Аутентичное поведение это: АУТЕНТИЧНОСТЬ — это… Что такое АУТЕНТИЧНОСТЬ?

Не так уж легко создать увлекательный открытый мир с насыщенными приключениями, персонажами и возможностями, в котором все продумано до мелочей, с системами прогресса и торговли. Потребовались огромные усилия всей команды с первого до последнего дня разработки.

«Мы очень надеемся, что в Запретном Западе наша история находит отражение в каждой детали игрового мира, – говорит Энни. – И мы стремились к этому, работая вместе со многими талантливыми командами из студии Guerrilla. Приключение Элой отправит ее в поистине завораживающие поселения, она познакомится с разными интересными персонажами, будет торговаться за новое классное снаряжение и готовиться к испытаниям впереди».

«Мы гордимся нашей совместной работой, – говорит Эспен. – И надеемся, что смогли показать более живой и реалистичный мир, чем когда-либо. В повседневной жизни людей в игре много мелочей: кто-то сплетничает на улице, а горластые посетители бара поют. Дети играют в догонялки или войнушку с городским стражем. Хотелось бы, чтобы игроки уделили время, полюбовались происходящим вокруг и даже нашли для себя любимое развлечение».

Стивен добавляет: «Столько команд работало над тем, чтобы все работало как единый механизм – это был яркий период для нас. Мы поставили перед собой цель сделать так, чтобы Элой ощущалась своей, чтобы она общалась с миром вокруг, отдыхая в поселениях или охотясь на природе. Мы гордимся нашими результатами: от одеяний с усилениями навыков до верстака и охоты за деталями машин – в игре столько новых систем, которые будут погружать вас в игровой мир! Мы надеемся, игра понравится вам от начала и до конца».

Больше информации об игре «Horizon Запретный Запад» ищите здесь.

Расстройство аутистического спектра: что надо знать об аутизме у взрослых :: Здоровье :: РБК Стиль

Материал прокомментировала Елена Григоренко, клинический психолог, молекулярный генетик, доктор психологических наук, профессор Йельского университета, Университета Хьюстона, профессор Департамента молекулярной и человеческой генетики и педиатрии Медицинского колледжа Бейлора, исследователь Haskins Laboratories Inc., ведущий научный сотрудник Центра прикладных психолого-педагогических исследований МГППУ, глава научно-экспертного совета Фонда «Выход»

Что такое расстройство аутистического спектра (РАС)

РАС — это не болезнь, а расстройство развития. Главное отличие в том, что у болезни есть начало, период протекания и окончание. РАС не заразен, аутизмом нельзя «заболеть» — он есть у человека с рождения.

Диагностика расстройств аутистического спектра в России и других странах мира проводится по Международной классификации болезней 10-го пересмотра (МКБ-10). В США действует своя классификация — Диагностического и статистического руководства по психическим расстройствам (DSM-5). Она немного отличается от МКБ-10, но с введением МКБ-11 разночтения будут устранены. Переход на новый классификатор планируется в январе 2022 года. В нем уже не будет синдромов Аспергера и Каннера как отдельных диагнозов, они объединятся в определение «расстройство аутистического спектра». В последнем издании американского руководства DSM-5 категория синдрома Аспергера тоже отсутствует [1].

Некоторые врачи считают, что нет необходимости различать синдром Аспергера и аутизм. Тони Этвуд, специалист по РАС: «Исследования показывают отсутствие очевидной разницы между двумя диагнозами. Различий меньше, чем схожих черт. Сегодня оба термина вполне могут быть взаимозаменяемы» [2]. По словам Патриции Хоулин, клинического психолога, заслуженного профессора Института психиатрии при Королевском колледже Лондона, члена Британского психологического общества и научно-экспертного совета фонда «Выход», название «синдром Аспергера» долгое время использовалось очень вольно. Отсутствовала системность в упоминании этого диагноза. Кроме того, в США дети с синдромом Аспергера не получали достаточной помощи по сравнению с теми, кому ставили диагноз «аутизм». Считалось, что они нуждаются в ней меньше.

Несмотря на то что по новым классификациям болезней синдром Аспергера не выделяется как самостоятельный диагноз, некоторые специалисты продолжают использовать его в общении. Основное отличие от «обычного» аутизма в том, что сохраняются речевые и когнитивные способности. Название диагнозу дала английский психиатр Лорна Уинг в честь австрийского врача Ганса Аспергера, который занимался с детьми, отличающимися отсутствием способности к невербальной коммуникации. Сейчас ведутся дискуссии о том, что сам термин неэтичен ввиду сотрудничества Аспергера с фашистским режимом.

По данным Центра по контролю заболеваниями США за 2020 год, РАС встречается у каждого 54-го ребенка [3]. Статистика ВОЗ утверждает, что у каждого 160-го ребенка [4]. Психиатр и эпидемиолог Эрик Фомбон утверждает: «Это данные из моей старой статьи 2012 года, над которой мы работали вместе с Майадой Эльсабаг. Сейчас они устарели. В 2021 году аутизм встречается у каждого 100-го» [5].

РАС — целый ряд психических нарушений, которые влекут за собой трудности с социальным взаимодействием. Чаще всего говорят о расстройстве у детей, потому что возможные нарушения проявляются в раннем возрасте. Но случается и так, что симптомы незначительны, и в результате неверной диагностики люди могут годами бороться с другими заболеваниями, не предполагая, что у них РАС.

Симптомы РАС у взрослых

Сейчас не существует гормональных, биохимических и генетических маркеров для определения РАС. Сканирование головного мозга тоже не помогает — структурные изменения не указывают на тяжесть симптомов или их конкретное проявление. Врачи ориентируются на особенности поведения пациентов. Ученые говорят о спектре расстройств, потому что они различаются в зависимости от проявлений симптомов, возраста и других факторов здоровья. Поэтому каждый случай должен рассматриваться отдельно. Учитываются социальные и коммуникативные навыки, степень выраженности манеризмов — бессознательных жестов, особенностей речи и выражений лица, а также стереотипное поведение.

Почему используют слово «спектр»? Проявления расстройства очень разнообразны. Например, аутизм может быть диагностирован у интеллектуально и творчески одаренных людей, которые демонстрируют выдающиеся достижения в искусстве или науках, а может быть обнаружен у пациентов с нарушениями мозговой деятельности. Диагноз встречается у тех, кто избегает социума или в принципе не способен в него включиться, а также у тех, кто постоянно ищет взаимодействия, но при этом не может общаться по принятым стандартам. Некоторые люди с аутизмом прекрасно владеют устной речью, а другие способны общаться только при помощи альтернативных способов коммуникации, например карточек или специальных приложений для гаджетов. И таких примеров разнообразия проявлений в спектре аутизма можно привести огромное множество.

Невозможно провести самодиагностику, чтобы определить РАС, потому что это сложное расстройство, определение которого требует высокого уровня квалификации специалиста. Человек может ознакомиться со списком симптомов и обнаружить какие-то из них у себя, но это лишь способ заподозрить отклонения. Дифференциальная диагностика — задача исключительно психиатра. Если вы предполагаете, что у человека, с которым общаетесь впервые, есть РАС, не забывайте, что каждая личность ценна и достойна уважения независимо от диагноза. Симптомы могут быть очень разными, и нет людей, проживающих расстройство одинаково. Нередко оно сочетается с другими диагнозами — почти в 3/4 случаев были обнаружены сопутствующие нарушения; каждое из них должно рассматриваться отдельно.

Есть несколько показателей, так называемых красных флажков, которые могут сообщить, что стоит обратиться за консультацией к врачу.

Эмоциональные и поведенческие симптомы

Сюда относится повторяющееся поведение, а также неспособность к эмпатии. Некоторые люди с РАС испытывают трудности при попытке интерпретации социальных и чувственных проблем. Расстройство аутистического спектра часто выражается в повышенной эмоциональной реакции на разочарования или изменение привычных ситуаций. Кроме того, врачи указывают на аномальный ответ к сенсорным раздражителям, например к прикосновениям, запахам, отсутствию света: это может быть гиперчувствительность или, наоборот, отсутствие реакции.

Коммуникативные симптомы

Пациенты с РАС могут испытывать трудности в социальном взаимодействии, врачи нередко диагностируют проблемы с речью — она может быть жесткой, как у робота. Некоторым людям с расстройством аутистического спектра сложно модерировать голос, например понизить его, когда того требуют обстоятельства. Один из симптомов — повторяющаяся речь, которая строится вокруг одних и тех же словосочетаний. При этом увеличение словарного запаса часто происходит в тех областях знаний, которые интересуют человека. Гиперфокусировка на одной теме выражается и в желании постоянно говорить о ней с другими людьми.

Взрослые с РАС могут не улавливать сигналы от других, такие как жесты рук, мимика или язык тела. Некоторые пациенты стараются избегать зрительного контакта или не испытывают в нем необходимости. Человек с РАС не обязательно замкнутый интроверт, он может быть весьма общительным. С точки зрения развития коммуникативных навыков выделяют людей с высокофункциональным аутизмом, у них прекрасно развит вербальный интеллект, но при этом обнаруживаются другие диагностические категории РАС.

Юлия Азарова, главный редактор медиаресурсов фонда «Выход»

«Есть гипотеза, что у людей с РАС могут быть проблемы со способностью поставить себя на место другого. Но в то же время некоторые исследования свидетельствуют, что у людей с аутизмом все прекрасно с эмпатией, которая вроде бы и предполагает способность поставить себя на место другого, а проблема в том, чтобы научить их понимать, когда нужно ее «включать»».

Трудности с координацией

Неуклюжесть сама по себе не считается признаком заболевания, но у взрослых с РАС часто встречаются проблемы с координацией. Это затрудняет выполнение простых бытовых задач — от ходьбы до завязывания шнурков.

«У РАС сейчас есть три категории признаков (с одиннадцатым пересмотром МКБ их уже будет два): дефициты социальной и коммуникативной сферы и повторяющееся поведение, — объясняет Юлия Азарова. — Неуклюжесть, гиперчувствительность и прочее не имеет отношения к медицинским симптомам РАС. Они могут присутствовать, а могут и нет. Поэтому эти особенности поведения относятся к так называемым красным флажкам аутизма, на основании которых можно заметить нетипичность развития ребенка. Но ни в коем случае не стоит на основании, например, гиперчувствительности самостоятельно ставить своему ребенку диагноз «аутизм». Появление красных флажков — повод обратиться за профессиональной диагностикой».

Некоторые особенности, характерные для расстройства аутистического спектра, можно расценивать как позитивные. Так, человек с РАС обладает редкостной концентрацией внимания, может сосредоточиться на решении проблемы, скрупулезно заниматься одним делом в течение длительного времени; он очень внимателен к деталям. Но наличие каких-то особых способностей не отменяет того факта, что аутизм — это серьезный диагноз, который оказывает большое влияние на жизнь человека и его близких. Поэтому ошибкой было бы считать аутизм милой особенностью или очаровательной чудаковатостью.

Если вы обнаружили у себя либо своих близких перечисленные симптомы, необходимо проконсультироваться с врачом. «Диагностировать аутизм в России имеет право только психиатр. Психолог, педиатр, невролог или другой врач, который наблюдает ребенка, может только заподозрить у него это расстройство и направить на дальнейшую консультацию к психиатру», — говорит Юлия Азарова.

Проверяя пациента, врачи рассматривают критерии социального поведения, оценивают навыки взаимодействия с другими людьми, а также физические проблемы, которые могут быть признаком других заболеваний. Люди с РАС нередко испытывают беспокойство, проявляют признаки депрессии или, наоборот, гиперактивности, поэтому диагноз можно ошибочно принять за одно из этих состояний.

Что нужно знать о болезни Паркинсона и способах ее лечения

Причины возникновения РАС

Точная причина возникновения РАС неизвестна, но считается, что 80–90% случаев обусловлены генетической предрасположенностью [6]. Уже найдено более 100 генов, которые ученые связывают с возникновением аутизма. Но есть и факторы окружающей среды, которые тоже могут вносить вклад в формирование у ребенка этого расстройства. Например, воспаление в организме матери во время беременности связывают с увеличением риска РАС у ребенка. Оно может возникнуть из-за хронических заболеваний: артрита, волчанки или диабета, а также быть спровоцированным ожирением из-за цитокинов, которые проникают через гематоэнцефалический барьер и атакуют нейронные сети.

Что касается лекарств, принимаемых во время беременности, здесь недостаточно достоверной информации. Но есть доказательства, что некоторые препараты обладают таким побочным эффектом. Например, вальпроевая кислота, которую используют для лечения эпилепсии и биполярного расстройства, в 2–2,5 раза увеличивает риск рождения ребенка с аутизмом [7].

© Hunter Johnson/Unsplash

Еще одно направление исследований — изучение условий, в которых появился ребенок: например, преждевременные роды или слишком маленький вес новорожденного (меньше 2 кг). В любом случае, если у ребенка было трудное начало жизни, часто при последующем наблюдении у него могут наблюдаться проблемы с социальной коммуникацией, а в некоторых случаях и аутизм.

Помощь взрослым людям с РАС

«Слишком часто у нас пытаются лечить РАС таблетками. Это невозможно. Лекарства могут назначать людям с аутизмом для решения других проблем, которые встречаются у них так же, как и у всех остальных. Например, депрессия или тревожность. Но для РАС не существует медикаментозной терапии», — поясняет Юлия Азарова.

Однако существуют методы, которые помогают детям и взрослым справляться с симптомами аутизма и сопутствующими трудностями. Согласно клиническим рекомендациям по РАС, одобренным Минздравом 17 июля 2020 года, в комплексных программах помощи людям с аутизмом используют прикладной анализ поведения, поощрения и сбор информации. Именно они влияют на симптомы аутизма. Для помощи людям с РАС не рекомендуются методы, которые показывают себя как неэффективные для коррекции симптомов аутизма, а также потенциально опасные (например, холдинг-терапия) [8].

«Медитации и осознанность, предлагаемые некоторыми врачами, это не терапия аутизма. Такие методы не отличаются высоким уровнем доказанности. С тем же успехом можно говорить про пет-терапию: да, некоторым детям нравится проводить время с животными и они потом хорошо себя чувствуют. Но будет ли это терапией симптомов РАС? Нет. Так же и тут: медитация и осознанность — это хорошо, но это не помогает бороться с симптомами аутизма», — считает Юлия Азарова.

Некоторые люди, которым в детстве ставили диагноз РАС, перерастают его, достигая «оптимального исхода». Этот термин ввела Дебора Файн, профессор психологии Коннектикутского университета в Сторрсе. В 2013 году она проводила исследования с участием 34 человек с диагностированным аутизмом. В 2016 году ученые рассмотрели случаи оптимальных исходов РАС и сделали вывод, что говорить о потере диагноза можно только при условии ранней его постановки. Не меньшую роль играет своевременное интенсивное поведенческое вмешательство. Большая часть людей с аутизмом сохраняет симптомы, характерные для диагноза, и нуждается в терапии и поддержке на протяжении всей жизни [9].

Как диагностировать и лечить боковой амиотрофический склероз

Как живут люди с расстройством аутистического спектра

Пациенты могут вести полноценную, здоровую и продуктивную жизнь. Благодаря высокому вниманию к деталям и умению сосредотачиваться, они могут добиваться успехов в карьере. Яркий пример — экологическая активистка Грета Тунберг. Среди вымышленных персонажей можно назвать Шона Мерфи из «Хорошего доктора», Сагу Норен из сериала «Мост» или Шелдона Купера из «Теории большого взрыва». При этом создатели последнего сериала утверждают, что у Купера, которого отличают очевидное навязчивое поведение, социальная дисфункция, регрессивные тенденции и неспособность воспринимать сарказм, нет диагноза РАС. Сценаристы отказываются патологизировать персонажей, чтобы их принимали без ярлыков.

Лидия Нецер, мать подростка с расстройством аутистического спектра, считает, что правильное решение — не создавать образ «милого аутизма» с официальным диагнозом [10]. Потому что иначе РАС воспринимается как некая забавная особенность: человек с расстройством аутистического спектра не понимает намеки, привередлив в привычках, запоминает и выдает оригинальные факты, мгновенно решает сложные математические задачи. Это создает нереалистичный стереотип, что люди с РАС — причудливые, но при этом всегда социально успешные. На деле все сложнее, и человек может испытывать серьезные трудности, попадая в конфликтные ситуации с окружающими. «Милые» расстройства обманчивы и могут натолкнуть на ложную мысль, что терпимость — это легко.

Помимо терапии и помощи специалистов, человеку c расстройством аутистического спектра приходится уделять немало внимания самоадвокации — отстаивать свои взгляды, принимать решения, справляться с трудностями и выражать личное мнение в приемлемой форме. Людям с серьезными диагнозами трудно обратиться за помощью, потому что они часто сталкиваются с негативной реакцией. Важно найти то, что приносит радость, увлекает и хорошо получается, опираться на чувство собственной ценности.

Маверик Кроуфорд, студент и общественный активист с РАС, предлагает хвалить себя за небольшие достижения, писать «список поддержки» с указанием вещей, которые радуют и мотивируют [11]. Он рекомендует практики для поднятия самооценки и говорит о том, как важно найти единомышленников и помогать другим людям с аналогичным расстройством. Кроуфорд признается, что у него есть проблемы с речью — он часто заикается, что может раздражать собеседников. Кроуфорд призывает людей с РАС стараться сохранять спокойствие и делать глубокий вдох перед началом монолога, говорить уверенно, медленно, кратко и по делу, быть настойчивыми и не сдаваться.

«Хорошо было бы, если бы у нас было достаточно людей с аутизмом, которые были бы настолько адаптированы, что могли бы защищать свои права, — считает Юлия Азарова. — Но в России такая катастрофическая гиподиагностика, что в основном диагнозы получают уже совсем тяжелые пациенты-дети, симптомы которых бросаются в глаза. И отстаивать их права приходится родителям».

Крупные компании организуют программы по трудоустройству людей с расстройством аутистического спектра. Но они требуют постоянных инвестиций. Так, в США из 100 тыс. людей с РАС в возрасте 25 лет только 58% имеют хорошо оплачиваемую стабильную работу. Для сравнения: среди выпускников без диагноза РАС, окончивших старшую школу, этот показатель достигает 99%.

РАС у взрослых в России

Министерство здравоохранения РФ подтверждает, что распространенность РАС в РФ соответствует средним показателям в мире — 1%. Научных работ, которые бы подтвердили эту информацию, до сих пор нет, а количество официальных диагнозов составляет лишь 10% от прогнозного числа. Это существенно затрудняет создание системы государственной поддержки детей с аутизмом: у представителей власти нет реального понимания, сколько людей нуждается в создании поддерживающих сервисов. Первые исследования сейчас проводятся в СПбГУ.

Изучение вопроса проходит под руководством профессора Елены Григоренко, главы экспертного совета Фонда «Выход» в сотрудничестве с Моурин Деркин, доктором наук в области эпидемиологии и профессором здравоохранения и педиатрии в Университете штата Висконсин, США. Не исключено, что факторы развития РАС будут различны в зависимости от популяции из-за влияния окружающей среды и генетических особенностей.

Не меньшее значение имеет доступность диагностических и терапевтических услуг. Оксана Таланцева, клинический психолог, аспирант факультета психологии СПбГУ, член рабочей группы проекта клинических рекомендаций для РАС рассказывает: «Это новое исследование, и наша задача — сделать его максимально репрезентативным и объективным, чтобы данные можно было интерпретировать, чтобы наши методы могли применяться на других выборках. Наше исследование будет говорить, что и как обстоит с аутизмом в одном районе Санкт-Петербурга. Но нам хочется, чтобы потом оно масштабировалось, чтобы мы могли говорить о других регионах, о стране в целом» [12].

Елена Григоренко, клинический психолог, молекулярный генетик, доктор психологических наук, профессор Йельского университета, Университета Хьюстона, профессор Департамента молекулярной и человеческой генетики и педиатрии Медицинского колледжа Бейлора, исследователь Haskins Laboratories Inc., ведущий научный сотрудник Центра прикладных психолого-педагогических исследований МГППУ, глава научно-экспертного совета Фонда «Выход»

«В России представления об аутизме в целом отстают от мировых примерно на 30 лет. И преодолевать этот разрыв мы будем долго, потому что нужны деньги на научные исследования, которых в нашей стране никто никогда не делал. По крайней мере, в том объеме, в котором их проводят, например, в США. Перспективы зависят от того, насколько всерьез люди, принимающие решения в управлении страной, одобрят это научное и практическое направление. Сегодня уже есть поводы для сдержанного оптимизма, но время покажет».

Исследования в России необходимы, чтобы оценить масштаб проблемы, грамотно подойти к вопросу создания системы диагностики, поддержки людей с аутизмом и информирования населения. Публикации данных — эффективный инструмент для улучшения ситуации. Исследователи выделяют несколько приоритетных государственных стратегий в отношении РАС. В первую очередь, стоит уделить внимание достаточному финансированию исследований и развитию системы поддержки, специалисты в которой будут работать по научно обоснованным методам.

Отдельный вопрос — трудоустройство людей с расстройствами аутистического спектра. Некоторые компании участвуют в благотворительных проектах и предоставляют соискателям возможность работать на подходящих им должностях. Так, компания «МВС Груп», которая реализует крупнейшую в России концессию в сфере безопасного дорожного движения, запустила проект по инклюзивному найму людей с РАС.

Анна Шапиро, директор по персоналу «МВС Груп»

На какие должности в «МВС Груп» наняли людей с РАС? Почему было принято такое решение?

Мы хотим сделать нашу страну более безопасной, комфортной для жизни всех. Главная задача проекта — дать возможность взрослым людям с аутизмом успешно строить карьеру и социализироваться в обществе, а значит, жить нормальной жизнью, обеспечивать себя, иметь друзей, увлечения, семью.

В ИТ-секторе, и в том числе в нашей компании, много задач, которые люди с аутизмом могут выполнять очень успешно. Ментальные и психологические качества некоторых из них позволяют эффективно решать задачи с постоянной высокой нагрузкой: например, по обработке большого количества данных, когда на первое место выходят такие факторы, как рутинность, повторяемость, необходимость долго держать фокус внимания.

На сегодняшний день в нашем коллективе работают восемь человек с аутизмом. Все они прошли обучение и активно включены в рабочие процессы. Сотрудники с РАС работают в отделе предобработки информации.

С какими сложностями сталкиваются люди с РАС в процессе собеседований? Чем собеседования по вашей программе отличались от стандартных?

Форма стандартного собеседования (как для нейротипичных людей) не подходит для соискателей с РАС. Такие кандидаты не всегда понимают конкретные вопросы, метафоры, двойные посылы и вопросы в целом про опыт. С помощью экспертов мы разработали последовательность этапов отбора и специальное интервью, которое помогает оценить особенности, навыки и способности потенциального сотрудника. Коммуникация строится в несколько этапов:

• телефонное собеседование с кандидатом и его опекуном, получение предварительного согласия с их стороны;
• беседа с родителем (опекуном) и самим кандидатом, прохождение специализированных тестов;
• краткая встреча с руководителем отдела и HR, чтобы выявить наиболее релевантных кандидатов;
• встреча с руководителем отдела и наставником в офисе, объяснение алгоритма работы, пробные задания для сотрудника, проверка того, как он усваивает информацию, и его состояния в течение рабочего дня;
• принятие решения о трудоустройстве, графике работы сотрудника с аутизмом, о необходимой специфической поддержке его на рабочем месте;
• оформление отношений с сотрудником.

Пришлось ли как-то адаптировать стандартные должностные обязанности для людей с РАС?

Сотрудники с РАС, которые у нас работают, разные. Следовательно, для каждого из них требуется адаптировать рабочие задачи и по-своему доносить информацию. Самое главное, что необходимо делать при найме людей на работу, — делить большие задачи на мелкие и простые. Обязанности сотрудников с аутизмом должны быть им однозначно понятны, все должно быть четко описано, нужен ясный алгоритм действий. Таким образом, они гораздо быстрее проходят обучение и эффективнее выполняют свои задачи. В «МВС Груп» со стажерами работают наставники, которых мы привлекли к сотрудничеству с помощью нашего партнера по проекту — компании DistingTec, занимающейся трудоустройством людей с РАС в IT-сфере. Профессиональные тьюторы не только физически и психологически поддерживают своих подопечных, но и обучают нейротипичных сотрудников и руководителя отдела, как себя вести и как правильно формулировать свои поручения и просьбы.

Планируется ли расширять штат за счет специалистов с РАС?

Да, в этом году мы планируем расширить штат сотрудников с аутизмом в отделе предобработки информации до десяти человек. В дальнейшем надеемся привлекать работников с аутизмом к более сложным аналитическим задачам внутри компании, например к обучению нейросетей.

Кроме того, в 2021 году мы хотим продолжить систематизацию опыта, полученного в ходе проекта, для создания единой методики по инклюзивному найму людей с аутизмом. Мы будем рады поделиться методикой и своим опытом с другими компаниями российского IT-сектора.

Некоммерческие организации, помогающие людям с РАС в России:

Институт НеоКода – Новый код НЛП

личные инструменты

Конгруэнтность — согласно К.Роджерсу, это совпадение между «реальным я» (real self) и «идеальным я» (ideal self).

Под первым при этом понимается часть личности, которая самоактуализируется, следует организмическому оценочному процессу и т.д. Это личность, которой вы становитесь, если все идет «хорошо».

Под вторым понимается личность, желаемая с точки зрения общества и условий жизни, идеальная как некий стандарт, которого мы никогда не можем достичь, или достижение этого стандарта является нежелательным с точки зрения «реального я».

Можно также выделить «тактическую конгруэнтность», под которой понимается моментальная способность осознавать собственные внутренние переживания и согласовывать с ними свое поведение. Именно такое значение термин «конгруэнтность» имеет в НЛП — как отсутствие внутреннего конфликта по поводу собственного поведения. Иногда конгруэнтностью также называют заметное со стороны отсутствие внутреннего конфликта, откуда рождаются такие перлы как «он очень конгруэнтно врет».

Аутентичность

Понятие конгруэнтности смыкается с понятием аутентичности (подлинности, настоящести). Аутентичность (от греч. authentikys — подлинный) — способность человека в общении отказаться от различных социальных ролей, позволяя проявляться подлинным, свойственным только данной личности мыслям, эмоциям и поведению. В гештальт-терапии под аутентичностью понимается свобода в принятии своих уникальных особенностей и следованию неповторимой стратегии построения собственной жизни.

Трехчастное определение аутентичности

В статье Wood et al The Authentic Personality: A Theoretical and Empirical Conceptualization and the Development of the Authenticity Scale (authenticity_scale.pdf) предлагается определение аутентичности, состоящее из трех частей:

1. Знание и принятие себя («Я чувствую хороший контакт с «настоящим собой»)

2. Аутентичное самовыражение, не-ограничение себя («Я всегда делаю то, во что я верю»)

3. Не-ограничение другими («Другие люди не способны оказать сильного влияния на меня»)

На базе этого определения был разработан опросник «Шкала аутентичности», измеряющий аутентичность личности. По результатам применения этого опросника аутентичность называется самым сильным фактором (из исследованных), способных предсказать уровень субъективной удовлетворенности жизнью. Мартин Селигман (Seligman, 2002) также считает аутентичность существенным компонентом эвдемонического счастья.

См. также

Аутентичное движение или истории, рассказанные телом

У каждого из нас есть две одинаково важные потребности: быть самим собой и быть видимым другими.

Быть самим собой – это когда мои ощущения, чувства, мысли и действия соответствуют друг другу.

Например, когда я чувствую злость и говорю «Я злюсь!». Или когда я ощущаю усталость, понимаю, что сейчас важно отдохнуть – и иду отдыхать. Или когда я испытываю радость и могу выразить её так, как на самом деле хочется.

Быть видимым другими – это когда я чувствую, что другие люди принимают меня, уважают, поддерживают и воспринимают как равного.

Например, когда я рассказываю близкому человеку о чём-то, что причинило мне боль, и вижу в его глазах сопереживания, а в его словах слышу поддержку. И тогда на глубинном уровне я ощущаю: «Меня видят».

Однако в реальности часто эти две важнейшие потребности вступают в противоречие друг с другом.

И получается, что я могу быть самим собой только тогда, когда нет других. А как только появляются другие, мне надо играть кого-то, но только не себя: заботливого мужа, идеальную маму, ответственного сотрудника, весельчака в компании друзей, серьёзного босса и так далее.

Более того, даже оставаясь наедине с собой, многие из нас не могут проявлять себя так, как хочется на самом деле.

Потому что появляется фигура внутреннего критика.

И когда я хочу от души посмеяться, то не другие люди, а уже я сам могу сказать себе: «Что это ты смеяться задумал, надо прилично себя вести».

Или когда хочется просто так поплакать, внутренний голос может сказать: «Плачут только слабые».

Или когда хочется немного отдохнуть, ничего не делая, он может возразить: «Ты лентяй, надо заняться чем-то полезным».

И поэтому мы можем терять контакт с собой-настоящим. И терять очень важное ощущение – как быть собой в присутствии других, быть видимым и принимаемым другими.

Такая потеря контакта не проходит бесследно.

Часто это приводит к таким последствиям, как:

— снижение уровня жизненной энергии, потеря сил

— повышение тревожности, раздражительности без особых причин

— постоянное беспокойство о том, как я выгляжу, правильно ли поступаю

— частая самокритика, чувство вины и стыда

— отчуждение в отношениях с близкими, увеличение непонимания и конфликтности

— уход в зависимости: трудоголизм, переедание, курение, алкоголь

— соматизация, когда организм начинает часто болеть на фоне стресса и переживаний

И многое-многое другое.

Поэтому быть собой-настоящим и быть по-настоящему видимым другим – это не просто какая-то абстракция.

Это то, что позволяет нам оставаться живыми, быть в контакте со своими чувствами и желаниями, выстраивать более гармоничные отношения с другими людьми, использовать по максимуму свои внутренние ресурсы.

И хорошая новость в том, что есть такое пространство и такой способ, где можно этому учиться. Учиться быть собой в присутствии других.

Аутентичное (в переводе «подлинное, настоящее») движение – одна из удивительных практик танцевально-двигательной психотерапии. Эта практика позволяет задать себе такие непростые и важные вопросы, как: «Кто я?», «Что происходит со мной на самом деле в данный момент жизни?», «Какие желания, чувства, потребности я скрываю от себя», «Как быть самим собой в присутствии других?».

И в поиске ответа на эти вопросы в этой практике нам помогает наше тело, поскольку оно никогда не врёт  и является прямой дорогой к нашей истинной сущности; спонтанное движение, которое является самой древней формой самовыражения и самопознания; и особое качество присутствия других людей, что позволяет получить опыт базового доверия и принятия нас такими, какие мы есть.

Наше тело – единственное, что сопровождает нас на всём протяжении жизни. Всё остальное может меняться: дом, работа, супруг, внешность, одежда, ценности… А тело с нами от самого рождения и до самой смерти. И поэтому оно помнит всю нашу жизнь. Самые важные жизненные события; людей, которые нам нравились или причинили боль; первую любовь и горькие расставания; детские мечты и прикосновения нежных рук, — все это живёт в теле в виде ощущений, чувств, образов… И когда мы прислушиваемся к своему телу, оно часто начинает рассказывать в ответ свои удивительные истории. Истории, благодаря которым мы можем соприкоснуться с самыми важными переживаниями и воспоминаниями. Истории, в которых мы, как в зеркале, можем лучше рассмотреть самих себя. Истории, чутко подсказывающие нам ответы на самые важные жизненные вопросы.

Чтобы лучше понять, как работает практика аутентичного движения, приведём один интересный пример:

«… однажды, я решила поисследовать с помощью аутентичного движения чувство подавленности, которое преследовало меня несколько дней. Следуя своим импульсам, я встретилась с движением, шедшим из глубины: мой корпус медленно и ритмично раскачивался, руки совершали круговые движения в горизонтальной плоскости, сидя на полу, я ощущала контакт с землей.

Будто бы сила, шедшая из земли, наполняла и раскачивала меня. Я продолжала удерживать внимание в этом потоке ощущений. И постепенно ощущения стали обретать форму.

Я увидела себя, будто я очень старая женщина, которая даже не помнит своего возраста, она вращает большой деревянный круг, держась за рукоять.

Эта женщина мелит зерно на протяжении часов, месяцев, лет…

Вдруг из глубины стал пробиваться звук. Сначала я его сдерживала, предчувствуя его силу, а потом отпустила контроль и позволила ему случиться. Сначала возник тихий звук, затем громче.

Я продолжала раскачиваться и «молоть зерно».
Моя старая женщина пела, это была красивая и грустная мелодия, неизвестная мне. Я следовала этому образу, я была им.

Чем больше я проживала его, тем сильнее, буквально каждой клеточкой, я чувствовала печаль, одиночество, смирение перед нескончаемой рутинной работой.
А песня была молитвой, она наполняла меня и давала силы любить. На дне этого одиночества и рутины мое сердце наполнялось любовью, оно любило эту жизнь. Песня несла очищение, и поддерживала свет любви во мне. Я ощущала невероятную жизненную силу и покой.

Следует сказать, что от моего подавленного состояния не осталось и следа»

(Ирина Бирюкова, экс-президент Ассоциации танцевально-двигательной терапии,
о своём опыте  в практике аутентичного движения)

Если у вас внутри отзывается то, о чём было написано, тогда мы приглашаем вас на нашу

регулярную группу аутентичного движения

Начало по мере набора группы

В классическом варианте есть следующий формат работы:

— В начале каждого занятия участники группы делятся актуальными чувствами, мыслями, ощущениями.

— Затем даётся время на разминку.

— После участники образуют тройки, в который кто-то один выступает в роли движущегося, а двое других – свидетелей.

— Движущиеся из всех троек входят в круг движения, закрывая глаза и прислушиваясь к тем импульсам, которые есть внутри их.

Это могут быть телесные ощущения, например, напряжение мышц шеи. Это может быть какое-то чувство, например, печаль. Или какой-то образ, например, морской волны.

Задача движущегося – просто следовать за своим импульсом, позволяя телу выражать внутренние процессы в движении.

— Свидетели наблюдают за своим движущимся и одновременно отслеживают собственные ощущения, чувства и образы, которые рождаются в этот момент.

— После завершения движения участники в тройках делятся своим опытом. Движущийся рассказывает свою историю, свидетеле дают свою обратную связь.

— Затем роли меняются и всё повторяется.

— В конце занятия все возвращаются в общий круг и могут поделиться своими чувствами.

В моменты перехода и смены ролей участники могут вести записи или рисовать для лучшей интеграции полученного опыта.

Также могут быть использованы другие форматы движения: в парах, в большом общем круге с одним групповым свидетелем и так далее.

Ниже вы можете посмотреть фрагмент фильма «Still looking» об аутентичном движении одной из создательниц этого направления — Джанет Адлер.

Вы почувствуете:

снятие мышечных зажимов

уменьшение хронического напряжения и усталости

больше удовольствия от движений собственного тела

уверенность в выражении своих чувств и желаний

творческое вдохновение для новых занятий, воплощения целей

«голос тела», способный подсказывать решение различных жизненных проблем

Вы получите опыт:

безоценочного принятия и доверия, которые затем сможете привнести в отношения с другими людьми

как быть самим собой без всяких масок и предубеждений

глубинного взаимопонимания с другим человеком без слов

позитивной трансформации бессознательных процессов и импульсов, которые до этого не находили выхода

Вы сформируете навыки:

чётко и ясно говорить о своих чувствах и желаниях

быстро и безопасно справляться с любыми интенсивными переживаниями

слышать и понимать «послания» своего тела, выраженные в телесных ощущениях

всегда находить внутренние ресурсы для самовосстановления

отделять своё собственное отношение к другому человеку от того, какой он есть на самом деле

людям помогающих профессий (учителя, врачи, социальные работники) в качестве эффективного способа профилактики эмоционального выгорания и тренировки способности принимать, а не только постоянно отдавать

психологам, психотерапевтам как способ лучше понимать себя и клиента, обращаясь к своим телесным ощущениям, а также для чёткого понимания своих проекций

танцовщикам, хореографам, актёрам, преподавателям танца, йоги как возможность расширить свои привычнее паттерны движения и найти новые способы самовыражения через движение

всем, кто хочет наладить контакт с собственным телом, чувствовать себя более целостным, впустить в свою жизнь, работу, отношения больше красок, больше творчества и больше чувств.

Ведущий группы аутентичного движения в Калининграде:

 Леонов Сергей, психолог с опытом работы более 12 лет, специалист в области танцевально-двигательной психотерапии, прошёл обучение танцевально-двигательной терапии и практике аутентичного движения непосредственно у Ирины Бирюковой (г. Москва), экс-президента Ассоциации танцевально-двигательной терапии, клинического психолога, заведующего кафедрой танцевально-двигательной психотерапии Института практической психологии и психоанализа.

Опыт практики аутентичного движения 10 лет.

• Занятия 1 раз в неделю ориентировочно по понедельникам с 18:00 до 20:30.

• Максимальное количество участников – 12 человек.

• Группа работает в открытом формате (любой может присоединиться на очередном занятии) в течение 1-2 месяцев или до момента набора максимального количества участников. Далее она работает в закрытом формате, новые люди могут присоединяться только по приглашению кого-то из участников группы при единогласном согласии других членов.

• Ведущий оставляет за собой право отказать в участии в группе на этапе набора и в течение первого месяца работы группы в закрытом формате.

• Адрес: г. Калининград, место проведения уточняйте.

Чтобы попасть на группу заполните заявку в форме ниже, указав в теме «аутентичное движение», а в сообщении ваши ФИО и сотовый.

После этого мы пришлём вам подтверждение о том, что вы записаны в группу и попросим внести предоплату за 1-е занятие.

Предоплата бронирует место, возврату не подлежит!

Ближе к концу сентября мы свяжемся с вами, чтобы напомнить о начале группы.

Чем раньше вы запишитесь, тем больше шанса попасть в группу.

После набора 12 участников запись в группу будет прекращена!

Понравилось? Поделитесь с друзьями!

Будем благодарны за ваши комментарии ниже:

Почему аутентичное лидерство может быть почти невозможно

Зачастую аутентичное лидерство не только бесполезно, но и практически неосуществимо. Если уж мы и усвоили что-то из социологических трудов, написанных в последние несколько десятилетий, – а мы все-таки кое-что усвоили, – это тот факт, что на взгляды и поведение людей значительное влияние оказывает текущая ситуация. И поскольку быть верным самому себе означает игнорировать диктуемые ситуацией ограничения, рекомендации о необходимости аутентичного стиля лидерства расходятся с тем, как люди ведут себя в действительности.

Одно классическое исследование продемонстрировало влияние ситуации на поведение людей и то, почему концепция аутентичного поведения нереализуема на практике. Сеймур Либерман из Института социальных исследований Мичиганского университета изучил взгляды почти всех сотрудников компании – производителя бытовой техники с четырехтысячным штатом и профсоюзом. В дальнейшем в компании произошли перемены: 23 сотрудника стали бригадирами, а 35 – профсоюзными старостами. Было проведено новое исследование. Неудивительно, что люди, перешедшие на управленческие должности (бригадиров), проявляли более лояльное отношение к компании и принятой в ней системе оплаты труда, в то время как те, кого избрали на позиции профсоюзных старост, демонстрировали большую симпатию к профсоюзу и начинали выступать за оплату труда в зависимости от стажа работы в компании. Контрольная группа, как и следовало ожидать, не изменила своих взглядов. Затем США вступили в период рецессии, некоторые бригадиры снова стали рядовыми рабочими, как и некоторые профсоюзные старосты. Люди, вернувшиеся к своим изначальным ролям, вновь изменяли взгляды, меняя их на первоначальные – бывшие профсоюзные активисты меньше поддерживали профсоюзы, а бывшие бригадиры – руководство компании[165].

Основная идея, побудившая авторов к проведению этого исследования – «роль человека влияет на его взгляды», – является фундаментальным принципом теории ролей и неоднократно проверялась в последующие годы. В ходе одного эксперимента, подтверждающего эту идею применительно к лидерству, мы с покойным Джералдом Саланчиком изучили 53 супервайзеров в офисе по размещению студентов одного крупного университета. Мы обнаружили, что поведение супервайзера можно объяснить ожиданиями тех, с кем он взаимодействует, причем ожидания подчиненных важнее для воздействия на социальное поведение, а ожидания начальников важнее для объяснения поведения лидеров, связанного с решением каких-то задач[166]. Все это вполне разумно: мнение человека по различным вопросам и проблемам зависит от того, где этот человек «сидит» в организации. Позиция влияет на то, какую информацию мы получаем и с какой структурой вознаграждений и оценок сталкиваемся, на социальные взаимодействия в рамках нашей работы и на нашу личность. Поэтому, разумеется, на людей влияют их роли в компании.

Но, с учетом такого влияния позиции на поведение, что же тогда означает «аутентичность» человека? В исследовании Либермана те, кого повысили до профсоюзных старост, стали более аутентичными членами профсоюза; те, кого назначили бригадирами, превратились в более аутентичных лидеров компании – то есть, как только их роли изменились, тут же изменились и их установки. Идея о том, что люди в разных ситуациях не меняются или даже что они не должны меняться, выглядит несовместимой с большей частью того, что известно нам о человеческой психологии.

К ситуациям адаптируются не только взгляды, но и фундаментальные аспекты личности людей. Многие считают, что личность заканчивает формироваться и больше не меняется, как только мы достигаем совершеннолетия, а, возможно, и раньше. Но это не так. Социологи Мелвин Кон и Карми Шюллер провели многочисленные исследования с целью изучить влияние профессиональной деятельности и условий работы на такие параметры личности, как когнитивная гибкость. Они последовательно выявляли паттерн взаимовлияния, когда личность человека влияла на выбор типа работы и занятий, а при попадании на эту работу уже на саму личность начинал влиять вид деятельности и обстановка на рабочем месте[167]. Если обстановка на рабочем месте влияет на нечто столь фундаментальное, как личность человека, то идея быть верным своему аутентичному «я», не имеет смысла с практической точки зрения, потому что само это «я» меняется в ответ на воздействие среды, окружающей индивида.

В этой главе мы увидели, что аутентичное поведение лидеров почти наверняка встречается редко, потому что эта концепция одновременно психологически невозможна из-за воздействия ситуации на характер и поведение человека и не очень полезна в силу необходимости вести себя, как подобает лидеру, независимо от обстоятельств. Однако тот факт, что рекомендации лидерам быть аутентичными столь многочисленны, удивления не вызывает. Как показано в этой книге, индустрия лидерства изобилует предписаниями, не имеющими ни отношения к реальности, ни практической пользы. Именно поэтому, повторюсь в очередной раз, эта индустрия оказывала до сих пор столь незначительное влияние на мир организаций.

Аутентичность — как оставаться аутентичным по отношению к себе и другим

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Разделы этой темы включают

О концепции аутентичности
Основные преимущества аутентичности
Основные рекомендации по аутентичному поведению
Дополнительные точки зрения на аутентичность

Связанные темы библиотеки

Узнайте больше в блогах библиотеки, касающихся аутентичности

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги что есть сообщения, связанные с аутентичностью.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотека Блог коучинга
Кадровые ресурсы библиотеки Блог
Духовность библиотеки Блог

О концепции подлинности

Каждый человек строит свой мир по своему образу и подобию. У него есть власть выбирать, но нет возможности избежать необходимости выбора.
— Айн Рэнд, философ

Концепция подлинности получила значительное количество внимания в последнее время, когда люди ищут смысл и счастье, особенно в их трудовой жизни. Как человек хочет жить более достоверно зависит от их собственной точки зрения на подлинность. Как и многие другие популярные концепции, у разных людей разные взгляды на подлинность, и многие люди очень сильно свои взгляды. Некоторые люди могут утверждать, что человек быть подлинными, если они полностью честны и участвуют здесь и сейчас, например, честный разговор с другом, полностью сосредоточился на уборке гаража и т. д.Есть другие, которые утверждают, что подлинность включает в себя многие другие особенности, в том числе, например, всегда быть сосредоточенным на себе и других, жить полностью интегрированным образом со своими собственными ценностями и принципы, всегда чувствуя полный смысл или чувство цели в своей жизни и т. д.

Понятия «подлинность» и «значение» может показаться почти таким же. Однако главное философское движение называемый экзистенциализмом, веками изучал подлинность и помогает нам лучше понять, что такое подлинность, а также его отношение к понятию значения.Экзистенциалисты утверждают что если человек не ведет подлинную жизнь в своей жизни, затем они теряют смысл и могут впасть в хроническое беспокойство, скуку и отчаяние. Люди могут стремиться к «быстрым решениям», чтобы избежать ответственность за подлинный образ жизни, например, быстрые решения таких как обезболивающие себя алкоголем или наркотиками, живущие в фантазиях, и т. д. Другие могут даже утверждать, что преследовать любой подход (программы, книги и т. д.), обещающий помочь людям превзойти (избежать?) обязанности — а иногда и тяжелую работу — повседневной жизни.

Независимо от точки зрения других на подлинность, это важно для людей. в менеджменте жить и работать как можно более достоверно — цель, которая обычно бывает трудно достичь, особенно в крупных организациях. В качестве упоминалось выше, то, как человек выбирает более аутентичную жизнь, зависит от его перспектива. Человек может больше ценить свой нынешний подход к жизни, или медитируйте на регулярной основе, или записывайте (записывайте) свои мысли, или участвуйте в регулярных ретритах, или подпишитесь на более полную программу и т. д.

Основные преимущества подлинности

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Питер Блок в своей книге Безупречный консалтинг, утверждает, что подлинность является одним из важнейших аспектов успешного консалтинга (наряду с успешным проведение этапов консультирования). Есть несколько причин важности подлинности.

1. Призывает клиентов быть открытыми, честными и прямыми здесь и сейчас.

Консультант по сотрудничеству хочет, чтобы клиент был максимально открытым и честным.Консультант может поощрять открытое и честное поведение других, моделируя это поведение самих себя. Это помогает консультанту полностью понять клиент и предоставить полезную обратную связь, которую также услышит клиент.

Подлинность вашего клиента также обеспечивает чрезвычайно ценные отзывы ты. Часто у вас нет достаточной возможности постоянно учиться о себе, особенно в отношениях с клиентами. Клиенты, которые выбирают Чтобы быть искренним, вы предлагаете вам драгоценный подарок, который можно использовать вами, чтобы развивать отношения совместного консультирования с ними и другими.

2. Укрепляет доверие клиентов и уверенность в ваших отношениях.

Вы можете построить прочные отношения со своим клиентом, показывая им, что вы достаточно доверять им, чтобы справиться с правдой. В свою очередь, они сделают то же самое и для вас. Доверие и уверенность — важнейшие составляющие успеха рабочие отношения между вами и вашим клиентом.

3. Решает проблемы до того, как они возникнут.

Когда люди честно выражают свое мнение здесь и сейчас, они с большей вероятностью сообщат о проблемах, как только заметят их.Это гарантирует, что проблемы решаются тогда, когда они возникают, а не нагнаиваются, пока не появятся сами по себе как основные формы сопротивления изменениям в ходе проекта.

4. Учитывает важные «данные» о ситуации клиента.

Информация, которую вы получаете от других органов чувств, является важной информацией о ситуация вашего клиента. Чем более открытым и честным вы можете быть ваше собственное восприятие, тем более вероятно, что данные ваших чувств будут точный.Много раз эти данные можно использовать для более точного понимания вашего ситуация клиента.

5. Гарантирует, что усилия по организационным изменениям остаются актуальными, реалистичными и гибкими.

Планы редко реализуются так, как планировалось. Аутентичное поведение ваших клиентов помогает всем вовлеченным сторонам точно воспринимать и говорить о любых изменениях в проекте, поэтому планы могут быть обновлены с учетом этих изменений и таким образом оставаться в актуальном состоянии. Возможно, Терри в своей книге Authentic Leadership, говорит об этом лучше всего: «подлинность самокорректируется.”

Основные принципы аутентичного поведения

Блока и различных школ психологии, например, самостоятельной школы Карла Роджерса. терапии, опишите следующие основные характеристики аутентичного поведения. Учитывая их описания, аутентичное поведение более достижимо, чем многие другие. верьте, и это может помочь вам работать легче, чем усерднее. проекты для изменений.

1. Честный — говори правду.
2. Прямой — говорите ясно, кратко и целенаправленно.
3. О здесь и сейчас — Расскажите о том, что происходит прямо сейчас.
4. От вас — Сообщите о своем собственном опыте здесь и сейчас.
5. Отсутствие осуждения других — Расскажите о том, что вы переживаете вокруг другие, а не ваши суждения о других.

Если вы не искренни и не поддерживаете вас, клиенты могут чувствовать себя так же, как вы. ведут себя агрессивно. Агрессивное поведение воспринимается как требовательное, насильственное, высокомерный и даже враждебный.Это может вызвать дискомфорт, отчуждение, замешательство и недоверие между вами и вашими клиентами. Опытные консультанты узнали использовать подлинное общение в абсолютно честной манере, но остается благосклонным и уважительным.

Обратите внимание, что подлинное поведение не всегда означает, что консультант говорит правда обо всем и всегда. Иногда консультант чувствует, что клиент еще не готов услышать о консультанте предположения, например, о причинах проблем или роли клиента в тех вопросах.Иногда эти предположения просто подавляли и сбивали с толку. клиент.
В каждом случае консультант решает, сколько «Думай вслух». Однако обычно у этого есть и обратная сторона. не быть подлинным, чем обратная сторона обмена своими мыслями и впечатлениями с вашими клиентами.

Дополнительные перспективы подлинности

Самый важный результат коучинга
Жизнь подлинная жизнь
Преодоление разрыва в доверии
Преодоление разрыва между ценностями риторики и реальности
Building Подлинность
Обмен ваше подлинное Я
Проект личной аутентичности
Аутентичность, уязвимость и вера
Коробка, полная надежд, и сердце, полное мечтаний

Также учитывайте
Напористость
Отношение
Осведомленность
Запугивание (Обращаясь)
Выгорание
Цинизм
Эмоциональное Разведка
Финансовый Фитнес
Job Удовлетворение
Мотивация and Inspiring Yourself
Personal Разработка
Personal Производительность
Физическая Фитнес
Уверенность в себе
Стресс Менеджмент
Work-Life Баланс
Трудоголизм

Для категории личного благополучия:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по приведенной ниже ссылке.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Подлинное лидерство: Почему важно показывать себя

«Будь собой, все уже заняты».

Оскар Уайльд

Вспомните лидеров, которые больше всего вас вдохновляли.Какие качества сделали их такими вдохновляющими? Вполне вероятно, что подлинность стоит на первом месте в этом списке.

Кембриджский словарь английского языка определяет подлинность как:

«Качество реальности или правды».

Так что именно — это подлинное лидерство ? Означает ли это просто быть собой? Что, если вы высокомерный бульдозер — неужели подлинное руководство — всего лишь способ оправдать вашу невнимательность?

В этой статье дается определение подлинного лидерства, почему оно может быть таким мотивирующим и как развивать эти лидерские качества.

Что такое подлинное лидерство на самом деле?

Давайте вернемся на секунду. Подлинное лидерство — не новая концепция.

Он витает в воздухе с 1960-х годов, но оказался в центре внимания в 2003 году, когда Билл Джордж опубликовал свою книгу Authentic Leadership .

Несмотря на свой солидный возраст, подлинное лидерство как стиль руководства все еще находится в своей теологической юности. Исследователи начинают сходиться во мнениях.Но по-прежнему ходят разные определения. Так что, если вы немного запутались, вы в хорошей компании — даже ученые не согласны!

Широко цитируемое аутентичное определение лидерства описывает это следующим образом:

«Подлинное лидерство — это стиль лидерства, который фокусируется на прозрачном и этичном поведении лидера и поощряет открытый обмен информацией, необходимой для принятия решений, при одновременном принятии предложений последователей.”

Эксперты, похоже, согласны с тем, что подлинное лидерство — это быть вами и , освобождая место и для других. Он включает в себя здоровую дозу здравого смысла и некоторую этику, добавленную на всякий случай.

Так что, к сожалению для некоторых, высокомерный бульдозерный подход не совсем подходит для истинного лидерства.

Почему так важно подлинное лидерство?

Большинству людей не нравится, когда им закрывают глаза шерстью.

На самом деле, нам это так не нравится, что наш мозг тратит немало энергии на просмотр миллионов байтов данных, в основном бессознательно.Наш мозг анализирует его на предмет несоответствий.

Непоследовательность может быть такой незначительной, как микровыражение (ваши глаза не улыбаются, когда это делает рот). Или это могло быть серьезным (она сказала, что собирается сделать x, но вместо этого сделала y без объяснения причин).

Когда возникает несоответствие, разворачивается каскад физиологических и психологических процессов. Большинство интерпретирует это как мигающий красный свет на приборной панели нашего сознания, помеченный как «подозрение».

Почему это проблематично?

Прежде всего, это отвлекает ваших удивительно талантливых сотрудников от того, что они делают лучше всего — от своей работы.

Внезапно их мозг перегружен. Они начинают придумывать теории о наблюдаемом несоответствии.

Из-за предвзятости к негативу мы придумываем негативные истории из-за отсутствия достоверной информации. Мы более склонны предполагать худший из возможных исходов и размышлять.

Это означает, что ваши сотрудники, вероятно, не будут использовать свое драгоценное умственное внимание продуктивно. Вместо этого они будут заняты придумыванием негативных историй о вас.

Вторая причина, по которой подлинное лидерство пользуется таким высоким спросом, состоит в том, что люди устали от безупречных лидеров, сидящих на своих высоких лошадях.

Вчерашняя игра — лидерство на расстоянии. Сегодняшних рабочих вдохновляют настоящие люди, честные, храбрые и готовые засучить рукава и залезть в окопы.

Людям нужны лидеры, с которыми они могут связаться, которые их понимают. Они ищут лидеров, к которым они могут относиться. Другими словами, нам нужны такие же лидеры, как мы, но которые пройдут немного дальше по пути.

Если вы хотите полностью использовать силу своей команды, вы должны предложить больше, чем просто зарплату. Вы должны задействовать их внутреннюю мотивацию и в первую очередь вдохновить их как людей.

Подлинное лидерство — это мост к вдохновленной и мотивированной команде.

Аутентичные лидерские качества

Ключевые характеристики настоящего лидера:

Самосознание

Поистине трансформационные лидеры хорошо понимают, кто они.

Они знают свои сильные и слабые стороны и ограниченность своих способностей.

Они часто обладают высоким эмоциональным интеллектом — лидерскими качествами, которые часто являются ключом к тому, чтобы стать успешным лидером.

Эффективный лидер также осознает, что замечает. Они реагируют на то, как другие воспринимают их слова и действия.

Отличное умение слушать

Хороший руководитель может дать дельный совет. Но лучший руководитель развивает доверие в отношениях, активно прислушиваясь к тому, что говорят его сверстники и подчиненные.Лучший лидер стремится понять точки зрения других людей с их моральной точки зрения.

Когда у великого лидера хорошо развиты навыки слушания, он способен правильно интерпретировать потребности своей команды и клиентов.

Они также принимают решения, которые отражают их личные ценности и обеспечивают непреходящую ценность за счет повышения удовлетворенности работой окружающих.

(Источник изображения)

Эмоциональный контроль

У всех есть эмоции.Это включает в себя любого, кто играет руководящую роль.

Но что действительно демонстрирует подлинность лидера, так это его способность не позволять эмоциям мешать выполнению своей роли лидера.

Настоящий лидер трансформации может предоставить честную обратную связь, не позволяя своей личной неудовлетворенности омрачить свои суждения и действия.

Взаимосвязь

Конечно, большинство лидеров являются частью организации, у которой есть финансовые цели.Часто бывает, что значительная часть их роли ведет компанию к достижению этих целей.

Однако лидер, который действительно демонстрирует подлинный стиль руководства, вкладывает столько же энергии в то, чтобы относиться к жизненному опыту окружающих его людей, так и на достижение этих целей.

Трансформационное лидерство ценит отношения не меньше, чем результаты.

Подотчетность

Практически каждый может оглянуться на свою историю жизни и определить области, в которых они совершали ошибки.Лидеры не застрахованы от ошибок.

К сожалению, не все лидеры умеют брать на себя ответственность за эти ошибки.

Это лидер с сильной внутренней моральной перспективой, бескомпромиссно несущий ответственность за свои недостатки.

Сочувствие

Отчасти настоящего лидера отличает то, что он очень чуткий. Это часто связано с определенной прозрачностью отношений.

Другие могут видеть, что лидер выдвигает свое подлинное «я» через взаимодействие с окружающими.

Чуткий лидер понимает, что его сотрудники — люди, которые имеют как отрицательные, так и положительные формы. В результате они стремятся понять мотивы и причины менее чем удовлетворительных результатов действий их команды. Они не сразу бросаются на выговор.

Смирение

Великий лидер демонстрирует подлинное поведение, убирая свое эго с дороги. Они действуют таким образом, чтобы улучшить всю организацию, а не только их самих.

Долгосрочные цели

У настоящего лидера есть долгосрочные командные цели, соответствующие его этической основе.Они честно говорят о потенциальных препятствиях и признают важность признания этих проблем для их преодоления.

Некоторые из этих целей будут связаны с успехом организации, но у большинства лидеров есть более широкие цели, выходящие за рамки их конкретной роли.

Настоящий лидер разделяет эти цели с другими и позволяет им участвовать в их достижении.

Внутренний этический кодекс

Чтобы лидер демонстрировал какое-либо этическое поведение, он должен иметь положительный внутренний этический кодекс, устойчивый к внешнему давлению.

В противном случае такое поведение станет непоследовательным, что другие могут счесть недостоверным.

Как развить подлинный стиль лидерства

Хорошая новость в том, что ваш стиль руководства не фиксирован. Совершенно возможно развить подлинный подход к лидерству.

В основе этой практики лежит самосознание. Саморефлексия в той или иной форме займет у вас долгий путь. Это позволяет вам признать свои интересы и цели, понять, насколько они совпадают с интересами членов вашей команды, и понять, почему они важны.

Работа с тренером может значительно ускорить этот процесс обучения. Если у вас нет доступа к тренеру, вот несколько советов, как начать работу самостоятельно.

1. Изучите свои ценности

Каждое решение, которое вы когда-либо принимали, и каждое разногласие, которое у вас когда-либо было, сводится к вашим ценностям и приоритетам, которые вы придаете этим ценностям. Тем не менее, что удивительно, лишь немногие люди могут четко сформулировать свои основные ценности.

(Источник изображения)

Для начала:

• Найдите список ценностей в Интернете.Сядьте и обведите те, которые резонируют с вами.
• У вас может возникнуть соблазн составить список «личных» ценностей и другой список «профессиональных» ценностей. Не надо! Если это действительно основная ценность, она будет актуальна как дома, так и на работе (в конце концов, вы являетесь одним и тем же человеком в обоих местах).
• Сузьте список до 10 лучших, а затем расположите их по порядку. Если у вас возникли проблемы с выбором между двумя ценностями, может быть полезно спросить себя: «Смогу ли я жить без этого?»
• Наконец, дайте каждой из своих ценностей оценку из 10 с точки зрения того, насколько они реализованы в вашей жизни прямо сейчас.

Это даст вам больше самосознания. Это также поможет вам принимать решения, основанные на ценностях, и поможет лучше понять, что движет и мотивирует других.

2. Журнал

Если вы хотите узнать, что вас движет, вам нужно потратить некоторое время, наблюдая за собой и извлекая уроки из своих наблюдений.

Станьте ученым для себя. Запись и анализ ваших наблюдений могут помочь вам учиться в данный момент. Это также дает дополнительное преимущество, помогая вам определить более важные темы и циклы в вашей жизни.

3. Запросить отзыв

Активно запрашивайте отзывы на постоянной основе. Начните сегодня с обмена сообщениями с 20 людьми из вашей жизни (на работе и дома) и попросите их прислать вам три слова, которые описывают вас.

Проблема с обратной связью в том, что иногда вы слышите то, что не хотите слышать. Вот тут-то и пригодится дневник. Записывайте возникающие чувства (хорошие / плохие или другие).

Поразмышляйте над этим. Почему обратная связь вызвала эти чувства? Есть ли доля правды в отзывах? Если нет, вы ответили решительно, значит, одна из ваших ценностей была нарушена.Что это было?

4. Будьте откровенны по отношению к себе и к другим.

Подлинность требует, чтобы ваши мысли, слова и действия были согласованы.

Это согласование происходит, когда вы честны с самим собой в отношении компромиссов, которые вы делаете, и почему вы их идете. .

Это не означает, что вы всегда будете достигать идеального согласия между различными фракциями вашего собственного разума. Но это означает, что вы будете внимательно рассматривать каждый вариант и его результаты, прежде чем принимать окончательные решения.

Решая, давать ли обратную связь другим, сначала честно (без суждений) взгляните на свои намерения. Если обратная связь не будет конструктивной, молчите, пока вы не будете готовы дать ее таким образом.

5. Развивайте навыки аудирования

Настоящие лидеры имеют черный пояс в умении слушать.

Первый шаг в развитии этого навыка — просто держать язык за зубами, когда кто-то говорит. Это кажется очевидным, но сделать это не всегда просто.Вы узнаете больше, когда говорят другие, чем когда вы говорите сами ..

Используйте время слушания как возможность практиковать внимательность и полностью присутствовать, а не время, чтобы думать о том, что вы собираетесь сказать дальше. Таким образом, слушание способствует пониманию, сочувствию и доверию между менеджерами и членами команды.

6. Делитесь личными историями

Обмен личными историями может стать мощным способом искренне вдохновить вашу команду.

Настоящий лидер использует истории, чтобы утешить, вдохновить и мотивировать.Главное — руководствоваться здравым смыслом и не переусердствовать.

Лидер, рассказывающий о личной истории триумфа в момент, когда команда борется, может быть вдохновляющим. Лидер, рассказывающий личную историю на каждом собрании команды, к которой другие члены не могут иметь отношения или в которой не имеют личной заинтересованности, может быть воспринят как нарциссист.

Помните, что настоящие лидеры сами по себе, и они уступают место другим.

7. Напишите свой собственный этический кодекс

Как настоящий лидер, чему вы привержены? Что у вас не подлежит обсуждению? Какие границы вы не переступите, даже если это будет стоить вам работы?

Потратьте немного времени и запишите это.Дополнительные советы по написанию собственного этического кодекса можно найти здесь.

Когда вы получите его в письменном виде, сделайте его реальным, прочитав его другу или коллеге.

8. Составьте план обучения лидерству

Подлинное лидерство — это не пункт назначения, это способ существования.

Лучшие лидеры постоянно и сознательно растут. Составьте для себя план обучения лидерству и часто пересматривайте его.

Какие у вас есть ресурсы, которые могут поддержать ваш дальнейший рост как настоящего лидера?

9.Будьте открыты для предложений

Истинные лидеры справедливо учитывают разные точки зрения.

Сделайте паузу и задайте себе как минимум три вопроса, чтобы лучше понять точки зрения членов команды, прежде чем вынести суждение.

Когда члены команды вносят предложения, которые не соответствуют вашей текущей точке зрения, постарайтесь понять причины этих несовпадений. Подумайте, что они означают, почему возникают и почему имеют значение.

Не менее важно сосредоточиться на том, что объединяет всех членов вашей команды: на единой миссии, видении и ценностях.Сосредоточив внимание на факторах, объединяющих членов команды, несоответствия можно легче устранять и преодолевать для создания более сильных и совместных решений.

Истинное лидерство мотивирует других

Подлинное лидерство открывает путь к вдохновленным и мотивированным людям, командам и организациям.

Традиционные организационные структуры подвергаются сомнению. Лучшие таланты ищут работу, которая одновременно является значимой и результативной. Подлинное лидерство дает преимущество, которое нельзя игнорировать.

В BetterUp мы помогаем тренировать людей, чтобы они стали лучшими версиями самих себя.

Если вы хотите развить свой подлинный стиль лидерства, подумайте о подписке на бесплатную пробную версию, чтобы узнать, чем мы можем вам помочь.

Как подлинное лидерство влияет на проактивность сотрудников: последовательные опосредующие эффекты расширения психологических возможностей и основных самооценок и сдерживающая роль политических навыков сотрудников | Frontiers of Business Research в Китае

Aiken, L.С., и Уэст, С. Г. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий — Институт социальных и экономических исследований (ISER). Практика оценки, 14 (2), 167–168.

Google ученый

Антонакис Дж. И Этуотер Л. (2002). Расстояние лидера: обзор и предлагаемая теория. Leadership Quarterly, 13 (6), 673–704.

Артикул Google ученый

Axtell, C.М. и Паркер С. К. (2003). Содействие самоэффективности в расширении роли посредством вовлечения, изменения структуры работы и обучения. Human Relations, 56 (1), 113–131.

Артикул Google ученый

Барон Р. М. и Кенни Д. А. (1986). Различие переменных модератора и посредника в социально-психологическом исследовании: концептуальные, стратегические и статистические соображения. Журнал личности и социальной психологии, 51 (6), 1173–1182.

Артикул Google ученый

Баумейстер, Р. Ф., и Лири, М. Р. (1995). Потребность в принадлежности: желание межличностных привязанностей как фундаментальная мотивация человека. Психологический бюллетень, 117 (3), 497–529.

Артикул Google ученый

Бинг М. Н., Дэвисон Х. К., Минор И., Новичевич М. М. и Фринк Д. Д. (2011). Предсказание задачи и контекстной производительности политическими навыками: метаанализ и модераторский тест. Журнал профессионального поведения, 79 (2), 563–577.

Артикул Google ученый

Боулинг, Н. А., Ван, К., Тан, Х. Ю., и Кеннеди, К. Д. (2010). Сравнение общих и индивидуальных показателей основной самооценки. Журнал профессионального поведения, 76 (3), 559–566.

Артикул Google ученый

Бреланд, Дж. У., Тредуэй, Д.К., Дюк, А. Б., и Адамс, Г. Л. (2007). Интерактивный эффект обмена лидерами и политическими навыками на субъективный карьерный успех. Журнал лидерства и организационных исследований, 13 (3), 1–14.

Артикул Google ученый

Брислин, Р. У. (1980). Перевод и контент-анализ устных и письменных материалов (стр. 389–444).

Google ученый

Чанг, Д., Феррис, Д. Л., Джонсон, Р. Э., Розен, К. С., и Тан, Дж. А. (2012). Основная самооценка: обзор и оценка литературы. Журнал менеджмента, 38 (1), 81–128.

Артикул Google ученый

Чанг, Ю. Х., Сюй, К. К., и Хунг, К. П. (2014). Основная самооценка и творчество на рабочем месте. Журнал бизнес-исследований, 67 (7), 1405–1413.

Артикул Google ученый

Клапп-Смит, Р., Фогельгесанг, Г. Р., & Авей, Дж. Б. (2009). Подлинное лидерство и положительный психологический капитал: посредническая роль доверия на групповом уровне анализа. Журнал лидерства и организационных исследований, 15 (3), 227–240.

Артикул Google ученый

Деци, Э. Л., и Райан, Р. М. (2000). «Что» и «почему» для достижения цели: потребности человека и самоопределение поведения. Психологический опрос, 11 (4), 227–268.

Артикул Google ученый

Den Hartog, D. N., & Belschak, F. D. (2012). Когда трансформационное лидерство способствует активному поведению сотрудников? Роль автономии и самоэффективности широты роли. Журнал прикладной психологии, 97 (1), 194–202.

Артикул Google ученый

Феррис, Г. Р., Тредуэй, Д. К., Колодинский, Р. В., Hochwarter, W. A., Kacmar, C. J., Douglas, C., & Frink, D. D. (2005). Разработка и проверка реестра политических навыков. Журнал менеджмента Официальный журнал Южной ассоциации менеджмента, 31 (1), 126–152.

Google ученый

Феррис, Г. Р., Тредуэй, Д. К., Перре, П. Л., Брауэр, Р. Л., Дуглас, К., и Люкс, С. (2007). Политическое мастерство в организациях. Журнал менеджмента, 33 (3), 290–320.

Артикул Google ученый

Фуллер Б., Марлер Л. Э., Хестер К. и Отондо Р. Ф. (2015). Реакция лидера на проактивное поведение последователя: отдать должное, когда наступит срок. Human Relations, 68 (6), 879–898.

Артикул Google ученый

Гарднер, В. Л., Аволио, Б. Дж., Лутанс, Ф., Мэй, Д. Р., и Валумбва, Ф. (2005). «Ты видишь меня настоящего?» Самостоятельная модель развития подлинного лидера и последователя. Leadership Quarterly, 16 (3), 343–372.

Артикул Google ученый

Грант, А. М., и Эшфорд, С. Дж. (2008). Динамика проактивности в работе. Исследования в области организационного поведения, 28 (28), 3–34.

Артикул Google ученый

Грант, А. М., Джино, Ф., и Хофманн, Д. А. (2011). Обращение вспять преимущества экстравертного лидерства: роль инициативности сотрудников. Журнал Академии Менеджмента, 54 (3), 528–550.

Артикул Google ученый

Грегурас, Г. Дж., И Дифендорф, Дж. М. (2009). Разные подходы удовлетворяют разные потребности: увязка соответствия человека и окружающей среды с приверженностью и производительностью сотрудника с использованием теории самоопределения. Журнал прикладной психологии, 94 (2), 465–477.

Артикул Google ученый

Гриффин, М.А., Нил А. и Паркер С. К. (2007). Новая модель выполнения рабочих ролей: позитивное поведение в неопределенных и взаимозависимых контекстах. Журнал Академии Менеджмента, 50 (2), 327–347.

Артикул Google ученый

Хейс, А. Ф. (2013). Введение в посредничество, модерацию и анализ условных процессов: подход, основанный на регрессии. Журнал образовательных измерений, 51 (3), 335–337.

Google ученый

Хох, Дж.Э., Боммер, В. Х., Дулебон, Дж. Х. и Ву, Д. (2016). Объясняют ли этическое, подлинное и служащее лидерство различия, выходящие за рамки трансформационного лидерства? Метаанализ. Журнал менеджмента, 44 (2), 501–529.

Артикул Google ученый

Сюн, Х. Х. (2012). Подлинное лидерство и голосовое поведение сотрудников: многоуровневый психологический процесс. Журнал деловой этики, 107 (3), 349–361.

Артикул Google ученый

Джайсвал Д. и Дхар Р. Л. (2016). Влияние воспринимаемой организационной поддержки, расширения психологических возможностей и обмена лидерами и членами на приверженность и их последующее влияние на качество обслуживания. Международный журнал производительности и управления производительностью, 65 (1), 58–79.

Артикул Google ученый

Джонсон, Э.К., Кристоф-Браун, А. Л., Вианен, А. Е. М. В., Патер, И. Е. Д., и Кляйн, М. Р. (2010). Социальные связи экспатриантов: антецеденты личности и последствия для адаптации. Международный журнал отбора и оценки, 11 (4), 277–288.

Артикул Google ученый

Судья Т. А., Боно Дж. Э., Эрез А. и Локк Э. А. (2005). Основные самооценки и удовлетворенность работой и жизнью: роль самосогласования и достижения цели. Журнал прикладной психологии, 90 (2), 257–268.

Артикул Google ученый

Судья Т. А., Эрез А., Боно Дж. Э. и Торесен К. Дж. (2003). Основная шкала самооценки: Разработка меры. Психология персонала, 56 (2), 303–331.

Артикул Google ученый

Судья, Т.А., Локк, Э.А., и Дарем, К.С.(1997). Диспозиционные причины удовлетворенности работой: базовый подход к оценке. Исследования в области организационного поведения, 19 (1), 151–188.

Google ученый

Судья Т. А., Локк Э. А., Дарем К. К. и Клугер А. Н. (1998). Диспозиционные эффекты на работу и удовлетворенность жизнью: роль основных оценок. Журнал прикладной психологии, 83 (1), 17–34.

Артикул Google ученый

La Guardia, J.Дж., Райан, Р. М., Каучман, К. Э. и Деси, Э. Л. (2000). Индивидуальные вариации безопасности привязанности: взгляд теории самоопределения на привязанность, удовлетворение потребностей и благополучие. Журнал личности и социальной психологии, 79 (3), 367–384.

Артикул Google ученый

Лашингер, Х. К. С., Боргони, Л., Консильо, К., & Рид, Э. (2015). Влияние подлинного лидерства, шести сфер трудовой жизни и самоэффективности в процессе совладания с трудностями на выгорание и психическое здоровье новых дипломированных медсестер: перекрестное исследование. Международный журнал сестринских исследований, 52 (6), 1080–1089.

Артикул Google ученый

Лерой, Х., Палански, М. Э., и Саймонс, Т. (2012). Подлинное лидерство и целостность поведения как движущие силы приверженности и производительности последователей. Журнал деловой этики, 107 (3), 255–264.

Артикул Google ученый

Лю Дж., Ван Х., Хуэй К. и Ли К. (2012). Психологическая собственность: как важно иметь контроль. Журнал исследований в области управления, 49 (5), 869–895.

Артикул Google ученый

Маккиннон Д. П., Крулл Дж. Л. и Локвуд К. М. (2000). Эквивалентность посреднического, запутывающего и подавляющего эффекта. Prevention Science Официальный журнал Общества исследований в области профилактики, 1 (4), 173–181.

Артикул Google ученый

Мартин, С.Л., Ляо, Х., Кэмпбелл, Э. М. (2013). Директива или расширение прав и возможностей лидерства: полевой эксперимент, сравнивающий влияние на выполнение задачи и проактивность. Журнал Академии управления, 56 (5), 1372–1395.

Артикул Google ученый

Матье, Дж. Э., Гилсон, Л. Л., и Радди, Т. М. (2006). Расширение возможностей и эффективность команды: эмпирический тест интегрированной модели. Журнал прикладной психологии, 91 (1), 97–108.

Артикул Google ученый

Мэй Д. Р., Чан А. Ю. Л., Ходжес Т. Д. и Аволио Б. Дж. (2003). Развитие моральной составляющей подлинного лидерства. Организационная динамика, 32 (3), 247–260.

Артикул Google ученый

Мейерсон, С. Л., и Клайн, Т. Дж. Б. (2008). Психологические и экологические полномочия: предпосылки и последствия. Журнал лидерства и развития организации, 29 (5), 444–460.

Артикул Google ученый

Моррисон, Э. У. (2011). Голосовое поведение сотрудников: интеграция и направления будущих исследований. Анналы Академии Менеджмента, 5 (1), 373–412.

Артикул Google ученый

Моррисон, Э. В., и Милликен, Ф. Дж. (2000). Организационное молчание: препятствие для изменений и развития в плюралистическом мире. Академия управления обзором, 25 (4), 706–725.

Google ученый

Моррисон, Э. У., и Фелпс, К. С. (1999). Принятие на себя ответственности на работе: дополнительные усилия по инициированию смены рабочего места. Журнал Академии Менеджмента, 42 (4), 403–419.

Артикул Google ученый

Нейдер, Л. Л., и Шрисхайм, К. А. (2011). Подлинный инвентарь лидерства (ALI): разработка и эмпирические тесты. Leadership Quarterly, 22 (6), 1146–1164.

Артикул Google ученый

Нюбольд А., Мук П. М. и Майер Г. В. (2013). Новая замена лидерству? Самооценка государственного ядра со стороны последователей. Leadership Quarterly, 24 (1), 29–44.

Артикул Google ученый

Орт, У., Тшесневски, К. Х., и Робинс, Р. У. (2010).Развитие самооценки от молодости до старости: последовательное когортное продольное исследование. Журнал личности и социальной психологии, 98 (4), 645–658.

Артикул Google ученый

Паркер, С. К. (1998). Повышение ролевой эффективности самоэффективности: роли обогащения рабочих мест и других организационных вмешательств. Журнал прикладной психологии, 83 (6), 835–852.

Артикул Google ученый

Паркер, С.К., Биндл, У. К., и Штраус, К. (2010). Заставлять вещи происходить: модель проактивной мотивации. Журнал менеджмента, 36 (4), 827–856.

Артикул Google ученый

Паркер, С. К., и Коллинз, К. Г. (2010). Подведение итогов: интеграция и дифференциация нескольких проактивных форм поведения. Журнал менеджмента, 36 (3), 633–662.

Артикул Google ученый

Паркер, С.К., Уолл, Т. Д., и Джексон, П. Р. (1997). «Это не моя работа»: разработка гибких рабочих ориентаций сотрудников. Журнал Академии Менеджмента, 40 (4), 899–929.

Артикул Google ученый

Паркер, С. К., Уильямс, Х. М., и Тернер, Н. (2006). Моделирование предшественников активного поведения на работе. Журнал прикладной психологии, 91 (3), 636–652.

Артикул Google ученый

Проповедник К.Дж. И Хейс, А. Ф. (2004). Процедуры SPSS и SAS для оценки косвенных эффектов в простых моделях посредничества. Инструменты и компьютеры методов исследования поведения, 36 (4), 717–731.

Артикул Google ученый

Rego, A., Sousa, F., Marques, C., & Cunha, M. P. E. (2012). Подлинное лидерство, способствующее развитию психологического капитала и творческих способностей сотрудников. Журнал бизнес-исследований, 65 (3), 429–437.

Артикул Google ученый

Рего П., Лопес М. П. и Насименто Дж. Л. (2016). Подлинное лидерство и организационная приверженность: посредническая роль позитивного психологического капитала. Журнал промышленной инженерии и менеджмента, 9 (1), 129–151.

Артикул Google ученый

Робертс, Б. В., Уолтон, К. Э., и Фихтбауэр, В.(2006). Модели среднего уровня изменения личностных черт на протяжении жизни: метаанализ лонгитюдных исследований. Психологический бюллетень, 132 (1), 1–25.

Артикул Google ученый

Розен, К. К., Феррис, Д. Л., Браун, Д. Дж., Чен, Ю. и Ян, М. (2014). Восприятие организационной политики: парадигма удовлетворения потребности. Организация науки, 25 (4), 1026–1055.

Артикул Google ученый

Райан Р.М., & Деси, Э. Л. (2008). Теория самоопределения и роль основных психологических потребностей в личности и организации поведения. В справочнике личности: теория и исследования (том 3, стр. 654–678). Нью-Йорк: Гилфорд.

Google ученый

Шапиралищинский О., Цемач С. (2014). Расширение психологических возможностей как посредник между восприятием учителями подлинного лидерства и их отстраненностью и гражданским поведением. Администрация образования ежеквартально, 50 (4), 675–712.

Артикул Google ученый

Ши, Дж., Чен, З., и Чжоу, Л. (2011). Тестирование дифференциальных посреднических эффектов суб-измерений политических навыков в увязке проактивной личности с производительностью сотрудников. Журнал бизнеса и психологии, 26 (3), 359–369.

Артикул Google ученый

Шин, Ю., И Ким, М. Дж. (2015). Антецеденты и опосредующие механизмы проактивного поведения: Применение теории запланированного поведения. Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента, 32 (1), 289–310.

Артикул Google ученый

Шраут П. Э. и Болджер Н. (2002). Посредничество в экспериментальных и неэкспериментальных исследованиях: новые процедуры и рекомендации. Психологические методы, 7 (4), 422–444.

Артикул Google ученый

Спрейцер, Г.М. (1995). Психологические возможности на рабочем месте: размеры, измерение и проверка. Журнал Академии Менеджмента, 38 (5), 1442–1465.

Артикул Google ученый

Угву, Ф. О., Оньиши, И. Э., и Родригесанчес, А. М. (2014). Связь организационного доверия с вовлеченностью сотрудников: роль психологического расширения возможностей. Обзор персонала, 43 (3), 377–400.

Артикул Google ученый

Валсания, С.Э., Мориано Дж. А. и Молеро Ф. (2016). Аутентичное лидерство и внутрипревосходное поведение: межуровневый анализ посреднического эффекта организационной идентификации и расширения прав и возможностей. Международный журнал предпринимательства и менеджмента, 12 (1), 131–152.

Артикул Google ученый

Валумбва, Ф. О., Аволио, Б. Дж., Гарднер, В. Л., Вернсинг, Т. С., и Петерсон, С. Дж. (2008). Подлинное лидерство: разработка и проверка теоретических критериев. Журнал менеджмента, 34 (1), 89–126.

Артикул Google ученый

Ванберг, К. Р., Гломб, Т. М., Сонг, З., & Соренсон, С. (2005). Устойчивость поиска работы во время безработицы: 10-волновое продольное исследование. Журнал прикладной психологии, 90 (3), 411–430.

Артикул Google ученый

Ван С. и Лю Ю. (2015). Влияние среды профессиональной медсестринской практики и расширение психологических возможностей на вовлеченность медсестер в работу: Тест моделирования структурных уравнений. Журнал сестринского дела, 23 (3), 287–296.

Артикул Google ученый

Вэй, Ф., Юань, X., и Ди, Ю. (2010). Влияние транзакционного лидерства, психологического расширения возможностей и климата расширения возможностей на творческую деятельность подчиненных: межуровневое исследование. Frontiers of Business Research в Китае, 4 (1), 29–46.

Артикул Google ученый

Wu, C.Х. и Паркер С. К. (2017). Роль поддержки лидера в содействии проактивному поведению на работе: взгляд из теории привязанности. Электронное издательство социальных наук, 43 (4), 1–46.

Google ученый

Ян, Дж., Лю, К., Чжан, К., Чжао, В., и Ван, К. (2015). Политические навыки, пол и позиционирование китайских сотрудников в социальных сетях. Frontiers of Business Research в Китае, 9 (3), 400–419.

Google ученый

Янг, З., Чен, К., Чжу, Ю., и Цзэн, Б. (2016). Духовное лидерство — одна из движущих сил активного поведения? Тестирование модели множественных опосредующих эффектов. Обзор менеджмента, 28 (11), 191–202.

Google ученый

Зааби, М.С.А.С.А., Ахмад, К.З., и Хоссан, К. (2016). Подлинное лидерство, вовлеченность в работу и гражданское поведение в нефтяной компании. Международный журнал производительности и управления производительностью, 65 (6), 811–830.

Артикул Google ученый

Чжан, X. (2010). Связь расширения прав и возможностей лидерства и творчества сотрудников: влияние психологических возможностей, внутренней мотивации и вовлеченности в творческий процесс. Журнал Академии Менеджмента, 53 (1), 107–128.

Артикул Google ученый

Чжао, Х., Линч, Дж. Г., & Чен, К. (2010). Переосмысление Барона и Кенни: мифы и правда об анализе посредничества. Журнал потребительских исследований, 37 (2), 197–206.

Артикул Google ученый

Чжоу, Дж., Ма, Ю., Ченг, В., и Ся, Б. (2014). Посредническая роль эмоций сотрудников в отношениях между подлинным лидерством и инновациями сотрудников. Социальное поведение и личность Международный журнал, 42 (8), 1267–1278.

Артикул Google ученый

Чжу В. (2008). Влияние этического лидерства на моральную идентичность последователя: посредническая роль психологического расширения возможностей. Обзор лидерства, 8 (3), 62–73.

Google ученый

Роль психологического капитала и сострадания в работе

Аннотация

Это исследование, основанное на данных опроса, предоставленного 445 сотрудниками китайского предприятия, исследует влияние подлинного лидерства на проактивное поведение подчиненных, в частности посреднический эффект подчиненного психологического капитала и смягчающий эффект сострадания на работе.Результаты нашей модели структурного уравнения показывают, что: (1) существует значительная положительная корреляция между подлинным лидерством и проактивным поведением подчиненных; (2) психологический капитал играет полную посредническую роль между подлинным лидерством и проактивным поведением подчиненных; (3) Сострадание на работе оказывает сдерживающее влияние на позитивные отношения между подлинным лидерством и подчиненным психологическим капиталом и проактивным поведением.

Ключевые слова: подлинное лидерство, проактивное поведение, психологический капитал, сострадание на работе, обработка социальной информации

Введение

Современный мир характеризуется сложной конкуренцией, быстрыми глобальными экономическими изменениями и непредсказуемостью (Hong et al., 2016). В такой нестабильной среде компаниям недостаточно полагаться только на сотрудников, соблюдающих правила и нормы и следуя инструкциям. Вместо этого организациям необходимо полагаться на сотрудников, которые могут проявлять упреждающее поведение и самостоятельно повышать эффективность своего рабочего места (Belschak et al., 2010; Bindl et al., 2012). Было показано, что проактивное поведение поддерживает положительные результаты как для отдельных лиц, так и для их работодателей (Bindl and Parker, 2010), такие как повышение удовлетворенности работой (Anseel et al., 2015), лучшее выполнение задач (Weseler and Niessen, 2016) и превосходная организационная эффективность (Saks et al., 2011). В результате вопрос о том, как лучше всего способствовать проактивному поведению, приобретает особую актуальность для организаций, работающих в конкурентных областях.

Лидерство считается важным фактором, влияющим на проактивное поведение. Фуллер и др. (2015) утверждали, что реакция лидеров на активное поведение сотрудников влияет на их энтузиазм в отношении такого поведения.Многочисленные исследования показали, что позитивное лидерство, такое как трансформационное лидерство, имеет положительный прогнозирующий эффект на проактивное поведение (например, Strauss et al., 2009; Belschak and Den Hartog, 2011; Den Hartog and Belschak, 2012; Hong et al., 2016 ). Однако в этих исследованиях особое внимание уделялось трансформационному лидерству и стимулам видения лидерства (Li and Tian, ​​2014). Как своего рода позитивное лидерство, подлинное лидерство обладает не только преобразующими характеристиками, но и такими характеристиками, как честность, порядочность и лояльность.Поскольку это может способствовать развитию реальных отношений с подчиненными, его можно рассматривать как «первопричину» других активных стилей лидерства (Avolio and Gardner, 2005). Спицмюллер и Илиес (2010) предположили, что настоящие лидеры с большей вероятностью будут рассматриваться своими подчиненными как позитивные трансформационные лидеры. В свете этих сложных ассоциаций стоит исследовать взаимосвязь между аутентичным лидерством и проактивным поведением, чтобы выявить стоящий за ним механизм (Belschak and Den Hartog, 2010).

Если предположить, что подлинное лидерство действительно влияет на проактивное поведение подчиненных, возникает вопрос, как возникает эффект и каков внутренний механизм. Идея активной внутренней энергии, вытекающая из позитивного организационного поведения и позитивной психологии, играет важную роль в объяснении внутреннего механизма того, как стиль лидерства влияет на поведение подчиненных (Sweetman and Luthans, 2010; Shi et al., 2018). В частности, в нашем исследовании изучается влияние психологического капитала подчиненных на взаимосвязь между подлинным лидерством и проактивным поведением сотрудников.Многочисленные исследования показали, что настоящие лидеры имеют положительный прогнозирующий эффект на психологический капитал (Ilies et al., 2005; Han, Yang, 2011; Sun, 2013; Zhang, 2014). Кроме того, было обнаружено, что параметры эффективности и оптимизма психологического капитала положительно связаны с проактивным поведением (Axtell et al., 2000; Ashforth et al., 2007; Bledow and Frese, 2009; Fritz and Sonnentag, 2009). Основываясь на этом, мы предполагаем, что подлинное лидерство увеличит психологический капитал подчиненных, улучшит их мотивацию и, таким образом, будет способствовать их активному поведению.

В то же время, восприятие людьми других и своей организации влияет на их интерпретацию себя и лидерского поведения, а также стимулирует или подавляет их психологическую энергию (Wei and Zhang, 2010). Сострадание на работе проявляется в виде серии позитивных познаний, чувств и поведения (Канов и др., 2004). Исследования показали, что высокое сострадание на работе, как его воспринимают сотрудники, позволяет им обрести больше близости, поддержки и счастья (Lilius et al., 2008). Это, в свою очередь, заставляет сотрудников накапливать больше положительной психологической энергии (например, психологического капитала). Grant et al. (2008) обнаружили, что сострадание на работе может усилить организационную идентичность и повысить гражданское поведение в организации, формируя восприятие членами своей организации, своих коллег и самих себя (Lilius et al., 2008). В свете этих результатов мы предполагаем, что люди, которые испытывают высокий уровень сострадания на работе, с большей вероятностью примут подлинное лидерское поведение.Как следствие, будет усилена психологическая энергия капитала и будет поощряться проактивное поведение.

На основании вышеизложенного в нашем исследовании проводятся следующие исследования: во-первых, исследуется влияние подлинного лидерства на проактивное поведение. Во-вторых, анализируется опосредующее влияние психологического капитала на отношения между подлинным лидерством и проактивным поведением сотрудников. Наконец, исследуется смягчающее влияние сострадания на работе на процесс подлинного лидерства и проактивного поведения сотрудников.Стоит отметить, что в большинстве исследований сострадание на работе рассматривается как отражение групповой атмосферы. Тем не менее, организации нельзя просто охарактеризовать как «сострадательные» или «несострадательные» (Канов и др., 2004; Даттон и др., 2006). Сострадание на работе, по сути, — это то, как среда в организации влияет на способность и готовность человека проявлять заботу не только как индивидуум, но и как член коллектива (Dutton et al., 2006). Таким образом, в этом исследовании сострадание на работе рассматривается как индивидуальная переменная.

Модель исследования представлена ​​на рисунке.

Предлагаемая модель исследования.

Проактивное поведение

Грант и Эшфорд (2008) определили проактивное поведение как ожидаемые действия, которые сотрудники используют для воздействия на себя и свое окружение, включая проактивное поведение и поведение, направленное на решение проблем, которое ищет способы изменить рабочую ситуацию (Frese et al., 1996 ; Parker et al., 2006; Parker, Collins, 2010). Проактивное поведение в некоторой степени похоже на гражданское поведение в организации, хотя первое имеет более широкое определение, охватывающее как внутриролевое, так и экстраролевое поведение (Bolino and Turnley, 2005).В настоящее время исследования факторов, влияющих на проактивное поведение, сосредоточены в основном на трех аспектах: индивидуальных факторах (например, личность, эффективность и навыки), ситуационных факторах (например, автономии работы, лидерстве и поддержке) и их взаимодействии. Например, некоторые исследования обнаружили значительную корреляцию между самоэффективностью широты ролей (Nguyen et al., 2017; Wu and Parker, 2017; Yin et al., 2017), проактивной личностью (Li et al., 2017; Wu et al., др., 2018) и проактивное поведение. Более того, некоторые исследования показали, что ситуационные факторы, включая характеристики работы (Ohly and Fritz, 2010; Shin and Kim, 2015), лидерство (Hong et al., 2016; Nascimento et al., 2018) и организационные факторы (Ellis et al., 2017) также имеют большое значение для формирования проактивного поведения. Некоторые взаимодействия индивидуальных и ситуативных факторов также могут положительно повлиять на проактивное поведение. Например, было обнаружено, что трансформационное лидерство может улучшить самоэффективность сотрудников, что в дальнейшем положительно влияет на их проактивное поведение (Strauss et al., 2009; Belschak et al., 2010; Den Hartog and Belschak, 2012).В этом исследовании основное внимание уделяется индивидуальным и ситуативным факторам, а также более подробно исследуются механизмы и условия, влияющие на проактивное поведение.

Аутентичное лидерство и проактивное поведение

В качестве важного стиля лидерства аутентичное лидерство недавно привлекло к себе пристальное внимание исследователей (Miao et al., 2018). Walumbwa et al. (2008) определили подлинное лидерство как стиль лидерства, который способствует развитию позитивной психологической компетентности и высоких моральных стандартов, чтобы способствовать активному саморазвитию среди последователей.Чжоу и Ян (2013) предложили новую четырехфакторную модель подлинного лидерства, основанную на работе Валумбвы и др. (2008), включая подчиненную ориентацию, внутреннюю мораль, лидерские качества и честность.

Ориентация на подчиненного подразумевает, что руководители помогают подчиненным в достижении их целей, обеспечивают необходимое руководство и поддержку, а также поддерживают в отношениях достаточное уважение и откровенность. Внутренняя мораль означает, что лидеры должны подчиняться социальной морали, придерживаться своих собственных убеждений и быть уверенными в том, что их поведение на работе соответствует их убеждениям и ценностям.Лидерские черты относятся к уровню самосознания лидера, то есть к пониманию саморазвития, недостатков и многогранных характеристик. Честность означает, что следует постоянно поддерживать хорошее поведение лидеров и что их действия всегда должны соответствовать их словам. В нашем исследовании использовались инструменты определения и измерения подлинного лидерства, предложенные Чжоу и Янгом (2013).

Во многих исследованиях изучалась взаимосвязь между лидерством и поведением сотрудников в организациях.Некоторые из них показали, что подлинное лидерство приводит к положительным индивидуальным и связанным с работой результатам, таким как творчество и обмен знаниями (Malik et al., 2016), ролевое исполнение (Leroy et al., 2015), психическое здоровье (Laschinger et al., 2015) и участие в работе (Hsieh and Wang, 2015). Паркер и Коллинз (2010) предположили, что ситуационные переменные, особенно лидерство, являются важными факторами, влияющими на проактивное поведение. Кроме того, Belschak et al. (2010) предположили, что будущая работа должна быть сосредоточена на влиянии различных типов лидерства на проактивное поведение, одним из которых является подлинное лидерство.Эти исследования выявили положительную корреляцию между трансформационным лидерством и проактивным поведением сотрудников (Bettencourt, 2004; Belschak et al., 2010; Den Hartog and Belschak, 2012). Учитывая, что подлинное лидерство является формой позитивного трансформационного лидерства (Spitzmuller and Ilies, 2010), мы рассматривали подлинное как предшественник, который может повлиять на проактивное поведение сотрудников.

Подлинные лидеры могут оказывать положительное влияние на рабочее поведение своих сотрудников, поскольку они поддерживают самоопределение сотрудников, тем самым повышая их внутреннюю мотивацию к работе (Ilies et al., 2005; Паркер и Коллинз, 2010). Подлинные лидеры с высокой степенью самосознания и прозрачности могут улучшить автономию сотрудников (Thompson and Vecchio, 2009). Они также могут способствовать созданию внутренней мотивации за счет индивидуального переосмысления рабочих задач (Саланова и Шауфели, 2008). Более того, ситуации, созданные подлинным руководством, выражают большую поддержку и предоставляют больше возможностей для подчиненных. Если сотрудники чувствуют большую поддержку со стороны своих руководителей, они с большей вероятностью разовьют проактивное поведение (Parker et al., 2006; Гриффин и др., 2007).

При изучении влияния подлинных лидеров на активное поведение подчиненных, Cui et al. (2015) обнаружили, что настоящие лидеры являются значимым положительным фактором, предсказывающим активное поведение подчиненных. Активное поведение — это саморегулирующееся поведение, при котором человек ставит цели и активно реализует их на рабочем месте (Bindl and Parker, 2010). Учитывая, что это похоже на проактивное поведение, мы выдвинули следующую гипотезу:

Посредническая роль психологического капитала

С энергичным развитием позитивной психологии, особенно в области управления человеческими ресурсами, исследователи начали уделять больше внимания вопросам положительная и здоровая внутренняя энергия сотрудников, известная как психологический капитал (Luthans et al., 2006).

Luthans et al. (2007) определили психологический капитал как составную конструкцию, инкапсулирующую позитивное психологическое состояние развития человека. Он состоит из четырех измерений, а именно самоэффективности, надежды, оптимизма и устойчивости. Эти аспекты относятся к индивидуальным усилиям, направленным на достижение успеха в решении сложных задач, упорство в достижении целей, создание положительных оценок успеха и восстановление после невзгод (Luthans et al., 2007).

Существующие исследования показали, что лидерство является важной предшествующей переменной психологического капитала.Например, трансформационное лидерство и этическое лидерство положительно влияют на психологический капитал (Gooty et al., 2009; Pires, 2017; Hu et al., 2018). Подлинное лидерство похоже на то, что подлинные лидеры заботливо относятся к подчиненным и побуждают сотрудников реализовывать свои ценности (Шамир и Эйлам-Шамир, 2005; Чжун и др., 2013).

Согласно модели ресурсов и спроса на работу (Баккер и Демерути, 2007), есть два типа факторов, которые влияют на результаты работы: потребность в трудозатратах и ​​трудовые ресурсы.Подлинное лидерство как эффективный рабочий ресурс может снизить физические, психологические, социальные и организационные затраты, связанные с необходимостью работы, тем самым способствуя достижению рабочих целей и способствуя индивидуальному обучению и развитию (Demerouti et al., 2001).

Подлинные лидеры уверены в себе, полны надежд, оптимистичны, гибки, честны и правильно понимают самих себя. Сотрудники могут узнать их по их ценностям, знаниям и поведению. Они служат примером для мотивации сотрудников, побуждают сотрудников учиться у них и формировать более позитивное самосознание (Luthans and Avolio, 2003; Shamir and Eilam-Shamir, 2005; Xanthopoulou et al., 2009). Такие лидеры делают сотрудников более оптимистичными и обнадеживающими, что в конечном итоге приводит к самореализации (Avolio et al., 2004). Соответственно, мы прогнозируем, что подлинное лидерство может способствовать развитию психологического капитала сотрудников.

Многочисленные исследования изучали исходные переменные психологического капитала. Некоторые из них обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем психологического капитала могут способствовать собственному позитивному поведению и организационному развитию (Larson and Luthans, 2006; Zhong, 2007; Luthans et al., 2008; Verleysen et al., 2015). Психологический капитал как позитивный личный ресурс может способствовать укреплению уверенности сотрудников в собственном поведении, делая их более склонными вносить предложения для организации (Демерути и др., 2001). Другие исследования показали, что психологический капитал может способствовать позитивному поведению сотрудников. Во-первых, сотрудники с высоким уровнем психологического капитала демонстрируют большую организационную приверженность, большее участие в организации (Mohammadi et al., 2016) и более гражданское поведение в организации (Jung and Yoon, 2015), что приводит к более спонтанной высокой отдаче. инициативы (Larson and Luthans, 2006; Zhong, 2007; Mohammadi et al., 2016). Кроме того, сотрудники с высоким психологическим капиталом более уверены в компании, более оптимистично смотрят в будущее и полны надежд (Wang et al., 2014), поэтому они, вероятно, будут давать компании более активные рекомендации. Hsiung (2012) показал, что подлинное лидерство положительно коррелирует с голосовым поведением сотрудников, формой проактивного поведения.

Согласно существующим эмпирическим исследованиям и связанной с ними теории, мы предполагаем, что психологический капитал может предсказывать проактивное поведение сотрудников.Таким образом, мы выдвигаем гипотезы:

• простая

  Гипотеза 2: Подлинное лидерство положительно связано с психологическим капиталом.

• простой

  Гипотеза 3: Психологический капитал положительно связан с проактивным поведением.

• простой

  Гипотеза 4: Психологический капитал опосредует позитивные отношения между подлинным лидерством и проактивным поведением.

Сдерживающий эффект сострадания на работе

Сострадание на работе проистекает из заботы о боли коллег, превращаясь в социальный процесс, в котором все члены организации выявляют такую ​​боль и распространяют свое сочувствие и реагируют на свою боль ( Ли и др., 2014). Сострадание на работе привлекло внимание многих исследователей (Dutton et al., 2014). Большинство исследований рассматривают это как индивидуальный фактор восприятия и измеряют степень, в которой люди чувствуют заботу о себе (Hansen and Trank, 2016).Восприятие сотрудниками высокой организационной заботы может привести к ряду положительных результатов, таких как высокая удовлетворенность работой и приверженность организации (Lilius et al., 2012). В частности, сострадание на работе может повлиять на отношения между подлинным руководством и психологическим капиталом сотрудников. Согласно теории обработки социальной информации, сотрудники адаптивны. Они интерпретируют подсказки, предоставляемые рабочей средой, чтобы понимать и моделировать своих лидеров, корректируя их отношение к работе и поведение в соответствии с воспринимаемой информацией (Salancik and Pfeffer, 1978).Когда сотрудники испытывают высокий уровень сострадания, они, как правило, вызывают положительные эмоции (Lilius et al., 2008), которые могут способствовать индивидуальному самосовершенствованию и психологическому развитию (Frazier, 2009; Breines and Chen, 2012). В таких случаях сотрудники с большей вероятностью будут считать своих руководителей и коллег искренними и заслуживающими доверия. Они с большей готовностью примут влияние подлинного лидерства, а затем будут способствовать развитию психологического капитала (Chu, 2016). Однако, если сотрудники чувствуют, что члены их организации пренебрежительны, и полагают, что их поведение приведет к несправедливым результатам, у них может развиться чувство недоверия к подлинному руководству, что ослабит влияние такого руководства на психологический капитал сотрудников (Тайлер и Дегоуи. , 1995; Тайлер и Блейдер, 2000; Суй и др., 2012). Следовательно, хотя подлинное лидерство положительно влияет на психологический капитал, размер эффекта зависит от контекста, в котором оно применяется. Соответственно, предлагается следующая гипотеза:

В организационном контексте сострадание на работе также имеет большое значение для проактивного поведения сотрудников, поскольку это активное поведение выходит за рамки ролей. Если сотрудники обладают высоким уровнем психологического капитала и проявляют высокий уровень сострадания на работе, они могут с большей готовностью дать совет организации.Напротив, если сотрудники не чувствуют сострадания на работе, они с большей вероятностью будут полагать, что коллеги или лидеры игнорируют их собственные усилия, тем самым ослабляя энтузиазм и ослабляя положительную роль психологического капитала в проактивном поведении (Crant, 2000; Fritz and Sonnentag, 2009 г.).

Следуя модели вакансий-требований-ресурсов, Halbesleben et al. (2014) предположили, что то, инвестирует ли человек в психологические ресурсы, зависит от стоимости инвестиций. Опыт высокого уровня заботы в организации может облегчить для сотрудников инвестирование своих психологических ресурсов в организацию.Сострадание на работе может помочь сотрудникам почувствовать, что их работа ценится (Clark, 1987; Frost et al., 2000; Frost, 2003; Dutton et al., 2014), укрепить организационную приверженность и вовлеченность (Grant et al., 2008; Lilius et al., 2008) и способствуют позитивному поведению. Следовательно, когда индивидуальное восприятие сострадания на работе высоко, высока вероятность проактивного поведения, что означает, что психологический капитал может играть роль в поощрении проактивного поведения сотрудников. Напротив, если сотрудники не чувствуют сострадания на работе, они будут беспокоиться о том, что их проактивное поведение может быть отвергнуто, что ослабит взаимосвязь между психологическим капиталом и проактивным поведением.В свете этого рассуждения мы предлагаем следующую гипотезу:

Обсуждение

Наше исследование не только подтвердило положительное прогностическое влияние подлинного лидерства на проактивное поведение, но также выявило опосредующий эффект психологического капитала во взаимоотношениях между подлинным лидерством и проактивное поведение сотрудников. Он также выявил смягчающий эффект сострадания в отношениях между подлинным лидерством и психологическим капиталом, а также между психологическим капиталом и проактивным поведением.Конкретное теоретическое и практическое значение этих результатов обсуждается в следующих разделах.

Теоретическая значимость

Во-первых, наше исследование впервые включило аутентичное лидерство в рамки исследования, подтверждая, что аутентичное лидерство является важным контекстуальным фактором для поощрения проактивного поведения. С одной стороны, сотрудники могут принимать отзывы и лучше понимать направление и перспективы компании благодаря заботе, помощи и мотивации подлинного руководства (Kuenzi and Schminke, 2009; Carmeli et al., 2010). С другой стороны, в свою очередь, сотрудники более активно вносят свой вклад в организацию, активно решают проблемы и спонтанно создают проактивное поведение.

Во-вторых, подлинное лидерство играет важную роль в проактивном поведении, потому что оно влияет или формирует соответствующее психологическое состояние сотрудников. Основываясь на этом, наше исследование дополнительно проанализировало опосредующие эффекты психологического капитала и изучило взаимосвязь между подлинным лидерством и проактивным поведением.Мы ожидали, что как своего рода положительная внутренняя психологическая энергия окажет положительное влияние на индивидуальное поведение.

Наше исследование подтвердило, что подлинное лидерство косвенно влияет на проактивное поведение сотрудников, влияя на психологический капитал, тем самым помогая раскрыть «черный ящик» процесса, посредством которого подлинное лидерство влияет на проактивное поведение. Лидеры с подлинным лидерством могут честно оценивать вклад подчиненных. У них есть видение, чтобы показать сотрудникам план будущего компании, тем самым давая сотрудникам надежду на компанию и на их собственную работу и повышая их психологическую энергию капитала.Все эти факторы помогают сотрудникам активно и оптимистично инвестировать в свою работу, позволяя им сохранять неослабевающую страсть к завершению работы и проявлять проактивное поведение.

Подлинные руководители обычно сознательно соблюдают правила и нормы, относятся к каждому сотруднику прозрачно, не фальсифицируют, одинаково относятся к высшим и низшим и справедливо относятся ко всем подчиненным. В результате сотрудники могут повысить свою самоэффективность, получить своевременную и эффективную помощь от руководства перед лицом трудностей, повысить свою устойчивость и психологический капитал, а также повысить свою уверенность и способность конструктивно решать проблемы.На таком рабочем месте сотрудники не только улучшают свои текущие рабочие задачи, но и улучшают свою модель работы в долгосрочной перспективе, что, в свою очередь, дает хорошие советы и повышает производительность труда для организации (Walumbwa et al., 2011). Результаты этого исследования применимы не только к ролевому поведению, но и расширяют исследование для изучения сверхролевого поведения (проактивного поведения).

Наконец, эффекты лидерства во многом зависят от определенных контекстных характеристик. Что касается самой организации, атмосфера, которую испытывают подчиненные, часто влияет на результат стиля руководства.Влияние подлинного лидерства на проактивное поведение сотрудников не является исключением. Другими словами, такое лидерство ничего не может добиться без соответствующего контекста. Это исследование сочетает в себе подлинное лидерство с соответствующими теориями сострадания на работе и исследует непредвиденные последствия воспринимаемого сострадания сотрудников к тому, как подлинное лидерство влияет на проактивное поведение подчиненных. В соответствии с существующими исследованиями (например, Lilius et al., 2008) результаты показывают, что сострадание на работе значительно снижает позитивные отношения между настоящими лидерами и психологическим капиталом их подчиненных.По сравнению с сотрудниками, которые испытывают низкий уровень сострадания на работе, сотрудники, которые ощущают высокий уровень заботы, более склонны идентифицировать себя с подлинным лидерским поведением и с большей готовностью посвящать свои ресурсы таким позитивным лидерам. Между тем, они более оптимистично оценивают свое положение и не теряют оптимизма в отношении будущих перспектив организации. В этом случае можно повысить самоэффективность, психологическую устойчивость и психологический капитал, что приведет к более позитивному проактивному поведению.

В целом, наше исследование объединило теорию сострадания на работе и продемонстрировало, что сострадание на работе имеет важное сдерживающее влияние на влияние подлинного лидерства на проактивное поведение подчиненных.

Практическое значение

В последние годы кардинальные изменения во внутренней и внешней рабочей среде сделали проблему активного поведения сотрудников все более актуальной (Frese, 2008). Содействие более гибкому и проактивному поведению сотрудников на работе является несомненным преимуществом для организации, позволяющей справиться с конкуренцией, получить преимущество и добиться успеха в динамичной среде (Batistič et al., 2016). Деловые круги все больше зависят от инициативы своих членов по обнаружению и решению проблем (Frese et al., 1996; Crant, 2000). Поскольку рабочие задачи сотрудников становятся более динамичными и требуют большей автономии, они должны выполнять более активно и должны самостоятельно создавать возможности для саморазвития.

Наше исследование показало, что настоящие лидеры оказывают значительное положительное влияние на проактивное поведение подчиненных. Это говорит о том, что если руководители, которые работают на различных должностях в предприятии, хотят, чтобы их подчиненные проявляли более активное поведение, эти лидеры должны сами полностью осознавать положительную роль подлинного лидерства.В повседневном управлении лидеры должны приспосабливаться, устраняя те аспекты своего лидерского поведения, которые наносят ущерб психическому здоровью подчиненных (например, унижение способностей подчиненного, выражение презрения к его вкладу). Кроме того, лидеры должны стремиться к формированию индивидуального аутентичного лидерского поведения, чтобы лучше регулировать поведение своих последователей, например, путем формирования положительных лидерских качеств, сосредоточения внимания на потребностях своих подчиненных, создания беспристрастных институтов и расширения прав и возможностей своих подчиненных в определенных контекстах ( Farh et al., 2006). Кроме того, чтобы способствовать активному поведению сотрудников, лидеры должны научиться предоставлять сотрудникам возможность участвовать в процессах принятия решений, делиться с ними информацией и поощрять обмен мнениями. В свете важности подлинного лидерства мы советуем работодателям выборочно нанимать в качестве администраторов кандидатов с высоким уровнем подлинного лидерства. Этого можно достичь, формулируя соответствующую политику и используя аутентичные инструменты лидерства.Организации должны разработать систему обучения для лидеров и организовать учебные курсы для развития талантов и воспитания подлинных лидерских качеств.

Это исследование также выявило опосредующий эффект психологического капитала, который указывает на то, что важным условием для вовлечения подчиненных в проактивное поведение является наличие высокого уровня психологического капитала. Руководители должны усилить осознание важности психологического капитала и стремиться повысить его среди своих сотрудников.Сами сотрудники также должны быть отобраны так, чтобы иметь высокий уровень психологического капитала, который организациям следует развивать после того, как они присоединятся к компании. Посредством микровмешательства и краткосрочных учебных курсов (Luthans et al., 2008) можно развивать психологический капитал и активное поведение сотрудников, что ведет к повышению эффективности работы организации. Можно проводить мероприятия для улучшения психологического капитала сотрудников (например, предлагать соответствующие книги, приглашать экспертов для чтения лекций).В то же время лидеры на всех уровнях могут повысить качество своего подлинного лидерства, выражая сострадание и заботу о своих подчиненных, тем самым стимулируя активное поведение.

В этом исследовании мы обнаружили сдерживающую роль сострадания на работе, что указывает на то, что сострадание на работе является важным фактором, улучшающим психологический капитал подчиненных. В прошлом некоторые китайские организации полагались на авторитарные системы для ограничения подчиненных. Осознание того, что подчиненные могут добровольно взять на себя инициативу и посвятить себя развитию своей организации, подорвало этот подход, положив начало процессу модернизации и популяризации западных теорий управления.В настоящее время в Китае многие молодые сотрудники больше не положительно (или даже отрицательно) оценивают подчинение властям. Это говорит о том, что на практике менеджеры должны обращать внимание на фактические потребности сотрудников и создавать толерантную организационную культуру. Им также следует реализовать Программу помощи сотрудникам (EAP), бесплатную программу льгот, предоставляемую предприятиями своим сотрудникам. EAP направлен на решение трудностей сотрудников на работе и в жизни, создание хорошей организационной атмосферы и повышение уровня сострадания, испытываемого на работе (Hur et al., 2016). В то же время лидеры также должны подавать пример другим членам организации, что ведет к созданию атмосферы заботы. В таких организациях сотрудники чувствуют, что о них действительно заботятся. Это способствует их положительным эмоциям, приводит к высокому уровню психологического капитала и повышает проактивное поведение.

Наконец, наше исследование имеет важное практическое значение для молодых лидеров. У молодых лидеров мало опыта в управлении, поэтому очень важно быстро овладеть такими навыками.В свете наших результатов мы предлагаем молодым лидерам уделять время и прилагать усилия для создания безопасной рабочей среды посредством общения и поддержания целостности своего поведения (Liu et al., 2015; Xu et al., 2017). В то же время они должны уделять внимание развитию способности психологического капитала через выражение сострадания на работе. Когда сотрудники обладают высоким уровнем психологического капитала и проявляют сострадание в своей организации, их уровень проактивного поведения будет повышен, что приведет к благоприятным индивидуальным результатам, таким как выполнение заданий и больший карьерный успех, что, в свою очередь, положительно влияет на результативность организации (Batistič и другие., 2016).

Ограничения и ориентация на будущее

Хотя в результате нашего исследования были получены полезные результаты, существуют некоторые связанные ограничения, которые могут быть устранены в будущих исследованиях.

Во-первых, это исследование опиралось только на горизонтальные данные. В будущих исследованиях можно использовать различные планы, такие как лонгитюдные исследования, чтобы лучше понять взаимосвязь между подлинным лидерством и проактивным поведением сотрудников с течением времени.

Во-вторых, хотя мы строго контролировали процесс тестирования, все данные были получены на основе самоотчетов сотрудников, что предполагает возможную систематическую ошибку в методе.В будущем проактивное поведение должно оцениваться другими репортерами, такими как руководители и коллеги.

Наконец, при анализе данных гипотез исследования, хотя демографические переменные рассматривались как контрольные, все эти переменные применялись на индивидуальном уровне. Кроме того, хотя мы рассматривали сострадание в действии как индивидуальную переменную, оно, несомненно, имеет характеристики организационной переменной, которые следует четко выделить в будущих исследованиях.Также следует учитывать переменные, относящиеся к типу организации, такие как размер компании и корпоративная структура.

Что такое аутентичное поведение? — Можно с домашними животными

А быть аутентичным — это хорошо?

Исследования даже показали, что чувство подлинности может идти рука об руку с многочисленными психологическими и социальными преимуществами: более высокой самооценкой, большим благополучием, лучшими романтическими отношениями и более высокой производительностью.

Что такое настоящий человек?

Быть аутентичным означает, что вы действуете таким образом, чтобы показать свое истинное «я» и то, что вы чувствуете.Вместо того, чтобы показывать людям только определенную сторону себя, вы искренне выражаете себя. Это означает, что для того, чтобы быть подлинным, вы сначала должны знать, кто вы на самом деле.

В чем разница между настоящим и подлинным?

Разница между Аутентичным и Реальным. При использовании в качестве прилагательных «подлинный» означает то же происхождение, что и заявлено, тогда как «реальный» означает истинный, подлинный, а не просто номинальный или кажущийся. Настоящее также существительное со значением: товар.

Какой образец подлинности?

Определение подлинности относится к доказанному факту, что что-то является законным или реальным. Если никто не ставит под сомнение тот факт, что письменный стол был изготовлен в XIV веке по определению экспертов, это пример его подлинности.

Почему важно быть аутентичным?

Подлинность вдохновляет на лояльность и заинтересованность. Людей привлекают те, кто источает уверенность в себе, страсть и надежность.Когда вы работаете полностью, вы можете похвастаться таким авторитетом, который вдохновит вашу команду следовать вашему примеру.

Подлинный — значит подделка?

Прилагательное «аутентичный» описывает то, что является настоящим или подлинным, а не поддельным. Помимо описания чего-то реального, прилагательное «аутентичный» описывает что-то надежное, основанное на фактах и ​​правдоподобное. …

Что делает что-то подлинным?

заслуживает доверия; бесспорного происхождения, подлинный.имеет право на принятие или убеждение из-за согласия с известными фактами или опытом; надежный; заслуживает доверия: достоверное изображение прошлого. 2. не является фальшивым или скопированным; подлинный; реальный: подлинный антиквариат.

Что значит, когда кто-то подлинный?

Быть подлинным — значит исходить из реального места внутри. Это когда наши действия и слова соответствуют нашим убеждениям и ценностям. Это быть самими собой, а не имитацией того, кем, по нашему мнению, мы должны быть или которым нам сказали, что мы должны быть.… Часть познания самих себя — это знание того, во что мы верим.

Что такое настоящие отношения?

Аутентичные отношения — это возможность ценить возможность расти, учиться и ценить друг друга.

Что такое подлинный бренд?

Определение воспринимаемой аутентичности бренда «Степень, в которой потребители воспринимают бренд как верный себе, верный своим потребителям, мотивированный заботой и ответственностью и способный поддержать потребителей, чтобы они оставались верными себе»

Что еще можно сказать для аутентичных?

Слова «добросовестный» и «подлинный» являются синонимами слова «подлинный».

Как вы живете настоящей жизнью?

Я рекомендую следующее, чтобы освободиться и жить настоящей и удивительной жизнью: позвольте своему внутреннему свету быть вашим проводником. … Будьте наивысшим «я». … Отпустите шаблоны и отношения, которые больше вам не служат. … Говори свою правду. … Открой свой разум. … Открой свое сердце. … Подключитесь к своей интуиции. … Освободи свой дух. Другие предметы… •

Будьте искренними и меняйтесь! Стремление к подлинности через ценности

30 июл Будьте искренними и меняйтесь!

Раз уж мы говорим об аутентичности … Что бы вы на самом деле сделали, чтобы стать более аутентичным? На что это похоже? Как узнать, что ты там?

Позвольте нам заверить вас, что подлинность не имеет ничего общего с теми привычками, к которым вы, возможно, привязались, и на которые вы ссылаетесь, говоря: «Это просто часть того, кто я есть», или «Так я был воспитан», или даже « (кто-то, кого вы уважаете) жил этим »или« Ничего не могу поделать, я так устроен ».Некоторые из этих форм поведения или привычек действительно могут помочь вам построить отношения, добиться успеха и прекрасной жизни, а некоторые из них могут быть пережитками другого этапа вашей жизни, другого окружения, другой культуры или набора ожиданий или цели. Вот когда вам действительно стоит задуматься о том, чтобы изменить эти привычки, избавиться от них и перестать идентифицировать себя с их помощью.

Есть огромная разница между тем, кто вы есть на самом деле, и тем, кем вы кажетесь. То, кем вы являетесь на самом деле, не меняется, но то, кем вы кажетесь, может резко измениться в зависимости от того, с кем вы находитесь, от той роли, которую вам нужно играть, чтобы добиться результатов в текущей ситуации, и от конкретной цели, которую вы преследуете прямо сейчас.У великих лидеров есть способность встречаться с людьми там, где они есть, в том виде, в каком они должны быть достигнуты, чтобы быть эффективными и выполнять свою работу. Придерживаться жестких привычек и настаивать на том, чтобы другие приспосабливались к вам, редко бывает выигрышной стратегией.

Когда мы говорим о росте как лидера, мы часто говорим о «выходе из зоны комфорта». Это означает некоторый риск, связанный с новыми способами поведения, мышления или чувства, чтобы увидеть, где в вашем типичном «образце» можно использовать некоторые улучшения, новую точку зрения или просто несколько новых вариантов, которые сделают вас более эффективным в качестве лидера.Если вы хотите повысить свой уровень достоверности, внимательно посмотрите на свои обычные привычки и подумайте об одном или двух, которые могут сильно сдерживать вас. Возможно, с ключевым человеком, на проблемном проекте или в овладении навыками, которые имеют ключевое значение для вашей карьеры или бизнес-целей.

Одним из признаков того, что вы стали жесткими в своем мышлении или привычках, является то, что вы осуждаете людей, которые ведут себя иначе. Вы начинаете приписывать «правильное» и «неправильное» поведению и привычкам, которые вы видите, и обычно «правильные» привычки — это те, которые у вас есть (поскольку вы изначально усвоили их, чтобы они были эффективными), а «неправильные» привычки — это те, которые конфликтуют с твой собственный.Вы создаете привычки вокруг личных ценностей.

Один клиент ценит справедливость и уважение к другим. Его типичное поведение, чтобы уважать эту ценность, — это быть очень открытым и честным, а также прислушиваться к заботам других и принимать их во внимание. У него это работает очень хорошо. Однако он чувствует конфликт с коллегой, которому требуется меньше времени, чтобы выслушать других и ответить на них, потому что он считает такое поведение несправедливым. На самом деле они разделяют ценность справедливости, но они сделали разный поведенческий выбор в отношении того, как продемонстрировать справедливость.Коллега, который меньше слушает, решил продемонстрировать справедливость, уделив время конкретным приоритетам, которые, по его мнению, могут больше всего повлиять на бизнес и помочь ему обеспечить максимальную отдачу от бизнеса — и для него это справедливо, учитывая его положение. и ожидания от его роли.

Нет единого ответа на вопрос, как продемонстрировать справедливость в своем поведении, но, привязывая себя к одному конкретному набору поведения, мы оцениваем другие способы поведения как нарушающие эту ценность в некотором роде.Первый шаг к изучению новых способов поведения — это перестать осуждать другие варианты поведения и признать, что есть много способов уважать основные ценности, а не только тот, который кажется вам наиболее удобным, и подумать о том, что вы, возможно, захотите включить новые поведенческие определения в вашем собственном арсенале.

Подлинность определяется вашими личными ценностями, а не каким-то определенным образом поведения, чтобы уважать эти ценности. На самом деле существует очень мало «неправильных» или «правильных» вариантов поведения — только эффективные или неэффективные варианты для любой конкретной ситуации.Чтобы оставаться аутентичным, проявлять гибкость и бесстрашное лидерство, всегда уважайте свои ценности, но будьте готовы к корректировке или «гибкости» в том, как вы их уважаете.

Экспериментируйте с поведением. Творчески подумайте об альтернативных способах уважать свои ценности. Ищите то, что работает и что двигает вас вперед и изменяет, чтобы более точно выразить, кто вы, свои ценности и цели.

Аутентичное и трансформирующее лидерство и новаторское рабочее поведение: сдерживающая роль психологического расширения возможностей

Афсар, Б.и Умрани, В.А. (2019), «Трансформационное лидерство и новаторское рабочее поведение: роль мотивации к обучению, сложность задач и инновационный климат», Европейский журнал управления инновациями, Vol. 23 № 3, стр. 402-428, DOI 10.1108 / EJIM-12-2018-0257.

Афсар Б., Бадир Ю.Ф. и Бин Саид, Б. (2014), «Трансформационное лидерство и инновационное поведение на работе», Industrial Management and Data Systems, Vol.114 No. 8, pp. 1270-1300.

Амабиле, Т. и Конти, Р. (1999), «Изменения в рабочей среде для творчества во время сокращения», Academy of Management Journal, Vol. 42 No. 6, pp. 630-640.

Андерсон, М. и Sun, P.Y.T. (2015a), «Обратная сторона трансформационного лидерства при поощрении последователей к сети», The Leadership Quarterly, Vol.26 No. 5, pp. 790-801.

Андерсон, М. и Sun, P.Y.T. (2015b), «Обзор стилей лидерства: совпадения и необходимость новой« всеобъемлющей »теории», International Journal of Management Reviews, Vol. 19 № 1. С. 76-96.

Андерсон, Н., Поточник, К. и Чжоу, Дж. (2014), «Инновации и творчество в организациях: обзор современного состояния, перспективные комментарии и руководящие принципы», Journal of Management, Vol.40 No. 5, pp. 1297-1333.

Энг, С., Ван Дайн, Л., Бегли, Т. (2003), «Трудовые отношения иностранных рабочих по сравнению с местными работниками: полевое исследование организационной справедливости, удовлетворенности работой, производительности и OCB», Journal of Organizational Behavior, Vol. 24 No. 5, pp. 561-583.

Арье, С., Валумбва, Ф.О., Чжоу, К., Хартнелл, К.А. (2012), «Трансформационное лидерство, инновационное поведение и выполнение задач: проверка процессов посредничества и модерации», Human Performance, Vol. 25 No. 1, pp. 1-25.

Аволио, Б.Дж., Гарднер, В.Л. (2005), «Развитие подлинного лидерства: добраться до корней положительных форм лидерства», The Leadership Quarterly, Vol. 16 No. 3, pp. 315-338.

Аволио, Б.J., Gardner, W.L., Walumbwa, F., Luthans, F. и May, D.R. (2004), «Снятие маски: взгляд на процесс, посредством которого настоящие лидеры влияют на установки и поведение последователей», The Leadership Quarterly, Vol. 15 No. 6, pp. 801-823.

Аволио, Б.Дж., Валумбва, Ф.О. и Вебер Т. (2009), «Лидерство: текущие теории, исследования и будущие направления», Annual Review of Psychology, Vol. 60 No. 1, pp. 421-449.

Бэйн, П.Г., Манн, Л. и Пирола-Мерло, А. (2001), «Инновационный императив: взаимосвязь между командным климатом, инновациями и производительностью в группах исследований и разработок», Small Group Research, Vol. 32 No. 1, pp. 55-73.

Бэнкс, Г.К., Макколи, К.Д., Гарднер, В.Л. и Guler, C.E. (2016), «Метааналитический обзор подлинного и трансформирующего лидерства: тест на избыточность», The Leadership Quarterly, Vol.27 No. 4, pp. 634-652.

Бансал, П. и Корли, К. (2012), «Публикация в AMJ — часть 7: чем отличаются качественные исследования?», Academy of Management Journal, Vol. 55 No. 3, pp. 509-513.

Басс, Б. (1999), «Два десятилетия исследований и разработок в области трансформационного лидерства», Европейский журнал трудовой и организационной психологии, Vol.8 No. 1, pp. 9-32.

Басс, Б. и Аволио, Б.Дж. (1995), Многофакторный опросник лидерства для исследований, Mind Garden, Menlo Park, CA.

Басс, Б.М., Аволио, Б.Дж., Юнг, Д.И. и Берсон, Ю. (2003), «Прогнозирование эффективности подразделения путем оценки трансформационного и транзакционного лидерства», Журнал прикладной психологии, Vol.88 No. 2, pp. 207-218.

Басу, Р. и Грин, С.Г. (1997), «Обмен лидером-членом и трансформационное лидерство: эмпирическое исследование новаторского поведения в диадах лидер-член», Журнал прикладной социальной психологии, Vol. 27 No. 6, pp. 477-499.

Бёрнер, С., Айзенбайс, С.А. и ван Книппенберг, Д. (2008), «Трансформационное лидерство и командные инновации: интеграция принципов командного климата», Журнал прикладной психологии, Vol.93 No. 6, pp. 1438-1446.

Биль, И., Мартинес, Э. и Матуте, Дж. (2019), «Трансформационное лидерство и эффективность сотрудников: роль идентификации, вовлеченности и проактивной личности», Международный журнал гостиничного менеджмента, Vol. 77, с. 64-75.

Бирн, К.Л., Мамфорд, доктор медицины, Барретт, Д.Д. и Весси, В.Б. (2009), «Изучение лидеров творческих усилий: что они делают и о чем думают?», Creativity and Innovation Management, Vol. 18 No. 4, pp. 256-268.

Бирн, Д. и Рэгин, К.С. (2013), Справочник SAGE по методам на основе случая, Публикации SAGE, Лондон.

Кармели А., Мейтар Р. и Вайсберг Дж.(2006), «Навыки самоуправления и новаторское поведение на работе», International Journal of Manpower, Vol. 27 No. 1, pp. 75-90.

Кэрролл, Г. (2015), «Подлинность: атрибуция, ценность и значение», в Scott, R.A., Kosslyn, S.M. и Пинкертон, Н. (ред.), Новые тенденции в социальных и поведенческих науках, Интернет-библиотека Wiley, Нью-Йорк, стр. 1-13.

Черне, М., Яклич, М. и Шкерлавай, М. (2013), «Подлинное лидерство, творчество и инновации: многоуровневая перспектива», Лидерство, Том. 9 № 1. С. 63-85.

Ча С.Э., Хьюлин П.Ф., Робертс Л.М., Бакман Б.Р., Лерой Х., Стеклер Э. и Купер, Д. (2019), «Быть ​​собой на работе: интеграция разрозненных исследований аутентичности в организациях», The Academy of Management Annals, Vol. 13 No.2. С. 633-671.

Чанг, Дж., Бай, X. и Хуан Ли, Дж. (2015), «Влияние лидерства на инновационные продукты и процессы в Китае: условная роль возможностей приобретения знаний», Industrial Marketing Management, Vol. 50 No. 1, pp. 18-29.

Чапман, Р.Л., Сусей, К. и Кандампулли, Дж. (2003), «Инновации в логистических услугах и новая бизнес-модель: концептуальная основа», Управление качеством услуг: Международный журнал, Vol.12 No. 6, pp. 358-371.

Чен, Г., Шарма, П., Эдингер, С., Шапиро, Д. и Фар, Дж. (2011), «Мотивирующие и демотивирующие силы в командах: межуровневые влияния расширения прав и возможностей лидерства и конфликта во взаимоотношениях», Journal of Прикладная психология, Vol. 96 No. 2, pp. 541-557.

Конвей, Дж. М. и Лэнс, К. Э. (2010), «Чего рецензентам следует ожидать от авторов в отношении систематической систематической ошибки в организационных исследованиях», Journal of Business and Psychology, Vol.25 No. 3, pp. 325-334.

Кроуфорд, К. Б., Гулд, Л. и Скотт, Р. (2003), «Трансформационный лидер как чемпион и технарь: значение для преподавателей лидерства», Журнал обучения лидерству, Vol. 2 № 2, с. 57-73.

Кроссан, М. и Апайдин, М. (2010), «Многомерная структура организационных инноваций: систематический обзор литературы», Journal of Management Studies, Vol.47 No. 6, pp. 1154-1191.

Дафт, Р. (2014), New Era Management, 11-е изд., Cengage Learning, Флоренция, США.

Даманпур, Ф. (1991), «Организационные инновации: мета-анализ эффектов детерминант и модераторов», Журнал Академии Менеджмента, Vol. 34 No. 3, pp. 555-590.

Доусон, Дж.F. (2014), «Модерация в исследованиях менеджмента: что, почему, когда и как», Journal of Business and Psychology, Vol. 29 No. 1, pp. 1-19.

де Йонг, J.P.J. и ден Хартог, Д.Н. (2007), «Как лидеры влияют на инновационное поведение сотрудников», European Journal of Innovation Management, Vol. 10 № 1. С. 41-64.

де Йонг, Дж.П.Дж. и ден Хартог, Д.Н. (2010), «Измерение инновационного поведения на работе», Креативность и управление инновациями, Vol. 19 No. 1, pp. 23-36.

Денти, Л. (2013), Лидерство и инновации в командах НИОКР, Гётеборгский университет, факультет психологии, Гётеборг.

Денти, Л. и Хемлин, С. (2012), «Лидерство и инновации в организациях: систематический обзор факторов, которые опосредуют или регулируют отношения», Международный журнал управления инновациями, Vol.16 No. 3, стр.

Диркс, К. (2000), «Доверие к лидерству и результативности команды: данные баскетбола NCAA», Журнал прикладной психологии, Vol. 85 No. 6, pp. 1004-1012.

Эйзенхардт, К. и Graebner, M.E. (2007), «Построение теории на основе кейсов: возможности и проблемы», Academy of Management Journal, Vol.50 No. 1, pp. 25-32.

Френкель, Дж. Р., Валлен, Н. Э. (2006), Как разработать и оценить исследования в образовании, McGraw-Hill, Нью-Йорк.

Гарсиа-Моралес, В.Дж., Хименес-Баррионуево, М. и Гутьеррес-Гутьеррес, Л. (2012), «Влияние трансформационного лидерства на результативность организации через организационное обучение и инновации», Journal of Business Research, Vol.65 No. 7, pp. 1040-1050.

Гарднер, У.Л., Аволио, Б.Дж., Лутанс, Ф., Мэй, Д.Р. и Валумбва, Ф. (2005), «Вы видите настоящего меня?» Самостоятельная модель развития подлинного лидера и последователя », The Leadership Quarterly, Vol. 16 No. 3, pp. 343-372.

Гарднер, У.Л., Коглисер, Ч.С., Дэвис, К. и Диккенс, М.П. (2011), «Аутентичное лидерство: обзор литературы и исследовательской программы», The Leadership Quarterly, Vol. 22 No. 6, pp. 1120-1145.

Джордж Б., Симс П., Маклин А.Н. и Майер, Д. (2007), «Обнаружение вашего подлинного лидерства», Harvard Business Review, Vol. 85 № 2, с. 129.

Гопалакришнан С. и Даманпур Ф.(1997), «Обзор инновационных исследований в области экономики, социологии и управления технологиями», Omega, Vol. 25 No. 1, pp. 15-28.

Гюмушлуоглу, Л. и Ильсев, А. (2009a), «Трансформационное лидерство и организационные инновации: роль внутренней и внешней поддержки инноваций», Журнал Product Innovation Management, Vol. 26 No. 1, pp. 264-277.

Гюмюшлуоглу, Л.и Ильцев, А. (2009b), «Трансформационное лидерство, креативность и организационные инновации», Journal of Business Research, Vol. 62 No. 4, pp. 461-473.

Хейдж, Дж. (1999), «Организационные инновации и организационные изменения», Annual Review of Sociology, Vol. 25. С. 597-622.

Хартер, С. (2002), «Подлинность», у Снайдера, С.Р. и Лопес, С. (ред.), Справочник по позитивной психологии, издательство Oxford University Press, Лондон, стр. 382-394.

Хемлин, С. (2006), «Среда творческого знания для исследовательских групп в области биотехнологии: влияние лидерства и организационной поддержки в университетах и ​​коммерческих компаниях», Scientometrics, Vol. 67 No. 1, pp. 121–142.

Хольц, Б.К. (2013), «Примат доверия: модель взаимных отношений между доверием и воспринимаемой справедливостью», Journal of Management, Vol. 39 No. 7, pp. 1891-1923.

Хёйруп, С. (2010), «Инновации, ориентированные на сотрудников и обучение на рабочем месте: основные концепции, подходы и темы», Трансфер: Европейский обзор труда и исследований, Том. 16 No. 2, pp. 143-154.

Се, К.К. и Ван, Д.С. (2015), «Влияет ли подлинное лидерство, воспринимаемое руководителем, на вовлеченность сотрудников в работу через воспринимаемое сотрудником подлинное лидерство и доверие сотрудников?», Международный журнал управления человеческими ресурсами, Vol. 26 No. 18, pp. 2329-2348.

Ху, Х., Гу, К. и Чен, Дж. (2013), «Как и когда трансформационное лидерство влияет на креативность и инновации в организации? Критический обзор и направления на будущее », Nankai Business Review International, Vol.4 № 2, с. 147–165.

Ибарра, Х. (2015), «Парадокс подлинности», Harvard Business Review, Vol. 93 № 1/2, стр. 52–59.

Илиес, Р., Моргесон, Ф.П. и Нахрганг, J.D. (2005), «Подлинное лидерство и эвдемоническое благополучие: понимание результатов лидер – последователь», The Leadership Quarterly, Vol. 16 No. 3, стр.373-394.

Джек, Э. и Ратури, А. (2006), «Уроки, извлеченные из методологической триангуляции в исследованиях в области управления», Management Research News, Vol. 29 No. 6, pp. 345-357.

Дженсен, С. и Лутанс, Ф. (2006), «Взаимосвязь между психологическим капиталом предпринимателей и их подлинным лидерством», Journal of Managerial Issues, Vol.18 No. 2, pp. 254-273.

Йогулу, Ю. и Пансири, Дж. (2011), «Смешанные методы: дизайн исследования для докторских диссертаций по менеджменту», Management Research Review, Vol. 34 № 6, с. 687-701.

Джонсон, Д. (2001), «Что такое инновации и предпринимательство? Уроки для крупных организаций », Промышленное и коммерческое обучение, Том.33 № 4, с. 135-140.

Юнг Д.И., Чоу К. и Ву А. (2003), «Роль трансформационного лидерства в усилении организационных инноваций: гипотезы и некоторые предварительные выводы», The Leadership Quarterly, Vol. 14 № 4/5, стр. 525-544.

Юнг Д., Ву А. и Чоу К. В. (2008), «На пути к пониманию прямого и косвенного воздействия трансформационного лидерства генеральных директоров на инновации в фирмах», The Leadership Quarterly, Vol.19 No. 5, pp. 582-594.

Хан Н.А., Хан А. (2019), «Что говорят последователи о трансформационных лидерах, способствующих инновациям сотрудников посредством организационного обучения, обмена знаниями и использования социальных сетей в общественных организациях?», Government Information Quarterly, Vol. 36 № 4.

Хан, А.М., Джантан, А.HB, Salleh, LBM, Dato’Mansor, Z., Islam, MA и Hosen, S. (2019), «Влияние трансформационных эффектов лидерства на новаторское рабочее поведение посредством сдерживающей роли психологического расширения возможностей», Journal of Reviews on Global Экономика, Vol. 8. С. 925-938.

Ким, Х. (2014), «Трансформационное лидерство, организационная клановая культура, организационная эмоциональная приверженность и организационное гражданское поведение: пример государственного сектора Южной Кореи», Public Organization Review, Vol.14 No. 3, pp. 397-417.

Кришнан, В. (2012), «Трансформационное лидерство и личные результаты: расширение прав и возможностей в качестве посредника», The Leadership and Organization Development Journal, Vol. 33 No. 6, pp. 550-563.

Лашингер, Х.К.С., Финеган, Дж. Э., Шамиан, Дж. И Уилк, П. (2004), «Продольный анализ влияния расширения прав и возможностей рабочего места на удовлетворенность работой», Journal of Organizational Behavior Vol.25 No. 4, pp. 527-545.

Лич, Д.Дж., Уолл, Т.Д. и Джексон, П.Р. (2003), «Влияние расширения прав и возможностей на профессиональные знания: эмпирический тест с участием операторов сложных технологий», Журнал профессиональной и организационной психологии, том. 76 No. 1, pp. 27-52.

Лютанс, Ф., Аволио, Б.Дж., Авей, Дж. Б. и Норман, С.М. (2007), «Позитивный психологический капитал: измерение и взаимосвязь с производительностью и удовлетворенностью», Психология персонала, Том. 60 No. 3, pp. 541-572.

Маджумдар Б. и Рэй А. (2011), «Трансформационное лидерство и новаторское рабочее поведение», Журнал Индийской академии прикладной психологии, Vol. 37 No. 1, pp. 140-148.

Макбул, С., Черне, М. и Бортолуцци, Г. (2019), «Микро-основы инноваций: молчание сотрудников, ощущение нехватки времени, поток и новаторское поведение на работе», Европейский журнал управления инновациями, Vol. 22 No. 1, pp. 125–145.

Молина-Азорин, Дж. И Кэмерон, Р. (2010), «Применение смешанных методов в организационных исследованиях: обзор литературы», Электронный журнал методов бизнес-исследований, Vol. 8 Нет.2. С. 95-105.

Моллер, К., Раджала, Р. и Вестерлунд, М. (2008), «Миопия инноваций в сфере услуг? Новый рецепт создания ценности «клиент-поставщик» », California Management Review, Vol. 50 No. 3, pp. 31-48.

Мосс, С.А., Ритосса, Д.А. (2007), «Влияние ориентации на цель на связь между стилем лидерства и производительностью, творчеством и отношением к работе», Leadership, Vol.3 № 4, с. 433-456.

Муцелдили, Б., Туран, Х. и Эрдил, О. (2013), «Влияние подлинного лидерства на творчество и новаторство», Процедурно-социальные и поведенческие науки, Vol. 99, с. 673-681.

Мамфорд, доктор медицины (2011 г.), «Прощай: состояние исследований в области лидерства», The Leadership Quarterly, Vol.22 No. 1, pp. 1-7.

Мамфорд, доктор медицины, Скотт, Г.М., Гэддис, Б. и Стрэндж, Дж. 13 No. 6, pp. 705-750.

Недервен Питерс, А.Н., ван Книппенберг, Д., Шипперс, М. и Стэм, Д. (2010), «Трансформационное и транзакционное лидерство и инновационное поведение: регулирующая роль психологического расширения возможностей», Журнал организационного поведения, том.31 No. 4, pp. 609-623.

Нейдер, Л.Л., Шрисхайм, К.А. (2011), «Настоящая инвентаризация лидерства (ALI): развитие и эмпирические тесты», The Ledaership Quarterly, Vol. 22 No. 6, pp. 1146-1164.

Нг, Т. и Фельдман, округ Колумбия (2008), «Взаимосвязь возраста с десятью измерениями производительности труда», Журнал прикладной психологии, том.93 No. 2, pp. 392-423.

Оке, А., Мунши, Н. и Валумбва, Ф.О. (2009), «Влияние лидерства на инновационные процессы и деятельность», Организационная динамика, Том. 38 № 1, с. 64-72.

Остром, А.Л., Битнер, М.Дж., Браун, С.В., Буркхард, К.А., Гул, М., Смит-Дэниелс, В., и Рабинович, Э. (2010), «Двигаясь вперед и меняя мир: приоритеты исследований для науки о сервис », Journal of Service Research, Vol.13 No. 1, pp. 4-36.

Полсен, Н., Каллан, В.Дж., Айоко, О. и Сондерс, Д. (2013), «Трансформационное лидерство и инновации в научно-исследовательской организации, претерпевающей серьезные изменения», Journal of Organizational Change, Vol. 26 No. 3, pp. 595-610.

Пирс, К. и Энсли, доктор медицины (2004 г.), «Взаимное и продольное исследование инновационного процесса: центральная роль общего видения в группах инноваций продуктов и процессов (PPIT)», Journal of Organizational Behavior, Vol.25 No. 2, pp. 259-278.

Пенгер, С. (2006), Учтите, что организация в обликовании позитивных организаций: študija primera slovenskega podjetja: doktorska disertacija, Университет Любляны, Любляна.

Пенгер, С. и Черне, М. (2014), «Аутентичное лидерство, удовлетворенность сотрудников работой и вовлеченность в работу: подход иерархического линейного моделирования», Экономические исследования — Экономическая история, Том.27 No. 1, pp. 508-526.

Петерсон, С.Дж., Валумбва, Ф.О., Байрон, К. и Майровиц, Дж. (2009 г.), «Положительные психологические черты генерального директора, трансформационное лидерство и эффективность фирм в высокотехнологичных стартапах и устоявшихся фирмах», Journal of Management, Vol. . 35 No. 2, pp. 348-368.

Подсакофф П.М., Маккензи С.Б., Мурман Р. Х. и Феттер Р. (1990), «Трансформационное поведение лидера и его влияние на доверие последователей к лидеру, удовлетворенность и гражданское поведение в организации», The Leadership Quarterly, Vol. 1 № 2, с. 107-42.

Подсакофф, П.М., Маккензи, С.Б., Ли, Дж. И Подсакофф, Н. (2003), «Систематические систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты», Журнал прикладной психологии, Vol.88 No. 5, pp. 879-903.

Rego, A., Sousa, F., Marques, C. и e Cunha, M.P. (2012), «Аутентичное лидерство, способствующее развитию психологического капитала и творческих способностей сотрудников», Журнал бизнес-исследований, Vol. 65 No. 3, pp. 429-437.

Розенбуш Н., Бринкманн Дж. И Бауш А. (2011), «Всегда ли инновации выгодны? Метаанализ взаимосвязи между инновациями и производительностью на МСП », Journal of Business Venturing, Vol.26 No. 4, pp. 441-457.

Розинг К., Фрезе М. и Бауш А. (2011), «Объяснение неоднородности отношений лидерства и инноваций: двустороннее лидерство», The Leadership Quarterly, Vol. 22 No. 5, pp. 956-974.

Руссо Д., Ситкин С., Берт Р. и Камерер К. (1998), «В конце концов, все не так уж и отличается: междисциплинарный анализ доверия», Academy of Management Review, Vol.23 No. 3, pp. 393-404.

Райан, Дж. К., Типу, С.А.А. (2013), «Влияние лидерства на склонность к инновациям: двухфакторная модель лидерства полного диапазона», Journal of Business Research, Vol. 66 No. 10, pp. 2116-2129.

Саид, Б. Б., Афсар, Б., Чима, С. и Джавед, Ф. (2019), «Обмен лидерами и членами и новаторское рабочее поведение», Европейский журнал управления инновациями, Том.22 No. 1, pp. 105-124.

Шумпетер, А. (1934), Теория экономического развития, Издательство Гарвардского университета, Кембридж, Массачусетс.

Сондерс, М., Льюис, П. и Торнхилл, А. (2012), Методы исследования для студентов-предпринимателей, 6-е изд., Pearson Education, Harlow.

Скотт, С.Г. и Брюс Р.А. (1994), «Детерминанты инновационного поведения: модель пути индивидуальных инноваций на рабочем месте», Журнал Академии Менеджмента, Vol. 37 № 3, с. 580-607.

Шапира-Лищинский, О. и Цемач, С. (2014), «Психологические возможности как посредник между восприятием учителем подлинного лидерства и его отстраненностью и гражданским поведением», Ежеквартальное управление образованием, Vol.50 No. 1, pp. 675-712.

Шарифирад, М. (2013), «Трансформационное лидерство, новаторское поведение на работе и благополучие сотрудников», Global Business Perspectives, Vol. 1 No. 3, pp. 198-225.

Шкерлавай М., Черне М., Дисвик А., Нерстад К.Г. и Су, К. (2019), «Езда на двух лошадях одновременно: сочетание мастерства и исполнительского климата в реализации творческих идей», European Management Review, Vol.16 No. 2, pp. 285-302.

Спелл, C.S. (2001), «Мода на менеджмент: откуда они берутся и являются ли они старым вином в новых бутылках?», Journal of Management Inquiry, Vol. 10 No. 4, pp. 358-373.

Спрейцер, Г. (1995), «Психологические возможности на рабочем месте: измерения, измерение и подтверждение», Academy of Management Journal, Vol.38 No. 5, pp. 1442-1465.

Спрейцер, Г.М., Де Янаш, С.К., Куинн, Р.Е. (1999), «Полномочия на лидерство: роль психологических возможностей в лидерстве», Журнал организационного поведения: Международный журнал промышленной, профессиональной и организационной психологии и поведения, Vol. 20 No. 4, pp. 511-526.

Стенц, Дж.Э., Плано Кларк, В. и Маткин, Г.С. (2012), «Применение смешанных методов к исследованиям лидерства: обзор текущей практики», The Leadership Quarterly, Vol. 23 No. 3, pp. 1173-1183.

Томас, К. и Вельхаус, Б.А. (1990), «Когнитивные элементы расширения прав и возможностей:« интерпретирующая »модель внутренней мотивации выполнения задач», Academy of Management Review, Vol. 15 No. 4, pp. 666-681.

ван Книппенберг, Д., ван Книппенберг, Б., Де Кремер, Д. и Хогг, М.А. (2004), «Лидерство, личность и идентичность: обзор и программа исследования», The Leadership Quarterly, Vol. 15 No. 6, pp. 825-856.

Винарски-Перец, Х., Биньямин, Г. и Кармели, А. (2011), «Субъективный опыт взаимоотношений и новаторское поведение сотрудников на рабочем месте», Журнал профессионального поведения, Vol. 78 No. 2, pp. 290-304.

Фольмер, Дж., Спурк Д. и Ниссен К. (2012), «Обмен лидерами и членами (LMX), автономия работы и участие в творческой работе», The Leadership Quarterly, Vol. 23 No. 3, pp. 456-465.

Валумбва, Ф.О., Аволио, Б.Дж., Гарднер, В.Л., Вернсинг, Т.С. и Петерсон, С.Дж. (2008), «Аутентичное лидерство: разработка и проверка теоретических критериев», Journal of Management, Vol. 34 No. 1, pp. 89-126.

Ванга, А.К. и Ченг, Б.С. (2010): «Когда доброжелательное лидерство приводит к творчеству? Удерживающая роль творческой ролевой идентичности и автономии работы », Журнал организационного поведения, Vol. 31 No. 1, pp. 106-121.

Васти, С.А., Тан, Х.Х., Брауэр, Х.Х. и Ондер, Э. (2007), «Межкультурное измерение надежности руководителей: оценка инвариантности измерений в трех культурах», The Leadership Quarterly, Vol.18 № 5, с. 477-489.

Вайс, М., Разинскас, С., Бакманн, Дж. И Хёгл, М. (2018), «Подлинное лидерство и психологическое благополучие лидеров: выборочное исследование опыта», The Leadership Quarterly, Vol. 29 No. 2, pp. 309-321.

Вонг, С.И. и Куваас, Б. (2013), «Взаимосвязь в ожидании расширения прав и возможностей лидер-подчиненный: ее влияние на неоднозначность ролей и внутреннюю мотивацию», The Leadership Quarterly, Vol.24 No. 2, pp. 363-377.

Ву, Ч., Паркер, С. и Де Йонг, J.P.J. (2014), «Потребность в познании как предшественник индивидуального инновационного поведения», Journal of Management, Vol. 40 No. 6, pp. 1511-1534.

Ян И. (2015), «Положительные эффекты невмешательства в лидерство: концептуальное исследование», Журнал развития менеджмента, Vol.34 No. 10, pp. 1246-1261.

Инь, Р. (2009), Case Study Research: Design and Methods, 4 ed., Sage, London.

Чжоу, Дж., Ма, Ю., Ченг, В. и Ся, Б. (2014), «Посредническая роль эмоций сотрудников во взаимосвязи между подлинным лидерством и инновациями сотрудников», Social Behavior and Personality, Vol. 42 Нет.8. С. 1267-1278.

Чжу В., Мэй Д. и Аволио, Б.Дж. (2004 г.), «Влияние этичного лидерского поведения на результаты сотрудников: роль психологической поддержки и аутентичности», Журнал лидерских и организационных исследований, Vol. 11 No. 1, pp. 16-26.

Зурайк, А. и Келли, Л. (2019), «Роль трансформационного лидерства генерального директора и инновационный климат в разведке и эксплуатации», Европейский журнал управления инновациями, Vol.22 No. 1, pp. 84-104.

Hernaus, T., Cerne, M., Connelly, C., Poloski Vokic, N. и Škerlavaj, M. (2019), «Уклончивые знания, скрывающиеся в академических кругах: когда конкурентоспособных людей просят сотрудничать», Journal of Knowledge Management, Vol. 23 № 4, с. 597-618.

.