15 причин возникновения конфликтов в организации 🌟
На чтение 3 мин.
В любой организации очень важно создать и сохранить дружескую атмосферу между подчиненными, чтобы обеспечить максимальную производительность труда и высокую прибыль. Под влиянием внутренних и внешних факторов не всегда удается сохранить дружелюбную атмосферу и избежать конфликта. Самое главное — установить основные причины возникновения конфликтов в организации, чтобы обеспечить слаженный трудовой процесс. Далее более подробно рассмотрим, какие бывают причины конфликтов.
Объективные и субъективные причины конфликтов
1. Плохая обеспеченность ресурсами негативно влияет на организацию труда. Практически всегда на любом предприятии наблюдается дефицит основных ресурсов, из-за чего возникают конфликтные ситуации между рабочими. Главная задача руководства — грамотно распределить оборудование, материалы, финансы между всеми работниками, чтобы каждому создать комфортные условия труда.
2. Необъективный подход к распределению ресурсов, например, премии, власти или земли между работниками создает конфликтные ситуации.
3. Что является главной причиной конфликтов? Разница в целях. Каждый работник имеет свою цель и взгляды на жизнь, пытаясь их реализовать любыми способами. Если в коллективе различаются цели, то автоматически могут возникать конфликты. Важно, чтобы руководство проводило тренинги, организовывали корпоративы и выездные мероприятия для объединения коллектива и установления единых целей.
4. Объективные причины конфликта. Возможность самостоятельного формирования целей каждого отдела предприятия. Если группа работников имеет возможность самостоятельно решать основное направление деятельности организации, то это может привести к конфликтным ситуациям.
5. Несогласованность структур управления, неправильное распределение обязанностей между работниками, неадекватная работа определенных подразделений повышает риск возникновения конфликтных ситуаций на предприятии.
6. В условиях совместного выполнения поставленных задач не всегда все рабочие довольны своими правами, ответственностью и функциями, что может негативно влиять на их эмоциональное состояние.
7. Ошибки управления. Это необъективная оценка возможностей работников, неправильный выбор методов регулирования предпринимательской деятельности, неумение вовремя решать поставленные задачи. Через неправильную постановку руководством задач могут возникать конфликтные ситуации внутри коллектива.
8. Отсутствие объективных критериев оценки атмосферы в коллективе или несовершенство нормативно-правовых процедур приводит к возникновению противоречий в коллективе.
9. Какие еще могут быть причины конфликта? Отсутствие необходимых благ для нормальной жизнедеятельности работников, например, низкая заработная плата. Именно финансовые трудности приводят к конфликтам не только на работе, но и дома. Только
руководству под силу решить данную проблему.
10. Несовместимость работников, неудовлетворительная коммуникация, невозможность конструктивного общения, плохая сплоченность коллектива являются катализатором конфликтов в организациях.
11. Искажение или дефицит информации также является основной причиной конфликтов в организации. Неполное или недостоверное получение данных приводит к недоразумениям в коллективе.
12. Какие еще могут быть причины конфликтов в организации? Расхождение групповых и индивидуальных норм поведения также может вызвать противоречия в коллективе.
13. Несбалансированное взаимодействие или психологическая несовместимость людей. Например, при обсуждении проблемы у людей могут возникать разные взгляды на ситуацию, что способно приводить к конфликту. У каждого могут быть свои цели, задачи, интересы и принципы, вступающие в противоречие с целями других членов коллектива.
14. Особенности психики конкретного человека, например, чрезмерная возбудимость, плохая устойчивость к стрессам, повышенная эмоциональность, заниженная самооценка. Все это негативно влияет на общую атмосферу в коллективе.
15. Очень часто сам руководитель может стать причиной конфликта в коллективе, особенно когда он позволяет себе личные выпады в сторону работников, является недоверчивым и злопамятным, демонстрирует личные симпатии и антипатии.
проголосуй за пост!
Загрузка…Причины возникновения конфликтов в организации — Мегаобучалка
Конфликты в организациях возникают в силу как объективных, так и субъективных причин. К основным объективным причинам конфликтов можно отнести следующее:
1. Проблемы распределительных отношений при ограниченности ресурсов. В связи с распределительными отношениями внутри компании возможен конфликт из-за факта распределения ресурсов между руководителями двух и более подразделений или между менеджерами по продажам, имеющими общий источник товаров для продажи; перераспределения уже присвоенных, полученных ресурсов, а также из-за принципа и критериев распределения. Конфликт перераспределения болезненнее, чем конфликт распределения, поскольку, например, перераспределение материальных ценностей и запасов между филиалами ведет к нарушению уже установленного плана производства, из-за чего руководитель одного из филиалов терпит убытки и вынужден отвечать за то, в чем он, по справедливости, не виноват. Конфликт из-за принципа распределения носит более идейный и конструктивный характер, чем конфликт из-за фактического распределения. К примеру, несогласие одного из сотрудников размером начисленных премий по результатам работы может носить менее разрушительных характер, нежели конфликт из-за самого принципа оценки эффективности деятельности сотрудников. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер также из-за механизма идентификации — человек отождествляет себя с выполняемыми функциями и воспринимает решение, принятое при распределении ресурсов как личную победу или поражение, забывая при этом о стратегических целях деятельности предприятия. [10]
2. Инновации. Конфликты возникают с неизбежностью всякий раз, когда в организации что-то меняется: организационная структура, принципы распределения функций, полномочий и ответственности, появление новых задач, внедрение новых технологий и оборудования и т.д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы множества сотрудников — кто-то перемещается на другую должность, которой не только не желал, но и сторонился; кто-то лишается привычного доступа к материальным ресурсам, информации и способам воздействия на своих подчиненных; кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, делегированные полномочия руководителя, без повышения заработной платы или получения других социальных льгот и привилегий; кто-то вынужден повышать свою квалификацию или проходить курсы переподготовки, отказываясь от привычных методов работы — все это неизбежно вызывает более или менее острое противодействие нововведениям и порождает конфликты.
3. Борьба за лидерство (позиционные конфликты). Наряду с формальным руководством в деловых отношениях между сотрудниками одной организации всегда проявляются процессы соперничества, инициативности и доминирования. Любая проблема в совместной трудовой деятельности (распределение ресурсов, внедрение нововведений, кадровые перестановки и пр.) может умышленно использоваться как инструмент в борьбе за лидерство. Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Они могут возникать между руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.
4. Несправедливая (необъективная) оценка труда персонала и основанное на ней вознаграждение. Конфликты возникают на почве расхождения в оценке трудового вклада, обычно в сфере распределения материального вознаграждения, т.е. заработной платы или премий. Одни сотрудники могут оценивать свою работу как более сложную и трудозатратную в сравнении с обязанностями другого сотрудника с другим функционалом, но большим размером заработной платы. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда, премирования, карьерного роста.
6. Противоречивость целей отдельных групп и работников. Различные специализированные отделы имеют частично отличающиеся друг от друга цели и задачи: отдел исследований и разработок должен вводить инновации, производственный отдел — производить новый продукт без погрешностей, отдел сбыта — максимально много продавать, и для этого ему необходимы, например, преимущество во времени или цене по отношению к конкурентам, в то время как руководство думает об экономических показателях, долгосрочном обеспечении организации. Одна из особенностей конфликтной ситуации на ролевой основе — установка субъектов на определенные действия.
7. Групповая динамика. Конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. В данном случае конфликт основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во взглядах на организацию работы, методы решения различных вопросов и проблем производства, нормы взаимоотношений между сотрудниками и т.д. Это также своего рода идейный конфликт. Обычно организационные конфликты из-за деловых разногласий не бывают массовыми, но носят острый характер.
8. Разделение ответственности. Если организация терпит убытки, снижается рентабельность ее деятельности или она находится на грани банкротства, то подобная ситуация способствует возникновению конфликтных ситуаций. Довольно редко весь отдел, трудовой коллектив, организация принимает на себя ответственность, чаще всего происходит болезненный процесс определения конкретного виновника, что и становится причиной организационного конфликта.
9. Неритмичность и нестабильность труда. Неудовлетворительные условия труда. Данные причины являются частым катализатором конфликтов, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проявлениям руководства. Высокая плотность рабочих мест, большое количество работников в малом помещении, вынужденная высокая частота и интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной организационных конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается. [11]
К основным субъективным причинам конфликтов в организации можно отнести:
· Управленческие причины: необоснованные, ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей, отсутствие управленческого таланта.
· Личностные причины: низкая культура общения, грубость; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.).
Чаще всего, говоря о конфликтах внутри организации, работники подразумевают конфликты «по вертикали» (т.е. конфликты с руководством). Такие внутренние конфликты возникают намного чаще, чем конфликты в отношениях между сотрудниками одного уровня – «по горизонтали», поскольку в отношениях с руководителем могут содержаться и более широкие проблемы отношений человека с организацией. Ниже представлены основные и наиболее часто встречаемые причины конфликтов между подчиненными и руководителями:
1. Субординационный характер отношений. Отношения между руководителем и подчиненным характеризуются двумя сторонами — функциональной (формальной) и личностной (неформальной). Личностное содержание отношений «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников отношений, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу. Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Сотрудник обязан выполнять указания и распоряжения руководителя. Но в данной ситуации достаточно часто отсутствует соответствие требований руководителя и возможностей подчиненного, доступных ему методов и способов решения проблемы или выполнения поручения. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.
2. Конфликтность, присущая деятельности в системе «человек — человек». Практически 96% конфликтов между подчиненными и руководством связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9% и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель — подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов. [7]
3. Интенсивность совместной деятельности оппонентов. Около 60% всех конфликтов «по вертикали» приходится на 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года (проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п.). На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель — подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится 1,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению.
4. «Разбалансированность» рабочего места. Это означает, что у сотрудника нет необходимых ему средств, или их недостаточно, для обеспечения стабильности своей деятельности и выполнения должностных обязанностей. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Несогласованность связей между рабочими местами в организации проявляется в том, что:
а) подчиненному дают указания несколько начальников;
б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7 — 8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.
5. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к управленческой должности, в частности, недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации. [1]
Однако, как уже было сказано выше, некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны для организации. Они помогают выявить некомпетентность сотрудников, неэффективность их деятельности, разработать альтернативные методы решения существующих проблем и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям свободно выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и самореализации. Это также помогает более эффективно выполнять намеченные планы, разрабатывать проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.
Очевидно, что чем раньше обнаружен конфликт, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы урегулировать его в лучшую сторону. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные разрушительные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
1.3. Причины возникновения конфликтов в организации
Основные причины возникновения конфликтов. Причина — первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.
Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.
Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта.
1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Приведем еще один пример. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.
2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.
Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.
Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.
3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.
При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение существующей системы распределения вознаграждения и изменение характера властных отношений. Этому способствуют следующие условия:
— наличие лидера, поддерживающего у членов организации стремление к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;
— существование разветвленной системы коммуникаций, способной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;
— высокий уровень агрессивных установок участников;
— сплоченность социальных групп в организации, их способность, к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуациях.
4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:
— желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;
— стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;
— желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;
— неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;
— структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.
Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:
— технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;
— политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;
— социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;
— психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.
1.3. Причины возникновения конфликтов в организации
Основные причины возникновения конфликтов. Причина — первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта непрерывно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы обоснование собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник непрерывной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.
Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, огорчения, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредвиденность течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.
Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта.
1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива совершается в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Приведем еще один пример. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который является принципиально неделимым заслуженно и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, престижные, материальные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.
2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разное знечение для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.
Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий глобальный контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.
Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются культивирование и выделение у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.
3. Различные формы экономического и социального неравенства. Стоит сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, признания, власти, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит только лишь основанием для возникновения конфликта. Наиболее важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Зачастую даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), кроме того при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне нормальным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.
При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение существующей системы распределения вознаграждения и изменение характера властных отношений. Этому способствуют следующие условия:
— наличие лидера, поддерживающего у членов организации желание к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;
— существование разветвленной системы коммуникаций, способной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;
— высокий уровень агрессивных установок участников;
— сплоченность социальных групп в организации, их способность, к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуациях.
4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Данный тип причин провоцирует структурные конфликты. Определенными причинами таких конфликтов могут быть следующие:
— желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации притязает на главенствующее место в разработке и осуществлении крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;
— стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои нормы, правила или интересы;
— желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в тех условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;
— неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;
— структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства лабораторией или отделом.
Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:
— технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие определенных целей у участников конфликта, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций и т.д.
— политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;
— социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соответствие между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, мобильность членов организации, идентификация работников с группой, степень институционализации участников конфликта и т.д.;
— психологические условия: эмоциональный настрой соперников, энергетика членов организации, наличие устойчивой ориентации на противоборство, попадающих в конфликтную ситуацию.
21 Причины конфликтов в организации и методы их разрешения.
Основные причины возникновения конфликтов. Причина — первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.
Типология причин конфликта.
1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Приведем еще один пример. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.
2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.
Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.
Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.
3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.
При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение существующей системы распределения вознаграждения и изменение характера властных отношений. Этому способствуют следующие условия:
· наличие лидера, поддерживающего у членов организации стремление к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;
· существование разветвленной системы коммуникаций, способной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;
· высокий уровень агрессивных установок участников;
· сплоченность социальных групп в организации, их способность, к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуациях.
4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:
· желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;
· стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;
· желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;
· неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;
· структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.
Разрешение конфликта. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон
По мнению большинства ученых — конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте.
Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество — отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.
Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:
· один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;
· причина конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее вступать в жесткое конфликтное противостояние;
· одному или обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).
Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта.
Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.
Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием.
В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий.
Причины конфликтов в организации
Так уж сложилось, что конфликты существуют в любом обществе. Разные исторические источники сообщают нам о том, что вражда много раз порождала настоящие войны. Современный мир не является исключением — отношения между людьми частенько осложняются конфликтами. Давайте рассмотрим основные причины конфликтов в организации и действенные способы их разрешения.
Причины возникновения конфликтов в организации
- Распределительные отношения. Конфликт может возникнуть из-за распределения различных благ. Причем неважно, справедливо они распределены или нет. Как правило, трудолюбивые работники получают больше заданий, а зарплата выплачивается всем одинаково. Зачастую проблема кроется в неточности правил и регламентов. Ошибки регламента делают его неполным, что приводит к снижению эффективности работы и столкновениям между сотрудниками.
- Трудности в совместной работе. Люди, работающие в одном цеху, отделении, офисе и т.д. часто конфликтуют между собой. Как правило, конфликтуют самые активные и инициативные люди. Если деятельность является ответственной и сложной, столкновения между сотрудниками практически неизбежны. Стадии конфликта в организации функционируют по нарастающей. В конце концов, это может вылиться в настоящую проблему или депрессию. В наши дни люди плохо понимают человеческую природу и ее особенности, поэтому хотят конфликтовать. Проблему можно решить более тщательным отбором персонала и созданием в коллективе высокой организованной структуры.
- Расхождение интересов. В некоторых организациях люди часто преследуют собственные цели и интересы, из-за которых она не может развиваться полноценно. Поэтому очень важно наличие грамотного руководителя, который сможет справедливо разделить обязанности и доходы, а также вдохновить своих работников на достижение эффективного результата. В итоге, и руководство и подчиненные останутся в выигрыше.
- Борьба за лидерство. Природа конфликта в организации частенько носит характер самореализации. В каждой организации существует соперничество. Конфликт может возникнуть из-за амбиций социального превосходства, когда разворачивается борьба за господство, наставничество и т.д. Разрешение конфликтов в организации можно наладить хорошим способом. Рекомендуется задать всем одинаковые условия для развития и периодически проводить социально-психологические тренинги и индивидуальные консультации.
- Плохие условия труда. Этот фактор является довольно раздражительным и порождает нетерпимость к другим проблемам. К примеру, когда в помещении слишком много сотрудников, происходит принудительное общение. Конфликты может порождать старое оборудование, которое медленно работает и постоянно ломается. Поэтому очень важно создать максимально благоприятный климат для работников.
Причины конфликтов в организации могут возникать по личным переживаниям, например, когда у человека плохое настроение или неприятности дома. В наши дни общество остро нуждается в специальном обучении, поэтому целесообразно периодически проводить специальные тренинги, поднять уровень корпоративной культуры и создать в отделении максимально приятную атмосферу.