Административные методы реализуются в форме воздействия: Административные методы — Студопедия

Автор: | 07.02.2021
Нет комментариев

Содержание

Административные методы — Студопедия

Административные методы как методы воздействия субъекта управления на управляемый объект характеризуются подчинением воли управляемого воле управляющего, т.е. налицо отношения ″власть – подчинение″. Субъект управления в рамках предоставленных ему полномочий односторонне через соответствующие формы (акты) выражает свою властную волю, дает обязательные для исполнения предписания, распоряжения, которые управляемые обязаны выполнять. Содержание этих предписаний составляют указания управляемых о том, какие действия, каких образом и в какие сроки надлежит совершить или от совершения каких действий следует воздержаться. Подобные методы совершенно необходимы в целях согласования усилий, достижения целей управления, поддержания порядка и дисциплины.

В административных методах наиболее ярко выражается властная природа управленческой деятельности. Использование административных методов в управлении позволяет субъекту управления прямо воздействовать на управляемых, добиваться необходимого в управлении подчинения. Однако, это отнюдь не исключает при использовании административных методов воздействия на управляемых учитывать интересы последних. Напротив, научное управление предполагает учет интересов управляемых при разрешении управленческих ситуаций. Применение административных методов дает наиболее положительный результат в том случае, если команда, исходящая от субъекта управления, соответствует материальным и духовным потребностям управляемых. При использовании административных методов важно учитывать социальные потребности и психологические особенности подчиненных, а также принимать во внимание экономические интересы. Эффективность использования административных методов управления определяется их восприимчивостью коллективом, приемлемостью в данных условиях работы, соответствием другим методам управления. И, наоборот, если цели и интересы руководителя и руководимого не совпадают, последний либо выполняет команду не лучшим образом, либо не выполняет ее вообще. Поэтому субъект управления должен исходить не только из силы приказа, но и учитывать общие и частные интересы управляемых.


Практика управления показывает, что нередко инициатива применения административных методов (принятие односторонних актов, приказов) может исходить от объекта управления, который ″ставит вопрос″ перед вышестоящим органом о принятии соответствующего распоряжения, приказа и т.п. Кроме того, в управленческой деятельности широко практикуется предварительное обсуждение проектов административных управленческих решений на заседаниях коллегий, советов, на совещаниях, собраниях трудовых коллективов, а также визирование и согласование проектов указанных решений. Односторонне принятое решение нередко оформляет коллективную мысль, является результатом предварительно согласованных действий, поведения.


Административные методы, обладающие волевым, обязывающим характером, иногда ошибочно отождествляют с волюнтаризмом, произволом, голым администрированием, которые являются, в сущности, антиподами административных методов управленческого воздействия.

Рассматриваемые методы в той или иной мере используются повсюду, где осуществляется управление. Они применяются в сфере управления экономикой, в социально-культурной сфере, а также в области социально-политической деятельности. Особую роль административные методы играют в управлении обороной, государственной безопасностью и внутренними делами. В связи с этим вопросы правильного применения административных методов в системе органов внутренних дел приобретают особую важность. От их умелого использования зависит эффективность деятельности органов внутренних дел по выполнению возложенных на них задач и функций. Правильное применение административных методов способствует четкой и слаженной работе в органах, повышает оперативность и гибкость управления ими. Недооценка роли административных методов, напротив, влечет отрицательные последствия, затрудняет управление, ведет к утрате оперативности, к снижению дисциплины и организованности.

Особая роль административных методов управленческого воздействия в органах внутренних дел обусловлена спецификой сферы управления внутренними делами государства, требующей широкого применения административных методов, непосредственного их действия. Если результаты использования социально-психологических и экономических методов управления могут последовать не сразу после их применения, то результаты административных методов, в большинстве случаев, проявляются непосредственно после их использования. Особенно это заметно при решении оперативных, текущих вопросов управления в сфере внутренних дел государства.

Правильный выбор административных методов управления в деятельности органов внутренних дел определяется: целями и характером задач, решаемых органами; организационными традициями, сформировавшимися в коллективе органа или подразделения; сложившимся соотношением (взаимодействием) административных методов с социально-психологическими и экономическими методами в коллективе.

Классификация административных методов может быть проведена по следующим основаниям: по форме выражения; юридическим свойствам; по способу воздействия на поведение объектов управления; по форме предписания.

По

форме выражения административные методы подразделяются на административно-правовые и административно-организационные.

Административно-правовые методывыражаются в том, что они носят государственно-властный юридический характер. Указания, распоряжения и т.п. субъекта управления, выраженные в правовой форме, носят обязательный характер для тех, кому они адресованы, и их исполнение гарантируется принудительной силой государства.

Административно-организационные методы управления обеспечивают единство действий субъекта и объекта управления, их взаимопонимание в процессе решения практических задач. Использование этих методов позволяет упорядочить систему управления, устранить то, что мешает успешному управлению, проявлению творческой инициативы в управлении. Административно-организационные методы находят свое выражение в совершении субъектом управления непосредственных организационных действий, иных мероприятий, которые основываются на авторитете органа, руководителя или иного лица, осуществляющего управление и являющегося организатором деятельности управляемых. Например, организация и проведение руководителем органа внутренних дел занятий с подчиненными по изучению нормативного акта, проведение совещания с личным составом органа по вопросам охраны общественного порядка и обеспечения общественной безопасности, обобщение и распространение положительного опыта работы и другие действия не содержат государственно-властных предписаний и не выражаются в форме юридического предписания. Однако эти организационные действия преследуют определенную цель и оказывают регулирующее управленческое воздействие на управляемых.

К наиболее распространенным административно-организационным методам, применяемым в органах внутренних дел, относятся согласование; взаимодействие; координация; контроль и проверка исполнения; инспектирование; инструктирование и др.

Согласование – это обсуждение и выработка несколькими органами внутренних дел, их подразделениями или работниками единого мнения по тому или иному вопросу управления или получение от вышестоящего органа, иного заинтересованного в деле органа согласия на совершение каких-либо управленческих действий. Согласование возникает по инициативе одного или нескольких равноправных участников совместной деятельности. Например, один горрайорган согласовывает свои действия с другим или работник ГИБДД согласовывает свои действия с работником криминальной милиции и т.п.

В предусмотренных юридическими актами случаях согласование может носить обязательный характер. Так, при решении наиболее важных вопросов управления нижестоящий орган внутренних дел должен получить на это согласие от вышестоящего органа. Обязательный характер согласование носит и в том случае, если действия, которые предстоит совершить, затрагивают интересы других органов и служб. Например, при решении вопросов финансового или материально-технического обеспечения необходимо получить согласие от соответствующих финансовых и хозяйственных служб.

Взаимодействие – это взаимное согласование действий двух и более служб, отдельных, не подчиненных друг другу участников управления, совместно решающих какую-либо общую задачу. Взаимодействие может быть между отдельными органами внутренних дел (например, одно управление взаимодействует с другим), между подразделениями и службами разных органов (например, служба охраны общественного порядка одного горрайоргана взаимодействует со службой охраны общественного порядка другого горрайоргана), между различными подразделениями, службами и работниками одного и того же органа (например, работник уголовного розыска взаимодействует с участковым инспектором милиции). Взаимодействие в органах внутренних дел выражается в следующих формах: совместное планирование мероприятий, обмен информацией, совместное проведение мероприятий и др.

Координация, в отличии от взаимодействия, означает не просто достижение единства действий равноправных, не подчиненных друг другу участников процесса управления, а подчинение их совместной деятельности воле координирующего органа или должностного лица. Координация охватывает также вопросы разделения труда в органе между его структурными подразделениями и работниками, распределения функциональных обязанностей между ними, осуществления единой стратегии и тактики действий отдельных участников, установления взаимосвязи и взаимоотношений между органами, подразделениями и сотрудниками. В органах внутренних дел координацию отдельных подразделений, служб и работников в процессе руководства их деятельностью организует начальник органа или специально уполномоченный на то работник.

Контроль и проверка исполнения как административно-организационные методы являются средством обнаружения недостатков, выявления причин, препятствующих реализации решений и оказания конкретной практической помощи в выполнении поставленных задач. Контроль и проверка исполнения позволяют сопоставить фактическое положение дела с намеченными целями. Наиболее распространенными формами контроля и проверки исполнения в деятельности органов внутренних дел являются комплексное инспектирование деятельности органов; контрольные проверки хода выполнения мероприятий по результатам инспектирования; специальные (целевые) проверки по отдельным направлениям (вопросам) деятельности; текущий оперативный контроль фактического исполнения органами, аппаратами, службами, подразделениями решений вышестоящих органов, а также планов и указаний руководителя органа; отчеты исполнителей на служебных совещаниях, заседаниях коллегий; изучение сводок и других материалов о деятельности подчиненных органов и др.

Инспектирование как административно-организационный метод является разновидностью контроля. Вместе с тем, инспектирование может иметь и самостоятельное значение. Оно соединяет в себе функции контроля и распорядительства. Инспектирующий может дать указание о том, какие действия необходимо совершить, в какой последовательности и какими способами, а также принять иные меры распорядительного характера по устранению обнаруженных недостатков.

Инструктирование заключается в ознакомлении исполнителей с условиями работы или обстоятельствами порученного дела, объяснении ситуации, задач, возможных трудностей, в предостережении от возможных ошибок и промахов, в даче советов по выполнению тех или иных заданий или видов работ и т.п. Инструктирование может выражаться в оказании методической и информационной помощи, направленной на успешную реализацию задач. К инструктированию относятся оборудование стендов с наименованием структурных подразделений органов внутренних дел, разработка схем их дислокации, обучение на собственном опыте и опыте лучших работников, показ передовых приемов работы, проведение практических занятий, совещаний и т.п. Инструктирование может осуществляться посредством личных контактов, телефона, радио, видеоустройства и других средств связи с инструктируемым.

По юридическим свойствам административные методы управления могут быть нормативными и индивидуальными.

Нормативные административные методы рассчитаны на неопределенное число объектов управления (органов, организаций, лиц), которые при наличии условий, предусмотренных гипотезой нормы права, содержащейся в предписании (диспозиции), обязаны действовать в строгом соответствии с правилом нормы. К административным методам этого вида относятся, например, утвержденные МВД России правила, наставления, инструкции, положения, регулирующие деятельность аппаратов и служб милиции и других органов, входящих в систему МВД России. Эти методы закрепляют организационные связи в системе управления, определяют статус различных должностных лиц, органов, аппаратов, служб и подразделений, их задачи, функции, обязанности и права, ответственность, регламентацию административно-процессуального порядка осуществления управленческих действий (операций), нормирование численности работников, установление норм времени и норм выработки и др.

Индивидуальные административные методы выражаются в виде прямых предписаний, адресуемых конкретным исполнителям. Эти распоряжения обязательны для тех, кому они адресованы. Посредством административных предписаний осуществляется текущее оперативное вмешательство в процесс управления в целях направления усилий участников процесса для достижения поставленных задач.

Индивидуальные предписания – это основные способы разрешения конкретных ситуаций как предусмотренных в нормативных актах, так и в случаях, когда возникшая ситуация не укладывается в установленные нормативными актами границы. Административные предписания могут быть приказами, указаниями, распоряжениями, резолюциями. Это не документы как таковые, а виды административного распорядительства. Оно наиболее широко применяется в ходе повседневной организационной работы, когда система управления и ее аппараты уже сформированы, общие правила деятельности аппарата определены, а объект управления функционирует в установленном режиме. Документы с названиями, аналогичными перечисленным названиям административных предписаний, являются формами внешнего выражения административного распорядительства.

К группе индивидуальных административных методов относятся также способы дисциплинарного воздействия на управляемых.

По способу воздействия на поведение объектов управления административные методы подразделяются на: обязывающие к совершению определенных действий; уполномочивающие совершать определенные действия; поощряющие совершение социально-полезных действий; запрещающие совершение тех или иных действий.

Обязывающие методы предписывают объекту управления совершать те или иные действия. Данный вид методов реализуется посредством выполнения указанных в предписании действий.

Уполномочивающие методы предоставляют возможность, дозволяют, управомочивают объект на совершение тех или иных действий. Эти методы реализуются путем совершения действий теми, на кого они распространяются.

Поощрительные методы воздействуют на объект управления посредством морального и материального поощрения, стимулов к труду, выполнению служебного и общественного долга. Мерами поощрения могут служить награды, премии, льготы и т.п.

Запретительные методы содержат запрет совершать то или иное действие. Они не способствуют совершению тех действий, которые объективно препятствуют достижению целей и задач управления, наносят вред процессу управления, противоречат общественным интересам. Запретительные методы реализуются путем воздержания от совершения запрещенных действий.

Для успешной реализации целей и выполнения задач управления необходимо наличие строгой дисциплины исполнения. Невыполнение требований запретов и предписываемых действий или ненадлежащее выполнение служебных обязанностей ведет к привлечению виновного работника к дисциплинарной ответственности, являющейся разновидностью административных методов управления. Дисциплинарную ответственность сотрудник органов внутренних дел может нести лишь в рамках его обязанностей и прав, закрепленных в правовых актах, а также в соответствии с Положением о службе в органах внутренних дел Российской Федерации.

Разновидностью административных методов управления является также материальная ответственность работников органов внутренних дел, состоящая в возмещении материального ущерба, причиненного неправомерными действиями, по решению управомоченного руководителя органа внутренних дел в соответствии с действующими нормами права.

По форме предписания административные методы могут быть подразделены на: категорические (императивные), поручительные, рекомендательные и диспозитивные.

Категорические методы характеризуются однозначностью предписаний, в которых непосредственно определяется поведение объекта управления. В этих случаях управляемому (исполнителю) не представляется выбора, он обязан точно выполнить то, что ему предписано субъектом управления. Вместе с тем категорический метод может выражаться не только в однозначном предписании, исключающем возможность выбора исполнителем варианта поведения. Так, к примеру, вышестоящий орган внутренних дел может строго определить границы действий нижестоящего органа (подразделений), предоставив ему право по-своему применять предписание, не искажая смысла и целей предписания.

Поручительные методы обязывают управляемого к разрешению того или иного вопроса или к совершению конкретных действий. Этот вид административных методов встречается преимущественно в сфере взаимоотношений вышестоящих органов с нижестоящими. Вышестоящий орган может поручить нижестоящему органу выполнение таких функций, которые не входят в его компетенцию. В отличие от категорического поручительный метод, предписывая действия, не определяет порядок их совершения. Он предоставляет решение этого вопроса на усмотрение исполнителя.

Рекомендательные административные методы содержат определенные советы, рекомендации о целесообразности совершения управляемыми тех или иных действий. Рекомендательные методы предоставляют объекту управления возможность самостоятельно определить пути и способы выполнения, реализации содержащихся в них советов и рекомендаций с учетом особенностей его функционирования и фактических обстоятельств, а также сложившейся ситуации.

Диспозитивные административные методы управления содержат предписания, которые предоставляют возможность управляемым по взаимной договоренности самим определять взаимные права и обязанности, связанные с выполнением предписания субъекта управления. Например, на основании диспозитивного предписания вышестоящего органа внутренних дел договариваются о совместных действиях по выполнению этого предписания. При этом они по взаимной договоренности распределяют между собой функции и определяют действия по реализации предписания вышестоящего органа.

В заключение хотелось бы отметить, что все рассмотренные выше административные методы управления в той или иной степени используются в деятельности всех органов, отраслевых служб и аппаратов, а также подразделений органов внутренних дел.

Административные методы воздействия — Энциклопедия по экономике Государство для выполнения своих функций регулирования экономики использует как экономические, так и административные методы воздействия на инвестиционную деятельность путем издания и корректировки соответствующих законодательных актов и постановлений, а также путем проведения определенной экономической, в том числе и инвестиционной, политики.  [c.175]
Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.  [c.102]

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ — воздействие на систему общественного производства и каждого хозяйствующего субъекта с помощью регламентирующих, командных и нормативных актов — законов, приказов, инструкций, указаний, постановлений, директивных планов и т. п.  [c.8]

Административные методы воздействия 8  [c.291]

Типичными примерами административных методов воздействия являются назначение, увольнение и перемещение работников, наложение взысканий, установление, расширение или, наоборот, ограничение компетенции подразделений и отдельных должностных лиц управляемого объекта (предприятия).  [c.281]

Административные методы воздействия — осуществляются с помощью регламентирующих, командных и нормативных актов — законов, приказов, инструкций, указаний, постановлений, директивных планов и т. д.  [c.7]

Необходимо отметить тесную взаимосвязь экономических и административных методов государственного регулирования рынка, ибо любой экономический регулятор несет в себе элементы администрирования, в то же время в каждом административном регуляторе есть нечто экономическое. Важнейшим фактором успешности государственного регулирования рыночных отношений следует считать разумное сочетание в интересах национальной экономики экономических и административных методов воздействия на рынок.  [c.22]

Необходимо обратить внимание на принципиальные различия в формировании общественно необходимых затрат и цен в плановой и рыночной экономике. В плановой (административной) экономике делалась попытка преимущественно административными методами воздействовать через систему государственных органов на формирование общественно необходимых затрат и жестко регулировать систему цен. При этом как бы ограничивалась сфера действия закона стоимости, а в ряде случаев он просто игнорировался. Это приводило к серьезным негативным последствиям в экономике и в результате обусловило создание кризисной обстановки. К общественно необходимым затратам относились усредненные затраты, не ориентированные на научно-технический прогресс, а также всякого рода потери, излишние запасы и т.п., что приводило к завышению цен и препятствовало эффективному производству.  [c.147]

Административные методы воздействия на персонал  [c.263]

Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.  [c.406]

Госзаказ может быть использован как экономический и как административный метод государственного управления. В экономике советского государства уже с начала 20-х гг. госзаказ стал чисто административным методом хозяйствования. Механизм его формирования, доведения до исполнителей, реализации базировался на централизованном директивном народнохозяйственном плане и впоследствии был заменен на плановые задания хозяйствующим субъектам. В начальный период экономической реформы решением июньского Пленума ЦК КПСС (1987 г.) госзаказ был введен в практику государственного управления, но неотработанность механизма его формирования и распределения привела к тому, что он мало чем отличался от директивного планового задания. Во-первых, доля госзаказа в производственной программе предприятий была чрезмерно большой. Во-вторых, он охватывал широкую номенклатуру выпускаемой в стране продукции. В-третьих, при его размещении не использовалась конкурсная система, применялся принцип обязательности исполнения госзаказа всеми государственными предприятиями. Госзаказ на начальном этапе реформы выполнял роль административного метода воздействия на экономику, поэтому возникла необходимость повысить его экономические функции.  [c.144]

Организационно-административные методы по характеру решаемых задач можно разделить на две подгруппы 1) организационного воздействия 2) распорядительного воздействия.  [c.72]

Организационно-административные методы управления представляют собой совокупность приемов и способов воздействия на все элементы производства, направленных на рациональное выполнение производственно-хозяйственных задач. Они являются органической частью любого процесса управления, построенного на началах подчиненности одних хозяйственных звеньев дру-  [c.336]

Принципиальное значение новых методов управления заключается в том, что они укрепляют единство интересов государства, производственного коллектива и каждого его участника открываются возможности в определенной мере заменить административные меры воздействия материальной заинтересованностью, сочетать материальные и моральные стимулы и на этой основе повысить экономическую эффективность производства.  [c.24]

Административно-правовые методы обусловлены необходимостью централизованного руководства народным хозяйством и его подразделениями. Управление производством осуществляется путем издания административно-правовых актов, регулирующих производство, распределение и потребление. Эти указания имеют обязательную силу и действуют на управляемый объект непосредственно. Административные методы управления заключаются в выдаче определенных заданий, распоряжений, установлении путей и методов выполнения этих заданий. Правовые методы — это совокупность средств юридического воздействия на общественные отношения в процессе производства. Облекаются эти методы в различного рода законодательные акты, инструкции, положения, приказы, распоряжения, хозяйственные договоры.  [c.85]

Административные методы управления основаны на воздействии на объект управления посредством  [c.10]

Представление материалов для составления текущего плана социального развития осуществляется в следующем порядке. Прежде чем приступить к разработке плана социального развития коллектива, необходимо провести анализ фактического положения, выявить тенденции развития, провести социологические и другие производственно-практические исследования, т. е. необходимо составить своего рода социальный паспорт коллектива (объединения), включив в тематику социологических исследований следующие вопросы уровень образования и профессионально-технической подготовки работников возрастной и половой состав работающих степень воздействия системы материальных, моральных и административных методов на повышение трудовой активности участие работников предприятия в планировании анализ материально-бытовых условий, обеспеченности жильем, медицинской помощью, учреждениями общественного питания, организации отдыха, спортивно-массовой работы и пути их улучшения текучесть кадров, причины, ее порождающие состояние охраны труда, производ-  [c.254]

В соответствии с этими группами мотивов деятельности методы воздействия на исполнителей могут быть разбиты на четыре группы эконом ические, административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и идеологические.  [c.281]

Организационно-административные методы управления выступают в форме административного воздействия руководителей по отношению к подчиненным, вышестоящих органов по отношению к нижестоящим звеньям. Указанное воздействие оформляется в виде административных распоряжений, приказов, постановлений, инструкций с конкретным предписанием круга прав и обязанностей каждому подразделению и работнику.  [c.61]

Указанные показатели отражают частные цели УТТ и не увязаны с конечными задачами обслуживаемых предприятий основного производства. Отрицательные последствия этого особенно наглядно проявились после вывода УТТ из состава УБР. Отмена прямых административных рычагов воздействия заказчика на УТТ не сопровождалась усилением плановых и экономических методов, цель которых направить интересы УТТ на полное и своевременное удовлетворение потребностей основного производства. В результате этого УТТ различными способами выполняют стоимостные и приведенные валовые объемы работ, а в УБР при этом отмечаются значительные простои и потери вследствие несвоевременного, некачественного и недостаточного обслуживания спецтехникой и автотранспортом. Однако УБР не  [c.80]

Одним из важнейших инструментов осуществления экономической политики государства всегда были и продолжают оставаться налоги. Особенно наглядно это проявляется в период перехода от командно-административных методов управления крыночным отношениям, когда в условиях сузившихся возможностей государства оказывать воздействие на экономические процессы налоги становятся реальным рычагом государственного регулирования экономики. Вместе с тем государство только в том случае может реально использовать налоги через присущие им функции, и прежде всего фискальную и стимулирующую, если в обществе создана атмосфера уважения к налогу, основанная на понимании как экономической необходимости существования налоговой системы, так и установленных государством правил взимания конкретных налогов. В связи с этим знание налогового законодательства, порядка и условий его функционирования является непременным условием восприятия налоговой культуры как обществом в целом, так и каждым его членом.  [c.3]

Реформирование политических и экономических систем в России и других странах СНГ предопределило специфику образования и использования финансовых ресурсов. Переход на экономические методы воздействия с одновременным резким сужением сферы государственного административного управления, коренные изменения в ценообразовании, инфляция и другие факторы принципиально изменили содержание государственных финансов, структуру источников формирования и распределения финансовых ресурсов Российского государства.  [c.393]

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую  [c.95]

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.  [c.96]

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).  [c.97]

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.  [c.98]

Изучая функции ценообразования, необходимо учитывать, что одни и те же экономические процессы можно выполнять с помощью различных элементов хозяйственного механизма. Разница состоит в том, что финансовый, кредитный, плановый аппараты воздействуют на производство и распределение, как правило, административными методами, цена же воздействует всегда на экономические интересы. Например, налоги, которые платят производители, потребители, они не в силах отменить, не в силах отменить процентную ставку за кредит, в то время как цены они могут снижать, повышать или покупать товары, сырье с разным уровнем цен. Даже в период диктатуры плана предприятия  [c.246]

В нашей стране слишком долго использовались одни и те же методы воздействия, которые в силу их консерватизма уже не обеспечивали надлежащего эффекта. Действующая административно-командная система управления приводила к запаздыванию разработки и введения в действие новых финансовых рычагов (например, платы за землю и др.), новых долговременных нормативов действующих финансовых рычагов (например, норм амортизационных отчислений, норм отчислений на социальное страхование и др.).  [c.46]

В условиях перехода от командно-административных методов организации народного хозяйства к рыночным принципиальным образом изменяется роль финансовых рычагов. Теперь они становятся одними из главных стимуляторов развития народного хозяйства. С созданием новой экономической модели изменились методы финансового воздействия на развитие народного хозяйства. На смену централизованному управлению всей финансовой деятельностью предприятий, строго регламентировавшему состав фондов, пропорций, условий их образования и использования (через нормативы и нормы, планы и т.д.), пришло ограниченное вмешательство государства в работу субъектов хозяйствования посредством разнообразных косвенных финансовых инструментов.  [c.217]

Анализ современного состояния социальных систем показывает, что они находятся в зоне административного (управленческого) воздействия, ведущего не только к разнообразию, но и к упорядочению их деятельности. Подтверждением этого является тенденция к правовой регламентации и разделению финансовых полномочий на уровне орган управления — учреждение. Приоритетной является процедура делегирования обязанностей, прав и ответственности. Этот процесс рассматривается как экономический метод управленческих действий органа управления. Делегирование обязанностей тесно связано  [c.259]

Органическое и эффективное соединение достижений научно-технической революции с преимуществами социалистического общества должно происходить при сознательном использовании объективных экономических законов социализма в интересах всех членов общества. Экономической науке предстоит для этого не только развивать и совершенствовать теорию планового управления народным хозяйством, но и более углубленно анализировать экономические проблемы развития производительных сил для того, чтобы применять более эффективное сочетание экономических и административных методов управления, «на основе которых можно более активно воздействовать на ускорение использования достижений науки и техники в народном хозяйстве.  [c.105]

Сложнее обстоит дело с созданием предпринимательских зон, под которыми по аналогии с такими зонами в США и Англии мы понимаем специальные территориальные программы, направленные на решение конкретных проблем кризисных, или стагнирующих, районов, т. е. создание рабочих мест, защиту окружающей среды, сохранение традиционных отраслей и промыслов и т. д. В нашей стране нет опыта составления программ, предусматривающих использование не командно-административных рычагов, а чисто экономических методов для формирования локального инвестиционного климата, благоприятствующего оживлению экономики подобных районов, в чем и состоит суть идеи предпринимательских зон, которые наименее анклавны. Принимаемые особые меры должны способствовать интеграции значительных экономических территорий в народнохозяйственную систему, преодолеть накопившиеся проблемы. Поскольку речь в этом случае идет о комплексном развитии регионов, иностранный капитал вряд ли может играть в таких программах ведущую или самостоятельную роль, поэтому ограничиться принятием мер, ориентированных только на иностранные инвестиции, нецелесообразно они могут лишь дополнить усилия советских хозяйственных органов и предприятий. Поскольку стыковка административных методов воздействия по отношению к одним участникам программы и преимущественно экономических к другим в рамках одного проекта затруднена, создание предпринимательских зон, очевидно, войдет в повестку дня не раньше, чем советские предприятия приобретут подлинную экономическую самостоятельность.  [c.141]

В-третьих, немаловажное значение имеют административные методы воздействия, которые надо применять умело. Ведь одна и та же мера может оказать различное воздействие на человека социально и нравственно зрелого и на человека с установивши мися привычками недобросовестного отношения к труду в товарищам. В первом случае можно применить менее жесткие санкции, во втором случае необходимы решительные меры, вплоть до исключения из бригады. При этом важно, чтобы степень административного воздействия совпадала с общественным мнением бри гадного коллектива. Вот почему меру воздействия лучше определять на собрании или заседании совета бригады. Административное взыакание, наложенное по ходатайству бригады, оказывает более сильное воздействие на провинившегося, чем мера, принятая лишь по инициативе администрации.  [c.154]

Для формирования п развития социалпстпч. О. ж. общество использует совокупность присущих социа-лнстпч. способу пропз-ва экономии, рычагов, проводит огромную воспитательную, идеологич. работу, используя все имеющиеся средства информации, а в необходимых случаях н административные методы воздействия к тем членам общества, О. ж. к-рых противоречит соцналистич. идеалам и наносит ущерб др. гражданам.  [c.136]

Организационно-распорядительные методы представляют собой систему мер, направленных на рациональное сочетание личностных и ма-тариально-вещественных элементов производства, частных процессов и развитие целесообразных связей объекта с внешней средой. К ним относятся расстановка кадров в процессе производства и управления, разделение и сочетание их труда, выбор форм обеспечения рабочих мест необходимыми средствами производства, установление направленности и организационных форм связей между звеньями, формирование организационных структур производства и управления. Особенность этих методов состоит в том, что они доводятся до коллектива в форме приказов и распоряжений, обязательных для выполнения всеми его членами. Отклонение от установленного организационного регламента должно вызывать административные меры воздействия, т. е. связано с принуждением.  [c.107]

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-админи-96  [c.96]

Характер экономического развития на пути к рыночным отношениям подтвердил, что нельзя добиться положительных результатов, не определившись не только в том, что перестраиваем , но, главное, как и зачем , не оценив возможные последствия принимаемых решений. Бесперспективными можно считать те программы перехода к рынку, в которых отсутствует стратегия приоритетного развития научно-технического и производственного потенциалов как страны в целом, так и первичных ее звеньев. Такова участь и тех многочисленных программ выхода из кризиса, в которых делается попытка преодоления инфляционных процессов за счет приоритетного решения проблем в сфере распределительных отношений. Оценивая в целом сложившуюся ситуацию, следует отметить, что в основе кризисных явлений лежит упрощенное представление о рыночной экономике. В частности, в области развития инновационных процессов нельзя строить иллюзии, что предприятия будут и смогут самостоятельно решать все вопросы ускорения научно-технического прогресса. Здесь, мы считаем, необходимо активное государственное влияние. Ьсли в застойные времена недостатки в экономическом управлении компенсировались энтузиазмом и административным воздействием, то в период перестройки производственный энтузиазм угас, административные методы разрушены, а экономические — не работают . Ьсли раньше все просчеты легко объяснялись ошибками центра, то теперь это уже некорректно, так как центр находится в Киеве, поэтому государственные органы управления страны должны взять на сеоя ответственность за разработку научно-технической политики, ее реализацию, ответственность за принимаемые решения и последствия1.  [c.3]

Как используются административные методы управления персоналом

Персонал – это набор кадров в организации для выполнения различных производственных процессов. Персонал является основой любого предприятия, без которого не осуществиться ни одна хозяйственная деятельность. От качественного подбора кадров зависит положительный результат рабочего процесса. Компетентные административные методы управления персоналом направят на допустимо возможный потенциальный уровень сотрудников.

Структура менеджмента на предприятии

Административные методы управления персоналомУправление персоналом – это сочетание действий, обладающих общими целями, направленных на качественную дееспособность кадров, с рациональным ее использованием для выполнения поставленных предприятием целей.

Элементы управления:

  • Объект – это составная часть, участвующая в управленческом процессе. В данном примере это отдельные люди и рабочие коллективы.
  • Субъект – это лицо, которое является менеджером или сотрудником аппарата управления, разрабатывающее и применяющее в деле решения.
  • Структура – сочетание различных подразделений, связанных с персоналом, и их производственных взаимосвязей.
  • Методы – это система действий, примененная на объект, то есть на сотрудников предприятия.
  • Процедуры – определенный законный процесс воздействия менеджера на персонал управления.

Для осуществления управленческих решений применяются различные методы и порядок управления.

Управление персоналом – эта одна из подсистем управления предприятием, где совокупные процессы осуществляются в определенных границах механизма управления людьми.

Административные действия, направленные на персонал

Реализация основных функций управления персоналом осуществляется путем административных методов воздействия, организационных, социально-психологических и экономических. Рассмотрим управление персоналом административным методом.

Административный способ воздействия – это система, управляющая и регулирующая рабочую деятельность трудящегося, осуществляющаяся в письменной или устной форме в виде конкретных распоряжений или заданий. Работники организации должны в точности выполнять данные указания, минимально проявляя свою самостоятельность. Для улучшения качества и количества выполняемых работ такая система сопровождается различными поощрениями или взысканиями.

Административный метод направлен на мотивацию человека. Его действия должны выполняться осознано: дисциплина на производстве, ответственный подход к выполнению заданной работы, стремление быть нужным в данной компании. Такой метод несет прямой характер: административный или регламентирующий акт должны быть в точности выполнены.

Система действий административного воздействия

Административные методы основываются на правовых стандартах и действуют на основе определенных актов и распорядительных документов, подписанных управленческим аппаратом. Административное влияние на работников состоит из нескольких подразделений:

  • Влияние, направленное на организацию, – это установленные и утвержденные нормативные документы внутри компании или организации, устанавливающие правила работы сотрудников данной компании. К таким правовым документам принадлежат:
  1. устав компании}
  2. договор, составленный между рабочим коллективом и администрацией}
  3. правила рабочего внутреннего распорядка}
  4. структура совокупности управленческих связей между персоналом и администрацией}
  5. нормативный акт, формирующий штатное расписание организации}
  6. инструкции, регламентирующие рабочий процесс каждого сотрудника}
  7. предоставление рабочим кадрам необходимых условий для безопасного и высокопроизводительного труда.

Кроме устава предприятия, остальные документы оформляются по стандартам предприятия и начинают свое действие после приказа руководителя, письменно оформленного. Эти правила должны выполнять все сотрудники организации} за нарушение применяется дисциплинарное взыскание.

  • Воздействия распорядительные – это административное регулирование, направленное на выполнение нормативных внутренних актов и систем управления организацией для получения положительных результатов. Способы воздействия – различные инструктивно-распорядительные документы с последующей координацией действий и контролем исполнения.
  • Ответственность материальная и принудительное взимание обязывают сотрудников отвечать за свои бездействия или действия, которые привели к ущербу компании, в которой они работают. Виды ущерба, которые необходимо возместить:
  1. небрежное обращение с имуществом, которое привело к порче или уничтожению}
  2. халатное отношение к документам, оборудованию, их потеря}
  3. остановка производственного процесса по вине сотрудника.

Виды материальных обязанностей ответственности за содеянные поступки: с полной или ограниченной ответственностью, коллективной или индивидуальной.

  • Административная ответственность и принудительное взимание применяются, когда возникают нарушения или бездействия сотрудников, за которые они несут административное наказание. Взыскания бывают в виде штрафных санкций, предупреждений и др.

Методы управления персоналом в организации

Метод управления – это конкретные управленческие решения от субъекта, направленные на объект для осуществления поставленных целей. Система управления осуществляет конкурентоспособность самого предприятия, предоставляемых услуг или товара, во внешних или внутренних рыночных отношениях.

Организационная, экономическая и социально-психологическая методики управления предприятием дополняются друг другом. Например: нормативный акт представляет административную методику влияния на сотрудников, однако решения принимаются согласно экономическим вопросам, а реализуется с применением психологических наук} экономические результаты отображаются в нормативных актах.

В методике влияния на персонал необходимо учитывать и некоторую свободную деятельность коллектива или сотрудника относительно менеджера управления персоналом. В зависимости от степени свободы персонала влиятельная методика подразделяется на такие группы:

  • Методы принуждения – это самостоятельная сущность управления. Низкое качество правовых и нормативных актов приведет к минимальному результату от поставленных целей в управлении. Политические, идеологические, правовые действия должны иметь комплексное обоснование, и только тогда экономика и психология будут работать в различных системах.
  • Методы побуждения направлены на экономию ресурсов, насыщение рынка качественными товарами и услугами, чтобы выдержать конкуренцию, улучшение жизненных условий. Основой методов побуждения является выявления лучших методов решений, направленных на мотивацию персонала для их выполнения.
  • Методы убеждения основываются на изучении психологического состояния человека, состоящего из духовных, физиологических, социальных потребностей. Объем потребностей определяется характером, положением в обществе, образованием, ценностями индивидуума. Чтобы успешно управлять персоналом, необходимо изучать психологический подход к человеку. Методы убеждения – это тонкий трудоемкий подход, легче приказать или создавать экономический стимул.

Успешный руководитель с помощью всех методов управления сможет реализовать профессиональное руководство, и тогда его предприятие и коллектив будут конкурентоспособными. Для усовершенствования организации рабочего процесса необходимо основываться на новых принципах управления персоналом. В современных условиях рыночной экономики усиливается роль психологического метода в управлении.

Методы управления — Студопедия

Проблема методов управления всегда была актуальной. Переход нашей страны к рыночной модели экономики перевернул многое в этом вопросе.

Методы управления – это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и их заинтересованность в достижении цели своей организации.

В зависимости от способа воздействия на управляемую систему среди этих методов выделяются административно-распорядительные, экономические и социально-психологические.

Что нужно сделать, чтобы человек стал эффективно работать? Проблема эта стара как мир и в основе своей довольна, проста: побудить человека к труду можно либо силой, либо вызвать в нем интерес к работе.

С развитием цивилизации методы управления, связанные с применением силы, построенные на страхе перед наказанием, все больше уступали место методам, основанным на внутренних побудительных мотивах деятельности, на заинтересованности работающего. Можно силой заставить работать, но обязать работать по приказу эффективно, «на мировом уровне», невозможно, потому что это требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного совершенствования производства, а главное – внутренних побудительных мотивов.

Командно-нажимное, чисто административное управление показало свою низкую эффективность именно этим объясняется переход от административных к экономическим, рыночным методам управления. Тем не менее, до начала перестройки командные методы безраздельно господствовали в нашей экономике, и понадобилось пройти горькие уроки периода культа личности и застоя, чтобы оценить их несостоятельность и бесперспективность.


С общетеоретических позиций проявляется действие методов любой деятельности – убеждения и принуждения. С помощью средств убеждения, прежде всего, стимулируется должное поведение участников управленческих отношений путем проведения воспитательных, разъяснительных, рекомендательных, поощрительных мер в основном морального воздействия.

Принуждение рассматривается как вспомогательный метод, используемый в случае не результативности убеждения. Оно выражается в применении административной или дисциплинарной ответственности. Из множества классификаций, как правило, выделяются методы двух групп: административные и экономические. Но сегодня на первый план выходят экономические, социально-психологические, воспитательные методы управления. Что касается методов административных, то они становятся вспомогательными, занимают второстепенное место.


Административно-распорядительные методы – это система воздействия на организационные отношения для достижения целей. Они базируются на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия. В основе этого метода лежит безвозмездное отношение субъекта и объекта управления, прямое воздействие на волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов.

Одна и та же работа может выполняться в различных организационных условиях: жестокого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, допустимых границ деятельности. Выбираются самые эффективные (по какому-то условию) или оптимальные. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы воздействия отличает характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие с правовыми нормами, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий выдаваемых конкретным исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями, в том числе и экономического характера, однако главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они поощряют исполнительность, а не инициативу.

Экономические методы подразумевают совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач.

Экономическое управление отличается тем, что работающий приобретает глубокий, собственный интерес к конечному результату своего труда. Вот этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу работы административная система не знала. Как бы человек ни старался, максимум, что ему можно было заплатить, – скромную премию. Заработать существенно выше положенного было невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда уравниловка, всем знакомое отсутствие заинтересованности в хорошей, напряженной работе.

Перестройка возвращает первоначальный смысл основному принципу социализма «каждому – по труду»: за лучшую и большую работу – большая плата. Сколько заработал – столько получай. Меняется и подход к оценке результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного сверху, а получение предприятием – всеми работающими – полезного и нужного людям конкретного конечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий и машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный результат.

Для того чтобы начали действовать экономические методы, нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет плодотворно работать, и, во-вторых, создать эти условия. А также управление может дать необходимые результаты лишь в том случае, если опирается на знание мотивов и закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллективов трудящихся и каждого работника в отдельности. Таким образом, вознаграждение при выполнение задания является не заслуженным, а заработанным, например, за счет экономии и дополнительной прибыли. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.

Для того чтобы наиболее полно реализовать возможности людей в процессе общественного труда, учесть и использовать индивидуальные способности психики работающих, применяются так называемые социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы управления тесно примыкают к воспитательным методам управления, направленным на формирование у работников и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Активное воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений между членами коллектива, систематическая учеба кадров и повышение их квалификации – важная сторона положительного воздействия на повышения результатов производства.

Социально-психологические методы это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Цель этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, административные и экономические задачи. То есть поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

К этой группе методов тесно примыкают воспитательные методы управления, направленные на формирование у работников и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Необходимость использования социально-психологических методов в управлении очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальное решение.

Кнопки управления

Для того чтобы реализовать какой-либо из этих методов используют, так называемые, кнопки управления или по другому способы воздействия данных методов на управление.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, регламентирование, нормирование и инструктирование.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям. Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на формирования у подчиненных правил выполнения трудовых операций.

Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия.

Она выражается в разработке и реализации организационных документов, определяющих порядок управления предприятием:

— положений общеорганизационного порядка;

— структуры управления предприятием;

— штатного расписания и должностных инструкций по управлению предприятием;

— положений, определяющих внутренний порядок работы.

Нормирование деятельности предприятия заключается в разработке и реализации норм (правил) и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. Инструктирование сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациям по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера – наиболее мягкая форма административного воздействия.

Экономические способы воздействия:

— кредитование. Главные качества: обеспеченность – выдача под залог имущества или гаранта; целевой характер – кредит должен работать на перестройку; срочность – давать навсегда, на время; возвратность; платность – процент под ссуду. Регулируя выдачу ссуд под различный процент, предприятие получает возможность оказывать помощь работникам.

— финансирование, а именно деньги предприятия для его производственного и социального развития, в том числе для строительства жилья для своих работников.

— ценообразование,

— экономическое стимулирование. Смысл стимулирования – это существенное улучшение жизни и труда хорошо работающего человека или коллектива,

— хозрасчет (Это механизм основательной экономической и управленческой самостоятельности предприятия, т.е. независимость, чувство полного хозяина – вот что рождает глубокую, кровную заинтересованность работника в конечном результате труда).

Все эти способы действуют без административного принуждения, но, не смотря на то, что при экономическом управлении над работником не висит меч административного воздействия, экономические стимулы куда более жесткие: выговор или штраф это вторично, поскольку под угрозу ставится благополучие предприятия, жизненно важные интересы каждого человека и всего коллектива. Но экономические методы вовсе не отменяют административных.

Среди социально-психологических методов управления исходным является выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также поведения всего коллектива в целом. Эта работа должна проводится каждым руководителем систематически, как самостоятельно, так и с привлечением специалистов – социологов и психологов. Здесь должны широко использоваться такие способы анализа, как анкетирование, тестирование, хронометраж, наблюдения, опросы, интервью.

Важнейшими социально-психологическими методами управления являются изучение, направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении. Целый ряд социально-психологических методов направлены на повышение творческой активности и инициативы всех работающих. Это развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данного предприятия.

К этой же группе методов относится установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы. В последние годы все большее значение приобретает такая форма социально-психологического управления, как планирование социального развития трудового коллектива. Целью планирования является предоставление работнику четкой перспективной программы его личного материального и культурного развития, улучшения условий труда.

Взаимосвязь методов управления

Эффективное управление возможно лишь на основе сочетания, единстве всех трех групп методов: экономических, административных и социально-психологических. Так как применение экономических методов становится успешным тогда, когда умело поставлена организаторская, административная деятельность, обеспечивающая создание четкого распорядка работы, установление ответственности каждого исполнителя за возложенные на него обязанности. Там, где есть уважение к дисциплине, там эффективнее действуют и экономические методы.

Нормальное функционирование экономического управления настоятельно требует, чтобы все виды административного воздействия были строго регламентированы и введены в правовые рамки. Речь идет о необходимости разработки административного кодекса – своеобразного дисциплинарного устава. Экономическое управление требует ясности и полноты не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к его конечной цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем.

К сожалению, этих двух методов оказывается недостаточно. На пути их реализации появляется весьма серьезное препятствие. К примеру, созданы экономические стимулы и проведены соответствующие административные мероприятия, но это не означает, что предприятие станет успешно решать свои задачи. Все это произойдет, если не будет учтен главный элемент производства – человек. Тут нужны методы особого рода.

В свою очередь административные методы связаны с социально-психологическими. Исходя их принципа единоначалия, руководитель имеет право издавать приказы и распоряжения. Но должен учитывать в каждый момент общее состояние «социально-психологического» климата, а также индивидуальные способности каждого исполнителя, от которых во многом зависит успешность выполнения издаваемого приказа или распоряжения.

Опыт работ по управлению персоналом показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает.

Это обусловлено тремя моментами:

а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете интересов их и коллективова, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

б) развитием демократических начал в управлении;

в) значительная часть коллективов является не только наемными работниками, но и акционерами предприятия, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов – методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально – психологические факторы, которые сложились в коллективе.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных методов не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовных методов.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования.

Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Лишь совместное, взаимосвязанное применение методов способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты – эффективными, полезными обществу и каждому из нас. В центре этих методов, как уже отмечалось, методы экономические и социально-психологические.

«Методологические основы менеджмента»

1. Раскройте методологию менеджмента. Перечислите и раскройте суть различных форм управления (технической и др.)

2. Приведите примеры субъекта и объекта управления, их взаимодействие, предмет труда менеджера и формы управления (эвристический и т.д.).

3. Перечислите и раскройте смысл основных функций управления.

4. Что относится к объектам управленческой деятельности – метафункциям? Что относится к объектам управления подсистемы менеджмента?

5. Какие принципы управления используются в менеджменте (единоначалие, научный и др.) и их содержание?

6. Раскройте суть и содержание административно-распорядительных, экономических, социально-психологических методов управления.

7. Что представляют собой кнопки управления, используемые в различных методах управления? Раскройте взаимосвязь методов управления.

Литература:

1. Бордяга Г., Стефано П. Гибкий менеджмент – фактор рентабельности. М.: Экономика, 1990.

2. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. – Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001

4. Лавровский И. Русский размер менеджмента, или Рецепты издалека. Эксперт. – №25, 2000.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

6. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.

7. Самочкин В.Н., Тимофеева О.А., Калюкин А.А. Оценка инновационных возможностей предприятия и их использование при формировании долгосрочных планов развития. Менеджмент в России и за рубежом. — №6, 2002.

8. Томилов В.В. Менеджмент. – М.: Юрайт-Издат, 2003.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Методы менеджмента. Административные методы управления

Аннотация: Дается представление об управлении как о функции менеджмента, определяются стили руководства и его принципы.

13.ppt

Смотреть лекцию на: ИНТУИТ | youtube.com

Если проблемы с видео, нажмите выше ссылку youtube

Цель лекции:представить основные методы менеджмента, дать им краткую характеристику, рассмотреть административные методы управления и их положительные и отрицательные стороны.

Методы менеджмента – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Направленность методов менеджмента:

  1. По отношению к трудовым коллективам.
  2. По отношению к отдельным работникам.

В методологии выделяются следующие теоретические основы:

  1. Направленность – ориентация на систему (объект) управления (фирму).
  2. Содержание – это специфика приемов и способов воздействия.
  3. Организационная форма – способ воздействия на сложившуюся ситуацию в определенный момент времени. Организационная форма может выражаться прямым или косвенным воздействием.

Методы управления:

  • административные;
  • экономические;
  • социально-психологические.

Общенаучными методами менеджмента принято выделять:

  1. Системный подход – способ упорядочивания проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели, варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие негативное воздействие на их решение.
  2. Комплексный подход – специфическая форма определения системности, заключающаяся в изучении проблем управления в их взаимодействии с методологическими подходами других наук, изучающих те же самые проблемы.
  3. Моделирование – предполагает использование некоторого рода моделей для решения управленческих проблем. Модель – это представление проблем в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы.
  4. Экономико – математические – используются для решения задач оптимизации, распределения ресурсов, программно-целевого планирования.
  5. Экспериментирование – научное осуществление опыта на базе разработанной методики с целью проверки тех или иных гипотез. Принципы результативности эксперимента следующие: целевая направленность, четкое определение границ, методическая разработанность вопросов выделения, фиксации и оценки полученных результатов.
  6. Конкретно-исторический подход – предполагает изучение каждого явления в динамике. Любой объект управления в своем развитии проходит стадии инициации, проектирования, создания, роста, зрелости и завершения. Проблемы управления на каждой стадии различаются, что требует выбора из всего арсенала методов, наиболее соответствующих объективным условиям.
  7. Методы управления функциональными подразделениями – связаны со структурой организации, выделением функциональных подразделений: производство, маркетинг, финансы, управление персоналом и пр. Отражает сущность постановки целей и определяет состав работ, необходимых для их выполнения.
  8. Методы управления общими функциями менеджмента – отражают содержание управленческого процесса в различных структурных подразделениях.
  9. Методы решения проблем – поиск ответов на вопросы по произошедшему событию.

Остановимся более подробно на рассмотрении административных методов управления.

Административные методы управления – это методы непосредственного воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

Они опираются на:

  • власть руководителя,
  • его права,
  • организационную дисциплину,
  • ответственность.

Компонентами административного управления принято называть:

  • виды и типы воздействия;
  • адресата;
  • постановку задания и определение критериев его выполнения;
  • установление ответственности;
  • инструктаж подчиненных и пр..

Воздействие административных методов осуществляется посредством:

  • приказов;
  • распоряжений;
  • оперативных указаний;
  • контроля за исполнением распоряжений;
  • средств поддержания дисциплины;
  • прочих факторов воздействия.

Основными регуляторами административных методов обязательно должны выступать:

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации.
  2. Хозяйственные правоотношения, носящие коммерческий характер; отношения некоммерческого характера; государственное регулирование и контроль за хозяйственной деятельностью, осуществляемую субъектами предпринимательской деятельности.
  3. Договорные отношения, определенные в трудовом и коллективном договорах.
  4. Законодательные акты, распоряжения, положения Российской Федерации, субъектов Федерации, муниципальных образований.
  5. Распоряжения, акты, приказы, положения организаций.
  6. Система оперативного управления.

Формами проявления административных методов выступают:

  • рекомендации;
  • приказы;
  • команды;
  • постановления;
  • инструктажи;
  • распоряжения.

Особенностью административных методов управления выступает:

  1. Четкая адресность директив;
  2. Обязательность выполнения распоряжений и указаний;
  3. Наличие временных рамок выполнения задания.

Таким образом, система административных методов представляет собой, прежде всего воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления), а с другой стороны – воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Связь типов подчинения с административными методами может быть следующей:

  1. Вынужденное и внешнее навязанное — сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху».
  2. Пассивное — для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений.
  3. Осознанное, внутренне обоснованное.

Негативная сторона административных методов:усиление пассивности работников, а иногда и скрытое неповиновение ввиду отсутствия положительных подкрепляющих стимулирующих условий.

Краткие итоги

В лекции представлено краткое рассмотрение основных методов менеджмента: административные, экономические, социально-психологические.

Рассмотрены общенаучные методы менеджмента.

Подробно рассмотрены административные методы управления, основы, на которые те опираются, а также основные регуляторы.

Определены положительные и отрицательные стороны административных методов.

Вопросы

  1. Выделите направленность методов менеджмента и их теоретические основы.
  2. Дайте характеристику общенаучным методам менеджмента.
  3. Назовите компоненты административных методов управления.
  4. Приведите описание регуляторов административных методов.

Административные методы управления — Студопедия

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия:

— организационные воздействия;

— распорядительные воздействия;

— материальная ответственность и взыскания;

— дисциплинарная ответственность и взыскания;

— административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия.

К ним относятся:

— устав предприятия или организации;

— коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— организационная структура управления;

— штатное расписание предприятия;

— положения о структурных подразделениях;

— должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.


Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают.

Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством.


Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности.

Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях.

Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.

Административно-правовые методы управления — Студопедия

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.


Приказявляется наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжениев отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

Указанияи инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.

Инструктажи координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на обучении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.


Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных требований:

· дисциплинарная ответственность применяется только по факту совершения дисциплинарного проступка согласно перечню дисциплинарных взысканий, который является исчерпывающим и не подлежит расширенному толкованию;

· налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица, наделенные дисциплинарной властью по закону;

· наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения должен быть составлен соответствующий акт;

· дисциплинарное взыскание применяется непосредственно после обнаружения поступка, но не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни или пребывания провинившегося в отпуске, а также не позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово- хозяйственной деятельности или аудиторской проверки — не позднее двух лет со дня его совершения;

· за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание;

· дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится до сведения всего персонала организации;

· действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня его наложения, если работник, не был подвергнут за это время новому взысканию, а также, может быть снято досрочно при положительном поведении сотрудника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.

8 шагов к успешной реализации организационных изменений — процветающий малый бизнес

Изменение — это слово, которое вызывает беспокойство у большинства из нас. Однако успешные организации понимают, что, когда они делают то же самое с плохими результатами, может потребоваться внедрение организационных изменений.

Но большинство согласится, что мы можем вспомнить время, когда у нас произошли хорошие перемены в нашей жизни.

Брак, рождение ребенка, переезд в новый дом или на новую работу — примеры положительных изменений в нашей жизни.Так почему так трудно проглотить перемены на работе?

Любой, кто когда-либо входил в организацию и пытался изменить «образ вещей», понимает, что сотрудники могут оказать сопротивление любым попыткам перемен.

Я работал в организации, которая внедряла некоторые изменения, и мы начали процесс, попросив сотрудников прочитать эту книгу:

Кто сдвинул мой сыр? Удивительный способ справиться с изменениями в вашей работе и в вашей жизни, Dr.Спенсер Джонсон .

Книга была просто способом помочь сотрудникам думать об изменениях немного по-другому и, надеюсь, охватить некоторые изменения, которые мы готовились сделать.

Было грустно смешно, насколько стойкий персонал был только к упоминанию об изменениях.

Была женщина, которая участвовала в тренинге, который мы позже перевели из очень маленькой кабины в большой общий офис с уединением и новой мебелью.

how to implement organizational change

Можно было бы подумать, что она будет рада тому, что, как мы думаем, будет для нее хорошим изменением — однако она смотрела на это совсем по-другому.

Она была очень расстроена и сказала, что ей «не нравится, что мы перенесли ее сыр».

По иронии судьбы, спустя несколько месяцев она осознала пользу переезда и поблагодарила нас.

Это всего лишь простой пример того, как казалось бы, мелочи для одних людей очень расстраивают других.

Если делать то же самое, мы получим те же результаты

Некоторые люди настроены по-своему, чувствуют себя комфортно и сопротивляются переменам, потому что это заставляет их отменять привычные процессы в их жизни.

Тем не менее, успешные организации понимают, что выполнение одних и тех же действий приведет к тому же результату, и что иногда необходимо что-то менять, чтобы вывести организацию на следующий уровень.

«Безумие: делать одно и то же снова и снова и ожидать разных результатов». Альберт Эйнштейн

Таким образом, независимо от того, идет ли речь о переходе к новой программе, новым политикам и процедурам обработки материалов, изменениям в офисе или изменению плана вознаграждений работникам, изменения должны быть успешными.

Так почему же люди сопротивляются переменам? Часто это страх неизвестного или, возможно, как изменения повлияют на них.

Когда люди не знают всех ответов, они чувствуют, что потеряли контроль, и это заставляет их чувствовать себя безнадежными.

Руководители организаций несут ответственность за управление изменениями, чтобы минимизировать негативное влияние на сотрудников.

Чтобы эффективно управлять усилиями по изменению, важно помочь людям понять, что это за изменение и каковы причины этого изменения.

Чем детальнее информация о видении перемен, тем лучше сотрудники понимают необходимость и тем меньше они будут сопротивляться этим изменениям.

8 шагов к осуществлению изменений

1. Поддержка управления изменениями

Сотрудники развивают уровень комфорта, когда видят, что руководство поддерживает процесс.

Очень важно, чтобы руководство продемонстрировало поддержку изменений и продемонстрировало эту поддержку при общении и взаимодействии с персоналом.

Нет ничего хуже, чем отправка смешанного сообщения сотрудникам.

Если вы не можете поддержать изменение на 100%, даже не думайте о его внесении. Сотрудники будут знать это, и он самоуничтожится.

2. Дело за перемены

Никто не хочет меняться ради перемен, поэтому важно создать повод для перемен.

Случай для изменений может исходить из разных источников. Это может быть результатом сбора данных о показателях дефектов, опросов об удовлетворенности клиентов, опросов об удовлетворенности сотрудников, карточек с комментариями клиентов, бизнес-целей в результате сеанса стратегического планирования или давления бюджета.

Использование данных — лучший способ определить и обосновать области, которые необходимо улучшить с помощью инициатив по изменениям.

3. Вовлеченность сотрудников

Все усилия по изменению должны вовлекать сотрудников на определенном уровне.

Организационные изменения, большие или малые, необходимо объяснить и сообщить, в частности, изменения, которые влияют на то, как сотрудники выполняют свою работу.

Изменяется ли рабочий процесс, повышается ли удовлетворенность клиентов или изыскиваются ли способы снижения затрат, у сотрудников есть опыт, который может помочь в процессе планирования и внедрения изменений.

Поскольку сотрудники, как правило, ближе всего к процессу, важно, чтобы они понимали причину изменения и участвовали в создании нового процесса.

4. Сообщение об изменениях

Сообщение об изменениях должно быть структурированным и систематическим.

Сотрудники находятся во власти руководства, чтобы сообщить им об изменениях.

Когда существует плохая связь, и мельница слухов начинает распространять слухи об изменениях, это может создать сопротивление изменениям.

Проактивность в общении может минимизировать сопротивление и заставить сотрудников чувствовать, что они являются частью процесса.

5. Реализация

После того, как изменение запланировано, важно иметь хорошую информацию о внедрении и реализации изменения.

Должен быть установлен график времени для реализации, и должны быть внесены изменения в порядке его воздействия на процесс и сотрудников, которые управляют этим процессом.

Например, если ваша организация обновляет свое программное обеспечение, обучение сотрудников должно быть проведено до того, как программное обеспечение будет установлено на их компьютеры.

Эффективная временная шкала позволит провести все новое оборудование, расходные материалы или обучение до его полной реализации.

Реализация без логического порядка может вызвать разочарование у тех, кто отвечает за рабочий процесс.

6. Последующая деятельность

Каждый раз, когда вносится изменение, всегда полезно следить за выполнением и оценивать, как оно работает, и дает ли оно результаты, которые были намечены.

Иногда изменения превышают целевые ожидания, но бывают случаи, когда изменения не работают, как запланировано.

В этом случае руководство должно признать, что оно не работает, и внести коррективы, пока не будет достигнут желаемый результат.

7. Снятие барьеров

Иногда сотрудники сталкиваются с барьерами при внедрении изменений.

Барьеры могут быть с другими сотрудниками, другими отделами, неадекватным обучением, отсутствием оборудования или потребностями в поставках.

Иногда руководству также приходится иметь дело с стойкими или трудными сотрудниками.

Руководство несет ответственность за обеспечение того, чтобы сотрудники могли осуществлять изменения без препятствий и сопротивления.

К сожалению, бывают случаи, когда сотрудники просто не могут принять изменение. В этих редких случаях сотрудникам просто необходимо двигаться дальше, чтобы успешно осуществить необходимые изменения. Это сложные, но необходимые решения.

8. Отпразднуйте

Важно отмечать успехи на этом пути по мере внесения изменений.Празднование небольших изменений и создание импульса для больших изменений — вот что заставляет сотрудников участвовать в этом процессе.

Когда сотрудники понимают, почему внесены изменения и являются частью процесса планирования и реализации изменений, это дает больше шансов для успешной реализации.

Если вы хотите больше узнать об управлении изменениями в вашей организации, у Джона Коттера есть отличная книга «Ведущие перемены с новым предисловием», которую я очень рекомендую.

,
Java — Почему абстрактный класс, реализующий интерфейс, может пропустить объявление / реализацию одного из методов интерфейса? Переполнение стека
  1. Товары
  2. Клиенты
  3. Случаи использования
  1. Переполнение стека Публичные вопросы и ответы
  2. Команды Частные вопросы и ответы для вашей команды
  3. предприятие Частные вопросы и ответы для вашего предприятия
  4. работы Программирование и связанные с ним технические возможности карьерного роста
  5. Талант Нанимать технический талант
  6. реклама Связаться с разработчиками по всему миру

Загрузка…

  2. Авторизоваться
.

Методы внедрения — Информатика Вики

Реализация может быть определена как ввод в действие (решение, план, соглашение и т. Д.) [2] . Внедрение систем — это поставка этой системы в производство (то есть повседневная деятельность предприятия или организации). [3] . Важно, чтобы вы понимали, что эта тема не о СОЗДАНИИ или ПРОГРАММИРОВАНИИ системы, а скорее о том, как заставить систему работать. Здесь мы используем слово «реализация» иначе, чем когда мы обсуждаем процесс проектирования.

Четыре распространенных метода реализации системы [править]

Параллель [править]

Когда новая система используется одновременно со старой системой, говорят, что две системы работают в параллельно .

Преимущества:

  • Пользователи могут сравнить выходные данные старой системы с выходными данными новой системы, чтобы убедиться в правильности
  • Существует небольшой риск потери данных, потому что работает исправная система

Недостатки:

  • Пользователям требуется больше времени для ввода данных в две разные системы
  • Данные могут отличаться в двух разных системах при интенсивном вводе данных.

Пример:

  1. Медицинская система, которая отслеживает пульс пациента, заменяется. Новая система подключена, пока старая система все еще работает. Две системы используются параллельно, чтобы гарантировать, что новая система выдает те же данные, что и старая система.

поэтапный [править]

Когда небольшие части новой системы постепенно заменяют небольшие части старой системы, говорят, что метод реализации поэтапный .

Преимущества:

  • Обучение может быть завершено на мелкие детали
  • Отказ новой системы оказывает минимальное влияние, потому что это только одна маленькая часть
  • Проблемы, связанные с масштабом, могут решаться без значительного влияния.

Недостатки:

  • Этот метод внедрения требует больше времени для полной активации новой системы, чем другие методы.
  • Существует вероятность потери данных в случае отказа части новой системы.

Пример:

  1. В школе появилась новая система управления легкой атлетикой учащихся. Старая система — бумага и карандаш. Постепенно новая система вводится для управления студентами, их командами, временами года и их тренерами. Сначала новая система просто управляет командами. Затем новая система управляет сезонами (и школьными годами), постепенно, новая система увеличивается, чтобы управлять тренерами, игроками и, наконец, событиями. В конце внедрения новая система управляет всем, что связано со студенческой легкой атлетикой, и старая система бумаги и карандаша больше не используется.

Пилот [править]

Когда небольшая группа пользователей в организации использует новую систему до более широкого использования, говорят, что система пилотируется .

Преимущества:

  • Обучение может быть поддержано пилотной группой
  • Сбои или проблемы могут быть выявлены и устранены без широкого воздействия на организацию

Недостатки:

  • У пилота проблемы масштаба могут вызвать проблемы.Например, система может хорошо работать для 10 пользователей, но не для 1000.

Пример:

  1. Пекарня внедряет новую систему для клиентов, чтобы сделать заказ онлайн. Они выбирают 50 клиентов и просят их опробовать новую систему и дают обратную связь. Затем пекарня может выявлять проблемы и решать их до внедрения систем для тысяч пользователей.

Прямая [править]

Когда новая система внедряется без какой-либо поэтапной или пилотной реализации, она называется прямой .Старая система вышла на пенсию, а новая система заработала.

Преимущества:

  • Если система не критична, это может быть хорошим методом для реализации

Недостатки:

  • Если вы не уверены, что система будет работать, этот способ реализации может быть не очень хорошей идеей.

Пример:

  1. Магазин внедряет новую электронную систему для сотрудников, чтобы оставлять предложения по улучшению.Там нет существующей системы. Магазин использует прямой метод, потому что они очень уверены, что новая система будет работать, если система выйдет из строя, это будет стоить дешево, и магазин захочет сделать «большой всплеск» с новой системой.

Реальный практический совет [править]

Когда реализация системы плохо спланирована, существует повышенная вероятность сбоя системы. Не просто подумайте: «Эй, я просто позабочусь, чтобы система работала». Вы должны нести ответственность за обеспечение хорошего плана для реализации.Я видел совершенно хорошие системы, которые не работают, потому что реализация была выполнена плохо. Это сводится к хорошее планирование .

Есть еще одна реальная проблема, о которой вы должны знать. Существует широкий спектр эмоциональных реакций на изменения. Некоторые пользователи будут приветствовать изменения, другие будут неуверенными, некоторые будут открыто враждебными, в то время как другие попытаются саботировать их. Вопросы обучения могут потребовать от организаций перестройки своей рабочей силы. Новые системы часто сопровождают широкий спектр эмоциональных реакций.Сообщение об изменениях и чувствительность к изменениям пользователей должны быть хорошо управляемыми.

Вы понимаете этот материал? [Править]

У малого предприятия есть компьютерный киоск внутри магазина, который позволяет клиентам подписаться на электронную рассылку. Если покупатель подпишется на рассылку внутри магазина, он получит скидку 10% на свою первую покупку в магазине. Владелец надеется, что эта скидка 10% станет стимулом для клиентов, чтобы подписаться на рассылку по электронной почте.Затем бизнес будет регулярно рассылать клиентам специальные предложения и сбережения по электронной почте. Владелец бизнеса рассчитывает извлечь выгоду из этой системы, увеличив продажи. Клиенты ожидают получить выгоду от этой системы, имея доступ к специальным предложениям, чтобы сэкономить деньги и увидеть, что нового и модного в их магазине.

Вопрос 1: Оценка альтернативных процессов установки.

Вопрос 2: Напишите план внедрения этой системы. Объясните свое обоснование.

У вас есть глубокое понимание этого материала? [Править]

Школа из 900 учеников имеет безопасное веб-приложение, которое управляет данными о посещаемости.Администрация школы тщательно отслеживает посещаемость учеников, чтобы определить, когда ученики отсутствовали, для настраиваемого порога. Например, школа может установить порог в 5 пропусков в течение 30 дней, который затем автоматически уведомляет ученика, родителя и учителя о проблеме с посещаемостью. Порог может быть 3 раза в течение 10 дней или что-то в этом роде. Система отслеживает посещаемость и опоздания. Система имеет настраиваемые коды посещаемости. Например, «отсутствие в школьной поездке», «оправданное отсутствие», «медицинское отсутствие» — все это допустимые коды отсутствия.

Администраторы школы рассчитывают получить выгоду, имея данные о посещаемости, чтобы они могли помочь учащимся и родителям учиться в школе. Администрация школы также рассчитывает получить выгоду, предоставляя родителям и учащимся информацию о посещаемости (чтобы родители могли поддержать своих детей в посещении школы). Наконец, школьные администраторы рассчитывают получить выгоду, используя данные о посещаемости для подачи заявки на государственное финансирование (поскольку они могут доказать, сколько учеников было в классе в определенный день).

Родители рассчитывают получить выгоду, зная, когда их дети находятся в школе или пропускают школу.Таким образом, родители могут поддержать своих детей в школе. Пребывание в школе — это общее значение между школой и родителем.

Ученики рассчитывают извлечь выгоду, поняв, сколько дней в школе они пропустили. Школа ожидает, что студенты будут иметь сильное «владение обучением» и управлять их посещаемостью.

Вопрос 1: Оценка альтернативных процессов установки.

Вопрос 2: Напишите план внедрения этой системы. Объясните свое обоснование.

Стандарты

[править]

  • Оценка альтернативных процессов установки

Список литературы [править]

,
Как реализовать новую стратегию, не нарушая вашу организацию

На протяжении большей части современной истории бизнеса корпорации пытались раскрыть ценность, сопоставляя свои структуры со своими стратегиями. Например, когда массовое производство началось в девятнадцатом веке, компании добились огромной экономии за счет масштаба, централизовав такие ключевые функции, как операции, продажи и финансы. Несколько десятилетий спустя, когда фирмы диверсифицировали предложения и переехали в новые регионы, появилась конкурентная модель.Такие корпорации, как General Motors и DuPont, создали бизнес-подразделения, структурированные вокруг продуктов и географических рынков. Небольшие бизнес-единицы пожертвовали некоторыми эффектами масштаба, но были более гибкими и адаптируемыми к местным условиям.

Эти две бизнес-модели — централизованные по функциям и относительно децентрализованные по продуктам и регионам — долгое время были надежными, в основном потому, что эволюция организации бизнеса была довольно постепенной. Действительно, структура разделения продуктов оставалась доминирующей моделью в течение 50 и более лет.Но поскольку конкуренция усилилась в последней четверти двадцатого века, проблемы с обеими моделями стали очевидными, и компании искали новые способы самоорганизации для раскрытия корпоративной ценности.

Многие транснациональные корпорации приняли матричную договоренность, полагая, что они могут сохранить как эффект масштаба от централизованных функций, так и гибкость их продуктовой линейки и географических бизнес-единиц. Но матричные организации было сложно координировать. Менеджеры, работающие на пересечении матриц, должны были манипулировать требованиями двух мастеров, что приводило к конфликтам и задержкам.Движение реинжиниринга бизнес-процессов 1990-х годов представило другую модель, в которой корпорация организовывала свои различные процессы вместо традиционных функциональных, продуктовых и географических границ. Но у многих подразделений, ориентированных на процессы, все еще были проблемы с координацией и согласованием их деятельности; Бункер — это бункер, будь то бизнес-процесс, функция или группа продуктов. Совсем недавно мы слышали о «виртуальных» и «сетевых» организациях, работающих за традиционными границами, и о «организации на липучках», компании, которая может быть разобрана и повторно собрана новыми способами, чтобы реагировать на изменяющиеся возможности.

Постоянный поиск новых организационных форм обусловлен коренными изменениями в природе конкуренции и экономики. Во-первых, сегодняшнее преимущество заключается не столько в управлении физическими и финансовыми активами, сколько в том, как компании согласовывают такие нематериальные активы, как работники умственного труда, исследования и разработки, и ИТ с требованиями своих клиентов. Во-вторых, возможности и проблемы, которые предоставляет глобализация, заставляют компании пересматривать многие предположения о контроле и управлении как их физическими, так и их нематериальными активами.Например, современная компьютерная компания может производить компоненты в Китае, собирать их в Мексике, отправлять их в Европу и обслуживать покупателей в колл-центрах в Индии. Это рассредоточение создает требования к новым структурам для выравнивания внутренних и внешних подразделений по всему миру.

Поскольку компании боролись с этими проблемами, многие попали в дорогостоящие и разочаровывающие циклы организационных изменений. ABB — это классический случай: компания прошла одну реорганизацию за другой после своего первого эксперимента с матричной формой в конце 1980-х годов.Как описывает Панкадж Гемават из Гарвардской школы бизнеса в своей статье HBR «Забытая стратегия» в ноябре 2003 года, этот процесс реструктуризации стоит дорого и часто создает новые организационные проблемы, столь же плохие, как и те, которые они решают. Сотрудникам требуется время, чтобы адаптироваться к новым структурам, и значительная часть молчаливых знаний — именно того, который становится наиболее ценным — теряется в процессе, когда уезжают недовольные сотрудники. Кроме того, компании обременены пережитками предыдущих организационных решений, таких как устаревшие местные и региональные штаб-квартиры и устаревшие ИТ-инфраструктуры.Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия стоимости, справедливо поставить вопрос: действительно ли структурные изменения являются подходящим инструментом для работы?

Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия стоимости, справедливо поставить вопрос: действительно ли структурные изменения являются подходящим инструментом для работы?

Мы считаем, что ответ, как правило, нет. Урок, который мы извлекли из нашей работы с сотнями организаций по стратегическим картам и сбалансированным системам показателей, заключается в том, что компаниям не нужно находить идеальную структуру для своей стратегии.Как мы продемонстрируем на следующих страницах, гораздо более эффективный подход состоит в том, чтобы выбрать организационную структуру, которая работает без серьезных конфликтов, а затем разработать индивидуальную стратегическую систему, чтобы привести эту структуру в соответствие со стратегией.

Мы увидим, как две совершенно разные организации — DuPont Engineering Polymers и Королевская канадская конная полиция — восприняли свои существующие структуры, полагая, что создание и перераспределение полномочий, ответственности и прав на принятие решений не создаст магию, необходимую для достижения корпоративных уровень синергии.Вместо этого руководители в этих двух организациях использовали инструменты системы управления стратегией сбалансированной системы показателей, чтобы направлять децентрализованные подразделения в их поиске местного выигрыша, даже когда они определяли способы для них внести свой вклад в общекорпоративные цели.

Какая система вам нужна?

Система управления может быть определена как набор процессов и практик, используемых для согласования и контроля организации. Системы управления включают процедуры планирования стратегии и операций, определения капитального и операционного бюджетов, измерения и вознаграждения за результаты, а также отчетности о ходе работы и проведения совещаний.Справедливо сказать, что исторически большинство компаний полностью полагались на финансовые системы — обычно сосредоточенные на бюджете — для этих различных процессов и практик. Но опора на бюджет как на основную систему управления привела к тому, что краткосрочные финансовые соображения превысили долгосрочные стратегические цели. В 1980-х и 1990-х годах многие компании внедрили тотальное управление качеством в качестве новой системы управления. Но в то время как TQM позволил фирмам более эффективно сосредоточиться на совершенствовании процессов, способность реализовывать стратегию в рамках организационных подразделений оставалась труднодостижимой.Системы управления компаниями все еще были тактическими и оперативными, а не стратегическими.

По нашему опыту, система управления на основе системы сбалансированных показателей является наилучшим способом согласования стратегии и структуры. Менеджеры на всех уровнях корпорации, от региональных менеджеров по продажам до генеральных директоров групп, могут использовать инструменты структуры для управления эффективностью своего подразделения. Карты стратегий позволяют менеджерам определять и сообщать причинно-следственные связи, которые обеспечивают ценность для их подразделения, а система показателей является мощным инструментом для реализации и мониторинга стратегии подразделения.Таким образом, система, основанная на сбалансированной системе показателей, предоставляет как шаблон, так и общий язык для сбора и передачи информации о создании ценности. (Мы отсылаем читателей, незнакомых с системой сбалансированных показателей, к нашей книге «Организация, ориентированная на стратегию», Harvard Business School Press, 2000).

Большинство наших работ были посвящены реализации стратегий для бизнес-единиц с их уникальными клиентами, конкурентами, технологиями и рабочей силой. Совсем недавно корпорации применили эту концепцию к своей стратегии корпоративного уровня, чтобы описать, как штаб-квартира создает ценность, превышающую то, что ее отдельные подразделения по бизнесу и поддержке создают самостоятельно.Корпоративная система показателей и карта идентифицируют и измеряют источники создания корпоративной ценности на каждом из четырех уровней или «перспектив» — финансовые, клиентские, процессные, а также обучение и рост.

Финансовая перспектива.

Даже диверсифицированные холдинговые компании могут создавать ценности на уровне предприятия, внедряя эффективные процессы распределения ресурсов, корпоративного управления, приобретения и интеграции новых бизнес-единиц, а также ведения переговоров с внешними организациями, такими как правительства, союзы, поставщики капитала и поставщики.Именно делая эти вещи хорошо, компании создают финансовую синергию. Предприятия с холдингами, столь же разнообразными, как и те, которые составляют Kohlberg Kravis Roberts и General Electric, увеличивают стоимость за счет приобретений, подкрепленных надежными процессами управления.

Перспектива клиента.

Корпоративное взаимодействие также может быть достигнуто за счет использования связей между несколькими подразделениями, чтобы предложить обычным клиентам более низкие цены, большее удобство или более полные решения, чем могут предоставить специализированные конкуренты.Например, Media General внедрила эффективную стратегию конвергенции, разделяя редакционные процессы и рекламный контент между своими региональными телевизионными станциями, газетами и интерактивными онлайн-медиа-свойствами. Эта интеграция между единицами создала уникальное ценностное предложение для обычных клиентов — рекламодателей и подписчиков — это было лучше, чем любое отдельное свойство могло бы предложить самостоятельно. Синергизм клиентов также возникает, когда розничные компании, такие как гостиничные сети, потребительские банки или рестораны быстрого обслуживания, последовательно предлагают одно и то же ценное предложение в географически разрозненной сети торговых точек.Отели Hilton и McDonald’s являются хорошими примерами здесь.

Перспектива процесса.

В третьей перспективе сбалансированной системы показателей описывается синергетический эффект, достигнутый корпорацией, когда несколько бизнес-подразделений получают экономию за счет совместного использования общих процессов, таких как закупки, производство, распространение и исследования. Более века назад Standard Oil создала доминирующее преимущество благодаря экономии на масштабах своих крупных нефтеперерабатывающих заводов и распределительной системы. Сегодня такие мегабанки, как Citigroup и Bank of America, создают экономию за счет масштабирования за счет интеграции и консолидации операций бэк-офиса и компьютерных систем приобретаемых ими финансовых учреждений.Компании также могут использовать экономию процессов за счет масштабирования за счет использования основных компетенций в конкретных технологиях, таких как оптика, миниатюризация или дисплеи, в нескольких подразделениях. Например, Canon включает свои оптические возможности мирового класса в такие разнообразные продукты, как камеры, бинокли, копиры, устройства для медицинской визуализации и оборудование для полупроводниковой фотолитографии.

Перспектива обучения и роста.

Последняя точка зрения позволяет корпорациям использовать свои возможности для создания ценности на уровне предприятия от деятельности, связанной с развитием человеческого капитала (включая рекрутинг, обучение и развитие лидерских навыков), и до управления знаниями (например, системы на основе ИТ для сбора, хранения, и распространение знаний и передового опыта в различных организационных подразделениях).Например, сосредоточив внимание на возможностях карьерного роста, доступных в своих обширных продуктовых и географических подразделениях, GE создала внушительный и чрезвычайно ценный состав менеджеров на всех уровнях. Поскольку нематериальные активы могут составлять 80% стоимости организации в современной экономике знаний, корпоративная выгода от эффективного сотрудничества между подразделениями — например, для развития человеческого капитала — является огромной движущей силой взаимодействия на уровне предприятия.

Собираем все вместе: стратегические темы

Внедрить систему корпоративной стратегии на основе сбалансированной системы показателей не так просто, как просто требовать от руководителей всех подразделений бизнеса и поддержки создавать отдельные локальные карты показателей, а затем каким-то образом добавлять их все вместе.Корпоративная система показателей также не должна просто копироваться в организации без учета различных операционных реалий каждого подразделения.

Штаб-квартира

объединяет корпоративные стратегии и стратегии бизнес-подразделений, сначала формулируя свою теорию синергии, а затем побуждая бизнес-подразделения разрабатывать стратегии, которые способствуют достижению этих целей на уровне предприятия и одновременно учитывают их местную конкурентную ситуацию. Именно здесь большая часть систем в масштабе всей компании, используемых в настоящее время для измерения производительности и распределения обязанностей, дает сбой.Большинство таких систем — например, система бюджетирования — делают акцент на контролируемых на местах мерах и действиях. Но этот акцент побуждает бизнес-подразделения и функции стать бункерами, которые хорошо выполняют свои локальные меры, но не способствуют синергетическому взаимодействию между подразделениями и корпорациями. Неудачи реструктуризации АББ можно отчасти объяснить продолжающимся использованием системы бюджетирования в качестве основного координационного механизма для его сложных матричных структур.

В отличие от этого, диверсифицированная компания Ingersoll-Rand использует карту корпоративной стратегии и систему сбалансированных показателей, чтобы стимулировать то, что генеральный директор Херб Хенкель называет «двойным гражданством», в котором все сотрудники не только являются членами своего отдельного бизнес-подразделения, но и обязаны внести свой вклад. корпоративным приоритетам.Это потому, что стратегическая карта каждого подразделения и сбалансированная система показателей связаны с корпоративной системой показателей. Таким образом, менеджеры в каждом подразделении имеют четкие показатели и цели, которые связывают их собственную деятельность с ценностным предложением предприятия.

Несколько организаций приняли особенно эффективный способ передачи корпоративных приоритетов бизнесу и поддержки подразделений. Они определяют от трех до пяти стратегических тем , чтобы описать ценность для предприятия. Каждая тема состоит из вертикальной цепочки причинно-следственных связей, связывающих цели, меры и инициативы, которые охватывают четыре точки зрения сбалансированной системы показателей.Набор стратегических тем ясно показывает, как бизнес и вспомогательные подразделения могут работать вместе, чтобы создать взаимодействие, необходимое для реализации ценностного предложения предприятия. Местные менеджеры используют темы, чтобы связать свои локальные стратегии и определить межведомственное сотрудничество, необходимое для реализации этого ценностного предложения.

Чтобы увидеть силу стратегической темы, рассмотрим крупную финансовую компанию, ценным предложением которой является предложение широкого спектра доступных продуктов и услуг для массового рынка.Это может разбить это предложение на три четких стратегических темы: снизить затраты на обслуживание существующих клиентов, привлечь новых прибыльных клиентов и углубить отношения с клиентами, продавая им перекрестные продажи дополнительных продуктов и услуг.

Выставка «Отображение стратегической темы» показывает, как тема перекрестных продаж представлена ​​связанными целями, мерами и инициативами, охватывающими четыре точки зрения. Каждая цель и мера в теме поддерживаются одной или несколькими стратегическими инициативами.Полный портфель стратегических инициатив определяет ресурсы и действия, необходимые для реализации стратегической темы. Например, цель обучения и развития темы включает развитие новых навыков для сотрудников (управление взаимоотношениями и финансовое планирование), внедрение новых информационных систем (базы данных клиентов и системы финансового планирования), а также согласование личных целей и стимулов сотрудников, чтобы мотивировать их достичь цели процесса инвестировать больше времени с потенциальными клиентами.Теория, лежащая в основе этой стратегической темы, заключается в том, что если цели обучения и роста будут достигнуты, сотрудники смогут перекрестно продавать клиентам более полные финансовые решения (на уровне процессов), что увеличит долю компании в финансовых транзакциях клиентов и инвестиционные доллары (на уровне клиентов), что в конечном итоге приводит к увеличению доходов и прибыли (на финансовом уровне).

Одно дело записать несколько тем на бумаге, другое — фактически использовать их в качестве основы для корпоративной стратегии.Для этого компания выполняет несколько этапов внедрения. Во-первых, с помощью стратегических тем на своей стратегической карте корпоративного уровня высшее руководство формулирует теорию корпоративного преимущества — как целое более ценно, чем сумма частей. Во-вторых, они назначают старшего руководителя, ответственного за каждую стратегическую тему. Как правило, у этого руководителя также есть другая должность или штатная должность, так как быть владельцем темы — это работа неполный рабочий день. Роль владельца темы — координация и мониторинг; конечная ответственность за исполнение остается за бизнес-единицами.Владельцы тем следят за тем, как цели, меры и задачи темы применяются к картам стратегий и оценочным картам действующих подразделений. Они проводят периодические встречи с участием отдельных лиц из всех затронутых бизнес-подразделений, чтобы проанализировать прогресс и инициативы и пересмотреть планы действий, связанные с тематическими целями. И они наблюдают за предоставлением данных и используют эти данные для проведения основанных на фактах дискуссий с руководителями бизнес-подразделений о том, насколько хорошо они поддерживают тему. Таким образом, все бизнес-подразделения несут ответственность не только за свои результаты на местном уровне, но и за их вклад в стратегические приоритеты корпоративного уровня.

В-третьих, исполнительная группа определяет стратегические инициативы (обычно те, которые охватывают границы бизнес-единиц), которые поддерживают каждую тему и выделяют ресурсы — деньги и людей — необходимые для реализации каждой инициативы. Владельцы тематических тем вместе с топ-менеджментом периодически проверяют эффективность инициатив и проверяют основную теорию каждого из них. В конце концов, корпоративные стратегии и стратегические темы — это всего лишь гипотезы о создании стоимости. Переводя гипотезы стратегической темы в связанные цели и показатели, руководители могут проверить стратегию и определить, существуют ли причинно-следственные связи.Если нет, руководители компаний могут и должны пересмотреть темы, предназначенные для создания синергии корпораций.

Система сбалансированных показателей для определения стратегии и измерения эффективности, связанных между собой определенными стратегическими темами, дает руководителям в главном офисе корпорации возможность сообщать общие приоритеты и мотивировать людей делиться ими даже в самых сложных компаниях. Фактически темы описывают виртуальную организацию, в которой децентрализованные подразделения осуществляют свои локальные стратегии, одновременно внося свой вклад в корпоративные приоритеты.Теперь давайте подробно рассмотрим пару организаций, которые использовали стратегические темы таким инновационным способом.

Преодолевая бункеры на DuPont

В 2000 году подразделение DuPont Engineering Polymers (EP) имело объем продаж в 2,5 миллиарда долларов США, и на 30 предприятиях по всему миру работало 4500 человек. У EP, как и у многих многонациональных и многопрофильных организаций, возникли проблемы с реализацией согласованной стратегии для восьми глобальных бизнес-продуктов, трех регионов и шести общих сервисных подразделений.В течение пяти лет, предшествовавших внедрению системы показателей, прибыль EP увеличивалась в совокупном годовом исчислении на 10%, но это было достигнуто, главным образом, за счет сокращения расходов и повышения производительности, поскольку ежегодный рост выручки составил всего 2,5%. Крейг Нейлор, вице-президент группы DuPont и генеральный менеджер EP, увидел, что сбалансированная система показателей может объединить всех сотрудников, бизнес-подразделения и общие службы в рамках общей стратегии, включающей не только повышение производительности, но и рост доходов.

Команда старших руководителей EP

при содействии консультанта Фрэнсиса Гийара создала стратегическую карту сбалансированных показателей для подразделения, которая содержала пять стратегических тем, описывающих, как подразделения могут согласовывать свои действия для достижения финансовых целей роста доходов и сокращения затрат.Конкретно ЕР будет:

  • Разверните инструменты для улучшения процессов, такие как Six Sigma, для значительного повышения производительности.
  • Благодаря совершенству логистики, сократить цикл от заказа до оплаты и сократить время выполнения заказов для клиентов.
  • Сосредоточьтесь на производстве и продаже существующих продуктов и приложений с самой высокой наценкой, а также представьте новые продукты и приложения.
  • Предлагайте комплексные решения для целевых клиентов, предлагая уникальный пакет надежных продуктов, низкой стоимости и превосходных поставок.
  • Разработка совершенно новых способов охвата и обслуживания конечных потребителей.

Последовательность тем соответствовала срокам, необходимым для успешной реализации: совершенствование операционных процессов и логистики дало бы результаты в ближайшем будущем (от 9 до 15 месяцев). Потребовалось бы два-три года, чтобы создать новые портфели продуктов, которые могли бы предоставить более полные решения для клиентов. Реализация преимуществ разработки и установки совершенно новой бизнес-модели для привлечения новых клиентов займет три-четыре года.

DuPont EP рассматривал пять тем как основу своей стратегии, код, который будет встроен в каждое подразделение и подразделение общего обслуживания. Он разработал стратегические карты и назначил старшего менеджера для каждой темы (карты для каждой из них показаны на выставке «Отображение корпоративной стратегии в DuPont»). Затем он каскадировал стратегические темы высокого уровня по всей организации. Каждый крупный географический регион и подразделение по продуктам создали свою собственную систему показателей, в которой подчеркивались его уникальные цели и инициативы для местной стратегии, но также было ясно, как она будет реализовывать пять тем на местном уровне.Этот подход сделал возможности для синергии между бизнес-единицами гораздо более заметными. И все шесть подразделений поддержки создали свои системы показателей для продвижения стратегий бизнес-подразделений.

EP, однако, столкнулся с классическим конфликтом. Местные подразделения и их сотрудники хотели сосредоточиться на эффективном ведении бизнеса. Было трудно заставить их обратить внимание на инициативы, связанные с пятью новыми стратегическими темами ЕП, среди всех других программ, которые уже осуществляются. Таким образом, EP «призвал» своих местных менеджеров остановить любой проект, который не способствует одной или нескольким из пяти тем.Сокращая беспорядок в повседневных операциях, EP освободил место для новых (но все еще локальных) инициатив, которые поддерживали бы стратегические темы подразделения и включали их в рутину работы сотрудников.

Новое отношение вскоре проявилось во взаимодействии EP с одним из крупнейших клиентов, производителем пластиковых формованных изделий. Четвертая тема требовала, чтобы менеджеры по продуктам EP лучше адаптировались к своим клиентам, чтобы они могли трансформировать ранее транзакционные отношения, в которых цена была главной темой диалога, в стратегическое партнерство.Соответственно, менеджеры по продуктам EP из нескольких подразделений приняли участие в семинаре с крупным клиентом, чтобы создать сбалансированную систему показателей, в которой описывались преимущества, которые могут быть получены от улучшения отношений между двумя компаниями.

В ходе семинара производитель пластмасс выразил разочарование своими собственными процессами проектирования изделий, особенно длительным временем, необходимым для устранения проблем, обнаруженных в ранних прототипах. Семинар завершился решением, что Дюпон должен взять на себя процесс разработки новых пластиковых деталей на некоторых объектах заказчика.Производитель считает, что EP будет работать лучше, потому что DuPont лучше понимает пластические материалы и их производство. Эта инициатива была явным успехом для темы построения комплексных решений для клиентов.

Часто фатальным недостатком матричной организации являются бесконечные споры между бизнес-единицами, функциональными отделами и географическими регионами о распределении ресурсов. ЕР сообщила, что ясность пяти стратегических тем, разделив их по подразделениям, регионам и функциям, эффективно выдвинула на первый план корпоративные приоритеты и упростила понимание того, почему ресурсы распределяются таким, каким они были.Это привело к более продуктивной дискуссии и диалогу, основанным на общем понимании фундаментальных факторов общей эффективности бизнеса. Люди использовали архитектуру системы показателей и меры, чтобы получить поддержку для повесток дня и проектов. Энтузиазм и конструктивные дискуссии проникали в организацию из-за общего понимания стратегии.

Координация разнообразия в Королевской канадской конной полиции

Предприятия государственного сектора также находят стратегические темы, способствующие сотрудничеству их различных подразделений, чтобы они могли коллективно достигать результатов, превышающих то, что подразделения достигли бы независимо.Подход особенно хорошо подходит для этого сектора, где организации часто чрезвычайно разнообразны и в то же время политически ограничены в своей свободе экспериментировать со структурными изменениями.

Картирование стратегических тем особенно хорошо подходит для государственного сектора, где организации имеют ограниченную политическую свободу для экспериментов со структурными изменениями.

Рассмотрим Королевскую канадскую конную полицию с 23 000 сотрудников и годовым бюджетом в 3,3 млрд канадских долларов.RCMP работает на четырех уровнях — международном; национальный; провинций / территорий; и местные (более 200 муниципалитетов, сотни сельских общин, в том числе 566 общин коренных народов). В 2000 году RCMP столкнулся с несколькими проблемами. Существовали бюджетные ограничения, а его ресурсы по-прежнему были недостаточны для полицейской среды XXI века. Новый комиссар RCMP, Джулиано (Зак) Zaccardelli, страстно желал улучшить управление; у него было видение, что RCMP может стать стратегически ориентированной организацией передового опыта.Однако, несмотря на свое сильное централизованное лидерство и дальновидность, Заккарделли столкнулся с проблемой заставить все подразделения RCMP разбросаться по огромной территории, чтобы соответствовать приоритетам корпоративного уровня и вносить в них свой вклад.

Проектная группа старшего уровня в RCMP запустила процесс, чтобы перевести миссию («безопасные дома, безопасные сообщества») в нечто оперативное, что могли бы понять высоко мотивированные, но и очень тактичные полицейские по всей Канаде. Суть стратегии выполнения миссии заключалась в наборе из пяти всеобъемлющих стратегических тем корпоративного уровня, которые составляли часть перспективы процесса и выходили за рамки повседневной деятельности полиции:

  • Снижение угрозы и воздействия организованной преступности.
  • Снижение угрозы террористической деятельности в Канаде и за рубежом.
  • Сокращение и предотвращение вовлечения молодежи в преступления как правонарушителей, так и жертв.
  • Эффективно поддерживать международные операции.
  • Вклад в более безопасные и здоровые общины аборигенов.

Пять тем требуют стратегической координации на национальном уровне. Соответственно, RCMP разработал для каждого отдельную стратегическую карту со своими собственными инициативами, целями и мерами.Каждой теме был назначен старший исполнительный владелец RCMP, который организовывал периодические встречи местных и национальных менеджеров для проверки прогресса в достижении целей темы. Как только карты стратегии и системы показателей для стратегии корпоративного уровня и пять стратегических тем будут завершены, может начаться каскадный процесс для местных подразделений. Каждое местное подразделение выбрало до десяти целей для своей собственной стратегии, которая адаптировала темы высокого уровня к конкретным реалиям своей деятельности. Кроме того, карты местных стратегий включали в себя обычные полицейские обязанности отдела.

Поскольку ни одна из организационных единиц не имела полной ответственности, ответственности или подотчетности по какой-либо из тем, этот процесс способствовал сотрудничеству и интеграции между ранее независимыми местными, провинциальными и национальными полицейскими подразделениями, позволяя им обмениваться извлеченными уроками и передовой практикой. Например, в одном случае центральная функциональная группа — Управление криминальной разведки — внесла свой вклад в эту тему так, как никогда раньше не делала, чтобы сократить оборот наркотиков в нескольких общинах коренных народов.Первоначально стратегическая тема повышения безопасности сообществ коренных народов была направлена ​​на построение более тесных отношений с ними для удовлетворения их конкретных потребностей. Но когда Управление криминальной разведки было включено в стратегию, оно выявило необходимость также сосредоточиться на выявлении криминальных угроз, которые преследуют общины. Соответственно, в 2005 году RCMP провел крупное расследование, которое нарушило доставку лекарств в несколько изолированных северных общин аборигенов. До определения «более безопасных и здоровых общин аборигенов» в качестве стратегической темы центральная группа, вероятно, не сосредоточила бы усилия на том, что в противном случае могло бы рассматриваться как проблема уличного оборота наркотиков более низкого уровня.

Конечно, не каждая единица одинаково способствует всем темам. Например, в Северо-Западных территориях угроза террористической деятельности будет низкой, поэтому ее стратегическая карта не содержит целей, поддерживающих эту стратегическую тему. Но это подразделение, безусловно, может сыграть жизненно важную роль в сокращении участия молодежи в преступной деятельности и создании более здоровых общин коренных народов. И наоборот, подразделение RCMP, базирующееся в Торонто, возможно, не сможет внести большой вклад в сообщества коренных народов, но будет центральным игроком в снижении угроз со стороны организованной преступности и террористической деятельности.Таким образом, все подразделения сыграли определенную роль в реализации стратегических приоритетов RCMP, выходящих за рамки их дневной (и ночной) работы местной полиции. В совокупности результаты инициатив, изложенных в стратегических картах, были впечатляющими, как демонстрирует выставка «Измерение удовлетворенности оппонентами».


• • •

Как DuPont EP, так и RCMP смогли использовать корпоративные системы показателей и стратегические карты, организованные вокруг стратегических тем, чтобы осознать огромную ценность, которую представлял их портфель активов, людей и навыков.В результате им не пришлось терпеть суровую серию болезненных изменений, которые просто заменяли одну жесткую конструкцию другой. Они поняли, что более гибкий и менее разрушительный подход заключается в создании системы управления, служащей связующим звеном между стратегией и структурой. Конечно, мотивация бизнес-подразделений вокруг стратегических тем — не единственный способ сделать это — и для некоторых корпораций это не будет наиболее подходящим способом. Но нет сомнений в том, что вертикальная связь стратегической темы между целями, мерами и инициативами сбалансированной системы показателей создает чрезвычайно мощную систему для раскрытия возможностей для создания ценности, для передачи корпоративных приоритетов местным подразделениям и для облегчения анализа распределения ресурсов, стратегии и эффективность управления.Поскольку компании ищут способы реализации стратегий корпоративного уровня, у них теперь есть новый инструмент для рассмотрения.

Версия этой статьи появилась в марте 2006 года в выпуске Harvard Business Review . ,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *