Биографический метод оценки персонала: Используем биографический метод при подборе персонала — inakhan.ru

Содержание

Используем биографический метод при подборе персонала

Юлия Жижерина, бизнес-консультант по управлению персоналом и трудовому праву, рассказывает, что такое биографический метод и стоит ли брать на работу «Евгения Онегина», «Творческого сноба» или «Высокомерного творца».

Биографический метод – сбор и анализ данных о жизненном пути человека. Этот метод позволяет узнать о характере, самосознании, направленности, таланте и жизненном опыте личности, поэтому его часто используют для оценки характера кандидатов при подборе персонала.

Какие формулы характера существуют

Обозначим отношение к себе словом «Я», отношение к близким людям — «ВЫ», отношение к посторонним людям — «ОНИ», а отношение к труду — «ТРУД». Хорошее отношение обозначим знаком «+», а плохое — знаком «-». Сочетание этих характеристик определяет формулу характера.

В таблице представим самые распространенные формулы с их краткими характеристиками.

Формула характера	Отрицательное отношение	Тип характера	Краткая характеристика
«Я+, ВЫ+, ОНИ+, ТРУД+»	Отсутствует	Здоровый характер	Работать с такими людьми, как с начальниками, так и с коллегами, и с подчиненными — одно удовольствие: они хорошо относятся и к коллегам, и к клиентам, и к процессу труда, и к себе.
«Я+, ВЫ+, ОНИ+, ТРУД-»	К труду	«Евгений Онегин»	Люди с большими способностями, которым учеба давалась с легкостью, они не привыкли к систематическому, упорному труду. Так как процесс труда не вызывает у них ни интереса, ни удовлетворения, они находят смысл жизни в других сферах. Например, в любовных похождениях и вечеринках.
«Я+, ВЫ-, ОНИ+, ТРУД+»	К близким людям	«Высокомерный творец»	Эти люди интересны в общении при первых контактах. Но как только они осваиваются на новом месте, неизбежно начинают конфликтовать с окружением: коллегами, начальником, подчиненными. И хотя профессионалы они отличные, работать с ними становится невозможно.
«Я-, ВЫ+, ОНИ+, ТРУД+»	К себе	«Гадкий утенок»	Это безропотные «рабочие лошадки», которые ведут себя неуверенно и в любых конфликтах винят себя. Поведение робкое, часто «тянут» на себе всю работу отдела, не требуя ничего взамен.
«Я+, ВЫ+, ОНИ-, ТРУД+»	К посторонним людям	«Творческий сноб»	Эти люди хорошо общаются только с узким кругом близких людей (семья, коллеги), но на новые контакты идут с большим трудом. Общение с новыми людьми для них крайне затруднительно.
«Я+, ВЫ-, ОНИ+, ТРУД-»/ «Я-, ВЫ+, ОНИ-, ТРУД-»	Нестабильность, проявляется в зависимости от оценки ситуации	«Раболепствующий тиран»	Эти люди в одних ситуациях ведут себя как «Высокомерные творцы», а в других как «Гадкие утята»: они то заносчивы и высокомерны, то робки и застенчивы. Работать с ними трудно, так как они весьма непредсказуемы.

Как использовать биографический метод при подборе персонала

Чтобы использовать биографический метод, следуйте алгоритму:

1.Выберите источники биографической информации:

Личное дело — набор официальных биографических документов (паспорт, дипломы), а также резюме, рекомендации и отзывы.
Биографическая анкета. Отвечая на точные вопросы анкеты, человек дисциплинирует свои воспоминания, обретает установку на строгое воспроизведение прошлого.

Автобиография — может быть спонтанной или провоцированной, т. е. написанной по заданию.
Биографическое интервью. Этот трудоемкий метод дает самый богатый материал. Здесь раскрываются сфера переживаний, отношения к событиям и концепция жизненного пути, сложившаяся у человека. Биографическое интервью и биографические высказывания – сложные и дорогостоящие процедуры. Их проводят, когда кандидат претендует на высокую позицию или при отборе сотрудников в кадровый резерв компании. То есть в тех случаях, когда ошибка может стоить очень дорого.

Если компания не видит необходимости в привлечении профессионального психолога, HR-службы используют для изучения кандидатов резюме, рекомендации и отзывы, официальные документы (личное дело), анкеты, а также элементы биографического интервью при собеседовании.

Но не стоит забывать и о таком важном источнике биографической информации, как собственноручная автобиография кандидата. Этот источник часто недооценивается HR-службами. Однако если попросить кандидата написать автобиографию еще до собеседования, появляется дополнительный источник информации, который можно использовать как для исследования характера кандидата, так и для проявления его черт. Для наиболее эффективного достижения цели перед написанием автобиографии следует дать кандидату небольшую инструкцию по ее написанию.

2.Проанализируйте и оцените полученные факты.

Теперь проведем анализ и оценку фактов, полученных из источников, с точки зрения определения формулы характера. При толковании сведений учитывайте:

особенности формулировок;
объяснение кандидатом причин тех или иных событий;
противоречащие друг другу факты и высказывания.

Обратите особое внимание на сведения из детства кандидата, информацию об этапах его социализации (школа, вуз), частоту и причины смены места работы, способы проведения свободного времени, семейное положение.

Еще древнегреческий мудрец Солон назначал руководителями только тех, у кого налажены семейные отношения. Большую роль может сыграть проверка достоверности описанных фактов (рекомендации, отзывы, официальные документы). Рассмотрим пример:

Мужчина, 25 лет, разведен, детей нет, претендует на должность менеджера по продажам. Опыт работы: начальник отдела продаж, коммерческий директор в одной фирме, коммерческий директор в другой фирме, начальник отдела продаж в третьей фирме. В первых двух случаях причиной увольнения указывает: «поменялся собственник компании», в третьем: «неинтересная работа». В автобиографии с упоением описывает множество хобби: путешествия, различные виды спорта, участие в КВН.

Можем предположить «минус» в позиции «ТРУД». За короткий промежуток времени сменил значительное количество мест работы. Занять высокие должности в таком молодом возрасте ему, скорее всего, позволили соответствующие знакомства. Как только знакомства «заканчивались» (менялся собственник), он сразу же искал новую работу. Регресс в развитии карьеры, вероятно, означает, что у кандидата слабые навыки не только в управлении людьми, но и, собственно, в области продаж. Зато в развлечениях, как видим, он — профессионал.

3.Примите решение: принимать кандидата на работу или нет.

По статистике, не многих людей можно отнести к людям со здоровым характером (все плюсы) и, скорее всего, большинство из них настолько успешны, что не ищут работу. Поэтому не стоит сразу отказываться от сотрудничества с другими кандидатами. Они могут стать хорошими работниками, если учесть особенности их характера:

«Евгений Онегин»— в данной формуле присутствует дефект в самой важной для работодателя позиции: в позиции «ТРУД». Скорее всего, человек, не желающий упорно и методично трудиться, трудовому коллективу не нужен. Корректировка такого характера возможна при долгой и тщательной работе человека над собой под руководством опытного психолога. Поэтому с таким кандидатом лучше вежливо распрощаться.

«Высокомерные творцы» — как правило, хорошие профессионалы, но как подчиненные все время спорят с начальником, считая его недалеким человеком. Как начальники же уверены в глупости подчиненных, не дают им и шага ступить самостоятельно. К коллегам относятся пренебрежительно. Таким работникам противопоказана работа в команде. Если этот человек является ценным профессионалом и предполагается его индивидуальная работа на отдельном участке с минимумом контактов с другими, то возможен его прием на работу в компанию.

«Гадкие утята» — такие работники бывают настоящей находкой. Они трудятся самозабвенно и никогда не возражают ни против дополнительной работы, ни против пренебрежительного отношения. Они не принесут компании проблем. Но карьеру они, как правило, не строят и даже отказываются от повышения, так как считают себя недостойными. Поэтому их включение в кадровый резерв не принесет результата. Начальнику необходимо хвалить таких работников как можно чаще, а также следить, чтобы другие не сваливали на них свою работу.

«Творческий сноб» — ему потребуется специальная (более длительная) программа адаптации. Но, прижившись в коллективе, он сможет проработать долгие годы без помыслов о смене работы и будет прекрасно относиться к родному коллективу. Вот только выполнять работу, которая требует постоянного общения с новыми клиентами, он не сможет. Здесь проявятся его затруднения в общении с новыми людьми. Это тот кандидат, которого не стоит принимать на позицию «менеджер по продажам».

«Раболепствующий тиран» — на собеседовании может быть кротким и приятным, а при возникновении первой же стрессовой ситуации стать резким и презрительным. Он может униженно вести себя перед начальником и тиранить подчиненных или совершенно распустить подчиненных и вызывающе вести себя с начальником. Интерес к труду у таких людей сохранен, поэтому им нужно помочь увлечься трудовым процессом.

Сумейте найти подход к каждому типу характера — и новые сотрудники покажут результат, которого вы от них ждете.

Автор: Юлия Жижерина

Методы оценки работников — Энциклопедия по экономике

Биографический метод Оценка работника по биографическим данным [c.321]

Должен знать законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия его профиль, специализацию и особенности структуры методику планирования и прогнозирования потребности в персонале методы анализа количественного и качественного состава работающих систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров трудовое законодательство экономику, социологию и психологию труда современные теории управления персоналом и его мотивации формы и системы оплаты труда, его стимулирования методы оценки работников и результатов их труда передовые технологии кадровой работы [c. 383]

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. [c.289]

Методы оценки работников [c.56]

Силин А. А. Кадровые службы и методы оценки работников на предприятиях и в учреждениях капиталистических стран // Труд за рубежом. — 1990. — № 2(6). [c.65]

Поиск необходимых работников для предприятия. Методы отбора персонала. Определение льгот работникам. Профессиональная ориентация и использование методов адаптации работников. Способы обучения работников всех уровней и служб. Виды оценки трудовой деятельности. Поиск резерва на руководящие должности. [c.436]

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. При методе упорядочения рангов в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, напр, показатель «добросовестное выполнение заказов» сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Метод альтернативных характеристик не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже [c.167]

Основные методы оценки результативности труда управленческих работников [c.169]

Метод оценки по решающей ситуации Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, т.н. «решаю- [c.169]

Коэффициентный метод Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников [c.322]

Развитие трубопроводного транспорта нефти, газа и нефтепродуктов и их хранения основывается на использовании достижений науки и техники и непрерывном повышении технического уровня производства. Экономика подотрасли изучает основные направления научно-технического прогресса и определяет методы оценки его экономической эффективности, а также пути и способы стимулирования работников отрасли к непрерывному техническому совершенствованию производства. [c.7]

В случае оценки внешней эффективности результат образования определяется во-первых, путем анализа дополнительных заработков образованных работников, во-вторых, путем исследования их занятости и положения на рынках труда. Такое измерение внешней эффективности образования является в достаточной мере условным и не полностью отражает реальное воздействие образовательной системы на общественное развитие. Однако анализ внешней эффективности инвестиций в образование на основе данных о заработках профессионально подготовленных специалистов и их занятости часто позволяет обосновать важные инвестиционные решения. Конструктивность этих способов анализа делает их основными методами оценки внешней эффективности инвестиций в образование. [c.158]

Стандарт исходит из предположения, что оценка прочих долгосрочных (не пенсионных) вознаграждений работникам в меньшей степени подвержена неопределенности, чем оценка вознаграждений по пенсионным планам. Поэтому предлагается применение упрощенных методов оценки, при которых актуарные прибыли и убытки признаются немедленно и в полном объеме без применения 10% коридора. Так же немедленно признается вся стоимость прошлых услуг. Вспомним, что стоимость прошлых услуг вызывает увеличение (или уменьшение) обязательств по прочим долгосрочным выплатам в связи с услугами, оказанными работниками в прошлых периодах, но возникших в данном отчетном периоде в результате изменения размеров выплат или введения новых. [c.325]

Идея о том, что индивиды формируют свои ожидания адаптивно, прямо сочетается с мнением о том, что для корректировки ожиданий относительно реальных событий необходим определенный период. Если работники пользуются методом адаптивных ожиданий при построении инфляционных и ценовых прогнозов, тогда им приходится дожидаться появления новой информации для соответствующей коррекции своих прогнозов. Вследствие этого в течение довольно длительного периода работники испытывают денежную иллюзию относительно своих доходов. В результате действия, направленные на увеличение совокупного спроса и повышение уровня цен, всегда будут приводить к неправильной оценке работниками своих реальных доходов и будут заставлять их работать и производить больше, чем это требуется для достижения естественного уровня производства в долгосрочном периоде. [c.594]

Особые требования предъявляются и к работникам кадровых служб научных учреждений. По своим функциям кадровые службы давно переросли отделы по хранению кадровой документации, с которой их деятельность начиналась. Основным содержанием их работы становится планирование потребностей в персонале, активные методы набора и найма, управление потерями времени, анализ текучести, развитие кадров ( подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры). Учет и делопроизводство не должны занимать более 10 % фонда рабочего времени кадровых служб. Соответственно меняется и состав кадровых служб. Если раньше преобладали конторские работники, в задачу которых входило получение, обработка и хранение информации о персонале, то в настоящее время в кадровых службах возрастает численность психологов, специалистов в области методов оценки и обучения, консультантов по планированию карьеры и т.д. [c.116]

Инженеры, принимаемые на работу в HP, обладают техническими знаниями и навыками, необходимыми для начальной стадии работы над индивидуальными проектами под чьим-то руководством. По мере приобретения дополнительных знаний об используемых технологиях уровень их вклада становится более ориентированным на отдельные составляющие жизненного цикла продукта. Следующий уровень развития инженера характеризуется четким пониманием методов и средств работы, а также методов оценки процесса. Традиционно инженеры этого уровня переходят в ранг управляющих. Однако, если инженеры и продолжают оставаться инженерами, в их развитии прослеживаются дополнительные стадии, когда они специализируются в конкретной области и вносят свой вклад в ее развитие. Небольшой процент инженерных работников переходит на более высокий уровень карьеры, когда их знания и опыт применяются для разработки технологий, стратегически важных для компании. Задача состоит в том. чтобы обеспечивать инженерным работникам компании возможность развиваться в соответствии с этими уровнями. [c.80]

Как показывает имеющийся опыт, только ИПК могут дать максимальный эффект при их функционировании в общественном производстве. Если принципиальные научно-технические проблемы создания и функционирования ИПК в настоящее время в основном решены или интенсивно решаются, то организационно-экономические проблемы лишь намечены. К числу последних можно отнести разработку методов оценки эффективности создания и функционирования ИПК и его компонентов выявление и реализацию особенностей оперативно-календарного планирования, организации и нормирования труда работников, занятых в ИПК, и ряд других. Следует отметить, что перечисленные проблемы в полной мере относятся и к САПР. [c.4]

Выбор цехов, по которым проводится такой анализ, зависит от их значимости в производстве и величины различий в использовании фондов. При таком сопоставлении важно проявить максимум корректности для обеспечения сопоставимости. При сопоставлении фондоотдачи в механических, сборочных и механосборочных цехах обычная трудность — разная организационная и производственная структура. В таких случаях следует вести сравнение непосредственно по механосборочному производству в целом. Другая трудность, с которой встречается аналитик, — разные методы оценки объема производства в цехах. В одних случаях это стабильные нормо-часы, в других — текущие нормо-часы, в третьих — расчетные цены, в четвертых — натуральные показатели и т. д. Обеспечить сопоставимость — значит вести расчеты объема производства во всех сравниваемых цехах в измерителях одного из предприятий. Например, если на заводе А объем производства механосборочных цехов оценивается в нормо-часах, а в других — в рублях, то желательно вести сравнение в одном из этих показателей. Принимается тот, который по мнению аналитиков является более надежным и перевод объема производства обычно осуществляют работники планово-экономических отделов сравниваемых заводов до начала непосредственной работы. [c.123]

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок. [c.257]

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными. [c.257]

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. [c.258]

Методы оценки труда — способы количественного и качественного измерения трудового участия работников в деятельности организации и. сопоставления с заданными нормами труда. Для оценки труда могут использоваться различные подходы, ориентированные на анализ поведения работников, измерение объема производственного продукта, соблюдение заданных правил и норм. [c.544]

Первый этап — анализ действующей оргструктуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления соотношение между централизацией и децентрализацией, объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления, анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности), анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников), оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п. [c.168]

До проведения собеседования работники звена по отбору и приему персонала отдела управления персоналом изучили систему методов оценки и отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных оцениваемых качеств человека, а также провели мероприятия по подготовке помещения, пригласили нужных сотрудников из других подразделений, разработали стратегию проведения собеседования. [c.161]

Ниже представлен раздел АХАД, называемый Контакты . Обследуемый менеджер должен ответить на приведенные в анкете вопросы. Ответы в дальнейшем используются для описания рабочей должности, определения места работника на служебной лестнице, планирования его карьеры. Они помогают также создать систему оценок эффективности работы менеджера и способствуют созданию новых методов оценки должности. [c.68]

Q Оценка работником самого себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход применяется в большей степени с целью развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда. [c.191]

Описательный метод оценки. При его использовании лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, например с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (примеры 7.3 и 7.4). [c.195]

В настоящей главе проанализированы факторы общей диагностической модели управления персоналом, представленной в главы 1. Эти факторы имеют наибольшее значение для оценки результативности труда. Кроме того, подробно охарактеризованы методы оценки результативности труда работников предприятия. [c.209]

Должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга теорию менеджмента, макро-и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела теорию и практику работы с персоналом формы и методы ведения рекламных кампаний порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов основы социологии, психологии и мотивации труда этику делового общения основы технологии производства структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности методы оценки деловых качеств работников основы делопроизводства методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники основы законодательства о труде передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента правила и нормы охраны труда. [c.58]

Для технологий, при. которых эффективность трудозатрат увеличивается. по мере накопления опыта, навыков, мастерства (мелкосерийное производство на базе универсальных машин), а также для инженерно-технических работников и отчасти управляющих приемлема тарификация работника. В условиях научно-технической революции для технологий, выдвигающих на первый план не стаж работы, а способность быстро переучиваться, адаптироваться к меняющимся условиям, лриаимать ответственные решения и т. п., применяется классификация работ. Эти два метода оценки на практике взаимодополняют друг друга, кроме того, их применение зависит от специфики. культуры, психологии, национальных традиций той или иной страны. Так, метод оценки работ наиболее распространен в США, а метод оценки работника — в Японии, Италии и Франции. [c.154]

УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИ-ОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ -планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые используются оценочными центрами в своей работе. В развитых зарубежных странах накоплен огромный опыт У.с.-п.п. управленческих работников, который успешно используется в оте- [c.400]

Карпов В.Г. Крайнева Э.А. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов и рекомендаций по их применению Пособие для работников планово-экономических и финансовых служб, банков, преподавателей и студентов.-Уфа УГНТУ, 1995. [c.148]

Компания Даунбрукс использует различные методы оценки при подборе новых руководящих работников, в том числе тесты на математическую грамотность и логику речи. По прошлому опыту известно, что 60% кандидатов проходят тест на математическую грамотность и 80% кандидатов — тест на логику речи. Приняв допущение, что прохождение одного теста не влияет на результат прохождения второго теста, мы можем найти вероятность получения произвольно выбранным кандидатом различных результатов. Например, давайте рассмотрим вероятность того, что такой кандидат а) пройдет оба теста б) пройдет только один тест или в) не пройдет оба теста. [c.59]

NB В курсе микроэкономики15 заработной платой называют цену, выплачиваемую за использование труда наемного работника. В зависимости от метода оценки трудовых затрат используют повременные (почасовую, дневную, недельную, месячную), сдельные, аккордные и другие виды оплаты. Различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальной заработной платой называют сумму денег, полученную наемным работником, реальной — совокупность товаров и услуг, которые можно приобрести на эти деньги с [c.253]

Сетевой график планирования и управления как графическое изображение взаимосвязей между работниками был создан американскими специалистами (Кларк, Малкольм, Розебум и др.) в 1958 г. и получил название ПЕРТ (метод оценки пересмотра программ). Он был применен в процессе создания системы ракетного вооружения Поларис . [c.143]

Помимо обучения методам продаж работники. службы сбыта должны иметь представление об анализе рынка и уметь воздействовать на покупателей. В большинстве обучающих программ процесс продаж подразделяется на этапы поиска и оценки перспективных клиентов, подготовки к контакту, самого контакта, презентации и демонстрации, преодоления возражений, завершения сделки сопровождения и поддержки делки. [c.647]

2.2 Методы оценки персонала организации и их характеристики. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации

3.2. Методы и проблемы опенки персонала

В настоящее время теория и практика располагают более чем двумя десятками различных методов оценки работников аппарата управления. Эти методы условно подразделяют на три группы. К первой группе относят описательные методы, характеризующие качества работников без количественного их выражения. Их называют качественными. Вторая группа является промежуточной; в основу входящих в нее методов положен как описательный принцип, так и количественные параметры, определяемые на основании первоначальных качественных описаний. Поэтому эти методы называют комбинированными. В третью группу входят методы, в результате применения которых можно непосредственно получить достаточно объективную числовую оценку уровня деловых качеств работников, т. е. количественные показатели оценки [49].

Методы, включенные в первую группу, как правило, носят волевой, субъективный характер. К ним относятся:

биографический метод, заключающийся в оценке работников по данным их биографий и так называемым мандатным данным;

система произвольных устных и письменных характеристик;

метод критических событий, сущность которого сводится к описанию руководителем (или группой руководителей) наиболее выдающихся успехов или упущений в работе подчиненных за определенный период их деятельности и в присвоении им в этой связи определенной оценки;

оценка выполнения, состоящая в описании и оценке того, что сделал работник за определенный период его деятельности;

метод групповой дискуссии, заключающийся в свободной беседе группы руководителей (или экспертов) с работниками по теме их деятельности и в выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих людей;

метод эталона, состоящий в выборе по определенным критериям наилучших работников, принимаемых за эталон, и в сравнении с ними остальных;

матричный метод, предусматривающий сравнение фактических качеств работников с набором качеств, требуемых для занятия определенных должностей;

системы свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым формам, сущность которых сводится к сравнению реальных качеств работника с заранее подготовленными характеристиками.

Во вторую группу методов входят:

метод суммируемых оценок, заключающийся в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты;

система заданной группировки работников, предусматривающая выбор ограниченного количества факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы (как правило, «отличный работник», «хороший», «удовлетворительный», «плохой») и последующую так называемую пульсацию, т. е. замену плохих работников отличными;

• тестирование, т. е. оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств (их обычно называют коэффициентами интеллектуальности).

К третьей группе методов относятся:

система классификации по порядку (метод рангового порядка), когда руководитель (или группа руководителей) исходя из определенных критериев оценки располагает оцениваемых работников по порядку от наилучшего до наихудшего; в этом случае итоговая оценка определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров;

метод парных сравнений работников, предусматривающий их последовательное попарное сравнение по совокупности факторов оценки с позиций общей относительной ценности для предприятия;

метод заданной балльной оценки (присвоения очков), заключающийся в присвоении заранее обусловленного количества баллов (очков) за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде суммы набранных баллов;

метод свободной балльной оценки, состоящий в присвоении руководителем (или экспертом) определенного количества баллов по установленной шкале каждому качеству работника и общей его оценки в виде суммы баллов или среднего балла;

система графического профиля работников, отражающая уровень каждого из их деловых качеств, оцененных в баллах, в виде точек на графической шкале, которые соединенны прямыми линиями;

коэффициентная оценка уровня деловых качеств, основанная на системе коэффициентов, измеряющих как отдельные качества работников, так и их совокупность.

Помимо перечисленных методов оценки существует еще несколько вспомогательных. Так, к биографическому методу близок анамнестический, заключающийся в анализе работником своих действий в конкретных жизненных ситуациях и в самооценке по результатам этого анализа. К системе произвольных письменных характеристик близок метод обобщения независимых характеристик, предусматривающий сравнение нескольких характеристик оцениваемого работника, полученных от нескольких лиц. К оценке выполнения примыкают метод систематических наблюдений за поведением и деятельностью оцениваемого работника с периодическим фиксированием результатов наблюдений; японская система «Rotation» (мельница), предусматривающая периодическое перемещение работника по различным должностям с систематической оценкой его деятельности на каждой должности; метод Десслера. К методу групповой дискуссии близок метод оценочного интервью, проводимого специальным экспертом (наблюдателем) в целях выявления сильных и слабых сторон работников. Промежуточным между последними двумя методами является популярный в настоящее время за рубежом метод управления с помощью целей. Он заключается в установлении определенных целей деятельности работника, обсуждении с ним полученных результатов и определении на этой основе его потенциальных возможностей для принятия им более высокой ответственности. К тестовой оценке примыкают так называемые игровые технологии, в том числе оценка по степени выбора оцениваемым работником (или кандидатом на должность) наилучшего способа действия (поступка) за какого-либо участника игровой конкретной производственной ситуации; оценка по степени решения оцениваемым работником (или кандидатом на должность) условных производственных задач и ситуаций.

Известны вспомогательные методы и среди количественных, например метод ранжированной балльной оценки по типовым примерам и метод самооценки собственных свойств и качеств, примыкающие к балльной оценке, метод спектра, примыкающий к методу графического профиля, и т. д. Кроме того, существуют и другие вспомогательные методы (запланированное программирование исполнения, метод эксперимента и др.), которые очень близки к названным и потому здесь отдельно не рассматриваются.

Из перечисленных к прогностическим относятся методы эталона, матричный и групповой дискуссии, к практическим — остальные. Иными словами, подавляющее большинство методов оценки, в том числе все количественные, позволяют практически подтвердить или опровергнуть модель-гипотезу о деятельности работника, т. е. оценивают его по достигнутым результатам работы. Таким образом, деловая оценка людей базируется на достигнутых ими результатах.

Важное условие для выбора оптимального метода оценки — надежность. В зарубежных методиках надежность метода предлагается определять с помощью корреляции. Не возражая против такого метода, следует отметить некоторую его субъективность, ибо трудно абсолютно точно определить достоверность результатов: ведь именно на их основе должна коррелироваться надежность метода. Поэтому мы предлагаем другой путь установления надежности — через выявление степени соответствия того или иного метода нескольким показателям надежности.

К таким показателям относятся четкость учета при использовании метода критериев и факторов оценки, возможность учета всех факторов, степень объективности результатов оценки в случае применения метода, возможность получения количественных показателей оценки. Эти характеристики в виде перечней преимуществ и недостатков различных методов оценки работников приведены в табл. 3.2. Степень надежности методов оценена с помощью коэффициентов, выражающих отношение количества фактических достоинств метода к их максимально возможному количеству. Из данных табл. 3.2 видно, что показатель надежности большинства методов колеблется в пределах 0,2-0,7. Достоверность этих результатов подтверждается отечественными и зарубежными данными о степени надежности тех или иных методов оценки.

Применимость методов в зависимости от целей оценки свидетельствует о том, что достижение всех целей деловой оценки могут обеспечить лишь технологии свободной балльной оценки, графического профиля и коэффициентной оценки. Мы рассмотрим все эти технологии.

Наиболее высокие качественные показатели имеет метод коэффициентной оценки. Его высокую трудоемкость легко устранить посредством формализации и автоматизации процедуры оценки (см. табл. 3.2).

Проиелура оценки

Процедура деловой оценки представляет собой определенный порядок сопоставления деловых, личных и других качеств работников с установленными критериями оценки при решении вопроса об их назначении на ту или иную должность, перемещении или увольнении, стимулировании или наказании, а также при оценке результатов соревнования или решении вопроса о переподготовке работников.

В последние годы процедура оценки существенно усовершенствована. В настоящее время она, как правило, выражается в форме периодических аттестаций, проводимых в научно-исследовательских, проект-но-конструкторских, технологических организациях, на предприятиях

промышленности, строительства, транспорта и связи. Порядок проведения таких аттестаций регламентирован специальными положениями.

Роль наблюдателя при оценивании [18]

Обычно наблюдатель осуществляет фактическую оценку. Для этого он должен знать методы оценивания, понимать проблемы, которые могут негативно повлиять на оценку, и избегать их, оценивать беспристрастно.

Отдел кадров в этом процессе выполняет консультативные функции и разрабатывает политику оценивания. Например, в одном исследовании 80 % опрошенных фирм заявили, что отдел кадров помогает определить, каким инструментом оценки лучше воспользоваться, но оставляет принятие окончательного решения за начальниками отделов. В некоторых фирмах отдел кадров разрабатывает процедуры, готовит детальные формы для оценивания и заставляет остальные отделы использовать их.

Отдел кадров отвечает также за обучение тестирующих и применение системы оценки, особенно относительно соответствия используемых форм и критериев трудовому законодательству, гражданским правам человека.

Этапы оценки

Процесс оценивания состоит из трех этапов: определения работы, оценивания исполнения и осуществления обратной связи. Определить работу означает согласовать с подчиненным его обязанности и нормы работы. При оценивании исполнения сравнивают исполнение обязанностей подчиненным с нормами, установленными на первом этапе. Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной связью, во время которых обсуждаются вопросы исполнения обязанностей подчиненным, его достижения и планируется дальнейшее развитие.

Проблемы, возникающие при оценивании исполнения

Некоторые оценки не удаются, поскольку подчиненные не были своевременно осведомлены о критериях надлежащего исполнения обязанностей. Другие не достигли успеха из-за несовершенных форм или процедур и субъективной фактической оценки исполнения обязанностей; например, снисходительный тестирующий может поставить всем подчиненным рейтинг «отлично», хотя на самом деле это не соответствует действительности. Некоторые проблемы могут возникнуть во время заседаний-интервью с обратной связью, например, из-за плохой коммуникации. Эти и другие проблемы рассмотрим далее.

Как избежать проблем оценивания

Существует как минимум три способа уменьшить влияние проблем оценивания. Во-первых, следует уяснить проблему, и это поможет избежать ее.

Во-вторых, необходимо выбрать правильный метод оценки с учетом их преимуществ и недостатков.

В-третьих, нужно обучить тестирующего. В типичной программе обучения тестирующим показывают видеозапись представленных работ и просят их проранжировать работников. Рейтинги, проставленные каждым участником, заносят в таблицу и затем анализируют ошибки. Например, если обучаемый проранжировал работника по всем критериям (например, качество, количество и. т. д.) одинаково, обучающий должен пояснить, что произошел эффект «ореола». Обычно обучающий сначала проставляет правильные рейтинги, а затем иллюстрирует допущенные участниками рейтинговые ошибки. В соответствии с одним исследованием обучение с помощью компьютера улучшило способность менеджеров проводить со своими подчиненными дискуссию по оценке исполнения обязанностей.

Но обучение тестирующего — не панацея от необъективности оценки. Оно, например, не помогает снизить рейтинговые ошибки или увеличить точность оценок, так как относительно практики некоторые факторы, включая давление профсоюза, текучесть кадров, временные ограничения и т.д., могут быть более важны, чем обучение. Это означает, что объективация оценок и последствий их использования заключается не только в обучении, но и в снижении влияния внешних факторов и временных ограничений.

Объясните, какого исполнения вы ожилаете

Описание работы часто не дает полного представления о том, чего менеджер ожидает от подчиненного. Это происходит из-за того, что многие могут выполнять несколько работ, а не одну специфическую. Например, все менеджеры по продажам на фирме могут иметь одинаковое описание работы, хотя у их руководителя могут быть специфические идеи, относящиеся к каждому из них. Например, описание работы менеджера может содержать такие обязанности: наблюдать за сбытом, отвечать за все фазы маркетинга товара подразделения и т. д. Однако, возможно, руководитель хочет, чтобы менеджер по продажам ежегодно продавал товара на сумму не менее 600 тыс. грн, управляя двумя огромными счетами подразделений; поддерживал сбыт на высоком уровне; не допускал покупателей к высшему руководству.

В этом случае полезно установить измеряемые нормы для каждой обязанности. Деятельность, связанная с личными продажами, может измеряться количеством продаж (в гривнях), которые менеджер осуществляет лично; поддержание сбыта на высоком уровне — относительно товарооборота, а показатель «не подпускать покупателей к высшему руководству» — на основании жалоб покупателей, достигших высшего руководства, с ежегодной нормой не более 10 жалоб.

Проблемы могут возникнуть на любой стадии процесса оценивания. Приведем основные из них, которых следует избегать при оценивании.

Недостаточность норм. Без норм невозможно объективно оценить результаты, возможны только субъективные предположения и догадки.

Неуместность или субъективность норм. Нормы устанавливают на основе анализа производительности, чтобы отслеживать отношение к работе.

Нереальность норм. Нормы — это цели с мотивационным потенциалом. Тот, кто разумен и требователен, имеет наибольший мотивационный потенциал.

Плохое измерение обязанностей. Для объективного сравнения результатов деятельности требуются измеримые нормы, с помощью которых можно количественно оценить интенсивность труда (например, 10 отказов из 1000, или 10 продаж на 100 телефонных звонков, или в процентах при измерении степени законченности проекта).

Ошибки в рейтингах. Включают пристрастие или предубеждение в оценке, эффект «ореола», постоянную ошибку, общую тенденцию и страх конфронтации.

Плохая обратная связь с работающим. Нормы и рейтинги должны быть доведены до сведения работника для того, чтобы оценка исполнения обязанностей была эффективной.

Негативная коммуникация. Процессу оценивания мешает негативная коммуникация, например негибкость, оборонительная позиция и неразвивающийся подход.

8. Неиспользование оценок. Если в процессе принятия решений по персоналу и его развитию оценки не используются, это сводит на нет первичную цель оценивания. Применение комплексного взвешенного критерия и частые оценки также порождают проблемы.

Процелура зашиты работников от неалекватной оценки

Некоторые эксперты считают, что процесс разработки методик оценивания исполнения обязанностей должен строго соответствовать директивам относительно разработки любых тестов; однако сейчас многие выступают против этого. Надлежащая защита работников от неадекватной оценки может быть обеспечена такими процедурами.

1. Проанализируйте работу для выяснения характеристик, необходимых для успешного исполнения обязанностей (например, своевременное завершение проекта). Графически это выглядит так:

Объедините эти характеристики в рейтинговый инструмент. (Заметим, что тогда как в профессиональной литературе рекомендуются рейтинговые инструменты, привязанные к специфике поведения на работе, суды принимают менее сложные методы, такие как графическая шкала оценивания.)

Убедитесь, что определенные нормы исполнения обязанностей доведены до всех тестирующих и тестируемых.

Используйте четко определенные индивидуальные множества исполнения обязанностей (например, количество или качество).

При использовании графических шкал оценивания избегайте абстрактных характеристик (например, лояльность, честность), если они не были определены в терминах поведения, поддающегося наблюдению.

Используйте субъективные рейтинги тестирующих только как один из компонентов общего процесса оценки.

Обучайте тестирующих аккуратно пользоваться рейтинговыми инструментами. В этом случае помогут инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей («выдающееся» и т. д.) при высказывании суждений.

Предоставьте тестирующим возможность ежедневно реально контактировать с оцениваемыми работниками.

Если возможно, должно быть более одного тестирующего для независимого оценивания. Это поможет избежать индивидуальных ошибок и эффекта «ореола».

Применяйте формальные апелляционные механизмы и пересматривайте рейтинги на высшем уровне руководства.

Документируйте оценки и результаты их обсуждения. Последний пункт наиболее интересен в связи с тем, что редко

выполняется. Приведем пример.

Наиболее типичной и часто применяемой является оценка исполнения обязанностей. Однако, как правило, документально это никак не фиксируется. Единственным документом, отражающим фактическое исполнение обязанностей подчиненными, является характеристика сотрудника руководителем, предоставляемая для аттестации. Однако приведенные в ней абстрактные формулировки отражают лишь общее (визуальное) мнение руководителя о подчиненном, к тому же с элементами субъективизма.

Методика документирования оценки исполнения обязанностей и план их улучшения как реакция на полученную оценку после ее обсуждения приведены в формах 3.1 и 3.2.

Оценка руководящих кадров производится по двум направлениям — относительно результатов деятельности руководимых ими коллективов и качеств, присущих руководителям.

Анализ публикаций относительно наличия, количества, важности и группирования необходимых руководителю качеств позволяет сделать следующие выводы.

В настоящее время не существует единой общепризнанной методики оценки руководящих работников и единого мнения о группировании качеств, их названиях и содержании.

Существуют качества, важность которых отмечается во многих работах (компетентность, организаторские способности, умение создать творческий климат и атмосферу целеустремленности в коллективе, умение работать с людьми и др.).

Количество требований (критериев оценки) к работникам, которые выражаются через качества или их группы, должно быть ограничено, так как из-за психических возможностей экспертов увеличение количества качеств не приводит к большей достоверности.

Нельзя механически использовать факторы и качества, установленные для работников одной какой-либо отрасли, должности или региона страны, при оценивании работников другой отрасли.

Форма 3.2

План улучшения исполнения обязанностей

Фактор исполнения обязанностей и навыки обязанностей	Анализ исполнения обязанностей и примеры	План улучшения исполнения обязанностей
ПЛАНИРОВАНИЕ — прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур
ОРГАНИЗАЦИЯ — группирование деятельности для достижения результатов, делегирование полномочий, укомплектовка штата и использование доступных ресурсов
РУКОВОДСТВО — способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства
КОНТРОЛЬ — разработка норм исполнения обязанностей. Измерение результатов и применение корректирующих действий
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА — оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ — определение подходящих данных, разграничение важных и менее важных факторов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ — оценка и быстрый, правильный выбор из альтернативных способов действий
ОТНОШЕНИЕ К ПЕРСОНАЛУ — эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чуткость к нуждам других
КОММУНИКАЦИЯ — способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точке зрения
РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ — поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинств и женщин
ЗНАНИЕ РАБОТЫ — понимание функциональных компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими областями; знание специализированных и технических сторон работы
БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗДОРОВЬЕ — активная поддержка и поощрение принципов «безопасности и здоровья корпорации», разработка реалистичных целей

Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

Марина Хадина, директор департамента HR-автоматизации рекрутмента hh.ru и руководитель проекта по развитию CRM-системы TalantixМарина Захарова, эксперт по оценке персонала, специалист по интервью по компетенциям

— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?

Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

— Что представляет собой интервью по компетенциям?

Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

— Почему мы называем такое интервью структурированным?

Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.

— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?

Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью: «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение». И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял. Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс.

В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

— Как рекрутеру понять, какие именно компетенции нужно исследовать для той или иной позиции, на которую он подбирает кандидата?

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с тем или иным функционалом в определенных условиях. Например, известно, что сотруднику на этой позиции задачи будут поступать сразу от двух руководителей. То есть подходящему кандидату нужно уметь быстро ориентироваться, переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Есть люди, которые на это способны, и есть те, кто может работать только последовательно, не переключаясь на новые задачи, пока не выполнят ту, которой занимаются в данный момент, — для них иная ситуация станет большим стрессом. Поэтому от кандидатов нам важны не только профессиональные навыки, но и подтвержденная способность работать в условиях многозадачности. Вот ее мы и будем оценивать на интервью.

— Чья это задача — разобраться, какой набор компетенций крайне важен для конкретной позиции, — рекрутера или нанимающего менеджера?

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера. Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы и, соответственно, того, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в формате описания компетенций, и помочь ему — задача рекрутера.

— Не секрет, что нанимающий менеджер часто ставит задачу рекрутеру приблизительно так: «Вот помнишь, у нас работала Наталья Ивановна? Она была замечательная — лучше всех справлялась. Найди мне, пожалуйста, такую, как она». Как рекрутеру понять, чем так хороша была Наталья Ивановна? И где место компетенциям в запросах такого рода?

Хороший, показательный пример. Если менеджер говорит «Найди мне такую, как Наталья Ивановна», значит, рекрутеру нужно выяснить, что такого исключительного было в Наталье Ивановне, благодаря чему ее запомнили как самую эффективную на этом месте. Точнее, что такого было в ее поведении, реакциях, действиях, благодаря чему ее так ценили. Нужно подробно расспрашивать об этом менеджера и просить пояснить не такими абстрактными понятиями, как «ответственная», «надежная», «толковая», а на конкретных кейсах.

— Допустим, заказчик поясняет так: «Она «круглосуточно» работала, очень много на себе тянула и не жаловалась».

Тогда нужно разворачивать это определение дальше, пока не появится четкое понимание. Почему наша условная Наталья Ивановна спокойно переносила такой напряженный режим работы? Она обладала очень высокой внутренней мотивацией (была влюблена в свою работу), была склонна к переработкам или это человек, очень устойчивый к стрессам? А если после нее на этом месте работали еще три человека, и они не справлялись, то нужно спросить менеджера, в чем он видит ключевые отличия Натальи Ивановны от ее последователей и что общего было у этих трех последователей между собой, чего не было у Натальи Ивановны. В конечном счете это позволит выйти на четкие характеристики, которые и рекрутер, и нанимающий менеджер понимают одинаково, пользуясь одной и той же терминологией. В этом и состоит цель.

Я хочу подчеркнуть: мы описываем не человека, а именно его компетенции. Если у человека нет нужной нам компетенции, это не значит, что с ним что-то не так, это значит только то, что он не подходит конкретно для той работы, которая у нас предполагается.

— Я вижу в этом процессе хорошее поле для партнерских отношений между рекрутерами и нанимающими менеджерами.

Согласна. Я не раз убеждалась во время конкретных проектов по оценке компетенций, что это как раз та сфера, где разные специалисты компании и HR-менеджеры находят наконец общий язык и начинают понимать друг друга. Благодаря общему языку образуется гораздо меньше ситуаций «Найди того, не знаю кого» или «Этот кандидат мне не нравится, а почему, я не могу объяснить», и появляются четкие прозрачные критерии для понимания, какой кандидат нам нужен, и для оценки кандидатов.

— Кстати, какое количество компетенций считается оптимальным для одной должности? Часто возникает соблазн составить длинный список из 12–15 пунктов.

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. А ведь нужно еще сделать некое вступление, плавный переход к вопросам, подвести какие-то итоги разговора в конце. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью — редко можно себе такое позволить.

Важно научиться отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: ключевые компетенции — это те, без которых человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет. Если же речь о такой компетенции, без которой что-то будет сделано хуже, медленнее, но для главного результата это не слишком критично, то она неключевая.

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

— Итак, рекрутер с нанимающим менеджером определили ключевые компетенции, которые должны быть у подходящего кандидата. Дальше рекрутеру вместе с нанимающим менеджером нужно составить список поведенческих индикаторов для каждой компетенции, с помощью которых мы собираемся выявлять ее у кандидатов. Давайте объясним, что представляют собой индикаторы.

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции. То, в чем выражается соответствующее качество. С помощью этих индикаторов рекрутер на интервью определяет развитость соответствующих компетенций у кандидата.

— Возьмем для примера такую антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL, как преодоление давления и неудач. Какие у нее поведенческие индикаторы?

Преодолением давления и неудач мы называем умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора, на наличие и степень развитости которых кандидата проверяют во время интервью:

В напряженных ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
Успешно преодолевает препятствия.
Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
Конструктивно воспринимает критику.

— Как мы проверяем кандидатов на развитость компетенций с помощью индикаторов?

На основе индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?

Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.

Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:

Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
Планирует свое рабочее время;
Быстро переключается между задачами;
Регулярно отслеживает выполнение работ;
Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.

Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

— А дальше?

Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».

Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».

Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».

— Каким критериям должны соответствовать те ситуации, про которые мы просим кандидата вспомнить во время интервью?

Во-первых, примеры тех или иных ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата, а не из других сфер его жизни. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. Мы оцениваем не личность кандидата — мы оцениваем только то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Во-вторых, пример должен быть недавним, не более чем за полгода — максимум за год. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, уже вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть. Считается, что на развитие компетенции требуется как раз полгода-год, а без тренировки она пропадает.

В-третьих, нужен пример такой ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «Мы приняли решение», «Мы сделали», «Мы разработали», обязательно нужно спрашивать, каким было лично его участие в этом процессе.

В-четвертых, ситуация из примера должна быть завершенной. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам этот результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда что-то отлично получилось), но и про негативные (когда всё закончилось неудачно или просто пошло не так, как хотелось). Негативные примеры очень показательны, ведь когда что-то не получается, не складывается, человеку приходится прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт, важно, какие выводы человек сделал, чему научился. Чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, его важно предупреждать, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

— Добавлю, что чем выше позиция, тем больше внимания уделяется именно негативным примерам. Когда ищут топ-менеджеров, предпочитают очень детально исследовать негативные примеры, потому что это очень ценный опыт.

Соглашусь.

— Задавая вопросы во время интервью по компетенциям, нужно придерживаться определенного порядка. Что это за порядок?

Эту методику специалисты обычно используют особыми аббревиатурами — например, STAR (Situation, Task, Action, Result — cитуация, задача, действие, результат), PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, практические выводы), CARE (Content, Action, Role, Effect — содержание (имеются в виду ситуации), действия, роль, эффект), но принцип один и тот же. Сначала вы задаете открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете эту ситуацию подробнее. Надо сразу уточнить у собеседника, когда случилось то, о чем он рассказывает (помня про ограничение срока), и спросить, кто еще был вовлечен в ту ситуацию, кроме него, какова была лично его роль и в чем заключалась суть этой ситуации. Вам должен быть ясен контекст.

Дальше начинаете исследовать действия кандидата. Это иногда со стороны может довольно забавно выглядеть — «Ну а вы что? А он? А потом?». Ваша задача восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Потом нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Плюс, важно узнать, как эта ситуация оценивалась извне, получал ли кандидат обратную связь от кого-то, например от своего руководителя.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы просили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

— Стоит ли давать оценку компетенции непосредственно во время интервью?

Ни в коем случае! Во время интервью нужно внимательно слушать, думать, как сформулировать следующий вопрос и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечетесь и упустите что-то важное в рассказе.

— К слову, замечу, что для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения с нанимающим менеджером развитости у кандидата тех или иных компетенций удобно использовать функционал Talantix. Марина, значит, анализировать собранную информацию лучше уже после интервью?

Совершенно верно. Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить — это плюс или минус к конкретной компетенции.

Например, у компетенции «многозадачность» есть индикатор «фиксирует задачи», и кандидат рассказывал, что он в условиях многозадачности составлял план-график. Мы ставим этому индикатору плюс.

— Допустим, у нас по пяти индикаторам для одной компетенции получилось три плюса и два минуса — какой вывод мы делаем?

В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, то компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

— В завершение задам важные вопросы про кандидатов, натренированных проходить интервью, с блестящими навыками самопрезентации. Не секрет, что такие встречаются. Как действовать, если есть ощущение, что собеседник неискренен и дает желаемые, заранее заготовленные ответы?

Это основная сложность любого интервью. Я считаю, что главное — правильные вопросы и то, как рекрутер себя ведет во время встречи. Если есть понимание, что кандидат пытается пускать пыль в глаза, лучше говорить с ним более короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это «звоночек». Так не бывает — мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто еще так думает?»

— Марина, благодарю за интересную беседу и лайфхаки! Мы еще обязательно продолжим тему компетенций.

Еще больше информации про интервью по компетенциям — в записях вебинаров:

Виды собеседований. Как работодателю понять, какой из них выбрать? — Полезная информация от Unity Business Solutions

Интервью с соискателем остается основным и в большинстве случаев единственным методом его оценки при приеме на работу. Ассесмент-центр и всевозможные тестирования хороши для более точного анализа профессиональных и личностных качеств кандидата, и далеко не всегда являются необходимостью. Кроме того, скажем прямо, не каждой компании по средствам сложные методики. А вот собеседование вполне доступный и быстрый метод оценки, и цель каждого HR — сделать этот инструмент максимально эффективным с учетом индивидуальной специфики компании.

Рассмотрим основные виды собеседований, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

1. Структурированное или биографическое интервью.

Этот тип собеседования по праву считается классическим. Суть его — уточнение деталей профессиональной биографии кандидата, спектр его должностных обязанностей на каждом месте работы, причины увольнений и истории карьерных достижений. Несомненный плюс этого вида интервью — получение наиболее полного профессионального портрета кандидата и понимание его ведущих мотиваторов.

Однако минусы тоже очевидны: биографическое интервью занимает слишком много времени. И большая часть его, к сожалению, расходуется напрасно: основная информация, рассказанная кандидатом, так или иначе уже отражена в его резюме. Что касается названных причин увольнений, то они часто не соответствуют реальным. Да и слишком глубокая ретроспектива ничего не дает для оценки сегодняшнего положения дел у кандидата. Прошлые заслуги не являются гарантией будущих свершений. Тем не менее, биографическое интервью, если проводить его выборочно и компактно, дает хорошую почву для более точечных методов оценки.

2. Интервью по компетенциям.

Этот метод является достаточно эффективным для оценки соответствия кандидата профилю должности. Однако от HR он требует серьезной профессиональной подготовки и глубокого понимания специфики каждой вакансии.

Для оценки компетенций используются данные о ситуациях из профессиональной биографии кандидата, его поведение в этих ситуациях, и достигнутый результат. Наиболее популярен метод оценки по модели SMART, где S (situation)- ситуация, Т(task) — задача, A (Action) — действие, R (Result) — результат.

Важно получить максимально полную и объективную информацию по каждому блоку, не оставив кандидату возможностей для личных интерпретаций. Важно добиться от кандидата конкретных описаний его действий, а не общих фраз.

При оценке компетенций следует рассматривать как положительные сценарии ситуаций, так и негативные. Последние бывают даже более показательны для прогнозирования будущего поведения кандидата. Нужно обращать внимание на то, что он считает причинами случившихся неудач, где видит свои ошибки, каким образом думает избежать их в будущих аналогичных ситуациях.

Интервью по компетенциям на сегодняшний день является наиболее эффективным методом оценки. Именно его используют в ведущих рекрутинговых агентствах.

3. Кейс-интервью.

Ситуационные или кейс-интервью иногда путают с интервью по компетенциям, потому что в основе и того и другого вида лежит оценка поведения кандидата в конкретной ситуации.
Однако на этом сходство их заканчивается. На кейс-интервью перед кандидатом ставится задача в настоящем времени, и целью интервьюера является оценка его спонтанного поведения и хода мысли. Кейсы могут не иметь прямого отношения к профессиональной деятельности кандидата, чаще всего они вообще никак с работой не связаны — именно для того, чтобы у кандидата не было возможности использовать «шпаргалку» из своего профессионального опыта.
Кейс-интервью не используется как единственный метод оценки, это, скорее, дополнение к двум предыдущим.

4. Стресс-интервью.

Этот вид интервью не имеет четких правил, и ограничивает его, пожалуй, только Уголовный кодекс.

Стрессовым может быть и кейс-интервью, и интервью биографическое. Оценку компетенций работодатель может также проводить в достаточно жесткой форме.

Цель такого собеседования — психологически расшатать кандидата, чтобы оценить, насколько он устойчив. Обычно этот метод используют при подборе кандидатов на должности, где стресс в той или иной степени будет постоянным явлением, либо в компаниях со специфической корпоративной культурой.

Одна из наиболее мягких (и наиболее эффективных) форм стресс-интервью — это аналог перекрестного допроса на суде. Перед кандидатом не один, а несколько (иногда много) интервьюеров, которые поочередно, а иногда и перебивая друг друга, задают кандидату самые разнообразные вопросы. Это дает возможность и получить информацию о его профессиональных компетенциях, и проверить на стрессоустойчивость.

5. Свободная беседа.

Свободный диалог с кандидатом, не имеющий видимой цели, со стороны производит впечатление странное. Как будто работодатель не умеет проводить интервью и, не зная, о чем поговорить с кандидатом, выбирает темы наобум. И, кстати сказать, часто именно так и бывает. Однако неправильным будет считать, что беседа эта не имеет цели. Наоборот, для оценки кандидата она весьма показательна.

Метод свободной беседы чаще всего используют первые лица компаний, то есть те, кто принимает окончательное решение по кандидату. Это люди, имеющие богатый жизненный и профессиональный опыт. Во время свободной беседы они в первую очередь обращают внимание не столько на то, что именно говорит кандидат, сколько на то, как он ведет себя, насколько уверенно и спокойно держится, легко ли адаптируется к неожиданным поворотам беседы. Это хорошая проверка и гибкости мышления, и стрессоустойчивости, и широты кругозора.

В заключение надо сказать, что виды собеседований могут использоваться поэтапно — в случае многоступенчатого интервью. Однако, когда времени у работодателя немного, а вакансия рядовая, чаще всего используется комбинированное собеседование, в той или иной степени содержащее элементы всех пяти видов.

Поделиться в сетях:

плюсы и минусы разных подходов

О чем и зачем молчат HR менеджеры при подборе кандидатов

11 минут на прочтение — дадут годы опыта в рекрутинге

Методы оценки кандидатов – что это?
Обзор методов оценки кандидатов
Преимущества и выгоды комбинирования методов оценки будущего сотрудника
Потери при ошибке в оценке сотрудника

Методы оценки кандидатов – что это?
Метод оценки кандидатов – это набор инструментов получения информации и способов ее обработки для принятия решения о выборе будущего сотрудника

Подбор персонала это всегда нелегкая задача. А если сотрудник потребовался на ответственную должность, это в двойне сложно.

К инструментам получения информации относят:

Резюме
Тесты
Анкеты
Собеседования

Отдельно читайте про премиальные методы оценки кандидатов:

Собранный материал информирует о профессиональных навыках и о личностных качествах. Но без всестороннего анализа эта информация может быть бесполезной.

Поэтому в процессе оценки применяются различные способы обработки информации:

Единоличный
Коллективный
Экспертный

Каждый из них выбирается в зависимости от потребностей и возможностей

Источник: https://shutterstock.com

Обзор методов оценки кандидатов

На сегодняшний день для поиска сотрудников используется много методов. Рассмотрим основные из них, выделив плюсы и минусы каждого.

1. Биографический – представляет собой изучение информации о кандидате, которую он изложил о себе в свободной форме

Плюсы:

Стиль изложения многое может рассказать о человеке
Оценка стабильности развития

Минусы:

Переоценка или недооценка собственных качеств претендента
Возможны не достоверные данные

2. Собеседование – личный разговор с руководителя или его представителя

Плюсы:

впечатления о человеке (речь, жесты, внешность, как общается)
знания претендента

Минусы:

Помещение для собеседования
Большое количество времени

3. Анкетирование – опрос по заранее заготовленному шаблону вопросов

Плюсы:

Есть готовая шкала оценки
Большой охват

Минусы:

Не учитывают индивидуальность
Невозможны пояснения

4. Тестирование – опрос по заготовленной форме вопросов с вариантами ответов

Плюсы:

Отбор наиболее квалифицированных кандидатов
Быстрота

Минусы:

Ограниченное время прохождения
Поверхностные результаты

5. Экспертный – оценка экспертом или группой экспертов по определенным критериям

Плюсы:

Опыт экспертов дает возможность правильно оценить кандидата
Получение прогноза даже при недостатке информации

Минусы:

Дорогой метод
Подбор компетентных экспертов с обширными знаниями

Каждый из названных методов обладает своими преимуществами и недостатками. И каждый используется на сегодняшний день

Преимущества и выгоды комбинирования методов оценки будущего сотрудника

Источник: https://pexels.com

Находясь в поиске, работодатели часто прибегают к различным способам оценки сотрудников. Комбинируя выше перечисленные методы в различных вариантах можно получить желаемые результаты в выборе будущего сотрудника

Отбор кандидатов можно проводить в два этапа

На первом применить анкетирование или тестирование. Что помогает отобрать наиболее подходящие кандидатуры в соответствии с квалификационными требованиями. Как правило, отсеивается 60-70% претендентов. Это экономит время работодателя
На втором переходят непосредственно к собеседованию с отобранными кандидатами

Данная комбинация достаточно эффективна при выборе рядового сотрудника. В нее можно вносить коррективы в зависимости от наличия времени, средств и необходимости в сотруднике.

Но для применения первого этапа необходимо разработать анкеты или тесты

Еще один эффективный метод оценки соискателей может быть получен при помощи комбинации биографического метода и собеседования

В данном случае работодатель оценивает информацию о кандидате, изложенную от первого лица. А значит ту информацию, которую считает важной сам претендент.

Что дает понятие о:

целеустремленности кандидата
пошаговость его карьеры
продолжительность работы на каждом месте
общий стаж
образовании
интересах
семейном положении

Вторым этапом также может быть собеседование, для более детального знакомства

В данной комбинации нет затрат на разработку специальных форм для первого этапа. Но это увеличивает количество кандидатов отобранных на собеседование до 50%

Но подбор квалифицированного специалиста, управленца, кардинально отличается от подбора рядового сотрудника

Источник: https://www.pexels.com

Здесь, для более точного «попадания», необходимы комбинации других методов оценки

Как правило, количество этапов оценки расширяется до трех

1. Производят оценку биографии кандидатов и отбирают наиболее подходящих по квалификации, стажу работы, образованию. Это возможность отобрать 60% наиболее соответствующих

2. Оставшимся кандидатам предлагают пройти тестирование для выявления более подробной информации о профессиональной компетентности, мотивациях, наиболее вероятных действиях в нестандартных ситуациях. Что в свою очередь сокращает процент оставшихся наполовину

3. Последним этапом может быть собеседование, для оценки впечатления о кандидате

Время подготовки и проведения достаточно продолжительное. Требует больше затрат. Но риск неправильного выбора остается высоким

В этой ситуации, в целях экономии времени, многие руководители принимают решения провести оценку кандидатов с помощью экспертов. Он дает эффективность 80-85% и минимизирует риск «плохого выбора»

Экспертная оценка персонала производится на базе инструментов созданных самими экспертами под ваш бизнес. Вся собранная информация обрабатывается квалифицированными специалистами. Статистическая база для анализа помогает специалисту правильно сделать выводы. Учесть реалии рынка Беларуси и СНГ. Связать все воедино и увидеть картину в целом.

Выберете специалиста по оценке кандидата

В итоге вы получаете не только нового компетентного сотрудника, но и

Получите информацию о потенциале вашего сотрудника
Отсеются деструкторы, которые могут подорвать ваш бизнес изнутри
Вы будете знать, какая мотивация вашего сотрудника приведет к наилучшему результату

Источник: https://pexels.com

Потери при ошибке в оценке сотрудника

Для каждого бизнеса важна цена вложений. Но как гласит крылатая фраза

«Все познается в сравнении» — Фридрих Ницше

Принять решение в пользу того или иного метода оценки сотрудника делает каждый самостоятельно

Статистика говорит, что около 50% сотрудников прошедших только собеседование не справляются со своими обязанностями. И как следствие, с ними прекращаются трудовые отношения

Но во что это обойдется?

Источник: https://pexels.com

Компенсация неиспользованного отпуска

Выплаты, предусмотренные контрактом
Трудозатраты на оформление кадровых документов и на оформление расчета
Передача-прием дел

Стоимость «плохого выбора» 130-150% от ежегодной заработной платы такого сотрудника

Только с помощью метода экспертной оценки кандидатов можно выявить черты, которые проявятся во время стресса, в ситуациях неопределенности и выявить действительные мотивы и ценности. Данная стратегия незаменима при выборе руководящего персонала. Вам всегда готовы помочь эксперты Бизнес-школы ACTIVE SALES

служебная аттестация | Процесс служебной аттестации

Наиболее эффективные организации работают над созданием культуры развития, при которой людей на всех уровнях поощряют помогать другим развивать свои навыки. Важным компонентом является предоставление положительной и конструктивной обратной связи.

Роль и ответственность менеджера — давать обратную связь другим. Они несут ответственность за управление производительностью сотрудников, привлечение их к ответственности за выполнение поставленных задач, а также за обучение или консультирование их по преодолению препятствий или повышению производительности.Обратная связь должна быть направлена на похвалу за позитивное поведение и производительность, обеспечение понимания сотрудником ожиданий или определение областей развития.

Лидеры должны быть готовы как похвалить, так и конструктивную обратную связь с другими, независимо от подчиненности. Все сотрудники должны иметь желание и возможность делать то же самое. Если коллега, другой сотрудник или даже старший руководитель проявляет поведение, которое наносит ущерб покровителям / клиентам, другим сотрудникам или организации, мы должны сообщить им о влиянии их поведения.

Разъяснение служебной аттестации

Оценка эффективности — это процесс и средство постановки целей, измерения и улучшения индивидуальных и организационных результатов. Это также способствует профессиональному развитию и развитию карьеры обычных сотрудников.

Эффективный процесс служебной аттестации имеет следующие характеристики:

Связь с организационной и ведомственной миссией и целями.
Четко определенные ожидания производительности
Ориентация на производительность, а также на профессиональное развитие
Текущий процесс по сравнению с ежегодным мероприятием
Последовательное и своевременное использование и завершение
Ориентация больше на будущее, чем на прошлые достижения
Вовлекает сотрудника в процесс

Преимущества положительной и конструктивной обратной связи для служебной аттестации

Уточнить ожидания; убедиться, что человек на правильном пути
Оценить и обсудить актуальность целей и их меры
Улучшить общение между отдельными лицами, особенно руководителем и сотрудником
Возможность узнать о себе и о том, как мы взаимодействуем с другими
Возможность развиваться и быть лучше, чем мы можем быть
Помощь в внесении «ранних исправлений»
Никаких сюрпризов позже

Процесс служебной аттестации — это комплексный подход к надзору / наставничеству персонала.Процесс служебной аттестации — это коллективное размышление, ведущее к повышению производительности и услуг за счет повышения профессиональной компетентности. Этот процесс применяется к обеим командам (группе сотрудников, которым поручено работать над проектом и завершать его), а также к отдельному сотруднику. Одни и те же руководящие принципы для распределения, обеспечения понимания и обеспечения выполнения проектов должны использоваться как с командой, так и с отдельным сотрудником.

100% настраиваемый шаблон формы оценки.Купить за $ 5

Процесс служебной аттестации: шаги

Процесс служебной аттестации также служит инструментом, помогающим сотрудникам справляться со своими обязанностями или стремиться к достижению целей. Процесс также соответствует всем требованиям законодательства. Каждый из следующих шагов жизненно важен для общего успеха как для вас как супервизора / тренера, так и для вашего сотрудника (ов) / команды.

Планирование служебной аттестации: создание описания должности и ожидаемых результатов / стандартов
Управление эффективностью: консультирование и обучение на протяжении всего периода работы
Метод служебной аттестации: подготовка и проведение официального обзора.
Процесс вознаграждения за аттестацию: определение фактических наград на основе результатов работы
Отзыв о служебной аттестации: и последующий обзор описания должности и переоценка ожиданий / стандартов производительности на предстоящий год.

Ожидаемые результаты служебной аттестации

Ожидаемые результаты деятельности описывают поведение, конкретные навыки, знания или методы (в рамках общей категории компетенций), которые сотрудник должен применять для достижения желаемых рабочих целей.Стандарты производительности образуют основу, по которой будет оцениваться производительность.

В начале периода служебной аттестации руководитель и сотрудник должны обсудить ожидаемые результаты, на основании которых будет оцениваться сотрудник. Если сотрудник внесет свой вклад в разработку стандарта, руководитель может ожидать меньше разногласий или разочарований позже.

Просмотрите определения каждого ожидаемого результата.

Образец служебной аттестации Рейтинговые уровни

Запись примеров продемонстрированной производительности в течение периода оценки поможет надзорному органу выбрать соответствующий рейтинг для каждого ожидания.Этот комментарий позволит сотруднику понять, почему производительность была оценена так, как она была. В конце периода оценки эффективности надзорный орган должен рассмотреть производительность сотрудника и выбрать уровень рейтинга, который наиболее точно описывает, насколько хорошо сотрудник обычно работал в каждой области ответственности. Руководитель может запросить информацию у сотрудника.

Если совокупная производительность сотрудника соответствует описанным ожиданиям, соответствующая оценка сотрудника: « Успешно выполняет в соответствии со стандартом .«Сотрудник с таким рейтингом также мог периодически выполнять превышение установленного уровня в течение оценочного периода.

Сотрудник, результативность которого оценивается как « Постоянно превышает ожидания », должен продемонстрировать совокупную производительность, отражающую то, что они регулярно превосходят стандарты. Конкретные примеры того, что определило рейтинг, нужно отразить в комментариях.

Сотрудник, чья производительность оценена как « Не стабильно соответствует стандарту » в двух или более областях ожидания, продемонстрирует совокупную производительность, отражающую то, что производительность ниже стандарта примерно в той же степени, в какой производительность является успешной.В комментариях должны быть отражены конкретные примеры как успешных, так и нижестандартных показателей.

Сотрудник, получивший оценку « постоянно ниже стандарта » в двух или более областях ожидания, как правило, получает инструктаж в течение периода проверки и может получить официальный выговор.

Эффективность по каждому стандарту следует проверять и оценивать отдельно. Не пытайтесь сейчас определить общую оценку по всем стандартам.

Цели служебной аттестации

Нет ограничений на количество целей или задач, которые руководитель и сотрудник могут разработать для следующего периода оценки. Определите столько, сколько вам нужно, но убедитесь, что рабочая нагрузка реалистична.

Цели хорошей производительности соответствуют следующим критериям SMART:

S = Конкретный
Четко укажите, что должно быть выполнено, в конкретных терминах, которые можно легко наблюдать и понимать друг друга.

M = измеримый
Цели должны поддаваться количественной оценке с указанием точных критериев успеха, того, как этот успех будет отслеживаться и измеряться, и доступны ли инструменты измерения.

A = достижимо
Можно ли реально достичь результата? (Является ли используемый процесс работоспособным и подконтрольным сотруднику? Доступны ли необходимые ресурсы? Разумны ли временные рамки? Является ли цель «достижимой»?)

R = Реалистично
Основываясь на знании сотрудником своей работы, цель должна быть вертикально связана с целями организации, а также быть сложной, но выполнимой.

T = Граница времени
Каждая цель должна иметь четко определенные временные рамки.

Исследования показали, что хорошее планирование дает хорошие результаты. Ниже приведены несколько альтернативных методов разработки целей производительности:

Руководитель и сотрудник могут вместе разрабатывать цели; или
Руководитель и сотрудник могут разрабатывать цели отдельно, затем встречаться и вносить изменения; или,
Руководитель разрабатывает цели и обсуждает их с сотрудником.

Обеспечьте гибкость при написании целей производительности.Их нужно будет скорректировать при изменении приоритетов работы.

Хотя написание целей потребует времени, если это будет выполняться совместно, это может быть полезным шагом на пути к повышению производительности труда. Маловероятно, что сотрудник, участвующий в совместном процессе, будет в неведении относительно того, где он находится, или что сотрудник забудет, что он / она является основным участником своего собственного развития и несет за это ответственность.

Руководитель должен постоянно контролировать проекты и задания.Это позволяет надзорному органу выявлять неприемлемые результаты, когда они возникают, и оказывать помощь в решении таких проблем, не дожидаясь ежегодного обзора.

Руководитель должен встречаться с сотрудником и пересматривать цели по крайней мере один раз в течение периода оценки, а желательно ежеквартально, чтобы обсудить текущие результаты. Этот промежуточный обзор должен включать обсуждение того, изменились ли заявленные рабочие задания или приоритеты или должны измениться. В таком случае руководитель должен записать эти изменения и предоставить копию сотруднику.Любые предложения по обучению и развитию сотрудников должны напрямую поддерживать цели и задачи. Это возможность для руководителя составить список конкретных предложений относительно , как сотрудник может достичь некоторых из своих целей, источников специального обучения, имен полезных контактов и т. Д.

Распространенные ошибки оценщика служебной аттестации

Эффект ореола: Тенденция ставить человека, который исключительно силен в одной области, высоко во всех остальных областях. Один фактор оказывает чрезмерное влияние на другие рейтинги.

Эффект рога: Это противоположность Эффекта Ореола — тенденция ставить человека, который особенно слаб в одном из факторов, заниженным по всем остальным факторам.

Центральная тенденция: Склонность избегать как высоких, так и низких крайностей, относя все рейтинги к средней категории.

Мягкость : Это происходит, когда оценщик дает все высокие оценки или непропорционально большое количество высоких оценок.

Степень серьезности: Противоположность снисходительности — тенденция давать всем низкие оценки или непропорционально большое количество низких оценок.

Схожий со мной: Некоторые оценщики имеют тенденцию давать лицам, похожим на них, более высокие оценки на основе биографического фона, отношения и т. Д.

Эффект контраста: Склонность оценщиков оценивать людей относительно друг друга, а не на основе индивидуальных критериев оценки работы.

Общение с сотрудником

Руководитель должен учитывать все аспекты производительности сотрудника, включая относительную важность каждой из целей, и составить заявление, наиболее точно описывающее общую производительность за период оценки.

Основное внимание уделяется эффективности работы, а не личностным качествам сотрудника. Разработайте заявление, основанное на том, насколько хорошо сотрудник выполнял задачи в отношении компетенций и производительности, относительный вес, приданный каждой цели, и любые другие соответствующие достижения.

Если сотрудник получил менее чем удовлетворительную оценку, руководитель должен встретиться с сотрудником в течение тридцати (30) дней после оценки, чтобы подробно рассмотреть предполагаемые недостатки.При необходимости, руководитель должен связаться с Управлением людских ресурсов, чтобы начать разработку плана улучшения.

Когда новые сотрудники успешно продвигаются через свое первоначальное назначение на новую или продвигаемую должность, но, возможно, еще не имели возможности продемонстрировать все свои навыки, мы обычно не рекомендуем и План улучшения, так как это ненадлежащим образом наказывает их за естественная и соответствующая кривая обучения.

В период оценки

Основным компонентом успешной оценки является регулярное общение между руководителем и сотрудником.Построение рабочих отношений необходимо для достижения желаемых результатов. Регулярное двустороннее общение между сотрудником и руководителем помогает наладить эти отношения.
При необходимости следует проводить краткие обсуждения. Официальные заседания должны быть запланированы не реже одного раза в период оценки, а лучше ежеквартально, для обсуждения того, что идет хорошо и что можно улучшить.
Используйте эти сеансы для описания, а не для оценки производительности. Спросите обо всех изменениях в рабочей ситуации после предыдущего обсуждения.Определите, есть ли препятствия, мешающие успеху. Спросите о ресурсах, которые могут понадобиться сотруднику для достижения своих целей. Признайте достижения за этот период. Обсудите новые приоритеты в отделе, чтобы при необходимости сотрудник мог перефокусировать усилия. Изменяйте планы в ответ на изменения.
Для обеих сторон (руководитель и сотрудник) важно поддерживать открытое общение, чтобы держать друг друга в курсе о ходе работы и работать вместе для решения проблем, когда они возникают.Гораздо лучше решать небольшие проблемы, пока они не превратились в «катастрофу».
Ключевой принцип, побуждающий сотрудников принимать конструктивную критику, — это «твердо относиться к проблеме и мягко относиться к человеку». Внимание должно быть сосредоточено на исправлении проблемы или поведения, а не на наказании сотрудника. Оценка эффективности — это оценка эффективности и не должна быть наказательной. Аттестация не должна быть местом, где работник впервые слышит о дисциплинарных мерах.
Полезный девиз для служебной аттестации: «Без сюрпризов». Благодаря такому подходу вы можете снизить вероятность того, что сотрудник станет эмоциональным во время проверки.
Стремитесь предоставлять постоянную обратную связь относительно ожиданий и производительности. Когда дела идут хорошо, обсудите, как и почему это так. Когда дела идут неважно, обсудите, что нужно сделать, чтобы все исправить. Когда сотрудник что-то делает неправильно, соберитесь и спланируйте, что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию.Если есть разрыв в производительности, помогите сотруднику понять причину и действия, необходимые для исправления. Поддержите планы профессионального развития.
Предоставляя обратную связь на постоянной и своевременной основе в течение всего периода оценки, надзорный орган создает основу для указания на наличие проблемы с производительностью.

Годовой обзор

Назначить встречу с работником. (Хотя самооценка не требуется, в том числе она может дать сотруднику большее чувство участия в процессе.) Во время встречи проанализируйте оценку и обеспечьте открытый обмен информацией, касающейся ожиданий и результатов. Разрешение любых разногласий по фактическим вопросам. Определите причины различных взглядов относительно субъективных оценок и устраните их, если это вообще возможно. Будьте открыты и приложите все усилия, чтобы ответить положительно.
Ежегодный обзор — хорошее время для руководителя, чтобы просмотреть описание должности с сотрудником и определить, является ли описываемая работа текущей или изменились ли должностные обязанности.Описание должности, возможно, потребуется изменить, а копию отправить в Управление людских ресурсов. Проанализируйте проблемы и попытайтесь рассмотреть их с обеих сторон. Внимательно слушайте сотрудника и постарайтесь понять его точку зрения. Уделите то же внимание, которого вы ожидаете от своего руководителя.
Аттестация считается завершенной, когда руководитель определил — путем перефразирования и обратной связи, а также невербальной коммуникации — что содержание и проблемы были успешно доведены до сведения, что озабоченность с обеих сторон была выражена, и что сотрудник понимает и соглашается с свои цели и задачи на предстоящий период.

Аттестация | Encyclopedia.com

Оценка эффективности (PA) — один из важных компонентов рационального и системного процесса управления человеческими ресурсами. Информация, полученная в результате служебной аттестации, обеспечивает основу для набора и отбора новых сотрудников, обучения и развития существующего персонала, а также для мотивации и поддержания качественной рабочей силы путем адекватного и надлежащего вознаграждения их работы. Без надежной системы служебной аттестации система управления человеческими ресурсами разваливается, в результате чего ценные человеческие активы, которыми располагает компания, тратятся полностью.

Есть две основные цели служебной аттестации: оценочная и развивающая. Целью оценки является информирование людей об их служебном положении. Собранные данные о производительности часто используются для вознаграждения за высокую производительность и для наказания за низкую производительность. Целью развития является выявление проблем у сотрудников, выполняющих поставленную задачу. Собранные данные о производительности используются для обеспечения необходимого обучения навыкам или профессионального развития.

Цель служебной аттестации должна быть четко доведена до сведения оценщиков и участников, поскольку их реакция на процесс аттестации существенно различается в зависимости от поставленной цели.Неспособность сообщить о цели или вводящая в заблуждение информация о цели может привести к неточным и предвзятым оценочным отчетам.

КРИТИЧЕСКИЕ КРИТЕРИИ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ PA

Для того, чтобы информация об оценке эффективности была полезной, система PA должна иметь возможность постоянно выдавать

Частичная графическая шкала оценок
Инструкции: осторожно проанализируйте эффективность работы сотрудника в течение указанного выше периода и напишите в поле соответствующую оценку, как описано ниже.
Неудовлетворительно. Результаты работы обычно неприемлемы. Требует улучшения. В некоторых областях производительность недостаточна, и необходимо улучшение. Среднее. Результаты производительности неизменно соответствуют требованиям. Хорошо. Результаты производительности часто превышают требования. Отлично. Результаты производительности постоянно превышают требования. Качество исполнения во всех аспектах.
Факторы оценки:
_____ 1.Объем работы: Учитывая достигнутый объем работы, он / она на приемлемом уровне?
_____ 2. Качество работы: Принимая во внимание точность, точность, полноту и другое качество работы, соответствует ли он / она приемлемому уровню?
_____ 3. Знание работы: Обладает ли он / она адекватными навыками и знаниями для выполнения работы?

надежные и достоверные результаты. Пункты измерения в системе служебной аттестации должны быть разработаны таким образом, чтобы результаты рейтинга были согласованными независимо от оценщиков и времени проведения оценки.

Еще одним важным критерием при разработке системы громкой связи является достоверность измерений. Важно убедиться, что элементы оценки действительно измеряют предполагаемую производительность или целевое поведение. В противном случае система PA поощряет неправильное поведение на работе и приводит к непредвиденным, часто отрицательным, организационным результатам. Например, если количество выданных штрафов за нарушение правил дорожного движения является элементом служебной аттестации сотрудников полиции, это побуждает их сесть на угол улицы и остановить как можно больше нарушителей в часы интенсивного движения.Истинная цель полиции, а именно общественная безопасность, может стать второстепенной по сравнению с выдачей большого количества билетов для многих офицеров.

ЧТО ОЦЕНИТЬ

Первым важным шагом в разработке системы громкой связи является определение того, какие аспекты производительности следует оценивать. Наиболее часто используемые критерии оценки — это черты характера, поведение и результаты задач.

Черты характера

Многие сотрудники оцениваются в соответствии с их чертами характера, такими как личность, склонности, отношения, навыки и способности.Черты характера относительно легко оценить, когда оценщик узнает о рейтингах. Но черты характера не всегда напрямую связаны с производительностью труда. Оценка на основе черт характера не имеет достаточной обоснованности и поэтому часто вызывает юридические вопросы.

Поведение

Для многих работ эффективность определяется настолько широко или настолько концептуальна по своей природе — например, обеспечение общественной безопасности в полицейском управлении — что трудно придумать надежные показатели эффективности. В таких случаях желаемое поведение можно определить и оценить, полагая, что такое поведение приведет к успешной работе.Такая оценка, ориентированная на поведение, побуждает сотрудников принимать желаемые модели поведения на рабочем месте.

Результаты задачи

Когда информация о результатах задачи легко доступна, это наиболее подходящий фактор для оценки производительности. Этот подход рекомендуется, когда у организации есть четкая и измеримая цель, как в случае с отделом продаж. Однако здесь есть свои подводные камни. Проблема возникает, если поведение сотрудников не связано напрямую с результатом задачи.Слишком узкая направленность на измерение результатов лишь иногда приводит к непредвиденным негативным последствиям. Например, когда сотрудники отдела продаж сосредоточены на целевых показателях продаж, чтобы повысить эффективность своей работы, их поощряют помогать нескольким крупным клиентам и игнорировать многих мелких покупателей. Это может привести к плохому обслуживанию клиентов на полу.

КТО ОЦЕНИВАЕТ?

Самыми распространенными оценщиками производительности являются непосредственные руководители сотрудников, которые обычно лучше всех осведомлены о производительности сотрудников и наблюдают за ними.Они также несут ответственность за работу сотрудников. Их оценка — мощный инструмент мотивации сотрудников на успешное и своевременное выполнение задач. Однако в результате длительной совместной работы с одними и теми же сотрудниками непосредственный руководитель может сформировать фиксированное впечатление о каждом сотруднике и использовать его каждый раз, когда ему или ей необходимо оценить производительность.

Некоторые компании считают, что подчиненные имеют прекрасную возможность наблюдать и оценивать работу своих менеджеров, особенно когда дело доходит до измерения эффективного управления их отделом.Хотя есть смысл просить подчиненных оценить, как ими управляют, такая оценка может превратиться в соревнование по популярности. Точная и объективная оценка не может быть получена, если сотрудники опасаются возможных репрессалий со стороны своих руководителей. Анонимность оценщиков является ключом к успешному использованию подчиненных для объективной оценки.

Другие оценщики, которые часто используются в некоторых компаниях, включают коллег, клиентов и самих сотрудников. Оценка коллег особенно полезна, когда командная работа и коллегиальность важны для успешного выполнения задачи.Давление со стороны сверстников иногда является мощным мотиватором, способствующим совместной работе участников. Удовлетворенность клиентов жизненно важна для успеха компании и может использоваться при служебной аттестации. Многие компании систематически собирают информацию о производительности от клиентов, как правило, посредством анонимных опросов и интервью. Самооценка также является полезным средством, особенно когда служебная аттестация предназначена для выявления потребностей потенциальных сотрудников в обучении и развитии.

Каждый из этих оценщиков участвует в оценке определенных аспектов работы.Поскольку эффективность работы многомерна по своей природе, важно использовать разных оценщиков или комбинацию нескольких оценщиков в зависимости от цели системы служебной аттестации. Эта многократная оценка, или так называемая система обратной связи на 360 градусов, становится все более популярной среди многих американских корпораций, включая General Electric, AT&T, Warner Lambert и Mobil Oil.

МЕТОДЫ PA

Чтобы гарантировать надежность и действительность системы PA, компания должна тщательно спроектировать процесс оценки и

Поведенческая шкала оценок
Должность: Менеджер проекта
900 Значения шкалы	Якоря
9	Разрабатывает подробный график, документирует его, получает необходимые разрешения и раздает его всем заинтересованным лицам.
8	Планирует, обменивается данными и соблюдает контрольные даты, а также обновляет статус операций по отношению к планам, внося изменения в расписание так быстро, как необходимо
7	Испытывает незначительные операционные проблемы, но все еще эффективно общается все части задания и расписания для каждого
6	Обычно удовлетворяет временным ограничениям, при этом перерасход средств происходит нечасто
5	5	Составляет список сроков выполнения и изменяет их, но часто удивляется непредвиденным обстоятельствам события
4	Имеет продуманный план, но не отслеживает плановые даты или не сообщает о сбоях в расписании или других проблемах по мере их возникновения
3	Плохие планы, плохо определенные, нереалистичные графики
2	Не имеет плана или графика работы, а также концепции реалистичного сроки выполнения
1	Не удается постоянно завершить работу вовремя из-за отсутствия планирования; не проявляет интереса к тому, как улучшить

разработать соответствующие измерительные шкалы.Среди множества методов оценки, разработанных экспертами по управлению человеческими ресурсами, наиболее часто используются следующие: графическая шкала оценки, шкала оценки с привязкой к поведению, методика повествования, метод критических инцидентов, метод сравнения нескольких человек, метод принудительного выбора и метод принудительного распределения.

Графическая рейтинговая шкала — это самый простой и самый популярный метод оценки эффективности. Как показано на рисунке 1, графическая шкала оценок предлагает список областей, связанных с производительностью работы.Менеджер оценивает каждого сотрудника в перечисленных областях в соответствии с числовой оценкой. Хотя этот метод относительно прост и выполняется быстро, некоторые эксперты сомневаются в его достоверности и надежности. Без подробного описания пункты аттестации и оценки могут по-разному интерпретироваться оценщиками.

Чтобы преодолеть подводные камни графической рейтинговой шкалы, было разработано множество других методов. Шкала оценки с привязкой к поведению (BARS), показанная на рисунке 2, предлагает шкалы оценки фактического поведения, которые иллюстрируют различные уровни производительности.Поскольку оценщики отмечают определенные модели поведения участника оценки, результаты PA BARS более надежны и достоверны, чем результаты графической шкалы оценок. Менеджеры по персоналу должны тщательно анализировать каждую работу и разрабатывать модели поведения, относящиеся к различным уровням выполнения работы, прежде чем они будут использовать BARS.

Техника повествования — это письменное эссе об эффективности работы сотрудника, подготовленное оценщиком. В эссе обычно описывается поведение и производительность, связанные с работой.Без стандартного описания работы оценщикам сложно написать эссе для нескольких сотрудников. Например, оценщика можно попросить описать деятельность, достижения и уровень производительности сотрудника в полностью открытом формате (неструктурированное повествование). В качестве альтернативы оценщику можно предоставить некоторую структуру для использования при оценке; например: «Кратко опишите деятельность, достижения и уровень производительности сотрудника в следующих областях: (1) рабочие привычки, (2) планирование и организация задач, (3) навыки управления, коммуникации и развитие другие.»

В форме оценки результатов работы в колледже оценщика просят описать деятельность, достижения и творческие работы профессоров в областях (1) преподавания и (2) исследовательской / творческой деятельности. Декан колледжа пишет о педагогическая деятельность профессора: «Dr. Майкл Джонсон был номинирован своими учениками на Премию выдающегося учителя несколько раз за время своей службы. Он внес в свои классы много новшеств в преподавании. Его послужной список образцовый.«В сфере творческой деятельности, — пишет декан», — сказал доктор. Джонсон имеет сильные и продуктивные результаты исследований с определенным акцентом на организационном лидерстве. Его исследования были отмечены несколькими наградами профессиональных организаций. Его творческая деятельность является образцово-показательной ».

Похожим на повествовательную технику является метод критических происшествий, который включает в себя ведение текущего журнала

Метод парного сравнения оценки сотрудников
Для качества работы работа: Соответствие стандартам качества
Сотрудники с рейтингом:
	Эми	Барбара	Чарли	Дэйв		Дэйв
Примечание: Барбара занимает первое место.
По сравнению с:
Эми		+	+	—	—
			9024 — Барбара — Барбара —
Чарли	—	+		+	—
Дэйв	+	+	—				+	—

эффективное и неэффективное выполнение работы.Например, журнал PA сотрудника, г-на Кэмпбелла, содержит следующие неудовлетворительные инциденты: 28.01.2000: «Отказался попробовать новую рабочую процедуру» и 15.02.2000: «Спорил с клиентом по поводу происхождение ошибки в оформлении документов ». Журнал также содержит следующие удовлетворительные инциденты: 20.01.2000: «Вызвались помочь Чарли вовремя выполнить задание»; 19.02.2000: «Обучил новых сотрудников правилам техники безопасности».

Метод сравнения нескольких человек просит оценщиков сравнить результаты одного человека с результатами одного или нескольких других.Он призван эффективно исключить возможность выставления одинаковой оценки всем сотрудникам. Чтобы разделить оценки производительности между несколькими сотрудниками, используются методы принудительного выбора или принудительного распределения. Оценщики должны выбрать одного высокопроизводительного сотрудника из списка сотрудников или распределить определенные баллы между сотрудниками на разных должностях. Например, только один человек высшего ранга получит 40 процентов, два человека второго ранга — 20 процентов, а один нижний человек — 10 процентов. Метод парного сравнения — это частный случай метода сравнения нескольких человек.Каждый в пуле оценки сравнивается со всеми остальными как пара и записывается «плюс» или «минус», когда целевой оценивающий лучше или хуже, соответственно, чем его / ее сравнение. Окончательные рейтинги производительности определяются количеством положительных результатов. Рисунок 3 представляет собой пример.

СУБЪЕКТИВНОСТЬ И ОБЪЕКТИВНОСТЬ

Точность имеет решающее значение для служебной аттестации. Чтобы получить точную информацию о производительности, оценщики должны давать объективные и беспристрастные оценки сотрудников.Однако, поскольку составить совершенно точный контрольный список эффективности практически невозможно, часто требуется субъективное мнение менеджеров. Многие компании используют комбинацию субъективной и объективной оценки для оценки фактических результатов деятельности.

Тем не менее, существует множество проблем с реальной оценкой работы сотрудников, в основном из-за предвзятости рейтера. Некоторые оценщики склонны оценивать всех сотрудников положительно, а не распределять их по шкале результатов; это называется снисхождением.С другой стороны, центральная тенденция, которая помещает большинство сотрудников в середину шкалы, также вызывает озабоченность по поводу возможной ошибки оценки.

Еще одна распространенная ошибка при служебной аттестации — эффект ореола. Это происходит, когда общее впечатление руководителя о сотруднике после наблюдения за одним аспектом работы влияет на его / ее суждение о других аспектах работы сотрудника.

Исследователи обнаружили, что личные предпочтения, предрассудки, внешность, первые впечатления, раса и пол могут влиять на многие служебные аттестации.Иногда личное мнение или политические мотивы рейтеров проникают в процесс служебной аттестации. Они намеренно завышают или занижают рейтинги эффективности определенных сотрудников, чтобы наказать их или уволить из отдела.

Использование ненадежных и непроверенных служебных аттестаций может вызвать юридические проблемы. В ряде судебных дел было установлено, что системы служебной аттестации, используемые многими компаниями, носили дискриминационный характер и нарушали Раздел VII Закона о гражданских правах.

Во избежание юридических проблем компании должны разработать систему оценки, основанную на тщательном анализе работы, и установить ее надежность и обоснованность. Они должны дать оценщикам четкие письменные инструкции по выполнению аттестации и при необходимости предоставить им соответствующее обучение. Компания должна разрешить сотрудникам просматривать результаты аттестации. Отделы кадров должны играть ключевую роль в разработке и внедрении эффективной системы служебной аттестации.

см. Также Менеджмент ; Мотивация

библиография

Бернардин, Х.Дж., Кейн, Дж. С., Росс, С., Спина, Дж. Д., и Джонсон, Д. Л. (1996). Дизайн, разработка и внедрение служебной аттестации. В книге Джеральда Р. Ферриса, Шермана Д. Розена и Дарольда Т. Барнума (ред.), Справочник по управлению человеческими ресурсами , Кембридж, Массачусетс: Блэквелл, 462–493.

Cascio, W. F., and Aguinis, Herman (2005). Прикладная психология в управлении человеческими ресурсами (6-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Пирсон Прентис-Холл.

Коули, Б. Д., Кепинг, Л.М., и Леви П. Э. (1998). Участие в процессе служебной аттестации и реакции сотрудников: метааналитический обзор полевых исследований. Журнал прикладной психологии , 83 (4), 615–633.

ДеНиси, А.С., Роббинс, Т.Л., и Саммерс, Т.П. (1997). Организация, обработка и использование информации о производительности: когнитивная роль инструментов оценки. Журнал прикладной социальной психологии , 27, 1884–1905.

Греллер М. М. (1998). Участие в обзоре служебной аттестации: негибкое поведение менеджера и меняющиеся потребности сотрудников. Отношения с людьми , 51: 8, 1061–1083.

Гроте, Д. (1996). Полное руководство по служебной аттестации , Нью-Йорк: Книжный отдел AMACOM.

Иллген, Дэниел Р., Барнс-Фаррелл, Джанет Л. и МакКеллин, Дэвид Б. (1993). Исследование процесса служебной аттестации в 1980-е годы: как оно повлияло на служебную аттестацию? Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54, 321–368.

Джавахар И. М. и Стоун Т. Х. (1997). Влияние самосознания и цели оценки оценщиков на снисходительность и точность оценок результативности. Психологические отчеты , 80: 323–336.

Jourdan, J. L., and Nasis, D. B. (1992). Предпочтения для служебной аттестации на основе используемого метода, типа оценщика и цели оценки. Психологический отчет , 70: 963–969.

Каплан Р. Э. (1993). 360-градусная обратная связь плюс: повышение рейтинга коллег для руководителей. Управление человеческими ресурсами , 32, 299–314.

Kravitz, D. A., and Balzer, W. K. (1992). Эффекты контекста в служебной аттестации: методологическая критика и эмпирическое исследование. Журнал прикладной психологии , 77, 24–31.

Маунт, М.К., судья, Дж. А., Скаллен, С. Е., Сыцма, М. Р., и Хезлетт, С. А. (1998). Эффекты черт, оценщика и уровня в представлении на 360 градусов. Психология персонала , 51 (3), 557–577.

Пич, Э. Б., и Бакли, М. Р. (1993). Платите за производительность. В Х. Дж. Бернардин и Дж. Рассел (ред.), Управление человеческими ресурсами: экспериментальный подход (482–515). Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Санчес, Дж.И., Де Ла Торре, П. (1996, декабрь). Второй взгляд на взаимосвязь между рейтингом и поведенческой точностью при служебной аттестации. Журнал прикладной психологии , 81, 3–10.

Шнайер К. Э. и Р. В. Битти (1979, август). Разработка рейтинговых шкал с привязкой к поведению (BARS). Администратор по персоналу , 59–68.

Смит, Х. П., и Брауэр, П. Дж. (1997). Оценка эффективности и человеческое развитие , Ридинг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.

Ли Вонсик Ли

Энциклопедия бизнеса и финансов, 2-е изд.

Аттестация сотрудников: методы, процессы и примеры — видео и стенограмма урока

Какие методы используются?

Существует ряд различных методов, используемых для оценки производительности сотрудников. Давайте рассмотрим несколько наиболее распространенных:

Один метод — это ранжирования . В этом методе менеджер приводит своих сотрудников в порядок, причем сначала сотрудник, который, по его мнению, является лучшим исполнителем, а затем — самым низким.Другой метод — это парное сравнение . В этом методе каждый сотрудник сравнивается с другим членом группы по определенным факторам и получает соответствующий рейтинг. Тогда есть принудительное распространение . В этом методе менеджер должен распределить своих сотрудников по группам, определенным HR, с указанием определенного процента от общего количества в каждой группе. Например, он может поместить свои 10% лучших сотрудников в группу «выдающихся», следующие 10% — в группу «отлично», вплоть до самых низких 10% в группе «удовлетворительных».

Другой метод — критический инцидент . В этом методе менеджеры документируют определенные события для каждого сотрудника и записывают их в журнал. Это будет включать как хорошо, так и плохо обработанные инциденты и ситуации. Во время аттестации журнал будет рассмотрен, чтобы определить общий уровень успеха сотрудника. Еще один метод — это контрольный список . В этом методе дается список конкретных профессиональных навыков и обязанностей, и менеджер ставит сотруднику оценку по каждому пункту.Чтобы определить общий балл, результаты могут быть суммированы или они могут быть взвешены, причем некоторые из них имеют больший вес, чем другие, а балл определяется путем расчета средневзвешенного значения.

Также есть оценочное эссе . В этом методе менеджер записывает сильные и слабые стороны работы сотрудника. Тогда есть управление по целям . В этом методе список целей согласовывается в начале рейтингового периода, а в конце менеджер оценивает сотрудника на основе его результатов в достижении определенных целей.Наконец, есть производительность 360 . В этом методе сотрудники анонимно оценивают свои отчеты, коллег и руководителей, и эта информация включается в обзор этого человека.

Что такое процесс оценки?

Теперь давайте рассмотрим некоторые этапы, обычно используемые в процессе аттестации сотрудников:

Определите сроки аттестации для всех сотрудников и задокументируйте политику всей компании. Обычные сроки будут пересматриваться после первых 90 дней работы, а затем ежегодно для всех сотрудников.
Определите метод оценки, который будет использоваться и поделиться со всеми сотрудниками, чтобы они знали, как они будут оцениваться и каковы их ожидания от работы.
Когда придет время, проведите аттестацию всего персонала в соответствии с установленным методом.
Сядьте вместе с каждым сотрудником и подробно изучите аттестацию, чтобы они поняли, что они сделали хорошо, и какие области нуждаются в улучшении.
Дайте сотрудникам определенный период времени, чтобы ответить или прокомментировать оценку.
Отправьте окончательную оценку в отдел кадров вместе с любой необходимой документацией для повышения или повышения по службе, чтобы отдел кадров мог обновлять файлы сотрудников и вносить любые изменения.

Краткое изложение урока

Для проверки работодатель будет использовать аттестацию сотрудника , чтобы проанализировать производительность сотрудника в течение определенного периода времени. Работодатель может использовать несколько методов оценки, включая ранжирование, парное сравнение, принудительное распределение, критический инцидент, контрольный список, оценку эссе, управление по целям и эффективность 360.

Результаты обучения

По завершении этого урока вы сможете:

Вспомнить цель аттестации сотрудников
Опишите различные методы служебной аттестации сотрудников
Обобщите общие шаги, используемые в процессе оценки

Топ-10 менеджеров по оценке ошибок, которые часто допускают

Если вы менеджер или специалист по персоналу, который из года в год трудится над одним и тем же процессом ежегодной оценки сотрудников, но, похоже, не получает измеримых результатов, возможно, вы делаете одну из трех вещей неправильно.Во-первых, вы можете использовать метод, который не соответствует вашей бизнес-модели. Во-вторых, вы можете использовать программную платформу, которая не соответствует вашим целям, или, наконец, вы можете допустить некоторые из следующих ошибок оценки. emPerform ведет отсчет 10 основных ошибок аттестации:

1. Совершенство путают с ростом: Рост и производительность — это не одно и то же. Если вы оцениваете новых или испытывающих трудности сотрудников по тем же критериям, что и ваши лучшие сотрудники, то, возможно, вы препятствуете росту в первом и поощряете движение по инерции во втором.

2. Бессознательная предвзятость: Ни один компетентный менеджер не демонстрирует преднамеренной предвзятости в отношении сотрудников по признаку расы, пола, этнической принадлежности или даже личного стиля. Но бессознательная предвзятость не является преднамеренной и поэтому представляет собой гораздо более коварную угрозу. Не позволяйте этой ошибке подорвать рост вашей компании и подорвать ценность данных вашей аттестации. Для получения дополнительной информации о наиболее распространенных предубеждениях руководителей, которые могут повлиять на оценки, см. Также: Не позволяйте предвзятости: как избежать распространенных предубеждений при оценке сотрудников.

3. Пренебрежение выводами из предыдущих данных: Фактически использовать данные, собранные в предыдущие годы. Исторические данные могут раскрыть некоторые довольно интересные и полезные тенденции производительности как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Если ваш текущий бумажный процесс не позволяет быстро ссылаться на данные прошлых проверок, мы предлагаем перенести оценки в Интернет, где архивируются исторические обзоры и могут быть представлены исторические данные.

4. Отношение к оценке: Данные об аттестации должны основываться только на показателях работы, а не на отношении.Работник, испытывающий трудности, остается работником, который испытывает трудности, независимо от его энтузиазма или решимости. Не обращайте внимания на отношение к себе, доберитесь до сути проблемы и решите ее.

5. Использование бесполезных оценочных шкал: Традиционная оценочная шкала «Превосходит, соответствует, нуждается в улучшении» (и все ее варианты) помещает рецензента в положение «судьи». Наш опыт подсказывает нам, что люди предвзято выставляют рейтинг s и склонны быть более «милыми», чем «точными».Вместо этого рассмотрите шкалу оценок на основе целей или шкалу оценок на основе компетенций, чтобы обеспечить точные оценки руководителей и отделов и устранить любые несоответствия. См. Также: Традиционная рейтинговая шкала нуждается в улучшении

6. Расплывчатость в отношении заработной платы и производительности: Независимо от того, какая у вас модель вознаграждения, сотрудникам и руководителям должно быть ясно, какое влияние проверки окажут на их прибыль. Руководители и сотрудники должны проводить проверки, зная, будут ли они обсуждать компенсацию и как принимаются эти решения.Если вы используете стратегию оплаты по результатам, четко обозначьте используемые процессы и параметры. Некоторые компании даже предпочитают отделить постановку целей от обсуждения заработной платы, чтобы не размывать ни одну из тем. Читайте также: Не пора ли расстаться? Отделение постановки целей от обсуждения заработной платы.

7. Избегайте отрицательных отзывов: Мы понимаем — отрицательные отзывы грубо для менеджеров давать и грубо контролировать HR, но с ними нужно бороться в лоб. Необходимо решить проблему низкой производительности, чтобы можно было найти своевременные решения.Есть способы передать эту обратную связь, не увеличивая рога, и вот как: Советы по отправке отрицательной обратной связи.

8. Продолжение ежегодного процесса проверки, которому не хватает содержательности: Это наихудшая и наиболее распространенная ошибка, которую склонны делать менеджеры и HR. Если ваш метод оценки не дает видимых и измеримых результатов, его необходимо изменить. Конец истории. Наличие значимого и измеримого процесса проверки — это разница между улучшенными результатами и вовлеченными сотрудниками, а не потерей времени рабочей силы на прохождение проверок.Учитывайте как свой метод оценки, так и ее частоту, а также доставку и отчетность. Подробный анализ различных доступных методов оценки см. В разделе: Какой стиль оценки подходит вашей компании?

9. Завершение процесса без перечисления измеримых целей: Не позволяйте сотрудникам уходить от оценки с буквенной оценкой. Это не школа. Отправьте каждого сотрудника в Новый год с четким списком реалистичных целей, подтвержденным данными, полученными в ходе оценки.

10. Пренебрежение выполнением: Помните: идеальный метод оценки, четкий список целей и лучшая в мире платформа программного обеспечения для оценки ничего не значат, если вы не выполните его. Встречайтесь с сотрудниками в течение года, чтобы убедиться, что достигнутые вехи выполняются. Если во время аттестации разрабатываются планы развития, убедитесь, что у менеджеров и сотрудников есть измеримые способы отслеживать процесс и статус в течение года. Если во время проверки было обещано вознаграждение, убедитесь, что оно доставлено вовремя.Помните, что обзор — это обзор прошлой работы и отличный шанс проложить путь к повышению производительности и удовлетворенности сотрудников. Без плана и эффективного выполнения этих планов все потеряно, и вы зря потратите время.

Если вы ищете простой способ убедиться, что вы получаете наиболее ценные отзывы от менеджеров, рассмотрите emPerform — онлайн-пакет программного обеспечения, который прост в использовании и помогает упростить и автоматизировать обзоры на каждом этапе.Начните с бесплатной пробной версии.

Вы также можете посетить:

FAQ: В чем разница между служебной аттестацией и управлением производительностью?

Управление эффективностью и служебная аттестация работают вместе, чтобы управлять человеческими ресурсами компании и улучшать их. Управление производительностью оценивает сотрудников в целом, в то время как оценка производительности фокусируется на индивидуальной производительности труда. Вместе они выполняют миссию и цели компании и разрабатывают план на будущее компании.В этой статье мы объясним разницу между управлением эффективностью и оценкой и ответим на общие вопросы о том, как они работают.

В чем разница между управлением производительностью и служебной аттестацией?

Управление эффективностью и оценка имеют явные различия, которые позволяют лучше понять их намерения. Управление эффективностью и оценка производительности, иногда называемая оценкой или оценкой, работают вместе, чтобы сформировать четкое представление о производительности сотрудников компании.

Ключевые различия между управлением производительностью и оценкой производительности:

Управление фокусируется на настоящем и будущем

Управление производительностью использует данные об эффективности сотрудников для планирования будущих программ обучения или развития. Его цели — повышение производительности, удовлетворенность работой и мотивация сотрудников.

Оценка ориентирована на прошлое.

Менеджеры обращаются к историческим данным и своей системе ранжирования, чтобы направлять сотрудников к более высокой производительности.Аттестация направлена на исправление прошлых ошибок и развитие навыков сотрудников.

Управление активно

Управление эффективностью разрабатывает новые и инновационные способы привлечения сотрудников или повышения их мотивации. Его ориентированные на будущее цели совпадают с целями компании по планированию и созданию стратегий для бизнеса.

Оценка реактивная.

Оценка сотрудников направлена на выявление слабых сторон сотрудников и развитие их сильных сторон. После оценки или ранжирования производительности сотрудника перед следующей оценкой ставятся цели или задачи, которые должен выполнить сотрудник.

Связанный: Что такое управление эффективностью бизнеса? (С примерами показателей производительности)

В чем разница между управлением производительностью и служебной аттестацией?

Управление производительностью и оценка производительности работают вместе, чтобы предоставить план, который повышает производительность, продуктивность и удовлетворенность работой. Хотя у них разные намерения, управление производительностью и оценка преследуют общие цели.

Вот сходство между управлением производительностью и оценкой производительности:

Они ставят цели

Как управление, так и оценка нацелены на определение ожиданий от работы, обеспечение измерений ожиданий и оценку успеха цели.Каждый создает цели компании или индивидуальные цели для удовлетворения текущих или будущих намерений.

Они выявляют препятствия

Процесс управления и система оценки предназначены для поиска препятствий, которые влияют на производительность, а затем разработки стратегий по устранению или уменьшению препятствий и достижению целей.

Они измеряют успех

Обе стратегии рассматривают достижение целей, чтобы определить их эффективность или когда ставить новые цели или задачи.Измерение успеха позволяет компании узнать, насколько хорошо она работает, и обеспечивает структуру для будущего успеха как компании, так и сотрудника.

Они влияют на ежедневную производительность сотрудников

Аттестация сотрудников формирует основу для управления производительностью для достижения целей или задач компании. Индивидуальная оценка эффективности и общеорганизационные стратегии направлены на повышение производительности труда сотрудников, сокращение потерь рабочих мест и поддержание здоровья бизнеса.

Связанные: Полезные метрики для измерения успеха

Что такое служебная аттестация?

Оценка эффективности — это операционная система, которая оценивает или ранжирует сотрудников в соответствии с их производительностью, посещаемостью или поведением. Аттестация — это нисходящая оценка, проводимая непосредственным руководством или надзорными органами для решения проблем и установления целевых показателей эффективности. Аттестация проводится ежегодно или два раза в год, в зависимости от политики организации.Жесткая рейтинговая система анализирует прошлую работу сотрудника для выявления проблем и постановки целей, направленных на устранение нарушений. Аттестация затрагивает ключевые вопросы производительности, такие как продуктивность или удовлетворенность работой, и адаптируется к каждому отдельному сотруднику. На основании своей оценки сотрудники могут испытывать влияние на компенсацию или должностные обязанности.

Существуют основные цели аттестации:

Применение системы измерения

Системы измерения обеспечивают справедливость и точность оценок сотрудников в различных сферах занятости.Это обеспечивает всестороннюю оценку и анализ эффективности работы сотрудника в целом. Настройка системы измерения позволяет руководству решать конкретные проблемы сотрудников до или во время аттестации.

Анализировать производительность

Анализ производительности помогает руководителям определять сильные стороны сотрудников и создавать планы по обучению или развитию сотрудников. Выявление слабых мест сотрудников дает возможность спланировать стратегии по их преодолению или управлению.

Обеспечьте регулярную обратную связь

Помимо ежегодных оценок, менеджеры предоставляют регулярную обратную связь, чтобы сотрудники знали, достигают ли они поставленных целей и когда и когда. Регулярная обратная связь повышает мотивацию сотрудников и помогает им не сбиться с пути.

Установление целей и задач

Постановка целей сотрудника дает сотруднику четкую цель и понимание ожиданий. Достижение целей может означать получение вознаграждений или похвал, которые улучшают моральный дух, повышают энтузиазм в работе и повышают производительность.

Подробнее: 5 Целей служебной аттестации

Что такое управление производительностью?

Управление эффективностью — это непрерывный стратегический процесс, который учитывает эффективность всех человеческих ресурсов. Это комплексный, перспективный и гибкий инструмент для управления и повышения эффективности работы сотрудников.

Управление эффективностью касается текущих и будущих результатов компании и того, как это связано с производительностью сотрудников.Вместо того, чтобы смотреть на прошлое при оценке, руководство стремится найти способы улучшить бизнес в будущем и помочь своим сотрудникам преуспеть.

Как правило, управление эффективностью охватывает определенный период времени и включает в себя руководство, руководителей или другие заинтересованные стороны. Управление эффективностью определяет, как сотрудники работают в целом, чтобы формировать стратегии повышения производительности с помощью программ обучения или развития. Программы обучения и развития могут повысить мотивацию, продуктивность, сократить потерю работы или выполнить задачи компании.

Управление эффективностью направлено на достижение конкретных целей:

Повышение производительности

Анализ производительности сотрудников как коллектива дает HR возможность принимать решения относительно программ обучения или распределения рабочих ролей. Повышение продуктивности сотрудников дает положительные результаты для сотрудников, если им предоставляются инструменты, позволяющие лучше работать. Довольные и мотивированные сотрудники соответствуют целям компании, что является положительной выгодой для бизнеса.

Повысьте удовлетворенность работой

Сотрудники, довольные своей работой, с меньшей вероятностью пропустят работу или полностью уволятся.Управление производительностью, которое выявляет неудовлетворенность, имеет преимущество в том, чтобы внести изменения или ввести обучение, которое объясняет ожидания сотрудников и обеспечивает обучение для выполнения их работы.

Сократить количество прогулов

Отсутствие сотрудников означает снижение производительности, которое влияет на общую производительность компании. Сокращение количества прогулов снимает бремя с других сотрудников или руководителей, устраняя причины, по которым сотрудники пропускают время.

Снижение текучести кадров

Частая текучесть кадров влияет на бизнес, сокращая производство, увеличивая расходы из-за профессионального обучения и снижения морального духа сотрудников.Управление эффективностью определяет причины текучести кадров и ставит цели по устранению причин и снижению ее вероятности.

Методы и практика управления эффективностью медсестер в учреждениях первичной медико-санитарной помощи: протокол систематического аналитического обзора | Систематические обзоры

Систематический обзорный обзор

Мы проведем систематический обзорный обзор серой и рецензируемой литературы о ПМ и его влиянии на качество помощи медсестрами в учреждениях ПМСП. Обзор будет проводиться в соответствии с рамками аналитического обзора Аркси и О’Мэлли [25], в которых излагаются следующие этапы:

Этап 1.Определение вопроса исследования
Этап 2. Выявление соответствующих исследований
Этап 3. Выбор исследования
Этап 4. Нанесение данных на карту
Этап 5. Сопоставление, обобщение и представление результатов

Рекомендации Levac et al. (2010) будет использоваться для повышения прозрачности каждого шага, относящегося к проведению систематического обзорного обзора [26].

Этап 1: Определение вопроса исследования

Центральный вопрос исследования состоит в следующем:

Каковы существующие данные о влиянии методов и практик ПМ на качество помощи медсестер в ПМСП?

Вопросы дополнительного исследования:

i.
Каковы общие проблемы и возможности различных методов и практик управления проектами?
ii.
Каковы основные пробелы в литературе о влиянии эффективных ПМ на качество помощи медсестер в учреждениях ПМСП?

В исследовании будет использоваться широкая популяция, концепция и контекст (PCC), рекомендованная Институтом обзорных обзоров Джоанны Бриггс [27, 28]. Разработка стратегии поиска будет подкреплена ключевыми критериями включения (см. Таблицу 2).

Таблица 2 Результаты поиска в пилотной базе данных
Структура PCC для определения вопросов исследования показана на рисунке 1.
Рис. 1
Этап 2: Выявление релевантных исследований
Мы определим релевантные исследования, проведя всесторонний поиск в следующих электронных базах данных: Academic Search Complete , PsycARTICLES . PsycINFO , Совокупный индекс литературы по сестринскому делу и прикладному здоровью ( CINAHL ), Medline , Кокрановская библиотека и PubMed .Литература будет включать опубликованные рецензируемые журнальные статьи с первичными исследованиями, которые имеют прозрачную эмпирическую базу с использованием качественных, количественных и смешанных методов исследования, а также серую литературу, посвященную вопросам исследования.
Для обеспечения всестороннего поиска такие веб-сайты, как ВОЗ и правительственные веб-сайты , будут использоваться для сбора политик и руководящих принципов по ТЧ для соответствующих секторов здравоохранения. Для поиска соответствующей литературы также будут использоваться базы данных, такие как Google Scholar , Объединенный каталог диссертаций и диссертаций (UCTD) через SABINET Online и WorldCat Dissertations and Theses через OCLO.
Также будет проведен ручной поиск по основным опубликованным текстам, используемым в системах PM, и по его результатам. Кроме того, поиск статей будет осуществляться с помощью поиска «процитировано», а также цитирований, включенных в списки литературы включенных статей. Ключевые слова поиска будут включать медсестру ИЛИ Практикующих медсестер ИЛИ Зарегистрированную медсестру И, Управление служебной деятельностью ИЛИ Оценка служебной деятельности ИЛИ Обзор служебной деятельности ИЛИ Системы управления служебной деятельностью и оценки И Первичное здравоохранение или клиники.Эта стратегия поиска была опробована для проверки пригодности выбранных электронных баз данных и ключевых слов (см. Таблицу 2).
Этап 3: Выбор исследования
После поиска по ключевым словам необходимо выбрать соответствующие цитаты с помощью заголовка, аннотации и полнотекстового просмотра. Процесс отбора исследований включает в себя исключение исследований, которые не затрагивают основной вопрос исследования. Разработка критериев включения и исключения в начале исследования обеспечивает соблюдение четких руководящих принципов, поэтому каждый исследователь единообразен в принятии решений относительно релевантности каждой цитаты [25].Критерии включения и исключения снижают риск систематической ошибки в обзоре, тем самым сводя к минимуму риск ошибки и повышая достоверность результатов.
В таблице 3 представлена информация о критериях включения и исключения, которых необходимо придерживаться.
Таблица 3 Критерии включения и исключения
Библиотека Endnote ™ будет создана для вышеупомянутого обзора. Главный исследователь (CZM) будет проводить всесторонний поиск в базе данных и отображать заголовки из ранее упомянутых баз данных с помощью старшего библиотекаря в библиотечных службах Университета Квазулу-Наталь (UKZN) для помощи в поиске.Все просмотренные ссылки будут экспортированы в библиотеку концевых сносок; Будет проведен титульный и тезисный отбор. После завершения первоначального отбора подходящие ссылки сохраняются, а дубликаты удаляются. Будет получен полный текст подходящих тезисов. Чтобы оптимизировать процедуру полного поиска по статьям, рецензенты будут дополнительно консультироваться с библиотекарем, чтобы помочь в поиске и извлечении статей, которые будут включены в полный просмотр статей. В случаях, когда рецензенты не могут получить статьи из баз данных, соответствующим авторам будет направлен запрос.Два составителя обзора (CZM и TS) обсудят подходящие и неподходящие исследования, чтобы определить, есть ли какие-либо расхождения [27]. Если рецензенты не могут разрешить разногласия путем обсуждения, будет проведена консультация с третьим рецензентом (TPM-T). Результаты скрининга будут представлены соответственно с использованием диаграммы PRISMA, как показано на рис. 2 [30, 31].
Рис. 2
Пример диаграммы PRISMA-ScR. Источник: PRISMA-ScR = предпочтительный элемент отчетности для систематических обзоров и расширение метаанализа для обзорных обзоров [27, 29]
Этап 4: Отображение данных в диаграммах
Целью процесса извлечения данных является создание описательного резюме результатов что соответствует цели и исследовательскому вопросу рассматриваемого обзорного обзора.Предварительная таблица диаграмм данных (см. Таблицу 4) была разработана для облегчения сбора и сортировки ключевой информации из статей, в которых был сделан выбор [32]. Форма диаграммы данных, выделяющая важные аспекты исследования, будет разработана и опробована. Включенные переменные и темы ответят на каждый вопрос исследования. Один рецензент будет задействован в извлечении данных (CZM). После завершения этот процесс будет проверен двумя другими рецензентами (TS и TPM-T).Форма диаграммы данных будет обновляться по мере необходимости.
Таблица 4 Инструмент извлечения данных / построения диаграмм
Этап 5: Сопоставление, обобщение и представление результатов
Чтобы предоставить повествовательный отчет о данных, извлеченных из включенных исследований, данные будут проанализированы с использованием контентного и тематического анализа. Содержательный и тематический анализ полезны, так как обеспечивают описательное представление данных. Выявляя общие темы в тексте, исследователь может анализировать данные.Данные будут извлечены по следующим темам: инициативы PM, управление работой медсестер в учреждениях ПМСП и использование PM для повышения качества медицинской помощи.
Оценка качества
Инструмент оценки смешанных методов (MMAT) будет использоваться для оценки качества исследований [32, 33]. Каждый раздел разделен по типу исследования. В процессе оценки будет использоваться следующее:
Раздел 1 MMAT будет использоваться для проверки качества качественного исследования;
Раздел 2 предназначен для количественных рандомизированных контролируемых исследований;
Раздел 3 будет использоваться для нерандомизированных исследований;
Раздел 4 предназначен для описательных исследований;
Раздел 5 предназначен для исследований по смешанной методике исследования.
[Примечание: для исследования смешанных методов мы будем использовать раздел 1 для оценки качественного компонента, соответствующий раздел для количественного компонента (2 или 3 или 4) и раздел 5 для компонента смешанных методов]. Этот инструмент ценен при изучении соответствия цели исследования, его методологии, уместности дизайна исследования, сбора данных, выбора исследования, анализа данных, представления результатов, а также обсуждения и заключения.Результаты изучения вышеупомянутых аспектов определят качество статей и то, будут ли исследования включены после извлечения данных [33]. Качество статей будет оцениваться по доменам на процентной основе. Для качественных (QUAL) и количественных (QUAN) исследований оценка каждого исследования будет основываться на количестве удовлетворенных критериев, деленном на 4, оценка варьируется от 25 (* был соблюден только один критерий) до 100% (*** * все критерии соблюдены). Для исследований смешанными методами (ММ) качество комбинации не может превышать качество самого слабого компонента.Таким образом, общая оценка качества является самой низкой оценкой компонентов исследования. Таким образом, оценка 25% (*) достигается, когда QUAL = 1 или QUAN = 1 или MM = 0, 50% (**), когда QUAL = 2 или QUAN = 2 или MM = 1, это 75%, когда QUAL = 3 или QUAN = 3 или MM = 2, и это 100%, когда QUAL = 4 или QUAN = 4 и MM = 3. Для целей этого исследования 25% считается низким качеством, а более 80% считается высоким [ 31, 34]. Серая литература будет оцениваться с использованием систематических обзоров, разработанных Институтом Джоанны Бриггс (JBI), Инструментом оценки и анализа описаний, мнений, текстов и обзоров (NOTARI).С помощью Руководства рецензента JBI 2014 будут решены любые вопросы, касающиеся, в том числе, пригодности выбора темы, критической оценки, извлечения и синтеза данных. Текстовое свидетельство требует трех уровней достоверности. Таким образом, рецензенты должны определить, является ли вывод при сравнении заключения с аргументом однозначным (Н) (относится к доказательствам вне разумных сомнений), достоверным (В) и неподтвержденным (выводы, не подтвержденные данными). данные) [35].
Традиционные обзоры сотрудников и оценки эффективности
Оценка производительности: история
Исторические записи предполагают, что использование официальных обзоров производительности датируется, по крайней мере, 230 годом — за столетия до появления электричества, паровых двигателей и печатного станка.
В одном из самых ранних зафиксированных примеров формальной проверки эффективности члены официальной семьи китайской династии Вэй обычно оценивались по девятибалльной шкале.Даже тогда обзоры производительности подвергались критике. Философ Син Ю поставил под сомнение обоснованность упражнения, заявив:
«Имперский Рейтер редко оценивает мужчин по их достоинствам, но всегда по их симпатиям и антипатиям».
Звучит знакомо?
Несмотря на то, что им предстояло развиваться тысячелетия, структура обзоров эффективности оставалась в значительной степени неизменной на протяжении сотен лет, при этом современная критика звучала точно так же, как и Син Ю.
Несмотря на эту давнюю критику, оценка эффективности в этом формате со временем стала еще более распространенной. Как объясняют Питер Каппелли и Анна Тавис в своей книге «Революция в управлении эффективностью», около 60 процентов компаний США имели какой-либо формальный процесс оценки эффективности сотрудников к 1940-м годам, а в последующие два десятилетия это число выросло более чем на 90 процентов.
Трудно представить, чтобы эта практика длилась почти 2000 лет и получила такое широкое распространение без демонстрации некоторых значимых преимуществ — а они есть, — но этим преимуществам часто препятствует формат, который не соответствует желаниям и потребностям современной рабочей силы. .
Имея это в виду, мы собираемся извлечь наиболее полезные элементы из некоторых из наиболее распространенных традиционных стратегий управления эффективностью и использовать их для разработки всестороннего современного подхода.
Примеры традиционной оценки производительности
Ежегодные отзывы сотрудников
Ежегодные проверки сотрудников изначально были предназначены для того, чтобы помочь организациям отделить лучших сотрудников от сотрудников с низкими показателями, но со временем эти обзоры производительности стали играть роль в компенсациях, решениях по продвижению по службе и программах развития сотрудников.
Типичная оценка эффективности — это ежегодная встреча между менеджером и сотрудником. Обычно его планируют примерно в конце финансового года, чтобы охватить результаты этого года и провести аналогичные сравнения между сотрудниками.
Во время традиционной оценки сотрудников и менеджер, и сотрудник анализируют основные сильные и слабые стороны сотрудника, в идеале с видимыми доказательствами того и другого. Процесс завершается общей оценкой того, насколько хорошо сотрудник оправдал ожидания, с последующей постановкой задач по производительности и развитию на следующий год.
Ключевые преимущества:
Предоставляет стандартизированный показатель эффективности и прогресса сотрудников.
Помогает сотрудникам понять, насколько хорошо их работа соответствует ожиданиям организации / руководства.
Определяет области, в которых навыки сотрудника могут или должны быть улучшены.
Общие проблемы:
Подвержен как сознательным, так и бессознательным предубеждениям.
Сосредоточен на подотчетности и похвале за прошлые действия, а не на вдохновении будущих вкладов.
Нечастая частота вращения педалей лишает возможности своевременной коррекции курса.
Датированная обратная связь часто не имеет отношения к текущим проектам и целям.
Часто требует больших затрат времени и средств для администрирования.
Может нанести ущерб моральному духу и мотивации к будущим пожертвованиям.
Противоположные цели: рецензент часто сосредотачивается на областях, требующих улучшения, в то время как рецензенты часто сосредотачиваются на вознаграждении и продвижении по службе.
Рейтинговая шкала
С целью стандартизации процессов и принятия более справедливых, измеримых и безопасных решений о найме многие организации присваивают числовые рейтинги, отражающие общую ценность, которую отдельные сотрудники приносят организации в течение года.
Такой количественный подход к рейтингам сотрудников дает ощущение большей точности и объективности оценок сотрудников, особенно когда они влияют на решения о компенсации и увольнении.
Два наиболее распространенных подхода к оценке сотрудников включают числовую шкалу (обычно шкалу 3, 5, или 7 ) или набор стандартизированных описаний (например: не соответствует ожиданиям, соответствует ожиданиям, или превосходит ожидания ).
Большинство сотрудников оцениваются по средней шкале, что означает, что они соответствуют ожиданиям, но не превышают их; однако это также может относиться к сотрудникам, которые не достигают действительно удовлетворительных результатов, что приводит к состоянию, называемому «сползанием рейтингов».
Снижение рейтингов — обычное явление для рейтинговых шкал при проверке эффективности сотрудников, когда менеджеры сознательно выставляют искусственно завышенные оценки. Это может происходить по любому количеству причин: от предубеждений руководителей в пользу собственных команд, до экономии времени на задачу, мешающую другим обязанностям менеджера, или простого поведения, направленного на избежание конфликтов.
Как объясняет Доминик Джонс в своей статье для Halogen Software:
«В нашей природе избегать конфликтов — конфликтов, которые обычно возникают из-за того, что мы несем плохие новости. Когда дело доходит до оценки работы сотрудников, такое предотвращение конфликтов может привести к получению более высоких оценок, чем сотрудники на самом деле заслуживают ».
Поначалу это может показаться безобидным, но сползание рейтингов может нанести вред как сотрудникам, так и организации, потому что без точной и откровенной обратной связи сотрудники не смогут эффективно корректировать курс, что приведет к снижению стандартов производительности в масштабах всей организации.
Для борьбы со снижением рейтингов и другими предубеждениями многие организации включают процесс окончательной калибровки, в ходе которого менеджеры собираются, чтобы сравнить рейтинги сотрудников. Однако эти и другие подобные меры по-прежнему не в состоянии обуздать предвзятость, что неоднократно подтверждается исследованиями Mercer:
«Несмотря на годы усилий по уменьшению предвзятости, рейтинги во многих организациях по-прежнему различаются по полу, этнической принадлежности и / или возрасту — даже при неизменных таких факторах, как опыт, образование и рейтинг эффективности за предыдущий год.”
Несмотря на то, что сотрудники, как сообщается, ценят отзывы, полученные в результате анализа производительности, такая структура и ее исполнение оставляют желать лучшего. Исследование Aon показало, что только половина сотрудников считает, что их компания эффективно оценивает эффективность.
Ключевые преимущества:
Количественное / измеримое представление вклада сотрудника.
Стандартизация данных обратной связи об эффективности сотрудников. Ожидания руководства.
Общие проблемы:
Взносы сотрудников сложно или невозможно измерить в числовой шкале.
Применяет количественную линзу к изначально качественному объекту.
Часто неэффективен при оценке производительности.
Отсутствие контекста в рейтингах.
С учетом погрешности рейтингов.
Ранжирование стека / Принудительное ранжирование
Групповое ранжирование, также известное как принудительное ранжирование или принудительное распределение, — это практика оценки сотрудников по сравнению с их коллегами, а не по их личным качествам.
Применительно к ежегодной проверке метод принудительного распределения дает каждому сотруднику одну оценку, которая используется для управления самыми низкими 10 процентами, щедрого вознаграждения самых высоких 20 процентов и обучения средних 70 процентов тому, как достичь лучших 20 процентов. .Метод принудительного распределения, который считается эффективным инструментом повышения эффективности организации, к началу 2000-х годов получил распространение в 60% компаний из списка Fortune 500.
Джек Уэлч, активный сторонник стекового рейтинга, объяснил цели, стоящие за этой стратегией:
«Людям нужно знать, где они находятся. Неспособность различать сотрудников — и держаться за исполнителей нижнего уровня — на самом деле является самой жестокой формой управления».
Хотя за философией Уэлча, возможно, стояли из лучших побуждений, как это часто бывает, методы, разработанные для использования в неотложных обстоятельствах, плохо переносятся вне этого контекста.Фактически, исследования показывают, что производительность снижается, когда сотрудники сравнивают друг друга. Зная, что из-за плохого рейтинга они могут потерять работу, сотрудники становятся менее творческими, менее склонными к сотрудничеству и больше борются со стрессом.
Понимание того, что достижение высшего ранга зависит от превосходства коллег по рангу, также имеет склонность к созданию атмосферы высокой конкуренции, которая может препятствовать сотрудничеству, вызывать недоверие среди коллег и даже вызывать негативное поведение, такое как саботаж.
Учитывая серьезную проблематичность составного ранжирования, GE и многие другие отраслевые гиганты отказались от него в пользу более эффективного подхода.
Ключевые преимущества:
Свести к минимуму «номинальную ползучесть».
Общие проблемы:
Произвольное «дергание» за хорошо работавших в остальном сотрудников.
Повышенный стресс в производственной среде.
Сотрудники оцениваются друг против друга, а не на основе их индивидуальных заслуг и заслуг.
Может спровоцировать нездоровую конкуренцию (даже саботаж) среди коллег.
Утрата институциональных знаний в результате произвольного увольнения.
Что дальше?
Пришло время извлечь уроки из прошлого управления эффективностью и начать проектировать его будущее. В следующей главе мы более подробно рассмотрим эволюцию современных процессов управления производительностью, используемых в некоторых из самых успешных организаций мира.
Так же, как и в случае с традиционными стратегиями управления производительностью, мы рассмотрим ключевые преимущества этих современных стратегий и определим простые способы их использования для собственной современной стратегии вашей организации.
Приступим!
.

Используем биографический метод при подборе персонала

Какие формулы характера существуют

Как использовать биографический метод при подборе персонала

Методы оценки работников — Энциклопедия по экономике

2.2 Методы оценки персонала организации и их характеристики. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации

Похожие главы из других работ:

1.5 Методы оценки персонала

1.4 Методы оценки персонала

1.2. Методы оценки персонала

1. МЕТОДЫ, ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ПО АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ЗАКРЕПЛЕНИЮ РАБОТНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.2 Методы оценки персонала

5.2. Методы оценки персонала организации

1.1 Методы оценки персонала

2. Методы оценки результатов деятельности персонала организации

1.1 Основные понятия управления персоналом. Виды и методы оценки персонала в организации

1.1 Понятие и сущностные характеристики оценки персонала

1.4.Методы оценки организации труда персонала

Глава 2. Методы и критерии оценки организации труда персонала

2.3 Методы оценки организации работы персонала

1.2 Методы оценки организации работы персонала

1.3 Методы оценки персонала

3.2. Методы и проблемы опенки персонала

Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

Виды собеседований. Как работодателю понять, какой из них выбрать? — Полезная информация от Unity Business Solutions

1. Структурированное или биографическое интервью.

2. Интервью по компетенциям.

3. Кейс-интервью.

4. Стресс-интервью.

5. Свободная беседа.

плюсы и минусы разных подходов

О чем и зачем молчат HR менеджеры при подборе кандидатов

служебная аттестация | Процесс служебной аттестации

Разъяснение служебной аттестации

Процесс служебной аттестации: шаги

Ожидаемые результаты служебной аттестации

Образец служебной аттестации Рейтинговые уровни

Цели служебной аттестации

Распространенные ошибки оценщика служебной аттестации

Общение с сотрудником

В период оценки

Годовой обзор

Аттестация | Encyclopedia.com

КРИТИЧЕСКИЕ КРИТЕРИИ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ PA

ЧТО ОЦЕНИТЬ

Черты характера

Поведение

Результаты задачи

КТО ОЦЕНИВАЕТ?

МЕТОДЫ PA

СУБЪЕКТИВНОСТЬ И ОБЪЕКТИВНОСТЬ

библиография

Аттестация сотрудников: методы, процессы и примеры — видео и стенограмма урока

Какие методы используются?

Что такое процесс оценки?

Краткое изложение урока

Результаты обучения

Топ-10 менеджеров по оценке ошибок, которые часто допускают

Вы также можете посетить:

FAQ: В чем разница между служебной аттестацией и управлением производительностью?

В чем разница между управлением производительностью и служебной аттестацией?

Управление фокусируется на настоящем и будущем

Оценка ориентирована на прошлое.

Управление активно

Оценка реактивная.

В чем разница между управлением производительностью и служебной аттестацией?

Они ставят цели

Они выявляют препятствия

Они измеряют успех

Они влияют на ежедневную производительность сотрудников

Что такое служебная аттестация?

Применение системы измерения

Анализировать производительность

Обеспечьте регулярную обратную связь

Установление целей и задач

Что такое управление производительностью?

Повышение производительности

Повысьте удовлетворенность работой

Сократить количество прогулов

Снижение текучести кадров

Систематический обзорный обзор