Роль и психологические функции руководителя в системе управления: Модуль 8. Роль и психологические функции руководителя в системе управления

Автор: | 12.09.1974

Содержание

Роль и психологические функции руководителя в системе управления

Лекции и практикум по психологии — Тесты и рекомендации для студентов

Тестовое задание №7
Роль и психологические функции руководителя в системе управления
1. Лидер должен обладать следующими личностными качествами:
Варианты ответа:
а) решительность;
б) уверенность в себе;
в) интеллигентность;
г) инициативность;
д) привязанность к сотрудникам;
е) мотивационные способности;
ж) самоуверенность;
з) педантичность.

2. В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:
Варианты ответа:
а) лидер-организатор;
б) лидер-утешитель;
в) лидер-вожак;
г) лидер-творец;
д) лидер-борец;
е) лидер-дипломат.
3. В современном обществе профессионально подготовленного руководителя называют:
Варианты ответа:
а) маркетолог;
б) менеджер;

в) управленец.
4. Управленческий стиль, для которого характерно использование принципа «Моя точка зрения — одна из возможных»:
Варианты ответа:
а) компромиссный;
б) либеральный;
в) деловой;
г) демократический;
д) авральный;
е) авторитарный.
5. Управленческий стиль, который годится для сплоченного коллектива единомышленников.
Варианты ответа:
Варианты ответа:
а) авторитарный;
б) либеральный;
в) деловой;
г) компромиссный;
д) авральный;

Правильные ответы

ТЕМА 7
Роль и психологические функции руководителя в системе управления

№ вопроса

Правильный ответ

№ вопроса

Правильный ответ

№ вопроса

Правильный ответ

№ вопроса

Правильный ответ

1

а–е

2

а, б, г, д, е

3

б

4

г

 

 

 

 

 

 

5               б

Источник: Коленда А. Н.
Сборник тестовых заданий по курсу «Основы психологии и педагогики»: учеб.-метод. пособие для студентов 1 курса лечебного, медико-диагностического факультетов и факультета по подготовке специалистов для зарубежных стран / А. Н.Коленда. — Гомель: ГомГМУ, 2012. — 56 с.

Модуль. Роль и психологические функции руководителя в системе управления

План семинарского занятия

1. Психология управления как наука. Основные направления развития психологии управления

2. Процесс и система управления

3. Лидер и проблемы лидерства

4.Руководство и лидерство: общие и отличительные черты. Характеристика стилей управления

5.Психические требования, предъявляемые к руководителю

Задания и упражнения

Вопросы для размышления.

1. Чем понятие «лидер» отличается от понятия «руководитель»?

2. С вашей точки зрения, лидером рождаются или становятся?

3. Какие особенности присущи авторитарному, демократическому, попустительскому стилю руководства?

4. Зависит ли эффективность руководства от возраста, пола, уровня образования?

5. Должны ли подчиненные боятся своего руководителя?

Задание 1.Представьте себя в роли руководителя. Как бы вы поступили в нижеописанных ситуациях? Объясните свое поведение. Продумайте возможные варианты.

Ø Вы недавно назначены менеджером. Вы еще плохо знаете сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к генеральному директору. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой.

Ø Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную – молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном.

Но вы находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в аэропорту.

Ø Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возник конфликт.

Ø Во время служебного совещания ваш подчиненный открыто критикует вашу деятельность.

Задание 2.Разделите нижеприведенные характеристики на две группы – слабые и высокие навыки руководства.



 

Слабые навыки руководства
Высокие навыки руководства
   

 

1) устанавливает дисциплину, если это требуется;

2) дает четкие указания;

3) избегает действий, связанных с наказанием;

4) редко делегирует полномочия;

5) не защищает собственную организацию;

6) не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;

7) не стремится к ясности;

8) пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;

9) приспосабливает стиль руководства к переменам;

10) пускает работу подчиненных на самотек;

11) развивает добрые отношения с окружающими;

12) регулярно анализирует работу подчиненных;

13) терпит минимальный вклад в работу;

14) устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;

15) устанавливает критерии успеха.

Задание 3. Вам предлагается набор типичных производственных ситуаций, каждая из которых имеет четыре варианта решения. Внимательно ознакомьтесь с содержанием ситуации, проанализируйте каждое решение и выберите тот вариант, который считаете наиболее правильным. Аргументируйте свой выбор.

Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант решения:

а) буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решение начальника, предложу подчиненному отложить выполнение моего задания;

б) все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах начальник;

в) выражу свое несогласие с решением начальника, предупрежу его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его задания, поручаемые подчиненному без предварительного согласования со мной. Совместно договоримся об очередности выполнения заданий;

г) в интересах дела отменю задание начальника, прикажу подчиненному продолжить начатую работу.

Ситуация 2. Между вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с тем, чтобы вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция:

а) мое дело – не допустить, чтобы они конфликтовали на работе, а решить сам конфликт – это их личное дело;

б) поручу разобраться в данной ситуации общественным организациям;

в) прежде всего мне надо разобраться в причинах конфликта и самому найти способ их примирить. Впоследствии обязательно привлеку общественность;

г) выясню, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и буду воздействовать на них через этих людей.

Ситуация 3. Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил задания в срок, хотя обещал сделать эту важную работу к намеченной дате. Ваша реакция:

а) сначала добиться выполнения задания, а затем уже поговорить наедине, если надо – наказать;

б) поговорить с ним наедине, выяснить и обсудить причину срыва, добиться выполнения работы, наказать в случае повторного нарушения вдвойне;

в) сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, посоветоваться о том, какую форму воздействия применить к нему;

г) отменить задание, передать вопрос на решение администрации. В дальнейшем вести тщательный контроль за его работой, вовремя исправлять ошибки.

Ситуация 4. Вам предоставлена возможность назначить себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый из претендентов отличается перечисленными ниже качествами. Выберите одного кандидата:

а) первый предпочитает избегать конфликтов с людьми, стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные отношения, создать в коллективе атмосферу взаимного доверия, дружеского расположения, что, однако, не всеми понимается правильно;

б) второй предпочитает в интересах дела идти на конфликт с людьми, не боится испортить личные отношения ради поставленной цели;

в) третий предпочитает строго придерживаться своих должностных прав и обязанностей, требует того же от вас и своих подчиненных, добивается четкого выполнения работы;

г) четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели, напорист в организационных вопросах, стремится добиться своего, не придает большого значения возникающим во взаимоотношениях с подчиненными недоразумениям и конфликтам.

Ситуация 5. Однажды вы услышали, что четверо руководителей спорят о том, как лучше обращаться с подчиненными. К какой из четырех точек зрения присоединитесь вы:

а) чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая его характер и темперамент, считаясь с его личностью, его интересами и потребностями;

б) все это мелочи, главное в оценке людей – их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено;

в) успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, любят его;

г) лучшие стимулы в работе – четкий приказ, приличная зарплата и своевременная премия.

Учебно-методический комплекс для студентов специальности 1-24 01 02 «Правоведение»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ

РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОЛОЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ И ПЕДАГОГИКИ
учебно-методический комплекс
для студентов специальности 1-24 01 02 «Правоведение»
автор-составитель С. В. Андриевская

Новополоцк, 2016

УДК 159.9.01

РЕЦЕНЗЕНТЫ:
Ф.В. Пекарский начальник кафедры психологии и педагогики учреждения образования «Академия Министерства внутренних дел Республики Беларусь», кандидат философских наук, доцент, полковник милиции (рецензия рассмотрена и одобрена на заседании кафедры психологии и педагогики учреждения образования «Академия Министерства внутренних дел Республики Беларусь» 14.06.2016 г., протокол №17).
А.Л. Радюк заместитель декана юридического факультета учреждения образования «Полоцкий государственный университет», кандидат исторических наук, доцент кафедры теории и истории государства и права

Учебно-методический комплекс «Основы психологии и педагогики» для специальности 1-24 01 01 «Правоведение» рекомендован к изданию заседанием научно-технической комиссии юридического факультета протокол № 3 от 12.12.2016 г.


Рассмотрен и рекомендован к изданию на заседании кафедры технологии и методики преподавания спортивно-педагогического факультета, протокол №3 от 31. 10.2016 г.

Основы психологии и педагогики: учебно-методичекий комплекс для студентов специальности 1-24 01 02 / С.В. Андриевская. – Новополоцк: ПГУ, 2016. – 214 с.


Содержание учебного материала УМК «Основы психологии и педагогики» направлено на формирование у будущих специалистов в сфере права универсальных психолого-педагогических компетенций, обеспечивающих эффективное решение широкого круга социально-личностных и профессиональных задач.

В учебно-методическом комплексе «Основы психологии и педагогики» для студентов специальности 1-24 01 02 «Правоведение» представлен учебный материал по дисциплине «Основы психологии и педагогики», согласно модулям и темам рабочей программы.

Учебно-методический комплекс «Основы психологии и педагогики» для студентов специальности 1-24 01 02 «Правоведение» содержит лекционный материал, семинарские задания по каждой теме, творческие задания, тематику докладов и рефератов, тесты, список литературы.

Предназначен для студентов специальности 1-24 01 02 «Правоведение».

Поделитесь с Вашими друзьями:

Роли и функции руководителя — Энциклопедия по экономике

Роли и функции руководителя. Роли руководителя. Функции руководителя.  [c.438]

В чем состоят роль и функции руководителя в процедуре разработки решений.  [c.79]

Роли и функции руководителя  [c.118]

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Хорошо воспринятый анализ Минцберга о содержании управленческой работы является полезным объяснением того, чем занимается руководитель. Однако не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Даже в таких простых вопросах, каким, на первый взгляд, кажется определение управления, в управленческой мысли нет готовых ответов. Рис. 1.2. дает один из вариантов трактовки функций руководителя.  [c. 38]

В книге изложены роль и функции секретаря в современных условиях а также даны практические рекомендации по планированию и организации рабочего дня, ведению делопроизводства, развитию навыков общения, созданию профессионального имиджа, оказанию помощи руководителю и самосовершенствованию.  [c.653]

Характерный для современных хозяйственных систем рост цены ошибок, допускаемых в принятии и реализации управленческих решений, и объективное возрастание роли воспитательной функции руководителя также усиливают потребность в более ответственном подходе к определению его политических качеств. Усилия по совершенствованию управления в полной мере оправдают наши ожидания только в том случае, когда на всех участках партийного, государственного и хозяйственного строительства будут стоять политически зрелые руководители, способные обеспечить истинно партийный подход к решению стоящих задач.  [c.95]

Залогом успешного функционирования команды является активное участие руководителя на всех этапах ее развития — от формирования до непосредственной деятельности. Правильный подбор членов команды четкое распределение их ролей и функций, — одни из наиболее важных задач заведующего кафедрой как лидера команды. Важно иметь четкое представление о принципах командной работы, о функционировании команды и о мерах повышения эффективности ее работы.  [c.72]

Совершенствование принятия планово-управленческих решений — важный резерв повышения эффективности труда руководителя. Логика и этапы процесса подготовки и принятия решений, роль и функции хозяйственного руководителя в этом процессе наглядно демонстрируются в книге путем разбора конкретных ситуаций и деловой игры. Приводятся методические, справочные и расчетные данные для анализа этих ситуаций и проведения деловой игры.  [c.190]

Характерный для современных хозяйственных систем рост цены ошибок, допускаемых в принятии и реализации управленческих решений, и объективное возрастание роли воспитательной функции руководителя усиливают потребность в более ответственном подходе к определению его политических качеств.  [c.77]

С развитием рыночных отношений радикально, как уже говорилось, изменяются роль и функции системы материально-технического обеспечения. Предстоит трудный и болезненный переход от привычного централизованного распределения материальных ресурсов к посредничеству в хозяйственных связях между поставщиками и потребителями. Организации снабжения, бывшие ранее распорядителями ресурсов, теперь становятся обычными партнерами в процессе товарообмена. Это требует новых форм и методов, нового стиля работы. Важно отметить, что такая ломка касается работников всех уровней организации снабжения — начиная с заведующего складом и кончая руководителем высшего звена управления — и предполагает глубинные изменения в условиях оплаты их труда.  [c.33]

Исходным моментом является анализ целей и задач коллектива предприятия (или его структурного подразделения) как объекта управления. На этой основе определяются содержание функций управления (примерный перечень их приведен в гл. 2), а также роль и место руководителей в новых условиях хозяйствования.  [c.101]

Проведение совещаний является для руководителя сложной управленческой задачей, хотя бы потому, что ему приходится брать на себя одновременное выполнение сразу нескольких ролей и функций. Например, до проведения совещания руководитель выступает как его инициатор и организатор во время самого совещания часто совмещает роли участника и ведущего после совещания выполняет не только свои управленческие функции (планирование, оперативное руководство и контроль за исполнением принятых на совещании решений и т. п.), но зачастую и психотерапевтические функции, занимаясь разрешением противоречий и конфликтов, которые могут возникнуть на совещании.  [c.301]

Важная функция руководителя — это воспитание коллектива. Эта функция реализуется на практике через общественные, партийные, молодежные организации предприятия. Помимо этого большое воспитательное влияние на коллектив оказывает личность руководителя Любые его решения, его поведение, любой поступок несут с собой воспитательный элемент. Роль руководителя как воспитателя определяет его задачи сплачивать коллектив, создавать хороший психологический климат, развивать и поощрять инициативу и самостоятельность. Руководитель должен уметь убеждать и строить отношения на доверии, уважении и взаимопонимании, не прибегать к командным методам управления. Все это позволяет делегировать ряд функций оперативного управления в соответствующие нижестоящие структуры управления (в цех, в производство) и освободит руководителя предприятия для решения перспективных вопросов.  [c.359]

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.  [c.166]

СТРЕССОР — совокупность физ. и психологических факторов внешней среды, воздействующих на человека и приводящих его в состояние стресса. Примеры физ. факторов слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума и пр. Примерами психологических факторов, ведущих к возникновению стрессовых ситуаций, являются недостаточная нагрузка сотрудника, при которой работнику не представляется возможность продемонстрировать свою квалификацию в полной мере (ситуация, достаточно часто встречаемая в отечественных организациях, перешедших на сокращенный режим работы или вынужденных сокращать объемы работ из-за неплатежей заказчиков) недостаточно ясное понимание работником своих роли и места в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсутствием четко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста необходимостью одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных (данная причина характерна для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления) неучастием работников в управлении организацией, принятии решений по дальнейшему развитию деятельности организации в период резкого изменения направлений ее активности. Такое положение характерно  [c.366]

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.  [c.24]

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.  [c.409]

Государственными предприятиями в России накоплен огромный опыт организации управления. В 1960—80-е годы разрабатывались схемы управления предприятиями (объединениями) в структуре соответствующей отрасли. В конце 1980-х годов широко практиковалась выборность руководителей предприятий их трудовыми коллективами, которая сыграла свою положительную роль в управлении. В последние годы внимание к государственной собственности и управлению государственными предприятиями было резко ослаблено. Но в сентябре 1999 г., когда Правительство РФ одобрило Концепцию управления государственным имуществом и приватизации в Российской Федерации , наступил перелом. Последовавшая за ней серия правительственных постановлений открыла простор для реального улучшения управления государственными унитарными предприятиями. В данной сфере четко определены задачи и функции государственных структур управления.  [c.266]

Функции технических отделов при отсутствии средств на обновление производства сводятся зачастую к разработке проектов технологической оснастки и способов поддержания работоспособности стареющего оборудования. Проведение небольших технических усовершенствований находится в рамках полномочий менеджеров среднего звена. Роль отделов труда и заработной платы также снизилась, поскольку детализированные правительственные инструкции по труду вынужденно уступили место налогообложению фонда оплаты труда . Кроме того, передача более широких полномочий по регулированию вознаграждений и наказаний руководителям среднего уровня неизбежно привела к разрушению властных полномочий централизованных отделов труда.  [c.321]

Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации. Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.  [c.548]

Уровни и функции управления. Хотя все руководители играют определенные роли, это не значит, что большое число руководителей в крупной организации заняты выполнением одной и той же работы. Крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что она также должна быть разделена между менеджерами с учетом их специализации.  [c.26]

Среди всех функций бизнеса роль операционной функции, пожалуй, определена меньше всех других. Чаще всего о ней вспоминают в промышленности, считая производственной функцией. В Великобритании существует мнение, что операции должны волновать только тех, кто занимается управлением производством, и больше никого. Большинство руководителей признают, что они должны разбираться в финансах, маркетинге, управлении кадрами и, конечно, в корпоративной стратегии, а производство, при всем при этом, отводится исключительно на долю специалистов. Это совсем не то отношение, что повсеместно распространено в Европе и тем более в Японии, где производственной деятельностью обычно занимается не кто иной, как директор фирмы. Наверное, именно это объясняет, почему Британия практически в одиночку испытывает на себе трудности, которые не известны всему остальному миру. Хотя, впрочем, уже появились признаки того, что отношение постепенно меняется и здесь.  [c.7]

Цель организации концентрирует внимание на самых значимых факторах реструктуризации, очерчивает сферу деятельности подразделений. С целью сверяют все функции, обязанности и задачи при проведении изменений. Она создает основу для координации усилий более мелких подразделений и отдельных исполнителей. На этапе создания целей организации формируются управленческая философия и политика предприятия, поэтому позиция высшего звена управления и первого руководителя играет большую роль в проведении изменений.  [c.298]

Рабочая группа и ее доминирующая Социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Обычно в большинстве групп и организаций уровень доверия и сотрудничества значительно ниже желаемого. Руководители групп не могут выполнять все необходимые функции, поэтому члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу при эффективном и слаженном поведении группы.  [c.246]

Менеджер в силу своего положения в организации и выполняемой им роли обычно находится в центре конфликтов и призван их разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом — это одна из важнейших функций руководителя любого уровня от бригадира до президента компании. В среднем руководители тратят на разрешение различного рода конфликтов пятую часть своего рабочего времени.  [c.132]

КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ СПРАВОЧНИК ДОЛЖНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ — сборник должностных инструкций по категории работников руководители, специалисты и служащие. Является основой для разработки должностных инструкций исполнителям, закрепляющих их обязанности, права и ответственность, определяющих их роль и место в системе управления предприятием, для подбора и расстановки кадров, осуществления контроля за правильностью исполнения обязанностей в соответствии со специальностью я квалификацией, а также для проведения аттестации руководителей и специалистов. Общеотраслевой квалификационный справочник состоит из трех разделов I. Руководители II. Специалисты III. Служащие. В каждом разделе приводятся перечни должностей и должностные инструкции. Общеотраслевой квалификационный справочник дополняют Квалификационные характеристики должностей руководителей, специалистов и служащих строительных организаций . Характеристика каждой должности имеет три раздела. В разделе Должностные обязанности перечислены функции, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность. В разделе Должен знать содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций и других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе Квалификационные требования определены уровень и профиль специальной подготовки работника, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей, и требования к стажу работы в зависимости от категории специалистов.  [c.538]

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции подробнее.  [c.91]

Содержание труда руководителей первичных производственных коллективов определяется их функциями, правами, обязанностями, ответственностью (т. е. всем тем, что определяет роль и место каждого руководителя на производстве) и регламентируется соответствующими положениями о возглавляемых ими структурных подразделениях (цехе, участке) или должностными  [c.46]

Велика роль руководителя трудового коллектива как проводника политики Коммунистической партии. Выполняя производственные и воспитательные функции, руководитель коллектива должен осуществлять свою деятельность в соответствии с директивными документами партии.  [c.58]

Растущее значение приобретает воспитательная функция руководителя, которая органично вписывается в его повседневную трудовую деятельность. Хорошо поставленная воспитательная работа способствует умножению потенциала личности и коллектива, ускорению экономического и социального прогресса. Столь высокая оценка роли воспитания проистекает из того факта, что управление — это всегда есть руководство людьми и для успешного его осуществления важно,- чтобы руководитель мог воздействовать на подчиненных по возможности не силой приказа, а силой убеждения.  [c.12]

Нельзя, однако, поощрять чрезмерное и, по существу, социально не аргументированное применение императивных мер. Иной руководитель, исполняющий свои функции самонадеянно, не понимает, что его смелость свидетельствует о недостатке знаний вообще и человеческой психологии в частности. Как часто приходится сталкиваться с тем, когда по пустяковым причинам руководители прибегают к административным мерам воздействия. Встречаются исполнители, которые по нескольку раз подвергаются всем допускаемым видам наказаний — от постановки на вид и до последнего строгого предупреждения , после чего все возвращается на круги своя. Ходит такой исполнитель, увешанный выговорами, и ничуть он этим не обескуражен, ибо мизерна цена наказания. А о его воспитательной роли и говорить нечего.  [c.111]

Прямая ответственность хозяйственного руководителя за подбор и расстановку руководителей ни в коей мере не принижает роли отдела кадров, а переход к выборности существенно обогащает его функции.  [c.341]

В зависимости от роли в делопроизводственном процессе все служащие государственных органов делятся на следующие группы служащие, осуществляющие делопроизводственные операции не как основную функцию (руководители учреждения, специалисты и т. д.) служащие, специализированные для делопроизводства (секретари, машинистки и др.) организаторы делопроизводства (руководители канцелярий, инспекторы и т. п.).  [c.24]

Единой номенклатурой должностей служащих (включая ИТР) в зависимости от содержания труда, роли и выполняемых функций в управлении производством служащие подразделяются на три основные категории руководители, специалисты и технические исполнители (рис. 15). Это разделение принимается за основу в материалах по нормированию труда служащих.  [c.127]

Ядром управленческой позиции руководителя является ответственность. Руководитель несет ответственность и за то, как он реализует свои обязанности и права, и за то, как он использует свою власть в осуществлении определенных функций, и за то, в какой мере и как использует силу своего авторитета в совмещении различных ролей, и за то, все ли он сделал, что мог, что подсказал ему голос совести.  [c.29]

Когда интуиции недостаточно для получения приемлемых решений, можно прибегнуть к эмпирическим правилам ( не будем отступать от традиции и вложим х процентов нашего дохода в исследования и разработки ). Анализ, однако, обладает некоторыми преимуществами перед такими правилами. Недостаточность интуиции может объясняться сложностью решения, сопутствующими ему неопределенностями или противоречивостью выдвинутых целей.У анализа в таком случае имеются терапевтические функции — дать руководителю возможность выразить и оценить имеющуюся у него неопределенность, указать, какую степень неопределенности следует считать терпимой, выразить в явном виде противоречия в целях и убедить руководителя в необходимости пожертвовать какими-то целями для достижения других. На терапевтическую роль анализа в ослаблении состояния конфликта и тревоги редко обращают внимание, но это может сыграть существенную роль в признании плодотворности науки управления.  [c.274]

В этой связи содержание процессов труда руководителя характеризуется значительным разнообразием, многоаспектностью выполняемых им функций. Руководитель выступает в роли организатора, специалиста (инженера, экономиста), администратора, воспитателя и общественного деятеля. Соотношение между этими видами деятельности и их конкретное содержание зависят от масштабов и характера управляемого объекта (предприятия, подразделения), а также от методов управления.  [c.123]

Администратор изделия регулирует степень участия каждой из функциональных групп в разработке программного изделия, успешность которой измеряется прежде всего степенью соблюдения ранее установленных технических требований и целей, временных ограничений и допустимых границ затрат. Обычно он выполняет свою роль, начиная с фазы анализа осуществимости и до окончания фазы оценки. В высокоразвитой матричной организации он может быть профессиональным руководителем проекта, ранее участвовавшим в выполнении функции планирования. Но скорее всего ранее он мог быть сотрудником подразделения разработки, где продемонстрировал способность хорошо понимать работы, выполняемые другими людьми. Часто говорят, и, к сожалению, иногда справедливо, что руководитель несет все обязанности и всю ответственность и не имеет никаких полномочий. Работа в матричной организации трудна не только для него, но и для руководителей функциональных групп и для каждого участника проекта. Любой разработчик имеет над собой двух начальников. Необходимость постоянно разрешать двусмысленные положения и конфликты является платой за обеспечение контролируемости проекта. Матричные организации, подобные той, которая показана на рис. 7.2, становятся все более распространенными по мере их роста все больше людей не только приобретают умение приспосабливаться к такой структуре организации, но и становятся ее сторонниками.  [c.98]

Интересно, что норма управляемости для генеральных директоров представлялась как исключение. В фирмах с мелкосерийным производством средняя норма управляемости для генерального директора оказалась равной 4, в фирмах с крупносерийным и непрерывным производством эта величина составляла уже 10. Как считала Вудворд, это вытекало из изменений роли-и функции руководителей, имеющих место по мере усложнения технологий. Например, управление через комитеты было более обычным в системах непрерывного производства, чем в менее сложных системах. В фирмах с непрерывным процессом производства главный управляющий выполнял скорее функции руководителя группы, принимающей решения, чем лица, принимающего решения автократически.  [c.188]

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих прсдприк-  [c. 39]

КОЛЛЕКТИВ (от лат. olle tivus — сборный) — соц. организация, для которой характерно совместная социально значимая деятельность. Вместе с тем К. — это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на др. и одновременно находится под его влиянием. К. выполняет определенные функции по отношению к отдельной производственных задач. Получать поддержку и оценку равных (как минимум) ему по квалификации лиц. Именно через К. происходит социализация личности, усвоению ею коллективных норм, правил. К. оказывает вполне определенное влияние на входящих в него людей, формируя их в соответствии с присущими ему законами функционирования и развития. В К. происходит саморазвитие (самореализация) личности. Роль К. в успешной деятельности фирмы давно оценена и находится в центре внимания большинства преуспевающих компаний. При формировании принципов успеха ведущие специалисты в области управления Т. Питере и Р. Уотерман рекомендуют не жалеть сил и средств на поддержание благоприятного климата в К. , обращают внимание на особую функцию руководителей подразделений по обеспечению адаптации новых работников в К. и по поддержанию даже в крупных организациях ощущения небольшого коллектива, одной семьи. Это благоприятно сказывается как на снижении уровня конфликтности К., так и на эффективности деятельности компании в целом. Признаки К. совместная деятельность наличие общих интересов, целей, задач единая организация и управление, относительная устойчивость и длительность функционирования. К. бывают трудовые, общественно-политические, спортивные, воинские, бытовые и пр. Основное место в этой системе за-  [c.128]

При увеличении числа подчиненных в арифметической прогрессии число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Опережающий рост числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных потребовал ограничения масштаба управляемости и контроля. Так, В. Грей-кюнас еще в 1933 г. определил, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго типа. Считается, что для руководителей высшего уровня управления число подчиненных не должно превышать семи, но на низших уровнях управления это число может быть увеличено до 20—30. Это объясняется тем, что коммуникативные функции руководителей сильно различаются на разных уровнях управления как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Практика управления свидетельствует, что руководитель по сути начинает осознавать свою коммуникативную роль только на третьей ступени вертикально восходящей служебной карьеры, например мастер, начальник участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступени в роли начальника цеха руководитель в полной мере испытывает коммуникативное давление.  [c.39]

Современные тенденции развития отечественной учетной практики показывают, что роль бухгалтерской службы в организации изменяется. В ее функции теперьвходит не только ведение собственно учета как системы технических приемов и средств фиксации фактов осуществления хозяйственных процессов, имеющих в силу этого ретроспективный характер, но и аккумулирование, систематизация, анализ, интерпретация и-передача информации, необходимой для управления организацией в реальном масштабе времени исходя из перспективных целей ее развития. Информация, создаваемая в рамках бухгалтерского учета, необходима прежде всего руководителям и менеджерам различных уровней управления- Однако непосредственное использование данных бухгалтерского учета для целей управления затруднено. Информационные потребности и запросы руководителей и менеджеров ограничиваются по следующим причинам  [c.5]

Так, в литературе описывается, например, довольно оригинальный подход к организации руководства целевыми техническими программами, когда наряду с административным руководителем программ вводится и научный руководитель, играющий по отношению к первому подчиненную роль. Функции такого научного заместителя определяются характером проводимых комплексных исследований, которые делятся на два вида многодисциплинные, затрагивающие области знаний нескольких сложившихся наук, и междисциплинные, когда разрабатывается новая область, смежная с несколькими науками.  [c.107]

Информационная перегруженность может возникнуть в том случае, если организация предсотавляет своим сотрудникам больше информации чем требуется для выполнения производственных функций. Тогда сотрудники начнут использовать предназначенные для производственной деятельности ресурсы на обработку дополнительной информации. Традиционными средствами минимизации эффекта перегруженности является фильтрование информации и определение приоритетов в ее обработке. Также традиционно роль «живых фильтров» в организации исполняли секретари. Однако с развитием электронных средств их число начало уменьшаться ( в США за 1987-1993 годы их стало на 521 тысячу меньше) и возникла проблема поиска новых фильтров. Решение этой проблемы лежит в области конструирования информационных систем, которые должны производить тот объем информации, который необходим организации — бессмысленно подготавливать и направлять руководителям подразделений многостраничные отчеты, если они не успевают их прочитать.  [c.306]

Тренинги для руководителей | Институт мировых цивилизаций

Навыки эффективного руководителя

Требования, предъявляемые к менеджерам различных категорий: top — management, middle -management, sole — management, способности, роли и готовности менеджера, компетентностный подход при формировании модели руководителя. Основные функции руководителя: планирование, организация, мотивация и контроль, определение философии, миссии и целей развития предприятия, определение конкурентной стратегии развития бизнеса, текущее и оперативное управление. Организационное проектирование на предприятии: оргдиагностика, организационное развитие и управление изменениями, мотивация и стимулирование персонала: определение карты мотиваторов, разработка системы стимулирования, ориентированной на результат, обеспечение стратегического и текущего контроля за деятельностью сотрудников: формы контроля и особенности их использования. Навыки самоменеджмента: самодиагностика менеджера и целеполагание, коммуникативные навыки менеджера, управление временем (тайм-менеджмент), самомотивация, обеспечение личной эффективности.

 

Управление проблемными сотрудниками

Виды проблемных сотрудников и их характеристики: от «звезд» до «балласта». Кто виноват в том, что сотрудники организации демонстрируют проблемное поведение: подбор, адаптация и оценка персонала, корпоративная культура, стиль управления и психологические особенности непосредственных руководителей сотрудников. Что делать с проблемными сотрудниками: определение причин проблемного поведения, постановка задач и организация контроля за их выполнением в отношении проблемных сотрудников, оценка и стимулирование проблемных сотрудников.

 

Практика делегирования полномочий

Делегирования полномочий: концепции делегирования, пределы полномочий, схема делегирования полномочий по уровням управления, линейные и штабные полномочия, скалярная цепь, или цепь команд в делегировании. Практические приемы делегирования: методы управления, правила поведения сотрудника и его права, обязанности руководителя в условиях делегирования, неделегируемые задачи. Причины неэффективности делегирования: мотивация персонала при использовании делегирования, причины нежелания руководителей делегировать полномочия, причины нежелания подчиненных, контроль при использовании делегирования.

 

Руководитель-новичок (первый год работы руководителем)

Первые шаги в должности руководителя: изменение статуса сотрудника, изменение требований, предъявляемых к нему, и его функционала, как правильно себя поставить в коллективе в новой роли и определить первоочередные меры. Реализация основных функций руководителя: планирование, организация, мотивация и контроль. Навыки самоменеджмента: самодиагностика менеджера и целеполагание, коммуникативные навыки менеджера, управление временем (тайм-менеджмент), самомотивация, обеспечение личной эффективности как руководителя.

 

Командообразование

Особенности деятельности руководителя по командообразованию: виды команд, различия между группой, коллективом и командой, философия командной работы, факторы, влияющие на формирование команды, особенности работы в команде преимущества и недостатки работы в команде, характеристики эффективных команд. Формирование коллектива, как единой команды: психологическая совместимость участников команды, командные роли, особенности командных коммуникаций, лидерство в команде, формальный и неформальный лидер в команде, стили лидерства, их сильные и слабые стороны в командной работе. Эффективное управление коллективом, как командой: стимулирование и развитие команды, обеспечение обратной связи в команде, управление конфликтами в команде, возможные конфликты в командах, их причины.

 

Креативность и инновационность в деятельности предприятий, как фактор обеспечения конкурентоспособности

Инновационный подход как основной фактор обеспечения конкурентоспособности предприятий: инновации их роль в бизнесе, инновационные компании и компании-инноваторы, виды стартап — проектов. Формирование инновационного потенциала предприятия: структура инновационного потенциала предприятия, оценка инновационного потенциала предприятия и меры по его повышению, оценка восприимчивости организации к нововведениям. Креативность в бизнесе: шесть мифов о креативности, человеческий фактор в обеспечении креативности и ннновационности предприятия, его товаров и услуг, оценка и развитие креативности сотрудников предприятия.

 

Навыки проведения совещаний: быстро и результативно

Служебное совещание как форма коммуникаций: виды совещаний и их особенности, цели и задачи служебного совещания, участники совещаний и их роли. Подготовка и проведение служебных совещаний: определение целесообразности совещания, формулировка повестки дня, состава участников, выбор даты, времени и места проведения совещания, предварительные переговоры с участниками совещания, планирование структуры совещания, роль руководителя в проведении совещания. Повышение эффективности совещаний: анализ типичных ошибок руководителей при подготовке и проведении совещаний, модели поведения руководителя в процессе принятия решения, контроль исполнения решений, причины сопротивления групповой работе и методы их конструктивного преодоления, комплексный подход к оценке эффективности совещаний.

 

Ведение деловых переговоров: как достичь своей цели

Общая схема переговорного процесса: виды переговоров, особенности коммуникаций во время переговоров, структура переговорного процесса. Подготовка и проведение деловых переговоров: анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на подготовку переговоров, факторов, влияющиех на выбор места, времени и участников переговоров, оценка позиций участников переговоров, планирование, самоподготовка и самонастройка перед переговорами, основные стратегии переговоров, варианты сочетания стратегий, инструменты и техники переговоров, предложения и контрпредложения, завершение переговоров, оценка достижения поставленных целей. Повышение результативности переговоров: способы противостояния манипулированию в переговорах, сложные ситуации в переговорах и способы их преодоления.

 

Харизма лидера в современном бизнесе

Роль харизмы в современной системе управления: сущность харизмы, признаки харизматичной личности, внешние индикаторы харизматической личности, преимущества и недостатки харизматиков. Формирование имиджа харизматической личности: определение целей харизматического влияния, использование стигматов и мифов, выстраивание харизматических коммуникаций, формирование команды приверженцев харизматика.

 

Стратегическое управление и сбалансированная система показателей

Стратегическое управление как условие конкурентоспособности компании: стратегический стиль мышления и его три составных части: стратегическое восприятие, стратегическое обучение, стратегическое действие, виды конкурентных стратегий, ключевые факторы успеха. Понятие и сущность сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard (BSC)): сущность и особенности разработки и внедрения BSC, визуализация стратегии в форме стратегических карт, причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт. Организация проекта внедрения BSC: основные риски и пути их снижения, причины неудач проектов внедрения BSC.

 

Внедрение изменений в компании: как преодолеть сопротивление

Разработка проекта изменений: виды изменений, роль их в развитии бизнеса, цикл организационных изменений, оценка эффективности изменений. Внедрение изменений в компании: этапы внедрения, основные ошибки, преодоление сопротивления персонала изменениям, создание системы стимулирования, ориентированной на внедрение изменений.

Тренинг «Роль руководителя» — Нордекс Консалтинговая компания

Запись с семинара

Длительность 2 дня – 18 часов

«Руководителем не рождаются – руководителем становятся»

В процессе становления руководитель сталкивается со множеством психологических сложностей, от успешного преодоления которых зависит не только успешность руководителя и его карьера, но и сохранение профессионального долголетия и здоровья.

Предупреждение многих сложностей, которые возникают в процессе управленческой деятельности, зависит от информированности руководителя и готовности преодолевать данные сложности.
Данный тренинг будет полезен как для начинающих руководителей, так и для руководителей, имеющих большой опыт управления. В результате тренинга, участники смогут лучше понимать свою роль руководителя, а так же факторы оказывающие влияние на их деятельность. Участники смогут оценить уровень развитости собственных управленческих компетенций и получат информацию о методах формирования индивидуальных программ развития.

В программе тренинга:

  • Современные системы управления персоналом
  • Место руководителя в системе производственных и социальных отношений
  • Роли руководителя. Особенности исполнения различных ролей
  • Ожидания от деятельности руководителя
  • Основные виды деятельности руководителя и понятие эффективности исполнения данной деятельности. Цели, задачи, функции
  • Различные типы руководителей и методы построения эффективной деятельности в зависимости от доминирующего типа
  • Особенности стилей управления. Различные подходы к управлению людьми
  • Система управления. Методы создание индивидуальных систем и их коррекции
  • Профессионально значимые качества руководителя. Компетенции
  • Методы оценки собственных управленческих компетенций
  • Внутренняя и внешняя ориентация в построении модели оценки и личностного плана развития
  • Формирование индивидуальной программы развития. Методы реализации и контроля
  • Системность в деятельности руководителя
  • Значение не производственных отношений в жизни руководителя

Роль руководителя в системе управления организацией

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

  1. Сущность и значение лидерства в современном управлении
  2. Сравнительный анализ руководства и лидерства в организации
  3. Качества менеджера и его роли в организации
  4. Женщина — руководитель: проблемы и достижения

Введение

Особая роль в организации принадлежит менеджеру, ведь только он способен применить достижения бизнеса и экономики к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход ситуационным. Менеджер должен быть гибким и умело сочетать использование организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Ключевой фигурой в организации бизнеса является менеджер. Его роль и значение в современном рыночном обществе невозможно недооценить. В развитых странах огромные средства тратятся на подготовку профессиональных менеджеров. Эта проблема особенно актуальна для России, у которой очень мало опыта в подготовке менеджеров с навыками лидерства в условиях рыночной экономики. Ее решение во многом зависит от развития правильных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием между индивидуальными характеристиками руководителя и теми ролями и функциями, которые он должен выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к менеджеру отражаются в социальных ролях, налагаемых на него организацией. В литературе по управлению человеческими ресурсами выделяется различное количество таких ролей.

Целью дипломной работы является изучение роли менеджера в организации и его влияния на эффективность деятельности ОАО «Энергопром — Новосибирский электродный завод».

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

  • Были изучены особенности деятельности менеджера в организации;
  • Рассмотрены требования к профессиональной компетентности руководителя организации;
  • Были проанализированы факторы внутренней и внешней среды объекта исследования;
  • Составил список личных качеств современного менеджера;
  • Разработка программы совершенствования личности руководителя для повышения эффективности деятельности ОАО «Энергопром — Новосибирский электродный завод».

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Энергопром — Новосибирский электродный завод» — крупнейший и самый современный электродный завод в России.

Предметом исследования является изучение ролевых качеств менеджеров и их влияния на эффективность организационного управления.

Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров

Менеджмент неразрывно связан с людьми, которые работают в сфере управления. Работа в этой сфере называется управленческой. По сравнению с другими видами работ в организации она имеет ряд особенностей, которые выражаются в характере самой работы, ее предмете, результатах и используемых средствах.

Специфика решаемых задач определяет преимущественно интеллектуальный и творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка методов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют основной смысл и содержание работы людей, классифицируемых как менеджеры. У них есть специальный объект работы, информация, посредством преобразования которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому инструменты — это прежде всего средства работы с информацией. Результат их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.

Содержание термина «менеджер» трактуется достаточно широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ), например, считает менеджеров частью более широкой категории работников, которая включает в себя как руководителей, так и других специалистов-профессионалов [12, с. 321].

Основой для этого считается тесная взаимосвязь в работе руководителей и специалистов. Они взаимозависимы и в постоянном контакте обеспечивают планомерное развитие организации.

Для выполнения своих сложных и ответственных задач менеджеры должны обладать специальными знаниями и уметь использовать эти знания в своей повседневной работе для управления компанией. Требования к их профессиональной компетентности можно условно разделить на две группы.

Первая состоит из знаний и навыков (искусства) для выполнения профессионально в такой специализированной области, как менеджмент:

  • Способность обосновывать и принимать решения в ситуациях, характеризующихся высокой динамикой и неопределенностью;
  • Знание (информация — это знание) эволюции сектора, в котором работает компания: состояние исследований, технологий, конкуренции, динамика спроса на продукцию и услуги;
  • Знакомство с опытом управления в других организациях и отраслях;
  • Умение управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу компании, знание способов повышения эффективности управления;
  • Умение использовать современные информационные технологии, средства коммуникации и общения.

Управление неразрывно связано с людьми, которые осуществляют управление. Работа в этой сфере называется управленческой. По сравнению с другими видами работ в организации она имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самой работы, ее объекте, результатах и используемых средствах.

Особенности работы менеджеров вытекают из природы менеджмента как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий многих людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры постоянно сталкиваются с проблемами, которые представляют собой отклонение фактического состояния организации от целевого состояния. Такие проблемы многочисленны и разнообразны.

Часто они требуют немедленного вмешательства, в других случаях — разработки организационного развития или внесения радикальных изменений в существующую политику компании в быстро меняющихся условиях. Это означает, что менеджеры должны не только своевременно выявлять проблемы, но и знать, как их решать, и иметь четкое какие подходы следует применять в каждом конкретном случае.

Разделение труда в управлении

Содержанием работы менеджеров являются функции, которые представляют собой однородные виды работ с точки зрения планирования, организации, мотивации и контроля. Все эти функции, в связи с тем, что они составляют содержание процесса управления, называются общими. Однако они требуют специальных знаний, и специалисты, выполняющие их, должны быть знакомы с методами решения соответствующих задач.

В крупных организациях, где управленческий труд является специализированным, можно встретить менеджеров, выполняющих ту или иную управленческую функцию. Некоторые из них отвечают за функцию планирования и несут ответственность за систему планов, в соответствии с которыми функционирует организация. В практике отечественных компаний их называют плановиками, хотя в процесс планирования вовлечены и другие менеджеры, например, руководство организации, разрабатывающее планы стратегического развития.

Аналогично, другие менеджеры специализируются на выполнении функций, связанных с организацией труда, производством и управлением, контролем, а также разработкой систем стимулирования, направленных на повышение мотивации сотрудников организации.

Функциональное разделение труда подразумевает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих руководителей называют генеральными менеджерами, и их главная задача — обеспечить целостность функционирования организации. Таким образом, генеральный менеджер — это руководитель компании в целом или руководитель отдельных ее частей, интегрирующий работу функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входит: разработка видения будущего, то есть картины того, какой должна быть организация в будущем и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и работающих в ней людей; принятие необходимых мер для достижения поставленных целей. В соответствии с этим, генеральные менеджеры концентрируют свое внимание на формировании и поддержании организационных ценностей, определении стратегических целей и направлений развития, организации работы и распределении ресурсов, контроле за ходом выполнения плана.

Существует два подхода к структурному разделению труда. Структурное разделение труда основано на таких характеристиках управляемого объекта, как организационная структура, сфера деятельности, области деятельности, отраслевая или территориальная принадлежность. Из-за большого разнообразия факторов, влияющих на разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить два подхода, которые лежат в основе структурного разделения труда менеджеров по вертикали и горизонтали.

Вертикальное разделение труда основано на выделении трех уровней управления: высшего, среднего и первого; горизонтальное основано на структурной организации организации как системы, которая, помимо собственно производства, может включать подсистемы, ориентированные на маркетинг, инновации, финансы и человеческие ресурсы.

Изучение роли и места руководителя в системе управления ЗАО «Энергопром — Новосибирский электродный завод»

ЗАО «Энергопром — Новосибирский электродный завод» (ЗАО «ЭПМНОВЭЗ») — крупнейший и самый современный электродный завод в России, один из ведущих производителей изделий из углеграфита в мире. Продукция завода используется в производстве алюминия, выплавке стали, металлургии, производстве чистых металлов, химической промышленности, машиностроении и энергетике. Мощность завода позволяет производить 45 тыс. тонн графитовой продукции, 40 тыс. тонн углеродной продукции и 60 тыс. тонн электродной массы в год. Основным источником сырья для ЗАО «Энергопром-НовЭЗ» является Горловское месторождение антрацита, входящее в тройку лучших в мире. Весь ассортимент продукции «Энергопром-НовЭЗ» соответствует международным стандартам по физико-механическим и качественным параметрам.

Основными потребителями продукции компании на внутреннем рынке России и СНГ являются такие крупные предприятия, как Братский, Саяногорский, Красноярский, Иркутский, Богословский, Волгоградский алюминиевые заводы, Новокузнецкий завод ферросплавов, Западно-Сибирский металлургический комбинат, Орско-Чалиловский металлургический комбинат «НОСТА», Челябинский металлургический комбинат «Мечел», Череповецкий металлургический комбинат «Северсталь», Норильский горно-металлургический комбинат, завод «Красный Октябрь», Волжский трубный завод, КамАЗ, АвтоВАЗ, Аксуский завод ферросплавов.

Сегодня, помимо внутреннего рынка России и стран СНГ, продукция НовЭнерго поставляется на рынки США (AkSteel, GlobeMetallurgical), Германии (ISPAT Hamburg GmbH, CorusAluminiumGmbH и др.), Норвегии (ELKEM Meraker, ELKEM ASA FiskaaSilicon), Канады (IspatSidbec), Италии, Австрии, Франции, Испании, Польши, Чехии, Индонезии, Австралии и других стран.

Совместно с администрацией Новосибирской области разрабатывается программа совместных действий по максимальному участию машиностроительных предприятий Новосибирской области в процессе модернизации технологического оборудования ЗАО «Энергопром — Новосибирский электродный завод» и других предприятий ЭНЕРГОПРОМ УПРАВЛЕНИЯ.

Миссия — обеспечение потребителей высокотехнологичной продукцией из углеграфита наилучшего качества и надежности.

Принципы философии компании:

Качество — постоянное улучшение качества.

Ответственность — в качестве партнера мы берем на себя полную ответственность за взятые обязательства.

Взаимовыгодно — мы предлагаем справедливые условия нашим клиентам, следуем принципу гибкости, а от наших партнеров ожидаем справедливой отдачи.

Эффективность — мы ведем наш бизнес на основе сбалансированного и оптимального сочетания используемых ресурсов.

Новые технологии — мы осуществляем инвестиционные программы для того, чтобы

Мы участвуем в инвестиционных программах по совершенствованию технологий производства и разработке новых видов продукции из углеграфита.

Организационно-правовая форма Компании — закрытое акционерное общество. Закрытое акционерное общество — это форма организации акционерного общества, акции которого распределяются только среди учредителей или определенного круга лиц (в отличие от открытого акционерного общества). Акционеры такого акционерного общества имеют право преимущественной покупки акций, продаваемых другими акционерами. Количество участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать общедоступную отчетность, если иное не предусмотрено законом.

Законодательство Российской Федерации выделяет разновидность закрытого акционерного общества в виде закрытого акционерного общества работников (народного предприятия). Правовой статус ЗАО «Энергопром — Новосибирский электродный завод» определен Федеральным законом «Об особенностях правового положения акционерных обществ» № 115-ФЗ от 19 июля 1998 года.

Компания является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с уставом и законодательством Российской Федерации.

Земельный участок формируется за счет:

  • Выручка от реализации продукции, работ и услуг;
  • банковские кредиты;
  • безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования от российских и зарубежных организаций, предприятий и физических лиц
  • Другие доходы, не запрещенные законом.

Рекомендации по улучшению социально-психологического взаимодействия в коллективе ЗАО «Энергопром — Новосибирский электродный завод».

Неблагоприятный психологический климат отрицательно влияет не только на социальное развитие коллектива (недостаточно удовлетворяются потребности и интересы коллектива, повышается текучесть кадров, их нестабильность), но и на производственные и экономические результаты деятельности.

Нестабильные отношения в коллективе ЗАО «Энергопром — НовЭЗ» способствовали ухудшению качества выполняемых отдельными работниками функций.

Например, в первом квартале 2011 года квартальные премии некоторых сотрудников Совета директоров были снижены с 75% до 40% из-за сбоев в производстве.

Отчасти отдел кадров не в состоянии решить эти проблемы, поскольку не имеет необходимых инструкций по улучшению социально-психологического климата (в результате отсутствия систематического изучения социально-психологических процессов со стороны руководства).

В разделе, содержащем анализ основных экономических показателей предприятия, также были отмечены следующие негативные тенденции.

При абсолютном снижении численности промышленно-производственного персонала к 2012 году на 17 человек (или на 2,8%), относительный показатель нестабильности кадров — коэффициент текучести — увеличился (на 46,9%).

Фонд оплаты труда персонала в 2012 году увеличился на 26,8%, в то же время производительность труда основных рабочих снизилась на 5,3%.

Рост фонда оплаты труда персонала связан, с одной стороны, со стремлением руководства максимально стимулировать трудовую активность персонала, с другой — с увеличением непроизводительных расходов на разрешение трудовых споров, оплату расходов по увольнению и найму новых сотрудников.

Таким образом, анализ социально-демографической структуры сотрудников компании показал высокую вероятность различных поведенческих позиций, приводящих к конфликтным ситуациям; столкновению интересов и мнений в коллективе экономистов ЗАО «Энергопром — НовЭЗ».

Низкий показатель сплоченности группы, полученный в результате оценки психологического настроя в данном коллективе, подтвердил этот факт.

Анализ системы управления персоналом в компании, а также результаты опроса членов коллектива показали, что руководство не уделяет достаточно внимания решению таких проблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целей организации и отдельных сотрудников, отсутствие системы карьерного роста, а также недостатки в дифференциации работы сотрудников и оценке их заслуг.

Результаты оценки применения руководством социально-психологических методов работы с персоналом показали отсутствие применения методик, позволяющих определить соответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнание сложившейся ситуации (расстановка сил в неформальных организациях), несистематическое изучение отношений в коллективе.

Эти недостатки требуют радикальной разработки методов и приемов улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Благоприятный социально-психологический климат является предпосылкой для повышения производительности труда, удовлетворенности сотрудников, работой и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат — это не просто следствие провозглашенных девизов и усилий отдельных менеджеров.

Это результат систематической педагогической работы с членами коллектива, проведения специальных мероприятий по формированию взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

Формирование и улучшение социально-психологического климата — постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата — не только ответственная, но и творческая задача, требующая знания его природы и средств регулирования, умения создавать надежную ситуацию во взаимоотношениях между членами коллектива.

Для того чтобы минимизировать уровень стресса в команде, не снижая при этом

Производительность, менеджеру следует принять к сердцу следующие рекомендации:

  • чаще размышляйте о правильности навыков и склонностей ваших сотрудников;
  • активная бюрократия, что означает четкое определение функций, полномочий и границ ответственности сотрудников. Это позволяет избежать многих мелких конфликтов и взаимных оскорблений;
  • Как можно чаще демонстрируйте свою уверенность и поддержку подчиненным.

Заключение

По результатам исследования получается, что бизнес-менеджер — это профессиональный руководитель, чья ответственная работа является одной из важнейших составляющих общего успеха компании, предприятия, организации. Роль менеджера не преувеличена. Менеджер должен решать самые сложные задачи своей компании, и часто в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. Менеджер выполняет основные управленческие функции: Планирование, организация, мотивация и контроль деятельности подчиненных и организации в целом.

Следует сказать, что при выполнении диссертации был проведен анализ:

  • Требования к менеджерам;
  • Характеристика основных деловых качеств менеджера;
  • Методы оценки деловых качеств менеджера.

Одной из особенностей деятельности менеджера и одной из основ его успеха является высокая насыщенность человеческих контактов. Это требует хорошего знания основ психологии, социологии, принципов организованного поведения.

Активный руководитель, признанный своими подчиненными, способен наилучшим образом скоординировать их деятельность и тем самым добиться максимальной отдачи для общего дела.

Успех профессиональной деятельности менеджера также зависит от его личных качеств, к которым относятся приверженность принципам, эмоциональная уравновешенность, эмоциональная зрелость. Важны организаторские и деловые качества, особенно решительность, энергия, дисциплина и повышенная работоспособность.

Специфика бизнеса и лидерские качества руководителя также определяют его стиль руководства. Критерием эффективности лидерства является степень авторитета руководителя.

В конце нашего диплома мы дадим конкретные рекомендации, которые помогут руководителю создать привлекательный корпоративный имидж и укрепить свой авторитет:

  • Все обязательства должны выполняться в срок. Если что-то не выполнено, следует договориться о новом сроке и уложиться в него.
  • Следует избегать самоуверенного, самодовольного вида.
  • Помните, что ваше мнение не единственное и не всегда правильное. Анализируйте предложения своих подчиненных и коллег.
  • Примите во внимание, что знание личных мотивов людей является одной из важнейших предпосылок для взаимодействия.
  • Будьте терпимы к недостаткам людей до тех пор, пока они не мешают эффективной работе.
  • Занимайтесь только теми вопросами, в которых ваше участие необходимо.

Список литературы

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации, Москва, «Проспект», 2013 (по состоянию на 01.10.2013).
  2. Бирюк А. Как мотивировать сотрудников на продуктивную непрерывную работу.- «Бизнес без проблем-Персонал» № 5, 2012.
  3. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при оценке результатов работы. // PERSONNEL-MIX № 1(2) (www.personal-mix.ru)
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: люди, стратегия, организация, процесс: учебник. Москва: издательство Московского государственного университета, 2009, с. 416.
  5. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современный кадровый менеджмент// СОЦИС, 2010 № 11.
  6. Володько, В.Ф. Основы менеджмента : учебное пособие / В.Ф. Володько. — Минск: Адукацыя і выхавання, 2010. — С. 303.
  7. Воропаев С. Н. Менеджмент : учебник / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». Москва : КолосС, 2011, с. 246.
  8. Всеобщая история менеджмента : учебник / [И.И. Мазур и др.] М. : Элима, 2012, с. 776.
  9. Гончаров В. И. Менеджмент : учебник / В. И. Гончаров. Минск : Современная школа, 2010, с. 635.
  10. Дафт, Ричард Л. Менеджмент : [перевод с английского] / Л. Дафт. Санкт-Петербург : Питер ; Питер Пресс, 2011, с. 863.
  11. Дугина О.А. Как повысить эффективность обучения // Персонал № 3 / 2011.
  12. Егоршин А. П. Управление человеческими ресурсами. — N. Новгород, 2012, с. 116.
  13. Завьялова Е., Логинова А. Личность, команда, коллектив. Роли в команде: российская версия.// ПЕРСОНАЛ-MIX № 5(18) (www.personal-mix.ru).
  14. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебник / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. Москва: Дашков и Ко, 2011, с. 477.
  15. Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. Москва : Юрайт, 2012, с. 640.
  16. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационных компаниях.
  17. Магура М.И. Как увеличить отдачу от обучения персонала//Персональный менеджмент №11, 2012.
  18. Магура М.И. Отбор персонала и управление организацией // Управление персоналом №7, 2011.
  19. Менеджмент: учебник / С. И. Ашмарина и др; под ред. С. И. Ашмариной. — Москва: читать: Рид Групп, 2011, с. 572.
  20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под ред. Евенко Л.И.: перевод с англ. М.: Дело, 2012, с. 702.

Роль лидера

Ниже приведены основные роли лидера в организации:

  1. Требуется на всех уровнях — Лидерство — функция, важная на всех уровнях управления. На высшем уровне важно наладить сотрудничество в формулировании планов и политики. На среднем и нижнем уровнях он требуется для интерпретации и выполнения планов и программ, составленных высшим руководством. Лидерство может осуществляться через руководство и консультации подчиненных во время выполнения планов.
  2. Представитель организации — Руководитель, то есть руководитель, считается представителем предприятия. Он должен представлять интересы компании на семинарах, конференциях, общих собраниях и т.д. Он также является представителем возглавляемого им собственного отдела.
  3. Интегрирует и согласовывает личные цели с целями организации — Лидер через лидерские качества помогает согласовывать / объединять личные цели сотрудников с целями организации.Он пытается координировать усилия людей для достижения общей цели и тем самым достигает целей. Это может быть сделано только в том случае, если он может повлиять на него, получить готовое сотрудничество и побуждать к достижению целей.
  4. Он просит поддержки- Лидер — это менеджер, и, кроме того, он — человек, который развлекает и приглашает к поддержке и сотрудничеству подчиненных. Это он может сделать благодаря своей личности, интеллекту, зрелости и опыту, которые могут дать ему положительный результат.В связи с этим руководитель должен предлагать предложения и, по возможности, внедрять их в планы и программы предприятия. Таким образом, он может добиться полной поддержки сотрудников, что приводит к их желанию работать и, следовательно, к эффективности в управлении концерном.
  5. Как друг, философ и проводник- Лидер должен обладать в себе трехмерными чертами. Он может стать другом, если поделится своими чувствами, мнениями и желаниями с сотрудниками. Он может быть философом, используя свой интеллект и опыт и тем самым направляя сотрудников по мере необходимости.Он может быть проводником, контролируя и сообщая сотрудникам планы и политику высшего руководства, а также обеспечивая их сотрудничество для достижения поставленных целей. Иногда он также может играть роль консультанта, консультируя и решая проблемы. Он может выслушать проблемы сотрудников и попытаться их решить.



Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Руководство и организация | Введение в психологию

Цели обучения

  • Опишите ключевые слова и термины, связанные с менеджментом и лидерством, включая теорию X и теорию Y, а также транзакционное и трансформационное лидерство
  • Объясните значение организационной культуры

Управленческая и организационная структура

Значительная часть исследований I-O сосредоточена на управлении и человеческих отношениях.Дуглас МакГрегор (1960) объединил научный менеджмент, (теория управления, которая анализирует и синтезирует рабочие процессы с основной целью повышения экономической эффективности, особенно производительности труда) и человеческие отношения в понятие лидерского поведения. В его теории выделяются два разных стиля, которые называются теорией X и теорией Y. В подходе к менеджменту Theory X менеджеры предполагают, что большинство людей не любят работу и от природы не руководствуются собой. Руководители Theory X воспринимают сотрудников как людей, которые предпочитают, чтобы им указывали, какие задачи и когда они должны выполнять.За их сотрудниками нужно внимательно следить, чтобы быть уверенными, что они работают достаточно усердно для достижения целей организации. На рабочих местах Theory X сотрудники часто бьют часы, приходя и уходя с рабочего места: опоздание карается. Руководители, а не сотрудники определяют, нужно ли сотруднику задерживаться допоздна, и даже это решение потребует, чтобы кто-то из вышестоящих звеньев командной цепочки утвердил дополнительные часы. Руководители Theory X будут игнорировать предложения сотрудников по повышению эффективности и делать выговор сотрудникам за нарушение порядка.Эти руководители винят в неэффективности отдельных сотрудников, а не применяемые системы или политики. Управленческие цели достигаются за счет системы наказаний и угроз, а не соблазнов и поощрений. Менеджеры с подозрением относятся к мотивам сотрудников и всегда подозревают эгоистичные мотивы их поведения на работе (например, получение зарплаты является их единственной мотивацией к работе).

В подходе Theory Y , с другой стороны, менеджеры предполагают, что большинство людей ищут внутреннего удовлетворения и удовлетворения от своей работы.Сотрудники лучше работают под руководством, которое позволяет им участвовать и вносить свой вклад в определение своих личных и рабочих целей. На рабочих местах Theory Y сотрудники участвуют в принятии решений о приоритезации задач; они могут принадлежать к командам, которые, получив цель, сами решают, как ее достичь. На таком рабочем месте сотрудники могут вносить свой вклад в вопросы эффективности и безопасности. Одним из примеров действия Theroy Y является политика производственных линий Toyota, которая позволяет любому сотруднику останавливать всю линию в случае появления дефекта или другой проблемы, чтобы можно было устранить дефект и устранить его причину (Toyota Motor Manufacturing, 2013).Рабочее место Теории Y также будет осмысленно консультировать сотрудников по любым изменениям в рабочем процессе или системе управления. Кроме того, организация будет поощрять сотрудников вносить свои собственные идеи. МакГрегор (1960) охарактеризовал Теорию X как традиционный метод управления, используемый в Соединенных Штатах. Он утверждал, что подход Теории Y был необходим для улучшения организационных результатов и благосостояния людей. В таблице ниже показано, чем отличаются эти два подхода к управлению.

Таблица 1.Стили управления Theory X и Theory Y
Теория X Теория Y
Люди не любят работу и избегают ее. Люди любят работу и считают ее естественной.
Люди избегают ответственности. Люди более довольны, когда на них возложена ответственность.
Люди хотят, чтобы им говорили, что им делать. Люди хотят участвовать в постановке собственных рабочих целей.
Цели достигаются с помощью правил и наказаний. Цели достигаются за счет соблазнов и наград.

Другой стиль управления был описан Дональдом Клифтоном, который сосредоточил свое исследование на том, как организация может наилучшим образом использовать сильные стороны человека, — подход, который он назвал управлением, основанным на сильных сторонах. Он и его коллеги опросили 8000 менеджеров и пришли к выводу, что важно сосредоточиться на сильных сторонах человека, а не на его слабостях. Сила — это особый стойкий талант, которым обладает человек, который позволяет ему обеспечивать стабильное, почти идеальное выполнение задач, связанных с этим талантом.Клифтон утверждал, что наши сильные стороны предоставляют наибольшие возможности для роста (Buckingham & Clifton, 2001). Примером силы является публичное выступление или способность спланировать успешное мероприятие. Подход, основанный на сильных сторонах, очень популярен, хотя его влияние на эффективность организации недостаточно изучено. Однако Кайзер и Оверфилд (2011) обнаружили, что менеджеры часто пренебрегали устранением своих слабых сторон и злоупотребляли своими сильными сторонами, что мешало производительности.

Лидерство — важный элемент управления.Стили лидерства вызвали большой интерес в исследованиях I-O, и исследователи предложили множество теорий лидерства. Басс (1985) популяризировал и развил концепции транзакционного лидерства в сравнении с трансформационными стилями лидерства. В транзакционном лидерстве основное внимание уделяется надзору и целям организации, которые достигаются с помощью системы вознаграждений и наказаний (т. Е. Транзакций). Трансакционные лидеры поддерживают статус-кво: они менеджеры. Это контрастирует с трансформационным лидером.Люди, обладающие трансформационным лидерством , обладают четырьмя качествами в разной степени: они харизматичны (очень нравятся образцы для подражания), вдохновляющие (оптимистично настроены по поводу достижения цели), интеллектуально стимулирующие (поощряют критическое мышление и решение проблем) и внимательные (Басс, Аволио, И Этуотер, 1996).

Поскольку женщины все чаще берут на себя руководящие роли в корпорациях, возникают вопросы о том, существуют ли различия в стилях лидерства между мужчинами и женщинами (Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen, 2003).Игли и Джонсон (1990) провели метаанализ, чтобы изучить гендер и стиль руководства. Они обнаружили, в небольшой, но значительной степени, что женщины склонны практиковать межличностный стиль лидерства (т. Е. Она сосредотачивается на моральном духе и благополучии сотрудников), а мужчины практикуют стиль, ориентированный на выполнение задач (т. Е. Он сосредотачивается на выполнении задач. ). Однако различия были менее выражены, если посмотреть только на организационные исследования и исключить лабораторные эксперименты или опросы, в которых не участвовали фактические руководители организаций.Более значительные гендерные различия наблюдались, когда стиль руководства классифицировался как демократический или автократический, и эти различия были постоянными во всех типах исследований. Авторы предполагают, что сходство между полами в стилях лидерства объясняется тем, что оба пола должны соответствовать культуре организации; Кроме того, они предполагают, что различия, связанные с полом, отражают врожденные различия в сильных сторонах, которые каждый пол привносит в практику лидерства. В другом метаанализе стиля лидерства Игли, Йоханнесен-Шмидт и ван Энген (2003) обнаружили, что женщины, как правило, проявляют характеристики трансформирующих лидеров, в то время как мужчины с большей вероятностью будут транзакционными лидерами.Однако различия не абсолютны; например, было обнаружено, что женщины чаще, чем мужчины, используют методы вознаграждения за результативность, что является компонентом транзакционного лидерства. Различия, которые они обнаружили, были относительно небольшими. Как отмечают Игли, Йоханнесен-Шмидт и ван Энген (2003), исследования показывают, что подходы к трансформационному лидерству более эффективны, чем трансакционные подходы, хотя отдельные лидеры обычно демонстрируют элементы обоих подходов.

Цели, работа в команде и рабочие команды

Рисунок 1 .Работа в команде — неотъемлемая часть современного рабочего места.

Сегодняшнее рабочее место быстро меняется из-за множества факторов, таких как сдвиги в технологиях, экономике, иностранной конкуренции, глобализации и демографии рабочих мест. Организации должны быстро реагировать на изменения этих факторов. Многие компании реагируют на эти изменения, структурируя свои организации таким образом, чтобы можно было делегировать работу рабочим группам, которые объединяют различные навыки, опыт и знания.Это контрастирует с организационными структурами, в основе которых лежат люди (Naquin & Tynan, 2003). При командном подходе команды собираются вместе, и перед ними ставится конкретная задача или цель. Несмотря на растущую популярность, командные структуры не всегда обеспечивают большую продуктивность — работа групп является активной областью исследований (Naquin & Tynan, 2003).

Почему одни команды работают хорошо, а другие — нет? Есть много факторов, способствующих этому. Например, команды могут маскировать неработающих членов команды (т.э., социальное бездельничанье). Команды могут быть неэффективными из-за плохой коммуникации; у них могут быть плохие навыки принятия решений из-за эффектов конформности; и у них может быть конфликт внутри группы. Популярность команд отчасти может быть результатом эффекта ореола команды: команды получают должное за их успехи. но люди в команде обвиняются в командных неудачах (Naquin & Tynan, 2003). Одним из аспектов разнообразия команд является их гендерный состав. Исследователи выяснили, влияет ли гендерное сочетание на производительность команды.С одной стороны, разнообразие может вызвать проблемы в общении и межличностных отношениях, которые снижают производительность, но с другой стороны, разнообразие может также повысить набор навыков команды, который может включать в себя навыки, которые действительно могут улучшить взаимодействие членов команды. Hoogendoorn, Oosterbeek и van Praag (2013) изучали проектные группы в университетской бизнес-школе, в которой манипулировали гендерным составом команд. Они обнаружили, что гендерно сбалансированные команды (то есть почти равное количество мужчин и женщин) работали лучше, если судить по продажам и прибыли, чем преимущественно мужские команды.В исследовании не было достаточно данных, чтобы определить относительную эффективность команд, в которых доминируют женщины. В исследовании не удалось определить, какой механизм (межличностные отношения, обучение или сочетание навыков) способствовал повышению производительности.

Есть три основных типа команд: команды решения проблем, творческие группы и тактические команды. Команды по разрешению проблем создаются с целью решения конкретной проблемы или вопроса; например, диагностические бригады Центров по контролю за заболеваниями.Творческие команды используются для разработки инновационных возможностей или решений; например, группы разработчиков автомобилей создают новые модели автомобилей. Тактические группы используются для выполнения четко определенного плана или цели, например, команда полиции или спецназа ФБР, занимающаяся ситуацией с заложниками (Larson & LaFasto, 1989). Одна область активных исследований включает четвертый тип команды — виртуальную команду; В этих исследованиях изучается, как группы географически разрозненных людей объединились с помощью функции цифровых коммуникационных технологий (Powell, Piccoli, & Ives, 2004).Виртуальные команды более распространены из-за растущей глобализации организаций и использования консалтинговых услуг и партнерских отношений, которым способствует цифровая коммуникация.

Организационная культура

У каждой компании и организации есть своя организационная культура. Организационная культура охватывает ценности, видение, иерархию, нормы и взаимодействие между сотрудниками. Это то, как организация управляется, как она работает и как принимает решения — отрасль, в которой участвует организация, может иметь влияние.Различные отделы внутри одной компании могут развивать свою собственную субкультуру в рамках корпоративной культуры. Острофф, Киницки и Тамкинс (2003) выделяют три уровня организационной культуры: наблюдаемые артефакты, общепризнанные ценности и базовые допущения. Наблюдаемые артефакты — это символы, язык (жаргон, сленг и юмор), повествования (рассказы и легенды) и практики (ритуалы), которые представляют собой основные культурные допущения. Признанные ценности — это концепции или убеждения, которые поддерживает руководство или вся организация.Это правила, которые позволяют сотрудникам знать, какие действия им следует предпринимать в различных ситуациях и какой информации им следует придерживаться. Эти базовые предположения обычно ненаблюдаемы и не подвергаются сомнению. Исследователи разработали инструменты опроса для измерения организационной культуры.

Поскольку рабочая сила является глобальным рынком, ваша компания может иметь поставщика в Корее и другого в Гондурасе, а также иметь сотрудников в США, Китае и Южной Африке. У вас могут быть коллеги другого религиозного, этнического или расового происхождения, чем вы.Ваши коллеги могут быть из разных уголков земного шара. Многие рабочие места предлагают обучение разнообразию, чтобы помочь всем участникам преодолеть культурные различия и понять их. Тренинг по разнообразию знакомит участников с культурными различиями с целью улучшения командной работы. Всегда существует возможность предубеждения между членами двух групп, но данные свидетельствуют о том, что просто работая вместе, особенно если условия работы установлены тщательно, такие предрассудки можно уменьшить или устранить.Петтигрю и Тропп (2006) провели метаанализ, чтобы изучить вопрос о том, снижает ли контакт между группами предрассудки между этими группами. Они обнаружили, что эффект был умеренным, но значительным. Они также обнаружили, что, как предполагалось ранее, эффект усиливался, когда две группы встречались в условиях, в которых у них было равное положение, общие цели, сотрудничество между группами и, особенно, поддержка контакта со стороны учреждения или властей.

Dig Deeper: управление различиями между поколениями

Важным фактором при управлении служащими является возраст.Ожидания и отношения работников частично формируются на основе опыта в определенные культурные периоды времени. Конструкции поколений в некоторой степени произвольны, но они могут быть полезны для определения общих направлений организационного управления, поскольку одно поколение покидает рабочую силу, а другое входит в нее. Поколение бэби-бумеров (родившееся между 1946 и 1964 годами) находится в процессе ухода из рабочей силы и будет уходить из нее в течение десяти или более лет. Поколение X (родившееся в период с начала 1960-х по 1980-е годы) сейчас находится в середине своей карьеры.Миллениалы (родившиеся с 1979 по начало 1994 года) начали достигать совершеннолетия на рубеже веков и начали свою карьеру.

Сегодня, когда эти три разных поколения работают бок о бок на рабочем месте, работодатели и менеджеры должны уметь определять их уникальные характеристики. У каждого поколения есть свои ожидания, привычки, отношения и мотивации (Elmore, 2010). Одно из основных различий между этими поколениями — знание использования технологий на рабочем месте.Миллениалы технологически развиты и считают, что использование ими технологий отличает их от других поколений. Их также характеризовали как эгоцентричных и чрезмерно самоуверенных. Их разногласия в отношениях вызывают озабоченность у менеджеров по поводу сохранения их мотивации в качестве сотрудников и их способности интегрироваться в организационную культуру, созданную бэби-бумером (Myers & Sadaghiani, 2010). Например, миллениалы могут ожидать услышать, что им нужно платить взносы на своей работе от бэби-бумеров, которые считают, что они заплатили свои взносы в свое время.И все же миллениалы могут сопротивляться этому, потому что они в большей степени ценят жизнь вне работы (Myers & Sadaghiani, 2010). Meister & Willyerd (2010) предлагают альтернативные подходы к обучению и наставничеству, которые будут привлекать миллениалов и адаптироваться к их потребностям в обратной связи от руководителей: обратное наставничество, при котором более молодой сотрудник обучает старшего сотрудника в социальных сетях или других цифровых ресурсах. Тогда у старшего сотрудника есть возможность дать полезные рекомендации в рамках менее требовательной должности.

Набор и удержание сотрудников поколения X и миллениалов ставит задачи, которых не существовало в предыдущих поколениях. Концепция построения карьеры в компании неприемлема для большинства сотрудников поколения X, которые не рассчитывают остаться с одним работодателем на протяжении всей своей карьеры. Это ожидание возникает из-за снижения чувства лояльности, поскольку они не ожидают, что работодатель будет лоялен к ним (Гибсон, Гринвуд и Мерфи, 2009). Таким образом, удержание работников поколения X зависит от их мотивации, делая их работу значимой (Гибсон, Гринвуд и Мерфи, 2009).Поскольку миллениалам не хватает врожденной лояльности по отношению к компании, их удержание также требует усилий в форме поддержки посредством частых вознаграждений, похвалы и обратной связи.

Миллениалы также заинтересованы в большом количестве вариантов, в том числе в планировании работы, выборе должностных обязанностей и т. Д. Они также ожидают от своих работодателей большего обучения и повышения квалификации. Компании, предлагающие лучший пакет льгот и бренд, привлекают миллениалов (Myers & Sadaghiani, 2010).

Одним из общепризнанных негативных аспектов организационной культуры является культура домогательств , включая сексуальные домогательства.Большинство организаций любого размера разработали политику в отношении сексуальных домогательств, которая определяет сексуальные домогательства (или домогательства в целом), а также процедуры, установленные организацией для предотвращения и устранения этих домогательств, когда они все же имеют место. Таким образом, на большинстве занимаемых вами должностей вы, вероятно, были осведомлены о политике и процедурах компании в отношении сексуальных домогательств и, возможно, прошли обучение, связанное с этой политикой. Комиссия США по равным возможностям трудоустройства (без даты) дает следующее описание сексуальных домогательств :

Нежелательные действия сексуального характера, просьбы об оказании сексуальных услуг и другие словесные или физические действия сексуального характера представляют собой сексуальные домогательства, когда такое поведение явно или косвенно влияет на занятость человека, необоснованно мешает его работе или создает устрашающие, враждебные, или оскорбительная рабочая среда.(п. 2)

Одна из форм сексуальных домогательств называется «услуга за услугу». Quid pro quo означает, что вы даете что-то, чтобы что-то получить, и это относится к ситуации, в которой организационное вознаграждение предлагается в обмен на сексуальные услуги. Преследование по принципу «услуга за услугу» часто происходит между сотрудником и лицом, обладающим большей властью в организации. Например, руководитель может запросить действие, такое как поцелуй или прикосновение, в обмен на повышение по службе, положительный отзыв о работе или повышение заработной платы.Другой формой сексуального домогательства является угроза удержания вознаграждения в случае отказа в сексуальном запросе. Сексуальные домогательства во враждебной среде — еще один вид домогательств на рабочем месте. В этой ситуации сотрудник сталкивается с условиями на рабочем месте, которые считаются враждебными или пугающими. Например, рабочая среда, в которой допускается ненормативная лексика, шутки или изображения откровенно сексуального характера. Единичные случаи этих событий не являются притеснением, а образуются повторяющиеся случаи.Эти формы домогательств не только нарушают политику организации в отношении сексуальных домогательств, но и являются незаконными.

Домогательство не обязательно должно быть сексуальным; он может быть связан с любым из защищенных классов в статутах, регулируемых EEOC: раса, национальное происхождение, религия или возраст.

Насилие на рабочем месте

Летом августа 1986 года почтальон, работавший неполный рабочий день, с тяжелым опытом работы, зашел в почтовое отделение Эдмонда, Оклахома, и застрелил 15 человек, включая себя самого.Из его действий был придуман термин «отправка почты», описывающий проблемного сотрудника, который прибегает к крайнему насилию.

Насилие на рабочем месте — один из аспектов безопасности на рабочем месте, который изучают психологи I-O. Насилие на рабочем месте — это любой акт или угроза физического насилия, преследования, запугивания или другого угрожающего, деструктивного поведения на рабочем месте. Он варьируется от угроз и словесных оскорблений до физических нападений и даже убийств (Управление охраны труда, 2014).

Существуют различные цели насилия на рабочем месте: человек может совершить насилие в отношении коллег, руководителей или собственности. Предупреждающие знаки часто предшествуют таким действиям: запугивание, угрозы, саботаж оборудования или радикальные изменения в поведении коллег. Часто бывает запугивание, а затем эскалация, которая ведет к еще большей эскалации. Для сотрудников важно привлечь своего непосредственного руководителя, если они когда-нибудь почувствуют себя запуганными или небезопасными.

Убийство — вторая по значимости причина смерти на рабочем месте.Это также основная причина смерти женщин на рабочем месте. Ежегодно около двух миллионов рабочих подвергаются физическому насилию или угрозам нападения. Многие из них были убиты в результате домашнего насилия парнями или мужьями, которые выбрали место работы женщины для совершения своих преступлений.

Есть много спусковых механизмов для насилия на рабочем месте. Важным триггером является ощущение несправедливого, несправедливого или неуважительного отношения к себе. В исследовательском эксперименте Гринберг (1993) изучал реакцию студентов, которым платили за задание.В одной группе студентам были даны подробные объяснения размера оплаты труда. Во второй группе студентам были даны краткие малоинформативные объяснения. Студентов заставили поверить, что супервайзер не будет знать, сколько денег студент снял для оплаты. Уровень воровства (получение большей заработной платы, чем им сказали, что они заслуживают) был выше в группе, которой было дано ограниченное объяснение. Это демонстрация важности процессуального правосудия в организациях. Процессуальное правосудие относится к справедливости процессов, посредством которых определяются результаты конфликтов с сотрудниками или между ними.

В другом исследовании, проведенном Гринбергом и Барлингом (1999), они обнаружили, что история агрессии и количество потребляемого алкоголя являются точными предикторами насилия на рабочем месте в отношении коллеги. Агрессия против начальника прогнозировалась, если работник чувствовал, что с ним обращаются несправедливо или ему не доверяют. Гарантия занятости и употребление алкоголя предсказывали агрессию по отношению к подчиненному. Чтобы понять и предсказать насилие на рабочем месте, Гринберг и Барлинг (1999) подчеркивают важность рассмотрения сотрудника, являющегося объектом агрессии или насилия, а также характеристик как характеристик рабочего места, так и агрессивного или агрессивного человека.

Глоссарий

Обучение разнообразию: обучение сотрудников вопросам культурных различий с целью улучшения командной работы

организационная культура: ценностей, видений, иерархий, норм и взаимодействия между сотрудниками; как работает организация, как она работает и как принимает решения

процессуальная справедливость: справедливость, с помощью которой используются средства для достижения результатов в организации

сексуальные домогательства: сознательно нежелательное поведение на сексуальной почве, которое отрицательно сказывается на статусе занятости человека, мешает его выполнению работы или создает враждебную или запугивающую рабочую среду

научный менеджмент: теория менеджмента, которая анализирует и синтезирует рабочие процессы с основной целью повышения экономической эффективности, особенно производительности труда

Теория X: предполагает, что работники по своей природе ленивы и непродуктивны; менеджеры должны иметь контроль и применять наказания

Теория Y: предполагает, что рабочие — это люди, которые стремятся усердно и продуктивно работать; менеджеры и рабочие могут находить творческие решения проблем; рабочие не нуждаются в контроле и наказании

транзакционный стиль лидерства: характеристика лидеров, которые сосредоточены на надзоре и достижении организационных целей с помощью системы вознаграждений и наказаний; поддержание организационного статус-кво

трансформационный стиль лидерства: характеристика лидеров, которые являются харизматическими образцами для подражания, вдохновляющими, интеллектуально стимулирующими и индивидуально внимательными, и которые стремятся изменить организацию

насилие на рабочем месте: насилие или угроза насилия в отношении рабочих; может произойти на рабочем месте или за его пределами

рабочая группа: группа людей в рамках организации или компании, которым дана конкретная задача для совместного выполнения

5 принципов хорошего менеджмента | UAGC

Билл Дэвис, магистр, менеджер по маркетингу, основной преподавательский состав и заведующий программами онлайн-программ на получение степени в Школе бизнеса и технологий Forbes при Глобальном кампусе Университета Аризоны, делится своими ключевыми принципами управления.

По словам Стива Джобса, «простое может быть сложнее, чем сложное: нужно много работать, чтобы ваше мышление стало чистым, чтобы сделать его простым». Понимая и научившись применять эти универсальные принципы, вы с большей вероятностью преуспеете в качестве менеджера в любой организации. Вот что вы узнаете из этого блога:

Принцип № 1: Функции менеджмента

Хотя менеджеры часто рассматривают свою работу как задачу или как руководство, это представление является иллюзией.

На самом фундаментальном уровне менеджмент — это дисциплина, состоящая из пяти основных функций: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Эти пять функций являются частью совокупности практик и теорий о том, как стать успешным менеджером.

Понимание функций поможет менеджерам сосредоточить усилия на деятельности, которая приносит результаты. Обобщая пять функций отличного управления (ICPM Management Content):

  1. Планирование: когда вы думаете о планировании в роли менеджера, думайте о нем как о процессе выбора соответствующих целей и действий, которые нужно преследовать, а затем определения, какие стратегии использовать, какие действия предпринять, и решения, какие ресурсы необходимы для достижения цели. цели.
  2. Организация: этот процесс установления рабочих отношений позволяет работникам работать вместе для достижения своих организационных целей.
  3. Leading: Эта функция включает в себя формулирование видения, активизацию сотрудников, вдохновение и мотивацию людей с использованием видения, влияния, убеждения и эффективных коммуникативных навыков.
  4. Персонал: набор и отбор сотрудников на должности в компании (в командах и отделах).
  5. Контроль: оцените, насколько хорошо вы достигаете своих целей, повышаете производительность, предпринимаете действия.Внедрите процессы, которые помогут вам установить стандарты, чтобы вы могли измерять, сравнивать и принимать решения.

Принцип № 2: Типы и роли менеджеров в организации

Организационная структура важна для развития бизнеса, и каждая организация имеет структуру. Независимо от организационно-специфического названия, организации содержат менеджеров прямого, среднего и высшего звена. Выше высшего руководства находятся генеральный директор и совет директоров.Чтобы увидеть эту структуру еще более ясно, визуализируйте модель пирамиды. Чем больше вы продвигаетесь к вершине пирамиды, тем меньше у вас менеджеров. У всех этих управленческих ролей есть определенные задачи и обязанности. По словам Джонса и Джорджа, «управленческая роль — это набор конкретных задач, которые менеджер должен выполнять из-за должности, которую он или она занимает в организации». Эти навыки можно получить, получив степень в области управления организацией.

Все великие менеджеры играют важную роль в этой модели.Одна важная вещь, о которой следует помнить, — это высказывание Генри Минцберга, ученого в области менеджмента, который исследовал и сократил тысячи задач, выполняемых менеджерами, до 10 ролей (ICPM). Его модель указывает на то, что есть три основных типа ролей, которые играют все менеджеры; они решающие, межличностные и информационные. В роли принятия решений менеджеры могут действовать по-предпринимательски в качестве обработчика нарушений, распределителя ресурсов или переговорщика. В межличностной роли менеджеры могут быть подставными лицами, лидерами и связными.В информационной роли они контролируют, являются распространителями или представителями, и они делятся информацией.

Принцип № 3: Эффективное управление организационными ресурсами

Важным компонентом реализации стратегического плана организации является распределение ресурсов там, где они окажут наибольшее влияние. Фактически, доктор Рэй Пауэрс (2015), заместитель декана Школы бизнеса и технологий Forbes, утверждает, что это самое важное, что нужно делать.

«Я определяю ресурсы как людей, время, деньги и активы — и, конечно же, основное определение проекта — иметь цель, а также дату начала и окончания — практически для любой деятельности, которую мы делаем», — объясняет он.

Менеджеры участвуют в процессах оперативного планирования и планирования бюджета и при этом активно определяют, что следует делать, в каком порядке это должно быть сделано, а также определяют, какие ресурсы необходимы для достижения успеха в достижении плана. Имейте в виду, что это не соревнование личностей. Стратегический план и его конкретные цели определяют, что важно, а что не так важно.

Принцип № 4: Понимание и применение четырех измерений эмоционального интеллекта (EQ) для максимизации человеческого потенциала

Эффективные менеджеры понимают контекст и культуру лидерских ситуаций.Что помогает этим менеджерам добиться успеха? Это просто; они понимают EQ (компетенции в каждом измерении эмоционального интеллекта).

Этими четырьмя измерениями являются: высокое самосознание, социальная осведомленность, самоуправление и хорошие социальные навыки. Все эти компетенции важны, и они приводят к прекрасным связям с людьми. Они приводят к более сильной и эффективной управленческой деятельности. EQ — очень важный компонент для достижения успеха в качестве руководителя.

Работа менеджера — найти способ превратить навыки и талант члена команды в более высокий уровень производительности.Эта идея вовсе не предполагает манипуляций. Вместо этого речь идет о максимальном увеличении человеческого потенциала, по одному члену команды за раз. Это столько же искусства, сколько и науки.

Доктор Дайан Гамильтон, председатель программы в Школе бизнеса и технологий Forbes, недавно описала кандидата, претендующего на должность в сенате факультета, с высоким EQ. Доктор Гамильтон, высококвалифицированный специалист, обладающий знаниями и навыками в области индикатора типа Мейерса Бриггса, признает важность EQ.

«Он демонстрирует эмоциональный интеллект и является примером кандидата высокого уровня, которого я хотела бы представлять в ФСБ», — сказала она о кандидате.

Принцип № 5: Знай свой бизнес

Распространенная аксиома в менеджменте — квалифицированный менеджер может управлять любым бизнесом. Это верно лишь отчасти. Верно, что большинство менеджеров — это универсалы, а не специалисты; однако многие очень успешные менеджеры начали свою карьеру на должностях специалистов.Что наиболее успешные менеджеры привносят в свою работу в руководящих коллективах, отделах, подразделениях и компаниях, так это как твердое знание бизнеса (они имеют большой опыт), так и твердое знание принципов отличного управления. Кандидаты в менеджеры должны сначала изучить характеристики бизнеса, работая в окопах и обнаруживая, как различные части организации работают вместе, чтобы стать универсальным целым, потому что очень хорошие менеджеры обнаруживают, что является универсальным в бизнесе, и извлекают из этого выгоду. продвигать бизнес и повышать производительность.

Заключение

Помните, как менеджер, для большего удовлетворения от работы и успеха в карьере вы должны соответствовать видению, миссии, стратегиям, лидерству, системам, структуре и культуре вашей организации. Во всем, что вы делаете, относитесь к людям справедливо и честно и изо всех сил старайтесь следовать и принимать этические нормы и основные ценности вашей организации, а также свои собственные. Говорите о прогулке и ходите, говорите, и помните, что люди смотрят и видят, как вы идете. Делайте все возможное для своих команд, организаций и клиентов.Будьте эффективным менеджером, чтобы добиться высоких результатов в своей организации и построить доверительные и позитивные отношения со своими людьми.

Написано Биллом Дэвисом, MA, CM, основным преподавателем и руководителем программы в Школе бизнеса и технологий Forbes Глобального кампуса Университета Аризоны и доктором Майклом Рейли, доктором философии, профессором Школы бизнеса и технологий Forbes в Глобальный кампус Университета Аризоны.

Роли системного и организационного лидерства в масштабах всей системы A Mixed-Method Study

Доказательные вмешательства (EBI) — это лечение, вмешательства или практики с результатами, подтвержденными строгими научными данными (Chambless & Ollendick, 2001).В то время как использовался ряд похожих терминов (например, лечение, основанное на доказательствах, доказательная практика, эмпирически подтвержденное лечение), общая нить среди этих терминов — опора на научные данные как на ключевую особенность (Президентская рабочая группа APA по доказательной базе Практика, 2006; Институт медицины [МОМ], 2001). Несмотря на растущий спрос на EBI в системы обслуживания государственного сектора (Wike et al., 2014), необходимо более глубокое понимание факторов, которые способствовать их реализации и поддержанию.Если EBI не поддерживаются, инвестиции в их разработку и внедрение тратятся зря, а общественное здравоохранение воздействие будет ограниченным. Наиболее подходящим для исследования устойчивости является обнаружение 55% неудач при внедрении домашнего лечения (Райт, Кэтти, Ватт и Бернс, 2004 г.). Для программ, все еще «идентифицируемых» после реализации, многие ключевые элементы больше не применялись. Систематический обзор распространения и внедрения исследований в области психического здоровья детей исследования также установили, что только 10% ( n = 8) 80 рассмотренных статей были посвящены вопросам устойчивого развития (Novins, Green, Legha, & Aarons, 2013).Ключевая поддержка факторы, выясненные в этих нескольких исследованиях, включают важность продолжающегося надзор / поддержка, соответствие EBI организации, персоналу и клиентам, а также поддерживающая организационная культура. Однако эмпирических работ было мало. сосредоточены на роли лидерства в обеспечении как внешней службы система и внутренние организационные контексты (Aarons, Hurlburt, & Horwitz, 2011).

В настоящем исследовании мы используем смешанные методы для изучения роли системы уровень и организационный уровень (т.е., передовое руководство) в поддержку EBI на дому в одиннадцати уникальных системах обслуживания в двух штатах, включая 87 графства. Это исследование дополняет научную литературу по внедрению в трех разными способами. Во-первых, хотя есть многочисленные исследования реализации, есть немного исследований устойчивости. В этом исследовании рассматривается крупномасштабная поддержка EBI. в системах государственного сектора для уязвимых групп населения. Во-вторых, лидерство — это компонент или конструкция в ряде структур реализации, но есть небольшое эмпирическое исследование, которое проясняет типы лидерства или внешнего и внутренний контекст влияет на реализацию или поддержание.В этом исследовании рассматривается лидерство с разных точек зрения в соответствии с одним из пяти наиболее широко цитируемые структуры реализации, используемые в настоящее время — Структура исследования, подготовки, внедрения и поддержки (EPIS) (Aarons, Hurlburt, et al., 2011; Skolarus & Sales, 2014). В третьих, были призывы к использованию смешанных методов в науке о реализации. В исследование избегает ловушки отсутствия интеграции смешанных методов, обращаясь к лидерство для поддержки с помощью дополнительных методологических подходов, которые объединяет смешанные методы для количественного ответа на вопросы о том, лидерство на системном и организационном уровнях влияет на устойчивость и использует функции конвергенции и расширения с количественными выводами для дальнейшего выяснить природу лидерства, которое поддерживает устойчивость во внешних контекст и внутренний контекст.

Это исследование фокусируется на лидерстве, потому что лидеры могут играть уникальную роль в положительном или отрицательном воздействии на способность способствовать изменениям и инновации (Damanpour & Schneider, 2006; Гюмюшлуоглу и Ильцев, 2009; Юнг, Чоу и Ву, 2003; Скотт и Брюс, 1994). Лидеры и их поведение играют важную роль в облегчении позитивный климат для инноваций и позитивное отношение к EBI во время реализация (Aarons, 2006; Aarons & Sommerfeld, 2012). В то время как существует обширная литература по лидерству, роли лидерства в EBI реализация часто обсуждается и почти повсеместно признается как критичен, но редко подвергается эмпирическому анализу.Ограниченные эмпирические исследования в эта область поддерживает наличие отношений между общим руководством способность и внедрение инновационных практик (Michaelis, Stegmaier, & Sonntag, 2010), но меньше внимания уделяется выявлению характеристик лидерства на разных уровнях. В то время как исследования различаются по условиям (например, социальные услуги, бизнес и т. д.), размеру выборки, количество организационных единиц и строгость, существует консенсус в отношении того, что лидерство важно при реализации и изменении.

Внешний и внутренний контекст реализации и поддержки

Концептуальные основы реализации иллюстрируют сложности Внедрение и поддержка EBI, многие из которых приближаются к внедрению как процесс с участием заинтересованных сторон, работающих в сложных системах на нескольких уровни (Aarons, Hurlburt, et al., 2011; Damschroder et al., 2009; Мейерс, Дурлак и Вандерсман, 2012). Разработано с упором на государственный сектор настройки сервиса, четырехэтапное исследование, подготовка, внедрение, и модель устойчивого развития (EPIS) явно обращается как к контексту, так и к процессу. В рамках EPIS подчеркивается роль внешнего (то есть системного) и внутреннего (то есть организационные) контекстные факторы (Aarons, Hurlburt, et al., 2011) и их взаимодействие через каждый фаза реализации. Факторы внешнего контекста формируют более широкую среду который влияет на операции в системе обслуживания и включает политики, финансирование, заключение договоров и отношения с организациями-поставщиками, лидерство на системном уровне, межорганизационные сети и партнерство академического сообщества.Факторы внутреннего контекста — это факторы, специфичные для организации и группы, которым поручено предоставлять EBI. Они включают лидерство на уровне организации и команды / рабочей группы, организационное культура и климат, а также характеристики поставщиков услуг, такие как работа отношения, адаптивность, опыт и обучение.

И теории реализации, и теории лидерства подчеркивают лидерство в поддержке инновационных практик, таких как EBI. Реализация ученые утверждают важность лидерства с точки зрения получения финансирования, распыление ресурсов и обеспечение соблюдения политик в поддержку реализации (Ааронс, Горовиц, Длугош и Эрхарт, 2012).Например, исследование из США Сотрудничество Королевства для лидерства в прикладных исследованиях в области здравоохранения и Care обращает внимание на важность руководителей, управляющих внедрением проекты, получение поддержки со стороны высшего руководства, служащие клиническим заключением лидеров и создание условий для организационного обучения (Harvey et al., 2011). Другое исследование предполагает эти роли лидера могут включать интерпретацию данных исследований, их применение к организационные контексты и внедрение на основе исследований решения (Кирацис, Ахмад и Холмс, 2012).Организационная теория Вайнера внедрение инноваций предполагает, что лидеры имеют решающее значение в создании готовность к изменениям, обеспечение соответствия инновационным ценностям и разработка планов, практики, структуры и стратегии для поддержки реализации (Weiner, 2009). Последние работы по оценке руководство по внедрению определило конкретные характеристики лидера в в отношении внедрения и поддержки EBI, включая знание о EBI, поддержка персонала в процессе внедрения, проактивность в решение проблем с внедрением, и настойчиво через взлеты и падения в реализации (Ааронс, Ehrhart, & Farahnak, 2014).

Также появляется все больше эмпирических доказательств важности лидерство в прогнозировании успеха усилий по внедрению. Например, трансформационное лидерство (то есть степень, в которой лидер может вдохновлять и мотивировать других; (Бас и Аволио, 1995) может предсказать использование сотрудниками инновационная практика, внедряемая в их организации (Michaelis, Stegmaier, & Sonntag, 2009; Михаэлис и др., 2010). В соответствии с транзакционным лидерством (например, обеспечение подкрепления или награды за желаемое поведение), воспринимаемая поддержка со стороны руководитель также связан с участием сотрудников в реализация (Sloan & Gruman, 1988).Эмпирические исследования лидерства и реализации определяет механизмы, через которые лидеры влияют на реализацию, включая создание благоприятного организационного климата (Aarons, Sommerfeld, & Willging, 2011), благоприятный командный климат (Бейн, Манн, & Pirola-Merlo, 2001), а также позитивное отношение к работе (Kinjerski & Skrypnek, 2008). Исследования также пролили свет на роль лидеров во влиянии на сотрудников. отношение к EBI (Aarons, 2006), приверженность организационным изменениям (Хилл, Seo, Kang, & Taylor, 2012) и улучшение лидера EBI поддерживающее поведение (Ааронс, Эрхарт, Фаранак, И Hurlburt, 2015).

Ряд факторов реализации охватывает внешний и внутренний контексты. К ним относятся привлечение сильного лидерства в рамках всей системы и организации. уровни, использование конкретных стратегий управления, уделяя внимание обоим организационные и индивидуальные факторы, а также привязка новых программ к системные уровни (Ларсен и Самдал, 2007). В недавнем обзоре подчеркивается, как лидерство на внешнем и внутренний контекст может иметь решающее значение для эффективной реализации и поддержки (Ааронс, Эрхарт, Фаранак и Скляр, 2014).Необходимо определить уникальную устойчивость факторы, которые могут привести к улучшению процессов и эффективности, не очевидно во время первоначальной реализации (Grimes, Kurns, & Tilly, 2006). Таким образом, дополнительные эмпирическое внимание следует уделять роли как внешнего, так и внутреннего контекстное лидерство в обеспечении EBI.

Лидерство во внешнем контексте можно рассматривать по-разному; однако понятие лидерской компетентности может быть ключевым для устойчивости программы и оценивается в Индексе устойчивости программы (PSI; Mancini & Marek, 2004).Шкала лидерских качеств PSI (PSI-LC) оценивает конкретного лидера. действия, такие как определение миссии и видения, раннее планирование поддержание, постоянное планирование для поддержания, развитие и следование реалистичный план проекта и использование нескольких стратегий для выживания проекта. Эти факторы могут иметь решающее значение для поддержки не только реализации, но и также долгосрочное поддержание.

Что касается лидерства во внутреннем контексте, полное лидерство (FRL) модель включает эмпирически подтвержденные измерения трансформационных лидерство, транзакционное лидерство и лидерство с пассивным избеганием (Avolio, Bass, & Jung, 1999).Трансформационное лидерство является мотивационным, индивидуально внимательным, интеллектуально стимулирует и может привлекать персонал к поддержке миссии видение лидера и создание климата для инноваций и изменений. Транзакционное лидерство включает в себя подкрепление позитивных эмоций. поведение и мониторинг стандартов качества. Пассивно-избегающее лидерство, также называется «не-лидерство», описывает отсутствующего лидера, который активно не занимается. Эти аспекты лидерства хорошо изучены и связаны с функционированием организации и отношением к принятию EBI (Ааронс, 2006).Большая часть Литература по лидерству исследует рабочие группы и организационные уровни. Тем не менее, на организации могут сильно влиять решения и политика. созданы или созданы лидерами на системном уровне, которые касаются финансирования, выделение ресурсов и разработка политики для поддержки внедрения EBI (Стаматакис, Винсон и Кернер, 2012). Различные подходы к лидерству могут быть более эффективными в зависимости от того, находится ли организация в стабильном рабочем состоянии или претерпевает изменения (Eggleston & Бхагат, 1993).Мы расширяем эту цепочку рассуждений и предполагаем, что лидерство может быть важным как на внешнем, так и на внутреннем уровне контекста на всех этапах EPIS и последствиях лидерства и постоянного лидерства будет очевидным на этапе поддержки.

Теории и стили лидерства

Хотя существуют десятки теорий и психологии лидерства, есть несколько более известных. Эти более распространенные теории лидерства важно понять и признать, особенно если вы в настоящее время или учитесь, чтобы стать бизнес-лидером в будущем.Понимание психологического и социального воздействия эффективного лидерства поможет вам определить, каким лидером вы хотите быть.

— Поведенческая теория. Теория поведенческого лидерства фокусируется на том, как ведут себя лидеры, и предполагает, что эти черты могут быть скопированы другими лидерами. Иногда ее называют теорией стиля, она предполагает, что лидеры не рождаются успешными, но могут быть созданы на основе поведения, которому можно научиться. Поведенческие теории лидерства в значительной степени сосредоточены на действиях лидера — эта теория предполагает, что лучший предиктор лидерского успеха — это наблюдение за его действиями.Действие, а не качества — вот основные пункты теории поведенческого обучения. Паттерны поведения наблюдаются и классифицируются как «стили лидерства» в этой теории. Некоторые из стилей лидерства включают лидеров, ориентированных на выполнение задач, лидеров, ориентированных на людей, лидеров загородных клубов, лидеров статус-кво, лидеров диктатуры и т. Д. В конце концов, действия и фактическое поведение лидера — вот что определяет успех в этой теории.

Теория поведения имеет много преимуществ, прежде всего в том, что лидеры могут учиться и решать, какие действия они хотят осуществить, чтобы стать таким лидером, каким они хотят быть.Это позволяет лидерам быть гибкими и адаптироваться в зависимости от обстоятельств. Еще одно большое преимущество этого стиля лидерства заключается в том, что он предполагает, что любой может стать лидером. Некоторые недостатки поведенческой теории заключаются в том, что, хотя она допускает гибкость, она не предлагает прямо, как вести себя в определенных обстоятельствах. Существуют десятки стилей лидерства, которые вытекают из поведенческой теории, но не существует подходящего для всех обстоятельств.

Отличный пример поведенческой теории — это сравнение ориентированного на задачу лидера и лидера.ориентированный на людей лидер. Если в команде возникнет проблема, руководитель, ориентированный на задачу, рассмотрит процесс, чтобы увидеть, нужно ли что-то скорректировать с рабочим процессом. Лидер, ориентированный на людей, посмотрит на людей и подойдет к ним, спрашивая, в чем проблема. Какое бы поведение вы ни выбрали, теория поведенческого лидерства помогает лидерам сосредоточиться на своих действиях и использовать свои решения, чтобы стать великим лидером.

— Теория непредвиденных обстоятельств. Теория непредвиденного лидерства, иногда называемая ситуационной теорией, фокусируется на контексте лидера.Эти теории смотрят на ситуативные эффекты успеха или неудачи или лидера. Эффективность лидера напрямую определяется ситуационным контекстом. Хотя личность лидера — небольшой фактор в их успехе, наиболее важным фактором является контекст и ситуация лидера. Эта теория берет конкретные стили лидерства и предполагает, что хорошие лидеры могут адаптировать свой стиль лидерства в зависимости от ситуации. Это также говорит о том, что, возможно, лучше всего найти подходящего лидера для конкретной ситуации.Типы теорий непредвиденных обстоятельств включают ситуационную теорию Херши и Бланшара, теорию пути Эванса и Хауса и теорию непредвиденных обстоятельств Фидлера.

Теория непредвиденных обстоятельств имеет большие преимущества, в том числе то, что лидеры могут быть эффективными независимо от их ситуационного контекста. Тем не менее, эту теорию критикуют за то, что в ней недостаточно деталей, которые можно рассматривать в контексте любой ситуации. Теория непредвиденных обстоятельств фокусируется на важности ситуации, но может не уделять достаточного внимания психологии сотрудников или самой компании.Он также может быть недостаточно сосредоточен на том, как стили лидерства могут меняться с течением времени.

Есть внутренние и внешние факторы, которые влияют на лидера и его положение. Тип компании, размер команды и врожденный стиль руководства человека — это внутренние факторы. Внешние факторы могут включать в себя чувства клиентов и рынок. Все эти ситуации играют важную роль в теории непредвиденных обстоятельств.

— Теория великого человека. Теория лидерства великого человека, которую иногда называют теорией черт характера, предполагает, что хорошие лидеры рождаются.У них есть врожденные качества и навыки, которые делают их великими, и это вещи, которым нельзя научить или чему научиться. Теория черт предполагает, что лидеры заслуживают того, чтобы занимать свое положение из-за своих особых качеств.

Существует множество критических замечаний по поводу теории черт, в основном за то, что лидеры либо рождаются, либо нет, что нет работы или усилий, которые необходимо приложить, чтобы стать лидером. Это говорит о том, что социальные или психологические лидеры предопределены и что лидеры не могут выйти из тени — они либо выбраны, либо нет.Существует также критика в отношении того, что большинство черт, связанных с этой теорией, по своей сути являются мужскими и не соответствуют реальной психологии хороших лидеров.

Люди цитируют Авраама Линкольна, Александра Великого, Королеву Елизавету I и многих других в качестве примеров теории великого человека. Эти социальные гиганты использовали свои навыки, чтобы возглавить нации. Высокий уровень амбиций и решимости обычно наблюдается у лидеров, которые, кажется, воплощают эту теорию в жизнь. Сегодня лидеры, которые поднимаются на вершину, могут рассматривать свои черты и способности как часть теории «великого человека».Таким образом, может показаться, что лидеры добиваются своего положения на основе своих унаследованных даров.

— Теория менеджмента. Теорию управления иногда называют транзакционным лидерством, и она фокусируется на надзоре, организации и работе группы. Транзакционное лидерство — это система вознаграждений и наказаний, и транзакционное лидерство регулярно используется в бизнесе. Когда сотрудники делают что-то успешное, менеджеры вознаграждают их. Когда они потерпят неудачу, их могут наказать. Награды и наказания за транзакции основываются на идее, что люди на самом деле делают что-то только ради награды.Их психология позволяет людям делать что-то не из доброты, а из-за обещания награды.

Стиль руководства может быть чрезвычайно эффективным. Позитивное подкрепление известно тем, что творит чудеса с сотрудниками, поощряя и мотивируя их на успех. Но есть много критики в отношении лидерства, которое также носит чисто транзакционный характер. Последствия и наказания могут снизить моральный дух в организации, отрицательно сказавшись на сотрудниках. Это также можно рассматривать как ленивый стиль руководства: вознаграждения и наказания — это относительно простой способ руководить сотрудниками.

Распространенным примером этого стиля управления является лидер, который предлагает денежную премию сотрудникам, которые достигли цели. Или руководитель, который заставляет сотрудников делать дополнительные документы, если они не успевают в срок.

— Теория участия. Совместное лидерство не так распространено в корпоративном мире. Эта теория лидерства, которую иногда называют демократическим лидерством, предполагает, что сотрудники принимают непосредственное участие в принятии решений в своей организации. Лидер просто способствует разговору, а затем принимает все предложения и придумывает наилучшие возможные действия.Согласно этой теории, каждый принимает активное участие в принятии решений за команду и организацию, а лидер просто помогает направлять ответственность.

У этой теории много преимуществ. Сотрудники чувствуют себя более заинтересованными и мотивированными, когда они непосредственно участвуют в принятии решений и результатах своей компании. Однако эта теория не обходится без критики — некоторые предполагают, что такой стиль заставляет лидеров казаться слабыми или ненужными. Также критика заключается в том, что лидеры в этой теории на самом деле не получают наилучших результатов, потому что они слишком заняты тем, чего люди хотят больше, чем то, что нужно компании.

Билл Гейтс — хорошо известный пример теории участия. Хотя эта теория все еще вызывает горячие споры, есть много примеров компаний, которые работают над тем, чтобы больше вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Согласно этой теории, лидер может провести встречу, чтобы спросить сотрудников, как решить ту или иную проблему. Они побуждают сотрудников открыто и честно высказывать свои мысли. Они принимают все предложения и встречаются с другими лидерами, чтобы обсудить их. Затем руководители принимают решение, основываясь на мнении сотрудников и их собственном принятии решений.Сотрудники склонны ценить этот стиль, хотя в целом он может быть менее эффективным.

— Теория мощности. Эта теория рассматривает то, как лидер использует свою власть и влияние для достижения целей. Пять форм власти Френча и Рэйвена — широко известная силовая теория лидерства. Он рассматривает позиционную и личную власть и то, как они влияют на выбор и результаты лидеров.

Эта теория может показаться очень эффективной — лидеры с большой властью могут казаться очень эффективными и быстро справляются с задачами.Однако большинство сотрудников не ценят властное лидерство. Им нужен лидер, который не властен над ними, а работает с ними и поощряет их. Таким образом, самая большая критика этой теории заключается в том, что она не достигает конечной цели — вдохновлять и воодушевлять сотрудников, а скорее заставляет их чувствовать себя доминирующими.

Теорию власти можно увидеть в организациях, где иерархия и продвижение по службе являются ключом к успеху. Сотрудники компаний, занимающихся теорией власти, видят, что их единственный способ повлиять на изменения или повлиять на компанию — это получить собственную власть.Это может привести к низкому моральному духу, политическому и кликовому климату в офисе.

— Теория взаимоотношений. Теория лидерских отношений фокусируется на лидерах, которые в основном озабочены своим взаимодействием с другими. Они часто являются наставниками для сотрудников, планируют время, чтобы поговорить с ними и работать, чтобы удовлетворить их потребности. Такие лидеры нацелены на то, чтобы сделать работу приятной для как можно большего числа людей, и они хотят создать благоприятную рабочую среду. Исследования показывают, что такое лидерское поведение может быть наиболее эффективным для многих сотрудников.Руководители, ориентированные на взаимоотношения, часто добиваются лучших результатов от своих сотрудников.

У такого лидерства много преимуществ. Сотрудники уверены в своем лидере и хотят следовать за ним. Их также вдохновляет быть хорошими лидерами для других. Наставничество предоставляет прекрасные возможности для стимулирования роста сотрудников и побуждает их оставаться в организации на более длительный период времени. Однако есть некоторые критики такого типа лидерства, в том числе мысли о том, что лидеры, ориентированные на отношения, могут не желать рассматривать сотрудников, которые создают проблемы, за чистую монету, они могут позволить отношениям мешать работе, и их можно направлять в пользу людей. над производительностью.Однако большинство экспертов сходятся во мнении, что лидеры, ориентированные на отношения, на самом деле более эффективны в конце концов.

Примером теории взаимоотношений может быть менеджер, который берет под свое крыло нового сотрудника. Она работает, чтобы помочь этому сотруднику понять, как он вписывается в организацию, побудить его открыто обсуждать вопросы и проблемы и создать позитивные рабочие отношения. Затем этого сотрудника поощряют усердно работать, указывать на проблемы и помогать решать проблемы для компании.

Управленческие роли Минцберга — управленческие навыки от MindTools.com


Как менеджер, вы, вероятно, каждый день выполняете множество разных ролей.

Например, вы можете не только руководить своей командой, но и разрешать конфликт, вести переговоры о заключении новых контрактов, представлять свой отдел на собрании совета директоров или одобрять запрос на новую компьютерную систему.

Проще говоря, вы постоянно меняете роли по мере того, как меняются задачи, ситуации и ожидания.Эксперт по менеджменту и профессор Генри Минцберг признал это и утверждал, что существует десять основных ролей или моделей поведения, которые можно использовать для классификации различных функций менеджера.

В этой статье и видео мы рассмотрим эти роли и посмотрим, как вы можете использовать их понимание, чтобы улучшить свои навыки управления.

Нажмите здесь для просмотра стенограммы этого видео.

Роли

Минцберг опубликовал свои «Десять управленческих ролей» в своей книге «Минцберг об управлении: внутри нашего странного мира организаций» в 1990 году.

Десять ролей:

  1. Носовая фигура.
  2. Лидер.
  3. Связной.
  4. Монитор.
  5. Распространитель.
  6. Пресс-секретарь.
  7. Предприниматель.
  8. Обработчик аварийных ситуаций.
  9. Распределитель ресурсов.
  10. Переговорщик.

Из МИНТЦБЕРГА ПО УПРАВЛЕНИЮ Генри Минцбергом. Авторские права © 1989 Генри Минцберг. Перепечатано с разрешения Free Press, подразделения Simon & Schuster, Inc.

Затем 10 ролей делятся на три категории, а именно:

Категория Роли
Межличностное общение Носовая фигура
Лидер
Связной
Информационная Монитор
Распространитель
Представитель
Принятие решения Предприниматель
Обработчик нарушений
Распределитель ресурсов
Переговорщик

Давайте рассмотрим каждую из десяти управленческих ролей более подробно.

Межличностная категория

Управленческие роли в этой категории включают , предоставляющие информации и идей.

  1. Фигурант — Как менеджер, у вас есть социальные, церемониальные и юридические обязанности. Ожидается, что вы станете источником вдохновения. Люди смотрят на вас как на человека, обладающего властью, и как на подставное лицо.
  2. Лидер — здесь вы обеспечиваете руководство своей командой, своим отделом или, возможно, всей вашей организацией; и здесь вы управляете работой и обязанностями каждого в группе.
  3. Связь — Менеджеры должны общаться с внутренними и внешними контактами. Вам необходимо иметь возможность эффективно работать в сети от имени вашей организации.

Информационная категория

Управленческие роли в этой категории включают обработки информации .

  1. Монитор — В этой роли вы регулярно ищите информацию, относящуюся к вашей организации и отрасли, в поисках соответствующих изменений в среде.Вы также следите за своей командой с точки зрения как ее производительности, так и благополучия.
  2. Распространитель — здесь вы передаете потенциально полезную информацию своим коллегам и своей команде.
  3. Пресс-секретарь — Руководители представляют свою организацию и выступают от ее имени. В этой роли вы несете ответственность за передачу информации о вашей организации и ее целях людям за ее пределами.

Решающая категория

Управленческие роли в этой категории включают , использующие информацию .

  1. Предприниматель — Как менеджер вы создаете и контролируете изменения в организации. Это означает решение проблем, генерацию новых идей и их реализацию.
  2. Обработчик нарушений в работе — Когда организация или команда сталкиваются с неожиданным препятствием, ответственность должен взять на себя менеджер. Вам также необходимо помочь урегулировать споры внутри него.
  3. Распределитель ресурсов — Вам также необходимо определить, где лучше всего использовать ресурсы организации.Это включает в себя выделение финансирования, а также распределение персонала и других организационных ресурсов.
  4. Переговорщик — Вам может потребоваться принять участие и направить важные переговоры в вашей команде, отделе или организации.

Применение модели

Вы можете использовать модель Минцберга «10 ролей менеджеров» в качестве ориентира, когда думаете о развитии собственных навыков и знаний. (Это включает в себя развитие в областях, от которых вы сознательно или бессознательно уклоняетесь.)

Во-первых, проверьте, сколько времени вы в настоящее время тратите на каждую управленческую роль. Вы проводите большую часть дня за лидерством? Управление конфликтом? Распространение информации? Это поможет вам решить, над какими областями работать в первую очередь.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Затем возьмите лист бумаги и запишите все десять ролей.Оцените себя по шкале от 1 до 5 по каждому из них, где 1 означает «очень опытный», а 5 — «совсем неопытный».

После того, как вы определили свои слабые стороны, используйте следующие ресурсы, чтобы начать улучшать свои способности в каждой роли.

Носовая фигура

Фигурные фигуры представляют свои команды. Если вам нужно улучшить или укрепить доверие в этой области, начните со своего имиджа, поведения и репутации. . Развивайте смирение и сочувствие , научитесь подавать хороший пример на работе , и подумайте о том, как быть хорошим образцом для подражания .

Лидер

Это роль, которую вы, вероятно, проводите большую часть своего времени. Чтобы улучшить ситуацию здесь, начните с нашей викторины «Насколько хороши ваши лидерские навыки?» Это даст вам полное представление о ваших текущих способностях.

Далее научитесь быть настоящим лидером , поэтому ваша команда будет уважать вас. Также сосредоточьтесь на улучшении своего эмоционального интеллекта. — это важный навык для эффективного лидера.

Связной

Чтобы улучшить свои навыки общения, поработайте над профессиональным сетевым взаимодействием. техники.Вы также можете пройти наш курс обучения навыкам работы в сети. .

Монитор

Чтобы улучшить здесь, узнайте, как собирать информацию эффективно и преодолеть информационную перегрузку . Также используйте эффективные стратегии чтения. , чтобы вы могли быстро и тщательно обрабатывать материал и узнавать, как быть в курсе новостей отрасли. .

Распространитель

Чтобы быть хорошим распространителем, вам нужно знать, как эффективно обмениваться информацией и мнениями извне, а это означает, что хорошие коммуникативные навыки жизненно важны.

Узнайте, как делиться информацией об организации с помощью брифингов для команд . Затем сосредоточьтесь на улучшении своих навыков письма. . Вы также можете пройти нашу викторину по коммуникативным навыкам. , чтобы узнать, где еще можно улучшить.

Официальный представитель

Чтобы эффективно выполнять эту роль, убедитесь, что вы знаете, как представлять свою организацию на конференции. . Вы также можете прочитать наши статьи о проведении отличных презентаций. и работа со СМИ (если применимо к вашей роли).

Предприниматель

Чтобы улучшить ситуацию здесь, используйте свое управление изменениями навыки, и узнайте, чего не следует делать при внедрении изменений в вашей организации. Вам также нужно будет поработать над решением проблемы. и творческие навыки , чтобы вы могли придумывать новые идеи и успешно их реализовывать.

Обработчик аварийных ситуаций

В этой роли вам нужно преуспеть в разрешении конфликтов и знаю, как справиться с командным конфликтом .Также полезно уметь управлять эмоциями в своей команде. .

Распределитель ресурсов

Чтобы стать лучше в качестве распределителя ресурсов, узнайте, как управлять бюджетом. сократить расходы и расставить приоритеты , чтобы вы могли наилучшим образом использовать свои ресурсы. Вы также можете использовать анализ VRIO чтобы узнать, как добиться наилучших результатов от доступных вам ресурсов.

Переговорщик

Совершенствуйте свои навыки ведения переговоров, узнав о беспроигрышных переговорах и распределительные переговоры .

Вы также можете прочитать нашу статью о ролевых играх. — этот прием поможет вам подготовиться к непростым переговорам.

Ключевые моменты
Модель

Минцберга «10 ролей менеджеров» определяет основные роли, которые играют менеджеры. Это:

  1. Носовая фигура.
  2. Лидер.
  3. Связной.
  4. Монитор.
  5. Распространитель.
  6. Пресс-секретарь.
  7. Предприниматель.
  8. Обработчик аварийных ситуаций.
  9. Распределитель ресурсов.
  10. Переговорщик.

Вы можете применить модель Минцберга «10 ролей управления», используя ее в качестве ориентира, когда вы хотите развить свои управленческие навыки. Работайте над ролями, которые вы выполняете чаще всего в качестве приоритетных, но помните, что вы не обязательно будете выполнять каждую роль как часть своей работы.

Лидерство — этические системы

Макиавелли (вверху) сказал политическим лидерам, что для них важнее, чтобы их боялись, чем любили.Возможно, он был прав в беззаконные времена со слабыми институтами. Но в сегодняшнем деловом мире для большинства отраслей данные свидетельствуют об обратном.

Хорошо это или плохо, лидеры в организациях обладают властью определять этическое поведение сотрудников, устанавливая стандарты, моделируя (подавая хороший пример) и применяя последствия. Философы обсуждают этическое лидерство (как и то, что лидеры должны делать ) в течение довольно долгого времени, но эта тема является относительно новой как область социально-научных исследований.

Этичные лидеры — это образцы для подражания, которые сообщают о важности этических стандартов, заставляют своих сотрудников соблюдать эти стандарты и, что особенно важно, создают среду, в которой работают и живут другие, которая способствует этичному поведению. Лидеры также передают этику, выстраивая доброжелательные отношения и обучая других думать об этических вопросах, укрепляя этическое поведение среди сотрудников и воспитывая будущих этических лидеров. В эссе Fast Company , написанном соавтором ES Дэвидом Майером, показано, почему лидерам нужно больше, чем просто быть хорошим человеком, чтобы вдохновлять сотрудников на этичное поведение.

Лидеры могут влиять на политику, культуру и поведение организации. В результате этическое лидерство может быть самым важным рычагом в этической системе, предназначенной для поддержки этичного поведения.

Чтобы улучшить этическое лидерство, необходимо исследовать его многочисленные преимущества, а также психологические и социальные механизмы, которые их создают. Также крайне важно знать, какими качествами обладают лидеры с высоким этическим лидерством, и как лидеры учатся и выбирают свой стиль лидерства.

ИДЕИ, КОТОРЫЕ МОЖНО ПРИМЕНИТЬ (на основе исследования, описанного ниже)

Вернуться к началу

Сделайте этику явным приоритетом для вашего руководства. Быть этичным лидером — значит не быть хорошим человеком. Этичные лидеры делают этику четкой и последовательной частью своих лидерских программ, устанавливают стандарты, моделируют соответствующее поведение и привлекают всех к ответственности. Они честны, особенно когда трудно рассказать правду.

Сделайте этическую культуру частью каждой функции, связанной с персоналом в вашей организации. Лидеры должны упорно трудиться, используя системы найма, обучения и управления производительностью, чтобы привлечь нужных сотрудников, а затем помочь им изучить и усвоить основополагающие ценности организации, в значительной степени за счет понимания того, какое поведение руководители делают, а какие не вознаграждают.

Поощряйте, оценивайте и поощряйте этическое лидерство на нескольких уровнях. Этическое лидерство сверху важно — потому что оно создает среду, в которой могут процветать этические лидеры более низкого уровня, — но этическое лидерство на уровне супервизии оказывает огромное влияние на отношение и поведение последователей.Менеджеров среднего звена следует поощрять:

  • Регулярно сообщать о проблемах соблюдения правовых норм и этики (C&E) сотрудникам в их рабочем подразделении;
  • Убедиться, что «производительность» C&E адекватно измеряется и отражается в оценках сотрудников и решениях о компенсации;
  • Обращайте внимание на примерное этическое поведение в рабочем подразделении и, при необходимости, хвалите такое поведение перед другими в подразделении (если только сотрудник не предпочитает конфиденциальность).

Активно управляйте цифровыми каналами связи для поддержки передачи сообщений руководству. По мере роста оцифровки и виртуальной / распределенной работы, появляется важный выбор в отношении коммуникации. Количество, качество и способы общения, которые используют лидеры, могут повлиять на их способность осуществлять этическое лидерство или выступать в качестве образцов для подражания.


НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ

Вернуться к началу

Есть ли у этических лидеров особые характеристики? Исследователи обнаружили несколько черт характера, которые чаще встречаются у лидеров, которых их последователи считают этическими лидерами.Эти черты включают:

  • 1) Добросовестность (склонность к организованности, ответственности и трудолюбия) и снисходительность (склонность действовать сообща, бескорыстно) положительно связаны с этическим лидерством (Babalola et al., 2019; Kalshoven, Den Hartog , and DeHoogh, 2011; Özbağ, 2016; Walumbwa & Schaubroeck, 2009). Сознательные лидеры обладают более высоким самоконтролем, действуют осторожно и выполняют взятые на себя обязательства. Приятные лидеры более симпатичны и преуспевают в построении отношений.
  • 2) Сильная моральная идентичность (Mayer et al., 2012), степень, в которой люди считают важным определить себя как хорошего человека с моральными качествами. Это особенно предсказывает этическое поведение лидера, когда моральная идентичность интернализована (Chuang & Chiu, 2018; Cohen et al., 2014; Skubinn & Herzog 2016)) и сопровождается подлинной, а не высокомерной гордостью (Sanders et al., 2018). Гордость подлинна, когда она связана с доверием, завоеванным достижениями, и порождает просоциальную мотивацию.Губристическая гордость, напротив, включает в себя самомнение или высокомерие и, как правило, приводит к антисоциальной мотивации.
  • 3) Продвинутое когнитивное нравственное развитие, которое позволяет лидерам решать этические проблемы сложным образом в соответствии с теориями справедливости и прав (Jordan et al., 2013). Более продвинутое моральное развитие / рассуждение может привести к менее макиавеллистскому и авторитарному лидерству (Mason & Mudrack, 2019). Макиавеллистские лидеры действуют из корыстных интересов и могут рассматривать других людей как нечто одноразовое.Авторитарные лидеры доверяют законным авторитетам и поощряют подчинение социальным нормам и нормам поведения. Лидеры с развитым моральным рассуждением вместо этого принимают решения, используя более чуткий, альтруистический, контекстный подход и без строгого соблюдения норм.

Имеет ли значение этическое лидерство? Этическое лидерство имеет много преимуществ. Исследования показали, что этическое лидерство связано с положительными результатами сотрудников, включая этическое поведение сотрудников, приверженность, удовлетворенность работой, самоэффективность, вовлеченность в работу и организационную идентификацию (Bedi, Alpaslan & Green, 2016).Этическое лидерство также связано с более полезным поведением сотрудников, возможно, потому, что этические лидеры моделируют такое поведение (Mayer et al., 2009; Walumbwa & Schaubroeck, 2009). Помимо увеличения позитивного поведения, этическое лидерство также снижает уровень девиантного или неэтичного поведения (Mayer et al., 2009; Mayer et al., 2012). Когда в социальной среде действительно происходят неэтичные действия, сотрудники, у которых есть этичный лидер, с большей вероятностью сообщат о правонарушении руководству, потому что этические лидеры создают психологически безопасную среду и им доверяют, что они будут справедливо и осторожно обращаться с сообщениями.

Остракизм, главный барьер для включения, можно предотвратить с помощью этического лидерства (Babalola et al., 2017; Christensen-Salem et al., 2020). Сотрудники могут подвергаться остракизму (намеренно исключены) по разным причинам, включая их убеждения, образ жизни, личность или другие личные характеристики. На рабочих местах с растущим разнообразием (демографическим, политическим, культурным) лидерство, поддерживающее гармонию на рабочем месте, может иметь огромное и возрастающее значение. Создание более сильного климата отношений и содействие коллективному осознанию кажутся механизмами, с помощью которых этические лидеры могут предотвратить остракизм.

Приверженность этичному лидерству, кажется, окупается. Исследование, обобщенное в Harvard Business Review , показало, что хорошее руководство влияет на чистую прибыль. Исследователи обнаружили, что у генеральных директоров, сотрудники которых высоко оценивали их характер, средняя рентабельность активов за двухлетний период составляла 9,35%. Это почти в пять раз больше, чем у людей с низким рейтингом; их ROA в среднем составляла всего 1,93%. Подробнее в Киле, Return on Character , 2015.

Если этическое лидерство полезно, как оно работает? Истинное понимание преимуществ этического лидерства требует знания психосоциальных процессов, посредством которых оно действует.Важные процессы объяснения преимуществ этического лидерства, по-видимому, исходят из теории социального обучения (ролевое моделирование), теории социального обмена (построение доверительных отношений) и теории морального мышления (Ko et al., 2018; Bedi, Alpaslan & Green 2016).

Теория социального обучения предполагает, что, когда лидеры высоко ценят этическое лидерство, последователи подражают их поведению, потому что лидер является уважаемым образцом для подражания. Теория социального обмена предполагает, что сотрудники этичного лидера ведут себя этично, как форма «отдачи» из-за взаимности или благодарности за качество отношений.Теория морального рассуждения утверждает, что этическое поведение лидера приводит к активации морального рассуждения у последователей, изменяя их мыслительные процессы и, таким образом, приводя к более этичным решениям / поведению. В рамках моральной аргументации этическое лидерство может влиять на поведение по двум направлениям — «добродетельная синергия» или «спасительная благодать» при принятии этических решений, в зависимости от ситуации и моральной идентичности последователя (Moore et al., 2019). Первый путь, «добродетельная синергия», — это воздействие высокоэтического лидерства на последователей с сильной моральной идентичностью, вдохновляющее их на в высшей степени этичное и благотворительное поведение.Второй путь, «спасительная благодать», описывает, как этическое лидерство действует на сотрудников со слабой моральной идентичностью, предотвращая неэтичное поведение.

Мы также узнали, что этические лидеры косвенно усиливают этическое поведение, создавая этическую культуру, которая оказывает социальное влияние на последователей, заставляя их вести себя более этично (Schaubroeck et al., 2012).

Какой уровень этического лидерства имеет наибольшее значение: высшее руководство или руководство нижнего уровня? Есть некоторые свидетельства того, что этическое лидерство наверху «просачивается вниз» и влияет на поведение на более низких уровнях (Mayer et al., 2009). Но в целом исследования показывают, что лидер, ближайший к сотруднику, оказывает наибольшее влияние. Это имеет смысл, поскольку руководители взаимодействуют с сотрудниками и влияют на них каждый день, в то время как старшие руководители находятся на более удаленном уровне в иерархии и, возможно, работают в другом городе. На сотрудников, вероятно, больше всего влияет их руководитель и другие члены их рабочего подразделения. Недавние исследования показывают, что рабочие подразделения обладают «коллективной моральной идентичностью», которая в сочетании с этическим организационным климатом тесно связана с неэтичным поведением (Kuenzi, Mayer & Greenbaum, 2020).Поскольку эта коллективная моральная идентичность приводит к сильному согласию и соответствию, важно оценивать и совершенствовать этическое лидерство на уровне рабочего подразделения.

Как все более распределенная рабочая сила повлияет на этическое лидерство? Удаленная работа и цифровое общение быстро изменили способы взаимодействия руководителей и сотрудников. Это дает возможности для бесплатных поездок, улучшенного баланса между работой и личной жизнью и более глобальной организации. Однако угрозы этическому лидерству возникают по мере того, как дистанция и оцифровка могут подорвать человеческие связи, благодаря которым процветают социальная сплоченность, моделирование и лидерство.Социальная дистанция может увеличиваться, в то время как социальное присутствие уменьшается (Chuang, 2016), и некоторые сотрудники больше не могут чувствовать взаимосвязь, которая приводит к чувству вины, когда бездельничает или нарушает этические нормы. Используемая нами технология и ее разнообразие (например, видео или аудио), синхронность и анонимность будут иметь значение. Удаленная (в социальном и географическом плане) рабочая среда может привести к деиндивидуализации и снижению чувства личной ответственности, что является рискованным исходом для тех, кто озабочен этичным поведением.

Этическое лидерство потенциально сложнее при удаленной работе, когда насыщенность или синхронность взаимодействий низкая из-за упущения тонких эмоциональных сигналов, реакций и невербального общения (Cortellazzo et al., 2019). В результате отсутствие ярких человеческих взаимодействий в реальном времени может поставить под угрозу эффективное лидерство в удаленных взаимодействиях. Однако ответы не так просты, как способствовать большему богатству или большей синхронности. Вместо этого, разнообразие применяемых надлежащим образом технологий, вероятно, является лучшим способом сбалансировать преимущества и недостатки каждой из них.

Потенциал для меньшего количества вербальных взаимодействий лидер-последователь в виртуальных условиях создает проблему адекватной коммуникационной «пропускной способности». Общение по телефону и видеоконференцсвязи редко в сумме приводит к общему количеству словесного взаимодействия, которое может иметь место в офисе. Могут ли такие результаты, как ролевое моделирование и передача моральных рассуждений, действительно иметь место удаленно? Или ограниченное взаимодействие будет сосредоточено на необходимых и неотложных проблемах, без времени на изучение нюансов и обоснований?

Хорошо известно, что лидерство легче распознать при большем количестве вербальных взаимодействий (например,грамм. MacLaren et al., 2020), даже больше, чем качество этого общения. Но необходимы дополнительные исследования, чтобы определить, может ли лидер адекватно демонстрировать свое этическое лидерство при уменьшении количества коммуникаций. Этическим лидерам необходимо искать оптимальную частоту общения, что может оказаться непростой задачей. Похоже, что более знакомые команды могут преуспеть при меньшем общении, чем новые команды (Marlow et al., 2018), хотя взаимосвязь между качеством коммуникации и производительностью только усиливается по мере того, как команды проводят больше времени вместе.Иногда рекомендуется чрезмерное общение по нескольким каналам, например, во время кризисов или для обеспечения полноценного участия по важным темам (Haddon et al., 2015).

Эти примеры представляют собой простое введение в те сложности, которые лидерам необходимо учитывать в новой коммуникационной среде. Наиболее успешными этическими лидерами в распределенных / виртуальных средах, вероятно, будут те, кто адаптирует насыщенность, частоту, синхронность и контент общения для построения отношений и сопоставления с ситуативными факторами.

Как люди становятся этическими лидерами? Исследования в этой области пока недостаточны для однозначного ответа. Небольшое количество исследований посвящено студентам, изучающим бизнес, и еще меньше — вмешательству на рабочем месте. Независимо от того, где это реализовано, развитие более этичных лидеров посредством обучения дает неоднозначные результаты, при этом практически не существует согласия относительно того, как измерять эффективность (Steele et al., 2016). Один из способов воспитания этических лидеров завтрашнего дня может заключаться в простом обеспечении этического лидерства сегодня.Было показано, что наличие этической ролевой модели способствует восприятию текущими последователями как этического лидера (Brown & Treviño, 2014; Ko et al., 2018). Подражание этическому лидерству с большей вероятностью будет иметь место, когда лидер рассматривается учеником как высоко компетентный и достойный благодарности (Бадринараянан, Рамачандран и Мадхаварам, 2019).


ОТКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ

К началу

  • Есть ли предел этичности, которую большинство сотрудников хочет, чтобы их руководители были? Недавние исследования показали, что сотрудники ведут себя более склонно к сотрудничеству с умеренно этичными лидерами, чем с высоко этичными лидерами (Stouten et al., 2012).
  • Отличаются ли критерии этического лидера в разных культурах (странах)? По-разному ли реагируют сотрудники и общество в целом на этические упущения (или этическое величие) лидеров в разных культурах?
  • В какой степени руководители считают этику частью своей ответственности на работе? Считают ли они, что этику и ценности следует отнести к семейным и религиозным сферам? Какое влияние оказывает ориентация лидера на этические нормы в работе на его собственное поведение и поведение своих сотрудников?

ПОДРОБНЕЕ

Видео

В радиоинтервью Ник Эпли говорит о понимании человеческого разума, особенно умы других, что, несомненно, жизненно важно для руководства другими:

Адам Грант об одном способе, которым лидеры могут способствовать этичному поведению:

Статьи Академические

Бабалола, М., Валумбва, Ф. О., Го, Л., Мисати, Э., и Кристенсен, А. (2017). Быть проигнорированным ИЛИ вытесненным? Реляционная точка зрения на понимание остракизма на рабочем месте. В Академии управленческих процессов (Том 2017, №1, с. 11428). Briarcliff Manor, NY 10510: Академия управления.

Бабалола, М. Т., Блай, М. К., Огунфовора, Б., Го, Л., и Гарба, О. А. (2019). Разум желает, но ситуация ограничивает: почему и когда сознательность лидера связана с этическим лидерством. Журнал деловой этики , 155 (1), 75-89.

Бадринараянан, В., Рамачандран, И., и Мадхаварам, С. (2019). Отражение босса: этическое лидерство, стремление к подражанию и эффективность продавца. Журнал деловой этики, 159 (3), 897-912.

Беди А., Алпаслан К. М. и Грин С. (2016). Метааналитический обзор результатов этического лидерства и модераторов. Журнал деловой этики, 139 (3), 517-536.

Браун, М. Э., Тревиньо, Л. К. (2014). Имеют ли значение образцы для подражания? Исследование ролевого моделирования как предшественника воспринимаемого этического лидерства.Журнал деловой этики, 122 (4), 587-598.

Кристенсен-Салем, А., Валумбва, Ф. О., Бабалола, М. Т., Го, Л., и Мисати, Э. (2020). Многоуровневый анализ взаимосвязи между этическим лидерством и остракизмом: роль климата в отношениях, внимательности сотрудников и структуры рабочего подразделения. Журнал деловой этики, 1-20.

Коэн, Т. Р., Пантер, А. Т., Туран, Н., Морс, Л., и Ким, Ю. (2014). Моральный характер на рабочем месте. Журнал личности и социальной психологии , 107 (5), 943.

Чуанг, М. Ю. (2016). Электронное этическое лидерство: предварительные рамки исследования. Американский журнал информационных технологий, 6 (1), 17-34.

Чуанг, П. Дж., И Чиу, С. Ф. (2018). Когда моральная личность и моральная идеология встречаются с этическим лидерством: модель трехстороннего взаимодействия. Этика и поведение , 28 (1), 45-69.

Хэддон, А., Лафлин, К., и МакНалли, К. (2015). Лидерство во время финансового кризиса: чего мы хотим от наших лидеров ?.Журнал «Лидерство и организационное развитие».

Ко, К., Ма, Дж., Бартник, Р., Хейни, М. Х., и Канг, М. (2018) . Этическое лидерство: комплексный обзор и повестка дня будущих исследований. Этика и поведение, 28 (2), 104-132.

Макларен, Н. Г., Яммарино, Ф. Дж., Дионн, С. Д., Саяма, Х., Мамфорд, М. Д., Коннелли, С.,… и Цао, Ю. (2020). Проверка гипотезы лепета: время выступления предсказывает появление лидера в небольших группах. Ежеквартальное издание The Leadership Quarterly, 101409.

Марлоу, С. Л., Ласеренца, К. Н., Паолетти, Дж., Берк, С. С., и Салас, Э. (2018). Представляет ли командная коммуникация универсальный подход ?: Метаанализ командного взаимодействия и производительности. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, 144, 145-170.

Мейсон, Э.С., и Мудрак, П. Э. (2019) . Моральное мышление и его связи с макиавеллизмом и авторитаризмом: критические роли выбора и использования индекса.

Майер, Д. М., Акино, К., Гринбаум, Р. С., и Куэнци, М. (2012). Кто демонстрирует этичное лидерство и почему это важно? Изучение антецедентов и последствий этического лидерства. Журнал Академии управления , 55 (1), 151-171.

Майер, Д. М., Куэнци, М., Гринбаум, Р., Бардес, М., и Сальвадор, Р. (2009). Насколько низко этическое лидерство? Испытание модели просачивания вниз. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 108, 1–13.

Мбону, К. Н., и Уорлу, Р. Э. (2018). Этическое лидерство в организациях: синтез литературы. Журнал IOSR по гуманитарным и социальным наукам, 23 (9), 38-43.

Мур, К., Майер, Д. М., Чанг, Ф. Ф. Т., Кроссли, К., Карлески, М. Дж., И Берч, Т. А. (2019). Лидеры имеют моральное значение: роль этического лидерства в формировании морального познания и неправомерного поведения сотрудников. Журнал прикладной психологии, 104 (1), 123–145. https://doi.org/10.1037/apl0000341

Озбаг, Г.К. (2016). Роль личности в лидерстве: пять факторов личностных черт и этическое лидерство. Процедурные социальные и поведенческие науки , 235 (Приложение C), 235-242.

Ран, С. (2014). 3M: за пределами правила 15%. В управлении нечеткой передней частью инноваций (стр 195-199). Спрингер, Чам.

Сандерс, С., Висс, Б., Ван Иперен, Н. В., и Рус, Д. (2018). Об этически состоятельных лидерах: роль гордости и моральной идентичности в прогнозировании этического поведения лидера.Журнал деловой этики, 150 (3), 631-645.

Шаубрук, Дж., Ханна, С., Аволио, Б., Козловски, С., Лорд, Р., Тревиньо, Л.К., Димотакис, Н., и Пэн, К. (2012). Внедрение этического лидерства на организационных уровнях и между ними. Журнал Академии управления , 55 (5): 1053-1078.

Скубинн, Р., & Херцог, Л. (2016). Внутренняя моральная идентичность в этическом лидерстве. Журнал деловой этики, 133 (2), 249-260.

Стил, Л. М., Малхерн, Т.Дж., Медейрос, К. Э., Уоттс, Л. Л., Коннелли, С., и Мамфорд, М. Д. (2016). Как узнать, что работает? Обзор и критика текущей практики оценки обучения этике. Подотчетность в исследованиях, 23 (6), 319-350.

Тревиньо, Л. К., Браун, М., и Хартман, Л. П. (2003). Качественное исследование воспринимаемого этического лидерства исполнительной власти: восприятие изнутри и за пределами исполнительной группы. Отношения с людьми , 56, 5–37.

Walumbwa, F. O., & Schaubroeck, J.(2009). Черты личности лидера и голосовое поведение сотрудников: посреднические роли этического лидерства и психологической безопасности рабочей группы. Журнал прикладной психологии, 94 (5), 1275.

Книги — Практик

Тревиньо, Л. К., и Нельсон, К. А. (2011). Управление деловой этикой: откровенный разговор о том, как это делать правильно (5-е изд.). Wiley, John & Sons, Inc. (публичная библиотека) (Краткое изложение этических систем, 5-е издание)


Новости

Бротон, К.(2019). «Русский Телеком» согласился выплатить 850 миллионов долларов для снятия обвинений во взяточничестве. The Wall Street Journal: Журнал рисков и соблюдения нормативных требований. https://www.wsj.com/articles/russian-telecom-agrees-to-pay-850-million-to-resolve-bribery-charges-11551920694

ДиКамилло, Н. (2017). Как один генеральный директор максимально использовал отношения за 30-летнюю карьеру. Американский банкир. https://www.americanbanker.com/creditunions/news/how-one-credit-union-ceo-has-made-the-most-of-relationships-throughout-his-career

Гибсон Данн (2020).(2019). Обновление FCPA на конец года. https://www.gibsondunn.com/2019-year-end-fcpa-update

Glassdoor, Inc. (2020). Лучшие генеральные директора 2019. https://www.glassdoor.com/Award/Top-CEOs-LST_KQ0,8.htm

Маклин, Б. (2017). Как корпоративная культура головорезов Wells Fargo якобы подтолкнула банкиров к мошенничеству. Ярмарка Тщеславия. https://www.vanityfair.com/news/2017/05/wells-fargo-corporate-culture-fraud

Джегер Дж. (2019). Основные нарушения этики и соблюдения нормативных требований в 2019 году. Неделя соблюдения нормативных требований.

https: // www.Complianceweek.com/opinion/top-ethics-and-compliance-failures-of-2019/28237.article

Сильверштейн, С. (2019). Кризис в сфере этики КПМГ — и урок, который он преподает лидерам в отношении подотчетности. Блог о соблюдении нормативных требований и этике. https://complianceandethics.org/kpmgs-ethics-crisis-and-the-lesson-it-teaches-leaders-about-accountability/

Комиссия по ценным бумагам и биржам США (2019). SEC обвиняет транснациональную телекоммуникационную компанию в нарушении FCPA https: //www.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.