Факторы влияющие на психологический климат в коллективе в: Балахтар В.В. Особенности формирования социально-психологического климата в учреждении социальной службы

Факторы, определяющие социально-психологический климат трудового коллектива (обзор литературы)

Научные труды Московского гуманитарного университета

2018 № 4

109

может не зависеть от того, насколько успешно протекает совместная дея-

тельность. Как отмечает Т. Галкина, огромное значение для формирования

социально-психологического климата трудового коллектива, имеет осозна-

ние каждого человека общих целей с целями места, где они работают. Она

отмечает, что в том случае, когда каждый работник всецело предан своей

организации, ее целям, это позитивно влияет на работу этой организации.

Также она обращает внимание на то, что если социально-психологический

климат коллектива является позитивным, «сильным» и «правильным», то

каждый член этого коллектива сам хочет сделать то, что должен делать.

«Люди энергично и с энтузиазмом выполняют их работу, потому что они

рассматривают цели организации как свои цели, к которым необходимо

стремиться. Им не нужно постоянно говорить, что делать и когда делать,

они видят, что должно быть сделано и хотят это сделать хорошо», — пишет

она в своей работе (Галкина, 2009: 38).

Говоря о факторах, обуславливающих психологический климат в кол-

лективе, можно заметить, что не все они находятся внутри коллектива. Ис-

следователи выделяют факторы макросреды и микросреды.

Я. Л. Коломинский, говоря о факторах макросреды, отмечает, что это

так называемые воздействия со стороны: особенности современного этапа

социально-экономического развития страны, деятельность организаций,

руководящих данным коллективом, его органов управления и самоуправ-

ления, общественных организаций и т. д. (Коломинский, 2000).

Организации, которые руководят каждым предприятием, будь то шко-

ла или промышленное предприятие, осуществляют управленческие воз-

действия извне, поэтому являются самым важным фактором макросреды,

влияющим на социально-психологический климат коллектива.

Как отмечает А. В. Морозов, «организации, руководящие тем или иным

предприятием, в соответствии с потребностями общества, осуществляют

определенные управленческие воздействия, что является важным фак-

тором влияния макросреды на социально-психологический климат кол-

лектива. В русле этих управленческих воздействий органы управления и

самоуправления предприятия направляют и конкретизируют функциони-

рование коллективов»(Морозов, 2000: 226).

Под факторами микросреды подразумеваются материальное и духов-

ное окружение каждого члена коллектива.

А. В. Морозов обращал внимание на то, что «важной группой факторов

микросреды, влияющих на социально-психологический климат трудового

коллектива, является предметно-вещная сфера его деятельности, то есть

весь комплекс технических, технологических, санитарно-гигиенических и

организационных элементов, которые входят в понятие “производствен-

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЕ И КОРРЕКЦИИ СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ПЕДАГОГИЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ

Ишмекеева А.К.

Библиографическая ссылка на статью:
Ишмекеева А.К. Факторы формирование и коррекции социально – психологического климата в педагогическом коллективе // Психология, социология и педагогика. 2013. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://psychology.snauka.ru/2013/02/1734 (дата обращения: 12.04.2021).

Социально психологический климат в дошкольном учреждении играет значительную роль в формировании воспитательного процесс, влияет на качество обучения и воспитание подрастающего поколения. По – нашему мнению, актуальность дано проблемы диктует возросшим требованиям к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей, постоянным ростом их притязаний.

Социально – психологический климат – это настрой в коллективе, формирующий под воздействием специфической для данного коллектива совокупностью социально-экономических и психологических факторов.

Педагогические коллективы в дошкольных учреждениях в основном состоят из женщин, вынужденных часто выполнять сверхурочную и мало оплачиваемую работу, ограниченных в общении друг с другом. Данные факторы негативно сказываются на качестве работы педагогов дошкольных учреждений, способствуют формированию у них профессиональных деформаций. Поэтому проведение коррекционной работы с педагогами является необходимым условием для улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Целью нашего исследования является изучение особенностей социально-психологического климата в коллективе дошкольного образовательного учреждения.

Предметом исследования является способы улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Объектом исследования является социально-психологический климат в коллективе МАДОУ №18 г. Нижний Тагил

В связи с поставленной целью решались следующие задачи:

1. Изучить факторы, влияющие на социально-психологический климат в коллективе.

2. Провести эмпирическое исследование социально-психологического климата в коллективе МАДОУ.

3. Разработать программу коррекции социально-психологического климата в коллективе.

В ходе исследования нами была выдвинута гипотеза – проведение специально разработанной программы с педагогами ДОУ будет способствовать улучшению социально-психологичекого климата в коллективе данного учреждения.

В ходе теоретического исследования проблемы нами были рассмотрены факторы формирования социально-психологического климата в коллективе: внегрупповые, внутригрупповые, внеличностные, внутриличностные. Фактором, связывающим все перечисленные системы, является фактор общественной значимости, совместной деятельности группы людей. Он является стержневым, оптимально сочетающим личностно значимые и общественно ценные ориентации группы.

В процессе исследования нами использовался метод наблюдения, метод тестирования, метод математико-статестических  обработанных данных.

Исследования проводила на базе МАДОУ №18 г. Нижний Тагил в течение месяца. В экспериментальную группу вошли 16 работников дошкольного учреждения: 12 воспитателей, 1 музыкальный работник, 1 методист. Были проведенные констатирующие. Формирующий и контрольный этапы эксперимента.

Полученные на констатирующем этапе исследования результаты позволили сделать вывод о том, что для большинства сотрудников данного коллектива социально-психологическая атмосфера является отрицательной.

Формирующий этап эксперимента проводился в рамках специально разработанной коррекционной программы «Коммуникативный тренинг». Теоретико-методологическую основу данной программы составили работы Г.Б. Мониной и Е.К. Лютовой-Робертс.

Данная программа призвана решить следующие задачи:

1.      Помочь разрешить трудности в общении.

2.      Предупредить конфликтные ситуации в ходе взаимодействия членов коллектива.

3.      Стимулировать членов коллектива к совместному общению.

На первом этапе работы воспитатели знакомились с азами психологии общения. На втором этапе работы применяли полученные знания в области общения в педагогической практике. Третий этап работы предлагал формировать умений бесконфликтного взаимодействия.

Сбор необходимого диагностического материала осуществляется на начальном и конечном этапах исследования. Использовался опросник Спилберга для диагностики тревожности личности и «Самоактуализационный тест» (САТ).

Изучение динамики улучшения социально-психологического климата в педагогическом коллективе с помощью методики оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера. Показало, что на начальном этапе эксперимента итоговый показатель среднего профиля равен 45. Данные результаты свидетельствуют о том, что психологическая атмосфера в данном коллективе неопределенная, т.е. находится посередине между положительной и отрицательной, колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) да 80 (наиболее отрицательная).

Исследование, проведенное на заключительном этапе исследования, после проведения коррекционной программы, позволило выявить ряд позитивных изменений в социально-психологическом климате данного коллектива. Итоговый показатель среднего профиля равен 17 и попадет в интервал наиболее положительной оценки, т.е. климат в коллективе положительный. Использование в ходе математико-статистической обработки данных – критерия Стьюдента позволило определить, что данные выборки действительно статистически достоверно отличается друг от друга с вероятностью ошибки = 0,05.

Проведенное исследование показало, что коррекционная программа, используемая в работе с данным педагогическим коллективом, является эффективной, т.к. способствует улучшению социально-психологического климата. Таким образом, наша гипотеза подтвердилась.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что оно определило факторы формирования социально-психологического климата в коллективе и значимость коррекционной работы с педагогами дошкольного образовательного учреждения в ходе формирования положительного социально-психологического климата.

Все статьи автора «nastya88»

Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

Каждый хотел бы отыскать такую работу, где и платят хорошо, и коллектив приятный, и отношения прекрасные. В нашей жизни прочно укрепилось это понятие – «психологический климат коллектива». По своему содержанию оно необычайно ёмкое и выражает самую суть нашего образа жизни. Позитивные настроения среди сотрудников всегда положительно сказываются на рабочем процессе.

Психологический климат это устойчивое, психологическое настроение, которое проявляется в различных типах деятельности. Комфортная атмосфера в учреждении всегда положительно воздействует не только на психологию каждого работника, но и иные показатели.

Если психологический климат положительный, то выделяются следующие признаки этого: доверие между коллегами и к начальству; чувство стабильности, защищенность; всеобщая готовность справляться с трудностями; оптимизм; приятное взаимодействие между работниками; симпатии и поддержка между сотрудниками; уверенность, внимание; настроенность на компромисс; желание развиваться. При противоположном положении вещей возникают отрицательные последствия, которые даже могут быть необратимыми.

Выделяются определенные факторы, которые влияют на психологический климат в коллективе, они способны делать его отрицательным и положительным.

К ним важно отнести санитарные и гигиенические условия: освещенность, размер помещения, комфортность рабочего места, температура и т.д.

Другим фактором выступает сам руководитель. Для создания оптимального климата в коллективе ему важно подбирать на работу людей с определенным типом темперамента, чтобы они подходили друг к другу, важно учесть психологическую совместимость людей. В зависимости от целей требуется сочетание различных типов темперамента и характера. Во множестве ситуаций группа людей с одинаковым типом характера оказывается почти неработоспособной (к примеру, если собрать только таких сотрудников, которые не способны на инициативность и ждут постоянных указаний свыше, или только тех, что привыкли раздавать команды).

При наличии напряженностей среди работников, необходимо найти пути решения и устранения проблемы. Избыточное или недостаточное количество сотрудников может быть причиной нестойкости коллектива. Образовывается почва для развития конфликтов, напряжений из-за желания разных кандидатов занимать должность и получать повышения по службе.

Другая причина – неравномерность рабочей нагрузки, что возникает при присутствии лишних работников; опираться в работе важно на самых активных и авторитетных представителей коллектива, т.е. неофициальных лидеров, что пользуются доверием остальных сотрудников. Еще важна совместимость по возрасту и опыту.

Разработано немало психологических и социальных приемов создания позитивного климата в коллективе. Среди них можно выделить: телесную психотерапию, арт-терапию, тренинг навыков и др. Они дают шанс выявлять уровни агрессии и других отрицательных чувств, способствуют решению конфликтов и налаживанию связей между сотрудниками. Людям проще сосредотачиваться на труде, если у них есть возможность контроля окружающей обстановки. Можно позволить им самим обустроить собственные рабочие места. Так человек становится свободнее, снижается уровень внутреннего напряжения в коллективе; работникам приятно понимать, что их мнение учитывается. Пусть даже это будет выбор календаря для стола на работе, главное, чтобы это настраивало на положительный лад, давало добавочные стимулы к труду. Нельзя заключать работников в слишком жесткие дисциплинарные рамки, важно руководителю понимать, что сотрудникам необходимо общение между собой. Запреты становятся причиной снижения эффективности труда, подавляют людей, выступают причиной раскола в коллективе и не помогут сплотить и развить взаимопонимания на работе. Для нормализации климата важно дать возможность сотрудникам участвовать в организации рабочего процесса, почувствовать причастность к главным механизмам работы учреждения.

Не требует доказательства, что психоэмоциональная атмосфера на работе – перекрёсток остросюжетных коллизий, где происходит столкновение индивидуальностей, вот где нервная система находится под постоянным эмоциональным обстрелом. В одних случаях эта нагрузка для здоровья – благо, в других – зло. История свидетельствует, одним из самых суровых испытаний человеческого духа всегда было испытание длительным бездельем, особенно принудительным. Человек приходит на работу работать, он на нее внутренне нацелен, он на нее направлен. Поэтому, для него безделье не может быть положительным фактором.

Настроение также влияет на производительность труда. А кроме того, неудовлетворение от собственной работы проявляется в конфликтах, в разговорах на повышенных тонах. Добросовестный работник не захочет мириться с тем, что кто-то халатно относится к делу, перекладывает часть своей работы на плечи других. Несправедливость подобного рода не может не волновать, не может не расстраивать. Это – повод для конфликта.

При напряженных отношениях между людьми, может произойти полный разлад, когда коллектив становится практически неработоспособным. Отсюда обиды, ссоры, оскорбления от которых нарушаются служебные и человеческие контакты, устаёт и изнашивается нервная система, страдает здоровье и начальника, и подчинённого.

Есть один хороший способ улучшения психологического климата в коллективе – это регулярное проведение тренингов, корпоративов. Подобные мероприятия способствуют сплочению, учат сотрудников командной работе. Даже такая традиция, как совместные встречи различных праздников, дней рождений и юбилеев своих коллег, будет способствовать сближению коллектива, атмосфера станет более расслабленной.

Коллектив — это место, где человеку необходимо эмоциональное благополучие. Важно, чтобы все сотрудники это понимали.

«Желающие увидеть радугу, должны мириться с дождём!

Психолог высшей квалификационной категории Хмелева Наталья

ИЦ РИОР

Результаты многочисленных научных исследований (Г.М. Андреева, В.А. Бодров, А.И. Донцов, А.В. Карпов, Е.А. Климов, И.М. Михеев, Б.Д. Парыгин, Е.В. Шорохова и др.) указывают, что успешность профессиональной деятельности во многом зависит от социально-психологических явлений в трудовых коллективах, а именно: социально-психологического климата и эмоциональной окраски взаимоотношений между сотрудниками, их сплочённости, степени согласованности формальных и неформальных структур, наличия, а также способов разрешения и предупреждения межличностных конфликтов, степени соответствия стиля руководства уровню развития коллектива. Воинские коллективы не являются исключением. Так, по мнению многих учёных (А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский, Д.Г. Давыдов, А.Г. Маклаков, А.Г. Караяни и др.) в любом воинском коллективе складываются и одновременно сосуществуют два вида отношений. Одни из них императивно определены уставами, правилами, должностными инструкциями, другие – ориентированы на межличностный аспект, совместимость, избирательность, учёт личности сослуживца. Одни строятся на основе должностного положения, занимаемого каждым военнослужащим, другие – на основе симпатий и антипатий.

Проблема коллектива и групповой деятельности – одна из центральных в психологии. Именно социально-психологический климат (далее – СПК), наглядно проявляясь в положительной эмоциональной окрашенности межличностных отношений, в устойчивости традиций в воинском коллективе, в оптимизме его членов и боевом настрое, призван обеспечить максимальный эффект совместной деятельности. В воинском коллективе (также как, например, и в органах внутренних дел) наиболее заметна иерархия отношений по вертикали: между начальниками и подчиненными, старшими и младшими по званию. Поэтому работа по оптимизации социально-психологического климата, созданию в коллективе атмосферы сотрудничества, доверия и взаимопомощи является одной из первоочередных обязанностей командиров и руководителей всех уровней и звеньев, неотъемлемое условие успешной жизнедеятельности всего воинского коллектива.

Социально-психологический климат как психологический феномен оказывает значимое влияние не только на различные групповые процессы (сплочение, взаимодействие и др.), но и психоэмоциональное состояние отдельных военнослужащих (сотрудников), их отношение к труду, перспективы их профессионального и личностного роста [9].

Ряд отечественных и зарубежных работ посвящен анализу роли психологического климата в становлении коллектива и развитии личности. Существует множество публикаций на эту тему. Подобным исследованиям уделили внимание и внесли существенный вклад в их развитие отечественные психологи: Ю.М. Жуков, Д.П. Кайдалов, А.Г. Кирпичник, А.Г. Ковалёв, Р.Л. Кричевский, М.Е. Литвак, Р.С. Немов, В.Н. Панфёров, Б.Д. Парыгин, К.К. Платонов, Н.М. Фатеев, В.М. Шепель и др. В работах этих специалистов дано понятие социально-психологического климата, выделены его показатели и факторы влияния, рассмотрена типология социально-психологического климата. Однако, факторы, определяющие состояние социально-психологического климата в воинском коллективе, в современной литературе раскрываются не полной мере.

Одной из трудностей изучения СПК является то, что не всегда можно четко и однозначно выделить факторы, его формирующие, и собственно элементы климата. Иногда факторы и элементы социально-психологического климата настолько тесно переплетаются и взаимодействуют между собой, что выделить их в чистом виде бывает весьма трудно [4]. Так, социально-психологические элементы климата, являясь, в конечном счете, следствием воздействия различных объективных и субъективных факторов, в то же время могут влиять изнутри на социальную систему (коллектив), выполняя при этом определенную роль и тем самым, становясь в свою очередь уже факторами климата [10].

На современном этапе в отечественной науке неоднозначно решается вопрос о содержании социально-психологического климата, его эмпирических индикаторах – показателях его состояния. Многие авторы предлагают свое видение проблемы, при этом, не претендуя на ее исключительность, не описывая конкретной структуры или содержания социально-психологического климата.

Часто суть социально-психологического климата сводят к следующим психологическим явлениям: состоянию коллективного сознания, отражению особенностей взаимодействия людей; эмоционально-психологическому настрою группы; настроению группы; состоянию группы; психологическому единству членов группы; взаимоотношениям в группах и коллективах и др. Целесообразно отметить, что среди основных факторов социально-психологического климата называют отношения людей и условия совместной деятельности. Считают также, что социально-психологический климат – это система норм, обычаев и значений, преобладающих в данной группе людей. Климат выражается способом зависимости членов группы или коллектива друг от друга (социальные связи), а также способом зависимости людей от совместно выполняемых функций или задач (связи задач).

Социально-психологический климат необходимо рассматривать как целостное явление, но его нельзя представлять как некое суммарное, целое, состоящее из более простых элементов [2]. Например, его нельзя понимать как сумму индивидуальных потребностей, интересов, мотивов, ценностей и т.д.

К формам проявления СПК наиболее часто относят сработанность, уровень конфликтности в коллективе, сплоченность, совместимость, формы общения, удовлетворенность, самооценку, сочувствие и настроение (рис. 1).

Выделяют объективные и субъективные показатели климата. Н.М. Фатеев [11] к объективным (непсихологическим) показателям социально-психологического климата группы относит: эффективность деятельности, состояние дисциплины и характер движения кадров. Субъективные (психологические) показатели определяются особенностями восприятия и понимания членами коллектива различных сторон жизни и деятельности, степенью удовлетворенности-неудовлетворенности положением дел, а также поведением и деятельностью большинства (по определению Н.М. Фатеева).

Существуют и иные точки зрения на показатели социально-психологического климата. По мнению М.И. Марьина и др. [6], к объективным показателям, характеризующим СПК в коллективе, относятся текучесть кадров, неудовлетворительные условия работы, недостаточность социально-правовой защищенности сотрудников, эффективность выполнения профессиональных задач и др. Субъективными психологическими показателями являются: качественный состав коллектива сотрудников; уровень их профессионализма; компетентность в решении поставленных перед организацией задач; отношения между сотрудниками; особенности восприятия ими взаимных оценок; эмоциональное состояние, выражающееся в удовлетворенности или неудовлетворенности условиями деятельности, решением социально-бытовых вопросов; уровень коллективного настроения и его динамика. Среди субъективных (психологических) показателей также часто называют степень удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, особенности восприятия и понимания других людей, удовлетворенность сложившимися взаимоотношениями, доминирующие психические состояния сотрудников, эффективную трудовую мотивацию и др.

Важным критерием СПК является наличие или отсутствие конфликтов на межличностном уровне, распространения слухов друг о друге, опозданий, психологической несовместимости членов коллектива, стремления к переходу в другие профессиональные коллективы, психологической напряженности, скрытой критики условий службы, низкой активности в работе.

Особая роль в оценке состояния СПК и его оптимизации отводится психологической работе, в первую очередь, проведению мероприятий по развитию личности, гармонизации отношений в воинских коллективах, группой психологической подготовке [1, 3, 8].

Б.Н. Лебедев правомерно считает [5], что содержание аспектов, определяющих СПК, чрезвычайно многообразно, но строится на субъективных факторах. По его мнению, это сложный спектр эмоциональных, интеллектуальных и волевых реакций, позиций и действий, выраженных в мотивах, чувствах, настроениях, жизненных установках, представлениях, нормах, принципах, стереотипах восприятия и понимания различных явлений жизни и во многом другом. Он же относит к субъективным, влияющим на формирование социально-психологического климата, такие объективно существующие факторы: состав коллектива, т.е. образованность, совместимость, количество членов и разновидность их индивидуально-психологических характеристик.

Р.С. Немов относит к факторам социально-психологического климата, влияющим на эффективность работы коллектива, такие, как величина коллектива (количественный состав), уровень развития коллектива, система внутригрупповых коммуникаций, состав коллектива (качественный состав), межличностные отношения, стиль руководства [7].

Интегрируя мнения ученых о факторах, определяющих состояние социально-психологического климата, проведя анализ особенностей прохождения службы в Вооруженных Силах Российской Федерации, можно выделить шесть основных групп факторов, детерминирующих, в конечном счете, настрой, самочувствие и работоспособность военнослужащих, отношения в воинском коллективе.

1. Профессионально-функциональные факторы (условия службы, труда и оборудование рабочих мест; обеспеченность службы вооружением, техникой, связью и т.п.; организация службы, режим труда и отдыха, график работы и т.п.; обоснованность и чёткость распределения функций между военнослужащими; функциональная определённость структуры деятельности каждого военнослужащего, чёткость его обязанностей, прав и ответственности; отношение командиров к вопросам организации труда и пр.)

2. Экономические факторы (система денежного довольствия; своевременность получения денежных выплат; установление границ окладов в соответствии с затратами труда; справедливое (или несправедливое) распределение материальных вознаграждений; льготы, премии, надбавки и т.д.).

3. Управленческие факторы (стиль и методы управления воинскими коллективами; отношение командиров к подчинённым; сплочённость управленческого звена; преемственность в оценке и выборе способов воздействия на подчинённых; социальная дистанция между командирами и подчинёнными; этика взаимодействия управленческого и исполнительского звена и др.).

4. Психологические факторы (взаимоотношения военнослужащих между собой; степень социально-психологической совместимости; уровень конфликтности; состояние взаимодействия между структурными подразделениями; взаимоотношения военнослужащих с непосредственным командиром; групповое мнение, нормы и традиции поведения; характер восприятия и оценки военнослужащими друг друга и т.д.).

5. Факторы профессионально-квалификационной характеристики военнослужащих (численность военнослужащих; укомплектованность должностей; соответствие квалификации персонала выполняемой деятельности; обеспечение адаптации и вхождение в должность; перспектива повышения квалификации; перспектива профессионального роста и карьеры; обоснованность подбора и расстановки военнослужащих и пр.).

6. Правовые факторы (оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность; соответствие правовых актов требованиям обеспечения боевой готовности; наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности; форма и содержание правовых актов; удобство в их применении и т.д.).

Таким образом, изучение сущности социально-психологических климата в воинских коллективах, форм его проявления позволили установить следующие группы факторов, влияющих на его состояние: профессионально-функциональные факторы, экономические факторы, управленческие факторы, психологические факторы, факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала, правовые факторы. Все они оказывают существенное (прямое или косвенное) психологическое влияние на отношение военнослужащих к службе, определяют индивидуальное видение себя в данной профессии и коллективе, а, соответственно, и перспективы профессионального и личностного роста.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ: Социально-психологический климат Культура организации Лидерство и управление командой Управление бизнесом

Лидерство & Управление командой MGMT 623

ВУ

Урок 15

СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОРЫ

ср понимать, что лидерство — это процесс и не позиция. Три компоненты играют важную роль роль

дюйм этот процесс является лидером, последователи и ситуация.В эту лекцию мы пытались объясни это важный

компонент / часть процесса лидерства.

Ситуация окружающая среда или обстоятельства в который выполняет физическое лицо. Следующий

фактора что может повлиять на ситуация;

Задача Тип: характер работа или задание также могут эффект сотрудников

Структура организации: организационная структура всегда зависит от размер

организация.Если конструкция будет жестче, то больше сложности, с которыми сталкиваются сотрудники

Напряжение: Стресс в окружающей среде и интенсивности под какая команда, организация или лидеров

рабочих также играют важную роль в процесс лидерства, а также ситуация сам.

Окружающая среда: сама среда влияет на Ситуация преобладает в организации.

микро (внутренние факторы) и макро (внешние факторы) всегда продолжаются изменение, так что это это

большой задача для лидеров сохранить закрыть глаза на изменение среды и сделать

решения соответственно..

Ситуационный факторы влияют на руководство процесс:

Размер организации

Организационная стадия жизненного цикла

Социальные сети и психологический климат

Узоры занятости

Тип, место и цель работы выполнено

Культура организации

Больше вся среда

Лидер-последователь взаимодействие

Лидер-последователь совместимость

Совместимость в пределах подписчики

Размер организации:

Размер организации варьируется от организации до организация и ее операции и деятельности, в которой

организация вовлекать.Размер организации требует определенных типов лидерства навыки, которые помогают

предоставить правильное направление. Следующий два типа лидерства, мы можно увидеть в организация;

Лидеры малых организаций: может быть в форма продавцов, маркетинг менеджер и производство

менеджера. Эти лидеры организуют система, поставьте задачу, тренировать команду и оценивать система.

небольшие организации имеют гибкую система и более плоская структура. В подход малый

организация больше предпринимателей.

Лидеры крупных организаций: В целом организации, основное внимание будет уделено создать паблик

изображение и планы будущих инвестиций. В система крупной организации будет более процедурным и

строение крупной организации будет также быть более жестким и сложным из-за своей деятельности

и виды деятельности.

Отличия между большим и малым Организации

БОЛЬШОЙ

МАЛЫЙ

Экономика масштаба

Гибкий

Глобальный достичь

Региональный достичь

Комплекс

Простой

Квартира структура

Предприниматели

48

Лидерство & Управление командой MGMT 623

ВУ

Изменения с размером

Формализация увеличивается

Централизация уменьшается

Сложность увеличивается

Вертикальный

Горизонтальный

Персонал Передаточные числа

Высшая администрация Уменьшается

Канцелярский коэффициент Увеличивает

Соотношение профессиональных сотрудников Увеличивает

Рост Цены

Когда организации растет

Администрация растет быстрее

Когда организации усадка

Администрация сжимается еще больше медленно

Организационная стадия жизненного цикла:

Каждые организация имеет свой жизненный цикл.Который всегда начать с его рождения и закончить с его упадком. Кому

сохранить от упадка, большая часть организация представляет новые продукты и новые пути и т. д.

Рождение

Рост

Встряска

Срок погашения

Небюрократический

Дебюрократический

Бюрократический

Очень бюрократический

Социальные сети и психологический климат:

Каждые организация имеет свой климат работы и среда, в которой сотрудники работает

вместе.Различные факторы, влияющие на климат организации;

Путаница

Беспокойство

Конфликты

Недоверие

Напряжение

Политика

Эти факторы также играют свою роль о постановке ситуации и в конечном итоге процесс лидерства.

Узоры трудоустройства:

В сегодняшняя организация образец сотрудники также различаются от организации организации.Ср

банка теперь смотрите постоянный или временный и краткосрочный или долгосрочный сотрудники. Таким образом, это также влияет на

ситуация организации. Сегодняшние люди нужно больше гарантий занятости и подобает вместо их Сервисы.

А организации сталкиваются с большим количеством проблем в форме изменения внешнего среда. Так это

другой вызов для руководства создать благоприятная рабочая среда для удовлетворения

сотрудников.

Тип, место и цель работы выполнено:

вид работы важен фактор. Рабочие обязанности должен быть четким. В рутина или

однообразный работа может создать враждебные рабочая обстановка. Многие исследователь утверждает, что в сегодня

организация рабочие обязанности определены в общих чертах что всегда вызывает демотивация и стресс.

Культура организации:

система общих ценностей и убеждения, которых придерживаются организационные члены или система общий

значений нормы и поведение, которые придерживались высшим руководством называется организационная культура.Все

организации есть свои культуры;

Культура по умолчанию: означает культура уже существует из рождение организации.

49

Лидерство & Управление командой MGMT 623

ВУ

Культура по дизайну: означает культура существует согласно ее операции и структура.

Наблюдаемые свидетельства организационной культура есть;

Символы

Церемонии

Рассказы

Поведение

Язык

Платье

Итог — Культура проникает орг.поведение НО Очень сложно наблюдать или количественно

Типы организационных культур

Контроль культур

Сотрудничество культур

Компетентность культур

Выращивание культур

Культура Влияние на поведение

Культура влияние на поведение во время Общение, сотрудничество, приверженность, Принятие решений,

Реализация, и стиль руководства и т.п.

Организационная Климат:

Организационный Климат — важный аспект что четко определяет организационные климат и

среда. У организации должна быть награда система для мотивации сотрудник и связанный с

г. представление. Прозрачная беспристрастная система, в которой сотрудники довольны. В стандарт

производительность следует четко определить сотрудник и то же самое для каждая категория и связанные с работой

описание.Благоприятная и поддерживающая работа окружающая среда должна преобладать в организация за

г. повышение производительности организация.

Больше вся среда: организационная среда — это совокупность силы, окружающие организация

, что имеют потенциал повлиять на то, как это работает и его доступ к дефицитные ресурсы. В основном

организация окружающая среда имеет два измерения внутренний и внешний.Этот также может быть известен как Макрос

и Микрофакторы или даже общая среда и Среда задач. Все эти факторы / силы до

аффект процесс лидерства.

Лидер-последователь взаимодействие:

Для успешное управление организацией есть необходимость взаимодействия лидера и последователя. Должно быть

Лидер-последователь совместимость для работы вместе в организации.Правильный связь и

уверенность друг на друга очень необходимо для доверия и представление.

Аналогично, Лидер-последователь совместимость и Совместимость среди подписчиков — это тоже очень

важно для конкретной ситуации. Все выше фактор, влияющий непосредственно или косвенно ситуация и

в конечном итоге процесс лидерства.

50

4 способа улучшить организационный климат

Отличный организационный климат на рабочем месте мотивирует сотрудников, повышает моральный дух, улучшает профиль компании и привлекает новые таланты. Свойства климата могут оказать сильное влияние на все аспекты рабочего места, от производительности до межличностных отношений. В этой статье мы объясним, как вы можете создать отличный организационный климат на рабочем месте, чтобы сделать его более продуктивным и полноценным.

Связано: Руководство по корпоративной культуре

Что такое организационный климат?

Организационный климат — это результат комбинации элементов, которые влияют на то, как члены команды воспринимают свое рабочее место. Деловой климат может зависеть от мотивации, делегирования полномочий, полномочий, обратной связи и отношения. В позитивном организационном климате вы и ваши коллеги можете быть более мотивированными, более продуктивными и иметь более высокий моральный дух. Многие элементы составляют организационный климат на рабочем месте, но некоторые из наиболее важных включают:

• Доверие на всех уровнях руководства
• Отношения между людьми и организацией
• Поддержка и признание усердного труда
• Пригодность рабочая среда для сотрудников и задачи, которые они выполняют
• Структура организации

Оценка этих элементов — первый шаг к улучшению вашего организационного климата и получению выгоды от более сфокусированной и продуктивной команды.

Как улучшить организационный климат

Вы можете узнать, как улучшить организационный климат на рабочем месте, выполнив следующие шаги:

1. Определите текущий организационный климат.
2. Повышение осведомленности о миссии компании.
3. Определите мотивационные факторы.
4. Улучшить понимание делегирования задач.
5. Повышение уровня сотрудничества в команде.

1. Определите текущий организационный климат

Прежде чем вы сможете начать улучшать климат на своем рабочем месте, вам необходимо определить его текущее состояние.Отличный способ сделать это — провести опросы сотрудников. Соответствующее исследование может определить, какие факторы вносят положительный вклад, например:

• Ясность: Все члены команды понимают их ожидания.

• Стандарты: Цели, поставленные лидером, сложны и реалистичны.

• Ответственность: Члены группы могут выполнять задачи с минимальным контролем.

• Гибкость: Правила, процедуры и политики разумны и необходимы.

• Награды: Члены команды получают надлежащие поощрения и похвалы за свою работу и успех.

• Приверженность команде: Руководители и члены команды испытывают чувство гордости за свою работу и организацию.

Помимо проведения официального опроса, вы также можете получить обратную связь, встретившись с членами команды, чтобы обсудить их роли и то, что они думают о своем положении в организации. Это может дать полезную информацию и указать конкретные шаги, которые необходимо предпринять.

Например, вы можете попытаться реализовать более гибкие политики, чтобы ваша команда чувствовала себя комфортно: разрешить членам команды начинать раньше или заканчивать позже, например, в соответствии с их личным расписанием, или разрешать сотрудникам использовать свои личные устройства для работы, поскольку они быть более знакомыми с их собственными технологиями.

2. Повышение осведомленности о миссии компании

Для улучшения организационного климата на рабочем месте вы можете повысить осведомленность о миссии, ценностях и видении компании.Понимание миссии компании может помочь сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в свою работу и повысить их мотивацию. Держите свою команду в курсе ценностей и направления деятельности компании и убедитесь, что они четко понимают, какое место их собственные усилия вписываются в общую миссию компании.

Этого можно добиться, объяснив, как работа каждой роли применяется к проектам организации. Например, даже клерк начального уровня, занимающийся вводом данных, может чувствовать себя более мотивированным, если он понимает, что его работа помогает бизнесу быстро отправить новый продукт получателю, что способствует достижению более крупной цели компании и, в конечном итоге, ее видению.

3. Определите мотивационные факторы

Каждое рабочее место нуждается в положительном подкреплении, которое дает сотрудникам мотивацию, необходимую им для выполнения повседневных задач. Выявление этих элементов и их усиление — один из лучших способов улучшить климат на рабочем месте. Факторы, которые мотивируют сотрудников, включают реалистичные цели, хорошие способы коммуникации, четкую структуру рабочего места и чувство, что их руководитель ценит их навыки и личные качества.

В некоторых случаях небольшие улучшения могут существенно повлиять на моральный дух и мотивацию вашей команды.Простые жесты, такие как предоставление бесплатного кофе или создание комфортной рабочей среды, могут улучшить производительность, а также улучшить организационный климат.

Внедрение официальной системы вознаграждений может стать отличным способом мотивации персонала. Вы можете вознаградить свою команду на основе измеримых показателей эффективности, таких как бонус к заработной плате при достижении определенной цели продаж. Другие награды могут включать дополнительные выходные, соответствующий подарок или аналогичный бонус. Похвала — это также неформальная награда, которая эффективно показывает сотрудникам, что вы цените их работу и усилия.Вы можете отправить личное электронное письмо отдельному участнику или публично похвалить его во время следующего собрания команды.

Связано: внутренняя и внешняя мотивация

4. Улучшение понимания делегирования задач

То, как сотрудники понимают процесс делегирования, может иметь значительное влияние на их восприятие организационного климата. Для получения положительного впечатления команда должна четко знать, почему определенные люди получают определенные задачи или дополнительные обязанности.

Применяя себя к восприятию делегирования задач, вы можете поднять моральный дух сотрудников и улучшить понимание командой целей на рабочем месте. Чтобы улучшить этот фактор организационного климата на рабочем месте, вы можете оценивать назначения каждого сотрудника и при необходимости переназначать задачи для достижения баланса. Объясните причину, по которой вы поручили задачу конкретному участнику. Когда члены команды узнают ваше обоснование, они, вероятно, будут чувствовать себя более ценными и что их доля рабочей нагрузки справедлива и разумна.

5. Развитие сотрудничества в команде

Товарищество и единство важны для успеха, а также являются важными составляющими создания хорошего организационного климата. Удовлетворение от достижения общей цели очень эффективно для создания единства в группе, поэтому постарайтесь использовать ясные и достижимые цели, чтобы дать вашим сотрудникам множество возможностей для успеха в команде.

Важно давать последовательные и содержательные отзывы о достижениях группы, сообщая им о своих успехах и предлагая конструктивные, действенные предложения для дальнейшего развития.

Вы также можете организовать командные и общественные мероприятия, которые позволят вашей команде сплотиться на личном уровне. Людям, которые уважают друг друга по отдельности, часто намного легче работать в группе. Мероприятия по построению команды могут создать чувство единства и гарантировать, что все настроены на позитивное совместное мышление, когда дело доходит до работы в группе.

Организационный климат — обзор

Организационный климат

Одним из способов реализации социальной поддержки и запретов в рамках бизнеса является создание организационного климата.Исаксен и др. (2000–2001) предложили следующее: «Климат определяется как повторяющиеся модели поведения, отношений и чувств, которые характеризуют жизнь в организации. На индивидуальном уровне анализа это понятие называется психологическим климатом. На этом уровне понятие климата относится к индивидуальному восприятию моделей поведения. В совокупности это понятие называется организационным климатом »(стр. 172).

Эквалл и Рихаммар (1999) определили организационный климат с точки зрения взаимодействия институциональной политики, целей, стратегий, задач, рабочей нагрузки, ресурсов, технологий и, конечно же, персонала.Они предположили, что творческие результаты наиболее вероятны при соблюдении следующих условий:

•

Организационный климат ставит перед людьми задачи, цели и институциональные операции. Работа должна быть содержательной. «Для сотрудников важно развитие и выживание организации».

•

У сотрудников есть возможности и инициативность. Это может проявляться в том, как общение внутри и за пределами организации, а также в доступных методах получения информации.Правила общения важны.

•

Есть поддержка новых идей. Их поощряют и вознаграждают.

•

Сотрудникам доверяют, и они чувствуют это доверие. Это поддержит их инициативу. Риск минимален, потому что сотрудники знают, что им доверяют, и, в свою очередь, доверяют организации (например, лидерам, менеджерам).

•

Существует разрешающая среда с частыми дискуссиями и дебатами, но без реальной вражды.

•

Принятие риска поддерживается. Допускаются эксперименты и сопутствующие риски. Риск рассматривается как часть творческого процесса.

Третий пункт в этом списке особенно интересен. Это кое-что говорит об организационных ценностях. Эти ценности действительно должны быть устно или официально выражены сотрудникам, но это можно передать и укрепить разными способами. Басадур (1994) представил интересный пример того, как творчество ценится в организациях в Японии: там новые идеи по улучшению поощрялись призами и всегда готовыми ящиками для предложений.Хорошие идеи на самом деле назывались «золотыми яйцами».

Эквалл и Рихаммар (1999) описали критерий организационного климата, который охватывает 10 областей: (1) поддержка идей, (2) вызов, (3) время для идей, (4) свобода, (5) доверие и открытость, (6) динамизм / живость, (7) риск, (8) игривость и юмор, (9) дебаты и (10) конфликты и препятствия. Учитывая важность инноваций и творчества для организаций и, следовательно, важность хороших объективных исследований по ним, неудивительно, что существует ряд аналогичных мер.

Измерение климата для творчества и инноваций

Матисен и Эйнарсен (2004) представили тщательный обзор нескольких доступных мер для оценки организационной поддержки инноваций и творчества. Этими мерами были опросник для творческого климата , KEYS: Assessing the Climate for Creativity , Team Climate Inventory , Ситуационный прогнозный опросник и Шкала поддержки инноваций Сигеля (см. Также Witt & Beorkrem 1989).

Amabile (1990) представил модель творческого организационного климата, которая определяет восемь измеримых климатических параметров: организационное поощрение, поощрение со стороны руководителей, свобода внутри организации, давление и рабочая нагрузка, ресурсы, организационные препятствия и препятствия, сложная работа и задания и поддержка. для рабочих групп.

Есть некоторые признаки того, что важные организационные результаты могут быть предсказаны на основе имеющихся показателей. Результаты исследования обычно включают некоторую комбинацию из следующего: (1) окупаемость инвестиций организации; (2) предпринимательство; (3) инновации и внедрение инноваций; (4) публикации; (5) экспертная оценка, обычно инноваций или продуктов; и (6) надзорная или даже самооценка сотрудников и участников (Hunter et al.2007).

Чтобы действительно понять (и точно оценить), как организационные факторы влияют на командную работу, удовлетворенность работой, инновации и творчество, важно рассмотреть вопрос о модераторах. Модератор — это своего рода переменная, которая определяет, насколько сильно определенное измерение будет влиять на поведение организации и личности. Требования к проекту и тип нововведений являются примерами модераторов; потребность в различной организационной поддержке будет варьироваться в зависимости от каждого из них.Различные индивидуальные факторы также могут смягчать воздействие климата, в том числе удовлетворенность человека своей работой, его восприятие и, возможно, даже настроение человека.

Когда задействована командная работа, командные факторы также смягчают влияние организационного климата. Командные факторы включают размер команды, сплоченность и индивидуальность ее членов, срок ее полномочий (то есть, как долго они были вместе), а также ее неоднородность или однородность (Katz 1982; Rubenson & Runco 1995, Katz, 1982, Rubenson and Runco, 1995). .Формировать команды бывает сложно, потому что на них так много влияний. Есть также разные потенциальные результаты. Курцберг (2005) продемонстрировал, что разнообразие внутри команд может положительно влиять на формирование идей и эффективность решения проблем в команде, но в то же время снижает удовлетворенность.

Оптимальные команды

Группы могут быть составлены таким образом, что возможны творческие решения. Проще говоря, оптимальные группы должны быть достаточно разнородными и не слишком большими. Это связано с тем, что люди, вложившие большие средства в свою собственную область знаний, обладают обширными базами знаний, которые они могут очень полезно привнести в группу, но при этом они имеют тенденцию к негибкости.Эта негибкость была признана в психологической литературе (Chown, 1961) и может быть естественной частью старения, но ее также можно объяснить огромными инвестициями, сделанными любым специалистом. Когда речь идет о крупных инвестициях, даже если речь идет о навыках и знаниях, есть что-то, что нужно защищать, и очень многое поставлено на карту. Предположим, кто-то инвестирует 30 лет в определенное направление мысли, но затем становится доступной альтернативная точка зрения. Эта альтернатива обесценила бы опыт человека так же, как обесценивание может произойти с реальными активами.Человек будет сопротивляться такому обесцениванию и девальвации до такой степени, что когнитивно отвергает альтернативы и альтернативные точки зрения. Это сопротивление может стимулировать здоровое обсуждение в группе. Действительно, в группе мозгового штурма было бы разумно иметь двух или, возможно, трех человек с большим опытом. Они принесут обширные базы знаний, но также, скорее всего, будут обсуждать тонкости проблемы.

Однако группа должна быть разнородной, то есть в нее также должны входить два или три новичка.Они, скорее всего, будут открытыми и гибкими, поскольку им нечего терять. Новая идея может привлечь или заинтриговать их. Новички получат пользу от баз знаний и дискуссий, но будут открыты для новых возможностей и синтезов. Лучше всего подойдут два новичка, потому что размер группы очень важен. Это следует из вероятности того, что в группе затраты высоки, по крайней мере, в том смысле, что каждая идея разделяется с другими людьми. Подумайте, что происходит, когда человек работает один: он или она не рискуют, размышляя или даже записывая странные и нетрадиционные идеи.На самом деле оригинальные идеи, скорее всего, будут нетрадиционными и, возможно, даже немного странными. Но ими трудно поделиться с другими людьми именно по той причине, что они нестандартны. Таким образом, у больших групп есть общая тенденция тормозить творческое мышление больше, чем у меньших групп или того, что иногда называют номинальными группами. Это немного неправильное название, потому что номинальная группа — это наименьший возможный случай — кто-то работает в одиночку. Важно отметить, что команды с длительным сроком полномочий могут стать более однородными (Katz, 1982).

Мозговой штурм в командах и организациях

Команды часто используют мозговой штурм. Мозговой штурм основан на трех принципах: члены команды должны (1) избегать суждений, (2) сосредотачиваться на количестве идей, а не на их качестве — выдвигать как можно больше идей, и (3) пытаться находить идеи с помощью , совмещая или автостоп. Это означает работу в команде и использование идей других людей как трамплина для собственного мышления.

Первое из них иногда называют «отложить вынесение приговора», что отличается от уклонения от вынесения приговора.Если он отложен, вы можете вернуться к нему позже. И это, скорее всего, необходимо. В какой-то момент идеи и решения действительно нужно оценивать. В противном случае они могут быть очень низкого качества. И дивергентное, и конвергентное мышление необходимы для подлинно творческого мышления (Basadur 1994; Runco 1999dBasadur, 1994Runco, 1999d). Поначалу отложенное суждение может быть полезно для разногласий, но в какой-то момент необходимо сближение и суждение. Именно здесь во время мозгового штурма часто возникают проблемы.Так трудно по-настоящему отложить вынесение приговора. Члены команды могут читать друг друга и делать выводы о реакции и суждениях, даже если они явно не критикуют.

Это одна из причин неэффективности мозгового штурма. По общему признанию, если целью является укрепление сотрудничества между группой людей ( тимбилдинг, ), мозговой штурм может оказаться полезным. С другой стороны, если есть реальная потребность в оригинальных решениях и идеях, большое количество исследований показывает, что мозговой штурм — не лучший метод.Проблемы с мозговым штурмом разнообразны. С некоторыми можно справиться, тщательно составив команды. Эти проблемы и варианты состава команды обсуждаются далее.

Существует большое количество исследований, демонстрирующих, что групповое решение проблем не так эффективно, как индивидуальная работа, по крайней мере, когда требуется творчество (обзоры см. В Paulus & Nijstad 2003 или Rickards & De Cock, 2012). Группы могут способствовать сотрудничеству и сотрудничеству и, возможно, сплочению коллектива и организации, точно так же, как работа в команде может принести пользу школьникам в том смысле, что они научатся сотрудничать и учитывать другие точки зрения.Но в условиях реального мира, где необходимы настоящие творческие решения, группы не так склонны к успеху, как отдельные люди. В дополнение к повышенному риску в группах существует также вероятность социального безделья , когда люди не прикладывают столько усилий в работе, когда они разделяют обязанности, и потери производительности, когда отдельные люди просто не вносят такой большой индивидуальный вклад как если бы они работали в одиночку или в паре (Diehl & Stroebe, 1987, 1991, Diehl and Stroebe, 1987, Diehl and Stroebe, 1991).

Подавление творческого мышления в группах может быть сильнее, чем кажется на первый взгляд. Это связано с тем, что подавляется не только одна творческая идея, но каждый раз, когда одна творческая идея игнорируется или отклоняется из-за социального давления, на самом деле теряется ассоциативная цепочка возможностей. Человек даже не начинает следовать линии мысли, если первоначальная идея является рискованной и отвергается. Здесь предполагается, что творческое мышление ассоциативно, но, конечно, существует множество доказательств, подтверждающих ценность удаленных партнеров (Mednick 1962; Runco 1985 Mednick, 1962, Runco, 1985) (вставка 5.2).

Стоимость экстрасенса

Мозговой штурм может не привести к лучшим идеям. Есть тенденция к потере производительности, например, , а другая — к социальному бездельничанию. Отчасти проблема в том, что в группе есть потенциальные психические издержки за то, чтобы быть оригинальным. Ведь оригинальные идеи всегда необычны, а значит, необычен человек, мыслящий оригинально. Их могут уважать за это, но вместо этого их иногда называют эксцентричными, сложными, нетрадиционными, странными или «несколько нечетких пузырей».”

Художники в организациях

У разных организаций разный климат. У них также разные цели и миссии. Ранко (1995a) исследовал однозначно творческую организацию, занимающуюся коммерческим искусством. Тогда сотрудники были художниками по рекламе. Одна из только что процитированных мер (разработанная Witt & Beorkrem 1989) применялась к художникам, наряду с оценкой личности и удовлетворенности работой. Самым важным выводом было то, что люди в организации с самым низким уровнем удовлетворенности работой были наиболее креативными.Творческий потенциал оценивался с помощью психологических тестов, а не художественных работ, но в этом есть логика. Логично, что художники могут предпочесть индивидуализированную работу и автономию и поэтому недовольны социальным климатом в организации.

Ранко (2003c) предположил, что такого рода психические издержки могут помочь нам понять, почему наблюдается спад творческой активности в четвертом классе. Многие дети до четвертого класса очень креативны, но потом, кажется, теряют часть своего творческого потенциала.Это может быть отражением нашей биологической структуры, поскольку предподростковый возраст становится более чувствительным к условностям и, следовательно, с меньшей вероятностью будет вести себя нетрадиционным образом. Это также может быть познавательным, потому что к четвертому классу на людей оказывается довольно сильное давление, чтобы они соблюдали правила в школе и учили то, что учителя считают важным. Частично это может быть связано с сверстниками ребенка, потому что в этом возрасте дети любят вписываться в окружение, и давление сверстников чрезвычайно велико, но творческий ребенок может чувствовать стресс от того, что он необычен.Runco et al. (2012) подытожили влияние затрат следующим образом:

Существуют также затраты на творческую работу. К ним относятся денежные затраты (время и ресурсы, затраченные во время работы) и психические затраты, такие как эмоциональный износ, связанный с преодолением препятствий, часто встречающихся в творческой работе. Первоначальная негативная реакция, которая часто сопровождает творческую работу, может повлиять на уверенность в себе или мотивацию к выполнению задачи. Психические издержки могут, кроме того, включать социальную изоляцию отклоняющихся идей.Сверстники, чья работа обесценивается появлением новых творческих идей, могут пытаться наказать или подвергнуть остракизму человека, который опрокидывает тележку с яблоками.

Виртуальные команды

Идея психических издержек подразумевает, что работа в виртуальных командах может быть выгодна или что электронный мозговой штурм может быть более эффективным, чем мозговой штурм лицом к лицу. Это может обеспечить некоторую степень анонимности и тем самым снизить потенциальные затраты на оригинальные идеи. Сосик и др. (1998) обнаружили именно это — анонимные группы имели более высокие баллы оригинальности и были более гибкими, чем контрольные группы без анонимности.

Немиро (2002) определил виртуальных команд как «группы географически рассредоточенных членов организации, которые осуществляют большую часть своей деятельности с помощью информационных технологий» (стр. 69). В качественном исследовании она сделала вывод о наличии четырех этапов в их работе: генерация идеи, разработка, завершение / завершение и оценка. Они очень близки к другим моделям творческого процесса (например, Runco 1994e; Wallas 1926Runco, 1994eWallas, 1926), хотя по очевидным причинам Немиро подчеркивал роль и влияние общения между членами виртуальной команды.Очевидно, что общение варьировалось в пределах каждого из четырех этапов.

13 факторов на рабочем месте — количество мыслей

WF1: Организационная культура

Рабочая среда, характеризующаяся доверием, честностью и справедливостью.

1. Все люди на рабочем месте несут ответственность за свои действия
2. Люди на работе проявляют искреннее уважение к чужим идеям, ценностям и убеждениям
3. Эффективное решение сложных рабочих ситуаций
4. Персонал чувствует себя частью рабочего сообщества
5. Персонал и руководство доверяют друг другу

WF2: Психологическая и социальная поддержка

Рабочая среда, в которой коллеги и руководители поддерживают решение проблем психологического и психического здоровья сотрудников и при необходимости реагируют соответствующим образом. .

1. Организация предлагает услуги или льготы, касающиеся психологического и психического здоровья сотрудников
2. Персонал чувствует себя частью сообщества и что люди, с которыми они работают, могут помочь в выполнении должностных требований
3. В организации есть процесс вмешательства, если сотрудник выглядит обеспокоенным во время работы
4. Персонал чувствует поддержку со стороны организации при решении личных или семейных вопросов
5. Организация поддерживает сотрудников, которые возвращаются на работу после выходных в связи с психическим заболеванием
6. Сотрудники организации хорошо понимают важность психического здоровья сотрудников

WF3: четкое лидерство и ожидания

Рабочая среда, в которой есть эффективное руководство и поддержка, которая помогает сотрудникам знать, что им нужно делать, как их работа способствует развитию организации и есть ли надвигающиеся изменения.

1. На своей работе сотрудники знают, что они должны делать
2. Лидерство на рабочем месте эффективно
3. Своевременно информируют сотрудников о важных изменениях в работе
4. Руководители предоставляют сотрудникам полезные отзывы об их ожидаемой и фактической работе
5. Организация обеспечивает четкую и эффективную коммуникацию

WF4: Вежливость и уважение

Рабочая среда, в которой сотрудники уважают и внимательны во взаимодействии друг с другом, а также с клиентами, клиентами и общественностью.

1. На рабочем месте люди относятся друг к другу с уважением и вниманием
2. Организация эффективно разрешает конфликты между заинтересованными сторонами (персоналом, клиентами, клиентами, общественностью, поставщиками и т. Д.)
3. Справедливое отношение к людям любого происхождения на рабочем месте
4. У организации есть эффективные способы борьбы с ненадлежащим поведением клиентов или клиентов

WF5: Психологические компетенции и требования

Рабочая среда, в которой межличностные и эмоциональные способности сотрудников хорошо сочетаются с требованиями занимаемой должности.

1. Организация рассматривает существующие системы работы и допускает перепроектирование работы
2. Организация оценивает спрос на сотрудников и вопросы контроля над работой, такие как физические и психологические требования к работе
3. Организация оценивает уровень контроля над работой и автономии, предоставленные ее сотрудникам
4. Организация контролирует систему управления, чтобы реагировать на поведение, которое влияет на сотрудников и рабочее место
5. Организация ценит вклад сотрудников, особенно в периоды изменений и выполнения работы
6. Организация контролирует уровень внимания к производственным вопросам
7. Организация пересматривает свою систему управленческой подотчетности, которая занимается проблемами производительности и тем, как персонал может сообщать об ошибках
8. Организация уделяет особое внимание приемам на работу, обучению и продвижению по службе, которые направлены на достижение наивысшего уровня межличностных компетенций на работе

WF6: Рост и развитие

Рабочая среда, в которой сотрудники получают поддержку и поддержку в развитии их межличностных, эмоциональных и профессиональных навыков.

1. Люди получают обратную связь на работе, которая помогает им расти и развиваться
2. Руководители открыты для идей сотрудников о новых возможностях и вызовах
3. Люди имеют возможность продвигаться в своей организации
4. Организация ценит постоянный рост и развитие сотрудников
5. Люди имеют возможность развивать свои «навыки работы с людьми»

WF7: Признание и вознаграждение

Рабочая среда, в которой есть должное признание и оценка усилий сотрудников справедливым и своевременным образом.

1. Непосредственный надзор свидетельствует о признательности сотрудников
2. Людям справедливо платят за работу, которую они выполняют
3. Организация ценит усилия сотрудников
4. Организация отмечает общие достижения
5. Организация ценит приверженность сотрудников и их страсть к своей работе

WF8: Хорошее участие и влияние персонала

Рабочая среда, в которой сотрудники участвуют в обсуждениях того, как выполняется их работа и как принимаются важные решения.

1. Сотрудники могут поговорить со своими непосредственными руководителями о том, как выполняется их работа
2. Люди могут в некоторой степени контролировать организацию своей работы
3. Учитываются мнения и предложения людей по работе
4. Люди информируются о важных изменениях, которые могут повлиять на то, как выполняется их работа
5. Организация поощряет участие всего персонала в принятии важных решений, связанных с их работой

WF9: Управление рабочей нагрузкой

Рабочая среда, в которой задачи и обязанности могут быть успешно выполнены в отведенное время.

1. Объем работы, которую должны выполнять сотрудники, соответствует занимаемой должности
2. Люди имеют оборудование и ресурсы, необходимые для качественного выполнения своей работы
3. Персонал может обсудить со своим руководителем объем работы, который им предстоит выполнить
4. Работа людей свободна от ненужных перерывов и сбоев
5. Персонал имеет надлежащий уровень контроля над установлением приоритетов задач и обязанностей, когда сталкивается с многочисленными требованиями

WF10: Помолвка

Рабочая среда, в которой сотрудники чувствуют себя связанными со своей работой и мотивированы хорошо выполнять свою работу.

1. Люди получают удовольствие от работы
2. Люди готовы приложить дополнительные усилия на работе, если это необходимо
3. Люди считают работу важной частью своей личности
4. Персонал стремится к успеху организации
5. Люди гордятся своей работой

WF11: Весы

Рабочая среда, в которой признается необходимость баланса между требованиями работы, семьи и личной жизни.

1. Организация поощряет людей делать положенные им перерывы (например, обед, отпуск по болезни, ежегодный отпуск, отпуск по уходу за ребенком)
2. Персонал способен в разумных пределах соответствовать требованиям личной жизни и работы
3. Организация способствует гармонии между жизнью и работой
4. Персонал может поговорить со своим руководителем, если у него возникнут проблемы с поддержанием гармонии между своей жизнью и работой
5. В конце рабочего дня у людей остается энергия для личной жизни

WF12: Психологическая защита

Рабочая среда, в которой руководство принимает соответствующие меры для защиты психологической безопасности сотрудников.

1. Организация стремится минимизировать ненужный стресс на работе
2. Непосредственные руководители заботятся об эмоциональном благополучии сотрудников
3. Организация прилагает усилия для предотвращения причинения вреда сотрудникам от преследований, издевательств, дискриминации, насилия или стигмы
4. Люди описывают рабочее место как психологически здоровое
5. Организация эффективно справляется с ситуациями, которые могут угрожать сотрудникам или причинять им вред (например, преследование, издевательства, дискриминация, насилие, стигма и т. Д.)

WF 13: Защита физической безопасности

Рабочая среда, в которой руководство принимает соответствующие меры для защиты физической безопасности сотрудников.

1. Организация заботится о том, как физическая рабочая среда влияет на психическое здоровье
2. Люди чувствуют себя в безопасности (не беспокоятся и не беспокоятся) о физической рабочей среде
3. График работы предусматривает разумные периоды отдыха
4. Серьезно относятся ко всем вопросам здоровья и безопасности
5. Сотрудников попросили выполнить работу, которую они считают небезопасной, и без колебаний откажутся от нее
6. Люди получают достаточную подготовку для безопасного выполнения своей работы
7. Организация оценивает психологические требования к работе и производственной среде, чтобы определить, представляет ли она опасность для здоровья и безопасности людей

Факторы, определяющие климат в коллективе и его связь с качеством медицинской помощи в общей врачебной практике | BMC Health Services Research

CAS Статья PubMed Google Scholar

4 фактора, влияющих на эффективность и устойчивость персонала | Создание устойчивой рабочей силы: возможности для Министерства внутренней безопасности: итоги семинара

Hollnagel, E., D. D. Woods, N. Leveson (Eds.). 2006. Инженерия устойчивости: концепции и предписания . Олдершот, Великобритания: Ashgate.

Hollnagel, E., J. Paries, D. D. Woods, and J. Wreathall (Eds.). 2011. Инженерия устойчивости на практике . Олдершот, Великобритания: Ashgate.

Kossek, E. 2006. Работа и семья в Америке: растущая напряженность между политикой занятости и меняющейся рабочей силой. Тридцатилетняя перспектива. Создано по заказу Фонда SHRM и Центра организационной эффективности Калифорнийского университета к 30-й годовщине состояния работы в Америке.В Америка за работой: выбор и вызовы , Э. Лоулер и Дж. О’Тул (ред.). Нью-Йорк: Пэлгрейв Макмиллан.

Kossek, E., and L. Hammer. 2008. Ноябрь. Обучение руководителей работе / личной жизни дает большие результаты. Harvard Business Review 36.

Kossek, E., S. Pichler, T. Bodner, and L. Hammer. 2011. Социальная поддержка на рабочем месте и конфликт между работой и семьей: метаанализ, разъясняющий влияние общего и конкретного супервизора и рабочей семьи, а также организационной поддержки. Психология персонала 64: 289-313.

Э. Коссек, Л. Хаммер, Э. Келли, П. Моэн, Р. Олсон, К. Энгер, К. Броквуд, К. Окечукву и Г. Карунцос. 2012. Организационные меры для улучшения работы, семьи и здоровья: принципы и стратегии разработки, доклад, представленный на симпозиуме NIOSH, Университет штата Мичиган, 2011.

Крайгер, М. Х., Т. Рот и В. К. Демент. 2005. Принципы и практика медицины сна , 4-е изд. Филадельфия, Пенсильвания: Эльзевьер / Сондерс.

Консультативная группа по психическому здоровью VI. 2009. Операция «Свобода Ираку» 07-09 отчет . http://www.armymedicine.army.mil/reports/mhat/mhat_vi/MHAT_VI-OIF_Redcted.pdf (по состоянию на 16 февраля 2012 г.).

Нил, М. Б. и Л. Б. Хаммер. 2007. Работающие пары, ухаживающие за детьми и престарелыми родителями: влияние на работу и благополучие . Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Смит-Йенч, К. А., Дж. А. Кэннон-Бауэрс, С. И. Танненбаум, Э.Салас. 2008. Самокоррекция управляемой команды: Влияние на ментальные модели, процессы и эффективность команды. Исследование малых групп 39: 303.

Sutcliffe, K. and T. Vogus. 2003. Организация устойчивости. В К. С. Кэмероне, И. Э. Даттоне и Р. Э. Куинне (ред.), Положительная организационная стипендия . Сан-Франциско, Калифорния: Берретт-Келер.

Вейк, К. Э., К. М. Сатклифф и Д. Обстфельд. 1999. Организация для высокой надежности: Процессы коллективной внимательности. Исследования в области организационного поведения 21: 13-81.

Вудс, Д. Д. 2005. Создание предвидения: уроки устойчивости из Колумбии. В W. H. Starbuck and M. Farjoun (Eds.), Организация на пределе: НАСА и катастрофа в Колумбии . Мальден, Массачусетс: Блэквелл.

Woods, D. D., and E. Hollnagel. 2006. Совместные когнитивные системы: паттерны в инженерии когнитивных систем . Бока-Ратон, Флорида: Тейлор и Фрэнсис.

13 Психосоциальные факторы для психологического здоровья и безопасности на рабочем месте

Знание психосоциальных факторов — отличный первый шаг к созданию психически здорового рабочего места.По определению Guarding Minds @ Work, «Психосоциальные факторы — это элементы, которые влияют на психологическую реакцию сотрудников на работу и условия труда, потенциально вызывая проблемы с психологическим здоровьем».

Ниже приводится краткое изложение каждого фактора, предоставленного Guarding Minds @ Work, со ссылкой на более подробную информацию и коротким видео-объяснением для каждого из них.

Фактор 1: Психологическая поддержка
Рабочая среда, в которой коллеги и руководители поддерживают психологическое и психическое здоровье сотрудников и при необходимости реагируют соответствующим образом.Чем больше сотрудники ощущают психологическую поддержку, тем сильнее их привязанность к работе, приверженность работе, удовлетворенность работой, вовлеченность в работу, рабочий настрой, желание оставаться в организации и производительность труда.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 2: Организационная культура
Степень, в которой рабочая среда характеризуется доверием, честностью и справедливостью.Организационное доверие необходимо для любых позитивных и продуктивных социальных процессов на любом рабочем месте. Доверие является предиктором кооперативного поведения, гражданского гражданского поведения, приверженности организации и лояльности сотрудников — все это, в свою очередь, помогает удерживать и привлекать сотрудников.
Как можно улучшить поддержку организации?

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 3: Ясное лидерство и ожидания
Рабочая среда, где есть эффективное руководство и поддержка, которая помогает сотрудникам знать, что им нужно делать, как их работа способствует развитию организации и есть ли препятствия для изменений.Эффективное руководство повышает моральный дух, устойчивость и доверие сотрудников, а также уменьшает разочарование и конфликты сотрудников.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 4: Вежливость и уважение
Рабочая среда, в которой сотрудники уважают и внимательны во взаимодействии друг с другом, а также с клиентами, клиентами и общественностью.Гражданское и уважительное рабочее место связано с большим удовлетворением работой, большим восприятием справедливости, более позитивным отношением, улучшением морального духа, лучшей командной работой, большим интересом к личному развитию, вовлечением в решение проблем, улучшенными отношениями между руководителем и персоналом и сокращением отпусков по болезни и товарооборот.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 5: Психологические компетенции и требования
Рабочая среда, в которой межличностные и эмоциональные способности сотрудников хорошо сочетаются с требованиями занимаемой ими должности.Это связано с меньшим количеством жалоб на соматическое здоровье, более низким уровнем депрессии, большей самооценкой и более позитивной самооценкой.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 6: Рост и развитие
Рабочая среда, в которой сотрудники получают поддержку и поддержку в развитии их межличностных, эмоциональных и профессиональных навыков.Развитие сотрудников увеличивает приверженность цели, организационную приверженность и удовлетворенность работой.

Такие рабочие места предоставляют ряд внутренних и внешних возможностей для сотрудников по развитию своего репертуара компетенций, которые не только помогут им на текущей работе, но и подготовят их к возможным будущим должностям.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 7: Признание и вознаграждение
Рабочая среда, в которой справедливо и своевременно должным образом признаются и оцениваются усилия сотрудников.Признание и вознаграждение мотивируют сотрудников, подпитывают их желание преуспеть, повышают их самооценку, побуждают сотрудников превосходить ожидания и повышают командный успех.

Сюда входит соответствующая и регулярная финансовая компенсация, а также празднование сотрудника или команды, признание отработанных лет и / или достигнутых вех.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 8: Вовлеченность и влияние
Рабочая среда, в которой сотрудники участвуют в обсуждениях того, как выполняется их работа и как принимаются важные решения.Когда сотрудники чувствуют, что они вносят значимый вклад в свою работу, они с большей вероятностью будут вовлечены, будут иметь более высокий моральный дух и будут гордиться своей организацией.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 9: Управление рабочей нагрузкой
Рабочая среда, в которой задачи и обязанности могут быть успешно выполнены в отведенное время.Это психосоциальный фактор, который многие работающие канадцы называют самым большим стрессором на рабочем месте. Управление рабочей нагрузкой важно, потому что существует уникальная взаимосвязь между требованиями работы, интеллектуальными требованиями и удовлетворенностью работой. Даже там, где есть высокие требования, если сотрудники также обладают высокой способностью принимать решения, они смогут процветать.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 10: Вовлеченность
Рабочая среда, в которой сотрудники чувствуют себя связанными со своей работой и мотивированы хорошо выполнять свою работу.Это приводит к более высокой производительности труда сотрудников и более высокой прибыльности организации. В дополнение к этому, вовлеченность сотрудников связана с большей удовлетворенностью клиентов, улучшением выполнения задач, более высоким моральным духом и большей мотивацией.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 11: Баланс
Рабочая среда, в которой признается необходимость баланса между требованиями работы, семьи и личной жизни.Здоровый баланс работы и личной жизни заставляет сотрудников чувствовать себя ценными и счастливыми как на работе, так и дома. Уравновешивайте снижение стресса и вероятность того, что домашние проблемы перекинутся на работу, или наоборот.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 12: Психологическая защита
Рабочая среда, в которой обеспечивается психологическая безопасность сотрудников.Это демонстрируется, когда работники чувствуют себя способными поставить себя на карту, задать вопросы, получить обратную связь, сообщить об ошибках и проблемах или предложить новую идею, не опасаясь негативных последствий. Когда сотрудники психологически защищены, они демонстрируют большее удовлетворение от работы, улучшают командное обучение и повышают производительность.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Фактор 13: Физическая безопасность
Рабочая среда, в которой руководство принимает соответствующие меры для защиты психической безопасности сотрудников.Сотрудники, которые воспринимают рабочее место как средство обеспечения физической безопасности, будут чувствовать себя более защищенными и вовлеченными в работу. Исследования показали, что, когда сотрудники больше уверены в безопасности на работе, они меньше страдают от психологического стресса и проблем с психическим здоровьем.

Дополнительная информация об этом факторе
Видеообъяснение этого фактора

______________________________________________________________________________________________________________

Теперь, когда вы хорошо разбираетесь в 13 психосоциальных факторах психологического здоровья и безопасности на рабочем месте, мы предлагаем вам провести организационный обзор Guarding Minds @ Work и / или Опрос Guarding Minds @ Work и просмотреть результаты.