Барьер авторитета: как их распознавать и преодолевать

Прежде всего нужно понимать, что коммуникативные барьеры не возникают без причины. Они появляются, чтобы защитить нас от опасной, избыточной или просто утомительной информации.

Такие барьеры снижают влияние информации на  человека. Они трех форм, которые различаются по прозрачности:

1. Непонимание. Наиболее прозрачный барьер, суть которого заключается в искажении информации и/или в придании ей нейтрального оттенка.
2. Авторитет. Механизм этого барьера заключается в снижении в собственных глазах авторитета источника информации, его обесценивании. Благодаря этому любая информация от источника воспринимается малозначимой и ненадежной.
3. Избегание. Практически непрозрачный барьер, который может проявляться физически и психологически. Когда он возникает человек либо пытается избегать источника информации, либо «уходит в себя» во время разговора и быстро забывает услышанное и увиденное.

Когда речь идет о корпоративной коммуникации, попытки избежать получения информации могут показаться странными. Ведь для качественного выполнения своей работы, всегда нужно быть в курсе происходящего в компании. Почему же возникают барьеры коммуникации?

Чаще всего причины барьеров кроются характеристиках общения и особенностях межличностных взаимоотношений между сотрудниками. Поэтому стоит подробнее разобраться в причинах возникновения каждого вида коммуникативных барьеров отдельно.

• Фонетический барьер. Он может возникать, если участники коммуникации говорят на разных языках, если кто-то страдает дефектами речи или дикции или искажает грамматическое построение своей речи.
• Семантический барьер. С ним сталкиваются собеседники, у которых не совпадают лингвистические словари языка. То есть, люди в вербальном и невербальном общении используют одни и те же знаки, но трактуют их по-разному.
• Стилистический барьер. О его появлении можно говорить, когда стиль речи одного из участников коммуникации не соответствует ситуации общения или текущему психологическому состоянию второго участника. Так, использование делового стиля общения неуместно в личным доверительных беседах, а дружеский стиль не подходит для общения с руководителем.
• Логический барьер. Мы сталкиваемся с ним, когда не можем найти с кем-то общий язык. Это происходит из-за того, что у участников коммуникации не совпадают стили мышления, логика рассуждения, точки зрения, сильно разнится личный опыт и т. д. Данный барьер возникает из-за неадекватного восприятия информации.

Барьер отношений

О чем бы ни шла речь, любую информацию мы воспринимаем через призму нашего отношения к тому, от кого она исходит. Симпатия или антипатия может возникнуть даже к незнакомому человеку, исходя из особенностей его поведения и речи.

Если собеседник вызывает неприязнь и недоверие, что бы они ни сказал, информация, которую он пытается донести, будет восприниматься так же. И наоборот, люди больше доверяют информации, если ее источник им приятен, вызывает симпатию.

Эмоциональный барьер

Такие барьеры возникают, когда реакция на полученную информацию наслаивается на внутренние переживания человека. То есть, реакция, которую демонстрирует человек, становится результатом воздействия внешних и внутренних раздражителей.

Не все эмоции, чувства и состояния создают коммуникативные барьеры. Чаще всего их причиной становятся:

• Страдание. Возникает вследствие трагических событий, из-за физической боли, очень заниженной самооценки и т.д. Оно приводит к снижению уровня интереса к общению и способности воспринимать информацию.
• Гнев. Препятствует возможности общаться нормально из-за того, что человек ведет себя агрессивно и в действие вступает непонимание.
• Отвращение. Возникает, когда одна сторона коммуникации постоянно нарушает границы второй стороны или нарушает общепринятые нормы поведения.
• Презрение. Причинами его появления являются предрассудки и аморальные поступки человека, некоторые особенности характера и поведения (скупость, предательство и т.д.).
• Страх. Один из наиболее серьезных барьеров. Человек, который боится, будет любой ценой стараться избегать любых контактов с источником своего страха.
• Стыд и вина. Возникает вследствие понимания неуместности того, что происходит. Его причиной может быть критика или очевидная лесть, страх показаться глупым или осознание своей вины перед кем-то, и т.д.

Несмотря на то, что коммуникативные барьеры способны к конфликтам, создавать нездоровый рабочий климат и мешать продуктивной командной работе, большинство людей не могут их распознать.

Я продумываю и разрабатываю тренинги по эмоциональному интеллекту, эмоциональной грамотности и зрелой коммуникации, которые значительно повышают личную эффективность.

Участие в таких тренингах позволяет получить целый ряд полезных инструментов, дающих возможность:

• не становиться заложником своих или чужих эмоций;
• уметь на любую ситуацию смотреть непредвзято и объективно;
• находить общий язык с любыми людьми;
• избегать проблем с коммуникацией с коллегами и подчиненными;
• разрешать конфликтные ситуации, прежде, чем они смогут навредить рабочему процессу.

Приглашаю к сотрудничеству СЕО, ТОП-ов компаний и HR специалистов. Я сертифицированный профайлер по системе DiSC, консультант-фасилитатор,  advisor, психотерапевт с 20-ти летним практическим опытом.

Преодоление барьеров непонимания

Проанализировав структуру и механизмы общения, рассмотрим основные причины ошибок и затруднений в повседневном общении, а также основные способы преодоления создаваемых нами же коммуникативных барьеров.

В общении всегда участвуют, по крайней мере, двое. Каждый одновременно и воздействует и подвергается воздействию. Условно договоримся разделить эти функции и выделить говорящего (тот, кто воздействует) и слушающего (тот, на кого воздействуют), понимая, что каждый в общении одновременно или попеременно является и тем, и другим. Если у нас есть говорящий и слушающий, то кто же из них несет ответственность за успех общения? Если обратиться к собственному опыту общения, то сразу становится ясно, что в большинстве ситуаций «ответственность» несет говорящий. Это он «виноват», если не смог привлечь внимание к главному, если собеседник не услышал, не понял, не запомнил. Это он, говорящий, не постарался, «не обеспечил» эффективность. Иными словами, слушающий — пассивная сторона, а говорящий — активная, именно он должен обо всем заботиться, а со слушающего «взятки гладки».

Между тем успех общения — дело общее: и говорящий, и слушающий могут внести свой вклад в повышение продуктивности общения. Существуют ситуации, когда, вопреки нашим обычным представлениям, именно от слушающего зависит успешность взаимодействия. Например, когда мы разговариваем с маленьким ребенком, мы прилагаем массу усилий, чтобы адекватно понять то, что он говорит (а говорит он неправильно, непонятно и неизвестно про что). И мало кому придет в голову, что ребенок должен говорить так, чтобы мы его поняли. Наоборот, каждый понимает, что успех общения зависит от того, как мы слушаем (т.е. наших усилий), ответственность в данном случае лежит на нас.

Представляя основные способы преодоления коммуникативных барьеров, можно использовать данные очень многих исследований. Мы будем рассматривать их в соответствии с классификацией видов контрсуггестии, разработанной Б. Ф. Поршневым.

Преодоление избегания

Первым видом защиты от воздействия является избегание — избегание контакта, слышания и видения тех, кто может воздействовать. В обыденной жизни, в повседневном общении оно предстает в форме невнимания. Ведь действительно, если, разговаривая с другом, мы думаем о своем, «пропуская» то, что он говорит, то это не что иное, как избегание воздействия. И если, сидя на лекции, мы читаем постороннюю книгу и соответственно уделяем мало внимания лекции, то это тоже самоустранение от воздействия. Поэтому борьба с этим видом контрсуггестии включает в себя управление вниманием партнера, аудитории, собственным вниманием.

Управление вниманием далеко не всегда требует специальных знаний и проведения научных исследований. Все без исключения люди, если им надо кого-нибудь позвать на улице или в лесу, громко кричат, хотя вряд ли они ясно понимают, почему внимание привлекается интенсивным физическим стимулом. Если молодой человек, чтобы привлечь к себе внимание, делает какую-то невероятную прическу, например выбривает полголовы, он совсем не обязательно осознает роль контрастности стимула в привлечении внимания.

Но если мы управляем собой или другим без знаний, по «наитию», то, конечно, возможны ошибки, вероятно и неполное использование наших возможностей. Так, войдя в «гудящую» от разговоров аудиторию, неопытный лектор будет стараться перекричать шум, не подозревая о том, что тот же эффект может быть вызван и очень тихой речью.

Способы управления вниманием в общении чаще всего изучались в русле исследований по психологии массовых коммуникаций, когда необходимо управлять вниманием не одного человека, а многих слушающих — некоторой аудиторией. Однако, несмотря на это, те же приемы можно использовать в других видах межличностного общения.

Итак, в любом общении важно, во-первых, чтобы внимание слушающего было привлечено к говорящему и к тому, что он говорит, а во-вторых, чтобы внимание это было постоянным, не рассеивалось. Только в этом случае можно повысить успешность общения. Следовательно, и говорящий, и слушающий должны уметь решать задачи по управлению вниманием — привлечения внимания и его поддержания.

Привлечение внимания

Психологические исследования показывают, что внимание может привлекаться внешними и внутренними факторами. Внешние — это новизна (неожиданность), интенсивность и физические характеристики сигнала, внутренние — это те, которые определяются актуальностью, значимостью, важностью сигнала для человека в зависимости от его намерений и целей в данный момент.

Первым из наиболее действенных приемов привлечения внимания является тот, который условно называется приемом «нейтральной фразы». Суть его сводится к тому, что в начале выступления произносится фраза, прямо не связанная с основной темой, но зато наверняка по каким-то причинам имеющая значение, смысл, ценность для всех присутствующих и поэтому «собирающая их внимание». Выдающийся русский юрист и прекрасный оратор А. Ф.Кони писал об этом приеме: «Внимание возбуждается просто интересным (интересующим) и близким к тому, что, наверно, переживал или испытывал каждый. Значит, первые слова лектора должны зацепить внимание. Этих зацепляющих крючков — вступлений может быть очень много: что-нибудь из жизни, что-нибудь неожиданное, какой-нибудь парадокс, какая-нибудь странность. Начало должно быть в соответствии с аудиторией», — настаивает А.Ф. Кони. Однако существует огромное количество примеров, когда удачная «нейтральная фраза» опирается и на внешние факторы — на новизну, неожиданность, интенсивность начала. Это могут быть слова, сказанные намеренно громко или «чужим» голосом, могут быть и действия, привлекающие внимание своей экстравагантностью.

Вторым приемом привлечения и концентрации внимания является так называемый прием «завлечения». Суть его заключается в том, что говорящий вначале произносит нечто трудно воспринимаемым образом, например, очень тихо, очень непонятно, слишком монотонно или неразборчиво. Слушающему приходится предпринимать специальные усилия, чтобы хоть что-то понять, а эти усилия и предполагают концентрацию внимания. В результате говорящий «завлекает» слушающего «в свои сети». В этом приеме говорящий как бы провоцирует слушающего самого применить способы концентрации внимания и потом их использует. Вот что пишет по поводу этого приема выдающийся советский театральный режиссер и актер С.М.Михоэлс: «Издавна существует в актерской практике речевой прием, который я бы назвал приемом «вокальной спирали». Пользуясь этим приемом, актер начинает монолог совсем тихо и, постепенно усиливая голос, идет на своеобразное вокальное крещендо». В данном случае при «завлечении» используются внешние факторы — интенсивность (громкость) голоса.

Еще одним важным приемом «сбора» внимания является установление зрительного контакта между говорящим и слушающим. Очень многие пользуются этим приемом, зная его силу, они «обводят аудиторию взглядом», смотрят пристально на кого-нибудь одного, фиксируют взглядом нескольких человек в аудитории и кивают им и т.д. Установление зрительного контакта — прием, широко используемый в любом общении,— не только в массовом, но и в личном, интимном, деловом и т.д. Пристально глядя на человека, мы привлекаем его внимание, постоянно «уходя» от чьего-то взгляда, мы показываем, что не желаем общаться, любой разговор начинается со взаимного зрительного контакта.

Поддержание внимания

Вторая задача управления вниманием — поддержание его во время всего общения. Умение поддерживать внимание, по сути, связано с осознанием тех же факторов, которые использовались при привлечении внимания, но на этот раз — это борьба с тем, чтобы внимание другого отвлекалось какими-то «чужими», не от нас исходящими стимулами.

Внимание слушающего может быть отвлечено любым посторонним по отношению к данному взаимодействию стимулом — громким стуком двери, визгом тормозов проезжающей за окном машины, интересным разговором соседей, сменой освещения (лампочка погасла или тучка закрыла солнце), ярким плакатом на стене, собственными размышлениями не по теме и т.д. Первая группа приемов поддержания внимания в сущности сводится к тому, чтобы по возможности исключить все посторонние воздействия, максимально «изолироваться» от них. Поэтому эту группу можно назвать приемами «изоляции». Когда мы хотим спокойно поговорить с кем-то, мы отводим его в сторону (от возможных отвлекающих воздействий), уединяемся (чем меньше людей вокруг, тем больше мы можем уделить внимания друг другу). Всем известно, как тяжело и малоуспешно общение «под телевизор» или среди всеобщего (например застольного) разговора. Поэтому все конкретные способы «изоляции» в целом повышают успех общения.

Если, с точки зрения говорящего, максимум, что он может сделать — это изолировать общение от внешних факторов, то для слушающего актуально и умение изолироваться от внутренних факторов. Чаще всего помехи выражаются в том, что собеседник, вместо того чтобы внимательно слушать говорящего, занят подготовкой собственной реплики, обдумыванием аргументов, додумыванием предыдущей мысли собеседника или же просто ожиданием конца его речи, чтобы вступить самому. В любом из этих случаев результат один — внимание слушающего отвлекается на себя, «внутрь», он что-то пропускает, и продуктивность общения падает. Поэтому приемом «изоляции» для слушающего являются навыки собственного слушания, умения не отвлекаться на свои мысли и не терять информацию.

Еще одна группа приемов поддержания внимания — это приемы «навязывания ритма». Внимание человека постоянно колеблется, как бы мерцает, и если специально не прилагать усилий к тому, чтобы все время его восстанавливать, то оно неотвратимо будет ускользать, переключаться на что-то другое. Особенно способствует такому отвлечению монотонное, однообразное изложение. Когда наш собеседник говорит монотонно, без выражения, «как пономарь», то даже заинтересованный слушатель с трудом удерживает внимание, и чем больше он пытается удержать его, тем сильнее клонит в сон. Преодоление такого рода препятствий заключено в попытке говорящего «взять в свои руки» колебания внимания слушающего. Именно здесь и применяются приемы «навязывания ритма». Постоянное изменение характеристик голоса и речи наиболее простой способ задать нужный ритм разговора. Говоря то громче, то тише, то быстрее, то медленнее, то выразительнее, «с нажимом», то скороговоркой, нейтрально, говорящий как бы навязывает слушающему свою последовательность переключения внимания, не дает ему возможности расслабиться на монотонном отрезке и что-то пропустить.

Следующая группа приемов — так называемые «приемы акцентировки». Они применяются в тех случаях, когда надо особо обратить внимание партнера на определенные важные моменты в сообщении, ситуации и т.п. «Приемы акцентировки» условно можно разделить на прямые и косвенные. Прямая акцентировка достигается за счет употребления различных служебных фраз, смысл которых и составляет привлечение внимания, таких, например, как «прошу обратить внимание», «важно отметить, что…», «необходимо подчеркнуть, что…» и т.д. и т.п. Косвенная акцентировка достигается за счет того, что места, к которым нужно привлечь внимание, выделяются из общего «строя» общения за счет контраста — они «организуются» таким образом, чтобы контрастировать с окружающим фоном и поэтому «автоматически» привлекать внимание.

Управление вниманием в общении — важная задача не только для говорящего, но и для слушающего. Если эффективность воздействия на него существенна, если он хочет услышать и увидеть именно то, что говорит и делает говорящий, а не что-то другое, он должен уметь управлять своим вниманием. Этому служат разнообразные приемы так называемого «активного слушания», которое будет описано дальше.

Использование феномена авторитета

По критерию авторитетности человек решает вопрос о доверии к собеседнику. Если он признается неавторитетным, его воздействие не будет иметь успеха, если же авторитет есть — тогда коммуникация будет успешной. Очевидно, что если говорящий добьется присвоения себе авторитета, то это будет ключом к успешному воздействию.

Обычно принято считать, что авторитетность источника информации может устанавливаться после определения таких его параметров, как надежность, компетентность, привлекательность, искренность, полномочия, объективность. Надежность источника — это собственно и есть авторитетность. Чем больше человек доверяет собеседнику, тем больше его надежность. Этот показатель складывается из компетентности и объективности, определяемой как незаинтересованность — чем меньше слушающий думает, что его хотят убедить, тем больше он доверяет говорящему. Безусловно подтверждается тот факт, что чем надежнее (авторитетнее) говорящий, тем выше успех коммуникации в целом. Мало того, эта характеристика влияет на восприятие всех элементов сообщения. Так, эксперименты Бауэра, Ховленда, Джаниса и Келли показали, что одно и то же сообщение оценивалось аудиторией как более или менее объективное, логически стройное, фактически обоснованное и даже грамматически правильное в зависимости от того, кому приписывалось его авторство — авторитетному человеку или нет.

Но самый интересный факт, выявленный в исследованиях влияния авторитета, состоит в следующем. Оказалось, что если слушающий доверяет говорящему, то он очень хорошо воспринимает и запоминает его выводы и практически не обращает внимания на ход рассуждений. Если же доверия меньше, то и к выводам он относится прохладнее, зато очень внимателен к аргументам и ходу рассуждения. Очевидно, что при разных целях коммуникации необходимо по-разному управлять доверием слушающего. Так, при обучении лучше иметь «средний» авторитет, а при агитации — высокий.

Что касается привлекательности и статуса говорящего, а также согласия, то эти характеристики позволяют определить социальное происхождение человека, определить, «свой» он или «чужой», и, конечно же, чем более «свой» говорящий, тем успешнее его влияние. Основным механизмом воздействия здесь является использование чувства общности «мы». Поэтому тот, кто хочет убедить, должен в первую очередь демонстрировать общность интересов и целей со слушателями, показывать, что он «свой».

Таким образом, не только внешние условия важно учитывать в поисках основ доверия слушающего к говорящему, но и то, насколько слушающий соотносит говорящего с собой, насколько считает его своим, представителем своей общности. Мы считаем это наиболее важным условием преодоления любого барьера.

Следующим могучим барьером на пути воздействия является непонимание. Рассмотрим последовательно отдельные уровни непонимания.

Преодоление фонетического барьера

Вряд ли кого-нибудь удивит совет: для того чтобы быть правильно понятым, надо говорить внятно, разборчиво, достаточно громко, избегать скороговорки и т.д. Для каждого вполне ясно, что выполнение такого рода условий улучшает «проходимость» информации, оптимизирует коммуникацию. В общении каждый, насколько это возможно, стремится их выполнять. Однако, кроме перечисленных общих пожеланий, можно указать и некоторые вполне конкретные закономерности восприятия речи другого, которые помогут определить, что такое «лучшая» фонетика в каждом отдельном случае. Такого рода закономерности выявлены в многочисленных экспериментах, посвященных изучению различных физических характеристик коммуникации — темпа и скорости речи, качества дикции и произношения и т.д.

Рассмотрим оптимальные значения параметров наиболее полного восприятия. Например, какова оптимальная скорость речи? Оказалось, что она зависит от многих переменных. От степени знания языка — чем хуже знает человек язык, тем медленнее надо говорить (маленькие дети, к примеру, очень плохо понимают быструю речь). Оптимальная скорость речи зависит и от степени знакомства с содержанием — чем хуже человек знает предмет обсуждения, тем медленнее надо говорить. На восприятие быстрой или медленной речи влияют: образование (чем оно выше, тем лучше слушающий понимает быструю речь), принятые нормы (в разных странах говорят с различной скоростью), возраст, индивидуальные особенности. Разумеется, многие учитывают эти особенности интуитивно, но иногда это надо делать осознанно. Особенно, если предстоит разговор не с одним человеком, а с большой аудиторией: скажем, люди пожилые поймут хуже быструю речь, а молодые — медленную.

Кроме того, для преодоления фонетического барьера необычайно важна обратная связь. В конкретном общении оптимальную скорость речи или дикцию можно установить по ходу дела, опираясь на реакцию слушателя.

Но, конечно, самым важным является просто не забывать о существовании этого барьера. Практически у каждого человека хватит опыта и знаний, чтобы преодолеть этот барьер, если он будет относиться к нему со вниманием.

Преодоление семантического барьера

Семантический барьер является следствием несовпадения тезаурусов людей. В силу того, что каждый человек имеет неповторимый индивидуальный опыт, он имеет и неповторимый тезаурус. В определенном смысле вообще принципиально невозможно наличие одинаковых тезаурусов у разных людей. Но из этого не следует, что невозможно и взаимопонимание. Конечно, в любом общении в процессе понимания всегда есть какое-то несоответствие — каждое слово, каждое сообщение будет иметь для воспринимающего чуть-чуть другой, новый смысл. Однако важно, чтобы это «чуть-чуть» не превращалось в «совсем». Если человек понял совсем не то, что ему сказали, то можно говорить о семантическом барьере и о неэффективной коммуникации. Что же позволяет преодолеть этот барьер?

Прежде всего это возможно при более полном представлении о тезаурусе партнера. В сущности в этом нет ничего невозможного — мы постоянно учитываем тезаурус партнера в общении, хотя и делаем это непроизвольно. Вряд ли кто-нибудь в беседе с ребенком будет употреблять специальные термины — очевидно, что он их не поймет. Объясняя какую-нибудь специальную проблему непрофессионалу, мы также будем стараться говорить на доступном его пониманию языке. Многочисленные ошибки в коммуникации связаны именно с недооценкой разности тезаурусов.

Мы постоянно недооцениваем разность тезаурусов, исходя из презумпции «все всё понимают, как я». Между тем правильно как раз обратное: все всё понимают по-своему. При таком подходе мы предпринимаем определенные усилия: либо говорим максимально просто, либо заранее договариваемся о понимании ключевых моментов. Именно так происходит в общении с детьми — единственной категорией партнеров, о которой мы точно знаем, что они все понимают не так, как мы. Такой же тактики надо придерживаться и в любом другом случае, если мы не хотим, чтобы нас понимали неправильно.

Преодоление стилистического барьера

Действие этого барьера сводится к тому, что стилевые характеристики сообщения могут препятствовать его восприятию. Если стиль коммуникации «плохой» — неуместный, слишком тяжелый, излишне легковесный, в общем не соответствующий содержанию, то слушающий его не понимает (или отказывается, не хочет понимать). Напомним, что стиль — это отношение формы сообщения к его содержанию, отсюда — преодоление данного барьера связано с соответствием формы содержанию. Иными словами, чтобы быть хорошо воспринимаемым, сообщение должно быть хорошо изложено, построено.

Для преодоления стилистического барьера необходимо уметь правильно структурировать передаваемую информацию. Важно также подчеркнуть, что хорошо структурированная информация не только лучше понимается, но и лучше запоминается, что тоже крайне важно для увеличения эффективности общения. Ведь действительно, одно дело запомнить ряд букв —»м, о, й, д, я, с, а, м, ы, х, ч, е, с, т, н, — попробуйте его заучить, сколько на это потребуется времени? Гораздо меньше времени нужно, чтобы запомнить ряд слов, даже не связанных, например: мой, правило, честный, дядя, самый. И наконец, совсем не представляет труда запомнить связную фразу: «Мой дядя самых честных правил, когда не в шутку занемог» и т.д. Если же подсчитать количество букв в этой фразе, то сразу станет очевидно, что «структурированные» буквы запоминаются гораздо успешнее.

Существует два основных приема структурирования информации в общении: правило рамки и правило цепи.

Суть первого правила состоит в том, что вся предназначенная для запоминания информация в общении, будь то разговор, лекция, доклад или даже просто эффектное появление, должна быть заключена в рамку, которая как раз и задает структуру. Рамку в общении создает начало и конец разговора. В начале должны быть указаны цели, перспективы, предполагаемые результаты общения, в конце должны быть подведены итоги, показана ретроспектива и отмечена степень достижения целей. Казалось бы, чего проще. Сколько раз мы начинали разговор с приятелем со слов «хочу поговорить с тобой о том, что…» и кончали его «итак, мы договорились, что…». Типичное начало любого выступления: «Задача нашего сегодняшнего разговора…» и типичный конец: «Итак, сегодня мы выяснили, что…». Однако, каким бы простым и общеизвестным правило рамки ни казалось, оно не является ни простым, ни часто употребляемым. Наоборот, приходится говорить о том, что очень часто неуспехи в общении связаны именно с отсутствием рамки, когда неизвестно, о чем говорят, неизвестно к чему приходят, и в результате никто абсолютно ничего не помнит, «о чем-то говорили, но о чем?».

Необходимость использования правила рамки прежде всего обосновывается простым психологическим законом работы памяти, открытым еще на заре научной психологии, в конце XIX в. Именно тогда немецкий психолог Герман Эббингауз установил так называемый фактор ряда: начало и конец любого информационного ряда, из чего бы он ни состоял, сохраняется в памяти человека лучше, чем середина. Наблюдение это старое и верное. Значит, соблюдая правило рамки, говорящий может быть уверен, что сама рамка запомнится, а в ней все самое главное — цели, планы, итоги, выводы.

Структурирование сообщения может осуществляться и за счет применения правила цепи. Если правило рамки осуществляет как бы «внешнее» структурирование общения, то правило цепи определяет «внутреннее» структурирование, задавая строение общения «изнутри». Применение данного правила связано с тем, что содержание общения не может быть бесформенной грудой разнообразных сведений, оно должно быть каким-то образом выстроено, соединено в цепь. Причем качество цепи может быть различным: простое перечисление «во-первых, во-вторых, в-третьих…»; цепь может быть ранговой — «сначала о главном… и, наконец, менее существенное»; логической — «если это, то тогда — то-то, раз мы согласны с этим, следовательно, это тоже верно». Любая цепь, упорядочивая, связывая, организуя содержание, как и рамка, выполняет сразу две работы. Во-первых, она позволяет улучшить запоминание, и, во-вторых, помогает структурировать информацию в соответствии с ожиданиями собеседника.

«Вид» цепи должен быть избран в зависимости от предпочтений слушающего. Для кого-то вполне удовлетворительной структурой будет просто перечисление, к примеру, фактов. Другого это не удовлетворит — необходимо будет указать взаимоподчиненность фактов. Для кого-то и этого мало — нужно, чтобы во всем была логика.

Слушать, чтобы услышать

Все понимают, что слушать можно по-разному. Качество слушания зависит от того, насколько слушающий заинтересован в успешном взаимопонимании партнеров. Разные люди в разной степени умеют это делать: про одних говорят, что они «умеют слушать», про других, что они «не умеют». Существенно, что первые — значительно более приятные партнеры в общении, чем вторые. Как говорил Лабрюйер: «Талантом собеседника отличается не тот, кто охотно говорит сам, а тот, с кем охотно говорят другие». А охотно говорят с теми, кто умеет слушать.

От чего зависит это умение? Очевидно, что в первую очередь от того, насколько важно для нас понять партнера. Американский исследователь общения Келли выделяет два основных вида слушания: (1) направленное, критическое слушание и (2) эмпатическое слушание. По мнению Келли, желаемая цель в обоих видах слушания одна — понять партнера и отнестись как-то к его сообщению. Однако пути достижения этой цели разные. В первом случае слушающий сначала критически анализирует сообщение, а потом уже его «понимает». В случае эмпатического слушания все происходит наоборот — сначала слушающий пытается понять, что говорит партнер, а уже потом проводит критический анализ.

Для сравнения этих двух видов слушания Келли приводит схему, где отмечает, что только эмпатическое слушание позволяет достичь полного взаимопонимания, а следовательно, только на его основе возможна успешная коммуникация. Эмпатическое слушание отличается от критического степенью активности защит (фильтров) слушающего. При эмпатическом слушании каналы воздействия открыты и защиты отключены, а при направленном слушании, наоборот, они активны. В основе типа слушания лежит определенная общая позиция по отношению к партнеру, и поэтому при эмпатическом слушании ослабляются все барьеры, а при критическом — все усиливаются. Однако возможно и такое слушание, когда воспринимающий сообщение определенным образом управляет собой и партнером, регулируя отдельные барьеры.

Вместе с тем эмпатическое слушание еще не дает полного и правильного взаимопонимания. Для этого необходимо не только не спешить с критикой и оценкой, но и уметь так построить общение, чтобы партнер мог как можно более полно раскрыть смысл своего сообщения. Положительный результат во взаимодействии по организации понимания достигается активным, или рефлексивным, слушанием. Активное слушание и есть, по существу, такая организация коммуникации, за счет которой партнеры лучше понимают друг друга: все более и более осмысленно говорят, проверяют и уточняют свое понимание, совместно выясняют степень его адекватности.

Выделяют четыре вида активных ответных реакций в общении, обеспечивающих рефлексивное слушание: 1) выяснение, 2) перефразирование, 3) отражение чувств и 4) резюмирование:

Выяснение представляет собой просто обращение к собеседнику за уточнением его слов, собственного понимания и т.д.

Перефразирование — это переформулировка того, что сообщают своими словами также с целью проверки понимания или же с целью направления разговора в нужную сторону (так как перефразирование может затрагивать не все сообщение, а только его часть). Перефразирование часто помогает не только слушающему, но и говорящему — лучше понять, что же он хотел сказать и что он в действительности сказал.

Адекватное понимание другого достижимо только в том случае, если партнеры понимают не только слова, но и чувства, состояния друг друга.

Отражение чувств партнера как прием рефлексивного слушания направлено на выяснение правильности понимания его эмоционального состояния. Слушая взволнованную и слегка бессвязную речь вашего коллеги, только что вышедшего с важного совещания, вы, желая лучше понять его и одновременно уяснить причину его волнения, можете сказать: «Мне кажется, что Вы чем-то очень раздражены (расстроены, воодушевлены)». Такое нейтральное отражение чувств часто очень оптимизирует коммуникацию — для говорящего оно показывает, что его понимают, он лучше осознает свое состояние и его причины, для слушающего часто проясняет суть происходящего.

Резюмирование — это подытоживание основных идей и чувств говорящего. Этот прием, по сути дела, является выяснением смысла действия, которое производится говорящим, кроме того, он очень помогает в таких разговорах, когда затрагивается несколько тем.

В тоже время само желание услышать и понять партнера без всякой специальной техники практически всегда приводит к улучшению взаимопонимания. И было бы правильным все же говорить не о том, что мы «не умеем слушать», как это часто бывает, а о том, что разного рода предубеждения приводят к тому, что мы слушать не хотим. О неумении слушать говорят в самых разных ситуациях. Обратимся к наиболее очевидным из них.

В общении с давно и хорошо знакомыми людьми нередко возникает иллюзия, что как-то особенно внимательно слушать их нет никакой необходимости, поскольку в силу многолетнего опыта общения мы наперед знаем все, что они могут сказать и подумать. Эта иллюзорная высокая предсказуемость поведения близких людей приводит нас к убеждению (а на самом деле — к предубеждению), что нет надобности пристально анализировать их слова, поскольку мы всегда заранее уверены, что все поймем правильно. Такая позиция в конце концов всегда приводит к потере важной информации и росту взаимного непонимания, что в любой момент может обернуться конфликтом. Вряд ли в таком случае следует укорять себя за «неумение» слушать — скорее нужно думать о слишком малом желании слушать, которое связано с некоторой душевной ленью, фиксированностью на собственных проблемах и невнимательностью к ближним.

Мы часто говорим о неумении слушать и тогда, когда наблюдая по телевизору или въяве различные общественные мероприятия и публичные дискуссии, убеждаемся, как накал страстей приводит их участников к полному взаимному отторжению оппонентов. Мы действительно часто наблюдаем, как «неумение» выслушать другого спокойно, доброжелательно, отказаться от заведомой предубежденности порождает полнейшее взаимное непонимание и создает ситуацию, когда принятие каких-либо конструктивных решений становится попросту невозможным. В то же время более спокойный взгляд на позиции, выдвигаемые как противоположные, нередко позволяет увидеть, что они, в сущности, мало чем отличаются. И нам кажется, что если бы участники дали себе труд вслушаться и понять то, что говорят остальные, то исчез бы и сам предмет спора. Очевидно, что и в этом случае причина непонимания — не «умение», а нежелание слушать, которое определяется спецификой восприятия всей ситуации, в которой происходит общение. Результатом является отсутствие всякого побуждения услышать партнера, которое мы скромно именуем «неумением». А ведь кажется очевидным, что при подобном восприятии смысла ситуации общения никакие знания и умения не помогут увеличить успешность коммуникации — для этого нет почвы. Таким образом, необходимым фундаментом для повышения эффективности общения «со стороны слушающего» является его желание слушать и слышать, которое, в свою очередь, сильно зависит от того, какой видится ему ситуация общения.

Слушающий, следовательно, действительно может ощутимо повлиять на успешность коммуникации — либо увеличить, либо уменьшить ее. Причем для него, так же как и для говорящего, важно знание о барьерах — своих и партнера.

Мой коммуникативный барьер — Сочинение

Напишите сочинение-рассуждение на тему «Мой коммуникативный барьер». Объем — 250 слов. Данный вид работы имеет свободную форму изложения мыслей по теме эссе, свое мнение следует подкреплять аргументами из книги Ю.С. Крижанской, В.П. Третьякова «Грамматика общения». Оцениваться работа будет следующим образом: Сочинение имеет 3-х частную структуру — 1/0 балл; Описание личностного коммуникативного барьера — 1/0 Приведен 1 пример проявления в речи коммуникативного барьера — 1/0 Собственная аргументация подкреплена цитатами (1-2 цитаты) из книги Крижанской, Третьякова «Грамматика общения» — 1/0 Итого: высший балл — 4 (зачтено), 0-2 балла (не зачтено).

Мой коммуникативный барьер

Есть несколько действий, которые мы совершаем каждый день. Одно из них – общаемся. Умение общаться, налаживать связи — жизненно необходимый навык. Не всегда получается легко и непринужденно разговаривать с другими людьми, как правило, это связанно с наличием барьеров в общении.

Коммуникативный барьер – это защита от влияния других людей. Многие не хотят подвергаться влиянию, потому что это может изменить наше представление о мире. Мой коммуникативный барьер заключается в том, что я попадаю под действие авторитета. Как говорится в книге Ю.С. Крижанской, В.П. Третьякова «Грамматика общения»:” Авторитетным людям оказывается полное доверие»”. Разделение людей на авторитетных и неавторитетных происходит подсознательно, при первой взгляде, встрече. После зачисления в университет, нашей группе назначили куратора. Так как он проучился уже какое-то время, для меня он стал авторитетом. Так совпало, что мы жили в одной секции общежития и часто он рассказывал об устройстве университета, об учебе и, самое главное, о преподавателях. Как показывает практика, очень часто оценка на экзамене зависит не от знаний, а от отношения преподавателя к тебе. Кажется, при таком раскладе, раз я знаю больше о учебе, то и учиться должен лучше. НО! Многие одногруппники так же располагали информацией о жизни университета, зачастую даже более подробной и полезной, но так как авторитетом для меня был куратор, их слушать я не хотел.d

СТРЕЛЬЦОВА Марина Александровна,

аспирант ФГОУ ВПО

«Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова»

е-mail: [email protected]

ВЕРБИНА Галина Георгиевна,

кандидат психологических наук доцент ФГОУ ВПО «Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова»

e-mail: [email protected]

ФАСЦИНАЦИЯ КАК МЕТОД ПРЕОДОЛЕНИЯ КОММУНИКАТИВНЫХ БАРЬЕРОВ

Аннотация. Статья посвящена изучению феномена «Фасцинация». Рассматривается роль фасцинации в межличностном общении, ее влияние на психоэмоциональное состояние участников общения. Раскрывается важность фасцинации в преодолении коммуникативных барьеров.

Ключевые слова: фасцинация, общение, коммуникативные барьеры, харизма, аттракция.

STRELTSOVA Marina Aleksandrovna,

post-graduate student, Ulianov Chuvash state University

VERBINA Galina Georgievna,

PhD in Psychology, associate Professor of the Ulianov Chuvash state University

FACCINATION AS A METHOD OF OVERCOMING COMMUNICATIVE BARRIERS

Annotation. The article is devoted to the study of the «Fascination» phenomenon. The role of fascination in interpersonal communication and its impact on the mental and emotional state of the participants are dealt, with in this article. The importance of fascination in overcoming communication barriersisrevealed.

Key words: fascination, communication, communicative barriers, charisma, attraction.

Согласно определению, используемому в психологическом словаре, фасцинация — специально организованное вербальное воздействие, предназначенное для уменьшения потерь семантически значимой информации при восприятии сообщения реципиентами, за счет чего возрастает возможность ее воздействия на их поведение [1, с. 426]. Однако некоторые исследователи не согласны с таким определением, считая фасцинацию более широким понятием. По мнению В. Соковина, существующее определение фасцинации открывает только один аспект — речевой, психолингвистический и не охватывает фасцинируещего действия, которое оказывают на человека визуальные образы, запахи, тактильные ощущения, вызывающие вол-

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 8 • 2019

нующий интерес, удивление, радость, восхищение, восторг, очарование, экстаз, шок, испуг, ужас [2, с. 14 — 89]. Г.М. Андреева рассматривает фас-цинацию как средство, помогающее принять информацию и ослабляющее действие фильтров, примером таких средств, служащих проводником информации, создающих дополнительный фон и помогающих в преодолении контрсуггестии, относит музыкальное сопровождение речи, визуальное ее сопровождение ярким цветовым решением [3, с. 58].

Вопросом изучения фасцинации как явления, тесно связанного с коммуникативными процессами в человеческом общении, занимались Н.Л. Мусхелешвили, Ю.А. Шрейдер, которые рассматривали роль фасцинации в процессе прямой

и непрямой коммуникации. Роль фасцинации в своей книге «Я говорю, мы говорим….» упоминал А. Войскунский. С его точки зрения, фасцинация может проявляться огромным многообразием приемов и способов. Он считает, что нет универсального фасцинируещего приема, что даже сама информация, произнесенная ко времени и к месту, может блокировать фильтры недоверия, проявляя фасцинирующие свойства [4, с. 68 — 79].

Ярким проявлением явления фасцинации может служить воздействие на сознание людей харизматичных личностей. Согласно определению Макса Вебера, «харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или по меньшей мере специфически особыми силами и свойствами недоступными другим людям» [5, с. 22]. Изучением феномена «харизмы» занимались еще мыслители Древней Греции (от греч. Charisma — «божественная милость»). По мнению древних мыслителей, этим даром наделены лидеры, способные оказывать влияние на окружающих людей. Ксенфонт Афинский описывал харизму «как искусство властвовать над людьми по их добровольному согласию» [6]. А это представляется возможным только в случае полного преодоления барьера недоверия.

В древнегреческой мифологии харитами называли богинь, воплощающих радостное начало жизни. Аглая — «сияющая», Ефросина -«благомыслящая», Талия — «цветущая». Так же к харитам относят богиню убеждения Пейфо (греч. «убеждение») — постоянную спутницу Афродиты, которая сыграла роковую роль, обвив шею Пандоры золотым ожерельем [7, с. 52]. Аглая, Ефросина, Талия олицетворяют собой красоту, молодость, а ведь такие параметры, как привлекательная, красивая внешность оказывают огромное влияние на возникновение такого явления, как аттракция.

Единого определения понятия аттракции не существует и рассматривается многими исследователями как установка на партнера. Г.М. Андреева рассматривает аттракцию в контексте межличностных отношений, в которых присутствует эмоциональный компонент. Аттракция — процесс формирования привлекательности какого-то человека для воспринимающего, в результате чего рождаются особые отношения [3, с. 90]. Возникновение симпатии, дружбы, любви способствует возникновению доверительных отношений, так как вовлечение в эмоциональные отношения способствует более высокой оценке друг друга в процессе общения. Это приводит к возникновению более сплоченных, комфортных отношений внутри групп людей и формированию мощной

«Мы» идентификации с группой, что приводит к значительному ослаблению защитного фильтра контрсуггестии и усилению суггестивного влияния. Развитие аттракции способствует повышению уровня конформности. Таким образом, аттракция проявляет фасцинирующие свойства, блокируя барьеры недоверия между участниками общения [8, с. 38].

В основе механизма возникновения фасцинации, по предположению Ю.В. Кнорозова, лежит иррадиация. Этот механизм объясняет явления, происходящие в психике человека под воздействием фасцинации. Воздействие через рецептор на один участок постепенно распространяется на весь анализатор, за исключением «сторожевого поста», через который осуществляется контакт с индуктором (раппорт) [9, с. 324 — 334].

В процессе формирования фасцинативной доминанты в ее очаге накапливаются импульсы, количество которых увеличивается и подавляет активность других центров, это, в свою очередь, приводит к изменениям психического состояния в виде мгновенной концентрации внимания, захва-ченности, сброса критичности и сужения сознания, изменения и стирания предшествующих психических состояний. Все это позволяет держать адресата во власти коммуникатора. Этим можно объяснить эффективность фасцинации в борьбе с коммуникативными барьерами [2, с. 14 — 89].

«Для успеха акта коммуникации присутствие достаточно сильной фасцинации в сообщении является необходимым условием» [10, с. 5].

Ю.В. Кнорозов выделяет пять подразделений сигналов, в зависимости от преобладания информации или коммуникации. Если рассматривать фасцинацию как способ преодоления коммуникативных барьеров, необходимо уделить внимание третьему и четвертому подразделению. Третье подразделение представляет собой сочетание информации и фасцинации в сигнале в равных количествах. Примером может служить яркое и запоминающееся выступление докладчика на конференции, когда преподнесение новой интересной информации в равной степени дополняется эмоционально окрашенной манерой выступления. Четвертое подразделение подразумевает собой преобладание фасцинации над информацией. Яркими примером четвертого подразделения являются многократное прочтение любимой книги или прослушивание уже знакомой песни, чтение молитв верующими. Фасцинация есть тот раздражитель, который оказывает влияние на эмоциональную сферу человека [9, с. 324 — 334.]

Наиболее эффективным, на наш взгляд, является использование третьего подразделения, т.е. сочетание информации и фасцинации, что позволит под воздействием последней донести

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 8 • 2019

набольшее количество информации, пробудит к ней интерес, что, в свою очередь, позволит запустить процесс аутокоммуникации, за которой последует процесс превращения внешней информации в информацию личного знания, превратит ее в часть сознания адресата, станет частью его личного убеждения, тем самым предотвратит развитие барьеров коммуникации и позволит наладить эффективное общение.

Обмен информацией в процессе общения обязательно предполагает воздействие на поведение партнера. Коммуникация — это, по сути, влияние, психологическое воздействие одного коммуникатора на другого с целью изменения его поведения. Измерением эффективности коммуникации можно считать силу оказанного воздействия, а также величину изменений во внутреннем мире человека, произошедших в результате совершившейся коммуникации [3, с. 56].

Восприимчивость человека к воздействию, зависимость субъекта от другого человека понимаются Б.Ф. Поршневым, В.М. Бехтеревым как феномен доверия и рассматривается ими как проблема социально-психологического внушения (суггестии).Так как суггестия может представлять собой угрозу для психики не только человека, но и всего организма в целом, подвергая риску его жизнедеятельность. В процессе развития человечества сформировался защитный механизм, призванный оградить его от негативного воздействия суггестии, который, по мнению Б.Ф. Поршнева, формируется с точки зрения физиологии высшей нервной деятельностью. Согласно его представлениям, в коре головного мозга под воздействием суггестии, которая в данном случае представляет собой влияние слова на психику, формируется очаг возбуждения. Вокруг очага возбуждения по закону обратной индукции торможения и возбуждения формируется очаг торможения, который Б.Ф. Поршнев именовал контрсуггестией. Если рассматривать суггестию тождественной доверию, то контрсуггестия есть недоверие [11].

Таким образом, доверие и недоверие представляют собой своеобразные фильтры, возникающие на пути информации, получаемой в процессе коммуникации, которая должна проникнуть в сознание адресата и оказать на него влияние.

В современном обществе на фоне бурного социального, экономического, культурного, информационного обмена вопрос доверия и недоверия возникает особенно остро по причине различия ценностных ориентаций, норм поведения и целей субъектов общения [12, с. 21]. Фильтр недоверия формируется как индивидуальная психологическая особенность в процессе социализации человека. Люди склонны больше доверять тем, с кем они идентифицируют себя как «Мы», в этом

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 8 • 2019

случае уровень доверия будет наиболее высок, в то же время к участникам общения, попадающим под категорию «Они», степень доверия будет уменьшаться, вплоть до полного его отсутствия [11]. Такая зависимость отчетливо просматривается на примере религиозных различий, которые представляют собой одну из форм проявлений коммуникативного барьера социокультурных различий. Коммуникативные барьеры — это психологические препятствия, возникающие на пути передачи адекватной информации.

Российский историк, социолог Б.Ф. Поршнев классифицировал барьеры коммуникации на три формы: избегание, авторитет, недопонимание. В свою очередь, в последнем он выделяет четыре уровня непонимания: фонетический, семантический, стилистический и логический. Барьеры избегания представляют собой наиболее раннюю форму развития контрсуггестии как механизма психологической защиты, они представляют собой попытки реципиента избежать источника воздействия, уклониться от контакта с ними и могут выражаться как просто попыткой избежать контакта и предотвратить возникновения общения, так и проявляться в такой манере слушания, когда из вежливости создается видимость заинтересованности, включенности в процесс общения, при этом ход мыслей может быть далек от обсуждаемой темы. Максимальный уровень доверия, возникающий в группах, социальных общностях, с которыми индивид идентифицирует себя как «Мы», способствует формированию механизма защиты от выраженного влияния суггестии, очень характерного в этих ситуациях и который проявляется в виде разделения окружающих (коллеги, родственники, религиозные общины и т.п.) по степени авторитетности и формированию т.н. барьера авторитета, при котором происходит противопоставление личности авторитета окружающим [11].

При возникновении этой разновидности коммуникативных барьеров происходит неприятие информации при недостатке авторитета коммуникатора. При этом содержательный смысл самой информации имеет принципиально меньшее значение в сравнении со степенью авторитетности коммуникатора. Фонетический барьер возникает как результат использования различных знаковых средств передачи информации. Диапазон фонетического непонимания велик — от незначительного до полного. В основе возникновения фонетического барьера лежит множество источников, к примеру: различие диалектов, используемых участниками общения, существенные дефекты речи и дикции, невыразительное вещание, даже сообщение на повышенных тонах может приводить к тому, что понимание слушателя будет заблокировано. Причиной возникновения семан-

тического барьера служат те ситуации, при которых люди по ряду причин не понимают смысла сказанного, чаще всего это возникает между участниками общения, принадлежащим к различным субкультурам внутри доминирующей культуры. Субкультура представляет собой относительно изолированное образование внутри господствующей культуры, отличающееся собственной системой ценностей, норм, своими характерными для данной субкультуры обычаями, кроме того, они имеют свой, отличный от других, специфический язык, жаргон, сленг. Стилистический барьер возникает при несоответствии стиля речи коммуникатора и ситуации общения или стиля речи и актуального психологического состояния реципиента.

Барьеры отношений возникают в результате индивидуально-психологических особенностей людей, вступающих в процесс общения. Каждый человек воспринимает окружающую действительность через призму своего субъективного видения, которое сформировалось в процессе сугубо индивидуального жизненного опыта, следовательно, что является понятным и приемлемым для одного участника общения, может вызывать непринятие у другого. Барьеры социокультурных различий возникают на почве несовпадения общего культурного уровня участников общения. К данному виду барьеров можно отнести социальный барьер, когда взаимонепонимание возникает как результат различая в принадлежности участников к различным социальным слоям. С яркой демонстрацией политического барьера можно столкнуться на примере жарких дебатов в период предвыборных кампаний в органы власти, возникающих по причине различных представлений, идеологий. Так же к социокультурному барьеру относят религиозный, профессиональный. Коммуникативные барьеры выполняют важнейшую функцию в процессе межличностного общения, выполняя роль фильтра на пути огромного многообразия поступающей информации, однако при определенных условиях они могут негативно отразиться на межличностных отношениях. Яркий пример негативного влияния — когда человек, погруженный в свои внутренние переживания, мечтания, может пропустить важную для него информацию. Барьер авторитета, возникающий в подростковом возрасте, когда в роли авторитета может выступать личность асоциальная, которая может способствовать развитию асоциальных установок.

В современном мире существует большое количество рекомендаций, призванных распознавать и преодолевать возникающие барьеры коммуникации. Одним из способов преодоления коммуникативных барьеров можно считать фасцина-

цию. Первым, кто ввел понятие фасцинации (от лат. Fascinatio «завораживать, очаровывать, околдовывать»), является Ю.В. Кнорозов — историк, этнограф, основатель советской школы майяни-стики. По определению Ю.В. Кнорозова, фасцина-ция — это такое действие сигнала, при котором принятая ранее информация полностью или частично стирается. Согласно его представлениям, сигнал, передаваемый в процессе коммуникации, может иметь две составляющие — информацию и фасцинацию. Если информация представляет собой команду, то роль фасцинации заключается в том, чтобы воздействовать на органы чувств как раздражитель. Выступая в роли раздражителя, фасцинация повышает вероятность выполнения команды [9, с. 324 — 334].

Таким образом, необходимо отметить важность дальнейшего изучения явления фасцина-ции с целью нахождения действенных способов преодоления коммуникативных барьеров в процессе межличностного общения и повышения эффективности общения.

Список литературы:

[1] Психология. Словарь / под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. 2-е изд., испр. и доп. — М.: Политиздат, 1990. — 494 с.

[2] Соковин В. Фасцинолог. Штрихи к профессии III тысячелетия. — Екатеринбург: АФА, 2009. — 196 с.

[3] Андреева Г.М. Социальная психология: учеб. — М.: Аспект-Пресс, 2003. — 420 с.

[4] Войскунский А.Е. Я говорю, мы говорим… Очерки о человеческом общении. — М.: Знание, 1982. — 192 с.

[5] Weber M. Thesociologyofreligion // Transl. by E. Fiscoff. Introd. by T.Parsons. — L.: Methen, 1965. — LXVII. — 308 p.

[6] Ксенофонт. Сократические чтения. — М.: Мир книги, Литература, 2007. — 386 с.

[7] Эллинские поэты VII—III вв. до н. э. Эпос. Элегия. Ямбы. Мелика. — М.: Ладомир, 1999. — 528 с.

[8] Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. — М.: МГУ, 1987. — 175 с.

[9] Кнорозов Ю.В. К вопросу о классификации сигнализации // Основные проблемы африканистики. — М.: Наука, 1973. — С. 324 — 334.

[10] Мусхелишвили Н.Л., Шрейдер Ю.А. // Научно-техническая информация. Сер. 2. Информ. процессы и системы / ВИНИТИ РАН. -1997. — № 8. — С. 1 — 17.

[11] Поршнев Б.В. Контрссугестия и история (Элементарное социально-психологическое явление и его трансформация в развитии человечества) // История и психологи. — М.: Мысль, 1972. -С. 7 — 35.

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 8 • 2019

[12] Купрейченко А.Б. Психология доверия и недоверия. — М.: Институт психологии РАН, 2008.

— 571 с.

Spisok literatury:

[1] Psihologiya. Slovar’ / pod obshch. red. A.V. Petrovskogo, M.G. Yaroshevskogo. 2-e izd., ispr. i dop. — M.: Politizdat, 1990. — 494 s.

[2] Sokovin V. Fascinolog. Shtrihi k professii III tysyacheletiya. — Ekaterinburg: AFA, 2009. — 196 s.

[3] Andreeva G.M. Social’naya psihologiya: ucheb. — M.: Aspekt-Press, 2003. — 420 s.

[4] Vojskunskij A.E. Ya govoryu, my govorim… Ocherki o chelovecheskom obshchenii. — M.: Znanie, 1982. — 192 s.

[5] Weber M. Thesociologyofreligion // Transl. by E. Fiscoff. Introd. by T.Parsons. — L.: Methen, 1965.

— LXVII. — 308 p.

[6] Ksenofont. Sokraticheskie chteniya. — M.: Mir knigi, Literatura, 2007. — 386 s.

[7] Ellinskie poety VII—III vv. do n. e. Epos. Elegiya. Yamby. Melika. — M.: Ladomir, 1999. — 528 s.

[8] Gozman L.Ya. Psihologiya emocional’nyh otnoshenij. — M.: MGU, 1987. — 175 s.

[9] Knorozov Yu.V. K voprosu o klassifikacii signalizacii // Osnovnye problemy afrikanistiki. — M.: Nauka, 1973. — S. 324 — 334.

[10] Muskhelishvili N.L., Shrejder Yu.A. // Nauchno-tekhnicheskaya informaciya. Ser. 2. Inform. processy i sistemy / VINITI RAN. — 1997. — № 8. — S. 1 — 17.

[11] Porshnev B.V. Kontrssugestiya i istoriya (Elementarnoe social’no-psihologicheskoe yavlenie i ego transformaciya v razvitii chelovechestva) // Istoriya i psihologi. — M.: Mysl’, 1972. — S. 7 — 35.

[12] Kuprejchenko A.B. Psihologiya doveriya i nedoveriya. — M.: Institut psihologii RAN, 2008. — 571 s.

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРАВО № 8 • 2019

препятствий для делегирования полномочий

Все, что вам нужно знать о барьерах, препятствиях и проблемах делегирования полномочий. Процесс делегирования полномочий часто затягивается из-за определенных трудностей.

Некоторые из них возникают из-за личного отношения менеджеров или начальства к делегированию, а некоторые — из-за нежелания подчиненных соглашаться с делегированными полномочиями.

Адекватные полномочия на разных уровнях управления важны для эффективного выполнения обязанностей.Однако на практике адекватное делегирование невозможно.

Есть много факторов, которые заставляют начальство удерживать полномочия, а не делегировать их. Многие менеджеры не хотят делегировать полномочия, а многие подчиненные не хотят их принимать. В основном делегирование может быть затруднено из-за слабости организационной структуры.

Различные препятствия для делегирования можно сгруппировать в три основных заголовка: — 1. Барьеры, связанные с начальством или делегатом 2.Барьеры, связанные с подчиненными или делегатом 3. Барьеры, связанные с организацией.

Некоторые из препятствий, связанных с начальством или делегатом: —

и. Желание делать что-то лично ii. Небезопасность iii. Сохранение власти iv. Недоверие к подчиненным v. Нежелание устанавливать стандарты контроля vi. Нежелание делегировать полномочия vii. Принятие теории незаменимого человека viii. Неспособность взять на себя роль менеджера ix. Страх конкуренции x. Незнание искусства делегирования xi.Желание создать идентичность xii. Традиции предпринимательства и некоторые другие.

Некоторые из препятствий, связанных с подчиненными или делегатом: —

и. Недостаток уверенности ii. Страх ошибиться iii. Отсутствие стимулов iv. Отсутствие доступа к ресурсам v. Удобство vi. Зависимость от менеджеров в принятии решений vii. Неадекватная информация viii. Чрезмерная рабочая нагрузка ix. Недостаточная мотивация.

Некоторые из препятствий, связанных с организацией: —

и. Размер организации ii.Отсутствие прецедента делегирования iii. Степень централизации или децентрализации iv. Неадекватное планирование v. Неисправная организационная структура vi. Разделенная власть vii. Отсутствие единства команд viii. Неэффективные методы контроля ix. Отсутствие доступности или компетентные менеджеры x. Влияние окружающей среды.

Хотя делегирование повышает эффективность организации за счет разделения работы между членами организации (в соответствии с их возможностями), оно не лишено препятствий.Различные препятствия на пути делегирования можно сгруппировать в три основных раздела.

Это:

I. Препятствия, связанные с начальством или делегатом

II. Барьеры, связанные с подчиненными или делегатом

III. Барьеры, связанные с организацией

I. Препятствия, связанные с начальством :

Несмотря на то, что они знают, насколько важно делегировать полномочия, начальство иногда не делегирует ответственность подчиненным по следующим причинам:

1. Желание заниматься делами лично:

Некоторые менеджеры не делегируют полномочия, потому что считают, что могут работать лучше, чем другие. Поскольку окончательная ответственность лежит на делегаторе, они предпочитают делать работу сами, а не через других.

2. Незащищенность:

Если менеджеры считают, что подчиненные могут работать лучше, чем они, они избегают делегирования полномочий. Их неспособность принимать решения создает чувство незащищенности, и поэтому они боятся делегировать свои полномочия.

3. Сохранение мощности:

Некоторые менеджеры любят брать на себя дополнительную ответственность, заявлять о своей важности в организации и хотят, чтобы подчиненные обращались к ним, чтобы решить их проблемы. Желание сохранить власть влияет на эффективность процесса делегирования.

4. Недоверие к подчиненным:

Вознаграждение за риск — возврат. Если менеджеры не пойдут на риск того, что подчиненные не будут работать хорошо, они не смогут развивать квалифицированных менеджеров в будущем.Менеджер, который не рискует подчиненными и не доверяет им, не сможет эффективно делегировать полномочия.

5. Нежелание устанавливать стандарты контроля:

Распределив обязанности, руководители несут ответственность за общее выполнение работы. Они контролируют деятельность подчиненных, чтобы гарантировать, что фактическая производительность не противоречит запланированной. Менеджер, не установивший стандарты контроля, не сможет эффективно делегировать работу подчиненным.

II. Барьеры, связанные с подчиненными :

Следующие преграды возникают из-за подчиненных:

1. Недоверие:

Некоторые подчиненные не хотят брать на себя ответственность из-за боязни, что они не смогут хорошо работать. Им не хватает уверенности, и они не хотят рисковать. Они предпочитают полагаться на начальство в принятии решений.

2. Страх ошибиться:

Если подчиненный опасается, что он сделает ошибку при выполнении делегированных обязанностей, этот страх удерживает его от принятия дополнительной ответственности.

3. Отсутствие стимулов:

Мотивация через финансовые и нефинансовые стимулы делает делегирование эффективным. Подчиненные неохотно принимают делегирование из-за отсутствия стимулов.

4. Отсутствие доступа к ресурсам:

Если подчиненные не имеют доступа к ресурсам (финансовым и нефинансовым) для выполнения порученной работы, они не принимают делегирование обязанностей. Это происходит, когда есть делегирование ответственности без соразмерных полномочий.

5. Комфорт:

Иногда подчиненные предпочитают, чтобы работа выполнялась начальством ради удобства, а не берут на себя ответственность за то же самое. Они просто хотят, чтобы решения принимали их начальство.

III. Барьеры, связанные с организацией :

Организационная структура обеспечивает следующие препятствия для эффективного процесса делегирования:

1. Размер организации. В небольшой организации не так много заданий, которые можно было бы делегировать подчиненным.

2. Нет прецедента делегирования — Просто потому, что организации ранее не следовали практике делегирования, иногда они продолжают практику не делегирования рабочих мест.

3. Степень централизации или децентрализации — Эффективное делегирование зависит от степени, в которой организация распределяет полномочия по принятию решений между различными организационными подразделениями. Высокоцентрализованная организация препятствует процессу эффективного делегирования.

Нежелание начальника делегировать и уклонение подчиненных от принятия делегирования являются основными препятствиями для делегирования, как указано ниже:

и. Страх потери власти — менеджеры обычно не хотят делегировать полномочия из-за потери власти.Боязнь конкуренции со стороны подчиненных мешает правильному делегированию.

ii. Недоверие к подчиненным — руководитель может не доверять способностям и компетентности своих подчиненных. Он может недооценивать способности своих подчиненных.

iii. Страх быть разоблаченным — менеджер может почувствовать, что его недостатки могут проявиться, если он делегирует свои полномочия. Сам он старается делать все, так как опасается, что подчиненные могут затмить его.

iv.Отсутствие способности руководить — у менеджера может отсутствовать способность давать правильные указания и четкие инструкции из-за неправильной коммуникации.

v. Автократическое отношение — Менеджер может быть автократом и не желать делегировать свои полномочия. Возможно, он не заинтересован в том, чтобы делиться властью с другими.

vi. Страсть к господству — у менеджера может быть страсть к власти и господству по отношению к своим подчиненным. Он чувствует, что будет слабым, если ему будут делегированы полномочия.

vii.Неспособность подчиненного — подчиненный может не иметь возможности принять новую работу. Начальник, который знает этот факт, не решается делегировать полномочия.

viii. Отсутствие развитой системы контроля — начальник хочет измерить эффективность своих подчиненных. Это возможно только при наличии развитой системы управления. Начальник не решается делегировать свои полномочия из-за отсутствия надлежащей системы контроля.

и.Боязнь критики — подчиненный может отказаться принимать власть из-за боязни критики за свои ошибки. Подчиненный старается избегать критики за возможные ошибки.

ii. Недостаток уверенности в себе — подчиненный может неуверенность в себе из-за боязни неудачи. Он может нерешительно принять новые обязанности и вызовы.

iii. Отсутствие важной информации и ресурсов — подчиненный может колебаться при принятии нового задания, если ему не будут предоставлены необходимые ресурсы и информация.Подчиненный опасается, что он не может выполнять свои обязанности должным образом из-за отсутствия необходимых ресурсов (или оборудования).

iv. Отсутствие мотивации — подчиненный не может принять новое задание, если он не получит надлежащих указаний от своего начальника. Подчиненный отказывается брать на себя ответственность, когда организационный климат недостаточно мотивирует.

v. Отсутствие стимулов — подчиненный может отказаться принимать на себя ответственность, если он не получает никакой личной выгоды, принимая задание.Подчиненный ожидает от него денежных и неденежных стимулов для достижения наилучших результатов.

vi. Неспособность принимать независимые решения — подчиненный не решается принять на себя ответственность, когда он неспособен принимать независимые решения.

vii. Перегружен работой — подчиненный может не решиться взять на себя большую ответственность, поскольку он уже перегружен работой. Несмотря на свое желание, он может оказаться не в состоянии принять на себя новые и сложные обязанности.

Хотя делегирование полномочий является мощным инструментом мотивации подчиненных и развития у них управленческих навыков, необходимо проявлять адекватную осторожность.Ниже приведены некоторые из причин, которые препятствуют эффективному делегированию полномочий, за которое несут ответственность как начальство, так и подчиненные.

Начальство сопротивляется делегированию по следующим причинам:

I. Недоверие к подчиненным

II. Заблуждение «Я могу сделать это лучше сам»

III. Отсутствие возможности направить

IV. Неприятие риска

В. Отсутствие выборочного контроля

Сопротивление подчиненных делегированию:

Отношение и роль подчиненных также важны в процессе делегирования полномочий.

Иногда подчиненные могут уклоняться от ответственности и блокировать процесс делегирования по следующим причинам:

и. Подчиненным не хватает уверенности в себе. Страх, что в случае неудачи они попадут в беду, ставит их в еще худшее положение.

ii. Подчиненному не предлагаются какие-либо стимулы или льготы за принятие дополнительных обязанностей.

iii. Подчиненному легче спросить начальника, что ему делать, чем самому делать.

iv. Подчиненный боится критики за ошибки. Поскольку есть вероятность ошибиться, в целях безопасности подчиненные стараются избегать дополнительных обязанностей.

v. Из-за боязни перегрузить себя он может не проявлять интереса к принятию новых обязанностей.

vi. Подчиненному не хватает информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения работы. Некоторые руководители с целью подвести своих подчиненных могут намеренно сделать делегирование неясным.

Со стороны организации :

Есть также организационные факторы, которые влияют на делегирование полномочий. Они неподконтрольны отдельным менеджерам. Им придется работать в рамках этих факторов.

Вот некоторые из этих факторов, влияющих на делегирование:

а. Неисправная организационная структура и нечеткость взаимоотношений властей и ответственности.

г. Неадекватное и недостаточное планирование.

г. Нарушение принципов единоначалия

г. Расколотый авторитет.

e. Отсутствие эффективных методов контроля.

ф. Отсутствие грамотного управленческого персонала.

Ожидается, что каждый начальник делегирует часть своих обязанностей и ответственности своим подчиненным. Один человек не может выполнить всю работу. Итак, делегирование полномочий — очень важная характеристика организации.

Надлежащее делегирование полномочий осуществляется только при правильном балансе между чувствами начальника и подчиненных.

1. Неуверенность со стороны начальника :

Причины нежелания вышестоящего руководителя делегировать полномочия приведены ниже:

и. Перфекционизм — многие начальники думают, что он лучше других. В некоторой степени это правда. Причина в том, что начальник мог иметь опыт работы и развить определенные навыки.Если такой практики придерживается начальник, он не является лояльным сотрудником организации. Он должен открыть дверь подчиненному, чтобы он мог развивать свои способности, делегируя полномочия.

ii. Автократическое отношение — некоторые руководители предпочитают сохранять власть в своих руках. Эти люди не верят в делегирование полномочий и мешают ограниченным полномочиям своих подчиненных.

iii. Направления — Многие начальники не умеют руководить подчиненными.Подчиненные могут неверно истолковать инструкции, которые дает начальник. Тогда начальство не сможет добиться от подчиненного ожидаемой эффективности.

iv. Уверенность — начальство также не доверяет подчиненным. В общественной жизни он не может жить, не полагаясь на способности других, поэтому ожидается, что каждый начальник делегирует свои полномочия своим подчиненным. Если делегирование не производится, у начальника нет шансов получить опыт делегирования полномочий. Уверенность развивается постепенно на основе успеха делегирования полномочий.

v. Контроль — Начальник имеет контроль над своими подчиненными. Он хочет сохранить контроль над подчиненными и сохранить важность своей роли. Поэтому он не решается делегировать свои полномочия. Кроме того, начальник чувствует, что над ним могут доминировать, если он делегирует свои полномочия.

vi. Избежание риска — риск может возникнуть из-за делегирования полномочий подчиненному. Каким бы ни был риск, ответственность за него должен взять на себя начальник. Но рискнуть готовы лишь единицы менеджеров.

vii. Конкуренция — Подчиненные узнают больше, чем начальство, используя делегирование полномочий. Это приводит к появлению более талантливых людей, чем начальство. Это не нравится начальнику, и он избегает конкуренции в будущем.

viii. Неспособность подчиненного — подчиненный не имеет возможности принять новую работу. Начальник, который знает этот факт, не решается делегировать полномочия.

ix. Неспособность начальника — если начальник — неэффективный человек, методы работы и процедуры, разработанные им, вероятно, будут неправильными.Итак, начальник хочет сохранить всю власть за собой.

2. Колебания подчиненных :

Иногда подчиненные не желают принимать делегирование, даже если начальство очень заинтересовано в делегировании.

Причины непринятия полномочий подчиненными указаны ниже:

и. Любовь к кормлению с ложечки — если подчиненному дали возможность принять решение, он может не захотеть решать все самостоятельно.

ii. Легче спросить — подчиненным часто легче спросить ответ у начальства, чем самому узнать его. Некоторые начальство принимают только одно решение проблемы и позволяют подчиненным самостоятельно находить другие решения. В такой ситуации подчиненный выполняет работу эффективно и подходит к своему начальнику за ответом.

iii. Боязнь критики — иногда подчиненный может опасаться, что даже за глупую ошибку в решении начальник может его раскритиковать.Это подавляет инициативы подчиненного и резко снижает его уверенность в себе.

iv. Недостаток информации (или) ресурсов — подчиненный может нерешительно соглашаться на новую работу из-за нехватки информации или ресурсов для эффективного выполнения работы.

v. Недостаток уверенности в себе — Недостаток уверенности в себе подчиненного также является одной из причин непринятия каких-либо полномочий.

vi. Другая работа — Подчиненный может чувствовать, что он не сможет закончить какую-либо дополнительную работу вместе с существующей работой.Подчиненные думают, что, если они примут власть, они могут быть вынуждены соглашаться на дополнительную работу в будущем.

vii. Неадекватные стимулы — подчиненный не может выступить с предложением принять какую-либо власть, если это не принесет личной выгоды.

viii. Страх неудачи — некоторые подчиненные чувствуют, что могут потерпеть неудачу, и поэтому не хотят брать на себя дополнительные обязанности.

Хотя делегирование кажется простым процессом, возникают определенные трудности.Препятствия для делегирования полномочий могут возникать либо из-за неблагоприятного отношения работодателя, либо из-за колебаний сотрудников.

Такие препятствия рассматриваются ниже:

A. Со стороны менеджеров (делегатов)

1. Нежелание делегировать полномочия:

Некоторые менеджеры не хотят делегировать полномочия, потому что им кажется, что они одни могут лучше справиться с работой.

2. Принятие теории незаменимого человека:

Менеджер может почувствовать, что он действительно настолько незаменимый человек для организации, что при делегировании полномочий его важность не будет ощущаться и его влияние будет ослабевать.

3. Желание доминировать:

Некоторым может нравиться быть слишком занятым на работе, будь то рутинная или исключительная. Им может нравиться, что подчиненные доводят до них все вопросы на одобрении.

4. Темпераментное отвращение к шансам:

Верно, что подчиненные иногда могут принимать неверные решения. Любое темпераментное отвращение к риску принятия неправильного решения со стороны делегатов может помешать правильному делегированию.

5.Неспособность взять на себя роль менеджера:

Во многих случаях люди продвигаются на руководящие должности из-за их способности принимать решения. Но даже после повышения по службе они могут продолжать принимать решения от имени своих подчиненных, вместо того, чтобы концентрироваться на более важных вопросах, которые должен решать один менеджер.

6. Недоверие к подчиненным:

Если подчиненные считают иначе и не решаются принять делегированные полномочия, менеджеры могут отказать в их полномочиях.Если подчиненные неспособны правильно использовать полномочия, может пострадать качество работы.

7. Страх быть разоблаченным:

Если делегирующие менеджеры неэффективны, делегирование может выявить их плохие процедуры и методы. Из-за этого страха они могут не захотеть делегировать полномочия.

8. Боязнь конкуренции:

Некоторым менеджерам может казаться, что подчиненные более эффективны, что они могут затмить их и затмить их положение в организации.

Б. Со стороны подчиненных:

1. Зависимость от менеджеров в принятии решений:

Если подчиненные работают под руководством доминирующих руководителей, они могут не иметь достаточного опыта в самостоятельном принятии решений. Им может быть легче подчиняться приказам своих менеджеров даже по делегированным им вопросам, чем принимать независимые решения. Им нравится перестраховаться.

2. Боязнь критики:

Если подчиненные чувствуют, что их ждут неприятности даже в случае незначительной ошибки, они могут не захотеть брать на себя ответственность.

3. Недостаточная информация:

Если подчиненные считают, что они могут не получить необходимую информацию и ресурсы для выполнения работы, они могут колебаться с принятием делегирования. Если делегатам будет разрешено участвовать в процессе принятия решений, они будут с энтузиазмом их реализовывать.

4. Отсутствие уверенности в себе:

Недостаток уверенности в себе подчиненных при выполнении ответственных задач заставляет их не принимать на себя ответственность.

5. Отсутствие положительного стимула:

Если нет положительного стимула, подчиненные могут не проявлять особого интереса к принятию на себя делегированных полномочий и обязанностей.

Власть не действует самостоятельно. На практике эффективному делегированию мешает несколько препятствий. Хотя начальник и подчиненный договариваются о желательности передачи определенных обязанностей и полномочий, тем не менее по определенным причинам передача фактически не происходит.По определенным причинам начальник не желает передавать полномочия подчиненному, а по другим причинам подчиненный уклоняется от их принятия, даже если начальник готов передать полномочия.

Положил на хранение преимущества делегирования, на практике возникает много проблем. Обычно человек, которому доверены определенные действия, желает выполнять все действия самостоятельно. Продвижение на более высокие посты отчасти является результатом желания руководителей принимать решения, как это было продемонстрировано в прошлом.

После повышения по службе такой руководитель, естественно, продолжает принимать решения и воздерживается от делегирования полномочий; после повышения такому человеку трудно обучать других, чтобы они также добивались хороших результатов. Многие менеджеры хотят, чтобы их запомнили за их выдающиеся способности в своей работе. Такие менеджеры препятствуют собственному росту и полному управленческому развитию из-за того, что не понимают, что другие тоже могут делать что-то хорошо.

Некоторые руководители хотят принимать участие почти в каждом решении и заявлять о своем присутствии на каждом собрании компании.Желание доминировать представляет собой еще одну проблемную область. Степень делегирования полномочий также ограничивается нежеланием менеджера принимать на себя даже рассчитанные риски. Всегда необходимо принимать на себя риск того, что подчиненный может принять неправильные решения.

Без такого согласия руководитель не может успешно делегировать полномочия. Также важно отношение делегата к подчиненным. Некоторые руководители считают, что подчиненные не могут правильно использовать власть.

Ниже приведены некоторые препятствия или проблемы при делегировании:

1. Стремление к выдающимся стандартам производительности:

Руководитель, который ожидает очень высоких стандартов работы, естественно, склонен выполнять любую деятельность, которую он может делать лучше, чем его подчиненные. Делегация вращается вокруг бессознательного принятия теории «незаменимого человека». Во многих случаях делегирование полномочий не практикуется, поскольку менеджер считает, что он незаменимый человек в организации.

2. Желание доминирования:

Желание доминировать, которое очень сильно у некоторых руководителей, бессознательно ограничивает их возможности делегировать полномочия. Некоторые руководители хотят принимать участие почти в каждом решении и давать ощутить свое присутствие в каждом случае. Такие руководители хотят работать под давлением, заняты назначениями и настаивают на том, чтобы подчиненные обращались к ним с вопросами для утверждения.

Они хотят, чтобы их присутствие ощущалось повсюду в организации, и они чувствуют удовлетворение, когда участвуют почти в каждом решении.Эта тенденция приводит к переутомлению таких руководителей. Власть концентрируется вокруг них, и у других почти нет возможности для их развития.

3. Боязнь потенциального роста / некомпетентности подчиненного:

Подсознательный страх, что подчиненный окажется выше самого руководителя, не позволяет ему делегировать полномочия. Страх возможного роста подчиненных действует против делегирования, по причинам, делегатор думает, что если подчиненный будет повышен, он потеряет одного из своих компетентных помощников, и он думает, что подчиненный может занять свою должность или даже стать его начальником.

Даже отказ от полномочий и возложение важных обязанностей на начальника ограничивает возможность потенциального роста его подчиненного. Но это неоправданно и противоречит интересам организации. Этот страх можно устранить, если сделать положение начальника более влиятельным и надежным.

4. Недоверие к подчиненным:

Следующая важная причина — недоверие к подчиненному, которое может быть субъективным и почти бессознательным.Если делегат думает, что подчиненные некомпетентны и неопытны, он должен организовать программу обучения и систематического коучинга, чтобы дать им возможность изучить техники исполнения. Ощущение недоверия необоснованно. Следовательно, он должен высвободить какие-то полномочия и возложить обязанности на подчиненного.

5. Недоверие к подчиненным:

Делегирование подразумевает доверительное отношение со стороны начальства и подчиненных. Довольно часто начальство не желает грамотно делегировать полномочия, потому что не доверяет подчиненным.

6. Недостаток восприимчивости:

Менеджер, который умеет делегировать полномочия, должен быть в состоянии приветствовать идеи других и поощрять изобретательность своих подчиненных.

7. Отсутствие желания отпустить:

Менеджер, который эффективно делегирует полномочия, должен передать право принимать решения подчиненным. Менеджеры довольно часто принимают решения по уже оставленным постам.

8. Нежелание принять расчетный риск:

Некоторые руководители не расстаются с властью, поскольку не желают принимать на себя просчитанный риск.Они избегают любой возможности рискнуть ошибиться. Возможны неправильные суждения со стороны подчиненных, и начальник, скорее всего, будет нести ответственность за действия своих подчиненных. Это ограничивает объем делегирования.

Руководители должны рассматривать делегирование как средство развития своих подчиненных, высвобождения их энергии и создания настоящей управленческой команды. Он должен быть готов принять все такие просчитанные риски и побуждать и направлять своих подчиненных к принятию независимых решений, а также к проявлению своей инициативы и суждения.

9. Невозможность прямого подключения:

Отсутствие у руководителя способности руководить — еще одно препятствие на пути успешного делегирования. Руководитель, желающий делегировать полномочия, должен думать заранее и визуализировать рабочую ситуацию, формулировать цели и общие планы действий, а затем сообщать их своим подчиненным.

10. Отсутствие адекватной системы управления:

Еще одним препятствием для делегирования является отсутствие выборочного контроля, предупреждающего о надвигающихся трудностях.Поскольку хороший руководитель всегда чувствителен к своим постоянным обязательствам, даже если работа делегирована, он, очевидно, хочет быть уверен, что он заранее знает о серьезных проблемах, чтобы он мог предпринять необходимые шаги для их преодоления.

Если он обнаруживает, что система контроля не соответствует требованиям, а атмосфера не соответствует духу и не информирует его, он ограничивает объем делегирования, чтобы избежать риска. Поэтому желательность чувствительной системы контроля для эффективного делегирования полномочий в организации очевидна.

Таким образом, большинство препятствий или проблем при эффективном делегировании полномочий обычно возникают из-за психологической установки исполнительной власти.

Препятствия на пути подчиненных к принятию делегирования или уклонению от ответственности ответственности:

Делегирование — это двусторонние отношения. Даже когда руководитель готов передать полномочия или желает делегировать полномочия, подчиненный может сжаться или может неохотно принять его по следующим возможным причинам.

1.Зависимость от Настоятеля:

Принятие мудрого решения требует тяжелого умственного труда и осторожного суждения. Но часто подчиненный не хочет анализировать проблему и использовать свой разум, чтобы самому принять решение. С другой стороны, ему легче спросить своего босса и зависеть от него. Он неизменно спрашивает совета, прежде чем делать.

2. Боязнь критики:

Еще один важный фактор, который не позволяет человеку брать на себя большую ответственность, — это критика за ошибки.

3. Отсутствие уверенности в себе:

Отсутствие самоуверенности и инициативы со стороны подчиненного ограничивает объем делегирования. Отчасти это может быть связано с тем, что подчиненные недостаточно квалифицированы и компетентны, а отчасти потому, что в их распоряжении недостаточно ресурсов и информации. Поэтому необходимо отбирать только компетентных подчиненных, обучать их должным образом и обеспечивать необходимыми полномочиями, информацией и ресурсами для принятия самостоятельных решений.

Однако делегат также должен создать атмосферу, свободную от страха и разочарования. Это укрепит доверие среди подчиненных, так что они проявят инициативу и проявят заинтересованность в принятии независимых решений, проявят свои суждения и получат возможность развиваться, чтобы использовать свои навыки. Укрепление уверенности в себе очень важно для расширения и эффективного делегирования полномочий.

4. Отсутствие положительных стимулов:

Принятие новой ответственности подразумевает умственную работу, эмоциональное давление, дополнительный риск и требует больше времени и энергии.Ни один подчиненный не хотел бы брать на себя больше ответственности без каких-либо дополнительных материальных или нематериальных стимулов. Следовательно, за делегированием должны последовать дополнительные выплаты, продвижение по службе, признанный статус, признание в организации или какие-либо другие материальные или нематериальные активы или стимулы, чтобы они могли с энтузиазмом принять новую ответственность.

5. Чрезмерная рабочая нагрузка:

Еще одним препятствием для принятия на себя ответственности может быть то, что подчиненный может быть перегружен работой.

6. Ощущение нехватки ресурсов:

Большинство мужчин не решаются брать на себя ответственность, когда считают, что им не хватает информации и ресурсов, необходимых для хорошей работы.

Таким образом, существует множество возможных причин, по которым подчиненный может колебаться в отношении принятия дальнейших обязанностей. Следовательно, существует необходимость объективного анализа конкретных вовлеченных лиц и факторов, которые могут повлиять на их реакцию на изменение делегирования полномочий.

Если требуется, чтобы делегирование было действительно эффективным, менеджер должен не только уделять должное внимание принципам делегирования, но также осознавать препятствия в практическом делегировании. Он должен попытаться создать атмосферу, в которой и начальник, и подчиненный готовы с энтузиазмом отдавать и принимать полномочия и ответственность.