Принципы формирования ЦФО — Менеджмент XXI века — LiveJournal
Существует несколько принципов формирования центров финансовой ответственности (ЦФО) предприятия: по видам деятельности/бизнесам, по процессам/функциям, по группам продуктов/услуг, по группам покупателей, по каналам сбыта, по регионам.Формирование ЦФО по видам деятельности
Если предприятие ведет деятельность в нескольких бизнес-направлениях, то каждая бизнес-единица («дивизион») в административной структуре рассматривается как ЦФО, имеющий статус центра прибыли или даже центра инвестиций. Это и понятно. Ведь каждый бизнес имеет своих клиентов, поставщиков, конкурентов, свои продукты или услуги, свою структуру доходов и расходов и значительные полномочия по управлению собственными ресурсами. Следовательно, это ЦФО, отвечающий, как минимум, за валовую прибыль по своему направлению деятельности. Как максимум, он может быть наделен полномочиями по принятию инвестиционных решений. И тогда он поневоле становится центром инвестиций.
Например, предположим, что в нашей компании Best Corporation торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения со временем «отпочковались» от материнской компании и оформились как самостоятельные бизнесы, сотрудничающие между собой, но ведущие свою игру на свободном рынке. А почему бы и нет? Тогда мы получаем множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж. Если при этом все обеспечивающие процессы (финансы, персонал и др.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица будет центром прибыли, т.е. отвечать за валовую прибыль от своей деятельности (выручка минус все прямые затраты).
Формирование ЦФО по процессам
В пределах каждого вида деятельности или бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними «закреплены». Как это понять? Очень просто. Ведь, фактически, ответственность за исполнение тех или иных процессов несут структурные подразделения в административной структуре. Например, отдел маркетинга, отдел логистики, служба персонала и т.д. Стало быть, по этому принципу каждое подразделение может получить статус того или иного ЦФО. Например, отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство» и т.д. А может и не получить, если у него нет полномочий или возможностей влиять на свои финансовые результаты. Таким подразделениям приходиться довольствоваться почетным званием ЦФУ. Чаще всего, ЦФО и ЦФУ именно так и определяют, т.е. финансовую структуру как бы накладывают на административную и берут с нее «слепок» и затем просто меняют этикетку. Но это ошибка. Ведь существуют и другие измерения для выделения ЦФО, и финансовая структура может оказаться сложнее, чем административная.
Формирование ЦФО по продуктам
В рамках бизнес-модели предприятия могут существовать несколько продуктовых направлений. Тогда каждое из них может рассматриваться как центр дохода или центр маржинальной прибыли. Допустим, в нашем примере мы выделяем такие продукты, как «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Замечательно. Тогда каждое из них можно было бы назвать центром дохода или прибыли и вести для них учет выручки или маржинальной прибыли (выручка от продажи данного продукта минус прямые переменные затраты на его закупку или производство). Управленческий учет усложняется. Ничего не поделаешь… Но тогда и в административной структуре должны быть лица, отвечающие за выручку или маржинальную прибыль от этих продуктов. Иначе это будет уже не ЦФО, а всего лишь ЦФУ.
Формирование ЦФО по клиентам
Если вновь обратиться к бизнес-модели предприятия, то можно увидеть, что его деятельность чаще всего направлена на обслуживание нескольких групп клиентов. Тогда по каждой из них можно сформировать соответствующий ЦФО. И они в финансовой структуре также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, мы знаем, что у нашего предприятия Best Corporation три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Прекрасно. Тогда формируем по каждой из них свой ЦФО при условии, что потом будет с кого спросить за доходы или маржу от этих групп клиентов. Например, в отделах оптовых продаж за строительными компаниями и бюджетными организациями могут быть закреплены свои менеджеры по сбыту, а за физических лиц отвечает специальное подразделение – Розничный отдел, т.е. свой небольшой магазинчик на территории предприятия.
Формирование ЦФО по каналам сбыта
ЦФО могут быть образованы и в соответствии с каналами сбыта, если в административной структуре имеются подразделения или должности, отвечающие за работу с этими самыми каналами сбыта. Тогда в финансовой структуре они также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, у нашей любимой Best Corporation в соответствии с ее бизнес-моделью имеется пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети, розничные продажи в офисе. За все процессы, связанные с оптовыми продажами (первые четыре канала) отвечают структурные подразделения Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – Розничный отдел. Следовательно, эти подразделения можно рассматривать как ЦФО, отвечающие за свои каналы сбыта.
Формирование ЦФО по регионам
Очевидно, что ЦФО могут формироваться и по регионам, где компания осуществляет свою деятельность. Скажем, если у компании есть несколько филиалов в других городах или странах, то каждый их них будет центром прибыли. Если филиалов или представительств нет, то в административной структуре могут быть специальные подразделения, отвечающие за свои регионы. Например, Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж. Тогда каждый из них будет центром доходов. Более того, внутри этих подразделений могут быть свои ЦФО, отвечающие за продажи в разных районах города или областях.
В общем, мы видим, что вариантов формирования ЦФО по всем перечисленным признакам может быть много. Причем, эти признаки не исключают друг друга, а могут использоваться в разных сочетаниях. Например, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы и другие. В итоге как бы на их пересечении могут возникать менее крупные ЦФО, входящие в состав более крупных. В этих случаях говорят о т.н. матричных финансовых структурах.
Такое тоже возможно. Это полезно, так как мы получаем возможность отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и определять «слабые звенья» или, наоборот драйверы финансового успеха предприятия. Однако плодить мелкие ЦФО и детализировать без надобности финансовую структуру также не стоит, так как это приведет к резкому усложнению управленческого учета, что может оказаться непосильной задачей для предприятия.
Финансовая структура предприятия
Определение 1Финансовая структура – это основа планирования и контроля за работой всего предприятия, она является совокупностью центров финансовой ответственности (ЦФО), в свою очередь связанных между собой линиями ответственности. Можно рассмотреть построение финансовой структуры на примере финансовой структуры холдинга.
Финансовая структура холдинга
Учет по ЦФО является элементом управленческой системы, в которой планирование, контроль, учет и анализ достижения определенных показателей по финансам осуществляется по начальникам, ответственным за достижение данных установленных показателей. Система учета по ЦФО является основой системы бюджетирования. Именно она обеспечивает руководящий состав конкретными данными о достижении запланированных показателей и возможным причинам различного отклонения от них. ЦФО можно назвать не только местами появления затрат – местами первичного потребления неких ресурсов, но и предполагающими возложение значительной ответственности на руководителя за достижение определенных плановых показателей касательно доходов и расходов и наделяющими их соответствующими полномочиями.
Получается, что в результате создания финансовой структуры образуется своеобразная иерархия ЦФО (ее можно увидеть на рисунке 1), во главе которой располагается управляющий холдинг, который, в свою очередь, несет ответственность перед владельцами (вкладчиками, учредителями) за прибыльное ведение данного бизнеса. После этого следует несколько подразделений – штабных и/или функциональных – которые также являются ЦФО, и, в свою очередь, могут состоять из подсекций, секций, отдельных работников.
Рисунок 1. Иерархическая структура ЦФО
В зависимости от полномочий и степени ответственности руководящего состава структурная единица может являться центром инвестиций, центром затрат или центром прибыли.
На рисунке 2 вы увидите этапы построения финансовой структуры.
Рисунок 2. Этапы построения финансовой структуры
На рисунках 3 и 4
Разрабатываем финансовую структуру: мельчить или укрупнять?
Детализация финансовой структуры зависит от потребностей в управлении тем или иным объектом бизнеса и необходимости оценки эффективности деятельности данных объектов. Как правило, выделяются наиболее существенные объекты управления, при этом все они или часть их становятся объектами бюджетного управления. Это означает, что выделяются части бизнеса, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. При этом каждому объекту бюджетного управления соответствует один ЦФО и только один руководитель ЦФО управляет данным объектом.
Под существенностью здесь понимается не только принцип значимости того или объекта с точки зрения размера затрат или доходов, но также и иные критерии: например, объект может иметь социальную значимость для компании (детский сад или школа), инвестиционную значимость (проект по созданию нового продукта, услуги). Кроме того, если показатели того или иного объекта бизнеса начинают резко меняться (например, резко возрастают затраты на связь), то данная часть бизнеса также может быть выделена в объект бюджетного управления.
Иными словами, если какой-либо объект бизнеса требует пристального внимания со стороны управления, то и в бюджетном управлении он должен быть выделен. Если же какая-либо сфера деятельности (например, для компании сферы услуг закупки материалов не существенны) не является существенной, то устанавливать финансовую ответственность по ней нет необходимости. Таким образом, финансовая структура должна быть адаптивной: при появлении нового объекта управления следует выделить и ЦФО, осуществляющий бюджетное управление этим объектом.
Если при выделении объектов бюджетного управления существенные области компании не охвачены, то за них не установлена финансовая ответственность руководителя ЦФО и в бюджетах компании есть показатели, за которые никто не несет ответственности. В результате может возникать ситуация, когда все ЦФО, которые выделены в компании, обеспечивают достижение установленных им показателей, но из-за существования областей, по которым не установлена ответственность, возникают повышение затрат и / или снижение доходов, что может привести к снижению финансового результата в целом по компании.
Как объекты бюджетного управления инвестиционные проекты могут быть выделены в любых компаниях, которые осуществляют капитальные вложения.
Если выделенные объекты бюджетного управления разнородны и выделены по различным критериям, то при распределении финансовой ответственности может возникать пересечение зон финансовой ответственности, что может приводить к дублированию ответственности и соответственно к возникновению конфликтов полномочий между руководителями ЦФО в местах пересечения зон ответственности.
На практике довольно часто в компаниях внедряется функциональный тип финансовой ответственности, т.е. ответственность устанавливается за показатели по определенной функции. В этом случае руководители ЦФО несут ответственность за показатели по своей функции. То есть руководитель отдела МТО как руководитель ЦФО несет финансовую ответственность за затраты на закупки материальных ресурсов, коммерческий директор – за доходы от продаж продукции/услуг, главный инженер или главный механик – за затраты на техническое обслуживание и ремонт оборудования.
В таких случаях, как правило, формируется двухуровневая финансовая структура, где преобладает функциональная ответственность: первый уровень – собственно руководитель компании и второй уровень – руководители функциональных. В этом случае полностью исключены из бюджетного управления линейные руководители – руководители цехов, производств и полностью отсутствует ответственность за конечный результат деятельности, в том числе финансовый результат. Или, как чаще всего бывает, линейной ответственностью наделяется руководитель компании, который несет ответственность за все и, в частности, ответственность за финансовый результат по всей компании.
Подобное распределение ответственности приводит к тому, что каждый руководитель функциональной службы заинтересован в достижении только своих показателей, старается «выбить» необходимые финансовые, трудовые, материальные ресурсы для реализации задач своей функциональной области. По сути, отсутствие ответственности за финансовый результат по цеху, производству, по виду деятельности исключает из бюджетного управления руководителей среднего звена из бюджетного управления. В небольших компаниях такая организация распределения финансовой ответственности вполне допустима. Однако для компаний среднего и крупного бизнеса, выполняющих несколько видов деятельности, выпускающих большой ассортимент продукции/услуг, действующих в разных регионах, такая организация финансовой ответственности существенно снижает эффективность бюджетного управления.
Выходом из подобной ситуации является разработка матричной (линейно-функциональной) финансовой структуры, при которой выделяются ЦФО по функциональному принципу (ответственность за показатели функциональной сферы) и ЦФО по линейному принципу (ответственность за финансовый результат деятельности филиала, производства, завода или за финансовый результат по конкретному виду деятельности / виду продукции).
Введение финансовой ответственности предполагает наделение руководителей ЦФО определенными полномочиями и ресурсами для того, чтобы руководитель ЦФО мог влиять на деятельность вверенного ему объекта управления. Однако нередко руководители компании не хотят отдавать полномочия и особенно права распоряжаться ресурсами руководителям ЦФО. Это и понятно, помимо нежелания делегировать часть полномочий и ресурсов на нижестоящий уровень, чтобы не потерять контроль и управляемость, руководители компаний нередко не хотят нести ответственность за ошибки своих подчиненных. В этом случае руководители компании полностью принимают на себя всю ответственность (а также – полномочия и ресурсы), что ведет к снижению вовлеченности руководителей различных уровней в бюджетное управление. Как следствие, отсутствует ответственность руководителей нижестоящих уровней за выполнение бюджетных показателей и снижается заинтересованность нижестоящих руководителей в повышении эффективности своей деятельности. Кроме того, это ведет к ухудшению управляемости компанией и отдельных ее элементов из-за значительного количества объектов управления и выполняемых ими хозяйственных операций, находящихся в подчинении у руководителя компании.
Решением подобной проблемы является построение иерархической системы финансовой ответственности и вовлечение в бюджетное управление руководителей всех уровней управления. При этом необходимо соблюдение принципа соответствия ответственности и полномочий, т.е. руководители нижестоящих ЦФО должны быть наделены необходимыми полномочиями и ресурсами, а руководитель ЦФО вышестоящего уровня осуществляет контроль над выполнением возложенных на нижестоящие ЦФО функций бюджетного управления.
При выделении объектов бюджетного управления и соответствующих им ЦФО необходимо придерживаться принципа: за один объект бюджетного управления устанавливается ответственность только за одним ЦФО.
Например, если как объект выделена сфера обучения, то только один ЦФО может осуществлять управление эти объектом и только один ЦФО несет ответственность за бюджет по этому объекту. То есть обучение не может входить и в сферу управления кадрами (отдел кадров), и в сферу обучения и повышения квалификации кадров (отдел обучения).
Подобный принцип должен применяться раздельно по типам ответственности: за один и тот же бюджетный показатель может отвечать только один ЦФО с линейной ответственностью, а также за один и тот же показатель функциональных бюджетов может нести финансовую ответственность только один ЦФО с функциональной ответственностью. То есть затраты на обучение рабочих цеха могут быть только в бюджете затрат данного цеха, а не каких-либо других цехов (линейная ответственность). Затраты на обучение по всему предприятию могут быть или в бюджете отдела кадров, или в бюджете отдела обучения (функциональная ответственность).
Отметим, что в функциональном бюджете затрат на обучение агрегируются затраты всего предприятия на обучение, поэтому руководитель ЦФО по обучению (начальник отдела кадров или начальник отдела обучения) несет ответственность за затраты на обучение по всему предприятию в целом. Тогда как в бюджете цеха будут находиться только затраты на обучение работников конкретного цеха, таким образом, руководитель ЦФО «Цех» будет нести ответственность за показатели затрат по обучению только своего цеха. В этом случае речь идет о создании матричной системы ответственности: объектами бюджетного управления в данном случае являются цех (структурная единица) и сфера обучения (функциональная область). Им соответствуют два ЦФО: ЦФО «Цех» (линейная ответственность) и ЦФО «Обучение» (функциональная ответственность).
Финансовая структура может не совпадать с организационной структурой, что может привести к ситуациям, когда ресурсами и полномочиями в области бюджетного управления наделяются сотрудники компании, не являющиеся непосредственными руководителями конкретных организационных единиц. Это может приводить к конфликтам между руководителями ЦФО (финансовая ответственность) и руководителями подразделений, если последние находятся в подчинении или в зависимости от первых (руководителей ЦФО). В частности, такие конфликты могут случаться, если компания осуществляет проекты, где назначается проектный менеджер, который в организационной структуре руководителем не является. При выполнении проекта ему подчинены и выделенные в проектную команду сотрудники, и ресурсы, что довольно часто приводит к недовольству линейных руководителей.
Несовпадение финансовой и организационной структур нельзя назвать недостатком разработки финансовой структуры и может быть вполне объективным. В ряде случае компаниям требуется управлять существенными объектами бизнеса, которые в организационные единицы не выделяются. В нашем примере это проекты.
Чтобы избежать конфликтов между руководителями ЦФО и руководителями структурных единиц, необходимо четкое распределение прав и обязанностей между ними, в том числе права распоряжения ресурсами, и контроль соблюдения бюджетной дисциплины всеми участниками бюджетного управления.
Ограничениями при выделении объектов бюджетного управления может стать отсутствие возможности обеспечить эффективное планирование показателей и сбор сопоставимых фактических данных. В ряде случаев в компании не существует процедур и алгоритмов планирования и / или информация в необходимой аналитике не формируется в учетных системах. Например, при планировании осуществляется расчет доходов и расходов в целом по виду деятельности, а в учете отражаются доходы и расходы по группам продуктов. В этом случае, чтобы получить информацию об отдельных продуктах, необходимы изменения методологии планирования и ведения учета. Данные изменения, как правило, весьма трудоемки, нередко требуют существенных доработок существующей методологии, административные решения и организационные изменения, поэтому нередко руководители отказываются от выделения продуктов в качестве объектов бюджетного управления.
Здесь необходимо отметить, что если эффект от подобных изменений превышает затраты на них и, кроме того, предполагаемый объект бюджетного управления (в нашем примере отдельные продукты) существен, то, очевидно, что необходимо менять систему планирования и систему учета и при необходимости идти и на организационные изменения.
В заключение отметим, что детализацию ЦФО в финансовой структуре рекомендуется осуществлять до того уровня, при котором каждому ЦФО соответствует структурная единица и/или иной объект управления компании, по отношению к которой руководитель ЦФО может обеспечить эффективное выполнение функций планирования, контроля и анализа бюджетных показателей в рамках бюджетного управления.
ЦФО — это… Что такое ЦФО?
ЦФО — центр финансовой ответственности фин. Источник: http://www.1cbit.ru/management/glossary.php ЦФО ЦФОРФ Центральный федеральный округ; Центральный федеральный округ Российской Федерации РФ ЦФО центр финансового обеспечения … Словарь сокращений и аббревиатур
ПАУ ЦФО — «Саморегулируемая организация арбитражных управляющих Центрального федерального округа» некоммерческое партнёрство http://www.paucfo.ru/ Москва, организация … Словарь сокращений и аббревиатур
РЧЦ ЦФО — Радиочастотный центр Центрального федерального округа http://rfc cfa.ru/ связь … Словарь сокращений и аббревиатур
Центр финансовой отчетности — (ЦФО) Структурные единицы (цеха, производства) для которых формируются планы и которые отчитываются за результаты выполнения планов … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право
ЦФОРФ — ЦФО ЦФОРФ Центральный федеральный округ; Центральный федеральный округ Российской Федерации РФ … Словарь сокращений и аббревиатур
Лимит — (Limit) Содержание Содержание Определения описываемого предмета Лимитирование банковских операций Позиционные Объемные лимиты Лимиты на характеристики позиций, на взвешенный объем Структурные лимиты (долевые лимиты, лимиты концентрации) Лимиты… … Энциклопедия инвестора
Общественная палата Центрального федерального округа — Общественная палата ЦФО … Википедия
Российская церковь христиан веры евангельской — Протестантизм Реформация Доктрины протестантизма Дореформационные движения Вальденсы · … Википедия
Калужская область — Координаты: 54°26′ с. ш. 35°26′ в. д. / 54.433333° с. ш. 35.433333° в. д. … Википедия
Радио «Сейм» — Радио «Сейм» (АУКО ТРК «Сейм»). Направленность вещания информационная: политика, экономика, сельское хозяйство, социальная сфера, медицина, криминал, происшествия, культура, музыка, история, спорт. Все аспекты жизни Курска и области вы … Википедия
ЦФО — это… Что такое ЦФО?
ЦФО — центр финансовой ответственности фин. Источник: http://www.1cbit.ru/management/glossary.php ЦФО ЦФОРФ Центральный федеральный округ; Центральный федеральный округ Российской Федерации РФ ЦФО центр финансового обеспечения … Словарь сокращений и аббревиатур
ПАУ ЦФО — «Саморегулируемая организация арбитражных управляющих Центрального федерального округа» некоммерческое партнёрство http://www.paucfo.ru/ Москва, организация … Словарь сокращений и аббревиатур
РЧЦ ЦФО — Радиочастотный центр Центрального федерального округа http://rfc cfa.ru/ связь … Словарь сокращений и аббревиатур
Центр финансовой отчетности — (ЦФО) Структурные единицы (цеха, производства) для которых формируются планы и которые отчитываются за результаты выполнения планов … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право
ЦФОРФ — ЦФО ЦФОРФ Центральный федеральный округ; Центральный федеральный округ Российской Федерации РФ … Словарь сокращений и аббревиатур
Лимит — (Limit) Содержание Содержание Определения описываемого предмета Лимитирование банковских операций Позиционные Объемные лимиты Лимиты на характеристики позиций, на взвешенный объем Структурные лимиты (долевые лимиты, лимиты концентрации) Лимиты… … Энциклопедия инвестора
Общественная палата Центрального федерального округа — Общественная палата ЦФО … Википедия
Российская церковь христиан веры евангельской — Протестантизм Реформация Доктрины протестантизма Дореформационные движения Вальденсы · … Википедия
Калужская область — Координаты: 54°26′ с. ш. 35°26′ в. д. / 54.433333° с. ш. 35.433333° в. д. … Википедия
Радио «Сейм» — Радио «Сейм» (АУКО ТРК «Сейм»). Направленность вещания информационная: политика, экономика, сельское хозяйство, социальная сфера, медицина, криминал, происшествия, культура, музыка, история, спорт. Все аспекты жизни Курска и области вы … Википедия
Принципы финансовой структуризации (выделения ЦФО)
нужно учитывать особенности конкретной компании. Но, помимо этого, рекомендуется придерживаться нескольких общих принципов выделения
.
Основные принципы, которые нужно использовать при внедрении финансовой структуры в компании:
Нужно еще раз обратить внимание на то, что при первом внедрении финансовой структуры она должна быть как можно проще. Да, в будущем нужно будет разработать схемы мотивации практически для всех подразделений, то есть все подразделения рассматривать как ЦФО, и при этом может получиться сложная иерархическая структура, и она будет работать, но вначале можно поступить по такой простой схеме.
Вводится небольшое количество (не более 5-7) ЦФО и разрабатываются схемы мотивации только для этих ЦФО. При этом руководителям ЦФО можно предложить самостоятельно разработать схемы мотиваций для подразделений, входящих в их ЦФО. Заодно можно будет проверить, как проявят себя сегодняшние руководители подразделений в роли руководителей ЦФО.
Другими словами, можно будет оценить, насколько эффективно они справятся с этой задачей (распределение фонда материального поощрения ЦФО между подразделениями, входящими в ЦФО). Отличие руководителя ЦФО от руководителя подразделения ведь и заключается в том, что он отвечает не только за качественное выполнение функций, но за достигнутые финансово-экономические показатели ЦФО, которым он управляет.
Естественно, что такое вовлечение руководителей подразделений в процесс разработки схем мотивации ЦФО вовсе не означает, что предложенные ими варианты будут сразу же приняты без соответствующей оценки. Скорее всего в них будут внесены определенные корректировки. Но тем не менее активное участие будущих руководителей ЦФО позволит ускорить процесс внедрения новой системы мотивации, поскольку в данном случае на понимание и привыкание уйдет гораздо меньше времени.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 8-10 апреля 2020 г.
Еще раз нужно подчеркнуть, что основной целью внедрения финансовой структуры и выделения ЦФО в компании является не введение дополнительного аналитического признака, который бы использовался в учете, а внедрение системы мотивации, взаимоувязанной с системой бюджетирования. Дополнительной аналитики в отчетах можно достичь и за счет детализации статей и форматов бюджетов.Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |