Что из перечисленного является стратегическим инструментом в развитии компании: Стратегия компании: от разработки до реализации

Автор: | 20.07.2019
Нет комментариев

Содержание

основы метода и ключевые элементы — PowerBranding.ru

SWOT анализ (перевод с англ. swot analysis) — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджементе. Сущность свот анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

Оглавление:

  1. SWOT анализ. Определение
  2. Основные понятия в SWOT анализе
  3. Структура SWOT анализа
  4. Стандартный вид SWOT анализа

Определение SWOT анализа

Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:

  • SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия
  • SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации
  • SWOT анализ деятельности образовательного учреждения
  • SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города
  • SWOT анализ отдельного проекта, отдела
  • SWOT анализ определенного рынка или отрасли
  • SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги
  • SWOT анализ личности

Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.

Составляете SWOT анализ в первый раз?

Воспользуйтесь нашим полным практическим руководством по SWOT анализу, которое ответит на все ваши вопросы и позволит составить SWOT анализ менее, чем за час.

Видео-курс для начинающих

Четыре подробные видео-лекции о методике SWOT анализа помогут вам составить свой собственный анализ «с нуля», даже если вы проводите его впервые.

Часть первая: SWOT анализ, определение сильных и слабых сторон товара

Смотреть видео-курс по SWOT анализу полностью.

Элементы SWOT анализа

Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, T=Threats.

S= Strengths

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O=Opportunities

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

Составление SWOT анализа

Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа:

Данная методика SWOT анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара:

  • Проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги а разрезе внешних и внутренних факторов.
  • На основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса.
  • Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа
  • На основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.

В процессе проведения SWOT анализа привлеките заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно.

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Читайте наш готовый пример SWOT анализа предприятия с шаблоном в Excel.

Стандартный вид таблицы SWOT анализа


В таблице SWOT анализа желательно указывать факторы в порядке приоритетности .

Другие статьи по SWOT анализу

Как определить сильные и слабые стороны в SWOT анализе? С помощью нашей универсальной методики вы однозначно определите главные конкурентные преимущества товара компании и выявите ключевые недостатки продукта в сравнении с конкурентами. Более 15 групп факторов помогут составить исчерпывающий анализ товара.

Как определить возможности и угрозы рынка в SWOT анализе? С помощью данной методики вы сможете составить ключевые драйверы роста для вашей компании и выявить самые важные угрозы для прибыльности бизнеса на 5 лет вперед.

Матрица SWOT анализа. Статья рассказывает о том, как пользоваться SWOT матрицей, для чего она необходима и какие выводы помогает сделать на практике.

SWOT анализ: как написать выводы за 30 минут. В статье приводится универсальный подход к анализу данных SWOT анализа и описывается 10 ключевых направлений для выводов по результату проведенных работ.

Презентация SWOT анализа. Как наилучшим образом презентовать проделанную работу перед руководством и готовый шаблон презентации результатов SWOT вы найдете в этой статье.

SWOT анализ на примере магазина. Готовый пример SWOT анализа, который может быть использован для любой точки розничной торговли.

Пример SWOT анализа: сеть Wall-Mart — так выглядит укрупненный SWOT анализ, с помощью которого можно определить основные стратегические направления работ.

История становления SWOT анализа. Статья рассказывает о самой первой модели SWOT анализа, которая называлась SOFT анализ, и о краткой эволюции метода.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Интранет как инструмент корпоративного управления. Часть 2 | Системы управления базами данных

Введение
Интранет и стратегия бизнеса. Эталонные стратегии
Информационная поддержка стратегии
Информационная безопасность — элемент корпоративной стратегии
Интранет и организационные формы управления
Интранет и корпоративная культура
Интранет и экономика организаций
Интранет и экономика рынка
Интранет в России. Специфика российского бизнеса
Возможности использования Интранет
Сдерживающие факторы внедрения Интранет
Вместо заключения
Литература

Введение

Опыт внедрения Интранет в западных компаниях насчитывает несколько лет. Сейчас уже стало ясно, что внедрение только базовых Интранет-систем: внутренних Web-серверов, электронной почты и организации Web-интерфейса к корпоративным базам данных, способно оказать поистине революционные изменения во всех областях бизнеса компании. Однако эти изменения часто остаются в тени при описании технических сторон Интранет. В российской периодике по Интранет управленческие вопросы представляют собой просто «белое пятно». Исключением можно считать перевод работ одного из родоначальников Интранет Стивена Теллина.

Именно управленческие аспекты Интранет находятся в центре внимания данной статьи. В первой части статьи, опубликованной в 3 номере СУБД, определяется место Интранет в ряду других информационных технологий. Предлагаемая вторая часть статьи посвящена анализу связи Интранет с различными сторонами бизнеса: стратегией, организационными формами управления, корпоративной культурой и экономикой организации. Завершается статья кратким анализом перспектив использования Интранет в российском бизнесе.

Интранет и стратегия бизнеса. Эталонные стратегии

Использование Интранет-технологии особенно эфективно в тех случаях, где коммуникации являются критически важной составляющей стратегии бизнеса. В современном стратегическом менеджменте можно условно выделить два вида стратегий: ориентированные вовне, то есть на рынок, на проблемы клиента, и ориентированные внутрь компании, то есть на решение внутренних проблем: организационных, технологических.

  • Стратегии, ориентированные вовне, характерны для компаний, ведущих бизнес в условиях быстро меняющегоcя рынка и жесткой конкуренции. Такие стратегии можно условно назвать наступательными.
  • Стратегии, ориентированные внутрь компании, характерны для компаний, ведущих бизнес в условиях относительной стабильности рынка и слабой конкуренции. Стратегии, ориентированные на внутренние задачи, можно условно назвать оборонительными.

О наступательных и оборонительных стратегиях можно говорить только как об идеальных типах хотя бы уже потому, что компании могут менять свои стратегии. Изменение стратегии — процесс длительный, требующий постепенной переориентации деятельности всей компании, обеспечивающей преемственность всего бизнеса.

Для наступательных стратегий критически важна поддержка коммуникаций с внешним миром: клиентами, партнерами, подрядчиками, конкурентами. Для оборонительной стратегии, особенно крупных компаний, важна поддержка внутренних коммуникаций.

В компании может действовать несколько самостоятельных бизнес-единиц (БЕ), например, дивизионы, которые имеют свои стратегии. В этом случае стратегия всей компании должна рассматриваться как система стратегий ее БЕ.

Информационная поддержка стратегии

Важнейшей задачей корпоративных информационных систем (КИС) является обеспечение доступа всех БЕ к стратегическим ресурсам компании при сохранении максимальной мобильности и целостности этих ресурсов. Интранет позволяет компании довольно просто создать единое информационное пространство, которое наряду с финансами, производством, логистикой и кадрами становится ее важнейшим стратегическим ресурсом. Корпоративное информационное пространство постепенно становится главным системообразующим фактором бизнеса. Приведем некоторые примеры.

  • Для больших транснациональных компаний, например Shell, корпоративное информационное пространство является главным фактором их интеграции, и Интранет здесь играет ключевую роль.
  • Единое информационное пространство, построенное на базе Интранет-технологии, обеспечивает мобильность множества БЕ такой широко диверсифицированной компании как, 3М.
  • Для некоторых отраслей бизнеса, например, для большинства консалтинговых компаний, корпоративное информационное пространство становится их основным капиталом. Там Интранет-технологии играют ключевую роль как в поддержке корпоративного информационного пространства, так и при оказании консалтинговых услуг, например, такими известными фирмами, как Gartner Group Inc. или Ernst & Young.

Подобные решения могут оказаться чрезвычайно актуальными для многих российских компаний, начиная от гигантов типа РАО Газпром и кончая маленькими компаниями, оказывающими услуги по развязке неплатежей.

Информационная безопасность — элемент корпоративной стратегии

Создав корпоративное информационное пространство, компания становится более открытой, что сразу делает проблему информационной безопасности чрезвычайно острой. Об информационной безопасности следует сказать отдельно. К вопросу безопасности необходимо подходить комплексно. Технические и программные средства обеспечения информационной безопасности средствами Интранет должны входить как составная часть в общую концепцию безопасности, а не заменять ее. Если взглянуть комплексно на вопрос обеспечения безопасности бизнеса многих российских компаний, выяснится, что область защиты корпоративной информации является наиболее проработанной, например, по сравнению с финансовой, организационной, производственной, транспортной, юридической, кадровой или другими областями. В этом случае компания становится похожа на дом, у которого одна стена бронированная, а все остальные — картонные. К тому же, далеко не все стороны безопасности перечисленных областей определяются уровнем защиты информации. Из этого следует, что для обеспечения безопасности компании необходимо, прежде всего, иметь комплексную концепцию безопасности, в том числе и информационой. В этом плане Интранет становится мощным катализатором развития политики безопасности, которая является частью общей стратегии бизнеса.

Интранет и организационные формы управления

Внедрение Интранет-технологии как технологии поддержки корпоративных коммуникаций оказывает значительное влияние на организационные формы управления.

Любые корпоративные коммуникации можно характеризовать с двух сторон:

  • официальность — официальные и неофициальные, и
  • направленность — горизонтальные и вертикальные.

Неофициальные коммуникации отражают индивидуальные отношения между сотрудниками, когда те представляют только самих себя. В официальных коммуникациях сотрудники выступают как представители подразделений или самой компании. В отличие от неофициальных, официальные коммуникации документируются и поддерживаются традиционной технологией документооборота.

Вертикальные коммуникации отражают отношения подчинения и управления, а горизонтальные — равноправного сотрудничества и координации.

Пока компания невелика и стркутурно проста, официальные и горизонтальные коммуникации обслуживают отношения с внешними организациями. Деятельность компании полностью наблюдаема, неофициальные и вертикальные коммуникации не являются ограничивающим фактором для принятия правильных управленческих решений. Потоки документов просты и удовлетворительно поддерживаются бумажной технологией в том классическом виде делопроизводства, который можно наблюдать в большинстве канцелярий (рис.1(а)).

Рисунок 1.
Интранет — технология централизованного управления корпоративными коммуникациями.

С ростом компании увеличивается количество уровней управления, появляется специализация подразделений, формируются новые виды деятельности. При сохранении старой технологии корпоративных коммуникаций быстро нарастает интенсивность, сложность и значимость всех неофициальных коммуникаций. Основная нагрузка ложится на среднее звено управления и канцелярию, они становятся «узким местом» организации. Это часто приводит к эффекту «рассеяния контроля», когда нарастает хаотичность управления, и руководство теряет контроль за тем, где на самом деле принимаются решения (рис.1(б)). Компанию начинает лихорадить от постоянных организационных преобразований, и само управление начинает терять устойчивость.

В этой сложной ситуации Интранет предлагает эффективное и сбалансированое решение, обеспечивающее централизованное управление всеми корпоративными коммуникациями. Все официальные коммуникации поддерживаются корпоративной системой электронного документооборота на базе Web-сервера, а неофициальные — средствами электронной почты и телеконференций. Интранет-технология обеспечивает глубокую интеграцию всех видов коммуникаций (Рис.1(в)). Она позволяет централизованно управлять корпоративными коммуникациями, не накладывая ограничений на организационные формы компании. При внедрении Интранет-технологии компания приобретает информационную и организационную мобильность, и корпоративные коммуникации больше не ограничивают руководство в выборе организационных форм своей компании. Решения на базе Интранет-технологии обеспечивают не только высокую степень интеграции и мобильности, но и масштабируемость. Территориальная распределенность и размер компании перестает являться ограничивающим фактором для выбора вида организационной структуры. Внедрение Интранет-технологии фактически перемещает проблему выбора между централизованным и децентрализованым управлением в сферу администрирования КИС.

Интранет-технология нашла свое практическое применение во многих организационных формах. Особенно широкое распространение она получила в проектных формах управления, когда вся деятельность компании рассматривается как поток проектов. Обслуживание клиента или изготовление изделия производится автономной группой, которая использует корпоративные ресурсы, находящиеся под централизованным управлением. После завершения обслуживания или выпуска изделия группа распускается и ее сотрудники становятся свободным корпоративным ресурсом, находящимся также под централизованным управлением. История проекта и каждого сотрудника сохраняется в КИС, которая становится концентратором коллективного опыта всей компании — корпоративной базой знаний.

Обычно в западной управленческой литературе Интранет связывается с децентрализацией управления. Это не совсем корректно. Внедрение Интранет приводит не к децентрализации управления, а к большей независимости организационных форм управления от корпоративных коммуникаций, в рамках которых возможна как децентрализация, так и централизация. Децетрализация корпоративного управления является одной из ведущих тенденций современного западного менеджмента. Эта тенденция сформировалась еще 60-х годах, задолго до появления Интранет.

Интранет и корпоративная культура

Как было показано в первой части статьи, внедрение Интранет оказывает глубокое влияние на корпоративную культуру. Остановимся лишь на важнейших аспектах этого влияния.

  • Интранет-технология позволяет создать информационное пространство, где автоматически регистрируется авторство любой информации. Все сотрудники оказываются на виду друг у друга. В этой ситуации становится стыдно быть неграмотным в своей области. Значительно повышается престижность высокой квалифицикации, и возникают новые стимулы к ее росту. Интранет-технология создает новые возможности для дистанционного обучения и консультирования. Политика повышения квалификации сотрудников компании становится ведущим элементом корпоративной стратегии. В последние годы появилось новое направление в области менеджмента — создание обучающейся компании (Learning Organization). В концепцию этого вида управления не просто входит систематическое обучение сотрудников, весь бизнес рассматривается как процесс обучения.
  • Внутренний и внешний Web-серверы компании фактически представляют собой базу корпоративных знаний и становятся мощными катализаторами управленческих инноваций. Часто внедрение Интранет-технологии дает толчок компании к переосмыслению своей корпоративной стратегии.
  • Интранет позволяет сотрудникам компании устанавливать друг с другом прямые связи от первого лица, что делает их общение менее зависимым от множества посредников. Это снижает психологические барьеры общения, развивает доверительные партнерские отношения как внутри компании, так и вне ее, например, с клиентами или партнерами.
  • Интенсивное общение сотрудников компании повышает сплоченность и формирует чувство команды. Создаются условия формирования благоприятной моральной атмосферы в коллективе, что является ключевым фактором стабильности кадрового состава компании.
  • Рабочее время становится ценностью. Оно приобретает статус индивидуального, группового и корпоративного ресурсов, которые подлежат учету и планированию. Системы учета и планирования личного и группового рабочего времени сотрудников становятся одним из стандартных прикладных сервисов Интранет.
  • Автоматическая регистрация авторства любой информации в Интранет серьезно повышает ответственность сотрудников за свои слова. Если связь осуществлялась через Интранет, всегда можно восстановить, кто ЭТО сказал. Это дает возможность «играть по правилам». Повышается значимость формальных процедур: регламента, протокола, стандартов. Не случайно многие компании, внедрившие у себя Интранет, вскоре прошли сертификацию на соответствие стандарту ISO 9000.
  • Повышение ответственности и профессиональной квалификации приводит к развитию инициативности сотрудников компании, создается атмосфера творчества. Деятельность сотрудников компании переориентируется с выполнения функций на решение задач.

Интранет и экономика организаций

Функционирование КИС оказывает не прямое, а косвенное влияние на результат деятельности всей компании, поэтому общие экономические показатели эффективности могут лишь косвенно отражать эффект от внедрения Интранет. Количественная оценка показателей эффективности Интранет сопряжена также с серьезными методологическими проблемами, и это тема отдельного разговора. В этой статье будет уместным ограничиться лишь обозначением качественных экономических эффектов с указанием причин их появления.

С полномасштабным внедрением Интранет существенно изменяется структура капитальных вложений в КИС (рис.2.). В первых КИС, построенных в архитектуре Мэйнфрейм, наиболее капиталоемкой частью являлся аппаратный уровень (центральный сервер). С развитием архитектуры клиент-сервер с «толстым» клиентом основная капиталоемкость КИС сместилась в область программного обеспечения. С одной стороны, произошло удешевление серверов, а, с другой, увеличилась покупная стоимость прикладного программного обеспечения и трудоемкость его поддержки и модернизации, что связано с его распределенностю по «толстым» клиентам.

Рисунок 2.
Структура капитальных затрат на корпоративную информационную систему.

С внедрением Интранет клиент становится «тонким» (Communicator и Internet Explorer), простым и дешевым. Основное прикладное программное обеспечение сосредоточено на серверах, что снижает затраты на его администрирование и модернизацию. При этом, по сравнению с архитектурой клиент-сервер, в Интранет резко увеличивается масштаб корпоративной сети. Основная капиталоемкость смещается в область корпоративной информации или интеллектуального капитала. В компаниях, внедривших Интранет, интеллектуальный капитал становится наиболее значимым активом. Ставка на высокую квалификацию персонала резко повышает значимость корпоративного интеллектуального капитала. При этом Интранет-технология позволяет концентрировать коллективный опыт в корпоративной базе знаний, что, с одной стороны, значительно снижает зависимость компании от отдельных своих сотрудников, а с другой — придает интеллектуальному капиталу зримые формы.

  • Основные затраты на владение КИС сосредоточены на информационном уровне, поэтому существенное снижение издержек на функционирование КИС может быть достигнута на пути использования внешних информационных ресурсов Интернет.
  • Большой интеграционный потенциал Интранет-технологии позволяет сохранить большинство ранее сделанных во все уровни КИС инвестиций. Небольшие по сравнению с системами клиент-сервер начальные вложения позволяют получить быструю окупаемость инвестиций в Интранет. Это дает возможность сделать внедрение Интранет-технологии управляемым и адаптивным, а инвестиции растянутыми и сглаженными.
  • Корпоративные Web-серверы постоянно находятся под пристальным вниманием сотрудников компании, которые смотрят на информацию с разных точек зрения. Это способствует раннему обнаружению проблем и является существенным фактором снижения рисков бизнеса.

Интранет и экономика рынка

На первый взгляд может показаться, что внедрение Интранет-технологии касается только деятельности самой компании. Но это не так. Во-первых, внешние Internet ресурсы становятся необходимой частью информационного пространства компании. Во-вторых, внешний Web-сервер компании, если он информационно насыщен, сам становится чьим-то Internet-ресурсом. Если границы аппаратного и программного уровня КИС еще как-то можно определить, то границы информационного уровня становятся весьма размытыми. Информационное пространство компании и всего рынка образуют единое целое. Этот факт требует по-новому взглянуть на вопросы эффективности управления, на проблему оптимального размера компании и идентификации ее границ, на проблемы безопасности и интеллектуальной собственности.

Перечисленные вопросы выходят далеко за рамки данной статьи, поэтому здесь ограничимся лишь несколькими практическими замечаниями.

  • Как уже было сказано, одним из эффективных средств снижения издержек компании на поддержку своего информационного пространства является использование внешних информационных Internet-ресурсов. Однако, в этом случае ограничивающим фактором снижения издержек становится качество информации Internet. Низкое качество информации Internet означает, что достоверной информации либо мало, либо велики затраты на доступ к ней. Для того чтобы снижение издержек компании за счет использования внешних ресурсов было существенным, Internet должен преодолеть некоторый порог информационной насыщенности. Но как это сделать, если свои внешние корпоративные Web-серверы мало информативны? Кто инвестирует «первый толчок»? На Западе этот «первый толчок» был дан университетами, профессиональными ассоциациями и государственными организациями, причем университеты и ассоциации спонсировались крупными коммерческими компаниями.
  • Расширяются информационные границы не только компаний, но и целых рынков, рынки становятся глобальными. Географическое положение компании и ее подразделений в гораздо меньшей степени является ограничивающим фактором для ее деятельности.
  • Информационная насыщенность рынков делает товары более индивидуальными. Однотипные товары начинают различаться не только ценами, но и специфическими качествами. Индивидуализация товара оказывает сильное влияние на механизм ценообразования, а он, в свою очередь, — на модель построения корпоративного управленческого учета.

Интранет в России. Специфика российского бизнеса

История развития менеджмента во всем мире показала, что внедрение любой управленческой технологии приобретает свою национальную специфику. Внедрение Интранет в российских компаниях не исключение. Специфика российских условий во многом определяется современными тенденциями в экономике. Выделим из них те, которые могут оказать существенное влияние на развитие Интранет в России.

  1. Процесс приватизации уже определил собственников, у которых появляется реальная потребность в повышении эффективности менеджмента. Однако, в отличие от западного, история российского менеджмента измеряется годами.
  2. Явно наметился процесс концентрации капиталов и укрупнения компаний. Рост крупных компаний за счет поглощения мелких и средних приводит к постоянной перестройке систем управления. Нарастают проблемы их управляемости и устойчивости. На первый план выходят задачи полномасштабной интеграции, особенно финансовой и информационной.
  3. Возросла потребность крупных российских компаний в иностранных инвестициях для реализации больших проектов.
  4. Большинство российских рынков становится конкурентными, что требует от российских компаний переориентации со своих внутренних проблем на проблемы клиентов.

Возможности использования Интранет

Интранет как одна из технологий поддержки управления, может решать как общие задачи управления, так и задачи, специфические для российских предприятий.

  • Интранет может быть использован как первый «мягкий» эшелон интеграции крупных компаний. За созданием единого информационного пространства может следовать как финансовая, так и другие уровни интеграции. Эта проблема особенно актуальна для новых быстро развивающихся финансово промышленных групп.
  • Использование Интранет позволяет вывести на качественно новый уровень управление большими инвестиционными проектами. Инвестиционный проект становится наблюдаемым для всех его участников, в том числе и для инвесторов. Способность компании создавать и умело вести проектное информационное пространство на базе Интранет-технологии позволяет существенно повысить инвестиционную привлекательность этой компании.
  • Быстрое и стихийное развитие информационных систем в российских компаниях привело к созданию в компаниях «зоопарка» аппаратных и программных средств, построенных в основном на базе PC. Большой интеграционный потенциал Интранет-технологии делает реальным решение задачи превращения такого «зоопарка» в единую КИС. Внедрение Интранет позволит не просто сохранить уже сделанные инвестиции в информационные системы, но и заложить серьезную базу для перехода от стихийного к планомерному развитию КИС.
  • Критическим фактором эффективности управления стал уровень квалификации среднего управленческого звена. В этом плане Интранет-технологии могут стать средством как внутреннего, так и внешнего удаленного консультирования и обучения. Из высоко квалифицированных специалистов и внешних консультантов в больших компаниях могут формироваться группы, выполняющие роль корпоративных центров компетенции.

Сдерживающие факторы внедрения Интранет

Наряду с большими возможностями существует ряд факторов, сдерживающих полномасштабное внедрение Интранет-технологии в России.

  • Несмотря на бурное развитие рынка Internet-услуг, масштабы его распространения ограничиваются, главным образом, большими промышленно развитыми центрами. Это создает серьезные трудности включения в КИС удаленных от центров предприятий.
  • На российских предприятиях еще очень слабо развита сетевая инфраструктура. Большинство существующих локальных сетей не поддерживает базовый протокол Internet — TCP/IP.
  • Качество российского информационного пространства в Интернет пока еще достаточно низко. Информативность большинства внешних Web-серверов низка и основное их содержание можно выразить фразой: «Мы существуем». Это связано с неразвитостью маркетинга в российских компаниях. Насыщенность информацией пока еще не достигла того уровня, когда можно получить экономию за счет использования внешних информационных ресурсов Интернет. Языковый барьер делает недоступным для большинства российских пользователей богатые возможности мировых англоязычных ресурсов Интернет.
  • Существует значительный дефицит знания об опыте мирового менеджмента и возможностях использования информационных систем. Здесь ограничивающим фактором стал уровень развития высшей школы и консалтинга. Если рынок российского консалтинга сейчас интенсивно развивается, то высшая школа пока еще только начинает выходить из состояния «шока».

Вместо заключения

Многие компании, внедрившие у себя Интранет и не изменившие своих старых форм управления, с удивлением обнаружили, что хваленая технология не дала никакого качественного эффекта. В таких компаниях электронная почта осталась продолжением телефона, а Web-сервер просто дополнил доску объявлений. Новая информационная технология часто не эффективна при поддержке старых форм управления. История развитя Интранет — яркое тому подтверждение.

Интранет — одна из наиболее бурно развивающихся информационных технологий. Внедрение этой технологии в практику бизнеса значительно активизировали поиски новых форм управления. Одним из самых интенсивно развивающихся направлений менеджмента стало управление знаниями (Knowledge Management), технологической базой которого все больше становится Интранет. С точки зрения информационного обеспечения КИС между Интранет и Knowledge Management не существует четких границ. И не случайно. Эти две области развиваются навстречу друг другу: Интранет — от информационных технологий, а Knowledge Management — от теории и практики управления.

Основная трудность эффективного применения этой технологии заключается в необходимости отхода от старых управленческих стереотипов. Интранет может стать находкой для тех компаний, которые ведут свой бизнес в постоянно меняющихся условиях, делают ставку на квалификацию и самостоятельность сотрудников, а также постоянно ищут новые формы своего бизнеса.

Литература

  1. Marc Andreessen and the Netscape Product Team, «THE NETWORKED ENTERPRISE NETSCAPE ENTERPRISE VISION AND PRODUCT ROADMAP», Copyright (c)1996, http://home.netscape.com/comprod/at_work/white_paper/vision/print.html
  2. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», Москва, МГУ, 1995.
  3. Вайсман А.,»Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху.Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха», Москва, Экономика, Интерэсперт, 1995.
  4. Ira S. Winkler, «Задание: ШПИОНАЖ», Jet INFO # 19, Jet Infosystems, 1996.
  5. Галатенко В.А., Гагин А.В., «Информационная безопасность-обзор основных положений (частb 1,2,3)», Jet INFO, # 1,2,3, 1996.
  6. Грачев М., «Суперкадры», Москва, «Дело»,1993.
  7. С. Теллин «Интранет и адаптивные инновации.», Jet INFO, # 21/22, Jet Infosystems, 1996.
  8. Клод Менар, «Экономика организаций», пер. с франц., Москва, Инфра-М, 1996.
  9. В. Елисеев, Г. Ладыженский, «Введение в Интранет», Системы Управления Базами Данных 1/4 # 5-6/96.
  10. Thomas H. Davenport, PhD, » Some Principles of Knowledge Management», Copyright (c) 1996 by: Graduate School of Business, University of Texas at Austin, http://www.bus.utexas.edu/kman/kmprin.htm
  11. Copyright (c) 1997 The Society for Organizational Learning, http://learning.mit.edu/index.html
  12. Ian Campbell, «The Intranet Slashing the Cost of Business «, Copyright (c) 1996 by: International Data Corporation, http://home. netscape.com/comprod/announce/images/roi96_idc.html
  13. Paul Strassmann, Copyright (c)1997, » The Value of Computers, Information, and Knowledge», Copyright (c)1996, http://www.strassmann.com/pubs/cik-value.html

Владимир Ананьин
Jet Infosystems, тел.: 972 — 1182

Интранет как инструмент корпоративного управления. Часть 2

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

9.1 Проекты как инструмент стратегического развития компании

Под стратегией понимается определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.[22] Поскольку условия внешней среды все время изменяются, предприятию необходимо постоянно приспосабливаться к этим изменениям, т. е. ставить перед собой задачи по развитию с четко определенными целями. В условиях ограниченности ресурсов предприятия, достижение этих целей будет организовано более успешно при использовании методов проектного управления. Таким образом, проекты являются средством стратегического развития организаций.

Стратегическое управление развитием компании требует:

• видения будущего организации на высшем уровне;

• отсутствия разногласий во взглядах руководства на выбор дальнейших путей развития организации;

• документирования ключевых целей и стратегии;

• реализации конкретных проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.

В управлении развитием компании выделяются два уровня – стратегический и оперативный.

Стратегический уровень. Задачи данного уровня выполняются руководством высшего звена организации. Они рассматриваются в свете большого числа переменных (случайных) факторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Здесь весьма значимой становится интеграционная составляющая навыков менеджера, описанная в гл. 2, п. 2.3.

Руководитель должен предвидеть также долгосрочные перспективы, т. е. формировать планы на несколько лет вперед. Цели стратегического уровня распространяются на всю организацию, поэтому по своей природе они носят общий характер.

Оперативный уровень. Цели этого уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации. Они охватывают более короткий период времени, как правило, меньше одного года. Оперативные цели позволяют осуществлять внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями. Это достигается путем разложения стратегических целей на составляющие части, для того чтобы установить, каким образом эти цели могут быть реализованы. Следовательно, оперативные цели более детально разработаны.

Успех стратегии основывается на очень важном принципе. После того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей. Другими словами, оперативные решения должны быть «подогнаны» под стратегические цели. Таким образом, должен соблюдаться принцип соответствия.

Схему принятия решений можно изобразить в виде пирамиды. Вершина пирамиды, где принимаются стратегические решения, более узкая по сравнению с основанием уровня оперативных решений. Смысл данного геометрического изображения заключается в том, что стратегические решения принимают не так часто, как оперативные. Решения, принимаемые на стратегическом уровне, немногочисленны, и временной отрезок между их принятием гораздо длиннее, в то время как оперативные решения могут приниматься каждую неделю, ежедневно и даже ежечасно. Так, на каждое стратегическое решение могут быть приняты сотни оперативных.

Существенным является то, что уровни принятия решений должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу. Единственной целью оперативных решений является способствование осуществлению стратегических целей.

В каждой компании формулируются цели развития. Цель – это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия – это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществляются и цели достигаются вследствие исполнения проектов и мультипроектных программ в рамках портфелей проектов организации. Цели и стратегии должны образовывать иерархическую структуру. Здесь можно выделить три уровня: политический, стратегический, операционный.

В результате декомпозиции стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного уровня, на котором определяются проекты для достижения операционных целей. Если цели и стратегии высшего уровня не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге.

Проекты – это основной объект инвестирования в большинстве организаций. Поскольку большинство проектов связаны между собой (в первую очередь через использование общих ресурсов), инвестициями необходимо управлять на портфельной основе. Проектами стратегического развития нельзя управлять так, будто они независимы.

Портфель проектов – это группа проектов, выделяемых в общность по некоторому признаку, например по исполняющему подразделению или по технологическим особенностям работ.[23]

Объединение проектов в портфели, как правило, производится исходя из удобства организации системы управления проектами, при этом в рамках одного портфеля проекты могут быть не связаны по целям. В портфели проектов могут, например, быть объединены проекты, имеющие отношение к внедрению информационных технологий, так как их реализация связана с использованием соответствующего подразделения.

Первым шагом к управлению портфелем проектов является установление взаимосвязей между проектами, входящими в портфель или программу. В крупных компаниях могут быть определены несколько портфелей проектов для различных стратегических целей организации, линеек продуктов, географических регионов, рынков, технологических подразделений.

Инвентаризация: реестр проектов. Совершенствование управления проектами начинается с проведения инвентаризации программ и проектов и формирования реестра проектов. Часто оказывается, что в организации инициировано огромное количество проектов и она перегружена проектами, которые не подтверждены ресурсами предприятия. Инвентаризация проектов должна проводиться по единому шаблону, который может иметь следующий список позиций:

• идентификационный код проекта;

• описание результата проекта и требований к его качеству;

• описание проекта в выбранной системе критериев;

• руководитель проекта и доля времени, которое он уделяет проекту;

• затраты по проекту;

• ключевые трудозатраты в разрезе ключевых исполнителей;

• наиболее важные риски, которым подвержен проект;

• оценка возможных материальных потерь при реализации проекта;

• ключевые даты начала, прохождения контрольных событий и завершения проекта;

• взаимосвязь с другими проектами.

В табл. 9.1 приведен пример заполнения шаблона описания проектов одного из банков.

Таблица 9.1

Описание проекта формирования облигационного займа банка

На проектной основе можно решать самые разные задачи, связанные с реализацией целей развития предприятия:

• разработки программы развития предприятия;

• разработки системы поиска перспективных путей развития компании;

• организации эффективного маркетинга;

• диагностики предприятия;

• оптимизации бизнес-процессов;

• организации маркетингового исследования;

• формирования эффективной структуры предприятия;

• организации проведения НИОКР.

Решение каждой из перечисленных задач требует в той или иной степени реформирования компании. Основными задачами реформирования компании являются следующие:

• улучшение положения компании на рынке;

• улучшение управления предприятием;

• разработка стратегии поведения предприятия на рынке;

• оптимизация системы управления предприятием;

• формирование современных маркетинговой и финансовой служб;

• повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

• увеличение производственно-технологического и научно-технического потенциала;

• повышение эффективности производства, снижение издержек;

• повышение производительности и качества результатов всех видов труда;

• повышение мотивации работников предприятия;

• улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

В ходе решения этих задач вырабатывается стратегия развития компании, что позволяет эффективно распределять и использовать материальные, финансовые, трудовые, информационные и иные ресурсы и на этой основе достигать устойчивого, стратегически выгодного положения на рынке. Реструктуризация может касаться одной или нескольких сторон деятельности компании. Использование методологии управления проектами придает этой работе системный характер.

Представление задач стратегического и оперативного развития через проекты дает возможность упорядочить набор проектов компании, привязать их к целям стратегического развития, запланировать необходимые ресурсы, сформировать систему контроля за развитием проектов и тем самым придать процессу развития компании целостный, системный, последовательный характер.

5.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ГК АКИГ И ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯУПРАВЛЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ (УМО) ГК АКИГ В УШЕДШЕМ ГОДУ ТРАДИЦИОННО АКТИВНО УЧАСТВОВАЛО В ПРОЕКТАХ В ОБЛАСТИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНОВ МИРА, УКРЕПЛЯЯ ДИАЛОГ И ПАРТНЕРСКИЕ СВЯЗИ С ОРГАНИЗАЦИЯМИ И ИНОСТРАННЫМИ ДЕЛОВЫМИ КРУГАМИ. МЫ УДЕЛЯЕМ СУЩЕСТВЕННОЕ ВНИМАНИЕ РАЗВИТИЮ МЕЖДУНАРОДНЫХ СВЯЗЕЙ ГРУППЫ КОМПАНИЙ, ВИДИМ В НИХ БОЛЬШИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ДЕЛОВОЙ КООПЕРАЦИИ И ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ИНВЕСТИЦИОННОГО КЛИМАТА В РОССИИ.Делегация группы компаний приняла участие в работе Делового консультативного совета Экономической и социальной комиссии ООН для Азии и Тихого океана (ЭСКАТО) – организации, влияющей на управление процессом глобализации в области экологии, торговли и прав человека.

Руководитель управления международных отношений ГК АКИГ Михаил Прокудин участвовал в работе Азиатско-тихоокеанского бизнес-форума, а также в общем заседании Сети устойчивого предпринимательства ЭСКАТО ООН и заседании рабочей группы по цифровой экономике.

В рамках последнего мероприятия господин Прокудин представил доклад о трендах в цифровой экономике ACIG trend report, включавший презентацию проектов Коммуникационной группы АМС по запуску сайта Национальной сети ГД ООН и применению технологии LIVE.

Достойно упоминания то, что единственным представителем от России в Сети устойчивого предпринимательства ЭСКАТО ООН является председатель Наблюдательного совета ГК АКИГ Виктор Толмачев.

ДРУГИЕ ВАЖНЫЕ ИТОГИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГРУППЫ КОМПАНИЙ АКИГ:

— Продолжено взаимодействие в рамках Германо-Российского Экономического Альянса (DRWA) – организации, сопровождающей крупные международные проекты с участием России и Германии. Руководитель УМО ГК АКИГ и член правления альянса Михаил Прокудин принял участие в годовом собрании организации, состоявшемся в Берлине.

— Участие УМО ГК АКИГ в общем собрании членов Российско-Германской внешнеторговой палаты в Москве продолжило долгую историю сотрудничества с этой организацией.

— На площадке Московской торгово-промышленной палаты при участии УМО ГК АКИГ состоялся Тайваньско-Российский бизнес-форум – 2018.

— Участие в бизнес-конференции «Шаньдун – Москва. Актуальные вопросы и возможности развития торгового сотрудничества – 2018».

— Участие в презентации торгово-экономического потенциала города Чэнду провинции Сычуань (Китай).

— Участие в презентации инвестиционного потенциала Республики Казахстан (отель «Метрополь», Москва, 18.09.2018).

— Участие в Российско-Индонезийском бизнес-форуме. Организаторами выступили Деловой совет по сотрудничеству с Индонезией и Посольство Республики Индонезии в Москве.

— Участие в Германо-Российском форуме на площадке Общественной палаты РФ.

Новая Стратегия развития Сбербанка 2020

В 2017 году Сбербанк утвердил новую Стратегию развития на период 2018–2020 годов.

Главная цель новой Стратегии 2020 – выход на новый уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь при этом лучшим банком для населения и бизнеса. Наша ключевая задача – нарастить масштабы бизнеса, повысить прибыльность и эффективность и вместе с тем увеличить гибкость, скорость и клиентоориентированность через внедрение новых технологий и развитие новых навыков сотрудников.

В качестве стратегических направлений развития до 2020 года мы выбрали улучшение клиентского опыта и создание экосистем, обеспечение технологического лидерства и развитие команды банка.

Мы уверены, что последовательная работа в этих направлениях позволит нам внедрить желаемые инновации в свою деятельность, удовлетворить большинство потребностей наших клиентов и, в конечном итоге, улучшить операционные и финансовые результаты Сбербанка.

При разработке целей новой Стратегии 2020 мы уделили особое внимание трендам, которые влияют на нашу деятельность. К ним относятся:

стремление компаний – технологических лидеров стать экосистемами

что в дальнейшем приведет к смещению цепочки создания стоимости от производства к дистрибуции

изменение потребительских предпочтений 

перевод в цифровую среду всех сфер жизни

внедрение новых технологий

существенно влияющее на привычные способы работы с клиентами

стабилизация рентабельности

в глобальной банковской системе на невысоком уровне при росте регуляторных требований и ожиданий

Стратегия 2020 была представлена на Дне инвестора 14 декабря 2017 года. Трансляцию Дня инвестора через интернет посмотрело более 2,5 тыс. человек, вы можете ознакомиться с ней по ссылке.

Ключевые направления, цели и ожидаемые результаты Стратегии 2020

01. Лучший клиентский опыт и экосистема

  • Клиентский опыт в финансовой сфере;
  • Строительство экосистемы нефинансовых бизнесов.

02. Технологическое лидерство

  • Надежность и эффективность;
  • Новая платформа;
  • Безопасность;
  • Работа с данными;
  • Инновации.

03. Люди нового качества в эффективных командах

  • Новые компетенции;
  • Команды вместо иерархии;
  • Корпоративная культура;
  • Трансформация HR–функции.

Финансовые цели

  • Прибыльность:
    • значительный рост значительный рост прибыли, поддержание устойчивого значения ROE 20%, увеличение доли прибыли, направляемой на дивиденды
  • Доходы и расходы:
    • устойчивый рост комиссионного дохода, снижение расходов на операционную деятельность за счет оптимизации расходов на персонал, недвижимость, устройства самообслуживания, рост расходов на внедрение новых ИТ-решений и цифровой бизнес.
  • Расходы на риск:
    • рост достаточности капитала, реализация консервативной политики управления риском и снижение расходов на риск, управление новыми рисками.

Риски реализации новой Стратегии

Для успешной реализации Стратегии 2020 мы проанализировали ключевые риски, которые могут повлиять на достижение стратегических целей, и разработали соответствующие меры по их минимизации.

В рамках бизнес-планирования мы будем осуществлять регулярный анализ отклонения фактических значений показателей от запланированного уровня, актуализировать прогноз выполнения Стратегии 2020 с учетом вновь возникающих или уже реализовавшихся рисков. Результаты этой работы мы будем использовать для устранения выявленных отклонений, а также для уточнения задач на краткосрочную перспективу и корректировки Стратегии 2020.

В соответствии со сложившейся в Сбербанке практикой корпоративного управления промежуточные результаты выполнения Стратегии на регулярной основе будут рассматриваться и утверждаться Наблюдательным советом.

8 Модели и инструменты стратегического планирования для бизнеса, ориентированного на клиента

Какой план без стратегии?

Как сказал экономист и гуру бизнес-стратегии Майкл Портер: «Суть стратегии состоит в выборе того, чего не следует делать».

С помощью стратегического планирования предприятия определяют свои сильные и слабые стороны и выбирают, чего не следует делать и какие возможности следует использовать. В торговых операциях наличие четко определенной стратегии поможет вашей организации планировать будущее, ставить цели и достигать целей.

Итак, как начать стратегическое планирование? Вы начнете с моделей и инструментов стратегического планирования.

Модели стратегического планирования

Стратегическое планирование используется для определения долгосрочных целей и приоритетов организации. Стратегический план — это письменный документ, в котором излагаются эти цели.

Не путайте стратегическое планирование и тактическое планирование. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочные цели, а тактическое планирование — на краткосрочные.

Вот несколько моделей стратегического планирования, которые вы можете использовать для начала.

1. Сбалансированная система показателей (BSC)

Сбалансированная система показателей — это модель стратегического планирования, которая дает вам общее представление о вашей стратегии. Начните с размышлений о миссии, видении и стратегических направлениях вашей организации. Карты стратегии используются для визуализации каждой цели.

Источник: Сбалансированная система показателей

Эта модель стратегического планирования может помочь предприятиям сосредоточиться на потребителях.Создатели системы сбалансированных показателей доктор Роберт Каплан и доктор Дэвид Нортон говорят, что проблемы клиентов делятся на четыре категории: время, качество, производительность и обслуживание, а также стоимость.

Они говорят: «Чтобы система сбалансированных показателей работала, компании должны сформулировать цели по времени, качеству, производительности и обслуживанию, а затем преобразовать эти цели в конкретные меры». Это всего лишь один из способов использования сбалансированной системы показателей — эту модель также можно применить к различным областям бизнеса, таким как продажи, маркетинг и операции.

2. Цели и ключевые результаты (OKR)

Эта модель стратегического планирования разбита на цели и ключевые результаты. Организации определяют от трех до пяти целей, а затем перечисляют от трех до пяти ключевых результатов под каждой целью.

Чтобы оценить успех каждого ключевого результата, они оцениваются по шкале от 0 до 1 или от 0 до 100%. Ниже приведен пример OKR для торговой организации.

Источник: Примеры OKR

Есть простой способ сформулировать свои цели и ключевые результаты.Создавая цели, помните слово «объект»:

  • O: Объектив
  • B: Распорка
  • J: Рассудительный
  • E: точно
  • C: Понятно
  • T: материальные

И когда вы найдете ключевые результаты, вспомните слово «результат»:

  • R: достижимый
  • E: экспонента
  • S: Значительный
  • U: Понятно
  • L: ограничено номерами
  • T: гусеничный

3.

Теория изменений (TOC)

Теория изменений — это метод стратегического планирования, который требует от вас оглянуться назад и определить условия, которые необходимы вам для достижения ваших целей. Модель теории изменений используется, когда вы:

  • Постановка цели
  • Создание команды
  • Планирование инициативы
  • Разработка плана действий

Примените этот метод, выполнив следующие действия:

  1. Определите долгосрочные цели.
  2. Обратное отображение предпосылок, необходимых для достижения вашей цели. Объясните, зачем они нужны.
  3. Определите свои основные предположения о ситуации.
  4. Определите вмешательства, которые ваша инициатива будет выполнять для достижения ваших целей.
  5. Придумайте индикаторы для оценки эффективности вашей инициативы.
  6. Напишите объяснение логики вашей инициативы.

Источник: Университет Вагенингена и исследования

Инструменты стратегического планирования

  1. SWOT-анализ
  2. Пять сил Портера
  3. Анализ PESTLE
  4. Видение
  5. VRIO Framework

1.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это инструмент стратегического планирования и аббревиатура для — сильных сторон, — опасностей, — возможностей и — угроз. Он используется для определения каждого из этих элементов в отношении вашего бизнеса.

Этот инструмент стратегического планирования позволяет вам определять новые возможности и определять, какие области вашего бизнеса нуждаются в улучшении. Вы также определите любые факторы или угрозы, которые могут негативно повлиять на ваш бизнес или успех.

2. Пять сил Портера

Используйте «Пять сил Портера» в качестве инструмента стратегического планирования для выявления экономических сил, которые влияют на вашу отрасль, и определения конкурентной позиции вашего бизнеса. Пять сил включают:

  1. Конкуренция в отрасли
  2. Потенциал новых участников в отрасли
  3. Мощность поставщиков
  4. Потребительская мощь
  5. Угроза заменой продукции

Чтобы узнать больше, прочтите подробное руководство по использованию «Пяти сил Портера».

3. Анализ PESTLE

Анализ PESTLE — еще один инструмент стратегического планирования, который вы можете использовать. Это означает:

  • P: Политический
  • E: экономичный
  • S: Социальные
  • T: Технологический
  • L: Legal
  • E: Окружающая среда

Каждый из этих элементов позволяет организации оценить бизнес-среду, в которой она работает, что помогает им разработать стратегию успеха. Используйте шаблон анализа PESTLE, чтобы помочь вам начать работу.

4. Видение

Visioning — это стратегия постановки целей, используемая в стратегическом планировании. Это помогает вашей организации выработать видение будущего и результатов, которых вы хотите достичь.

Обдумав цели, которых вы хотели бы достичь в течение следующих пяти или более лет, вы и ваша команда сможете определить шаги, которые необходимо предпринять, чтобы достичь того, чего вы хотели бы быть. Оттуда вы можете создать свой стратегический план.

5. VRIO Framework

Структура VRIO — это еще один инструмент стратегического планирования, который используется для определения конкурентных преимуществ вашего продукта или услуги.Он состоит из четырех разных элементов:

  • Ценность : Ценность для клиентов?
  • Редкость : Вы контролируете редкий ресурс или технологию?
  • Имитация : Легко ли копировать конкуренты?
  • Организация : Есть ли у вашего предприятия операции и системы, позволяющие извлечь выгоду из своих ресурсов?

Проанализировав каждую из этих областей в своем бизнесе, вы сможете создать стратегический план, который поможет вам удовлетворить потребности вашего клиента.

С помощью этих моделей и инструментов стратегического планирования вы сможете создать всеобъемлющий и эффективный стратегический план. Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с полным руководством по стратегическому планированию.

Что такое SWOT-анализ? Стратегический инструмент для достижения целей

SWOT-анализ — это методология планирования, которая помогает организациям составлять стратегический план для достижения целей, улучшения операций и поддержания актуальности бизнеса. Во время SWOT-анализа организации выявляют сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (четыре фактора, обозначаемые SWOT), относящиеся к росту организации, продуктам и услугам, бизнес-целям и рыночной конкуренции.

CIO.com

Матрица два на два используется для построения SWOT-анализа с горизонтальным сочетанием внутренних (сильные и слабые стороны) и внешних (возможности и угрозы) факторов и вертикальными парами полезных (сильные стороны и возможности) и вредные (слабые стороны и угрозы) факторы в достижении цели. Окончательные результаты анализа помогут организации определить, являются ли цели, продукты, услуги, проекты или цели стратегически подходящими. Лучшее стратегическое соответствие — это когда внутренняя среда (сильные и слабые стороны) совпадает с внешней средой (возможности и угрозы).

Сильные и слабые стороны

Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы, которые зависят от анализируемой цели, проекта или инициативы. Поскольку это субъективно по отношению к выбранной цели, то, что считается сильной стороной для одной цели или проекта, может быть слабостью для другой.

Сильные стороны находятся под контролем организации, и эта категория включает в себя все, что бизнес делает правильно, пытаясь достичь определенной цели, инициативы, проекта или задачи.Все, что дает организации преимущество, помогает процессам и проектам работать бесперебойно или помогает организации в достижении бизнес-целей, попадает в эту категорию.

Слабые стороны также находятся под контролем организации, но эта категория включает в себя все, что мешает бизнесу идти по правильному пути к достижению целей и задач бизнеса или проекта. Это то, что нужно исправить или изменить, чтобы добиться успеха.

Возможности и угрозы

Возможности и угрозы являются частью внешней среды — она ​​включает факторы, которые влияют на цель или проект извне. Это может включать экономику, технологии, регулирование и законодательство, социокультурные изменения и сдвиги в конкуренции.

Возможности — это факторы за пределами организации, которыми бизнес может воспользоваться для достижения бизнес-целей и продвижения бизнеса. Угрозы включают в себя все, что во внешней среде может вызвать проблемы для проекта или представляет будущую угрозу успеху организации.

Когда проводить SWOT-анализ

SWOT-анализ можно использовать в самых разных ситуациях — согласно Руководству по SWOT-анализу, он не ограничен конкретной отраслью или отделом.SWOT-анализ можно использовать для изучения новых предприятий, продуктов, приобретений или слияний. Это может помочь предприятиям изменить курс в середине проекта, спланировать, как инвестировать деньги, понять конкурентов и определить миссию бренда. SWOT также может помочь некоммерческим компаниям и государственным учреждениям управлять грантами, пожертвованиями и финансированием или распределять их. Это гибкий инструмент анализа, который можно применять к целому ряду бизнес-ситуаций, касающихся всего, от ИТ до маркетинга и операций.

Как провести SWOT-анализ

Для выполнения SWOT-анализа не нужно много — процесс может быть таким же простым или сложным, как вы его делаете.Это то, что можно делать во время семинаров, встреч, мозговых штурмов или при оценке продуктов или конкурентов.

SWOT-анализ начинается с перечисления целей, делового предприятия или проекта и выявления любых внутренних или внешних факторов, которые помогут или повредят пути к достижению этих целей. Цели могут включать что угодно: от решений малого или крупного бизнеса до новых или улучшенных продуктов и услуг. Если цель считается достижимой, процесс начинается заново с другой целью.

Согласно Руководству по SWOT-анализу, три основных шага для выполнения SWOT-анализа:

  1. Соберите соответствующую информацию и перечислите все известные на данный момент сильные и слабые стороны. Этого можно добиться, поговорив с другими в организации или проведя более масштабные мозговые штурмы. Вы должны подготовить вопросы, относящиеся к цели SWOT, и стремиться получить вдумчивые и содержательные ответы от своей команды.
  2. Рассмотрите все потенциальные возможности, которые существуют для организации, включая будущие тенденции и технологии.
  3. Изучите SWOT-матрицу, чтобы составить план, охватывающий каждую область, включая все, что работает, и все, что необходимо изменить.

Чего можно достичь с помощью SWOT-анализа?

SWOT-анализ — это, по сути, способ сосредоточить организацию на конкретных целях, проектах и ​​задачах. Это организованный подход, который помогает предприятиям находить способы повышения эффективности и производительности.

Согласно Baruch College, SWOT-анализ ответит на следующие вопросы:

  • Каковы внутренние сильные и слабые стороны вашей компании?
  • Каковы внешние возможности и угрозы в вашей отрасли и в ее среде?
  • Можно ли превратить слабые места в сильные? Какие-нибудь угрозы возможностям?
  • Как ваша компания может использовать сильные стороны и возможности?
  • Какие стратегические изменения может внести ваша компания в результате SWOT-анализа?

Примеры SWOT-анализа

SWOT-анализ крупных корпораций может помочь вам понять, как работает этот процесс. Strategic Management Insight предлагает примеры SWOT-анализа для широкого круга компаний, включая Google, Starbucks и Amazon.

В своем примере SWOT-анализ Microsoft оценивает потенциальное влияние серьезной смены руководства в организации — в данном случае — найма генерального директора Сатья Наделлы. SM Insight определяет сильными сторонами Microsoft как узнаваемость бренда компании, ее широкое признание на предприятии, простые в использовании продукты, всемирную сеть дистрибьюторов и способность превзойти ожидания аналитиков.Слабые стороны включают опоздание с внедрением мобильных вычислений, отсутствие срочности при появлении Интернета и недостатки безопасности в его программном обеспечении.

Облачные вычисления в то время рассматривались как большие возможности для Microsoft, поскольку у организации был шанс стать лидером в этой тенденции, а компания была экономически сильной. Самые большие угрозы Microsoft включают размер компании, которая может замедлить прогресс, а также неспособность замечать новые тенденции, пиратство и судебные иски.

SWOT-анализ показывает, что Microsoft необходимо следить за рыночными тенденциями, чтобы не ошибиться в понимании основных технологических сдвигов.Организации также следует уделять больше внимания предприятию, чтобы выделиться среди других технологических компаний, ориентированных только на потребителей.

Авторские права © IDG Communications, Inc., 2018

Практикующий отдел стратегических кадров

Объем — В этой статье представлен обзор стратегических человеческих ресурсов. менеджмент — разработка и реализация программ для сотрудников, которые решать бизнес-задачи и вносить непосредственный вклад в крупный долгосрочный бизнес цели.

Обзор

В этой статье дается определение, предыстория, информация, ресурсы и предлагается прочитать о том, как начать процесс стратегических человеческих ресурсов. Темы включают в себя следующие:

  • Преимущества участия HR в стратегическом планировании.
  • Разработка стратегического кадрового плана.
  • Оценка текущей среды организации.
  • Создание заявлений о видении, миссии и ценностях.
  • Внедрение, мониторинг и оценка стратегического плана управления персоналом.

Общие сведения

Стратегическое управление человеческими ресурсами включает ориентированный на будущее процесс разработки и реализации программ управления персоналом, направленных на решение и решение бизнес-проблем и непосредственный вклад в достижение основных долгосрочных бизнес-целей.

Управление персоналом сильно изменилось за последние десятилетия. Когда-то это была в основном административная функция, сосредоточенная на повседневных обязанностях, таких как набор и отбор сотрудников, а также управление выплатами сотрудникам.Изменение условий на рынке труда и новое бизнес-мышление требуют разработки бизнес-стратегий в области управления персоналом, которые включают набор и удержание нужных людей, а также обеспечение этического и культурного лидерства.

Стратегическое планирование представляет большие проблемы и возможности для специалистов по персоналу. Почти все руководители HR в крупнейших мировых компаниях участвуют в принятии стратегических решений и в команде стратегии организации, и большинство специалистов по персоналу сообщают, что стратегическое планирование является частью их функций.Напротив, специалисты по персоналу во многих средних и малых организациях не часто участвуют в организационном или функциональном стратегическом планировании. Следовательно, для достижения долгосрочных стратегических целей в области управления персоналом и для того, чтобы быть ключевым игроком в процессе стратегического планирования организации, некоторым HR-отделам может потребоваться преодолеть стереотипные негативные взгляды на функцию HR.

См. :

Эффективные методы управления персоналом увеличивают прибыль

Создание эффективной стратегии управления персоналом

Конати: Стратегический HR — это мастер талантов

Изменения в пределах

Спросите: «Что, а не как»

Взять Хороший взгляд на стратегический HR

Преимущества стратегического планирования HR

Чем ближе соответствие между HR и общей бизнес-стратегией организации, тем лучше способность компании предугадывать потребности клиентов и реагировать на них, а также сохранять конкурентное преимущество. Тщательные исследования, планирование и развитие, включая культуру, поведение и компетенции персонала, способствуют успешному выполнению бизнес-стратегии.

К особым преимуществам стратегического планирования управления персоналом можно отнести следующее:

  • Избежание дорогостоящих и неприятных сюрпризов, мешающих достижению целей.
  • Своевременное решение ключевых вопросов во избежание кризисов.
  • Повышение производительности труда сотрудников и общего организационного успеха.
  • Дает ощущение направления, которое положительно влияет на выполнение работы.
  • Сосредоточение внимания сотрудников на целях организации.
  • Обеспечение стратегической направленности инициатив по обучению и развитию.
  • Предоставление лидерам инструментов, помогающих сосредоточить и реализовать свои стратегические инициативы.

Разработка стратегического плана управления персоналом

Роль HR включает разработку плана инициатив в области управления персоналом для достижения и продвижения поведения, культуры и компетенций, необходимых для достижения целей организации. См. «Стратегическое планирование не так сложно, если все сделано правильно» и Участие в стратегическом планировании.

Цели, ориентированные на результат, в целом включают в себя следующее:

  • Правильная оценка потребностей в кадрах и навыках и своевременное обучение.
  • Развитие и поддержание конкурентоспособной заработной платы и льгот.
  • Управление производительностью и разработка системы вознаграждений, которая поддерживает мотивацию сотрудников.
  • Зная, что делают конкуренты для найма и удержания талантов.
  • Обеспечение обучения, в том числе этики, которое укрепляет корпоративные ценности.

Процесс стратегического планирования начинается с четырех важнейших вопросов:

  • Где мы сейчас находимся? (Оцените текущую ситуацию.)
  • Где мы хотим быть? (Представьте и сформулируйте желаемое будущее.)
  • Как мы к нему доберемся? (Сформулируйте и реализуйте стратегию и стратегические цели. )
  • Как мы узнаем, движемся ли мы по пути к намеченной цели? (Установите механизм для оценки прогресса.)

В следующих разделах каждый шаг рассматривается более подробно.

Шаг 1. Оцените текущую ситуацию

Быть стратегическим деловым партнером означает осуществлять HR-деятельность с учетом долгосрочных целей организации. Для этого специалисты по персоналу должны сделать следующее:

  • Понимать, как взаимодействуют различные компоненты организации, и осознавать долгосрочные последствия кадровых решений. Влияние кадровых решений должно быть тщательно исследовано и проанализировано до внедрения изменений.
  • Иметь твердое знание основ бизнеса, включая финансы, маркетинг, продажи, операции и ИТ. Эти навыки помогают при составлении бюджета и поддержании кадрового состава с правильным сочетанием навыков.
  • Развивайте и тренируйте аналитические навыки, направленные как на «почему», так и на «что». Это может означать, что тратите больше времени на так называемую переводческую работу (например, обучение бизнес-лидеров, планирование и внедрение методов управления персоналом, которые эффективно выполняют стратегию и помогают командам управлять изменениями), чем на транзакционную работу (такую ​​как набор, обучение, информационные системы по человеческим ресурсам). и другие традиционные HR-функции).
  • Провести анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) своей организации. SWOT-подход предлагает более четкую картину клиентов, рынков и конкурентов.

См. :

Понимание бизнеса HR

Знание цифр — важнейший навык управления персоналом

Роль HR становится более стратегической, новый отчет показывает

Согласование функции HR с бизнес-стратегией организации

Для HR-отделов, в частности, внутриведомственное стратегическое планирование может быть хорошим способом начать процесс функционального согласования.Однако, независимо от того, начинается ли стратегическое планирование в отделе кадров или в другом отделе или управляется в масштабах всей организации, действия отдела кадров будут неотъемлемой частью успеха стратегического плана. Таким образом, специалисты по персоналу должны позаботиться о согласовании функции управления персоналом с каждым аспектом стратегического плана, даже если стратегический план не затрагивает вопросы управления персоналом. См. Согласование необходимо для эффективной работы, прибыльности и согласования кадровых стратегий с бизнес-целями.

Недавнее исследование SHRM показывает, что специалисты по персоналу предвидят серьезные проблемы на рабочем месте, в том числе рост расходов на здравоохранение, выход на пенсию большого числа бэби-бумеров и повышенный спрос на баланс работы и личной жизни. Программы удержания сотрудников, программы работы / жизни, планирование преемственности, а также программы охраны труда и здоровья входят в число направлений деятельности HR, которые рассматриваются как ключевые проблемы на рабочем месте, с помощью которых HR может вносить стратегический вклад в развитие организаций. См. «Пять ключевых тенденций» специальной экспертной группы SHRM.

Процесс согласования кадровых ресурсов часто определяется проблемами состава персонала.Хотя конкретный стратегический план каждой организации уникален, демографические и другие характеристики имеющейся рабочей силы имеют большое влияние на то, как укомплектованы сотрудники. В свою очередь, способ укомплектования штата сотрудников оказывает значительное влияние на выполнение стратегии организации.

См. :

Чтобы знать бизнес, начинайте в окопах

Бизнесы обращаются к HR, чтобы стимулировать изменения

Конати: Стратегический HR — это мастер талантов

В стратегическом планировании персонала вопросы важнее ответов

HR может сыграть влиятельную роль, помогая советам директоров управлять рисками

Опрос: HR считают важным, но не приносят пользы

Эффективные методы управления персоналом увеличивают прибыль

Внимательно изучите стратегический HR

Как HR-специалисты могут помочь компаниям расти и Создание рабочих мест

Будьте ответственным за риски

Специалисты по персоналу должны отслеживать факторы, которые могут повлиять на состав рабочей силы, и реагировать на них соответствующим образом, включая следующие:

  • Возраст. Возраст существующих сотрудников, возраст имеющейся рабочей силы и схемы выхода на пенсию для пожилых работников и прихода на работу более молодых работников могут существенно повлиять на доступность рабочей силы.
  • Текущие экономические условия. Уровень безработицы, стихийные бедствия и политические изменения также могут повлиять на доступность рабочих.
  • Глобализация. Одним из аспектов глобализации, который затронет почти все организации, является растущее разнообразие сотрудников.Еще один аспект глобализации — это экономический стимул передавать рабочую силу и производственную деятельность туда, где такие затраты ниже. Третий и связанный с этим аспект — иммиграция, как легальная, так и нелегальная, в США и за рубежом.

См. :

Стратегия управления персоналом: адаптация к эпохе глобализации

Лидеры мысли сосредоточены на управлении глобальной рабочей силой

Руководители говорят, что HR играет важную роль в растущем бизнесе во всем мире

Проведение SWOT-анализа

Понимание текущей ситуации может быть улучшено путем проведения SWOT-анализа.Этот анализ включает внутреннюю оценку возможностей и ограничений организации, а также сканирование внешней среды для изучения ее клиентов, рынков и конкурентов, а также для прогнозирования внешних возможностей и угроз.

См. :

Стратегическое планирование: что такое SWOT-анализ и как он применяется в отделе кадров?

Спросите: «Что, а не как»

Основные области, которые следует учитывать при внешнем сканировании, включают экономические, демографические, политические, социальные и технологические тенденции.Анализ клиентов, рынков и конкурентов используется для определения того, как меняется рынок, для прогнозирования будущих клиентов и для анализа конкурентов на рынке. См. Стратегическое планирование: каковы основы сканирования окружающей среды?

При проведении анализа клиентов / рынка / конкурентов специалисты по персоналу должны ответить на следующие вопросы:

  • Чем мы занимаемся?
  • Что происходит в мире, в котором мы ведем бизнес?
  • В каком бизнесе мы должны быть?
  • Каковы наши ресурсы?
  • Каковы наши основные направления деятельности?
  • Кто наши конкуренты?
  • Как мы будем конкурировать?

Шаг 2. Представьте себе будущее

Когда группа стратегического планирования HR полностью оценила текущую ситуацию, ей следует подумать о том, как будет выглядеть идеальное будущее с точки зрения организации.

См. :

Что будет дальше?

Прогноз лидеров мнений Рабочее место на 2020 год

Вопрос «Где мы хотим быть?» можно ответить и четко сформулировать, сформулировав свое видение, миссию и ценности. Заявление о видении представляет собой описание того, чем организация хочет стать или надеется достичь в будущем. Эффективное изложение видения рисует мысленную картину желаемого будущего организации, которая является вдохновляющей, вдохновляющей, убедительной и краткой. См. Примеры заявления о миссии в области управления персоналом .

Заявление о ценностях описывает, во что организация верит и как она будет себя вести. Это заявление может служить моральным компасом организации и должно использоваться для принятия решений и оценки предпринятых действий. См. «Миссия : в чем разница между миссией, видением и ценностями компании»?

Шаг 3: Разработка стратегических целей управления персоналом

Постановка стратегических целей — важная часть процесса стратегического планирования.Следовательно, эти цели должны быть согласованы с миссией, видением и общей стратегией организации. Стратегические цели будут отличаться от организации к организации.

См. :

Согласование необходимо для эффективной работы, прибыльности

Согласование кадровых стратегий с бизнес-целями

Интеграция HR с операционной стратегией

Чтобы определить, есть ли у стратегических целей прочный фундамент для успеха, HR должен учитывать следующее вопросы:

  • Были ли изложены и доведены до сведения преимущества достижения поставленных целей?
  • Соответствуют ли стратегические цели положению организации на внешнем рынке? Например, учитывают ли они позиции конкурентов, размер организации и финансовую устойчивость?
  • Признаются ли в стратегических целях сильные и слабые стороны организации?
  • Понимают ли сотрудники компании, как эти цели влияют на них и как они независимо и коллективно способствуют достижению поставленных целей?
  • Реалистичны и достижимы ли стратегические цели? Нереалистичные цели обычно приводят к разочарованию всех участников.
  • Установлены ли сроки для проведения сравнительного анализа и цели для выполненных задач?
  • Сможет ли организация реально определить успех или неуспех в достижении стратегических целей каким-либо количественным образом?
  • Можно ли связать стратегические цели с общей стратегией организации?

В качестве примера компания ABC может выявить в своем анализе стратегического планирования потребность в улучшении процесса привлечения талантов.Стратегической целью решения этой проблемы является разработка критериев отбора, обеспечивающих наиболее подходящий прием на работу при сокращении времени заполнения вакансий. См. Создание эффективной стратегии развития человеческого капитала и Настроить, согласовать стратегии использования талантов с бизнес-целями.

После определения ключевой инициативы организация должна сделать следующее:

  • Постоянно следить за тем, чтобы цель и план действий были согласованы с организационной стратегией и стратегией управления персоналом.
  • Определите основные действия, необходимые для достижения цели.
  • Установите контрольные точки для каждого действия и план на случай непредвиденных обстоятельств.
  • Определите необходимые ресурсы, включая бюджет и персонал.
  • Определите меры успеха.
  • Передавать ключевые сообщения.

В конечном счете, стратегическая цель так же хороша, как и общий стратегический план.

На этом этапе процесса стратегического планирования основное внимание уделяется уточнению краткосрочных ответов на вопрос «Как мы этого добьемся?» Для ответа на этот вопрос необходимо установить конкретные, конкретные краткосрочные цели, которые могут быть выполнены в течение шести месяцев или года.

Хотя многие организации занимаются стратегическим планированием, очень немногие из них считают, что они очень успешны в реализации стратегии. Согласно опросу Американской ассоциации менеджмента и Института человеческих ресурсов, только 3 процента опрошенных руководителей заявили, что их организации очень успешны в реализации корпоративной стратегии, тогда как 62 процента заявили, что их организации были умеренно успешными. Однако компании, которые сообщили об относительно высоких успехах в реализации стратегии, с большей вероятностью добились благоприятного роста выручки, доли рынка, прибыльности и удовлетворенности клиентов.

Хотя у каждой организации есть свои проблемы с реализацией стратегии, это исследование показало, что для успешной реализации стратегических планов важно владение следующими областями:

  • Ясность коммуникации.
  • Совмещение практик.
  • Лидерство.
  • Адаптивная организационная инфраструктура.
  • Управление ресурсами.

Исследование показало, что единственным серьезным препятствием для реализации стратегии является нехватка необходимых ресурсов.

Шаг 4: Мониторинг и оценка

Последним шагом должно быть создание механизма для мониторинга и оценки прогресса в достижении стратегических целей. С этой целью большинство организаций проводят ежегодные или ежеквартальные стратегические обзоры. Эти проверки делают следующее:

  • Определяют, движется ли организация по пути к достижению ключевых целей.
  • Предоставляет возможность идентифицировать и адаптироваться к значительным внутренним или внешним изменениям, влияющим на стратегический план.
  • Обновление ежегодных приоритетов действий.

Некоторые организации могут обнаружить, что системы или инструменты, такие как сбалансированные системы показателей, бенчмаркинг и информационные панели, полезны для сосредоточения внимания и мониторинга результатов.

См. :

Как можно применить сбалансированную систему показателей к человеческим ресурсам?

Как определить, какие показатели HR следует измерять и сообщать?

Знание чисел — важнейший навык управления персоналом

Шаблоны и инструменты

Статьи

Моделирование компетенций встречает управление талантами

    9 Книги

      9Р., Куртесси, Дж. Н., Коэн, Д. Дж., И Александр, А. (2015). Определение HR-успеха: 9 важнейших компетенций для HR-специалистов. Александрия, Вирджиния: Общество управления человеческими ресурсами.

      Holbeche, L. (2009). Согласование человеческих ресурсов и бизнес-стратегии. Оксфорд, Англия: Баттерворт-Хайнеманн.

      Блисс, W. (2006). Деловая грамотность для специалистов по персоналу: основы стратегии. Бостон. Массачусетс: SHRM / Harvard Business School Press.


      Что такое стратегический анализ? | ВопросPro

      Что такое стратегический анализ?

      Стратегический анализ — это процесс, который включает исследование бизнес-среды организации, в которой она работает. Стратегический анализ необходим для разработки стратегического планирования для принятия решений и бесперебойной работы этой организации. С помощью стратегического планирования цель или цели, поставленные организацией, могут быть выполнены.

      В постоянном стремлении к совершенствованию организации должны периодически проводить стратегический анализ, который, в свою очередь, поможет им определить, какие области нуждаются в улучшении, а какие области уже работают хорошо. Чтобы организация функционировала эффективно, важно подумать о том, как необходимо реализовать позитивные изменения.

      Стратегический анализ необходим, если у компании есть цель и миссия. Все ведущие организации, хорошо известные своими достижениями, имеют годы стратегического планирования, осуществляемого на различных этапах.Стратегическое планирование — это долгосрочная задача, предполагающая постоянное и систематическое планирование и вложение ресурсов. Главный вопрос, который компания должна учитывать при проведении стратегического анализа: как устроен рынок? Каковы активные клиенты в этом секторе? При проведении стратегического анализа организации должны знать своих конкурентов и, таким образом, уметь определять стратегию, которая поможет им стать непревзойденным игроком на этом рынке. Одна из наиболее важных функций стратегического планирования — предсказывать будущие события и вырабатывать альтернативные стратегии, если определенный план не сработает так, как ожидалось.

      Типы стратегического анализа

      Внутренний стратегический анализ: Как следует из названия, посредством этого анализа организации смотрят внутрь или внутри организации, выявляют положительные и отрицательные моменты и устанавливают набор ресурсов, которые можно использовать для улучшения имиджа компании на рынке. Внутренний анализ начинается с оценки эффективности организации. Это включает в себя оценку потенциала организации и ее способности расти.

      Анализ сильных сторон компании должен быть ориентирован на рынок, ориентируясь на клиента. Сильные стороны имеют смысл только тогда, когда они помогают компании удовлетворить потребности клиента. При проведении внутреннего стратегического анализа необходимо также знать слабые стороны и ограничения, с которыми компания столкнется в настоящее время или в будущем.

      SWOT-анализ — один из самых известных методов внутреннего стратегического анализа. Нет лучшего способа извлечь выгоду из стратегически выполненного анализа, чем использовать его для выявления сильных сторон, возможностей, слабых сторон и угроз, которым может подвергнуться ваш проект.

      Выполнение SWOT-анализа поможет вам создать сильное и долгосрочное видение посредством стратегического планирования для вашей организации. Важно постоянно оценивать среду, в которой работает компания, и действовать соответственно. Для организации важно учитывать принцип SWOT, чтобы иметь возможность эффективно планировать. Благодаря тщательному SWOT-анализу компании смогут предотвратить ряд проблем, которые могут возникнуть при отсутствии систематического анализа.

      Подробнее: SWOT-анализ для вашего следующего исследования рынка

      Давайте подробнее разберем эти атрибуты и поймем, как организация может провести полный стратегический анализ, чтобы иметь возможность планировать и работать лучше с каждым годом.

      1. Сильные стороны компании: Внутри компании есть несколько положительных качеств, которые вы можете контролировать для достижения лучших результатов. Они являются вашими сильными сторонами, которые выделяют вас среди других.Несомненно, есть определенные ресурсы или стратегии, которые год за годом помогали вашей организации совершенствоваться. Знание этих ресурсов или стратегий также считается сильными сторонами. Знание этого типа информации очень важно, потому что это элементы, которые дают вам преимущество перед конкурентами.
      2. Слабость бизнеса: Для организации или компании практически невозможно иметь только сильные стороны и не иметь слабых сторон. Следовательно, есть определенные характеристики организации, которые необходимо улучшить, чтобы иметь возможность работать лучше и конкурировать на рынке.Это называется слабыми сторонами бизнеса. Большинство факторов можно предвидеть, и организации необходимо определить их заранее и подойти к решению проблем с помощью корректирующих мер.
      3. Угрозы для организации: Существуют негативные факторы, которые будут влиять на рост организации, и эти факторы также могут быть проанализированы. Эти факторы необходимо выявлять и внедрять стратегию управления рисками, чтобы такие угрозы, как повышение ценности бренда конкурентов, улучшение отношений конкурентов с розничными торговцами и т. Д.не оказывают негативного влияния на рост компании. Кроме того, такие угрозы, как наличие нескольких игроков на рынке с одними и теми же продуктами, спад в экономике, лучшая реклама одного и того же продукта конкурентами — вот некоторые угрозы, с которыми нужно бороться, чтобы конкуренты не воспользовались ситуацией.
      4. Возможности для компании: Определите возможности для роста. Знание пути, которым должны следовать организации, — большой шаг к успеху. Воспользуйтесь преимуществами всех тех внешних факторов, которые положительны для организации.Определите все возможности и воспользуйтесь ими.

      Подробнее: Анализ тенденций как метод стратегического анализа

      Внешний стратегический анализ: После того, как организация успешно завершила внутренний анализ, ей необходимо знать о внешних факторах, которые могут препятствовать их росту. Для этого им необходимо знать, как функционирует рынок и как потребители реагируют или ведут себя в отношении определенных продуктов или услуг. Измерение удовлетворенности клиентов — распространенный метод внешнего анализа.Анализ PESTLE — один из наиболее широко используемых методов внешнего анализа. Процесс, который, скорее всего, будет принят при использовании техники PESTLE, относительно прост.

      Анализ PESTLE (политический, экономический, социальный, правовой и экологический) описывает структуру макро-экологических факторов, используемых в компоненте сканирования окружающей среды внешнего стратегического анализа. Модель была расширена за счет добавления этических и демографических факторов. Это часть внешнего анализа при проведении стратегического анализа или исследования рынка и дает обзор различных факторов макросреды, которые организация должна принять во внимание.С помощью анализа PESTLE можно:

      1. Выявите ключевые проблемы, не зависящие от организации, например, изменение политического сценария, изменение правил, которые могут быть реализованы в любой момент времени.
      2. Определите влияние каждой проблемы.
      3. Посмотрите, насколько важны эти вопросы для организации.
      4. Оцените вероятность его появления.
      5. Кратко рассмотрите последствия, если проблема действительно возникла.

      Подробнее: шаблон вопросов для демографического обследования

      Стратегический анализ и исследования рынка

      Исследование рынка может предоставить вам необходимую информацию, чтобы знать различные рыночные сценарии и предложить стратегии для увеличения продаж. Маркетинговые исследования носят качественный или количественный характер по своей природе. Маркетинговые исследования могут предоставить вам необходимую информацию, чтобы знать различные рыночные сценарии и предложить стратегии для увеличения продаж. Например, с помощью исследования рынка организация может узнать степень узнаваемости бренда и правильно спланировать маркетинговую кампанию.

      Организации также могут эффективно делать ставки на вывод нового продукта на рынок или внедрять инновации через новые идеи клиентов.Задавайте покупателям правильные вопросы и получайте от них обратную связь. Данные, полученные в результате расследования, помогут вам правильно спланировать, что вам нужно делать, например, если ваши конкуренты снизят цены или есть изменения в поведении ваших потребителей. ?

      Сильные стороны стратегического анализа
      1. Стратегический анализ позволяет получить ясность в отношении внутренних положительных атрибутов организации, которые находятся под контролем. Зная об этих положительных качествах, организация может сосредоточиться на факторах, которые приводят к положительным результатам, и может воспроизвести стратегию везде, где это применимо.
      2. Это помогает определить силу как внутренних, так и внешних ресурсов, что приводит к увеличению конкурентного преимущества.
      3. Он предлагает вам внутренние компоненты, которые повышают ценность или предлагают конкурентное преимущество вашему бизнесу. Когда у вас есть разумное конкурентное преимущество перед конкурентами, половина плана игры ясна. Единственный аспект, который требует ясности, — это то, что не идет по пути компании.

      Слабые стороны стратегического анализа
      1. Стратегический анализ может генерировать слишком много идей, но не помогает выбрать лучшую.
      2. Иногда слишком много времени тратится на решение экзистенциальных проблем, так что на внедрение новых продуктов или изменение уровня обслуживания на организационном уровне остается мало или совсем не остается времени.

      7 Мощный набор инструментов стратегического анализа для вашего бизнеса | Уоррен Линч

      Точно так же, как наличие правильных инструментов не обязательно сделает вас хорошим механиком, наличие правильных инструментов анализа стратегии не сделает вас автоматически хорошим стратегом — но они помогут вам выполнять работу более эффективно.Вот список основных инструментов для анализа стратегии:

      SWOT-анализ — это метод, разработанный в Стэнфорде в 1970-х годах, часто используемый в стратегическом планировании. SWOT — это аббревиатура от «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы» и представляет собой метод структурированного планирования, который оценивает эти четыре элемента организации, проекта или коммерческого предприятия. SWOT-анализ — это простая, но действенная структура для использования сильных сторон организации, улучшения слабых сторон, минимизации угроз и максимального использования возможностей.

      (мгновенно открыть и отредактировать приведенный выше пример SWOT-анализа)

      SWOT-анализ — это процесс, в ходе которого управленческая команда определяет внутренние и внешние факторы, которые будут влиять на будущую деятельность компании. Это помогает нам определить, что происходит внутри и снаружи, чтобы вы могли планировать и управлять своим бизнесом наиболее эффективным и действенным образом.

      PEST-анализ является полезным инструментом для понимания роста или падения рынка, а также для понимания положения, потенциала и направления развития бизнеса.PEST — это аббревиатура от политических, экономических, социальных и технологических факторов, которые используются для оценки рынка бизнеса или организационной единицы. Иногда его расширяют за счет включения юридических и экологических факторов и называют анализом PESTLE.

      Открывайте и редактируйте приведенный выше пример анализа PEST мгновенно.

      Анализ PEST помогает нам определить эффективные стратегии для установки приоритета, распределения ресурсов, планирования времени и дорожной карты развития и формулирования механизмов контроля.С помощью этого анализа вы можете определить потенциальные возможности и угрозы, связанные с вашей стратегией, и выяснить, как ими воспользоваться и избежать.

      Анализ цепочки создания стоимости — это способ визуально проанализировать бизнес-деятельность компании, чтобы увидеть, как компания может создать себе конкурентное преимущество. Анализ цепочки создания стоимости помогает компании понять, как она увеличивает стоимость чего-либо и, следовательно, как она может продавать свой продукт или услугу по цене, превышающей затраты на добавление стоимости, тем самым создавая маржу прибыли.Другими словами, если они работают эффективно, полученная ценность должна превышать затраты на их эксплуатацию, то есть клиенты должны возвращаться в организацию и совершать сделки свободно и охотно.

      Созданный в 1980-х годах Майклом Портером анализ цепочки создания стоимости представляет собой концептуальное понятие добавленной стоимости в форме цепочки создания стоимости. Он предложил разделить организацию на «основные виды деятельности» и «вспомогательные виды деятельности». На приведенном ниже рисунке действия делятся на основные и вспомогательные в соответствии с моделью анализа цепочки создания стоимости Портера.

      Мгновенно открывайте и редактируйте приведенный выше пример анализа цепочки создания стоимости.

      Майкл Портер разработал модель пяти сил в 1980 году. «Пять сил» Майкла Портера — это мощный инструмент конкурентного анализа для определения основного конкурентного влияния на рынке. Это широко используемая в бизнесе модель, которая учитывает пять важных факторов, определяющих конкурентоспособность компании в отрасли. Обдумывая, как каждая сила влияет на вас, и определяя силу и направление каждой силы, вы можете быстро оценить силу позиции и свою способность получать стабильную прибыль в отрасли.Таким образом, анализ пяти сил помогает вам оставаться конкурентоспособными:

      • Зная силу этих пяти сил, вы можете разработать стратегии, которые помогут их бизнесу стать более конкурентоспособным и прибыльным.
      • Рассматривая возможности, вы можете укрепить позиции своей организации по сравнению с другими игроками для снижения конкурентного давления, а также для создания конкурентного преимущества.

      Немедленно откройте и отредактируйте приведенный выше пример Five Force

      Four Corners Analysis, разработанный Майклом Портером, представляет собой модель, хорошо разработанную, чтобы помочь стратегам компании оценить намерения и цели конкурента, а также силы, которые он использует для их достижения.Это полезный метод для оценки конкурентов и получения информации о возможных изменениях стратегии конкурентов и определения реакции конкурентов на изменения окружающей среды и сдвиги в отрасли. Изучая текущую стратегию, будущие цели, предположения о рынке и основные возможности конкурента, модель четырех углов помогает аналитикам ответить на четыре основных вопроса:

      • Мотивация — что движет конкурентом? Ищите движущие силы на разных уровнях и измерениях, чтобы понять будущие цели.
      • Текущая стратегия — Что делает конкурент и что он может делать?
      • Возможности — Каковы сильные и слабые стороны конкурента?
      • Предположения менеджмента — Какие предположения делает менеджмент конкурента?

      Мгновенно открывайте и редактируйте пример анализа вышеупомянутых четырех углов

      Анализ стратегии с использованием проектирования карты процессов

      Visual Paradigm Online предоставляет настраиваемый конструктор карт процессов для бизнеса, позволяющий создавать их на картах процессов для самых разных целей, таких как анализ стратегии, конкурентный анализ, дорожная карта процесса, матрица сравнения, процесс продаж и т. д.Здесь более пятидесяти таких примеров и шаблонов.

      Здесь я включаю анализ конкурентов и пример анализа первопричин в этот набор инструментов для стратегического анализа с использованием Process Map Designer.

      Развлекайтесь и создавайте собственные процессы для своего бизнеса!

      Анализ конкурентов

      Изучение сильных и слабых сторон конкурентов может иметь решающее значение для успеха вашего бизнеса. Инструмент анализа конкурентов VP Online содержит мощную карту анализа конкурентов, которая позволяет сравнивать ваш бренд с конкурентами, что дает вам быструю и ценную информацию для определения лучших маркетинговых стратегий.Карту анализа конкурентов можно настроить под любые нужды. Кроме того, вы можете редактировать и получать доступ к анализу где угодно, потому что VP Online — это онлайн-программа для анализа конкурентов, которая работает на любом устройстве и в любом браузере.

      Ниже перечислены доступные инструменты анализа конкурентов. Нажмите на изображение, чтобы быстро просмотреть, или нажмите кнопку «Изменить», чтобы отредактировать его в Интернете. Предварительная регистрация не требуется. Дополнительные примеры анализа конкурентов доступны в программе анализа конкурентов.

      Анализ конкурентов — онлайн.visual-paradigm.com

      Мгновенно открывайте и редактируйте вышеупомянутый анализ конкурентов

      Знание основных причин инцидентов и проблем может предотвратить повторяющиеся проблемы и, таким образом, сэкономить вам значительные эксплуатационные расходы. Хотя традиционные методы анализа первопричин длительны, дороги и подвержены ошибкам, VP Online предоставляет различные инструменты анализа первопричин, которые ускоряют анализ и предотвращение проблем. Кроме того, вы можете получить доступ к этому инструменту где угодно, потому что VP Online — это онлайн-программа для анализа основных причин, которая работает на любом устройстве и в любом браузере.

      VP Online поставляется с рядом настраиваемых инструментов анализа основных причин, которые поддерживают различные области и потребности решения проблем. Нажмите на изображения ниже, чтобы просмотреть примеры, или нажмите «Изменить», чтобы попробовать. Предварительная регистрация не требуется! Дополнительные примеры анализа первопричин доступны в инструменте анализа первопричин.

      Анализ первопричин — online.visual-paradigm.com

      Мгновенно открывайте и редактируйте пример анализа первопричин

      SWOT-анализ: простой инструмент для стратегического планирования

      Не совершайте ошибку, готовя SWOT-анализ, а затем игнорируйте его при разработке стратегического плана.Вместо этого ваш план должен включать конкретные шаги по использованию сильных сторон вашей компании для реализации возможностей, выявленных в вашем анализе. План также должен включать конкретные меры по устранению слабых мест и угроз, с которыми вы сталкиваетесь.

      Вот более подробная информация о четырех элементах SWOT-анализа.

      1. Сильные стороны

      Составьте список внутренних сильных сторон вашей компании. Это любое конкурентное преимущество, навыки, квалификация, опыт, талант или другой внутренний фактор, который улучшает положение вашей компании на рынке и не может быть легко скопирован.

      Примеры включают надежное финансирование, превосходный бренд, ценную интеллектуальную собственность, превосходные технологии, современное оборудование и / или машины, хорошо обученную команду продаж, низкую текучесть кадров, опыт управления, операционную эффективность, высокое удержание клиентов, хорошие отношения с поставщиками и т. Д.

      2. Слабые стороны

      Это факторы, которые снижают способность вашей компании достигать поставленных целей. Примеры включают ненадежных поставщиков, устаревшее оборудование и / или машины, недостаточные маркетинговые усилия, отсутствие финансирования, слабость управления, недостаток опыта и т. Д.

      Будьте максимально честны при выявлении этих недостатков. Игнорирование слабых мест означает, что вы не можете принимать решения, которые укрепят вашу компанию.

      3. Возможности

      Возможности — это внешние факторы, которые позволяют вашему бизнесу расти и быть более прибыльным. Примеры включают новые потенциальные рынки; инновации; технический прогресс; потребительские тенденции; поддержка со стороны правительства, сообщества или деловых партнеров; пр.

      Один из способов определить свои возможности — внимательно проанализировать слабые стороны ваших конкурентов.

      4. Угрозы

      Угрозы — это внешние препятствия, которые необходимо преодолеть вашему бизнесу. Угрозы могут включать в себя спад в экономике, переход потребителей на другие продукты, технологические изменения, нехватку рабочей силы, сопротивление сообщества, законодательные или нормативные изменения и т. Д.

      Часто бывает полезно внимательно посмотреть на сильные стороны ваших конкурентов, чтобы определить внешние угрозы для вашей компании. Опять же, будь как можно честнее.

      SWOT-анализ не обязательно должен быть длинным и сложным документом.Обычно достаточно двух-трех страниц заметок в виде точек. Бесплатные шаблоны для SWOT-анализа легко найти в Интернете.

      Вы можете поместить результаты своего SWOT-анализа в таблицу ниже:

      Стоит пересматривать свой SWOT-анализ хотя бы раз в год, особенно когда вы пересматриваете свой стратегический план.

      10 основных инструментов для анализа стратегии [Обновлено в 2019 г.]

      Стратегический анализ — это ключевой этап цикла стратегического обучения.Каждый стратег должен иметь в своем распоряжении набор аналитических моделей.

      Наличие подходящих инструментов не обязательно сделает вас хорошим механиком. Правильные инструменты анализа стратегии также не сделают вас хорошим стратегом. Но они помогут хорошему стратегу выполнять работу более эффективно.

      Вот мой список из 10 основных инструментов для анализа стратегии :

      1. SWOT


      SWOT — это самая основная форма стратегического анализа.Просто перечислите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации. (подробнее)

      2. Производственно-сбытовая цепочка Портера


      Цепочка создания стоимости — это простой (графический) метод определения и описания основных функций фирмы и понимания того, как они способствуют созданию стоимости. (подробнее)

      3. Основа стратегии


      Холст стратегии был популяризирован в книге «Стратегия голубого океана». Вы можете использовать его, чтобы понять, чем фирма отличается от своих конкурентов.(подробнее)

      4. Основа бизнес-модели


      Александр Остервальдер и Ив Пиньер представили канву бизнес-модели в книге «Создание бизнес-модели». Это очень эффективный способ описания ключевых компонентов бизнес-модели. Вы можете использовать его как отправную точку для стратегического анализа, а также для изучения альтернативных бизнес-моделей. (подробнее)

      5. ПЕСТЕЛЬ


      Структура PESTEL полезна для обеспечения того, чтобы вы учитывали широкий спектр возможных источников возможностей и угроз.Буквы представляют собой P политических, E экономических, S служебных (или социально-экономических), T экологических, E экологических и L равных возможностей и угроз в окружающей среде фирмы. (подробнее)


      6. McKinsey 7S


      McKinsey 7S полезен для обеспечения того, чтобы вы учитывали все аспекты организации при определении ее сильных и слабых сторон. 7 Ses означают: структуру, системы, стиль, персонал, навыки, стратегию и общие ценности.(подробнее)

      7. 5 сил Портера


      Модель «5 сил» Портера — еще одна основа для выявления угроз и возможностей в среде компании. Он учитывает позицию поставщиков и клиентов (включая дистрибьюторов), угрозу появления новых участников и заменителей, а также факторы конкуренции в самой отрасли. (подробнее)

      8. Анализ Парето


      Анализ Парето основан на максиме, согласно которому 20% продуктов, услуг, клиентов или распределения приносят 80% прибыли.Диаграмма Парето — полезная визуализация для демонстрации этого. Однако его точность зависит от надежности вашей системы распределения затрат. (подробнее)

      9. BCG Matrix


      Матрицу BCG можно применить к любому бизнесу, имеющему более одного продукта или линии услуг или более одного сегмента клиентов. Постройте график зависимости доли рынка от темпов роста рынка для каждого продукта, услуги или клиентского сегмента. Затем рассмотрите стратегические варианты на основе их относительного положения на графике. (подробнее)

      10.Анализ сценария


      Будущее по своей сути неопределенно. К счастью, для хорошей бизнес-стратегии нужно только уметь предвидеть будущее. Вам не нужно уметь это предсказывать. Анализ сценариев — это инструмент, который поможет вам предвидеть несколько различных вариантов будущего. Это позволяет вам строить свою стратегию, исходя из предположения, что вы не можете быть уверены, какие из них сбудутся, если они вообще есть. (подробнее)

      Вы можете работать со всеми этими инструментами онлайн в онлайн-приложении StratNavApp.com.Это бесплатно. А если вы работаете в команде, вы можете сотрудничать с членами своей команды в построении своих стратегических моделей. Нажмите здесь что бы начать.

      См. Также:

      .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *