Что должен делать руководитель: Ключевые обязанности руководителя по организации управления

Коучинг Джоэла помог мне определить и реализовать новые стратегии, которые позволили мне вывести мою карьеру на новый уровень.Джоэл дает ценные советы и перспективу, и его страсть проявляется на каждом занятии. Я очень рекомендую услуги коучинга Джоэла.

Скотт Х., старший менеджер по продажам, AMAZON

Лидерство — не большая загадка. У великих лидеров есть определенные общие черты. Вы можете изучить и развить эти качества великих лидеров!

Как лидер, вы должны понимать конкретные качества, которые помогут вам достичь высокого уровня лидерского успеха.Вот десять советов, которые помогут вам определить, что вы как лидер должны делать.

Посмотрите еще раз на двух лидеров, которых вы определили. Просмотрите каждый из пунктов, перечисленных ниже, и обратите внимание, как они справляются с каждым из них.

1. Великие лидеры подают пример, руководствуясь своим видением или целью.

   Они обладают неутолимой страстью к успешной реализации видения компании, несмотря на неодобрение тех людей, которые не видят общей картины.Они не тратят время на то, чтобы беспокоиться о повседневных обязанностях или проблемах. Вместо этого они сосредотачиваются на том, куда организации нужно двигаться.

2. Великие лидеры знают, как быть собой, и гордятся собой.

   Поскольку им комфортно с тем, кто они есть, они могут делать то, что им нужно, и говорить то, что им нужно, убежденно — и не заботясь о том, что думают другие.

3. Великие лидеры обладают способностью вызывать доверие у других.

   Они могут ясно и лаконично передать свое сообщение, чтобы мотивировать окружающих к более высоким достижениям. Люди сделают для лидеров, которых они уважают, больше, чем для кого-либо еще.

4. Великие лидеры никогда не бывают корыстными.

   В отличие от звездных сотрудников, они не нацелены на проявление себя, а безоговорочно (а не эгоистично) сосредоточены на том, что лучше для организации. Они ставят свое видение компании выше собственных интересов.

5. Великие лидеры редко задают себе вопросы.

   Вместо этого они прислушиваются к своему внутреннему голосу и полностью доверяют ему, позволяя ему быть их проводником на каждом шагу, который они делают, даже когда они движутся в направлениях, в которых никто не ходил раньше. Чтобы быть великим лидером, вы должны верить в этот голос и верить, что он всегда будет вести вас.

6. Великие лидеры знают, когда нужно посоветоваться.

   Они ценят поддержку со стороны других и привлекают в свой круг других, которые могут дать им нужный совет.Они понимают, насколько велики их задачи, и находят ресурсы и людей, которые им необходимы, чтобы заручиться поддержкой, что жизненно важно для успеха. Вы можете развить свои лучшие таланты, предоставив им тренеров и наставников, чтобы у них была поддержка, когда они в ней нуждаются.

7. Великие лидеры обладают дальновидностью, чтобы двигаться вперед даже в самые трудные времена.

   Они идут на риск и осознают важность движения вперед — осмеливаются сами и другие рисковать в новых направлениях.Они понимают, что это часть их ответственности, а не то, от чего они могут отказаться. Осознав видение, они встают на ноги и идут на риск, необходимый для реализации.

8. Великие лидеры любят то, что они делают, и делятся своей страстью с другими.

   Они источают страстную энергию, которая распространяется на окружающих. У них легкий, легкий и ясный образ, который проецируется на каждого, кого они встречают, потому что они так созвучны своей работе.Другие чувствуют это и хотят быть частью видения, которое продвигает лидер.

9. Великие лидеры учатся руководить, следуя за ними.

   Они доверяют тем, кто стоит у власти над ними, и верны им. Они вдохновлены видением, которое передается им, и могут даже заметить, что им нравится и хотят быть похожими на своих лидеров и менеджеров.

10. Великие лидеры никогда не сдаются.

    Они принимают и преодолевают любые препятствия, личные или иные, стоящие на их пути.Таким образом, им нужно проделать необходимую работу над собой, чтобы ничто не сдерживало их, и избавиться от привычек, которые мешают быть лучшим лидером из возможных.

Освоение этих навыков поможет вам, в свою очередь, развить свой талант как лидеров, подавая им хороший пример для подражания.

Чтобы стать лидером, попробуйте инструменты коучинга Джоэла, которые помогут вам овладеть жизненно важными навыками, которые помогут вашей команде добиться успеха. Воспользуйтесь услугами коучинга для руководителей, чтобы получить персональные рекомендации о том, как достичь карьеры своей мечты.

Авторские права © 2005-2021 Джоэл Гарфинкль, Все права защищены.

Джоэл Гарфинкль признан одним из 50 лучших тренеров США и автором 7 книг, в том числе «На пути к успеху: три шага, чтобы вывести свою карьеру на новый уровень». Он работал со многими ведущими мировыми компаниями, включая Google, Deloitte, Amazon, Ritz-Carlton, Gap, Cisco, Oracle и многие другие. Посетите Джоэла онлайн на сайте Garfinkle Executive Coaching. Подпишитесь на его информационный бюллетень Fulfillment @ Work и получите БЕСПЛАТНУЮ электронную книгу, 41 Проверенная стратегия для продвижения по службе !

Эта статья может быть перепечатана или отправлена ​​коллегам и друзьям при условии, что указанное выше уведомление об авторских правах и контактная информация прилагаются полностью.

Если вы перепечатываете эту статью, сообщите нам, что вы это сделали, и отправьте копию статьи или ссылку на веб-страницу, где она может быть просмотрена, Джоэлю Гарфинклю.

правил, которые можно и нельзя делать для руководителей — Блог Engage

Хорошее руководство — краеугольный камень любого успешного бизнеса. Вы хотите быть уверены, что предлагаете полезное и полезное руководство своей команде, но не знаете, с чего начать. В HR это становится еще сложнее, так как вы должны показывать пример для всей организации.Если вам нужна помощь, вот несколько правил лидерства, которые должен знать каждый эффективный лидер.

Что нужно делать: подавать пример

Вы будете просить свою команду поддерживать высокие стандарты, поэтому убедитесь, что вы прилагаете те же усилия, что и они. Убедитесь, что вы приходите вовремя, подтягивайтесь и выполняйте свою часть работы. Намного легче уважать того, кто с радостью согласится со всеми. У вас также будет лучшее представление о том, каково работать над проектом, поэтому вы будете более реалистичны в своих запросах.

Нельзя: игнорировать чувства своей команды

В некоторых компаниях бытует мнение, что эмоции следует избегать на рабочем месте. В некоторой степени это правда, но каждый испытывает чувства к каждому аспекту своей работы. Плохая идея — сразу отбросить любые чувства вашей команды. Найдите время, чтобы выслушать их и при необходимости действовать в соответствии с ними. Помните, что члены вашей команды не роботы.

Как: улучшить свои письменные навыки

Большая часть общения, которое происходит на рабочем месте, теперь осуществляется посредством письменного слова.В конце концов, на сколько больше писем вы получаете сейчас по сравнению с телефонными звонками? Поэтому ваши навыки письма очень важны. Без них вы не сможете эффективно руководить. Если вы чувствуете, что вам нужна помощь в улучшении своих навыков, попробуйте воспользоваться услугами репетиторства по письму, такими как Центр делового письма, или веб-сайтами по грамматике, такими как State Of Writing и Via Writing. Если вы живете в Великобритании, попробуйте одного из моих любимых — UK Top Writers. Для австралийских читателей я рекомендую лучших австралийских писателей.

Не обвиняйте других в ошибках

Если что-то пойдет не так, плохие лидеры винят в этом свою команду, не глядя на общую картину.Это вызывает негодование, и дела могут быстро испортиться. Вместо этого посмотрите на то, что все могли бы сделать лучше, включая вас самих. Спросите мнение своей команды и используйте извлеченные уроки для улучшения в будущем.

Сделайте: проверьте свои сообщения

Вы должны четко понимать все, что вы делаете. Ваша команда должна уметь читать электронные письма и точно знать, что вам от них нужно. Это означает, что все, что вы отправляете, вам необходимо сначала вычитать.Чтобы быть хорошим лидером, вы должны найти время, чтобы вычитать эти сообщения. Если для этого мало времени, можно обратиться за помощью к профессионалам. Корректоры в таких службах, как EliteAssignmentHelp или BigAssignments, могут помочь, когда они вам понадобятся.

Не говори больше, чем слушай

Некоторые лидеры считают, что то, что они говорят, важнее всего остального. На самом деле, верно обратное. Хороший лидер — это скорее фасилитатор, объединяющий идеи всех остальных и заставляющий их работать в унисон.Старайтесь больше слушать, чем говорить, и ваша команда сделает гораздо больше.

Делайте: ставьте разумные цели

Хороший руководитель может сбалансировать потребности проекта с тем, что команда реально может выполнить. Если вы хотите преуспеть в качестве лидера, вам необходимо понимать, чего ваша команда может разумно достичь, и отслеживать, насколько успешно они достигают ваших целей. Таким образом, вы можете помочь им увеличить их успехи и производительность.

Нельзя: изолируйте себя или свою команду

Некоторые лидеры стараются держать свою команду отдельно от остальной части организации, поскольку они чувствуют, что могут делать все это.Они также могут изолировать себя от своей команды из-за чувства собственной важности. Это означает, что они упускают помощь и ключевую информацию от других сотрудников и фактически ослабляют свою команду.

Как сделать: будьте оптимистичны и позитивны

«Ваше отношение отразится на вашей команде. Думаю об этом. Кто заставит вас почувствовать себя лучше, приходя на работу: кто-то мрачный и пессимистичный, или кто-то, кто оптимистичен и взволнован предстоящей работой? Хороший руководитель знает, что он задает тон работе », — говорит эксперт Бенджамин Дэвидс из Academized.«Чем больше они будут работать, чтобы поднять настроение своей команде, тем лучше будет эта команда».

Не бойтесь делать ошибки

Если вы боитесь ошибиться, ваша команда тоже. Это означает, что они будут меньше рисковать, меньше делать и вкладывать меньше, чем в противном случае. Гораздо лучше работать в меру своих возможностей, а когда случаются ошибки, учиться на них и двигаться дальше.

Что нужно сделать: будьте готовы

Хорошие лидеры всегда думают о будущем и ищут варианты, которые могут стать для них доступными.Если вы твердо придерживаетесь будущего, вы можете использовать возможности по мере их появления и быть готовым к любым проблемам, которые встретятся на вашем пути. Они также следуют советам других, в том числе своей команды, о том, что, по их мнению, следует сделать для предварительного планирования.

Нельзя: отдавать должное успехам своей команды

Если ваша команда преуспевает, не берите на себя заслугу. Многие из ваших коллег увидят это насквозь, и ваша команда будет обижаться на вас. Вместо этого гораздо лучше отдать должное там, где это необходимо.Если вы потратите время на то, чтобы отдать должное своей команде, они это оценят.

Помните об этом, и вы станете великим лидером. Мотивируйте свою команду и помогите ей добиться успеха самостоятельно.

Великие лидеры оказывают наибольшее влияние на персонал. Для получения дополнительной информации о том, как использовать их навыки, ознакомьтесь с этой электронной книгой на тему Секретное оружие для достижения успеха сотрудников: ваши менеджеры .

Свяжитесь с нами
Политика конфиденциальности

10 советов, 7 особенностей и 5 проблем

На этом этапе вы, вероятно, задаетесь вопросом, как стать великим лидером.И, честно говоря, быть лидером немного похоже на то, чтобы быть родителем: здесь нет ни пошагового подхода, ни руководства.

Однако давайте поговорим о некоторых советах, которые помогут вам начать с твердой почвы.

Пуск внутри

Великие лидеры всегда управляют собой. Чтобы управлять собой, сначала нужно познать себя. Великие лидеры понимают свои собственные мотивы и понимают, где им больше всего возможностей учиться и расти. Хорошее начало — это знать свои сильные и слабые стороны.

Начните с проведения самооценки, чтобы выяснить, как вы работаете лучше всего и где вы могли бы внести свой наибольший вклад. Как ты учишься? Как вы общаетесь? Вы слушатель, писатель или общаетесь через действие? Вы лучше всего работаете с небольшими или большими группами? Сплоченность или напряжение?

(Источник изображения)

Затем попросите кого-нибудь из ваших коллег помочь вам.

Вот несколько полезных вопросов:

• В чем мои сильные стороны? В чем ты можешь на меня рассчитывать?
• В чем я лучше всего в мире?
• В чем мои слабые стороны? Чего ты не можешь на меня рассчитывать?

Ответ на эти вопросы поможет вам определить стиль руководства, соответствующий вашей личности.

Выразите признательность своим сотрудникам

Знать себя не всегда достаточно.

Чтобы управлять людьми и руководить ими, вы тоже должны их знать.

Если вы не знаете их мотивов, ценностей, убеждений и даже страхов, вам будет трудно добиться от них обязательств.

Это не значит, что вы должны дружить со всеми своими сотрудниками. Это было бы не только сложно, но и непродуктивно.

Иногда достаточно внимательно послушать.

Люди хотят чувствовать себя важными в организации.

Исследование Harvard Business Review показывает, что 40% сотрудников работали бы усерднее, если бы их больше признавали.

Итак, дайте вашим сотрудникам почувствовать, что их ценят, и они ответят вам тем же.

Найти наставника

Моя бабушка однажды сказала мне, что «чтобы стать мудрым, нужно учиться на опыте других».

Помните, что всегда есть куда расти.

Ищите кого-то, кто уже преодолел проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в настоящее время, и у кого гораздо больше опыта в вашей области.

Если есть «короткий путь» к успеху, то найти наставника или тренера — однозначно.

Кроме того, обучение у наставника научит вас наставлять и тех, кого вы возглавляете.

Научитесь работать в команде

Майкл Джордан однажды сказал, что «талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект — в чемпионатах».

(Источник изображения)

Он прав.

Независимо от того, насколько вы хороши в качестве менеджера или насколько вы умны и талантливы, если вы попытаетесь делать всю работу самостоятельно, вы выгорите — делегирование работы — один из основных навыков любого великого лидера.

Итак, как стать командным игроком на рабочем месте?

Все начинается с намерения.

Отмечайте успех коллег, цените работу других, будьте надежными и непредубежденными, и люди будут доверять вам.

Когда они вам доверят, будет намного проще создать сплоченную команду, которая будет выполнять работу эффективно.

Определить четкий приоритет

Люди не обязательно следуют за человеком. Многие следуют миссии.

Как сказала Сара Гринберг, тренер и автор BetterUp:

«Чтобы поддержать твердое чувство цели в вашей команде, лучше всего убедиться, что ваши действия как организации действительно соответствуют более крупной и стоящей миссии.Во-вторых, предоставьте возможность членам вашей команды соединиться с целью, выходящей за рамки их «я», таким образом, чтобы можно было направить их самостоятельно и на основе внутренней мотивации ».

Чтобы вести за собой людей, у вас должна быть четкая, осязаемая цель, к которой стоит стремиться.

Итак, первый шаг к тому, чтобы стать успешным лидером, — это понять, какова ваша главная цель — каковы ваши приоритеты?

Имейте в виду, что я сказал не «приоритеты», а «приоритет».

На самом деле у нас не может быть нескольких приоритетов, особенно если вы занимаетесь руководящей позицией.

Например, Southwest Airlines известна как «авиакомпания с низкими тарифами».

Однажды кто-то попросил Херба Келлехера, соучредителя и генерального директора Southwest Airlines, поделиться своим секретом управления своим бизнесом.

Он ответил: «Мы — авиакомпания с низкими тарифами. Как только вы поймете этот факт, вы сможете принять любое решение относительно будущего компании так же хорошо, как и я ».

Затем он добавил:

«Допустим, кто-то из отдела маркетинга сказал вам, что, согласно исследованиям, пассажирам может понравиться куриный салат во время поездки.Как бы вы ответили? »

Поскольку у человека не было ответа, Келлехер ответил:

«Поможет ли куриный салат сделать нас авиакомпанией с низкими тарифами? Потому что, если этого не произойдет, мы не будем подавать ни черта куриный салат ».

Southwest Airlines знают, как принимать решения, потому что они понимают приоритет: быть авиакомпанией с низкими тарифами, точка.

Чтобы создать эффективную команду, вы должны определить и сообщить четкий приоритет.

Запачкать руки

Humility — это смазочное масло, которое минимизирует трение в команде.А «пачкать руки» — один из лучших способов оставаться скромным.

Подавайте пример.

Никогда не просите сотрудника сделать то, чего вы бы не сделали сами.

Служите людям, прежде чем просить об одолжении, прислушивайтесь к идеям других людей, будьте непредубежденными и готовы признать свои ошибки.

Люди уважают лидеров, которые ценят смирение.

Готовы стать великим лидером?

Быть лидером — это не значит отдавать приказы или добиваться соблюдения требований и даже не строить личные отношения с сотрудниками.

Быть великим лидером — значит создать прочную культуру, которая помогает команде расти и раскрывать свой истинный потенциал.

Не потому, что они должны это сделать, а потому, что они хотят — потому что они привержены вашему делу.

Да, будет сложно.

Да, вам предстоит столкнуться с множеством проблем.

Да, вы принесете жертвы — тонны их.

Но, в конце концов, оно того стоит.

Что следует сделать новым руководителям команд в первую очередь

Заставить людей работать вместе непросто, и, к сожалению, многие лидеры в спешке пренебрегают основами построения команды, чтобы приступить к достижению целей.Но ваши действия в первые несколько недель и месяцев могут существенно повлиять на то, добьется ли ваша команда результатов в конечном итоге. Какие шаги нужно предпринять, чтобы ваша команда добилась успеха? Как вы формируете групповые нормы, ставите четкие цели и создаете среду, в которой каждый чувствует себя комфортно и мотивирован вносить свой вклад?

Что говорят эксперты
Принимаете ли вы существующую команду или начинаете новую, очень важно потратить время и силы на определение того, как вы хотите, чтобы ваша команда работала, а не только того, чего вы хотите, чтобы они достигли .Первые несколько недель критичны. «Люди формируют свое мнение довольно быстро, и эти мнения, как правило, прилипают», — говорит Майкл Уоткинс, соучредитель Genesis Advisers и автор обновленной версии The First 90 Days . «Если вы не найдете время заранее, чтобы выяснить, как заставить команду работать хорошо, всегда будут возникать проблемы», — говорит Мэри Шапиро, преподающая организационное поведение в колледже Симмонс и являющаяся автором HBR Guide to Ведущие команды . «Вы либо платите авансом, либо платите позже.«Вот как начать свою команду с правильного пути.

Познакомьтесь друг с другом
«Одна из ваших первоочередных задач должна состоять в том, чтобы познакомиться с членами вашей команды и побудить их лучше узнать друг друга», — говорит Шапиро. С этой целью «сопротивляйтесь побуждению немедленно начать говорить о работе и результатах задачи» и вместо этого сосредоточьтесь на развитии духа товарищества. На практике это может означать проведение ретрита или начало встреч с упражнениями на тимбилдинг. Для виртуальных команд это может означать начало звонков, получение обновлений о том, как дела у каждого человека, или проведение виртуальных счастливых часов или кофе-брейков.По словам Шапиро, одно из наиболее эффективных упражнений — побудить людей поделиться своим лучшим и худшим опытом работы в команде. Обсуждение этой хорошей и плохой динамики поможет всем прийти к единому мнению о том, какое поведение они хотят поощрять — и избегать — в будущем.

Покажите, что вы отстаиваете
Используйте свое первоначальное общение с членами команды как возможность продемонстрировать свои ценности. Объясните, что стоит за каждым вашим решением, каковы ваши приоритеты и как вы будете оценивать производительность команды, индивидуально и коллективно.Обсудите с ними, какие показатели вы можете использовать для оценки прогресса, чтобы они понимали, как их будут оценивать и чего от них ждут. «Члены команды захотят знать, как вы определяете успех», — говорит Шапиро. Сообщая о своем видении и ценностях, вы покажете своей команде, что вы привержены здоровой степени прозрачности, говорит Уоткинс, и «создадите положительный импульс вокруг себя в новой роли».

Объясните, как вы хотите, чтобы команда работала.
Вам также необходимо подробно объяснить, как вы хотите, чтобы команда работала.Когда к вам присоединяются новые члены команды, не думайте, что ветераны команды будут объяснять новобранцам, как должны проводиться собрания или как лучше всего обращаться за помощью; ваша работа как лидера — устанавливать ожидания и объяснять процессы. Если вы не сделаете эти нормы понятными для всех, вы рискуете создать среду, в которой люди будут чувствовать себя изолированными, неуверенными или не желающими вносить свой вклад.

Ставьте или уточняйте цели
Одна из самых важных задач руководителя группы — ставить амбициозные, но достижимые цели с участием вашей команды.Дайте понять, над чем работает команда и как вы ожидаете этого. Установив эти цели на раннем этапе, группа будет принимать более четкие и эффективные решения, и вы заложите основу для привлечения членов команды к ответственности. Многие менеджеры наследуют свои команды, что часто означает, что они не ставят новые цели, а уточняют существующие. «На самом деле редко когда кто-то приходит и радикально пересматривает цели группы», — говорит Уоткинс. В таких случаях ваша задача как менеджера состоит в том, чтобы реорганизовать роли или переосмыслить стратегии для наилучшего достижения поставленных целей.

Держите дверь открытой
Если есть одна вещь, о которой нужно помнить новым менеджерам, так это то, что чрезмерное общение в первые дни предпочтительнее альтернативы. «Всегда лучше начинать с большей структуры, большего количества точек соприкосновения, большего количества проверок в начале», — говорит Шапиро. Как вы это делаете — через большие собрания, личные встречи, электронную почту или общие отчеты о проделанной работе — будет варьироваться от команды к команде и от менеджера к менеджеру, но каким бы ни был метод общения, «делайте столько, сколько можете», — говорит Шапиро. .Уоткинс соглашается: «Я никогда не сталкивался с ситуацией, когда член команды говорит:« Черт возьми, я бы хотел, чтобы начальник перестал со мной общаться. Мне так надоело слышать от нее «. Вы просто никогда не слышите этого».

Получите «раннюю победу»
«Выявление и решение бизнес-проблемы, которая имеет быстрое и серьезное влияние, на раннем этапе показывает, что вы можете слушать и добиваться результатов», — говорит Уоткинс. Возможно, это давнее разочарование сотрудников или устаревший рабочий процесс. Может быть, есть проект, который вы легко сможете профинансировать или расставить по приоритетам.Быстрые действия демонстрируют, что «вы общаетесь и учитесь». Но самое главное, достижение «быстрой победы» придает импульс команде. «Это мотивирует людей, — говорит Шапиро, — и может завоевать благосклонность, которая может понадобиться позже, если дела станут тяжелыми».

Принципы, которые следует запомнить

До:

• Четко определите, что входит в ваше решение и как вы будете оценивать прогресс команды
• Поощряйте членов команды к общению — лучшее общение на раннем этапе поможет избежать недоразумений и плохих результатов позже
• Ищите препятствия или проблемы, которые вы можете исправить — это принесет вам капитал и вдохновит команду

Не звоните:

• Попытайтесь выполнить работу, не выстраивая отношения с командой
• Предположите, что новые члены команды понимают, как вы или другие работаете, — найдите время, чтобы объяснить процессы и ожидания.
• Бойтесь часто общаться на ранней стадии — вы всегда можете отступить, когда команда хорошо работает

Пример # 1: Если есть сомнения, переусердствуйте
Царица Уокер, основательница и генеральный директор InfiniEDGE Software, оказалась в затруднительном положении. Недавно она взяла на себя руководство объединенной командой инженеров и творческих работников для нового проекта. Обладая большим опытом руководства техническими командами, она предположила, что минималистский подход к менеджменту, который работал у нее в течение многих лет, также будет работать с этой гибридной командой.«Я полагала, что нетехники имели некоторое представление о процессах нашей технической команды и знали, как мы работаем благодаря осмосу общего офиса», — говорит Царица.

Но динамика команды с самого начала пошатнулась. «У моей технической команды не было проблем с тем, чтобы войти в комнату и поговорить о том, что идет хорошо, а что нет», — говорит Царица. Но эта стандартная тактика определения областей улучшения вместе с ее инженерами казалась новым творческим сотрудникам как игра виноватых. «Они чувствовали себя вовлеченными в этот процесс; это было как если бы меня пригласили на расстрел.Обида нарастала, и вскоре у нее возникли проблемы с привлечением всех на еженедельные статусные собрания. «В результате проект начался именно так, как вы надеетесь, никогда — с большим разочарованием и враждебностью», — говорит она.

Царица признала, что отчасти в этом виновата ее неспособность установить нормы общения. Она не прояснила цель статусных встреч и не объяснила, что ее повестка дня была направлена ​​не на критику, а на то, чтобы объединить всех.«Так что мне пришлось сделать то, чего я никогда раньше не делала: чрезмерно общаться», — говорит Царица. Она села с обеими группами, чтобы обсудить цель собраний и то, как, по ее мнению, они будут проводиться, одновременно обращаясь к проблемам каждой группы.

Дополнительная работа окупилась. Проект был завершен в срок, и члены творческой группы сообщили, что, по их мнению, этот процесс был ценным опытом обучения. «Несмотря на то, что мне пришлось слишком много общаться, — говорит Царица, — это того стоило, потому что следующий проект будет намного более гладким.”

Пример # 2: Налаживание связей за пределами офиса
В течение последнего десятилетия Нейт Риггс, основатель маркетинговой компании NR Media Group, управлял виртуальным офисом с сотрудниками, разбросанными по всей стране. Но в этом году, осознав, что компании нужна обычная база для развития своего подразделения по производству видео, Нейт перевел фирму в новую штаб-квартиру в Колумбусе, штат Огайо.

Поскольку некоторые сотрудники по-прежнему работали удаленно, а другие отчитывались в офисе каждый день, Нейт понимал, что в группе могут возникать проблемы и недопонимание, некоторые из которых являются новыми сотрудниками.Поэтому он провел командный семинар в Колумбусе, сочетающий стратегические занятия, встречи с клиентами и светские мероприятия в нерабочее время. «Сплоченность команды, которая была достигнута на этом ретрите, была потрясающей», — говорит Нейт.

Усилия по созданию команды принесли немедленные выгоды. «Мы уехали с большим импульсом. В первую неделю назад мы достигли результатов примерно за половину времени, которое потребовалось до ретрита », — говорит Нейт.

Чтобы поддержать энергию, команда теперь каждую неделю собирается на виртуальный Google Hangouts с установленной повесткой дня.У Нейта также есть регулярные встречи один на один с каждым членом команды, чтобы узнавать обновления статуса и пересматривать цели. «Мы стараемся часто контактировать с командой, но не настолько, чтобы это мешало выполнению работы», — говорит он.

Он также призвал команду поддерживать социальные связи, которые они установили на ретрите. Чтобы имитировать подшучивание, которое могло произойти вокруг офисного кулера для воды, сотрудники недавно запустили групповую переписку, в которой регулярно делились шутками, интересными новостями и забавными историями с коллегами.«Для меня это показатель командной культуры, верно?» — говорит Нейт. «У всех нас есть что-то, над чем мы можем вместе посмеяться».

Чего от вас ожидает руководитель

Вкратце об идее

Отношения между начальниками и их подчиненными играют важную роль в успехе любой команды. Когда эти облигации работают должным образом, они в долгосрочной перспективе стимулируют производительность и рост. Тем не менее, хотя в литературе по лидерству указываются действия, которые боссов должны предпринять, в ней мало говорится о действиях, которые лидеры должны ожидать от своих последователей .

Как наладить эффективные отношения лидер-последователь в вашей команде ? Бывший генеральный директор AlliedSignal Боссиди советует создать компактную модель «начальник-подчиненный» , которая определяет общий набор кристально четких ожиданий.

Например, как непосредственный подчиненный , вы должны предлагать свои творческие идеи. Ваш босс хочет их услышать, потому что даже кажущиеся безумными идеи могут привести к впечатляющему успеху. Как начальник, вы должны рассказывать своим сотрудникам, в каком направлении развивается бизнес, почему и какую выгоду они получат, если достигнут ключевых целей.Эта ясность помогает людям увидеть, как их работа способствует развитию предприятия в целом.

Когда каждая из сторон выполняет свою часть договора «начальник-подчиненный», выигрывает ваша команда и компания .

Идея на практике

Договор между начальником и подчиненным выражает дополнительные ожидания для обеих сторон:

В качестве подчиненного…

• Примите участие. Если вы менеджер, вмешивайтесь в тот момент, когда кто-то не выполняет свои обязательства, когда возникает межличностный конфликт или разразился кризис.И сами сообщайте плохие новости своему боссу.

• Сотрудничать. Преодолевайте различия между вами и другими людьми, чтобы вы могли эффективно работать вместе, даже если вы не любите друг друга.

• Руководить инициативами. Не бойтесь ассоциировать себя с недоказанными идеями, особенно с теми, которые выходят за рамки функциональных или единичных границ. Поднимите руку, и вы подниметесь по лестнице быстрее, чем те, кто этого не делает.

• Развивайте своих людей. Проявляйте интерес к развитию своих сотрудников так же активно, как и к своему собственному, если не больше. Старайтесь критиковать и хвалить своих людей, когда они в этом нуждаются. И принимайте непосредственное участие в проверках эффективности, предоставляя людям конкретные, откровенные и полезные отзывы.

• Оставайтесь в курсе. Регулярно читайте и смотрите новости. То, что происходит в мире, влияет на то, что происходит с вашей командой, вашим рынком и вашими конкурентами. Также знайте, что происходит с вашими клиентами: как они меняются, как меняется их конкуренция и как технологии и мировые события влияют на их стратегии.Ваши отношения с клиентами являются ключевыми активами: принесите их к столу.

• Стимулируйте собственный рост. Стремитесь к постоянному образованию и развитию — не обязательно в школе, а через знакомство с новыми людьми и идеями. Ищите отзывы у своего начальника и принимайте сложные задания.

• Будьте игроком на все времена года. Демонстрируйте позитивное поведение даже в трудные времена. Вы сохраните свою способность мотивировать и вдохновлять своих людей, что бы ни происходило вокруг.

Как лидер…

• Определите конкретные цели для своих сотрудников. Укажите достижения, которых вы ожидаете от своих сотрудников как команды и как отдельных лиц, а также то, что они будут оценивать в течение определенного периода. Вы поможете им решить, куда вложить свою энергию и время.

• Будьте в наличии. Если вы ожидаете, что ваши люди будут в курсе и держать вас в курсе того, что происходит, будьте доступны, когда им нужно вас увидеть.И не обижайтесь на них, если они приносят вам плохие новости.

• Выплачивайте сотрудникам справедливую компенсацию. Убедитесь, что люди понимают, как работает система вознаграждения, и что они получают вознаграждение за конкретный вклад в достижение поставленных вами целей.

Хорошо известно, что отношения между начальником и его или ее непосредственными подчиненными важны и играют важную роль в успехе команды. Тем не менее, хотя о чертах характера и проблемах открытости и доверия написано много, в литературе по лидерству поразительно мало говорится о том, чего лидер должен ожидать от своего народа.На протяжении многих лет я наблюдал, что определенное поведение как со стороны подчиненного, так и со стороны начальника способствует продуктивным и плодотворным отношениям. В самом деле, я предпочитаю того, кто демонстрирует поведение, которого я ожидаю, а не тому, кто этого не делает, даже если показатели последнего немного лучше, потому что я знаю, что первый со временем может внести больший вклад в организацию.

Рассказывая о приведенных ниже списках — то, что я стал называть соглашением генерального директора, набором ожиданий как от лидера, так и от лидера — я надеюсь, что смогу помочь другим лидерам и командам улучшить их отношения и, как следствие, их производительность.

Чего я ожидаю от своих прямых подчиненных

Следующие ниже поведенческие модели по отдельности эффективны, но вместе они стимулируют производительность и рост, оказывая значительное влияние на долгосрочные результаты.

Примите участие.

Хорошие руководители умеют делегировать полномочия. Но что более важно, они знают, когда ситуация требует их немедленного участия, будь то перенаправление ресурсов на продукт, который внезапно набирает популярность на рынке, помощь в устранении сбоев в качестве или посещение завода, чтобы выяснить, почему его производительность упала. .Нет оправдания тому, чтобы не брать на себя ответственность, когда вы видите, что проблема растет. Я рассчитываю, что в своих отчетах я возьму на себя вину за то, что идет не так, и воздаю должное их сотрудникам за положительные сдвиги. И я ожидаю, что у них хватит смелости сообщить плохие новости. Если вам нужно закрыть завод, отправляйтесь на завод и сами сообщите об этом этим сотрудникам.

Хотя не существует жестких правил относительно того, когда ваше участие будет иметь наибольшее влияние на бизнес (это вопрос суждения), я обнаружил, что хорошие менеджеры обычно вмешиваются в трех типах обстоятельств: когда кто-то падает отставание в своих обязательствах; при возникновении важных кадровых вопросов, особенно в случае конфликта; и в кризис.То, что вы исполнительный вице-президент, не означает, что вам больше не нужно работать.

Генерируйте идеи.

Обычное разочарование в корпоративной Америке — отсутствие идей. Новаторский и творческий человек — жемчужина, которую нужно ценить. К сожалению, идейным людям в организациях обычно не аплодируют. Они часто оказываются на периферии, потому что люди думают, что они оторвались от стены. Но я хочу услышать, что они говорят; Моя работа — просеивать идеи и решать, какие из них заслуживают внимания.Часто лучшие идеи поначалу кажутся безумными. Например, когда я пришел в AlliedSignal, люди были очень разочарованы отставанием в работе компании, и я искал способ поднять моральный дух. Кто-то предложил нам нанять группу, потушить в полдень гамбургеры и хот-доги и сделать много шума, чтобы сотрудники чувствовали, что есть повод для оптимизма. Многие говорили, что это банально и не сработает, но это сработало, и это стало ежегодным мероприятием. Другой пример: когда продажи той или иной жидкости, которую мы предлагали, снизились, один менеджер предложил выкрасить канистры в яркие цвета вместо промышленного серого, который мы использовали.Идея была встречена с насмешками, но мы попробовали, и это помогло. Продажи восстановились.

Что касается более традиционных руководителей, они тоже могут выдвигать хорошие идеи, но часто не хотят высказываться. Я готов их немного подтолкнуть. Если я нахожусь на собрании, и люди ничего не хотят добровольно по спорной теме, я говорю им, что мы будем там какое-то время. Последующее молчание становится неудобным — в конце концов, достаточно, чтобы люди начали говорить. В одном случае я пришел на встречу, чтобы обсудить проблему управления, которую мы заметили в клиентской организации.Я перечислил три или четыре причины, по которым мне было важно поговорить об этом с генеральным директором заказчика. Люди сопротивлялись, но альтернативы не предлагали. Мы ждали довольно долго, и наконец кто-то заговорил. После некоторого диалога мы решили, что человек из низшего звена нашей организации будет разговаривать с человеком из низшего звена в организации клиента, а не рискнет ошибиться, если поднимет проблему на высший уровень.

Будьте готовы к сотрудничеству.

Удивительно, как много людей до сих пор сопротивляются сотрудничеству или совместному использованию кредитов, даже несмотря на то, что мы знаем, насколько большего мы можем достичь, если приведем всех за стол переговоров сразу.Для этого могут быть очень практические причины — например, сотрудничество может не соответствовать чьим-то финансовым интересам. Но я ожидаю, что люди поверит, что я замечу, когда они предпримут действия, которые, скажем, обходятся их подразделению в 2 миллиона долларов в краткосрочной перспективе, но принесут пользу компании в целом в долгосрочной перспективе.

Я очень серьезно отношусь к этому. Несколько лет назад у меня был большой бизнес с функциональной структурой. Человек, который руководил производством, и тот, кто руководил маркетингом и продажами, не ладили друг с другом; они просто не хотели общаться.И поскольку они плохо работали вместе, их организации тоже. Как следствие, наши запасы всегда были разбалансированы. Мы втроем встретились, и я сказал им, что не имеет значения, нравятся они друг другу или нет, но способ их совместной работы должен измениться. Они покинули встречу с инструкциями по преодолению разногласий, но три месяца спустя ничего не изменилось. Я позвал их обратно в свой офис и тут же вручил им обоим разделительные пакеты, сказав им, что, хотя я считаю, что они хорошо работают по отдельности, их отказ от сотрудничества наносит ущерб предприятию.Внушительный охранник ждал у дверей, чтобы забрать их значки и проводить с завода.

Примерно в 3 часа дня зазвонил телефон. Это двое из них просили войти на завод. Первое, что они сказали по прибытии, было: «Мы поняли». Они вернулись к работе, и я не знаю, научились ли они когда-либо любить друг друга, но они научились хорошо работать вместе — и, что более важно, их организации. Наша общая производительность значительно улучшилась.

Будьте готовы возглавить инициативы.

Невозможно узнать, чем обернется новый сложный проект, поэтому люди часто не хотят связываться с непроверенными идеями, особенно если они выходят за рамки функциональных или единичных функций. Они скорее прячутся под экраном радара, чем рискуют загореться. Но я хочу, чтобы люди подняли руки. Когда мы начали работу с Six Sigma в AlliedSignal, некоторым людям это не нравилось или они не были в этом уверены, но я никогда не забуду людей, которые рискнули, взяли на себя руководящие роли, хотя и мало знали об этом. программа.Это качество, которое я ценю в своих сотрудниках. Тем, кто руководил «Шесть сигм», сказали, что их карьера ускорится, если они добьются успеха, и те, кто внес вклад за пределы подразделений, на самом деле поднялись по лестнице быстрее, чем те, кто этого не сделал.

Развивайте лидеров по мере вашего развития.

Слишком много людей эгоистично относятся к своему развитию. Я хочу, чтобы мои подчиненные интересовались развитием своих подчиненных так же сильно, как и они сами — если не больше.В начале моей карьеры, когда я работал в GE, у меня был начальник, менеджер среднего звена, который был хорошим исполнителем, но знал, что зашел так далеко, как собирался. Он позвонил мне через день и сказал, что, по его мнению, у меня есть шанс стать намного лучше, чем он, и что он сделает все, что в его силах, чтобы помочь мне раскрыть свой потенциал. С этого момента его больше интересовало мое развитие, чем его собственное. Он старался изо всех сил критиковать или хвалить меня, когда мне это было нужно. Я его никогда не забуду; он сыграл очень важную роль в моей карьере.

Убедительным сигналом того, что руководители стремятся к развитию своих прямых подчиненных, является участие в служебной аттестации. Я ожидаю, что мои люди будут лично участвовать в проверках, а не передавать их кому-либо из отдела кадров, и предоставлять своим сотрудникам конкретные и полезные отзывы. Когда я работал в GE и Allied, я регулярно пересматривал цели, которые мои непосредственные подчиненные ставили перед своими подчиненными. Если они были расплывчатыми, я просил их продолжать работу, пока они не достигнут соответствующего уровня конкретности.Например, кто-то может указать «улучшить навыки межличностного общения», когда на самом деле он имел в виду «быть более готовым к сотрудничеству». Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы люди знали, как подойти к проблеме и добились ли они прогресса. «Улучшить навыки межличностного общения» не говорит сотруднику, что ему делать.

Оставайтесь в курсе.

Нет ничего более удручающего, чем сидеть на деловой встрече с людьми, которые не знают, что происходит в мире. Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их более интересными, но потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, с нашим рынком и с нашими конкурентами.Мы принимаем решения в контексте мировых событий, поэтому людям нужно обращать на них внимание.

Я ожидаю, что люди будут читать, смотреть новости — не только потому, что это делает их более интересными, но потому, что происходящее в мире влияет на то, что происходит с нами, с нашим рынком и с нашими конкурентами.

Я также ожидаю, что люди будут знать, что происходит с клиентами — как они меняются, как меняется их конкуренция, как технологии и мировые события влияют на их стратегии.Отношения с клиентами — это актив; люди должны принести их к столу.

Предвидеть.

Одним из последствий неспособности оставаться в курсе событий является то, что вы рискуете потерпеть неудачу, которую должны были ожидать, — и вы либо выздоравливаете медленнее, чем следовало бы, либо никогда не выздоравливаете вообще. Политические события часто вызывают стратегические угрозы. Я член совета директоров Merck. Поскольку демократы контролируют Конгресс, Merck думает о том, как решить давнюю платформу этой партии по ценообразованию на фармацевтическую продукцию.Было бы глупо ждать новых правил; гораздо лучше приготовиться сейчас.

Талантливый руководитель, который когда-то работал на меня, постоянно был застигнут врасплох неблагоприятными событиями — новым конкурентом, негативным развитием законодательства, непредвиденными проблемами с клиентами. Он очень много работал и был умен, но он был неистовым и реактивным и никогда не поднимал глаз, чтобы увидеть впереди себя айсберг. Он даже пригласил консультанта, который помог ему обдумать, каким будет его бизнес через пару лет, что привело к созданию хорошей книги, которую положили на полку, а он сразу вернулся в свой почтовый ящик.В конце концов, я начал проводить с ним первые 20 минут каждой встречи, спрашивая, что, по его мнению, должно произойти. Мы изучили конкурентов, клиентов, нормативную базу — все, что могло повлиять на бизнес. Он стал лучше и стал генеральным директором другой компании, но ожидание перемен оставалось для него проблемой. Дело в том, что если в вашей ДНК не заложено предвидеть, то вы этого не сделаете. Вы можете немного сдвинуть планку и найти способы компенсировать это, но вы не можете изменить свою природу.На руководящие должности лучше всего подходят люди, которые постоянно оглядываются за угол.

Если в вашей ДНК не заложено предвидение, то вы этого не сделаете. Вы можете найти способы компенсировать это, но не можете изменить свою природу.

Стимулируйте собственный рост.

Я ожидаю, что люди будут стремиться к постоянному образованию и развитию — не обязательно возвращаясь в школу, но открывая себя новым людям и идеям. Спросите у своего начальника обратную связь, и, если он или она не желает дать ее, обратитесь к коллегам и подчиненным или найдите наставника.Принимать сложные задания; вы узнаете от них гораздо больше, чем от простых проектов. Это требует некоторого мужества, потому что результат может быть не таким хорошим, но он демонстрирует, что вы заинтересованы в собственном развитии. Это также подготовит вас к трудным испытаниям в будущем. Я буду продвигать человека, который расширил свои границы в трудных задачах с иногда разочаровывающими результатами, по сравнению с тем, кто достиг своих целей, взяв на себя менее обременительные роли.

Будьте игроком на все времена.

Одно дело — поддерживать поведение, которое я описал в хорошие времена. Когда продажи и прибыль растут на 20% в год, легко сотрудничать, протянуть руку, предлагать идеи. Но как вы ведете себя, когда они в упадке? Я ожидаю позитивного поведения, несмотря ни на что, и в моих глазах выделяются люди, которые могут соответствовать этому. Я могу вспомнить нескольких человек, которые вели бизнес, превзошли свои прогнозы, смогли привлечь качественных людей — пока рынок был хорош. Во время экономического спада они потеряют способность мотивировать и вдохновлять людей, их уверенность в себе начнет ослабевать, и мне придется уволить их с работы.

С другой стороны, некоторые люди хорошо подходят для сдерживания затрат и поддержания бизнеса на плаву, когда возможности для роста минимальны, но они настолько параноидальны, что не могут воспользоваться подъемом. Я всегда ищу кого-то, кто сможет добиться успеха в любых обстоятельствах, и меня поражает количество людей, которым это не удается.

Чего могут ожидать от меня мои непосредственные подчиненные

Соглашение с генеральным директором, конечно, имеет две стороны, и я знаю, что мои подчиненные будут выполнять свою работу наиболее эффективно, если они могут ожидать от меня некоторых вещей.

Обеспечьте ясность направления.

Если я лидер, моя работа заключается в том, чтобы четко сообщать, в каком направлении развивается бизнес, почему и какие преимущества мы получим, если выполним то, что намеревались достичь. Каждую четверть начальник должен вставать перед своей командой и объяснять финансовые результаты и прогресс любой операционной или стратегической инициативы. Это обеспечивает решающий контекст для работы. Если я просто скажу кому-нибудь, например, что ему нужно увеличить денежный поток, это не будет сильно мотивировать.Если я покажу ему реальные цифры, у него будет некоторое представление о том, почему и в какой степени денежный поток является проблемой, и лучшее представление о том, как его работа способствует предприятию в целом.

Ставьте цели и задачи.

Руководитель может предполагать, что выполняет свою работу хорошо, но он не может знать наверняка, согласится ли его начальник, если у него нет конкретных целей и задач, к которым нужно стремиться. В дополнение к командным целям каждый человек должен точно знать, какие индивидуальные цели он или она будет оценивать в течение определенного периода, и куда потратить драгоценное время.

Когда цели и задачи ясны, решения о повышении и поощрении могут быть основаны на заслугах. Моральный дух страдает, если люди думают, что в этом процессе есть какая-то загадка, какое-то закулисное объяснение. Они чувствуют себя намного счастливее и чувствуют себя комфортнее, когда знают, что работают в условиях меритократии. Как генеральный директор, я никогда не чувствовал себя неловко, когда ко мне приходили спрашивать, почему я поставил одного человека на роль, а не другого. Если я не смогу объяснить свое решение, то позор мне.

Как генеральный директор, я никогда не чувствовал себя неловко, когда ко мне приходили спрашивать, почему я поставил одного человека на роль, а не другого.Если я не смогу объяснить свое решение, то позор мне.

Дайте частую, конкретную и немедленную обратную связь.

Когда я даю обратную связь, я сигнализирую людям, что заинтересован в их росте и вижу путь к их будущему. Сотрудникам не нужно ждать ежегодного обзора, чтобы узнать, как у них дела, и если отзывы помогут стимулировать их рост, то они должны быть как можно более конкретными. Я ненавижу, когда начальник просто говорит: «Отличная работа, Джо». Джо, возможно, проделал отличную работу, но, возможно, он мог бы сделать еще лучше, и если я укажу, как, может быть, в следующий раз он добьется большего успеха.Если Джо проводит презентацию, я должен ему сразу же дать отзыв. Я мог бы сказать: «Вы пришли подготовленными, вы, кажется, знаете свое дело, но я услышал пять эм за первые две минуты, и это отвлекает вашу аудиторию». Если он справился особенно хорошо, полезно указать причину, чтобы он мог повторить поведение: «Отличная работа, Джо, потому что ты сделал домашнее задание и четко изложил свою точку зрения менее чем за пять минут».

Когда приходит годовой обзор, он должен быть простым. Забудьте о жаргоне HR, который пытается скрыть реальность.Эффективный анализ производительности сообщает сотруднику, что он делает хорошо, что он мог бы сделать лучше и как он и его начальник могут работать вместе, чтобы заполнить любые пробелы — без сложных форм или двусмысленных формулировок. (См. Выставку «Простая оценка».)

A Simple Assessment excap Я консультируюсь с рядом компаний, и первое, на что я обращаю внимание, — это служебные аттестации. Часто я нахожу три страницы самого расплывчатого, самого необщительного языка, который только можно вообразить. Люди пишут, пишут и пишут — и ничего не говорят.Аттестация должна занимать половину страницы, в которой говорится о том, что нравится вашему боссу, что вы можете улучшить и что вы двое собираетесь с этим делать — просто и по существу, как в форме, показанной здесь.

Будьте решительны и своевременны.

Решительность бесполезна, если она не своевременна. Люди должны ожидать, что я буду принимать решения, как только получу нужную мне информацию, и не буду беспечным или импульсивным, а буду давать четкие и однозначные ответы. Когда на кону крупный контракт, боссу пора высказаться не в последнюю минуту, а на месяц раньше.В Allied продавец, который работал над сделкой, скажем, с Boeing, мог попросить меня позвонить — не потому, что я мог продать работу лучше, а потому, что я представлял организацию. Я не должен звонить в одиннадцатый час; Я должен успеть до того, как сделка будет закрыта, когда я смогу оказать большее влияние.

Проблема в том, что люди часто не хотят привлекать босса из страха, что просьба о помощи будет воспринята как признак слабости. В конечном итоге они спрашивают, когда думают, что проиграют сделку.Считаю просьбу о помощи признаком не слабости, а уверенности в себе.

Будьте доступными.

Если я ожидаю, что люди будут держать меня в курсе того, что происходит, тогда мне нужно быть на связи, когда им нужно меня увидеть. Это определенно в моих интересах. Часто начальник не узнает, что кто-то уходит из компании, пока он не собирается выйти за дверь. Если бы она знала, что сотрудник намеревается переехать месяц назад, она могла бы пригласить его на обед, поговорить с ним о возможностях в компании и, возможно, передумать.

И люди должны знать, что я не собираюсь обрушиваться на них, если они принесут мне плохие новости. На самом деле, я прекрасно понимаю, что если они приходят ко мне, чаще всего новости плохие. Большинство людей могут справиться с хорошими новостями самостоятельно; они обращаются к боссу, когда им нужна помощь.

Демонстрируйте честность и откровенность.

Люди тратят слишком много времени на выяснение того, как сообщить другим что-то неприятное — как передать новости дипломатическим языком. Это обычное дело при служебной аттестации.Когда я посещаю компании, с которыми я консультируюсь, первое, что я прошу руководителей, — это копии их оценок подчиненных, и меня постоянно поражает, насколько избегают этих вопросов на их языке. Посмотрите на разницу между расплывчатыми и конкретными характеристиками:

Неопределенный / конкретный

Трудолюбивый / ориентированный на результат

Внимательный / ожидающий

Детально-ориентированный / аналитический инструмент для решения проблем

Хороший слушатель / Отличный коммуникатор

Наблюдает за своим народом / Привлекает людей к ответственности

Дружелюбный / Командный игрок

Язык слева ничего не значит.Маскировка правды не помогает людям развиваться. Если я могу сказать что-то деликатно и дипломатично, тем лучше. Но если я не могу, я все равно должен сказать это перед своим сотрудником.

Предложите план справедливой компенсации.

Люди хотят получать справедливую компенсацию, отражающую их вклад, и они хотят понимать, как работает план компенсации. Сотрудники должны иметь возможность оценить размер своих бонусов в конце года, потому что, если начальник также поставил четкие цели и задачи, они знают, соответствуют ли они им, и имеют хорошее представление о том, как работает компания. сделал в целом.Процесс не должен окутывать тайной или чрезмерно сложным. • • •

Многое из того, что я здесь описал, имеет отношение к сдерживанию бюрократии. Бюрократия вечна, и ее преодоление — это постоянная борьба; потому что это факт организаций, от него никогда не избавиться. Вы можете сказать, что это подкрадывается, когда процесс принятия решений замедляется или когда набор форм, необходимых для проверки эффективности, начинает скрывать значимую обратную связь. Поддержание такого поведения помогает показать, когда бюрократизм посягает на производительность, и помогает свести к минимуму эффект.

Конечно, гораздо легче соответствовать первому из перечисленных мною списков, если у вас есть начальник, который соответствует второму. Но не всегда будет такой начальник. Если вы этого не сделаете, лучше всего заключить договор с генеральным директором со своими подчиненными и продемонстрировать на собственном примере. Такое поведение сделает вас лучшим сотрудником и может помочь вам продвинуться по службе. Они непременно сослужат вам хорошую службу, если вы уйдете на другую работу. В конце концов, цель — улучшить работу команды и компании, что должно ускорить ваш собственный рост.

7 вещей, которые всегда делают великие лидеры (но простые менеджеры всегда боятся)

Когда я думаю о разнице между великими лидерами и простыми менеджерами , я вспоминаю день, когда я положил ногу себе в рот.

Тогда я работал юристом в гигантской правительственной бюрократии. У одного из моих начальников был причудливый титул, но все называли его просто «менеджером».«Однажды он немного ворчал по поводу своей роли. Он оказался в своего рода бюрократической нейтральной зоне — не участвовал в принятии важных политических решений, но также больше не выполнял самую интересную часть нашей работы (рассмотрение дел в суде)

Не задумываясь, я сказал что-то вроде: «Вот почему мне никогда не нужна твоя работа. Тот факт, что они называют кого-то менеджером, не означает, что он становится лидером «.

Это было довольно глупо для меня, но я все же считаю, что моя точка зрения была правильной. В некоторых организациях почти любой может получить повышение. руководству, если они тратят время и ведут правильную политику.Поэтому вместо того, чтобы пытаться стать простым менеджером, почему бы не стремиться стать великим лидером? Вот несколько ключевых отличий:

1. Великий лидер соединяет ежедневную работу с великими целями. Простой менеджер сосредотачивается только на краткосрочном.

Легко попасться, если сосредоточиться на срочном , а не на важном . Простой менеджер тратит большую часть энергии на повседневную рутину и упрекает своих людей в том, что они не достигают краткосрочных целей, независимо от их долгосрочной важности.

По-настоящему великий лидер, с другой стороны, вряд ли может меньше заботиться об отчетах TPS или о чем-то подобном на его или ее рабочем месте (и, вероятно, должен работать, чтобы скрыть свое презрение к такой бюрократической глупости). Что для него важнее всего — это то, что действительно важно.

2. Великий лидер думает о людях как о людях. Простой менеджер видит только названия или организационные диаграммы.

Если вы поймали себя на том, что обращаетесь к людям в вашей команде по их должностям так же часто, как и по именам, будьте осторожны — вы на пути к тому, чтобы стать больше менеджером, чем лидером.Настоящий лидер думает о людях индивидуально и целостно и изо всех сил старается понять сильные и слабые стороны, цели и интересы.

Я слишком часто наблюдал это в армии, например, где великие лидеры узнавали своих солдат, а меньшие лидеры обращались к ним в общем, либо по их званию, либо по профессии. Нет ничего менее гуманного, чем услышать, как офицер называет свои войска связкой «11-Bang-Bangs» (сленг от «11-Bravo», что, в свою очередь, является бюрократическим обозначением пехотного солдата).

3. Великий лидер хочет заслужить уважение. Простой менеджер хочет нравиться.

Великие лидеры не всегда самые симпатичные люди. В конечном итоге великие лидеры осознают, что их задача — побуждать людей делать то, чего они могут не захотеть делать, для достижения целей, которых они хотят достичь.

Сравните это с «простыми менеджерами», которые либо хотят нравиться, либо пытаются убедить себя, что им все равно. Великие лидеры знают, что сердечность необходима, но иногда им приходится жертвовать краткосрочной симпатией в пользу долгосрочного уважения.

4. Настоящий лидер в восторге, когда члены команды достигают больших успехов. Угрожают простому менеджеру.

По большому счету, простой менеджер не имеет многого. Он или она недостаточно стремились к жизни и взяли на себя бюрократическую роль. Но это все, что у него есть, и в результате страх потерять это может быть непреодолимым. Таким образом, когда член команды перерастает свою роль, менеджер в первую очередь беспокоится о том, чтобы его затмили.

Настоящий лидер, с другой стороны, воспринимает достижения членов своей команды как предмет гордости и признает, что отличительная черта великого лидера — это не создание последователей, а развитие других лидеров.

5. Великий лидер наделяет людей честностью и прозрачностью. Простой менеджер рассылает информацию так, как будто она ему лично стоит.

Вероятно, мы все видели эту проблему не понаслышке. Великий руководитель понимает, что при прочих равных прозрачность свидетельствует об уважении к вашей команде и помогает ей делать хорошую работу.

Простой менеджер, однако, опасается, что обмен информацией может быть равносилен отказу от рычагов влияния. Таким образом, он или она держит карты близко к жилету — и в процессе подрывает производительность команды.

6. Великий руководитель понимает, что если команда терпит неудачу, он несет ответственность. Простой менеджер винит команду.

И снова все сводится к страху. Простой менеджер на самом деле не заслужил ничьего уважения и поэтому постоянно боится потерять власть. Если команда не достигает своих целей, простой менеджер в первую очередь обеспокоен потерей своей роли в организационной структуре.

Настоящий лидер, с другой стороны, понимает, что независимо от того, почему команда терпит неудачу, виноват он или она.Даже если он или она считает, что причиной мог быть конкретный член команды, настоящие лидеры берут на себя вину и побуждают команду добиваться большего.

7. Великий руководитель в первую очередь заботится о результатах. Простой менеджер больше озабочен процессом.

Честно говоря, в некоторых организациях руководящие должности предназначены для защиты процессов, а не для расширения возможностей людей. Тем не менее, если вы читаете это, я предполагаю, что у нас есть что-то общее, и что такая роль вас мало привлекает.Серьезно, кого волнует процесс, когда результаты положительные?

Вы также можете осознать, что это ставит вас в меньшинство лидеров. Тем не менее, главное правило, по которому живет настоящий лидер, — это то, что лучше быть находчивым и всегда легче получить прощение, чем разрешение.