Бюджетирование и планирование в управленческом учете: Бюджетирование в системе управленческого учета

Автор: | 22.08.2020
Тема 6. Планирование и бюджетирование и их значение в управленческом учете

1. Планирование: назначение, цели и виды планов

2. Разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов. Операционный и финансовый бюджеты

3. Бюджет денежных средств: цели, назначение и процесс разработки

4. Статичные и гибкие бюджеты

Содержание

1. Планирование: назначение, цели и виды планов

Планирование — одна из важнейших функций управления, представляющая собой процесс определения действий которые должны быть выполнены в будущем для использования ресурсов и получения доходов. В настоящее время планирование деятельности предприятия стало серьезной проблемой, поскольку:

— планы и средства более не спускаются «сверху», предприятие должно самостоятельно ориентироваться в условиях рынка;

— процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;

— на многих предприятиях отсутствует система достоверной и своевременной информации о конъюнктуре рынка, о потребностях в текущих ресурсах и финансовых источниках их обеспечения;

— при планировании преобладает затратный механизм ценообразования; цены формируются без учета рыночных условий исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

— экономическое планирование традиционно подготавливает такие плановые документы, большинство из которых непригодны для анализа финансовой устойчивости предприятия.

Назначение планирования состоит в том, чтобы предвидеть проблемы деятельности предприятия до того, как они возникнут, исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесообразность. Планирование как особый тип процесса принятия решений охватывает деятельность всего предприятия в целом. Основная цель планирования — определение необходимых для деятельности предприятия производственно-финансовых операций, их конкретизация во времени и по подразделениям предприятия, определение необходимого размера ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей деятельности.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле. В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

В зависимости от периодов планирования (период планирования — временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) выделяют следующие виды планирования:

— оперативное (текущее) — на период до года;

— тактическое (среднесрочное) — на период 1—3 года;

— стратегическое (долгосрочное) — на период свыше трех лет.

Основными элементами планирования являются:

— прогнозирование и подготовка текущих программ;

— бюджетное планирование (бюджетирование).

При планировании деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Прогнозирование состоит в подготовке долгосрочных программ.

Программы — это основные направления деятельности, которые предприятие определило для реализации своей стратегии. Программы должны включать альтернативные планы, разработанные для различных вариантов вероятных условий. Процесс прогнозирования состоит в формировании новых стратегических программ, их корректировке (пересмотре), обосновании текущей программы. Текущие программы реализуются на основе разработки множества бюджетов текущей деятельности, где в количественной форме формируется годовой план по прибыли, а также ежемесячный план оперативной деятельности.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно, бюджет (или смета) — это план.

Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Ключевыми моментами бюджетирования являются координация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.

Бюджет (смета доходов и расходов) — финансовый план на конкретный период, согласованный с производственной деятельностью предприятия, цели которого выражены в показателях отчетности в денежном выражении во взаимосвязи с обязательствами, т.е. ответственностью каждого подразделения за достижение этих целей.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, его также называют прогнозом будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Бюджет текущей (операционной) деятельности — подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет как снизу вверх, так и сверху вниз.

Использование бюджета создает следующие преимущества для организации:

— помогает контролировать производственную ситуацию;

— создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений;

— координирует деятельность руководителей различных подразделений организации;

— создает основу для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

1) планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

2) определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

3) обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

4) корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В отличие от финансовой отчетности, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователей. Этот документ может:

— содержать лишь данные: о доходах; о расходах; о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

— разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;

— составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 кв. пересматривается смета 2 кв. и составляется смета на 1-й кв. следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

В системе управления на основе разработанных бюджетов осуществляется координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценки эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям: сравнивать полученные результаты с запланированными и корректировать дальнейшую деятельность

Если разработка бюджетов и прогнозов основана на одном и том же комплексе исходных данных и предположениях о поступлениях, выплатах, величине товарно-материальных запасов, уровне деловой активности, то они будут соответствовать друг другу, и образуют взаимосвязанную систему.

В управленческом учете в зависимости от поставленных задач бюджеты классифицируются по ряду признаков (табл.1).

Таблица 1 — Классификация бюджетов в управленческом учете

Признаки

Виды бюджетов

Степень обобщенности

Главный (генеральный)

Общий

Частные

Периодичность предоставления

Краткосрочный

Среднесрочный

Долгосрочный

Способ планирования

Дискретный

Скользящий

Механизм использования

Статичный (жесткий)

Гибкий

Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, а счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования. Составление бюджета является постоянным, динамичным процессом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в результате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистическое построение бюджетов на следующий бюджетный период. Независимо от того, составляется ли бюджет на годовой период или на основе скользящего бюджета, для контроля деятельности применяются месячные бюджеты.

Операционные бюджеты — бюджеты по центрам ответственности (ЦО), являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Финансовые бюджеты (прогнозные финансовые документы) — план того, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удовлетворения его потребностей в финансировании. При их разработке не ставится цель получения бухгалтерски точных финансовых документов, важным является определение потребности в финансировании и оценка общего состояния предприятия на бюджетный период. Финансовые бюджеты включают разработку следующих прогнозных финансовых документов.

Рассмотрим кратко сущность некоторых бюджетов:

Прогнозный отчет о прибылях и убытках — рабочий план формирования и использования текущего денежного потока, получение чистой прибыли и ее использование.

Бюджетный баланс отражает ожидаемое суммарное влияние плановых решений на финансовое состояние предприятия.

Бюджет денежных средств (кассовая консолидированная смета) — план получения и расходования кассовой наличности, притока и оттока денежных средств во взаимосвязи по времени с планируемой производственной деятельностью (т.е. с операционными бюджетами), инвестиционной и финансовой деятельности.

Статичный (жесткий) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, т.е. доходы и расходы в нем планируются исходя из одного уровня реализации.

Гибкий бюджет — бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. включает несколько альтернативных вариантов объема производства (реализации).

Главный (основной) бюджет — это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для предприятия в целом.

Внедрение на предприятии системы планирования призвано решить следующие задачи:

— повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

— обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;

— прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

— обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Бюджетирование в управленческом учете

Сущность и значение управленческого учета

Определение 1

Управленческий учет собой представляет систему сбора, отчетности, планирования, а также интерпретации информации, необходимой для принятия взвешенных управленческих решений и контроля над их реализацией.

Таким образом, существует несколько основных направлений управленческого учета, среди которых выделяются:

  • стратегическое и тактическое планирование
  • оперативное управление и контроль
  • составление внешней и внутренней отчетности, ее анализ и т. д.

Обычно планирование на предприятии основывается на анализе ретроспективной информации, данные их которой, в целях построения прогнозов, экстраполируются на будущие периоды. Управленческая отчетность предприятия дает возможность объективно оценивать результаты деятельности предприятия, выявлять отклонения фактических показателей от плановых, а также анализировать их воздействие на стратегические планы фирмы.

Сущность бюджетирования на предприятии

Замечание 1

Бюджетирование – один из важных инструментов для реализации оперативных и тактических целей и задач предприятия. Рационально построенная система бюджетирования дает предприятию возможность получать актуальную и достоверную информацию, а также, в целом, способствует эффективной работе предприятия.

Готовые работы на аналогичную тему

Так, в частности, система бюджетирования на предприятии позволяет:

  • рационально планировать доходы и расходы компании
  • выявлять потребности в ресурсах, а также оптимизировать денежные потоки
  • оптимизировать издержки (в том числе благодаря минимизации себестоимости и исключению неэффективных затрат)
  • финансировать за счет внутренних и внешних источников перспективные бизнес-направления, инновационно-инвестиционную деятельность, новые проекты и т. д.
  • своевременно выявлять отклонения показателей
  • составлять управленческую отчетность и т. д.

Не существует какого-либо универсального подхода к формированию наиболее эффективной системы бюджетирования. Тем не менее, предприятия очень часто используют такие основные типы бюджетов:

  • основные, которые обычно включают бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса и т. д.
  • вспомогательные бюджеты, например: кредитный план, капитальных вложений или налоговые бюджеты
  • операционные бюджеты
  • специальные (дополнительные): бюджет распределения прибыли, планы отдельных программ и проектов.

Составление бюджетов фирмы на определенный период часто начинается с разработки операционных бюджетов, которые, в свою очередь, включают такие подвиды бюджетов:

  • продаж
  • прямых материальных затрат
  • прямых затрат на труд (рабочим, задействованным в операционной деятельности)
  • готовой товарной продукции
  • накладных издержек
  • расходов на коммерческую деятельность
  • производственных (материальных) запасов
  • административных издержек и т. д.

Взаимосвязь управленческого учета и бюджетирования

Основы управленческого учета и бюджетирования подразумевают, в частности, построение системы управления затратами на предприятии. В целях оптимизации затрат предприятия нельзя сводить управление издержками к простому их сокращению.

При помощи бюджетирования уровня дохода, менеджеры, в частности, предпринимают решения, направленные на максимизацию прибыли. Кроме того, система бюджетирования помогает принимать взвешенные решения в случае ухудшения финансового состояния предприятия и/или резкого отклонения фактических показателей от плановых, ухудшения экономической конъюнктуры и т. д.

В рамках управленческого учета на предприятии обычно выделяют центры финансовой ответственности, в том числе:

  • центры дохода
  • центры затрат
  • центры прибыли и т. д.

Замечание 2

В частности, такое подразделение дает возможность при помощи системы бюджетирования оценить вклад каждого из центров финансовой в достижение целей компании.

Планирование в управленческом учете

Планирование в управленческом учете является одним из самых важных аспектов управления предприятием. Основной задачей управленческого учета можно назвать представление необходимой информации для возможности принятия руководством предприятия верного решения. При этом представленные данные должны быть разнообразными и сопоставимыми, в них должны быть отражены как положительные, так и отрицательные результаты, которые компания может получить после принятия определенного решения. Познакомьтесь подробнее с

вариантами внедрения учета от «Итан».

На основе разностороннего анализа полученной информации обычно разрабатывается политика цен на товары или услуги на краткосрочный и среднесрочный период. С этой целью организация планирует свою бизнес-деятельность. Перед началом того или иного процесса или составления годового бюджета предприятие должно спрогнозировать свою будущую прибыль. То есть решить две ключевых задачи: определить стоимость своей продукции или услуг и рассчитать затраты на производство. В данном случае цена не является следствием спроса на произведенный конкретный продукт. В современных экономических условиях стоимость товара не может быть больше или меньше по желанию производителя, поскольку она регулируется спросом и предложением на рынке.

Поэтому постановка на предприятии управленческого учета чрезвычайна важна для его успешного коммерческого существования. Ведь для вынесения решения о планировании определенной деятельности руководству нужна актуальная информация, подготовленная на основе данных о состоянии компании, проведенных маркетинговых исследований рынка, подхода к ценообразованию, составления смет, а также планирования общехозяйственных и общепроизводственных расходов, переменных и постоянных затрат.Качественно управлять, имея на руках необходимую информацию о своей компании, возможно благодаря автоматизации управленческого учета и отчетности.

Этапы планирования в управленческом учете

Итак, планирование служит базой принятия продуманного управленческого решения. Сам процесс планирования включает в себя следующие этапы:

  1. определение стратегических целей и актуальных задач — главной целью бизнес-деятельности является получение прибыли, чему способствует производство конкурентоспособных товаров и оказание услуг. На этом этапе нужно определить список задач с учетом приоритетных целей и существующих возможностей;
  2. поиск всех возможных вариантов действий – с целью достижения бизнес-целей требуется определиться с возможными альтернативами. Поиск различных вариантов, базирующийся на изучении воздействия разных факторов на деятельность предприятия на макроэкономическом уровне и составление прогноза действий конкурентов является важнейшим этапом принятия решения. Топ-менеджменту нужно сосредоточить внимание на производстве продукции и услуг, в которых будет нуждаться потребитель как в настоящем, так и в будущем. Надо также учитывать и то, что ко времени выпуска товара на рынке сбыта могут произойти определенные изменения;
  3. сбор данных обо всех вариантах – является фактически оценкой альтернатив в будущем в условиях как определенности, так и неопределенности. Вполне возможно точно оценить производство, исходя:
    • из задействованных мощностей;
    • финансовых вложений;
    • квалификации сотрудников,
  4. т.е. провести оценку вариантов в условиях определенности. Намного труднее планировать бизнес-цели в условиях неоднозначных ожиданий будущего развития ситуации в изменяемой внешней среде. Весьма непросто предсказать факторы, способные в будущем повлиять на возможные варианты, поскольку они находятся вне контроля руководства предприятия. Также нужно смоделировать и последствия реализации различных вариантов в условиях изменения целей, ограничений и мероприятий. Выбранный компанией курс действий на основе комплексного анализа представленных при планировании управленческого учета данных определит долгосрочные перспективы ее развития и станет ее стратегией. Поскольку стратегические решения сильно влияют на будущее предприятия, очень важно, чтобы при их принятии была собрана верная информация о положении в компании и внешней экономической среде.
  5. выбор наиболее подходящего из вариантов – после проведения оценки найденных альтернатив нужно провести сравнительный анализ, а также обсуждение возможного курса действий. На основе анализа определяется самый подходящий вариант, обеспечивающий максимальную степень достижения бизнес-целей предприятия;
  6. реализация выбранного решения – когда вариант выбран, его можно начинать воплощать ее в жизнь: проводится детальная разработка бизнес-плана, являющегося обобщенным отражением разных видов планирования. Он становится по сути расчетным прогнозом работы компании, выраженным в стоимостных и натуральных показателях. Период бизнес-планирования обычно составляет три года. Опыт постановки управленческого учета показывает, что в процессе своей реализации бизнес-план может быть скорректирован.

Цели планирования:

  • детализированное планирование;
  • координация бизнес-деятельности отдельных подразделений, обеспечивающая их взаимосвязи;
  • представление необходимых данных всем руководителям центров финансовой ответственности;
  • формирование мотивации сотрудников для достижения бизнес-целей;
  • контроль над производством;
  • получение оценки эффективности деятельности менеджмента.

Постановка на предприятии управленческого учета предполагает, что для вынесения оперативных краткосрочных решений нужны исчерпывающие сведения о спросе на продукцию и услуги, предложениях конкурентов, стоимости материальных активов и другая информация, необходимая для планирования товарооборота, затрат, доходов и расходов компании.

Объекты долгосрочного планирования:

  • организационная структура предприятия;
  • производственные мощности;
  • капитальные вложения;
  • долгосрочные займы и кредиты и др.

Для осуществления стратегических долгосрочных решений руководство компании должно периодически принимать решения краткосрочные. Примеры краткосрочных решений:

  • дополнительный выпуск товаров в связи с ростом на них спроса;
  • понижение цен, обусловленное падением покупательского спроса;
  • решения по текущей бизнес-деятельности;
  • премирование сотрудников за повышение качества продукции, способствующее увеличению ее стоимости на рынке.

Планирование в управленческом учете позволяет самым эффективным образом использовать ресурсы компании, ее финансовые средства и имеющийся потенциал развития.

Читайте также: Просто о бюджетировании

Решение по автоматизации :

Бюджетирование в управленческом учете — Сайт о кадрах и управлении

Являясь одним из методов производственно-финансового планирования, бюджетирование в системе управленческого учета позволяет повысить эффективность управления общим бюджетом предприятия, а также его отдельных подразделений. Цель этого типа планирования заключается в определении результатов и финансовых потоков компании.

Содержание статьи:

Система управленческого учета: обозначение и функции

Управленческий учет — это комплексная система, которая включает в себя следующие компоненты:

  • прогнозирование доходов и расходов организации;
  • привлечение со стороны финансовых средств;
  • определение распределительных сегментов поступления средств на счета предприятия;
  • учет и сопоставление осуществляемых расходов по плановым показателям;
  • составление отчетности о привлеченных и потраченных средствах.

Бюджетирование в управленческом учете является базовым тезисом, на основе которого осуществляется планирование и анализ финансовой деятельности определенной организации или предприятия. Такой подход позволяет укрепить финансовую дисциплину структурных подразделений компании, тем самым обеспечить высокую эффективность в их управлении.

Задачи бюджетирования в управленческом учете

Согласно поставленным задачам, финансовое планирование и бюджетирование на предприятии производится при помощи планирования и определения объемов затрат, а также контроля качества системы менеджмента организации. В рамках этой системы детально разрабатываются  операционные планы, как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения.

Отличительная особенность процессов планирования и бюджетирования в системах управленческого учета заключается в реализации оперативных планов и управленческих стратегий по принципу периодичности – они составляются на определенный период и подвергаются корректировке согласно специфике отдельных центров ответственности.

Результатом бюджетирования в системе управления затратами является финансовая документация, в которой содержатся официальные прогнозы по запланированным на предприятии финансовым операциям. Для обеспечения более эффективного и быстрого анализа и сравнительного сопоставления показателей в процессе бюджетирования используются формы, которые по своей структуре и содержанию аналогичны документам, относящимся к категории бухгалтерской отчетности.

Положение о финансовом планировании и бюджетировании предприятия

Нормативным регламентом, определяющим специфику бюджетного менеджмента на предприятии, является положение о бюджетировании.

Главными аспектами этого положения являются:

  • цели бюджетирования в системе управления затратами;
  • участники процесса по формированию бюджета компании;
  • запланированные форматы бюджетов;
  • сроки бюджетирования;
  • определение ответственности за исполнение/неисполнение пунктов положения.

Следует отметить, что положение о планировании и бюджетировании предприятия разрабатывается с максимальной детализацией этапов бюджетного управления для участников процесса.

Для каждого предприятия разрабатывается, согласовывается и утверждается отдельное Положение. В документе определяются также все моменты, касающиеся утверждения, порядка пересмотра и изменения Положения.

Особенности решения задач по финансовому планированию деятельности организации

В состав бюджетирования, как инструмента финансового планирования в организации, порядке входят три типа финансовых документов:

  • прогноз прибыли и возможных убытков;
  • отчет о передвижении финансовых средств;
  • балансовый отчет предприятия.

Таким образом, основой бюджетирования и управленческой отчетности является разработка и стратегическое формирование операционных бюджетов подразделений компании. При этом учитываются данные рыночных исследований, стратегии конкурентов и сезонные колебания в сегментах деятельности предприятия.

А основным целевым направлением операционного бюджетирования является стратегическое планирование прибыли и убытков.

См. также статью «Организация управленческого учета«

В то же время, основными принципами бюджетирования в системах управленческого учета остаются: организация финансового управления с учетом различных показателей, схватывание всех уровней управления на предприятии и регулярность процесса формирования бюджетов.

Бюджетирование и бизнес-планирование

После того, как ваш бизнес начнет функционировать, важно планировать и тщательно контролировать его финансовые показатели. Создание процесса составления бюджета является наиболее эффективным способом поддержания вашего бизнеса и его финансов в нужном русле.

В этом руководстве описываются преимущества бизнес-планирования и бюджетирования, а также объясняется, как это сделать. Он предлагает практические меры, которые помогут вам более эффективно управлять финансовым положением вашего бизнеса и обеспечить практичность ваших планов.

Планирование успеха в бизнесе

Когда вы занимаетесь бизнесом, легко увязнуть в повседневных проблемах и забыть общую картину. Тем не менее, успешные предприятия тратят время на создание бюджетов и управление ими, подготовку и анализ бизнес-планов, а также на регулярный мониторинг финансов и эффективности.

Структурное планирование может иметь все значение для роста вашего бизнеса. Это позволит вам сосредоточить ресурсы на повышении прибыли, сокращении затрат и увеличении отдачи от инвестиций.

На самом деле, даже без формального процесса, многие предприятия выполняют большинство видов деятельности, связанных с бизнес-планированием, таких как анализ областей роста, конкурентов, денежных потоков и прибыли.

Преобразование этого в целостный процесс для управления развитием вашего бизнеса не должно быть трудным или трудоемким. Самое главное, что планы составлены, они динамичны и доведены до сведения всех участников. Смотрите страницу в этом руководстве о том, что включить в ваш годовой план.

Преимущества

Основным преимуществом бизнес-планирования является то, что оно позволяет вам сосредоточиться на направлении вашего бизнеса и обеспечивает цели, которые помогут вашему бизнесу расти. Это также даст вам возможность отойти от дел и оценить ваши результаты и факторы, влияющие на ваш бизнес. Бизнес-планирование может дать вам:

  • больше возможностей для постоянного улучшения и прогнозирования проблем
  • надежная финансовая информация, на которой основываются решения
  • улучшена четкость и фокусировка
  • больше уверенности в вашем принятии решений

Что включить в свой годовой план

Основная цель вашего годового бизнес-плана — определить стратегию и план действий для вашего бизнеса.Это должно включать в себя четкую финансовую картину того, где вы стоите — и ожидаете стоять — в наступающем году. Ваш годовой бизнес-план должен включать:

  • план изменений, которые вы хотите внести в свой бизнес
  • потенциальные изменения на вашем рынке, клиенты и конкуренция
  • ваши цели и задачи на год
  • ваши ключевые показатели эффективности
  • любые вопросы или проблемы
  • любые оперативные изменения
  • информация о вашем руководстве и людях
  • ваши финансовые показатели и прогнозы
  • детали инвестиций в бизнес

Бизнес-планирование наиболее эффективно, когда это постоянный процесс.Это позволяет вам действовать быстро, где это необходимо, а не просто реагировать на события после того, как они произошли.

Типичный цикл бизнес-планирования

  1. Проверьте ваши текущие результаты по сравнению с прошлым / текущим годом.
  2. Отработайте ваши возможности и угрозы.
  3. Проанализируйте ваши успехи и неудачи за предыдущий год.
  4. Посмотрите на свои ключевые задачи на предстоящий год и измените или восстановите свое долгосрочное планирование.
  5. Определите и уточните ресурсные последствия вашего обзора и составьте бюджет.
  6. Определите показатели прибыли и убытков и баланса на новый финансовый год.
  7. Завершить план.
  8. Проверяйте его регулярно — например, ежемесячно — путем мониторинга эффективности, обзора прогресса и достижения целей.
  9. Вернуться к 1.

Бюджеты и бизнес-планирование

Новые владельцы малого бизнеса могут вести свой бизнес спокойно и, возможно, не видят необходимости в бюджете.Однако, если вы планируете будущее своего бизнеса, вам нужно будет финансировать свои планы. Бюджетирование — это наиболее эффективный способ управления денежным потоком, позволяющий инвестировать в новые возможности в соответствующее время.

Если ваш бизнес развивается, вы не всегда можете быть в курсе всех его аспектов. Возможно, вам придется разделить ваш бюджет между различными областями, такими как продажи, производство, маркетинг и т. Д. Вы обнаружите, что деньги в вашей организации начинают двигаться во многих разных направлениях — бюджеты являются жизненно важным инструментом, обеспечивающим контроль над вами. расход.

Бюджет — это план:

  • управляй своими финансами
  • убедитесь, что вы можете продолжать финансировать свои текущие обязательства
  • позволит вам принимать уверенные финансовые решения и соответствовать вашим целям
  • убедитесь, что у вас достаточно денег для ваших будущих проектов

В нем указано, на что вы потратите свои деньги и как эти расходы будут финансироваться. Однако это не прогноз. Прогноз — это прогноз будущего, в то время как бюджет — это запланированных результатов будущего, определенных вашим планом, которого хочет достичь ваш бизнес.

Преимущества бизнес-бюджета

Существует несколько преимуществ составления бизнес-бюджета, в том числе возможность лучше:

  • эффективно управляйте своими деньгами
  • выделить соответствующие ресурсы для проектов
  • производительность монитора
  • соответствуют вашим целям
  • улучшить принятие решений
  • выявить проблемы до того, как они возникнут — например, необходимость привлечения финансовых средств или затруднения с денежным потоком
  • план на будущее
  • повышение мотивации персонала

Создание бюджета

Создание, мониторинг и управление бюджетом является ключом к успеху в бизнесе.Это должно помочь вам распределять ресурсы там, где они необходимы, чтобы ваш бизнес оставался прибыльным и успешным. Это не должно быть сложным. Вам просто нужно решить, что вы, вероятно, заработаете и потратите в бюджетный период.

Начните задавать эти вопросы:

  • Какие прогнозируются продажи за бюджетный период? Будьте реалистами — если вы переоцените, это вызовет у вас проблемы в будущем.
  • Каковы прямые расходы продаж — я.е. Затраты на материалы, компоненты или субподрядчиков для производства продукта или оказания услуг?
  • Каковы постоянные расходы или накладные расходы?

Необходимо разбить постоянных затрат и накладных расходов по типу, например:

  • стоимость помещений, включая арендную плату, муниципальные налоги и сборы за обслуживание
  • расходы на персонал — например, заработная плата, пособия, взносы в Квебекский план родительского страхования (QPIP), взносы в Квебекский пенсионный план (QPP) и финансирование Комиссии по нормам права (CNT)
  • коммунальные услуги — эл.грамм. отопление, освещение, телефон
  • печать, почтовые и канцелярские товары
  • расходы на транспортное средство
  • стоимость оборудования
  • реклама и продвижение
  • путевые и расходы на проживание
  • юридические и профессиональные расходы, включая страхование

В вашем бизнесе могут быть разные виды расходов, и вам может потребоваться разделить бюджет по отделам. Не забудьте добавить, сколько вам нужно заплатить, и включить налоговую скидку.

Ваш бизнес-план должен помочь в определении прогнозируемых продаж, себестоимости продаж, постоянных затрат и накладных расходов, поэтому стоило бы подготовить это в первую очередь. Смотрите страницу в этом руководстве по планированию успеха в бизнесе.

Получив данные о доходах и расходах, вы можете определить, сколько денег вы зарабатываете. Вы можете посмотреть на затраты и выработать способы их снижения. Вы можете увидеть, есть ли у вас проблемы с денежным потоком, и у вас будет время что-то с ними сделать

Когда вы сделали бюджет, вы должны придерживаться его, насколько это возможно, но пересматривать и пересматривать его по мере необходимости. Успешные предприятия часто имеют скользящий бюджет, так что они постоянно планируют, например, на год вперед.

Ключевые этапы составления бюджета

Есть ряд ключевых шагов, которые вы должны выполнить, чтобы ваши бюджеты и планы были максимально реалистичными и полезными.

Найдите время для составления бюджета

Если вы потратите некоторое время на создание всеобъемлющего и реалистичного бюджета, им будет легче управлять и, в конечном итоге, повысить его эффективность.

Используйте прошлогодние цифры — но только в качестве ориентира

Соберите историческую информацию о продажах и затратах, если они доступны — они могут дать вам хорошее представление о вероятных продажах и затратах. Но также важно учитывать, каковы ваши планы продаж, как будут использоваться ваши ресурсы продаж и какие-либо изменения в конкурентной среде.

Создание реалистичных бюджетов

Используйте историческую информацию, ваш бизнес-план и любые изменения в операциях или приоритетах бюджета для накладных расходов и других фиксированных расходов.

Полезно определить соотношение между переменными затратами и продажами, а затем использовать свой прогноз продаж для прогнозирования переменных затрат. Например, если ваши удельные затраты уменьшатся на 10 процентов на каждые дополнительные 20 процентов продаж, насколько уменьшатся ваши удельные затраты, если вы увеличите продажи на 33 процента?

Убедитесь, что ваши бюджеты содержат достаточно информации, чтобы вы могли легко отслеживать ключевые факторы вашего бизнеса, такие как продажи, расходы и оборотный капитал. Бухгалтерское программное обеспечение может помочь вам управлять своими счетами.

Привлекайте нужных людей

Лучше всего попросить сотрудников с финансовыми обязанностями предоставить вам оценки цифр для вашего бюджета — например, целевые показатели продаж, производственные затраты или контроль конкретного проекта. Если вы сравните их оценки с вашими собственными, вы получите более реалистичный бюджет. Это участие также даст им большую приверженность выполнению бюджета.

Что ваш бюджет должен покрыть

Решите, сколько бюджетов вам действительно нужно.Многие малые предприятия имеют один общий операционный бюджет, в котором указывается, сколько денег необходимо для ведения бизнеса в предстоящий период — обычно год. По мере роста вашего бизнеса ваш общий операционный бюджет, вероятно, будет состоять из нескольких отдельных бюджетов, таких как ваш бюджет на маркетинг или продажи.

Что нужно будет включить в ваш бюджет

Прогнозируемый денежный поток — ваш бюджет денежных средств проецирует вашу будущую денежную позицию на ежемесячной основе. Бюджетирование таким образом жизненно важно для малого бизнеса, так как оно может определить любые трудности, которые могут у вас возникнуть.Это должно быть рассмотрено по крайней мере ежемесячно.

Затраты — как правило, ваш бизнес будет иметь три вида расходов:

  • постоянные расходы — такие статьи, как аренда, заработная плата и расходы на финансирование
  • переменные затраты — включая сырье и сверхурочные
  • разовые капитальные затраты — покупка компьютерного оборудования или помещений, например

Чтобы спрогнозировать ваши затраты, можно посмотреть прошлогодние записи и связаться с поставщиками для уточнения цен.

Выручка — прогнозы продаж или выручки обычно основаны на сочетании вашей истории продаж и того, насколько эффективными вы ожидаете своих будущих усилий.

Используя свои прогнозы продаж и расходов, вы можете подготовить прогнозируемую прибыль на следующие 12 месяцев. Это позволит вам проанализировать вашу маржу и другие ключевые показатели, такие как рентабельность инвестиций.

Используйте свой бюджет для измерения производительности

Если вы основываете свой бюджет на своем бизнес-плане, вы будете создавать финансовый план действий.Это может выполнять несколько полезных функций, особенно если вы регулярно просматриваете свои бюджеты в рамках своего годового цикла планирования.

Ваш бюджет может служить:

  • показатель затрат и доходов, связанных с каждой вашей деятельностью
  • способ предоставления информации и поддержки управленческих решений в течение года
  • средство мониторинга и контроля вашего бизнеса, особенно если вы анализируете разницу между вашим фактическим и бюджетным доходом

Тест производительности

Сравнение вашего бюджета в годовом исчислении может быть отличным способом для сравнения эффективности вашего бизнеса — вы можете сравнить свои прогнозируемые показатели, например, с предыдущими годами, чтобы измерить эффективность.

Вы также можете сравнить свои показатели по прогнозируемой марже и росту с данными других компаний в том же секторе или по различным частям вашего бизнеса.

Ключевые показатели эффективности

Чтобы повысить производительность вашего бизнеса, вам необходимо понимать и отслеживать ключевые «движущие силы» вашего бизнеса — драйвер — это то, что оказывает серьезное влияние на ваш бизнес. Есть много факторов, влияющих на эффективность каждого бизнеса, поэтому важно сосредоточиться на нескольких из них и тщательно контролировать их.

Три ключевых фактора для большинства компаний:

  • продажи
  • стоит
  • оборотный капитал

Любые тенденции к проблемам с денежным потоком или падению прибыльности будут показаны на этих рисунках при сравнении с вашими бюджетами и прогнозами. Они могут помочь вам определить проблемы на ранней стадии, если они рассчитаны на постоянной основе.

Регулярно просматривайте свой бюджет

Чтобы эффективно использовать свои бюджеты, вам нужно будет часто их пересматривать и пересматривать.Это особенно верно, если ваш бизнес растет, и вы планируете перейти в новые области.

Использование обновленных бюджетов позволяет вам быть гибкими, а также позволяет управлять вашим денежным потоком и определять, что должно быть достигнуто в следующем периоде бюджетирования.

Две основные области для рассмотрения

Ваш фактический доход — каждый месяц сравнивайте свой фактический доход с бюджетом продаж по:

  • анализ причин любого дефицита — например, снижение объемов продаж, плоские рынки, неэффективные продукты
  • с учетом причин особенно высокой текучести — например, были ли ваши цели слишком низкими
  • сравнивая время вашего дохода с вашими прогнозами и проверяя, что они соответствуют

Анализ этих вариантов поможет вам более точно установить будущие бюджеты, а также при необходимости предпринять действия.

Ваши фактические расходы — регулярно проверяйте свои фактические расходы по сравнению с вашим бюджетом. Это поможет вам прогнозировать будущие затраты с большей надежностью. Вы должны:

  • посмотрим, как ваши постоянные расходы отличаются от вашего бюджета
  • убедитесь, что ваши переменные расходы соответствуют вашему бюджету — обычно переменные расходы корректируются в соответствии с вашим объемом продаж
  • проанализировать любые причины изменений в отношениях между затратами и оборотом
  • проанализируйте любые различия в сроках ваших расходов, например, проверив условия оплаты поставщиков

Оригинальный документ, Бюджетирование и бизнес-планирование , © Crown copyright 2009
Источник: Business Link UK (теперь GOV.Великобритания / Бизнес)
адаптировано для Квебека предпринимателями Info


,
Бизнес-планирование, бюджетирование и прогнозирование

Технология, демография и регулирование — это жесткие тенденции, которые будут иметь длительный эффект для бизнеса. Том Худ, CPA / CITP, CGMA, рассказывает, как адаптироваться.

Рита МакГрат, профессор управления в Высшей школе бизнеса Колумбийского университета, которая много писала о нарушениях, предвидит изменения в бизнес-стратегии после пандемии COVID-19.

Внезапное появление коронавируса проверяет финансовую стабильность и готовность многих компаний к чрезвычайным ситуациям. Но финансовые руководители склонны полагать, что их предприятия способны выдержать шторм.

Руководители предприятий должны активно разрабатывать планы действий в чрезвычайных ситуациях в ответ на распространение коронавируса.Вот контрольный список для организаций, связанных с сотрудниками, клиентами и поставщиками.

Эта статья предлагает советы о том, как выжить и даже преуспеть в трудные экономические времена.

Значимые и простые для понимания финансовые прогнозы могут преодолеть разрыв в коммуникации между инвесторами и предпринимателями.

Чему могут научиться профессионалы FP & A из знаменитой игры в Суперкубок? И какова роль повествования в FP & A? Узнайте больше в этом эпизоде ​​подкаста.

Интеграция управления рисками, финансового планирования и анализа может предложить новые идеи, которые могут повлиять на бизнес-прогнозы.

Исходя из конкретных результатов, которые необходимо учитывать в процессе составления бюджета, некоммерческие организации могут сделать себя более привлекательными для ориентированных на детали и ориентированных на воздействие доноров.

Бренди Амидон, финансовый директор маркетингового и креативного агентства Brains on Fire в Южной Каролине, нашла способ заинтересовать сотрудников и заставить их больше заботиться о прибыльности организации.

Эксперт по реформе здравоохранения обсуждает, что будет дальше, и что бухгалтерам необходимо знать об этом.

Автоматизация неизбежна, но ее влияние не будет ощущаться равномерно по всему миру.

Дисциплинированный подход к бюджетированию помог некоммерческому Ducks Unlimited преодолеть серьезные финансовые проблемы после последней рецессии.

В этой статье рассматривается, как контроллеры могут решать технологические проблемы, бюджетные ограничения и многое другое.

Референдум по Brexit подчеркивает необходимость того, чтобы компании были готовы к потрясениям благодаря надежному планированию сценариев.

Прочная основа и структура могут помочь некоммерческим организациям полностью реализовать свой потенциал. Надлежащая деловая практика может помочь этим организациям разработать управление, стратегию и навыки сбора средств, необходимые для выживания и процветания.

В этой колонке освещаются некоторые из основных экономических тенденций, которые следует учитывать в 2016 году, и способы их влияния на цены за конверсию.

Общий оптимизм среди финансовых руководителей США в сфере бизнеса и промышленности несколько снизился за квартал, но настроения остаются положительными по сравнению с предыдущими первыми кварталами в период после рецессии, согласно опросу AICPA.

Профессионалы в области финансов берут на себя стратегические обязанности в дополнение к традиционным функциям отчетности и соответствия, и они становятся все более влиятельными в своих организациях.Но у них все еще есть возможность вносить улучшения, особенно когда речь идет об использовании прогнозов.

Кэрол Кеннер, CPA, CGMA, знала финансовые отчеты своей компании взад и вперед. Каждый номер на каждой странице имел для нее смысл. Но не все в Solix Inc., компании в Нью-Джерси, где Кеннер является финансовым директором, знали, что означают эти цифры.

,
Блок 9 Управленческий учет Назначение калькуляции бюджета
Unit 9 Management Accounting Costing and Budgeting Assignment

Блок 9 Управленческий учет Назначение калькуляции и бюджетирования

Программа

Диплом по бизнесу

Номер единицы и наименование

Управление 9 Калькуляция затрат и бюджетирование

Уровень QFC

Уровень 4

Введение

Назначение по управлению затратами и бюджетированию в подразделении 9 поможет вам получить глубокие знания о различных затратах, связанных с текущим бизнесом.Пройдя через это, студенты смогут узнать, какие инструменты или методы используются в бизнесе для анализа затрат и подготовки отчетов о расходах организации. Задания по решению проблем также помогают им в понимании и принятии различных решений, связанных с калькуляцией и составлением бюджета.

Management Accounting - Assignment Help

Задание 1

Каждая организация следует структуре затрат, связанных с бизнесом, для достижения целей и успешного ведения бизнеса. Для этого организации необходимо понимать и классифицировать различные затраты с учетом разных накладных расходов, а также конкретные потребности платить проценты при составлении различных отчетов о расходах и бюджетов бизнес-процесса.

P 1.1 — разные виды затрат

Здесь мы учли производственное подразделение Buccaneers Ltd. в нашем тематическом исследовании. Ниже упоминается классификация затрат на основе информации, связанной с Buccaneers Ltd (Farr, 2011).

Перед тем, как перейти к типам затрат, давайте разберемся, сколько на самом деле стоит. Слово «стоимость» обозначает реальную сумму денег, которую компания тратит на создание товаров и услуг, включая расходы на сырье, оборудование, материалы, услуги, рабочую силу, продукты и т. Д.

Стоимость в основном подразделяется на три основных элемента:

  • Материалы — прямые / косвенные
  • Расходы — прямые / косвенные
  • Расходы — прямые / косвенные

На основе этих элементов стоимость можно разделить на стоимость продукта и Стоимость периода.

  • Стоимость продукта — Это стоимость изготовления продукта.
  • Стоимость периода — Сюда входят затраты, помимо производственных затрат, которые списываются или отражаются в отчете о прибылях и убытках в разные периоды.
  • Стоимость продукта — Стоимость продукта включает «Прямые затраты». Прямые затраты — это те, которые напрямую связаны с производством продукции (Tyran, 1982). Эти затраты обычно являются переменными. Прямые затраты включают в себя следующее: —
    • Прямой материал — Это затраты, которые возникают при производстве продукта, например, непосредственно на сырье. Например, затраты на фанеру, ткань для текстиля, деревянные рейки, сталь для almirah и т. Д.
    • Прямой труд — Это производственный или вспомогательный труд, который назначается определенному производственному или учетному центру.Например, бурильщики, маляры, пилорамы, монтажники и т. Д.
    • Прямые расходы — Согласно МСФО (IAS) 2 (Международные стандарты бухгалтерского учета) прямые расходы являются частью структуры затрат. Это те расходы, которые понесены на продукт для улучшения их качества или дизайна. Например, специальная техника покупается для улучшения стиля столов и стульев (Farr, 2011).

Таким образом, общие прямые затраты известны как себестоимость, а стоимость продукта — это сумма себестоимости и накладных расходов,

Стоимость продукта = себестоимость + накладные расходы .

Косвенные затраты — Косвенные затраты включают в себя затраты, понесенные на заводе, но не понесенные непосредственно при изготовлении продукта (Rouwendal, 2012). Косвенные затраты включают в себя следующее:

  • Косвенный материал — Расходы, которые не были включены в прямые материалы, относятся к косвенным материалам.
  • Косвенный труд — Затраты на оплату труда, которые косвенно связаны с производством, являются косвенными затратами на оплату труда.Например, менеджеры, супервайзеры, уборщики техников и т. Д.
  • Косвенные расходы — Косвенные расходы в основном связаны с производственными затратами. Например, амортизация оборудования, стоимость электроэнергии, арендная плата, телефонный счет, муниципальный налог, страховка и т. Д. Они в основном включают накладные расходы.

Периодическая стоимость- Периодическая стоимость — это стоимость, которая включает в себя административные расходы, затраты на продажу и распространение и финансовые расходы.

  • Административные расходы — Это расходы, которые включают в себя административные расходы организации.Административные расходы включают заработную плату работников, аренду офиса, муниципальный налог, стоимость воды, телефонный счет и т. Д. (Farr, 2011).
  • Расходы на продажу и распространение — Это расходы, понесенные для того, чтобы продукты соответствовали требованиям продажи и осуществления нескольких видов деятельности по распространению. Эти затраты включают в себя расходы на рекламу, исследования рынка, опросы, зарплаты, премии и т. Д.
  • Стоимость финансирования — Эти расходы связаны с постоянным, долгосрочным и краткосрочным финансированием.Эта стоимость включает дивиденды, проценты, долгосрочные и краткосрочные кредиты и т. Д.

Стоимость может быть дополнительно классифицирована на следующей основе:

На основе поведения: На основе поведения затраты делятся на 3 типа: фиксированная стоимость, переменная стоимость и полу переменная стоимость.

  • Постоянные затраты: Затраты, которые остаются неизменными, даже если деятельность бизнеса меняется. Это не влияет на уровень производства (Underwood, 2006).
  • Переменные затраты: Это затраты, которые будут варьироваться в зависимости от уровня производства Buccaneers Ltd (Czopek, 2004).
  • Полупеременные затраты: Затраты, имеющие такие характеристики, как постоянные и переменные затраты.

На основе управляемости: На основе управляемости затраты делятся на 2 типа: один является контролируемым, который контролируется руководством предприятия, а другой — не контролируемым руководством.

В зависимости от времени: В зависимости от сроков затраты подразделяются на 2 типа: исторические и предопределенные.

  • Исторические затраты: Стоимость, подготовленная в прошлом и сопровождаемая настоящим.
  • Предопределенная стоимость: Стоимость, подготовленная заранее для будущих целей (Rouwendal, 2012).
P 1.2 — различные методы калькуляции

Существуют различные типы методов калькуляции, которым руководствуется организация.Для успешного ведения бизнеса в типичных ситуациях. Они следующие:

  • Стоимость работы: Этот метод следует за отраслью, имеющей различные типы рабочих мест, и стоимость этой работы может быть рассчитана этим методом. Например, строитель, который предоставляет услуги домовладельцам, владельцам фабрики, владельцам магазинов и т. Д. (Lucey, 2002).
  • Стоимость контракта: Этот метод используется для расчета стоимости конкретного предприятия или контракта, например, затрат на строительство мостов, зданий и т. Д.
  • Стоимость процесса: Этот метод используется организацией, которая использует другой процесс для изготовления готовой продукции. Например, в текстильной промышленности для производства готового продукта (ткани) они используют разные процессы, такие как прядение, ткачество, раскраска, фальцовка и т. Д., Поэтому стоимость может быть рассчитана отдельно по этому продукту (Harris, 1995).
  • Стоимость услуг: Этот метод подходит для бизнеса, ориентированного на услуги. Для этого отдельного метода калькуляции сформулирован в интересах организации обслуживания (Baum, 2013).

В случае компании Buccaneers Ltd. Метод определения стоимости работы использовался для определения стоимости конкретной работы, указанной в данном тематическом исследовании.

P1.3 — Как рассчитывается стоимость с использованием соответствующих методов? Какая методика расчета стоимости использовалась для расчета затрат?

Предельная стоимость: Эта методика используется организацией, когда она хочет произвести дополнительную единицу. В соответствии с этим методом переменные затраты начисляются на отдельный продукт, а постоянные затраты списываются в отчете о прибылях и убытках организации (Harris, 1995).

Приведенное ниже уравнение используется для получения предельной стоимости:

Предельная стоимость = фиксированная стоимость + Переменная стоимость.

Абсорбционная стоимость: Абсорбционный учет является частью метода управленческого учета затрат. Это производственные затраты, которые поглощаются произведенными единицами. Эти затраты могут быть фиксированными или переменными, которые распределяются между различными центрами затрат, где они учитываются для коэффициентов поглощения (Rouwendal, 2012). При использовании этого метода стоимость возмещается из продажной цены товаров и / или услуг.Этот метод включает в себя затраты, связанные с производством и непосредственно связанные с продуктами и услугами.

В соответствии с назначением необходимо использовать поглощение, чтобы найти решение проблемы Buccaneers Ltd.

P 1.4- Анализировать данные о расходах организации, ориентируясь на технику, использованную для этой цели

Распределять и распределять накладные расходы трем производственным отделам

Отопление и освещение

9 9008

4

4

0

4

0
1

127

24

24

127000 9

24

Косвенный материал

Косвенный труд

Расходы на техническое обслуживание

Арендная плата

Страхование зданий

Страхование техники

Амортизация машин

Итого

Администрация

9000

накладные расходы

Основа распределения

Данные

15:75:10

20: 15: 10: 5

20: 15: 10: 5

20: 15: 10: 5

5: 15: 5

5: 15: 5

Прямые затраты на рабочую силу (180: 120: 75)

670.00

Формовка £ 000

40

80

7,5

40

8

24

205.5

39.84

245.3

Обработка £ 000

30

70 900 9 9 000 9 000 9 00095

30

6

3

6

72

254,5

26,56

281,1

Отделочные работы £ 000

10

60

5

20

4

2

2

16.6

143,6

Администрация £ 000

10

60

0

10

2

0

0

83

-83

0

Работы :

Расходы на обслуживание (

) Обслуживание Формовочный отдел 15% х 50 = 7.5

Отдел обработки 75% x 50 = 37,5

Отделочный отдел 10% x 50 = 5

Арендная плата и ставки (Общая площадь = 50 000)

Формовочный отдел 20/50 x 100 = 40

Отдел обработки 15/50 x 100 = 30

Отделочный отдел 10/50 x 100 = 20

Административный отдел 5/50 x 100 = 10

Отопление и освещение (Общая площадь = 50 000)

Формовочный отдел 20/50 x 20 = 8

Механический отдел 15/50 x 20 = 6

Отделочный отдел 10 / 50 x 20 = 4

Административный департамент5/50 x 20 = 2

Страхование зданий (Общая площадь = 50 000)

Формовочный отдел 20/50 x 10 = 4

Обрабатывающий отдел 15/50 x 10 = 3

Отделочный отдел 10/50 x 10 = 2

Административный департамент 5/50 x 10 = 1

Машинное страхование (Всего машинных часов = 25 000)

Формовочный отдел 5/25 x 10 = 2

Механический отдел 15/25 x 10 = 6

Отделочный отдел 5 / 25 x 10 = 2

Амортизация машин (общее количество рабочих часов = 25 000)

Формовочный отдел 5/25 x 120 = 24

Обрабатывающий отдел 15/25 x 120 = 72

Отделочный отдел 5/25 x 120 = 24

Административные расходы (Общие прямые затраты на оплату труда = 375 000)

Формовочный отдел 180/375 x 83 = 39.84

Обрабатывающий отдел 120/375 x 83 = 26,56

Отделочный отдел 75/375 x 83 = 16.60

B. Вычтите коэффициенты восстановления накладных расходов для каждого отдела, используя две разные базы для каждого отдела накладные расходы.

0

Коэффициент восстановления ведомых накладных расходов

С использованием машинных часов

Расходы ведомственных / машинных часов

6 Использование рабочих часов

накладные расходы департамента / рабочих часов

формовочный отдел

Использование машинных часов £ 245 340/5000 часов = £ 49.07 за час машины

Использование рабочих часов £ 245 340/30 000 = 8,18 £ за час труда

Рабочее время = £ 180 000 / £ 6 = 30000 часов

Отделение обработки

Использование машинных часов £ 281 060/15 000 часов = £ 18,74 на машинный час

Использование рабочих часов £ 281 060/20 000 = 14,05 £ на рабочий час

Рабочее время = £ 120 000 / £ 6 = 20 000 часов

Окончание

Использование машинных часов £ 143 600/5000 000 = £ 28 ,72 за час машины

Использование рабочих часов £ 143 600/12 500 = 11,49 £ за час труда 900 10 9 0009 Рабочих часов = £ 75 000 / £ 6 = 12 500 часов

C. Для информации рассчитайте полную стоимость работы со следующими характеристиками в тематическом исследовании

90 007 6

6

Стоимость работы

£ 000

£ 000

Прямые материальные расходы —

Отдел формирования

40

Отдел обработки

9

9000
00

9000
00
9000
00
9000
00 9000
00 9000
00 9000
00 9000
00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000

9009

Общая стоимость материалов

53

Прямые затраты на оплату труда —

9 9008

240008

24000 80009

24000

24000 8000

Отдел механической обработки 4 часа x £ 6

24

отдел отделки 1 час x £ 6

6

6

0

Общая стоимость рабочей силы

54

Накладные расходы —

Формирование 1 час ´ £ 49.07

49,07

Обрабатывающие 2HRS ‘£ 18,74

37,48

Отделка 1hr’ £ 28,72

28,72

Общая сумма накладных расходов

115.27

Общая стоимость работ

222.27

D. Объясните, почему вы считаете, что основание, используемое в (c), является более подходящим

Для определения накладных расходов использовался коэффициент машинного часа, поскольку в расчете на машинный час более рациональный подход. Стоимость машинного часа свободна от предвзятости, и в то же время расходы на механическую обработку вносят основной вклад в общие расходы (Rouwendal, 2012).

BTEC HND Assignment Experts

Задание 2

P 2.1- Какие показатели эффективности используются для определения его потенциальных улучшений

Показатель эффективности — это тип шкалы измерения, который используется для оценки успеха организации.

Различные показатели эффективности, используемые бизнесом для измерения производительности: —

1. Balance Scorecard- — это самый важный инструмент, используемый для измерения эффективности, поскольку он включает как финансовые, так и нефинансовые показатели. Он измеряет стратегию организации.

2. Финансовые показатели- Включает в себя валовую прибыль, чистую прибыль и операционную маржу.

  • Маржа валовой прибыли — это финансовый показатель, используемый для измерения финансового состояния фирмы путем определения доли денег, оставшихся от выручки после учета стоимости проданных товаров.Проще говоря, это разница между выручкой и затратами до учета других затрат. Этот показатель помогает не только оценить здоровье фирмы, но и помогает сравнить позицию фирмы с ее конкурентами.

Валовая прибыль = выручка (продажи) — себестоимость проданных товаров.

  • Маржа чистой прибыли — Это процентная доля выручки, которая остается после вычета операционных расходов, процентов, налогов и дивидендов по привилегированным акциям из общей выручки (Wilkinson, 1999).
  • Операционная маржа- Используется для измерения эффективности фирмы. Более высокая операционная маржа указывает на большую прибыль.

Нефинансовые меры — включает удовлетворенность клиентов, количество произведенных единиц, гудвилл и т. Д. Отзывы клиентов играют важную роль, поскольку положительные отзывы свидетельствуют об улучшении, а отрицательные — об обратном.

P 2.3- Если бы вы были их управленческим бухгалтером, что бы вы предложили сократить его расходы, повысить ценность и качество?

Сокращение затрат относится к фактическому снижению себестоимости произведенных товаров и оказанных услуг.Эти затраты могут быть уменьшены двумя способами:

  • За счет снижения себестоимости единицы продукции
  • За счет повышения производительности

В качестве управленческого бухгалтера я бы предложил следующие методы снижения затрат и повышения ценности и качества: —

  • Целевая стоимость — целевая стоимость определяет фактическую себестоимость продукта, с которого мы можем получать прибыль.

Целевые затраты = ожидаемая цена продажи — желаемая прибыль

  • Оценка стоимости — Это предварительная форма или метод, используемый в процессе снижения затрат.Может применяться в областях производства, производства, разработки, проектирования и строительства.
  • Экономический объем заказа — Количество, которое сводит к минимуму стоимость заказа и балансовую стоимость запасов (Wilkinson, 1999).
  • Управление по видам деятельности- Оно не нацелено на контроль затрат, а нацелено на контроль действий, связанных с затратами. Как контролировать деятельность помогают в управлении стоимостью в долгосрочной перспективе.
  • Он направлен на производство необходимого товара с требуемым качеством и количеством в момент необходимости.Это помогает снизить стоимость на
    • Нулевой запас
    • Нет дефектов
    • Заказ одной партии; это экономит время и усилия.
    • Предотвращение действий, не связанных с добавленной стоимостью
  • Общее управление качеством — TQM помогает снизить затраты, производя качественный продукт в первый раз, не тратя ресурсы и избегая дополнительных расходов, связанных с проверкой, утилизацией и переделкой (Уилкинсон , 1999).

Задание 3

П 3.1- Объясните цель и характер принятого бюджетного процесса.

Бюджет — Поскольку будущее неясно; поэтому бюджет готов преодолеть эту неопределенность. Бюджет — это план, составленный на будущее. Другими словами, бюджет — это финансовый план вероятных расходов и доходов за определенный период времени.

Цель процесса составления бюджета-

Три наиболее важные цели процесса составления бюджета включают следующее: —

Он действует как инструмент :

Для прогнозирования доходов и расходов — составление бюджета является важным участие в процессе планирования бизнеса (Grabski, Leech and Sangster, 2009).Здесь менеджеры должны быть в состоянии предсказать, принесет ли бизнес прибыль или убыток. Для успеха бизнеса расходная часть должна строго контролироваться.

Для принятия решений — Бюджетирование предоставляет финансовый обзор процесса принятия решений. Например, в производственном бизнесе бюджет показывает, сколько нужно потратить на производство какого-либо продукта.

Для мониторинга эффективности бизнеса- Бюджетирование помогает измерить фактическую эффективность бизнеса с оценкой.Это показывает, оправдывает ли бизнес ожидания или нет

.
Понимание того, как управлять бюджетами

Для эффективного и результативного управления бюджетом необходимо: , ,

  • контролировать, контролировать и записывать все финансы (доходы и расходы),
  • знают, как минимизировать расходы в областях, за которые вы отвечаете,
  • сможет исследовать или идентифицировать проблемные зоны и исправлять их, а
  • эффективно управляет и утверждает расходы.

Эта статья основана на модуле NVQ Level 4 «Управление бюджетами».«Чтобы получить четкое представление и понять назначение бюджетов, пожалуйста, прочитайте эту статью. Вы получите представление о назначении бюджетов, в том числе о преимуществах эффективного и действенного управления финансовыми ресурсами; правовых, нормативных и организационных требования к управлению бюджетом, а также различные типы бюджетных систем и их особенности.

Теперь вам понадобится полное понимание того, как управлять бюджетами. Бюджетный процесс обычно является обязанностью старшего управленческого персонала и финансового персонала.Эти сотрудники должны иметь точную и обновленную информацию и знания об эффективных процедурах составления бюджета.

Бюджеты разрабатываются на каждый финансовый год. Управляющие и сотрудники должны будут разработать бюджеты для своих областей ответственности, а затем передать их в финансовый отдел. Эти проекты бюджетов затем рассматриваются высшим руководством, а затем утверждаются комитетом или чем-то подобным в зависимости от организации.

Методы мониторинга, контроля и учета доходов и расходов

Вы знаете назначение бюджетов.Теперь вы несете ответственность за управление ими. Управление бюджетами требует от вас постоянного мониторинга, контроля и учета доходов и расходов, чтобы отслеживать каждое финансовое движение и его результаты. Как вы этого добьетесь? Давайте посмотрим на несколько способов или методов.

Мониторинг доходов и расходов

Мониторинг бюджета проводится для того, чтобы убедиться, что ресурсы используются в соответствии с планами, изложенными в бюджете. Отслеживание или мониторинг использования финансовых ресурсов очень важно для каждого отдела и организации.Это непрерывный процесс для обеспечения достижения целей, указанных в бюджете. Именно благодаря этому мониторингу вы сможете принимать бюджетные решения и предпринимать соответствующие действия в любое время и в случае необходимости.

Необходимо отслеживать доходы и расходы, чтобы найти любые изменения в структуре, чтобы можно было предпринять соответствующие действия. Эта процедура мониторинга может проводиться через регулярные промежутки времени, например, каждый месяц. При мониторинге данных учитывайте, что бюджет был запланирован на год вперед, а расходы и доходы на сегодняшний день.

Посмотрите на остаток, оставшийся до конца периода в текущем финансовом году, и составьте прогноз того, какова будет ситуация с такими темпами к концу финансового года. Посмотрите на любые изменения, как положительные, так и отрицательные, и примите необходимые меры для их исправления. На каждом этапе важно документировать (записывать) все факты и действия.

Лучше всего следить за доходами и расходами у держателя бюджета и на более высоких уровнях управления с помощью регулярных встреч.Должно быть эффективное управление денежными потоками, поскольку это очень важно для услуг и продуктов, которые поставляет бизнес.

Бюджеты можно разделить в соответствии с местами возникновения затрат или другими кодами или уровнями, чтобы их было легче отслеживать. Это поможет определить области, которые превышают или не достигают.

Вы должны быть в состоянии проанализировать и предоставить объяснение любого отклонения от предложенных расходов, будь то положительное или отрицательное. Это должно сопровождаться планом действий.Это обеспечит экономичное, эффективное и эффективное использование ресурсов.

Контроллинг доходов и расходов

Следующим важным вопросом является контроль доходов и расходов. Без этого шага человек будет тратить деньги не по пути. Чтобы контролировать доходы и расходы, лучше всего напрямую привлекать человека, отвечающего за контроль над финансами и деятельностью департамента при разработке бюджета. Доступный бюджет должен быть сообщен всем соответствующим сотрудникам.

Могут быть разные разделы бюджета, которые будут контролироваться разными сотрудниками, поэтому лучше распределять и давать полномочия людям, которые непосредственно вовлечены в процесс, например, утверждающему бюджет и бюджетному управляющему. Отделы или команды должны быть осведомлены о человеке, который отвечает за контроль доходов и расходов.

Общая сумма средств, доступных на определенный год, должна отражать общие расходы, запланированные на этот конкретный год.

Учет доходов и расходов

Регистрация доходов и расходов может быть выполнена вручную или в электронном виде. Запись должна быть сделана мгновенно и ежедневно. Все счета, связанные с доходами и расходами, любые доходы, подлежащие выплате, любые полученные платежи, выданные квитанции и счета, долги и т. Д., Должны быть четко отражены с указанием даты и цели.

Регистрация дохода — это способ определить, приносит ли компания прибыль или нет, поскольку он включает в себя данные о полученных и потраченных деньгах.

Запишите детали областей бизнеса по порядку, начиная с самых прибыльных до наименее прибыльных. Это автоматически поможет вам проанализировать и принять меры в областях, которые создают огромные потери.

При небольших расходах полезно использовать счет мелкой наличности для отслеживания небольших расходов. Их учет поможет эффективно возместить деньги, и только зарегистрированные деньги будут возмещены. Это эффективный способ записи небольших расходов, которые в противном случае могут остаться незамеченными.

способов минимизации затрат в сфере ответственности

Сокращение расходов в бизнесе — это один из эффективных способов управления бюджетом или доступными средствами. Если каждый минимизирует затраты в своей сфере ответственности, это в целом приведет к огромной экономии для бизнеса. Нужно знать, чтобы делать правильный выбор, когда речь идет о трате денег на конкретные области бизнеса.

Способы минимизации затрат в собственной сфере ответственности:

Эффективное использование технологий

В наши дни доступно много передовых технологий, от покупок в Интернете до оплаты счетов и т. Д.Эффективно используйте следующие технологии, чтобы сэкономить время и деньги.

  • Собрания могут проводиться с помощью телеконференций, что означает, что вы экономите деньги на поездках, обустройстве комнат / площадок, экономите время на организации и планировании залов заседаний и т. Д.
  • Вы можете эффективно использовать технологии, не печатая на бумаге и не используя электронное хранилище для файлов и других бизнес-данных. Это экономит время, деньги и окружающую среду.
  • Некоторые компании могут управляться в Интернете в зависимости от характера или, по крайней мере, маркетинг может осуществляться в Интернете.Это поможет сэкономить много денег, потраченных на маркетологов, офисные помещения, оборудование и т. Д.

Долги

Кредитные карты имеют высокие процентные ставки и, следовательно, они должны быть оплачены как можно скорее. Это поможет бизнесу в долгосрочной перспективе.

Бюджет

Всегда разрабатывайте бюджет для вашей сферы ответственности и придерживайтесь его. Любые отклонения от этого могут быть довольно разрушительными, но это даст вам четкий план того, что делать, а что не делать и чего избегать.

Сокращение расходов

Покупайте только необходимые канцелярские товары, оборудование, мебель, программное обеспечение, необходимое для повседневного ведения бизнеса. Сократите любые другие нежелательные расходы. Покупайте энергоэффективные машины и используйте электрические лампочки, чтобы сэкономить на счетах за электроэнергию. Используйте правильно изолированные двери и окна. Иногда производители продают восстановленные предметы по гораздо более низким ценам, и если они кажутся хорошего качества, выбирайте их.

Работа на дому

Это эффективный способ сэкономить деньги из офисных помещений и расходов на топливо.При сокращении затрат целесообразно сократить их в нужных областях, поскольку сокращение расходов в неправильных областях может иметь катастрофические или отрицательные последствия. Всегда ищите хорошее соотношение цены и качества, и этого можно достичь, поддерживая хорошие отношения с поставщиками и партнерскими организациями.

Как определить ситуации, в которых могут потребоваться корректирующие действия

Корректирующие действия необходимы в областях, которые не соответствуют политике, процедурам или процессам организации. Причины этих несоответствий должны быть определены, и должны быть приняты превентивные меры в случае их возникновения в будущем, и это называется корректирующим действиемКорректирующие действия могут быть предприняты в результате жалобы, аудита или неблагоприятного воздействия на финансы компании и так далее. Чтобы принять правильное решение, необходимо провести расследование по конкретному вопросу.

Некоторые ситуации, которые могут потребовать корректирующих действий:

  • Бюджет проекта выходит из-под контроля. Его можно избежать, если вы внимательно следите за бюджетом, а также если сотрудники знают, что вы курируете бюджет. Обзор и повторный прогноз бюджета еженедельно.
  • Работа, которая занимает больше времени, чем планировалось, и, следовательно, требует дополнительного бюджета, усилий и времени.
  • Когда один или несколько членов команды сбрасывают проект.
  • Когда задача или проект не соответствуют графику или превышают бюджет из-за технических или финансовых ограничений.
  • Пропущена важная задача, проект или цель.
  • Когда выполняемые работы или задачи не соответствуют целям.
  • Клиенты недовольны услугами или продуктами, поскольку они не соответствуют спецификациям или ожиданиям.
  • Когда ресурс или спонсор терпит неудачу.
  • Во время оценки риска, аудита или проверки качества.

Корректирующими действиями могут быть любые изменения, такие как перепланирование проектов, перераспределение ресурсов, реорганизация команд, управление проектами по-другому, изменение процессов или продуктов и т. Д. Определите первопричину и предпримите необходимые действия.

Сфера собственных полномочий по управлению бюджетом и утверждению расходов

Управление бюджетом — это не только правильное поддержание финансовых показателей, но и управление вовлеченными людьми.Например, сотрудники или члены команды. Нужно обладать хорошими управленческими навыками, чтобы управлять бюджетами и утверждать расходы. Держатель бюджета несет ответственность за средства, выделенные для конкретного бюджета, и, следовательно, ему необходимо проверить, являются ли расходы законными, а затем утвердить бюджет. Полномочия тратить не означает, что можно просто потратить выделенные деньги, вот так; это означает, что деньги должны быть потрачены ответственно и мудро. Можно столкнуться с проблемами, если есть ошибки в управлении бюджетом, а также получить вознаграждение, если они были успешны в управлении бюджетом.

Управляя бюджетами и расходуя бюджетные деньги, владелец бюджета должен помнить о целях и задачах организации. Будут конкретные цели и обязанности, которые необходимо учитывать для достижения целей или задач. Также необходимо учитывать правовые нормы и организационные требования при обработке / управлении бюджетами. Всегда предпринимайте необходимые действия для минимизации затрат, а также соответствующие действия в случае перерасхода средств в бюджете.

Мониторинг, контроль и учет доходов и расходов. Создайте документы, которые описывают эффективность работы организации по сравнению с бюджетом. Держите все записи в актуальном состоянии и точным.

Я надеюсь, что вы нашли здесь полезную информацию. Пожалуйста, не стесняйтесь оставлять свои мысли и переживания. Всего наилучшего и спасибо, что заглянули.

,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *