Что из перечисленного является стратегическим инструментом в развитии компании: Инструменты стратегического анализа – 3.10 Модели и инструменты стратегического управления

Автор: | 24.12.2020
Нет комментариев

Содержание

Инструменты стратегического управления

Место менеджмента на предприятии

Современные рыночные условия большинства национальных экономик мира требуют от руководителей и предпринимателей профессионального подхода в организации работы объектов хозяйствования. Управление стало рассматриваться, как отдельная область теоретических знаний лишь к концу девятнадцатого века.

Выделение менеджмента в отдельную дисциплину, а также подготовка специалистов началась лишь в тридцатые годы прошлого века. Менеджеры среднего звена выделились в отдельную социальную группу, которая стала оказывать определенное влияние на общество. Специалисты данной области особенно важны на крупных коммерческих предприятиях национального и международного масштабов. Связано это с тем, что являясь сложными и большими структурами, эти объекты хозяйствования требуют искусного управления для сохранения целостности и достижения поставленных целей и задач. Кроме того, корпоративные системы реального и кредитно-денежного секторов оказывают воздействие на итоговые показатели деятельности стран, а также на вектор экономического развития национальной хозяйственной системы. Поэтому от решений и профессионализма менеджеров зависит не только судьба компании, но часто и некоторые параметры экономической жизни страны.

Менее крупные компании в условиях рынка так же требуют качественного менеджмента. Компании сталкиваются с высоким уровнем конкуренции, воздействием макро- и микросреды, влиянием рисков и так далее. Управление объектом хозяйствования позволяет минимизировать это воздействие, либо вовремя среагировать и внести необходимые коррективы при наступлении негативных событий.

Менеджмент преследует такие цели, как:

  • Создание условий для успешной деятельности предприятия на рынке, а именно, сохранение высокого уровня конкурентоспособности и эффективности действий.
  • Постоянное исследование рынка, адаптация работы компании под его конъюнктуру. Своевременное внедрение инноваций, новых технологий, продуктов и так далее.
  • Оптимизация работы персонала для повышения производительности труда, профессионализма.

Замечание 1

Менеджмент предприятия неразрывно связан с его экономической деятельностью. Любая компания стремится к максимизации доходов и получению наиболее выгодного положения на рынке. Управление объектом должно осуществляться согласно плану по достижению стабильного экономического положения, которое обеспечит долгосрочную работу компании.

Сущность стратегического управления предприятием

Понятие управления предприятием является достаточно емким. Одним из его направлений можно назвать стратегический менеджмент. Он занимается организацией работы компании с условием гибкого реагирования на любые изменения рынка, а также для установления общей направленности ее работы. Следование стратегическому плану дает возможность сохранять должный уровень работоспособности и конкурентных преимуществ в длительном периоде.

Стратегия требует комплексного и системного подхода. Комплексность подразумевает согласованность действий всех подразделений компании. То есть, все ее элементы и подсистемы должны действовать в едином направлении и следовать общей цели, определенной стратегией. Кроме того, стратегическое управление требует внедрения целого комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и задач. Так же оно оказывает воздействие на динамику экономического развития предприятия, своевременное внедрение управленческих решений, составление прогностических планов и проведение соответствующей аналитической работы.

По сути, основная задача стратегического управления направлена на определение места предприятия, его потенциала, а также такую организацию внутренней деятельности, которая приведет к желаемому результату. Стоит помнить, что установленный план должен быть гибким и способным адаптироваться к конъюнктуре рынка и уровню конкуренции на нем. Стратегическое планирование предполагает прохождение нескольких этапов:

  1. Поиск общего направления деятельности, определение целей и сферы работы.
  2. Разработка тактических задач.
  3. Выработка стратегических подходов, способных достичь необходимых целей.
  4. Утверждение наиболее подходящей стратегии.
  5. Внедрение теоретических разработок в реальную жизнь.
  6. Создание условий для получения обратной связи, осуществления контроля.

Инструменты стратегического управления

Разработка стратегии компании требует больших денежных и временных затрат. Поэтапное внедрение теоретических данных, основанных на предварительном анализе собранных данных о рынке, конкурентах, продуктах, потенциале компании, в практическую жизнь, можно реализовать при помощи определенного набора инструментов. Рассмотрим некоторые из них:

  • СВОТ – анализ представляет собой общую оценку местоположения компании и ее конкурентных преимуществ на текущий момент времени. Производится сопоставление слабых и сильных сторон фирмы согласно перечню имеющихся показателей и параметров. Этот подход дает понимание соответствия стратегии тем ресурсам и потенциалу, которыми обладает компания.
  • Оценка сильных, слабых и нейтральных сторон используется для анализа факторов внутренней среды. Выделение сильных сторон показывает, какие ресурсы могут помочь в реализации стратегии. Слабые стороны необходимо ликвидировать, либо минимизировать их влияние. Внутренняя среда оценивается с точки зрения пяти параметров, а именно, маркетинга, персонала, финансов, операций и общей внутренней культуры.
  • ПЕСТ – анализ или анализ факторов внешней среды. Здесь оцениваются политические, экономические, социальные и технологические аспекты. Результаты подобной аналитической работы позволяют увидеть перспективы предприятия в тех условиях внешней среды, которые существуют на текущий момент.
  • Анализ разрывов представляет собой комплексный подход к изучению разницы между текущим реальным состоянием предприятия и желаемым. Этот вид работы дает возможность выявить скрытый потенциал компании и реализовать его на практике. Кроме того, этот анализ может использоваться как для стратегических целей, так и для тактических процессов и задач.

Замечание 2

Таким образом, инструментами стратегического менеджмента являются методы аналитической работы, позволяющей провести многостороннюю и многоуровневую оценку работы предприятия, составить прогнозы ее развития и минимизировать влияние негативных факторов.

Компания «Дмитрий Чуприна & Партнеры» » Стратегический Маркетинг — инструмент развития компаний

Strategicheski_marketing_instrument_razvitiya_kompaniСтратегическое развитие компании всегда предполагает построение такого плана мероприятий, с помощью которого в будущем происходит обширное расширение горизонтов влияния данной организации.

При этом стратегия компании должна определять необходимый набор инструментов для достижения желаемого состояния самыми эффективными путями, с использованием самых действенных методов.

Каждая грамотно проработанная стратегия, которая подчеркивает конкурентные преимущества компании и обеспечивает ее долгосрочное развитие, должна обязательно включать маркетинговую часть, которая будет отражать главные аспекты деятельности предприятия.

Цель стратегического маркетинга — разработка параметров, которые комплексно обоснованы конкурентоспособностью управляемых объектов. Основа этих объектов — применение системы научных управленческих подходов, методов системного рыночного и территориального анализа, прогнозирования и оптимизации разных процессов, которые в компании осуществляются ежедневно.

Результатом прогнозирования должны обязательно выступать такие параметры конкурентоспособности:

— параметры будущих товаров/услуг и новинок, которые будет выпускать организация;
— технологий, которые используются в производстве заявленной услуги или продукта;
— методов организации производства;
— менеджмента.

Стратегический маркетинг нужно рассматривать в 3-х аспектах:

— концептуально
— в пространстве
— во времени

Основное условие обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выходов» системы — хорошее качество стратегического маркетингового исследования и обоснованность различных контрольных параметров конкурентоспособности. В результате проведенного маркетинга разработчики стратегии представляют информацию относительно:

— потребностей потребителей;
— конкурентной ситуации на рынке;
— действующих механизмов ценообразования;
— сильных или слабых сторон компании, угроз или возможностей;
— вариантов стимулирования спроса;
— перспективные виды продукции.

Главный инструмент, помогающий предприятию формулировать стратегию и часть стратегического маркетинга — план маркетинга. В рыночных условиях предприятия придают наибольшее значение проработке этого плана по причинам:

— решения в маркетинге являются приоритетными, ведь они определяют, что предприятие будет производить, какая будет цена, где продавать и как все это рекламировать;

— содержание маркетингового плана непосредственное влияние оказывает на показатели остальных планов;

— так как маркетинг — основная функция, которая обеспечивает связь между желанием потребителя и возможностями организации, следовательно, формирование миссии, общих целей, стратегий предприятия и проведение необходимого SWOT-анализа становится маркетинговой задачей.

Определенную траекторию развития организации формирует именно план маркетинга, который показывает, где именно в данный момент находится предприятие, куда движется, как будет туда добираться.

Чтобы выяснить, для чего предприятиям нужен план маркетинга различной отраслевой специфики, предлагаем рассмотреть проблемы, возникающие при отсутствии маркетингового плана, а также те результаты, которые получает предприятие после его детальной разработки.

1.Рынок сбыта. Именно здесь осуществляется подбор данных, их интерпретация для выяснения, какое именно место на рынке занимает компания, чтобы составить представление обо всех требованиях к содержанию маркетинговых программ или же к конкретным товарам. При этом анализ рынка строится на выявлении размеров рынка, его сегментации и выявлении структур рынка, существующих тенденций, взаимоотношения между структурами рынка.

2.Потребители — сегментация потребителей, выявление перспективных покупателей, способы их завоевания.

3.Конкуренты — оценку конкурентов нужно проводить путем сравнительных анализов возможностей компании, а также ее конкурентов.

4.Стратегия маркетинга — должна в себе сочетать положения ценовой стратегии, определение дизайнерской политики, стратегию продвижения товаров на рынок и стимулирования сбыта.

Хорошая маркетинговая стратегия включает в себя определенные стратегии деятельности, существующие на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга, также затраты на него. Стратегия маркетинга должна объединять стратегии и вырабатывать самый эффективный механизм для достижения заявленных компанией целей.

 

Юлия Кобзева

8 моделей и инструментов стратегического планирования

Стратегическое планирование помогает компаниям определиться с долгосрочными целями и приоритетами, обнаружить свои слабые/сильные стороны, наметить новые возможности и учесть многие другие аспекты бизнеса.

Чтобы создать как можно более эффективную стратегию с акцентом на клиентов, вам нужно опираться на правильные модели и инструменты. О нескольких из них расскажем в сегодняшней статье.

Содержание статьи

Модели стратегического планирования

1. Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)
2. Цели и ключевые результаты (ЦКР)
3. Теория изменений

Инструменты стратегического планирования

1. SWOT-анализ
2. Анализ пяти сил Портера
3. PESTLE-анализ
4. Видение
5. VRIO-анализ

Модели стратегического планирования

1. Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)

Эта модель дает вам общее представление о стратегии, охватывая такие факторы, как миссия, видение, ключевые ценности и приоритетные сферы развития вашей компании. Данные оформляются в виде карты стратегических показателей, которая отражает причинно-следственные связи в деятельности организации.

С такой системой вы можете сделать свой бизнес более ориентированным на клиентов. Ее создатели, доктора Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton), считают, что проблемы клиентов делятся на 4 категории: время, качество, расходы, а также производительность и обслуживание. 

По их словам, чтобы начать работу с моделью, компании нужно сформулировать свои цели в отношении этих четырех категорий, а затем преобразовывать цели в конкретные показатели. И это лишь один из вариантов — на деле balanced scorecard можно использовать для самых разных аспектов бизнеса, будь то маркетинг, продажи или финансовые операции.

Читайте также: Грамотная бизнес-стратегия — ключ к успеху

2. Цели и ключевые результаты (ЦКР)

Эта модель стратегического планирования разбита на цели и ключевые результаты. Следуя ей, компании определяют 3-5 целей, которых они пытаются достичь, и затем перечисляют 3-5 результатов под каждой из них. 

Успешность каждого ключевого результата определяется оценкой от 0 до 1 или от 0 до 100%. К примеру, вот так выглядит ЦКР для торговой организации.

3. Теория изменений

Теория изменений (theory of change) — это метод планирования, который побуждает вас мыслить в обратном направлении и выявлять условия, необходимые для достижения ваших целей. Такую модель можно использовать, когда вы:

  • определяетесь с желаемыми результатами;
  • выстраиваете команду;
  • планируете бизнес-инициативы;
  • разрабатываете план действий.

Чтобы поработать над планированием по теории изменений, выполните следующие шаги:

  1. Конкретизируйте долгосрочные цели.
  2. Составьте карту предварительных условий, нужных для достижения ваших целей, в обратном порядке. Объясните, почему они необходимы.
  3. Определите ваши основные гипотезы о ситуации.
  4. Обозначьте меры, которые будут выполнены на пути к достижению целей.
  5. Придумайте показатели для оценки эффективности ваших действий.
  6. Опишите логику, на которую опираются ваши инициативы.
Читайте также: Как написать бизнес-план для успешного старта

Инструменты стратегического планирования

1. SWOT-анализ

Аббревиатура SWOT расшифровывается как:

S: Strengths — сильные стороны
W: Weaknesses — слабые стороны
O: Opportunities — возможности
T: Threats — угрозы

SWOT-анализ позволяет вам выявлять новые возможности и аспекты вашего бизнеса, которые нуждаются в улучшении. Кроме того, с его помощью вы можете определять любые факторы или угрозы, которые могут негативно повлиять на эффективность вашей компании. 

2. Анализ пяти сил Портера

Эта методика анализа и выработки стратегии поможет вам выявить экономические силы, влияющие на вашу отрасль, и определить конкурентные позиции вашего бизнеса. Пять сил Портера включают в себя:

  • конкуренцию в рамках отрасли;
  • потенциал появления новых игроков;
  • рыночную власть поставщиков;
  • рыночную власть клиентов;
  • угрозу появления продуктов-заменителей.

3. PESTLE-анализ

Этот инструмент предназначен для определения факторов макросреды, которые могут повлиять на ваш бизнес, и последующей проработки успешной стратегии его развития. Каждой категории этих аспектов соответствует буква из аббревиатуры PESTLE:

  • P — политические
  • E — экономические
  • S — социальные
  • T — технологические
  • L — правовые
  • E — экологические

4. Видение

Суть этой методики заключается в описании идеального состояния вашей компании в будущем и целей, которых вы хотели бы достичь. Поразмыслив над потенциальным развитием бизнеса на ближайшие несколько лет, вы сможете обозначить шаги, отделяющие его от желаемых результатов, и создать свой стратегический план.

Читайте также: Почему бизнес-план для стартапа — это необходимость?

5. VRIO-анализ

VRIO-анализ — это еще один инструмент стратегического планирования, который используется для определения конкурентных преимуществ вашего продукта или услуги. Он охватывает 4 разных элемента:

  • Ценность (V — value): даете ли вы клиентам какую-то ценность?
  • Редкость (R — rarity): есть ли у вас контроль на редким ресурсом или технологией?
  • Подражаемость (I — imitability): могут ли конкуренты легко ее скопировать?
  • Организация (O — organization): налажены ли в вашей компании системы и процессы, позволяющие извлечь пользу из доступных ресурсов?

Проанализировав эти моменты, вы сможете разработать план, который поможет вам эффективнее удовлетворять потребности ваших клиентов и создавать более релевантные лендинги.

Высоких вам конверсий!

По материалам: blog.hubspot.com

27-05-2019

Трифонов Ю.В. Инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм

Трифонов Юрий Васильевич
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономической информатики НОУ ВПО «Нижегородский институт менеджмента и бизнеса»

Trifonov Youri Vasilyevich
Lobachevsky State University
PhD in Economics, Professor, Economic Informatics Department Chief

Библиографическая ссылка на статью:
Трифонов Ю.В. Инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/33160 (дата обращения: 03.02.2020).

Стратегическое развитие фирмы предполагает решения целого ряда проблем. К таким проблемам относятся ставшие уже привычными формулирование миссий и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, реализация передовых тенденций в инновационном развитии [1-6], проведение взвешенной и грамотной инвестиционной политики [7, 8], учет долгосрочных инновационных и инвестиционных рисков [9], разработка стратегий и стратегических планов [10, 11], мониторинг и контроль исполнения реализации стратегии [12-15], корректировка стратегии в ответ на изменения рыночной среды и т.д. Для решения перечисленных выше проблем применяются различные методологии, инструменты и программные средства. Их можно подразделить на четыре группы. Рассмотрим содержание каждой из этих четырех групп более подробно.

1.  Классические инструменты стратегического менеджмента, базирующие на анализе конкурентной среды.

Сюда входят в первую очередь предложенные Гарвардской школой бизнеса процедуры разработки стратегии, использующие SWOT-анализ и более формализованная и детальная концепция разработки стратегии, представленная И. Ансоффом. Концепция Ансоффа предполагает разбиение процесса разработки стратегии на этапы, причем каждый этап включает подробный набор факторов, которые нужно учитывать. Факторы ранжируются в соответствии с приоритетами, соответствующими весовыми коэффициентами. Концепцию Ансоффа развил Д. Абель, который ввел матрицу «Поле возможных стратегий». Наиболее важным критерием оценки по матрице Абеля является четкое соответствие деятельности фирмы общему направлению развитие отрасли.

В дальнейшем Г. Стейнером был предложен подход, фактически объединяющий SWOT-анализ и концепцию Ансоффа. В рамках этого подхода впервые выделялись основные этапы разработки и реализации стратегии, начиная от постановки стратегических целей и стратегического планирования до разработки среднесрочных и тактических планов.

Следует отметить, что помимо отмеченных подходов к разработке стратегий в рамках классических инструментов стратегического менеджмента, был предложен целый ряд других методов. Отметим, например проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy), в рамках которого устанавливались количественные закономерности влияния множества факторов производства и рынка на рентабельность и прибыльность предприятий в долгосрочной перспективе (всего было выделено 37 таких основных факторов).

2. Оригинальная парадигма в стратегическом менеджменте связана с появлением концепций голубого океана, которую предложил У. Чан Ким и Рене Моборн. Суть этой концепции состоит в создании незанятой рыночной ниши, свободной от конкурентов. Разработка стратегии голубого океана предполагает создание принципиально нового растущего спроса и «мягкий» уход от соперничества и жесткой конкуренции на сложившихся рынках (алые океаны). С этой целью аналитикам и менеджерам авторами концепции голубого океана предлагается комплексный набор аналитических инструментов и методов, позволяющих реконструировать границы рынка и выйти из жесткой конкурентной среды. Подобный подход чрезвычайно актуален для инновационных экономик, которые, несомненно, будут доминировать в первой половине 21-го века.

3. Инструменты и методы, позволяющие комбинировать классические подходы к построению моделей стратегического управления развитием фирм, с новыми подходами, базирующимися на использовании концепции голубого океана У. Чан Кима и Рене Моборна.

В [16, 17] мы назвали такой комбинированный подход синтетическим. Основная идея этого подхода состоит в том, что фирма формирует свою стратегию развития в соответствии с условиями текущей и будущей стадии развития рынка. На текущей стадии развития рынка могут быть использованы классические инструменты стратегического менеджмента, направленные на снижение издержек, уменьшение доли рынка конкурентов, увеличение объема продаж в условиях стабилизации рынка, увеличение общего спроса на продукцию и т.д. Очень важно, чтобы на текущей стадии развития рынка фирма в максимальной степени использовала те инструменты и методы, которые обеспечивают краткосрочные конкурентные преимущества. В частности, одним из таких передовых инструментов являются современные информационные технологии, являющиеся составной частью систем управления производством, цепочками поставок, товарно-материальными запасами, коммуникациями как внутри организации, так и с внешней средой. Информационные технологии позволяют организовать сетевое взаимодействие в глобальном масштабе, обеспечить быстрый доступ к источникам информации и знаний, скоординировать и срежиссировать действия работников и менеджеров фирмы, порой территориально разобщенных друг от друга. Современные корпоративные информационные системы класса ERP позволяют существенно повысить производительность труда как в сфере управления, так и непосредственно на производстве. Однако, как отмечается в [18], обладание современными информационными технологиями (пусть даже самыми передовыми) не является источником надежного и долгосрочного лидерства в бизнесе (так как информационные технологии достаточно быстро могут быть скопированы и освоены конкурентами и соперниками). Поэтому можно сказать, что современные информационные технологии относятся в большей степени к обязательным условиям конкурентоспособности фирм.

Одновременно фирма должна проводить работу в стратегических направлениях, связанных с трансформацией рыночных сегментов, становлением и освоением новых рыночных сегментов, что позволяет получить новую рыночную среду, относительно свободную от конкурентов.

Можно отметить два базовых принципа, заложенных в синтетическом подходе. Первый – «в максимальной степени используй те стратегические преимущества, которые сложились в настоящий момент на рынке». И второй принцип – «никогда не останавливайся и непрерывно и своевременно готовься к будущим стратегическим трансформациям рыночного пространства».

4.  Инструменты и методы разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях.

В [17] отмечается, что стратегические конкурентные преимущества фирмы связаны не столько с ее багажом знаний, сколько с ее способностями их создавать и обновлять. Кроме того, динамические способности есть главный механизм получения стратегических экономических выгод от знаний как активов. Поэтому стратегическое развитие фирм должно быть направлено на создание, собирание воедино, интеграцию, эксплуатацию и реконфигурацию знаний как нематериальных активов и компетенций. Соответственно, логику стратегических мероприятий  и действий необходимо тесно привязывать к «знаниевым» концепциям фирмы.

Однако практические методики и инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях, в настоящее время находятся в стадии первоначального становления и пока еще далеки от конкретики практических применений.

В заключении отметим, что выбор конкретных инструментов разработки и реализации стратегии развития фирм определяется многими факторами. К ним можно отнести, например горизонт стратегического  видения, размер фирм, используемые управленческие модели и организационные формы управления (консорциумы, стратегические альянсы, виртуальные и сетевые организации, новаторские команды и т.д.), применяемые интеллектуальные ресурсы, удельный вес инноваций в развитии. В зависимости от конкретных особенностей и потребностей фирма должна ориентироваться на выбор того или иного инструмента стратегического менеджмента.

Если рассматривать своеобразной арсенал каждой из выделенной нами четырех групп методом, инструментов и средств, то можно отметить что наиболее разнообразным как по количеству так и по качеству является инструментарий первой группы. Также можно отметить довольно продвинутый и апробированный набор методик, относящихся ко второй группе. Третья группа представляет собой довольно продвинутый в теоретическом и методологическом отношениях инструментарий, хотя практические аспекты применения этого инструментария пока еще далеки от завершения. И, наконец, четвертая группа методов и инструментов находится в настоящее время в начальной стадии становления.


Библиографический список
  1. Трифонова Е.Ю. Методология стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятий: Дис. .. рд-ра экон. наук. Н.Новгород, 2009. 426с.
  2. Трифонов Ю.В., Малыженков П.В., Ананьев Ф.Ю. Прогнозирование и планирование в экономических системах: Монография / Под ред. Ю.В. Трифонова. – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. – 284 с.
  3. Трифонов Ю.В., Жариков А.В., Ширяева Ю.С. Инновационная деятельность и механизмы ее организации на региональном уровне. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2012. № 1 – 1. С. 213-216.
  4. Трифонов Ю.В., Рокунова О.В. Государственная поддержка инновационной деятельности предприятий на региональном уровне. //   Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2012. № 4 – 1. С. 300-306.
  5. Трифонов Ю.В., Рокунова О.В. Государственное регулирование инновационного развития предприятий как приоритетное направление модернизации российской экономики // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2011. № 5 – 2. С. 222-227.
  6. Трифонов Ю.В., Соколов Д.Ю. Механизмы стратегического управления инновационной деятельностью на предприятиях.// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2012. № 2 – 2. С. 261-264.
  7. Косовских Е.А., Трифонов Ю.В. Функциональная модель организационно-экономического механизма управления региональной инвестиционной деятельностью //Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2008. №3. С. 183-185.
  8. Трифонов Ю.В., Скаржевская Т.А. Управление развитием экономики предприятия: Монография / Под ред. Ю.В. Трифонова. – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005. – 268 с.
  9. Косовских Е.А., Трифонов Ю.В., Косовских А.А. О механизме снятия внешних рисков регионального инвестиционного процесса. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2009. №3. С. 190-193.
  10. Трифонов Ю.В., Горбунова М.Л. Выбор стратегии развития предприятия в территориально – отраслевом контексте. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2004. №2. С. 160-165.
  11. Левашов Д.Н., Трифонов Ю.В. Проблемы стратегического развития предприятий автомобилестроения Нижегородской области. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2004. №2. С. 141-143.
  12. Трифонов Ю.В., Летягина Е.Н., Танчук Р.С. Стратегии и подходы к развитию промышленных предприятий. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. №48(12) с. 99.
  13. Трифонов Ю.В. Модифицированная концепция построения систем управления эффективностью бизнеса. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2013. № 3-1. С. 289-292.
  14. Трифонов Ю.В., Григорьев О.В. Бюджетное управление: Монография. – Нижний Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского. 2011. – 364с.
  15. Трифонова Е.Ю. Проблемы иностранного инвестирования в Российской Федерации // Экономический анализ: теория и практика. 2010. №18(183). С. 2-7.
  16. Трифонов Ю.В., Солдатов А.А. Стратегия предприятия на этапе становления нового рыночного пространства // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2013. № 3 – 1. С. 221-225.
  17. Солдатов А.А., Трифонов Ю.В. Синтетический подход к стратегическому управлению развитием предприятия. // Российское предпринимательство. 2012. №5. С. 45-51.
  18. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. / Под ред. Б.З. Мильнера. – М.: ИНФРА – М. 2010. – 624с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Trifonov»

Анализ инструментов стратегического планирования | Статья в журнале «Молодой ученый»

Статья посвящена проблемам практического применения инструментов стратегического планирования. Автор раскрывает недостатки общеизвестных приемов прогнозирования. Особое внимание обращается на инструмент сценарного планирования — одного из эффективнейших методов средне- и долгосрочного прогнозирования.

Ключевые слова:SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель 5 конкурентных сил Портера, сценарное планирование.

В чем состоит необходимость применения инструментов стратегического менеджмента≤ Ответ прост: владение такими инструментами позволит создать условия для длительного, устойчивого и конкурентоспособного развития предприятия. Но следует понимать, что конкурентоспособность не должна строиться на слепой гонке за потребителя. Предприятиям важно увидеть первыми перспективную нишу и занять ее, всеми силами удерживая эту позицию. Такую нелегкую задачу помогают решить инструменты стратегического менеджмента. Также, используя эти инструменты, можно не бояться возникающих в ходе предпринимательской деятельности проблем, так как использование определенных стратегических инструментов помогает эти проблемы преобразовывать в новые возможности. Стратегические инструменты позволяют отказаться от не перспективных направлений развития, не дожидаясь плохого результата.

Многие менеджеры акцентируют внимание на применение лишь некоторых инструментов стратегического управления: SWOT и PEST анализы, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель 5 конкурентных сил Портера. Но эти инструменты неидеальны.

SWOT-анализ был предложен как метод, позволяющий любой организации рассмотреть свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в виде матрицы (таблица 1).

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Внутренние факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Внешние факторы

Возможности

Угрозы

Матрица разделена на внутренние и внешние факторы. Сильные и слабые стороны могут быть только внутренними факторами, а возможности и угрозы — только внешними. Но это не совсем корректно, так как в действительности на предприятии существует огромное разнообразие взаимосвязей. Причем некоторые показатели могут выступать как внутренними факторами, так и внешними, например, качество: качество продукции является внутренним вопросом предприятия и внешним вопросом потребителя этой продукции.

Таким образом, SWOT-анализ можно использовать для быстрой оценки состояния, возможностей и угроз предприятия. Если необходимо предпринять серьезные решения в бизнесе, то SWOT-анализ не предоставит необходимую для этого информацию, так как он является примитивным и статичным методом.

PEST-анализ оценивает макросреду предприятия: политические (Political), экономические (Economic), социальные (Social) и технологические (Technological) факторы. Но это не полный список факторов внешней среды, которые оказывают влияние на деятельность компаний. Этот список можно пополнить и природными факторами, например, климатическими изменениями и природными ресурсами (нефть, газ, вода), а также географическими факторами, например, расстояние до важных пунктов [1].

Таким образом, PEST-анализ — это вполне приемлемый инструмент стратегического менеджмента, при использовании которого нужно понимать, что он не учитывает всех факторов внешней среды и, следовательно, управленческое решение, выдвинутое на его основе, не является совершенно верным.

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) определяет модель жизненного цикла товара, который состоит из 4 стадий (рис.1).

Рис. 1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Бостонская матрица базируется на представлении о жизненном цикле товара. Согласно ей успешные продукты перемещаются по квадрантам против часовой стрелки: начав со статуса товар-«проблема», они последовательно приобретают статусы звезд, дойных коров и собак. После этого они уходят с рынка. Некоторые авторы считают, что такое мышление опасно: оно подталкивает менеджеров преждевременно убирать с рынка успешные, зрелые продукты.

В основном результаты применения матрицы БКГ на практике вводят в заблуждение, так как ее можно использовать только на быстрорастущих рынках, в которых прослеживаются определенные закономерности жизненного цикла товара. Таким образом, данный инструмент можно использовать на ограниченном числе рынков.

Матрица И.Ансоффа используется для описания возможных стратегий предприятия на растущем рынке. По одной оси в матрице рассматривается товар (старый и новый), по другой — вид рынка (старый и новый) (рис.2).

НОВЫЙ ТОВАР

СТАРЫЙ ТОВАР

НОВЫЙ РЫНОК

Новый товар на новом рынке

Старый товар на новом рынке

СТАРЫЙ РЫНОК

Новый товар на старом рынке

Старый товар на старом рынке

Рис. 2. Матрица И. Ансоффа

Эта матрица наглядна и проста в применении. Но из-за этой простоты возникают вопросы:

—     что такое новый продукт, новый рынок;

—     по каким критериям определяется новизна товара/рынка.

Ведь, например, товар может иметь сложную структуру: товар + услуги. И даже незначительное изменение одного из этих компонентов (товара или услуги) может дать совершенно другой товар. Считается ли он новым≤ На эти вопросы матрица Игоря Ансоффа не дает ответы.

Модель «Пяти конкурентных сил» М.Портера является одной из известнейших моделей стратегического менеджмента, которая оценивает привлекательность отрасли. Эта модели включает:

а)    угрозу появления продуктов-заменителей;

б)   угрозу появления новых игроков;

в)   рыночную власть поставщиков;

г)    рыночную власть потребителей;

д)   уровень конкурентной борьбы.

В этой модели есть противоречия. М.Портер создал эту модель для оценки привлекательности промышленности, что относится к категории «макроэкономика». Но на самом деле модель включает в себя не макроэкономические, а микроэкономические понятия, такие как «поставщик», «потребитель». Также некорректно эти понятия относить к одному обобщающему слову — «конкуренты», ведь поставщик в действительности является партнером.

Эта модель, согласно рыночной действительности, должна включать в себя далеко не пять конкурентных сил. Некоторые авторы называют следующие «силы»:

—     продукты. Предприятие критически зависит от их природы, маркетингового качества, наличия в магазинах и т. д.;

—     сотрудники. Привлечение и удержание хороших сотрудников может быть еще одной существенной «силой».

Рассмотрев недостатки известных маркетинговых инструментов, напрашивается вопрос: существуют ли эффективные инструменты для принятия важных стратегических решений≤ Безусловно, существуют. Один из них — сценарное планирование.

Сценарное планирование — это методически определенный инструмент средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Сценарное планирование решает вопросы, которые не могут решить рассмотренные выше методы, а именно — он предлагает возможные прогнозы развития событий в будущем. Сценарное планирование нацелено не на определение внутренних и внешних факторов, воздействующих на предприятие в данный момент времени, а на составление набора сценариев, которые включают в себя определенные спектры вероятностей. Безусловно, охватить все непредвиденные события нереально, но необходимо стремиться их учесть по максимуму. Используя этот инструмент, можно уверенно приспосабливаться к будущим событиям. Важно отметить, что сценарное планирование, в отличие от методов SWOT и PEST-анализа, согласуется с реальной жизнью, ибо оно не исходит из иллюзорности нашего восприятия.

Как работает инструмент сценарного планирования≤

Применение данного инструмента начинается с использования метода «мозгового штурма», с помощью которого группа экспертов решает вопросы, например:

а)    что предпринять, если возникнет недостаток сырья для производства продукта;

б)   какую стратегию конкурентной борьбы использовать, если на рынке появится новый конкурент;

в)   что делать, если в стране обозначатся кризисные явления.

Каждый сценарий представляет лишь одну из вероятностей, которую необходимо основательно проработать.

Прежде чем написать сценарий необходимо определить цель и планы ее достижения. Например, на случай негативного сценария, цель компании — остаться на плаву, а план, позволяющий достичь этой цели, — минимизировать ущерб от этого негативного сценария.

Далее описывается каждый сценарий по отдельности с присвоением ему определенной вероятности. Вероятность — это число между 0 и 1. Сценарии с нулевой вероятностью не рассматриваются. Сумма вероятностей всех рассматриваемых сценариев должна быть равна 1 [2].

Когда каждому сценарию сопоставлена вероятность реализации, необходимо сопоставить ему его исход. Исход — это численная величина, выражающая, например, заработанные или потерянные деньги в результате реализации сценария, количество единиц какого-то средства и т. д.

Приведенная методика проведение сценарного планирования является сжатой. Помимо определения цели, планов, вероятностей и исходов, в сценарном планировании вычисляется количество необходимых сценариев, оптимальное f (вероятность) и т. д.

Сценарное планирование помогает отточить стратегии, разработать планы действий на случай непредвиденных явлений и придерживаться правильного направления.

Написание сценариев — это не просто инструмент планирования. Это эффективный метод обучения, который помогает понять логику событий, выявить доминирующие силы, ключевые факторы, определить степень своего влияния на какое-либо явление.

Таким образом, стратегический анализ, безусловно, предполагает использование определенных инструментов для построения моделей поведения клиентов, рынков, конкурентов и т. д. Все эти инструменты имеют предположения, погрешности, они упрощены. Степень упрощения (аппроксимации) определяется аналитиком. Если инструмент излишне упрощен, используя его, можно потерять важные нюансы. Именно это и происходит с такими инструментами как SWOT и STEP анализы, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель 5 конкурентных сил Портера.

Они представляют собой пустые визуализации с отсутствующими важными моментами. Схемы внутренне противоречивы, не подсказывают никаких идей. Некоторые лингвистически беспомощны. Все схемы «успешно» подавляют творчество. А в мире гиперконкуренции это чревато серьезными провалами.

Необходимо отойти от их применения и обратить внимание на более высокие и сложные концепции, такие как, например, сценарное планирование. Сценарное планирование — это инструмент, включающих в себя творческое определение будущих событий с количественным выражением вероятностей и исходов этих событий.

Экономическая жизнь в стране изменяется достаточно быстро. Количество эффективных инструментов, применяемых для прогнозирования будущих проблем и возможностей, невелико. Сценарное планирование помогает создать план на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей предприятия. Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху, когда традиционное планирование устарело.

Литература:

1.       Репьев, А. П. Авгиевы конюшни академического маркетинга. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.marketing33.ru/about-marketing/6-avgivi-konjushni.html.

2.       Винс Р. Новый подход к управлению капиталом [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://birga-trade.com/vins_podhod21.html.

Тесты с ответами по предмету теория организаций – пройти тест онлайн бесплатно

81 вопрос

Показать Скрыть правильные ответы

Вопрос:

В фундаментальной науке «Теория организации» выделяются следующие направления:

Варианты ответа:

  1. теория явлений;
  2. теория объектов;
  3. теория социальных организаций;
  4. теория процессов.

Вопрос:

Объектом исследования науки «Теория организации» является:

Варианты ответа:

  1. социально-экономические организации;
  2. организационный опыт;
  3. организационные отношения и процессы.

Вопрос:

Многоуровневый характер имеет:

Варианты ответа:

  1. предмет теории организации;
  2. объект теории организации;
  3. метод теории организации.

Вопрос:

Исходным постулатом тектологии является утверждение, что:

Варианты ответа:

  1. мир познаваем;
  2. организации способны к саморегулированию;
  3. законы организации универсальны для систем любого типа;
  4. основным законом является закон синергии.

Вопрос:

Объект теории организации:

Варианты ответа:

  1. носит материальный характер;
  2. охватывает нематериальную сферу деятельности человека;
  3. не носит материального характера;
  4. не охватывает нематериальную сферу деятельности человека.

Вопрос:

Основополагающими концептуальными положениями теории организации являются:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *