Психология руководителя: Руководитель должен владеть знаниями и приемами психологии управления

Автор: | 19.04.2021

Содержание

В чём особенности психологии успешного руководителя? | Работа, карьера, бизнес

Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным — ответственностью.

Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только за то действие, которое он произвёл или не произвёл. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже.

Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мысли, стиле жизни. Разберём некоторые особенности.

Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлён в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперёд — стоит на месте.

Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Белинский

Устремление на результат в будущем — это одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя.

В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полётов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.

Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полётов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. На критику в период радости люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учётом позитивного настроя на будущее, позволяют закончить работу красиво.

Правило 1. Создайте сотрудникам правильную атмосферу обсуждения

Если работа была не очень успешной, то всё равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Приём простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трём коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это ещё и настроить их на дальнейшую работу. Что поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.

Правило 2. Говоря негативно о прошлом, предлагай решение на будущее

Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.

Правило 3. Чёткость, конкретность и ясность формулировок

Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?

Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».

Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.

Правило 4. Завершение на позитиве

Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать.

Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только тёплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения ещё впереди!

Такое общение руководителя с подчинёнными формирует у них позитивное восприятие мира в общем, и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нём, а не на переживаниях неудачи.

На чем должен акцентировать внимание руководитель?

1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.

Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.

2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.

Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.

3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.

Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.

4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.

Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.

Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:

Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.

Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.

Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте.

Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.

Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.

Harvard Business Review Россия

Каждый из нас со школы помнит, как отличалось отношение разных учителей к ученикам. Некоторые педагоги проявляли строгость, всегда подчеркивали свой опыт, жестко придерживались темы урока, совершенно не терпели свободу мнений и даже к старшеклассникам всегда обращались на «ты». Другие педагоги, наоборот, были подчеркнуто вежливы с учениками, приветствовали разнообразие суждений, любили неформальные и содержательные беседы, инициировали интересные споры и подчас создавали в классе атмосферу «вольного студенчества». И это счастье, когда именно такие учителя встречаются на пути. Тут уж кому как повезет.

Если говорить о руководителях, то в своем отношении к подчиненным они тоже демонстрируют широкий набор позиций и стилей. Об этом сказано много слов и написано множество статей и книг. Мне же хочется просто поделиться наблюдениями тех типов отношений руководителей и подчиненных, с которыми я неоднократно сталкивалась в консультационной практике.

1. Как к детям (патерналистский подход). Есть руководители, которые относятся к подчиненным как к детям. С одной стороны, такие начальники учат своих сотрудников, воспитывают, требуют мягко и/или строго — в зависимости от конкретной ситуации и характера руководителя. С другой стороны, они опекают, защищают, обеспечивают ресурсами, всегда в курсе всех событий, знают, чем живет каждый член команды, знакомы с семьями. Когда они говорят о подчиненных, то всегда с эмоциями, небезразлично. Такие руководители любят с гордостью рассказывать про успехи членов своей команды («Они такие молодцы! Уникальные ребята, за этот год сделали невозможное!»). Но с такими же яркими чувствами могут их критиковать и ругать («Непослушные!», «Лентяи!»), правда, всегда при этом находят достойное объяснение или уважительное оправдание их ошибок.

Они помогают своим людям в личных проблемах, любят проводить неформальные мероприятия, но сами на них не засиживаются («пусть ребята повеселятся без оглядки на босса»). Бывают субъективны, предвзяты, обидчивы. Им сложно сохранять к людям беспристрастность и чисто деловой подход. Они с трудом принимают новичков и с не меньшим трудом расстаются с «ветеранами». Воспринимают уход сотрудников из команды как измену. Зато они отлично справляются в критических ситуациях: вдохновят, подбодрят, если надо, отчитают и накажут.

У подчиненных такие руководители, даже жесткие, вызывают большое уважение, легкий трепет и искреннюю любовь («Подчиненные боятся не меня, они боятся меня подвести»). Часто «родителями» становятся те руководители, которые с малых лет активно воспитывали младших братьев и сестер. Они прочно усвоили «патерналистский» алгоритм общения со слабыми, зависимыми и неопытными «малышами».

2. Как с друзьями (товарищеский подход). Некоторые руководители выстраивают эмоционально близкие, задушевные отношения с подчиненными. Тут нет дистанции, нет границ, нет формальных авторитетов. Все чувствуют себя на равных. Руководители вспоминают о своей роли только в отдельных случаях: при подписании бумаг, на совещаниях у высшего руководства, в сложных ситуациях, когда кто-то вынужден взять на себя ответственность, принять решение, сказать «последнее слово», выступить арбитром. Обычно же все хлопают друг друга по плечу и не соблюдают субординации. Руководитель много шутит, любит в рассказах называть подчиненных по именам, предпочитает говорить «мы с ребятами». В команде царит неформальная остановка, происходят жаркие споры, дружные вечеринки по пятницам, совместные выезды на отдых с семьями. Все обращаются друг к другу только на «ты». Подчиненные нежно любят своего руководителя, с готовностью его хвалят, но и подвергают жесткой критике («Я ему и в глаза говорил многократно, что он в этом вопросе неправ!»).

Таким руководителям сложно увольнять людей. Это обоюдно воспринимается как предательство. Они не всегда успешны в критических, стрессовых ситуациях, когда надо проявить жесткое лидерство и уверенно взять власть в свои руки. Руководители, исповедующие товарищеский подход, часто обладают мягким жизнелюбивым характером. По моим наблюдениям, большинство из них в семье были единственными или младшими детьми.

3. Соперники (конкурентный подход). Бывают руководители, которые конкурируют со своими подчиненными. Они стараются всем показать, что сами гораздо опытнее, умнее и вообще лучше, что они не зря стали руководителями. Они плохо отзываются о своих сотрудниках («К сожалению, мои подчиненные звезд с неба не хватают», «Ох, где бы взять хороших профессионалов? А то приходится все делать самому»). Не чувствуют своей ответственности за уровень профессионализма подчиненных. Руководитель — сам по себе, подчиненные — сами по себе. Они редко рассказывают о подчиненных, а если упоминают, то чаще с негативным или пренебрежительным оттенком.

Такие руководители редко берут в команду сильных людей и провозглашают, мягко говоря, странные управленческие установки (например, «Не надо людей развивать, а то уйдут, почувствовав свои силы» или «Чем больше подчиненным даешь информации, тем активнее они рвутся наверх»). Они придирчивы к результатам и при этом легко присваивают себе успех всей команды. Они никогда не защищают своих людей перед другими менеджерами («Виноватый должен получить по заслугам»). Легко расстаются с сотрудниками, особенно перспективными. В то же время именно конкуренция с подчиненными порой заставляет таких руководителей всегда быть в форме, наращивать собственные навыки, активно действовать и никогда не почивать на лаврах. Часто именно такие руководители делают серьезную карьеру: высшее руководство замечает их проактивность и целеустремленность и продвигает выше. В детстве такие руководители, как правило, имели опыт конкуренции (за внимание родителей и другие «ресурсы») со своими братьями или сестрами, обычно близкими по возрасту.

4. В окружении почитателей. Порой подчиненные возносят руководителя на «пьедестал почета», а он и не против и даже иногда сам туда восходит независимо от своих достижений. Великий и недоступный, он редко приходит «в народ», но каждый приход вызывает много эмоций, разговоров, слухов и переживаний. Он умеет производить впечатление: его речь страстна, жесты выразительны, глаза горят. После его похвалы у сотрудников «вырастают крылья». А после нагоняя все сильно горюют и глубоко раскаиваются. Он авторитарен, непредсказуем, непостижим и недостижим.

О таких руководителях есть мифы и истории, которые на долгие годы задерживаются в культуре компании, обрастая драматическими подробностями («В кризис 2008 года наш босс все свои деньги раздавал сотрудникам, чтобы их поддержать, а сам постился 40 дней»). С одной стороны, они «страшно далеки от народа», но с другой — близки и интересны. Их уважают, боятся, совсем не знают и идеализируют («Он знает десять иностранных языков и все свободно», «Он спит по 4 часа, остальное время разрабатывает какую-то гениальную стратегию развития, чтобы мы все разбогатели»). Сама возможность работать с такими руководителями мотивирует персонал.

5. Случайные знакомые (дистанция огромного размера). К счастью, такие руководители встречаются редко. Их трудно назвать руководителями, так как с реальной управленческой практикой они сталкиваются косвенно. Их вообще мало интересуют люди. Иногда, «под настроение», они говорят дежурные ободряющие слова коллективу на общих собраниях. Такие руководители не формируют своей команды, никогда не сближаются с подчиненными, редко знают больше пяти имен. Чтобы получить результат, они предпочитают ставить задачи и контролировать исполнение через доверенного заместителя. Они практически недоступны для людей, держатся отстраненно, надменно, изредка — если очень надо — говорят с сотрудниками нейтральным деловым тоном. Часто отсутствуют на рабочем месте, пропадая в более высоких инстанциях.

Коллектив таких руководителей недолюбливает, несколько опасается и совсем не уважает. Они обычно ненадолго задерживаются на одном месте работы и довольно быстро продвигаются куда-то наверх. Часто такие руководители-одиночки воспитывались в обеспеченных семьях, привыкли свысока смотреть на окружающих и думают в первую очередь о собственном развитии, карьере, статусе и комфорте. У них бывают глубокие интересы, но они мало связаны с людьми, управлением и корпоративной культурой.

6. Соратники (командный и деловой подход). Можно сказать, это лучший тип руководителей. Они берут в команду сильных людей, ставят амбициозные, но реалистичные задачи, стараются воодушевлять людей и умеют найти применение таланту каждого подчиненного («Нет плохих подчиненных, есть плохие руководители»). Такие руководители готовы много заниматься развитием людей, так как понимают, что успех команды во многом зависит от профессионализма и мотивации сотрудников. Они могут быть строгими, но неизменно справедливы. Могут быть субъективными, но умеют признавать свои ошибки. Бывают эмоциональными, но способны извиниться.

Такими руководителями часто становятся выходцы из семей с либеральным стилем воспитания. В большинстве случаев у них есть братья или сестры и усвоенные с детства и развитые в дальнейшей жизни командные установки. Они всегда имеют собственную позицию, но привыкли уважать чужие права и мнения. Уверены в себе, но не считают себя самыми умными и самыми лучшими, обладают лидерскими качествами, берут на себя ответственность, но доверяют окружающим.

Мы не можем сознательно выбирать своих родителей, но можем выбирать руководителей. Именно таких, с которыми нам будет интересно работать. Таких, которые будут способствовать нашему развитию. Таких, чье отношение сможет обеспечить нашу максимальную вовлеченность. Таких, которых мы потом будем вспоминать только с благодарностью.

Об авторе. Мария Макарушкина — партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», руководитель практики «VIP-консультирование».

как управлять в условиях неопределенности

Практически каждый руководитель ежедневно сталкивается с ситуациями, которые требуют знания психологии. Вопросы найма сотрудников, разрешение конфликтов, диагностика команды и управление изменениями в компании всегда актуальны. Поэтому РАНХиГС и Московский институт психоанализа создали совместную программу переподготовки руководителей. Она объединила лучшие практики в области менеджмента и психологии в единую систему.

Программа состоит из 4 блоков, которые последовательно раскрывают все уровни работы руководителя. Первый блок посвящен основам психологии и управления проектами. Второй — психологии личности. Третий — работе с командой. Заключительная часть фокусируется на организации в целом.

Участники программы осваивают навыки психологической диагностики, фасилитации, модерации, медиации, проведения стратегических сессий, карьерного консультирования и коучинга. Все знания обязательно отрабатываются на практике. Это групповая работа, анализ реальных кейсов, моделирование ситуаций, ролевые игры и упражнения. С первых дней студенты разрабатывают и реализуют свои проекты, а по итогам обучения защищают дипломную работу. Все это происходит под руководством опытных бизнес-психологов, коучей, экспертов в области HR-консультирования.

В основе программы лежит авторская методология школы практической психологии профессора Т. Ю. Базарова. Это система инструментов, которая помогает человеку и организации приспособиться к быстро и непредсказуемо меняющимся обстоятельствам. Методология применяется в практике психологического консультирования, коучинга и индивидуального стратегирования уже более 15 лет и особенно актуальна сейчас.

«Программа учит, как с помощью методов практической психологии преобразовать компанию так, чтобы она обрела устойчивость, а в идеале — непотопляемость в мире, где обычные инструменты управления перестают работать. Это мое главное вдохновение. Поделиться знаниями, инструментарием, который прививает иммунитет от неожиданных катастроф».

Тахир Юсупович Базаров, профессор, доктор психологических наук, автор учебника-бестселлера «Психология управления персоналом».

Программа длится 9 месяцев — с 22 января по 30 октября 2021 года. Заниматься можно очно или онлайн. А по итогам обучения выдаются дипломы РАНХиГС и Московского института психоанализа.

Старт совсем скоро. Успейте попасть на программу!

Психологическая компетентность руководителя полиции как основа профессионализма — Психология и право

То, что вы получаете, достигая своих целей, не так важно, как то,

кем вы становитесь, достигая своих целей.

З. Зиглар

Темп жизни и смещающиеся аспекты приоритетных направлений деятельности современного человека побуждают его стремиться к самосовершенствованию и использованию новых технологий в профессии. Не составляют исключение и сотрудники правоохранительных органов, к ним особенно пристально, зачастую и критично относятся не только население, но и средства массовой информации. Сегодня руководителю в органах и подразделениях важно быть не только первоклассным специалистом, профессионалом своего дела, но и высококвалифицированным психологом, способным грамотно решать проблемы межличностного, внутриличностного характера и при этом обладать беспристрастностью и гибкостью, стрессоустойчивостью, ораторским искусством и многими другими качествами.

Поэтому остро стоит вопрос о психологическом обеспечении служебной деятельности эффективными руководителями органов внутренних дел. Достаточно сложно определить такие аспекты в организации и деятельности сотрудников полиции, в которых бы не могли быть использованы знания современной психологической науки – психологии управления, социальной и юридической психологии.

Неоднократно учеными в области психологии предпринимались попытки создания некоего универсального «портрета эффективного руководителя». Эта проблема актуальна и для органов внутренних дел, поскольку вопрос, какими именно качествами должен обладать руководитель полицейского подразделения, остается нерешенным до сих пор.

Руководитель, не стремящийся к саморазвитию, повышению своего профессионального уровня, не знающий личностных особенностей своих подчиненных, не склонный к взаимодействию и взаимопониманию с ними, может ли быть эффективным, а деятельность вверенного ему подразделения может ли быть успешной? На этот основополагающий вопрос мы попытаемся ответить в данной работе.

Рассматривая анализ результатов социально-психологического исследования, которое проводилось на базе Академии управления МВД России [9], выяснилось, что при изменении стиля руководства, происходящего в результате повышения по должности, изменяется и компетентность руководителя, прежде всего его коммуникативная компетентность. Авторами исследования отмечено, что повышение по должности ведет к изменению и круга общения руководителя. Он сам становится социально более значимым, как становятся более значимыми и задачи, стоящие перед ним. По замечанию А.М. Столяренко, чем выше должность, тем ближе она к должности государственного значения, а раз так, то от руководителя требуется как в деятельности, так и в мышлении демон­стрировать общенародный, государственный подход. Руководитель становит­ся ориентированным на решение государственных задач и является представителем государства в группе, нежели представителем группы в государстве, т.е. сфера его деятельности переориентируется с внутригрупповой среды на внешнюю по отношению к группе, а компетентность из познавательно-развивающей переходит в коммуникативную.

Кроме того, исследователями было замечено, что чем выше должность, тем меньше руководитель получает адекватной обратной связи от подчиненных. Поэтому коммуникативная компетентность руководителя, если рассматривать ее как некоторую способность человека понимать, соответственно оценивать другого и строить с ним благоприятные взаимоотношения, с повышением по должности по отношению к подчиненным снижается, однако по отношению к внешнему социально значимому для него окружению, она возрастает [4].

Исходя из сказанного, можно предположить, что руководитель в системе органов внутренних дел должен обладать развитыми коммуникативными способностями, так как их отсутствие или несформированность отрицательно влияют на эффективность руководства.

Но было бы однобоко ставить во главу угла коммуникативную компетентность руководителя как наиболее важную или значимую. Рассмотрим проблему подготовки универсального эффективного руководителя более многогранно.

Компетентность есть интегральная характеристика конкурентноспособной личности, тем более личности руководителя.

Интенсивный темп современного общества диктует условия, способствующие формированию некоего универсального «портрета эффективного руководителя» полиции. Именно те руководители, которые освоили современные методы управления, обладают определенными психологическими умениями и навыками, стремятся к повышению своего профессионального мастерства, развитию своего лидерского потенциала и организаторских способностей, могут обеспечить высокий уровень управленческой продуктивности, повысить не только качество профессиональной составляющей, но и авторитет правоохранительных органов в целом.

Действительно, основу социально-психологической компетентности руководителя составляют не столько знание личностных особенностей подчиненных, сколько специфика его общения с ними, установление благоприятного психологического контакта и доверительных отношений с подчиненными. Эти умения руководителя основываются на развитии таких качеств, которые позволяют поставить себя на место другого человека, понять его переживания, а также глубинные причины поступков и на этой основе так выстраивать отношения с подчиненными, чтобы каждому из них хотелось и поговорить, и попросить совета, и с высокой отдачей работать в такой доброжелательной и в тоже время рабочей атмосфере. Именно при таком подходе руководителя возможна и конструктивная критика, способная побуждать подчиненного меняться в лучшую сторону, а не захлебываться в обидах и собственной неполноценности [7].

Таким образом, компетентность сегодня изучается в контексте профессионализма, подчеркивается ее роль в продвижении человека в процессе профессиогенеза к «акме»; компетентность рассматривается как показатель личностной, социальной и профессиональной зрелости руководителя[8].

Важно отметить, что успешность управленческой работы в целом зависит от наличия у руководителя ОВД определенного набора личностных и деловых качеств, психологического потенциала, управленческой и социально-психологической компетентности. Например, таких профессиональных характеристик, как социально-психологическая и организаторская компетентность, техническая, экономическая, правовая культура, владение современными технологиями управленческой деятельности, а также определенных личностных качеств (например, честность, порядочность, скромность, чуткость к подчиненным и др.) [1].

Опираясь на многочисленные исследования проблемы психологической компетентности (А. К. Маркова, Л.Н. Митина, Б.И. Хасан, Т.Н. Щербакова, Л.А. Петровская, В.Н. Казанцева и др.), мы предлагаем остановиться на следующей формулировке данного понятия: психологическая компетентность – это свойство человека, заключающееся в обладании системой психологических знаний в области человеческих взаимоотношений, во владении навыками и умениями организации продуктивного взаимодействия с людьми, а также в наличии системы личностных качеств, позволяющих управлять своим психическим состоянием и осваивать приемы психической саморегуляции в критических и стрессовых ситуациях.

Исходя из данного понимания содержания понятия, можно предложить следующий взгляд на структуру психологической компетентности сотрудника правоохранительных органов. Значимыми в психологической компетентности специалиста правоохранительной системы являются следующие ее компоненты.

1. Подструктура знаний: система психологических знаний, включающая сведения из области общей психологии, психологии личности, индивидуальных различий, психодиагностики, межличностных отношений, конфликтологии.

2. Подструктура психологических умений и навыков, включающая:

  • навыки установления психологического контакта с разными категориями людей;

  • навыки диагностики индивидуально-психологических особенностей лиц, вступающих во взаимодействие с целью выработки оптимального стиля взаимодействия;

  • навыки адаптации в социальных группах разного уровня развития;

  • умение понимать человека по его вербальным и невербальным проявлениям;

  • навыки распознавания лжи по поведению собеседника;

  • навыки установления бесконфликтных отношений и конструктивного разрешения конфликтов.

3.  Подструктура аутокомпетентности, включающая навыки стрессоустойчивого поведения, навыки постановки целей и мотивации своей деятельности, умение осознавать и контролировать свое психическое состояние, контролировать свое социальное поведение, владеть механизмами психической саморегуляции.

4. Подструктура психологически важных для деятельности сотрудника правоохранительной системы личностных качеств, включающая высокий уровень развития аналитического мышления, развитый социальный интеллект, рефлексивные и интуитивные качества, нервно-психическую устойчивость, развитую волевую регуляцию, организаторские способности, отсутствие тревожности [3].

Подводя итоги вышеизложенного приходим к выводу, что сверхидеальный портрет компетентного руководителя – это, прежде всего, гармонично-развитая личность, обладающая комплексом уже сформированных или формирующихся компетенций.

Следующий важный вопрос, который необходимо прояснить, – какие приемы и методы будут способствовать формированию эффективного руководителя.

Описанная нами ранее структура значимых компонентов психологической компетентности специалиста правоохранительной системы предполагает следующие направления формирования его психологической компетентности.

Во-первых, необходимо более широко использовать психологические знания в рассмотрении проблем юридической науки и практики. С этой целью необходимо расширение общетеоретической психологической подготовки сотрудников ОВД, а также вооружение их прикладными психологическими знаниями, необходимыми для осмысленных действий в психологически насыщенных условиях правоохранительной деятельности.

Во-вторых, в целях подготовки к назначению на вышестоящую должность руководителю необходимо пройти курсы повышения квалификации, посвященные психологическим основам управления.

В-третьих, для повышения практической психологической подготовки сотрудникам предлагается программа социально-психологического тренинга, направленная на выработку указанных навыков и умений. Эффективность социально-психологического тренинга определяется тем, что он позволяет обеспечить индивидуальную направленность подготовки сотрудников к практической деятельности, а также способствует выработке навыков и умений в области управления.

Так, например, Л.А. Петровская предлагает развивать в процессе тренинга перцептивную, коммуникативную и интерактивную составляющие психологической компетентности [6].

М.И. Марьин, Ю.Г. Касперович, В.Е. Петров, М.В. Смирнова, В.В. Вахнина, Л.Г. Носкова, Н.В. Сердюк, В.П. Трубочкин коммуникативную компетентность выделяют как составляющую профессионального мастерства сотрудника органов внутренних дел. Коммуникативные способности необходимы руководителю для реализации управляющего воздействия на ситуацию общения с различными категориями граждан, для построения успешных взаимоотношений со средствами массовой информации, общественными организациями [5].

Тренинги, разработанные в русле современных управленческих концепций, направлены на формирование нового образа руководителей органов и подразделений внутренних дел. Именно руководители, владеющие современными методами управления человеческими ресурсами, обладающие соответствующими социально-психологическими умениями и навыками, способны обеспечить высокий уровень управленческой продуктивности [2].

Методы с использованием психотренинговых упражнений в системе подготовки управленцев органов внутренних дел являются наиболее эффективными в связи с тем, что подготовка в целом представляет собой процесс, имеющий две стороны, и охватывает как сферу внешних правоохранительных отношений с гражданами, большими и малыми социальными группами, организациями, так и сферу внутриведомственных отношений с коллегами, коллективами правоохранительных органов. Отметим, что суть тренинговой деятельности состоит в том, что микрогруппа представляет собой общество в миниатюре. Именно на таких занятиях происходит моделирование системы взаимоотношений и взаимосвязей, характерных для каждого участника в реальной жизни. Это помогает участникам тренинга увидеть, осознать и проанализировать психологические закономерности собственного общения и поведения других людей; в тренинговой среде человек формирует и закрепляет новые паттерны поведения, благоприятный стиль отношений среди равных партнеров; учится по-новому относиться к собственной личности и к личности другого человека; идентифицировать себя с другими, «проигрывать» иную роль, когда-то казавшуюся недоступной; сделать выводы и определить арсенал наиболее действенных стратегий поведения и др.

Руководителям предлагается принять участие, например, в тренинге «Эффективное руководство», целью которого является практическое освоение основ психологии управления, формирование высокой управленческой культуры и социально-психологической компетентности в процессе управления людьми, развитие лидерских качеств и навыков инновационного менеджмента в полиции.

Действительно, формирование cоциально-психологической компетентности руководителя основывается не столько на особенностях личности, сколько на эффективности его взаимодействия с подчиненными. Только такой комплексный подход, предполагающий воздействие на все выделенные компоненты психологической компетентности руководителя, позволит повысить уровень его профессионального мастерства и будет способствовать формированию исследуемого нами «портрета эффективного руководителя».

Успешный руководитель понимает, что без всестороннего и глубокого изучения психологии людей невозможно по-настоящему познать богатство их природных дарований, увидеть перспективу работы с ними, проникнуться верой в неисчерпаемость их духовного и физического потенциала. Только знание и учет в служебной деятельности особенностей психологии общения, индивидуально-психологических характеристик сотрудников, использование соответствующих психотехник и приемов создадут условия для рационального и эффективного управления сотрудниками ОВД.

Психологические особенности деятельности руководителя Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

к более высокому уровню обучения — от репродуктивного к творческому.

Проектирование позволяет формировать личностные качества студентов, в первую очередь — умение работать в коллективе, брать на себя и разделять ответственность за выбор и решение вопросов, а также анализировать результаты деятельности.

3) Личностный фактор. Посредством проектной работы студентам предоставляется много возможностей думать и говорить о различных темах, ситуациях и т.д.

4) Адаптация заданий. Задания должны соответствовать уровню, на котором находится обучаемый.

В курсах предметов по специальностям 5В072100-Химическая технология органических веществ и 5В072000-Химическая технология неорганических веществ метод проектов может использоваться в рамках программного материала практически по любой теме, сочетается с любым учебно-методическим комплексом и может быть включен в работу уже на раннем этапе освоения специальных дисциплин, как вид работы по поддержке достигнутого уровня, совершенствованию и углублению подготовки студента.

Список литературы

1. Копылова В.В. Методика проектной работы на уроках английского языка. М., 2003.

2. Полат Е.С. Новые педагогические и информационные технологии в системе образования. М., 2000.

3. Селевко Г.К. Современные образовательные технологии. М., 1998.

4. Hutchinson T. Project English — 1. Oxford, 1996.

5. Маркова С.М., Горлова В.Г. Проектная технология обучения студентов в условиях рофессионально-педагогического образования // Современные проблемы науки и образования, 2014. № 3. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.science -education.ru/ru/article/view?id=13572/ (дата обращения: 19.05.2017).

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

РУКОВОДИТЕЛЯ Экперова И.К.

Экперова Ирина Константиновна — воспитатель, Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение Детский сад № 103 первой квалификационной категории, г. Дзержинск

Аннотация: любая организация не может существовать без руководителя, и

существуют психологические особенности его деятельности.

Ключевые слова: руководитель, личностные качества, техника руководства.

Руководителю отводится главная роль в управленческой деятельности. «Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр. ) активность» [3]. Со сложившейся обстановкой в стране появилась необходимость в таких руководителях, которые разбираются в основах рыночной экономике, ориентируются

в финансовых, юридических, психологических вопросах, особенно во взаимоотношениях с персоналом.

Сегодня руководитель — это новый тип, основной задачей которого является эффективная организация работы персонала. Он должен уметь не только налаживать коммуникации, координировать работу подчиненных, но и совмещать ряд полномочий, предоставлять право отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функции контроля.

Вся деятельность руководителя заключена в работе с людьми, на это уходит основная часть его рабочего времени. Организуя работу в коллективе, он должен постоянно выполнять функции мотивирования, информирования, координирования. В этом смысле руководитель — современный практический психолог. Следовательно, успешность выполнения руководителем всей совокупности профессиональных функций зависит от его психологической подготовки.

В работе с людьми руководитель должен учитывать психические компоненты трудовой деятельности, понимать, какие факторы эффективно влияют на социально -психический климат в коллективе, реагировать определенным образом на слова и поступки окружающих.

Все отличительные особенности деятельности руководителя предъявляют определенные требования к его личностным качествам. Так, он должен быть стрессоустойчивым, поскольку в процессе деятельности нередко находится в нервном напряжении, обладать развитой воле, то есть способностью к саморегуляции, без чего невозможна выработка управленческого стиля, который позволяет минизировать возможность возникновения конфликтных ситуаций. Он обязан быстро и успешно разрешать психологические коллизии в коллективе.

В целом руководитель выполняет следующие функции:

1. Разработка и анализ системы целей организации и отдельных ее подразделений, состояние внешней среды, резервы. Формируя стратегические цели, задачи, направленные на достижение нужной цели.

2. Распределение. То есть рациональное распределение работы среди сотрудников и подразделений организации, формируя организационную структуру. На данном уровне цели реализуются путем решения конкретных задач, структуры, технологии, кадров, организационной культуры. Создание организационной структуры, цель которой оптимизация структуры внешней среды для успешного решения технических задач и есть распределение задач между подразделениями и персоналом. Таким образом формируется определенная техника руководства.

3. Обеспечение создание эффективной системы контроля. Руководитель осуществляет личный контроль на уровне подразделений в строго соответствии с организационной структурой процесса: при распределении задач и ответственности устанавливаются четкие стандарты действий сотрудников. По мнению Ю.А. Конаржевского «Определение степени соответствия полученных и требуемых результатов — основное содержание контроля» [2]. Число контролируемых показателей и периодичность контроля определяются задачей минимизации затрат времени и средств при сохранении заданного качества выполняемых работ. В силу этого контроль должен вестись по минимальному числу показателей и через возможно большие интервалы времени.

Контроль основан на стандартах, которые четко разграничивают требуемые и нежелательные (или допустимые) действия и результаты. В этой связи возникает необходимость в обоснованном реагировании на соответствие или несоответствие стандарту. Очень важно, чтобы система контроля находили продолжение в системе поощрения и наказаний — системе стимулирования сотрудников в зависимости от достигнутых результатов. Руководитель формирует различные структуры с целью выполнения его собственных функций.

Деятельность руководителя имеет в своей основе совокупность принятых в организации техник. Это — методы планирования, контроля, отслеживания процесса, различные графики и так далее. Поэтому функции руководителя можно свести в единую группу структурных компонентов деятельности, таких как: дело, логика, расчет, применение техник управления.

Как отмечал Р. Акофф, что вместе с тем в деятельности руководителя ряд компонентов обусловлен не спецификой организации, а ситуацией. Речь идет, о концептуальной работе руководителя и о коммуникации в работе с персоналом.

Концептуальная работа как определение целей и задач организации или подразделения в большей степени направлена на переосмысление ситуации, чем на сохранение организационного порядка. Сформулированные руководителем задачи как итог концептуальной работы нужно довести через персонал до решения. Исходя из этого, концептуальная работа неразрывно связана со взаимодействием с персоналом, которое направлено на побуждение персонала к поддержанию необходимого уровня удовлетворенности трудом (мотивация, самореализации в деятельности) и обусловлено в большей степени особенностями восприятия ситуации сотрудниками» [1].

Таким образом, концептуальная работа и коммуникация являются интерактивными компонентами деятельности руководителя. Тщательная организация деятельности руководителя при разнообразии функций, структурных и интерактивных компонентов требует от него поддержания высокого уровня в работе, так как ему приходится включаться в решение многих задач, выполняемых равномерно и разными сотрудниками.

Важное значение для успешной деятельности организации или подразделения приобретают также планирование руководителем своего рабочего времени, определение последовательности решения задач, рациональное распределение усилий.

Список литературы

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Р. Акофф; пер. с англ. Ю. Канского; под ред.

Л.А. Волковой. СПб.: Питер, 2002. С. 47. (Теория и практика менеджмента).

2. Конаржевский Ю.А. Внутришкольный менеджмент. М.: Новая школа, 1993.

3. Социальная психология. Словарь / Под ред. М.Ю. Кондратьева. Ред.-сост.

Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. М.: ПЕРСЭ, 2006. 176 с.

ФОРМЫ И МЕТОДЫ ДЛЯ ОСУШЕСТВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ОБУЧЕНИЯ МАТЕМАТИКЕ Нормуминов Б.А.

Нормуминов Баходир Ашурович — ассистент, кафедра высшей математики, Ташкентский институт инженеров ирригации и механизации сельского хозяйства, г Ташкент, Республика Узбекистан

Аннотация: обучение — это совместная деятельность преподавателя и студента в процессе поиска знаний. Процесс преподавания математики должен быть построен таким образом, чтобы давать студентам не только предусмотренные учебной программой знания, но и такие навыки и умения, которые бы давали им возможность решать задачи практического характера. Под практическим обучением студентов математике мы будем понимать формирование у студентов представлений важной роли математики в широкой сфере человеческой деятельности.

Занятия по практической психологии для руководителей в Екатеринбурге — «Альтернатива»

Обучение практической психологии в ОЦ «Альтернатива» – это курс для руководителей среднего и высшего звена, операционных управляющих и других должностных лиц, заинтересованных в развитии личной эффективности и повышении качества управления.

Полученные знания помогают слушателям осознавать реальные причины различных организационных проблем и учат их эффективному решению. Наши выпускники получают новые стимулы для успешного саморазвития и достижения профессиональных целей.

Программа обучения

  1. Структура личности, подходы к ее пониманию и применение их на практике. Теория потребностей. Самооценка и «Я-концепции».
  2. Целеполагание, планирование, мотивация.
  3. Командообразование, психология внутригрупповых отношений, акцентуации, лидерство.
  4. Диагностика профессионально-значимых характеристик: интеллектуальных и когнитивных способностей, внимания и концентрации, кругозора.
  5. Роль эмоционального интеллекта в работе с персоналом. Модель Мэйера, Сэловея и Карузо. Управление эмоциями.
  6. Оценка стрессоустойчивости, методики тренировки, профилактика профессионального выгорания.

Задачи обучения

Курсы психологии для руководителей ставят своей целью повысить эффективность бизнеса посредством психологических знаний и современных методов диагностики личностных качеств, компетенций, моделей поведения и мотивации персонала.

Наши тренинги и лекции помогут вам:

  • лучше понимать сотрудников и мотивы их действий;
  • выстраивать с рабочим коллективом эффективное взаимодействие;
  • минимизировать риски для предприятия, обусловленные человеческим фактором;
  • умело использовать на практике принципы управления конфликтами;
  • управлять реакциями, справляться со стрессами, профессиональным и эмоциональным выгоранием;
  • пользоваться эффективными техниками влияния и убеждения.

Курс практической психологии можно прослушать в оборудованной учебной аудитории Образовательного центра «Альтернатива» либо дистанционно, подключившись к нашимзанятиям онлайн. Обучаясь заочно, наши слушатели получают доступ к видео-лекциям, выполняют практические и проверочные работы, могут постоянно консультироваться с преподавателем.

Лёгкая атлетика в Днепропетровске — Библиотека

  Психология руководителя  
 

Если руководитель боится брать на себя ответственность, то такой человек хорошим руководителем ни когда не будет.

Пять главных качеств сильного управленца:

«Тот, кто меняет свое мнение на мнение большинства, непригоден для руководящих должностей«
  (Фабий Максим)

— Руководитель должен быть хорошим стратегом. 
— Способность вдохновить на единую цель и повести за собой.
— Должен быть коммуникабельным и хорошим дипломатом, но не панибратствовать с сотрудниками.
— Должен быть хорошим наставником. Помнить, что компетентность сотрудников, зависит от компетентности руководителя, а обучая других вы обучаетесь сами.
— Быть хорошим администратором, строить свою работу системно. 

Пять ошибок которые допускают руководители:

 «Как бы ни был высок ваш пост, вы несете ответственность за то, что делается на самом низу«
 (Б. Джеймс)

— Хочешь сделать хорошо, сделай это сам. 
— Боязнь принимать непопулярные решения. Казаться быть хорошим. Он хороший человек. А потом эти хорошие сотрудники садятся на шею. Но что ещё хуже, это держать сотрудников, которых цели компании вообще не интересуют. 
— Непоследовательность в принятии решений. 
— Не умение мотивировать и поощрять своих сотрудников.
— Не сдержанность и проявление агрессии по отношению к сотрудникам.

 
     
  Психология успешного управленца  
 

«Задача руководителя, находить людей которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них
и, не мешать им работать.
«.
  (Петр Леонидович Капица) 
 


 

Глупый мудрец: почему подчиненные должны быть умнее руководителя

 
 

Сейчас мало быть просто руководителем. Современным компаниям нужны «капитаны», ведущие свою команду к победе. Но и сотрудники должны быть соответствующими. Forbes публикует главу из книги  Мурата Тургунова «Первый после бога», которая выйдет в начале сентября в издательстве «Альпина Паблишер», о том, почему нужно нанимать людей, которые умнее вас, и не потерять при этом свой авторитет.

 
     
  Технологии управления коллективом  
 

«Наилучший руководитель – тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют».
  (Теодор Рузвельт)
 

«Слабые»  руководители боятся в своём ближнем окружении умных сотрудников «вот, найму сильного сотрудника, он будет хорошо работать и займет мое место», – думает менеджер и окружают себя угодливыми работниками. Но эта логика в корне не верна как для бизнеса, так и для самого менеджера. Ибо, всё, что может такой «работник», это только поддакивать. «Сильные» же  руководители, рядом с собой, лакея держать не будут.

Почему не нужно бояться брать лучших

Очень важно настроить в компании «лифты» – это когда талантливый человек быстро поднимается и занимает ту позицию, которой он реально соответствует, а слабый опускается ниже.

 
 

Внимание мелочам или пора что-то менять

«За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек«
  (Отто фон Бисмарк) 

 
 

По материалам книги «Пятая дисциплина»

Обычно крах компании можно предсказать по многочисленным признакам, свидетельствующим о ее бедственном положении. Однако даже когда руководители замечают тревожные сигналы, они зачастую ничего не предпринимают для исправления ситуации. Может быть, дело в неспособности компаний учиться на чужих ошибках?

С неспособностью учиться так или иначе сталкивается большинство компаний. Вот семь признаков, которые покажут, что с вами тоже это произошло.

 
     
  СТРУКТУРИРОВАНИЕ АНАЛИЗА  
 

«Способности начальника оцениваются по его способности оценить способности своих подчиненных».
 
(Роберт Лембке)

Все мы довольно часто делаем неправильные выводы, основываясь на неверном анализе фактов. Иногда ошибки можно оправдать недостатком информации или образования, но чаще всего они объясняются спецификой работы нашего разума: он часто сбивает нас с толку, подталкивая к ложным выводам или неверному пониманию событий и обстоятельств, в силу чего и анализ этих событий оказывается неверным. И случается, что ошибка обходится нам очень дорого, даже стоит жизни. Довольно часто случается, что в повседневной и профессиональной жизни мы принимаем не самые лучшие решения, которые только удаляют нас от достижения цели. Как правило, к этому приводят системные ошибки в мышлении, которые, порой, довольно сложно отследить.
Джонс Морган, бывший аналитик ЦРУ, систематизировал многолетние знания о ловушках мышления, заставляющих нас ошибаться. В этой книге он рассказывает о мощных, практичных и подтвердивших свою эффективность подходах к анализу проблем любого типа.

 
     
  ПЕРЕГОВОРЫ С «МОНСТРАМИ» 
Скачать книгу в формате:  fb2     EPUB 
 
 
  Не бойтесь говорить «НЕТ»
  (Андрей Андреевич Громыко)
 
 

     В основе ведения сложных переговоров лежит два мощных  приёма: 
1) молчать и внимательно слушать; 
2) и задавать вопросы.

Пауза, в разговоре, спасает от манипуляции вами и будет вынуждать манипулятора раскрыться. И, не бойтесь задавать встречные вопрос.

 
     

Психология лидерства: новые подходы

В этой книге некоторые ведущие ученые мира собрались вместе, чтобы описать свое мышление и исследования по теме психологии лидерства. Большинство глав изначально были представлены в виде докладов на исследовательской конференции, состоявшейся в 2001 году в Школе менеджмента Келлогга Северо-Западного университета. Вклады охватывают традиционные социально-психологические области, а также организационную теорию; изучение лидерства как психологического процесса, предоставляемого организационными ограничениями и возможностями.Задача редакторов заключалась не в том, чтобы сосредоточить главы на едином подходе к изучению и концептуализации лидерства, а, скорее, в отображении разнообразия вопросов, связанных с данной темой.

Исследователи лидерства определили множество подходов к изучению лидерства. Каковы личные качества лидеров? Каковы отношения между лидерами и последователями? Почему мы считаем некоторых людей лучшими лидерами, чем другие? Какие обстоятельства вызывают в людях лидерские качества? Можно ли научить лидерству? И так далее.В материалах этой книги рассматриваются эти важные вопросы и они делятся на три категории: концепции лидерства, факторы, влияющие на эффективность лидерства, и последствия и влияние лидерства на лидера. В целом, главы этого тома демонстрируют часть широкого спектра новых и важных подходов к изучению психологии лидерства. Мы надеемся, что они будут одинаково полезны как тем, кто является или будет лидером, так и тем, кто изучает эту тему.Недавние события напомнили нам, что это слишком важная тема, чтобы ее игнорировали психологи.

* Издается также на китайском языке в China Light Industrial Press.

Избранные редакционные обзоры

… собранные в этом томе предложения демонстрируют сопоставление превосходных объяснений очень хорошего и очень плохого руководства …. книга настоятельно рекомендуется, особенно аспирантам, ищущим хорошую идею диссертации.

Журнал психологии

В настоящий момент, когда во многих организациях отсутствует лидерство, эта книга станет основным источником понимания лидерства. Этот сборник эссе дает ученым-лидерам понимание того, что они делают на самом деле и как они влияют на успех организации. Эти эссе также дают практикующему лидеру идеи, которые помогут ему определить способы изменить свое поведение, чтобы стать более эффективным.«Психология лидерства» уникальна тем, что продвигает как теорию, так и практику — это книга, которая должна быть у всех, кто интересуется лидерством.

Роберт Дункан, Университет штата Мичиган

Дэйв Мессик и Род Крамер, два великих социолога мира, использовали свое здравое суждение, чтобы собрать увлекательную группу ученых, которые вносят поистине уникальные и важные идеи в важнейшую тему, стоящую перед обществом — лидерство! Тема лидерства считается критически важной для эффективных организаций, но десятилетиями расстраивала ученых.Эта книга предлагает новую надежду, критикуя лидерство совершенно новыми способами. Например, статья Маршалла Ганца «Почему Дэвид иногда побеждает» затрагивает увлекательную тему о том, как вести за собой без формально определенной власти. Его аргументы творческие и предлагают идеи за пределами обычно определенной области управления. Это действительно интересно и научило меня вещам, о которых я никогда раньше не читал в сфере лидерства.

Макс Х. Базерман, профессор Джесси Исадора Штрауса, Гарвардская школа бизнеса

Психология лидерства: новые перспективы и исследования под редакцией профессоров Дэвида Мессика и Родерика Крамера представляет собой превосходное исследование природы лидерства, его эффективности и, что наиболее важно, последствий для людей, которые занимают руководящие должности. Эссе, содержащиеся в этом подходе, состоящем из трех частей, обеспечивают как потрясающее понимание природы лидерства, так и оставляют читателя с целостным взглядом на академическую литературу. Две темы этой книги должны находить отклик как у ученых, так и у лидеров бизнеса: лидерство не одинаково важно при всех обстоятельствах, и что лидеры иногда могут быть затронуты своей властью нежелательными способами … Эту книгу следует рекомендовать к прочтению всем, кто интересуется пониманием важного феномена лидерства; профессора Мессик и Крамер оказали заметное влияние на изучение предмета, который привлекает большое внимание средств массовой информации, школ менеджмента и советов директоров.

Дин Дипак К. Джейн, профессора Сэнди и Мортон Голдберг по исследованиям предпринимательства

Социальная психология лидерства — Oxford Handbooks

Майкл Дж. Платоу

Майкл Дж. Платоу — профессор социальной психологии Австралийского национального университета. Он сыграл важную роль в разработке подхода социальной идентичности к групповым процессам, который стал доминирующей парадигмой в этой области.Его книга со Стивеном Райхером и Алексом Хасламом «Новая психология лидерства» была опубликована издательством Psychology Press в 2011 году и была удостоена награды за лучшую книгу на конференции Международной ассоциации лидерства в 2012 году.

С. Александр Хаслам

С. Александр Хаслам — профессор психологии и австралийский лауреат премии Квинслендского университета. Его работа с коллегами по всему миру сосредоточена на изучении социальной идентичности в социальных и организационных контекстах.Это отражено в его последних книгах: The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power (со Стивеном Райхером и Майклом Платоу, Psychology Press, 2011) и The Social Cure: Identity, Influence and Power (с Джоландой Джеттен и Кэтрин Хаслам). , Sage, 2012). Он является научным сотрудником Канадского института перспективных исследований и в прошлом получил медаль Левина EASP за выдающиеся достижения в области исследований.

Стивен Д. Райхер

Стивен Д.Райхер — профессор социальной психологии в Университете Сент-Эндрюс (Шотландия). Он сыграл важную роль в разработке подхода социальной идентичности к групповым процессам, который стал доминирующей парадигмой в этой области. Его книга с Алексом Хасламом и Майклом Платоу «Новая психология лидерства» была опубликована издательством Psychology Press в 2011 году и была удостоена награды за лучшую книгу на конференции Международной ассоциации лидерства в 2012 году.

Для доступа к полному контенту Oxford Handbooks Online требуется подписка или покупка.Общедоступные пользователи могут искать на сайте и просматривать аннотации и ключевые слова для каждой книги и главы без подписки.

Пожалуйста, подпишитесь или войдите, чтобы получить доступ к полному тексту.

Если вы приобрели печатное издание, содержащее токен доступа, просмотрите этот токен для получения информации о том, как зарегистрировать свой код.

По вопросам доступа или устранения неполадок, пожалуйста, ознакомьтесь с нашими часто задаваемыми вопросами, а если вы не можете найти там ответ, свяжитесь с нами.

Психология лидерства | Virgin

Концепция лидерства звучит очень просто, но на самом деле быть эффективным и настоящим лидером чрезвычайно сложно — и эта сложность дает нам фантастический набор людей, которых мы можем назвать «лидерами».

Ожидается, что современные лидеры будут гибкими, гибкими, ориентированными на рентабельность инвестиций, социально осведомленными и ориентированными на отношения, открытыми и поддерживающими сотрудниками, которые активно ищут разные точки зрения и преодолевают традиционные нефункционирующие препятствия для достижения исключительных результатов.

Будь то Ричард Брэнсон, Илон Маск, сэр Алекс Фергюсон, капитан местной команды по регби или подросток с нужными навыками, лидеры бывают разных форм.

Если мы согласны с необходимостью гибкого, гибкого и ориентированного на взаимоотношения лидерства, то важно разработать модель лидерства, которая способствует воспитанию таких людей — независимо от того, где они находятся в организации.

За последние 10 лет или около того я предлагал различные варианты развития лидерства, от индивидуального наставничества до более полных смешанных программ. Со временем я увидел растущее значение и актуальность интегрированной психологии лидерства.

По сути, «жесткие» лидерские навыки (бизнес-знания, технические ноу-хау) сами по себе недостаточно сильны, чтобы стать великим лидером, и необходимо понять ценности, убеждения и психологию человека, чтобы понять, почему поведение проявляется.

Давайте будем честными, мы видим много «лидеров», которые на самом деле являются менеджерами не в том месте и не в то время — и (обычно их не поддерживают и оставляют на произвол судьбы люди, которые поместили их в этот пост), они борьба.

Дело в следующем: у современного лидера есть современные проблемы, которые некоторые из устоявшихся теорий лидерства (хотя и имеют некоторую значимость) не решают:

  • Теория черт (первоначально обсуждаемая в 19 веке) предполагала, что лидеры рождаются и не выполнено

  • Теория стилей поведения (впервые упомянутая в 1960-х годах) использовала модель управленческой сетки, которая предполагает более медленные темпы развития мира — она ​​может не подходить для организаций 21 века, поскольку другие более гибкие подходы

  • Большинство ситуационных и теории непредвиденных обстоятельств предполагают, что лидеры могут просто щелкнуть переключателем и принять другое поведение

  • Функциональные теории (например,грамм. Лидерство, ориентированное на действия) предполагают, что лидер применяет лидерское поведение по мере необходимости, независимо от их личности. прекрасно умеет читать балансовый отчет, но мы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО говорим о харизме, саморекламе и дружелюбии. Психология лидера определяет его действия (что в значительной степени определяет успех лидера).

    Изображение Оуэна Биллклиффа

    Я не предлагаю отбросить все предыдущие теории лидерства — самое замечательное в том, что мы можем выбирать лучшие элементы (элементы, которые работают для нас в любое конкретное время) по порядку. разработать модель, подходящую для организации.

    Это привело меня к созданию Интегрированной модели психологии лидерства (IPoL) — смешанного подхода, который адаптируется к корпоративным потребностям и потребностям руководства.

    Быть предписывающим и предлагать универсальный подход неуместно, и я бы посоветовал любому лидеру, который достаточно самосознателен, чтобы осознавать необходимость постоянного профессионального развития, работать с кем-то, кто может найти для них решение.

    Вот несколько вещей, которые лидеры могут делать для развития:

    • Социально-эмоциональное обучение — с эмоциональным интеллектом в качестве основы 15 аспектов социально-эмоционального обучения могут быть применены на рабочем месте — как стать лучшими лидерами и соавторы

    • Говорящая терапия — использование различных методов разговорной терапии как способ понять себя и своих коллег — преодоление сопротивления изменениям путем оценки того, как негативное восприятие и мысли влияют на вашу эффективность на рабочем месте;

    • Коучинг производительности — когда вы исследовали свое прошлое и определили свои мысли и поведение в настоящем, пора планировать будущее — как достичь позитивных и вдохновляющих видений

    • Отражение — рефлексивное мышление часто упускается из виду, но оно является важной частью лидерства — найдите время и место, чтобы посмотреть, как вы себя чувствовали, думали и действовали — и как это повлияет на ваш следующий шаг

    • Collaborative Intelligence (CQ) — 15 элементов сотрудничества, обеспечивающих продуктивную совместную работу

    По моему опыту, сильный лидер должен уметь не только поощрять лидеров завтрашнего дня, но и постоянно наращивать способности лидеров сегодняшнего дня — а люди, поддерживающие их, должны быть таким же способным.

    Это гостевой блог, который может не отражать точку зрения Virgin.com. Пожалуйста, посетите virgin.com/terms для получения более подробной информации.

    Руководство психолога по… лидерству

    1. «Лидерство касается« нас »и для всех нас
    Легко представить, что лидерство — это прерогатива великих людей, обладающих индивидуальностью, видением и стремлением к изменить мир. Но профессор Алекс Хаслам (Университет Квинсленда) говорит: «Лидерство — это не то, что происходит только в ограниченных сферах, оно лежит в основе всей групповой деятельности.Когда группы добиваются успеха, это происходит потому, что все разделяют чувство «нас», и группа становится полной лидером ».

    Согласно подходу профессора Хаслама, лидерство — это процесс создания и развития чувства принадлежности к группе, которое разделяется с последователями. «Это включает в себя то, что мы называем тремя принципами лидерства: размышление о том, что собой представляет группа, которую возглавляет, представление ее интересов, а затем реализация коллективных устремлений. Короче говоря, лидерство не только не является прерогативой «великого« я »», но и всегда сосредоточено на «нас».

    Совет: «размышляйте, представляйте и осознавайте», и вы обнаружите, что лучший лидер любой группы в вашей жизни. [См. Также «Урок лидерства Лестера», Психолог, июль 2016 г.]

    2. Подавайте пример благополучию сотрудников

    Лидерам необходимо рассматривать себя как образцы для подражания здоровому поведению. Профессор Гейл Кинман (Университет Бедфордшира) говорит: «Если вы ожидаете, что сотрудники придут домой вовремя, но вы часто работаете допоздна, они последуют вашему примеру. Если вы отправляете электронные письма по вечерам и в выходные, вы посылаете сигнал, что ожидаете, что их прочитают и на них ответят, даже если вы не намерены этого делать.«Хотя сверхурочная работа может приносить краткосрочные выгоды, в долгосрочной перспективе это связано с балансом работы и личной жизни сотрудников, здоровьем и производительностью труда», — предупреждает профессор Кинман.

    Совет: поддерживайте здоровые границы между своей работой и личной жизнью, иначе попытки управлять благополучием других будут неэффективными.

    3. Хорошие встречи демонстрируют хорошее лидерство

    Д-р Роксана Жерве, председатель Отдела профессиональной психологии Британского психологического общества, говорит, что одним из ключевых компонентов лидерства является осознание себя и других; один из способов проиллюстрировать это осознание — это проведение собраний.«Встречи должны быть продуктивными и иметь конкретную цель. Знайте, какие участники хотят выступить, и позвольте им это сделать. Как руководитель ваша команда полагается на вас в вопросах руководства, поддержки и приверженности, и это может быть показано в том, как вы распоряжаетесь своим временем и, в конечном итоге, их собственным ». Подробнее о встречах см. Http://tinyurl.com/bettermeet

    Подсказка : Уважайте время своей команды и проводите встречи только с определенной целью.

    4. Развивайте свой лидерский потенциал вне рабочего места

    По мнению профессора Кевина Книффина и его сотрудников из Корнельского университета, люди, которые занимаются соревновательными молодежными видами спорта, как правило, проявляют больше лидерских качеств, самоуважения и уверенности в себе, если опрашиваться десятилетиями после игровых дней.«К потенциальным кандидатам на вакансию относились более благосклонно в отношении тех же самых полезных для организации качеств по сравнению с людьми, которые участвовали в других внеклассных мероприятиях, не связанных со спортом».

    Совет: подумайте шире о том, что нужно для того, чтобы вести людей, и цените другие, демонстрирующие эти качества вне работы.

    5. Не стоит недооценивать влияние эмоционального интеллекта

    Понимание, регулирование и использование эмоций лидерами может существенно повлиять на их способность руководить.Алан Лайонс, бизнес-психолог, говорит: «Эта связь подтверждается исследованиями, показывающими, что эмоциональные навыки имеют решающее значение для успешной работы людей на руководящем уровне. Кроме того, чем больше кто-то продвигается по организационной иерархии, тем более важными для его успеха становятся эмоциональные навыки ».

    Совет: цените, измеряйте и развивайте эмоциональный интеллект, чтобы повысить эффективность лидера.

    6. Остерегайтесь стеклянной скалы

    Профессор Мишель Райан (Университет Эксетера, Великобритания и Университет Гронингена, Нидерланды) говорит, что, хотя женщины по-прежнему недопредставлены на руководящих должностях в организациях, они с большей вероятностью будут занимать роль лидера в период нарастания организационного кризиса — явление, называемое «стеклянной скалой».Она сказала: «В то время как наши стереотипы о женщинах могут показаться особенно подходящими для кризисного управления, эти позиции на стеклянной скале с их повышенной вероятностью неудачи могут непреднамеренно быть более рискованными и ненадежными и, таким образом, могут представлять собой отравленную чашу для женщин. Если женщины терпят поражение чаще, чем мужчины, это может укрепить наши стереотипы о том, что женщины не предназначены для руководящих ролей ».

    Совет: равные возможности — это не только количество женщин и мужчин на руководящих должностях: оцените качество любого возможности, которые вам предлагаются.

    7. Знайте себе цену и не бойтесь вести переговоры

    «Навыки ведения переговоров необходимы любому, кто занимает руководящую позицию», — считает организационный психолог и бизнес-консультант Клэр Маллиган. «Вам необходимо продавать идеи и влиять на других в отношении вашего образа мыслей». Она добавляет, что женщины на рабочем месте склонны договариваться меньше, чем их коллеги-мужчины: не только из-за заработной платы, но и из-за возможностей для поездок, участия в влиятельных проектах и ​​вакансий. для руководящих ролей.

    Совет: знайте себе цену, чего вы хотите и почему, будьте готовы идти на компромисс, но не упускайте возможности повлиять.

    8. Примите новую эру стилей управления

    Профессор сэр Кэри Купер, президент CIPD (и Манчестерской школы бизнеса Манчестерского университета) говорит, что после рецессии на многих рабочих местах произошли массовые сокращения, незащищенность, культура более продолжительного рабочего дня и более строгий и жесткий стиль управления, поскольку лидеры стремятся к большему результату с меньшими ресурсами.Он добавляет: «По мере того, как экономика начинает восстанавливаться, но медленно, нам необходимо изменить стиль управления на рабочих местах, будь то в частном или государственном секторе. Нам нужно больше лидеров с социальными и межличностными навыками, от цеха до верхнего этажа, чтобы предотвратить выгорание сотрудников и ухудшение здоровья, удержать хороших людей и повысить производительность труда за счет меньшего количества сотрудников ».

    Совет: жертвовать большая автономия вашей команды и контроль над тем, что они делают, а также предоставление им возможности работать более гибко, может помочь вам управлять вашим кораблем в неспокойных водах.

    9. Очистите свой разум от мысленной болтовни

    Прорывным моментом в практике внимательности лидера является осознание того, что мы не наши мысли, — говорит д-р Генри Форд, тренер по осознанности и лидер RSA Mindfulness Network. Он добавляет: «Создание дистанции между« вами »и раздражающими, волнующими и скучными мыслями укрепляет вашу способность концентрировать внимание, укрепляет самосознание вашей реакции на стрессовые ситуации и способствует принятию того, что есть на самом деле.Лидерам нужна эта ясность и сосредоточенность, чтобы справляться с неопределенностями и сложностями, с которыми они сталкиваются ».

    Совет. Развивайте свои умственные способности с рейтингом AAA: внимание, осведомленность и принятие.

    10. Осознавайте свою силу

    Джон Амаечи ОБЕ (научный сотрудник Университета Восточного Лондона) считает, что сильная трансформация происходит, когда лидеры осознают, что они стали гигантами только по титулу. «Гиганты увеличили влияние. Мне 6 футов 9 дюймов, и я вижу это ежедневно. Каждое наше слово, действие, даже суровый взгляд — случайный или нет — имеет большее значение.Шепот гиганта — это крики, их взрывы — взрывы. Быть лидером — значит никогда об этом не забывать ».

    Относитесь к окружающему миру так, как будто он сделан из папиросной бумаги, и Амаечи говорит, что у вас меньше шансов порвать ее. «Избегайте случайных повреждений, и вы добьетесь большего успеха в своих конечных целях». [См. Также tinyurl.com/jamaechi]

    Совет: ведите себя с осознанной бдительностью великодушного великана. Это гарантирует, что та же сила, которая позволяет вам поднимать людей на плечи, никого не наступит.

    — Это руководство спонсируется Goldsmiths Institute of Management Studies. Загрузите PDF-файл и распечатайте его для своей собственной бумажной копии; Если вы работаете с лидерами и можете помочь нам донести руководство до большой и разнообразной аудитории, свяжитесь с нами по [электронной почте], так как у нас есть некоторые печатные копии.

    Психология лидерства

    Психология лидерства

    © 2000 ~ Джун Камински, MSN PhD (c)

    Пища для размышлений….

    На любом этапе жизненного цикла вы можете психологически «переродиться». Вы можете осознать возможность постоянного обновления практически в каждом аспекте своей жизни посредством перцептивного процесса возрождения. Исследователи поощряли образ мышления новой парадигмы, который рассматривал человека как «семя» с огромным количеством дремлющего роста, а не как особый тип или категорию личности ».

    Введение

    Наблюдение за психологическим складом лидеров проводится в организациях и группах всех типов в течение нескольких десятилетий.То, что на рубеже двадцатого века считалось психологически адаптированным лидером, теперь считается жестким, патриархальным и излишне репрессивным. По мере развития практики лидерства развивались различные модели психологических атрибутов и характеристик. Тем не менее, несмотря на различные компоненты каждой модели, от первых дней конфигураций доминирования и подчинения до харизматического последователя, привязанного к герою, до воодушевляющего образа мышления слуги и лидера, лидеры оценивались как психологически отличные от остальной части человеческого населения. .

    «Эмпирические подходы к лидерству можно разделить на три исторических периода: характерный период с начала 20-го века до Второй мировой войны, поведенческий период с начала Второй мировой войны до 1960-х годов и период непредвиденных обстоятельств с с конца 1960-х годов по настоящее время »(Pratch & Jacobowitz, 1997, p. 1). Ни личностные, ни поведенческие теории не предлагали достаточно прочной основы для понимания психологического климата успешных лидеров. Теории непредвиденных обстоятельств подошли ближе, поскольку они уточнили, что определенные стили лидерства, поведения и восприятия уместны в разных контекстах.Теперь, ближе к XXI веку, когнитивные теории психологии лидерства расширили эту область.

    Когнитивная революция в психологии глубоко сформировала современные теории лидерства. Эти теории подчеркивают роль когнитивного посредничества во влиянии на непредвиденные обстоятельства, которые регулируют отношения между лидерами и последователями. «Считается, что то, что люди сознательно переживают, и способы, которыми они это переживают, подвержены предвзятости молчаливых убеждений, предположений и представлений о мире.Такие термины, как схемы, сценарии и структуры знаний, использовались для обозначения основных паттернов мышления, которые влияют на то, как менеджеры интерпретируют внутренние и внешние стимулы и как эта информация преобразуется в действия »(Pratch & Jacobowitz, 1997, p. 3 ).

    Тем не менее, теория черт в некоторой степени все еще изобилует, что иллюстрируется теориями локуса контроля и изучением таких характеристик, как самостоятельность и уверенность в себе, сила эго, толерантность к стрессу, аффективная регуляция, самоуправление, а также сознательность, эмоциональная стабильность, покладистость, настойчивость и интеллект.

    Эффективное лидерство требует способности адаптивно реагировать на возникающие, динамичные и сложные ситуации. Эта способность, в свою очередь, зависит от готовности приобретать новые навыки и стратегии, позволяющие справляться со сложностями и изменениями. Эмпирические исследования в значительной степени упускают из виду жизненный потенциал личности, который кажется необходимым для порождения и поддержания эффективного лидерства (Pratch & Jacobowitz, 1997).

    «Термин» личность «имеет два разных значения, и их важно разделять.С одной стороны, это относится к социальной репутации человека и к тому, как он или она воспринимается другими. Это личность с точки зрения наблюдателя, и это касается степени уважения, уважения или статуса, которые человек имеет в своих референтных группах. С другой стороны, личность может также относиться к внутриличностным структурам, динамике, процессам и склонностям, которые объясняют, почему человек ведет себя определенным образом »(Pratch & Jacobowitz, 1997, p. 1). Исследование динамики лидерства Психология поможет прояснить особый процесс, который делает одного человека хорошим лидером по сравнению с другими людьми, которые остаются последователями.

    Самостоятельный разговор

    «Если вы не показываете своим людям, как видеть мир, вы оставляете это на их усмотрение, и их взгляд, вероятно, вас не удовлетворит. Работа менеджера на любом уровне состоит в том, чтобы обеспечивать самообладание. говорить «(Хорн, 1997, стр. 52). Распознавание моделей реакции и поведения последователей — важнейший навык для лидеров. «Если вы можете распознать негативные закономерности в болтовне сотрудника и пометить его пессимистическим или обобщающим ярлыком, то вы сможете сообщить о своей озабоченности и помочь сотруднику понять ее и увидеть ее в себе.И начните менять это »(Хорн, 1997, с. 70). Выявление проблемных шаблонов было задачей, оставленной лидерам с тех пор, как началось измерение лидер-последователь. Это задача, которая в идеале должна выполняться таким образом, чтобы максимизировать Понимание. Люди добиваются большего успеха, если они осознают себя и свои реакции на мир — им легче управлять своими реакциями. Они осознают и вовлекаются одновременно. Поощрение лидера к метауровневому мышлению — создает контекст для себя. наблюдение.«Я, осуществляющее наблюдение, находится на более высоком уровне: оно может видеть большую картину. Агент, который проводит наблюдение, видит больше, чем единичную наблюдаемую вещь — агент видит одну вещь в более широком контексте» (Хорн, 1997, с. 75). Лидер помогает последователям управлять своими шаблонными ответами.

    Лидерам также необходимо научиться разговаривать с самим собой. Разговор с самим собой происходит в коре головного мозга. «Болтовня подобна программе, которая всегда думает о том, служат ли нам события во внешнем мире или нет» (Хорн, 1997, стр.81). Глубоко укоренившиеся фразы для разговора с самим собой трудно переопределить и перепрограммировать. То, как долго лидер или последователь закрепляет фразы для внутреннего диалога, частично определяет, насколько легко они могут их изменить. Люди проводят свою жизнь, развивая новые перспективы и укрепляя старые. Эффективный лидер распознает и контролирует их негативный разговор с самим собой до того, как он достигнет лимбической системы, центра эмоций. Горн обучал лидеров тому, как контролировать свой внутренний диалог, говоря им: «Как только вы замените фразеологию, вы, вероятно, заметите некоторое ослабление эмоциональной энергии; как только кора головного мозга вмешивается с рациональной точки зрения, лимбическая система расслабляется.Следующая задача — как можно глубже внедрить новую полезную болтовню. Повторение — ключ к успеху «(Хорн, 1997, стр. 87).

    Хорн описал восемь поведенческих моделей «стимул-реакция», относящихся к лидерам. Четыре модели, представленные с точки зрения «самоориентированности», были импульсом к: а) реализации самооценки; б) избегать дефицита; в) избегать негативных последствий, которые, по прогнозам человека, произойдут при наличии определенных условий; и г) преследовать цели. Паттерны, ориентированные на других, включали: а) стадный инстинкт; б) согласие со сверстниками, с которыми у вас сложилось взаимопонимание; в) чувство долга перед людьми, которые помогли им; и г) люди склонны подчиняться предложениям людей, которых они уважают (Хорн, 1997, стр.94-5).

    Психологическая зрелость

    itlow (1992) назвал психологическую зрелость критически важной необходимостью для эффективного лидерства, особенно в эти быстро меняющиеся времена. Гитлоу описал лидера, который таит в себе какую-то психологическую незащищенность, как человека, который, вероятно, выберет «традиционный, иерархический, пирамидальный, нисходящий путь» с упором на авторитет должности. С другой стороны, эмоционально безопасный и зрелый лидер выберет более горизонтальную, расплывчатую парадигму соучастия.Он объяснил, что сочетание авторитета руководства с авторитетом положения может вдохновить последователей на самодисциплину. Это приведет к произвольному самовозбуждению, так что желание действовать на пике своих способностей будет вызвано изнутри как самомотивация, а не навязывается извне. Гитлоу (1992) резюмировал, что незащищенный, незрелый лидер был обречен на сотрудничество с последователями.

    Приложение

    Граубард и Холтон (1961) предположили, что для проявления эффективного лидерства необходим процесс привязанности.»Лидер должен обладать реальными или предполагаемыми превосходными качествами, которыми хочет обладать потенциальный последователь. Желание последователя изменить свое представление о себе, обрести большую силу, может быть выполнено только в том случае, если лидер предстает как идеализированное альтер-эго, которое затем может стать частью последователя. Чтобы допустить эту идеализацию, необходима избирательность восприятия, и это часто стимулируется и поддерживается выбором лидера в отношении самооткровения. Иногда не менее важно то, что он хранит в секрете о своей личности ,» (п.76-7). Авторы пошли дальше и описали отношения лидер-последователь как сродни романтическому союзу, когда последователь «влюблялся» и трепетал перед успешным лидером. В качестве альтернативы могут развиться родительско-детские отношения, в которых лидер становится всемогущим отцом или прославляет предусмотрительную мать.

    Изменить

    Массовые изменения, происходящие в современном обществе, породили новую породу людей — футуристиков (Bennis, Benne, Chin and Corey, 1976). Эта новая волна поощряет попытки представить и построить жизнеспособное будущее для Земли и ее жителей.Беннис и др. Представили концепцию «обучающихся сообществ для описания развитого способа общения между лидером и последователями». Информация — это источник силы, определяющий нашу собственную жизнь и культуру наших сообществ. Совместное обучение будет открыто заново, работая по-новому со старыми навыками. Именно в обучающихся сообществах возрождается способность к трансцендентности »(стр. 442). Питер Сенге в Робертсе (1991) писал, что« люди рождаются с внутренней мотивацией, чувством собственного достоинства, достоинством, любопытством к обучению, радостью. в обучении.«(стр.91). Сенге поддерживал идею обучающихся организаций, в которых основное внимание уделялось приобретению сбалансированных психологических профилей, смешанных с генеративным и адаптивным обучением. Лидеры этих обучающихся организаций имеют сильное психологическое влияние на коллектив». Лидеры — дизайнеры, учителя и стюарды. Эти роли требуют новых навыков: способности формировать общее видение, выводить на поверхность и бросать вызов преобладающим ментальным моделям, а также способствовать более систематическим образцам мышления »(стр.94). Лидеры используют творческое напряжение, чтобы прояснить процесс того, где они хотят быть и где они находятся.

    Беннис (1969) предсказал изменения, которые мир переживает в 1990-е годы. Он описал лидера будущего, обладающего умственными и поведенческими способностями, чтобы быть эффективным агентом перемен. «Агент изменений должен обладать оперативными и связанными навыками слушания, наблюдения, идентификации и отчетности; способностью формировать отношения, основанные на доверии; и высокой степенью поведенческой гибкости. Агент изменений также должен уметь использовать себя, быть в постоянном общении с самим собой, а также распознавать и соглашаться (насколько это возможно для человека) со своими собственными мотивами. В частности, на диагностических этапах работы агент изменений должен наблюдать, как клиентская система обращается с ним. Короче говоря, агент изменений должен быть чутким и зрелым »(стр. 49).

    Психопатология

    Сэдлер (1997) описал проблемы в ранней жизни лидера, которые, по-видимому, характерны для большинства лидеров.Эти проблемы включали а) изоляцию детства; б) напряженные отношения с родителями, воспитывающие сильное чувство уверенности в себе и сильное стремление к достижению. Он указывает, что часто высокоэффективные лидеры «не совсем рациональные, логичные, разумные и надежные люди» (стр. 54). У многих есть бессознательные психологические процессы, которые подпитывают их рвение к достижениям и результатам. Последователи тоже реагируют на лидеров, используя перенос, смещая чувства к своим родителям или другим значимым фигурам на лидера.Нарциссизм и лидерство часто сочетаются со стремлением показать себя миру.

    Однако большинство эмпирических подходов к патологическому лидерству не учитывают иррациональные и бессознательные мотивационные факторы. Сознательная мысль часто рассматривается как простая и очевидная деятельность, возникающая в результате состояния полного самосознания и полного самоконтроля. Менее рациональные, часто патологические и антисоциальные стороны поведения, такие как невроз, нарциссизм, эксплуатация других и сексуальность, преуменьшаются или игнорируются (Pratch.И Якобовиц, 1997).

    Кет Де Фрис (1993) глубоко изучила психопатологию лидеров. Он рассматривал человеческий мир как состоящий либо из лидеров, либо как последователей, и утверждал, что те, кому больше всего нравится следовать за ним, смотрят на своих лидеров как на блестящий пример того, каким должен быть развитый человек. Лидеры были героями, зеркалами лучших в каждом человеке, если бы только они не боялись позволить этим качествам проявиться. «Лидеры, как авторитетные фигуры, легко реактивируют исторические реакции нашего детства и превращаются в зеркала, помогая нам интегрировать наше восприятие самих себя и помогая нам консолидировать шаткое чувство идентичности — особенно во время кризиса» (стр.19).

    Поскольку лидерство — это упражнение во власти, качество лидерства зависит от способности человека использовать его. Чувство индивидуальной силы было определено как важное для власти лидера. «Это чувство могущества является результатом разрешения внутри нас архаических чувств бессилия и всемогущества, которые остаются с нами с периода нашего самого раннего развития» (Ket De Vries, 1993, p. 22-3).

    Автор размышлял о том, что нарциссические личности часто пробивались на руководящие должности с ярко выраженной потребностью во власти, престиже и гламуре.«Их чувство драматизма, их способность манипулировать другими, их умение устанавливать быстрые, поверхностные отношения хорошо служат им в организационной жизни» (стр. 33). Их темная сторона отражала раскованное поведение, самоуверенность, высокомерие, невнимание к организационной структуре и процессам, а также неспособность принять реальный обмен идеями. «Лидеры, движимые чрезмерным нарциссизмом, обычно игнорируют законные потребности своих подчиненных и пользуются их лояльностью» (стр. 35).Они могут стать эксплуатирующими, бессердечными и чрезмерно соревновательными, в результате чего последователи становятся покорными и пассивно зависимыми.

    Привычки разума

    Теоретики осознают растущую потребность в определенных «привычках ума», чтобы хорошо вести себя в наши текущие, меняющиеся времена. «Принятие изменений, проверка предположений, смена парадигм, целостное мышление, терпимость к двусмысленности и парадоксу, доверие интуиции, риск, поиск синергии и моделирование ценностей» имеют решающее значение (Napolitano & Henderson, 1998, p.36). Куигли (1993) утверждал, что ценности и убеждения были фундаментальными элементами видения. Райт и Тейлор (1994) сосредоточили внимание на важности правильных навыков межличностного общения для влияния и расширения возможностей психологической адаптации и зрелости последователей. Они подчеркнули необходимость настроиться на миры восприятия последователей, чтобы общаться реальным и заслуживающим доверия способом.

    Эффективные лидеры знают, как определить основные знания и убедиться, что они и их последователи связаны с этим (Hitt, 1992).По сути, полностью функционирующий лидер — это полноценно функционирующий человек.

    Сила характера

    Диленшнайдер (1992) поддержал идею о том, что лидер должен быть сильным — героем. «Секрет великого лидерства — собрать великих последователей» (с.65). Чтобы получить такое доверие, необходимо, чтобы оно существовало и было видимым в конфигурации «лидер-последователь». Чтобы поддерживать доверие, лидеры должны быть постоянно заметны в своем руководстве. Группы быстро деморализуются, если лидер не действует исходя из лидерства.

    Сочувствие

    Эмпатия включает понятие идентификации (Хорн, 1997). Это означает, что один может идентифицировать себя с другим, может видеть мир с его точки зрения и отождествлять себя с чувствами, которые они испытывают. Сочувствие похоже на исцеляющее средство. Ключ к успеху лидеров — быть чуткими и сосредоточенными одновременно. «Мы можем достоверно слушать людей из того, что когда-то могло называться сознанием переднего плана, одновременно поддерживая нашу целевую ориентацию в фоновом сознании» (Хорн, 1997, стр.18). «Сочувствие — это инструмент, позволяющий заставить человека почувствовать себя услышанным. Это жест, ориентированный на других, который создает ощущение общности между вами и другим человеком» (стр. 37). Лидеры, как правило, более эффективны, когда они перемещаются между двумя полюсами сочувствия и сосредоточенности.

    Эмоциональный интеллект

    Эмоциональный интеллект впервые был придуман Дэниелом Гоулманом. Это способность человека «читать» других людей сочувственно и проницательно (Хорн, 1997). Хорошо развитый эмоциональный интеллект позволяет лидеру сопереживать последователям, но при этом сосредоточиваться на поставленных целях и задачах.Сочувствие помогает сотрудникам расслабиться и отказаться от защиты. Представляя себе их «разговор с самим собой» и отвечая на него, можно открыть канал коммуникации, и лидер сможет понять и поддержать точку зрения своих последователей.

    Внимательность и сознание

    Чаттерджи (1998) подчеркнул необходимость осознания и целостного мышления для успешного лидерства в эту эпоху. Большинство действий по решению проблем происходит с использованием левого полушария мозга: аналитическая, логическая, вербальная, линейная, последовательная и количественная стороны.Немногие используют правое полушарие мозга: их интуитивную, невербальную, целостную, реляционную и синтетическую сторону. «Кризис лидерства в сегодняшних организациях можно отнести к кризису мысли» (Chatterjee, 1998, p. 21). Он представил феномен лидерства как область осознания, а не как личную черту или ментальный атрибут. Стать лидером было упражнением в самообладании, которое длилось непрерывно и длилось всю жизнь. Четыре состояния ума, описанные в классической индийской психологии, включали:

    а) кшипта или возбужденный ум;
    б) викшипта или рассеянный и раздробленный разум;
    c) экагра или однонаправленность, состояние энергии, при котором ум начинает сосредотачиваться на одном объекте или идее; и
    г) нируддха, состояние чистого осознавания.

    Состояние трансцендентности, при котором у человека есть интуитивное понимание реальности, было целью, которую Чаттерджи (1998) обозначил для лидеров двадцать первого века. Благодаря культуре эмоций и интеллекта лидеры могут овладеть процессом направления ума к большему совершенству. Эмоции должны быть сбалансированы, чтобы разум работал наиболее эффективно, поскольку они неотъемлемо участвуют во всех процессах принятия решений.

    То, что Чаттерджи (1998) называет «культивированием эмоций», включает регулярные периоды саморефлексии, когда ум успокаивается, а эмоции и мысли просто наблюдаются. Преимущество самовоспоминания — это состояние ума, называемое невозмутимостью. Состояние ума, при котором ум остается таким, какой он есть — состояние спокойствия со спонтанным присутствием ума. «Невозмутимость придает уму чистоту восприятия, ясность видения и способность эффективно принимать решения» (Чаттерджи, 1998, стр. 28). Он уточняет, написав: «Личное мастерство — это способность различать то, что мы желаем, и то, что желательно для нас. Желание, как и огонь, является источником естественной энергии и силы. Мы можем либо быть поглощены желанием, либо использовать его для этой цели. желаемого «(стр.28). Другими словами, лидеры могут достичь цели, стать видением и реализовать мечту. В то время как последователи идеализируют реальное, лидер реализует идеал. Кайдзен, или постоянное совершенствование по-японски, расширяет этику успеха до более высокого уровня — этики совершенства.

    «Хотя уравновешенные личности, как правило, действуют и ведут себя предсказуемым образом, их равновесие часто вырождается в статические маски конформизма и традиционных подходов к решению проблем. Равновесие требует творческих ответов на требования момента.Лидерство — это результат не уравновешенной личности, а эволюции целостной личности »(Chatterjee, 1998, p. 30).

    Интегральные люди — это те, кто объединяет энергию всего своего существа со своими видениями. Они работают, чтобы полностью реализовать свой потенциал и расширяют свои возможности. Интегральные существа осознают единство себя и вселенной и действуют, исходя из целостности этого осознания. Между их убеждениями и действиями существует гармония и уникальная синхронность.Целостность — это спонтанное выражение сознания, а не обусловленное поведение.

    Психология Веданты и буддизма говорит нам, что ум и материя — это два полюса чистого сознания. В процессе проявления разум проявляется как субъективная, невидимая полярность, в то время как материя принимает объективный, видимый полюс сознания. Материя — это не что иное, как видимый разум. Герои преодолевают ограничения интеллекта, чтобы обрести силу природы, от которой наш разум отделил нас.Сила лидерства должна ощущаться, а не просто наблюдаться или признаваться. Временами он приостанавливает вычисления интеллекта по убеждениям сердца. Сознание — это грань, отделяющая посредственное от героического, что означает, что возможен центр блаженства и абсолютного покоя (ананда). Героизм — это не что иное, как повышенное осознание себя. Великий лидер достигает среднего пути правильного восприятия, уравновешивая свою активную и созерцательную жизнь. Культивирование эмоций в свете правды и объективности, а не первых впечатлений было выгодно для убедительного лидерства.Важно сохранять золотую середину между привязанностью и враждебностью. «Лидер развивает врожденную способность преодолевать парадоксы» (Чаттерджи, 1998, стр. 51). Чаттерджи (1998) продолжает объяснять, что лидерам необходимо перейти от эгоцентрических людей к космоцентрическим, в гармонии с законами природы — нашим естественным состоянием. Лидеры находятся или должны соприкасаться с ритмами космического сознания. «Их спонтанность проистекает из опыта единства со своими последователями, через которые проходит одно и то же сознание.Отношения лидер-последователь — это отношения единства сознания »(стр. 54).

    Расширение возможностей

    Посвящение — это акт активизации и развития источника силы, которым уже обладает другой человек. Расширение прав и возможностей — это сознательный процесс наращивания потенциала или признания потенциала и его развития. Сознательное лидерство следует трем фундаментальным процессам: а) признание потенциала; б) расширение возможностей; и в) раскрытие этого потенциала посредством коллективных действий.«Для распознавания потенциала требуется орлиный глаз для деталей; для раскрытия потенциала требуется сердце льва для разделения власти; а способность к коллективным действиям требует настойчивости муравья» (стр. 56).

    Сознание

    Беннис, Парих и Лессем (1994) поддержали идею непрерывного роста и развития. Вы можете на любом этапе своего жизненного цикла психологически «переродиться». Вы можете осознать возможность постоянного обновления практически в каждом аспекте своей жизни посредством перцептивного процесса возрождения.Исследователи поощряли образ мышления новой парадигмы, который рассматривал человека как «семя» с огромным количеством дремлющего роста, а не как особый тип или категорию личности. Они увидели, что способности к интуиции, предприимчивости и творчеству безграничны и в значительной степени неиспользованы. Мастер-лидер научился использовать эти внутренние ресурсы, которые развивают видение, приверженность и глубокое понимание реальности.

    В соответствии с новой парадигмой главный лидер имеет общее представление о людях и событиях, а также конкретные ноу-хау в управлении организацией или группой.У них также есть понимание сил и тенденций окружающей среды, а также глубокое самопознание своей внутренней динамики и состояний сознания. Их мысли, чувства и действия инициативны и самостоятельны. Их навыки творческого мышления хорошо отточены, они дают способность предвидеть свою интуицию и доверять ей; расширить их восприятие; видеть глубокие значения и связи; и умение применять синтезированные данные и информацию в конкретных приложениях. Кроме того, очевидна глубокая внутренняя связь с сознанием со способностью переходить на разные уровни в зависимости от задач и ситуации.Чтобы достичь этого уровня лидерства, лидеру необходимо реформировать и трансформировать себя посредством соответствующего обучения и медитации в своем внутреннем и внешнем пространстве.

    Обучение лидеров

    Фриттс поддержал идею обучающихся лидеров в роли соавтора, новатора, производителя и интегратора. Личностное саморазвитие, мотивация и хорошее общение как в межличностном общении, так и видение имели решающее значение для этих неотъемлемых ролей. Хупер и Поттер (1997) подчеркнули важность предвидения и видения в создании успешной психологической среды.«У них есть умственные способности создавать убедительное видение, четкое понимание текущей ситуации вместе с линиями тенденций и практическую способность выполнять определенные действия, которые приведут к воплощению видения в реальность. Это скорее сочетание лидерских качеств. чем личностные качества, которые являются ключом к эффективному лидерству в будущем »(стр. 46).

    Сводка

    Способность руководить группой или организацией в сложных, изменчивых и беспрецедентных условиях требует структуры личности, которая является как относительно стабильной, так и открытой для изменений.Стабильность означает способность противостоять внешнему давлению достаточно долго, чтобы оценить ситуацию и обдумать соответствующие действия. Открытость к изменениям предполагает способность принимать новые модели поведения или стратегии, когда старые уже не являются жизнеспособными (Pratch & Jacobowitz, 1997). Концептуально активное совладание является характеристикой психологически здоровой структуры личности. Такая структура способна выдерживать напряжение, присущее открытому восприятию внутренних и внешних событий, которые могут быть угрожающими, бросающими вызов или вызывать конфликты.Кроме того, эта здоровая структура поддерживает способность формулировать и реализовывать стратегии для встречи, преодоления или разрешения угроз, вызовов и конфликтов, с которыми она сталкивается. Эти стратегии, сознательные или бессознательные, предназначены для оптимизации адаптивного баланса между требованиями, правилами и ограничениями среды, с одной стороны, и психологическими устремлениями, потребностями и моралью человека, с другой.

    Активное совладание способствует здоровому росту и развитию личности, оптимизируя адаптацию к конкретной проблеме и укрепляя психологическую сложность, дифференциацию, уверенность в себе и находчивость.Успех создает расширенную базу опытных знаний, которая делает возможными будущие действия по преодолению трудностей. Активные копы «подпитываются» опытом; они не только хранят свой опыт и свою реакцию на него; они также синтезируют этот опыт в своих психологических организациях. Эта интегративная деятельность способствует структурной сложности психологической системы, которая, в свою очередь, становится более компетентной в своих способностях выдерживать напряжение и разрабатывать новые стратегии адаптации и роста.

    Сочетание активного совладания с конкретными мотивами и способностями дает представление о процессе развития стиля лидерства. «Например, если мы примем базовый уровень высокого интеллекта, мы можем ожидать, что активные копы с высокими потребностями во власти, привязанности и заботе научатся относиться к другим с сочувствием, тактом и убедительностью. Полученные в результате стили лидерства могут напоминать И наоборот, активные коперы с высокими потребностями в достижениях и автономии могут развивать более авторитарные стили, которые могут соответствовать стилям, более ориентированным на выполнение задач и автократическим.Тенденция в академической психологии, как и в большинстве корпоративных ситуаций, заключалась в том, чтобы сосредоточиться на фрагментированном поведении, чертах характера и стилях принятия решений »(Pratch & Jacobowitz, 1997).

    Список литературы

    Беннис, W.G. (1969). Организационное развитие: сущность, истоки и перспективы. Чтение, МАССА: Addison-Wesley Publishing. Страницы 22 — 29.

    Беннис В.Г., Бенн К.Д., Чин Р. и Кори К.Э. (1976). Планирование изменений. 3-е изд. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон.Глава 10.

    Беннис, В., Г. Парих, Дж. И Лессем, Р. (1994). Помимо лидерства: баланс между экономикой, этикой и экологией. Кембридж, Массачусетс: Блэквелл

    Чаттерджи, Д. (1998). Осознанное руководство: паломничество к самообладанию. Бостон: Баттерворт-Хайнеманн

    Диленшнайдер, Р.Л. (1992). Брифинг для лидеров: общение как высшее проявление власти. Нью-Йорк: HarperBusiness.

    Фриттс, П.Дж. (1998). Новый управленческий наставник: стать обучающимся лидером для создания целевых сообществ.Пало-Альто, Калифорния: Дэвис-Блэк.

    Георгиадес, Н. и Макдонелл, Р. (1998). Лидерство ради конкурентного преимущества. Чичестер, Великобритания: John Wiley & Sons.

    Гитлоу, A.L. (1992). Быть начальником: важность лидерства и власти. Хоумвуд, Иллинойс: Business One Irwin.

    Graubard & Holton, 1961 Глава 5, стр. 76 — 93. Психодинамические аспекты лидерства. Граубард, С. И Холтон, Г. (ред.) (1961). Превосходство и лидерство в условиях демократии. Нью-Йорк: Издательство Колумбусского университета.

    Гринлиф, Р. (1996). Став лидером-слугой. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

    > Хагберг, Дж. (1984). Реальная власть: этапы личной власти в организациях. Миннеаполис, МИН: Winston Press.

    Хитт, У.Д. (1992). Мысли о лидерстве. Колумбус, Огайо: Battelle Press.

    Хупер А. и Поттер Дж. (1997). Бизнес лидерства: привнесение непреходящей ценности в вашу организацию. Брукфилд, Вирджиния: Издательство Ashgate.

    Хорн, А.(1997). Дары лидерства: построение команды через сосредоточенность и сочувствие. Торонто: Стоддарт Паблишинг.

    Кетс де Врис, М.Ф. (1993). Лидеры, дураки и самозванцы: Очерки психологии лидерства. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

    Лорд, Р. И Махер, К.Дж. (1991). Лидерство и обработка информации: увязка восприятия и производительности. Лондон, Великобритания: Unwin Hyman Ltd.

    Марчич, Д. (1997). Управление с мудростью любви: раскрытие добродетели в людях и организациях.Сан-Франциско: Джосси-Басс

    Наполитано, К.С. и Хендерсон, Л.Дж. (1998). Одиссея лидерства: руководство для саморазвития новых навыков в новое время. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

    Пратч, Л. и Якобовиц, Дж. (1997). Психология лидерства в быстро меняющихся условиях: структурно-психологический подход. Монографии по генетической, социальной и общей психологии, 123 (2), май. 169-198.

    Куигли, Дж. В. (1993). Видение: как лидеры развивают, делятся и поддерживают.Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

    Роберт, М. (1991). Суть лидерства: стратегия, новаторство и решительность. Нью-Йорк: Книги кворума.

    Сэдлер, П. (1997). Лидерство: стили, образцы для подражания, качества, поведение. Лондон: Куперс и Лайбранд.

    Райт, П. И Тейлор, Д.С. (1994). Улучшение лидерских качеств: навыки межличностного общения для эффективного лидерства. 2-е изд. Нью-Йорк: Прентис-Холл

    © Джун Камински Опубликовано: 2000 г.

    Психология лидерства | Psychreg

    Цитируйте это

    Доктор Елизавета Каплунова, (2020, 17 апреля).Психология лидерства. Psychreg по организационной психологии . https://www.psychreg.org/psychology-of-leadership/

    Время чтения: 4 минуты

    1075 просмотров

    Лидерство — это когда один человек влияет на группу, чтобы в результате прийти к общей цели, например, достичь еженедельная цель — подписать как можно больше клиентов на тарифный план или вызвать интерес к бренду в Twitter.

    Существуют различные теории лидерства, например, процессное лидерство или лидерство по качеству.Теория процессного лидерства предполагает, что лидеры влияют на группы работников, применяя то, что они знают и свои навыки. Лидерские качества — это мнение о том, что лидеры обладают определенными качествами и характеристиками, отличными от других людей.

    Черты характера, которые могут повлиять на лидерство, включают подверженность лидера стрессу, личность, локус контроля и эмоциональный интеллект. Вероятно, как процесс, так и черты характера влияют на то, насколько хорошим лидером может быть человек.

    Существуют также разные стили лидерства, такие как трансформационный, транзакционный и невмешательский.Трансформационный стиль — это когда лидер мотивирует работников превосходить ожидания и выполнять работу наилучшим образом.

    Транзакционный стиль больше ориентирован на уровни достижений, чем на внутреннюю мотивацию и удовлетворение, и работает на основе вознаграждений за хорошую работу. Laissez-faire, или стиль «невмешательства», — это когда руководитель мало руководит работниками, что может быть отличным вариантом для высококвалифицированных и целеустремленных работников, но не может привести к снижению производительности в других ситуациях.Стиль руководства может изменить производительность рабочих, а также отношение рабочих к своей работе и уважение, которое они могут испытывать к своему лидеру.

    Личность
    • Известный лидер типа B — Ричард Парсонс, бывший председатель Citigroup и бывший председатель и главный исполнительный директор Time Warner; в настоящее время входит в состав Совета директоров Комиссии по президентским дебатам.
    • Предложение — Возможно, вы не можете изменить свои глубокие черты личности, но вы можете научиться новому поведению, которое имитирует определенный тип личности. Вам следует «притворяться, пока не получится», которое ведет себя как определенный тип личности, пока вы его не усвоите и не усвоите. , вы и другие начинаете верить, что действительно обладаете этим типом.

    Уровни стресса
    • Механизмы преодоления Билла Клинтона — Кемпинг, бег трусцой, чтение, игра в карты, курение сигары
    • Предложение — Занимайтесь спортом, делегируйте полномочия, ставьте одни задачи выше других и рационализируйте (подумайте « что худшее из того, что может случиться? », а затем подготовьтесь к этой ситуации мысленно), регулярно пересматривайте свои цели, чтобы убедиться, что вы достигли цели

    Эмоциональный интеллект

    Исследование показало, что игроки НФЛ имели более высокий уровень эмоционального интеллекта были более успешными с точки зрения хорошего здоровья, межличностных отношений, отсутствия злоупотребления наркотиками или алкоголем, отличных результатов на работе и высокого качества жизни.

    • Предложение — Чтобы развить более высокий EI, вы можете наблюдать и спрашивать своих друзей о своем отношении к другим, окружающему миру, вашей реакции на стресс, берете ли вы на себя ответственность за свои действия и знаете ли вы, как ваши действия влияют на других. Если что-то из этих областей отсутствует, улучшение в этих конкретных направлениях будет началом.

    Локус контроля

    Локус контроля — это вера людей в то, насколько они могут контролировать свою жизнь. Локус контроля может быть внутренним или внешним. Внутренний локус контроля означает, что люди думают, что они контролируют события своей жизни. Поэтому они считают, что могут изменить негативную ситуацию или что, если они преуспеют в учебе или работе, это результат их тяжелого труда и самоотверженности.

    Это желаемый локус контроля, поскольку он заставляет людей чувствовать, что они контролируют свою жизнь, что, как правило, приводит к более высокой вероятности того, что они будут удовлетворены жизнью. На другой стороне спектра (или локуса) находится внешний локус контроля.

    Это человек, который связывает все события с внешними факторами. Этот человек не будет брать на себя вину или ответственность за негативные ситуации, но, скорее всего, обвинит других, даже если они созданы ими самими, и не признает прямой связи между тяжелой работой и положительными результатами экзаменов.

    Исследования показывают, что у большинства лидеров есть внутренний локус контроля, и что лучшие результаты достигаются работниками, у которых есть лидер с внутренним, а не внешним локусом контроля.Наконец, внутренние лидеры, скорее всего, были четко ориентированы и ориентированы на выполнение задач в том, как они общались с подчиненными им работниками.

    Краткий тест на локусе контроля

    Для утверждений ниже оцените свой уровень согласия (от 1 до 7, где 7 — «полностью согласен», а 1 — «полностью не согласен»):

    • I стараюсь делать что-то по-другому, чтобы улучшить свою работу.
    • Я хожу в новые места и люблю путешествовать.
    • Когда я иду в новый ресторан, я заказываю продукты, которые не пробовала.
    • Я вызываюсь быть первым, кто учится и выполняет новые задачи на работе.
    • Когда люди предлагают делать что-то по-другому, я их поддерживаю и помогаю добиться перемен. Я не делаю заявлений вроде: это не сработает; мы никогда не делали этого раньше или не можем.

    Чтобы получить свой локус контроля, сложите свои рейтинговые баллы для всех пяти утверждений:

    31–35: Вероятно, у вас сильный внутренний локус контроля.

    26–30: Вероятно, у вас есть внутренний локус контроля.

    21–25: Вероятно, у вас есть склонность к внутреннему локусу контроля.

    20: нейтральная точка на этой шкале.

    15–19: Вероятно, у вас есть склонность к внешнему локусу контроля.

    10–14: Вероятно, у вас есть внешний локус контроля.

    5–9: Вероятно, у вас сильный внешний локус контроля.

    • Предложение — Чтобы развить внутренний локус контроля, вы могли бы научиться смотреть на происходящее и возлагать на это ответственность.Например, вы можете сказать себе, что вы решаете, как вы себя чувствуете, вы решаете, как вы относитесь к себе по сравнению с другими, и что вы решаете, как вы думаете о каждом событии, которое происходит в вашей жизни.

    Д-р Элизабет Каплунова — дипломированный психолог, который оценивает проекты, касающиеся технологий здравоохранения для инвалидов и уязвимых слоев населения.

    ПРОСМОТРЕТЬ ПРОФИЛЬ АВТОРА


    Заявление об ограничении ответственности: Psychreg предназначен в основном для информационных целей.Материалы на этом веб-сайте не предназначены для замены профессиональных рекомендаций, диагностики, лечения или терапии. Никогда не пренебрегайте профессиональными психологическими или медицинскими советами и не откладывайте обращение за профессиональным советом или лечением из-за того, что вы прочитали на этом веб-сайте. Прочтите наш полный отказ от ответственности здесь.

    5 качеств эффективного лидера

    5 качеств эффективного лидераРадость2019-11-04T03: 47: 45 + 00: 00

    Эффективные лидерские качества

    • Лицо, принимающее решения
    • Хороший коммуникатор
    • устанавливает пример
    • Мотивирует других
    • призывает к успеху

    Любая компания, стремящаяся к долгосрочному успеху, нуждается в прирожденных лидерах во главе организации.Но что делает лидера эффективным? Вот некоторые качества, которые им необходимы, чтобы руководить командой.

    Ресурс по теме: 10 лучших магистров в области промышленной и организационной психологии в Интернете

    Лицо, принимающее решения

    Пожалуй, первое место в списке качеств эффективного лидера. Принятие сложных решений является частью повседневной жизни. Быстрая ходьба со способностью делать стрессовый выбор под огнем может сломить любого. Хороший руководитель, который без колебаний поддерживает их действия, станет успешным лидером.Обладая этим качеством, вы заслужите доверие и уважение тех, кто зависит от вас в их эффективном руководстве.

    Хороший коммуникатор

    Эффективный лидер должен уметь четко определять ожидания своей команды. Четкий коммуникатор не только дает указания и слушает то, что говорят другие. Он или она также должны высказать свое мнение о ценных идеях, которые могут улучшить компанию. Без четкого общения рабочая среда может быстро стать непродуктивной и дезорганизованной.Очень важно иметь высокие ожидания и доводить их до конца, если они не оправдываются.

    устанавливает пример

    Руководителю не следует ожидать, что его сотрудники будут выполнять задачи, которые они не выполняли бы. Действия их руководителей определяют многое из того, что сотрудники будут делать ежедневно. Было бы трудно заставить персонал немедленно приступить к работе, если ответственное лицо опаздывает. Согласно Forbes , хорошее руководство определяет ценности и цели компании. Без человека, который подает правильный пример, может быть сложно достичь позитивной культуры на рабочем месте.В лучших компаниях мира есть руководители, которым люди могут доверять.

    Мотивирует других

    Уловить положительные эмоции от эффективного лидера несложно. Когда они входят в комнату, кажется, что энергия притягивается к другим. У них есть страсть к тому, чтобы ожидать от других людей наилучших результатов. С другой стороны, они также умеют заставлять сотрудников работать лучше. Совершенно необходимо иметь возможность взаимодействовать с другими, чтобы точно определить, как они могут достичь успеха.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *