здоровье медсестер. 2017; 6 (3): 134–7. https://doi.org/10.12968/bjmh.2017.6.3.134.

    Артикул Google ученый

  • 8.

    Мур Л., МакОлифф Э. Отчитываться или не сообщать? Почему некоторые медсестры не хотят сообщать о нарушениях.Clin Gov Int J. 2012. https://doi.org/10.1108/14777271211273215.

    Артикул Google ученый

  • 9.

    Мур Л., МакОлифф Э. Является ли неадекватная реакция на разоблачения увековечивающей культуру молчания в больницах? Clin Gov Int J. 2010. https://doi.org/10.1108/14777271011063805.

    Артикул Google ученый

  • 10.

    Патрик К. Препятствия для изобличения в NHS.https://doi.org/10.1136/bmj.e6840

  • 11.

    Slade M, Amering M, Farkas M, Hamilton B, O’Hagan M, Panther G, Perkins R, Shepherd G, Tse S, Whitley R. • Использование и злоупотребления выздоровлением: внедрение ориентированных на выздоровление практик в системах психического здоровья. Мировая психиатрия. 2014; 13 (1): 12–20. https://doi.org/10.1002/wps.20084.

    Артикул PubMed PubMed Central Google ученый

  • 12.

    Reason J. Управление рисками организационных аварий.Рутледж; 2016.

  • 13.

    Schein EH. Организационная культура и лидерство Сан-Франциско. Сан-Франциско: Джосси-Басс; 1985.

    Google ученый

  • 14.

    Балогун Дж., Хейли В.Х. Изучение стратегических изменений. Pearson Education; 2008.

  • 15.

    Parmelli E, Flodgren G, Beyer F, Baillie N, Schaafsma ME, Eccles MP. Эффективность стратегий изменения организационной культуры для повышения эффективности здравоохранения: систематический обзор.Implementat Sci. 2011; 6 (1): 33. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-33.

    Артикул Google ученый

  • 16.

    Konteh FH, Mannion R, Davies HT. Взгляды клинического руководства на культуру и улучшение качества. Clin Gov Int J. 2008. https://doi.org/10.1108/14777270810892610.

    Артикул Google ученый

  • 17.

    Parmelli E, Flodgren G, Schaafsma ME, Baillie N, Beyer FR, Eccles MP.Эффективность стратегий изменения организационной культуры для повышения эффективности здравоохранения. Кокрановская база данных Syst Rev.2011; 1. https://doi.org/10.1002/14651858.CD008315.pub2.

  • 18.

    Smith ME. Изменение культуры организации: корреляты успеха и неудач. Leadership Organ Dev J. 2003. https://doi.org/10.1108/01437730310485752.

    Артикул Google ученый

  • 19.

    Маннион Р., Дэвис Х. Понимание организационной культуры для улучшения качества здравоохранения.BMJ. 2018; 28: 363. https://doi.org/10.1136/bmj.k4907.

    Артикул Google ученый

  • 20.

    Эдмондсон А.С., Хиггинс М., Сингер С., Вайнер Дж. Понимание психологической безопасности в организациях здравоохранения и образования: сравнительная перспектива. Res Human Dev. 2016; 13 (1): 65–83. https://doi.org/10.1080/15427609.2016.1141280.

    Артикул Google ученый

  • 21.

    Nembhard IM, Edmondson AC.Обеспечение безопасности: влияние вовлеченности и профессионального статуса лидера на психологическую безопасность и усилия по совершенствованию медицинских бригад. J Organ Behav Intern J Indus Occup Organ Psychol Behav. 2006. 27 (7): 941–66. https://doi.org/10.1002/job.413.

    Артикул Google ученый

  • 22.

    Эдрис Х.Х., Исмаил М.Н., Келли Б., Гошель, Калифорния, Беренгольц С.М., Проновост П.Дж., Аль Обайдли А.А., Уивер С.Дж. Изучение влияний на высказывание мнения среди поставщиков медицинских услуг в ОАЭ.Int J Qual Health Care. 2017; 29 (7): 948–60. https://doi.org/10.1093/intqhc/mzx144.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 23.

    Морроу К.Дж., Густавсон А.М., Джонс Дж. Высказывание поведения (голоса безопасности) медицинских работников: метасинтез качественных исследований. Int J Nurs Stud. 2016; 1 (64): 42–51. https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2016.09.014.

    Артикул Google ученый

  • 24.

    English M, Ogola M, Aluvaala J, Gicheha E, Irimu G, McKnight J, Винсент, Калифорния. Во-первых, не навреди: способность практикующих врачей «диагностировать слабые места системы и повышать безопасность — важнейший первый шаг в улучшении качества медицинской помощи». Arch Dis Child. 2020. https://doi.org/10.1136/archdischild-2020-320630.

    Артикул PubMed PubMed Central Google ученый

  • 25.

    Херли Дж., Хатчинсон М. Иерархия и медицинская ошибка: высказывание при обнаружении ошибки.Saf Sci. 2020; 1 (125): 104648. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2020.104648.

    Артикул Google ученый

  • 26.

    Всемирная организация здравоохранения. Учебный план ВОЗ по безопасности пациентов для медицинских школ. 2009.

  • 27.

    Johnston BE, Lou-Meda R, Mendez S, Frush K, Milne J, Fitzgerald T, Sexton JB, Rice H. Обучение безопасности пациентов в глобальном здравоохранении: уроки стипендии Duke Global Health по безопасности пациентов . BMJ Global Health.2019; 4 (1). https://doi.org/10.1136/bmjgh-2018-001220.

  • 28.

    Марангос-Фрост С., Уэллс Д. Мысли и чувства психиатрических медсестер по поводу использования средств ограничения свободы: дилемма принятия решения. J Adv Nurs. 2000. 31 (2): 362–9. https://doi.org/10.1046/j.1365-2648.2000.01290.x.

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 29.

    Wynaden D, Chapman R, McGowan S, Holmes C, Ash P, Boschman A. Глазами смотрящего: уединиться или не уединиться.Стажер Дж. Медсестры по психическому здоровью. 2002. 11 (4): 260–8. https://doi.org/10.1046/j.1440-0979.2002.00257.x.

    Артикул Google ученый

  • 30.

    Carmeli A, Gittell JH. Качественные отношения, психологическая безопасность и обучение на ошибках в рабочих организациях. J Organ Behav Intern J Indus Occup Organ Psychol Behav. 2009. 30 (6): 709–29. https://doi.org/10.1002/job.565.

    Артикул Google ученый

  • 31.

    Эдмондсон AC, Лей З. Психологическая безопасность: история, возрождение и будущее межличностной конструкции. Анну Рев Орган Психол Орган Поведение. 2014; 1 (1): 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305.

    Артикул Google ученый

  • 32.

    Альбриттон Дж. А., Фрид Б., Сингх К., Вайнер Б. Дж., Рив Б., Эдвардс-младший. Роль психологической безопасности и обучающего поведения в развитии эффективных групп повышения качества в Гане: обсервационное исследование.BMC Health Serv Res. 2019; 19 (1): 385. https://doi.org/10.1186/s12913-019-4234-7.

    Артикул PubMed PubMed Central Google ученый

  • 33.

    Комиссия по качеству медицинского обслуживания. Повышение качества больничных трестов: обмен опытом с трастами на пути к QI. Ньюкасл-апон-Тайн: Комиссия по качеству медицинской помощи; 2018.

    Google ученый

  • 34.

    Арансамендес Дж., Джеймс Д., Томс Р.Поиск антецедентов психологической безопасности: шаг к повышению качества. Нурс Форум. 2015; 50 (3): 171–8. https://doi.org/10.1111/nuf.12084.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 35.

    Ратерт С., Ишкайдеф Г., Май DR. Улучшение условий труда в здравоохранении: проверка теоретической основы. Управление здравоохранения Ред. 2009 г .; 34 (4): 334–43. https://doi.org/10.1097/HMR.0b013e3181abce2b.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 36.

    Илиес Р., Димотакис Н., Де Патер И.Е. Психологические и физиологические реакции на высокие нагрузки: влияние на самочувствие. Pers Psychol. 2010. 63 (2): 407–36. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01175.x.

    Артикул Google ученый

  • 37.

    Гринберг Н., Дочерти М., Гнанапрагасам С., Уэссели С. Управление проблемами психического здоровья, с которыми сталкиваются медицинские работники во время пандемии COVID-19. BMJ. 2020; 368. https://doi.org/10.1136/bmj.m1211.

  • 38.

    Коэн М.Б., Гайд, Калифорния, редакторы. Расширение прав и возможностей сотрудников и клиентов для организационных изменений. Оксфорд: издательство Оксфордского университета; 2013.

    Google ученый

  • 39.

    Шмид Х. Непредвиденные обстоятельства некоммерческого руководства. В: Кейн и др. (Ред.). 2009; С. 193–210.

  • 40.

    Эдмондсон А.С. Локальный и разнообразный характер обучения в организациях: перспектива на уровне группы. Organ Sci. 2002. 13 (2): 128–46.https://doi.org/10.1287/orsc.13.2.128.530.

    Артикул Google ученый

  • 41.

    Кармели А., Райтер-Палмон Р., Зив Э. Инклюзивное лидерство и вовлечение сотрудников в творческие задачи на рабочем месте: опосредующая роль психологической безопасности. Creativ Res J. 2010; 22 (3): 250–60. https://doi.org/10.1080/10400419.2010.504654.

    Артикул Google ученый

  • 42.

    Детерт JR, Burris ER.Лидерское поведение и голос сотрудников: действительно ли открыта дверь? Акад. Манаг Дж. 2007; 50 (4): 869–84. https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279183.

    Артикул Google ученый

  • 43.

    Мадьяр Н., Ортис-Уолтерс Р. Доверие к руководителям и доверие к клиентам: их независимое, относительное и совместное влияние на производительность и творческий потенциал сотрудников. Человеческое исполнение. 2009. 22 (2): 128–42. https://doi.org/10.1080/08959280

    3501.

    Артикул Google ученый

  • 44.

    Palanski ME, Vogelgesang GR. Добродетельное творчество: влияние целостного поведения лидера на творческое мышление последователя и принятие риска. Может J Admin Sci Revue. 2011. 28 (3): 259–69. https://doi.org/10.1002/cjas.219.

    Артикул Google ученый

  • 45.

    Эллиотт Х., Попей Дж. Как политики используют доказательства? Модели использования исследований и выработка местной политики NHS. J Epidemiol Commun Health. 2000. 54 (6): 461–8. https: // doi.org / 10.1136 / jech.54.6.461.

    CAS Статья Google ученый

  • 46.

    Филипе А., Ренедо А., Марстон С. Совместное производство чего? Знания, ценности и социальные отношения в сфере здравоохранения. PLoS Biol. 2017; 15 (5): e2001403. https://doi.org/10.1371/journal.pbio.2001403.

    CAS Статья PubMed PubMed Central Google ученый

  • 47.

    Мэйбин Дж. Как близость и доверие являются ключевыми факторами, позволяющими использовать исследования при разработке политики.Британская политика и политика на LSE. 2016.

  • 48.

    Vennik FD, van de Bovenkamp HM, Putters K, Grit KJ. Копродукция в здравоохранении: риторика и практика. Intern Rev Admin Sci. 2016; 82 (1): 150–68. https://doi.org/10.1177/2F0020852315570553.

    Артикул Google ученый

  • 49.

    Баер М., Фрезе М. Нововведений недостаточно: климат для инициативы и психологической безопасности, технологические инновации и эффективность компаний.J Organ Behav Intern J Indus Occup Organ Psychol Behav. 2003. 24 (1): 45–68. https://doi.org/10.1002/job.179.

    Артикул Google ученый

  • 50.

    Флин Р., Маран Н. Выявление и обучение нетехнических навыков для бригад неотложной медицины. BMJ Qual Saf. 2004; 13 (приложение 1): i80–4. https://doi.org/10.1136/qshc.2004.009993.

    Артикул Google ученый

  • 51.

    Пиан-Смит М.С., Саймон Р., Майнхарт Р.Д., Подраза М., Рудольф Дж., Уолцер Т., Ремер Д.Обучение резидентов правилу двух задач: подход на основе моделирования для улучшения образования и безопасности пациентов. Simul Healthcare. 2009. 4 (2): 84–91. https://doi.org/10.1097/SIH.0b013e31818cffd3.

    Артикул Google ученый

  • 52.

    Брейтуэйт Дж., Херкес Дж., Ладлоу К., Теста Л., Лэмпрелл Г. Связь между организационной культурой и культурой на рабочем месте, а также результаты для пациентов: систематический обзор. BMJ Open. 2017; 7 (11). https://doi.org/10.1136 / bmjopen-2017-017708.

  • 53.

    Johnson A, Nguyen H, Groth M, Wang K, Ng JL. Время меняться: обзор изменения организационной культуры в организациях здравоохранения. J Эффект органа Люди исполняют. 2016. https://doi.org/10.1108/JOEPP-06-2016-0040.

    Артикул Google ученый

  • 54.

    Larson EL, Early E, Cloonan P, Sugrue S, Parides M. Вмешательство в организационный климат, связанное с более частым мытьем рук и уменьшением внутрибольничных инфекций.Behav Med. 2000. 26 (1): 14–22. https://doi.org/10.1080/08964280009595749.

    CAS Статья PubMed Google ученый

  • 55.

    О’Коннор П., Бирн Д., О’Ди А., Маквей Т.П., Керин М.Дж. «Простите меня»: учим стажеров высказываться. Совместное общение, J Qual, безопасность пациента. 2013. 39 (9): 426–31. https://doi.org/10.1016/S1553-7250(13)39056-4.

    Артикул Google ученый

  • 56.

    Costello J, Clarke C, Gravely G, D’Agostino-Rose D, Puopolo R.Совместная работа над созданием уважительного отношения на рабочем месте: изменение культуры операционной. AORN J. 2011; 93 (1): 115–26. https://doi.org/10.1016/j.aorn.2010.05.030.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 57.

    Малкахи С., Беттс Л. Преобразование культуры: исследование единичной культуры и удержания медсестер в неонатальном отделении. J Nurs Manag. 2005. 13 (6): 519–23. https://doi.org/10.1111/j.1365-2934.2005.00588.x.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 58.

    Syse I, Førde R, Pedersen R. Комитеты по клинической этике — также для охраны психического здоровья? Норвежский опыт. Этика клиники. 2016; 11 (2–3): 81–6. https://doi.org/10.1177/2F1477750916657656.

    Артикул Google ученый

  • 59.

    Thomas JT. Этика наблюдения и консультации: практическое руководство для специалистов в области психического здоровья. Американская психологическая ассоциация; 2010.

  • 60.

    Mikkelsen EG, Hogh A, Puggaard LB.Предотвращение издевательств и конфликтов на работе: факторы процесса, влияющие на реализацию, и последствия вмешательств. Стажер J Управление здоровьем на рабочем месте. 2011; 4 (1): 84–100. https://doi.org/10.1108/17538351111118617.

    Артикул Google ученый

  • 61.

    Маркус Б.С., Шанк Г., Карлсон Дж. Н., Венкат А. Качественный анализ точек зрения медицинских работников на роль комитетов по этике и больниц в разрешении клинических этических дилемм.HEC Forum (Спрингер, Нидерланды). 2015; 27 (1): 11–34. https://doi.org/10.1007/s10730-014-9258-0.

    Артикул Google ученый

  • 62.

    Фарр М., Баркер Р. Можно ли поддержать сотрудников в оказании милосердной помощи путем внедрения раундов Шварца в общественных службах и службах психического здоровья? Qual Health Res. 2017; 27 (11): 1652–63. https://doi.org/10.1177/1049732317702101.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 63.

    Глиссон К. Оценка и изменение организационной культуры и климата для эффективного обслуживания. Res Soc Work Pract. 2007. 17 (6): 736–47. https://doi.org/10.1177/1049731507301659.

    Артикул Google ученый

  • 64.

    Браун Д., Маккормак Б. Изучение психологической безопасности как компонента фасилитации в рамках стимулирующих действий по внедрению исследований в структуру служб здравоохранения. J Clin Nurs. 2016; 25 (19–20): 2921–32. https: // doi.org / 10.1111 / jocn.13348.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 65.

    О’Лири Д.Ф. Изучение важности психологической безопасности команды в развитии двух межпрофессиональных команд. J Interprof Care. 2016; 30 (1): 29–34. https://doi.org/10.3109/13561820.2015.1072142.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 66.

    Haesebaert J, Samson I, Lee-Gosselin H, Guay-Bélanger S, Proteau JF, Drouin G, Guimont C, Vigneault L, Poirier A, Sanon PN, Roch G.«Они услышали наш голос!» советы по вовлечению пациентов в практику первичной медико-санитарной помощи на уровне сообществ: пилотное исследование с участием общественности. Res Invol Engag. 2020; 6 (1): 1–4. https://doi.org/10.1186/s40900-020-00232-3.

    Артикул Google ученый

  • 67.

    Кейв Д., Пирсон Х., Уайтхед П., Рахим-Джамал С. ЦЕНТР: создание психологической безопасности в группах. Clin Teach. 2016; 13 (6): 427–31. https://doi.org/10.1111/tct.12465.

    Артикул PubMed Google ученый

  • 68.

    Kinjerski V, Skrypnek BJ. Обещание духа на работе, повышающее удовлетворенность работой и организационную приверженность, а также сокращение текучести кадров и прогулов при долгосрочном уходе. J Gerontolog Nurs. 2008. 34 (10): 17–25. https://doi.org/10.3928/00989134-20081001-03.

    Артикул Google ученый

  • 69.

    Сванберг К., Вейма Б. Восприятие персоналом злоупотреблений в сфере здравоохранения: шведское качественное исследование. BMJ Open. 2012; 2 (5). https://doi.org/10.1136 / bmjopen-2012-001111.

  • 70.

    Coyle YM, Mercer SQ, Murphy-Cullen CL, Schneider GW, Hynan LS. Эффективность программы последипломного медицинского образования для улучшения отношения и поведения к сообщению о медицинских событиях. BMJ Qual Saf. 2005. 14 (5): 383–8. https://doi.org/10.1136/qshc.2005.013979.

    CAS Статья Google ученый

  • 71.

    Шапиро Дж., Уиттемор А., Цен Л.К. Внедрение культуры профессионализма: создание центра профессионализма и взаимной поддержки.Совместное общение, J Qual, безопасность пациента. 2014; 40 (4): 168-АП1. https://doi.org/10.1016/S1553-7250(14)40022-9.

    Артикул Google ученый

  • 72.

    Hammervold UE, Norvoll R, Aas RW, Sagvaag H. Рассмотрение после инцидента после ограничения психиатрической помощи — потенциал для развития знаний, содействия выздоровлению и предотвращения ограничений. Обзорный обзор. BMC Health Serv Res. 2019; 19 (1): 1–3. https://doi.org/10.1186/s12913-019-4060-y.

    Артикул Google ученый

  • Психологическая безопасность | Идеи Grant Thornton

    В 2020 году, столкнувшись с управлением удаленными командами, новыми методами работы и беспрецедентным уровнем беспокойства сотрудников, компании были вынуждены переоценить свою культуру и окружающие ее процессы.Согласно данным глобальной исследовательской программы Grant Thornton (IBR), [i] ведущего мирового исследования глобального среднего рынка, 43% ответили, поощряя среду, в которой все коллеги могут высказывать идеи, проблемы и вопросы. Другими словами, они сознательно создавали атмосферу психологической безопасности.

    Однако они могли этого не осознавать. «Психологическая безопасность» до недавнего времени существовала в основном в сфере теории бизнеса. Эта фраза была придумана в 1999 году профессором Эми Эдмонсон из Гарвардской школы бизнеса, которая охарактеризовала ее как «вера в то, что человек не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок».В ее статье «Безопасная гавань: социальные психологические факторы, влияющие на границы в рабочих командах» утверждается, что психологическая безопасность не только дает людям хорошее самочувствие, но и дает положительные результаты в бизнесе: команды, которые чувствовали себя достаточно комфортно, чтобы бросать вызов лидерам и сообщать об ошибках, оказавшихся более успешными.

    Исследование Catalyst показывает, что инклюзивное лидерское поведение является основой атмосферы психологической безопасности. Их отчет «Инклюзивное лидерство: взгляд из шести стран» показал четкое предсказание между лидерами, использующими инклюзивное поведение для обеспечения психологической безопасности, и высокоэффективными командами.

    Стимул к инновациям

    Когда люди защищены культурой труда, которая способствует психологической безопасности, у людей появляется больше возможностей для повышения квалификации и самоуправления, работая с целью, согласованной с целями компании. В этой среде меньше потребности во внешней мотивации и повышается способность к инновациям. В условиях пост-COVID устойчивые команды будут построены на четкости ролей, уверенности и гибкости, а инновации будут опираться на психологическую безопасность, жизненно важную для выживания бизнеса.

    Психологически безопасная среда характеризуется межличностным доверием и взаимным уважением, лишена необоснованных суждений или бессознательной предвзятости, говорит Нгози Огво , генеральный директор Grant Thornton Nigeria. «Отмечая разногласия во мнениях, психологическая безопасность способствует инновациям», — добавляет она. «Когда члены команды эмоционально защищены на рабочем месте, они, как правило, более активны и продуктивны».

    Недавний отчет Catalyst «Как понять инклюзивное лидерство» показал, что 18% инноваций сотрудников были связаны с положительным опытом вовлечения.Если люди могут свободно выражать новые идеи, можно найти оптимальные решения.

    «Лучшие идеи рождаются с разных точек зрения», — говорит Аврора Санс , юридический партнер по трудоустройству в Grant Thornton Spain. «Разнообразная команда позволяет организациям лучше понимать потребности клиентов и является ключом к реализации идей и ускорению инновационного процесса. Больше точек зрения обогащает творческий процесс, приводя к идеям, которые иначе не возникли бы ».

    Этот процесс включает в себя обеспечение того, чтобы люди чувствовали себя уязвимыми, могли вводить новшества и учиться на ошибках.«Это помогает им быть аутентичными», — говорит Огво. «Люди чувствуют себя более уверенно, когда они знают, что могут рисковать вместе с товарищами по команде, и их все равно примут, если их действия потерпят неудачу. Они чувствуют себя комфортно, выражая различные и несовпадающие взгляды, не подвергаясь осуждению. Эта уверенность в себе порождает творчество ».

    Руководство по психологической безопасности для руководителя

    Создание такой среды требует демистификации психологической безопасности для руководителей высшего звена, перевода концепций в примеры, к которым они могут относиться.

    «Когда мы говорим о чувстве безопасности на работе, на ум приходит физическая или функциональная безопасность. Но насколько вы психологически безопасны? Вы чувствуете себя в безопасности, высказывая свое мнение? Вы чувствуете себя в безопасности, совершая ошибки без насмешек и наказаний? » — спрашивает Рикия Биринделли-Файн , старший директор по корпоративным связям, регион EMEA for Catalyst.

    К сожалению, по ее словам, часто ответ отрицательный. «Работая с руководителями, мы часто сталкиваемся с неписаным правилом, запрещающим конструктивный риск.«Эти неписаные правила необходимо нарушать, потому что лидеры являются проводником изменений культуры. Исследование Catalyst показало, что 45% опыта вовлечения сотрудников основаны на лидерском поведении.

    Всеохватывающее руководство через изменения

    Помимо лидеров, члены команды должны играть роль в том, чтобы коллеги чувствовали себя вовлеченными и ценными. «Те, кто более склонны к сотрудничеству, чем к соперничеству, создают большую психологическую безопасность», — говорит Биринделли-Файн.«Когда вы думаете о том, чтобы высказаться, вы думаете о том, чтобы попросить о помощи? Готовы ли члены вашей команды помочь вам? »

    Отчет McKinsey «Психологическая безопасность и критическая роль развития лидерских качеств» показал, что благоприятный командный климат, когда участники вносят свой вклад в работу команды, заботятся о благополучии других и ценят вклад коллег, является наиболее мощным фактором психологической безопасности. И, моделируя и укрепляя такое поведение, лидеры действуют как катализаторы для создания этого климата.

    Роберт Ханна , руководитель отдела больших и сложных консультационных услуг, Grant Thornton UK и исполнительный директор отдела поддержки международного бизнеса в Grant Thornton International считает, что психологическая безопасность так же проста, как признание ценности мнения каждого. «Мы не всегда будем придерживаться этого мнения, но однажды высказанная идея повлияет на других людей или заинтересует кого-то еще. Это создает среду, в которой группа не принижает ни одной идеи, и люди чувствуют, что они всегда могут добавить ценность.”

    Он цитирует мозговой штурм в чистом виде как определение психологической безопасности. «Нет суждений, это просто выброс идей; открытый, нефильтрованный, непроверенный. Тогда вам понадобится четкий набор критериев для оценки этих идей ». Если люди понимают процесс оценки, они не будут считать неудачные идеи отброшенными или проигнорированными и поймут, почему конкретная идея не была продвинута. «Затем людей поощряют придумывать новые идеи в будущем», — добавляет Ханна.

    Объединение людей и цели

    Если люди чувствуют себя вовлеченными, они также с большей вероятностью объединят собственный успех с успехом бизнеса, став целеустремленными и вкладывающимися в свои роли. «Когда индивидуальные взгляды совпадают с целями организации, становится легче развивать общее видение, что, в свою очередь, повышает моральный дух, лояльность, вовлеченность, удержание, инновации и производительность», — говорит Огво. Исследование Catalyst показало, что положительный опыт инклюзии лежит в основе 49% решения командных задач, 35% вовлеченности в работу и 20% намерения остаться в компании.

    Однако у каждого человека свои движущие силы, и лидеры должны понимать, что их мотивирует. Если одного сотрудника подстегивают финансовые цели, другой может быть сосредоточен на целях устойчивого развития. «У всех нас разные взгляды и убеждения, которые влияют на это», — говорит Ханна. «Люди должны с уважением относиться к тому, откуда приходят другие, и к тому, что цели другого человека могут не совпадать напрямую с их собственными».

    Один из способов согласовать цели сотрудников с целями бизнеса — это развитие у людей навыков, которые сделают их ключевыми в команде.«Руководители бизнеса должны вкладывать средства в обучение своих сотрудников, чтобы достичь общих целей компании», — говорит Санс. «Ощущение, что они вносят больший вклад, увеличивает способность команды отождествлять себя с этими целями и мотивирует их двигаться вперед».

    Умышленные шаги к психологической безопасности

    Хотя в идеале каждый чувствует себя способным выражать себя без страха, в действительности многие бизнес-культуры подавляют индивидуальность. Следовательно, необходимо предпринять преднамеренные, сознательные действия для создания психологически безопасной среды.«Психологическая безопасность нарушена на рабочих местах, где правила, инструкции и бизнес-протоколы ограничивают эффективное общение», — говорит Огво. «Сотрудникам нужно дать право голоса, чтобы бросить вызов существующему положению вещей, а бизнес-лидеры должны создать открытые взаимные каналы для обратной связи».

    Также должны быть установлены конкретные протоколы и цели в отношении психологической безопасности. «Организации могут внедрять оценки психосоциальных рисков, протоколы борьбы с домогательствами и отключением от Интернета, планы равенства и политику баланса между работой и личной жизнью, а также исследования рабочего климата», — подчеркивает Санс.Установление KPI на основе индекса психологической безопасности и мониторинг прогресса также будут способствовать изменениям.

    Менее формализованные действия отдельных лиц столь же эффективны. По словам Ханна, уделяя время членам команды, они чувствуют себя уверенно и получают поддержку в своей роли. «В ситуациях, когда у людей есть вопросы или предложения, но они не чувствуют себя комфортно, задавая их, лидерам необходимо выделить время и место для того, чтобы поднять проблемы.

    Это также касается того, следует ли вести беседу в группе или один на один.Он объясняет, что при удаленной работе это сложнее, но есть много вещей, которые можно сделать. «Работа на дому может затруднить внесение вклада. Таким образом, лидерам необходимо сознательно проводить время с людьми до и после встреч и следить за тем, чтобы они устанавливали контакт индивидуально ».

    Но методы работы, основанные на COVID, также имеют преимущества, когда речь идет о психологической безопасности, предполагает Биринделли-Файн. «Исследования показали, что индивидуальные творческие способности улучшаются во время удаленной работы наряду с производительностью.Креативность команды зависит не от физического пространства, а от способности команды адаптироваться, рисковать, просить о помощи, и все это можно назвать психологической безопасностью ».

    Вовлеченные лидеры создадут психологическую безопасность для своих команд. Компания Catalyst обнаружила, что менеджеры, практикующие как вовлечение, так и вовнутрь, могут усилить у сотрудников ощущение ценности, подлинности и доверия. «Лидерство вовне — это обеспечение справедливого отношения к членам команды, их полномочий и возможностей для процветания.Вы помогаете членам команды решать их собственные проблемы и принимать собственные решения », — говорит Биринделли-Файн. «Внутреннее руководство требует пристального взгляда на то, кто вы есть, и вашей способности действовать смело, учиться и активно стремиться понять различные точки зрения».

    Каждая организация может извлечь выгоду из культуры вовлеченности, разнообразного мышления и безопасности, чтобы без страха выражать индивидуальные взгляды. Как заключает Огво: «Мир станет более авантюрным, безопасным и веселым, когда нам будет комфортно в компании друг друга.”

    Посетите наш центр разнообразия и инклюзивности, где вы найдете исследования и инструменты, позволяющие лидерам создавать различные точки зрения и инклюзивные культуры, необходимые для преодоления этих неопределенных времен.

    ___________________________

    и. Отчет Grant Thornton International Business Report (IBR) охватывает почти 10 000 предприятий в 29 странах.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *