Что из себя представляет стратегия организации: виды, этапы разработки, плюсы реализации

Автор: | 16.10.2020

Содержание

Тесты по стратегическому планированию — Wiki-KubSU


Тесты по стратегическому планированию:

1)Какое место занимает планирование в управлении бизнесом?

– Самое важное, если вы умеете планировать, то остальное неваж-но

– Необязательное, многие вполне могут обойтись и без него

+ Грамотное планирование – 30% успеха предприятия

– Грамотное планирование- 50% успеха предприятия

2)Что является первоначальным пунктом при планировании дел?

– Отбросить все неважные дела и заняться только важными

+ Составить полный список дел, которые нужно решить

– Распределить дела по степени важности

– Дать задание секретарю или заместителю, чтобы те составили план дел

3)Что предпринимателю важно помнить при составлении плана?

– Необходимо быть оптимистом во всем

– Необходимо составлять план учитывая долгосрочные перспективы

– Необходимо пессимистично оценивать ситуацию, чтобы найти лучший выход

+ Необходимо быть уверенным, что выполнишь все дела в срок

4)Что нужно в первую очередь учитывать при открытии собст-венного предприятия?

– Инфляцию

– Кредиторскую задолженность

+ Стратегию развития бизнеса

– Тактику развития бизнеса

– Арендную плату

– Количество рабочей силы 5)Что должно являться своего рода стержнем воплощения меч-ты в реальность?

+ Четко поставленная цель

– Финансовые возможности

– Сильное желание добиться чего-либо

– Отсутствие преград

6′)С чего обязательно начинать реализацию поставленной цели?– С устранения препятствий, мешающих этому

+ С определения расстояния, отделяющего вас от цели – С создания финансовой базы

– С отменой всех остальных дел и всецелого поглощения только этой задачи

7)Что в первую очередь необходимо чувствовать и ощущать при проделывании шагов к намеченной цели?

– Что шагов стало меньше

+ Саму цель еще более четко, что вызовет большую мотивацию

– Финансовое равновесие

– Что поставленная цель не мешает другим делам

8)Какая основная роль бизнес- плана для предприятия?

– Это теоретическая формальность, без которой вполне можно обойтись

– В нем будет храниться вся информация о предприятии

– Если предприятие большое, то у него должен быть бизнес- план

+ Это своего рода карта по развитию бизнеса

9)Какой самый эффективный способ сбора данных для бизнес — плана с точки зрения специалистов?

– Общение со знающими людьми

+ Посещение аналогичной фирмы в качестве простого клиента

– Чтение литературы

– Купить готовый бизнес – план

10)На какие вопросы должен отвечать бизнес план? (отметьте несколько правильных ответов)

+ Кто мои конкуренты?

+ Какую прибыль обеспечит мое предприятие?

–Как будет необходимо возвращать кредит?

+ Кто мои клиенты и где они располагаются?

+ Что уникального в моей продукции?

– Почему реклама конкурентов лучше?

11)На какие три основных вопроса по сути отвечает бизнес- пла-нирование? (отметьте несколько правильных ответов)

+ Где мы находимся в настоящее время?

+Куда мы хотим двигаться?

–Каковы наши финансовые дела?

+Как мы собираемся достичь желаемого?

–Какова вероятность «прогореть»?

–Сколько времени нам потребуется на реализацию наших планов?

12)Каковы основные компоненты стратегического плана? (от-метьте несколько правильных ответов)

+Миссия

–Начальный капитал

+Стратегия

–Подбор рабочей силы

+Цели

13)Что представляет собой основную причину существования ор-ганизации, зафиксированную в письменном виде?

–Цели организации

–Стратегия организации

+Миссия организации

–Бизнес-план организации

14)Какие основные элементы должна включать в себя миссия ор-ганизации? (отметьте несколько правильных ответов)

– Предпочтения потребителей

+ Задачи фирмы с учетом ее базовых услуг или товаров, основных рынков и тех¬нологий

+ Культура организации

–Персонал

+ Внешнюю среда, определяющую философию деятельности

15)Как можно сформулировать основную цель любого бизнеса с точки зрения стратегического планирования?

– Получение прибыли

–Создание капитала

+Создание потребителя

–Получение экономических выгод

16)Что из себя представляет стратегия организации?

– Расширенное описание миссии организации

– Бизнес-план

– План реализации мечты предпринимателя

+ Конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели

17)Как должны формулироваться цели организации?

– оптимистично

–с учетом потенциально-возможных вариантов

+конкретно, в измеряемых количественно показателях

–конкретно, в измеряемых качественно показателях

–в абстрактных и приблизительных показателях

18)Какие цели формулируются в первую очередь?

–краткосрочные, от которых в дальнейшем можно двигаться на уровни выше

–среднесрочные, являющиеся «золотой серединой», т.к. от них лег-ко как опуститься на уровень ниже, так и подняться на уровень выше

+долгосрочные, как ориентир для других уровней

19)Отражается ли достижимость целей на качестве работы пер-сонала организации?

+да, так как это мощный мотиватор к деятельности

– да, так как от этого может меняться отношение к ним руководства

–нет, данная характеристика целей не связана с эффективностью ра-боты персонала

–нет, она отражается только на руководстве организации

20)Какие виды деятельности организации требуют установки для них целей?

– только те, что прописаны в бизнес-плане

+все виды деятельности, являющиеся важными для организации

– только те, которые напрямую ведут к реализации миссии

–все, которые назначит главный бухгалтер

21)Каковы основные характеристики целей организации? (отметьте несколько верных ответов)

+достижимость

– быстродействие

+конкретность

+ориентация на время

–показательность

–финансовая независимость

22)Когда отпадает необходимость в стратегии?

–как только будет написан бизнес-план

–как только она полностью реализована

–как только предприятие открылось

+как только реальный ход развития выведет организацию на жела-тельные события

23)Каких ошибок вы должны избегать при составлении бизнес-плана (отметьте несколько правильных ответов)

+утверждений, что конкурентов нет

–краткости и внесения всего дополнительного в приложение

+размытых финансовых отчетов

– скрупулезно выверенных финансовых отчетов

+ошибок в выборе времени

24)На что в первую очередь захочет взглянуть инвестор (если вы нуждаетесь в таковом)?

–четко сформулированную миссию

+грамотно составленный бизнес-план

–четкую стратегию

–детализованные и приоритетно расписанные цели

Из чего состоит стратегия организации

strategium space scrum framework rytsev этапыstrategium space scrum framework rytsev этапы

Стратегия развития организации состоит из нескольких важных компонентов. И не всегда состав стратегии, как документа, имеет определяющее значение. Хорошая 

стратегия развития начинается с того, что обеспечивается поддержка её реализации на всех уровнях компании. Поддержка начинается с понимания, а понимание начинается с понятной информации, а точнее, с грамотного и понятного стратегического плана.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый (!) документ под названием «стратегия развития организации» недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму. Необходимо учесть специфику управления стратегическими (масштабными и долгосрочными) изменениями таких сложных систем, как организации и экосистемы бизнеса.

Как выглядит обычная стратегия компании или почему иная простота хуже воровства?

Часто мы воспринимаем стратегию развития с точки зрения рыночного поведения компании. Это когда содержание стратегии фокусируется только на том, чтобы обеспечить выход компании на новый рынок, например, географический. Иными словами, речь идет о масштабировании существующей бизнес-модели или расширении товарной линейки.

Такой подход обычно не предусматривает глубокой адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии. Однако именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ существования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество критических факторов успеха. В этом случае разработка стратегии является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

Именно поэтому для подписчиков нашего бесплатного курса мы раскрываем вопрос содержания стратегий с менее привычной стороны. Несмотря на свою простоту, представленные ниже требования к содержанию и процессу разработки стратегии являются одними из ключевых для повышения вероятности реализации стратегий организаций.

Поэтому хорошая стратегия развития организации состоит не только из самой стратегии, но и нескольких других важных вещей. Об этих вещах мы и поговорим в этом уроке.

№1. ВАМ НУЖЕН ПЛАН СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей, как внутри компании, так и за её пределами.

Что нужно знать перед началом разработки стратегии?

Не спешите начинать разрабатывать стратегию развития. Сначала необходимо представить себе следующее:

  • Каким должен быть результат работы?
  • Какие методы анализа необходимо применить?
  • Что конкретно нужно проанализировать внутри организации и вне её?
  • Какие форматы предоставления отдельных разделов стратегического плана будут наиболее понятными и полезными?
  • Насколько подробно необходимо детализировать тот или иной раздел стратегического плана?
  • Из каких разделов он должен состоять?
  • Кто будет ответственен за тот или иной раздел стратегического плана?

Все эти операции в стратегически сфокусированной организации должны выполняться с определенной периодичностью. Такая деятельность не должна являться проектной «кампанейщиной». Она должна являться полноценным процессом.

Поэтому его описание обычно делается в форме методологии стратегического управления и дополняется соответствующим регламентом.

Для того, чтобы сравнительно легко и просто внедрять полноценный и современный процесс стратегического управления в любой организации, была разработана специальная методология: динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS), с помощью которой мы помогаем делать компании стратегически сфокусированными.

Подробно изучением того, как должен быть устроен процесс стратегического управления в современной организации и как внедрять этот процесс, мы займёмся в упомянутой выше программе.

Мы также частично затронем эти вопросы в следующих уроках этого бесплатного курса. А пока вернемся к первому основному требованию «планирование стратегического плана».

Что ещё нужно предусмотреть перед началом разработки стратегии?

Это не просто благие пожелания к будущей стратегии. Это четкое понимание и описание того, как компания будет делать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.

Обычно это происходит в условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления. Это тоже нужно учитывать и предусмотреть, при необходимости, привлечение внешних экспертов.

Как часто мы видим, что разработка стратегии компании превращается в очередную авантюру? А все потому, что менеджмент подходит к этом вопросу не подготовленным, не вооруженным соответствующими методами и эффективными способами их использования, на авось.

В результате, далеко не все компании могут разработать стратегию своего развития, а ведь это позор. Просто обычно про это не говорят, вернее, говорят, что стратегия им не нужна…

№ 2. ВАМ СЛЕДУЕТ СОЗДАТЬ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Вы думаете, что работа над стратегией заканчивается, когда она утверждена? 🙂

На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию — ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.

Причины, чаще всего, состоят в том, что компаниям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, представив процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?

Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Каскадирование

Пример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорацииПример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорации

Пример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорации

Каскадирование — это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.

В ходе каскадирования создаются стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации.

Пример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорацииПример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорацииПри таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или внешними консультантами. Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления.

Такой обмен поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Да, этот подход подразумевает высокий уровень доверия к исполнителям. Это доверие обязательно должно быть дополнено необходимыми методологиями и системой отчетности.

Ресурсное обеспечение и стратегия развития

Балансирование ресурсовБалансирование ресурсовЗдесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, к их планированию мы все давно привыкли. Без таких ресурсов вообще вряд ли что то заработает. Однако, самое печальное то, что даже при наличии этих материальных ресурсов, далеко не всегда удается реализовать стратегии.

И секрет здесь кроется в нематериальных ресурсах. Некоторые руководители не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей.

Яркие примеры неудач мы можем наблюдать в оборонной и космической отрасли, т.к. это сейчас на слуху и широко освещается в СМИ (имеются в виду ситуация со сдачей в эксплуатацию космодрома Восточный, а также трудности с принятием в эксплуатацию сложных ракетных комплексов).

Деньги есть, а результат не соответствует ожиданиям.

А сколько таких примеров, которые с одной стороны, ускользают от внимания СМИ, но портят нам каждодневную жизнь? Это и затягивание строек, ремонтов, чего угодно.

Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования военных, например, некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств. А все потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы будем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и нематериальные ресурсы различного типа.

Если вы серьезно подходите к вопросам реализации стратегии, то это предъявляет гораздо более высокие требования к качеству стратегического и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

В противном случае ваша стратегия — это только благие пожелания.

 

Двусторонняя коммуникация при создании и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации. Управление в стратегическом контуре обычно использует обратную связь, содержащую три «петли» разного типа.

  • В рамках обратной связи первого типа осуществляется управление по отклонению фактических результатов деятельности от планируемых.
  • Обратная связь второго типа используется для оценки правильности самой стратегии.
  • Обратная связь третьего типа используется для оценки правильности гипотез, положенных в основу стратегии.

Если первая «петля» оперирует с план-факт анализом деятельности предприятия по реализации стратегических проектов, вторая помогает адаптировать методы достижения стратегических целей, то третья заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды и экосистемы предприятия, которые были заложены в стратегию.

№ 3. НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ КУЛЬТУРНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современной экономике далеко не всё решается концентрацией ресурсов, многое зависит от так называемых «мягких» факторов.

«Мягкие» факторы реализации стратегии

Одним из важнейших таких факторов является организационная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность.

Часто обычное сопротивление изменениям оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Это позволяет организации быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать и слабости конкурентов.

ВЫВОД О ТОМ, КАК ВЛИЯЕТ НАША СТРАТЕГИЯ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности. Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Кстати, вы можете самостоятельно проверить состояние системы стратегического управления вашей компании. Информация для получения этой оценки находится на этой странице.

Дмитрий РыцевДмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Стратегия организации и ее реализация — Студопедия

Стратегия организации — это система мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих перед органи­зацией целей. Выбор стратегии является важнейшим этапом стратеги­ческого планирования, поскольку от того, какая стратегия будет выбра­на, зависит будущее организации. Стратегия в течение длительного времени будет определять все без исключения управленческие реше­ния.

Выработка стратегии осуществляется на самых высоких уровнях организации и зависит от ряда факторов и решения целого ряда за­дач:

• от того, какие ресурсы имеются у организации,

• от состояния рынка,

• от внутренних возможностей организации,

• от состояния внешней среды организации,

• от правильного анализа альтернативных путей развития орга­низации.

В процессе выбора стратегии обычно вырабатывается ряд альтер­нативных стратегий, из которых затем выбирается наилучшая, та, кото­рая в большей степени удовлетворяет значимым факторам. По этой причине процесс выбора стратегии можно разделить на три этапа: разработка, доводка и оценка.

Разработка — это этап, на котором формулируется несколько альтернативных формулировок стратегии. Основная задача группы, за­нимающейся стратегическим планированием, на данном этапе состоит в том, чтобы выработать как можно больше стратегий.

Доводка — этап, на котором сформулированные стратегии согла­суются с целями, которые ставит перед собой организация. В процессе доводки


1) стратегия проверяется на соответствие целям организации

2) формулируются основные задачи и устанавливаются приблизи­тельные сроки их решения,

3) определяется, сколько организации требуется ресурсов.

Оценка — этап, на котором альтернативные стратегии всесторонне рассматриваются и оцениваются с точки зрения того, дают ли они воз­можность достичь максимального эффекта от деятельности организа­ции. После того как лучшая стратегия была выбрана, ее наполняют конкретным содержанием.

Для удобства в процессе анализа можно опираться на список типо­вых стратегии. Каждая организация вырабатывает свою собственную стратегию, которая отражает ее возможности, цели, а также те специфи­ческие условия, в которых она находится. Однако это не означает, что все стратегии кардинально отличаются друг от друга и не могут быть типологизированы. В действительности они поддаются классификации и могут быть распределены по группам. А это означает, что можно выде­лить типовые (базовые) стратегии. Они представлены в таблице.


Типовые стратегии

Стратегия Характеристика стратегии Условия применения стратегии
1. Рост Цели характеризуются амбициозностью; меж­ду достигнутым уров­нем и уровнем, к кото­рому стремится орга­низация, имеется значительный разрыв Деятельность организа­ции осуществляется в динамично развиваю­щейся, «растущей» от­расли
2. внешний рост Рост путем приобрете­нии или создания дру­гой организации Те же
3. Внутренний рост Рост при помощи рас­ширения ассортимента Те же
4. Ограниченный рост Цели в рамках данной стратегии устанавли­ваются в зависимости от того, какой уровень развития был достиг­нут; как правило, цели не слишком амбициозны, предпочтение отдается медленному росту; возможны изменения целей в зависимости от особенностей раз­вития ситуации Удовлетворительное функционирование орга­низации в условиях ста­бильной отрасли
5. Сокращение Планируемый уровень ниже, чем уровень достигнутых результатов Неудовлетворительная деятельность организа­ции, постоянное ухудше­ние показателей, которое происходит несмотря на все принимаемые меры
6. Отсечение лишнего Ликвидация подразде­лений, которые явля­ются нерентабельны­ми Те же
7. Комбиниро­ванная страте­гия Стратегия объединяет предыдущие стратегии в любом сочетании Организация действует в разных отраслях, причем ее деятельность в разной степени успешна в каж­дой из них

Особо следует остановиться на базовых стратегиях, направленных на повышение конкурентоспособности. М. Портер выделил три типа таких стратегий.

1. Лидерство в снижении издержек. Организация, избравшая такую стратегию, стремится сделать издержки производства настолько низ­кими, чтобы ее товар был самым дешевым на рынке при сохранении надлежащего уровня качества.

2. Фокусирование. В этом случае организация должна сосредото­чить свое внимание на определенном сегменте рынка (например, на определенной группе покупателей, на определенном географическом рынке или на определенной категории товаров).

3. Дифференциация. Избирая эту стратегию, организация делает ставку на предложение уникального товара или услуги, то есть стре­мится к дифференциации от других организаций, предлагающих анало­гичные товары или услуги.

С точки зрения реализации стратегии важны следующие моменты.

1. Необходимо создать организационные возможности для реали­зации стратегии.

2. Следует так определить политику организации, чтобы она макси­мально способствовала реализации выбранной стратегии.

3. Необходимо обеспечить достаточное количество способов мо­тивации работников.

Наиболее правильным в данном случае было бы установление не­посредственной связи между вознаграждением и достижением резуль­татов. Другими словами, мотивация работников должна быть увязана со стратегией организации. Детальное объяснение этого работникам помогает им лучше понять стратегию и действовать в соответствии с ней.

4. В организации необходимо создать благоприятную для реали­зации стратегии атмосферу. Это касается как психологической атмосферы, так и условий труда, которые могли бы способство­вать достижению поставленных целей.

5. Наконец, следует таким образом распределить полномочия среди руководителей, чтобы был обеспечен контроль за реализацией стратегии.

Задачи и задания как инструменты менеджмента

Миссия и стратегические цели конкретизируются в виде задач и конкретных заданий.

Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стре­мится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Иногда в слово «задача» вкладывают иной смысл. В этом случае задача рассматривается как цель, которая должна быть достигнута к определенному моменту в будущем (то есть задача — это еще больше конкретизированная цель). Как правило, задача предполагает такую формулировку, которая позволяет осуществлять количественный конт­роль.

Необходимо иметь в виду, что понимаемая таким образом задача предписывается не работнику, а должности. Управление и организаци­онные структуры, особенно в большой организации, должны действо­вать бесперебойно. Именно по этой причине вырабатываются типич­ные требования к человеку, занимающему определенную должность. Если бы этого не было, то увольнение работника привело бы к нео­братимым последствиям. Типичность задач, приписываемых должности, позволяет организации спокойно пережить замену одного работника другим.

В частности, такая цель, как обеспечение высокого профессиональ­ного уровня преподавателей может быть разделена на ряд задач, ре­шение которых будет обозначать достижение данной цели:

• привлечение компетентных преподавателей;

• обеспечение высокой заработной платы, которая позволила бы преподавателям выполнять свои функции, не беспокоясь о до­полнительном заработке:

• помощь преподавателям в повышении квалификации (приобре­тение научной и методической литературы, участие в конферен­циях, командировки, практика в ведущих вузах страны и т. д.).

Как видно, одна стратегическая цель в нашем примере разделяется на несколько задач. Это совершенно естественно, так как задачи ука­зывают на то, каким образом следует достигать стратегических целей, что нужно делать для того, чтобы они были достигнуты. Если стратеги­ческие цели конкретизируют то состояние, к которому организация стремится, то задачи уже являются указаниями к действию.

Конкретные задания — это совокупность частных целей, резуль­тат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы. Если задачи лишь могут включать в свой состав количественные показатели, то конкретные задания должны их включать обязательно. Дело в том, что движение организации к основной цели должно эффективно и точно оцениваться на основании контроля за выполнением конкрет­ных заданий. Другими словами, выполнение всех конкретных заданий в том виде, в котором они были изначально сформулированы, является доказательством того, что миссия фирмы выполнена.

Конкретные задания обычно предполагают указания на срок, в те­чение которого они должны быть выполнены. Как правило, формули­ровка конкретных заданий опирается на анализ задач, которые стоят перед организацией. Конкретных заданий может быть на порядок боль­ше, чем стратегических целей и даже задач. Это не случайно, поскольку любая задача предполагает совершение множества действий, и чем лучше они будут конкретизированы, тем более эффективной будет деятель­ность организации.

Мы не будем перечислять все конкретные задания, вытекающие из задач вуза в нашем примере, а если просто подробно разберем одну из них — разработку курсов, соответствующих современному состоя­нию науки, то здесь возникает ряд вопросов. Во-первых, какие именно курсы следует разработать? Ответом на этот вопрос будет список дис­циплин. Во-вторых, к какому сроку это необходимо сделать? Целесо­образнее всего разработать эти курсы к началу учебного года. В-третьих, каким образом можно обеспечить и проконтролировать соот­ветствие курсов научным достижениям? Для этого, например, можно обсудить содержание курсов во время собраний, на которых все будут высказывать свое мнение и пожелания относительно их содержания. Кроме того, в вузе можно найти специалиста, который действительно компетентен и способен оценить курсы с этой точки зрения. Поэтому такого специалиста можно назначить ответственным за контроль за выполнением данной задачи. Наконец, разработанные программы мож­но передать на рецензирование крупным и признанным специалистам в разных областях: они смогут оценить соответствие курсов современ­ному состоянию науки и практики и укажут на возможные лакуны или ошибки. В этом случае возможна и дальнейшая конкретизация: до какого момента должны быть разработаны программы? кому именно их следует отправить на рецензирование?

Каким еще образом можно достигнуть указанной цели? Конечно, при помощи консультаций и педагогической практики в других вузах, при помощи участия с конференциях, а также посредством ознакомле­ния с последними работами в той или иной области исследований. А это значит, что для этого нужно создать условия (например, приобре­сти литературу или оказать преподавателям содействие в ее приобре­тении).

Такая конкретизация позволяет уже составлять план действий и назначать ответственных за реализацию этого плана. При этом конк­ретные задания целесообразно распределить по группам в зависимо­сти от их важности и срочности. Нередко для этого используют мето­дику, предложенную Эйзенхауэром.

Стратегия развития предприятия | Основы

Стратегия развития предприятияСтратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Стратегия развития предприятия

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.

Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят:

общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

политическое и геополитическое состояния в стране в целом.

общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

По сущности своей выбором стратегии можно назвать прогнозирование и планирование. Прогнозируя деятельность по развитию компании, региона, государства, всего человеческого населения Вы видите перед собой множество возможных сценариев развития. Определившись с выбором нужного сценария, Вы выберете и необходимую стратегию одновременно.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на:

стратегию роста;

стратегию ограниченного роста;

стратегию развития отрасли;

стратегию сокращения;

стратегию ликвидации;

смешанные стратегии;

стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.

Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов:

дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.

горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.

ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть:

стратегические;

долгосрочные;

среднесрочные;

краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

К большому сожалению малого бизнеса, эта модель доступна только большим компаниям, но мелкие фирмы эффективно применяют в арсенале календарное планирование.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.

Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Далее ставится цель разработки стратегии, как инструментов улучшения характеристик компании, значимость ее деловой составляющей, востребование услуг, продукции и т.д.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть:

образование нового образа предприятия;

создание целевой и счетной карт показательных данных;

продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии:

понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;

сбор данных о возможных рисках;

перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

составление иерархии поставленных задач;

сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом:

  1. Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
  2. Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
  3. Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
  4. Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
  5. Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
  6. Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
  7. Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
  8. Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
  9. Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

В заключение стоит отметить, что стратегия развития предприятия, в связи с выбранным сценарием начинается после ее принятия, которое происходит посредством приказа. Принцип принятия возможного сценария развития зависит от множества факторов, которые свойственны каждому предприятию собственные.

Не стоит забывать, что основной целью разработки стратегии развития предприятия является продвижение бизнеса на лидирующие позиции, и если утвержденный план действий предполагает смену отдельного участка предприятия, или его переформирование в целом, значит, так тому и быть.

Читать так же:
Уровни стратегий организации. Какие бывают? Зачем нужны?

В организациях принято выделять три уровня стратегий (или три уровня стратегического менеджмента): функциональный уровень, уровень бизнес-единиц, корпоративный уровень.

Выделение трех уровней стратегии является одним из наиболее популярных подходов к классификации стратегий предприятия. Эта классификация применима для компаний, ведущих мультиотраслевой характер деятельности и использующих корпоративные стратегии. Для моноотраслевых компаний вся эта иерархия будет сводиться к тому, что во главе системы планирования будет стратегия бизнес-единицы, а именно конкурентная стратегия.

Выделение уровней стратегии помогает:

  • разграничить зоны ответственности при разработке стратегических действий и документов;
  • определить взаимосвязь между стратегиями и элементами организационной структуры;
  • изобразить всю картину стратегической активности организации;
  • наглядно показать зависимость между различными уровнями управления.

Нахождение в такой иерархической системе подразумевает, что состояние вышестоящего уровня будет складываться из успешности и продуктивности нижестоящего уровня. Другими словами, содержание и качество реализации стратегий на функциональном уровне будет определять успешность конкурентной стратегии на уровне бизнес-единицы, а успешность бизнес-единиц будет являться основополагающей информацией для разработки стратегии корпоративного уровня.

Эта стратегия отвечает на главный вопрос: какими должны быть стратегические бизнес-единицы в составе компании, чтобы в долгосрочной перспективе повышать ее прибыль и улучшать показатели финансовой устойчивости.

Прибыль на этом уровне складывается из возможностей стратегических бизнес-единиц. Важной и характерной особенностью корпоративной стратегии является возможность использовать ресурсы одной бизнес-единицы для реализации интересов другого бизнеса или компании в целом.

Конкуренция на уровне корпораций будет существовать на уровне фондовых рынков. В этом случае компании будут конкурировать не за клиентов, а за внимание и средства инвесторов и акционеров.

Стратегии уровня бизнес-единиц

Стратегии на этом уровне охватывают все конкурентные намерения и цели соответствующей бизнес-единицы. Стратегия на этом уровне содержит в себе действия, направленные на создание и укрепление конкурентного преимущества, на формирование желаемого уровня конкурентоспособности. Также в ней закрепляются основы позиционирования компании на выбранном сегменте рынка.

На практике, стратегия уровня бизнес-единицы приравнивается к обыкновенной конкурентной стратегии.

Стратегии функционального уровня

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей корпоративной стратегии и конкурентоспособности компании. Такие стратегии напрямую влияют на эффективность операций и бизнес-процессов внутри компании.

Они представляют собой единицу планирования для внутриорганизационных функций: производство, маркетинг, сбыт, логистика, информационная инфраструктура и др.

Стратегия функционального уровня максимально приближена к решению текущих и актуальных проблем организации (но это не значит, что только краткосрочных). Ниже представлен набор элементов (задач и направлений деятельности), которые могут составлять содержание функциональной стратегии маркетинга:

  • Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.
  • Информирование о параметрах товаров и услуг.
  • Повышение узнаваемости новых товаров и услуг.
  • Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.
  • Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.
  • Обоснование цены товаров и услуг.
  • Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

28. Типы стратегий организации

Стратегия организации — это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей, это средство переведения предприятия из его настоящего положения в желательное будущее положение.

На основании того, на каком уровне принимаются решения, стратегии делятся на следующие разновидности:

1) корпоративные стратегии являются общими для организации, вырабатываются ее высшим руководством,

2) стратегии по функциональным сферам вырабатываются подразделениями организации,

3) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц вырабатываются этими элементами организации.

Стратегии развития бизнеса принято делить на четыре группы, изложенные ниже.

— Стратегии концентрированного роста:

стратегия усиления позиции, занимаемой на рынке;

стратегия развития продукта;

стратегия развития рынка.

— Стратегии интегрированного роста:

стратегия горизонтальной интеграции, при которой поглощаются предприятия, выпускающие аналогичную продукцию;

стратегия обратной вертикальной интеграции, при которой происходит слияние с поставщиками ресурсов;

стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, при которой происходит слияние со сферой распространения.

— Стратегии целенаправленного сокращения:

стратегия ликвидации, при которой осуществляется быстрый выход из сферы деятельности;

стратегия «сбора урожая», при которой предприятие стремится получить максимальные доходы в кратчайший срок;

стратегия сокращения, то есть закрытие одного из подразделений.

Существует также выделение стратегий с точки зрения поведения на рынке:

а) стратегия лидерства с минимизацией издержек производства,

б) закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте,

в) выбор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом. снова одна классификация стратегий основана на двух противопоставлениях: «новый/старый товар» и «новый/старый рынок».

1. Стратегия глубокого внедрения (старый товар — давний рынок). На относительно освоенный рынок продвигается уже хорошо известный товар. Данная стратегия предполагает минимальное расширение предпринимательской деятельности. В качестве главной цели, как правило, в этом происшествии ставится расширение доли на рынке, увеличение частоты потребления товара и т. д. Еще одна возможная цель — это увеличение услуг, которые сопутствуют продаже и использованию товара.

2. Стратегия разработки нового товара (старый рынок — новый товар). В рамках данной стратегии рынок остается неизменным, но на этот рынок предлагается новый товар. Основные формы этой стратегии — данное улучшение и/или модификация уже известного, освоенного предприятием продукта или предложение нового товара, который может существенно отличаться от старого. Между этими двумя формами стратегии располагается ряд промежуточных (например, расширение гаммы предлагаемой продукции).

3. Стратегия расширения границ рынка (новый рынок — старый товар). Главная задача, которую должно решить предприятие, содержится в привлечении новых потребителей, которые принадлежат как к другим, ранее не освоенным сегментам рынка, так и к другим рынкам. Одна из форм этой стратегии — освоение новоиспеченных региональных рынков, а также зарубежных рынков.

4. Стратегия диверсификации (новый рынок — новый товар). Это одна из наиболее сложных стратегий, поскольку она предполагает модифицирования как в производственной сфере, так и в выборе рынка. Ее сложность усугубляется тем, что, фактически, предприятие начинает свою работу заново.

Что такое организационная стратегия и почему это важно?

В бизнесе вам нужен четко определенный план, чтобы добиться успеха. Без организационной стратегии невозможно установить вехи и знать, когда вы достигаете своих целей.

Независимо от того, являетесь ли вы совершенно новым бизнесом, хотите ли вы начать свой бизнес, или какое-то время занимались бизнесом, необходимо разработать организационную стратегию.

Читайте дальше, чтобы узнать, почему это так важно, и как вы можете внедрить организационную стратегию в свой бизнес в этом году.

Что такое организационная стратегия?

Организационные стратегии суммируют все действия, которые вы намерены предпринять для достижения ваших долгосрочных бизнес-целей.

Ваша организационная стратегия будет определяться миссией вашей компании — причиной, по которой вы занимаетесь бизнесом. Каждое действие, которое вы предпринимаете, должно стремиться к достижению этой единственной цели, причем эта миссия направляет все ваши стратегические решения.

Многие компании стремятся разработать организационную стратегию, но, не обращая внимания на лучшие практики, связанные с ней, ваша стратегия может не пойти по плану.Вот несколько общих причин, по которым организационные стратегии терпят неудачу:

  • Недостаточное понимание индивидуальных, коллективных и организационных возможностей
  • Недостаточные ресурсы и активы для фактического выполнения стратегии
  • Недостаточное время для выполнения соответствующих задач
  • Плохие финансовые решения ( неспособность оценить потребности в денежном потоке или недостаточный бюджет)
  • Недостаточный контроль и планирование проекта

Когда возникают вышеуказанные проблемы, это может быстро привести к сбою бизнеса, в то же время стоив вам времени и денег.

Разработка организационной стратегии требует ресурсов и времени, но есть много причин, по которым вам нужно время, чтобы разработать четко определенный план:

Чтобы установить приоритеты и направление

Создавая организационную стратегию, вы создаете приоритеты и установление направления для вашего бизнеса. Он определяет ваш взгляд на успех, а также определяет приоритеты тех видов деятельности, которые сделают этот взгляд реальностью.

После того, как вы определили свою стратегию, ваша команда всегда будет знать, над чем она должна работать.И они также будут знать, какие виды деятельности являются наиболее важными.

Итак, все одинаковы Page

По мере роста вашего бизнеса вы, естественно, будете нанимать больше талантов. И нередко бывает, что у вас есть команды, идущие в разных направлениях или работающие для достижения разных целей.

После того, как вы создали свою организационную стратегию, вы можете объединить свои группы по производству, администрированию, маркетингу, продажам и операциям для достижения тех же целей.

Чтобы упростить и уточнить принятие решений

Если вам или вашей руководящей команде трудно сказать «нет» потенциальным инициативам или новым идеям, важно разработать стратегию. Это потому, что когда у вас есть организационная стратегия, вы уже расставили приоритеты для тех видов деятельности, которые необходимо выполнить, чтобы добиться успеха.

Если у вас есть четко определенные приоритеты, вы можете легко сказать «нет» отвлекающим идеям или инициативам.

Чтобы привести в порядок ваш бизнес

Во многих компаниях есть умные, трудолюбивые люди.К сожалению, они часто прикладывают все усилия к действиям и областям, которые мало влияют на реальный стратегический успех.

Это пустая трата времени и может привести к разочарованию среди сотрудников. Представьте себе, работать трудно, только чтобы понять, что ваши действия даже не увязаны с приоритетами компании.

Ваша организационная стратегия позволяет вам согласовать все ваши ресурсы и максимально увеличить ваш стратегический успех.

Таким образом, вы можете сообщить свое сообщение

Многие владельцы бизнеса работают с виртуальной стратегией в своих головах.Несомненно, они знают, куда должен идти их бизнес и действия, которые приведут их туда, но никто больше не знает.

Когда ваша стратегия не черно-белая, и вы не довели ее до конца своей команде, никто не может реально действовать в соответствии с ней.

Когда вы, ваши поставщики и сотрудники знаете, куда движется ваш бизнес, у вас будет больше возможностей помочь вам в этом.

Разработка вашей организационной стратегии

Ваша организационная стратегия рассматривает все, что может делать ваш бизнес, и сужает его до того, что лучше всего.Это также поможет вам определить, куда потратить ваши деньги, человеческий капитал и время.

Разработка вашего стратегического плана может показаться изнурительной, но, разбив его на несколько этапов, гораздо легче справиться с задачей.

Вот как вы можете разработать собственную организационную стратегию:

Определить, где вы находитесь

Это часто сложнее, чем кажется. Легко увидеть свой бизнес таким, каким вы хотите его видеть, а не таким, каким он на самом деле кажется другим.

Чтобы получить точную картину о том, где вы на самом деле и ваш бизнес, вам необходимо провести внутренний и внешний аудит.Это даст вам четкое представление о:

  • Ваши клиенты
  • Рынок
  • Ваши компетенции
  • Ваши конкуренты
  • Ваши слабости

Знайте, что важнее всего

Следующий шаг — подумать о том, куда вы хотите занимайтесь своими делами со временем. Это поможет вам определить направление деятельности организации в долгосрочной перспективе, четко определив свое видение и задачи.

Этот анализ позволит вам определить ваши приоритетные проблемы.Эти вопросы настолько важны для общего благополучия вашего бизнеса, что вы и / или вся ваша управленческая команда должны уделить им ваше полное и немедленное внимание.

Вам также необходимо определить, чего вы хотите достичь. Это включает в себя создание вех по пути, чтобы вы и ваша команда знали, когда вы на пути к успеху.

Не зная, чего вам нужно достичь для решения этих проблем, вы не сможете их решить.

Когда вы ставите цели, сосредоточьтесь на том, чтобы сделать их S.M.A.R.T. Умные цели:

  • Конкретные
  • Измеримые
  • Согласованные / достижимые
  • Реалистичные
  • Основанные на времени

Определить подотчетность

Не зная, кто подотчетен, вы не сможете добраться туда, куда вам нужно идти.

Бюджеты, планы действий и стратегии — все шаги. Эти шаги сообщают, как вы будете распределять свои ресурсы. Они включают время, деньги и сотрудников для решения ваших приоритетов и достижения ваших целей.

Это означает четкое информирование о том, кто отвечает за каждый шаг. Сотрудники должны иметь KPI, регулярные проверки и иметь возможность обращаться к вам с любыми вопросами или проблемами по пути.

Учитывайте корпоративную культуру

Компания настолько же сильна, как и ее сотрудники, и даже если вы только начинаете свой бизнес, ваша корпоративная культура должна быть приоритетом.

Решения, которые вы принимаете на раннем этапе, прежде чем приступить к найму, будут влиять на тип людей, которые работают с вами, и на успех вашего бизнеса.

Давайте рассмотрим некоторые положительные примеры корпоративной культуры:

  • Google поддерживает стратегии, которые зависят от постоянных инноваций и разработок
  • В Pricewaterhouse Coopers существует культура, в которой сотрудники разных поколений объединяются и преодолевают различия
  • Компания General Electric работает сильный в течение 130 лет и всегда подчеркивал культуру гибкости

Развивая культуру своей компании, подумайте, чем вы хотите, чтобы ваша компания была известна.Что вы хотите, чтобы ваши сотрудники говорили своим друзьям и членам семьи, когда они спрашивали о вашей компании? Что вы хотите, чтобы клиенты думали о вашей компании?

Постоянный обзор

Разработка организационной стратегии никогда не заканчивается. Чтобы ваша стратегия работала так, как вы ее разработали, вам необходимо постоянно пересматривать ее.

Это означает проведение регулярных проверок, чтобы вы могли видеть, что работает, а что нет. Таким образом, вы можете корректировать и уточнять свои планы по мере необходимости.

Каждый квартал собирайте свою команду и смотрите на свои цели. Обсудите, достигаете ли вы этих целей или вам нужен новый подход. Это гарантирует, что вы можете оставаться гибкими и при необходимости легко переключаться на новый план.

Как только вы подготовите свою организационную стратегию, убедитесь, что она легко доступна. Часто бизнес-планы и стратегии заканчиваются в PDF на чьем-то компьютере. Вместо этого, включите его в каждый аспект вашего бизнеса.

Заключение

Организационная стратегия — замечательная вещь для вашего бизнеса.Независимо от вашего размера, сосредоточение на сильном бизнес-плане может помочь вам вывести свой бизнес на новый уровень.

Если вы еще не начали, пришло время изложить свою собственную организационную стратегию. Мало того, что это поможет сохранить ваш бизнес на правильном пути, но вы и ваша команда будете оставаться сосредоточенными на будущем и избегать отвлекающих факторов на этом пути.

Нужна помощь в регистрации вашего бизнеса? Не забудьте сначала проверить, доступно ли название вашей компании. Наш бесплатный предварительный поиск NUANS осуществляет поиск по всей Канаде, поэтому вы можете быть уверены, что название вашей компании доступно.


.
В чем смысл организационной стратегии? | Малый бизнес

Софи Джонсон Обновлено 8 марта 2019 г.

Организационная стратегия — это сумма действий, которые компания намерена предпринять для достижения долгосрочных целей. Вместе эти действия составляют стратегический план компании. Для выполнения стратегических планов требуется не менее года, что требует участия всех уровней компании. Высшее руководство создает более крупную организационную стратегию, в то время как среднее и низшее руководство принимают цели и планируют поэтапно выполнять общую стратегию.

Это объединенное усилие можно сравнить с путешествием. Ежедневные проблемы, такие как дорожные условия, должны быть преодолены, чтобы завершить последовательные этапы путешествия, которые в конечном итоге приведут к конечному пункту назначения.

Миссия и видение

Организационная стратегия должна исходить из миссии компании, которая объясняет, почему компания находится в бизнесе. Каждый вид деятельности в компании должен стремиться к достижению этой цели, миссии, таким образом, руководствуясь всеми стратегическими решениями. Видение компании описывает, чего она достигла в выполнении своей миссии.Из видения вытекают долгосрочные цели организационной стратегии.

Бизнес и функциональные цели

Чтобы стратегия работала, ее необходимо преобразовать в более мелкие краткосрочные цели и планы. Менеджмент среднего звена принимает цели и создает планы для конкуренции на рынке. Для достижения этих тактических целей требуется меньше года, и они становятся строительными блоками успешной организационной стратегии. На более низких уровнях организации функциональные менеджеры заботятся о повседневной работе компании, о своих целях и планах, на выполнение которых уходят дни, недели или месяцы.

Элементы организационной стратегии

Элементы, важные для организационной стратегии, включают ресурсы, область применения и основную компетенцию компании. Поскольку ресурсы ограничены, их распределение — люди, оборудование, оборудование и т. Д. — часто означает их отвлечение из какой-то другой части организации. Количественная оценка масштаба стратегии — например, превращение в № 1 в продажах в Северной Америке — делает планы более целенаправленными. Наконец, конкурентное преимущество — это то, в чем бизнес лучше всего работает — его основная компетенция — вместе с суммой того, что он знает благодаря опыту, таланту и исследованиям.

Великие стратегии

Организационная стратегия подразделяется на категории, называемые великими стратегиями. Великие стратегии включают рост, диверсификацию, интеграцию, сокращение и стабилизацию. Большая стратегия роста относится к высоким уровням роста, достигнутым, например, путем добавления новых местоположений. Диверсификация означает выход на новые рынки или добавление разнородных товарных линий.

Управление каналами снабжения или распределения вместо того, чтобы полагаться на внешние компании, является вертикальной интеграцией.Компании достигают горизонтальной интеграции, добавляя аналогичные продукты и услуги в свою линейку, делая их более конкурентоспособными. Сокращение сокращает компанию до ее основной компетенции. Компании, придерживающиеся курса, используют стратегию стабильности.

Стратегия — определение и особенности

Слово «стратегия» происходит от греческого слова «stratgos»; stratus (что означает «армия») и «назад» (что означает «вести / двигаться»)

Стратегия — это действие, которое менеджеры предпринимают для достижения одной или нескольких целей организации. Стратегию также можно определить как «Общее направление, установленное для компании и ее различных компонентов для достижения желаемого состояния в будущем. Стратегия является результатом детального процесса стратегического планирования ».

Стратегия заключается в интеграции организационной деятельности, использовании и распределении ограниченных ресурсов в организационной среде для достижения поставленных целей. При планировании стратегии важно учитывать, что решения не принимаются в ваккуме и что любое действие, предпринимаемое фирмой, вероятно, будет встречено реакцией со стороны пострадавших, конкурентов, клиентов, сотрудников или поставщиков.

Стратегия

также может быть определена как знание целей, неопределенности событий и необходимости учитывать вероятное или фактическое поведение других.Стратегия — это проект решений в организации, который показывает ее цели и задачи, сокращает ключевые политики и планы для достижения этих целей и определяет бизнес, которым должна заниматься компания, тип экономической и человеческой организации, которой она хочет быть. и вклад, который он планирует внести в своих акционеров, клиентов и общество в целом.

Особенности стратегии

  1. Стратегия имеет значение, потому что невозможно предвидеть будущее. Без совершенного предвидения фирмы должны быть готовы справиться с неопределенными событиями, которые составляют деловую среду.
  2. Стратегия имеет дело с долгосрочными разработками, а не с рутинными операциями, то есть с вероятностью появления инноваций или новых продуктов, новых методов производства или новых рынков, которые будут развиваться в будущем.
  3. Стратегия создана с учетом вероятного поведения клиентов и конкурентов. Стратегии работы с сотрудниками будут предсказывать поведение сотрудников.

Стратегия — это четко определенная дорожная карта организации .Он определяет общую миссию, видение и направление деятельности организации. Цель стратегии — максимизировать сильные стороны организации и минимизировать сильные стороны конкурентов.

Короче говоря, стратегия

ликвидирует разрыв между «где мы находимся» и «где мы хотим быть».




Авторство / Ссылка — Об авторе (ах)

Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована Руководство по исследованию проблем управления содержанием Команда .Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы — сертифицированный образовательный поставщик , сертифицированный по стандарту ISO 2001: 2015. Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях. Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента.


,

Управление стратегического управления

Идея вкратце

Большинству крупных организаций не удается добиться прибыльного роста, несмотря на амбициозные планы. Почему разрыв между предполагаемой и фактической эффективностью? Существует тревожное расхождение между частями организации, которые формулируют корпоративную стратегию, и функциями, процессами и людьми, необходимыми для ее выполнения.

67% стратегий отдела кадров и ИТ не отражают корпоративную стратегию.60% организаций не связывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами. Компенсационные пакеты 90% сотрудников на переднем крае не показывают никакой связи с успехом или неудачей выполнения стратегии. 95% работников типичной компании не знают или не понимают ее стратегию.

Как устранить разрыв между формулированием стратегии и ее реализацией? Создать офис управления стратегиями (OSM) . Ваш OSM объединяет подразделения, отвечающие за стратегическое планирование, с подразделениями, выполняющими действия, необходимые для реализации стратегии, такие как составление бюджетов, доведение стратегии до рабочей силы и разработка систем вознаграждения, которые поощряют стратегическую эффективность.

Окупаемость разработки эффективного OSM? Корпоративная стратегия, которая выполняет свои обещания. Частично благодаря OSM Chrysler Group заработала 1,2 миллиарда долларов и выпустила серию новых интересных автомобилей в 2004 году, в то время как остальная часть внутреннего автомобильного рынка США ослабла.

Идея на практике

Создайте свой офис управления стратегиями для выполнения следующих функций:

Создайте и курируйте свою систему управления стратегией. Помогите руководству выбрать целевые показатели и определить необходимые стратегические инициативы. Инициировать и управлять системой отчетности о стратегических показателях деятельности вашей компании. Чтобы поддерживать целостность данных о производительности, создавайте и применяйте единые для всей организации показатели.

Включите изменения в корпоративную стратегию во все документы и инструменты, которые компания использует для отслеживания стратегической эффективности, такие как карты стратегий и система сбалансированных показателей.

Выровняйте организацию. Активно управлять организационным согласованием с корпоративной стратегией. Институционализировать использование единой системы отчетности о стратегических результатах всеми подразделениями. Убедитесь, что стратегии бизнес-подразделений и подразделений поддержки связаны друг с другом и стратегией компании.

Связь стратегии. Посредством информационных бюллетеней, выступлений генеральных директоров и других каналов сообщайте корпоративную стратегию, цели и инициативы рабочей силе. Координировать работу с отделом кадров, чтобы обеспечить включение обучения в процесс управления стратегией в учебные программы.

Обзор стратегии. Организовывать и проводить ежемесячные встречи по обзору стратегии, заранее информируя генерального директора о стратегических проблемах. Документируйте необходимые корректировки стратегии и исполнения, выявленные во время встреч, и последующие действия, чтобы обеспечить внесение изменений. Помогите финансовому директору подготовить обновления стратегии для заседаний совета директоров.

Уточнить стратегию. Оцените новые стратегические идеи, исходящие из организации, и передайте перспективные идеи высшему руководству.

Управляйте стратегическими инициативами. Управляйте стратегическими инициативами, которые пересекают единичные и функциональные линии, чтобы гарантировать, что они получают достаточные ресурсы и внимание. Отслеживайте ход выполнения всех стратегических инициатив и отчитывайтесь о них перед высшим руководством.

Обратитесь к ключевым функциям поддержки стратегии.

  • Планирование и бюджетирование. Работать с финансовым отделом, чтобы обеспечить соответствие корпоративных и отраслевых бюджетов бюджетам, установленным в процессе стратегического планирования, и чтобы бюджет каждого подразделения включал ресурсы, необходимые для вклада подразделения в межфункциональные стратегические инициативы.
  • Расстановка кадров. . Обратите внимание, что функция HR управляет стимулами сотрудников, программами развития компетенций и ежегодными обзорами эффективности в соответствии со стратегическими целями корпорации и бизнес-подразделения.
  • Управление знаниями. Взаимодействуйте с главным специалистом по обучению, чтобы обеспечить распространение лучших практик и идей, наиболее важных для корпоративной стратегии, по всей организации.

Большинство компаний имеют амбициозные планы роста. Мало кто когда-либо осознает их. В своей книге « Прибыль от ядра» Крис Зук и Джеймс Аллен сообщают, что в период с 1988 по 1998 год семь из восьми компаний в общей выборке из 1854 крупных корпораций не смогли добиться прибыльного роста. То есть эти компании не смогли обеспечить 5,5% годового реального роста выручки и прибыли, в то же время зарабатывая свои капитальные затраты (довольно скромное препятствие). Тем не менее, 90% компаний в исследовании разработали подробные стратегические планы с гораздо более высокими целями.

Почему такой постоянный разрыв между амбициями и производительностью? Мы считаем, что разрыв возникает из-за разрыва в большинстве компаний между формулированием стратегии и ее реализацией. Наше исследование показывает, что в среднем 95% сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегию. Если сотрудники, которые наиболее близки к клиентам и управляют процессами, которые создают ценность, не знают о стратегии, они, безусловно, не могут помочь организации эффективно ее реализовать.

Это не обязательно должно быть так. В течение последних 15 лет мы изучали компании, которые достигли прорывов в производительности, приняв Сбалансированную систему показателей и связанные с ней инструменты, чтобы помочь им лучше донести стратегию до своих сотрудников, а также направлять и контролировать выполнение этой стратегии. (Информацию о сбалансированной системе показателей см. В нашей книге « Организация, ориентированная на стратегию», Harvard Business School Press, 2000.)

Некоторые компании, конечно, достигли лучших и более продолжительных улучшений, чем другие.Организации, которым удалось сохранить свою стратегическую направленность, обычно создают новое подразделение на корпоративном уровне для контроля за всей деятельностью, связанной со стратегией, — офис управления стратегиями (OSM), как мы его называем.

Это может показаться не более чем новым названием для знакомого подразделения стратегического планирования. Но два совершенно разные. Типичная функция планирования облегчает процесс ежегодного стратегического планирования, но играет незначительную или не играет ведущую роль в обеспечении выполнения стратегии.Компании, которые мы изучали, однако, признают, что для эффективного выполнения стратегии требуется информирование о корпоративной стратегии; обеспечение того, чтобы планы уровня предприятия были переведены в планы различных подразделений и департаментов; реализация стратегических инициатив по реализации грандиозного плана; и согласование планов развития компетенций сотрудников, их личных целей и стимулов со стратегическими целями. Более того, они признают, что стратегия компании должна быть проверена и адаптирована, чтобы идти в ногу с меняющейся конкуренцией.OSM становится центральной точкой для координации всех этих задач. Он не выполняет всю работу, но облегчает процессы, так что выполнение стратегии осуществляется интегрированным образом по всему предприятию.

На следующих страницах мы опишем, как возникла концепция управления стратегическим управлением и как она помогла компаниям привести ключевые процессы управления в соответствие со стратегией. Хотя компании, которые мы изучили, используют сбалансированную систему показателей в качестве основы для своих систем управления стратегиями, мы считаем, что извлеченные уроки применимы и к компаниям, которые не используют сбалансированную систему показателей.

Управление стратегией: новая функция поддержки

На выставке «Старый календарь стратегий» представлен график управления стратегиями в типичной крупной компании. Процесс начинается примерно в середине финансового года, когда генеральный директор и исполнительная команда собираются вместе, чтобы уточнить свое стратегическое видение и обновить стратегию. Некоторое время спустя аналогичные процессы происходят в деловых и функциональных подразделениях, возглавляемых руководителями подразделений и другими старшими руководителями. К концу третьего квартала финансовая функция принимает эстафету, дорабатывая корпоративные и единичные бюджеты.В конце года функция HR проводит ежегодные обзоры эффективности работы сотрудников и организует постановку профессиональных целей и программ развития. В течение года различные команды и подразделения занимались обзорами производительности, корпоративными коммуникациями и обменом знаниями.

Старый календарь стратегий

Проблема с этим подходом состоит в том, что действия выполняются в основном в изоляции и без руководства со стороны стратегии предприятия.Этот раздел обязанностей создает пропасть между стратегией организации и ее процессами, системами и людьми. Опросы, которые мы провели у менеджеров по персоналу и ИТ, показывают, что стратегии 67% этих организаций не соответствуют бизнес-единицам и корпоративным стратегиям; Планы департаментов HR и IT не поддерживают стратегические инициативы корпораций или бизнес-единиц. Бюджетирование также отключено: около 60% организаций не связывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами.Стимулы также не согласованы: компенсационные пакеты 70% руководителей среднего звена и более 90% сотрудников, работающих на переднем крае, не имеют никакого отношения к успеху или провалу реализации стратегии. Периодические управленческие встречи, корпоративное общение и управление знаниями также не ориентированы на реализацию стратегии.

Что могут сделать компании, чтобы изменить такое положение дел? Опыт Chrysler Group впервые показал нам, что ответ заключается в объединении всех связанных со стратегией мероприятий в единый функциональный блок.После череды инновационных успехов в начале 1990-х, Chrysler попал в тупик. Проблемы с производительностью усугублялись экономическим спадом, ростом затрат и сокращением импорта, и к 2000 году компания ожидала, что в следующем году прогнозируется дефицит в размере более 5 миллиардов долларов. В этот момент материнская компания DaimlerChrysler назначила нового генерального директора Дитера Цетше, который представил сбалансированную систему показателей в рамках значительного изменения стратегии. Руководил проектом Билл Руссо, вице-президент по бизнес-стратегии, чье подразделение работало с исполнительной командой Chrysler, чтобы перевести новую стратегию компании в систему сбалансированных показателей.Подразделение Руссо также выполняло функции инструктора и консультанта, помогая подразделениям бизнеса и поддержки Chrysler создавать локальные оценочные карты, которые соответствовали корпоративным целям и адаптировались к местным операциям. После завершения этапа проектирования и каскадных показателей по всей компании стратегическая группа продолжала нести ответственность за сбор данных и процессы отчетности для оценочных карт.

До этого момента проект Chrysler Balanced Scorecard следовал традиционному курсу.Там, где Крайслер открыл новые возможности, оказались роли, взятые на себя стратегической группой. Группа взяла на себя инициативу в подготовке материалов, связанных с оценочными листами, чтобы донести стратегию до более чем 90 000 сотрудников. Руссо начал информировать Zetsche перед каждым собранием руководства о проблемах, которые были выявлены в отчете системы показателей и которые требовали внимания и действий руководства. Будучи членом исполнительной команды, Руссо следил за каждой встречей, чтобы убедиться, что необходимые пункты были сообщены и приняты соответствующие меры.В результате этого активного участия в разработке повестки дня и последующих действиях функции бизнес-стратегии расширились, включив в нее множество новых процессов выполнения стратегии между предприятиями. Так родилось Управление стратегического управления Chrysler, в котором в настоящее время работают около 13 человек, работающих полный рабочий день, которые не только управляют стратегией компании, но и помогают бизнес-подразделениям в разработке новых продуктов. Новый подход Крайслера к выполнению стратегии, похоже, окупился.В 2004 году, несмотря на слабый внутренний автомобильный рынок, Chrysler успешно выпустил серию новых интересных автомобилей и заработал 1,2 миллиарда долларов.

Проект сбалансированной системы показателей армии США создал офис управления стратегиями почти таким же образом. Центральная проектная группа в штабе Пентагона под руководством начальника штаба армии разработала первоначальную систему показателей, которую армия назвала Системой стратегической готовности (СГД). Команда проекта также выбрала программное обеспечение, которое будет использоваться для составления отчетов по системе показателей, и установила системы и процессы, чтобы система показателей регулярно пополнялась достоверными и своевременными данными.На следующем этапе команда помогла каскадным системам показателей объединить 13 основных подкоманд, а затем и более 300 вспомогательных команд по всему миру. Централизованная проектная группа обеспечивала обучение, консультации, программное обеспечение и онлайн-поддержку для рассеянных проектных групп. Центральная группа также проверила оценочные карточки, подготовленные местными проектными группами, чтобы убедиться, что их цели соответствуют целям, сформулированным в оценочной карточке руководителя аппарата.

Проектная группа Армии, как и ее коллега в Chrysler, вскоре взяла на себя больше, чем традиционные обязанности хранителя и консультанта по системе показателей.Он установил и взял на себя ответственность за стратегическую коммуникационную программу Армейская команда создала веб-сайт, который был доступен со всего мира как в секретной, так и в несекретной версиях, разработала онлайн-портал и библиотеку, содержащую информацию о СГД, написала статьи об этой инициативе, опубликовала раз в два месяца информационный бюллетень, провела ежегодную конференцию под руководством периодические конференц-звонки с лидерами SRS на каждом командном уровне и проведение обучения по системе показателей, как лично, так и в Интернете.Этот обширный процесс коммуникации имел решающее значение для обучения солдат и гражданских служащих и получения поддержки новой стратегии. И проектная группа Армии, как и Крайслер, начала проводить ежемесячные обсуждения в штаб-квартире о состоянии готовности подразделений по всему миру. Вновь специальная проектная группа превратилась в устойчивую часть структуры организации (группа и СГД пережили назначение нового руководителя аппарата в июне 2004 года).

Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые распространяются через организацию.

Может показаться, что создание центрального офиса для реализации стратегии может усилить процесс принятия решений сверху вниз и помешать местной инициативе, но делает это с точностью до наоборот. Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые распространяются через организацию. Эти появляющиеся идеи затем могут быть включены в повестку дня квартальных и ежегодных обзоров стратегий, при этом лучшие концепции принимаются и включаются в стратегии предприятий и бизнес-единиц.OSM — это организация поддержки, а не диктатура.

Что хорошего делают OSM

Большинство организаций, которые мы изучили, следуют по пути, по которому пошли Крайслер и Армия: команда проекта Balanced Scorecard постепенно и органично берет на себя все больше и больше обязанностей по собственной инициативе. Но это не единственный способ установить OSM. Из этих случаев мы узнали, какие функции должен выполнять эффективный OSM и как OSM должен соотноситься с другими функциями в организации.Как следствие, несколько организаций, которые мы советуем, недавно решили сделать создание OSM ранней и неотъемлемой частью своих инициатив по системе показателей. Canadian Blood Services, основной поставщик услуг по крови в Канаде с годовым бюджетом в 900 миллионов канадских долларов, более 4000 сотрудников и 17 000 добровольцев, является отличным примером организации, которая создала OSM в году, начиная с года своего путешествия в становится более ориентированной на стратегию. (См. Врезку «Как пользоваться влиянием и оставаться в курсе», генеральный директор Грэм Шер.)

Что следует помнить людям, разрабатывающим OSM, когда они приступают к проекту? Посредством исследования лучших практик Balanced Scorecard мы определили виды деятельности, которые должны напрямую управляться или координироваться с OSM. Некоторые из этих видов деятельности, в частности те, которые участвуют в создании и управлении оценочной картой, выравнивании организации и определении повестки дня для ежемесячных обзоров стратегий, являются естественной составляющей OSM. Они не существовали до введения сбалансированной системы показателей, поэтому они могут быть переданы новому подразделению без ущерба для текущих обязанностей любого другого отдела.Но многие другие виды деятельности — например, стратегическое планирование, бюджетный надзор или обучение персонала — уже являются территорией других подразделений. В этих случаях компании необходимо четко распределить обязанности между OSM и другими функциональными подразделениями. Мы определили следующие основные задачи OSM:

Создание и управление системой показателей.

Как владелец процесса системы показателей, OSM должна обеспечить, чтобы любые изменения, внесенные на ежегодном собрании по планированию стратегии, были переведены в стратегическую карту компании и сбалансированную систему показателей.После того, как исполнительная группа утвердила цели и меры на следующий год, OSM проводит инструктаж команды по выбору целевых показателей эффективности в показателях системы показателей и определению стратегических инициатив, необходимых для их достижения. В качестве опекуна системы показателей OSM также стандартизирует терминологию и определения измерений во всей организации, выбирает и управляет системой отчетности по системе показателей, а также обеспечивает целостность данных системы показателей. OSM не обязательно должен быть основным сборщиком данных для системы показателей, но он должен контролировать процессы, с помощью которых данные собираются, сообщаются и проверяются.Наконец, OSM служит центральным ресурсом системы показателей, консультируя подразделения с их проектами по разработке систем показателей и проводя обучение и обучение.

Выровняйте организацию.

Компания может хорошо реализовать свою стратегию, только если она согласовывает стратегии своих бизнес-подразделений, функций поддержки и внешних партнеров со своей широкой стратегией предприятия. Выравнивание создает фокус и координацию даже в самых сложных организациях, облегчая выявление и реализацию синергизма.В настоящее время лишь немногие компании активно управляют процессом выравнивания; во многих случаях единичные стратегии имеют только риторические связи с корпоративной стратегией. Модули OSM, которые мы изучали, помогают всему предприятию иметь последовательное представление о стратегии и систематически управлять организационным согласованием. OSM наблюдает за процессом разработки карт показателей и их каскадирования на всех уровнях организации. Он определяет синергизм, который будет создаваться посредством межсредственного поведения на более низких уровнях организации, и обеспечивает связь между стратегиями и оценочными карточками отдельных бизнес-единиц и вспомогательных подразделений между собой и с корпоративной стратегией.

Обзор стратегии.

Несмотря на свою приверженность стратегии, старшие менеджеры тратят удивительно мало времени на ее анализ. Наше исследование показывает, что 85% руководящих команд проводят менее часа в месяц, обсуждая стратегию своего подразделения, а 50% вообще не тратят время. Компании, которые управляют стратегией, ведут себя по-разному. Топ-менеджеры обычно встречаются раз в месяц по четыре-восемь часов. Эта встреча дает возможность оценить эффективность и внести коррективы в стратегию и ее выполнение.Основные гипотезы стратегии компании могут быть проверены и инициированы новые действия. Управление этой встречей является основной функцией OSM. Он заранее информирует генерального директора о стратегических проблемах, определенных в самой последней карте результатов, так что повестка дня может быть сосредоточена на обзоре и изучении стратегии, а не только на краткосрочном обзоре финансовых результатов и управлении кризисами. Затем OSM контролирует собрание, чтобы определить планы действий, и следит за тем, чтобы планы выполнялись.Поскольку совет директоров также играет важную роль в пересмотре и определении стратегии, OSM помогает финансовому директору подготовить пакет совета директоров и повестку дня для заседаний совета директоров.

Разработка стратегии.

Как правило, разработка стратегии является обязанностью существующего подразделения стратегического планирования. Подразделение выполняет внешний и внутренний конкурентный анализ, проводит планирование сценариев, организует и проводит ежегодное совещание по стратегии, а также тренирует исполнительную команду по стратегическим вариантам.Но разработка стратегии не должна быть разовым ежегодным мероприятием. В конце концов, показатели эффективности, такие как показатели, представленные в сбалансированной системе показателей, постоянно подтверждают обоснованность предположений, лежащих в основе стратегии компании. Эти предположения могут периодически обсуждаться исполнительной командой, которая может обновлять стратегию в случае необходимости. И разработка стратегии не должна осуществляться только старшими менеджерами. OSM или подразделение стратегического планирования может выступать в качестве фильтра для новых идей, которые приходят из организации.Мы обнаружили, что большинство подразделений планирования довольно быстро адаптируются к непрерывному процессу разработки стратегии, который мы наблюдаем в компаниях, использующих системы показателей. Дополнительные процессы представляют собой естественное продолжение и дополнение к их традиционной работе. Проблемы возникают, когда проектом системы показателей управляет группа из-за пределов планирования (таких как HR, качество или специальная группа). Поскольку система показателей приобретает стратегическое значение, между подразделением планирования и группой показателей могут возникать конфликты по поводу разработки стратегии.Если это происходит, высшее руководство должно быстро объединить две группы.

Связь стратегии.

Эффективное информирование сотрудников о стратегии, целях и инициативах жизненно важно, если сотрудники хотят внести свой вклад в стратегию. Canon U.S.A., пользователь системы показателей, описывает свой процесс внутренней коммуникации как «демократизирующую стратегию» и активно содействует пониманию стратегии компании и системы показателей во всех бизнес-единицах и функциях поддержки. Таким образом, стратегическое общение является естественной преградой для OSM.Но, как и в случае планирования стратегии, внутренняя коммуникация иногда является обязанностью другого подразделения. В этих ситуациях OSM, как правило, играет редакционную роль, просматривая сообщения, чтобы убедиться, что они правильно передают стратегию. В тех случаях, когда группа по корпоративным коммуникациям мало знакома со стратегией или сосредоточена на ней, например, в Chrysler и армии США, OSM берет на себя основную ответственность за информирование сотрудников как о системе показателей, так и о стратегии. В любой ситуации OSM всегда должен играть ведущую роль в разработке сообщений о стратегии, предоставляемых генеральным директором, потому что один из наиболее эффективных каналов коммуникации — это чтобы каждый сотрудник слышал о стратегии непосредственно от генерального директора.Наконец, в рамках своих коммуникационных обязанностей OSM должен сотрудничать с отделом кадров, чтобы обеспечить включение информации о системе показателей и ее роли в программы обучения сотрудников.

Управляйте стратегическими инициативами.

Стратегические инициативы, такие как программа TQM или внедрение программного обеспечения CRM, представляют собой дискреционные программы, которые помогают компаниям достигать стратегических целей. Исполнительная команда обычно определяет эти инициативы как часть своего ежегодного процесса планирования, хотя новые инициативы могут возникать в течение года.В идеале весь портфель таких инициатив должен оцениваться и переориентироваться несколько раз в год. Отбор, отбор и управление стратегическими инициативами — это то, что движет изменениями в компании и дает результаты. Наш опыт показывает, что такими инициативами следует управлять отдельно от рутинных операций. Как правило, ими управляют подразделения, наиболее тесно связанные с ними (например, проект CRM лучше всего обслуживается службой поддержки клиентов) или специальная группа, привлеченная из задействованных функций или подразделений.Ответственность за управление инициативами, которые уже имеют естественное жилище, должна оставаться на соответствующем подразделении или функции. OSM вмешивается только тогда, когда инициатива отстает от графика, превышает бюджет или не дает ожидаемых результатов. Но OSM должен управлять инициативами, которые пересекают единичные и функциональные линии — таким образом, он может быть уверен, что они получат необходимые ресурсы и внимание. Во всех случаях OSM сохраняет ответственность за мониторинг хода выполнения стратегических инициатив и отчитывается о них высшему руководству.

Интеграция стратегических приоритетов с другими функциями поддержки.

Существующие функциональные отделы сохраняют главную ответственность за три других ключевых процесса, необходимых для успешной реализации стратегии: планирование и составление бюджета, согласование человеческих ресурсов и управление знаниями. Эти процессы имеют решающее значение для эффективного выполнения стратегии, и OSM должен играть консультативную и интеграционную роль с соответствующими функциональными отделами.

Планирование и бюджетирование.

В большинстве корпораций различные функциональные отделы отвечают за планирование того, как корпорация будет распределять ресурсы в течение года. Финансовый отдел контролирует составление бюджета и распределение денежных средств между подразделениями и межфункциональные инициативы; ИТ дает рекомендации по инвестициям в базы данных, инфраструктуру и прикладные программы; и HR разрабатывает планы найма, обучения и развития лидерства. Чтобы стратегия была эффективной, все функциональные планы должны быть согласованы со стратегией.Например, бюджеты, подготовленные финансовым отделом, должны отражать бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и должны включать финансовые и кадровые ресурсы для межфункциональных стратегических инициатив. Чтобы обеспечить такое выравнивание, OSM должен тесно взаимодействовать со всеми этими функциональными блоками.

Расстановка кадров.

Ни одна стратегия не может быть эффективной, если люди, которые должны ее выполнять, не мотивированы и не обучены этому. Мотивация и обучение, конечно, являются естественной областью работы с персоналом, которая, как правило, проводит ежегодные обзоры эффективности и постановку личных целей, а также управляет программами стимулирования и повышения квалификации сотрудников.В обязанности OSM входит обеспечение того, чтобы HR выполнял эти действия в соответствии со стратегическими целями корпорации и бизнес-подразделения. Цель состоит в том, чтобы сделать стратегию работой каждого.

Управление знаниями.

Наконец, OSM должен убедиться, что управление знаниями сосредоточено на обмене лучшими практиками, наиболее важными для стратегии. Если менеджеры используют неправильные критерии, стратегия компании не оправдает ее потенциал. В некоторых компаниях за обучение и обмен знаниями уже отвечает главный специалист по знаниям или обучающий персонал; в этих случаях OSM необходимо координировать свои действия с офисом этого человека.Но если такой функции еще не существует, OSM должна взять на себя инициативу в передаче идей и лучших практик по всей организации.

Новый календарь стратегий

Выставка «Календарь новой стратегии» иллюстрирует деятельность, которой должным образом составленный OSM будет заниматься в течение года. Цикл стратегии запускается в начале второго квартала, когда OSM начинает планировать стратегию и обновлять систему показателей предприятия. После совещания по стратегии предприятия OSM начинает процесс согласования организации с целями предприятия.До конца третьего квартала он будет координировать с финансами приведение планов и бюджетов на уровне подразделений в соответствие со стратегией, а к началу четвертого квартала он будет работать с отделом кадров над согласованием развития компетенций и стимулов сотрудники с целями системы показателей. Пока эти процессы, основанные на календаре, продолжаются, подразделение постоянно занимается контролем и обучением: анализом и распространением стратегии, управлением инициативами и обменом передовым опытом.

Позиционирование и штатное расписание OSM

Реализация стратегии обычно включает в себя внесение изменений, которые может дать только генеральный директор, и OSM будет наиболее эффективным, когда у него будет прямой доступ к генеральному директору.Барбара Посин, директор по стратегическому выравниванию в клинике Дулут в Св. Марии, рассказала нам, что ей удалось преодолеть сопротивление ее инициативам, потому что менеджеры знали, что у нее есть прямая линия подчинения главным операционным и исполнительным директорам компании. OSM, похороненный глубоко в отделе финансов или планирования, может столкнуться с трудностями, требующими такого же уважения и внимания со стороны старших руководителей для приоритетов управления стратегией.

Поэтому самое простое решение — поставить OSM на один уровень с основными функциями, такими как финансы и маркетинг, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.По сути, OSM выполняет функции руководителя аппарата генерального директора. Но если OSM возникла в рамках мощной функции, такое позиционирование может оказаться невозможным. В этом случае OSM обычно отчитывается перед начальником той функции, в которой он находится, например, финансовым директором или вице-президентом по стратегическому планированию, но время от времени имеет прямой доступ к генеральному директору. Например, в мексиканской страховой компании Grupo Nacional Provincial (GNP) OSM отчитывается как перед исполнительным директором, так и перед финансовым директором.OSM устанавливает повестку дня для еженедельной встречи с генеральным директором и финансовым директором и для более широкой еженедельной встречи с шестью руководителями компании. Управление стратегического управления в ВНП также имеет матричные отношения с 20 менеджерами сбалансированных показателей в двух основных бизнес-единицах и девятью отделами поддержки, а также с владельцами основных стратегических инициатив. Отношения позволяют OSM координировать стратегическое планирование, выполняемое в подразделениях бизнеса и поддержки.

Офис управления стратегиями проще всего сравнить с функциями, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.по сути, офис служит руководителем аппарата генерального директора.

OSM может быть важным функциональным блоком, но он не обязательно должен быть большим; конечно же, наша цель не состоит в том, чтобы побуждать компании строить новую бюрократию. Хотя в Chrysler работают 13 человек, занятых полный рабочий день, в OSM, что свидетельствует об участии подразделения в разработке продуктов, наш опыт показывает, что фирмы с объемом продаж от 500 млн. До 5 млрд. Долларов и от 1000 до 10 000 сотрудников могут обойтись менее чем с десятью людьми. В принципе, как показывает выставка на этой странице, полностью функционирующему OSM не нужно более шести-восьми должностей, эквивалентных полной занятости, чтобы справиться с его деятельностью.

Мы наблюдали, что создание OSM обычно не предполагает найма дорогих новых талантов. В OSM обычно работают люди, которые руководили проектом Balanced Scorecard — они часто приходят из функций планирования и финансирования, но некоторые из других групп персонала, таких как качество, HR и IT. Несколько организаций, которые мы изучали, сообщили, что люди, назначенные в их OSM, не представляют собой чистого увеличения числа сотрудников организации. Во многих случаях развитие хорошо функционирующего OSM фактически помогает снизить общее количество сотрудников благодаря роли OSM в оптимизации и фокусировке процессов управления и помощи менеджерам в устранении уровней персонала, занятого сбором данных и составлением отчетов.OSM, однако, должен оцениваться по значению, которое он создает в результате успешного выполнения стратегии, а не по тому, может ли он уменьшить количество сотрудников. • • •

Многие организации достигли значительных улучшений в производительности, сосредоточившись на реализации стратегии. Мы собрали и систематизировали знания из этих успешных организаций, которые обеспечивают основу для новой профессиональной функции, ориентированной на управление стратегией. Офис управления стратегией, который расположен на уровне других старших корпоративных офисов сотрудников и отвечает за управление и координацию всех ключевых процессов управления стратегией, может помочь компаниям реализовать преимущества этого объема знаний.

Версия этой статьи появилась в октябрьском выпуске журнала Harvard Business Review . ,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *