Административные методы управления персоналом базируются на: Административный метод управления персоналом: плюсы и минусы

Автор: | 08.10.1980

Содержание

Организационно-административные методы управления — Энциклопедия по экономике

Организационно-административные методы управления представляют собой совокупность приемов и способов воздействия на все элементы производства, направленных на рациональное выполнение производственно-хозяйственных задач. Они являются органической частью любого процесса управления, построенного на началах подчиненности одних хозяйственных звеньев дру-  [c.336]

Организационно-административные методы управления выступают в форме административного воздействия руководителей по отношению к подчиненным, вышестоящих органов по отношению к нижестоящим звеньям. Указанное воздействие оформляется в виде административных распоряжений, приказов, постановлений, инструкций с конкретным предписанием круга прав и обязанностей каждому подразделению и работнику.  [c.61]

Понятие и классификация методов менеджмента Организационно-административные методы управления Экономические методы управления Социально-психологические методы управления Самоуправление  [c.

93]

Организационно-административные методы управления  [c.95]

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую  [c.95]

Дайте характеристику организационно-административных методов управления.  [c.111]

В чем суть организационно-административных методов управления и их отличие от экономических  [c.111]

Первые, регламентирующие, образуют единую группу организационно-административных методов управления персоналом (в экономической литературе их также называют административными, организационно-распорядительными, директивными или правовыми).  [c.285]

К организационно-административным методам обычно относят формирование и совершенствование структуры управления регламентирование деятельности коллективов при помощи административных актов длительного действия (уставов предприятий, правил, инструкций и т. д.) проектирование работ установление четких прав и обязанностей аппарата управления и др. Одно из центральных мест в системе организационно-административных методов занимает подбор и расстановка кадров по политическим и деловым качествам.  [c.309]

Большое значение в процессе осуществления организационно-административных методов имеет совершенствование органов управления в соответствии с постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР О некоторых мероприятиях по дальнейшему совершенствованию управления промышленностью от 2 марта 1973 г. В нем подчеркнута необходимость концентрации производства и перехода к трех- и двухзвенной системе управления, более четкого разграничения прав и обязанностей между различными звеньями, оперативности и гибкости в работе управленческого аппарата.  [c.61]

Планирование стало носить директивный характер, имело вид силового давления и не опиралось на экономические методы реализации плана, а это означало, что для доведения планов до предприятий требовалась определенная организационная структура управления общественным производством — иерархическая административная система с жесткой централизацией и четким разграничением линий подчиненности. Эта система опиралась не на экономические, а на административные методы управления. Рынок был заменен административной системой. Она нашла свое выражение в создании Госплана (как главного экономического штаба) и отраслевых наркоматов. По линии наркоматов до каждого предприятия доводились детальные плановые задания, контролировалось их выполнение. Главным для наркоматов и предприятий стало выполнение плана, их не интересовало, пользуется ли продукция спросом. Результатом этого стало затоваривание, расточительство общественного труда. Территориальный фактор был включен в общую иерархию на основе выделения хозяйства республиканского и местного подчинения. Иными словами, вся экономика превратилась в единую фабрику. Коллективизация позволила включить в нее и сельское хозяйство.  [c.133]

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

 [c.97]

Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.  [c.102]

Административные методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. В управлении эта мотивация играет весьма существенную роль. Она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоряжения руководителя обязательны для исполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.). Властная мотивация создает необходимые условия для организации взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организации.

Эти методы охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство и контроль. К организационно-распорядительным методам на макроуровне можно отнести законодательные акты, которые регулируют права и обязанности объектов управления и создают рамочные условия для функционирования предприятий. Властная мотивация, заложенная в основу организационно-распорядительных методов, опирается на возможность принуждения.  [c.15]

Административные (организационно-распорядительные) методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее научной организации. Эти методы управления базируются в основном на властной мотивации и охватывают организационное нормирование, организационное планирование, организационный инструктаж, распорядительство и контроль.  [c.19]

Механизм управления экологической безопасностью закреплен Федеральным законом Об охране окружающей среды от 10.01.02 № 7-ФЗ, а также многочисленными подзаконными актами. В этом законе идет речь о природопользовании, т. е. использовании природных ресурсов человеком, которое предполагает охрану объекта использования, т. е. природной среды. Таким образом, в законе речь идет не только об охране окружающей природной среды. Отметим, что содержание норм, связанных с организационно-экономическим механизмом управления экологической безопасностью, шире названия соответствующего раздела закона. В нем приведены элементы не только чисто экономического, но и организационно-административного механизма. К последнему относятся планирование, учет и социально-экономическая оценка ресурсов, регулируемое ценообразование, договоры и лицензии на комплексное природопользование, установление лимитов природопользования. Организационно-административные и экономические методы управления экономикой, ее материальной составляющей (природными ресурсами), а также охраной окружающей среды используются одновременно, и их разделение носит условный характер, как и разделение экономики и менеджмента.

Организационно-административные методы — это методы работы менеджеров (управляющих, руководителей), состоящих на службе в государственных структурах и органах местного самоуправления.  [c.354]

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.  [c.284]

Административные методы. Деятельность по управлению невозможна без разумного применения административных методов управления, которые нередко называют организационно-административными или организационно-распорядительными. С их помощью формируются основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. Административные методы реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных. Такое воздействие может осуществляться на основе заключенных договоров, через административные приказы и распоряжения, правила, нормативы и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность.

Методы административного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой по существу методы властной мотивации, опирающиеся на реальное принуждение или на возможность принуждения.  [c.15]

Организационно-административные методы только тогда достигают цели, когда четко регламентированы обязанности, права и ответственность каждого руководителя и исполнителя, каждого звена управления, когда обеспечена высокая дисциплина всех работников и налажена эффективная система контроля исполнения.  [c.197]

Характерные особенности организационно-распорядительных методов управления прямое воздействие на управляемый объект, обязательный характер выполнения указаний, распоряжений, приказов и других административных решений вышестоящих органов для подчиненных (управляемых) объектов, строго определенная ответственность подчиненных за невыполнение указаний, распоряжений.  [c.201]

Реформа хозяйственного механизма, представляющая собой изменения совокупности организационных структур, методов управления, правовых норм, все в большей мере опирается на использование объективных законов товарного производства и прежде всего закона стоимости. Это означает, что производство и обмен совершенствуются на основе общественно необходимых затрат труда, чему соответствуют рыночные отношения, процесс свободного движения товаров. Административно-командные связи предприятия с вышестоящими органами  [c.3]

Наибольшего внимания заслуживают методы управления персоналом, квалифицируемые по их содержанию. Именно эти методы в решающей степени предопределяют сущность управленческой деятельности. Это главным образом относится к организационным и административным методам управления персоналом, направленным непосредственно на достижение целей деятельности организации. Во всяком случае нельзя, видимо, считать правомерным возведение экономического и социально-психологического, воспитательного и других аспектов управления в статус методов управления персоналом наравне с административными методами. Экономические и социально-психологические методы управления персоналом носят, на наш  [c.286]

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления административные (организационные или организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Между тем общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления кроме решения административно-правовых вопросов решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Или результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве от экономических и правовых вопросов.  [c.301]

Административные (организационно-распорядительные) методы управления определяются задачами предприятия и представляют собой целенаправленное организационное воздействие на процесс производства и обслуживания в предприятиях общественного питания.  [c.249]

Методы, применяемые в управлении, можно условно разделить на следующие группы экономические, организационно-административные, правовые » и социально-психологические. Могут быть применены и другие способы классификации методов. Однако следует иметь в виду, что любое управленческое решение, как правило, использует не одну группу, а систему методов, так как в нем обычно решаются вопросы экономического обоснования, организационные и правовые вопросы, а также социальные и психологические аспекты управляющего воздействия. С этой точки зрения следует отличать методы управления от техники управления.  [c.307]

Таким образом, различаются экономические, организационные, административно-правовые и социально-психологические методы управления.  [c.266]

Организационные и административно-правовые методы управления решают те же задачи, что и экономические, но предполагают только однозначное восприятие и воздействие, продиктованное приказом или распоряжением.  [c.268]

Методы управления можно разделить на три основные группы экономические, организационно-административные и социально-психологические. Все эти методы  [c.71]

Эти элементы представляют собой единую систему, и отставание в изменении одного -из них применительно к новым требованиям снижает эффективность хозяйственного механизма в целом. Хозяйственный механизм находится в процессе постоянного развития и совершенствования в зависимости от задач, стоящих на данном этапе развития общества. Наиболее подвижные его элементы — соотношение административных и экономических методов управления степень централизации и децентрализации прав в решении хозяйственных вопросов система основных планируемых и оценочных показателей работы предприятий организационные структуры управления.  [c.6]

Эффективность работы предприятия во многом определяет метод управления производством. Методы управления в зависимости от содержания и способов воздействия на коллективы людей делятся на экономические, административно-правовые, организационные, социально-психологические.  [c.439]

С точки зрения содержания различают методы экономические, организационные и административно-правовые, по способу воздействия на управляемый объект — социально-психологические методы управления.  [c.260]

Организационные и административно-правовые методы управления, в отличие от экономических, носят не рекомендательный, а обязательный, директивный характер. Эти методы выражаются в прямом воздействии на управляемый объект и предполагают, как правило, однозначное решение соответствующей хозяйственной ситуации, имеющее обязательную силу для исполнителя.  [c.262]

Административно-распорядительные методы управления обеспечивают организационную четкость и эффективность работы аппарата управления, поддерживают нужный распорядок в работе производства. Они носят директивный характер и дают, как правило, однозначное решение производственной ситуации. С помощью этих методов осуществляют подбор, расстановку кадров и работу с ними, организационное нормирование (структура управления, штатное расписание, нормативы численности, типовые положения об отделах, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, правила оформления найма, увольнения, перевода, командирования), контроль за исполнением решений и директив министерства, распоряжений предприятия.  [c.153]

Практика показала, что перечисленные противоречия оказывают существенное негативное влияние на повышение эффективности комплектно-блочного строительства, поскольку управление предприятиями и организациями осуществляется командно-административными методами. Организационно-структурные преобразования не сопровождались совершенствованием хозяйственного механизма, а наоборот основополагающий принцип комплектно-блочного метода «ориентация организационной структуры управления и экономического механизма всех участников комплектно-блочного строительства на строящийся объект» в определенной степени стал не выполняться.  [c.41]

Успешная деятельность предприятий на основе перечисленных принципов может быть достигнута при умелом сочетании следующих методов управления 1) экономических 2) организационно-административных 3) социально-психологических.  [c.61]

Методы управления — это способы целенаправленного воздействия на коллективы трудящихся для наиболее эффективного функционирования и развития системы производства, способы осуществления всей управленческой деятельности и их необходимо отличать от способов реализации отдельных функций. Методы управления в зависимости от содержания и способов воздействия на коллективы людей делятся на экономические, административно-правовые, организационные, социально-психологические.  [c.53]

Показатели использования экономических, организационно-административных и социально-психологических методов управления  [c.256]

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-админи-96  [c.96]

Социальная подсистема хозяйственного механизма представляет собой надстроечный сектор управленческих отношений1. Сюда относятся политические, правовые, психологические, физиологические и другие законы и закономерности социального развития экономики. Элементами этой подсистемы выступают прогнозирование и пла-нированние социального развития, включающие в себя политические, общественно-воспитательные, бытовые и другие факторы. Важными элементами являются система административно-правовых, психологических и организационно-социальных методов управления.  [c.64]

Методы управления обществ, произ-вом классифицируются по содержанию (экономич., социадьно-психоло-гич., правовые и др.), а также с точки зрения воздействия на работников с учётом мотивов их деятельности (организационно-административные, методы, основанные на материальном и моральном стимулировании работников и трудовых коллективов).  [c.223]

Администрирование — Организованная деятельность в сфере управления посредством организационно-распорядительныхметодов, опирающихся на приказы, распоряжения. Административные методы управления персоналом — это методы, опирающиеся на власть руководителя, на его права, на присущую организации дисциплину и ответственность. Но разумное администрирование невозможно без использования методов стимулирующего воздействия, которые призваны подкрепить, развить и усилить администрирование. Административные методы управления персоналом ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия на сотрудника организации отличает прямой характер воздействия любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.  [c.290]

Организационно-распорядительные методы представляют собой систему мер, направленных на рациональное сочетание личностных и ма-тариально-вещественных элементов производства, частных процессов и развитие целесообразных связей объекта с внешней средой. К ним относятся расстановка кадров в процессе производства и управления, разделение и сочетание их труда, выбор форм обеспечения рабочих мест необходимыми средствами производства, установление направленности и организационных форм связей между звеньями, формирование организационных структур производства и управления. Особенность этих методов состоит в том, что они доводятся до коллектива в форме приказов и распоряжений, обязательных для выполнения всеми его членами. Отклонение от установленного организационного регламента должно вызывать административные меры воздействия, т. е. связано с принуждением.  [c.107]

Основные методы управления персоналом [Эссе №2335]

Основные методы управления персоналом, делятся на:

  • Административные
  • Экономические
  • Социально-психологические

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута»:

1. Установление госзаказами.

2. Формирование структуры органов управления.

3. Утверждение административных норм и нормативов.

4. Правовое регулирование.

5. Издание приказов, указаний и распоряжений.

6. Инструктирование.

7. Отбор, подбор и расстановка кадров.

8. Утверждение методик и рекомендаций.

9. Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации.

10. Разработка другой регламентирующей документации.

11. Устранение административных санкций и поощрений.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы подразумевают совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач.

Экономическое управление отличается тем, что работающий приобретает глубокий, собственный интерес к конечному результату своего труда. Вот этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу работы административная система не знала. Как бы человек ни старался, максимум, что ему можно было заплатить, – скромную премию. Заработать существенно выше положенного было невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда уравниловка, всем знакомое отсутствие заинтересованности в хорошей, напряженной работе.

Перестройка возвращает первоначальный смысл основному принципу социализма «каждому – по труду»: за лучшую и большую работу – большая плата. Сколько заработал – столько получай. Меняется и подход к оценке результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного сверху, а получение предприятием – всеми работающими – полезного и нужного людям конкретного конечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий и машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный результат.

Для того чтобы начали действовать экономические методы, нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет плодотворно работать, и, во-вторых, создать эти условия. А также управление может дать необходимые результаты лишь в том случае, если опирается на знание мотивов и закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллективов трудящихся и каждого работника в отдельности. Таким образом, вознаграждение при выполнении задания является не заслуженным, а заработанным, например, за счет экономии и дополнительной прибыли. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.

Для того чтобы наиболее полно реализовать возможности людей в процессе общественного труда, учесть и использовать индивидуальные способности психики работающих, применяются так называемые социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы управления тесно примыкают к воспитательным методам управления, направленным на формирование у работников и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Активное воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений между членами коллектива, систематическая учеба кадров и повышение их квалификации – важная сторона положительного воздействия на повышения результатов производства.

Социально-психологические методы — это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Цель этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, административные и экономические задачи. То есть поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

К этой группе методов тесно примыкают воспитательные методы управления, направленные на формирование у работников и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Необходимость использования социально-психологических методов в управлении очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальное решение.

1. Принципы и методы управления персоналом.

Принципы управления персоналом — это основополагающие направления, в соответствии с которыми организуется работа с персоналом.

Принципы: принцип разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности.

Методы управления — способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1) административные — базируются на власти, дисциплине и взысканиях; способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д.

Способы административного воздействия:

а) организационные воздействия — штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав предприятия;

б) распорядительные воздействия — приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования;

в) материальная ответственность и взыскания ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

д) административная ответственность — предупреждения; штрафы; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы;

2) экономические — основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Классификация экономических методов управления:

а) плановое ведение хозяйства — свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты;

б) хозяйственный расчет — самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования;

в)оплата труда — должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия;

3) социально-психологические — базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Персональный сайт — 4. Методы управления персоналом.4

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия

на коллективы и отдельных работников с целью осуществления ко-

ординации их деятельности в процессе функционирования организа-

ции.

Группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине

и взысканиях.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов.

Социально-психологические методы

исходят из мотивации и морального воздействия на людей.

Административные методы ориентированы на такие мотивы

поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда,

чувство долга, стремление человека трудиться в определенной

организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы от-

личает прямой характер воздействия: любой регламентирующий

и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие пра-

вовым нормам, действующим на определенном уровне управле-

ния, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов уп-

равления. Экономические и социально-психологические мето-

ды носят косвенный характер управленческого воздействия.

Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов

и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отно-

шениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуще-

ствляются в форме организационного и распорядительного воз-

действия.

Методы управления персоналом можно также классифици-

ровать по признаку принадлежности к функциям управления

(нормирования, организации, планирования, координации, ре-

гулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа,

учета). Более подробная классификация методов управления

персоналом по признаку принадлежности к конкретной функ-

ции управления персоналом позволяет выстроить их в техно-

логическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому

признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персо-

нала; деловой оценки персонала; социализации, профориента-

ции и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой дея-

тельности персонала; организации системы обучения персонала;

управления конфликтами и стрессами, управления безопасно-

стью персонала, организации труда персонала, управления де-

ловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением

персонала; высвобождения персонала.

 

 

 

Методы управления персоналом: административные, экономические, социально-психологические

Балтийский государственный  технический университет

«Военмех» им. Д.Ф. Устинова

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по менеджменту:

 

«Методы управления персоналом: административные, экономические, социально-психологические»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт – Петербург

 

Содержание:

 

Введение

1. Управляющий (менеджер)

2. Административные (организационно-распорядительные) методы

3. Экономические методы

4. Социально-психологические методы

5. Сравнительная характеристика  методов управления

Заключение

Список используемой литературы

 

 

Введение:

 

Эффективное управление проектами, фирмами, организациями напрямую связано с квалификацией специалистов, принимающих ответственные решения: управляющий (менеджер) и его команда. Управление – это работа группы людей, прикладывающих максимум усилий для достижения целей организации. Именно управляющий должен обладать знаниями и принимать решения по таким вопросам: какие действия необходимо предпринять, чтобы сформировать эффективную команду; что способствует формированию квалифицированной команды; как организовать работу команды или даже нескольких команд, если это касается большой по масштабу организации.

Управление человеческими ресурсами представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования сотрудников, принимающих участие в реализации проекта. (1)

На современном этапе развития экономик большинства стран мира одной из главных проблем является работа с персоналом. Существует множество  подходов к рассмотрению этой проблемы, но наиболее общие тенденции заключаются в формализации методов и процедур отбора кадров, разработке научных критериев их оценки, научном подходе к анализу потребностей персонала, выдвижении перспективных работников, повышении обоснованности кадровых решений и расширении их гласности, системной увязке хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Хорошо известно, что максимизация прибыли зависит от профессиональной и успешной работы команды. Ключевой фигурой в управлении человеческими ресурсами проекта является менеджер по персоналу, который входит в команду организации. Этот человек должен быть не только отличным управляющим, но и профессиональным психологом, так как приоритет в управлении человеческими ресурсами отдается как экономическим факторам, так и в большинстве своем психологическим. Исследователи считают, что с развитием научно – технического прогресса содержание и условия труда приобретут большую значимость, чем материальная заинтересованность.

Главной задачей в  области управления персоналом является способность менеджера создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Именно для этого и служат методы управления персоналом (т.е. совокупность приемов и способов воздействия на людей для достижения поставленных целей).

Мне кажется, именно по этому  ряду причин тема моей курсовой работы достаточна актуальна.

В менеджменте существует очень  большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления.

Содержание методов управления — это специфика приемов и  способов воздействия.

Организационная форма методов  управления — воздействие на конкретно  сложившуюся ситуацию.

На данном этапе развития менеджмента, как науки, выработано три группы методов управления персоналом: административные, экономические, социально – психологические.

Целью мое курсовой работы является раскрытие сущности каждой группы методов управления персоналом, изучение их значимости и влияние на работников. Менеджеру необходимо знать и успешно применять их на практике для полной реализации поставленных перед ним целей организации.

Для достижения заданной цели необходимо решить ряд задач:

  1. Определить личностные характеристики успешного управляющего персоналом;
  2. Рассмотреть административные методы управления персоналом;
  3. Проанализировать экономические методы управления;
  4. Охарактеризовать социально – психологическим методам управления персоналом;
  5. Дать краткую сравнительную характеристику всем трем методам управления.

 

1. Управляющий (менеджер):

 

Менеджер является ключевой фигурой команды управления. Как  мне кажется, прежде чем раскрыть методы управления персоналом, надо выделить качества, которыми должен обладать успешный в своем деле менеджер. Для выделения характерных черт управляющего, я обратилась к работе Рассела Арчибальда. Он выделяет 14 личностных характеристик, а именно:

  1. Гибкость и адаптивность.
  2. Высокая инициативность и лидерские качества.
  3. Смелость, уверенность, убедительность, умение ясно выражать мысли.
  4. Честолюбие, активность, влияние.
  5. Эффективность в координации и интеграции усилий участников проекта.
  6. Широкий круг личных интересов.
  7. Уравновешенность, энтузиазм, умение творчески мыслить, искренность.
  8. Умение сопоставлять технические решения со временем, необходимым на их реализацию, затратами и человеческим фактором.
  9. Высокая организованность и дисциплинированность.
  10. Больше универсал, чем специалист в какой – то одной области.
  11. Способность и готовность посвятить большую часть своего времени планированию и контролю.
  12. Способность выявлять проблемы.
  13. Готовность к принятию решения.
  14. Способность сохранять оптимальное равновесие при распределении времени.(2)

Практически невозможно добиться эффективного управления как организацией, так и персоналом, входящим в неё, если процесс не будет контролировать профессиональный управляющий (менеджер). Для успешного управления также необходимо обладать знаниями методов управления персоналом.

 

2. Административные (организационно-распорядительные) методы:

 

Административные методы управления основываются на принципе единоначалия, дисциплины и ответственности. Таким образом, они предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных.

Административные методы управления оказывают прямое непосредственное воздействие на управляемый объект (любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению) через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль их выполнения, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они необходимы для поддержания дисциплины труда и обеспечения организационной четкости, которая необходима для эффективной работы персонала. Внутри организации взаимоотношения менеджеров их подчиненных регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации.

Организационно-административные методы управления базируются на:

  • системе законодательных актов страны;
  • системе нормативных документов вышестоящих структур управления;
  • системе разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, программ, заданий;
  • системе оперативного управления.

В систему законодательных актов  страны входят государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (Президентом, парламентом, правительством) для обязательного применения на территории всей страны.

Система нормативных документов вышестоящих управленческих структур включает в себя стандарты, положения, инструкции, методики, постановления коллегий министерств и ведомств, а также приказы, распоряжения, утвержденные руководством этих государственных органов, и действующие во всех организациях, учреждениях и т. п., объединенных данным министерством или ведомством.

Система разрабатываемых в данной организации, фирме и т.п., планов, программ, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования.

Система оперативного регулирования  включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств. (3)

Административные методы ориентированы  на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство  долга, стремление человека трудиться  в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

В каждой организации происходит подчинение работников вышестоящим начальникам. Оно обычно бывает трех видов:

  • вынужденное и внешне навязанное подчинение, которое сопровождается дискомфортным чувством зависимости от нажима «сверху»;
  • пассивное подчинение, сопровождаемое облегчением, связанным с освобождением от принятия самостоятельных решений;
  • осознанное, внутренне обоснованное подчинение, связанное с пониманием аргументированности и важности полученного распоряжения и со стремлением выполнить его в намеченные сроки и с максимальным результатом.

Организационно – распорядительные методы осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. (4)

При использовании методов организационного воздействия на персонал не указываются конкретные даты и определенные лица, они основаны на типовых ситуациях. По мнению Г. Я. Гольдштейна, к числу организационных методов воздействия необходимо отнести такие:

  1. Регламентирование;
  2. Нормирование;
  3. Организационное проектирование. (5)

Регламентирование, как метод управления, определяет деятельность, которой должен заниматься работник управления, занимающий руководящую должность. Оно предоставляется положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности, меру ответственности подразделений и служб организации и их руководителей, а также и подчиненных. Также к регламентированию можно отнести устав фирмы, внутрифирменные стандарты, правила планирования, учета.

На основе положений регламентирования составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников, необходимости применения санкций за нарушения этих положений.

Что же касается организационного нормирования то, оно включает в себя большое количество нормативов относительно всего управления организацией. Нормативы, касающиеся же управления персоналом, например: правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма сотрудников, увольнения, перевода, командировок.

(PDF) Административная функция управления человеческими ресурсами в публичных организациях

311

Административная функция управления человеческими ресурсами в публичных организациях …

обратно в уравнение. Авторы говорят, что исследования HRM должны рассматривать модели власти и неравенства

не только на организационном, но и на более широком политико-экономическом уровне, а для развития HRM в терминах

привлечение агентности и субъективности означает новую линию интерпретации, более серьезное изучение того, как и почему люди (из разных групп) по-разному взаимодействуют с методами управления персоналом3.

Интересное исследование по УЧР в общественных организациях провели Дж. Б. Каннингем и

Дж. Кемплинг. Они заявляют, что план центрального правительства предусматривает шесть целей, которыми должны руководствоваться министры

при разработке планов управления человеческими ресурсами4:

x эффективная кадровая стратегия — планирование человеческих ресурсов интегрировано в существующую службу

и цикл планирования бюджета обеспечить способность персонала успешно выполнять краткосрочные и долгосрочные цели правительства;

x проактивное и дальновидное лидерство — лидерство будет активно и открыто демонстрироваться

на всей государственной службе;

x рабочее место, ориентированное на производительность — эффективность организации определяется согласованными рабочими характеристиками, подотчетностью и вознаграждением сотрудников;

x ß гибкая и мотивирующая рабочая среда — государственная служба имеет культуру, в которой обучение

является непрерывным, а инновации приветствуются и отстаиваются на всех уровнях организации;

x обучающаяся и инновационная организация — в государственной службе Британской Колумбии есть заинтересованные и преданные своему делу сотрудники, способные адаптироваться и реагировать на изменения для достижения бизнес-целей

и повышения качества жизни и морального духа сотрудников на всех уровнях;

x Прогрессивные отношения между работником и работодателем — государственная служба создает благоприятную рабочую среду.

Ронанс, построенный на уважительных и основанных на сотрудничестве отношениях между сотрудниками и их

руководителями.

Предложение о внедрении государственной службы местного самоуправления, для надлежащего проведения

процесс управления человеческими ресурсами в мэрии должен соответствовать Директору

Генеральному офису. Эта должность будет самым важным и самым высоким местом в организационной структуре Офиса.

Директор заменит уничтоженного в качестве секретаря муниципалитета, и основные функции директора офиса будут следующими5:

1) организационная функция — проявляется в обеспечении функционирования и непрерывности офис

ce, соответствующие условия для его эксплуатации и организации работы, который включает:

x осуществлять непосредственный надзор за отделением ячеек при надлежащем выполнении задач

органов местного самоуправления, но без права посягать на существенные вопросы, а именно

в свойствах ячейки;

x обеспечение эффективного административного управления;

x Офис по управлению имуществом, включая закупки, услуги аутсорсинга и другие соглашения —

в соответствии с принципами, изложенными в законе о государственных закупках.

2) кадровая функция — это проведение политики в офисе, в том числе выполнение действий, связанных с трудовым законодательством, со всеми сотрудниками в офисе, а также проведение набора

на работу, распоряжение фондом вознаграждения, социальное обеспечение, сотрудничество с профсоюзами и т. д.

3 М. Янссенс, К. Стейарт, HRM и Performance. Призыв к реактивности в исследованиях управления человеческими ресурсами, «Журнал менеджмента —

,

исследования», 2009 г., № 46, стр. 145–146.

4 Дж. Б. Каннингем, Дж. Кемплинг, «Содействие организационной пригодности в стратегическом управлении человеческими ресурсами». Применение HR Scorecard

в государственных организациях, «Управление государственным персоналом» 2011, Vol. 40, стр. 201.

5 M. Stec (ред.), Bariery prawne efektywnego i skutecznego funkcjonowania local i Regionalnej administracji

publicznej oraz propozycje ich likwidacji lub ograniczenia, No. 58.

Укомплектование кадрами отдела кадров

Исследования Mercer показывают, что высокопроизводительные функции управления персоналом включают аспекты всех трех этих методов доставки. 1

Узнайте, как централизованные и децентрализованные структуры HR-отдела влияют на показатели HR и «Знания — сила» для бизнес-партнера по персоналу планы и должны быть проанализированы на основе соотношения риска и вознаграждения, чтобы определить, какие виды деятельности следует сохранить или передать на аутсорсинг.

Те виды деятельности, которые приносят наибольшую пользу, должны выполняться внутри компании с привлечением высококвалифицированных кадровых специалистов, тогда как кадровые задачи с высоким риском и низким вознаграждением являются хорошими кандидатами на аутсорсинг. Организации мирового уровня сочетают HR-аутсорсинг с внутренним HR-дизайном, вкладывают значительные средства в разработку новых кадровых ролей и уделяют особое внимание подбору, ориентации и обучению персонала.

Хотя ведение бизнеса и управление персоналом включает в себя множество человеческих ресурсов, некоторые функциональные области HR более важны, чем другие, для бизнес-стратегий и операционных планов организации. Организации часто предпочитают сохранять контроль над следующими обязанностями HR, а не передавать их третьей стороне:

  • Управление эффективностью.
  • Коммуникационные планы и стратегии сотрудников.
  • Разработка или реализация политики.
  • Стратегическое бизнес-планирование.
  • Управление компенсационными и поощрительными планами.

Эти HR-задачи могут потребовать наиболее глубокого понимания персонала организации и могут быть наиболее сложными для третьей стороны, чтобы компетентно выполнять их от имени организации.

И наоборот, HR-операции, которые в основном являются транзакционными или административными, являются основными кандидатами на аутсорсинг:

  • Администрирование заработной платы.
  • Внешний набор.
  • Переезд.
  • Управление льготами.

См. Передача HR-функции на внешний подряд, и мелкие и крупные работодатели по-разному передают функции HR на внешний подряд.

Персонал Внутренние HR-функции

Превращение внутреннего HR в стратегический актив является высшим приоритетом для организаций. Чтобы обеспечить эффективное выполнение функций управления персоналом, внутренние руководители и сотрудники отдела кадров должны уже обладать или должны приобретать компетенции, связанные со стратегической эффективностью управления персоналом.Соответственно, лица, отвечающие за укомплектование кадровой службой, должны тщательно рассмотреть плюсы и минусы переподготовки существующего кадрового персонала и найма дополнительных сотрудников с необходимым уровнем кадровой компетенции.

Определите HR-компетенции для стратегического управления человеческими ресурсами

Компетенции — это индивидуальные характеристики, включая знания, навыки, способности, самооценку, черты характера, образ мышления, чувства и образ мышления, которые позволяют достичь желаемого результата при использовании соответствующие роли. Благодаря своей уникальной ориентации на глобальное кадровое сообщество, SHRM разработала и всесторонне проверила с привлечением более 32000 профильных экспертов модель, которая определяет компетенции, необходимые для того, чтобы быть уверенным и успешным кадровым специалистом.

Согласно модели компетенций SHRM, девять компетенций наиболее тесно связаны с высокопроизводительными специалистами в области управления персоналом. Несмотря на то, что профессионалы в области управления персоналом будут различаться по уровню владения этими компетенциями в зависимости от их уровня опыта, знаний и возможностей для развития, они должны развивать и демонстрировать каждую компетенцию при укомплектовании кадрами функции управления персоналом.

Выявленные компетенции перечислены ниже вместе с кратким объяснением того, как может выглядеть владение этой компетенцией:

  • Экспертиза человеческих ресурсов. Знание принципов, практики и функций эффективного управления человеческими ресурсами. Лица с высшим уровнем этой компетенции обладают глубокими практическими знаниями о важнейших функциях управления персоналом и включают в себя отношение непрерывного обучения, применения передовых практик и предоставления индивидуальных решений в области управления персоналом.
  • Управление взаимоотношениями. Способность управлять взаимодействиями для предоставления услуг и поддержки организации. Лица с высшим уровнем этой компетенции демонстрируют способность завоевывать доверие в широком диапазоне взаимодействий, развивать здоровые отношения, способствующие индивидуальному и организационному успеху, и выстраивать эффективную внутреннюю и внешнюю сеть.
  • Консультация. Способность давать рекомендации заинтересованным сторонам организации.Лица с самым высоким уровнем этой компетенции применяют творческое решение проблем для решения бизнес-задач и приглашают других подойти к ним с карьерными и организационными проблемами.
  • Лидерство и навигация. Способность направлять инициативы и процессы в организации и вносить в них свой вклад. Лица, обладающие наивысшим уровнем этой компетенции, создают среду для совместной работы, в которой решения генерируются в соответствии с организационной культурой. Эта компетенция требует лидерства, которое выстраивает консенсус и продвигается к изменениям.
  • Связь. Возможность эффективного обмена информацией с заинтересованными сторонами. Лица, обладающие высшим уровнем этой компетенции, обладают полным набором хорошо развитых коммуникативных навыков, которые они используют для эффективного предоставления важной информации, сбора информации и общения с другими людьми с одинаковыми и разными взглядами. Коммуникация не ограничивается темами HR, а скорее охватывает вопросы и проблемы основных бизнес-функций.
  • Глобальная и культурная эффективность. Способность ценить и учитывать перспективы и опыт всех сторон. Лица, обладающие наивысшим уровнем этой компетенции, осведомлены о своей культуре и демонстрируют безоценочное уважение к другим точкам зрения. Способность работать в межкультурном контексте хорошо развита, как и способность повышать открытость других к различным мнениям и образам мышления.
  • Этическая практика. Способность интегрировать основные ценности, целостность и подотчетность во все организационные и деловые практики.Лица с наивысшим уровнем этой компетенции установили доверительные отношения и считаются заслуживающими доверия из-за их суждений, связанных с конфиденциальностью, неизменно этичного поведения и способности придерживаться основного набора ценностей при принятии решений в условиях политического и социального давления.
  • Критическая оценка. Способность интерпретировать информацию для принятия деловых решений и рекомендаций. Лица, обладающие наивысшим уровнем этой компетенции, развили навыки объективности и критического мышления, которые позволяют им делать здравые суждения на основе тщательного анализа, передового опыта и понимания желаемых результатов.
  • Деловая хватка. Способность понимать и применять информацию для внесения вклада в стратегический план организации. Лица, обладающие высшим уровнем этой компетенции, хорошо понимают стратегические отношения между HR и основными бизнес-функциями. Это понимание в сочетании с пониманием общей бизнес-среды и различных рычагов, влияющих на успех организации, делает этого практикующего специалиста по персоналу ценным участником.

Эти компетенции могут быть развиты и продемонстрированы специалистами по персоналу на всех уровнях, от начального до высшего.SHRM предоставляет важную информацию для измерения и улучшения этих компетенций в модели компетенций, а также более полный список вспомогательных компетенций, поддерживающих каждую, что будет полезно для любого специалиста по персоналу.

См. Ответы на часто задаваемые вопросы о модели компетенций SHRM.

Решите, переподготовить или нанять новый персонал отдела кадров

Когда организация определила компетенции, необходимые внутреннему персоналу, чтобы позволить HR-функции работать стратегически, следующим шагом будет принятие решения о сохранении и перепрофилировании части или всех существующего персонала. Руководители отдела кадров обычно используют формальную оценку компетенций и собеседования, чтобы решить, каких сотрудников оставить при преобразовании функции управления персоналом. Иногда организации определяют, что для сохранения функции управления персоналом внутри компании требуется внешний набор, и это может потребовать сокращения персонала и увольнения для набора новых сотрудников с более высокими навыками в таких областях, как управление талантами и планирование персонала.

Как правило, высокоэффективные организации устанавливают более высокие стандарты компетенций, чаще используют формальные процессы оценки для оценки внутреннего персонала и с большей готовностью нанимают сторонних сотрудников.Эти работодатели также постоянно вкладывают больше средств, чем их коллеги, в обучение кадровым навыкам, включая обучение консультативным навыкам, которое включает обучение персонала тому, как диагностировать проблемные области, оценивать масштабы проблем и заключать контракты с внутренними клиентами для содействия изменениям.

Аутсорсинг HR-функций

Многие организации используют аутсорсинг как ключевой элемент при укомплектовании кадрами стратегической HR-функции. Хотя большинство организаций в этой модели передают на аутсорсинг отдельные HR-функции, некоторые организации передали на аутсорсинг всю HR-функцию.Очевидно, что работодатели не должны передавать HR-обязанности на аутсорсинг только потому, что персоналу не нравится какой-то конкретный аспект работы в целом. Тем не менее, существует множество веских причин для аутсорсинга HR-функций:

  • Предоставление возможности сохраненному HR-отделу исключить транзакционные обязанности и сосредоточиться на более стратегических HR-мероприятиях.
  • Снижение затрат на персонал.
  • Быстрый старт передовых методов управления персоналом, который потребует значительно больше времени, если начать с нуля внутри компании.

См. Аутсорсинг отдела кадров и Справочник поставщиков кадровых ресурсов SHRM.

Несмотря на популярность и преимущества аутсорсинга, некоторые организации высоко ценят «человеческий фактор» при выполнении своих кадровых функций. Основные причины отказа от аутсорсинга со стороны специалистов по персоналу включают:

  • Предпочтение развитию собственных знаний.
  • Желание сохранить контроль над HR-функциями.
  • Обеспокоенность тем, что аутсорсинг может негативно повлиять на обслуживание клиентов сотрудниками.
  • Обеспокоен тем, что это может негативно повлиять на корпоративную культуру.

Чтобы избежать возможных проблем и получить максимальную отдачу от аутсорсинга, организациям следует:

  • Создать общую модель оказания услуг в сфере управления персоналом, которая объединяет переданные на аутсорсинг и удерживаемые кадры.
  • Перестройка процессов и ролей HR с одновременным повышением уровня знаний, навыков и возможностей персонала HR.
  • Повысьте готовность линейного руководителя и сотрудников использовать новые роли и возможности HR.

Выбор поставщиков

Провайдеры аутсорсинговых кадровых услуг должны тщательно отбираться и управляться. При оценке потенциальных партнеров по кадровому аутсорсингу каждый кандидат должен оцениваться как минимум по следующим критериям:

  • Финансовая стабильность, , чтобы гарантировать, что поставщик услуг останется в бизнесе в течение длительного времени.
  • Служебная запись, , чтобы организация могла положиться на внешнего подрядчика в удовлетворительном и своевременном решении задач и проблем.
  • Стоимость, , при этом всегда осознавая, что первоначальная экономия не должна происходить за счет долгосрочного обслуживания и поддержки или увеличения расходов в будущем.
  • Руководство в области технологий, , чтобы гарантировать, что аутсорсер сможет удовлетворить меняющиеся потребности организации в связи с увеличением штата или географическим расширением.
  • Соответствие законодательству, чтобы гарантировать, что аутсорсинговая организация соблюдает все юридические требования, включая конфиденциальность и безопасность личных данных сотрудников.
  • Аварийное восстановление, для защиты данных, доверенных партнеру по аутсорсингу, и обеспечения доступности данных для организации даже в случае сбоя в работе технологии, стихийного бедствия или повреждения оборудования.
  • Обучение, для обеспечения успешного перехода на стороннее решение.

Управление отношениями с аутсорсингом

Аутсорсинг правильному поставщику — и правильное использование этого поставщика — может сэкономить деньги организации в долгосрочной перспективе.Ключом к успешному аутсорсингу HR-функций является успешное управление отношениями с партнерами по аутсорсингу, что предполагает совместную работу с поставщиками для установления доверия и открытого общения. Этого можно достичь, составив формализованное заявление об ожидаемых выгодах, которое включает количественные и качественные цели, и используя устоявшиеся практики, которые продемонстрировали хорошие результаты.

Некоторые методы, которые помогают организациям извлекать выгоду из своих отношений аутсорсинга, включают:

  • Наличие формальной письменной стратегии управления поставщиками. В этом документе следует подробно описать, какие действия должны выполняться на каждом этапе жизненного цикла поставщика, и предоставить пошаговую последовательность действий, направленных на устранение проблем, когда они возникают.
  • Личная встреча с продавцами. Это особенно важно в начале отношений, но важно на протяжении всего жизненного цикла. Личные встречи укрепляют отношения и демонстрируют уровень организационной приверженности и инвестиций.
  • Четкое определение критериев качества обслуживания . Соглашение об уровне обслуживания (SLA) — это часть контракта на обслуживание, который формально определяет уровень обслуживания поставщика. SLA должен содержать индивидуальные показатели для оценки качества обслуживания. Организации должны ограничить метрики управляемым числом, определяя наиболее важные и часто пересматривая их.
  • Стремление к взаимовыгодным отношениям. Продавцы занимаются бизнесом с целью получения прибыли. Обсуждение очень низких комиссий почти наверняка приведет к плохому обслуживанию.Иногда клиенты ставят себя в положение соперничества со своими поставщиками, что снижает шансы на гармоничные и продуктивные отношения.
  • Открытый обмен информацией и принятие необходимых мер. Клиенты часто ведут «журнал проблем», в котором описываются проблемы, их причины и способы их решения. Обмен такой информацией с целью предотвращения проблем может минимизировать риск развития более серьезных проблем.
  • Проверка счетов на правильность. Во многих контрактах на аутсорсинг HR предусматривается сложный расчет комиссионных, и, как следствие, могут возникать ошибки при выставлении счетов. Регулярная и тщательная проверка счетов снижает количество недоразумений, ошибок и разногласий.

Оценка эффективности укомплектования персоналом персонала

Ключевым показателем, используемым для измерения эффективности укомплектования персоналом отдела кадров, является соотношение количества персонала к количеству сотрудников. Укомплектование кадровой службой организации также может быть оценено с помощью показателей затрат на персонал, рентабельности инвестиций (ROI) на аутсорсинговые функции управления персоналом, сравнительных сравнений или анализа компетенций, а также разнообразия удерживаемого персонала отдела кадров.

Отношение количества сотрудников к количеству сотрудников

Отношение количества сотрудников отдела кадров ко всем сотрудникам, называемое отношением количества сотрудников к количеству сотрудников, является основополагающим для понимания взаимоотношений между отделом кадров и остальной частью персонала. организация. Это может быть полезным показателем общей эффективности кадровых служб. Этот коэффициент измеряет количество эквивалентов полной занятости (FTE) для каждых 100 сотрудников FTE в организации и полезен при сравнении функций HR в организациях разного размера.

Организации, использующие соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников, должны учитывать следующие моменты при оценке эффективности отдела кадров:

  • Кадровый аутсорсинг обычно способствует улучшению соотношения кадров.
  • Персонал отдела кадров должен выявлять нюансы при сравнении показателей по организациям.
  • Специалисты по персоналу должны сравнить соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников в своей организации с аналогичными организациями. В более крупных организациях, как правило, соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников меньше. Небольшим организациям может потребоваться пропорционально больше кадрового персонала для выполнения основных функций HR.
  • Можно ожидать различное соотношение количества сотрудников к количеству сотрудников в зависимости от сферы деятельности конкретного рассматриваемого отдела кадров. Например, отдел кадров, который использует обширные методы управления персоналом, такие как планирование преемственности, обучение и организационное развитие для достижения бизнес-результатов на всех уровнях организации, может иметь большее соотношение, чем отдел кадров с меньшим кругом обязанностей.
  • На долю персонала отдела кадров, занимающего разные должности, может влиять несколько факторов.Например, когда повышенное внимание уделяется управлению талантами, организационному обучению и управлению изменениями, компаниям может потребоваться больше сотрудников на руководящих должностях. И меньшее количество сотрудников отдела кадров может быть на должностях профессиональной, технической или административной поддержки в зависимости от степени децентрализации внутри отдела кадров.

Прочие показатели

Помимо соотношения количества сотрудников к количеству сотрудников, эффективность кадрового обеспечения можно оценить следующими способами:

  • Затраты на персонал. Расчет затрат на персонал осуществляется в трех формах: затраты на одного сотрудника с полной занятостью, затраты в процентах от выручки и затраты в процентах от общих операционных затрат. Большинство расчетов общих затрат на персонал включает в себя полную компенсацию и выгоды от кадрового эквивалента, затраты на поставщиков, затраты на кадровые технологии и корпоративные накладные расходы. Хотя многие компании по-прежнему несут расходы до 5000 долларов США на сотрудника в административных процессах, в организациях мирового класса их стоимость не превышает 1100 долларов США на сотрудника.
  • Показатели аутсорсинга. Некоторые из потенциальных качественных преимуществ аутсорсинга включают сокращение времени отклика и повышение удовлетворенности сотрудников работой. Напротив, количественные преимущества аутсорсинга сосредоточены на деньгах, сэкономленных за счет аутсорсинга, по сравнению с выполнением функций управления персоналом собственными силами. Эти выгоды должны быть выражены в долларах и в идеале должны включать в себя рентабельность инвестиций, реализованную за определенный период времени. Расчет рентабельности инвестиций может помочь определить, сколько времени потребуется для достижения 100-процентной отдачи от первоначальных инвестиций в аутсорсинг.
  • Сравнительный анализ. Организация может сравнить свою кадровую эффективность с аналогичными функциями управления персоналом в сопоставимых организациях и с наиболее эффективными отделами управления персоналом.
  • Компетенции персонала отдела кадров. Понимание компетенций, которые способствуют эффективности HR-специалиста, позволяет оценить сильные стороны — и пробелы — для каждого члена персонала HR. Затем эта оценка определяет возможности для профессионального индивидуального роста и повышения влияния отдела кадров в организации.
  • Разнообразие отдела кадров. Отдел кадров, который отражает разнообразие персонала своей организации, лучше понимает различные точки зрения и модели поведения, влияющие на бизнес.

См. Как можно применить сбалансированную систему показателей к человеческим ресурсам?

1 Шелленбэк, К. (2017). Mercer: HR-структуры сегодня

% PDF-1.5 % 1014 0 объект> эндобдж xref 1014 93 0000000016 00000 н. 0000003305 00000 н. 0000002203 00000 н. 0000003704 00000 н. 0000003833 00000 н. 0000003975 00000 н. 0000004337 00000 н. 0000004554 00000 н. 0000004700 00000 н. 0000004846 00000 н. 0000004992 00000 н. 0000005138 00000 п. 0000005284 00000 н. 0000005430 00000 н. 0000005575 00000 н. 0000005721 00000 н. 0000005866 00000 н. 0000006012 00000 н. 0000006158 00000 п. 0000006304 00000 н. 0000006450 00000 н. 0000006596 00000 н. 0000006742 00000 н. 0000006888 00000 н. 0000007034 00000 п. 0000007180 00000 н. 0000007326 00000 н. 0000007472 00000 н. 0000007618 00000 н. 0000007764 00000 н. 0000008237 00000 н. 0000008638 00000 н. 0000009094 00000 н. 0000009335 00000 н. 0000009558 00000 п. 0000009787 00000 н. 0000009865 00000 н. 0000009911 00000 н. 0000010541 00000 п. 0000010977 00000 п. 0000011376 00000 п. 0000011827 00000 п. 0000012242 00000 п. 0000012690 00000 п. 0000012916 00000 п. 0000013151 00000 п. 0000013570 00000 п. 0000014106 00000 п. 0000014159 00000 п. 0000014212 00000 п. 0000014265 00000 п. 0000014319 00000 п. 0000014373 00000 п. 0000014427 00000 п. 0000014481 00000 п. 0000014535 00000 п. 0000014589 00000 п. 0000014643 00000 п. 0000014697 00000 п. 0000014751 00000 п. 0000014805 00000 п. 0000014859 00000 п. 0000014913 00000 п. 0000014967 00000 п. 0000015021 00000 п. 0000015075 00000 п. 0000015129 00000 п. 0000015183 00000 п. 0000015237 00000 п. 0000015291 00000 п. 0000015351 00000 п. 0000015477 00000 п. 0000015654 00000 п. 0000015832 00000 п. 0000015974 00000 п. 0000016122 00000 п. 0000016260 00000 п. 0000016398 00000 п. 0000016566 00000 п. 0000016708 00000 п. 0000016852 00000 п. 0000016990 00000 н. 0000017130 00000 п. 0000017280 00000 п. 0000017431 00000 п. 0000017554 00000 п. 0000017710 00000 п. 0000017872 00000 п. 0000018030 00000 п. 0000018186 00000 п. 0000018330 00000 п. 0000018474 00000 п. 0000003104 00000 п. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 1016 0 obj> поток xb«b` ؀, , 01Gt0SӌL} eѿəNJ9Әdo̊l˘00V Թ 䭳 ׵ DbΥ & \ 6

Глава 3.18 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Глава 3.18


ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Ячейки:

3.18.010 Объем и цель.

3.18.020 Дискриминация запрещена.

3.18.030 Администрирование.

3.18.040 Кадровые правила.

3.18.050 Применение руководства по кадровой политике.

3.18.010 Объем и цель.

А.Эта глава применима ко всем департаментам муниципального управления. Эта глава не относится к школьному округу Скагуэй.

B. Целью данной главы и правил о персонале, принятых в соответствии с разделом 3.18.040, является изложение принципов и практики, которым должен следовать муниципалитет при управлении своей кадровой системой, и которые предназначены для установления справедливой и единая система управления персоналом, основанная на принципе заслуг при приеме на работу.«Принцип служебных заслуг» означает:

1. Набор, отбор и продвижение сотрудников на основе их знаний, навыков, способностей и желания выполнять работу, включая открытое рассмотрение квалифицированных кандидатов на первоначальное назначение;

2. Удержание сотрудников с постоянным или испытательным статусом на основе выполнения работы и поведения, включая разумные временные усилия по исправлению неадекватной работы или неприемлемого поведения, а также увольнение по причине;

3.Равное отношение к сотрудникам и соискателям только в отношении знаний, навыков, способностей и желания выполнять работу;

4. Оплата труда по назначенной и выполненной работе; и,

5. Отбор и удержание сотрудников, защищенных от политического влияния.

(Порядок 11-05, исправленный, 23.06.2011; Порядок 92-13, добавлен, 21.05.1992)

3.18.020 Дискриминация запрещена.

Политикой муниципалитета Скагуэй является недопущение дискриминации при приеме на работу, найме, компенсации, продвижении по службе и всех других условиях найма на основе расы, цвета кожи или национального происхождения, религии или вероисповедания, пола, возраста, физических или умственных недостатков. , семейное положение, изменения в семейном положении, беременность или отцовство.Муниципалитет не должен дискриминировать соискателей-инвалидов или работников при трудоустройстве при условии, что это лицо, с разумными приспособлениями или без них, может выполнять основные функции работы. Кроме того, муниципалитет проводит политику недопущения дискриминации на основе политических взглядов или принадлежности человека. Ни один сотрудник не должен помогать, подстрекать, принуждать, принуждать или вступать в сговор с целью увольнения или заставлять другого сотрудника уволиться из-за незаконных дискриминационных факторов.

(орд.11-05, с изменениями от 23.06.2011; Ord. 92-13, Добавлен, 21.05.1992)

3.18.030 Администрация.

Как установлено в Разделе 3.01.095, управляющий района должен иметь общие полномочия и нести ответственность за управление персоналом во всех муниципальных департаментах. В соответствии с Разделом 3.01.095 (C) (7), менеджер должен выполнять функции сотрудника по кадрам, если только собрание не уполномочивает руководителя назначить сотрудника по кадрам.

(Порядок 11-05 с изменениями от 23.06.2011; Порядок.92-13, Добавлен, 21.05.1992)

3.18.040 Кадровые правила.

A. Собрание своим решением принимает такие кадровые правила, которые могут потребоваться для достижения целей данной главы и выполнения настоящего плана управления персоналом.

B. В Правилах о персонале должны быть указаны:

1. Подготовка, ведение и администрирование плана классификации должностей;

2. Подготовка, ведение и администрирование компенсационного плана;

3.Использование методов найма, проверки и отбора сотрудников, которые позволят объективно проверить знания, навыки, способности и готовность проверяемого лица выполнять обязанности должности или класса, для которого ищется работа;

4. Способы и виды назначения на муниципальную службу и соответствующие испытательные сроки;

5. Время работы и городские праздники;

6. Порядок проведения аттестации;

7.Разработка программ обучения сотрудников;

8. Политика отпуска;

9. Порядок выхода в отставку и добровольного понижения в должности;

10. Порядок рассмотрения спорных кадровых действий и разрешения жалоб и обращений сотрудников;

11. Политика и процедуры сокращения рабочей силы;

12. Политика и процедуры, регулирующие запрещенную или ограниченную деятельность, включая, помимо прочего, политическую деятельность, дискриминацию при приеме на работу, домогательства, кумовство, употребление наркотиков и алкоголя и работу по найму;

13.Порядок выплаты компенсаций и компенсаций работникам; и

14. Прочие вопросы, которые могут потребоваться для выполнения и обеспечения соблюдения данной главы.

(Порядок 11-05, исправленный, 23.06.2011; Порядок 92-13, добавлен, 21.05.1992)

3.18.050 Применение руководства по кадровой политике.

Руководство по кадровой политике, принятое собранием и время от времени пересматриваемое, применяется ко всем служащим муниципального правительства района, за исключением управляющего районом, директора порта, начальника полиции и исполнительного директора клиники.Управляющий района, директор порта, начальник полиции и исполнительный директор клиники должны соблюдать положения руководства по кадровой политике, касающиеся политики против преследования и кодекса поведения, а также другие положения, предусмотренные их конкретными трудовыми соглашениями.

(Порядок 21-08, исправленный, 15.07.2021; Порядок 11-05, исправленный, 23.06.2011; Порядок 92-13, добавленный, 21.05.1992)

Методы и стратегии высшего руководства для менеджеров

Что такое методы управления?

Быть хорошим начальником — значит помогать сотрудникам повышать продуктивность и удовлетворенность работой за счет эффективного управления.Хорошие методы управления подразумевают создание благоприятной атмосферы, в которой сотрудники обладают автономией и мотивированы на успех. У всех нас были плохие менеджеры. Неэффективные менеджеры могут управлять на микроменеджменте, чрезмерно контролировать, уделять слишком много внимания деталям и тому, что идет не так, или способствовать плохому балансу между работой и личной жизнью.

Хотите вы это слышать или нет, продуктивность сотрудников начинается с хорошего управления. По данным Бюро по национальным делам, американские предприятия теряют 11 миллиардов долларов в год из-за текучести кадров, часто из-за разочарованных рабочих.Хорошая новость заключается в том, что вы, как владелец малого бизнеса, можете делать простые вещи, чтобы более эффективно управлять своими сотрудниками, чтобы ваша команда оставалась мотивированной и продуктивной.

В этой статье мы рассмотрим эффективные методы управления, а также методы управления для новых менеджеров, методы управления для повышения производительности и методы управления для мотивации сотрудников.

Начните работу с Square Payroll

Обработке заработной платы доверяют тысячи.

Методы высшего менеджмента

  • Выдавайте признание, когда оно того заслужено.
    Исследование сотрудников с помощью платформы геймификации и управления поведением Badgeville показало, что 70 процентов сотрудников больше мотивированы признанием, чем денежным вознаграждением. Сотрудники, признанные за хорошую работу, склонны чувствовать большую эмоциональную приверженность своей работе, что напрямую приводит к увеличению усилий (т. Е. К повышению производительности и улучшению вашей прибыли). Более того, исследование, проведенное TINYpulse, фирмой по вовлечению сотрудников, показало, что только 21% сотрудников чувствуют себя высоко оцененными на работе.Так что не стесняйтесь — проявите теплоту и легкость за хорошо выполненную работу.

  • Сделайте цели компании прозрачными и обеспечьте последовательную обратную связь.
    Разделение целей и видения компании с сотрудниками помогает им понять смысл их повседневных задач и ценность, которую каждый из них приносит в работу. Установите ежемесячные или ежеквартальные проверки, чтобы обеспечить честную обратную связь, даже если она включает конструктивную критику. Когда вы привлекаете своих сотрудников к ответственности, они с большей вероятностью добьются результатов, если будет кристально ясно, чего от них ожидают.

  • Обеспечить обучение и карьерный рост.
    Работайте со своими сотрудниками, чтобы определить области роста и узнать, какие части бизнеса им наиболее интересны. Предоставляя обучение и карьерный рост, вы помогаете сотрудникам развивать новые навыки, которые являются активом для вашего бизнеса и способом показать вы заботитесь о будущем своих сотрудников, что, в свою очередь, укрепляет их лояльность.

  • Устранение неполадок в проблемных областях.
    Объясните персоналу свои ожидания. Когда вы попадаете в проблемное место, своевременно сообщите им, что именно не работает. Вместе попробуйте найти решение, подходящее для всех. Например, если сотрудник постоянно опаздывает на работу, поговорите с ним о том, как его опоздание влияет на других людей, узнав больше о первопричине. Когда у вас появится больше сочувствия к происходящему, вам будет легче вместе придумать подходящее решение.

  • Знайте, когда кого-то отпустить.
    Один отстающий в команде может снизить продуктивность команды на 30–40 процентов, но если вы все же натолкнетесь на несколько плохих яблок, не спешите вручать им розыгрыш. Вместо этого покажите им, что вы готовы помочь им поправиться, прежде чем сдаваться. (См. Номер четыре.) Если их поведение не улучшается или ухудшается, возможно, пора расстаться. Это может быть особенно сложно, если раньше вы действительно могли на них рассчитывать, и их трудовая этика ухудшилась, или если они какое-то время работали на вас, и они вам лично нравятся.Нелегко уволить людей (обязательно проконсультируйтесь со специалистом, чтобы убедиться, что вы проверяете все правильные юридические поля), но иногда отпустить проблемного сотрудника — это лучше для бизнеса, и, возможно, для них тоже. поскольку они могут найти новую работу, которая, мы надеемся, лучше подходит.

Стили управления

Что такое стили управления и чем они отличаются? Консалтинговая фирма Hay-McBer определила шесть различных стилей управления, которые были популяризированы в бестселлере Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект».Их исследования показывают, что наиболее эффективные лидеры используют четыре стиля управления, как правило, в сочетании. Некоторые стили более продуктивны, чем другие, в зависимости от ситуации. Пройдемся по каждому по очереди:

Наиболее эффективные стили управления

  • Авторитетный стиль
    Самый эффективный стиль управления, авторитетный лидер — это «твердый, но справедливый» провидец, который дает своим сотрудникам четкое и долгосрочное руководство. Этот подход работает в большинстве рабочих сред, особенно когда бизнесу не хватает направления.

  • Партнерский стиль
    Цель этого типа менеджера — создать гармонию между сотрудниками, чтобы все были счастливы. Этот стиль особенно хорошо использовать, если вы не используете инструменты управления, когда вы создаете команду, когда вам нужно поднять боевой дух или улучшить общение.

  • Демократический стиль
    Этот стиль участия направлен на достижение консенсуса и приверженности в группе. Демократический стиль, возможно, наиболее эффективен с более опытными сотрудниками, так как может способствовать повышению морального духа и ощущению, что каждый заинтересован в успехе бизнеса.

  • Стиль коучинга
    Высокоэффективный стиль управления, основная цель стиля коучинга — способствовать долгосрочному профессиональному развитию своих сотрудников. Этот стиль лучше всего работает с мотивированными сотрудниками, которые хотят расти. Это сложно, когда менеджер менее опытен и может быть менее эффективным с сотрудниками, которые не работают.

Наименее эффективные стили управления

  • Стиль принуждения
    Этот чрезвычайно контролирующий стиль управления требует, чтобы сотрудники выполняли то, что им велит начальник.Сотрудники не многому учатся на этом подходе и могут расстроиться из-за отсутствия автономии. Как правило, этого следует избегать, хотя он эффективен в случае законного кризиса.

  • Стиль задания скорости
    Этот стиль управления следует использовать в лучшем случае с осторожностью, а если он используется, его следует развертывать только вместе с другими стилями из верхней части. Цель этого стиля — выполнять задачи на очень высоком уровне. Менеджер, задающий темп, сам берет на себя многие задачи, чтобы лучше контролировать результаты и ожидает, что сотрудники последуют их примеру.Это может создать токсичную рабочую среду и низкий моральный дух.

Методы высшего руководства для новых менеджеров

Если вы раньше не управляли людьми, вы можете чувствовать себя ошеломленным и неуверенным, как им руководить. Вот несколько приемов высшего менеджмента для новых менеджеров.

  • Управляйте, но не управляйте на микроуровне.
    Никому не нравится ощущение, когда начальник постоянно оглядывается через плечо. Сделайте осознанный выбор стать менеджером, который дает сотрудникам достаточно автономии, чтобы чувствовать себя воодушевленными, мотивированными и доверенными для выполнения хорошей работы.Наделите их полномочиями, указав направление и предложив помощь, а затем сделайте шаг назад и позвольте им работать в своем собственном стиле.

  • Подавайте личный пример.
    Если вы всегда нервничаете и недовольны, какие стандарты это устанавливает для ваших сотрудников? Прежде всего, будьте ответственны за себя и искренне относитесь к своей команде, внушая им чувство доверия в ваших рабочих отношениях. Хорошие привычки наверху могут органично просачиваться вниз.Будьте менеджером, которым восхищаются сотрудники, и они будут работать еще усерднее, чтобы не подвести вас.

  • Познакомьтесь со своими сотрудниками.
    У всех разные стили общения и разные способы работы. Важно познакомиться со своими сотрудниками, чтобы установить прочные отношения и понять, как лучше всего с ними общаться. Линдси Поллак, автор книги по менеджменту «Стать боссом», подчеркивает важность личного общения, а не чрезмерной зависимости от электронной почты.Личный разговор может помочь вам справиться с проблемами, которые необходимо обсудить, и может привести к продуктивному решению проблем.

Методы высшего руководства для повышения производительности

Как руководитель вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали продуктивно и эффективно, эффективно используя свое время. Конечно, вы тоже хотите быть как можно более продуктивным, что может оказаться трудным из-за различных обязанностей, которые вам предстоит конкурировать за ваше внимание. Эти методы управления помогут повысить вашу продуктивность, чтобы ваш бизнес работал более гладко.

  • Пусть технологии сделают тяжелую работу.
    Нам повезло, что мы живем в эпоху, когда технологии делают работу проще и эффективнее. Все компании, независимо от того, большие они или маленькие, могут извлечь выгоду из аппаратного и программного обеспечения, направленного на повышение производительности. Облачное хранилище и приложения для совместной работы, такие как Asana, которые могут помочь командам управлять проектами и рабочим процессом, могут стоить вложенных средств, как и такие вещи, как удаленный доступ и подключение мобильных устройств.

  • Сосредоточьтесь на общей картине.
    Как менеджеру вам необходимо сосредоточиться на более крупных целях вашего бизнеса, а не на краткосрочных личных целях. Хорошие менеджеры доверяют своим способным сотрудникам выполнение проектов, в то время как они заботятся о целях более высокого уровня и поддерживают своих непосредственных подчиненных. Эта стратегия поможет всем работать более продуктивно.

  • Образец хорошего тайм-менеджмента.
    Выполняйте срочные задачи как можно скорее и поощряйте своих сотрудников делать то же самое.Это хорошая привычка начинать день с самых неотложных или неприятных дел, чтобы избавиться от них. Вы почувствуете себя лучше, зная, что о задаче позаботились. Как руководителю важно помочь устранить любые препятствия для ваших сотрудников, чтобы они могли эффективно выполнять свою работу.

Методы высшего руководства для мотивации сотрудников

Мотивированные сотрудники больше гордятся своей работой и с большей вероятностью останутся с ней. Исследование TINYpulse показало, что две главные причины, по которым сотрудники чувствуют себя мотивированными, чтобы преуспеть и приложить все усилия, — это «дух товарищества, мотивация сверстников» и «внутреннее желание делать хорошую работу».Это означает, что создание дружелюбной, благоприятной рабочей среды, в которой люди чувствуют себя ценными, может иметь большое значение для мотивации сотрудников. Вот еще несколько методов управления для мотивации ваших сотрудников.

  • Обеспечить дополнительное обучение и возможности для получения образования.
    Не позволяйте талантливым сотрудникам упасть. Встраивайте возможности обучения и образования в рамки своего бизнеса. Если вы небольшая компания, это не обязательно означает, что вы тратите большие деньги на профессиональных тренеров, конференции или модные семинары.Это может быть так же просто, как назначение наставников в компании. Усилия по развитию высокопроизводительных сотрудников в конечном итоге означают меньшую текучесть кадров. Исследование TINYpulse показало, что более четверти сотрудников считают, что у них нет инструментов, необходимых для успешной работы. Лучшее обучение может помочь. Согласно Business Know-How, 10-процентное увеличение обучения персонала может привести к увеличению производительности на 8,6 процента.

  • Предлагайте бонусы для поощрения хороших исполнителей.
    Ожидается рост прожиточного минимума, и он не является сильным мотиватором для сотрудников. Действительно, согласно исследованию Mercer, 90 процентов предприятий предлагают ежегодное повышение по всей компании по фиксированной годовой ставке. Бонусы, также известные как переменная оплата, все чаще используются для поощрения отдельных сотрудников за хорошо выполненную работу, и, согласно опросу Aon Hewitt, они составляют 12,7% компенсации.

  • Сделайте счастье сотрудников приоритетом.
    Счастливый сотрудник — это здоровый (и продуктивный) сотрудник.Согласно исследованию Globoforce, проведенному осенью 2014 года, восемьдесят девять процентов работников считают, что взаимодействие в офисе имеет важное значение для их общего качества жизни, и чем больше у сотрудников дружбы на работе, тем меньше вероятность того, что они уйдут на другую работу. Кроме того, эти эмоциональные связи напрямую связаны с более продуктивной и заинтересованной командой. В дополнение к развитию межличностных отношений, планируйте счастливые часы для команды или пикники и планируйте командные упражнения не реже одного раза в год.Разработайте политику отпусков, которая позволит вашим сотрудникам брать отпуск. Поощрение этих «мозговых перерывов» позволит вашей команде вернуться к работе отдохнувшей, отдохнувшей и более продуктивной.

Изображение предоставлено: «Women in Tech 61», WOCinTech Chat, Flickr, CC, версия 2.0, вырезано из оригинала.

Функции и методы управления человеческими ресурсами | Малый бизнес

Рут Мэйхью Обновлено 6 марта 2019 г.

Функции управления персоналом значительно отличаются от кадровой практики.Функции состоят из транзакционных операций, которые могут выполняться внутри компании или легко передаваться на аутсорсинг. Практики — это отчасти концептуальная часть, отчасти реализация стратегии управления персоналом, состоящая из систем, которые следуют нормальному или обычному способу ведения бизнеса. Термин «лучшие практики» относится к системам управления персоналом, которые оказывают наибольшее влияние на персонал и организацию.

Операционные функции отдела кадров включают в себя администрирование льгот, ведение документации и обработку данных о новых сотрудниках и заработной плате.Степень, в которой сотрудники отдела кадров выполняют эти транзакционные функции, зависит от их опыта, численности персонала и бюджета отдела.

Во многих случаях бюджет отдела может поддержать передачу этих транзакционных функций на аутсорсинг, тем самым оставляя время для персонала отдела кадров, чтобы посвятить свое внимание стратегическому управлению персоналом вместо того, чтобы сосредоточиться на обязанностях, связанных с управлением персоналом.

Набор и отбор

Практика найма и отбора персонала обычно основывается на миссии организации и культуре рабочего места.Например, работодатели, которые осознают ценность разнообразия на рабочем месте, используют методы найма, предназначенные для привлечения разнообразных кандидатов. Практика найма лежит в основе деятельности и функций найма, таких как спонсирование ярмарок вакансий в колледжах и университетах с разнообразным студенческим контингентом, реклама вакансий в нескольких местах для охвата широкой аудитории.

Достижение баланса между работой и личной жизнью

Внедрение гибких графиков работы, предоставление сотрудникам возможностей удаленной работы и обучение руководителей выявлять признаки стресса на рабочем месте свидетельствует о том, что организационная культура поддерживает сотрудников в достижении баланса между работой и личной жизнью.Управление планированием логистики, изменение технологии удаленного доступа и проведение учебных занятий — это, по сути, транзакционные функции. Однако эти функции в конечном итоге создают рабочую среду, ориентированную на результат, поскольку они обеспечивают большую эффективность и, таким образом, увеличивают время, которое сотрудники должны посвящать семейным обязательствам и личным усилиям.

Обучение и развитие

Обучение и развитие — это функции управления персоналом, которые включают ориентацию новых сотрудников, обучение профессиональным навыкам, обучение лидерству и профессиональное развитие.Эти мероприятия улучшают профессиональные навыки сотрудников на их текущих должностях и наделяют их навыками и знаниями для межфункциональной работы, которые могут повысить их ценность для организации. Профессиональное развитие поддерживает стратегию планирования преемственности организации, готовя будущих лидеров к работе более высокого уровня и большей ответственности. Функции обучения и развития в области управления персоналом отражают методы продвижения изнутри и поддерживают рабочие цели сотрудников.

Компенсация и льготы

Компенсация и льготы часто рассматриваются вместе, что дает полное представление о том, как работодатели награждают своих сотрудников.Однако взгляд на компенсацию сам по себе дает более четкую картину практики управления персоналом, поскольку общая заработная плата сотрудников, включая зарплату, льготы и соответствующие налоги, может составлять до 70 процентов затрат работодателя на ведение бизнеса, согласно отчету за 2019 год. Одни только пособия могут составлять 30% общих затрат на рабочую силу и быстро растут, в основном за счет увеличения пособий на здравоохранение.

Разница между управлением и администрированием (со сравнительной таблицей)

Последнее обновление: , Surbhi S

Проще говоря, менеджмент можно понимать как умение получать работу от других.Это не совсем то же самое, что администрирование , которое намекает на процесс эффективного управления всей организацией. Самым важным моментом, который отличает менеджмент от администрации, является то, что первое связано с управлением или руководством операциями организации, тогда как второе делает упор на установлении политики и установлении целей организации.

Вообще говоря, менеджмент принимает во внимание управляющие и контролирующие функции организации, тогда как администрирование связано с функцией планирования и организации.

С течением времени различие между этими двумя терминами стирается, поскольку управление включает в себя также планирование, формулирование политики и реализацию, тем самым охватывая функции администрирования. В этой статье вы найдете все существенные различия между управлением и администрированием.

Содержание: менеджмент против администрации

  1. Сравнительная таблица
  2. Определение
  3. Ключевые отличия
  4. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения Менеджмент Администрация
Значение Организованный способ управления людьми и вещами в бизнес-организации называется Управлением. Процесс управления организацией группой людей известен как администрация.
Полномочия Средний и нижний уровень Верхний уровень
Роль Исполнительный Решающий
Касается вопросов Реализация политики Разработка политики
Сфера деятельности Работает под управлением. Имеет полный контроль над деятельностью организации.
Применимо к коммерческим организациям, т.е. коммерческим организациям. Государственные учреждения, военные, клубы, коммерческие предприятия, больницы, религиозные и образовательные организации.
Решает Кто будет делать работу? И как это будет сделано? Что делать? И когда это нужно делать?
Работа Реализация планов и политик. Формулирование планов, определение политики и постановка целей
В центре внимания Управление работой Оптимальное распределение ограниченных ресурсов.
Ключевое лицо Менеджер Администратор
Представляет Сотрудников, работающих за вознаграждение Собственников, получающих доход на вложенный ими капитал.
Функция Исполнительная и руководящая Законодательная и определяющая

Определение менеджмента

Управление определяется как акт управления людьми и их работой для достижения общей цели с использованием ресурсов организации.Это создает среду, в которой менеджер и его подчиненные могут работать вместе для достижения групповой цели. Это группа людей, которые используют свои навыки и талант для управления всей системой организации. Это деятельность, функция, процесс, дисциплина и многое другое.

Планирование, организация, руководство, мотивация, контроль, координация и принятие решений — основные виды деятельности, выполняемые руководством. Менеджмент объединяет 5 миллионов сотрудников организации, т.е.е. Люди, материалы, машины, методы и деньги. Это деятельность, ориентированная на результат, которая направлена ​​на достижение желаемого результата.

Видео: Что такое менеджмент?

Определение администрации

Администрация — это систематический процесс административного управления бизнес-организацией, образовательным учреждением, например школой или колледжем, государственным учреждением или любой некоммерческой организацией. Основная функция администрации — формирование планов, политик и процедур, постановка целей и задач, обеспечение соблюдения правил и положений и т. Д.

Администрация устанавливает фундаментальные рамки организации, в которых функционирует управление организацией.

По своей природе администрирование носит бюрократический характер. Это более широкий термин, поскольку он включает функции прогнозирования, планирования, организации и принятия решений на самом высоком уровне предприятия. Администрирование представляет собой верхний уровень иерархии управления организации. Эти органы власти высшего уровня являются либо собственниками, либо деловыми партнерами, которые вкладывают свой капитал в начало бизнеса.Они получают прибыль в виде прибыли или в виде дивидендов.

Ключевые различия между менеджментом и администрацией

Основные различия между управлением и администрированием приведены ниже:

  1. Менеджмент — это систематический способ управления людьми и вещами в организации. Управление определяется как акт управления всей организацией группой людей.
  2. Менеджмент — это деятельность делового и функционального уровня, тогда как Администрирование — это деятельность высокого уровня.
  3. В то время как руководство сосредоточено на реализации политики, формулировка политики осуществляется администрацией.
  4. Функции администрации включают законодательство и определение. И наоборот, функции управления — исполнительные и управляющие.
  5. Администрация принимает все важные решения организации, в то время как руководство принимает решения в рамках установленных администрацией границ.
  6. Группа лиц, являющихся сотрудниками организации, вместе известна как руководство.С другой стороны, администрация представляет владельцев организации.
  7. Менеджмент можно рассматривать в коммерческой организации, например в коммерческом предприятии. И наоборот, администрация находится в правительственных и военных учреждениях, клубах, больницах, религиозных организациях и всех некоммерческих предприятиях.
  8. Управление — это все о планах и действиях, но администрация занимается разработкой политик и постановкой целей.
  9. Руководство играет исполнительную роль в организации.В отличие от администрации, роль которой имеет решающий характер.
  10. Менеджер отвечает за управление организацией, тогда как администратор отвечает за управление организацией.
  11. Management фокусируется на управлении людьми и их работой. С другой стороны, администрация сосредотачивается на том, чтобы максимально использовать ресурсы организации.

Заключение

Теоретически можно сказать, что это разные термины, но на практике вы обнаружите, что термины более или менее одинаковы.Вы бы заметили, что менеджер выполняет как административную, так и функциональную деятельность. Хотя менеджеры, работающие на самом верхнем уровне, считаются частью администрации, тогда как менеджеры, работающие на среднем или нижнем уровне, представляют менеджмент. Итак, можно сказать, что администрация выше управления.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.