Цфо центр финансовой ответственности это: Центр финансовой ответственности (ЦФО)

Центры финансовой ответственности | | Статьи iTeam

Комментарий эксперта ITeam:Проектирование финансовой структуры компании – второй после подготовки Концепции шаг, который необходимо выполнить при разработке методологии бюджетного управления. Прежде чем выделять ЦФО, необходимо определить места возникновения затрат и дохода, а уже затем соотнести их с существующей организационной структурой компании и территориальным распределением бизнес-единиц. Финансовая структура является лишь одним из разрезов управленческой структуры компании. Поэтому и привязывать ее жестко к организационной структуре не всегда правильно. Важно помнить цель построения финансовой структуры – распределение ответственности за достижение финансового результата.

Старший консультант консалтинговой компании ITeam
Сергей Бежин

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), – первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов – как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно.

Центр доходов – структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат – структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

• Центр закупок – это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
• Центр управленческих расходов – это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

“Ключевое” отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Шаг за шагом

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.

Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом – “Положением о финансовой структуре компании”, который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления – управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Автор: А.В.Миславский

Финансовая структура предприятия | Центры финансовой ответственности | ЦФО | Центр инвестиций | Центр прибыли | Центр доходов

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.  

 Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

• своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
• обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
• достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
• обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
• ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
• качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

 

Рекомендуем посетить семинары по теме:

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»

Семинар «Управленческий учет и внутренний контроль«

 

Статьи по теме:

Постановка управленческого учета

Внедрение бюджетирования

Положение о бюджетировании

Финансовое планирование и прогнозирование

Центры финансовой ответственности (стр. 1 из 3)

Белорусский национальный технический университет

Факультет транспортных коммуникаций

Кафедра: « Экономика строительства »

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу:

Финансы ПРЕДПРИЯТИЯ

Вариант №8

Проверила: ст. преподаватель Евменчик О.С.

______________

подпись

Выполнила: слушатель группы №114617

Косниковская А.Л.

_______________

подпись

Минск-2011

Содержание

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных типа центра ответственности:

· центр доходов;

· центр затрат;

· центр прибыли;

· центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.

Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Тема 3. Основные этапы разработки системы текущего бюджетирования

1. Определение центров ответственности

2. Формирование бюджетной структуры компании

3. Построение бизнес-процесса «бюджетирование»

1. Определение центров ответственности

На основании анализа структуры и бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консоли­дации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — струк­турное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных опера­ций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных доходов и/или расходов.

Каждый центр ответственности выполняет хозяйственные операции в соответ­ствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами, разраба­тывает закрепленные за ним бюджетные формы и отвечает за достижение установ­ленных ему показателей.

В самом общем виде выделяют следующие центры фи­нансовой ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и цен­тры инвестиций.

Центры затрат (ЦЗ) отвечают только за затраты по своей деятельности и являются низшим звеном в иерархии.

Центрами затрат могут являться различ­ные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), которые отвечают за потребление ресурсов, необходимых для осуществления своей деятельности. Зачастую возникает необходимость в допол­нительной классификации центров затрат, отражающей специфику производ­ственной, управленческой деятельности предприятия. Так, внутри одного произ­водственного подразделения предприятия могут возникнуть несколько центров затрат, поскольку в одном цехе может быть сосредоточено производство разнородных видов продукции, за которые несут ответственность различные лица. Ме­тоды анализа и контроля нормируемых и ненормируемых затрат отличаются друг от друга, в связи с чем в финансовую структуру целесообразно включить центры нормируемых и ненормируемых затрат.

К центрам нормируемых затрат относятся цеха основного производства, большая часть затрат которых является переменными и нормируемыми, а ответственные ли­ца контролируют выполнение установленных норм и нормативов. Ненормируемые центры затрат представлены в основном отделами, выполняющими управленческие функции, для которых характерно достаточно стабильное потребление ресурсов, и руководитель несет ответственность за выполнение планового уровня расходов.

Центр дохода (ЦД) — подразделения, которые отвечают за реализацию гото­вой продукции, товаров и услуг, приносят компании доход, т. е. могут своей деятельностью влиять на объем реализованной продукции, в отдельных случаях устанавливать цены, выбирать ассортимент продаж, определять политику скидок, расчетов с покупателями. К ним могут быть отнесены: отдел продаж, коммерческая служба, оптовая база, сеть фирменных магазинов. В качестве показателей оценки деятельности подобных центров ответственности выступают стоимостные и на­туральные показатели выручки от продаж. Иногда центр доходов может иметь ряд контролируемых затратных статей, например заработную плату сотрудни­ков, командировочные расходы и другие затраты, необходимые для осуществле­ния своих непосредственных функций, что влияет на использование для оценки деятельности данного подразделения показателя маржинальной прибыли. Если уровень контролируемых затрат такого центра достаточно значителен, то воз­можно выделение центра маржинальной прибыли, или дохода (ЦМП). В этом качестве выступают, как правило, подразделения, осуществляющие полный (или почти полный) цикл производства и реализации продукции, услуг определенной номенклатуры, т. е. бизнес-направления. При этом ЦМП несут ответственность за расходы только в части прямых затрат. Тогда полученные доходы распределя­ются ступенчатым образом: вначале покрываются прямые затраты самого бизнес-направления, потом накладные затраты предприятия, холдинга и т. д.

Центры прибыли представляют собой более высокую ступень в иерархии фи­нансовой структуры. Это либо отдельное бизнес-направление, либо предприятие в составе холдинга, либо полностью самостоятельная компания. Руководитель центра прибыли принимает решения и формирует политику закупок, продаж, расчетов, а также формирует бюджеты доходов и расходов, бюджет движения де­нежных средств, рассчитывает показатели прибыли и рентабельности продаж для оценки деятельности. В состав центра прибыли входят несколько центров затрат и не менее одного центра доходов.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структу­ры и своими решениями влияют на прибыль компании, полученную не только по текущей деятельности, но и в результате инвестиционных решений, при этом могут осуществляться инвестиции не только в предприятия холдинга, но и в дру­гие предприятия. Поэтому в дополнение к показателям рентабельности продаж и прибыли для этих центров рассчитываются показатель рентабельности инвести­ций, показатель экономической добавленной стоимости EVA. Центр инвестиций при централизованном управлении в многоуровневой компании чаще всего бывает один, в то время как центров прибыли может быть несколько. В диверсифици­рованных холдингах с децентрализованной структурой управления выделяется несколько центров инвестиций с подчиненными им центрами прибыли, центрами доходов и центрами затрат. Центры инвестиций на уровне дочерних, зависимых и ассоциированных компаний подчинены в определенной степени центру инвести­ций на уровне головной компании холдинга, и часть инвестиционных решений является подконтрольной руководству холдинга.

Все центры финансовой ответственности выстраиваются в определенную иерархию, образуя финансовую структуру организации.

Финансовая структура — это организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.

О сложности и значимости финансовой структуры говорит тот факт, что ее разработка и согласование ее с бюджетной структурой занимает обычно полови­ну времени, затраченного на внедрение системы бюджетирования.

Построение финансовой структуры проходит несколько этапов.

Первый этап предполагает проведение анализа организационной структуры. В ходе этого этапа требуется тщательно прописать задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре, сопоставить функции с ответствен­ными лицами. Таким образом достигается устранение дублирующих функций в различных подразделениях, уточняется необходимость в закреплении отсутству­ющих на момент анализа обязанностей за соответствующими подразделениями, происходит обоснование возможности выделения структурного подразделения, занимающегося конкретным видом деятельности, и т. д.

Второй этап построения финансовой структуры направлен на выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. Для этого проводится анализ до­кументооборота компании, уточняется порядок визирования заявок на оплату, закупку материалов и т. д.

Третьим этапом становится распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности. В зависимости от организационной структуры управления выделяют различные уровни ответственности. Наиболь­шее распространение получили два типа финансовых структур компании: мно­гоуровневая линейная и матричная.

На четвертом этапе определяются принципы распределения бюджетов по цен­трам ответственности.

На пятом этапе устанавливается взаимосвязь бюджетов центров финансовой от­ветственности, функциональных бюджетов и основных бюджетов. Например, расходы по статье «фонд оплаты тру­да основных производственных рабочих» в операционных бюджетах, составляемых производственными подразделениями, аккумулируются в функциональном бюдже­те «фонд прямых затрат труда» и затем отражаются по укрупненной статье «расходы на оплату труда» бюджета доходов и расходов.

Структура центров ответственности компании может быть представлена в следующем виде (рис. ).

В приведенной выше схеме «Предприятие» играет роль центра полной финансовой ответственности (ЦФО). В чем отличие центра прибыли от центра финансовой ответст­венности. Центр прибыли не несет ответственность за денежные потоки, и потому для него не составляются прогнозный баланс и прогнозный отчет о прибыли. В то же время ЦФО отвечает в полном масштабе за результаты своей деятельности, что предполагает наличие в бюджетной системе этих прогнозных отчетов. В бизнес-структурах холдингового типа обычно присутствует несколько ЦФО.

Финансовая структура определяет бюджетную структуру компании.

Центр ответственности Ответственность | Типы центров ответственности

В бухгалтерском учете центр ответственности относится к организационной единице в корпорации. Например, крупная корпорация может состоять из многочисленных небольших бизнес-групп или подразделений, некоторые или все эти организационные подразделения могут быть созданы в качестве центров ответственности.

Руководитель центра ответственности отвечает за деятельность организационной единицы. Кроме того, они несут ответственность за результаты указанных финансовых и нефинансовых показателей эффективности.Концепция центра ответственности как организационной единицы в более крупной корпорации является частью более широкой концепции системы учета ответственности.

Кроме того, существует четыре различных типа центров ответственности. Эти различные типы включают в себя следующее:

Учет ответственности

Учет ответственности — это система организационной архитектуры, предназначенная для обеспечения соответствия целей менеджерам и сотрудникам компании или организации.Он также предназначен для надлежащего измерения и оценки работы сотрудников и организационных подразделений корпорации. Многие также используют системы учета ответственности для обеспечения как ответственности, так и подотчетности в иерархии званий в организации.

Типы центров ответственности

Ниже перечислены типы центров ответственности:

1. МВЗ / Центр дискреционных расходов
2. Доходный центр
3. МВП
4.Инвестиционный центр

Учетный отдел руководители несут как расходы, так и контроль в своей организационной единице.

Дискреционные МВЗ менеджеры обычно несут ответственность за соблюдение бюджета.

Доходный центр менеджера несут ответственность за доходы, полученные их организационным подразделением.

Профит-центр менеджера несут ответственность за доходы и расходы, полученные и понесенные их организационным подразделением.

Инвестиционный центр менеджеров — это прибыль, а также капитальные вложения, необходимые для получения прибыли.

---

Если вы хотите узнать, как стать лучшим ведомым, то воспользуйтесь нашим бесплатным путеводителем Wingman!

Участник стратегического финансового отдела Extra

Получите доступ к своему плану выполнения прогнозов в лаборатории SCFO. Пошаговый план, чтобы опередить ваш денежный поток.

Нажмите здесь, чтобы получить доступ к вашему Плану выполнения.Не член лаборатории?

Нажмите здесь, чтобы узнать больше о SCFO Labs

Источники:

Hilton, Ronald W., Michael W. Maher, Frank H. Selto. «Стратегии управления затратами для принятия бизнес-решений», Mcgraw-Hill Irwin, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2008.

Барфилд, Джесси Т., Майкл Р. Кинни, Сесили А. Райборн. «Традиции и инновации в области учета затрат», West Publishing Company, Сент-Пол, Миннесота, 1994.

См. Также:
Расходы на отдел обслуживания
Трансфертное ценообразование
Драйверы стоимости: создание надежных систем для устойчивого роста
Цепочка создания стоимости
Драйвер стоимости

.

Описание должности финансового директора (CFO) — AccountingTools

Описание должности : Финансовый директор (CFO)

Комментарии: Содержание следующего описания работы основано на предположении, что у CFO есть надлежащий штат сотрудников для работы. бухгалтерские и казначейские функции. Если нет, то финансовый директор, вероятно, действительно выполняет работу контролера, одновременно занимаясь управлением денежными средствами и планированием рисков на стороне. Кроме того, обратите внимание, что эту должность часто занимают люди с большим опытом сбора средств, а не те, кто имеет бухгалтерские знания; это особенно вероятно в случае сильного контролера в штате, который может выполнять все функции учета.

Основная функция: Должность финансового директора отвечает за административные, финансовые операции и операции по управлению рисками в компании, включая разработку финансовой и операционной стратегии, метрики, связанные с этой стратегией, а также постоянное развитие и мониторинг систем управления, предназначенных для сохранения активов компании и предоставления точных финансовых результатов. Основные обязанности:

Планирование

1. Оказание помощи в формулировании будущего направления компании и поддержке тактических инициатив

2. Контроль и руководство реализацией стратегических бизнес-планов

3. Разработка финансовых и налоговых стратегий

4. Управление запросами капитала и процессами составления бюджета

5. Разработка систем оценки эффективности и систем мониторинга, поддерживающих стратегическое направление компании

Операции

1. Участие в принятии ключевых решений в качестве члена исполнительной управленческой команды

2. Поддерживать глубокие отношения со всеми членами управленческой команды.

3. Управление бухгалтерией, отделом кадров, связями с инвесторами, юридическим, налоговым и казначейским отделами.

4. . Контроль финансовых операций дочерних компаний. и зарубежные операции

5. Управлять любыми третьими сторонами, которым были переданы функции бухгалтерского учета или финансирования

6. . Осуществлять надзор за системами обработки транзакций компании.

7. . Внедрять передовые методы работы.

8. . по максимизации рентабельного пакета преимуществ

9. . Надзор за юридической проверкой приобретения и переговоры о приобретениях.

. Финансовая информация

1. . Надзор за выпуском финансовой информации. , 10-K и 10-Q подачи в Комиссию по ценным бумагам и биржам (если компания является публичной)

2. Отчет о финансовых результатах совету директоров

Управление рисками

1. Понять и смягчить ке y элементы профиля риска компании

2. Мониторинг всех открытых юридических вопросов, касающихся компании, и правовых вопросов, затрагивающих отрасль

3. Построение и мониторинг надежных систем управления

4. Поддержание надлежащего страхового покрытия

5. Убедитесь, что Компания соблюдает все законодательные и нормативные требования.

6. Обеспечить, чтобы ведение учета соответствовало требованиям аудиторов и государственных органов.

7. Сообщить о рисках в комитет по аудиту совета директоров.

8. Поддерживать отношения с внешними аудиторами. и исследовать их выводы и рекомендации

Финансирование

1. Мониторинг остатков денежных средств и прогнозов денежных средств

2. Организация заемного финансирования и долевого финансирования

3. Инвестировать средства

4. Инвестировать p

Сторонние организации

Участвовать в конференц-звонках с инвестиционным сообществом

Поддерживать банковские отношения

Представлять компанию с инвестиционными банкирами и инвесторами

Требуемая квалификация: Кандидат на должность главного финансового директора должен иметь степень магистра в области бухгалтерского учета или управления бизнесом или эквивалентный опыт работы в бизнесе и более 10 лет опыта ответственной работы в крупной компании или подразделении крупной корпорации.Должен иметь опыт партнерства с исполнительной командой и иметь высокий уровень письменных и устных навыков общения. Предпочтение будет отдаваться кандидатам со степенью MBA в области финансов и назначениями сертифицированного государственного бухгалтера или сертифицированного управленческого бухгалтера.

Дополнительные квалификации: Если компания осуществляет обширные зарубежные операции, может также потребоваться включить требование языка. Если компания небольшая, тогда финансовый директор также может взять на себя роль контролера.Если компания работает в отрасли, требующей специальных знаний в области бухгалтерского учета, включите требование об опыте работы в отрасли не менее двух лет.

Условия работы: Будет работать в офисе. Потребуются обширные поездки в дочерние компании, а также для роуд-шоу для инвесторов.

Контролирует: Контролер, Налоговый менеджер, Менеджер по персоналу, Сотрудник по связям с инвесторами

Связанные курсы

7 Привычки эффективных финансовых директоров
Комплект учебных материалов для финансовых директоров
Руководство для финансовых директоров

.

Центр ответственности — AccountingTools

Центр ответственности — это функциональное подразделение в рамках бизнеса, которое имеет свои собственные цели и задачи, выделенный персонал, политики и процедуры, а также финансовые отчеты. Он используется для того, чтобы дать менеджерам конкретную ответственность за полученные доходы, понесенные расходы и / или вложенные средства. Это позволяет старшим менеджерам компании отслеживать всю финансовую деятельность и результаты бизнеса обратно к конкретным сотрудникам. Это сохраняет ответственность и может также использоваться для расчета премиальных выплат для сотрудников.Центр ответственности может быть одного из четырех типов:

• Доходный центр . Эта группа несет полную ответственность за увеличение продаж. Типичным центром доходов является отдел продаж.

• МВЗ . Эта группа несет единоличную ответственность за определенные расходы. Типичным центром затрат является отдел уборки.

• Прибыль . Эта группа отвечает как за доходы, так и за расходы, которые приводят к прибылям и убыткам.Типичный центр прибыли — это линейка продуктов, за которую отвечает менеджер по продуктам.

• Инвестиционный центр . Эта группа отвечает не только за прибыль, но и за возврат средств, вложенных в деятельность группы. Типичным инвестиционным центром является дочерняя организация, за которую отвечает президент дочерней компании.

В бизнесе может быть много центров ответственности, но не менее одного такого центра. Таким образом, центр ответственности обычно является подмножеством бизнеса.Эти центры обычно указываются в организационной структуре фирмы.

С точки зрения бухгалтерского учета финансовый отчет должен предоставляться каждому центру ответственности, в котором указываются доходы, расходы, прибыль и / или возврат инвестиций, за которые несет ответственность руководитель каждого центра. Это может привести к тому, что на постоянной основе будет выпущено довольно много специализированных отчетов.

Использование нескольких центров ответственности требует определенного объема корпоративной инфраструктуры для развития каждого центра, отслеживания его результатов и управления ожиданиями с различными менеджерами.

Связанные курсы

Руководство нового менеджера

.

Какие десять главных обязанностей финансового директора?

Как финансовый директор вашей компании, вы несете ответственность перед Советом директоров компании по всем бухгалтерским и финансовым вопросам. Вы должны установить общекорпоративные цели, политики, процедуры, процессы, программы и практики, чтобы обеспечить компании стабильную структуру финансового учета. Конечно, обязанности финансового директора описаны в вашем описании работы финансового директора, верно?

Обязанности финансового директора

Серия финансовых директоров обеспечивает основу для снижения внутреннего финансового контроля для десяти основных циклов бухгалтерского учета.Каждый финансовый цикл фокусируется на ключевом элементе бухгалтерского учета и, следовательно, должен отражаться в руководстве по политике и процедурам финансовой отчетности вашей компании.

Каковы обязанности финансового директора? Являются ли обязанности финансового директора и обязанности четкими в вашей организации? Давайте посмотрим на роль финансового директора и десять основных обязанностей финансового директора, которые можно найти в типичном описании работы финансового директора:

1. Денежный поток

Как новый финансовый директор, ваша задача состоит в том, чтобы контролировать положение денежных потоков на протяжении всего компании, понять источники и способы использования денежных средств и поддерживать целостность средств, ценных бумаг и других ценных документов.Вы получаете, храните и распределяете денежные средства и ценные бумаги компании. Новые обязанности финансового директора включают полномочия устанавливать учетную политику и процедуры для кредитования и инкассо, покупки, оплаты счетов и других финансовых обязательств. Денежные средства имеют решающее значение, и поток денежных средств, или денежный поток, является наиболее важной работой, которую новый финансовый директор имеет в любой компании.

2. Обязательства компании

После движения денежных средств частью новых обязанностей финансового директора является понимание всех обязательств компании.Компания имеет множество юридических контрактов, законодательных и налоговых обязательств, скрытых обязательств в виде непредвиденных расходов, договоров аренды или страховых сводок, а также ожиданий от кредитных соглашений и / или совета директоров. Как новый финансовый директор, если вы не следите за обязательствами, кто?

3. Производительность компании

Новый финансовый директор должен понимать бизнес-модель компании для генерирования потребительской ценности и переводить операционные показатели в показатели эффективности.Новый финансовый директор — это бухгалтерия компании, использующая такие инструменты, как сбалансированная система показателей, информационные панели и анализ коэффициентов финансовой отчетности, для передачи как ожидаемых, так и фактических финансовых результатов компании.

4. Надзор отдела

В небольшой организации финансовый директор является руководителем отдела бухгалтерского учета, финансов, управления персоналом и информационных технологий. В более крупной компании обязанности финансового директора могут включать только функции бухгалтерского учета и финансов. В любом случае, новый финансовый директор поддерживает бухгалтерские и финансовые функции компании, используя описания должностных обязанностей, политики и процедуры, а также методы для автоматизации контроля документов.

5. Финансовые отношения

Как новый финансовый директор, вы устанавливаете и поддерживаете линии связи с инвестиционными банкирами, финансовыми аналитиками и акционерами совместно с Президентом. Вы управляете банковскими соглашениями и кредитными соглашениями и поддерживаете адекватные источники капитала для текущих заимствований компании у коммерческих банков и других кредитных учреждений. Кроме того, вы инвестируете средства компании и управляете опционными планами стимулирующих акций.

6. Финансы или привлечение капитала

Можно подумать, что финансы являются одной из ключевых обязанностей финансового директора. Да, это важно, но это связано с другими более насущными проблемами, такими как перечисленные выше. Новый финансовый директор разработает и выполнит программы для обеспечения капитала, требуемого компанией, включая переговоры о приобретении долга с помощью Iva’s и акционерного капитала и поддержание необходимых финансовых механизмов. Как новый финансовый директор, вы будете координировать долгосрочные планы компании, оценивать финансовые требования, заложенные в этих планах, и разрабатывать альтернативные способы удовлетворения финансовых требований.

.