Бизнес процессы регламентация и управление: Книга «Бизнес-процессы. Регламентация и управление» – купить книгу ISBN 978-5-16-001825-6 с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Книга «Бизнес-процессы: Регламентация и и управление» Елиферов В Г, Репин В В

Бизнес-процессы: Регламентация и и управление

Книга посвящена одному из наиболее прогрессивных, современных методов управления — процессному подходу, который заключается в построении системы бизнес-процессов организации и управления этими бизнес-процессами для достижения максимальной эффективности деятельности. В книге комплексно освещаются вопросы внедрения процессного подхода к управлению, регламентации бизнесс-процессов организаций, приводится методика внедрения процессного подхода, охватывающая важнейшие аспекты менеджмента.

Поделись с друзьями:

Издательство:

Инфра-М

Год издания:

2011

Место издания:

Москва

Язык текста:

русский

Тип обложки:

Твердый переплет

Формат:

60х90 1/16

Размеры в мм (ДхШхВ):

215×145

Вес:

435 гр.

Страниц:

319

Тираж:

2000 экз.

Код товара:

251490

Артикул:

056100.09.01

ISBN:

978-5-16-001825-6

В продаже с:

24.01.2005

Аннотация к книге «Бизнес-процессы: Регламентация и и управление» Елиферов В. Г., Репин В. В.:
Книга посвящена одному из наиболее прогрессивных, современных методов управления — процессному подходу, который заключается в построении системы бизнес-процессов организации и управления этими бизнес-процессами для достижения максимальной эффективности деятельности. В книге комплексно освещаются вопросы внедрения процессного подхода к управлению, регламентации бизнесс-процессов организаций, приводится методика внедрения процессного подхода, охватывающая важнейшие аспекты менеджмента. Читать дальше…

Бизнес-процессы : регламентация и управление : учебник (Ели…

Елиферов, В. Г.

Книга посвящена одному из наиболее прогрессивных, современных методов управления — процессному подходу, который заключается в построении системы бизнес-процессов организации и управления этими бизнес-процессами для достижения максимальной эффективности деятельности.

Полная информация о книге

• Вид товара:Книги
• Рубрика:Менеджмент
• Целевое назначение:Учебники и учеб. пособ.д/ высшей школы(ВУЗы)
• ISBN:978-5-16-001825-6
• Серия:Учебники для программы MBA
• Издательство: ИНФРА-М
• Год издания:2018
• Количество страниц:318
• Тираж:100
• Формат:60х90/16
• УДК:65.0
• Штрихкод:9785160018256
• Переплет:в пер.
• Сведения об ответственности:Г. В. Елиферов, В. В. Репин
• Код товара:948343

Практика внедрения процессного управления: описание, регламентация и оптимизация бизнес-процессов

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Регламентация бизнес-процессов компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

стических центров (ММЛЦ), концепция которых ранее предлагалась автором в ряде работ [2,3], «технопарков», «бизнесинкубато-ров» и т.п.

Пятый этап создания работающей инновационной инфраструктуры — интеграция в неё существующих носителей научно-интеллектуального потенциала -новомосковских ВУЗов и НИИ, передавая им функции инновационного аудита промышленных предприятий, инновационного мониторинга и аутсорсинга.

Принципиальная схема предлагаемого проекта инновационной инфраструктуры города-бицентра представлена на рис.5.

Здесь следует отметить, что сотрудничество с инновационной инфраструктурой не является для промышленного предприятия чем-то принудительно- обязательным, что в принципе невозможно в условиях рыночной экономики, однако с другой стороны всё более ужесточающаяся конкуренция заставляет промпредприятия вставать на инновационный путь развития и вместе с тем внедрять достижения научно — технического прогресса во всё более сжатые сроки.

Можно сказать, что модернизация инновационной инфраструктуры позволит промышленным предприятиям города -бицентра в короткие сроки мобилизовать свои инновационные ресурсы и одновременно сделать инвестиционный проект промышленного кластера более динамичным и гибким.

По итогам вышесказанного можно сделать следующие выводы:

• основная задача развития российской промышленности на современном этапе — реиндустриализация на инновационной основе;

• провести опережающую инновационную модернизацию можно лишь при условии создания соответствующей инновационной инфраструктуры промышленного предприятия;

• наиболее благоприятным местом для создания и развития инновационной инфраструктуры являются промышленные кластеры,

примером промышленного кластера может служить г.Новомосковск Тульской области, в котором находятся ряд технических и гуманитарных ВУЗов и НИИ;

• основой создания инновационной инфраструктуры могут стать воссозданные научно -производственные объединения;

• основой для проведения инноваций предприятия должен стать инновационный план, как составная часть бизнес — плана промышленного предприятия;

• необходима разработка взаимоувязанных государственных, региональных и муниципальных программ инновационного развития и создания инновационной инфраструктуры.

Литература:

1. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент.М.: Юнити, 2001- 337 с.

2. Сизов Л.А. Роль маркетингово-логистических центров в устойчивом социально-экономическом развитии Новомосковского района Тульской области (научная статья). Природно-антропологический и социокультурный статус бицентра. Материалы межрегиональной (с международным участием) научно-практической конференции. Новомосковск 10-11 октября 2003 г. IBSN 5-87954-275-Х С.99-105.

3. Сизов Л.А. Роль маркетингово-логистических центров в построении вертикально-интегрированной системы управления экономикой Новомосковского района Тульской области (научная статья). Самоорганизация, субординация и управление в природе, обществе и экономике. Материалы межрегиональной (с международным участием) научно-практической конференции. Новомосковск 24-25 октября 2004г. IBSN 5-85161-039-5 С.98-104.

4. Инновационная деятельность промышленных предприятий/ Переверзев М.П., Шалашов В.В..- Тула: Изд-во Тул.гос.пед.ун-та им. Л.Н.Толстого, 2004.-104 с.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ

Харитонова Г.Г., д.э.н., доцент НМетАУ,

Поляничко В.С., аспирант ПГАСиА

Цели и задачи регламентации бизнес-процессов. Основные виды регламентирующих документов.

Ключевые слова: регламентация, бизнес-процесс, регламент бизнес-процесса, должностная инструкция.

REGULATION OF BUSINESS PROCESS COMPANY

Kharitonovа G., Ph.D., associate professor NMAU, Polyanichko V., graduate student PGAS&A

Aims and objectives of the regulation of business processes. The main types of regulatory documents.

Keywords: regulation, business process, rules of business process, the job description.

Обеспечение эффективного функционирования системы процессной управления зависит во многом от регламентации. Регламентация — это процесс создания регламентирующих документов, описывающих ход выполнения бизнес-процессов, таких как регламент выполнения бизнес-процесса, должностная инструкция, матрица ответственности, технологическая карта и т.д. Документирование (регламентация) процесса означает создание документации, определяющей ход, результаты процесса и порядок управления процессом. Документирование процессов организации должно осуществляться на основе определенных внутренних стандартов.

Основная цель регламентации бизнес-процессов — обеспечить понимание модели бизнес-процессов сотрудниками предприятия. Модель бизнес-процессов, по сути, представляет собой набор схем, понятных только тем сотрудникам и консультантам, которые владеют методологиями моделирования бизнес-процессов. Для остальных работников предприятия — это всего лишь зашифрованная информация, понять которую возможно овладев определенными знаниями и навыками.

Регламентирующие документы призваны способствовать качественному выполнению сотрудниками компании поставленных перед ними задач. Тем не менее, обеспечение понимания сути процессного подхода и преодоление сопротивления сотрудников компании при внедрении новой системы управления, не единственные цели регламентации. Поэтому в нашем понимании цели регламен-

тации соответствуют широкому кругу задач, которые позволяют решить регламентирующие документы. На рисунке ниже приведены некоторые из них.

Важным преимуществом регламентации бизнес-процессов является то, что она позволяет эффективно достигнуть поставленных целей независимо от стадии развития регламентирующего документооборота.

Естественно то, что в компании уже существует ряд регламентирующих документов, таких как положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д. Однако имеют ли они прямое отношение к реальной деятельности подразделений и компании в целом?

В основном они носят «формальный» характер и редко используются сотрудниками при исполнении их непосредственных обязанностей.

Формирование регламентирующих документов на основе модели бизнес-процессов позволит сформировать актуальные, простые, понятные и полезные в работе документы.

В книге В.В. Репина «Регламентация и управление бизнес-процессами» приводятся иерархия задач описания и регламентации бизнес-процессов в зависимости от охвата деятельности компании. Перечень этих задач приведен в таблице ниже.

Степень регламентированности деятельности компании в первую очередь зависит от стадии развития самой компании. В книге

1. Описание системы управления компанией

2. Формализация системы мотивации

3. Формирование базы знаний о деятельности компании

4. Повышение эффективности взаимодействия подразделений, обеспечение «прозрачности» бизнеса

5. Анализ загруженности ресурсов

6. Оптимизация системы документооборота

7. Внедрение системы менеджмента качества

8. Подготовка компании к автоматизации бизнес-процессов

Рис. 1. Цели регламентации бизнес-процессов Таблица 1. Задачи регламентации бизнес-процессов[1]

Нулевой уровень — документы отсутствуют, правила исполнения и взаимодействия складываются исключительно из практики и закреплены повторяемостью действий.

Первый уровень — документы разработаны и закреплены на бумаге, но их актуальность быстро утрачивается, они не используются в оперативной работе.

Второй уровень — документы разработаны и представлены в электронном виде, помещены в электронное хранилище.

Третий уровень — организована система управления документами: разработка электронных моделей документов.

Четвертый уровень — система управления документами интегрируется с интранет-порталом, формируется система электронных корпоративных стандартов и регламентов.

Пятый уровень — на основе разработанных регламентирующих документов происходит установление действующей системы корпоративных стандартов на уровне сотрудников компании.

Рис. 2. Уровни регламентации деятельности компании [1]

№ Тип задачи Описание

1. «Разовые улучшения» Описание некоторых локальных процессов (чаще всего в рамках 1-2 структурных подразделений) в виде цепочек последовательно выполняемых операций с целью выполнить анализ и предложить мероприятия по улучшению.

2. «Лоскутное документирование» Описание некоторых ключевых процессов и процедур компании с целью сделать порядок их выполнения стандартным.

3. «Тотальное моделирование» Описание большей части «сквозных» бизнес-процессов компании с целью анализа, оптимизации, регламентации и последующей автоматизации.

4. «Комплексное упорядочение деятельности» Описание и регламентация деятельности (процессов) структурных подразделений, налаживание взаимодействия между подразделениями по принципу «клиент-поставщик».

«7 нот менеджмента»1 авторы выделяют шесть уровней организации работы с регламентирующими документами. По их мнению, высшая стадия развития регламентирующего документообо-

рота достигается, когда происходит установление действующей системы корпоративных стандартов на уровне сотрудников компании.

1 см. 7 нот менеджмента. — 6-е изд. Под ред. В.В. Кондратьева, доп. — М.: Эксперт: ЭКСМО, 2007, 832 с.

СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ШАБЛОНОВ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ

Шаблон для регламентации функциональных обязанностей

Шаблон для регламентации бизнес-процессов

1. Общие положения

2. Полномочия

3. Обязанности

4. Права

5. Ответственность

6. Критерии оценки деятельности сравнение

ООз

г 5.:

1. Определениетерминов, сокращений

2. Общие положения

1 I пебпияния к ТСНЯПИГІІИТСЇШИИ

4. Должностные обязанности

.. Руководство Ьнзнес-процессами

1.2. Выполнение бизнес-процессов .V IГ п о ч и с пон’-’.аннос [ п

5. Кр И I ер ИИ оценки деятельност —

Ь. Права

7. Ответственность

8. Лист ознакомления

— существенные отличия имеют только два раздела Рис. 3. Анализ шаблонов должностных инструкций.

Рис. 4. Титульный лист должностной инструкции

Грамотная регламентация бизнес-процессов обеспечивает такое качество организации работы с регламентирующими документами, которое соответствует пятому уровню в выше обозначенной иерархии.

Различие между документооборотом, построенным по принципам функционального и процессного управления, состоит в том, что в качестве объектов регламентации выступает не деятельность

функциональных подразделений, а бизнес-процессы. Рассмотрим классификацию объектов регламентации с точки зрения идеологии процессного управления.

Верхний уровень регламентации, наиболее масштабный, — это регламентация бизнес-процессов, а нижний — регламентация процедур. Стоит уточнить, что в данном случае под процедурой понимается установленный способ осуществления деятельности или определенной работы.

В этой классификации совокупность одних объектов регламентации формирует другие объекты. Т.е. деятельность группы сотрудников, отобранных по определенному функциональному признаку, образует совокупность задач возложенных на подразделения. Такие же связи распространяются на регламентирующие документы. Например, совокупность Технологических карт участия сотрудников в бизнес-процессе, по сути, может заменить Технологическую карту бизнес-процесса. В тоже время регламент бизнес-процесса, включает в себя совокупность матриц процесса, описание функций сотрудников участвующих в процессе и т.д.

Рассмотри детально наиболее распространенный регламентирующий документ описывающий процессы компании — должностная инструкция. Именно их приходится адаптировать в первую очередь в ходе регламентации бизнес-процессов компании.

В большинстве компаний данный документ носить «формальный» характер и описывает в основном полномочия, обязанность и ответственность сотрудника в упрощенной форме. С точки зрения процессного управления данный документ имеет более важное и полезное значение для компании.

Какое назначение должностной инструкции в компании?

1. Разъяснение обязанностей и полномочий сотрудников;

2. Отображение основных требований к кандидату на вакантную должность;

3. Отображение системы мотивации персонала;

4. Описывать основные принципы и правила управления ком-

Данная инструкция регламентирует полномочия, должностные обязанности, права, ответственность и критерии

оценки деятельности____________________________в рамках: бизнес-процессов Компании «_______________________________».

Приём на работу осуществляется приказом _________________________________________________ по представлению

курирующего работу

увольнение с работы осуществляется в том же порядке. В случае необходимости, деятельности_________________

. Перемещение в должности и

_______________может быть переведён в иное структурное

подразделение Компании, на условиях, предусмотренных Кодексом законов о труде Украины.

В случае несоблюдения ___________________________________________ требований, предусмотренных настоящей

Инструкцией, ______________________________________, он может быть уволен в установленном порядке. Трудовые

_____________________________, а также по основаниям,

отношения могут быть расторгнуты по инициативе ________________________________________

предусмотренным трудовым законодательством.____________________________________________

_______________________________________, а в его отсутствие лицу, которое его

подчиняется непосредственно замещает. В своей работе

руководствуется настоящей Инструкцией, действующим законодательством, а также

приказами и распоряжениями вышестоящего руководства.

Рис. 5. Шаблон заполнения раздела «Общие положения».

Квалификация должна соответствовать следующим требованиям:

Образование:

Административные навыки:

Специальные навыки:

Стаж работы по специальности в области не менее лет.

Профессиональные знания:

Рис. 6. Шаблон заполнения раздела «Требования к квалификации».

Рис. 8. Схема описания перечня процессов, в которых задействован сотрудник в качестве исполнителя.

панией на соответствующем уровне;

5. Обозначить зоны ответственности сотрудника;

6. Описывать все ресурсы, которые может задействовать сотрудник в ходе выполнения своих обязанностей;

7. Описывать результаты получение, которых должен обеспечить сотрудник и т. д.

Типичные должностные инструкции, которыми располагает, большинство компаний не позволяют решить и половину выше описанных задач. В них заложен функциональный принцип постановки задач.

«Процессные» должностные инструкции — это документы, которые отображают клиенто-ориентированный подход к управлению

компанией. Разница между типичной и «процессной» должностной инструкцией состоит не в структуре документа, а в форме преподнесения информации. Согласно, методологии процессного подхода, для каждого процесса, функции должен быть определен результат, клиент, который потребляет полученный результат, задействованные ресурсы и т.д.

Создание подобных инструкций представляет довольно сложную процедуру, но в результате получаются документы, которые более четко разъясняют сотрудникам содержание их работы и соответствуют потребностям процессной структуры управления.

Предлагается следующая структура должностной инструкции, которая позволяет формализовать бизнес-процессы:

Рис. 9. Схема детального описания технологии выполнения бизнес-процессов

1. Определение терминов и сокращений;

2. Общие положения;

3. Требования к квалификации;

4. Должностные обязанности;

4.1. Руководство бизнес-процессами;

4.2. Выполнение бизнес-процессов;

4.3. Прочие обязанности;

5. Критерии оценки деятельности;

6. Права;

7. Ответственность;

8. Лист ознакомления.

Детально рассмотрим все элементы/разделы должностной инструкции. Первый, обязательный, элемент — титульный лист.

Титульный лист должен обязательно содержать следующую информацию:

• наименование должности, деятельность которой регламентируется в инструкции;

• структурное подразделение, к которому относится данная должность;

• список лиц, которые участвовали в согласовании инструкции;

• подпись руководителя компании, подтверждающая действие данного документа.

Следующий элемент, а вернее раздел должностной инструкции — это «Определение терминов и сокращений». Терминология процессного управления довольно специфична, поэтому для того, чтобы персонал не путался и адекватно воспринимал информацию, лучше всего иметь под рукой расшифровку малознакомых слов. В случае если сотрудники компании в совершенстве владеют методологией процессного управления и безукоризненно понимают сокращения, используемые в различных подразделениях компании этот раздел можно упростить.

Рекомендуется сохранить этот раздел и вынести в него следующие термины: бизнес-процесс, входы, выходы, ресурсы, управление бизнес-процесса, декомпозиция, дефиниция и т.д.

«Общие положения» и «Требования к квалификации» — это два стандартных раздела, которые присутствуют в любой должностной инструкции. Ниже приведены шаблоны для их заполнения.

Описание раздела «Должностные обязанности» состоит из трех частей: руководство бизнес-процессами, выполнение бизнес-процессов и прочие обязанности.

Подраздел «Руководство бизнес-процессами» описывает полномочия сотрудника в качестве владельца бизнес-процесса. Здесь указывается перечень процессов за реализацию, которых сотрудник несет ответственность. А также описывается технология и порядок его воздействия на бизнес-процесс. Вся эта информация мо-

жет быть получена из модели бизнес-процессов. На рисунке ниже приведена схема получение информации из модели.

Таким же образом на основе модели может быть заполнена информация о «Выполнении бизнес-процессов». Но в этом разделе требуется большая детализация. Сотрудник как исполнитель должен четко понимать, что он получает на входе, какие ресурсы он использует, какими документами, распоряжениями руководствуется, и какие результаты он должен получить на выходе.

Подраздел «Выполнение бизнес-процессов» — наиболее емкий и сложный в должностной инструкции. Описание сотрудника в качестве исполнителя бизнес-процесса стоит разбить на две части:

1. Простой перечень процессов с закреплением владельцев бизнес-процессов, который можно использовать для навигации по должностным обязанностям.

2. Детальное описание технологии участия сотрудника в бизнес-процессе.

Последний подраздел «Прочие обязательства» не имеет унифицированного характера и в каждой компании описываются по-своему. Как правило, именно здесь отображаются дополнительные условия и специфические обязанности, которые могут быть не прописаны в модели бизнес-процессов.

Пятый раздел предложенной должностной инструкции называется «Критерии оценки деятельности». Он содержит информацию о KPI (Key Performance Indicator) на основе, которых оценивается эффективность работы сотрудника. Этот раздел может быть упразднен за счет того, что в таблицу с детальным описанием технологии выполнения бизнес-процессов будет добавлен соответствующий столбец — KPI. Но это может существенно усложнить для сотрудника и до того не простую информацию.

Определение KPI — это отдельная сложная задача, которая должна быть решена еще до начала регламентации бизнес-процессов. Классически выделяют три типа показателей бизнес-процессов: показатели качества бизнес-процесса, показатели продукта и показатели удовлетворенности клиента. Только сочетания этих трех типов показателей позволит организовать качественный контроль за реализацией бизнес-процессов. Наиболее популярная сегодня методология построения системы стратегического управления BSC (Balansed Scorecard) предлагает рассматривать четыре проекции управления компанией (финансы, рынок, процессы и развитие) и по отношению к ним определять стратегические цели и ключевые показатели эффективности.

Таким образом, принимаясь за решение задачи — определение показателей эффективности для конкретного сотрудника, ее не обходимо решить в масштабе компании в целом.

Кроме того, сами по себе показатели не имеют для персонала

Рис. 10. Раздел «Критерии оценки деятельности».

никакого значения. Им важны, значения, к которым они должны стремиться. В идеальной ситуации должностная инструкция содержит следующую информацию: процесс, ключевые показатели эффективности, минимальные и максимальные допустимые значение, а также коэффициент влияния на заработную плату сотрудника в случае отклонения от заданных значений.

В более простой форме этот раздел можно заполнить следующим образом:

Последние три раздела должностной инструкции: «Права», «Ответственность» и «Лист ознакомления» не имеют существенных отличий. Они заполняются по стандартной форме.

Формирование в компании документов аналогичных описанной выше должностной инструкции, поможет сделать регламентирующие документы более понятными для сотрудников и более информативными с точки зрения организации и контроля процессов.

Управление регламентирующим документооборотом. Самым важным условием того, что регламентирующие документы не превратятся в «формальные», которыми никто не пользуется и которые никто не понимает — это их поддержание в актуальном состоянии.

Необходимо обеспечить две вещи:

• Система регламентирующих документов должна соответствовать текущему состоянию системы управления;

• Они должны корреспондироваться с системой управленческой отчетности.

Стоит проводить обучение для тех сотрудников, которые будут отвечать за поддержание актуального состояния модели либо за разработку новых бизнес-процессов. Для остального персонала нет крайней необходимости в освоении навыков моделирования бизнес-процессов. Гораздо проще сотрудникам будет работать с документами, описывающими бизнес-процессы организации. Регламентация прокладывает «мост» понимания между новой процессной моделью управления и сотрудниками компании в виде регламентирующих документов.

Литература:

1. 7 нот менеджмента. — 6-е изд. Под ред. В.В. Кондратьева, доп. — М.: Эксперт: ЭКСМО, 2007, 832 с.

2. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.

Что нужно знать о регламентации бизнес-процессов

Кому поручить регламентацию

Некоторые компании пытаются проводить регламентацию своими силами.
Казалось бы, зачем огород городить: поручить каждому руководителю подразделения написать регламент по своим процессам, «и всего делов»! Через неделю будет готово.
Получается почему-то далеко не через неделю, при внедрении возникают конфликты, а проблемы как были, так и остаются.

Заводсков Сергей Вадимович

Регламентация своими силами делается ещё и так: компания ищет бизнес-аналитика и берёт его в штат.
Как правило, это оказывается узкий специалист-исполнитель, которому не дают достаточно полномочий и на которого влияют всё те же «местечковые» интересы.
«Просто записать, о чем договорятся руководители» — недостаточно. Оказывается, они должны договориться о том, о чем надо, и к тому же это всё должно ещё и работать.

На самом деле получается, что вовсе не «просто записать» надо, а выстроить процесс так, чтобы он работал, и чтобы всех устроил. В ряде случаев — придумать почти с нуля. А это совершенно другой уровень знаний и полномочий сотрудника.

 

Своими силами разработку регламентов выполнить можно, но при некоторых условиях:

→ активное участие собственника или представителя собственника, наделённого полномочиями
→ грамотная методика (например, её можно получить  у нас на обучении)
→ доведение каждого вопроса до конца

Но в целом мы рекомендуем обязательно привлечь к проекту стороннего специалиста, не из Вашей компании.

Почему нужен сторонний специалист?

1

Специалист не остаивает интересы ни одного из подразделений. Он отстаивает интересы компании. Умение видеть интересы компании и способность их донести до участников процесса — один из важных навыков, которму мы учим своих специалистов

2

Опыт. Методику можно изучить, а вот опыт, который поможет избежать многих ошибок, так просто не передаётся. Лучше пригласить опытного специалиста.

3

Он даёт непредвзятый, свежий взгляд, ещё одно мнение. Мы  всегда предупреждаем о тех решениях, которые нам кажутся неоптимальными, и разъясняем, почему мы рекомендуем другое решение. Окончательное решение принимаете Вы.

Сторонний специалист может взять на себя разный объём задач:

От минимального: общее курирование и организация процесса, обучение Ваших сотрудников методике регламентации, управление совещаниями, проверка и всех получившихся документов и выдача замечаний. см. Регламентация с участием Вашей управленческой команды

До максимального: выполнение всех работ «под ключ», т.е. участие Ваших сотрудников минимально (меньше которого нельзя).

Каким способом может быть сделан проект по регламентации:

1

Сделаем для Вас силами наших специалистов
Мы руководим проектом и выполняем основную часть работ. Ваши сотрудники участвуют минимально — только там, где без этого нельзя.

2

Регламентация силами Вашей управленческой команды
Мы руководим проектом, обучаем и проверяем, а основную часть работ выполняет Ваша управленческая команда
(этот вариант дешевле, быстрее и лучше, и его мы часто рекомендуем).

3

Обучим Вашего сотрудника / сотрудников. Кураторство
Научим Вашего сотрудника (сотрудников) и будем сопровождать весь процесс. Руоводят проектом и выполняют его ваши сотрудники.

4

Организуем Вам подразделение по работе с бизнес-процессами
Мы даём всю организационую документацию для подразделения (от должностных инструкций до отчётов), организуем его работу, сопровождаем в первые 1-3 месяца, а далее оно работает самостоятельно

Независимо от выбранного способа, обычно сначала делается один бизнес-процесс, а потом уже можно включить в работу несклько процессов одновременно.

Описание, стандартизация и регламентация бизнес процессов. В чем разница?

Регламентация бизнес процессов и их стандартизация, это одно и то же, или нет? Чем отличается регламент от стандарта? А что такое описание бизнес процессов? Что является результатом описания: регламент, стандарт или иной документ? Ответы на эти, и другие вопросы, вы найдет в данной статье.

Почему важно понимать, что такое регламентация бизнес процессов, стандартизация и описание

Мы редко встречаем специалистов, которые разбираются в терминологии управления бизнес процессами. В этом нет ничего удивительного – понятие управления бизнес процессами не так давно стало широко распространяться в России. Но у путаницы в терминологии есть существенное последствие – разность понимания. А разность понимания приводит к разным результатам. Разность приводит к диалогам наподобие:

• Вот регламент процесса.
• Но это просто описание, а я просил сделать регламент.
• Но это же и есть регламент. Вот смотрите, все черным по белому написано.
• То, что написано, я вижу. Но где схемы процессов? Где таблицы с данными?
• Но я считал, что так должен выглядеть регламент…

Неприятная ситуация, с неприятными результатами. Именно поэтому так важно договориться о терминологии. Что мы и сделаем. Начнем с самого простого понятия – описание бизнес процессов.

Описание бизнес процессов

И регламентация бизнес процессов, и стандартизация, и описание, это одновременно процесс, действие и документ. Так вот, описание бизнес процессов, это процесс… ну, описания процессов. Т.е. это действие, целью которого является получение описания процесса. Только уже документа.

Вроде бы все понятно, но все же стоит отметить:

1. Процесс описания, это выражение процесса в реальной жизни, в таком виде, чтобы его можно было многократно прочитать или посмотреть и понять, как выполняется процесс, без его, процесса, наблюдения.
2. Описание процесса еще можно назвать формализацией. Это означает ровно то, что написано выше – перенос знаний о процессе в информацию, которой можно пользоваться.
3. Процессы существуют вне зависимости от того, описаны они или нет. Формализованный процесс, это описанный процесс.
4. Описание процесса, это еще и документ. В котором описано все, что нужно знать о процессе, чтобы его можно было понять. А может быть, такое подробное описание, чтобы процесс можно было по нему выполнить. Своеобразная инструкция, или комплект инструкций, процесса.
5. Описание процесса может быть выполнено в виде текста, таблиц, диаграмм и их совокупности.
6. Модель процесса – тоже его описание. И да, с помощью правильного ПО и методологии, модель может быть настолько хороша, что не потребует никакого другого описания.

Ну и самое важное. Описание бизнес процесса – основа для всех других документов, в том числе, стандартов, регламентов, инструкций и прочих документов, как бы они не назывались.

Стандартизация бизнес процессов

Что такое стандарт? Стандарт – это описание того, как должно быть. Соответственно – стандартизация бизнес процессов, это процесс описания процесса в таком виде, в каком он должен выполняться в компании. Вот тут появляется первое отличие от описания процесса. Описание дает нам описание существующего процесса. Т.е. Описание процесса, в том виде, в каком он выполняется в компании на данный момент. В то время как стандарт описывает процесс так, как он должен выполняться. Понимаете? Вот тут и кроется разница. Стандарт может существовать, но не соответствовать действительности.

Именно поэтому, говоря о стандартизации, многие авторы говорят о том, что стандартизация, это, в том числе, процесс приведения в соответствие стандарта (описания) и реального выполнения процессов в жизни.

Но прошу вас обратить внимание – стоит все же отделять «мухи от котлет». Стандартизация – процесс создания стандарта процесса. А вот синхронизация стандарта и реальной жизни, это вопрос Управления разрывами. Почему необходимо разделять эти понятия? А вот почему:

1. Процесс разработки стандарта достаточно обширен. Он имеет явно выраженные входы и продукты, а также события начала и окончания. Продукт процесса имеет ценность сам по себе. Имеется ввиду, что стандарт, это законченный продукт. Который может использоваться далее, а может и нет. Проще говоря – процесс стандартизации имеет четкие границы, которые говорят о нем, как о законченном и самостоятельном процессе.
2. Управление разрывами, это процесс, который на входе использует продукты двух процессов: Описание бизнес процессов и Стандартизация бизнес процессов. Собственно, Управление разрывами направлено на… Устранение разрывов между тем, как есть и тем, как мы хотим, чтобы было. Т.е. Это тоже самостоятельный процесс, с четкими границами.

Довольно часто путают стандартизацию и нормирование. Нормирование – определение норм определенных параметров процессов и операций. Это значит, что при нормировании могут быть выведены нормы на время выполнения операций, нормы затрат, показателей и тому подобное.

Понятное дело, что очень часто нормирование используется в качестве кнута – не вложился в норму, вот тебе орех. Точнее по ореху. Это крайне неправильно. Норма, в бизнес процессах, нужна для того, чтобы можно было выявлять отклонения, анализировать их и улучшать процесс. Если норма указана не верно, это не означает, что ее нельзя изменить. Более того, она должна меняться. В определенной степени и условиях. Поэтому – нормирование, это процесс выявления нормальных значений. Которые, тем не менее, всегда будут иметь отклонения. Нормальным, мы считаем значение, которое будет принимать параметр процесса чаще всего. И да, нормирование должно основываться и на расчетах (теории), и на практически полученных измерениях. Нормирование только на основании расчетов не учитывает реальность. Нормирование только на основании реальности, не включает в себя возможность развития.

Результаты нормирования всегда включаются в стандарт. Но стандарт не обязан содержать в себе нормальные значения параметров. Стандарт может в принципе не содержать каких-то числовых значений. Вот это поворот – скажите вы.

Но давайте разберемся, а что, собственно, подлежит стандартизации, с точки зрения процесса? Итак, что должен включать в себя хороший стандарт:

1. Состав подпроцессов и операций процесса. Т.е. Стандартом является ответ на вопрос – что должно быть обязательно сделано? И это уже не мало.
2. Порядок выполнения подпроцессов и операций процесса. Чтобы процесс получал на выходе определенный продукт, должна быть определенная последовательность действий. Именно об этом говорят, имея ввиду описание технологии – описание состава и последовательности действий, которая описывается в стандарте. Ответ на вопрос – в каком порядке нужно выполнять действия?
3. Распределение подпроцессов и операций по исполнителям. Все просто – в стандарте указывается кто должен выполнять действия в процессе.
4. Состав ресурсов. Ресурсы – все, что необходимо, для выполнения процесса. Люди, инструменты, материалы, сырье, программное обеспечение и так далее. В стандарте должен быть описан не только состав, но и качество, свойства, ресурсов.
5. Нормативные значения использования ресурсов. Вот это уже про нормирование. В стандарте описывается сколько и каких ресурсов, необходимо для выполнения каждой операции.
6. Нормативные значения операций. Это тоже вопрос нормирования. В стандарте указывается сколько времени должны выполняться операции или процесс. Зачем? Затем, что это может иметь ключевое значение для результата процесса. Например, если не соблюсти нормативные значения времени при приготовлении блюда, то результат может выйти так себе.
7. Стандарты документов. Стандарт может содержать в себе формы документов, которые должны использоваться в процессе. Ну тут, думаю, все понятно.

Очень часто можно услышать возражение – не все процессы можно стандартизировать. Как можно стандартизировать процесс, например, разработки креативной идеи? Очень просто.

Стандарт процесса может быть очень простым и заключать в себе лишь череду общих этапов и результатов этих этапов. И это будет стандарт. Причем такой стандарт, порой, может принести гораздо больше пользы, чем подробное описание операций. Что я имею ввиду? Смотрите, вот стандарт процесса Разработка регламента процесса:

Регламент процесса должен включать в себя описание: (далее перечень состав разделов регламента). Регламент должен быть разработан на основании интервью всех участников процесса, наблюдения выполнения всех операций, а также измерения показателей процесса и их анализа. Регламент должен быть согласован со всеми участниками процесса.

Все. Вот и весь стандарт. Насколько он хорош? Ровно настолько, насколько позволяет выполнить свою основную задачу – определить и зафиксировать то, как должен выполняться процесс. В одном случае этого будет достаточно, в другом нет.

Стандарт разработки креативной идеи может основываться на описании того, какой путь должна пройти идея от постановки задачи, до ее утверждения. И этого будет более, чем достаточно.

Что еще нужно знать о стандартизации процессов:

1. Стандарт должен очень тщательно разрабатываться и основываться как на практическом выполнении процесса, так и на расчетах, и понимании эффективного процесса.
2. Стандарт может представлять из себя общее описание этапов процесса и его результатов.
3. Стандарт процесса может быть очень коротким. Буквально один абзац.
4. Стандарт процесса, это инструмент управления.
5. Стандарты могут быть ошибочны и тогда их нужно менять.
6. Процесс меняется со временем и стандарты должны также меняться.

Резюме. Стандартизация процессов - это описание того, как процесс должен выполняться. Стандарт может включать в себя описание норм, а может и не включать. Стандартизировать можно все. Вопрос степени детализации стандарта. Стандартизация и устранение разрывов между стандартом и реальным выполнением процесса, это разные вещи.

Регламентация бизнес процессов

Самое комплексное понятие. Регламентация бизнес процесса, это, собственно, процесс создания регламента процесса. Что такое регламент? Процитирую из нашей предыдущей статьи «Как сделать регламент процесса, который будет работать»:

Регламент бизнес процесса – это детальное, можно даже сказать, исчерпывающее описание бизнес процесса. Такое описание позволяет сформировать и удовлетворить множество точек зрения заинтересованных сторон. Регламент – это рабочий документ, к которому обращаются сотрудники для того, чтобы получить ответы на вопросы. 

Регламентация бизнес процессов осуществляется тогда, когда разрыв между тем, как процесс выполняется (описание) и тем, как он должен выполняться (стандарт), устранен. Ну почти так. Иногда, все же, регламент, на определенном этапе оптимизации, выполняет роль стандарта и задает вектор в устранении разрывов. Таким образом, регламент включает в себя и описание и стандарт процесса. А помимо этого, он включается в себя описание всего, что необходимо для осуществления управления бизнес процессом. В этом фундаментальное отличие регламента бизнес процесса от прочих документов. Обязательно ознакомьтесь с примером регламента бизнес процесса.

Считается, что регламент является формальным документом, т.е. должен пройти все этапы формального согласования и утверждения. Это значит, что регламент обязательно должен быть распечатан и подписан всеми ответственными, а потом передан на исполнение, также под подпись. Так вот – это вовсе не обязательно. Процесс согласования, утверждения и выпуска документа может быть очень разным. Вы же понимаете, что подпись бумажного документа, это лишь механизм, целью которого является формальное подтверждение принятия ответственности. Но этот механизм может работать по разному. Можно передавать и удостоверять ответственность и без подписи на бумажном носителе. Впрочем, это уже другая история. 

Вот, пожалуй, и все.

Что мы знаем об описании, стандартизации и регламентации бизнес процессов? Да, пожалуй, очень многое. Так что, если вам нужны документы, которые будут действительно работать, а не «лягут на полку» пустым грузом, обращайтесь в нашу компанию.

Елиферов Виталий Геннадиевич — ИГСУ РАНХиГС

Преподаватели

Елиферов Виталий Геннадиевич

---

R

Советник генерального директора ООО «ЭЛКОД»

R

Член международных ассоциаций: ABPMP, ISACA, APQC

R

Член Национальной гильдии профессиональных консультантов

R

Член Комитета по консалтингу Московской торгово-промышленной палаты

Ведущий российский специалист в области:

• моделирования, оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов,
• повышения эффективности и реструктуризации систем управления,
• повышения операционной эффективности,
• управления проектами и процессами.
• Разработчик ряда авторских методик в области регламентации, реинжиниринга, оптимизации, оценки и аудита бизнес-процессов.
• Автор электронных учебников для системы дистанционного обучения по курсам «Реструктуризация бизнес-процессов» и «Управление качеством».
• Председатель жюри Всероссийского конкурса «BPM-проект года 2018».
• Асессор 5-го конкурса «Проектный Олимп» 2018 г., (организатор конкурса Аналитический центр при Правительстве РФ).
• Участник рабочих групп по разработке профстандартов «Специалист по процессному управлению» (разработан и утвержден 17.04.2018 г.), «Руководитель коммерческой / некоммерческой организации», «Консультант по управлению».

Публикации:

1. Елиферов В.Г. Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 319 с. (Учебник для программы МВА, 2004–2018 гг. 12 тиражей).
2. Репин В.В. Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и Качество», 2004. – 408 с.(2004–2010 гг. 7 тиражей).
3. Репин В.В. Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с. (Издание 2-е, переработанное и дополненное).
4. Елиферов В.Г. Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни. – М.:«Вершина», 2006. – 296 с.
5. Свод знаний по управлению бизнес-процессами. 2015 (АВРМР), 2016; «Альпина Бизнес Букс». – 480 с. Перевод с англ. и редактирование А.А. Белайчук, В.Г. Елиферов. Электронная версия на сайте Ассоциии ABPMP http://abpmp.org.ru/

Руководил и участвовал в проектах крупнейших российских компаний:

• Разработка и внедрение системы автоматизации закупочной деятельности в Федеральном Агентстве по Финансовому Мониторингу (Росфинмониторинг)
• Разработка систем управления проектами для Федерального Фонда РЖС, Группы компаний «Волга-Днепр», Lenhard Development Ltd
• Разработка системы управления имущественным комплексом ОАО «Газпром Нефть»
• Проведение экспресс-диагностики и разработка направлений повышения эффективности компаний «BSS» (Банк Софт Системс), АО НПП «Стрела»
• Реорганизация приборных производств Росатом – объединение в холдинг 6 заводов ОАО «ТВЭЛ»
• Разработка и реорганизация системы бизнес-процессов в проекте внедрения КИС (Корпоративных информационных систем) в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», ПАО «КБ Туполев»
• Разработка направлений повышения эффективности производства и управления в условиях реорганизации Авиационного комплекса «Ильюшин»
• Повышение эффективности вспомогательных производств Саратовского НПЗ, повышение эффективности управления и продаж компании АО «Гамма»
• Регламентация системы управления бизнес-процессами ЗАО «РТК» (салоны связи ПАО МТС)
• Реорганизация сети ритейла «Дом+Сад» в сеть формата drogerie «Подружка»
• Оптимизация бизнес-процессов «Альфа-банк», «Норильский Никель», Администрация ХМАО, ГУП ВЦКП СПб и другие

/* —————————————— */ /* View slug: person-positions — start */ /* —————————————— */ .i-person-positions { color: #999; } /* —————————————— */ /* View slug: person-positions — end */ /* —————————————— */ /* —————————————— */ /* View slug: person-units — start */ /* —————————————— */ .i-person-position { margin-top: 10px; } /* —————————————— */ /* View slug: person-units — end */ /* —————————————— */ /* —————————————— */ /* View slug: person-programs — start */ /* —————————————— */ .i-person-program-level { font-size: small; margin-top: 5px; line-height: 1.2em; } .i-person-program-position { margin-top: 10px; } /* —————————————— */ /* View slug: person-programs — end */ /* —————————————— */

/* —————————————— */ /* Шаблон контента: person-page – начало */ /* —————————————— */ .right_box > .text > *:first-child, .right_box > .text > *:first-child + br, .right_box > .text > .indent1, .right_box > .text > .indent1 + *, .right_box > .text > .indent1 + * + *, .right_box > .text > .indent1 + * + * + *, .right_box > .text > .indent2, .right_box > .text > .indent2 + *, .right_box > .text > .indent2 + * + *, .right_box > .text > .indent2 + * + * + *, .right_box > .text > .indent3, .right_box > .text > .indent3 + *, .right_box > .text > .indent3 + * + *, .right_box > .text > .indent3 + * + * + *, .right_box > .text > .indent1 + span + br + br + br, .right_box > .text > .indent1 + span + br + br + br + strong, .right_box > .text > .indent1 + span + br + br + br + strong + span, .right_box > .text > .indent1 + span + br + br + br + strong + span + script, .right_box > .text > .indent1 + span + br + br + br + strong + span + script + br, .right_box > .text > .indent1 + span + br + br + br + strong + span + script + br + br , .right_box > .text > .indent2 + span + br + br + br, .right_box > .text > .indent2 + span + br + br + br + strong, .right_box > .text > .indent2 + span + br + br + br + strong + span, .right_box > .text > .indent2 + span + br + br + br + strong + span + script, .right_box > .text > .indent2 + span + br + br + br + strong + span + script + br, .right_box > .text > .indent2 + span + br + br + br + strong + span + script + br + br , .right_box > .text > .indent3 + span + br + br + br, .right_box > .text > .indent3 + span + br + br + br + strong, .right_box > .text > .indent3 + span + br + br + br + strong + span, .right_box > .text > .indent3 + span + br + br + br + strong + span + script, .right_box > .text > .indent3 + span + br + br + br + strong + span + script + br, .right_box > .text > .indent3 + span + br + br + br + strong + span + script + br + br { display: none !important; } /* —————————————— */ /* Шаблон контента: person-page – конец */ /* —————————————— */ /* —————————————— */ /* Шаблон контента: person – начало */ /* —————————————— */ @media (min-width: 981px) { .i-person-xl .et_pb_team_member_image { max-width: 350px !important; } .i-person-l .et_pb_team_member_image { max-width: 300px !important; } .i-person-m .et_pb_team_member_image { max-width: 250px !important; } .i-person-s .et_pb_team_member_image { max-width: 200px !important; } .i-person-xs .et_pb_team_member_image { max-width: 150px !important; } .i-person-xxs .et_pb_team_member_image { max-width: 100px !important; } } .i-person-card { padding: 10px 0 20px; } .i-person-card .et_pb_team_member_image { z-index: 999; } .i-person-card .et_pb_team_member_description { display: block !important; } /* —————————————— */ /* Шаблон контента: person – конец */ /* —————————————— */ /* —————————————— */ /* Шаблон контента: person-regalies – начало */ /* —————————————— */ .i-person-regalia { display: table; } .i-person-regalia .et_pb_blurb { margin-bottom: 1px !important; } .i-person-regalia .et-pb-icon { font-size: 24px !important; } /* —————————————— */ /* Шаблон контента: person-regalies – конец */ /* —————————————— */

(PDF) Управление соблюдением нормативных требований в бизнес-процессах

Ссылки

Ссылки

Абдулла Н.С., М. Индульска и С. Садик (2009). «Исследование комплаенс-менеджмента в информационных

системных исследованиях». В S Newell, EA Whitley, N Pouloudi, J Wareham и L Mathiassen,

eds. 17-я Европейская конференция по информационным системам (ECIS 2009), стр. 1711–1721.

Абдулла, Н.С., С Садик и М. Индульска (2010). «Новые вызовы в информационных системах

Исследования для управления соблюдением нормативных требований».В B Pernici, ed.

22-я Международная

Конференция по передовой инженерии информационных систем

(CAiSE 2010). LNCS 6051, стр. 251–

265. Springer, Heidelberg.

Абдулла, Н.С., С. Садик и М. Индульска (2012). «Онтология управления соответствием: развитие общего понимания

с помощью моделей». In J Ralyt

´

e, X Franch, S Brinkkemper и S. Wrycza,

eds.

24-я Международная конференция по передовой инженерии информационных систем

(CAiSE

2012).LNCS 7328, стр. 429–444. Спрингер, Гейдельберг.

Агравал, Р., К.М. Джонсон, Дж. Кирнан и Ф. Лейманн (2006). «Укрощение соответствия с Sarbanes-

Внутренний контроль Оксли с использованием технологии баз данных». In L Liu, A Reuter, KY Whang и

J Zhang, ред.

Труды 22-й Международной конференции по инженерии данных

(ICDE

2006), стр. 92. Компьютерное общество IEEE.

Альберти, М., М. Гаванелли, Э. Ламма, Ф. Чесани, П. Мелло и П. Торрони (2006).«Compliance

проверка взаимодействия агентов: программный инструмент на основе логики».

Прикладной искусственный интеллект

.

20 (2-4): 133–157.

Алонсо, Г., П. Дадам и М. Роземанн, ред. (2007).

5-я Международная конференция по бизнесу

Управление процессами (BPM 2007). LNCS 4714. Springer, Гейдельберг.

Антониу, Дж., Д. Биллингтон, Дж. Губернаторори и М. Дж. Махер (2001). «Результаты представления для отказоустойчивой логики

».ACM-транзакции по вычислительной логике. 2 (2): 255–287.

ASX (2006 г.).

Принципы надлежащего управления Австралийской фондовой биржи, рекомендация 7.1

.

url: http: //www.asx.gov.au (посещение 1 июня 2008 г.).

АВСТРАК (2006 г.).

Система надзора австралийского центра отчетов и анализа операций

.url:

http://www.austrac.gov.au/files/supervisory framework.pdf

(посещение

1 июня 2008 г.).

BPM Forum (2006).

ЦВЕ: будущее. Создание предприятия с соблюдением нормативных требований

. Отчет подготовлен компанией global uency

в партнерстве с: AXS-One, журналом для руководителей и институтом ИТ-соответствия

.

Колдуэлл, Ф. и Т. Ид (2008).

Магический квадрант корпоративного управления, рисков и соответствия

платформ. Gartner Research, G00158295, июнь 2008 г.

Кармо, Дж. И А. Дж. Джонс (2002). «Деонтическая логика и вопреки обязанностям».В Габбее, Д. и Ф.

Гюнтер, ред.

Справочник по философской логике, 2-е издание

. Vol. 8. С. 265–343. Springer,

Берлин.

Ченг, Р., С. Садик и М. Индульска (2011). «Структура для интеграции бизнес-процессов и правил:

Пример BPMN и SBVR». В W Abramowicz, ed.

14-я Международная конференция по бизнесу

Информационные системы (BIS 2011). LNBIP 87, стр. 13–24. Спрингер, Гейдельберг.

Conforti, R, G Fortino, M La Rosa и AHM ter Hofstede (2011).«Обнаружение рисков в режиме реального времени

в бизнес-процессах». In R Meersman, TS Dillon, P Herrero, A Kumar,

M Reichert, L Qing, BC Ooi, E Damiani, DC Schmidt, J White, M Hauswirth, P Hitzler, и

MK Mohania, eds.

На пути к значимым интернет-системам: OTM 2011 — Confederated

20

Как управлять процессом управления регуляторными изменениями

Законодательная среда, в которой работает компания, является одним из внешних факторов, который ни один бизнес не может позволить себе игнорировать .И даже если вы уверены, что ваш бизнес в настоящее время соблюдает закон или соблюдал его несколько месяцев назад, законы могут измениться и действительно изменяются. Хотя вы, возможно, захотите вздохнуть от разочарования, когда вам снова придется приступить к процессам управления изменениями в нормативной базе, вы не можете просто закрывать глаза.

Есть ли способ избавить от боли процесс управления изменениями в нормативной базе? Ответ положительный. Вам нужно будет приложить определенные усилия, но вы можете быстро и необратимо внести изменения в обязательства по отчетности, процесс ведения документации, правила техники безопасности и многое другое.

Давайте сделаем шаг за шагом. Из чего состоит процесс управления регуляторными изменениями? Далее мы посмотрим, как это отслеживать.

Вы хотите документировать и запускать свои процессы?

Не используйте MS Word или Google Docs, а не используйте блок-схемы .

Документирование процессов с помощью блок-схем может выглядеть красиво и красиво, но вы не можете их запустить . Еще хуже — никто не смотрит на блок-схемы .

Важное примечание

Вам, наверное, интересно, кто такие и .Tallyfy — это продукт, который упрощает и автоматизирует ваши бизнес-процессы. В этом секрет бесперебойной работы. Вместо создания диаграмм процессов (на которые никто не смотрит), документации (которую вы можете только читать и никогда не предпринимать никаких действий), электронных писем, чатов и хаоса — вы можете создать и запустить любой процесс в своей компании за считанные секунды.

Выбор простых и дешевых инструментов для управления проектами или задачами — самая большая ошибка, которую вы когда-либо могли сделать . Ты получаешь то, за что платишь. Если вы попытаетесь сэкономить цент — вы потеряете доллар.Потраченное впустую время (40 долларов в час) намного дороже, чем стоимость программного обеспечения. Существует огромная разница между управлением процессами и управлением проектами или задачами. Процессы снимают стресс, делают вещи предсказуемыми — и помогают вам расти и становиться эффективными. Проекты и задачи — это спонтанный непредсказуемый хаос.

Перед тем, как продолжить чтение, важно понять этот контекст. Успешные люди достаточно умны, чтобы коренным образом изменить то, как они работают «прямо сейчас», и удивлять себя и всех остальных новыми идеями.Вы можете немедленно перестать сражаться с трудностями каждый день — и добиться большего личного успеха в своей карьере, представив современный способ создания, отслеживания и даже выполнения задач со своими коллегами.

В любом случае … извините за прерывание! Вернемся к остальной части статьи.

СМОТРИТЕ ЗДЕСЬ

Шаг 1. Знайте «Что» об изменении нормативных требований

Специалисты, которые управляют или помогают вам в соблюдении нормативных требований в своей специализированной области, должны держать руку на пульсе.Дело не только в том, чтобы знать, что уже изменилось, но и в том, что может измениться в будущем.

Рейтер и другие информационные агентства предоставляют службы новостей о последних нормативных актах, и стоит подписаться на них, чтобы следить за развитием событий. Для получения более конкретных обновлений вы можете подписаться на информационные бюллетени от регулирующих органов, чтобы держать вас в курсе. Также неплохо следить за новостями, чтобы видеть громкие примеры нормативных нарушений, которых вы бы предпочли избежать.

Как только вы узнаете, что изменение нормативных требований влияет на вас или что вам нужно усилить соблюдение существующих законов, пора понять, что вам нужно сделать, чтобы снизить или устранить риск соблюдения нормативных требований.

Чтение юридического языка для того, чтобы понять, чем вы должны заниматься, — это никому не интересно. Между запутанными предложениями и терминологией часто почти невозможно понять, что означает закон. Однако агентства, которые следят за соблюдением законодательства, всегда готовы помочь.

Например, веб-сайт IRS публикует много серьезной информации, которая может помочь вам понять, что вы должны делать. OSHA предлагает бесплатный буклет, который поможет малому бизнесу соблюдать правила охраны труда и техники безопасности и т. Д.

Если вы все еще не уверены, что влечет за собой ваши новые юридические обязанности, вы всегда можете задать вопросы в соответствующем агентстве. В идеале вы должны получать их ответы в письменной форме, а не по телефону.

Шаг 2. Определите, где вам нужно внедрить изменение

Теперь, когда вы знаете, что это за изменение, пора посмотреть, как оно повлияет на вашу организацию и на то, как вы работаете.Например, многие нормативные изменения влияют на управление финансами. Это будет означать, что людям, которые предоставляют информацию вашему финансовому отделу или консультантам, возможно, придется изменить методы своей работы.

Дополнительное примечание

Вы заинтересованы в действительно полезном анализе последних тенденций в области бизнес-технологий и операций? Разговоры из окопов издается Tallyfy раз в 2 недели, и его нельзя пропустить. Вы автоматически станете умнее и лучше проинформируете. Итак — не покидайте эту страницу, не подписавшись на нее.

В любом случае … мы продолжим с того места, на котором остановились выше.

Если новое законодательство повлияет на охрану труда и технику безопасности или на то, как работает ваш отдел кадров, изменение затронет и другие функциональные области вашего бизнеса. Следите за своей организационной структурой, чтобы узнать, на чью работу повлияют новые законы.

Вам также нужно будет изучить свои внутренние процессы. Вам нужно изменить повседневные операции в соответствии с законодательством? Как закон влияет на бизнес-процессы, которые вы выполняете? Как вы будете сообщать об изменениях и гарантировать, что ваши сотрудники внедряют эти изменения?

Пока вы об этом думаете, ищите возможности.Регулятивные изменения не всегда должны быть угрозой. Предположим, EPA ужесточило законы о выбросах. Если у вас уже дела идут лучше, чем требуется законом, это маркетинговая возможность, которую вы не хотели бы упускать!

Шаг 3. Посмотрите, как изменение нормативных требований влияет на ваш бизнес.

Соблюдение нормативных требований связано с расходами. Deloitte сообщает, что после финансового кризиса стоимость соблюдения требований в банковском секторе выросла на 60 процентов. Существенное увеличение затрат на соблюдение нормативных требований может отрицательно сказаться на финансовом благополучии вашего бизнеса.

Например, если вы использовали определенное химическое вещество в своих производственных процессах, но больше не можете этого делать, какова стоимость альтернативного химического вещества? Повлияет ли это на процессы вашей производственной линии, потребности в оборудовании и затраты на материалы? Будет ли процесс выполняться дольше и во что это будет стоить вашему бизнесу?

Существуют также косвенные затраты на соблюдение нормативных требований, такие как необходимость отправки сотрудников на курсы повышения квалификации или другое обучение.

Само собой разумеется, что затраты на соблюдение нормативных требований должны учитываться при финансовом планировании.Они могут даже повлиять на цену вашей услуги или предложения продукта. Войдите в процесс управления регуляторными изменениями, зная, как это повлияет на ваши расходы, а также на вашу деятельность. Разработайте стратегию, чтобы минимизировать негативные финансовые последствия.

Шаг 4: Внедрение изменения

После того, как вы убедились, что действия, которые вы собираетесь предпринять, обеспечат соответствие нормативным требованиям, знаете, что нужно изменить, как это изменить, кто несет ответственность за внедрение изменений и сколько это будет стоить, пора чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

Все начинается с информирования всех заинтересованных сторон в рамках вашего бизнеса о том, что вы планируете изменить и почему это важно. Вам нужна их поддержка, а у них могут быть дополнительные идеи и предложения, которые вы хотели бы рассмотреть. Но вам нужно продвигаться вперед в процессе управления изменениями в нормативной базе, поэтому убедитесь, что вы не увязли.

Работа, какой бы она ни была, состоит из процессов и регулируется политиками и процедурами. Приведите все три элемента в соответствие с новыми требованиями законодательства.Но люди привыкли работать определенным образом, и вам нужно преодолеть прошлые привычки и закрепить новый способ работы. Это также означает внедрение элементов управления.

Ни одна инспекционная организация в мире не согласится с тем, что вы нарушили закон, потому что ваши сотрудники не приняли внесенные вами изменения. Ваш бизнес по-прежнему несет ответственность за соблюдение нормативных требований внутри компании.

Однако управление регуляторными изменениями не должно быть чрезмерно болезненным процессом.Вы определили, чьи методы работы будут изменены в соответствии с новыми законами. И ключ к процессу управления регуляторными изменениями находится в слове «процесс».

Процесс — это повторяемый способ выполнения действий. Даже мышление и сбор информации, которые вы делали до сих пор, включают процесс, который вы можете использовать снова, когда в следующий раз столкнетесь с нормативными изменениями. А управлять процессами довольно легко, если у вас есть подходящие инструменты.

Такой инструмент, как Tallyfy, позволяет распределять задачи, определять стандарты, политики и процедуры, а также мгновенно вносить изменения в нормативные требования.

Пример процесса управления нормативными изменениями

Что делать в процессе управления нормативными изменениями

Мониторинг нормативной среды

Определить соответствующие нормативные изменения

Определить, кто затронут

Определите, какая внутренняя политика регулирует их работу

Проверьте соответствие требованиям законодательства

Определите практическое влияние нормативных изменений на задачи

Ищите возможности и угрозы

Определите стоимость соответствия нормативным требованиям

Адаптация процессов, политик и процедур (это может включать несколько подзадач)

Проверить соответствие запланированной адаптации

Общение с затронутыми сотрудниками

Prov. идеальное обучение по мере необходимости

Развертывание изменений в процессах и процедурах

Мониторинг внедрения и отчетности

Проверка свидетельств соответствия (отчеты, записи и т. д.))

Если ваш бизнес не состоит из одного человека, вы можете определить сотрудников, наиболее подходящих для каждой задачи, распределить задачи процесса управления изменениями нормативных требований между теми, кто лучше всего подходит для этой работы, и принимать решения на основе их Выводы.

Не нужно созывать десятки встреч. Отследить процесс управления изменениями нормативных требований так же просто, как настроить его с помощью Tallyfy, а затем запустить вместе с ним.

Иногда необходим личный контакт с вашей командой, особенно если вы обдумываете идеи или хотите общаться один на один.Но рутинные задачи, связанные с процессом управления регуляторными изменениями, — это всего лишь рутинные задачи, которые можно выполнять и отслеживать.

Хотя участники процесса управления нормативными изменениями и особенности, с которыми вы имеете дело, могут различаться в зависимости от того, кого это касается, основные шаги остаются прежними. Разработайте процесс. Делегат. Работайте в команде. Отслеживайте процесс. Это делает все намного проще.

Что такое соответствие нормативным требованиям?

Соответствие нормативным требованиям — это соблюдение организацией законов, постановлений, руководств и спецификаций, относящихся к ее бизнес-процессам.Нарушение нормативных требований часто приводит к судебному наказанию, включая федеральные штрафы.

Примеры нормативных правовых актов и нормативных актов включают Закон Додда-Франка, Стандарт безопасности данных индустрии платежных карт (PCI DSS), Закон о переносимости и подотчетности медицинского страхования (HIPAA), Федеральный закон об управлении информационной безопасностью (FISMA), Закон Сарбейнса-Оксли ( SOX), Общего регламента ЕС по защите данных (GDPR) и Закона Калифорнии о конфиденциальности потребителей (CCPA).

Почему важно соблюдение нормативных требований?

Поскольку количество правил увеличилось с начала века, управление соблюдением нормативных требований стало более заметным в различных организациях.Развитие привело к созданию должностей корпоративного, главного и нормативного специалиста по комплаенсу и комплаенс-менеджера. Основная функция этих ролей — нанимать сотрудников, единственная цель которых — обеспечить соответствие организации строгим, сложным юридическим требованиям и применимым законам.

Процессы и стратегии соответствия нормативным требованиям служат руководством для организаций, стремящихся достичь своих бизнес-целей. Отчеты аудита, подтверждающие соблюдение требований, помогают компаниям продавать себя клиентам.Например, отчеты Service Organization Control 1, SOC 2 и SOC 3 позволяют поставщикам подтверждать соответствие таким нормам, как SOX. Прозрачность процессов комплаенса помогает клиентам укрепить доверие к бизнес-процессам, а также потенциально повысить прибыльность компании в процессе.

Некоторые нормативные требования разработаны специально для обеспечения защиты данных. Неудовлетворительные процессы обеспечения соблюдения нормативных требований в отношении утечки данных могут повредить удержанию клиентов и отрицательно повлиять на прибыль компании.Поскольку частота утечек данных продолжает расти, потребители все больше доверяют компаниям, которые строго соблюдают нормативные требования, разработанные для защиты личных данных.

Нормативные требования, касающиеся соблюдения конфиденциальности данных, такие как GDPR и CCPA, стали более распространенными, поскольку обращение компаний с персональными данными потребителей стало предметом пристального внимания.

Какие проблемы возникают при соблюдении нормативных требований?

Компании, не соблюдающие обязательную практику соблюдения нормативных требований, сталкиваются с многочисленными возможными последствиями, такими как принуждение к участию в программах восстановления, которые включают в себя аудиты соответствия на местах и ​​проверки соответствующим регулирующим органом.Несоответствующим организациям обычно грозят денежные штрафы и пени. Репутация бренда также может быть повреждена компаниями, которые сталкиваются с неоднократными или особенно вопиющими нарушениями нормативных требований.

Следование правилам соответствия может быть дорогостоящим с точки зрения инфраструктуры и персонала. Поскольку компании должны тратить капитал, чтобы соответствовать законам и постановлениям, они также должны стараться успокаивать заинтересованные стороны и поддерживать бизнес-процессы, получая прибыль. Эти финансовые проблемы, связанные с соблюдением нормативных требований, особенно остро стоят в строго регулируемых отраслях, таких как финансы и здравоохранение.Другие проблемы, связанные со стратегией ведения бизнеса, связанные с соблюдением нормативных требований, включают следующее:

• определение того, как новые правила повлияют на направление бизнеса и существующие бизнес-модели;
• включение и развитие культуры соответствия и продвижение этой культуры во всей организации;
• принятие решений и наем ролей и подотчетностей комплаенс, а также функций комплаенс, необходимых юридическим, комплаенс, аудиторским и бизнес-отделам; и
• предвидит тенденции соответствия и интегрирует нормативные процессы, повышающие эффективность.

Постоянно развивающиеся потребительские технологии также усложняют соблюдение нормативных требований для компаний. Например, использование личных мобильных устройств сотрудниками на рабочем месте создает проблемы с соблюдением нормативных требований, поскольку на этих устройствах хранятся конфиденциальные и важные данные компании. Распространение Интернета вещей привело к огромному росту количества конечных точек и взаимосвязанных устройств, а отсутствие безопасности для мобильных устройств и устройств Интернета вещей создает уязвимости в сетях организаций.Чтобы оцифрованные компании оставались совместимыми, они должны следить за необходимыми обновлениями и немедленно исправлять существующее программное обеспечение при обнаружении уязвимостей.

Чем отличается соблюдение требований в разных отраслях и странах?

Некоторые отрасли регулируются более жестко, чем другие. Например, отрасль финансовых услуг подчиняется нормативным требованиям, призванным защитить общественность и инвесторов от гнусной деловой практики. Поставщики энергии подчиняются правилам безопасности и защиты окружающей среды.Государственные учреждения обязаны соблюдать нормативные требования, которые требуют равенства и этичного поведения персонала.

Медицинские компании также подчиняются строгим законам о соответствии, поскольку они хранят большие объемы конфиденциальных и личных данных пациентов. Больницы и другие поставщики медицинских услуг должны продемонстрировать, что они приняли меры для соблюдения правил конфиденциальности пациентов, таких как обеспечение надлежащей безопасности сервера и шифрования. HIPAA определяет требования к конфиденциальности и безопасности данных, предназначенные для защиты медицинской информации пациентов.Правило уведомления о нарушении HIPAA, например, требует, чтобы соответствующие организации и их деловые партнеры уведомляли пациентов о нарушении данных. В дополнение к поставщикам медицинских услуг, поставщики облачных услуг (CSP) и другие деловые партнеры организаций здравоохранения также должны соблюдать правила HIPAA в отношении конфиденциальности, безопасности и уведомления о нарушениях.

Требования к соблюдению нормативных требований различаются в зависимости от страны. SOX — это законодательство США, но аналогичные правила включают Немецкий Кодекс корпоративного управления Deutscher (DCGK) и Закон Австралии о программе экономической реформы корпоративного права 2004 года (CLERP 9).

Многонациональные организации должны знать правила соблюдения нормативных требований каждой страны, в которой они работают. Например, GDPR вступил в силу в 2018 году и применяется ко всем данным, предоставленным гражданами ЕС, независимо от того, находится ли компания, собирающая данные, в ЕС. GDPR также применяется ко всем людям, данные которых хранятся в ЕС, независимо от того, являются ли они гражданами ЕС.

GDPR расширил права потребителей на конфиденциальность данных, включив требования прозрачности, которые вынуждают компании информировать клиентов о том, как используются их личные данные.Например, компании, работающие в соответствии с правилами соблюдения GDPR, должны уведомить все затронутые стороны и контролирующие органы о нарушении данных в течение 72 часов.

Согласно CCPA, жители Калифорнии имеют право знать, какие данные о них собираются, продается ли эта информация, а также возможность отказаться от продажи этих данных. Закон также обязывает потребителей иметь доступ к любой своей личной информации, собранной компаниями, соответствующими требованиям CCPA.

Закон штата Вермонт от 2018 года требует, чтобы брокеры данных раскрывали физическим лицам, какие именно данные собираются, и позволяет этим лицам отказаться от сбора данных.Несколько других штатов США в той или иной степени рассматривают свои собственные правила конфиденциальности данных, в то время как такие страны, как Австралия, Аргентина и Канада, приняли всеобъемлющие законы о конфиденциальности данных на федеральном уровне.

Как компании обеспечивают соблюдение нормативных требований?

Соблюдение нормативных требований требует, чтобы компании проанализировали свои уникальные требования и любые требования, характерные для их отрасли, а затем разработали процессы для удовлетворения этих требований. Типичные шаги для достижения соответствия нормативным требованиям включают следующее:

1. Укажите применимые правила. Определите, какие законы и нормативные акты применяются в отрасли и деятельности компании. К ним относятся федеральные, государственные и муниципальные правила.
2. Определите требования. Определите требования в каждом регламенте, относящиеся к организации, и рассмотрите планы по реализации этих требований.
3. Документируйте процессы соответствия. Четко задокументируйте процессы соответствия с конкретными инструкциями для каждой роли, участвующей в обеспечении соответствия.Эта информация будет полезна во время регулирующих аудитов.
4. Отслеживайте изменения и определяйте, применимы ли они. Соответствие требованиям постоянно обновляется. Необходимо отслеживать изменения, чтобы определить, актуальны ли они для компании. Если да, внедрите обновленные процедуры и обучите соответствующий персонал этим обновлениям.

Внутренние аудиты соответствия должны проводиться регулярно для проверки соблюдения организацией нормативных требований.Эти отчеты внутреннего аудита должны тщательно оценивать процессы соответствия и связанные с ними политики, такие как средства контроля доступа пользователей.

Внутренние аудиты также помогают подготовиться к внешним формальным аудитам соответствия, проводимым независимыми третьими сторонами. Эти аудиты требуются в соответствии с некоторыми нормативными требованиями и предназначены для определения того, соблюдает ли организация определенные государственные, федеральные или корпоративные правила.

Отображение бизнес-процессов в соответствии с требованиями SOX

Закон Сарбейнса-Оксли (более известный как SOX) был реакцией на массовые корпоративные бухгалтерские скандалы в начале 2000-х, такие как Enron и Worldcom.Большинство людей, вероятно, подумают об предмете одежды, которую мы носим на ногах, или, возможно, об одной из двух бейсбольных команд высшей лиги, которые обычно называют «Sox», но SOX обрела свою собственную жизнь в Сообщество комплаенс.

Сегодня многие в мире бизнеса слышат термин «SOX», и их умы сразу же устремляются к четко спланированным и составленным на карте бухгалтерским процессам, чтобы уменьшить вероятность мошенничества, правонарушений и обеспечить большую подотчетность и прозрачность в публично торгуемых организациях.

Что такое соответствие закону Сарбейнса-Оксли (SOX)?

SOX требует, чтобы публично торгуемые компании, котирующиеся на фондовых биржах США , установили меры контроля для предотвращения возможного мошенничества в финансовой отчетности . Как и многие другие требования соответствия, соблюдение требований SOX требует много времени и может быть дорогостоящим для организации. Любой сотрудник отдела внутреннего аудита вашей организации может сказать вам, сколько именно времени они потратили на составление этих отчетов для объяснения внутреннего контроля организации, а также политики бухгалтерского учета.

Эти требования политики внутреннего контроля и бухгалтерского учета помогают организации оптимизировать процедуры бухгалтерского учета и позволяют организации более оперативно реагировать на потенциальные случаи мошенничества и финансовых искажений. Тем не менее, соблюдение требований в рамках SOX не должно быть утомительным лабиринтом кажущихся несвязанными и несвязанными организационными процедурами и политиками.

Решительное планирование бизнес-процессов и бухгалтерских процессов организации для четкого взаимодействия с внутренними и внешними аудиторами может помочь организации понять и изменить свои текущие процессы, чтобы они оставались совместимыми с Сарбейнсом-Оксли.

Аудит и отчетность на соответствие требованиям SOX

Хотя SOX существует уже восемнадцать лет, это не статично. В последние несколько лет Совет по надзору за бухгалтерским учетом публичных компаний (PCAOB) оказывал давление на внешних аудиторов, требуя большего контроля над вычислениями конечных пользователей (например, электронными таблицами), а также требовал карт процессов и блок-схем — в дополнение к длинным письменные контрольные рассказы. В результате внешние аудиторы требуют письменного описания внутреннего контроля организации за финансовой отчетностью (ICFR), которое подкрепляется подробными блок-схемами процессов.

Они показывают, как процесс работает визуально, а также точки риска и контроля внутри этого процесса. Отсутствие этой документации о внутреннем контроле вашей организации над финансовой отчетностью ставит под сомнение процессы ICFR вашей организации. Это оставляет возможность аудитору определить, что отсутствие подробных документов процесса может привести к тому, что он не сможет сформировать мнение о структуре и операционной эффективности внутреннего контроля.

Как выполнять требования SOX

В целом, чтобы соответствовать требованиям, необходимо:

• Проиллюстрируйте бухгалтерский учет и бизнес-процессы организации путем их сопоставления и документирования
• Обеспечьте основу для оперативного доказательства того, что организация снижает риск любых потенциальных действий мошенничества или неправомерных действий.

Это не только позволяет организации оптимизировать процессы и процедуры бухгалтерского учета, но также позволяет организации:

• Определить избыточность во внутреннем контроле
• Обновите процедур более эффективно и быстро
• Снижение потенциальных рисков путем закрытия любых лазеек или трещин в средствах контроля и процедурах организации
• Обеспечить целостный подход организации к внутреннему контролю
• Обучение соответствующих заинтересованных сторон пониманию бизнес-процессов и средств контроля
• Упростите процессы и сделайте их более доступными для просмотра
• Визуальный мониторинг точек внутреннего контроля и рисков в рамках бизнес-процессов с помощью информационных панелей процесса

Это позволяет организации более легко справляться с требованиями SOX, поскольку предоставляет аудиторам четкий обзор механизмов внутреннего контроля над финансовой отчетностью.Это также помогает продемонстрировать четкое намерение снизить риск любого потенциального мошенничества и неправомерного поведения.

Использование моделирования бизнес-процессов для соответствия требованиям SOX

Для организаций крайне важно использовать технологии для повышения эффективности, маневренности и результативности в усилиях и процедурах соответствия SOX. Это положение значительно расширяет сферу действия и ответственность ICFR организации. Подходя к этому через разрозненные не гибкие ручные процессы, вы сталкиваетесь с кошмарным сценарием с точки зрения управления и отчетности таким образом, чтобы аудиторы не имели четкого представления о ICFR организации.Некоторые организации обнаруживают, что их группы внутреннего контроля и соблюдения требований SOX тратят 80% своего времени на управление документами, а не на улучшение соблюдения нормативных требований.

Однако технологическая архитектура для соответствия SOX, которая поддерживает моделирование бизнес-процессов, оставляет вам более эффективную, гибкую и действенную структуру соответствия SOX. Это позволяет отслеживать и отображать бизнес-процессы, чтобы обеспечить четкое понимание и обоснование внутреннего контроля в рамках процессов бухгалтерского учета и финансовой отчетности организации.

Организациям необходимо использовать архитектуру технологии соответствия SOX, чтобы в полной мере сделать документацию по внутреннему контролю и отображение учетных процессов более действенными и результативными в соответствии с требованиями SOX и достижении большей прозрачности в ICFR организации. Это требует от организаций удовлетворения общих требований в рамках закона Сарбейнса-Оксли и давления на внешних аудиторов за счет использования технологий для обеспечения эффективности и гибкости соблюдения этих требований, а также для сокращения времени и затрат.

SOX — это только начало; многие другие обязательства по соблюдению также требуют моделирования бизнес-процессов. Положения о конфиденциальности, такие как Глобальный регламент ЕС по защите данных (GDPR) и Закон Калифорнии о конфиденциальности потребителей (CCPA), также требуют моделирования бизнес-процессов для определения того, как информация передается и используется в организациях. Выбор правильной технологии, поддерживающей моделирование бизнес-процессов, может обеспечить инфраструктуру для соответствия SOX, а также многих других нормативных обязательств, с которыми сталкиваются организации.

Что означает трансформация бизнес-процессов?

Согласно отчету «Рынки и рынки», рынок «Бизнес-процесс как услуга» (BPaaS) к 2022 году достигнет 68,76 млрд долларов США и будет расти со среднегодовым темпом роста 11,3% в течение прогнозируемого периода 2015–2022 годов.

Факторами роста рынка являются

• Необходимость соблюдения нормативных требований
• Business Agility и
• Более быстрый вывод на рынок

Существует возрастающая потребность в бизнес-процессах для соответствия нормативным требованиям, независимо от типа / размера организаций.Динамичное государственное регулирование мешает предприятиям отслеживать и соответствующим образом обновлять свою политику. Выбор бизнес-процесса как услуги решения позволяет предприятиям устранять пробелы в соответствии и соответствующим образом изменять свои бизнес-процессы.

Что такое трансформация бизнес-процессов?

Преобразование бизнес-процесса похоже на реинжиниринг бизнес-процесса. Это позволяет предприятиям повысить операционную эффективность и ускорить вывод продуктов и услуг на рынок.Это также приносит полное изменение бизнес-функций, рабочих процессов и технологий в соответствии с тактическими бизнес-требованиями.

Основная цель трансформации бизнеса — инновации и внедрение новых возможностей, технологий и концепций. Он включает в себя оценку всех шагов, необходимых для улучшения результатов бизнес-процессов за счет оптимизации бизнес-функций и рабочих процессов.

Компании, которые хотят провести серьезную модернизацию существующих процессов, обычно используют методологию преобразования процессов .Цифровая трансформация бизнеса — это наиболее распространенный тип оптимизации процессов, который позволяет модернизировать процессы, сокращать расходы и оптимизировать основные бизнес-функции.

Успешная трансформация бизнеса означает, что бизнес не только выживет, но и будет расти благодаря внедрению новых инноваций. Трансформация бизнес-процессов обычно происходит в соответствии с требованиями развивающихся рынков и меняющейся политикой регулирования процессов.

После начала трансформация бизнеса может развиваться с невероятной скоростью, поэтому для трансформации бизнеса требуется очень высокий уровень планирования, интеграции и согласования.

Необходимость трансформации бизнес-процессов

Трансформация бизнес-процессов осуществляется для достижения двух целей: одна — использовать инновации для улучшения бизнес-результатов и дифференциации, другая — оптимизировать бизнес-процессы.

Потребность в трансформации бизнеса зависит от каждого бизнеса. Некоторые из причин, по которым организации идут на трансформацию процессов, перечислены ниже:

• Согласование процессов с новой стратегической целью : Чтобы идти в ногу с меняющимися рыночными тенденциями или требованиями клиентов, необходимо изменить бизнес-стратегию.Чтобы соответствовать новой бизнес-стратегии, требуется цифровая трансформация процессов.
• Рост бизнеса на основе инноваций : дальновидные компании делают инновации краеугольным камнем своих бизнес-стратегий. Трансформация бизнеса — отличный способ предотвратить застой в бизнесе и обеспечить рост, основанный на инновациях.
• Снижение затрат : устаревшие или избыточные бизнес-процессы являются центрами затрат для предприятий. Хорошо спланированная и выполненная трансформация бизнеса устраняет лишние шаги в рабочих процессах, что в конечном итоге снижает затраты.

Трансформация бизнеса — это не бизнес-мода, а стратегия, к которой руководство должно серьезно относиться на каждом этапе роста бизнеса. Поскольку рынки развиваются каждый день, становится необходимым регулярно уделять приоритетное внимание эффективности и результативности бизнес-процессов.

Преобразование процесса, которое хорошо работает для вашего бизнеса, может привести к значительным позитивным изменениям в операционной деятельности, культуре и стратегии выхода на рынок.

Этапы трансформации бизнес-процессов

Одним из наиболее важных шагов трансформации бизнес-процессов является понимание положения вашей организации и определение процессов, требующих изменений / улучшений.Моделирование существующих рабочих процессов / процессов помогает выявить пробелы, избыточность и повторение.

Вот основные шаги для плавного преобразования процесса:

• Установите четкие цели трансформации: Четкость цели трансформации жизненно важна для обеспечения того, чтобы мы двигались в правильном направлении.
• Сбор метрик: Бизнес-преобразования в значительной степени зависят от метрик с точки зрения затрат, времени, пропускной способности и любых других ощутимых метрик.Чтобы оценить успех трансформации, необходимы хорошо изученные показатели.
• Оцените заинтересованные стороны: человек играют важную роль в трансформации процессов. Следовательно, все заинтересованные стороны должны быть оценены в отношении того, что влечет за собой преобразование, и ожиданий от новых процессов.
• Тестовая среда: перед внедрением рекомендуется пробный прогон преобразования, чтобы увидеть, как оно влияет на операции, данные и людей.Тестовый запуск помогает выявить основные недостатки и принять меры по исправлению.
• Поэтапное внедрение: Вместо того, чтобы внедрять все изменения за один раз, лучше внедрять поэтапно.

Для успешной трансформации бизнес-процессов вам нужен технологический партнер, который проведет вас через трансформацию. С самого начала от планирования до реализации поставщик решения должен оказывать поддержку. Cflow — ваш предпочтительный партнер в цифровой трансформации бизнес-процессов.Cflow — это система управления процессами без кода, которая обеспечивает беспроблемное преобразование.

Заключение

Трансформация бизнес-процессов — это не только изменение бизнес-процессов, но и изменение мышления людей в отношении изменений. В Cflow мы меняем представления людей о трансформации процессов, предлагая индивидуальные решения для автоматизации рабочих процессов. Беспроблемное внедрение и бесшовная интеграция определяют наши решения по автоматизации. Начните работу с Cflow прямо сейчас.

Управление изменениями нормативной базы в банках

«В реальном времени» — последнее слово, которое большинство людей использовали бы для описания того, как часто регулируются изменения. Каждый раз, когда происходят нормативные изменения, существует цикл; сначала объявляется об изменении, затем банк анализирует изменение, затем оценивает его влияние на текущие процессы банка, затем предлагаются изменения для обеспечения соответствия новым правилам, после чего изменения могут быть реализованы. Для выполнения этого цикла может потребоваться много времени, в зависимости как от степени нормативных изменений, так и от различных бизнес-единиц, на которые эти изменения оказывают влияние.

Современные решения для управления изменениями нормативных требований (RCM) оптимизируют этот процесс и позволяют финансовым организациям оценивать, управлять и отслеживать изменения в режиме реального времени. Есть четыре важных элемента, которые объединяются для обеспечения этой функциональности в реальном времени:

• Каналы нормативного контента
• Оценка воздействия
• Управление деятельностью
• Автоматизированная отчетность

Банки могут осуществлять управление изменениями нормативных требований в режиме реального времени только в том случае, если у них есть информация в режиме реального времени и отчеты об изменениях нормативных требований и их управлении.Нажмите, чтобы твитнуть

Фиды с нормативным контентом

Современные решения RCM содержат поток нормативных документов, обновления нормативных требований и важные новости нормативно-правового регулирования в режиме реального времени. Вместо того чтобы искать важную нормативную информацию, банки и финансовые учреждения получают доступ к последней информации и данным из прямого источника. Когда изменение выдвигается регулирующим органом, обновления автоматически принимаются банком, и назначенный персонал уведомляется о новых обновлениях.Это гарантирует, что банки будут иметь доступ к нормативной информации в кратчайшие сроки.

Оценка воздействия

Банки имеют несколько бизнес-единиц, занимающихся различными банковскими продуктами и услугами для разных типов клиентов. Это делает оценку воздействия нормативных изменений сложной задачей. Банк должен сначала понять, какие бизнес-единицы будут затронуты, и какие нормативные изменения повлияют на каждое из них. Современные решения RCM позволяют автоматизировать весь процесс.

Каждое подразделение может определять в рамках решения RCM, какие правила влияют на различные банковские процессы. Таким образом, после выпуска нормативных обновлений система может немедленно обнаружить бизнес-процессы, на которые это изменение повлияет. Он быстро определяет, на что могут повлиять изменения, включая политики, обучение, риски, средства контроля, контрольные списки оценки, мониторинг соответствия и действия по тестированию, а также аудиты

Вместо того, чтобы оценивать влияние, банки могут перейти непосредственно к обсуждению изменений, которые потребуются для соответствия новой нормативной базе.Это не только экономит много времени, но и позволяет упреждающе управлять изменениями в нормативных актах, поскольку теперь банки могут быстро приступить к внедрению изменений до того, как новые правила вступят в силу.

Управление деятельностью

Современное решение RCM помогает создавать и управлять планом внедрения / проекта и всеми связанными задачами и действиями, включая координацию действий в рамках всей организации, бизнес-подразделений и продуктовых линеек. Банк может создать план изменений прямо на платформе RCM, где он может назначать различные задачи, связанные с различными правилами, для команд.Затем эти команды предоставляют обновленную информацию о прогрессе на той же платформе. Это дает банку общее представление о различных мероприятиях по управлению изменениями в нормативных актах, происходящих в банке.

Руководители банка видят этот прогресс в режиме реального времени. Они могут быстро обнаружить любые задачи, которые откладываются, и при необходимости вмешаться. Вместо того, чтобы ждать отчета в конце проекта и получать периодические обновления по электронной почте, менеджеры теперь могут перейти от обзора всего предприятия к отдельным задачам для получения дополнительной информации.

Автоматизированная отчетность

Банки могут осуществлять управление изменениями нормативных требований в реальном времени только в том случае, если у них есть информация в режиме реального времени и отчеты об изменениях нормативных требований и их управлении. Банки больше не могут позволить себе ждать ежемесячного или ежеквартального отчета — они хотят быть более гибкими, чтобы они могли быстрее реагировать и адаптироваться к изменениям. Современные решения RCM автоматизируют отчетность на уровне совета директоров и комитетов, чтобы повысить осведомленность руководства о нормативных требованиях для информирования о распределении ресурсов и принятии решений.

Члены высшего звена банка получают доступ к административным информационным панелям, которые показывают им в реальном времени показатели, связанные с изменениями нормативных требований и многое другое. Когда решение RCM интегрировано с решениями по управлению рисками и комплаенс, эти информационные панели могут отображать в режиме реального времени не только нормативные изменения и различные виды деятельности, но и уровни риска, на которые влияют нормативные изменения, а также процессы соблюдения нормативных требований, на которые влияют нормативные требования. изменения. Члены высшего звена банка могут получать информацию, обнаруживать важные тенденции и получать бизнес-аналитику с помощью информации на этих информационных панелях.

Банки могут добиться более строгого соблюдения нормативных требований, снизить уровень рисков и быстрее адаптироваться к нормативным изменениям благодаря технологии RCM. Хотите узнать, как такое решение будет работать в вашей организации? Свяжитесь с нашими экспертами по рискам и комплаенс для демонстрации.

Цифровое соответствие ключевых бизнес-процессов

6 ноября 2018 г. | Финансовые услуги

Предприятия трансформируют процессы, чтобы они стали цифровыми, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов и повысить скорость и эффективность предоставления услуг (например,грамм. онлайн-подключение клиентов, оплата, обнаружение мошенничества, автоматическое рассмотрение кредита клиентам). Помимо преобразования процессов в соответствии с ожиданиями клиентов, требуются изменения в бизнес-процессах для соответствия новым и развивающимся нормативным требованиям, чтобы обеспечить своевременное выявление потенциальных случаев несоблюдения требований. Хотя многие комплаенс-функции полагаются на основанное на оценке риска независимое тестирование ключевых бизнес-процессов для оценки соответствия нормативным требованиям (например, по борьбе с отмыванием денег (AML)), процессам адаптации, мониторингу транзакций и правилам наблюдения за торговлей), есть возможность для бизнеса и соблюдение нормативных требований для партнеров и внедрение нормативных требований в основные цифровые процессы и автоматический мониторинг текущего соответствия.

Внедрение требований соответствия в первичные цифровые процессы дает ряд значительных преимуществ:

• Выявление несоответствий в реальном времени и предотвращение потенциальных проблем с соответствием, например использовать управление бизнес-решениями для преобразования требований к проверке санкций в логику, которая может блокировать или повышать платежные транзакции в режиме реального времени, может быть расширена на мошенничество и другие варианты использования
• Снижение затрат за счет автоматизации повторяющихся ручных операций e.грамм. доступ к нескольким продуктам и исходным системам «знай своего клиента» по следующим адресам:
  • Собирать историю транзакций для поддержки AML, расширенного с помощью проверки осмотрительности, или
    
  • Поддержка процессов рассмотрения ссуд
• Полная интеграция соответствия в клиентский опыт

Эффективное партнерство между бизнесом и комплаенс требует, чтобы комплаенс-функция последовала примеру бизнеса и стала «цифровой», интегрируя цифровые возможности в комплаенс-функцию.Сюда входят:

• Преобразование талантов : преобразование профиля талантов, отвечающих за соблюдение нормативных требований, для поддержки цифровых возможностей. Это включает в себя наем технически подкованных специалистов по комплаенсу, которые разбираются в новых технологиях, и их партнерство с экспертами в предметной области, чтобы обеспечить отслеживание рабочих мест и обмен знаниями.
• Партнерские отношения в сфере инноваций : Бизнес-служба и служба соответствия могут развивать многие возможности внутри компании (например, внедрение автоматизации процессов робототехники), но должны активно выявлять поставщиков технологий, обладающих возможностями, которые могут позволить функции обеспечения соответствия требованиям принести значительную пользу.Мы наблюдали примеры инновационных технологических возможностей, например, 360-градусное представление о клиенте — разработка единого корпоративного представления о клиенте из нескольких разрозненных исходных систем и автоматическая проверка клиента по сторонним базам данных для обогащения данных о клиенте.