Централизованная организационная структура: 26. Разработка структуры организации. Типы организационных структур. Централизованные и децентрализованные структуры.

Автор: | 21.06.2021
Централизованная структура. Управление проектами для «чайников»

Централизованная структура

Традиционная централизованная структура проектной организации предусматривает иерархическое подчинение специализированных подразделений, например, отдел кадров, отдел информации (рис. 6.1) — центральному руководству. Все задачи организации выполняются в соответствующих подразделениях.

Рис 6.1. Централизованная структура управления проектами

Такую структуру еще называют фиксированной. Каждое подразделение имеет свою специализацию и постоянный персонал с соответствующей профессиональной подготовкой.

Преимущества централизованной структуры.

• Централизованное управление выбором проектов. Все проектные инициативы передаются начальникам групп, которые, исходя из общих задач, приоритетов, загрузки и возможностей организации, выбирают оптимальные варианты.

• Единство методов руководства и отчетности по всем проектам.

Последовательность процедур управления процессами функционирования подразделения, таких как: постановка задач, разрешение конфликтов, принятие решений, ведение отчетности. Унифицированная информационная система обеспечивает последовательность планирования всех проектов и управления ими.

• Стабильность взаимоотношений в коллективе. В коллективах с мало меняющимся составом со временем устанавливается высокий уровень взаимопонимания и взаимодействия.

• Отчетливая структура полномочий при расстановке приоритетов и решении спорных вопросов. Поскольку в подразделении распределяет работы его начальник, то он же устраняет возникающие накладки во времени.

• Постоянство руководства позволяет работникам рассчитывать на оценку своих заслуг. Регулярная оценка труда постоянными начальниками способствует развитию у подчиненных доверия и уверенности, повышает отдачу.

• Осязаемость перспектив служебного роста. Знание, на какие продвижения в карьере можно рассчитывать, способствует большему старанию работников.

Однако централизованной структуре присущи и некоторые недостатки.

• Замедленная реакция на проектные инициативы. Группы, ведущие различные проекты, вынуждены конкурировать за ресурсы специализированных подразделений. Поскольку эти подразделения постоянны, периодически возникают простои. Да и сам выбор одного проекта из множества других тоже требует времени.

• Неравномерность загрузки персонала. Как правило, задачи проекта не распределены равномерно во времени для всех подразделений. Поскольку состав последних стабилен, сложно обеспечить постоянную 100 %-ную загрузку персонала.

• Незнание специалистами сфер деятельности, в которых может понадобиться их экспертиза.

Стандартные подразделения комплектуются специалистами соответствующих профессий, которым обычно сложно разобраться в вопросах не по своей специальности. Так, например, при разработке ПО для автоматического учета изделий, находящихся в ремонте, у специалиста по информационным системам могут возникнуть сложности, так как он не знает специфики организации работ по ремонту запчастей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Децентрализованные и централизованные структуры

При создании организационной структуры особое значение приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали (определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица) и по вертикали. Дело высшего руководства организации заключается в определении уровня иерархической структуры, на котором должны приниматься управленческие решения.

Если рассматривать вопрос об относительном объем полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры, то руководитель должен делегировать подчиненному объем полномочий, который необходим последнем для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую (основную) часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. В централизованной структуре полномочия растут от низших уровней иерархии к высшим и становятся максимальными в главных руководителей компании. Недостатком централизованных структур управления является сосредоточение всех полномочий на высоком организационном уровне, что приводит к замедленному рассмотрения вопросов развития бизнеса и задержек с принятием необходимых управленческих решений. К тому же такая централизация полномочий требует наличия профессионалов высокого качества и широкого профиля, способных решать проблемы, связанные с различными аспектами деятельности организации. Преимуществами централизованных организаций постоянный контроль руководства за выполнением рабочих задач и реализации стратегии фирмы, более быстрые трансформации компании и сосредоточение усилий на определенных направлениях развития. В силу объективных причин реализовать эти преимущества проще в малых и средних организациях, чем в больших.

Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по более низким уровнях управления. Преимущественно, в децентрализованных организациях значительные полномочия в конкретных областях деятельности предоставляются менеджерам (руководителям) среднего звена.

Вопрос децентрализации и централизации определяются не только структурой компании (фирмы), но и уровнем профессиональной подготовки сотрудников организации, ее организационным климатом, особенностями национальной культуры и степени соответствия заявленных целей настоящим приоритетам руководства. Особенности национальной культуры могут толковать роль руководителя организации различными способами: например, британский менеджер среднего звена при заключении сделок обладает большим объемом полномочий чем его французский коллега, поскольку последний не вправе принимать решение о целесообразности или нецелесообразности деловой сделки и должен получить санкцию руководства на свои дальнейшие действия [32]. Децентрализованные организации имеют преимущества в более быстрой адаптации к изменениям внешней среды, в более оперативном принятии решений и большей свободе действий руководителей обособленных подразделений. В то же время, чрезмерная децентрализация несет в себе опасность разрушения скалярных цепей (нарушение системы передачи полномочий в организации-), обострение противоречий между отдельными подразделениями, потери высшим руководством фирмы контроля над ситуацией в обособленных подразделениях и увеличение расходов на содержание аппарата управления, выполняет дублирующие функции. Именно поэтому руководитель должен найти баланс между централизацией и делегированием, помня об одном из основных принципов управления Файоля: «централизация является естественным порядком вещей, однако ее степень может меняться в зависимости от конкретных условий».

Немецкий социолог Макс Вебер одним из первых обратил внимание на необходимость логического структурирования функциональных видов деятельности организации и уровней полномочий. Предложенная им организационная структура «рациональной бюрократии» в течение длительного времени рассматривалась как эталонная. В нашем пособии под функцией организования мы понимаем вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией и установления в ней системы связей и отношений, которые дают возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.

Выполнение руководителями функции организования предусматривает осуществление вертикального и горизонтального разделения труда в управляемых подсистемах. В зависимости от специфики распределения полномочий между иерархическими уровнями и разделения сфер ответственности между руководителями различают линейные, функциональные и линейно-функциональные системы управления. Сосредоточение большей части полномочий на высших уровнях управления приводит к формированию централизованных структур. Централизация управления требует постоянного контроля со стороны руководства за действиями подчиненных, а это возможно сделать только на основе Высокий уровень формализации отношений между сотрудниками и значительная бюрократизация управленческих процедур порождает структуры, которые называются механистическими. Их основными недостатками являются неспособность быстро реагировать на изменения среды деятельности и неэффективное использование ресурсов. В последнее время распространение получают децентрализованные структуры (почечные, проектные и матричные), которые называются адаптивными организациями.

« Проектная организация Значение человеческого фактора в управлении организацией »

Организационная структура

2. При функциональной  структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный руководитель наделён правами распорядительства (рис. 5).

Рис. 5 Функциональная структура  управления

3. Линейно-функциональная  структура. 

Стремление избежать недостатков, присущих линейным и функциональным структурам в их «чистом» виде, привело к появлению смешанных структур, примером которых она является. Она состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро), которые возглавляют ведущие специалисты в определённых областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, готовят решения, но принимает их руководитель-единоначальник подразделения. Преимуществом этой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия, а недостатки состоят в тенденции к «разбуханию» штатов функциональных служб, к их отрыву от  проблем, наиболее важных для исполнителя (рис. 6).

Рис. 6 Линейно-функциональная структура управления

Между всеми составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа звеньев и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость  пересмотра всех остальных.

Увеличение  количества звеньев и уровней  в ОСУ неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что  в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое для  менеджмента значение. Они учитываются  в принципах формирования организационных  структур управления.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

  1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
  2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
  3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
  4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
  5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

1.6 Централизованные  и децентрализованные  структуры, их  преимущества и  недостатки

В некоторых  организациях высшие руководители принимают  все решения, а управляющие низшего  уровня лишь выполняют их указания, это называется централизация. В других организациях процесс принятия решения перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения, это называется децентрализация.

Термин «централизация» относится к  степени сосредоточения принятия решений  в одних руках, что связано  только с формальной властью, т.е. с  правами, которыми наделено определённое лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения  она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные  решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решения критическая, необходимо прибегнуть к определённой децентрализации. Однако децентрализовать — это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют.

На  практике не встречается  полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Разница степени централизации состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Для тoгo чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики:

  1. Кoличecтвo peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции;
  2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
  3. Пocлeдcтвия peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa;
  4. Качество и частота контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации  одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов.

Даже  в большой степени децентрализованных предприятиях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Все возможные варианты управления централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком много. Попробуем выделить основные модели организации  процессов управления фирмой:

  1. Полная централизация;
  2. Полная децентрализация;
  3. Частичная централизация.

Сущностные различия между этими моделями заключаются в соотношении централизации и децентрализации управления и, соответственно, в целях и приоритетах управления, а также в возможности обеспечения устойчивого социально-экономического развития.

Полная  централизация — основывается на доминирующей роли руководства в лице центрального правительства. Руководство использует мощные организационно-экономические рычаги для того, чтобы успешно исполнять роль главного стабилизирующего фактора при неожиданных изменениях. Консолидация средств в центральном бюджете позволяет эффективно перераспределять имеющиеся ресурсы, что дает существенные преимущества в условиях их ограниченности, особенно для реализации стратегических целей. Также этот подход объективно способствует созданию целостной и взаимоувязанной производственной и социальной системы. Централизованный подход, как показал опыт функционирования планово-командной системы хозяйствования, является весьма эффективным при условии наличия отлаженной системы функционирования информационных потоков. Информация должна незамедлительно передаваться в восходящем и нисходящем направлении с минимальным искажением – только тогда центральный управляющий аппарат сможет принимать эффективные решения, которые будут четко реализовываться на местах. Предполагается использование преимущественно экономических методов воздействия на деятельность остальных субъектов хозяйствования. В конечном счете, это может привести к неоправданному превышению властных полномочий центральными органами, или в лучшем случае, к возникновению противоречия между формами управления и его реальным содержанием, что послужит причиной деградации производительных сил и необходимости трансформации производственных отношений.

Полная  децентрализация — предполагается предоставление полной самостоятельности образованиям в фирме. В качестве преимуществ данной модели, однозначно можно назвать первоочередной учет решений и идей определенного сообщества, эффективное решение поставленных задач и использование имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Следует отметить, что данная модель может быть весьма эффективной в условиях достаточного обеспечения организации всеми видами ресурсов, а также наличия отлаженной связи с другими аналогичными образованиями в целях обмена продукцией. В противном случае, отдельные местные сообщества будут обречены на провал в условиях полной самостоятельности ввиду элементарного отсутствия средств существования – нестабильные слабые производственный потенциал (равно как и кадровый, материально-технический, природных ресурсов), отсутствие возможности сотрудничать с соседними образованиями. Более того, ограниченность в ресурсах приведет в перспективе к нехватке в инновационном развитии и сужении потенциала экономического роста. С точки зрения принятия управленческих решений существует также вероятность концентрации на проблемах текущего и оперативного характера, развития в собственном ограниченном пространстве.

Частичная централизация — заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы.

Стабильный  рост организации может быть обеспечен рациональным соотношением между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального распределения функций между всеми органами управления фирмы. Необходимо четко определить те сферы, в которых принципиальные решения принимаются на уровне центрального руководства, а реализация может контролироваться на нижестоящих уровнях.

Преимущества  цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

  • Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
  • Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
  • Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Недостатки  централизованных структур:

  • В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.
  • Относительно низкая надежность системы.
  • Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.
  • Ограничены в творчестве и инициативе.

Преимущества  децeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

  • Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
  • Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
  • Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.
  • Децeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы.

Недостатки  децентрализованных структур:

  • Ослабление контроля и единства в действиях.
  • Стремление к обособлению структурных звеньев.
  • В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  
 
 
 

II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ «АПАТИТЫВОДОКАНАЛ» 

«Апатитыводоканал» является открытым акционерным обществом. Вся собственность принадлежит правительству Мурманской области.

 Предприятие  включает в себя:

  1. Апатитский район;
  2. Кировский район;
  3. Умбский участок.

ОАО «Апатитыводоканал» принадлежит к линейно-функциональному типу организационной структуры.

Основными задачами предприятия являются: водоснабжение  населенных пунктов (г. Апатиты, г. Кировск, пос. Умба) и промышленных предприятий; отведение сточных вод; очистка  сточных вод.

В своем  составе предприятие имеет достаточную  материальную базу и квалифицированный  персонал для эксплуатации системы  водоснабжения и канализации. Предприятие  имеет автотранспортную колонну, включающую в себя, кроме автотранспорта, землеройную  технику и прицепные вспомогательные  механизмы. Также предприятие включает в себя электрохозяйство, теплохозяйство, контрольно-измерительные приборы и ремонтную базу для насосного оборудования.

Централизованные и децентрализованные организации. Основы менеджмента

Централизованные и децентрализованные организации

Самый важный вопрос департаментализации – как разделить труд по горизонтали, т. е. определение задач каждой структурной единицы. Второй важный момент создания организационной структуры – вертикальное разделение труда. Высший менеджмент обязан решить, где в иерархии организации будут приниматься основные решения, и это решение определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Суть в том, что разные позиции в структуре получают относительный объем полномочий. Как мы узнали из обсуждения взаимоотношений власти, менеджер должен передать подчиненному по меньшей мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится излишне большой, то, чтобы не нарушилась координация, необходимо делегировать линейные полномочия и ввести дополнительные уровни управления. Это, однако, лишь общие требования; конкретных же способов делегирования полномочий существует множество.

Организации, в которых менеджмент высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными. Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления. В таких организациях управляющие среднего и низового звеньев обладают очень широкими полномочиями в конкретных областях деятельности.

Степень централизации

На практике абсолютно централизованных или децентрализованных организаций не существует. Это лишь крайние точки континуума, между которыми находятся все реальные структуры. Разница лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий, поэтому любую организацию можно назвать централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими либо с самой собой в другие периоды времени.

Понять, насколько централизована та или иная организация по сравнению с другими, можно по следующим характеристикам.

1. Количество решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Чем больше решений принимают нижестоящие менеджеры, тем выше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. В децентрализованной организации менеджеры среднего и низового уровней имеют право принимать решения относительно распределения значительных материальных и трудовых ресурсов или изменения направления деятельности.

3. Влиятельность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Если менеджеры низового и среднего уровней имеют право принимать решения, влияющие более чем на одну функцию, то эта организация, по всей вероятности, децентрализованная.

4. Степень контроля над подчиненными. В высшей степени децентрализованной организации высший менеджмент редко проверяет повседневные решения своих подчиненных, исходно считая их правильными. Оценка основывается на общих результатах, в частности в области прибыльности и роста.

Одни отделы организации могут быть более централизованными, чем другие. Например, в типичной больнице административные функции, как правило, имеют высокую степень централизации, а медицинский персонал, прежде всего – практикующие врачи, практически автономен и независим в своих действиях. В больших университетах то, насколько преподаватель может изменить содержание своего учебного курса, также часто сильно варьируется в зависимости от факультета.

Говоря о степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень передачи высшим менеджментом нижестоящим уровням своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как ценообразование, разработка новых продуктов, маркетинг и вопросы эффективности структурных единиц. Но даже в очень децентрализованных организациях высший менеджмент оставляет за собой право решать такие вопросы, как формулирование общих целей и задач организации, стратегическое планирование, выработка политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, создание финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Очевидно, что не следует позволять руководству какого-то одного отдела решать, как должна работать организация в целом. Так, одной из причин того, что Bank of America в 1986 году потерял почти 1 млрд. долл., стала чрезмерная децентрализация решений о предоставлении кредитов. Согласно исследованиям «в настоящее время Bank of America резко сокращает число филиалов, имеющих право предоставлять кредиты, и обязывает представителей высшего руководства центрального отделения банка постоянно контролировать эту деятельность».

Но, хотя в сильно децентрализованных организациях многие полномочия, связанные с принятием решений, действительно передаются менеджерам среднего звена, наиболее важные решения все же входят в сферу компетенции работников, находящихся на высоких ступенях организационной иерархии, не ниже уровня руководителя подразделения. Такая форма децентрализации крупных фирм называется федеральной децентрализацией.

Факторы, влияющие на степень децентрализации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears, осознали потенциальные проблемы используемой ими функциональной департаментализации и централизации. Такая структура была вполне эффективна в прошлом, но по мере расширения продуктового ассортимента, диверсификации бизнеса и выхода на международные рынки эти фирмы поняли, что количество и сложность решений, которые им приходится принимать, вышли за пределы их возможностей. Было решено, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации и повышения эффективности решений по важнейшим вопросам необходимо передать некоторые важные полномочия на низшие управленческие уровни. И эти организации начали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством оставались вопросы долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по подразделениям, координации и оценки деятельности подразделений. Менеджеры подразделений получили право принимать решения, непосредственно связанные с продуктами, за выпуск которых они отвечали.

Эта тенденция к реорганизации компании в соответствии с ее стратегией экспансии – еще одно проявление уже приводимого нами тезиса «Стратегия определяет структуру», неоднократно подтвержденного исследованиями. Примерно в то же время и по схожим причинам к децентрализованной дивизиональной структуре начали переходить и другие крупные фирмы: Union Carbide, Westinghouse Electric, U. S. Rubber, Goodrich и A&P. Но, как и следовало ожидать, эта тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрившие децентрализованные структуры, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 году один из пионеров децентрализации, Sears, столкнувшись со снижением уровня прибыльности, начал возврат к централизации. Большинство важных решений в отношении закупок и рекламы в фирме на то время принималось на уровне директоров магазинов, а при новой структуре они передавались на уровень руководства головного офиса. По мнению компании это позволяло лучше контролировать расходы и использовать на переговорах с поставщиками преимущества, обусловленные размером и покупательной способностью Sears.

По данным всеобъемлющего исследования наивысшая степень децентрализации характерна для таких отраслей, как транспортная, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с наиболее централизованными отраслями – пищевой, металлургической, машиностроительной и бумажной – они отличаются большой степенью диверсификации и активностью на международных рынках.

Частично из-за того, что в них заложена мысль о том, что люди изначально способны успешно решать поставленные задачи, частично из-за множества доказательств их эффективности, у децентрализованных структур сегодня много сторонников. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером, который одним из первых начал изучать, возможно, самый значимый опыт децентрализации в мировой истории: децентрализацию General Motors, проведенную А. П. Слоуном в 1920-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Du Pont, General Motors, General Electric, Standard Oil и Sears, Друкер сделал вывод, что «основное правило для любой организации – создать наименьшее число уровней менеджмента и кратчайшую цепь инстанций команд».

С этим выводом согласны очень многие менеджеры. Большинство крупных американских корпораций имеет децентрализованную структуру. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших подразделений могут действовать практически автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Но даже самые активные сторонники децентрализации признают, что она подходит не во всех ситуациях. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные их преимущества кратко описаны в табл. 12.3, а недостатком централизации является то, что она не позволяет пользоваться преимуществами децентрализации, и наоборот.

Таблица 12.3. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации.

1. Централизация повышает эффективность контроля и координации специализированных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными менеджерами.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, когда одни подразделения растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованный менеджмент позволяет более экономично и эффективно использовать опыт и знания централизованного административного персонала.

Преимущества децентрализации.

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно, поскольку это требует определенного объема информации, и, следовательно, процесс принятия решений сильно усложняется.

2. При децентрализации право принятия решений переходит менеджеру, который лучше всех знаком с проблемой.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет работникам отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации достаточно невелико, чтобы понять, как оно работает, и контролировать его. Следовательно, менеджер, работая в такой структуре, испытывает такой же энтузиазм и ответственность, как независимый предприниматель.

4. Децентрализация помогает подготовить молодого менеджера к более высоким постам, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Это обеспечивает организацию необходимым числом талантливых управленцев. Поскольку при децентрализации расстояние между высшим и низовым организационными уровнями сокращается, эта структура поощряет честолюбивых молодых менеджеров остаться в фирме и расти вместе с ней.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке
5.6. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).

Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

— количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

— важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована;

— контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

— централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций;

— уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

— сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирм растут и развиваются за счет других или организации в целом;

— централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализованных структур:

— управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации;

— децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

— децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

— децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

1) капиталоемкость принимаемых решений, многие предприятия документально фиксируют конкретную сумму, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения;

2) единообразие политики;

3) размеры предприятия. Существует предел, до которого централизация дает эффект, после превышения этого предела актуален вопрос о децентрализации;

4) организационная культура;

5) философия управления;

6) стремление частей к самостоятельности. Выделение части из целой организации сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое;

7) наличие соответствующих кадров. Если у руководителя отсутствуют нижестоящие уровни, которые готовы принять на себя большую ответственность, то это не может способствовать развитию процессов децентрализации, а может даже перерасти в скрытое сопротивление этому процессу;

8) развитие техники контроля;

9) степень разделения труда;

10) тип предпринимательства. Высокая скорость изменения невозможна в условиях жесткой централизации;

11) изменение внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения может способствовать развитию централизации или децентрализации.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Децентрализованная структура — Энциклопедия по экономике
На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, Аи Би Эм имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, Аи Би Эм подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.  [c.349]
Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.  [c.350]

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Дженерал Моторс , Дюпон , Сире и Стандарт Ойл оф Нью-Джерси осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.  [c.350]

В 1984 г. Дженерал Моторс также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.  [c.351]

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации децентрализацию Дженерал Моторс , предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Дженерал Моторс , Сире , Стандарт Ойл , Дженерал Электрик и Дюпон , Друкер заключил, что основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд 30.  [c.351]

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.  [c.355]

В чем состоят относительные преимущества централизованных и децентрализованных структур  [c.356]

Присуши ли новой организации характеристики децентрализованной структуры  [c.357]

Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК, казалось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант, вице-президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления.  [c.425]

Децентрализованная структура. Сюда относятся товарные группы, обслуживающие технологические цехи и товарный цех. Но этим подразделениям составляют планы работы.  [c.292]

Децентрализованная структура товарно-сырьевого хозяйства затрудняет оперативное руководство приемом и сдачей нефти и нефтепродуктов товарными группами технологических цехов, что приводит к увеличению затрат рабочего времени и себестоимости перекачек.  [c.292]

Децентрализованная структура товарно-сырьевого хозяйства предполагает следующие подразделения  [c.192]

Децентрализованная структура товарно-сырьевого хозяйства затрудняет оперативное руководство процессами товарного производства. Прием и сдача нефтепродуктов товарными группами технологических цехов производится с участием представителей от каждого цеха, что приводит к увеличению затрат рабочего времени и себестоимости перекачек.  [c.193]

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. Менеджеры в компаниях с такой  [c.27]

Создание децентрализованной структуры управления с выделением самостоятельных центров ответственности.  [c.93]

Видоизмененная, децентрализованная структура управления ЗАО Провизор представлена на рис. 7.  [c.94]

Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным структурным подразделениям организации (центрам ответственности) делегирована определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность. Высшее руководство компании решает, подразделениям какого уровня предоставить свободу внутреннего и внешнего ценообразования (то есть дать возможность зарабатывать прибыль), предоставить право выбора поставщика и потребителя. При этом менеджер такого центра прибыли отвечает лишь за контролируемые им затраты и доходы.  [c.173]

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.  [c.19]

Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач  [c.19]

Этап I. Формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.  [c.424]

На ГДП различают централизованную и децентрализованную [структуры сбора и подготовки газа [36].  [c.6]

Выбор той или иной организационной структуры рекламной службы зависит от масштаба производства, состава структурных подразделений, номенклатуры выпускаемой продукции, степени важности рекламной деятельности для компании, ее финансовых возможностей, целей рекламной деятельности, принципов построения структуры управления. Компании, состоящие из большого числа подразделений и выпускающие широкую номенклатуру продукции, используют децентрализованную структуру рекламной службы по изделию или марке изделий, территории, производственным отделениям и другим признакам. Координацию рекламной деятельности различных подразделений осуществляет руководитель производственного отделения, в распоряжении которого находится рекламный фонд. В этой структуре реклама обслуживает конкретную производственную деятельность и за счет специализации обладает большой результативностью. Руководство получает возможность оценивать эффективность деятельности каждого рекламного подразделения. В то же время децентрализованная структура имеет и ряд недостатков сложность обеспечения в рамках всей компании единого подхода к рекламе усилия в первую очередь направлены на рекламу продукции производственных отделений поощряется стремление засекретить свою деятельность с тем, чтобы не разглашать найденные пути и методы эффективной рекламы.  [c.197]

При централизованной схеме руководство рекламной деятельностью осуществляется начальником службы рекламы, который непосредственно взаимодействует с руководителями компании и ее подразделений маркетинга и сбыта. Наличие в компании централизованной структуры рекламной службы означает, что в ней большое значение придается единому подходу в организации рекламы. Главным преимуществом таких структур является меньшая численность персонала (в отличие от децентрализованных структур) и более простые и дешевые информационные связи. Но они менее гибки, их трудно перестраивать в условиях крупного производства.  [c.197]

Использование децентрализованных структур принятия решений Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности  [c.342]

Так, если прогнозируемые параметры внешней инвестиционной среды являются относительно стабильными, предприятие имеет возможность в большей степени детализировать свою инвестиционную стратегию, централизовать систему стратегического планирования и контроля, сформировать более жесткую стратегическую организационную структуру управления инвестиционной деятельности. И наоборот, — если прогнозируемая внешняя инвестиционная среда характеризуется нестабильностью основных параметров, а ее изменения создают определенные угрозы или открывают новые инвестиционные возможности, инвестиционная стратегия предприятия должна носить более общий и гибкий характер, обеспечиваться более децентрализованными структурами управления, позволяющими оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения инвестиционного климата, конъюнктуры инвестиционного рынка и т.п. В процессе обеспечения адаптивности инвестиционной стратегии к меняющимся параметрам внешней инвестиционной среды маневр в перераспределении инвестиционных ресурсов играет гораздо большую роль в осуществлении эффективной инвестиционной деятельности, чем четкое исполнение отдельных стратегических направлений и форм.  [c.182]

Анализ характера социально-экономических отношений внутри ТНК приводит к выводу о том, что в современных условиях преобладающим типом объединений стали международные концерны, в рамках которых создались многоотраслевые комплексы. Это обусловлено рядом причин, среди которых наиболее важные — усиление концентрации производства и капитала, воздействие научно-технического прогресса, способствовавшего выделению многих новых первичных отраслей промышленности, диверсификация производства, переход в управлении к децентрализованной структуре, развитие личной унии и системы участия, усиление финансовых и других связей внутри отдельных фирм и финансовых групп.  [c.56]

В современной крупной промышленной фирме, имеющей децентрализованную структуру управления, аппарат, осуществляющий маркетинговую деятельность, обычно включает отдел маркетинга в производственных отделениях (основное производственно-хозяйственное звено) и центральную службу маркетинга как функциональное подразделение фирмы.  [c.169]

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.  [c.195]

В ТНК с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления международной деятельностью может быть  [c.460]

Споры о том. какая организационная форма в большей степени стимулирует инновационную деятельность, имеет длительную историю, начиная с аргументов, высказанных в 50-х годах Шумпетером в пользу больших возможностей крупных монополистических организаций к принятию высокого риска, связанного с инновациями. Однако более поздние исследования свидетельствуют о резком возрастании роли малых организаций как генераторов инноваций. Гибкая децентрализованная структура малых предприятий позволяет проводить быстрые изменения, устанавливать межорганизационные связи и, кроме того, лучше совмещается с циклически повторяющейся динамической моделью трансфера технологий, когда обратная связь с потенциальным потребителем определяет направление дальнейших исследований и практическое применение результатов.  [c.218]

За последние 25 лет идея личностного развития перешла в развитии менеджмента и персонала с далекой обочины на первый план. Отчасти это произошло благодаря переходу от стратегий «контроля» к стратегиям «приверженности» в управлении организациями. Специалисты, работающие в рамках господствующей модели управления «планирование, мотивация и контроль», не видят особого смысла в той идее, чтобы персонал сам заботился о своем обучении, отбрасывают эту идею как «несерьезную», или скажем, «калифорнийскую» Но в плоских, децентрализованных структурах без излишеств, руководителям оказывается труднее контролировать, и они волей-неволей вынуждены развивать приверженность—задействовать сердца и умы людей, поощрять их расти к своим полным способностям и возможностям.  [c.12]

Пусть теперь ПМ использует децентрализованную структуру управления, то  [c.96]

Децентрализованная структура тозарно-сырьевого хозяйства включает товарные группы, обслуживающие технологические цехи и товарный цех.  [c.186]

Как отмечалось, построение системы сегментарного учета предполагает прежде всего формирование децентрализованной структуры управления предприятием с выделением центров ответственности. В свою очередь центры ответетве чю-сти подразделяются на центры прибыли и центры затрат.  [c.94]

Расчет и контроль за ТЭП работы УКПГ при децентрализованной структуре обустройства (или ГС при централизованной структуре обустройства).  [c.176]

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с центрами прибыли , эдхократическим предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены ниже.  [c.353]

В 70-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл научные исследования — производство — сбыт осуществлялся как линейный процесс, т. е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.  [c.392]

Централизованная функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассортимента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производимой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц).  [c.159]

Функциональная организационная структура управления — Студопедия

Организационные структуры управления

Механические организационные структуры управления

Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Элементы системы образуют целое благодаря связи между ними. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер. Таким образом, организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, междукоторыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

Каждая организация характеризуется большей или меньшей степенью специализации, формализации и централизации. Их сочетания существенно влияют на эффективность работ отдельных сотрудников, групп, а также самих организаций. Существует две основные модели организации: механическая и органическая.

Суть механического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. В такой организации высок уровень стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей. Управление механической организацией имеет следующие характеристики:


– четко определенные формальные задачи;

– узкая специализация работ;

– централизованная структура;

– строгая иерархия полномочий;

– преобладание вертикальных связей;

– использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений;

– власть основана на положении, которое занимает лидер в иерархии;

– сопротивление изменениям;


– строгая система контроля.

Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой степени организованности системы. К механическим организационным структурам управления относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Линейная организационная структура управления

Это простейшая организационная структура управления (ОСУ). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Решения передаются по цепочке сверху – вниз. Руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого.

Рис. 4.1. Схема линейной организации структуры управления

Так складывается со­подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют администра­тивное и функциональное управление одновременно (рис. 4.1). Причем подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Каждый подчиненный имеет начальника. Каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной, но менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких специальных знаний.

Отметим основные преимущества линейной ОСУ.

1. Единство, четкость и простота управления.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Быстрота в принятии решений.

4. Личная ответственность каждого руководителя за конечный результат.

Вместе с тем, этой структуре свойственны недостатки.

1. Концентрация власти в верхних уровнях управления.

2. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными ему работниками.

3. Перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов как с подчиненными, так и с вышестоящим начальством.

4. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

В настоящее время в чистом виде линейная ОСУ нигде не используется, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций или при управлении мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается и технический, и организационный уровень. Линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. В то же время она присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями производственных подразделений.

Функциональная организационная структура управления

Рис. 4.2. Схема функциональной организационной структуры

Иногда эту ОСУ называют традиционной, или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Таким образом, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (рис. 4.2).

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый из них имеет право воздействовать только в своей области деятельности.

Эта функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Функциональные подразделения получают право в пределах своих полномочий давать указания и распоряжения нижестоящими подразделениями.

Преимущества функциональной ОСУ:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

4) стандартизация и программирование явлений и процессов;

5) исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

К числу недостатков функциональных структур можно отнести:

1) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) длительную процедуру принятия решений;

3) отсутствие взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5) дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

6) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Однако реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудным координацию деятельности и ее планирования. Логика этой организации – централизованно координируемая специализация.

Функциональная схема организационной деятельности по-прежнему используется в компаниях среднего размера. Такую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных управленческих задач. Однако в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

централизованных Vs. Децентрализованная организационная структура | Малый бизнес

. Автор Osmond Vitez Обновлено 12 февраля 2019 г.

Организационная структура — это схема структуры компании и руководящие принципы управления бизнес-операциями. Владельцы малого бизнеса обычно несут ответственность за создание организационной структуры своих компаний, которая обычно является расширением личности, стиля управления и характеристик владельца. В бизнес-среде встречаются два типа организационных структур: централизованная и децентрализованная.Каждая структура предлагает преимущества и недостатки для владельцев бизнеса.

Индивидуальное и командное управление

Централизованные организационные структуры полагаются на одного человека для принятия решений и обеспечения руководства для компании. Малые предприятия часто используют эту структуру, поскольку владелец отвечает за деловые операции компании.

Децентрализованные организационные структуры часто имеют несколько человек, ответственных за принятие деловых решений и ведение бизнеса.Децентрализованные организации полагаются на командную среду на разных уровнях бизнеса. Люди на каждом уровне в бизнесе могут иметь некоторую автономию для принятия деловых решений.

Структурные преимущества централизованных организаций

Централизованные организации могут быть чрезвычайно эффективными в отношении бизнес-решений. Владельцы бизнеса обычно разрабатывают миссию и видение компании и устанавливают цели, которым должны следовать руководители и сотрудники при достижении этих целей.

Использование опыта в децентрализованных организациях

Децентрализованные организации используют людей с различными знаниями и знаниями для ведения различных бизнес-операций. Широкая управленческая команда помогает гарантировать, что у компании есть знающие директора или менеджеры, чтобы обращаться с различными типами деловых ситуаций.

Структурные недостатки централизованных организаций

Централизованные организации могут страдать от негативных последствий нескольких уровней бюрократии.Эти предприятия часто имеют несколько уровней управления, простирающихся от владельца до операций на переднем крае. Владельцам бизнеса, ответственным за принятие каждого решения в компании, может потребоваться больше времени для выполнения этих задач, что может привести к вялым бизнес-операциям.

Структурные недостатки децентрализованных организаций

Децентрализованные организации могут бороться с несколькими людьми, имеющими разные мнения относительно конкретного бизнес-решения. Таким образом, эти компании могут столкнуться с трудностями, пытаясь привлечь всех на одной странице при принятии решений.

Дополнительные замечания по организационной структуре

Владельцы бизнеса должны тщательно продумать, какой тип организационной структуры использовать в своей компании. Небольшие организации обычно получают выгоду от централизованных организационных структур, поскольку владельцы часто остаются в авангарде бизнес-операций. Крупные организации обычно требуют более децентрализованной структуры, поскольку такие компании могут иметь несколько отделов или отделов. Владельцам бизнеса, возможно, придется рассмотреть вопрос об изменении организационной структуры в зависимости от роста и расширения бизнес-операций.

Общие неправильные представления о времени планирования

Организационные структуры не всегда требуют значительных затрат времени на планирование. Многие компании имеют организационные структуры, которые просто развиваются в течение всей жизни.

Владельцы бизнеса часто задают тон в зависимости от того, как они управляют сотрудниками. Сотрудники будут понимать, как владелец справляется с различными бизнес-ситуациями, и просто соответствующим образом корректируют свой стиль работы. Это создаст организационную структуру по умолчанию, без серьезного планирования.

Централизованная организационная структура — CEOpedia

Централизованная организационная структура наделяет руководителей полномочиями по принятию официальных решений. Централизация зависит от того, сколько полномочий по принятию решений передается на более низкие уровни в организации. Централизация и децентрализация не являются альтернативой, а скорее зависят от степени передачи полномочий по принятию решений. Понятно, что ни одна организация не является полностью централизованной или децентрализованной. Можно только сказать, что у компании относительно централизованные функции, остальные относительно децентрализованы.Теоретически, идеальная централизованная организация должна иметь одного авторитетного человека в качестве менеджера, всезнающего и абсолютно мудрого. Следовательно, этот человек может принять все важные решения. Эффективность такой организации будет такой же, как и в случае полной децентрализации, при которой каждый сотрудник на самом низком уровне будет всезнающим и мудрым в своей ответственности. Таким образом, нет теоретического преимущества централизации перед децентрализацией.

Конфликт между централизованной организационной структурой и децентрализованной организационной структурой отражается в аргументах против одного и другого решения.

Аргументы в пользу централизованной организационной структуры

  • ярких, энергичных людей со знаниями встречаются редко, нужно сосредоточить силы в своих руках
  • крупные и малые организации нуждаются в координации и интеграции их различных видов деятельности. Это лучше всего может быть достигнуто централизованным органом, решающим общие проблемы.
  • В крупной и диверсифицированной организации
  • различные руководители могут думать по-разному и сосредоточиться на своих подразделениях, возможно, преувеличивая их значение для всей организации.Часто общие интересы организаций потребуют непопулярного решения, с которым большинство сотрудников не согласились. Только централизованное управление может принимать такие решения,
  • . Конфиденциальность стратегических планов и тактических решений легче поддерживать, если их знает только небольшая группа наверху.

Аргументы против централизованной организационной структуры

  • во время роста и усложнения организации руководство не могло поддерживать централизованный контроль.Это физическая невозможность. Поскольку ухудшение качества центрального контроля неизбежно, логично увеличить децентрализацию делегированием,
  • Децентрализация
  • дает полномочия лучшим менеджерам, знакомым с деталями их продуктов, клиентов и рыночных условий. Поэтому их руководящие принципы, политика и процедуры всегда будут более подходящими, чем те, которые сделаны центральными властями,
  • Децентрализация
  • приводит к созданию организационных ячеек, достаточно маленьких, чтобы быть полностью известными руководителям и идентифицировать себя с ними.Если менеджер обладает достаточными полномочиями, организация может извлечь выгоду из того же рода обязательств и мотивации, что и в случае менеджера-владельца.
  • Смещение полномочий по принятию решений в организации позволит участвовать большему количеству людей. Это повысит общую мотивацию и удовлетворенность работой, а развитие менеджеров будет более эффективным.

Смотри также:

Список литературы

  • Алонсо Р., Десейн В.& Matouschek, N. (2008). Когда координация требует централизации? Американский экономический обзор, 98 (1), 145-179.
  • Brooke, M. Z. (1984). Централизация и автономия: исследование поведения организации . Издательство Прегер.
  • Hage, J. & Aiken, M. (1967). Отношение централизации к другим структурным свойствам . Административная наука ежеквартально, 72-92.
  • Simon, H. A. (1954). Централизация и децентрализация в организации отдела диспетчера: исследование и отчет (№4) . Фонд управления.
,
Преимущества централизованной организационной структуры | Малый бизнес

. Автор Neil Kokemuller Обновлено 13 февраля 2019 г.

Централизованная организационная структура — это система, в которой основная часть ответственных и ответственных лиц, ответственных за принятие решений, сконцентрирована на нескольких ключевых лидерах. Централизованная организация часто размещает своих главных лиц, принимающих решения, или руководителей в центральном штабе с офисами и площадками для встреч, где лидеры обсуждают бизнес.

Поддержка централизации

Focused Vision

Vision — это ключевая черта эффективного лидерства, а более централизованная структура позволяет сфокусировать все уровни организации на одном видении или цели.Президент или исполнительная команда компании могут установить и сообщить свое видение или стратегию сотрудникам и поддерживать движение всех уровней в одном направлении. Это предотвращает потенциальное несоответствие в видении и помогает компаниям предоставлять общее сообщение клиентам и сообществам.

Быстрое выполнение становится возможным

С меньшим количеством людей, вовлеченных в обсуждение и принятие решения о стратегии и действиях, централизованные организации обычно быстрее реагируют на динамичный рынок. Лидеры могут собирать информацию и эффективно обсуждать плюсы и минусы решений в небольшой группе.Это делает процесс коммуникации и принятия решений намного более эффективным, чем в децентрализованных структурах, в которых многие местные менеджеры должны участвовать в этом процессе. После принятия решений топ-менеджеры отправляют директивы на более низкие уровни для реализации в соответствии с указаниями.

Уменьшенный внутренний конфликт

Когда важные решения принимает только один человек или небольшая группа наверху, компании сталкиваются с меньшим количеством конфликтов и разногласий среди сотрудников более низкого и среднего звена. Если многие сотрудники и уровни организации участвуют в принятии решений, существует больший потенциал для споров и различий в реализации.Поскольку топ-менеджеры берут на себя ответственность за принятие и реализацию важных решений, они изолируют других менеджеров и руководителей от бремени принятия рискованных или неблагоприятных решений. Это особенно важно для более низкого уровня отношений между менеджером и сотрудником.

Контроль и отчетность

Когда централизованные руководители отвечают за все основные решения, они сохраняют больший контроль над деятельностью компании и развитием ее культуры. Кроме того, мало вопросов о том, кто несет ответственность за результаты этих решений.Если компания получает плохую цену на переговорах с поставщиками, топ-менеджеры знают, что нужно обратиться к главному покупателю, чтобы понять, что пошло не так. Эта ответственность заставляет топ-менеджеров доводить друг друга до максимальной производительности.

Сотрудники имеют четко определенные роли

В организациях с сильным централизованным руководством сотрудники обычно имеют четко определенные должностные инструкции и роли. Когда сотрудники знают о своих обязанностях, а также об обязанностях и обязанностях своих коллег, они часто более склонны к продуктивности и чувствуют себя более уверенно в принятии решений в рамках своей сферы ответственности.Моральный дух также может улучшиться, поскольку работники могут с меньшей вероятностью обижаться друг на друга из-за того, что они выходят за границы, на другом конце спектра, не работая достаточно усердно.

Когда работники имеют четко определенные обязанности, руководству и персоналу может быть проще определить, есть ли необходимость в создании новых ролей или найме большего числа сотрудников. Это может помочь снизить расходы, избегая лишних сотрудников, а также упростит набор квалифицированных работников на необходимые должности.

Что такое централизованная организационная структура? (с картинками)

Централизованная организационная структура — это подход к обработке решений, который концентрирует власть на вершине иерархии. Ограниченное количество людей имеют возможность принимать решения, и они являются старшими членами компании или организации. Это контрастирует с децентрализованной организационной структурой, где высшие должностные лица делегируют полномочия по цепочке команд, позволяя сотрудникам на многих уровнях принимать решения.У обеих структур есть свои преимущества и недостатки, которые можно учитывать при разработке или изменении организационной структуры.

Hierarchical structures are common at a number of different organizations. Иерархические структуры распространены в ряде различных организаций.

Такой подход можно увидеть повсюду, от малого бизнеса до крупных компаний.Владелец бизнеса с несколькими сотрудниками может предпочесть принимать все решения для бизнеса в централизованной организационной структуре. Сотрудники должны обсудить любые запланированные действия или проблемы с владельцем, и не могут самостоятельно принимать решения, кроме как в очень контролируемых обстоятельствах. Это позволяет лучше контролировать бизнес-операции.

As people work their way up the hierarchy in a centralized structure, they have more authority and more connections to people who make decisions. Когда люди продвигаются вверх по иерархии в централизованной структуре, у них появляется больше полномочий и больше связей с людьми, которые принимают решения.

В крупных компаниях централизованная организационная структура обычно сочетается с очень большой и сильно многоуровневой иерархией. По мере того, как люди продвигаются вверх по иерархии, у них появляется больше полномочий и больше связей с людьми, которые могут принимать решения.На самом верху лежит горстка людей, обладающих абсолютной властью над деятельностью в компании. Это могут быть члены правления или руководители, в зависимости от того, как организован бизнес.

Хотите автоматически сэкономить время и деньги месяца? Пройдите 2-минутный тест, чтобы узнать, как начать экономить до 257 долларов в месяц.

Одним из преимуществ централизованной организационной структуры является эффективность.Когда решения должны быть приняты, они принимаются быстро, потому что никаких консультаций не требуется. Однако недостатком централизованного контроля является то, что для решения проблем может потребоваться много времени для людей, которые могут принимать решения. Они часто перегружены работой, и может потребоваться некоторое время, чтобы проблема привлекла их внимание. В децентрализованной структуре автономия на более низких уровнях может обеспечить более быстрое решение незначительных проблем, поскольку их не нужно наращивать через ряд уровней.

Другим потенциальным недостатком централизованной организационной структуры является стагнация. Высшие должностные лица компании могут не связываться с работниками или отставать в развитии отрасли. Когда они являются единственными людьми, принимающими решения, компании может быть трудно двигаться вперед и содействовать прогрессу.Эта структура также может способствовать формированию более скрытой культуры, в которой сотрудники чувствуют себя менее ценными. Люди, которым доверяют решения, как правило, чувствуют себя более связанными со своими работодателями и могут быть более склонны оставаться в долгосрочной перспективе.

,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *