Создание благоприятного психологического климата в коллективе: Формирование благоприятного психологического климата в трудовом коллективе образовательного учреждения | Психология | Журнал «Педмастерство»

Формирование благоприятного психологического климата в трудовом коллективе образовательного учреждения | Психология | Журнал «Педмастерство»

Формирование благоприятного психологического климата в трудовом коллективе образовательного учреждения

Автор: Мантулова Елена Анатольевна

Организация: ГБОУ школа № 335

Населенный пункт: г. Санкт-Петербург

Актуальность данной статьи  состоит в том, что в последнее время возросли требования к уровню социально-психологической подготовки  людей в коллективе. Формирование и  совершенствование морально-психологического климата в образовательном учреждении  является одним из наиболее важных условием для повышения качества образовательного процесса. Также, морально-психологический климат является индикатором уровня социального развития, как всего коллектива, так и отдельных работников в частности. Взаимоотношения в коллективе — это одна из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер общественной деятельности. Это взаимодействие между собой в различных сферах деятельности людей  со своими взглядами, ценностями, моральными и психологическими устоями.

Особенно  это  актуально  для  современных  образовательных  учреждений.  Педагогический  коллектив  уметь  использовать  новые  технологии  для  осуществления  всех  запросов  учеников  и  их  родителей. 

Важнейшие признаки  благоприятного психологического климата:

• доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
• доброжелательная и деловая критика;
• свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всей группы;
• отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними  права  принимать значимые для группы решения;   
• достаточная информированность членов группы о ее задачах  и  состоянии  дел  при их выполнении;
• удовлетворенность принадлежностью к группе;
• высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в
• ситуациях;
• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из
• ее членов .

 При изучении климата необходимо иметь в виду два его уровня. Первый уровень – статический, относительно постоянный. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду. На этом уровне социально-психологический климат понимается как устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается организация.     Второй уровень динамический, меняющийся, колеблющийся. Это каждодневный настрой сотрудников в процессе работы, их психологическое настроение. Этот уровень описывается понятием «психологическая атмосфера».

     Практически от того, насколько дружелюбна сложившаяся атмосфера, каков психологический климат в коллективе, зависит время успешной жизни коллектива, его достижение поставленных целей. Климат в учебном заведении оказывает мощное влияние на успехи и неуспехи каждого педагога, и, безусловно, влияет на сегодняшнюю жизнь и завтрашние взгляды, эмоциональное состояние учеников.

Совершенствование  социально-психологического  климата  коллектива  образовательного  учреждения  —  это  основная  задача  развертывания  социального  потенциала  общества  и  личности,  создания  условий  для  полноценной  жизни  людей.

   Среди слагаемых успеха, которого добиваются многие педагогические коллективы в воспитании школьников, важную роль играет как высокий профессионализм педагогов, так и слаженность их действий в достижении поставленных целей, а также использование воспитательных возможностей, заложенных в самом педагогическом коллективе.

   Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются:  доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;  доброжелательная и деловая критика;  свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;  отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;  достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;  удовлетворенность принадлежностью к коллективу;  высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;  принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов  терпимость к чужому мнению и пр.

    Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют: глубочайший пессимизм, раздражительность, скука, высочайшая крайняя напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, мучительная боязнь серьезно ошибиться либо произвести нехорошее впечатление, ужас наказания, категорическое неприятие, недопонимание, глубокая враждебность, невероятная подозрительность, большое недоверие друг к другу, крайнее нежелание вкладывать чрезмерные усилия в корпоративный продукт, в бурное развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

    Главная  особенность  педагогического  коллектива  заключается  в  полифункциональности  педагогической  профессии.  Формирование  педагогической  культуры  родителей  и  общей  культуры  подростков,  реализация  исследовательской  деятельности  —  становятся  неотъемлемыми  функциями  педагогического  коллектива.

 Вторая  особенность  педагогического  коллектива  состоит  в  высокой  степени  его  самоуправляемости.   Основные  направления  деятельности  педагогического  коллектива  могут  стать  предметом  обсуждения  на  различных  уровнях  управления.  Делегирование  полномочий  рядовым  педагогам  создает  важные  предпосылки  для  формирования  положительного  общественного  мнения  в  коллективе,  развития  активности,  самостоятельности  и  инициативы.

  Третьей  особенностью  деятельности  педагогического  коллектива  считается  коллективный  характер  труда.  Индивидуальные  усилия  отдельных  учителей,  могут  не  принести  желаемого  результата,  если  они  не  согласованы  с  действиями  других  педагогов,  нет  единства  требований  в  организации  образовательного  процесса,  в  оценке  качества  знаний  учащихся.

 Четвертая  особенность  жизнедеятельности  педагогического  коллектива  —  это  отсутствие  временных  рамок  выполнения  различных  видов  педагогического  труда.  Зачастую  это  становится  причиной  перегрузки  учителей,  недостатка  времени  для  профессионального  роста,  духовного  развития.

  Практика  показывает,  что  в  силу  материальных  причин,  в  последнее  время  резко  сократилось  число  выписываемых  литературных  изданий,  посещения  учителями  кинотеатров,  музеев,  театров  и  выставок.

    Пятая  особенность  педагогического  коллектива  заключается  в  преимущественно  женский  его  составе.  Это  сказывается  на  характере  взаимоотношений,  возникающих  в  нем.  Женские  коллективы,  как  правило,  более  эмоциональны,  подвержены  смене  настроений,  более  конфликтны,  по  сравнению  с  мужскими  коллективами.  Между  тем  именно  женщины  по  природе  предрасположены  к  воспитательной  деятельности,  более  гибки  в  выборе  способов  педагогического  воздействия.

  На формирование той или иной атмосферы в коллективе влияют сразу несколько факторов. Какие-то факторы, разумеется, вне нашего влияния, но на какие-то мы можем достаточно легко подействовать и изменить их.

Первое, что может влиять на коллектив – экономическая стабильность, политическая обстановка, настроения в обществе. Чем стабильнее обстановка во внешнем мире, тем спокойнее и благополучнее будут чувствовать себя люди в коллективе.

Второе – это ороль и участие сотрудников в делах всей организации. Чем выше их участие в планировании, чем более значима работа, тем более высоким будет их удовлетворение работой и тем благополучнее будет рабочая атмосфера в коллективе.

Третье —  фЧем больше физических неудобств испытывает на своем месте сотрудник, тем более раздражительным и неуживчивым он будет. На атмосферу влияет даже уровень шума и степень загрязненности и захламленности рабочего места.

Четвёртое — уЧем интересней и разнообразней работа, чем больше возможностей расти в профессиональном и карьерном плане, тем выше удовлетворенность человека, тем ниже, соответственно, его желание скандалить. Здесь немалую роль играют все средства материального и нематериального стимулирования сотрудника. Грамоты, премии, похвалы, дополнительные дни отдыха, обучение повышают лояльность человека к данной компании и данному коллективу.

Пятое — характер выполняемой деятельности.  Оказывая влияние на психическое состояние человека, повышение его эмоциональной нагрузки, этот фактор неминуемо сказывается и на поведении человека в группе, накладывая определенный отпечаток на всю атмосферу в коллективе. И в то же время именно этот фактор может ослабляться при поддержке внутри коллектива. Если в ответ на  ошибку раздается всеобщее осуждение и порицание – это один вариант, если слова ободрения и поддержки – совершенно другой.

Шестое — оМногое в работе коллектива зависит и от структуры самой группы: сколько в коллективе человек, каково распределение обязанностей между ними, насколько одинакова квалификация, насколько все взаимозависимы.

Седьмое — т. е. насколько люди с разными психологическими способностями способны работать вместе. Чем больше похожи люди, чем более схожи у них интересы – тем легче им адаптироваться. Но бывает, что противоположные по характеру люди начинают дополнять друг друга – именно тогда и образуется команда. Поэтому главная способность, которая должна присутствовать в настоящем коллективе – это толерантность к другому человеку и его мнению, способность вести переговоры и договариваться.

Восьмое — влияние руководителя на коллективную атмосферу. Социально-психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчинёнными вышестоящими и нижестоящими руководителями и общественными организациями.

    Критика недостатков педагогов друг друга крайне отрицательно сказывается на формирование благоприятных морально — психологических условий в коллективе. Позиция каждого педагога в работе учреждения оказывает влияние на настроение всего педагогического коллектива, определяет взаимоотношения людей. Добрые отношения обеспечивают оптимистический настрой, способствуют развитию взаимопомощи в работе, рождают потребность делиться своими лучшими находками с коллегами. Развитие личности немыслимо в атмосфере равнодушия или неприязни друг к другу.

Исходя из этого, выделяют факторы, влияющие на психическое здоровье, в частности на возникновение невротических реакций: это социально-культурные, социально-экономические и социально-психологические факторы.

1. Социально-культурный характер факторов обусловлен ускорением темпа современной жизни, дефицитом времени, недостаточными условиями для снятия эмоционального напряжения и для расслабления.
2. Социально-экономические факторы — неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями, материальным обеспечением.
3. Социально-психологические факторы — дисгармония во взаимоотношениях, конфликты, ссоры.

  Все эти факторы в той или иной степени влияют на эмоциональное состояние, повышают тревожность, раздражительность. И приводят к психологическому дискомфорту, перенапряжению нервной системы, следствием которых могут быть различные соматические и функциональные заболевания.

  Одним из показателей психического здоровья является уровень эмоционального выгорания. Это стояние физического, эмоционального и умственного истощения, характерное для профессионалов, работающих с людьми. Факторы, влияющие на возникновение психического выгорания, условия труда и его содержание, возможность участия в принятии решений, продолжительность рабочего дня, рабочие перегрузки и т.д. Снижение психологического здоровья педагогов может стать барьером на пути творческой самореализации.

Важным фактором, повышающим устойчивость организма к стрессовым воздействиям, является активное поисковое поведение, направленное на изменение ситуации или на изменение отношения человека к ней.

Показателем благоприятного психологического климата в коллективе, является степень его благоприятности. Благоприятная психологическая обстановка в коллективе способствует повышению эффективности профессиональной деятельности и улучшает психологическое здоровье членов коллектива.

• Основные составляющие психологического здоровья:
• Доверие друг другу.
• Доброжелательность друг к другу, взаимные симпатии.
• Уважение индивидуальности человека. Принятие его таким, какой он есть.
• Эмпатия — сопереживание, сочувствие другому человеку.
• Взаимопомощь, особенно в трудные минуты для коллектива, эмоциональное единение: “Один за всех и все за одного”.
• Взаимопонимание — понимание другого человека и его ценностей.
• Стремление к самопознанию, раскрытию своих внутренних резервов, уникальности, которая заложена природой в каждом человеке.
• Преобладание бодрого, жизнерадостного тона настроения.
• Совместное проведение времени, участвовать в совместной деятельности.
• Уважительное отношение к мнению друг друга.
• Переживание достижений и неудач коллектива как собственных.
• Чувство гордости за коллектив.
• Коллектив активен и полон энергии.
• Участливое и доброжелательное отношение к новым членам коллектива, помощь.
• Желание работать коллективно.
• Справедливое отношение ко всем членам, поддержание слабых, их защита.

К факторам, стимулирующим развитие, относятся:

• Обучение на курсах.
• Школьная методическая работа.
• Пример и влияние коллег и руководителя.
• Интерес к работе (профессиональный интерес).
• Доверие.
• Самообразование.

    Создание благоприятного психологического климата в отношениях между учителями, развитие взаимопонимания, взаимопомощи, бережного отношения к каждому члену коллектива обеспечивает психологическое единство коллектива, в том числе и эмоциональное, и мотивационное. Все это в совокупности создает соответствующее поле морально-интеллектуального напряжения, без которого невозможно функционирование группы людей как коллектива.

   Сплочение педагогического коллектива школы нельзя осуществить на одних идеях: оно реализуется, прежде всего, в деятельности (профессионально-педагогической, общественной и др. ), в общении. В коллективе должны создаваться  такие условия, чтобы ни один учитель не чувствовал себя одиноким среди своих коллег. Нельзя упускать из поля своего зрения характер межличностных отношений (симпатий, антипатий и др.), коммуникативных связей внутри групп, из которых коллектив неизбежно состоит или которые неизбежно образуются в нем в конкретной ситуации.

   Сплочению учителей в коллектив способствует проведение мероприятий, требующих общей ответственности. Очень важно, чтобы учителя в этих делах смогли реализовать свои возможности, творческие черты своей личности. Для этого надо активнее участвовать   в различных конкурсах, творческих встреч и т.д. Конечно, проведение таких мероприятий требует больших затрат времени, больших усилий при их подготовке и проведении. Но как говориться результат оправдывает средства. Именно при подготовке и проведении таких мероприятий ощущается настоящее единение всех членов коллектива: администрации, руководителей методических формирований, профсоюзного комитета, опытных педагогов и молодых специалистов.

     Особая роль в развитии коллектива принадлежит и организации помощи со стороны зрелых педагогов молодым специалистам. В коллективе система работы с молодыми специалистами способствует их быстрой и успешной адаптации в коллективе. Опытные педагоги всегда доброжелательно настроены в отношении молодых специалистов, помогают овладеть практическими составляющими образовательного процесса, приглашают их на свои уроки, посещают их уроки, дают полезные советы по работе с детьми, родителями.

   Одним из условий развития благоприятного морально – психологического климата коллектива являются традиции, существующие в конкретном учреждении, коллективные настроения. Это исторически сложившиеся и передаваемые из поколения в поколение обычаи, нормы поведения, взгляды, вкусы и т. п. Постоянное введение в систему образовательного учреждения инноваций обеспечивает ее развитие, что может нарушать стабильность функционирования воспитательной системы. Традиции же способствуют сохранению здорового равновесия.

 

     Таким  образом,  социально-психологический  климат  коллектива  представляет  собой  своеобразный  сплав  эмоционального  и  интеллектуального  —  установок,  настроений,  чувств,  отношений  и  мнений  членов  группы.

Социально-психологический  климат  образовательного  учреждения  включает  в  себя  несколько  блоков  взаимоотношений:

• психологические  отношения  по  вертикали:  «руководитель  —  подчиненный»;
• отношения  по  горизонтали:  «коллеги-коллеги»;
• отношения  в  системе  «человек  —  окружающая  материально-техническая  среда» 

  Благоприятный  психологический  климат  характеризуется  наличием  взаимопомощи  и  поддержки,  духом  коллективизма  и  сотрудничества.  Значительное  место  в  структуре  социально-психологического  климата  коллектива  занимают  три  компонента:

• психологическая  совместимость  работников
• социальный  оптимизм
• нравственная  воспитанность  персонала.

  Эти  составляющие  определяют  стремление  личности  к  полезной  деятельности,  творческой  работе,  сотрудничеству  и  сплоченности  с  другими  членами  коллектива.

     Проблема создания в коллективе благоприятного морально — психологического климата на сегодняшний день является одной из самых основных в современной системе образования.

От благоприятного психологического климата зависит и благоприятное разрешение конфликта, от чего, в свою очередь, зависит качество обучения детей.

Список литературы

1. Асмолов А.Г. Российская школа и новые информационные технологии: взгляд в следующее десятилетие / А.Г.Асмолов, А.Л. Семенов, А.Ю. Уваров / — М.: Изд-во «НексПринт», 2010 — 84 с.
2. Михайлов, А.С. Социально-психологический климат коллектива как фактор становления совместной деятельности / А.С. Михайлов //  Духовно- нравственные потенциалы молодежного коллектива: диагностика и развития: материалы Международной научно -практической конференции-Курск, 21–23 марта 2013 г. Ч.2. – Курск, 2013 – 212-216с.
3. Слободчиков В.И. О понятии образовательной среды в концепции развивающего образования / В.И. Слободчиков. – М.: Экопсицентр РОСС, 2000. — 230 с.

Улановская И.М., Поливанова Н.И., Ермаков И.В.. Что такое образовательная среда школы?. [Электронный ресурс] // Начальная школа: электронный журнал. – 2002. — №1. – URL: http://life.starnet.ru/Files/School_sit.pdf

Опубликовано: 17.05.2016

Ничего не найдено для % request_words%

Рубрики

РубрикиВыберите рубрикуДети   Взрослые и дети   Воспитание детей   Дети и родители   Дети с особыми потребностями   Детская психология   Особый ребенок   Развитие детейЖизнь   Активность человека   Безопасность и комфорт   Болезни   Быт   Вера   Дизайн и интерьер   Добро и зло   Жизненные силы   Организация жизни   Паранормальные явления   Позитив   Свобода   Смерть   Смысл жизни   Стресс   Суеверия и мифы   Счастье   Творчество   Трудности и неудачи   Успех и богатство   Человек-творец жизни   ЮморНовостиОбщество   Взаимоотношения на предприятии   Влияние (манипуляции)   Возрастные отличия   Гендерные отличия   Гениальность   Групповое сознание   Группы   Досуг   Знакомство   Идеалы и кумиры   Классовые, социальные отличия   Конфликты   Красота   Культура   Личность в группе   Малая группа и коллектив   Межличностные отношения   Обучение   Общение   Поддержка при безработице и трудоустройстве   Преступность   Прогресс   Професиональное ориентирование   Психология влияния   Психология масс   Психология толпы   Психология управления и лидерства   Психология экстримальных ситуаций   Регресс   Секты   СМИ   Состояние общества   Социальные роли и социальный статус   Стереотипы   Субкультуры   Ценности   Человек и общество   Этнические отличияОтношения   Вражда   Девочки   Дружба   Любовь   Мальчики   Мужчина и женщина   Особенности поведения   Самопожертвование   Сожительство   ТорговляПо возрастам   Дошкольники   Зрелость   Младенчество   Подростки   Раннее детство   Старость   ЮностьПомощь психолога   Воспитание и перевоспитание, самовоспитание   Диагностика   Дыхательные техники   Консультации   Коррекция   Профилактика   Психотерапия   Реабилитация   Релаксация   Советы и рекомендации   Тренинги   УпражненияПопулярноеПсихологические нарушения   Депрессия и суицид   Личностные нарушения и расстройства   Пищевые проблемы   Поведенческие проблемы   Проблемы в отношениях   Психологические травмы   Тревоги и фобииРабота   Вхождение в коллектив   Выбор работы   Как правильно отдыхать   Лидеры и ведомые   Отношения на работе   Увольнение и потеря работы   Удовлетворенность работойРазделы психологии   Возрастная психология   Дифференциальная психология   Клиническая психология   Педагогическая психология   Пренатальная, перинатальная и неонатальная психология   Психология брака   Психология личности   Психология познавательных процессов   Психология семьи   Психология труда   Социальная психологияСемья   Бабушки и дедушки   Брак   Взаимоотношения партнеров, состояние и помощь супруга   Выбор партнера   Заключение брака и развод   Материнство и родительство   Насилие   Неполная семья   Обучение ребенка   Обязанности и права   Особенности становления брака   Повторный брак   Поддержка и состояние матерей-одиночек   Психологическая подготовка к родам   Психологические проблемы роженицы   Работа над отношениями   Разлад   Сексуальная жизнь   Семейное воспитание   Семья в индивидуально-психологическом контексте   Семья в историческом контексте   Семья как социальный институт   Становление и развитие семьиЧеловек   Будущее, прошлое, настоящее   Внимание   Внутренний мир   Воля   Воображение   Восприятие   Выбор жизненного пути   Деятельность   Душа   Здоровье (психическое и физическое)   Знания, умения, навыки и привычки   Зона комфорта   Индивидуальность   Интересы   Кривая дорожка   Критика и самооценка   Личностные проблемы и дискомфортные состояния   Личность   Мотивация   Мотивы   Мышление   Образ жизни   Ощущения   Память   Потребности   Представления   Психические состояния   Работа над собой   Развитие   Речь   Самоконтроль   Самопринятие   Сознание и подсознание   Способности   Тело   Темперамент   Характер   Эмоции   Эмоции и чувства   Эмоционально-волевая регуляция

Ничего не найдено для % request_words%

Рубрики

РубрикиВыберите рубрикуДети   Взрослые и дети   Воспитание детей   Дети и родители   Дети с особыми потребностями   Детская психология   Особый ребенок   Развитие детейЖизнь   Активность человека   Безопасность и комфорт   Болезни   Быт   Вера   Дизайн и интерьер   Добро и зло   Жизненные силы   Организация жизни   Паранормальные явления   Позитив   Свобода   Смерть   Смысл жизни   Стресс   Суеверия и мифы   Счастье   Творчество   Трудности и неудачи   Успех и богатство   Человек-творец жизни   ЮморНовостиОбщество   Взаимоотношения на предприятии   Влияние (манипуляции)   Возрастные отличия   Гендерные отличия   Гениальность   Групповое сознание   Группы   Досуг   Знакомство   Идеалы и кумиры   Классовые, социальные отличия   Конфликты   Красота   Культура   Личность в группе   Малая группа и коллектив   Межличностные отношения   Обучение   Общение   Поддержка при безработице и трудоустройстве   Преступность   Прогресс   Професиональное ориентирование   Психология влияния   Психология масс   Психология толпы   Психология управления и лидерства   Психология экстримальных ситуаций   Регресс   Секты   СМИ   Состояние общества   Социальные роли и социальный статус   Стереотипы   Субкультуры   Ценности   Человек и общество   Этнические отличияОтношения   Вражда   Девочки   Дружба   Любовь   Мальчики   Мужчина и женщина   Особенности поведения   Самопожертвование   Сожительство   ТорговляПо возрастам   Дошкольники   Зрелость   Младенчество   Подростки   Раннее детство   Старость   ЮностьПомощь психолога   Воспитание и перевоспитание, самовоспитание   Диагностика   Дыхательные техники   Консультации   Коррекция   Профилактика   Психотерапия   Реабилитация   Релаксация   Советы и рекомендации   Тренинги   УпражненияПопулярноеПсихологические нарушения   Депрессия и суицид   Личностные нарушения и расстройства   Пищевые проблемы   Поведенческие проблемы   Проблемы в отношениях   Психологические травмы   Тревоги и фобииРабота   Вхождение в коллектив   Выбор работы   Как правильно отдыхать   Лидеры и ведомые   Отношения на работе   Увольнение и потеря работы   Удовлетворенность работойРазделы психологии   Возрастная психология   Дифференциальная психология   Клиническая психология   Педагогическая психология   Пренатальная, перинатальная и неонатальная психология   Психология брака   Психология личности   Психология познавательных процессов   Психология семьи   Психология труда   Социальная психологияСемья   Бабушки и дедушки   Брак   Взаимоотношения партнеров, состояние и помощь супруга   Выбор партнера   Заключение брака и развод   Материнство и родительство   Насилие   Неполная семья   Обучение ребенка   Обязанности и права   Особенности становления брака   Повторный брак   Поддержка и состояние матерей-одиночек   Психологическая подготовка к родам   Психологические проблемы роженицы   Работа над отношениями   Разлад   Сексуальная жизнь   Семейное воспитание   Семья в индивидуально-психологическом контексте   Семья в историческом контексте   Семья как социальный институт   Становление и развитие семьиЧеловек   Будущее, прошлое, настоящее   Внимание   Внутренний мир   Воля   Воображение   Восприятие   Выбор жизненного пути   Деятельность   Душа   Здоровье (психическое и физическое)   Знания, умения, навыки и привычки   Зона комфорта   Индивидуальность   Интересы   Кривая дорожка   Критика и самооценка   Личностные проблемы и дискомфортные состояния   Личность   Мотивация   Мотивы   Мышление   Образ жизни   Ощущения   Память   Потребности   Представления   Психические состояния   Работа над собой   Развитие   Речь   Самоконтроль   Самопринятие   Сознание и подсознание   Способности   Тело   Темперамент   Характер   Эмоции   Эмоции и чувства   Эмоционально-волевая регуляция

Создание благоприятного психологического климата в детском коллективе

Психологический климат является неотъемлемой характеристикой детского коллектива и может определяться как феномен, представляющий собою динамическое поле отношений, в котором развивается групповая деятельность и которое определяет самочувствие личности, меру проявления личностного «Я».

Преобладающими эмоциями, испытываемыми ребенком при благоприятном психологическом климате, являются:

• доброжелательность
• защищённость
• мобильность
• креативность
• оптимизм
• инициативность
• работоспособность, свобода «я»

При неблагоприятном — незащищенность, леность, агрессивность, пессимизм, зажатость, пассивность.

Откуда же берет начало, неблагоприятный климат в коллективе?

Такие исследователи Н.М. Платонова, Р. Бэрон придерживаются мнения, что дети черпают знания о моделях взаимодействия в первую очередь из семьи.

Семья, которая может одновременно демонстрировать модели агрессивного поведения и обеспечивает его подкрепление. В семье может проявляться прямое насилие, холодность, безразличие или враждебность со стороны родителей, оскорбления, негативные оценки, подавление, неуважение к личности ребенка, эмоциональное неприятие ребенка, конфликтность, чрезмерный контроль или полное отсутствие его, избыток или недостаток внимания со стороны родителей, запрет на физическую активность, агрессивное отношение отца к матери.

Неадекватный стиль семейного воспитания рассматривается как одна из основных причин агрессивного поведения ребенка. Исследования показывают, что родителями агрессивных детей очень часто являются люди, придерживающиеся в воспитании политики невмешательства, предоставляющие слишком много свободы, доходя до того, что вообще не уделяют внимание ребенку или осуществляющие тотальный контроль за ребенком, полностью подавляя его. Неагрессивные дети в основном воспитываются строго, но все же демократично.

Усваивая образцы агрессивного поведения, дети приобретают убежденность в их эффективности, вначале на чисто вербальном уровне. Затем практическое освоение моделей агрессивного поведения, закрепление его в привычках, навыках и стереотипах происходят главным образом в неформальном общении. Навыки агрессивного реагирования осваиваются и закрепляются в личном опыте ответного насилия, так же отрабатываются и технические приемы агрессивного взаимодействия.

Дети усваивают различные модели поведения (как приемлемые, так и неприемлемые социально) в ходе взаимодействия с друг другом.

Игра со сверстниками дает детям возможность научиться агрессивным реакциям (например, пущенные в ход кулаки или оскорбление). Шумные игры, — в которых дети толкаются, догоняют друг друга, дразнятся, пинаются и стараются причинить друг другу какой-то вред — фактически могут оказаться сравнительно «безопасным» способом обучения агрессивному поведению.

Сравнение степени выраженности различных компонентов агрессивного поведения у мальчиков и девочек показало, что у мальчиков наиболее выражена склонность к прямой физической и прямой вербальной агрессии, а у девочек — к прямой вербальной и к косвенной вербальной. Так для мальчиков наиболее характерно выражение ее в прямой, открытой форме и непосредственно с конфликтующим. Для девочек же характерно предпочтение именно вербальной агрессии в любых ее формах — прямой или косвенной.

Таким образом, все выше сказанное оказывает огромное влияние на формирование климата в детском коллективе.

Методы диагностики для изучения «Психологического климата» в классе

1. КАРТА СУБЪЕКТИВНЫХ ОЦЕНОК СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КЛАССНОГО КОЛЛЕКТИВА.

Цель: выявление психологического климата классного коллектива.
Возраст: уч-ся 5-7 классов.
Инструкция: Оцените следующие утверждения о вашем классе по 4-хбалльной шкале:
всегда — 4
часто — 3
иногда — 2
никогда — 1

1. В нашем классе бодрое, радостное настроение.
2. В отношениях между ребятами существует одобрение и поддержка.
3. В классе ребята дружные.
4. Ребятам нравится вместе проводить свободное время.
5. Ссоры и конфликты в классе ребята справедливо разрешают сами.
6. В классе осуждают нарушителей дисциплины.
7. Ребята критикуют друг друга по-доброму, необидно, искренне желая помочь.
8. Достижения и неудачи класса горячо переживаются большинством.
9. В актив избираются ребята, пользующиеся авторитетом.
10. Ребята в классе сочувствуют друг другу, неудачи одного огорчают многих.
11. В классе осуждают ребят, недобросовестно относящихся к учебе.
12. У ребят проявляется чувство гордости за свой класс, если его хвалят.
13. Активисты способны организовать коллектив и повести его за собой.
14. Общественные поручения выполняются ребятами охотно.
15. Ребята знают и чувствуют, что товарищи придут на помощь, если попал в беду.
16. Коллектив дружно осуждает тех, кто не любит трудиться.
17. Ребята в классе чувствуют себя уютно, уверенно, спокойно.
18. В классе часто звучит добрая шутка, юмор.
19. На все события класс реагирует бурно, коллектив обсуждает их.
20. Ребята ценят свой класс, дорожат его честью.
Обработка данных.
Подсчитывается общее количество баллов по всему тесту, затем эта сумма делится на количество вопросов (20 вопросов) и вычисляется средний балл.
Для оценки степени благоприятности психологического климата класса используется следующая шкала градаций:
4, 0 — оптимальный психологический климат;
3, 9- 3, 6 — положительный психологический климат;
3, 5 – 2, 6 — ситуативно-положительный климат или неустойчивый с преобладанием положительных характеристик;
2, 5 -1, 6 — ситуативно — отрицательный климат или неустойчивый с преобладанием отрицательных характеристик;
1,5 -1, 0 — негативный психологический климат коллектива

На момент обследования были получены следующие результаты: 7 класс в обследовании приняло участие 8 обучающихся, что составляет 80% Получены следующие данные.

Четыре обучающихся считают, что социально психологический климат коллектива соответствует шкале градаций — ситуативно-положительный климат или неустойчивый с преобладанием положительных характеристик;
Четвера же считают, что социально психологический климат коллектива соответствует шкале градаций — ситуативно – отрицательный климат или неустойчивый с преобладанием отрицательных характеристик;
Классному руководителю необходимо обратить внимание на психологический климат, сложившийся в коллективе. Продолжить работу по сплочению детей.

6 класс: В обследовании приняло участие 7 обучающихся, что составляет 58% Получены следующие результаты.
Шесть обучающихся считают, что социально психологический климат коллектива соответствует шкале градаций — ситуативно-положительный климат или неустойчивый с преобладанием положительных характеристик.
Один обучающийся считают, что социально психологический климат коллектива соответствует шкале градаций — ситуативно – отрицательный климат или неустойчивый с преобладанием отрицательных характеристик.

5 класс: В обследовании приняло участие 10 обучающихся, что составляет 83%. Получены следующие результаты:

Восемь обучающихся считают, что социально психологический климат коллектива соответствует шкале градаций — ситуативно-положительный климат или неустойчивый с преобладанием положительных характеристик;

Два обучающийся считают, что социально психологический климат коллектива соответствует шкале градаций — ситуативно – отрицательный климат или неустойчивый с преобладанием отрицательных характеристик;

2. Определение индекса групповой сплоченности Сишора

Назначение и инструкция: Групповая сплоченность — чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, — можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов.

Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый.

Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма +19 баллов, минимальная -5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

1. Как бы ты оценил свою принадлежность к классу?

а) Чувствую себя членом, частью класса (5)
б) Участвую в большинстве дел класса (4)
в) Участвую в одних делах класса и не участвую в других (3)
г) Не чувствую, что являюсь членом класса (2)
д) Живу и существую отдельно от класса (-1)
е) Не знаю, затрудняюсь ответить (1)

2. Перешел бы ты в другой класс, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

а) Да, очень хотел бы перейти (-1)
б) Скорее перешел бы, чем остался (2)
в) Не вижу никакой разницы (3)
г) Скорее всего остался бы в своем классе (4)
д) Очень хотел бы остаться в своем классе (5)
е) Не знаю, трудно сказать (1)

3. Каковы взаимоотношения между ребятами вашего класса?

а) Лучше, чем в большинстве других классов (3)
б) Примерно такие же, как и в большинстве классов школы (2)
в) Хуже, чем в большинстве классов (-1)
г) Не знаю, трудно сказать (1)

4. Каковы у вас взаимоотношения с классным руководителем?

а) Лучше, чем в большинстве классов школы (3)
б) Примерно такие же, как и в большинстве классов школы (2)
в) Хуже, чем в большинстве классов школы (-1)
г) Не знаю (1)

5. Каково отношение к делу (учебе и т.п.) в вашем классе?

а) Лучше, чем в большинстве классов школы (3)
б) Примерно такое же, как и в большинстве классов школы (2)
в) Хуже, чем в большинстве классов школы (-1)
г) Не знаю (1)

Уровни групповой сплоченности рассчитывается как среднее значение баллов всех отвечавших членов коллектива:
§ 15, 1 баллов и выше — высокая;
§ 11, 6 — 15 — выше средней;
§ 7 — 11,5 — средняя;
§ 4 — 6,9 — ниже средней;
§ 4 и ниже — низкая

Результаты диагностики на момент тестирования:
Групповая сплоченность — чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое.

Групповая сплоченность 7 класса составляет 11,6 баллов, выше среднего уровня.

Необходимо отметить, так как за период третьей четверти в класс пришли трое обучающихся. Ни вновь прибывшие, ни обучающиеся дети в классе, не адаптировался к друг другу. Это повлияло на результаты тестирования, хотя необходимо признать, что сплоченность класса все же можно сказать находится на среднем уровне. Классному руководителю и воспитателю необходимо обратить внимание на вновь поступивших детей. Проводить работу по успешной адаптации и формированию школьного коллектива.

Групповая сплоченность 6 класса составляет 13 баллов, что соответствует выше среднему уровню сплоченности группы.

Групповая сплоченность 5 класса составляет 12,2 баллов, что соответствует среднему уровню.
Классным руководителям и воспитателям необходимо продолжить работу по формированию сплоченности коллектива и положительного климата. Необходимо осознавать, что, создание благоприятного психологического климата в коллективе помогает ребенку чувствовать себя спокойно, уверенно и комфортно на занятиях; помогает раскрыть свои личностные качества; адаптироваться в сложных жизненных ситуациях.

Пути создания благоприятного психологического климата в коллективе

Пути создания благоприятного психологического климата в детском коллективе.

Киреева Ирина Николаевна, воспитатель

 

Воспитательно-образовательный процесс в учреждениях дошкольного образования занимает важную долю жизненного времени ребенка, в течение которого происходит активное развитие его личности. Как утверждают специалисты, и свидетельствует практика, важным условием благополучного развития личности ребенка является наличие в группе благоприятного социально психологического климата. На сегодняшний день это установившееся понятие, которое характеризует невидимую, тонкую, деликатную, психологическую сторону взаимоотношений между людьми. Одним из первых раскрыл содержание социально-психологического климата В.М. Шепель. Психологический климат — это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. Это устойчивое состояние класса как группы, относительно стабильный и типичный для него эмоциональный настрой, который отражает реальную ситуацию внутригруппового взаимодействия и межличностных отношений. Психологический климат — это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального. Формирование и совершенствование социально-психологического климата — это постоянная практическая задача педагогов, психолога. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов детского коллектива. Формирование хорошего социально-психологического климата требует понимания психологии детей,

их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом. Для того, чтобы изучить социально-психологический климат в группе педагоги должны знать те характеристики, которые его формируют. Характеристики благоприятного социально-психологического климата: 1. В группе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между ребятами, оптимизм в настроении; отношения сроятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; детям нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями. 2. В группе существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам. 3. В группе высоко ценят такие черты личности как ответственность, честность, трудолюбие и бескорыстие. 4. Члены группы  активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей во всех видах деятельности. 5. Успехи или неудачи отдельных ребят группы вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива. 6. В отношениях между детьми внутри группы существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество. Характеристики неблагоприятного социально-психологического климата: 1. В группе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии ребят друг к другу, критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, ребята позволяют себе принижать личность другого, каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению остальных. 2. В группе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, он заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто проявляют враждебность. 3. Такие черты личности, как ответственность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете. 4. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, класс невозможно поднять на общее дело. 5. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство. 6. В группе возникают конфликтующие между собой дети, отказывающиеся от участия в совместной деятельности. 7. В трудных случаях группа не способна объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами. 8. Для изучения и формирования социально-психологического климата в группе используются различные психолого-педагогические приемы, направленные на: определение неформальной структуры группы, выявление лидера и его роли в группе, коррекцию формальной и неформальной структуры группы (например, посредством перевыборов формального лидера), определение уровня сплоченности детей и его психологической атмосферы, применение игр, направленных на сплочение коллектива, определение причин конфликтов в группе и применение социально-психологических способов их конструктивного разрешения, изучение индивидуальных особенностей детей, развитие коммуникативных навыков, определение влияния личности педагога, его педагогического стиля на взаимодействие с детьми: социально-психологическая коррекция взаимоотношений в коллективе (проведение социально-психологических тренингов и психологических консультаций). К условиям, определяющим эффективность влияния педагогов на психологический климат в детском коллективе, относятся следующие: личностные качества педагогов (открытость, расположенность к детям, чувство юмора, инициативность, коммуникабельность, креативность)  профессиональные качества педагогов (теоретическая и методическая вооружённость). Ориентация педагогов на эмоциональный комфорт детей, что является следствием личностной и профессиональной подготовленности к действиям, формирующим благоприятный психологический климат. Способность к сотрудничеству обращения к собеседнику с уточняющими вопросами. Высказывание заинтересованности в мнении других («А как ты думаешь?», «Вам это нравится?» и др.) Выслушивания с демонстрацией внимания (поддакиванием, угуканием), контактом глаз. Равноправные позиции (по предпочитаемой позе, расположению в помещении и относительно друг друга). Эффективность взаимодействия Словесное подтверждение решения поставленной задачи. Словесное выражение удовлетворения результатом. Жесты, выражающие удовлетворение проделанной работой. Улыбка при подведении итогов работы. Словесное выражение негативного отношения к процессу взаимодействия и отдельным  ребятам. Недоброжелательные улыбки, смех, обидные слова в адрес детей. Печальный или враждебный тон высказываний. Перебивание собеседника. Высказывание незаинтересованности в мнении других («А кто тебя спрашивает?», «А ты здесь причем?» и др). Отсутствие угукания, поддакивания или контакта глаз. Неравноправные позиции (стремление доминировать или подчиняться, по позе и расположению).

Способы формирования и поддержания благоприятного психологического климата в группе  аналогичны способам формирования и управления детским коллективом, а так же важно наличие активной позиции педагога по отношению к детям и к  группе. Привносить общечеловеческие ценности в жизнь детского коллектива, поощрять к открытости, доброжелательности, конструктивным способам разрядки негативных эмоций; не навязывать друг другу свое мнение, а, выслушивая интересы каждого, приходить к общему, компромиссному решению. Создавать условия для повышения комфортности самочувствия детей и сохранению стабильно — положительных отношений между педагогами и детьми. Развивать коммуникативную культуру, навыки общения и сотрудничества. Примеры игр и упражнений, направленных на формирование и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе 1. Игра-тест «Альпинист». В ней происходит наглядное определение степени сплоченности / разобщенности группы. На доске делается схематический рисунок «гора» и поясняется: «Итак, представьте себе, что каждый из вас альпинист. Альпинист — это человек, покоряющий горные вершины. Теперь представьте, что пик — это вершина горы — это по-настоящему дружный коллектив, где все помогают друг другу, не сплетничают и не обзываются… Какой высоты достигли вы? Группа альпинистов — это твои товарищи… (от 1 до 10), подумайте и ответьте». Педагог  подходит к ребятам, узнает их мнение и суммирует баллы. После этого сумма делится на количество опрошенных. Получаем средний балл. Этот балл озвучивается и на доске делается соответствующая отметка. Как правило, это 6-7 баллов.)

Необходимым условием для ощущения защищенности, безопасности и комфортности является наличие правил, по которым функционирует коллектив. Эти правила должны быть понятны детьми, приниматься ими. Кроме того, известными должны быть и последствия, к которым приводят нарушения этих правил. Дети должны иметь возможность принять участие в создании правил своего коллектива. Педагог напоминает ребятам, что такое правила, что только тогда они становятся законами, когда они записаны на бумаге, принимаются и понимаются людьми. Творческое задание ребятам: методом «мозгового штурма» разработать правила коллектива, обсудить их и принять голосованием. После голосования — записать на листе ватмана и поставить подписи. Примеры игр и упражнений на сплочение коллектива: 1. Дотронься до цвета: по команде ведущего необходимо дотронуться до определенного цвета, причем нельзя касаться этого цвета на себе и на ведущем. Игра «на вылет», то есть последний коснувшийся выбывает, однако на тех, кто не играет касаться цветов можно. 2. «Гусеница» — группа становиться друг за другом в колонну, держа соседа впереди за талию. После этих приготовлений, ведущий объясняет, что команда — это гусеница, и теперь не может разрываться. Гусеница должна, например, показать как она спит; как ест; как умывается; как делает зарядку; все, что придет в голову. По завершению игрового действия проводиться анализ происходившего. И, наконец, хочется перечислить принципы создания здоровой рабочей атмосферы, предложенные Дэвидом Мейстером, которые могут быть полезны педагогам: 1. Всегда исходите из того, что самый большой грех — это нежелание хотя бы попытаться что-либо сделать. 2. Действия педагога должны свидетельствовать о его заинтересованности в личном успехе каждого члена коллектива. 3. Активно помогайте ребятам подняться на качественно новую ступень. 4. Предоставляйте детям возможность испытать себя в различных видах деятельности. 5. Будьте последовательны, никогда не нарушайте своего слова. 6. Поддерживайте в себе твёрдую веру в собственное предназначение. 7. Забудьте о покровительственном тоне. 8. Создавайте условия, а не диктуйте их. 9. Верьте людям, с которыми работаете. 10. Являйте собой пример, будьте таким, каким хотели бы видеть своего коллегу. 11. Найдите индивидуальный подход к каждому ребенку, не управляйте людьми так, как вам это удобно. Для этого требуется обычная человеческая чуткость. 12. Будьте полны энтузиазма, помните: энтузиазм заражает.

Литература

1. Аникеева Н.П. Учителю о психологическом климате в коллективе. — М.: Просвещение, 1989

2. Афанасьева Т.А. Социально-психологический климат организации/ http://psi.lib.ru/soveti/sbor/spkliorg.htm

3. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность.- М.: Мысль, 1998.

4. Леванова Е. А. Волошина А. Г. Игра в тренинге. Возможности игрового взаимодействия. — СПб.: Питер, 2008.

5. Маккена П., Мейстер Д. Первые среди равных: Как руководить профессионалами — М.: «Издательство АСТ», «Ермак», 2004

6. Микляева А.В., Румянцева П.В. «Трудный класс»: диагностическая и коррекционная работа. — СПб.: Речь, 2006.

7. Савченко М.Ю., Обухова Л.А. Формирование коллектива класса: Сценарии занятий с учащимися. Работа с родителями. Диагностика учащихся. Занятия, тренинги. — М.: «5 за знания», 2006

Создание благоприятного психологического климата в коллективе МДОУ

Создание благоприятного психологического климата в коллективе МДОУ

Успешного воспитания и обучения детей дошкольного возраста имеет тесную взаимосвязь с индивидуально-личностными и профессиональными качествами педагогов.

На образовательное учреждение назначается ответственная задача – воспитать и обучить поколение, от которого зависит будущее Российского государства в XXI веке. В этой связи в дошкольных учреждениях идут интенсивные преобразования системы дошкольного образования. Педагог ДОУ должен показать не только профессионализм в воспитании детей, но и знать принципы общения, как со студентами и с коллегами, администрацией, родителями и т. д.

В этой связи, важно создать в учреждении доброжелательной и комфортной психологической атмосферы для сотрудников, учащихся, родителей и других посетителей учреждения. Эта атмосфера особенно важена для новых игроков которые только влились в коллектив.

 

Молодые педагоги часто неадекватно реагируют по отношению к детям: импульсивные действия, окрики, одергивания. Все это способствует формированию безынициативность, пассивность, чувство собственной некомпетентности.

Кроме того, это эмоционально опасной профессии. Общество, в своей основной массе, считают, что педагог не может и не должен ошибиться, что приводит к снижению интенсивности профессионального и личностного роста, к выгоранию. Да, и межличностных отношений в педагогическом коллективе учебного заведения задуман, чтобы быть спроецированы на профессиональную деятельность педагога. Для педагога, имеет решающее значение для формирования и сохранения психического здоровья.

Каждый педагогический коллектив переживает периоды становления, функционирования и развития. При формировании играет большую роль в создании модели будущего коллектива.

На формирование психологического климата оказывают влияние следующие факторы: психологическая Совместимость персонала (умение работать вместе), Управление персоналом, система вознаграждения (стимулы за результаты и качество работы), организация совместной деятельности, удовлетворенность работой, Характер работы, условия труда и рабочие места, характер общения и осознания коллективной, совместной деятельности,

Психологической совместимости способствуют критическому себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию. Психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность в группе и могут стать источником конфликтов.

Успех ДОУ во многом зависит от умения руководителя организовать свою работу, от мотивации сотрудников и объективной оценки педагогов.

Повышает удовлетворенность пропорционально условий труда, материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационное обеспечение, перспективы карьерного роста и т. д. наличие методического кабинета, безопасности, методической литературы и игрушек, а наличие нового оборудования, повышения эффективности работы педагога и удовлетворение от собственного труда.

Психологический климат-это не статичное, а весьма динамичное образование и руководитель может целенаправленно регулировать и влиять на нее. Для этого надо знать закономерности его формирования и осуществляют управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на психологический климат.

Кроме того, источником конфликта может быть: взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие профессиональной роли сотрудника.

Благоприятные отношения между сотрудниками не возникают сами по себе, они нуждаются в форме, поэтому перед администрацией, является важной задачей при разработке и применении мер, направленных на эффективное управление социально-психологическим климатом.

По мнению известного российского психолога Б. Д. Парыгина, понятие «социально-психологический климат коллектива» отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления и другими факторами.

Психологический климат коллектива связан с определенной эмоциональной окраской психологических связей, возникающих на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. И это неизбежно влияет на отношение и менталитет людей. А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива.

Таким образом, климат-это определенным образом в отношении каждого члена коллектива к самому себе. На здоровье индивида во взаимоотношениях воздействия на коллектив личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе. Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата разработать климат соответствующий, что сознание, восприятие, оценку и ощущение себя в этой конкретной общности людей.

Психологический климат коллектива — это важный фактор человеческой жизни, влиять на всю систему социальных отношений, на образ жизни людей, их повседневной здоровья, работоспособности и творческой самореализации.

На социально-психологический климат в трудовом коллективе в целом и дошкольного в частности, влияет коллективное мнение и настроение.

Коллективное мнение. Это совокупные оценки, желания, потребности членов группы в определенных явлений, событий и фактов. Человеческая природа делится своими впечатлениями и мнением с другими, что вызывает сложный процесс синтез индивидуальных мнений, в которых одни суждения отсеиваются, другие уточняются. Так складывается коллективное мнение, поддерживаемое если не всеми, то большинством, при этом влияя на социально-психологический климат в коллективе.

Коллективное настроение. Это длительное эмоциональное состояние, влияющее на качество общей и индивидуальной работы. В коллективном настроении на первый план выступает общая эмоциональная реакция на окружающие события. От настроения людей зависит их поведение, производительность и воспитательных воздействий. Настроение одного человека передается другому.

Факторы, влияющие на настроение трудового коллектива могут быть относительно постоянными (свойства личности в организации порядок) и переменными (ход действий, ситуации и т. д.). Коллективное настроение-это отпечатанный юмор, шутки, яркие факты из жизни. В то время как коллективное настроение может сильно повлиять на настроение руководителя.

Межличностных отношений и взаимодействия в педагогическом коллективе составляют основу социально-психологического климата, способствующего или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе.

Таким образом, формирование благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе ДОУ будет обеспечено посредством организации последовательного и целенаправленного управления и психолого-педагогических мероприятий.

Петрова О.В.

педагог-психолог МАДОУ №5 г. Ковдор

< Предыдущая		Следующая >

Значение и способы создания благоприятного психологического климата в коллективе

Ключевые слова: благоприятный климат, производительность, удовлетворенность сотрудника, корпоративная культура, культура доверия

 

В каком месте вы хотели бы работать? Там, где холодно и где у вас чувство, что всем все равно, или там, где вы чувствуете себя хорошо и вас ценят? Деньги и нематериальные выгоды важны, но исследования показывают, что, в конечном счете, рабочая среда — чувство, которое получают, когда приходят на работу — важнее для удержания и мотивации людей.

К 2011 году, рынок труда столкнулся с нехваткой рабочей силы в 8–10 миллионов человек. Во многих отраслях промышленности сегодня, рабочие места незаполнены. Излишне говорить, что, если вы не можете привлечь и сохранить вашу рабочую силу, то вы должны изменить то, что вы делаете или столкнуться с вымиранием.

В настоящее время абсентеизм рассматривается как индикатор отношения сотрудника к компании и своей работе. Данный феномен негативно сказывается на эффективности работы компании. Естественно, каждому руководителю, перед которым стоит задача обеспечения слаженной работы коллектива, хочется повысить уровень удовлетворенности сотрудника работой. В связи с этим представление о первостепенной важности психологического климата для обеспечения эффективности как отдельного подразделения, так и организации в целом в настоящее время превратилось из гипотезы в аксиому менеджмента. [1]

Люди предпочитают работать в дружелюбных местах. Дружественный фактор не требует больших инвестиций и затрат, но он требует времени и вдумчивого подхода.

Если вы хотите создать и взрастить успешную компанию, необходимы счастливые, продуктивные сотрудники. Итак, в чем же секрет поддержания ваших сотрудников довольными? Ключ — поддержание великолепной рабочей среды.

Все, начиная от физических изменений (таких как освещение и организация) до изменений в корпоративной культуре и методах управления могут превратить компанию из места для проведения времени и получения зарплаты в место, куда сотрудники любят ходить каждый день. Даже незначительные изменения могут поднять вашу компанию на следующий уровень — не только, чтобы помочь вам сохранить ваших текущих сотрудников, но также, чтобы возбудить интерес потенциальных новых сотрудников.

Рабочая среда стала наиболее важным фактором в удовлетворенности сотрудников сегодня. Всего двадцать лет назад, на тот же вопрос только 9 процентов специалистов утверждали, что место работы является решающим фактором. Работа может быть требовательной и напряженной, с большим количеством профессионалов, испытывающих чувство неудовлетворенности от полученных доходов по сравнению с испытываемым стрессом, которую позорно окрестили как убийцу номер один во всем мире.

Современное рабочее место иное, разнообразное и постоянно изменяющееся. Типичные взаимоотношения работодатель — работник изменились коренным образом. Люди живут в условиях растущей экономики и имеют почти неограниченные возможности для трудоустройства. Эта комбинация факторов создает среду, где бизнес должен своим сотрудникам больше, чем сотрудники должны бизнесу.

Для растущего числа современных работников, корпоративная культура становится одним из ключевых факторов при выборе организации на долгосрочную перспективу.

Чтобы сохранить сотрудников удовлетворёнными, сегодня требуется совсем другой подход, чем это было несколько лет назад. В самом деле, одна треть руководителей изменили своё мнение, и теперь говорят, что рабочая среда является наиболее важным фактором в поддержании удовлетворенности сотрудника в современном деловом мире.

Положительная рабочая среда — место, где сотрудники счастливы, здоровы, мотивированы и чувствуют, что они будут вознаграждены. Люди проводят большую часть своей жизни на работе; следовательно, оно и понятно, что ее выбор играет такую важную роль. Когда сотрудники чувствуют себя более позитивно, они более мотивированы. Это создает здоровую конкуренцию среди работников, которая является полезной как для компании, так и для сотрудников.

Вот несколько ключевых факторов, которые влияют на формирование благоприятного климата в коллективе и соответственно на желание работать в данном коллективе:

—                   любой сотрудник может дать уверенный ответ на вопрос о целях компании и о своих личных целях на год;

—                   совместимость членов коллектива;

—                   цели структурного подразделения определяются руководителем подразделения совместно с сотрудниками, а не единолично;

—                   ежегодно для ключевых сотрудников компании проводятся выездные конференции по подведению итогов года и постановке целей на следующий год;

—                   при проектировании офиса и рабочих мест учитываются пожелания сотрудников;

—                   в компании отлажены и продуманы бизнес-процессы;

—                   информационные потоки направлены вниз, вверх и по горизонтали.

—                   каждый сотрудник имеет доступ к любой информации, необходимой ему для решения рабочих задач;

—                   сотрудники выполняют свою работу и рассказывают о ней с энтузиазмом;

—                   компания реализует проекты по развитию персонала, проводит ротацию;

—                   руководитель понимает, какая именно работа нужна каждому из сотрудников: кому-то — интересная, кому-то — «с вызовом», кто-то мечтает о карьере и счастлив делать работу, которая находится в зоне ответственности коллеги или руководителя, а кому-то нужна спокойная и постоянная трудовая деятельность;

—                   в организации развита культура доверия. Действия менеджеров не расходятся со словами, это обусловливает доверительное отношение к ним со стороны работников;

—                   персонал свободно обсуждает с руководителями рабочие проблемы, высказывает разные точки зрения;

—                   существует система адаптации, в рамках которой новый сотрудник проникается целями организации и начинает испытывать ответственность за их достижение. [2]

Если все указанные выше факторы получают высокую оценку сотрудниками, это означает, что в коллективе складывается благоприятная атмосфера.

Роль руководителя в создании оптимального климата является решающей. На рабочем столе одного из президентов США очень долго простояла взятая в рамочку надпись: «Фишка дальше не идет». Фишка — это предмет, который передавали игроку в покер, для напоминания, что сейчас его черед сдавать карты. Каждый из игроков пытался как можно быстрее спихнуть с себя эту ответственность. Как пишет британский публицист-сатирик Сирил Норткот Паркинсон в своей книге Законы Паркинсона, сегодня эту фразу используют американские и британские чиновники, имея в виду, что передающий фишку перекладывает ответственность на другого человека. Чтобы разорвать этот порочный круг безответственности, глава Белого Дома и поставил у себя на столе табличку — Фишка дальше не идет. Это отличная демонстрация роли руководителя в создании атмосферы.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т. д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества труда [3].

Многие из лидеров говорят, что труднее создать значимые рабочие места, когда внимание полностью сосредоточено на нижнем уровне и лидеры имеют меньше личной свободы распределять ресурсы. Возможно, именно поэтому лидеры, как правило, сосредоточены на самом главном и так упорно трудятся, чтобы создать целостную культуру на рабочем месте. Они создают здоровую атмосферу, обращая внимание на систему вознаграждения и предоставление мест для ума, тела и духа. Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т. е. на психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности в целом.

Можно сказать, что для благоприятной атмосферы важны все факторы и такие как, удовлетворенность работой, характер выполняемой деятельности, организация совместной деятельности, сработанность. Хорошая среда характеризуется высокой степенью доверия и уважения среди сотрудников всех уровней. Это позволяет избежать конфликта и нездоровой конкуренции. Она также создает ощущение открытости.

Важность позитивной рабочей среды не может быть преувеличена. Трудное испытание — преобразовать отрицательное рабочее место в положительное, и изменение идеалов и общепринятых моделей поведения занимает значительное время. Работа менеджеров — сделать первый шаг, чтобы сотрудники, в конечном счете, следовали за ними.

Если вы можете найти работу, которая имеет все факторы, то вы будете заводить новых друзей, найдете счастье, и позволите лучшему варианту себя светить и внести свой вклад в уже успешное предприятие.

 

Литература:

 

1.                  Базарова Г. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Справочник по управлению персоналом. № 6. 2013

2.                  Ремезова О. Р. Психологический климат коллектива. URL: http://nsportal.ru/detskiy-sad/raznoe/2013/09/17/psikhologicheskiy-klimat-kollektiva. (дата обращения: 24.04.2015)

3.                  Игнатьева А. В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов.- М.: Изд-во ЮНИТИ — ДАНА, 2001. С. 48

4.                  Helmrich. B. 23 Ways to Create a Better Work Environment. URL: http://www.businessnewsdaily.com/7932-create-better-work-environment.html. (дата обращения: 25.04.2015)

(PDF) Психологический климат и организационная эффективность: роль вовлеченности в работу

The IUP Journal of Organizational Behavior, Vol. XII, № 3, 2013 г.

12

17. Геладе Дж. И Гилберт П. (2003), «Рабочий климат и организационная эффективность:

Применение анализа охвата данных в организационных исследованиях»,

Организационные методы исследования, том . 6, стр. 482.

18. Георгий Г. (2010), «Издевательства на рабочем месте частично опосредуют отношения между климатом и здоровьем

», Журнал управленческой психологии, Vol.25. С. 727-740.

19. Хаканен Дж., Баккер А. Б. и Шауфели В. Б. (2006), «Выгорание и вовлеченность в работу

Среди учителей», Журнал школьной психологии, том. 43, с. 495-513.

20. Хартер Дж. К., Шмидт Ф. Л. и Хейс Т. Л. (2002), «Взаимосвязь на уровне бизнес-единицы

между удовлетворенностью сотрудников, вовлеченностью сотрудников и бизнес-результатами:

Мета-анализ», Журнал прикладной психологии, Vol. 87, стр. 268-279.

21. Хартер Дж. К., Шмидт Ф. Л. и Киз С. Л. М. (2003), «Благополучие на рабочем месте

и его связь с бизнес-результатами: обзор исследований Gallup», в

С. Л. Киз и Дж. Хайдт (ред.), Flourishing: The Positive Person and the Good Life,

pp. 205-224, Американская психологическая ассоциация, Вашингтон, округ Колумбия.

22. Hellriegel D и Slocum J W (1974), «Организационный климат: меры, исследования,

и непредвиденные обстоятельства», Academy of Management Journal, Vol. 17. С. 255-280.

23. Джеймс Л. Р., Джеймс Л. А. и Эш Д. К. (1990), «Значение организаций: роль познания и ценностей

», в Б. Шнайдер (ред.), Организационная культура и климат

, стр.40-84, Джосси-Басс, Сан-Франциско, Калифорния.

24. Кан В. А. (1990), «Психологические условия личного взаимодействия и

выхода из него на работе», Журнал Академии менеджмента, Vol. 33, с. 692-724.

25. Лутанс Ф. и Аволио Б.Дж. (2003), «Подлинное лидерство: подход к позитивному развитию

», в К.С. Кэмерон, Дж. Э. Даттон и Р. Э. Куинн (ред.), Positive

Организационная стипендия

, стр. 241-261 , Берретт-Келер, Сан-Франциско.

26. Лутанс Ф. и Петерсон С. Дж. (2001), «Вовлеченность сотрудников и самоуправление менеджеров —

Эффективность: последствия для эффективности и развития менеджмента», Журнал

Management Development, Vol. 21. С. 376-387.

27. Лутанс Ф., Норман С. М., Аволио Б. Дж. И Авей Дж. Б. (2008), «Посредническая роль психологического капитала

в поддерживающем организационном климате — взаимоотношения между сотрудником

», Журнал организационного поведения, том.29, стр. 219-238.

28. Лутанс Ф., Уэлш Д. Х. Б. и Тейлор Л. (1988), «Описательная модель управленческой эффективности

», Исследования групп и организаций, Vol. 13. С. 148–162.

29. Мартин А. Дж., Джонс Е. С. и Каллан В. Дж. (2005), «Роль психологического климата

в содействии адаптации сотрудников во время организационных изменений», Европейский журнал

трудовой и организационной психологии, Vol. 14. С. 263-289.

30. Микела Дж. Л., Лукашевски М. П. и Аллегранте Дж. П. (1995), «Организационный климат

и рабочий стресс: общие принципы, применяемые к учителям городских школ», в

Как менеджеры могут создать среду психологической безопасности

Психологическая безопасность на рабочем месте, говоря простым языком, — это вера в то, что вы можете безопасно рисковать в своей команде — что вы можете без страха высказывать свое мнение.Когда сотрудники чувствуют себя в психологической безопасности, они получают возможность быть самими собой и выражать новые и отличные идеи, не опасаясь репрессий. Однако без психологической безопасности реакция «бей или беги» часто нарушает высшие функции мозга. Перспективные и аналитические рассуждения откачиваются. Вместо этого сотрудники воспринимают давление со стороны начальника, коллеги по работе или пренебрежительного подчиненного как нечто большее, чем просто проблемы на рабочем месте; они воспринимаются как угрозы. Члены команды начинают сосредотачиваться на потенциальных негативных последствиях пробования чего-то нового.

Помимо профессиональных качеств, обратной связи, ресурсов, продуктивных взаимоотношений и стимулов, для мотивации к высокой производительности и вовлеченности важна благоприятная рабочая среда, а ключом к этому является психологическая безопасность. Позитивное психическое и эмоциональное состояние вызывает доверие, вовлеченность, принадлежность, любопытство, уверенность и вдохновение, позволяя сотрудникам быть более устойчивыми, мотивированными, настойчивыми и чувствовать себя комфортно, отдавая себя работе целиком.

Хотя лидеры могут подготовить почву для этого на самых высоких уровнях организации, именно менеджеры должны создать культуру психологической безопасности для своих команд.Когда сотрудники чувствуют, что их рабочее место психологически безопасно, они с большей вероятностью будут высказываться, сотрудничать и экспериментировать, что в конечном итоге способствует более активному взаимодействию и более высокой производительности. Поскольку хорошо зарекомендовавшие себя команды, как известно, способствуют достижению бизнес-результатов, это не только хорошо для здоровья и морального духа сотрудников, но и для бизнеса.

Вот несколько примеров того, как менеджеры могут создать атмосферу психологической безопасности:

Понять, что заставляет сотрудников опасаться межличностного риска, и предпринять действия

Менеджеры должны быть оснащены необходимыми инструментами для принятия мер в тех областях, где сотрудники не чувствуют себя заинтересованными, в том числе там, где они не чувствуют себя в безопасности, выражая новые идеи или пробуя новые вещи.Копнув глубже и поняв настроения корпоративной культуры, лидеры могут сломать любые страхи и проложить путь к более доверительной и совместной среде. Руководители должны побуждать сотрудников к самоанализу — действительно спрашивать себя, не чувствуют ли они себя в безопасности, совершая ошибку — и обеспечивать форум, где они могут чувствовать себя комфортно, делясь этими чувствами.

Технология, которая собирает отзывы сотрудников, анализирует данные и раскрывает идеи, может помочь менеджерам обеспечить постоянное понимание корпоративной культуры и вовлеченности.Регулярные проверки пульса могут выявить приливы и отливы вовлеченности, а также помочь менеджерам выявить проблемы и возможности для улучшения. Обладая этой информацией, они могут составить план действий, основанный на ответах. Это, в свою очередь, помогает работодателям постоянно решать вопросы, вызывающие беспокойство, по мере их возникновения.

Создание культуры доверия

Психологическая безопасность опирается на прочную основу уязвимости и открытости, которая распространяется на всю организацию. В частности, лидеры должны иметь возможность поощрять открытые беседы, которые способствуют вовлечению и повышают уровень безопасности организационных процессов.Менеджерам нужна диалоговая среда, чтобы помочь создать среду, в которой их команды чувствуют себя уязвимыми в безопасности. Бизнес-лидеры могут установить эту культуру доверия с помощью:

Практика глубокого уважения : Глубокое уважение — это понимание того, что мы все люди, которые разделяют универсальную потребность в вовлечении, признании, компетентности и общественном признании. Необоронительный, честный отзыв следует запрашивать в режиме реального времени, чтобы он мог оказать наибольшее влияние и немедленно отреагировать на него.Лидерам важно также моделировать открытость и уязвимость, чтобы строить доверительные отношения и демонстрировать ценность для всех уровней организации.

Принятие конфликта осознанно : Конфликт не обязательно должен иметь негативный оттенок. Осознанно принимая конфликт, лидеры и менеджеры могут использовать его как шанс углубить понимание, посочувствовать другим, активно слушать, обнаруживать необходимые меры и способствовать достижению беспроигрышного результата.

Как избежать обвинений и критики : Лидеры должны объективно наблюдать за проблемным поведением, сосредотачиваясь на проблеме и фактах, а не на драме, и ища решения.

Любопытство в моделировании : Лидеры должны быть открыты для того, чтобы узнать больше и понять, как одна из сторон проблемы может быть столь же верной, как и другая.

Празднование риска и случайных неудач : отмечая принятие риска и искреннее понимание того, что неудача — это нормально, и руководители, и сотрудники могут извлекать уроки из неудач, чтобы расти и помогать избегать ловушек в будущем. Лидеры должны быть уязвимыми, чтобы сотрудники чувствовали, что могут делать то же самое.Открытые, неугрожающие разговоры о неудачах позволяют командам взаимодействовать без страха и в конечном итоге приводят к более высокой вовлеченности сотрудников.

Понимание корпоративной культуры, в том числе когда сотрудники испытывают страх или у них есть возможности, является основой для преодоления страхов и построения культуры психологической безопасности. Культура доверия создается, когда мы проявляем уважение, осознанно подходим к конфликту, сосредотачиваемся на решениях и отмечаем как риск, так и неудачи — а это требует уязвимости, исходящей от уровня руководства.Когда менеджеры закладывают основу для психологической безопасности и моделируют поведение, необходимое для ее успеха, они в конечном итоге стимулируют вовлеченность всего бизнеса. Со временем страх репрессий уступит место большему доверию и уязвимости, открытости, обмену идеями, творческому решению проблем и инновационным решениям.

границ | Климатические и поведенческие реакции рабочей группы на нарушение психологического контракта

Введение

В течение последних трех десятилетий наблюдался всплеск интереса к тому, как и почему сотрудники реагируют по-разному, когда они считают, что другие не выполняют обязательства, установленные в отношениях социального обмена (Colquitt et al., 2013; van Dijke et al., 2018). Наиболее важные отношения социального обмена для многих сотрудников связаны с самой организацией. Конструкция психологического контракта относится к убеждениям сотрудников относительно взаимных обязательств, существующих между ними и их организацией-работодателем (Руссо, 1995; Моррисон и Робинсон, 1997). Ученые предполагают, что сотрудники все более склонны считать, что их организации не выполнили одно или несколько своих подразумеваемых или явных обязательств перед ними в рамках трудовых отношений.Такие психологические нарушения контрактов (далее — PCB) могут часто быть следствием возросшей потребности организаций в использовании идиосинкразических договорных соглашений, которые сохраняют гибкость в меняющейся деловой среде (Robinson and Morrison, 2000). Тем не менее, очень часто такие нарушения вызывают у сотрудника сильное чувство нарушения и снижение доверия к организации (Deery et al., 2006). Эти реакции на PCB могут вызвать широкий спектр нежелательных с организационной точки зрения реакций сотрудников, таких как текучесть кадров и прогулы, контрпродуктивное поведение, снижение организационного гражданского поведения (OCB) или ухудшение ролевой работы (Zhao et al., 2007).

В то время как неспособность эффективно управлять восприятием нарушений может привести к значительному объему текучести кадров и контрпродуктивному поведению, эти реакции являются рискованными и / или дорогостоящими для людей, которые их преследуют, и поэтому имеют тенденцию быть нечастыми. Более распространенная реакция, но также пагубная с точки зрения организации, заключается в том, что сотрудник, заметивший нарушение, отказывается от своих лучших результатов и ограничивает сверхролевое поведение, которое приносит пользу организации или группе (Zhao et al., 2007; Хендерсон и др., 2008). Последние действия концептуализируются как OCB. OCB относится к «индивидуальному поведению, которое носит дискреционный характер, прямо или явно не признается формальной системой вознаграждения и которое в совокупности способствует эффективному функционированию организации» (Орган, 1988, стр. 4). В этой статье исследуется, как групповой контекст, в частности, общее восприятие членами относительно процедурной справедливости и норм дистанции власти, влияет на степень, в которой PCB препятствует такому поведению.Характеристики рабочих групп могут влиять на то, как сотрудники реагируют, когда они воспринимают печатные платы. Ученые предположили, что третьи стороны, такие как коллеги, играют важную роль в том, как сотрудники оценивают выполнение психологического контракта (Ho and Levesque, 2005). Технически контекстный эффект наблюдается, когда общий контекст, оцениваемый на одном уровне (например, группа), регулирует отношения между переменными, исследуемыми на более низком уровне (например, индивидуум; Hauser, 1974). Мы утверждаем, что важно понимать роль группового контекста, потому что контекст определяет, как сотрудники реагируют на события, которые они интерпретируют как нарушение их неявного контракта с организацией.Усилия по определению более подходящих подходов к управлению ситуациями, в которых возникает ощущение нарушения, выиграют от знания о том, как контекстные переменные могут усилить или ослабить реакцию сотрудников на PCB.

Однако до настоящего времени исследования восприятий и результатов психологического контракта, которые включали контекстные переменные, имели тенденцию рассматривать контекст как индивидуальное, а не общее восприятие (Turnley and Feldman, 1999; Rosen et al., 2009). Когда было изучено общее восприятие контекстного фактора (Epitropaki, 2013), контекст тестируется как предшествующий PCB, а не как модераторная переменная.Таким образом, мы стремились внести свой вклад в литературу по PCB, указав теоретические роли климата процедурной справедливости и климата дистанции власти в качестве контекстных переменных, которые влияют на силу взаимосвязи между PCB и их OCB, а также производительность работы в ролях. Мы сосредотачиваемся на переменных группового контекста климата процедурной справедливости (Naumann and Bennett, 2000) и климата дистанции власти (Yang et al., 2007), исследуя, как они могут регулировать взаимосвязь между PCB и ролевым и экстраролевым поведением.Процессуальная справедливость относится к преобладающему в группе уровне убежденности в том, что власти применяют справедливые процедуры, когда они принимают решения о распределении и другие решения, вызывающие озабоченность членов (Науманн и Беннетт, 2000; Эрдоган и Бауэр, 2010; Лин и Люнг, 2014) . В группе с относительно высоким климатом процессуальной справедливости члены разделяют убеждение, что они бенефициары процедурно справедливой системы. Мы утверждаем, что в то время как сотрудники обычно стремятся положительно отвечать взаимностью за благоприятный климат процессуальной справедливости, групповой контекст, характеризующийся высокой процедурной справедливостью, может усилить горечь сотрудников, которые считают себя жертвами КСП.Это связано с тем, что норма справедливого лечения противоречит их собственному опыту, тем самым подрывая чувство человека как ценного члена группы. В результате благоприятный климат процессуальной справедливости может быть связан с особенно сильными отрицательными отношениями между PCB и желаемым поведением сотрудников.

Климат группы

также может сделать определенные нормы более заметными, например, с климатом большой дистанции мощности. Климат дистанции власти относится к степени, в которой члены верят, что они должны принимать решения авторитетных фигур.В групповом климате с более высокой дистанцией власти члены будут чувствовать себя ограниченными от участия в усилиях по восстановлению справедливости в отношениях обмена с организацией через отрицательную взаимность, например, за счет снижения своей производительности или гражданского поведения. Поэтому мы утверждаем, что на более высоких уровнях климата дистанции групповой власти будет более слабая отрицательная связь между PCB и ролевым и внролевым поведением.

Таким образом, мы стремились построить теорию о роли групповых климатических конструкций в смягчении влияния ПХД на важные поведенческие результаты.Мы утверждаем, что две групповые климатические конструкции, климат процедурной справедливости и климат дистанции власти, независимо регулируют отношения между печатной платой и производительностью и гражданским поведением. Мы провели исследование в фармацевтической компании в Китае, чтобы протестировать нашу модель.

Теоретические основы

Влияние PCB на эффективность работы и корпоративное гражданское поведение

Поскольку нормы взаимности (Gouldner, 1960) играют решающую роль в определении того, как сотрудники реагируют на их восприятие нарушенных обещаний, теория социального обмена послужила руководящей основой для многочисленных исследований PCB (Hui et al., 2004а). Когда сотрудники понимают, что их работодатель не выполнил обещанные обязательства, чтобы восстановить баланс в отношениях обмена, они часто принимают ответные меры, сокращая свое служебное поведение, а также дискреционное поведение, которое не указано в их официальных требованиях к работе (например, OCB ; Lo, Aryee, 2003; Bal et al., 2010; Restubog et al., 2010). Считается, что такое прекращение усилий мотивировано желанием восстановить баланс в отношениях обмена (Chen et al., 2008).И наоборот, когда сотрудники считают, что организация поддерживает их собственное благополучие и выполняет свои обещания, они, как правило, прилагают позитивные усилия для поддержания благоприятных обменных отношений, участвуя в более высоких уровнях служебной деятельности и OCB (Henderson et al., 2008). .

Психологическое нарушение контракта демонстрирует надежную отрицательную связь с исполнением ролей (Lester et al., 2002; Turnley et al., 2003) и OCB (Lo and Aryee, 2003; Turnley et al., 2003; Restubog et al., 2007). ).Исследователи различают межличностные OCB (OCBI), такие как помощь коллегам в их работе, и организационно-ориентированное гражданское поведение (OCBO), например, представление подразделения или организации во внешних функциях. Однако, хотя на психологический контракт сотрудника могут влиять руководители и другие социальные агенты, в конечном итоге он заключен с организацией. Поскольку отношение сотрудников к своим организациям с большей вероятностью будет влиять на гражданское поведение, ориентированное на организацию, а не на индивидуальное (Williams and Anderson, 1991; Cohen-Charash and Spector, 2001; Skarlicki and Latham, 2006), они могут реагировать на PCB следующим образом: уменьшая их OCBO.OCBI часто нацелены на сверстников и, следовательно, в большей степени зависят от воспринимаемого качества социальных обменных отношений со сверстниками (например, Peng et al., 2014), что делает их теоретически менее связанными с PCB.

Основываясь на логике теории социального обмена, мы сначала предлагаем следующую гипотезу:

Гипотеза 1 (a, b): PCB отрицательно связана с производительностью в ролях (h2a) и OCBO (h2b).

Контекстные модераторы влияний печатной платы на поведение

Различные теоретические взгляды подчеркивают, как возникающие состояния рабочих групп побуждают людей по-разному интерпретировать свой опыт и наблюдения и реагировать на них (Salancik and Pfeffer, 1978; Zohar and Hofmann, 2012).Эти точки зрения предполагают, что описательные и предписывающие социальные нормы, а также социальные сигналы, предоставляемые сверстниками, формируют причинные атрибуции членов группы относительно событий, направляют их внимание на определенные особенности окружающей среды и влияют на то, как они решают реагировать на эти атрибуции и интерпретации. . Эти возникающие групповые состояния отражаются в конструкциях группового климата. Аспект климата рабочего подразделения существует, когда участники вырабатывают общие ориентиры в понимании актуальной области, например, путем согласования практик, норм и ценностей, связанных с темой (см. Ostroff et al., 2003). Климатические аспекты различаются на разных уровнях, от климата рабочего подразделения или группы до климата организации. Поскольку климатические измерения являются общим восприятием членов, с многоуровневой точки зрения они обычно концептуализируются как композиционные конструкции (Kozlowski and Klein, 2000).

Параметры климата оказывают сильное влияние на поведение, потому что они представляют собой сигналы, которые передаются многими другими людьми в рабочей среде. Климатические аспекты влияют на поведение членов, потому что они информируют их о том, будет ли конкретное поведение иметь тенденцию к определенным последствиям.Общий климат также привлекает внимание к аспектам задачи и социальной среды, которые информируют членов о том, как они должны себя вести (Zohar and Luria, 2005). Ученые предполагают, что средние климатические уровни определяются как поддержкой, лидеров, так и процессами осмысления, которые развиваются в результате взаимодействия людей со своими коллегами и лидерами (то есть, процессов принятия ). Процессы принятия и поддержки способствуют достижению консенсуса в понимании среди сотрудников взглядов на определенную область (Zohar and Hofmann, 2012), например, в какой степени организация поддерживает и поощряет обучение (Cortini et al., 2016).

Сотрудники формулируют ожидания, составляющие их психологические контракты, на основе сообщений от своих менеджеров и других органов власти. Однако очень часто последующие решения менеджеров вызывают осознание нарушения. Процессы введения в действие также имеют решающее значение, поскольку другие сотрудники предоставляют информацию о социальном сравнении и другие подсказки, которые влияют на суждения, которые люди делают при калибровке своей реакции на восприятие нарушений. Посредством коллективных процессов осмысления (Weick, 1995) члены подразделения узнают, что «сработало» для других членов и как другие понимают события.Это дает участникам больше уверенности в выборе поведенческих реакций. Например, сотрудник может узнать, что для его коллег по работе неприемлемо принимать ответные меры против начальника за действия, которые сотрудник считает несправедливыми. Процессы принятия, как правило, особенно динамичны, когда члены воспринимают действия организации, не соответствующие их заявленным намерениям и ожиданиям (Levine and Moreland, 1987; Zohar and Luria, 2005).

Основываясь на двойной роли групповых климатических измерений в управлении интерпретациями членов о событиях и создании ожиданий результатов поведения, мы определили климатические конструкции, которые, как можно ожидать, будут смягчать взаимосвязь между ПХД и рабочим поведением, подверженным негативным эффектам взаимности.Ниже мы утверждаем, что уровень процессуальной справедливости влияет на то, интерпретируют ли люди PCB таким образом, чтобы они могли попытаться восстановить равенство в их отношениях социального обмена с организацией, отказавшись от усилий. Кроме того, социальная информация, доступная людям от сверстников, зависит от соблюдения группой определенных норм поведения. В отличие от климата процедурной справедливости, климат дистанции власти не влияет на то, как люди формируют или интерпретируют печатные платы. Климат дистанции власти (Yang et al., 2007) отражает нормативное давление, ограничивающее поведение людей в ответ на ПХД. Мы предполагаем, что климат относительно высокой дистанции власти может привести к тому, что сотрудники почувствуют, что отказ от работы или взносы, направляемые организацией, могут повлечь за собой более высокие затраты.

Климат процессуального правосудия

Климат процессуальной справедливости — это аспект социального контекста, который может влиять на поведение людей, когда они воспринимают высокий уровень ПХД (Naumann and Bennett, 2000).Процессуальная справедливость относится к справедливости процедур, используемых для вынесения суждений о лицах, которые могут повлиять на их вознаграждение и другие результаты (Thibaut and Walker, 1975; Leventhal, 1976). Климат процессуальной справедливости — это композиционная конструкция, отражающая общее восприятие членами превалирующего уровня процессуальной справедливости в их рабочем подразделении или организации (Naumann and Bennett, 2000). PCB отличается от процессуальной справедливости тем, что PCB относится к оценке личных результатов человека в отношении ожиданий, переданных ему или ей в ходе трудовых отношений, а не к оценке процедур или общей справедливости.Подобно конструкции распределительной несправедливости, которая относится к воспринимаемой справедливости в распределении вознаграждений и других результатов, PCB относится к индивидуальным оценкам своих результатов в контексте социального обмена. Однако оценка сотрудниками личных результатов по сравнению с их предыдущими ожиданиями, установленными при заключении контрактов с организацией, может иметь мало отношения к тому, воспринимают ли они свои собственные результаты как справедливые. Психологические контракты часто являются идиосинкразическими ожиданиями отдельных сотрудников, многие из которых имеют мало или не имеют никакого отношения к более широким принципам справедливости.Например, новичок может ожидать, что его направят в кабинет, который ему показали во время собеседования. Если этот офис позже будет передан другому сотруднику, и он получит офис меньшего размера, он может воспринять это как психологическое нарушение контракта. Тем не менее, обещанный офис может быть больше, чем у его коллег на том же уровне, и новая политика гарантирует, что, когда доступен больший офис, он будет предложен самому старшему партнеру. Таким образом, выполнение прямого исправления того, что сотрудник считает PCB, будет представлять собой нарушение того, что другие сотрудники считают практикой, которая способствует процессуальной справедливости.

Убеждения людей, связывающие выполнение ими своих конкретных обязательств с получением вознаграждения, являются основой психологических контрактов. Когда средний уровень процессуальной справедливости в подразделении высок, сотрудники разделяют мнение о том, что формальные системы, в которых они работают, как правило, обеспечивают получение ожидаемых результатов, если они выполняют свои обязательства. Поскольку представления о процедурной справедливости разделяются внутри рабочего подразделения, индивидуальные представления о процедурной справедливости усиливаются в группе с высоким уровнем процессуальной справедливости.Такой климат дает членам больше уверенности в использовании информации об организационных процедурах в качестве руководства к действию. Благоприятный климат процессуальной справедливости также помогает подтвердить самооценку, потому что он создает общий стандарт, по которому можно сравнивать со сверстниками то, как к нему или с ней обращаются власти (Buckingham and Alicke, 2002). Высокий средний уровень процедурной справедливости свидетельствует о том, что работодатель уважает сотрудников, и, таким образом, может подтвердить положительные ожидания того, что психологический контракт каждого члена будет выполнен (Tangirala and Ramanujam, 2008).

Когда люди ощущают значительную степень нарушения в отношении своих собственных неявных ожиданий, благоприятный климат процессуальной справедливости может сделать нарушение более заметным, вызывая более сильное чувство предательства со стороны своего работодателя (Моррисон и Робинсон, 1997; Элангован и Шапиро. , 1998). Таким образом, в данном контексте мы называем уровень печатной платы в операционных терминах уровнем печатной платы после центрирования средним значением группы. Следуя практике для других конструкций, таких как LMX, мы называем среднецентрированную ПХД относительной ПХД (например.г., Хендерсон и др., 2008). В этом случае человек сталкивается с диссонирующей информацией, которая противопоставляет то, как организация обращается с группой, и тем, как обращаются с ней самой (Mayer et al., 2007). Сотрудники в этой ситуации (например, с высоким относительным уровнем PCB, высоким уровнем процессуальной справедливости) могут иметь тенденцию полагать, что они были выделены из-за плохого обращения. Такое восприятие порождает чувство относительной депривации (Crosby, 1976), которое мотивирует негативную взаимность. Как мы отмечали выше, исследования показывают, что сотрудники часто используют свои данные о производительности как средство устранения того, что они считают сравнительным неравенством, особенно когда это связано с восприятием того, что одного менее уважают или ценят, чем других (например,г., Рестубог и др., 2010). Один из таких подходов — снизить уровень положительного вклада в организацию за счет снижения производительности труда и OCBO (например, Van Dijke et al., 2012; Janssen and Gao, 2015). Таким образом, мы предсказали, что отрицательная взаимосвязь между PCB и производительностью в ролях и OCBO [гипотеза 1 (a, b)] сильнее, когда климат процедурной справедливости высок.

Когда климат процессуальной справедливости относительно низок, сотрудники не ожидают, что результаты будут реализованы посредством справедливых процессов, и, соответственно, высокое восприятие ПХД с меньшей вероятностью заставит сотрудника поверить в то, что он или она подверглись несправедливому обращению.Таким образом, атмосфера высокой процессуальной справедливости — это палка о двух концах. Это желательно для установления непредвиденных обстоятельств, но когда обещания по какой-либо причине воспринимаются человеком как нарушенные, такой климат может привести к тому, что кто-то будет полагать, что он менее ценимый член, поскольку к ней не относились справедливо, в то время как другие обычно так поступают. . Поэтому мы ожидали, что в условиях низкой процедурной справедливости социальные сравнения с другими членами будут иметь меньшее влияние на то, как сотрудники оценивают свой PCB и выбирают, как реагировать.Когда в группе преобладают низкие ожидания процессуальной справедливости, PCB может считаться нормальным, и сотрудники могут счесть это менее опасным для их чувства статуса и принадлежности к группе и организации. Принятие этих аргументов относительно высокого и низкого уровня климата процессуальной справедливости вместе приводит нас к следующей гипотезе:

Гипотеза 2 (a, b): климат процессуальной справедливости смягчает взаимосвязь между PCB и ролевой производительностью (h3a) и OCBO (h3b), так что взаимосвязь становится более отрицательной, когда климат процессуальной справедливости высок, чем когда он низкий.

Мощность дистанционный климат

Ученые PCB подчеркнули роль общих ценностей и культуры в формировании представлений о трудовых отношениях (Thomas et al., 2003; Hui et al., 2004b). Рабочие группы развивают разные культуры, и их поведенческие нормы и общие ценности являются ключевыми определяющими элементами этих культур (Levine and Moreland, 1991). Ценности и нормы групп представляют собой их шаблонный подход к реагированию на ряд непредвиденных обстоятельств, уменьшая неуверенность в правильном межличностном поведении в группе и обеспечивая более эффективную координацию членов (Feldman, 1984).Таким образом, рабочие группы создают контекст, в котором могут преобладать определенные социальные ценности. Это дает участникам подсказки, которые могут использоваться при принятии решения о том, как реагировать на PCB. Такие социальные сигналы помогают участникам осознать потенциальные личные последствия их реакций (Aquino et al., 2006). В ответ на неожиданные события мы утверждаем, что сотрудники, как правило, руководствуются нормами своей группы при принятии решения, следует ли им принимать нарушение как прерогативу руководства или реагировать на него посредством актов негативной взаимности.

Климат расстояния по мощности (PDC, далее) был концептуализирован либо как предшествующая, либо как модераторная переменная во многих исследованиях (Earley, 1999; Schaubroeck et al., 2007; Yang et al., 2007; Cole et al., 2013; Vidyarthi et al., др., 2014). PDC относится к общему восприятию членами группы на уровне группы того, в какой степени они должны подчиняться властям (Yang et al., 2007). PDC может иметь важное значение для того, как люди реагируют на PCB, потому что он дает подсказки, которые сотрудники используют для оценки того, будут ли определенные ответы на PCB, вероятно, будут приняты другими членами.В группах с высоким уровнем PDC существует нормативное ожидание, что члены примут прерогативы лидера группы (Yang et al., 2007). В группах с высоким уровнем PDC будет давление со стороны социальных ролей, заставляющее людей полагаться на суждения авторитетных лиц, даже если они могут почувствовать, что такие суждения нарушают их психологические контракты с организацией. В таких случаях коллеги могут ожидать, что не следует поведенчески реагировать, если вы заметили нарушение. Снижение уровня ролевой производительности или OCBO в ответ на PCB было бы неприемлемым и неблагоприятно отразилось бы на группе.И наоборот, в условиях слабой дистанции власти сотрудники считают себя не просто представителями власти, а уникальными участниками, которых следует уважать. Такое уважение выражается в том, что с ним обращаются в соответствии с ожиданиями (Tyler and Blader, 2000). Таким образом, мы ожидали, что в ответ на PCB сотрудники в группах с высоким PDC с большей вероятностью будут стремиться восстановить баланс в их социальном обмене с работодателем за счет снижения их ролевой производительности и OCBO, чем члены групп с низким PDC.

Гипотеза 3: Климат группового расстояния мощности смягчает взаимосвязь между печатной платой и рабочими характеристиками (h4a) и OCBO (h4b), так что взаимосвязь становится более отрицательной, когда климат расстояния мощности низкий, по сравнению с тем, когда он высокий.

Материалы и методы

Мы провели опрос среди 312 сотрудников и 86 руководителей фармацевтической компании в Китае. Каждой рабочей группой руководил единственный формальный руководитель группы, который не был членом самой группы.Некоторые респонденты были исключены из анализа по любой из следующих трех причин: они поочередно не имели полных оценок их служебной деятельности и / или OCBO, подготовленных руководителем, не предоставили полные данные самоотчета по ключевым переменным или не могли быть соответствует уникальной рабочей группе. Кроме того, некоторые группы исключались из анализа, если количество ответивших членов составляло менее трех человек. Окончательная выборка состояла из 232 подчиненных и 71 руководителя, в среднем 3 человека.26 человек в группе. Большинство участников, не относящихся к руководству, были мужчинами (51%), относительно молодыми (56% были в возрасте 20–29 лет), хорошо образованными (63% имели законченное специальное образование или выше), а 64% работали в организации на от 1 до 3 лет.

Это исследование было проведено в соответствии с рекомендациями «Этики руководящих принципов, Институционального наблюдательного совета факультета психологии Юго-Западного университета» с письменного информированного согласия всех участников.Экспертный совет факультета психологии Юго-Западного университета одобрил протокол этого исследования. Перед проведением опросов мы попросили каждого руководителя перечислить имена своих подчиненных. После набора участников по электронной почте участники предоставили информированное согласие и подтвердили, что их участие было строго добровольным и что их опросы будут оставаться конфиденциальными. Респонденты заполняли анкету в рабочее время. Им было приказано запечатать заполненные анкеты в предоставленный нами конверт и отправить их непосредственно исследователям на месте.

В анкете подчиненного опроса респондентов попросили предоставить свою демографическую информацию и оценить свое собственное восприятие ПХД, климата процедурной справедливости группы и климата дистанции власти. Руководитель группы каждого сотрудника оценил каждого подчиненного по эффективности работы и OCBO. Респондентам требовалось в среднем около 15 минут на заполнение анкеты. По завершении каждый из них получил в знак признательности высококачественную ручку.

Меры

В вопросах опроса использовалась шестибалльная шкала Лайкерта (от 1 = категорически не согласен до 6 = полностью согласен), за исключением указанных ниже.Вопросы анкеты были переведены с оригинальных английских версий (кроме Power Distance Climate) на китайский профессиональный переводчик. Затем первый автор выполнил процедуру обратного перевода Брислина (1980), чтобы гарантировать эквивалентность мер в китайской и английской версиях.

Психологическое нарушение контракта

Мы измерили психологическое нарушение контракта с помощью шкалы из пяти пунктов, разработанной (Робинсон и Моррисон, 2000). Примерный вопрос: «Почти все обещания, данные моим работодателем при приеме на работу, до сих пор выполняются» (обратная оценка).Альфа Кронбаха для этой шкалы равнялась 0,80.

Климат процессуального правосудия

Вслед за Моссхолдером и др. (1998), мы попросили респондентов поразмышлять над их общей оценкой процедурной справедливости служебной аттестации, повышения, льгот и условий работы — четырех основных аспектов системы управления организацией. Два типовых элемента из четырех, включенных в шкалу: «В целом, процедуры и политики, используемые вашей организацией для проведения аттестации в вашем рабочем подразделении, являются справедливыми» и «В целом, процедуры и политики, которые ваша организация использует для определения условий работы ( е.g., рабочая нагрузка, назначение и т. д.) для членов вашего рабочего подразделения справедливы ». Мы адаптировали вопросы, используя модель консенсуса референтного сдвига (Chan, 1998; Kozlowski and Klein, 2000), прося респондентов указать, в какой степени члены их группы в целом склонны соглашаться с утверждениями. Для заданий, оцениваемых на уровне группы, альфа по этой шкале составляла 0,90. Среднее значение r _{wg ( j )} составило 0,90, что указывает на существенное согласие участников.

Power Distance Климат

Мы адаптировали шкалу, разработанную Yang et al. (1989) для измерения расстояния от власти до климата. Ученые предположили, что китайские традиционные ценности уважения к власти представляют собой высокую дистанцию ​​власти (Zhang et al., 2006; Leung, 2008). Примеры вопросов: «Когда люди спорят, они должны попросить самого старшего человека решить, кто прав»; и «Лучший способ избежать ошибок — следовать инструкциям старших должностных лиц». Чтобы адаптировать меру к климату группы индекса (т.е., PDC), мы изменили референт этого показателя, попросив всех респондентов указать степень, в которой их группа склонна соглашаться с пятью утверждениями, используя основу: «В целом люди в моей группе считают, что…. ” Оценка надежности внутренней согласованности для PDC на уровне группы составила 0,68. Среди членов наблюдалось значительное согласие со средним значением r _{wg ( j )} 0,88.

Производительность в ролях

Для измерения эффективности работы руководители заполнили шкалу из трех пунктов, предложенную Ван Скоттером и Мотовидло (1996) для каждого из своих непосредственных подчиненных.Шкала оценивает общую производительность труда (1 = очень неудовлетворительно; 7 = отлично). Примерный вопрос: «Что вы [руководитель] думаете о своей работе по сравнению с другими людьми того же ранга?» Альфа Кронбаха для этой шкалы составляла 0,93.

Гражданское поведение, ориентированное на организацию

Гражданское поведение, направленное на организацию, оценивалось с использованием шкалы из семи пунктов, адаптированной из работы Уильямса и Андерсона (1991). Два примера: «Сохраняет и защищает собственность организации» и «Посещаемость на работе выше нормы.«Альфа Кронбаха для этой шкалы составляла 0,82.

Управляющие переменные

Возраст, пол, образование и стаж работы в организации учитывались в нашем анализе. Старшие сотрудники обычно сообщают о более низких уровнях ПХД (Bordia et al., 2008). В то время как возраст, как правило, связан с успеваемостью и OCB, направление взаимоотношений варьируется в зависимости от исследований. В то время как пол не имеет надежной связи с производительностью или OCBO, мужчины, как правило, сообщают о более высоких уровнях ПХД (Deery et al., 2006). Также считается, что женщины более благосклонно относятся к процессуальному правосудию, чем мужчины (Tyler, 1994; Johnson et al., 2006). Возраст, пол, образование и стаж работы в организации были включены в качестве контрольных переменных в предыдущие исследования PCB (например, Rousseau, 1995; Lo and Aryee, 2003; Restubog et al., 2010), и поэтому включение этих переменных улучшает сопоставимость наших результатов с предыдущей работой. В соответствии с предыдущими исследованиями (например, Parker et al., 1995; Farh et al., 2007) возраст был разделен на три категории: 20–29, 30–39, старше 40 (лет). Образование делится на три категории: среднее образование, специальное образование, высшее образование и выше.Организационное владение имело пять категорий: менее 1 года, 1–3, 4–6, 7–9, более 10 лет.

Результаты

Подтверждающий факторный анализ (CFA)

Перед проверкой наших гипотез мы провели подтверждающий факторный анализ с использованием LISREL 8.70 (Jöreskog and Sörbom, 2004) по ключевым переменным на индивидуальном уровне. Как показано в таблице 1, соответствующая модель измерения с пятью факторами, определенными инструментами, продемонстрировала превосходное соответствие с правдоподобными альтернативными моделями измерения.Поэтому мы приступили к изучению агрегированной статистики для климата процедурной юстиции и климата дистанции власти.

Таблица 1. Сравнение моделей измерений.

Агрегация

Чтобы оценить жизнеспособность агрегирования данных на индивидуальном уровне о климате процессуального правосудия и климате дистанции власти на уровне группы, мы исследовали как межгрупповые различия, так и внутригрупповое согласие (Bliese, 2000; Hofmann, 2002). Следуя Близе (2000), мы использовали ICC (1) для оценки доли общей дисперсии показателя, которая объясняется членством в группе, и ICC (2) для оценки степени надежности групповых средних в выборке.Мы также провели тесты F , чтобы установить, значительны ли различия между группами в средних уровнях баллов на уровне группы. Вместе эти статистические данные подтверждают решение объединить оба ответа на климат процессуального правосудия [ICC (1) = 0,35, ICC (2) = 0,64; F (70,161) = 2,76, p <0,001] и ответы Power Distance Climate [ICC (1) = 0,25, ICC (2) = 0,49; F (70,161) = 2,08, p <0,001] на уровне группы (James et al., 1984; Близе, 2000; Liao et al., 2010). Согласованность внутри групп оценивалась путем вычисления r _{wg ( j )} . Как отмечалось выше (Меры), r _{wg ( j )} было высоким как для климата процессуального правосудия (0,90), так и для климата дистанции власти (0,88).

Описательная статистика и корреляции

Средние значения, стандартные отклонения, корреляции между переменными сведены в Таблицу 2. Направления и величины корреляций согласуются с предыдущими исследованиями.Учитывая вложенную структуру наших данных, следует проявлять осторожность при интерпретации корреляций с переменными контекста группы (то есть, климатом процессуального правосудия и климатом расстояния власти). Результаты иерархического линейного моделирования, представленные ниже («Проверка гипотез»), обеспечивают более точные оценки предполагаемых взаимосвязей (Chen et al., 2012). Примечательно, что статистика испытаний не показала никаких доказательств асимметрии или эксцесса в печатной плате [асимметрия = 0,09 ( SE = 0,16), нс; эксцесс = -0,05 ( SE = 0.32), нс ], Климат процессуального правосудия [асимметрия = -0,66 ( SE = 0,29), нс ; эксцесс = -0,09 ( SE = 0,56), нс ], или климат расстояния по мощности [асимметрия = -0,11 ( SE = 0,29), нс ; эксцесс = -0,38 (SE = 0,56), нс ].

Таблица 2. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции между переменными.

Проверка гипотез

Поскольку люди были вложены в группы, и мы предположили межуровневые отношения, мы проверили гипотезы с помощью HLM 6.06 (Raudenbush et al., 2004). Чтобы проверить гипотезу 1, мы вычислили среднее значение по центру переменных уровня 1, в то время как мы исследовали межуровневые взаимодействия (гипотезы 2 и 3), используя центрирование по групповому среднему (Hofmann and Gavin, 1998; Enders and Tofighi, 2007). Тесты нулевых моделей подтвердили, что существует значительная разница между группами как в отношении производительности на рабочем месте, так и в отношении OCBO. Для эффективности в ролевой деятельности, на что указывает довольно высокое значение ICC (1), равное 0,20, 20% вариабельности в индивидуальной ролевой деятельности можно отнести к группам [χ ² (70, N _группа = 71; N _{индивидуальный} = 232) = 128.40, p. <0,001]. Для OCBO 53% вариабельности индивидуального OCBO можно отнести к группам [χ ² (70, N _группа = 71; N _{индивидуальный} = 232) = 312,66, p < 0,001]. Таким образом, на групповом уровне существует значительная вариативность. Это дает основания проверять гипотезы с помощью HLM.

Гипотеза 1 утверждает, что PCB отрицательно связана с производительностью в ролях (h2a) и OCBO (h2b). Результаты HLM, показанные в таблице 3, подтверждают эту гипотезу (см. Модель 1).В поддержку гипотезы, PCB был значимо и отрицательно связан с производительностью в ролях (γ = -0,35, p <0,01) и OCBO (γ = -0,17, p <0,01).

Таблица 3. Результаты анализа иерархического линейного моделирования для служебной деятельности и гражданского поведения, управляемого организацией.

Гипотеза 2 гласит, что отрицательные отношения между PCB и производительностью на рабочем месте (h3a) и OCBO (h3b) регулируются климатом процессуального правосудия, так что отношения будут более сильными, когда климат процессуального правосудия будет относительно высоким.Как показано для модели 3 в таблице 3, взаимодействие между PCB и климатом процессуального правосудия является значимым для прогнозирования эффективности работы (γ = -0,35, p <0,01) и OCBO (γ = -0,20, p <0,05). ). Мы следовали подходу Айкена и Уэста (Aiken and West, 1991), чтобы изучить форму взаимодействия на двух уровнях климата процессуального правосудия, то есть на одно стандартное отклонение выше и ниже среднего. Мы также вычислили простые уклоны на каждом из двух уровней (Проповедник и др., 2006). На рисунках 1, 2 показаны модели межуровневого регулирующего воздействия климата процессуального правосудия на взаимосвязь между PCB и результатами In-Role Performance и OCBO, соответственно. В соответствии с гипотезой 2a, простые тесты наклона, представленные и проиллюстрированные на рисунке 1, показывают, что печатная плата отрицательно связана с производительностью на рабочем месте как на более высоком, так и на более низком уровне климата процедурной справедливости, но взаимосвязь между печатной платой и производительностью на рабочем месте остается неизменной. сильнее, когда климат процессуальной справедливости высок.Точно так же, как показано на рисунке 2, простые тесты наклона показывают, что PCB не имеет существенного отношения к OCBO, когда климат процессуального правосудия ниже, тогда как он отрицателен и значим, когда климат процессуального правосудия выше. Таким образом, гипотеза 2 была подтверждена.

Рис. 1. Межуровневое смягчающее влияние климата процессуальной справедливости на взаимосвязь между психологическим нарушением контракта и исполнением ролей. Простые уклоны равны –0,18 ( p <0.05) для климата с более низким уровнем процессуальной справедливости и –0,56 ( p <0,01) для климата с более высоким уровнем процессуальной справедливости.

Рис. 2. Межуровневое регулирующее влияние климата процедурной справедливости на отношения между PCB и гражданским поведением, управляемым организацией (OCBO). Простые уклоны составляют –0,03 ( нс, ) для климата более низкой процедурной справедливости и –0,29 ( p <0,05) для климата более высокой процедурной справедливости.

Гипотеза 3 утверждает, что отрицательные взаимосвязи между PCB и результатами In-Role Performance (h4a) и OCBO (h4b) регулируются Power Distance Climate, так что отношения будут слабее, когда Power Distance Climate будет высоким.Как показано для модели 3 в таблице 3, взаимодействие PCB и Power Distance Climate в значительной степени связано с производительностью на рабочем месте (γ = 0,58, p <0,01), но не имеет существенного отношения к OCBO (γ = 0,17, нс ). На рисунке 3 представлено графическое представление межуровневого регулирующего воздействия Power Distance Climate на взаимосвязь между печатной платой и производительностью в ролевой среде, а также простые тесты крутизны. Эти тесты показывают, что взаимосвязь между печатной платой и рабочими характеристиками слабее среди групп с более высоким климатом Power Distance по сравнению с группами с более низким Power Distance Climate.Существует значительная взаимосвязь между печатной платой и рабочими характеристиками только при более низком климате Power Distance. Таким образом, гипотеза 3a была поддержана, а гипотеза h4b — нет.

Рис. 3. Межуровневое смягчающее влияние климата дистанции питания на взаимосвязь между печатной платой и рабочими характеристиками. Простые уклоны составляют –0,65 ( p <0,01) для климата с меньшей мощностью и –0,10 ( нс, ) для климата с большей мощностью.

Таким образом, за исключением взаимодействия между печатной платой и предсказанием климата на расстоянии от источника питания OCBO, гипотезы были поддержаны. Одна проблема связана с довольно высокой степенью дисперсии оценок OCBO, которая была связана с членством в группе. Одна из возможных причин высокой однородности на уровне группы значений OCBO может быть связана с содержанием показателя OCBO. Большая часть содержания пунктов индекса OCBO Уильямса и Андерсона (1991) касается ожиданий организации в отношении соблюдения требований.На соблюдение правил сильно влияет нормативное давление в рабочих группах, даже в той степени, в которой была предложена конструкция «климата правил и процедур» (Treviño et al., 1998; Elçi and Alpkan, 2009).

Yang et al. (2007) сообщили, что климат процедурной справедливости и климат дистанции власти взаимодействуют при прогнозировании обязательств организации и OCBO. Такое взаимодействие усложнило бы интерпретацию наших тестов гипотез. Поэтому мы также проверили эти взаимодействия. Результаты показывают, что взаимодействие климата процедурной справедливости и климата дистанции власти не было существенно связано с исполнением ролей или OCBO (см. Модель 4 в Таблице 3).

Обсуждение

Организационные ученые предположили, что контекстуальные факторы играют важную роль в понимании того, как сотрудники реагируют, когда они понимают, что их ожидания в отношении трудовых отношений были нарушены (например, Rousseau and Schalk, 2000; Coyle-Shapiro and Shore, 2007; Dulac et al. ., 2008; Фитцсиммонс, Стэмпер, 2014). Однако мало эмпирических и теоретических исследований было направлено на то, чтобы прояснить, как организационный контекст влияет на реакцию сотрудников на PCB.Мы изучили, как переменные группового контекста, в частности, климат процедурной справедливости и климат дистанции власти, влияют на то, насколько сильно опыт людей с PCB влияет на их ролевую производительность и OCBO. Это исследование является ответом на призывы последних лет изучить роль контекста в отношениях социального обмена, включая психологические контракты в целом и PCB в частности (Restubog et al., 2015). Наше исследование расширило ограниченное исследование того, как групповой контекст влияет на реакцию людей на ПХД с помощью групповых климатических конструкций.Мы обнаружили, что PCB более тесно связаны с ролевой производительностью и OCBO среди рабочих, которые были членами групп с благоприятным климатом процессуального правосудия. Кроме того, PCB менее тесно связан с ролевой работой членов групп с нормами, поддерживающими приверженность авторитету.

Теоретическое и практическое применение

Сильная поддержка гипотезы 1, в которой говорилось, что PCB оказывает значительное негативное влияние на производительность труда и OCBO, согласуется с предыдущими исследованиями, показывающими, что сотрудники часто пытаются исправить предполагаемый дисбаланс в отношениях социального обмена с другой стороной, которая не в свою пользу, уменьшив их вклад в отношения (Turnley et al., 2003). В то время как такая негативная взаимность может принимать форму участия в негативных действиях, таких как девиантное поведение (Barclay et al., 2005), сотрудники, как правило, избегают такого поведения, поскольку участие в них сопряжено с риском и может нарушить их личные ценности. Негативная взаимность сотрудников чаще выражается в сокращении усилий, которые выгодны для организации, например, в более низком уровне служебной деятельности и OCBO.

Основное внимание в этом исследовании уделяется смягчающим эффектам климата процедурной справедливости и климата дистанции власти.Полученные данные свидетельствуют о том, что на реакцию сотрудников на ПХБ влияют контекстные подсказки, связанные с тем, как следует реагировать на неблагоприятное лечение. Наши результаты согласуются с данными Mayer et al. (2007) наблюдение, что благоприятный климат процедурной справедливости предоставляет сотрудникам, которые переживают несправедливость, социальную сравнительную информацию об обращении организации с членами. В отсутствие PCB у людей появляется больше оснований для благоприятных обменных отношений, когда они считают, что высокая справедливость является нормой для своей группы.Тем не менее, особенно в группах, в которых большинство членов поддерживает благоприятное восприятие процессуальной справедливости, люди, столкнувшиеся с ПХБ, могут чувствовать себя изолированными из-за плохого обращения, что заставляет их чувствовать, что их меньше ценят и уважают. Они могут примирить свое (воспринимаемое) относительное плохое обращение, уменьшив свой вклад в организацию. Поскольку коллеги по рабочему подразделению обычно служат в качестве референтов, которые сотрудники используют для оценки того, как организация выполняет свои обещания (Ho and Levesque, 2005), такой климат сигнализирует пострадавшему члену, что он или она могут быть менее уважаемы и цениться организационными властями, чем его или ее сверстники, тем самым еще больше опровергая ожидания позитивного социального обмена и вызывая негативную взаимность.Таким образом, ПХД оказывают более сильное негативное влияние на поведение, которое отражает положительную взаимность (например, гражданское поведение, более высокие ролевые характеристики), когда в рабочей группе преобладает процедурная справедливость, потому что этот климат предполагает, что человек не получает выгоды от справедливого обращения. это распространяется на других участников.

Предыдущее исследование климата процессуальной справедливости выявило в целом благоприятное влияние на отношение и поведение сотрудников (Naumann and Bennett, 2000; Liao and Rupp, 2005).Наши результаты показывают, что процессы социального сравнения могут играть важную роль в том, как сотрудники реагируют на нарушение, особенно когда группа считает благоприятный климат процедурной справедливости. PCB, как правило, является очень индивидуализированным явлением, так что нарушения обычно не возникают у всех членов группы одновременно. Это дает возможность инициировать процессы социального сравнения между людьми, которые видят нарушение. Сотрудники, столкнувшиеся с неблагоприятными исходами, более склонны задумываться о процедурной справедливости (Brockner and Wiesenfeld, 1996; Folger and Cropanzano, 2001), и ПХД не должны быть исключением.Отмечая, что другие в их группе, кажется, воспринимают благоприятную атмосферу процессуальной справедливости, они могут размышлять о том, почему они сталкиваются с нарушениями, а другие — нет. Когда люди считают, что с ними плохо обращаются, это вызывает неблагоприятные эмоциональные состояния, связанные с относительной депривацией, и мотивирует усилия по восстановлению чувства равновесия в отношениях социального обмена за счет уменьшения вкладов в обмен. Наименее затратный и рискованный способ для большинства сотрудников сделать это — снизить уровень своих усилий.

Результаты, касающиеся климата дистанции власти, были менее убедительными, чем климат процедурной справедливости, поскольку только одно из двух протестированных нами взаимодействий было подтверждено (то есть проверка гипотезы 3a, касающаяся ролевой производительности). В то время как в организационной литературе уделяется значительное внимание индивидуальным, организационным и общественным ценностям (Kirkman et al., 2006), сравнительно мало внимания уделяется тому, как ценности могут проявляться на уровне рабочего подразделения и отражаться в поведенческих нормах.Тем не менее, близость членов группы и паттерны взаимодействия делают вероятным воплощение определенных ценностей в поведенческих нормах, что ведет к формированию и поддержанию различных ценностных ориентаций (Earley and Gibson, 1998; Yang et al., 2007). Как мы утверждали, общие групповые ценности и нормы влияют на то, как сотрудники реагируют на PCB, потому что они указывают членам, уместна ли конкретная реакция на события и события. Ценности и нормы группы могут ограничивать то, как люди реагируют на свой личный опыт нарушения.Наши результаты показывают, что среди групп, которые придерживались ценностей, которые уважали прерогативы властей (т. Е. Климат высокой дистанции власти), члены с меньшей вероятностью отреагировали на нарушение, отказавшись от усилий. Члены могут рассчитывать на небольшую поддержку от других членов группы за то, что они откликнутся на PCB, отказавшись от усилий, связанных с работой. Однако эта сдерживающая роль климата дистанции мощности не распространялась на OCBO.

Текущие исследования имеют важное практическое значение для менеджеров, поскольку они предполагают, что тщательно культивируемый климат высокой процедурной справедливости может на самом деле ухудшить реакцию сотрудников на восприятие ПХД.Это не означает, что менеджеры должны предотвращать или препятствовать наращиванию процессуальной справедливости, поскольку положительные преимущества сильной процедурной атмосферы справедливости существенны. Это отражено в значительном и положительном влиянии атмосферы процессуальной справедливости на исполнение ролей и OCBO в нашем исследовании. Однако эти результаты подчеркивают важность того, чтобы менеджеры обращались к потенциальным нарушениям или восприятию нарушений напрямую с затронутыми сотрудниками и вели себя в соответствии с принципами процессуальной справедливости.Однако в некоторых случаях предполагаемое нарушение создается не только из-за недостоверной информации или недоразумения. В таких случаях восприятие нарушения может разрушить устоявшуюся основу доверия, которую часто бывает трудно восстановить.

Организации могут потенциально сократить количество ПХД, внедряя более формализованные и внутренне согласованные методы управления человеческими ресурсами. Гуццо и Нунан (1994) отметили, что методы управления человеческими ресурсами являются основным средством, с помощью которого организации сообщают ожидания, которые создают психологические контракты сотрудников.Менее вероятно, что менеджеры будут сообщать информацию, которая порождает ожидания, которые позже будут неудовлетворены, и, таким образом, вызовет восприятие нарушений, если планы работы соответствуют четким ожиданиям производительности и адекватному обучению сотрудников, сотрудники отбираются, социализируются, оцениваются и вознаграждаются на основе четких и последовательных принципы, и есть планы, чтобы гарантировать, что у высокоэффективных сотрудников с потенциалом продвижения есть возможности сделать это (Bowen and Ostroff, 2004).

Ограничения и направления будущих исследований

Поперечный, нерандомизированный дизайн нашего исследования не позволил нам сделать окончательные причинно-следственные утверждения.Однако наше внимание было сосредоточено на проверке межуровневого смягчающего воздействия климата процедурной справедливости и климата дистанции власти. Обычная дисперсия метода не может привести к ложным эффектам взаимодействия (Farh et al., 2007). Тем не менее, полевые исследования ПХД могут выиграть от экспериментальных или квазиэкспериментальных разработок для проверки причинно-следственных связей между ПХД и различными результатами, которые были в центре внимания этой литературы. В то время как манипулирование PCB может быть непрактичным, исследования могут ограничивать фактические организационные события, которые влияют на восприятие процедурной справедливости сотрудниками в одних подразделениях больше, чем в других (например,g., Greenberg, 1990) и исследовать, смягчают ли такие различия более высокого уровня влияние ПХД на результаты.

Ограниченная поддержка гипотетических взаимодействий, включающих климат дистанции власти, возможно, может отражать социальную культуру высокой дистанции власти, в которой проводилось исследование. Хотя климат дистанции власти значительно различается между группами, можно ожидать, что нормы и ценности, связанные с дистанцией власти, в Китае выше, чем в большинстве социальных условий за пределами Азии и Ближнего Востока.Социальная культура в Китае находится под сильным влиянием конфуцианской идеологии, которая делает упор на уважительном отношении к лицам, имеющим более высокий авторитет. Таким образом, форма эффекта потолка, относящаяся к регулирующей переменной климата энергетической дистанции, могла ограничить возможность обнаружения предполагаемого эффекта взаимодействия. В будущих исследованиях будет полезно изучить влияние климата групповой дистанции власти на регулирование отношений между PCB и поведением, ориентированным на результат, в различных социальных культурах, которые различаются по уровню средней дистанции власти.Также будет полезно оценить роль, которую производительность команды играет в этом процессе. Общие убеждения могут иметь особое значение в более эффективных группах (West, 2012). Дальнейшие исследования также могут быть полезны при рассмотрении роли пребывания членов команды в команде, поскольку на отдельных лиц могут более сильно влиять групповые нормы или ценности, например, отраженные в климате дистанции власти, когда у них более длительные отношения с другими членами команды. .

Заключение

Это исследование дополняет литературу, демонстрируя, что групповой контекст, отраженный в переменных группового климата, существенно влияет на силу взаимосвязи между ПХД и поведением, которое приносит пользу организации.PCB оказал особенно пагубное влияние на поведение сотрудников, когда они были членами групп с высокой процедурной справедливостью или их группы придерживались норм и ценностей, которые подчеркивают подчинение властям. Эти результаты показывают, что групповой контекст обуславливает реакцию сотрудников на PCB, как путем включения процессов социального сравнения, которые влияют на то, как сотрудники интерпретируют свой собственный опыт использования PCB, так и путем создания ожиданий относительно социальных последствий различных средств восстановления справедливости в своих социальных обменных отношениях с людьми. организация.

Авторские взносы

YS, LZ и LW внесли свой вклад в сбор данных исследования и провели анализ. Ю.С. также участвовал в написании рукописи. JS в первую очередь способствовал концептуальной разработке и написанию рукописей.

Финансирование

Это исследование было поддержано Национальным научным фондом Китая (гранты №№ 71872152, 71602163 и 71874146) и фондами фундаментальных исследований Центрального университета (гранты №№ SWU1709238 и SWU1709123).

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Айкен, Л. С., и Уэст, С. Г. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий. Ньюбери Парк, Калифорния: Sage Publications.

Google Scholar

Акино, К., Трипп, Т. М., и Бис, Р.Дж. (2006). Уравнять или двигаться дальше? Власть, процессуальная справедливость и типы правонарушений как предикторы мести, прощения, примирения и избегания в организациях. J. Appl. Psychol. 91, 653–668. DOI: 10.1037 / 0021-9010.91.3.653

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бал П. М., Чиабуру Д. С. и Янсен П. Г. У. (2010). Нарушение психологического контракта и производительность труда: социальный обмен — буфер или усилитель? Дж.Управлять. Psychol. 25, 252–273. DOI: 10.1108 / 02683941011023730

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Барклай, Л. Дж., Скарлики, Д. П., и Пью, С. Д. (2005). Изучение роли эмоций в восприятии несправедливости и возмездия. J. Appl. Psychol. 90, 629–642. DOI: 10.1037 / 0021-9010.90.4.629

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Близе, П. Д. (2000). «Внутригрупповое согласие, отсутствие независимости и надежность: последствия для агрегирования и анализа данных», в Multilevel Theory, Research and Methods in Organizations , eds K.Дж. Кляйн и С. В. Дж. Козловски (Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс).

Google Scholar

Бордиа П., Рестубог С.Л.Д. и Танг Р.Л. (2008). Когда сотрудники наносят ответный удар: изучение механизмов посредничества между психологическим нарушением контракта и отклонениями на рабочем месте. J. Appl. Psychol. 93, 1104–1117. DOI: 10.1037 / 0021-9010.93.5.1104

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Боуэн Д. Э. и Острофф К. (2004). Понимание взаимосвязи между HRM и производительностью фирмы: роль «сильной стороны» системы HRM. Acad. Управлять. Ред. 29, 203–221.

Google Scholar

Брислин, Р. У. (1980). Перевод и контент-анализ устных и письменных материалов. Handb. Кросс-культ. Psychol. 2, 349–444.

Google Scholar

Брокнер Дж. И Визенфельд Б. М. (1996). Интегративная структура для объяснения реакций на решения: интерактивные эффекты результатов и процедур. Psychol. Бык. 120, 189–208. DOI: 10.1037 / 0033-2909.120.2,189

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бэкингем, Дж. Т., и Алике, М. Д. (2002). Влияние индивидуального и совокупного социального сравнения и присутствие других на самооценку. J. Pers. Soc. Psychol. 83, 1117–1130. DOI: 10.1037 / 0022-3514.83.5.1117

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чан, Д. (1998). Функциональные отношения между конструкциями в одной и той же предметной области на разных уровнях анализа: типология композиционных моделей. J. Appl. Psychol. 83, 234–248. DOI: 10.1037 / 0021-9010.83.2.234

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чен, X. П., Лю, Д., и Портной, Р. (2012). Многоуровневое исследование мотивационного культурного интеллекта, климата организационного разнообразия и культурных продаж: данные американских фирм по недвижимости. J. Appl. Psychol. 97, 93–106. DOI: 10.1037 / a0024697

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чен, З.X., Цуй А.С. и Чжун Л. (2008). Реакции на психологическое нарушение контракта: двойная перспектива. J. Organ. Behav. 29, 527–548. DOI: 10.1002 / job.481

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коэн-Чараш Ю. и Спектор П. Э. (2001). Роль правосудия в организациях: метаанализ. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 86, 278–321. DOI: 10.1006 / obhd.2001.2958

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коул, М.С., Картер, М. З., Чжан, З. (2013). Согласованность лидера и команды в ценностях дистанции власти и эффективности команды: посредническая роль процедурной атмосферы справедливости. J. Appl. Psychol. 98, 962–973. DOI: 10.1037 / a0034269

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж. А., Скотт, Б. А., Роделл, Дж. Б., Лонг, Д. М., Сапата, К. П., Конлон, Д. Е. и др. (2013). Справедливость в тысячелетии, десятилетие спустя: метааналитический тест социального обмена и точек зрения, основанных на аффектах. J. Appl. Psychol. 98, 199–236. DOI: 10.1037 / a0031757

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Койл-Шапиро, Дж. А. М., и Шор, Л. М. (2007). Отношения между сотрудником и организацией: что мы будем делать дальше? Hum. Ресурс. Управлять. Ред. 17, 166–179. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2007.03.008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дери, С. Дж., Айверсон, Р. Д., и Уолш, Дж. Т. (2006). На пути к лучшему пониманию психологического нарушения контракта: исследование сотрудников службы поддержки клиентов. J. Appl. Psychol. 91, 166–175. DOI: 10.1037 / 0021-9010.91.1.166

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дюлак, Т., Койл-Шапиро, Дж. А. М., Хендерсон, Д. Дж., И Уэйн, С. Дж. (2008). Не все реакции на нарушение одинаковы: взаимосвязь процессов социального обмена и психологического контракта в организациях. Acad. Управлять. J. 51, 1079–1098. DOI: 10.5465 / amj.2008.35732596

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эрли, П.С. (1999). Игра вслед за лидером: определяющие статус черты по отношению к коллективной эффективности в разных культурах. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 80, 192–212. DOI: 10.1006 / obhd.1999.2863

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эрли П. К. и Гибсон К. Б. (1998). Подводя итоги нашего прогресса в области индивидуализма-коллективизма: 100 лет солидарности и сообщества. J. Manage. 24, 265–304. DOI: 10.1177 / 014920639802400302

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Елангован, А.Р., и Шапиро, Д. Л. (1998). Предательство доверия к организациям. Acad. Управлять. Rev. 23, 547–566. DOI: 10.5465 / amr.1998.926626

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эльчи, М., и Альпкан, Л. (2009). Влияние воспринимаемого этического климата в организации на удовлетворенность работой. J. Bus. Этика 84, 297–311. DOI: 10.1007 / s10551-008-9709-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эндерс, К. К., и Тофиги, Д. (2007). Центрирование переменных-предикторов в поперечных многоуровневых моделях: новый взгляд на старую проблему. Psychol. Методы 12, 121–138. DOI: 10.1037 / 1082-989X.12.2.121

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эпитропаки, О. (2013). Многоуровневое расследование психологического нарушения контракта и организационной идентификации через призму предполагаемого членства в организации: тестирование модели с модерированием и опосредованием. J. Organ. Behav. 34, 65–86. DOI: 10.1002 / job.1793

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фарх, Дж.Л., Хакетт Р. Д. и Лян Дж. (2007). Культурные ценности на индивидуальном уровне как модераторы воспринимаемых взаимоотношений организационной поддержки и результатов сотрудников в Китае: сравнение влияния дистанции власти и традиций. Acad. Управлять. J. 50, 715–729. DOI: 10.5465 / amj.2007.25530866

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фельдман Д. К. (1984). Развитие и соблюдение групповых норм. Acad. Управлять. Ред. 9, 47–53. DOI: 10.5465 / amr.1984.4277934

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фитцсиммонс, С. Р., Стэмпер, К. Л. (2014). Как социальная культура влияет на трения во взаимоотношениях между сотрудником и организацией. Hum. Ресурс. Управлять. Ред. 24, 80–94. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2013.07.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фолджер Р. и Кропанцано Р. (2001). Теория справедливости: справедливость как ответственность. Adv. Орган. Просто. 1, 1–55.

Google Scholar

Гоулднер, А.W. (1960). Норма взаимности: предварительное заявление. Am. Социол. Ред. 25, 161–178. DOI: 10.2307 / 2092623

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гринберг, Дж. (1990). Воровство сотрудников как реакция на неравенство в оплате труда: скрытые издержки сокращения заработной платы. J. Appl. Psychol. 75, 561–568. DOI: 10.1037 / 0021-9010.75.5.561

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гуццо, Р. А., и Нунан, К. А. (1994). Кадровые практики как коммуникации и психологический контракт. Hum. Ресурс. Управлять. 33, 447–462. DOI: 10.1002 / ч.3930330311

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хендерсон Д. Дж., Уэйн С. Дж., Шор Л. М., Боммер В. Х. и Тетрик Л. Е. (2008). Обмен лидерами, дифференциация и выполнение психологического контракта: многоуровневый экзамен. J. Appl. Psychol. 93, 1208–1219. DOI: 10.1037 / a0012678

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хо, В. Т., и Левеск, Л. Л. (2005). С небольшой помощью моих друзей (и заменителей): социальные референты и влияние на выполнение психологического контракта. Орган. Sci. 16, 275–289. DOI: 10.1287 / orsc.1050.0121

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хофманн, Д. А. (2002). «Вопросы многоуровневого исследования: развитие теории, измерение и анализ», в Справочник по методам исследования в производственной и организационной психологии , изд. С. Г. Рогельберг (Оксфорд: Блэквелл), 247–274.

Google Scholar

Хофманн, Д. А., и Гэвин, М. Б. (1998). Центрирование решений в иерархических линейных моделях: значение для исследований в организациях. J. Manage. 24, 623–641. DOI: 10.1177 / 014920639802400504

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хуэй К., Ли К. и Руссо Д. М. (2004a). Трудовые отношения в Китае: связаны ли работники с организацией или с людьми? Орган. Sci. 15, 232–240. DOI: 10.1287 / orsc.1030.0050

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хуэй К., Ли К. и Руссо Д. М. (2004b). Психологический контракт и организационное гражданское поведение в Китае: исследование обобщаемости и инструментальности. J. Appl. Psychol. 89, 311–321. DOI: 10.1037 / 0021-9010.89.2.311

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джеймс, Л. Р., Демари, Р. Г., и Вольф, Г. (1984). Оценка внутригрупповой межэкспертной надежности со смещением ответа и без него. J. Appl. Psychol. 69, 85–98. DOI: 10.1037 / 0021-9010.69.1.85

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Янссен, О., и Гао, Л. (2015). Контрольная реакция и самооценка сотрудника статуса и голосового поведения. J. Manage. 41, 1854–1872. DOI: 10.1177 / 0149206312471386

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джонсон Р. Э., Селента К. и Лорд Р. Г. (2006). Когда встречаются организационная справедливость и самооценка: последствия для организации и ее членов. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 99, 175–201. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2005.07.005

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Jöreskog, K. G., and Sörbom, D. (2004). Интерактивный LISREL. Скоки, Иллинойс: Международное научное программное обеспечение. Inc.

Google Scholar

Киркман, Б. Л., Лоу, К. Б., и Гибсон, К. Б. (2006). Четверть века последствий культуры: обзор эмпирических исследований, включающих в себя систему культурных ценностей Хофстеде. J. Int. Автобус. Stud. 37, 285–320. DOI: 10.1057 / palgrave.jibs.8400202

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Козловски, С. В. Дж., И Кляйн, К. Дж. (2000). «Многоуровневый подход к теории и исследованиям в организациях: контекстуальные, временные и возникающие процессы», в Многоуровневая теория, исследования и методы в организациях: основы, расширения и новые направления , ред. К. Дж. Кляйн и С. Дж. Козловски (Сан-Франциско , CA: Jossey-Bass), 3–90.

Google Scholar

Лестер, С. В., Тернли, В. Х., Бладгуд, Дж. М. и Болино, М. С. (2002). Отсутствие взглядов: различия в восприятии начальником и подчиненными и приписывании им причин психологического нарушения контракта. J. Organ. Behav. 23, 39–56. DOI: 10.1002 / job.126

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Левенталь, Г. С. (1976). «Распределение вознаграждений и ресурсов по группам и организациям», in Advances in Experimental Social Psychology , Vol.9, ред. Л. Берковиц и В. Уолстер (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Academic Press), 91–131.

Google Scholar

Левин, Дж. М., и Морленд, Р. Л. (1987). «Социальное сравнение и оценка результатов в групповом контексте», в Социальное сравнение, социальная справедливость и относительная депривация: теоретические, эмпирические и политические перспективы , ред. Дж. К. Мастерс и В. П. Смит (Хиллсдейл, штат Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.), 105–127.

Google Scholar

Левин, Дж.М. и Морленд Р. Л. (1991). «Культура и социализация в рабочих группах», в книге Perspectives on Social Shared Cognition , ред. Л. Б. Резник, Дж. М. Левин и С. Д. Тизли (Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация), 257–279. DOI: 10.1037 / 10096-011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ляо, Х., Лю, Д., и Лой, Р. (2010). Рассмотрение обеих сторон медали социального обмена: социальная когнитивная точка зрения на совместное влияние качества отношений и дифференциации на творчество. Acad. Управлять. J. 53, 1090–1109. DOI: 10.5465 / amj.2010.54533207

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ляо, Х., Рупп, Д. Э. (2005). Влияние климата правосудия и ориентации на справедливость на результаты работы: межуровневая многофокусная структура. J. Appl. Psychol. 90, 242–256. DOI: 10.1037 / 0021-9010.90.2.242

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лин, X., и Люнг, К. (2014). Какие сигналы передает климат процессуальной справедливости? Роли группового статуса, доброжелательности и целостности организации. J. Organ. Behav. 35, 464–488. DOI: 10.1002 / job.1899

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ло, С., и Арье, С. (2003). Психологическое нарушение контракта в китайском контексте: интегративный подход. J. Manage. Stud. 40, 1005–1020. DOI: 10.1111 / 1467-6486.00368

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Майер Д., Нишии Л., Шнайдер Б. и Гольдштейн Х. (2007). Предшественники и продукты климата справедливости: предшественники лидера группы и последствия отношения сотрудников. чел. Psychol. 60, 929–963. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.2007.00096.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Моррисон, Э. У., и Робинсон, С. Л. (1997). Когда сотрудники чувствуют себя преданными: модель развития психологического нарушения контракта. Acad. Управлять. Ред. 22, 226–256. DOI: 10.5465 / amr.1997.9707180265

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Моссхолдер, К. В., Беннет, Н., Мартин, К. Л. (1998). Многоуровневый анализ контекста процессуального правосудия. J. Organ. Behav. 19, 131–141. DOI: 10.1002 / (SICI) 1099-1379 (199803) 19: 2 <131 :: AID-JOB878> 3.0.CO; 2-P

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Науманн, С. Э., и Беннетт, Н. (2000). Аргументы в пользу климата процессуальной справедливости: разработка и проверка многоуровневой модели. Acad. Управлять. J. 43, 881–889.

Google Scholar

Орган, Д. У. (1988). Организационное гражданское поведение: синдром хорошего солдата. Лексингтон, Массачусетс: Lexington Books.

Google Scholar

Острофф, К., Киницки, А. Дж., И Тамкинс, М. М. (2003). «Организационная культура и климат», в Справочник по психологии , Vol. 12, редакторы У. К. Бормана, Д. Р. Ильгена и Р. Дж. Климоски (Нью-Йорк, Нью-Йорк: онлайн-библиотека Wiley), 565–593.

Google Scholar

Паркер Д., Ризон Дж. Т., Мэнстед А. С. Р. и Стрэдлинг С. Г. (1995). Ошибки вождения, нарушения правил вождения и участие в авариях. Эргономика 38, 1036–1048. DOI: 10.1080 / 00140139508925170

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пэн А., Шаубрук Дж. И Ли Ю. (2014). Влияние на социальный обмен собственного опыта и опыта коллег по работе с надзорными органами. Acad. Управлять. J. 57, 1385–1405. DOI: 10.5465 / amj.2012.0080

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Проповедник, К. Дж., Карран, П. Дж., И Бауэр, Д. Дж. (2006). Вычислительные инструменты для исследования взаимодействий в множественной линейной регрессии, многоуровневом моделировании и анализе скрытых кривых. J. Educ. Behav. Статист. 31, 437–448. DOI: 10.3102 / 10769986031004437

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рауденбуш, С. В., Брик, А. С., и Конгдон, Р. (2004). HLM 6 для Windows [Компьютерное программное обеспечение]. Линкольнвуд, Иллинойс: Международное научное программное обеспечение.

Google Scholar

Рестубог, С.Л.Д., Бордиа, П., и Танг, Р.Л. (2007). Поведенческие последствия психологического нарушения контракта в незападной культуре: сдерживающая роль чувствительности к справедливости ^∗ . Br. J. Manage. 18, 376–386. DOI: 10.1111 / j.1467-8551.2007.00531.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рестубог, С. Л. Д., Бордиа, П., Танг, Р. Л., и Кребс, С. А. (2010). Изучение смягчающих эффектов обмена лидером и членом в отношениях психологического нарушения контракта и производительности сотрудника: проверка двух конкурирующих точек зрения. Br. J. Manage. 21, 422–437.

Google Scholar

Рестубог, С.Л.Д., Загенчик, Т.Дж., Бордиа, П., Бордиа, С., Чепмен, Дж. Дж. (2015). Если ты обидишь нас, не отомстим ли мы? Снижение роли самоконтроля и воспринимаемой агрессивной культуры труда в прогнозировании реакции на психологическое нарушение контракта. J. Manage. 41, 1132–1154. DOI: 10.1177 / 0149206312443557

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Робинсон, С. Л., и Моррисон, Э. У. (2000). Развитие психологического нарушения контракта и нарушения: продольное исследование. J. Organ.Behav. 21, 525–546. DOI: 10.1002 / 1099-1379 (200008) 21: 5 <525 :: AID-JOB40> 3.0.CO; 2-T

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Розен, К. К., Чанг, К. Х., Джонсон, Р. Э. и Леви, П. Э. (2009). Восприятие организационного контекста и психологического нарушения контракта: оценка конкурирующих точек зрения. Орган. Behav Hum. Decis. Процесс. 108, 202–217. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2008.07.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Руссо, Д.М. (1995). Психологические контракты в организациях: понимание письменных и неписаных соглашений. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Google Scholar

Руссо, Д. М., и Шалк, Р. (2000). Психологические контракты в сфере занятости: межнациональные перспективы. Thousand Oaks, CA: Sage.

Google Scholar

Schaubroeck, J., Lam, S. S. K., and Cha, S. E. (2007). Принятие трансформационного лидерства: командные ценности и влияние поведения лидера на эффективность команды. J. Appl. Psychol. 92, 1020–1030. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.1020

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Скарлицки, Д. П., и Латам, Г. П. (2006). Обучение лидерству в организационной справедливости для повышения гражданского поведения в профсоюзе: репликация. чел. Psychol. 50, 617–633. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.1997.tb00707.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снайдерс, Т.А.Б., и Боскер, Р.J. (2011). Многоуровневый анализ: Введение в базовое и расширенное многоуровневое моделирование. Лондон: Sage Publications.

Google Scholar

Тангирала С. и Рамануджам Р. (2008). Молчание сотрудников по критически важным вопросам работы: межуровневые эффекты процедурной справедливости. чел. Psychol. 61, 37–68. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.2008.00105.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тибо, Дж. У., и Уокер, Л. (1975). Процессуальное правосудие: психологический анализ. Хиллсдейл, Мичиган: Erlbaum Associates.

Google Scholar

Томас Д. К., Ау К. и Равлин Е. С. (2003). Культурное разнообразие и психологический контракт. J. Organ. Behav. 24, 451–471. DOI: 10.1002 / job.209

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тревиньо, Л. К., Баттерфилд, К. Д., и МакКейб, Д. Л. (1998). Этический контекст в организациях: влияет на отношение и поведение сотрудников. Автобус. Этика Quart. 8, 447–476.DOI: 10.2307 / 3857431

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тернли В. Х., Болино М. К., Лестер С. В. и Бладгуд Дж. М. (2003). Влияние психологического контракта на выполнение ролей и поведение в рамках организационной гражданственности. J. Manage. 29, 187–206. DOI: 10.1177 / 014920630302

4

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тернли, У. Х., и Фельдман, Д. К. (1999). Влияние нарушений психологического контракта на выход, голос, лояльность и пренебрежение. Hum. Relat. 52, 895–922. DOI: 10.1177 / 001872679

0703

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тайлер Т. Р. (1994). Психологические модели мотива справедливости: предшественники распределительной и процессуальной справедливости. J. Pers. Soc. Psychol 67, 850–863. DOI: 10.1037 / 0022-3514.67.5.850

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тайлер Т. Р. и Блейдер С. Л. (2000). Сотрудничество в группах: процессуальная справедливость, социальная идентичность и поведенческое взаимодействие. Филадельфия, Пенсильвания: Психология Пресс.

Google Scholar

ван Дейке, М., Де Кремер, Д., Лангендейк, Г., и Андерсон, К. (2018). Низкий рейтинг, высокое чувство: как иерархическое положение и опытная власть способствуют просоциальному поведению в ответ на процессуальную справедливость. J. Appl. Psychol. 103, 164–181. DOI: 10.1037 / apl0000260

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Дейке, М., Де Кремер, Д., Майер, Д. М., и Ван Квакебеке, Н.(2012). Когда процедурная справедливость способствует гражданскому поведению в организации? Интеграция расширяющих возможностей типов лидерства в модели относительной справедливости. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 117, 235–248. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2011.10.006

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Скоттер, Дж. Р. и Мотовидло, С. Дж. (1996). Межличностное содействие и преданность делу как отдельные аспекты контекстной деятельности. J. Appl. Psychol. 81, 525–531.DOI: 10.1037 / 0021-9010.81.5.525

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Видьярти П. Р., Ананд С. и Лиден Р. К. (2014). Мотивируют ли эмоционально восприимчивые лидеры более высокую производительность сотрудников? Удерживающая роль взаимозависимости задач и дистанции власти. Лидер. Кварта. 25, 232–244. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2013.08.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вейк, К. Э. (1995). Sensemaking в организациях. Thousand Oaks, CA: Sage.

Google Scholar

Вест, М. (2012). «Суть высокопроизводительных команд», в Готовы к изменениям?: Переход через турбулентность к реформации и трансформации , изд. К. Л. Х. Рэтбоун (Лондон: Palgrave Macmillan), 111–127.

Google Scholar

Уильямс, Л. Дж., И Андерсон, С. Э. (1991). Удовлетворенность работой и организационная приверженность как предикторы организационной гражданственности и ролевого поведения. J. Manage. 17, 601–617.DOI: 10.1177 / 01492063

00305

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Янг Дж., Моссхолдер К. В. и Пэн Т. К. (2007). Климат процессуальной справедливости и групповая дистанция власти: исследование эффектов межуровневого взаимодействия. J. Appl. Psychol. 92, 681–692. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.3.681

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Янг, К. С., Ю, А. Б. и Йе, М. Х. (1989). «Китайская индивидуальная современность и традиционность: определение и измерение конструкции [на китайском языке]», в Китайская психология и поведение , ред. К.С. Ян и А. Б. Ю (Тайбэй: лауреат), 241–306.

Google Scholar

Zhang, K., Song, L.J., Hackett, R.D., and Bycio, P. (2006). Культурные границы управления производительностью на основе теории ожидания: комментарий к модели повышения производительности Дениси и Притчарда. Управлять. Орган. Rev. 2, 279–294. DOI: 10.1111 / j.1740-8784.2006.00044.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжао, Х., Уэйн, С.Дж., Глибковски, Б.С., и Браво, Дж.(2007). Влияние психологического нарушения на результаты, связанные с работой: метаанализ. чел. Psychol. 60, 647–680. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.2007.00087.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Зохар Д., Хофманн Д. (2012). «Организационная культура и климат», Oxford Handbook of Industrial and Organizational Psychology , ed. С. В. Дж. Козловски (Оксфорд: издательство Оксфордского университета), 643–666.

Google Scholar

Зоар, Д.и Лурия Г. (2005). Многоуровневая модель климата безопасности: межуровневые отношения между климатом на уровне организации и группы. J. Appl. Psychol. 90, 616–628. DOI: 10.1037 / 0021-9010.90.4.616

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Промышленная и организационная психология предоставляет решения для рабочих мест

Промышленные и организационные психологи изучают и оценивают индивидуальную, групповую и организационную динамику на рабочем месте.Они применяют это исследование для поиска решений проблем, которые улучшают благосостояние и производительность организаций и их сотрудников.

Понимание психологии ввода-вывода

Со стороны легко предположить, что единственный фактор, определяющий успешный бизнес, — это прибыльность. В конце концов, прибыльность открывает путь к росту и поддерживает конкурентоспособность бизнеса. Однако прибыльность часто зависит от нескольких факторов: хорошего продукта; команды, которые хорошо общаются; и сотрудники, которые мотивированы, хорошо обучены и привержены целям компании.Успех также связан со способностью бизнеса выявлять и решать проблемы на рабочем месте как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Войдите в психологию ввода-вывода.

Психология ввода-вывода — это научное исследование человеческого поведения на рабочем месте. Он фокусируется на оценке индивидуальной, групповой и организационной динамики и использовании этого исследования для определения решений проблем, которые улучшают благосостояние и производительность организации и ее сотрудников.

Психологи

I / O смотрят на такие вопросы, как: Как принимаются решения? Насколько эффективно общение? Как члены команды взаимодействуют и сотрудничают? Знание ответов на эти и многие другие вопросы поможет владельцам бизнеса оценить, где изменить системы и динамику, чтобы улучшить работу своей компании.

Прикладная психология ввода-вывода

Психологи I / O являются экспертами в области разработки, проведения и анализа психологических исследований. Они применяют свои выводы различными способами для решения человеческих и организационных проблем на рабочем месте, например:

• Определение потребностей в обучении и развитии;
• Оптимизация качества трудовой жизни;
• Разработка и реализация программ обучения и оценка их эффективности;
• Коучинг сотрудников и руководителей организаций;
• Разработка критериев оценки результатов деятельности отдельных лиц и организаций; и
• Оценка потребительских предпочтений, удовлетворенности клиентов и рыночных стратегий.

Как ученые-практики, психологи I / O проходят специальную подготовку в области человеческого поведения на рабочем месте. Этот тренинг дает им глубокое знание вопросов, которые имеют решающее значение для успеха в бизнесе. Некоторые работают в корпоративной Америке на должностях, связанных с производительностью труда, обучением и оценкой сотрудников, а также с человеческими ресурсами, в то время как другие делают свою карьеру в академических кругах.

Узнайте, что нужно, чтобы стать психологом ввода-вывода
Промышленные и организационные психологи (I / O) уделяют особое внимание поведению сотрудников на рабочем месте.Они применяют психологические принципы и методы исследования для улучшения общей рабочей среды, включая производительность, общение, профессиональную удовлетворенность и безопасность.

Дата создания: 2013

Почему психологическая безопасность важна на работе и как ее обеспечить

По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента Гарвардской школы бизнеса, концепция под названием «психологическая безопасность» особенно важна для успеха команды.

Психологическая безопасность описывает «рабочее место, где каждый чувствует, что его голос приветствуется с плохими новостями, вопросами, опасениями, недоработанными идеями и даже ошибками», — сказал Эдмондсон CNBC Make It. Люди должны чувствовать, что они могут задавать вопросы, высказывать опасения и предлагать идеи без неуместных последствий.

Эта концепция стала еще более ценной сейчас, когда так много людей приспосабливаются к удаленной работе и беспокоятся о возвращении к работе, а также когда многие компании обещают лучше бороться с системным расовым неравенством, а их коллеги пытаются стать лучшими союзниками.

Высказывание, вероятно, никогда не будет казаться полностью легким, но оно должно казаться правильным, и как будто «коллеги будут приветствовать и ценить его», — говорит Эдмондсон. Другими словами, вы должны чувствовать, что у вас есть «безопасность», чтобы говорить, рисковать или признавать ошибки .

Исследования психологической безопасности указывают на широкий спектр преимуществ, включая повышение уверенности, творчества, доверия и продуктивности.

Отчет Gallup за 2017 год показал, что повышение психологической безопасности в организации способствует более активному вовлечению сотрудников в свою работу и может привести к увеличению производительности на 12%.В 2015 году, когда Google изучал своих сотрудников, чтобы определить, «что делает хорошую команду», исследователи обнаружили, что психологическая безопасность является самым важным качеством, определяющим успех команды.

Независимо от того, занимаетесь ли вы должностью начального уровня или руководите командой, есть вещи, которые вы можете сделать, чтобы оказать положительное влияние и изменить культуру на рабочем месте. «Возможно, вы не самый влиятельный человек в организации, и это нормально», — говорит Эдмондсон. «Как вы появитесь, все еще имеет значение».

Вот несколько реальных способов повысить психологическую безопасность, особенно в трудные времена.

Признайтесь, чего вы не знаете

Высказывание своего мнения требует уязвимости, которая может напугать многих людей, особенно тех, кто только начинает свою карьеру. «По умолчанию всегда будет молчание», — говорит Эдмондсон.

Вместо того, чтобы притворяться, будто вы знаете ответы на все вопросы, вам следует подчеркнуть проблемы и неопределенности, которые ждут впереди, и быть честным в том, чего вы не знаете, — говорит Эдмондсон. Исследование 2012 г. показало, что, когда лидеры открыто заявляют о своих ограничениях или ошибках, люди считают, что их собственные «пути развития и чувство неуверенности» законны.«

Например, жить в условиях пандемии Covid-19 означало сидеть в неуверенности. Просто научитесь комфортно слушать и сказать:« Я не знаю »- вот некоторые из наиболее важных шагов, которые вы можете предпринять, находясь в — говорит она, — говорит она. предлагать разные точки зрения и развивать психологическую безопасность.

В конечном итоге эти стратегии уравнивают правила игры и напоминают людям о том, что поставлено на карту, поэтому каждый чувствует, что его голос и вклад необходимы. «Это просто создает повод для разговора», — говорит Эдмондсон.

Эффективно реагируйте на проблемы

Психологическая безопасность — это не серебряная пуля, а это означает, что время от времени вы будете сталкиваться с проблемами или ошибками, — говорит Эдмондсон. По ее словам, когда вы сталкиваетесь с проблемой, еще важнее следить за своими реакциями и реагировать продуктивно.Это не значит, что вам нужно приукрашивать все, что вы говорите, а скорее «признавать и уважать человека за то, что он выступил вперед», — говорит она.

Например, если ваш коллега сообщает вам о проблеме, первым делом вы должны поблагодарить его, а не думать о том, как что-то пошло не так. Это не только сигнализирует о том, что вы уважаете их голос, но и смещает акцент на будущее. Хотя вашим первым инстинктом может быть выяснение того, что пошло не так, что привело к ошибке, «мы должны как бы приучать себя быть дальновидными», — говорит она.

Знакомьтесь с новыми технологиями

Есть способы развить психологическую безопасность, даже работая удаленно во время пандемии. Хотя нюансы общения обычно теряются в видеочатах и ​​мгновенных сообщениях, они также предоставляют новые возможности для построения отношений с людьми в вашей организации. «Создание психологической безопасности в виртуальных командах требует усилий и стратегии, которые окупаются вовлечением, коллегиальностью, продуктивным инакомыслием и генерацией идей», — написал Эдмондсон в недавней статье Harvard Business Review.

Совет Эдмондсона по поддержанию психологической безопасности на виртуальных встречах? Она предлагает использовать такие инструменты, как поднятие рук, анонимные опросы, комнаты для переговоров и функции чата, чтобы побудить всех принять участие вне камеры. Кроме того, может быть полезно поменять местами, кто из членов команды будет проводить собрание, чтобы получить разные точки зрения. А если есть определенные члены команды, которые склонны хранить молчание на виртуальных встречах, продолжайте беседу один на один, чтобы это не выглядело менее пугающим.

Имейте чувство цели

Знание своей цели в работе — самый важный шаг в развитии психологической безопасности, — говорит Эдмондсон. Другими словами, вы должны понимать, почему ваша работа имеет значение в более широком контексте вашей компании и за ее пределами. По ее словам, когда люди чувствуют, что их мнение имеет значение, они с большей вероятностью высказываются.

Чувство цели или миссии помогает и по ряду других причин. Исследования показывают, что, когда люди чувствуют, что их работа имеет цель или значение, они становятся счастливее, продуктивнее и дольше остаются на работе.

«Вы не ошибетесь, подчеркнув и еще раз подчеркнув цель организации», — говорит она.

Отъезд: Американцы тратят более 5000 долларов в год на продукты — сэкономьте сотни в супермаркетах с помощью этих карточек

Не пропустите:

6 советов лидерам по созданию психологической безопасности in Teams (Часть 1)

В быстро меняющемся мире потребность в высокопроизводительных командах для решения сложных проблем становится как никогда важной. Хорошая новость в том, что люди запрограммированы на совместную работу над целью, которая больше, чем та, которую можно достичь индивидуально.

Компания Atlassian, занимающаяся разработкой корпоративного программного обеспечения, обнаружила, что 50% ее сотрудников определили сильнейших в своей команде по сравнению с 25% как для отдельных лиц, так и для самой компании. Как ни странно, степень, в которой люди доверяют своей команде, всегда важнее того, насколько они на самом деле доверяют отдельным коллегам или компании.

Но плохая новость в том, что немногие команды работают на высоком уровне. Если вы просмотрите все команды в своей организации, вы часто обнаружите, что около 10-40% работают неоптимально. Вы увидите сильное трение, которое снижает производительность. Цели продаж не достигаются. Доставка задерживается или некачественная. Отдельные члены команды много жалуются, сплетничают и действуют корыстно. Существует множество оправданий и обвинений в отношении того, почему не достигаются целевые показатели эффективности.

В неблагополучной команде мало доверия между членами команды и лидером. Посторонние воспринимают дисфункцию как недостаток надежности. Чтобы компенсировать команду, которая никогда не работает вовремя или в соответствии с нужными стандартами, вступает в силу адаптация. Другие отделы учатся обходить своих малоэффективных кузенов. Со временем плохая работа команды становится частью корпоративной культуры. Как та сломанная кофемашина, которая месяцами стояла на кухне для персонала.

В работе, которую я делаю, чтобы повысить доверие лидеров и команд, я нашел лучшие решения для повышения эффективности работы команды, которые можно найти в нейробиологии. Это означает сосредоточение внимания на следующих трех факторах, которые позволяют людям преуспевать на работе.

Психологическая безопасность + Значение + Связь = ДОВЕРИЕ

В этой первой статье из серии, состоящей из трех частей, мы специально сосредоточимся на психологической безопасности.Это так важно, потому что наш мозг настроен на уверенность и чувство безопасности. На рабочем месте это вызывает огромные проблемы, когда что-то меняется. Люди часто теряют уверенность, когда происходят какие-либо изменения, будь то новый руководитель группы, новая цель или структура отчетности. В результате люди перестают действовать, опираясь на свой мозг выживания. Это не мыслящий мозг, а тот, который действует подсознательно на основе шаблонов, привычек и предубеждений. В результате решения принимаются на основе страха и ограниченного представления о том, что возможно.

Согласно исследованию Google Teams, психологическая безопасность — качество номер один для высокопроизводительной команды. Он снижает групповое мышление, позволяет избежать конструктивного конфликта, увеличивает коллективный эмоциональный интеллект команды и оптимизирует поток (высший уровень человеческого опыта).

Создание открытого, безопасного и доверительного рабочего места дает одно преимущество, которое большинство организаций упускают из виду. Это помогает каждому члену команды более эффективно управлять своей психологией.

К сожалению, как руководители, мы часто непреднамеренно отправляем сотрудников в ту часть их мозга, которая обеспечивает неоптимальную производительность. Чтобы уменьшить эту тенденцию, руководителям команд необходимо знать, как создать выгодную командную структуру.

Хорошая новость заключается в том, что правильная среда, естественно, вознаграждает за оптимальное поведение, которое поощряет обмен идеями и информацией, ответственность и радость в отношении будущего. Это снижает склонность людей проявлять оборонительное и негативное поведение, когда они не уверены.Это ограничивает самовосприятие, саботаж и недостаток самосознания, что снижает доверие к команде.

КАК СОЗДАТЬ психологическую безопасность в командах

Поощрение людей идти на риск и говорить открыто, не стесняясь, происходит в психологически безопасном месте. Хотя для сборки может потребоваться время, важно сразу же приступить к настройке параметров.

Все начинается с лидера группы, который моделирует и отстаивает правильное поведение, основанное на высоком доверии. Это включает в себя установку четких параметров работы группы с самого начала. Это также означает быть твердым и не терпеть поведения, выходящего за рамки священного пространства. Со временем члены команды следуют за лидером, а также моделируют правильное поведение. Они также не терпят тех, кто не работает на одном уровне, создавая благотворный цикл, который обеспечивает устойчивую и долгосрочную работу.

Вот шесть шагов, которые руководители могут использовать для снижения воспринимаемого риска:

1.Установите четкие ожидания относительно того, кто вы есть и что вам нужно

Насколько хорошо работает команда, зависит от того, насколько хорошо все работают вместе. У разных людей разные сильные и слабые стороны, которые часто противоречат индивидуальному стилю работы.

Согласно книге The Speed ​​of Trust Стивена М. Р. Кови, в каждом взаимодействии — явном или неявном, понятном или непонятном — возникают ожидания. И степень, в которой эти ожидания оправдываются или нарушаются, влияет на доверие.Чтобы добиться результатов, вы должны убедиться, что все понимают, чего нужно достичь, и связанные с этим ожидания. Это с самого начала предотвратит множество потенциальных проблем.

Люди чувствуют себя комфортнее со своим лидером, когда они знают, что они делают и почему. В начале нового проекта, добавления новой команды или формирования команды укажите:

• как команда может лучше всего работать с вами (что вам нравится / не нравится),
• как вам нравится, с кем общаются (что вам нравится / не нравится),
• , как вы планируете измерять производительность команды, и
• , что вы планируете сделать, чтобы каждый мог это понять.

Это гарантирует, что не возникнет никаких неожиданностей между вашими желаниями и ожиданиями, что в значительной степени способствует повышению доверия. Затем переверните его и попросите каждого члена команды рассмотреть и обсудить свои предпочтения. Информирование каждого о том, как им всем нравится общаться и работать, поможет быстро завоевать доверие. Это экономит много времени при настройке направления и последующих действиях.

Рассмотрите возможность создания документа об ожиданиях команды. Опишите, что ожидается от каждого члена команды с точки зрения их поведения, ожиданий и отношения к построению доверия друг с другом и с организацией в целом (в соответствии с ценностями компании).Убедитесь, что все работают над ним вместе, согласны с документом и подписывают его.

Основным преимуществом этого процесса является то, что вы также сможете начать не только общаться с каждым членом команды, но и создать общий язык. Согласно исследованию Сэнди Пентланд, высокопроизводительные команды, как правило, имеют короткие и частые взаимодействия. Есть много предполагаемых знаний. Люди говорят стенографически и в основном придерживаются одной и той же страницы. Наличие правильного языка и структуры с самого начала ускоряет этот процесс.

2. Пригласите членов команды бросить вам вызов

Конфликт нормален и даже поощряется в высокопроизводительных командах. В неэффективной команде люди не высказывают своего мнения. Если они это сделают, это будет пассивно-агрессивным образом, что только снижает доверие.

Чтобы избежать этого, великий лидер побуждает членов команды бросать вызов не только друг другу, но и самому лидеру. Сообщите всем, что они могут оспаривать идеи на всех уровнях и что они должны исходить из уважительной точки зрения, ориентированной на решение.Перспектива, основанная на помощи клиенту или компании (а не отдельному человеку).

Начните процесс с примера. Поощряйте сотрудников бросать вам вызов или задавать вопросы, как дела. Убедитесь, что вы не кусаетесь, не ведете оборонительную или уклончивую позицию. Запросите идеи или информацию. Активно ищите разные точки зрения и быстро действуйте в соответствии с ними. Дайте понять, что обратная связь должна основываться на добрых намерениях. Это не приглашение быть грубым под ложным предлогом «честности».”

На следующем собрании команды продемонстрируйте, как вы действовали по любому предыдущему запросу . Это побудит членов команды чувствовать себя комфортно, взаимодействуя друг с другом на этом уровне, зная, что они пользуются поддержкой и доверием лидера.

Отслеживайте обмен вызовами в командах. Вознаграждайте за позитивные вызовы и поднимайте негативные вызовы, которые являются провокациями.

3. Ориентация на коллективный результат

Члены команды часто не предоставляют или не делятся информацией, если считают, что окружающая среда слишком опасна.

Надежные руководители работают над разделением рисков и управлением ими в своей команде. Они дают понять всем, что побеждает команда, а не отдельные лица. Они подчеркивают долгосрочное влияние, а не краткосрочные результаты деятельности. Способность лидера заставлять команду отвечать за успех или неудачу, а не за индивидуальный успех, увеличивает доверие и чувство единства.

Например, вместо индивидуальных квот продаж команды работают вместе как группа, чтобы воспользоваться рыночными возможностями. Это позволяет людям сотрудничать, вводить новшества и сотрудничать для создания нового бизнеса. Вместо того, чтобы отвлекаться на необходимость защитить себя и свои собственные планы саморекламы.

Что еще более важно, это также вовлекает всех в ответственность и кредитование, когда дела идут хорошо — или плохо. В иерархии командования и контроля, как правило, босс справляется со всеми неприятностями, в то время как члены команды уклоняются от ответственности. Сегодня чувство собственности должно распределяться более равномерно.

Начните процесс с обсуждения со своей командой, как совместное обязательство позволяет достичь высочайших стандартов и наилучших результатов. Спросите членов команды, как они собираются работать вместе, чтобы помочь всем согласоваться для достижения групповой цели. Делитесь собственностью, обсуждая, что работает, а что нет. Используйте тот же язык, чтобы рассказать о решениях, которые оказали положительное или отрицательное влияние. Сосредоточение внимания команды на том, что они извлекли из решения, которое не сработало, как планировалось, помогает людям чувствовать себя в безопасности.

4. Выразите основную цель своей команды

Прочтите любую книгу о бизнесе, и вы поймете важность цели компании. Что менее известно, так это то, что командная цель также трансформирует все предприятие. Наличие цели команды, связанной с целями организации, дает каждому большее влияние.

В современном мире матричных организаций трудно иметь членов команды, которые могут присягнуть одной конкретной команде .Многие члены команды принадлежат к разным командам. В результате они часто могут отвлекаться на другие дедлайны. Сосредоточение внимания каждого члена команды на цели команды гарантирует, что они будут соответствовать требованиям команды.

Чтобы поощрять автономию и свободу, создайте командную цель, которая фокусируется на воздействии на желаемую аудиторию. Это может быть сложно, потому что это зависит от доверия. Чтобы добиться результатов, нужно время. В отличие от результатов, которые легко измерить, таких как увеличение продаж на 10% или выпуск кода к этой дате.

Спросите свою команду: в чем состоит большая разница, большое влияние или большой сервис, который мы собираемся совместно достичь для наших клиентов? Как мы собираемся улучшить жизнь наших клиентов? Это новая функция, улучшенная функциональность или более чуткое обслуживание клиентов? Каковы отличительные черты нашей группы, чтобы оказать такое влияние? Какие наши таланты и ценности мы все можем привнести в команду, чтобы добиться значимых результатов?

5. Требуйте подотчетности

Опытные руководители подчеркивают важность подотчетности и заставляют всех в команде понимать, перед кем и за что они подотчетны. Создание культуры подотчетности предполагает, что лидер дает понять, что она всем доверяет и верит в них.

Подотчетность двусторонняя. Не только команда должна нести ответственность за результативность, но лидеры также должны моделировать ответственность. Это требует, чтобы лидер сделал шаг вперед и потребовал подотчетности, не допуская плохой работы.

Но это не всегда просто. Знаете ли вы, что каждый второй менеджер плохо подотчетен?

Согласно исследовательской статье Harvard Business Review, более 5400 руководителей высшего звена во всем мире обнаружили, что привлечение людей к ответственности — это самая важная вещь, которую менеджеры избегают делать.

В конце концов, 85% ошибок происходит из-за того, что менеджер боится быть придурком. Страх оказаться ужасным микроменеджером также играет роль.

Важно понимать разницу между микроменеджментом и подотчетностью. Подотчетность требует, чтобы люди делали шаг вперед и вносили свой вклад. Он требует, чтобы сотрудники исправляли свою работу, когда она не соответствовала требованиям, и несли ответственность за выполнение работы вовремя и с надлежащим качеством.

С другой стороны, микроменеджмент — это когда лидер становится голубым боссом. Обеспокоенные тем, чтобы возложить на людей ответственность, они нервничают и бросаются на помощь. В конечном итоге они разрушают и захватывают власть. Другими словами, они похожи на голубя, который на все какает. Их намерения могут быть хорошими, но их желание помочь часто неявно позволяет людям не нести ответственности за продвижение своей игры. Они не верят, что люди делают свою работу правильно.

Для улучшения подотчетности обращайте внимание на проблемы с производительностью по мере их возникновения (как в частном, так и в публичном порядке). Есть ли у вас член команды, который любит работать в одиночку и получает признание за индивидуальную работу? Сотрудник ответил клиенту ненадлежащим образом? Кто-то слишком часто прерывает встречу? Кто-нибудь сдал отчет, который был заполнен только на 90%? Сообщите людям об этом немедленно, а не отмахивайтесь от этого или вмешивайтесь, чтобы помочь.

6. Ведите с доверием

Последний совет о том, как создать психологическую безопасность, — это действительно убедиться, что вы, как лидер, делаете все необходимое для снижения риска в вашей команде. Наличие четких структур в отношении того, кто несет ответственность, как принимаются решения, подотчетности и понимание цели важны для оптимального функционирования команды. Но этого все равно недостаточно, если лидер не действует с доверием.

Хотя эта тема достойна отдельной статьи (см. Шесть советов лидерам по созданию высокоэффективных команд), в качестве резюме лидеры должны быть открытыми, понимающими, показывать свою заботу, руководить с убеждением и присутствовать в каждом отдельном человеке.Они должны моделировать и требовать подотчетности, быть уязвимыми и демонстрировать, что они принимают решения, исходя из того, что лучше для клиента или организации (а не для них самих). Они должны доверять и верить каждому члену своей команды.

Создание подотчетных команд

«Гений наверху не делает команду хорошо выглядеть. В хорошей команде человек наверху выглядит гением ».
Саймон Синек

Создание команды высокого доверия — это путь. Он начинается с того, что лидер действительно четко понимает, какое поведение требуется для повышения эффективности команды.

Конечно, это требует времени и усилий. Придерживайтесь его, и у вас будет мощная группа сотрудников, которые будут работать вместе на благо команды даже в трудные времена.

Эта статья является частью серии из трех статей. Посетите части 2 и 3: 8 шагов для сообразительных лидеров по созданию смысла в своей команде и 8 советов лидерам по налаживанию связей в своих командах.

Организационный климат — обзор

Диспозиционные факторы

Третий основной подход к оценке климата для творчества принимает во внимание диспозиции или лежащие в основе психологические процессы, которые способствуют восприятию поддержки творчества.Эквалл в своей статье 1996 года, озаглавленной «Организационный климат для творчества и инноваций», сосредоточил внимание на индивидуальных психологических факторах, которые могут влиять на это восприятие, и выделил девять различных индивидуальных предрасположенностей. В частности, это личные психологические факторы, которые влияют на готовность человека действовать творчески. Они включают вызов, свободу, поддержку идей, доверие / открытость, динамизм / живость, игривость / юмор, дебаты, конфликты, риск и время для идей.

Как и в мотивационном подходе, первые два фактора диспозиции — вызов и свобода. В сложных условиях люди стимулируются, вовлекаются и получают смысл от выполнения своей работы и, таким образом, с большей вероятностью приложат дополнительные усилия и будут заниматься творчеством и инновациями. Если люди отдаляются от своей работы или отключаются из-за апатии или отсутствия проблем, они с меньшей вероятностью сделают все возможное, чтобы быть новаторскими. Исследование 2000 года, проведенное Андриопулосом и Лоу, опубликованное в Управленческом решении , показало, что организации могут продвигать инновации, постоянно требуя от сотрудников поддерживать их вовлеченность.Кроме того, как упоминалось ранее, люди более склонны к творчеству, если их поведение не слишком ограничено и им предоставляется свобода и автономия для поиска новых способов выполнения своих задач. Люди становятся активными участниками работы, берут на себя ответственность за нее и с большей вероятностью будут думать о лучших альтернативных способах достижения своих целей.

Следующие два диспозиционных фактора частично совпадают с условиями командного взаимодействия, упомянутыми ранее. Поддержка идей и доверие / открытость имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы люди в команде и организации чувствовали себя комфортно при творчестве.Поддержка идей относится к пониманию того, что можно ставить под сомнение статус-кво и что представление новых идей ценится и поощряется. Доверие или открытость, как упоминалось ранее, имеют первостепенное значение для творческого климата, потому что люди не должны беспокоиться о том, что их вклад будет высмеян, и не должны беспокоиться о суждениях, если новые идеи потерпят неудачу. В исследовании Journal of Applied Psychology от 1976 года Климоски и Кароль оценили взаимосвязь между воспринимаемым межличностным доверием и творчеством и обнаружили, что больше идей генерируется, когда люди воспринимают более высокий уровень доверия в группе.Оба эти условия создают атмосферу, которая побуждает людей озвучивать новые идеи и не разрушает их за это.

Два других диспозиционных условия в командной среде, которые влияют на творчество, — это степень ее динамичности, увлекательности и живости, а также уровень игривости или юмора. В команде, в которой присутствуют эти условия, людей стимулируют, потому что они должны реагировать на быстро меняющуюся среду, а также потому, что чувство игривости снимает психологические ограничения чрезмерно жесткой среды.Предполагается, что среда, которая спроектирована так, чтобы быть стабильной, удовлетворять статус-кво и лишена юмора и легкомыслия, будет препятствовать потоку новых идей.

Таким образом, внутри группы и организации должно быть приемлемо оспаривать статус-кво и друг друга посредством конструктивных дебатов. У каждого должно быть место, чтобы высказать свое мнение. Однако необходимо следить за тем, чтобы поощрение дебатов не привело к ненужному и неконструктивному конфликту. Эмоциональные и психологические потрясения, вызванные межличностным конфликтом внутри группы, могут истощить ценные когнитивные ресурсы и, вероятно, привести к разъединению и снижению психологической безопасности, делая все более маловероятным обмен новыми идеями.Исследование Чена о преимуществах и недостатках конфликта во время творческих проектов, опубликованное в 2006 году в журнале Creativity and Innovation Management , подтвердило предположение, что конфликт, связанный с задачей или решением проблемы, может быть полезным, но межличностный конфликт, вероятно, будет пагубным для команды. процессы.

Наконец, группы и организации, избегающие неопределенности и риска, не будут открыты для инноваций. Организации и группы должны уметь быстро реагировать на возможности, требующие инноваций, и, следовательно, должны быть в состоянии принять риск быстрого реагирования.Все нововведения являются отклонением от нормы и поэтому в некотором роде рискованны. Помимо возможности рисковать, людям также нужно дать время для творчества.