Что на ваш взгляд является продуктом директора компании: Что такое ЦКП и как увеличить выручку с менеджера в 2 раза

Как осознать свой уровень профессионализма

Сергей Лысов

Если вы спросите своего подчиненного, коллегу или партнера по бизнесу: «в чем твой продукт?», в большинстве случаев вы не услышите ясного и вразумительного ответа. Вы услышите, что он – начальник отдела продаж, занимается маркетингом или ведет бухгалтерию, но вы не услышите того, что является для него неким конечным результатом. И это несмотря на то, что он может делать свою работу сносно.

В чем бизнес-проблема, рассматриваемая в данной статье?

Дело в том, что бизнес – это совокупность командных действий, то есть, где каждый сотрудник имеет уникальную функцию, но эта функция является составной частью общего продукта компании или проекта. Такой тезис сам по себе известен большинству. Однако нюанс проблематики состоит в том, что хороший бизнес похож на муравейник, где каждый «муравей» делает свою функцию:

а) филигранно (в точности с заданным параметром),

б) без летальных ошибок (требующих постоянного внешнего вмешательства).

Я уж не говорю, что такое положение дел – это мечта любого руководителя… Но, что интересно? Добиться такого положения вещей крайне сложно именно из-за непонимания основы управленческого феномена.

Статья об этом – о том, что лежит в основе управленческого феномена, который можно рассматривать в качестве матрицы бизнеса. Это нечто, что мы можем сравнить с нотным станом, где семь нот и два бемоля создают основу любой музыкальной композиции, или другими подобными вселенскими формулами, которые придумал не человек, хотя он и заметил их. Кроме того, эта тема напрямую связана с ответом на вопрос: что такое профессионализм? Слово это заезженное, а суть не всегда раскрыта.

Начнем с главного ингредиента управленческого феномена и профессионализма – «продукта».

Продукт – это ведь не просто термин из бизнеса. Продукт – это то, что является чем-то ценным, а не просто результатом любой деятельности: врача, артиста, путаны, продавца в автосалоне или дьякона. У каждого из них есть то, что является продуктом. Что, например, является продуктом футболиста? Или что является продуктом самурая? Попробуйте определить здесь ценный конечный результат (что-то, что делается каждый раз одним и тем же способом). Даже немного поразмыслив, не сразу приходит понимание сути. И лишь углубившись в эту суть, мы можем заметить нечто!

У футболиста продуктом является:

1) тренировочная игра с заданным параметром,

2) турнирная игра с параметром «количество созданных преимуществ».

У самурая – это спарринг и реальный бой, при параметре «лишить противника возможности продолжать бой». У хирурга – диагноз поставлен и операция проведена успешно.

Обратите внимание! Все перечисленное выше является довольно простым когнитивным отображением реальности для указанных профессий. Но в бизнесе все не так просто. Если вы спросите у сотрудника, в чем его продукт, он обычно не сможет ответить так же ясно, как в приведенных примерах. Проблема в том, что сотрудник не воспринимает свой конечный результат (продукт) на уровне – выше обычного когнитивного, поскольку он чаще всего оторван от общих результатов (прибыли, роста компании).

Вы чаще всего не услышите от продавца, что его продукт – это звонок, совершенный с такими-то и такими-то заданными параметрами, а у начальника маркетингового отдела, что его продукт – это «проведенное маркетинговое мероприятие, вызвавшее интерес к продукту».

То есть, степень осознания конечного результата для большинства случаев в малом и среднем бизнесе невысока (она есть, но степень осознания сотрудником своего КР невысокая). Вы спрашиваете сотрудника, а он как в прострации: не может ответить, в чем его конечный результат. Он не идентифицирует! Попробуйте проверить это – вы крайне удивитесь. Теперь спросите себя, есть ли у вас команда, то есть группа, способная действовать без постоянного вмешательства в ее процессы извне?

Итак, высокая степень осознания продукта (конечного результата) влияет на способность удерживать задачу (то есть, удерживать конечный результат). Словно мы имеем дело с лошадью всадника, которая шарахается от взрывов, а всадник не удерживает ее в необходимом направлении. Нужно только понять, что для нашего примера, «лошадь» – это психика сотрудника, которая под воздействием телесных факторов вроде желания покушать, потребности в отдыхе (восстановлении сил) или безопасности (отсутствия натиска и давления) стремится в обратную сторону от трудностей. Это заложенный синдром, но без понимания того, какая специальная система помогает удерживать «всадника в седле», бизнес построить трудно. Одной из известных таких систем является принцип «кнута и пряника». Именно такой принцип действует практически повсеместно на просторах славянского бизнеса. Однако есть и другие системы. Одна из них направлена на увеличение степени идентификации своего конечного продукта (ценности, которую от тебя ждут). Это был аспект продукта.

Мы постепенно приближаемся к теме профессионализма в бизнесе – ином уровне качества менеджмента. И вы можете теперь кое-что заметить. Профессионализм начинается не просто с момента повторения однотипных действий (хотя это и важный элемент профессионализма), а с момента осознания элементов продукта (составных его частей). Можно хорошо делать что-то «на автомате», но это не профессионализм! Вернее, не его высшая степень – особое качество! Муравейник есть (это хорошо в отношении среднего звена), но способность реагировать на изменение внешних обстоятельств (топ-менеджеры) – отсутствует.

Профессионализм – это результат осознания именно элементов продукта, имеющих одно главное свойство: тот самый Х-фактор, о котором будет сказано ниже. Мастер не может не знать элементов своего продукта – из каких похожих действий он состоит. Из каких одних и тех действий состоит продукт самурая или хирурга? Если вы видите бойца, который не может объяснить, как он это делает – это, возможно, хороший боец, но еще не профессионал.

Итак, мы постепенно подходим к сути профессионализма. Суть профессионализма – улучшение своего продукта. Это и есть тот самый Х-фактор профессионализма! И если вы заметите, то истинный профессионал – это, прежде всего, тот, кто непрерывно занимается улучшением своего продукта. Но как? Он это делает именно через улучшение его элементов.

Вы не можете улучшить продукт, не осознавая его элементов. Как это происходит?

Как создается улучшение продукта?

Чтобы создать улучшение, нужно уметь делать одно принципиально важное действие: расчленять продукт на составные – декомпозировать его. По сути, этот когнитивный навык – начало любого профессионализма. Если вы разовьете навык декомпозиции любого продукта (разбивать его на элементы), вы встанете на путь профессионализма самого высшего уровня.

Рассмотрим этот тезис «под микроскопом». Возьмем, например, продукт любого кафе «чашка чая на столе». Вы можете заметить, что здесь есть главное свойство продукта – он готов к употреблению (есть все, чтобы получить удовлетворение от применения). Да, это так. Но мы сейчас говорим о другом: о роли декомпозиции продукта. И уже в этом аспекте мы можем заметить, что продукт «чашка чая на столе» состоит из элементов продукта – подпродуктов или, если совсем точно сказать, из:

а) совокупности ингредиентов продукта (сахар, заварной пакет, ложка, блюдце, кипяток),

б) совокупности определенных действий (положить в чашку заварку, залить ее кипятком, принести блюдо клиенту и пр. ).

То есть, все перечисленное выше – это постоянные элементы, но они меняющиеся! Сахар, например, имеет разную влажность. Ложечка может быть нечистой, заварной пакет с чаем – просроченным, а действие повара «залить кипятком» – неуклюжее или, напротив, точное. Понимаете? То есть, составные (элементы) любого продукта одновременно являются переменными (непостоянными). Иными словами, это такие составные части продукта, параметры которых постоянно меняются. Видеть (осознавать) эти изменения – и есть условие управления, которое создает улучшение (Х-фактор профессионализма).

Осознавать параметр изменения элементов продукта – условие управления, которое создает улучшение (Х-фактор профессионализма).

Возьмем пример с продуктом «управление автомобилем». Этот продукт выглядит так: удержание движения автомобиля в заданных параметрах относительно переменных дорожной ситуации. И есть такой заданный параметр этого продукта – время в пути не больше трех часов. Кроме того, есть переменные (качество дороги, загрузка дороги, погодные условия, пр. ). Какие переменные есть у этого продукта? Давайте, еще раз их перечислим (это важно). Качество покрытия дороги, погода, состояние покрышек, количество людей в машине, характер их поведения (как они себя ведут в машине), а также загруженность дороги, ваша квалификация водителя, ваше самочувствие «здесь и сейчас», объем бензина в баке, количество блок-постов на дороге и патрульных. Видите? Все это – одни и те же факторы (постоянные). Но они постоянно меняются (переменные)!

Если специалист не осознает эти элементы, он не может удерживать параметр и добиваться таким образом конечного результата. Следовательно, в менеджменте должен быть встроенный элемент – процесс некой инсталляция в сознание сотрудника определенных параметров. Добавить следует одну деталь, иначе это все будет походить на создание роботов, что в принципе тоже имеет свое значение для бизнеса. Процесс осознания своего конечного продукта и процесс когнитивный, а не тот, что принято называть зомбированием.

Зачем нам нужен такой детальный разбор?

Чтобы понять, как именно происходит улучшение. Поскольку, осознание самого механизма улучшения есть процесс закладки его когнитивного фундамента.

Давайте рассмотрим такой пример. Вы едете. В машине на заднем сидении три человека и маленький ребенок, который только что проснулся. Вы ехали только что спокойно, а теперь у вас отнимают внимание без вашего разрешения. Что вы делаете? Правильно. Вы снижаете скорость. Позже все утихли, и вы доводите скорость до такой, которая требуется для выполнения заданного параметра (три часа в пути).

Вы едете и, вдруг начался такой сильный дождь, что дворники не справляются. Что вы делаете? Включаете фары, снижаете скорость, включаете проветривание, чтобы не потели окна. Так? Хорошо. Что вы делали в этих двух примерах? Вы делали адекватное действие. Вы делали не просто действие, а действие, соответствующее ситуации, или которое соответствовало измененному состоянию одного из параметров (состоянию погоды, качеству дороги, вашему самочувствию и пр.).

Таким образом, улучшение – это действие, направленное на удержание заданных параметров относительно существующих переменных (изменяющихся постоянных) «здесь и сейчас».

Если у вас нет: а) понимания параметров продукта и б) намерения удерживать эти параметры – вы не вполне профессионал. Это все невозможно сделать без осознания всех элементов вашего продукта, поскольку каждый элемент продукта – это возможный «рычаг» нужного действия (для удержания заданных параметров, на которые влияют переменные).

Осознание элементов продукта – условие удержание параметров продукта – того, что имеет значение в контексте улучшения и удержания параметров качества продукта, или профессионализма. Качество продукта – это заданные параметры, где качество есть уровень (критерий) профессионализма (осознания элементов продукта). Таким образом, скрытым фактором, который делает профессионализм и эффект командного взаимодействия, является опознавание элементов продукта в привязке к ситуации (переменным) «здесь и сейчас». Если вы не идентифицировали составные продукта (элементы), вы не сможете «видеть» изменение этих элементов, соответственно, вы не можете удерживать параметры каждого элемента продукта.

Профессионализм – это мастерство:

1) действия в соответствии с заданным параметром,

2) которое соответствует ситуации (набору переменных по факту).

Да, для этого нужно расщепить свой продукт на элементы, как в примере с чашкой чая. Зачем? Чтобы иметь возможность фокусироваться на том или ином конкретном элементе продукта, на качество которого влияют переменные. Профессионализм – это идентификация (осознание) элементов продукта + намерение осознать, как эти элементы изменяются под воздействием переменных (пошел дождь, покрышки стали лысыми, стало больше ям).

Еще раз. Нужно быть нацеленным на идентификацию переменных (изменяющихся постоянных), но для этого нужно знать структуру продукта, его элементы (виды действий), иначе вы не сможете увидеть, как воздействуют на них переменные.

Учите своих подчиненных и команду декомпозировать свои продукты, делайте для этого «мозговые штурмы», тренинги, «разборы полетов», и они почти на автомате начнут улучшать свой продукт как потребность, заложенную в эмбрионе вашего бизнеса.

Вакансии компании Ферреро Руссия — работа в Москве, городе Владимире, Новосибирске, Норильске

— Сколько лет Вы в компании?

С 17 января 2005 года.

— Что на Ваш взгляд является отличительной чертой корпоративной культуры Ферреро?

Я бы выделила две особенности корпоративной культуры.

Это довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться, достигать результатов, реализовывать проекты, укреплять свои позиции на рынке.

Лидеры здесь определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Вместе с этим компания похожа на большую семью с теплой, дружеской атмосферой внутри коллектива. Особенностью корпоративной культуры Ферреро является преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители) и бренды. Забота о коллективе проявляется в комфорных условиях труда, социальной защите и т. д. Мотивирующие факторы имеют прямое влияние на эффективность работы.

— Что является секретом построения успешной карьеры в Ферреро?

Секрет в том, что любимая вами работа мотивирует сама по себе, а это уже дорогого стоит, ведь чем больше вы заинтересованы в деятельности, тем выше результат.

— Ваш совет будущему сотруднику Ферреро.

Любите то дело, которым занимаетесь. Занимаясь чем-то, к чему у вас не лежит душа, будучи упорной, целеустремленной и работоспособной, вы, скорее всего, сможете добиться определенных успехов в карьере. Однако, если добавить к этому коктейлю еще и любовь к своей работе, вы сможете достичь большего.

Алексей Вялкин: «Экспоцентр» – площадка для новых возможностей

https://ria.ru/20210610/vyalkin-1736490078.html

Алексей Вялкин: «Экспоцентр» – площадка для новых возможностей

Алексей Вялкин: «Экспоцентр» – площадка для новых возможностей — РИА Новости, 10.06.2021

Алексей Вялкин: «Экспоцентр» – площадка для новых возможностей

Центральный выставочный комплекс «Экспоцентр» является ведущей выставочной площадкой России. Ежегодно здесь проходит более 100 специализированных выставок. О… РИА Новости, 10.06.2021

2021-06-10T16:22

2021-06-10T16:22

2021-06-10T16:23

новости компаний — экономика

интервью

экспоцентр

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdn24.img.ria.ru/images/07e5/06/0a/1736489000_0:320:3072:2048_1920x0_80_0_0_17cf6407aaac152712d39108f1a8ec74.jpg

Центральный выставочный комплекс «Экспоцентр» является ведущей выставочной площадкой России. Ежегодно здесь проходит более 100 специализированных выставок. О перспективах развития выставочной площадки, содействии науке и бизнесу, помощи в продвижении новых проектов и своем первом дне работы в «Экспоцентре» корреспонденту РИА Новости Юлии Чичериной рассказал генеральный директор ЦВК «Экспоцентр» Алексей Вялкин.- Алексей Григорьевич, поздравляем с недавним избранием генеральным директором выставочной компании «Экспоцентр». Как прошел ваш первый день в должности руководителя огромной площадки?- Первый день моей работы в «Экспоцентре» начался с открытия выставки «Продэкспо». Это одна из крупнейших отраслевых выставок. В предыдущие годы мне как представителю Торгово-промышленной палаты РФ доводилось участвовать в формировании деловой программы, а узнать, как все функционирует изнутри, пришлось впервые. Это серьезная, слаженная работа всего коллектива – от подготовительных этапов до торжественной церемонии открытия мероприятия. Буквально с первых минут пришло понимание, что мне повезло. Считаю, что все те компетенции, тот опыт который я приобрел за многолетнюю работу в финансовом секторе и проектном управлении могут быть полезны и в выставочной компании. — Если коротко, что для вас «Экспоцентр»?- Экспоцентр – это площадка для новых возможностей и вызов для меня, как руководителя.- Много лет вы занимались вопросами инвестиционной деятельности в Торгово-промышленной палате. Чем, по вашему мнению, отраслевые выставки могут быть полезны инвесторам и бизнесу?- Бизнес без инвестиций и финансов жить не может. Одна из наших приоритетных задач — внедрение и интеграция тех форматов, которые уже отлично зарекомендовали себя и приносят пользу: презентация стартапов, представление новых технологий и проведение презентационных сессий инвестиционных проектов предприятий. Например, на «Металлообработке-2021» мы попробовали такую форму, как презентационные сессии инвестиционных проектов. Предприятия, которые готовы развиваться, модернизироваться, которые ищут партеров, инвесторов, финансовые ресурсы могут представить инвестиционнный проект развития своего предприятия. И здесь уже наша задача – пригласить на площадку «Экспоцентра» ту целевую аудиторию, тех людей, которые не только заинтересованы в продукте компании, но и проявляют интерес быть партнерами предприятия.Опыт презентации новых технологий и стартапов также был опробован на прошедшей недавно выставке «Металлообработка». Наши коллеги из Сколково сделали стартап зону, где молодые ребята представляли свои разработки. Мы понимаем, что государство делает достаточно много, чтобы поддержать инноваторов. Наша площадка, в свою очередь, тоже готова предоставить возможность для развития и продвижения уникального продукта. «Экспоцентр» здесь выступает как связующее звено между уникальным предложением, ноу-хау и бизнес-инвестором, заинтересованным в развитии нового направления. И, конечно, «Экспоцентр» может быть полезным для государственных институтов развития, отраслевых объединений предпринимателей. — Планируете ли вы расширять выставочную программу «Экспоцентра», какие изменения его ждут? — Ежегодно выставочный календарь «Экспоцентра» включает в себя более ста выставок. На мой взгляд, особое внимание необходимо будет уделить развитию инвестиционных возможностей и проектов. Опыт показывает, что, даже если предприятие является солидным на рынке и готово к развитию, не всегда находятся те компетенции внутри предприятия, которые позволят ему разработать инвестиционный проект. Тема это достаточно сложная, специализированная и зачастую требует компетенций другого уровня. Три года назад в ТПП совместно с Международным институтом менеджмента объединений предпринимателей был разработан модуль для обучения инвестиционному маркетингу. Эта инициатива получила большую поддержку среди предпринимателей региональных торгово-промышленных палат. Считаю, что и для участников выставочной деятельности он будет полезен. Вместе с этим, отмечу интерес зарубежных партнеров к инвестициям в российские компании и совместную работу. Так, четыре года назад в России было реализовано рекордное количество инвестиционных проектов с участием зарубежного неофшорного бизнеса — 238, в прошлом году по объективным причинам количество проектов снизилось и составило 141. Но это снижение – общеевропейская тенденция. Первое место в инвестициях заняла Германия, второе поделили Китай и США. Преимущественно инвестиции касались производственного и агропромышленного секторов. Это как раз те наши отраслевые выставки, на которые мы делаем ставку. Таким образом, мы планируем развивать околовыставочные форматы: образовательное направление, презентационные сессии, приглашение «капитанов» бизнеса, тех людей, которые сами много достигли и даже на примере своей биографии могут объяснить, как в России добиться успехов.- Из-за пандемии выставочная площадка стала использовать вариативные форматы работы с аудиторией. Будет ли продолжен этот опыт?- Все гибридные и онлайн-форматы, которые хорошо себя зарекомендовали в прошлом году, мы сохраним. Онлайн мероприятия – это оперативность, экономия средств и возможность собрать людей, которые вам нужны, но которые по тем или иным причинам не могут приехать на площадку. Например, вчера проходил совет директоров Всемирной ассоциации выставочной индустрии (UFI) , куда я имел честь быть включенным. Были коллеги из европейских государств, а также Боливии, Индии, Мексики и других стран — участников выставочного процесса. Мы встретились, подвели итоги и наметили планы на текущий и следующий выставочный год. При этом не нужно было тратить время и средства на перелет, гостиницу. Все мероприятие заняло два часа. Другое дело — выставки, где виртуальный формат, на мой взгляд, подобен виртуальному туру. Можно посмотреть продукт онлайн, можно использовать 3D технологии. Но посмотреть на экспонат вживую, потрогать его или увидеть воочию как работает станок — уже не получится. Да и живое общение никто и никогда не заменит. Посмотреть человеку в глаза, пообщаться, обсудить общие проблемы, задать вопросы, договориться о сотрудничестве – онлайн делать сложнее. Выставка – это площадка для общения, коммуникаций. Ради этого и приезжают к нам участники и посетители. Видели сегодня очереди на входе? Люди хотят живого общения, онлайн всем порядком поднадоел.- Два проекта «Экспоцентра» — Российская неделя высоких технологий и Российская неделя здравоохранения вошли в официальный план мероприятий Года науки и технологий. Какова роль отраслевых выставок в развитии этой сферы?Практически все проекты «Экспоцентра» так или иначе связаны с демонстрацией и популяризацией научно-технических разработок, инновационных технологий, передовых идей. Нам очень приятно, что такие масштабные и важные проекты как Российская неделя высоких технологий, которая открывается совсем скоро, и Российская неделя здравоохранения вошли в план мероприятий Года науки и технологий.Нам бы хотелось наглядно показать, что «Экспоцентр» является важной площадкой для продвижения инноваций и технологий, местом встреч для представителей бизнеса, науки и власти. Не секрет, что за последние 30 лет связи между академической школой и бизнесом были нарушены. И одна из основных задач «Экспоцентра» — внести свой вклад в восстановление и развитие таких связей через наши выставочно-конгрессные проекты.

https://ria.ru/20210212/ekspotsentr-1597166280.html

https://ria.ru/20210317/meropriyatie-1601621470.html

https://ria.ru/20210309/ekspotsentr-1600500273.html

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdn21.img.ria.ru/images/07e5/06/0a/1736489000_0:0:2731:2048_1920x0_80_0_0_725713c3223ffeb8d9ece760e8aaee67.jpg

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

новости компаний — экономика, интервью, экспоцентр

Центральный выставочный комплекс «Экспоцентр» является ведущей выставочной площадкой России. Ежегодно здесь проходит более 100 специализированных выставок. О перспективах развития выставочной площадки, содействии науке и бизнесу, помощи в продвижении новых проектов и своем первом дне работы в «Экспоцентре» корреспонденту РИА Новости Юлии Чичериной рассказал генеральный директор ЦВК «Экспоцентр» Алексей Вялкин.

— Алексей Григорьевич, поздравляем с недавним избранием генеральным директором выставочной компании «Экспоцентр». Как прошел ваш первый день в должности руководителя огромной площадки?

— Первый день моей работы в «Экспоцентре» начался с открытия выставки «Продэкспо». Это одна из крупнейших отраслевых выставок. В предыдущие годы мне как представителю Торгово-промышленной палаты РФ доводилось участвовать в формировании деловой программы, а узнать, как все функционирует изнутри, пришлось впервые. Это серьезная, слаженная работа всего коллектива – от подготовительных этапов до торжественной церемонии открытия мероприятия. Буквально с первых минут пришло понимание, что мне повезло. Считаю, что все те компетенции, тот опыт который я приобрел за многолетнюю работу в финансовом секторе и проектном управлении могут быть полезны и в выставочной компании.

— Если коротко, что для вас «Экспоцентр»?

— Экспоцентр – это площадка для новых возможностей и вызов для меня, как руководителя.

— Много лет вы занимались вопросами инвестиционной деятельности в Торгово-промышленной палате. Чем, по вашему мнению, отраслевые выставки могут быть полезны инвесторам и бизнесу?

— Бизнес без инвестиций и финансов жить не может. Одна из наших приоритетных задач — внедрение и интеграция тех форматов, которые уже отлично зарекомендовали себя и приносят пользу: презентация стартапов, представление новых технологий и проведение презентационных сессий инвестиционных проектов предприятий. Например, на «Металлообработке-2021» мы попробовали такую форму, как презентационные сессии инвестиционных проектов. Предприятия, которые готовы развиваться, модернизироваться, которые ищут партеров, инвесторов, финансовые ресурсы могут представить инвестиционнный проект развития своего предприятия. И здесь уже наша задача – пригласить на площадку «Экспоцентра» ту целевую аудиторию, тех людей, которые не только заинтересованы в продукте компании, но и проявляют интерес быть партнерами предприятия.

12 февраля, 11:21

Экспоцентр станет одной из экспертных площадок Года науки и технологийОпыт презентации новых технологий и стартапов также был опробован на прошедшей недавно выставке «Металлообработка». Наши коллеги из Сколково сделали стартап зону, где молодые ребята представляли свои разработки. Мы понимаем, что государство делает достаточно много, чтобы поддержать инноваторов. Наша площадка, в свою очередь, тоже готова предоставить возможность для развития и продвижения уникального продукта. «Экспоцентр» здесь выступает как связующее звено между уникальным предложением, ноу-хау и бизнес-инвестором, заинтересованным в развитии нового направления. И, конечно, «Экспоцентр» может быть полезным для государственных институтов развития, отраслевых объединений предпринимателей.

— Планируете ли вы расширять выставочную программу «Экспоцентра», какие изменения его ждут?

— Ежегодно выставочный календарь «Экспоцентра» включает в себя более ста выставок. На мой взгляд, особое внимание необходимо будет уделить развитию инвестиционных возможностей и проектов. Опыт показывает, что, даже если предприятие является солидным на рынке и готово к развитию, не всегда находятся те компетенции внутри предприятия, которые позволят ему разработать инвестиционный проект. Тема это достаточно сложная, специализированная и зачастую требует компетенций другого уровня.

Три года назад в ТПП совместно с Международным институтом менеджмента объединений предпринимателей был разработан модуль для обучения инвестиционному маркетингу. Эта инициатива получила большую поддержку среди предпринимателей региональных торгово-промышленных палат. Считаю, что и для участников выставочной деятельности он будет полезен. Вместе с этим, отмечу интерес зарубежных партнеров к инвестициям в российские компании и совместную работу. Так, четыре года назад в России было реализовано рекордное количество инвестиционных проектов с участием зарубежного неофшорного бизнеса — 238, в прошлом году по объективным причинам количество проектов снизилось и составило 141. Но это снижение – общеевропейская тенденция. Первое место в инвестициях заняла Германия, второе поделили Китай и США. Преимущественно инвестиции касались производственного и агропромышленного секторов. Это как раз те наши отраслевые выставки, на которые мы делаем ставку. Таким образом, мы планируем развивать околовыставочные форматы: образовательное направление, презентационные сессии, приглашение «капитанов» бизнеса, тех людей, которые сами много достигли и даже на примере своей биографии могут объяснить, как в России добиться успехов.

17 марта, 12:36

Innovation Summit Moscow 2021 пройдет в ЦВК «Экспоцентр» в Москве

— Из-за пандемии выставочная площадка стала использовать вариативные форматы работы с аудиторией. Будет ли продолжен этот опыт?

— Все гибридные и онлайн-форматы, которые хорошо себя зарекомендовали в прошлом году, мы сохраним. Онлайн мероприятия – это оперативность, экономия средств и возможность собрать людей, которые вам нужны, но которые по тем или иным причинам не могут приехать на площадку. Например, вчера проходил совет директоров Всемирной ассоциации выставочной индустрии (UFI) , куда я имел честь быть включенным. Были коллеги из европейских государств, а также Боливии, Индии, Мексики и других стран — участников выставочного процесса. Мы встретились, подвели итоги и наметили планы на текущий и следующий выставочный год. При этом не нужно было тратить время и средства на перелет, гостиницу. Все мероприятие заняло два часа. Другое дело — выставки, где виртуальный формат, на мой взгляд, подобен виртуальному туру. Можно посмотреть продукт онлайн, можно использовать 3D технологии. Но посмотреть на экспонат вживую, потрогать его или увидеть воочию как работает станок — уже не получится. Да и живое общение никто и никогда не заменит. Посмотреть человеку в глаза, пообщаться, обсудить общие проблемы, задать вопросы, договориться о сотрудничестве – онлайн делать сложнее.

Выставка – это площадка для общения, коммуникаций. Ради этого и приезжают к нам участники и посетители. Видели сегодня очереди на входе? Люди хотят живого общения, онлайн всем порядком поднадоел.

9 марта, 17:30

В Экспоцентре открылась «Российская строительная неделя 2021»

— Два проекта «Экспоцентра» — Российская неделя высоких технологий и Российская неделя здравоохранения вошли в официальный план мероприятий Года науки и технологий. Какова роль отраслевых выставок в развитии этой сферы?

Практически все проекты «Экспоцентра» так или иначе связаны с демонстрацией и популяризацией научно-технических разработок, инновационных технологий, передовых идей. Нам очень приятно, что такие масштабные и важные проекты как Российская неделя высоких технологий, которая открывается совсем скоро, и Российская неделя здравоохранения вошли в план мероприятий Года науки и технологий.

Нам бы хотелось наглядно показать, что «Экспоцентр» является важной площадкой для продвижения инноваций и технологий, местом встреч для представителей бизнеса, науки и власти. Не секрет, что за последние 30 лет связи между академической школой и бизнесом были нарушены. И одна из основных задач «Экспоцентра» — внести свой вклад в восстановление и развитие таких связей через наши выставочно-конгрессные проекты.

▲ «Главной ценностью нашей компании является сотрудник. Каждый»

− О ценностях компании. Давайте поговорим о них — о том, насколько они уникальны, как выделяют компанию из череды других. Сотрудники компании — залог устойчивого конкурентного преимущества. Каждый специалист «Эрконпродукт» может совершенствовать профессиональные навыки и вырасти по карьерной лестнице? − Главной ценностью нашей компании является сотрудник, каждый. Мы не считаем персонал ресурсом (как сейчас принято говорить «человеческий ресурс»), мы считаем сотрудников «человеческим капиталом». Мы инвестируем в этот капитал, повышаем его стоимость – вкладываемся в то, чтобы сделать его уникальным. И, надо сказать, у нас это получается. В компании периодически проходят тренинги по развитию профессиональных компетенций по тем или иным профессиям, наши сотрудники постоянно повышают свою квалификацию в области управления качеством, техник продаж, технологий управления. В нашей компании низкая текучесть, и даже если сотрудники уходят от нас, они пользуются популярностью на рынке труда и бывают на нем быстро востребованы. − Сталкиваетесь сейчас с кадровым дефицитом? − Я думаю, что дефицит хороших профессионалов есть всегда, и сегодня мы испытываем его не меньше, чем 10 -15 лет назад. Особенностью сегодняшнего дня на рынке труда является наличие большого (по сравнению с недавним прошлым) количества разных по своему менталитету поколений: поколение ещё советских работников, поколение 90-х, поколение «Х», уже подошло поколение «Y», на подходе поколение «Z». Почему так сложилось? Откуда у нас взялись люди с советским прошлым – это понятно. Это сегодняшние сотрудники, которым 50+. Если мы говорим о нашей отрасли, то мы понимаем, что настоящие производственники, которые имеют базовое техническое, инженерное образования, это люди как раз именно этого возраста. Поэтому фактически «технорей» — выпускников 90-91 гг у нас нет, работают только те, которым 50+. И мы должны эффективно использовать их опыт, принимать и уважать их менталитет, их ценности, которые несколько отличны от менталитета и ценностей сегодняшнего дня. Следующее поколение – выпускники ВУЗов 90-х, те, кто вышли на рынок труда именно в это время. Так сложилось, что выпускники технических специальностей в большинстве не стали работать по профессии. У них началась другая жизнь, они становились в основе своей предпринимателями. Эти люди настроены на предпринимательскую деятельность, то есть, им кажется, что они хорошо понимают, в чем финансовая выгода тех или иных действий, тех или иных бизнес-процессов, но у них нет управленческого образования, у них есть только свой собственный опыт. А чем отличается собственный опыт от классического базового образования? Тем, что образование показывает все возможные варианты развития событий, а собственный опыт – только вариант, который удался. Если у них есть положительный результат, то они любые свои действия: управленческие либо технологические вопросы, решают в одном и том же порядке, используя один и тот же шаблон. Вот это поколение 90-х. Среди них сейчас очень много людей, которые являются владельцами бизнеса, потому что в то время как раз было очень много старт-апов, лучшие из них продолжают жить и сейчас. И фактически во главе крупных предприятий и компаний сегодня в качестве собственника или генерального директора находятся люди из 90-х, со всеми их особенностями. А дальше начинается очень интересная история, потому что начинается интенсивное развитие информационных технологий. У нас скорость изменения информационных технологий растет в геометрической прогрессии. Если рассматривать 70-80 гг, здесь полностью информационная платформа менялась в течение 50 лет, потом от 80-х до 2000-х – это было в течение 20 лет, следующее изменение прошло за 10 лет, а следующее –за 5 лет. С ускорением в 2 раза, а это значит, что с такой же скоростью изменяются базы знаний. − Про поколения «X», «Y», «Z»? Поколение «X» – вышли на рынок труда в начале 2000 –х. Это поколение, которое воспитано на электронных играх, большом количестве информации, которая не несет полезных знаний. Менеджер этого поколения, в жизни, как в электронной игре, ждет подтверждения на каждое следующее действие. Например, у меня в подчинении 2 человека, представители поколения «X», им по 32 года. Я ставлю задачу: нам надо подобрать нового сотрудника. Есть заявка, есть описание позиции, есть порядок действий: где размещать вакансию, как проводить интервью, как назначать встречи, что нужно делать после интервьюирования. После каждого кусочка своих действий они мне докладывают, что сделано, но не делают выводов. Я должна им сказать, хорошо это или плохо, то есть каждое действие как в игре они подтверждают – да или нет. У сотрудников этого поколения отсутствует навык самостоятельности, анализа и синтеза для оценки результатов действий и выводов. Следующее поколение «У» вышли на рынок труда в 2010-х. Эти люди отличаются тем, что интегрированы в мировое информационное пространство, главная ценность – положительные эмоции. Они выбирают работу, которая будет им интересна, а не хорошо оплачиваема или престижна. Для них бытовой комфорт не важен, для них важен эмоциональный комфорт. Для таких сотрудников комфортно работать в «бирюзовых» компаниях, им интересен ненормированный рабочий день, удаленная работа, отсутствие контроля трудовой дисциплины, из стимулов они принимают только похвалу. Часто, у них нет понимания, что результат их труда влияет на следующую операцию другого подразделения, которому важно не только качество, но сроки получения входящей информации или продукта. Вот, например, работа подразделения маркетологов. С работы маркетологов стартует любой бизнес, маркетинг должен предложить идею, способную перевернуть весь рынок и привести компанию к ожидаемому результату. Цель подразделений маркетинга – управлять потребительским спросом на продукцию компании, т.е. изучать спрос, формировать и удовлетворять его. Ожидания компании вполне конкретны и могут быть оцифрованы. Но большинство самих маркетологов считают себя «креативным» подразделением, поэтому ищут самую лучшую идею и «застревают» в процессе, а трейд-маркетологам и продавцам важны сроки. Идя на поводу у поколения «Y», мы рискуем не получить результат вовремя. Об этом надо помнить и вводить дополнительный промежуточный контроль, если представители этого поколения работают в вашей компании. Третье поколение на подходе – поколение «Z», оно не просто интегрировано в мировую информационную среду, оно использует её в своих интересах и умеет управлять ей. Они формируют информационные потоки, которые затем управляют потребностями, манипулируют человеческими предпочтениями в digital среде. Особенность этого поколения в том, что информацию оно способно принимать только маленькими порциями, но поток информации должен быть постоянным. Проблема в том, что в сознание вливается огромный объём информации, но в нем недостаточно знаний для формирования профессиональных, коммуникативных и управленческих навыков и компетенций. Как с ними мы будем работать — покажет время. − Очень интересно. Ирина, скажите, как организовать работу действительно разных поколений на одном предприятии? Это возможно? − Задача компании – через индивидуальную мотивацию разных поколений создать рабочие группы. Сейчас очень модно говорить о командах. Я противник команд, потому что в бизнесе, я считаю, нужна не команда, а рабочая группа. Команда – самоорганизующаяся субстанция, а бизнесом надо управлять. Команда хороша в клубе по интересам. А в бизнесе нужна управляемость, это структура, где есть кто-то старший, кто-то младший, кто-то кому-то подчиняется и.т.д. В такой группе распределены бизнес-роли и социальные роли. И если все будут использовать свои роли правильно, тогда мы можем настроить рабочие команды из разных поколений. Например, у нас есть человек с советским прошлым, для него важны авторитет, репутация, статус. Он может исполнять роль наставника – и ему комфортно, и знания передаются другому поколению. В паре с ним работает юноша поколения «Х», ему важно получать подкрепление на каждом шагу. Это идеальная пара, работает очень продуктивно. Главное – правильно настроить их коммуникацию, чтобы не возникало обид, чтобы мнения высказывались правильно, без негативных эмоций, ровным тоном, чтобы не было желания показать превосходство одного над другим. Если в этой паре изменить роли, такая пара тоже будет работать. И у нас такие примеры есть. Начальник производства – представитель молодого поколения, руководит мастерами смен – зрелыми сотрудниками. Руководитель собирает их мнения по тому или иному поводу, они ему говорят, что будет правильно, а что неправильно, что хорошо, а что плохо. Он принимает решение на основе их мнений. Хочу отметить, что работать с поколениями «X», «Y», «Z» немного сложнее, они не настроены на карьерный рост. Таких сотрудников трудно заинтересовать новой должностью, их можно заинтересовать новыми возможностями в личностном развитии, обучением, дополнительным отдыхом, какими-то дополнительными опциями внутри их работы. Например, отдельным кабинетом, возможностью иметь помощника, гибким режимом рабочего времени, установкой особенного ПО и т.п. Их нельзя увлечь новой должностью, а вот новыми знаниями можно. Мы это успешно применяем в компании. Расскажу историю из нашей жизни; работает человек диспетчером на производстве, занимается формированием сменных заданий, потом собирает отчетность об их выполнении и все заносит в учетную систему. Это молодая девушка 25 лет со средним образованием. На производстве появилась вакансия мастера и мы ей предложили занять эту должность. Она отказалась, потому что придется отвечать не только за свою работу, а еще за 10 человек, которые в бригаде, а она не готова на себя брать такую ответственность. Тогда мы предложили ей вакансию лаборанта в производственной лаборатории, это совершенно другая область, это расширение профессиональных границ, и это ее заинтересовало. Так как она знала производство, была возможность просто пройти профпереподготовку, и сейчас она работает в лаборатории. У меня есть подозрения, что когда эти люди дорастут лет до 40, то им захочется стать руководителями, и тогда им понадобятся знания в менеджменте, чтобы развить управленческие компетенции. Еще хотелось бы подчеркнуть, что на рынке труда дефицит настоящих управленцев.Так сложилась история нашей страны, что с завидной периодичность в ней исчезали династии бизнесменов. Это наша история и ничего с этим не поделаешь. С 1917 года и практически до 2000-х годов не было никаких учебных заведений, курсов или практической возможности для воспитания менеджеров среднего звена. Менеджмент как наука стал зарождаться у нас только в начале 2000-х. Сейчас если и существует дефицит в какой-то профессии, то это профессия – УПРАВЛЕНЕЦ. Некоторые сотрудники, занимающие должности руководителей, с трудом могут описать продукт своей деятельности или свой функционал, не готовы брать на себя ответственность, не могут четко очертить границы принятия самостоятельных решений, принять, что функция «развитие» — одна из управленческих функций… Мало кто из сегодняшних менеджеров владеет компетенциями «комплексный анализ деятельности организации» и «стратегический уровень мышления», а это именно то, что ищут собственники и первые лица организаций в кандидатах, потому что именно эти качества позволяют из линейных сотрудников переходить в категорию ТОП-менеджеров и бизнес-партнеров. В России 2000-х были возможны два варианта получения менеджерского образования: либо МВА, либо президентская программа. Но увы, эти программы у нас не приживаются, потому что выпускникам этих программ редко удается в работе применить новые навыки, их нужно адаптировать под наши реальные процессы. Думаю, было бы более логично, когда сотрудникам исполняется 35-40лет, предлагать им пройти ассессмент и выявлять тех, у кого есть управленческий потенциал. Затем их направлять на короткие практические курсы формирования управленческих навыков, таких как вариативное планирование, управление финансами, экономика бизнес-процессов, управление персоналом, виды и формы отчетности, показатели эффективности бизнес-процессов, оценка эффективности деятельности организации, управление изменениями и т.д. − Какие у вас карьерные цели дальше? − Я в профессии уже более 15-ти лет. Работа директора по персоналу дает возможность не просто изучить, но и понять, и примерить на себе работу всех функциональных направлений компании. Мы – персональщики можем поставить и реализовать практически любую функцию организации, поэтому многие мои коллеги с годами становятся исполнительными или операционными директорами, директорами по развитию и первыми руководителями. Профессиональная задача, которую я поставила себе на ближайшие годы – тиражировать и передать накопленный опыт по повышению управленческой эффективности моим молодым коллегам. Не все программы развития менеджерских компетенций мне удалось реализовать в нашей компании сегодня. Я не знаю каким будет продолжение моей карьеры, но сегодня мне очень хочется, чтобы благодаря моей работе компания «Эрконпродукт» стала профессиональнее, управленчески сильнее, эффективнее и результативнее. Для этого у нас есть все!

В интервью «Научной России» генеральный директор НПК «Криптонит» Вартан Хачатуров рассказал о становлении и главной миссии компании

Сегодня российская индустрия информационных технологий представляет большой потенциал. Страна постепенно движется в направлении стать IT-державой. В числе компаний, цель которых – поддержка и развитие отечественных технологий, разработок и ИТ-талантов, бренд «Криптонит». На российском рынке информационных технологи он появился в 2018 году. Бренд объединяет группу технологических компаний, среди которых – Научно-производственная компания «Криптонит» и одноименная инвестиционная компания. НПК — это совместный проект с Госкорпорацией «Ростех» на базе концерна «Автоматика».

В интервью «Научной России» генеральный директор НПК Вартан Хачатуров рассказал о становлении и главной миссии компании, о том, почему актуальность информационной безопасности высока как никогда и при чем здесь коронавирус, а также, почему Россию с ее научным потенциалом мало видно в околонаучном мире в области информационных технологий.

— Чем занимается Научно-производственная компания «Криптонит»? Расскажите о приоритетных направлениях компании.

— Когда мы создавали компанию, мы вкладывали несколько основных идей Одна из них заключалась в том, чтобы привлечь в компанию умных и грамотных специалистов, соответствующих духу времени цифрового прорыва и устремлений в цифровую экономику, склонных к здоровому скепсису по отношению к «хайпу» в цифровизации. Существенная часть всего, о чем мы говорим, базируется на серьезных фундаментальных научных основаниях. И, к сожалению, сейчас немного тех, кто занимается научной работой, которая продвигает вперед именно фундаментальные дисциплины.

Я считаю, что настоящие прорывы происходят именно там, где больше науки, где речь идет о новых алгоритмах, о применении неожиданных математических конструкций из других областей математики. Например, «искусственный интеллект». Большая часть людей, которые говорят про ИИ и машинное обучение, занимаются использованием решений, которые придумали не они. И Россию с ее научным потенциалом мало видно в околонаучном мире, где эта область развивается. И то же самое происходит в других сферах. Это касается информационной безопасности, криптографии, телекоммуникаций. Мы в некотором роде потребители уже готовых решений. Если говорить про тех, кто эти направления в России развивает именно в фундаментальном смысле, то мы окажемся в очень узком кругу, где будет много университетов, институтов академии наук, но при этом мало бизнеса.

В то же время, если посмотреть на крупные западные компании, такие как Google, Facebook, здесь много внимания уделяется именно исследовательской работе («research»). Основной поток публикаций в тех областях, которые интересуют Google, новых алгоритмов, новых реализаций и новых открытых продуктов, которые они делают и которыми начинает потом пользоваться все сообщество, идут именно оттуда. А мы в части Research не очень заметны и это плохо. Создается ощущение, что научные направления не нужны, а ученые приходят к мысли, что лучше заниматься ими в той стране, где их исследования ценятся. Но настоящий прорыв без таких специалистов, ученых, невозможен, так как этот прорыв должен быть на стыке фундаментальных наук и прикладных дисциплин. Именно эту нишу мы и решили занять, создать компанию, где мы можем собрать людей с научным складом ума, дать им возможность вести активную научную работу, определяя для них направление. Затем из результатов их работы мы сможем сделать множество прикладных выводов. При этом мы даем исследователям комфортные условия, в том числе, достойную зарплату.

Вторая идея заключалась в том, чтобы вернуть в России моду на науку, вернуть уважение к достижениям, которые есть в нашей стране: инженерные, научные, фундаментальные. Все эти достижения в значительной степени сформированы еще в Советском Союзе и с тех пор не прерывались. Просто про них малоизвестно. И, когда мы начали изучать тему глубоко, говорить об информационной безопасности, телекоммуникациях, то у нас возникло понимание, что есть огромное количество наработок, которые могут быть использованы. И эта идея удачно совпала с настроем госкорпораций, нацеленных на коммерциализацию тех знаний, которые у них есть. Сочетание этих идей легло в основу создания «Криптонита» — прикладного научно-исследовательского института. Он призван занять то место, которое в СССР занимали отраслевые институты. В советское время в этих институтах решались задачи, которые ставила промышленность. Кроме того, была очень хорошая фундаментальная подготовка и связи с фундаментальной наукой. За последние 20 лет мы потеряли это звено – посредник. Люди переместились либо совсем в бизнес, занимаясь только прикладными задачами, либо полностью ушли в фундаментальную науку И мы себя нашли именно в этой недостающей роли-посредника.

Такая идея компании образовалась в начале 2018 года. С тех пор мы выросли: сегодня в компании работают 120 человек, из которых 80% — это математики, разработчики, специалисты в области информационной безопасности. Мы осознали, что это была хорошая идея, поскольку количество запросов от бизнеса и государства на исследовательскую работу очень велико. При этом люди не заинтересованы в том, чтобы результаты этой работы были в качестве традиционного написания бессмысленных бумаг и отчетов, которые кладут на полку. Заинтересованность — в решении стоящих задач. Это действительно та часть, которая абсолютно необходима. И специалисты готовы работать, поскольку они могут продолжать заниматься тем, что любят: писать статьи, публиковаться, участвовать в конференциях. Но при этом они решают те задачи, за которые заказчик готов платить деньги.

— Расскажите про историю названия компании. Откуда оно пошло?

— Мы размышляли довольно долго, как назвать компанию. Криптонит – это вымышленный минерал из вселенной комикса «Marvel», который является единственным, что может угрожать супергероям из вселенной Marvel.Как говорят наши западные коллеги, pun intended.

— На базе вашей компании формируется уникальный научно-исследовательский центр (R&D), включающий несколько лабораторий. Расскажите об этих лабораториях.

— «Мы не можем заниматься всем. И мы для себя выбрали те области, в которых сами разбираемся, а также те, которые востребованы и не требуют серьезных капитальных вложений. Поскольку компания является частью технологической компании «ИКС Холдинг», мы выбрали для себя важные для проектов холдинга направления: криптографию, информационную безопасность, телекоммуникации и машинное обучение. Это те области, на которых мы решили сфокусироваться. Но мы не ограничиваем себя и в будущем присоединятся еще другие области, например, робототехника.

— Расскажите подробнее о работе лаборатории криптографии.

— В СССР существовала и продолжает существовать сегодня в России одна из мощнейших научных школ в этой области. И Россия – одна из немногих стран, у которых такая научная школа есть. У нас есть собственные разработки и целая отрасль, которая основана на достижениях советской научной школы. Вместе с тем, мы слабо структурированы в этой части, и работа в основном сосредоточена на промышленности. Но работа научная: разработки новых протоколов, примитивов, связанная с этим математика очень бурно развивается на Западе. У нас же в стране, поскольку никто не готов был эту область финансировать в достаточном объеме, несколько десятков лет не слишком активно развивалась. Сегодня время, когда именно криптографические механизмы все больше привлекают внимание. Для широкой публики это связано с бумом криптовалют, блокчейна. Но, на мой взгляд, настоящая причина в том, что люди начинают задаваться вопросами безопасности, оказываясь во все более «цифровой» среде. В свою очередь, одним из существенных механизмов информбезопасности является обеспечение криптографической защиты и области, в которые эти механизмы проникают, становятся все шире. 20 лет назад мы не могли представить, что криптография будет применяться в таких крошечных устройствах, как, например, RFID-метки. А проблемы, которые намечены в этих областях, фундаментальны. Если вы можете легко скопировать RFID-чип или брелок от сигнализации, то это значит, что вы способны кого-то обмануть или что-то украсть.

В основании этого всегда лежит тот или иной криптографический механизм. В последние годы в мировой науке идет очень серьезное движение в сторону развития новых постквантовых алгоритмов. Несмотря на то, что достоверно неизвестно, насколько реальна возможность создания достаточно производительного квантового компьютера, люди активно думают над тем, как мы будем жить в мире, когда он будет создан. Это перспектива, может быть, 20-ти лет. Но уже сейчас над ней надо думать, для того, чтобы те алгоритмы, которые будут созданы для защиты в том числе от атак с помощью квантового компьютера, были бы безопасными и прошли независимые исследования мировым сообществом. И в этой области есть много работы. Но участие в ней российских ученых весьма ограничено.

Количество людей, которые занимаются этой работой, небольшое: это университетские ученые, сотрудники научных центров. А часть ученых, которые работают в промышленности, настолько заняты прикладными проблемами, что у них не хватает на это свободного времени. Работа в области криптографии существенно опирается на международное сообщество, международную стандартизацию, на участие во всех международных организациях, которые занимаются стандартами в Интернете, в индустриях. И те процессы, которые там происходят, фундаментально важные. Если что-то стандартизуется, оно становится частью всей системы, устройств и всего того, что нас окружает. И для обеспечения совместимости, если мы хотим считать, что наши алгоритмы и представления не хуже, они тоже должны быть стандартизированы. А для этого мы должны активно работать в среде и заявлять свою позицию.

Последнее время становится традицией, что многие стандартизующие организации не связаны с государством. Стандарты в Интернете пишет не межгосударственная комиссия, как это было принято в традиционной телефонной связи, а группа инженеров со всего мира, не имеющих даже формального юридического лица. При этом, степень их влияния очень высока, поскольку те стандарты, которые они создают, находятся везде: в Интернете, в браузерах, в операционных системах. И в этой области криптографические вопросы стоят особенно остро.

У криптографического сообщества в России есть хорошие достижения, но их недостаточно. Количество специалистов в этой сфере, активно взаимодействующих с международным сообществом, можно пересчитать на пальцах одной руки. И это плохо, поэтому одна из причин создания лаборатории состояла именно в том, чтобы помочь сообществу и помочь представить российскую науку, в том числе, за рубежом. Кроме того, мы нацелены на то, чтобы заниматься перспективными проектами, которые применяются в промышленности сейчас и будут востребованы через 5-7 лет.

В лаборатории криптографии «Криптонита» одна из самых высоких концентраций кандидатов наук. Лаборатория занимается вопросами международного взаимодействия, разработкой, адаптацией криптографических стандартов к различным отраслям. В частности к low—power-устройствам, RFID, то, что называется стандартизация киберфизическими системами. В специализации лаборатории – постквантовые алгоритмы, разработка протоколов защиты персональных данных. То есть тем, что имеет, с одной стороны, прикладной характер, а с другой стороны, тем, что требует научного бэкграунда, чтобы делать это хорошо и безопасно.

— Расскажите о лаборатории информационной и сетевой безопасности.

— Здесь есть ряд направлений, который мы для себя выделили. В «ИКСХолдинге», частью которого мы являемся, есть компании, которые производят и продают решения в области информационной безопасности. Их несколько, одна из ведущих – «Гарда Технологии», которая занимается разработкой корпоративных систем защиты. Последние тренды на рынке ИБ связаны с использованием аналитики. Стало ясно, что в мире, меняющемся практически каждый день, могут возникать новые угрозы и виды атак,и поддерживать традиционную жесткую систему, основанную на статических правилах, очень сложно. И поэтому в последние годы оказалось, что использование алгоритмов машинного обучения в информационной безопасности – это очень хороший способ анализировать те виды угроз, которые нам заранее неизвестны.

В этом смысле есть огромное поле для исследования в части именно создания алгоритмов выявления аномалий. Первый признак, что что-то не так – это как раз отклонение от нормального поведения. А это те задачи, которые умеют решать математическая статистика и основанное на ней машинное обучение.

Вместе с тем, для того, чтобы заниматься алгоритмическим обеспечением требуется хорошее кросс-функциональное знание. Необходимо хорошо разбираться и в предмете информационной безопасности, и в том, что происходит в машинном обучении для того, чтобы эти сферы соединить и получить применение именно в этой области. Оказалось, что здесь очень большой простор для деятельности. В этой области мы развиваемся и считаем это направление очень перспективным. Наша лаборатория по информационной безопасности – кроссфункциональная: она занимается машинным обучением и его применением в задачах.

— В чем, на ваш взгляд, заключается актуальность проблематики информационной и сетевой безопасности в России?

— Я не скажу, что мы принципиально чем-то отличаемся в этом смысле от всего мира. И эта актуальность высока как никогда везде. Погоня за цифровизацией и переносом все большего количества жизненных процессов людей, в цифровоую среду приводит к тому, что традиционные риски начинают играть и здесь. Если раньше какие-то системы были цифровыми, то они были полностью изолированными. И даже тогда возникали сложности с информбезопасностью. Сегодня же, все становится «connected», весь мир начинает соединяться друг с другом, все больше процессов критически важных производств, происходит постоянный обмен персональными данными. Когда все это попадает в цифровую среду, то создает огромный простор для тех, кто заинтересован устраивать риски информационной безопасности, атаковать, нарушать, просто развлекаться. Это общемировой тренд. Судя по тому, как растут масштабы и сложность атак, их будет еще больше. И мир, который мы представляем через 10-15 лет, может быть мрачным с этой точки зрения.

Очень часто в погоне за цифровизацией мало кто думает о безопасности, потому что это тяжело, сложно, дорого. В этом смысле о безопасности задумываются только тогда, когда что-то случается, но к этому времени, как правило, думать уже поздно и нужно подсчитывать ущерб. Актуальность этой темы будет только расти, потому что все больше процессов становятся цифровыми. И все больше движений цифровизации в сторону областей, которые мы считаем критичными. Если раньше истории про атаки на центрифугу, которая обогащает ядерное топливо, были чем-то сверхъестественным, то через 5-10 лет это может стать обыденностью.

— На ваш взгляд, есть ли перспективы у России создания своей национальной системы доступа к Интернету и мобильной связи, независимую от третьих стран. И важно ли это?

— Нет точного ответа на этот вопрос. Ценность Интернета в том, что он глобален и взаимосвязан. И он только тогда полезен, когда он взаимосвязан. Любая попытка его фрагментировать приводит к тому, что теряют все. Да, конечно, когда он глобален, атаки глобальны. Но есть и ценность. Ведь в Интернете есть не только информационная война, атаки, но и сервисы, и доступ к знаниям, к программам, к статьям.

На самом деле, никто не собирался и не собирается отключаться и создавать национальный отдельный Интернет. Вопрос состоял в том, что, несмотря на публично заявляемую демократию в управлении основными механизмами Интернета, и его децентрализованный характер, в этих заявлениях есть определенное лукавство: у него есть критичные части, степень централизации которых довольно высока. И вопрос управления этими ключевыми механизмами важен, поскольку есть некоторые участники этого процесса, которые склонны периодически использовать свой контроль и влияние на эти механизмы как инструмент геполитики. И поэтому мы хотим, чтобы Интернет был по-настоящему децентрализован и достоянием всего человечества. А, значит, и механизмы управления в нем должны быть демократическими и глобальными.

К сожалению, сегодня это не вполне так. В центре всегда вопрос о том, кто нажимает на кнопку. А эта кнопка есть. Посмотрите на DNS. Несмотря на то, что эта система достаточно децентрализован внизу, наверхнем уровне же эта инфраструктура существенно централизована, и в особенности управление ее содержанием. Попытка использовать эту централизацию для достижения каких-то краткосрочных политических задач может иметь катастрофические последствия. Именно поэтому нам нужно обеспечить равные права в управлении, работать в направлении децентрализации основных механизмов сети Интернет с целью обеспечения их устойчивости от различных, в том числе политических, воздействий

То же самое говорится и о мобильной связи. Нет никакой необходимости и просто невозможно создавать локальные решения в этом вопросе. В стране очень маленький рынок, к сожалению, поэтому это невозможно и экономически. Это и бессмысленно, потому что теряется огромное международное сообщество, которое тоже работает в этой сфере. Вместе с тем, необходимо наше участие и влияние в этом сообществе.

Если вы посмотрите на мобильную связь, то на протяжении 30-ти лет нас не было видно и слышно в этой области. Мы просто пользовались готовыми решениями, кто-то зарабатывал на этом деньги. Но мы совершенно никак не участвовали в развитии, в написании стандартов, в науке. У нас, конечно, есть наука, которая занималась все это время базовыми вещами: антенными решетками, алгоритмами—кодирования.

К примеру, если посмотреть на Китай в области телекоммуникаций, то Huawei будет звучать из каждого угла, в том числе потому что количество их вкладов в международную стандартизацию – зашкаливающее. Да, их качество не высоко, но они берут массовостью. При этом, они там есть, а нас нет. И я выступаю за то, чтобы мы были полноправными участниками этого сообщества. Конечно, для этого необходимо, чтобы мы приходили с реальными вкладом и работали на пользу всех, чтобы нас ценили как людей, способных принести что-то новое. И тогда не будет никакой необходимости заниматься отсоединением.

В телекоммуникациях важно участие и формирование видения стандартов и того как это выглядит. В конченом итоге, для того, чтобы обеспечить бизнес своим же собственным производителям, необходимо, чтобы эти производители были.

В машинном обучении очень важно иметь первенство именно там, где идет развитие на переднем плане, где придумывают новые алгоритмы, новые инструментарии. Потому что это лидерство ведет за собой компании в бизнес, причем в международный.

Когда речь заходит о том, что нам нужен национальный сегмент, сначала требуется старательно обдумать: а зачем? И что нам это даст, а чего мы лишимся? В мобильной связи гораздо важнее наличие, владение соответствующими технологиями для того, чтобы иметь возможность производить свои технологии. А в Интернете очень важно наше присутствие на международной арене, там, где происходит ключевое инфраструктурное управление, разработка стандартов. Это движение в будущее. Вот это принципиально.

— Давайте перейдем к не менее актуальной теме. К информационной безопасности в условиях пандемии COVID-19. Какие вызовы стоят перед кибербезопасностью в сегодняшних реалиях?

— Многие задачи, которые компании и государство планировали выполнить в течение 5-10 лет, вынуждены переделать за 2 недели. Это переход сотрудников на удаленную работу, предоставление всевозможных государственных услуг удаленно, онлайн-обучение. Все это понадобилось реализовать за несколько дней. И те решения, которые были в итоге сегодня реализованы, они вряд ли были глубоко продуманы с точки зрения обеспечения их устойчивости и безопасности. И вполне возможно, что если сейчас мы не видим каких-то очень масштабных, реализованных атак, то мы увидим это после того, как пандемия закончится. А именно, сколько новых группировок закрепилось в инфраструктурах компаний, которые были вынуждены часть своих сервисовсотрудникам предоставлять через Интернет. Сколько данных утекло на черный рынок, и где они появятся на соответствующих биржах. Сколько еще звонков в «Zoom» будут выложены на «YouTube». Сколько информации, которая прошла через эти звонки, будет использована для промышленного шпионажа. Сколько людей, вынужденных часть своих процессов вести через Интернет, нажали на фишинговые ссылки в письмах. Мы пока еще не знаем, поскольку все очень быстро происходит. Но, думаю, что это будет впечатляюще.

Кто знал о компании «Zoom» за месяц до того, как начался всеобщий переход на удаленку? Никто. А сейчас инвесторы на бирже случайно вкладывают 560 миллионов долларов в китайскую компанию «Zoom» из-за одинакового названия, просто промазали.

Претензий к решениям, которые люди для себя выбрали полно. Сейчас действительно не время, потому что в таком режиме построить безопасность невозможно. Но это нас должно заставить задуматься о том, как мы будем действовать потом.

— Привел ли всплеск большого внимания к пандемии в СМИ к резкому росту компьютерных вторжений, основанных на методах социальной инженерии?

— Нельзя сказать, что эта статистика сейчас как-то изменилась. Нет точных данных. Но, опять-таки, все это проявится после. Возможно, часть людей сейчас даже не знают, что они успешно атакованы. У тех, кто профессионально занимается атаками, совершенно нет интереса «светиться» раньше времени. Им гораздо интереснее на этом фоне быть незамеченными, уйти в тень. Потому что, те же IT-подразделения вынуждены бежать сегодня в сторону срочной закупки и выдачи ноутбуков, организацию удаленного доступа. Руководство требует сделать это быстрее и стучит кулаком по столу, почему это еще не сделано. А в это время происходят атаки, но всем не до того. Так что, пока я ничего сверхъестественного, выходящего из ряда вон не видел.

— Правда ли, что отмечается рост кибератак на организации здравоохранения и медико-биологические НИИ? Об этом говорят во всех СМИ.

—Опять же, для того, чтобы эту статистику действительно видеть, нужно иметь подтвержденные данные, нужно сравнивать ее с предыдущей статистикой, поэтому уверенно опираться на свидетельства журналистов я бы не стал.

Однако, такое может происходить, поскольку очень часто атакующий заинтересован в том, чтобы просто повеселиться. Люди по-разному воспринимают юмор и веселье. Кому-то «хватает ума» для того, чтобы сказать: «а давайте-ка посмотрим, что будет». Избыточное внимание сейчас привлечено к медицине, часто просто ради новостей. Я не исключаю, что кому-то действительно пришло в голову развернуть DDos в сторону каких-то медицинских организаций, но вряд ли это массовая история.

— Какие существуют примеры популярных типов атак социальной инженерии, связанных с коронавирусной инфекцией COVID-19?

—Это классическая история. Есть несколько векторов атаки на организацию c целью проникновения. Наиболее популярный, просто превосходящий все остальные в сотни раз, это фишинг. Сейчас, когда все люди очень взволнованы и общий эмоциональный фон очень нервный, высок шанс, что человек кликнет на ссылку в письме, в котором написано: «новая информация о зараженных коронавирусом в вашей организации» или «это срочно: протестировано новое лекарство». Когда есть общая паника, шанс, что люди сделают глупость гораздо больше. Поэтому инструменты все те же самые, просто тематики меняются.

Да, платформы «Google» или «Facebook» начали бороться с фейк-ньюс. Но они ведь то же самое могут сделать не с целью повысить панику, а с целью, чтобы люди в одной конкретной компании сделали то, что вы от них хотите. Полагаю, что это просто история про использование тематики в тех же самых традиционных инструментах.

— Как обезопасить себя лично?

— Это традиционные советы. Если вы используете средства удаленной коммуникации, старайтесь проверить все галочки в настройках этих средств, разобравшись, что они означают. Не паникуйте и не пытайтесь реагировать на любое письмо, которое к вам приходит с заголовком «Covid-19. Не нажимайте на подозрительные ссылки. В случае, если в вашей организации не используются защищенные механизмы удаленного доступа, требуйте, чтобы они использовались.

Сейчас отличное время для сотрудников IT-подразделений, чтобы проводить учения в компаниях. То есть, отправить всем письма с текстом «нажмите сюда, чтобы проверить себя на Сovid-19 через Интернет» и посмотреть какое количество сотрудников откликнется. Потом еще раз тщательно объяснить тем людям, которые откликнутся, правила поведения в Интернете.

— Остро стоят вопросы устойчивого функционирования Интернет-сети в условиях пиковых нагрузок. Как бороться с угрозами бесперебойной дистанционной работы сегодня?

— Очень любить инженеров своих операторов. Не затягивать с ежемесячной оплатой Интернета. Это смешно звучит, но сейчас те люди, на которых максимальная нагрузка в этой сфере, – это инженерно-технический персонал операторов связи. Это совершенно конкретные инженеры, которые как сумасшедшие расширяют каналы, пытаются ставить оборудование, расширять свои линейки, борются с возросшей нагрузкой.

В условиях всеобщего карантина технические службы продолжают выезжать, меняют оборудование, проводят срочные работы. Я, конечно, не сравниваю их с врачами, которым сейчас сложнее всех. Но работа инженеров сейчас является одной из существеннейших частей, обеспечивающих всю инфраструктуру. И вряд ли им можно чем-то помочь. Вы можете следовать советам некоторых государственных органов и не смотреть видео в HD. Но я даже не знаю, как это прокомментировать. Если вы напишете письмо в поддержку своего оператора, где скажите «Ребята, спасибо!», и во время заплатите за услуги связи, всем будет приятно.

— Как организовать безопасность удаленного доступа в период домашней изоляции?

— Для этого есть ряд классических советов, вряд ли я нахожусь в положении, чтобы учить IT-службы. Но существуют общие правила. Если вы используете какую-то стороннюю платформу, сервис, следовало бы убедиться, что эта платформа достаточно безопасна, что она обеспечивает шифрование, причем шифрование из конца в конец, в случае с «Zoom» это не так. Если вы понимаете, что шифрование не обеспечивается, то посмотрите, какой трафик на этой платформе, как он маршрутизируется. Вот в случае с «Zoom» можно сделать ряд интересных открытий для себя. Например, что трафик периодически ходит через китайские сети.

В этом смысле сотрудники организации должны быть очень аккуратными в том, что они сейчас делают. Не обмениваться документами через внешний сервис, в случае, если сервиса в вашей компании нет, или он не предоставлен. Попросите IT-службу срочно организовать этот сервис. Не пересылайте рабочие материалы через публичные почтовики, если у вас нет доступа к своему почтовику.

Сейчас самый главный совет, который можно дать, это просто успокоиться. Пандемия закончится. Те механизмы, которые организованы, необходимо пересматривать. Может быть, они подойдут как временные решения, но как постоянные они не пригодны. Самый большой риск – это, если временные механизмы станут постоянными. Это станет системной проблемой, которую нужно решать.

Есть вещи, которые касаются советов государственным органам. Это связано с теми избыточными данными, которые сейчас у них появились. Пандемия закончится, и станет понятно, что обеспечивать защиту избыточных данных так, как это полагалось в не экстренных ситуациях, сложно. Было бы здорово, если бы те базы данных, которые сейчас собираются, не продавались на открытом рынке через три месяца. Наверное, граждане вряд ли с этим могут что-то сделать. А вот те люди, которые сейчас экстренно организуют все инфраструктуры, они сейчас могут об этом не думать. Между тем, это может быть даже более важным, чем кто-то записавший чей-то «зумовый» звонок.

— Вы уже отчасти ответили на этот вопрос, но что бы вы могли еще добавить насчет того, какой главный вывод после пандемии должен быть сделан в области информационной безопасности?

— После пандемии мы выясним реальное количество успешных атак на ту наспех созданную инфраструктуру. В спокойные времена надо всегда быть готовым к тому, что они в один момент могут стать неспокойными. И традиционное неправильное отношение к информационной безопасности как к тому, что ни на что не влияет, должно измениться. И если в организации, в государстве не было цифрового – удаленного процесса c нужным уровнем безопасности, то мы обязательно должны задуматься над тем, как его создать.

Самый главный момент – задуматься о том, сколько процессов нам нужно цифровизовать и как сделать это достаточно безопасно. Мы много лет планировали создать собственную платформу телеконференций. Было множество решений, бумаг, выступлений начальников, чиновников, даже, возможно, какие-то деньги на это были потрачены. Стоило наступить событию, когда она срочно понадобилась в огромных объемах, как выяснилось, что у нас нет такой платформы. И львиная доля людей для организации своей работы воспользовалась западными платформами, в «Zoom», «Skype», которые сразу же «легли» от этой нагрузки. И это сигнал, что, если мы хотим быть готовыми к такой ситуации, мы должны готовиться к ней заранее.

— И давайте завершим все-таки на позитивной ноте. Расскажите про ваш музей криптографии и вычислительной техники. Что будет представлено на экспозиции, и когда он откроется?

— Мне всегда было обидно, что выдающиеся достижения в научной школе, советской, российской, до какого-то момента просто были закрытой темой. В Советском Союзе, например, криптография была полностью открытой дисциплиной. Но сегодня эта область остается в тени.

За рубежом у наших коллег к сохранению своей истории трепетное отношение. Вся история в художественной литературе, в кино, везде. В США можно приехать в музей АНБ, в Блэчли-парк в Великобритании, где вы увидите машины, людей, которые этим занимались. И у вас возникнет чувство, что действительно здесь есть длинная история, которой гордятся.

Куда вы поедете в России? Непонятно, никуда. Нам хотелось бы показать, что криптография – уникальная математическая дисциплина, которая всегда и всю свою историю была очень тесно переплетена с государством, со всевозможными международными делами, историями про разведчиков. То есть, всем тем, что просто увлекательно само по себе. И если вы посмотрите на возникновение криптографии в Римской империи или где-то еще – это всегда нечто связанное с событиями в истории государства, войнами, дипломатической перепиской и так далее.

И, создание такого музея должно вызвать интерес к этой дисциплине, и вообще к занятиям математикой. Ведь сегодня множество молодых людей обдумывают, чем им заняться дальше. Поэтому возникла мысль создать такой музей. Музей науки и музей, который увлекательно будет рассказывать о том, как много этой науки во всем, что нас окружает.

Криптография, на самом деле, везде. В любом устройстве есть что-то от нее. Задача – последовательно рассказывать, из каких частей это состоит, как они работают. Какова соответствующая математика, кто это придумал, какие ученые, как они жили, как это использовалось, как было связано с международной дипломатией и как было связано с реализацией в устройствах, причем как это выглядело с наших берегов. Я очень люблю этот проект. На мой взгляд, это будет здорово.

Я воздержусь называть конкретный срок открытия. Но рассчитываю, что мы приложим все усилия, чтобы это случилось в следующем году. К сожалению, все ограничения, связанные с пандемией, нас тоже задели. Строительство сейчас сложно вести. Но проект идет, есть команда, которая работает, есть инвестиции. И я надеюсь, что в следующем году музей откроется.

Музей будет расположен в Москве на территории бывшего НИИ Автоматики в Марфино. Людям знакомым с отечественной историей, это здание должно быть очень хорошо известно. Это здание Марфинской шарашки на улице Ботанической, у которой очень длинная история. И этот факт нас очень стимулирует. Мы хотим сделать музей с уважением к памяти места, потому что история, которую хранят эти стены, окна, впечатляющая и местами жуткая. Но, тем не менее, это то пространство, в котором ничего кроме музея быть не может.

Что такое управление продуктом? | Atlassian Agile Coach

Как участник команды продукта, я ежедневно работаю с менеджерами по продукту и провел с ними множество бесед об их роли и сфере ответственности. Хотя я даю здесь определенные советы, не существует какого-то одного способа реализации принципов управления продуктом. Каждый продукт имеет свое назначение и слабые стороны, поэтому для работы с ним требуется уникальный, индивидуальный подход. Согласно знаменитому описанию Мартина Эриксона, управление продуктом находится на стыке бизнеса, пользовательского интерфейса и технологий.

• Бизнес: управление продуктом помогает командам достигать бизнес-целей, устраняя коммуникационный разрыв между разработчиками, дизайнерами, клиентом и бизнесом.

• Пользовательский интерфейс: управление продуктом фокусируется на пользовательском интерфейсе и представляет интересы клиента в организации. Качественно спроектированный пользовательский интерфейс — материальное воплощение данного подхода.

• Технологии: управление продуктом происходит на постоянной основе в отделе разработок. Хорошее знание информатики имеет первостепенное значение.

Каждый менеджер по продукту должен обладать в том числе следующими тремя навыками: презентация продукта, ведение маркетинга и эмпатия.

Представление продукта

Руководитель работ по продукту должен обладать не только тактическим мышлением, но и умением вдохновлять. Презентация — его рабочий инструмент. Ведя переговоры с клиентом и изучая рынок, менеджер по продукту узнает о клиенте даже больше, чем менеджер отдела продаж. В дальнейшем, используя навыки презентации, он может сообщить полученные сведения другим сотрудникам компании.

Маркетинг

Клиентоориентированность в управлении продуктом также помогает собирать информацию для маркетинговых задач. Не зацикливаясь на бренде и устоявшихся методах, команды по управлению продуктом (зачастую включающие менеджеров по управлению продуктом) используют язык клиента в средствах презентации продукта. Кроме того, знание конкурентного ландшафта, способность держать позиции и выделяться дают свои результаты в длительной перспективе, а понимание базовых концепций маркетинга и позиционирования позволяет менеджерам по продукту создавать решения, которые легко найти и идентифицировать.

Эмпатия

И, наконец, еще одно качество, необходимое для управления продуктом: эмпатия, умение сопереживать разработчикам с их стилем работы, клиентам с их болевыми точками и даже вышестоящему руководству с его агрессивными целями и невыполнимыми графиками работы. Навык эмпатии, приобретенный в результате полного погружения в процесс и тонкого понимания каждой группы и заинтересованной стороны, будет выгодно отличать команды по продукту, способные сплотить организацию вокруг общих целей, от команд, которые на это не способны.

История управления продуктом

Сфера управления продуктом сформировалась во времена великой депрессии, когда 27-летний сбытовик предложил ввести «специалиста по бренду» — сотрудника, управляющего конкретным продуктом и не выполняющего обычных бизнес-функций. Начиная с 1930-х годов успешное применение этой позиции привело к росту производственных организаций в разных отраслях и странах.

• 1931 г. — Нил Макэлрой, менеджер по маркетингу компании Proctor & Gamble, создает 300-страничный документ о потребности в «специалистах по бренду», которые управляли бы конкретными продуктами.
• Конец 1930-х годов — Макэлрой работает консультантом в Стэнфордском университете, где оказывает влияние на двоих талантливых студентов. Это были Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард.
• 1943–1993 гг. — компания Hewlett-Packard в течение 50 лет поддерживает показатель роста на отметке 20 % в годовом исчислении благодаря использованию концепции «специалиста по бренду».
• Конец 1940-х годов — Toyota разрабатывает принципы производства JIT. Впоследствии их станет применять компания Hewlett-Packard.
• 1953 г. — Toyota разрабатывает методику Kanban.
• 1970-е годы — технологические компании в США начинают разработку облегченных процессов в противовес громоздким моделям, возникшим в сфере промышленного производства.
• 1980-е годы — разработка процессов на основе принципов Agile в сочетании с распространением роли «специалиста по бренду» занимает прочные позиции во многих технологических компаниях и компаниях по разработке ПО.
• 2001 г. — создается Манифест Agile, который во многом способствует устранению разрозненности отделов и приводит к отказу от устаревших процессов, освобождая место для единой функции управления продуктом.

Сложно переоценить роль Agile-разработки ПО в развитии управления продуктом. В Манифесте Agile, созданном в 2001 г., изложены 12 принципов, один из которых гласит: «На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе». С распространением роли менеджера по продукту и развитием методики Agile наступила эпоха управления продуктом. Сегодняшний спрос среди технологических компаний на качественных «специалистов по продукту» вызвал скачкообразное появление новых учебных программ в университетах и школах программирования, что еще больше усиливает сложившуюся тенденцию.

Роли в управлении продуктом: менеджер по продукту и другие

В некоторых случаях управление продуктом или семейством продуктов осуществляется силами одного менеджера по продукту. Такой менеджер должен иметь глубокие познания как минимум в одной из областей, касающихся управления продуктом, и большую заинтересованность или хорошие знания в других областях. Чаще всего это опытный бизнес-маркетолог, который стремится создать продукт с выдающимися пользовательскими возможностями и свободно разговаривает на техническом языке, или руководитель технических разработок, который разбирается в продукте настолько хорошо, что может самостоятельно управлять его созданием. Такие специалисты оказались настолько редкими и ценными, что управление продуктом сегодня задает верхнюю планку заработной платы во всей сфере технологий.

Очень трудно найти сотрудников, компетентных в обеих областях, поэтому зачастую управление продуктом осуществляет небольшая группа специалистов. В Atlassian сформировалась практика, когда три ведущих специалиста из областей разработки, дизайна и бизнеса совместно работают над стратегией развития продукта. Эту тройку специалистов поддерживают менеджеры по продукту, менеджеры по маркетингу продукта и многие другие сотрудники, перечисленные ниже.

• Главный директор по продукту отвечает за управление продуктом на организационном уровне. Он следит за тем, чтобы каждым продуктом управляли опытные менеджеры по продукту и их команды.
• Владелец продукта играет более активную роль в разработке продукта, управляя бэклогом команды разработчиков и их коммуникациями с другими заинтересованными сторонами.
• Менеджер по маркетингу продукта дает командам по продукту возможность более эффективно привлекать внимание целевой аудитории и получать обратную связь от клиентов с помощью маркетинговых кампаний по продукту.
• Специалист по пользовательскому интерфейсу. Пользовательский интерфейс входит в основную сферу ответственности менеджера по продукту, однако специалист по пользовательскому интерфейсу оказывает большую поддержку команде по продукту тем, что изучает поведение пользователей и формулирует рекомендации по возможностям использования.

Поскольку единого способа освоить управление продуктом не существует, многие увлеченные сотрудники переносят внимание на соответствующие ключевые навыки. Например, я изучал управление информацией, совершенно новую специальность, в Университете Колорадо в Боулдере. Время занятий было разделено поровну между управлением бизнесом и информатикой. Так я смог освоить обе эти области и устранить коммуникационный разрыв между ними. Другими важными областями знаний являются анализ данных (в частности, SQL), управление проектами и разработка стратегий. Навыкам управления продуктом активно обучают в школах программирования, университетах и центрах профессионального развития по всему миру. Из этого следует, что управление продуктом прочно заняло свои позиции.

Что такое управление продуктом по методике agile?

В Agile-разработке ПО процесс управления продуктом включает несколько итераций. Поскольку Agile-программы отличаются от традиционных программ большей подвижностью, управление продуктом по методике Agile является более гибким.

Согласно одной из базовых концепций методики Agile, область работы по проекту является подвижной, а ресурсы остаются неизменными. Таким образом, при управлении продуктом по методике Agile команда тратит меньше времени на предварительное определение продукта и остается открытой к возможным изменениям. Продукт проходит одну итерацию за один раз, а следующий этап определяется данными, полученными от клиента, и ретроспективами команды. Можно сказать, что управление продуктом по Agile — это в большей степени управление командой разработчиков, которая проходит через циклы проектирования при сохранении общей концепции продукта и постоянной интеграции данных, полученных от клиентов.

Таким образом, Agile-менеджеры по продукту более тесно интегрированы в технические команды, чем в бизнес-команды. В Atlassian менеджеры по продукту работают непосредственно в проектной структуре организации, представляя в первую очередь и главным образом интересы команды разработчиков. Это критически важно для Agile-подхода Atlassian. Менеджеров по продукту поддерживают команды по управлению и менеджеры по маркетингу продукта, которые дополняют работу с продуктом на основании рыночных данных и бизнес-целей. Такая организация рабочего процесса подходит компании Atlassian, но не является универсальной. Другие команды могут прийти к успеху совершенно другим путем.

Взгляд в будущее управления продуктом

Управление продуктом — это многосторонняя дисциплина, сложно определимая, но притом невероятно простая. Менеджеры по продукту накапливают знания о клиентах и передают информацию об их потребностях своей организации. Они наиболее тесно сотрудничают с командами разработчиков, но также нуждаются в поддержке команд маркетинга, дизайна и менеджмента. Их фирменным навыком является умение понимать самых разных людей, говорящих на другом языке, и взаимодействовать с ними.

Я надеюсь, что в будущем менеджеров по продукту станет меньше, а справляться со своей работой они будут лучше. Как только управление продуктом по методике Agile стало модным, оказалось, что для каждого продукта необходим менеджер по продукту, ему требуется директор по продукту, а тот, в свою очередь, не может работать без менеджера по маркетингу продукта — и для управления ими всеми не обойтись без главного директора по продукту. Эта избыточность привела к возникновению нечетких и пересекающихся ролей и разрастанию процессов, а вовсе не к более результативной работе.

В действительности будущее управления продуктом зависит от менеджеров по продукту. Вы можете использовать эти статьи просто как источник вдохновения, но мы надеемся, что вы примените изложенный в них опыт в своей работе. Желаем удачи!

Поделитесь этой статьей

Max Rehkopf

Я считал себя «хаотичным раздолбаем», но методики и принципы agile помогли навести порядок в моей повседневной жизни. Для меня истинная радость — делиться этими знаниями с другими людьми, публикуя многочисленные статьи, участвуя в беседах и распространяя видеоматериалы, которые я создаю для Atlassian. 

ТОП-50 книг для библиотеки руководителя

Вдохновлять, направлять, учиться, стремиться к росту, следить за инновациями — у успешного руководителя непростые задачи. Если вы управляете отделом или компанией, вам пригодятся помощники — полезные книги, в которых есть ценный опыт, классные инструменты и мощные лайфхаки. Выбрали 50 самых-самых: читайте, узнавайте, применяйте.

Опыт великих

1. Принципы

Жизненные и управленческие принципы Рэя Далио, одного из самых влиятельных и богатых людей планеты, и история его детища — крупнейшего в мире хедж-фонда Bridgewater. Возможно, что после ее прочтения ваша жизнь уже не будет прежней.

2. Доставляя счастье

О корпоративной культуре «Zappos» пишут много, но почти всегда это фрагменты из одной книги. Из этой книги. У Тони отлично получилось создать «вау-эффект», который является одним из принципов его бизнеса. Книга вдохновляет, заряжает, ошеломляет.

3. От хорошего к великому

В книге анализируется опыт компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся, таких как: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes. Эти компании сохраняли высокие результаты в течение 15 лет.

4. Харизма лидера

Книга знакомит читателей с картиной внутреннего мира выдающихся людей, с фактами из биографий наиболее известных харизматических фигур прошлого и настоящего и дает возможность соотнести себя с ними.

5. К черту все! Берись и делай

Ричард Брэнсон — один из самых богатых людей планеты, основавший корпорацию Virgin, которая сегодня объединяет под своим брендом почти 400 компаний в самых разных сферах. Он предлагает «правила жизни», которые должны помочь каждому на пути к творчеству, духовному росту и самовыражению.

6. Из третьего мира — в первый

Книга написана одним из самых ярких политиков второй половины двадцатого столетия. Этот человек за короткое время превратил крошечный город-остров Сингапур без природных ресурсов в предмет восхищения первых лиц многих мировых держав.

7. Работа в радость

История компании AES — энергетического гиганта, работающего по бизнес-модели будущего — рассказанная основателем и CEO. Вы узнаете, почему современному руководителю стоит отказаться от традиционных управленческих практик и начать взращивать уникальную корпоративную культуру.

8. Как гибнут великие

Джим Коллинз — признанный классик бизнес-литературы. Он задается вопросом: как гибнут великие компании? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Коллинз дает надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

9. Великие по собственному выбору

Почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут? На основе многолетних исследований всемирно известный бизнес-консультант Джим Коллинз и его коллега Мортен Хансен вывели принципы создания великого и устойчивого предприятия в наши непредсказуемые и насыщенные событиями времена.

10. Обновить страницу

В своей книге новый CEO Microsoft Сатья Наделла рассказывает новейшую историю компании на фоне современных вызовов цифровой эпохи. О личной трансформации, об изменениях в Microsoft и о технологиях, которые скоро преобразят мир.

11. Руководители-чемпионы

Эта книга о лидерах, которые не руководят по учебникам: они не обязательно имеют высочайший уровень эмоционального интеллекта, не всегда предоставляют конструктивную обратную связь или празднуют промежуточные победы. Но они показывают выдающиеся результаты и трансформируют свои компании.

Мотивация и развитие сотрудников

12. Ген директора

Автор книги Владимир Моженков — лучший менеджер «Ауди» в Европе, умудрившийся продать из полуподвального помещения на Таганке больше «Ауди А8», чем все дилерские предприятия Финляндии, Норвегии, Швеции и Дании вместе взятые.

13. Лидер и племя

Эта книга открывает глаза на один столь повсеместно распространенный факт: человеческие существа сбиваются в племена. Авторы анализируют связь между племенами и теми, кто ими руководит. Они показывают, как развиваются лидеры, как они становятся великими и какое наследие они оставляют. Поможет создать сильную корпоративную культуру.

14. Как привести дела в порядок

Это переработанное издание самой известной книги в мире по личной эффективности, впервые опубликованной в 2001 году и переведенной на 30 языков. Getting Things Done — не просто о том, как привести дела в порядок. Это о том, как грамотно справляться с работой и личной жизнью.

15. Вместе быстрее

Высокая личная эффективность — это первый шаг к успеху в бизнесе. Следующий уровень — работа всей команды. Встречайте: первая в России книга о командной эффективности. Под обложкой — 12 принципов, которые помогут постоянно расти, добиваться классных результатов и создать мощную компанию единомышленников.

16. Не работайте с мудаками

Автор бестселлера «Не работайте с м*даками» в своей новой книге фокусируется на том, как выжить среди неадекватов. Он приводит список из 6 вопросов, отвечая на которые вы сможете идентифицировать мудаков и оценить масштабы бедствия. Далее книга рассказывает, что делать, чтобы сохранить психическое здоровье и добиться успеха.

17. Рисовый штурм + Рисовый штурм в карточках

«Рисовый штурм» — полная подборка техник креативного мышления в одной книге. Она поможет стать тем человеком, кто сам придумывает отличные идеи с нуля. Набор карточек для стимулирования идей дополняет книгу и отражает суть методов Микалко, позволяя посмотреть на свои задачи под новым углом. Тасуя, смешивая и сопоставляя карточки, можно придумать что угодно.

18. 45 татуировок менеджера

Названия глав в этой книге — татуировки, оставшиеся в памяти и сердце менеджера, его житейский и организаторский опыт. Это правила о том, как относиться к коллегам, каким образом действовать в определенных ситуациях: свод принципов, которым стоит следовать, если хочешь добиться успеха. Бестселлер!

19. Гибкий ум

Эта книга призвана развенчать мифы о человеческом мозге, показать, сколько еще неизведанного перед нами, и научить быть более творческими. Из нее вы узнаете об одной из самых ценных способностей нашего мозга — воображать несуществующее и генерировать новые идеи.

Управление проектами

20. Быть начальником — это нормально

Настольная книга менеджера любого уровня с огромным количеством примеров из практики. Брюс Тулган затрагивает ключевую проблему современных управленцев — эпидемию «недоменеджмента» — и предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным менеджером.

21. Кто. Решите вашу проблему номер 1

Простое, практичное и эффективное решение неэффективного найма. Авторы дают конкретные рекомендации, практические советы, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами, менеджерами, руководителями некоммерческих организаций и экспертами.

22. Поколение Z на работе

Поколение Z — это те, кто родился в 1995–2012 годах. Постепенно они становятся основной рабочей силой на рынке труда. Эта книга — о представителях поколения Z в рабочей обстановке. Об их особенностях, существенных отличиях от «миллениалов», привычках, мотивации, взглядах на карьеру и успех.

Отечественный опыт

23. Deadline

Все принципы хорошего менеджмента — в интересной и ненавязчивой форме бизнес-романа. Автор книги Том Демарко уверен, что это чтение добавит вам целых два года великолепного управленческого опыта, а захватывающий сюжет и наглядные примеры будут полезнее любого учебника.

24. Scrum

Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Она полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными.

25. Руководство по DevOps

Книга об эффективном IT настоящего. Захватывающий и понятный путеводитель, способный разложить по нужным полочкам опыт и обогатить его ценными идеями. Методы DevOps впервые были применены единорогами интернет-индустрии: Google, Amazon, Netflix и Etsy, которые изменили производственную культуру и достигли выдающихся результатов. Попробуйте и вы.

Подписаться на рассылку

по бизнесу

26. Постигая Agile

Подробное руководство по четырем основным agile-методологиям, по которому легко и интересно учиться. Вы узнаете о конкретных методах, которые сможете сразу внедрить в свои проекты, и познакомитесь с базовыми ценностями и принципами, которые понадобятся для того, чтобы это было эффективно.

27. Путь скрам-мастера

Практичное, краткое, иллюстрированное и конкретное руководство по достижению результатов с помощью Scrum. Основываясь на 15-летнем опыте, Зузана Шохова рассказывает, какие роли и обязанности есть у скрам-мастера, как ему решать повседневные задачи и какими инструментами ему нужно пользоваться.

28. Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов

Технических навыков и знаний недостаточно для успеха. Нужно управлять эмоциями команды и развивать навыки коммуникации. Эта книга предлагает все необходимые инструменты для проектных менеджеров, которые хотят делать все точно и в срок и использовать весь потенциал своих команд.

29. Руководитель проектов

Хорошо структурированное прикладное пособие по развитию всех необходимых навыков проектного менеджера. Если вы хотите прогрессировать лично и профессионально как менеджер проектов, вам нужно составить план. Эта книга поможет вам его сформулировать и достичь целей вашего развития.

30. Основы проектного менеджмента

Эта книга уже двадцать лет помогает начинающим менеджерам проектов справляться с их непростой работой. Она доступна и проста для освоения, раскрывает ключевые понятия и концепции, отвечает на типичные вопросы и помогает справиться с хаосом, окружающим многие проекты.

Управление в условиях кризиса и конкуренции

31. Стратегия голубого океана

Обновленное издание книги, ставшей бестселлером на 5 континентах и переведенной на 43 языка. Мы привыкли думать, что конкуренция — это символ здорового бизнеса. Авторы этой уверены: нужно отойти в сторону и придумать нечто совершенно новое. И тогда в спокойных водах «Голубого океана» ваш бизнес добьется желаемого роста.

32. Открывая организации будущего

Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего.

33. Открывая организации будущего. Иллюстрированная версия

Иллюстрированное издание со всеми ключевыми идеями основной книги Лалу и кейсами, рассказанными в доступной и занимательной форме. Книга объяснит, как некоторые компании нашли способы стать по-настоящему мощными, эмоциональными и целеустремленными, и поможет представить будущее вашей собственной организации.

34. Rework

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон — весьма успешные интернет-предприниматели, основавшие легендарную 37signals. Компанию из 14 сотрудников, продуктами которой пользуются более трех миллионов человек по всему миру! «Rework» читается на одном дыхании. Вдохновляет. Выводит из зоны комфорта. И дает полезную практическую базу.

35. Переход к голубому океану

Авторы легендарного бестселлера «Стратегия голубого океана» почти 30 лет изучали самые разные организации, которым удалось вырваться из алого океана конкуренции, и те, у которых это не получилось. В своей новой книге они детально разбирают процесс перехода к голубому океану и инструменты, необходимые для успешного создания нового рынка.

36. Управление жизненным циклом корпораций

«Библия» метода Ицхака Адизеса. Автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального расцвета, а другие идут на паперть?

Искусство управления

37. Управляя изменениями

Книга бизнес-мыслителя Ицхака Адизеса научит вас эффективно диагностировать «болезни» организации и «вылечить» их. Вы узнаете, как, используя внутреннюю энергию компании, можно самостоятельно вырабатывать четыре необходимых «витамина», чтобы сохранить здоровье компании надолго.

38. Как преодолеть кризисы менеджмента

Один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес рассказывает о своей уникальной теории управления, которую сегодня применяют более 2000 компаний в 52 странах.

39. Измеряйте самое важное

Венчурный инвестор Джон Дорр рассказывает о созданной им системе OKR (Objectives and Key Results), которая помогла многим гигантам — от Intel до Google — показать впечатляющий рост. Это эффективная и проверенная сила для совершенствования работы.

Корпоративная культура

40. Смерть от совещаний

Патрик Ленсиони сочинил историю о руководителе, которому пришлось вступить в решающую схватку с плохими совещаниями. А затем добавил практические советы по внедрению этих идей в любую организацию. С этой книгой вы сможете вдохнуть жизнь в ваши совещания и сделать их эффективными.

41. Культура для каждого

Эта книга — глубокое исследование внутреннего устройства уникальных компаний. Она раскрывает принципы построения культуры, конкретные практики — от совещаний до обратной связи — и науку, которая за ними стоит. Авторы также показывают, как построить культуру в вашей компании.

42. Пять пороков команды

Патрик Ленсиони умеет любую сложную бизнес-концепцию объяснить так, что поймет и первоклассник. Так что если ищете полезный бизнес роман — читайте. Здесь о том, как строить команду мечты. С чего начинается доверие. И зачем вообще разговаривать с этими коллегами.

43. Лидерство и самообман

Три факта об этой книге. Раз: опубликована в 2000 году, мгновенно стала бестселлером и вот уже 18 лет продажи только растут. Два: написана в жанре бизнес-романа. Читается с лёту, не оторваться. Три: в ней нет программ, уроков, многоступенчатых систем. Одно лишь действие, которое изменит всё. Пора снять шоры и увидеть всё.

44. Открытое мышление

Книга о том, как создать в компании культуру, способствующую инновациям, ответственности, сотрудничеству и вовлеченности сотрудников. Она поможет вам стать более открытыми в своей работе, в руководстве другими и в жизни в целом. Вы сможете создать инновационные и готовые к сотрудничеству команды и организации.

45. Пятая дисциплина

Это классическая книга Питера Сенге об «обучающейся организации», которая легко лавирует в море бизнеса, адаптируется к изменениям, вовремя выявляет угрозы и распознает возможности. Она может стать настольной для любого думающего руководителя.

Маркетинг

46. Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл — успешный бизнесмен, владелец одной из лучших автодилерских компаний США. Сьюэллу удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей. Его книга являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу).

47. Взлом маркетинга

Фил Барден — маркетер с 25-летним стажем — рассказывает о совершенно новом подходе к маркетингу. Он основан на четких научных данных, которые показывают, почему люди покупают что-то. В книге — десятки работающих кейсов, эффективность которых подтверждена результатами научных исследований.

48. Как растут бренды

Научные выводы о том, почему люди покупают и как растут бренды, основанные на десятилетних исследованиях поведения реальных покупателей. Вы сможете лучше понимать, как люди совершают покупки и почему растут продажи. Станете делать прогнозы и принимать решения, основанные на классической науке, а не домыслах.

49. Маркетинг без бюджета

В руководстве Игоря Манна вы найдете 50 эффективных маркетинговых инструментов, которые вы можете использовать в условиях ограниченного маркетингового бюджета (или его полного отсутствия). По каждому инструменту приводится подробное описание: кому делать, что делать, как делать, какие «фишки» использовать.

50. На крючке

Это книга для маркетеров и предпринимателей. И для тех, кто интересуется маркетингом и поведением потребителя и хочет понять, почему некоторые продукты формируют у нас привычки, а некоторые — нет. Без агрессивного маркетинга и дорогой рекламы.

Подписаться на рассылку

по бизнесу

«У вас такая полезная рассылка, даже книгу можно не покупать» — говорят наши подписчики. Хотите и вы первым узнавать о книгах про менеджмент, продажи и agile? Тогда оставляйте почту, будем присылать вам емкие обзоры новинок.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Другие подборки

За день из жизни 13 директоров по продукту

Зайдя в следующие 13 офисов профессионалов по продуктам в любой конкретный день, вы обнаружите, что они балансируют между управленческими обязанностями, стратегией и проектированием. Нить, которая связывает два основных компонента роли, состоит из сочувствия, видения и любопытства, позволяющего лучше понять как системы, так и сотрудников.

«Великие продуктовые лидеры не должны быть единственными, кто предлагает свое видение», — сказала Парили Эдисон Ван о деятельности Bread Finance.«Но они должны создать среду, в которой великие идеи будут услышаны, оценены и инвестированы».

По словам Тима Рогуса из BentoBox, качественный дизайн продукта начинается с распознавания проблемы. Обладая твердым пониманием проблемы и доступом к инструментам, необходимым для работы над решением, профессионалы отрасли могут понять, «когда им подражать, а когда вводить новшества».

Следующие ниже директора по продуктам поделились своей повседневной деятельностью и путями, которые привели их к их текущим должностям.

Что такое директор по продукту?

Директор по продукту направляет других лидеров продукта, устраняет препятствия, возглавляет все инициативы продукта и, как правило, наблюдает за всем жизненным циклом продукта.

ХЛЕБ

Хлеб

Вице-президент по продукту

Bread Finance занимается обучением и развитием своей команды. Ван сказал, что, хотя между отделом разработки продукта и инженерным отделом должно быть тесное взаимодействие и партнерство, запуск требует хотя бы некоторого уровня участия всех сотрудников компании.Это означает, что она ищет юридическую, маркетинговую, коммерческую, операционную и финансовую поддержку.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте. Как вы стали вице-президентом по продукту?

Меня всегда лично мотивировала возможность помочь решить интересные задачи без очевидных правильных ответов. В профессиональном плане я искал такие трудные, но ценные возможности. Я обнаружил свои самые большие возможности для роста и развития, когда был сосредоточен на их решении.

Я начал с управления продуктами в Barnes & Noble, запустив их программу Nook Press после того, как обнаружил проблему и предложил решение. Мне посчастливилось сотрудничать с отличной командой инженеров, чтобы вывести это решение на рынок.

Позже в моей карьере в OnDeck я постоянно искал возможности участвовать в сложных и значительных проблемах. По мере того, как я росла в своей карьере и создавала команды, я помогала членам своей команды делать то же самое. Я обнаружил, что мне нравится позволять людям в моей команде увеличивать свою ответственность и влияние.Я также люблю создавать команды, выяснять процессы и работать над кросс-функциональным подходом, чтобы создать сильную стратегию и видение компании.

Я присоединился к Bread в качестве руководителя по продуктам, потому что меня вдохновило его соответствие продукта рынку и потому, что я хотел работать с командой Bread, чтобы выяснить, как масштабироваться на его прочном фундаменте. Проблемы, которые мы здесь решаем, — это как раз те сложные и полезные задачи, которые мне нравятся больше всего.

Каковы ваши должностные обязанности?

Любой специалист по продукту скажет вам, что не существует такого понятия, как обычный день, который является важной частью того, что делает работу и роль такими увлекательными и сложными.

Я сосредотачиваю свое время на работе с лидерами продуктов в моей команде, чтобы устранить препятствия и убедиться, что мы согласны с главными приоритетами Bread: изучение наших потребителей, продавцов, внутренних групп, конкурентов и рынка, а также создание, оценка, обновление и донести четкое видение продукта и стратегию.

Я определяю и следую надежным процессам и методам разработки продуктов в тесном сотрудничестве с нашим техническим директором, моей командой и другими командами в Bread, поскольку мы все оцениваем новые возможности, оцениваем варианты роста, выявляем узкие места и в целом превращаем нашу стратегию в кросс-функциональную тактику. .

Нет такого понятия, как обычный день, что делает эту роль такой интересной и сложной ».

Что отличает хороший товарный заголовок?

Для меня лидерство в продуктах делится на три основных компонента: четкое видение продукта, создание и развитие исключительной команды, а также стимулирование организационной направленности и согласованности.

Наличие четкого видения продукта означает, что команда разработчиков продукта и исполнительная команда сосредоточены на общем видении того, как продукт есть и будет развиваться.Хорошие лидеры продукта не должны быть единственными, кто предлагает свое видение. Но им необходимо создать среду, в которой великие идеи выслушиваются, оцениваются и вкладываются в них. В Bread мы сосредоточились на создании возможностей для каждого сотрудника компании представлять идеи и делиться мнениями, выделять время и пространство для более глубокого размышления над ними. нашу долгосрочную продуктовую стратегию и внедрять ежеквартальные комплексные обзоры планов, чтобы убедиться, что все в компании понимают, куда мы идем.

Создание и развитие исключительной команды означает наем, адаптацию, обучение и предоставление отличным продуктам возможности выводить продукты на рынок.Я сосредотачиваюсь на том, чтобы дать сотрудникам возможность наилучшим образом выполнять свою работу в соответствии с миссией, видением и стратегией Bread.

Для успешного запуска и развития отличных продуктов требуется больше, чем просто отличная команда разработчиков. Наша исполнительная команда тратит много времени на то, чтобы сузить круг возможностей, которые наиболее важны для компании, и чтобы мы все вместе работали над превращением этих возможностей в лидирующие на рынке функции и продукты.

BENTOBOX

BentoBox

Когда Рогус решил заняться продуктом в начале своей карьеры, он посетил более 80 занятий в General Assembly, чтобы лучше понять необходимые роли и обязанности.Сейчас у него 17-летний опыт работы, в том числе опыт в создании каркасов, визуальном дизайне пользовательского интерфейса, управлении продуктами, интерфейсной разработке и аналитике продуктов.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте. Как вы стали директором по продуктовому дизайну?

Я начал работать в нескольких небольших цифровых агентствах сразу после школы и на протяжении всего колледжа. Я проектировал и кодировал веб-сайты для малого бизнеса, электронной коммерции и стартапов на ранних стадиях.Когда я переехал в Нью-Йорк, я перешел на внутреннюю работу в стартапах. Я интересовался всеми аспектами продукта и прошел более 80 различных курсов на General Assembly. Это помогло мне увидеть более широкую картину и соединить точки в продукте, дизайне, проектировании, маркетинге и операциях.

Я также создал свои собственные побочные продукты, которые были образовательными. Со временем я взял на себя больше ответственности, и мне доверили руководить дизайном продукта.

Каковы ваши должностные обязанности?

Я возглавляю инициативы группы разработчиков продуктов, которые охватывают сквозное проектирование, включая исследования пользователей, интервью, конкурентные исследования, концептуальное планирование функций и идей продукта, каркасное моделирование, дизайн и прототипирование.Я работаю с инженерами и менеджерами по менеджменту, чтобы проверить жизнеспособность и осуществимость, согласовать компромиссы или альтернативы и повторить продукты, используя отзывы и аналитику реального использования нашими клиентами B2B, сохраняя при этом нашу систему проектирования согласованной и надежной.

Как директор, у меня также есть управленческие обязанности. Я провожу обзоры дизайна, семинары и индивидуальные встречи. Я также наставляю и повышаю уровень наших дизайнеров. Я работаю с человеческими ресурсами BentoBox, чтобы набрать и расширить команду, и координирую с нашим вице-президентом по продукту для выполнения дорожной карты и планирования будущих кварталов.

Хороший директор по продукту находит баланс между потребностями пользователей и бизнес-целями ».

Что делает хорошего директора по дизайну продукции?

Хороший директор по продукту — это тот, кто глубоко копает, чтобы найти баланс между потребностями пользователей и бизнес-целями, одновременно подвергая сомнению и проверяя предположения. Это тот, кто может привить организации ценность исследований и принятия решений на основе фактов. Директора по продукту должны быть осведомлены о проблемах продукта и шаблонах проектирования решений (как в отрасли, так и за ее пределами), чтобы они знали, когда им подражать, а когда вводить новшества.

Наконец, лидеры дизайна должны обладать уважаемыми навыками, чтобы иметь возможность предоставлять правильную обратную связь, даже если они больше не подталкивают пиксели сами.

Centerfield

Зак Роббинс

СВП ЦИФРОВОЙ

Роббинс руководит стратегией и реализацией основных продуктовых инициатив в Centerfield Media. Он специализируется на электронной коммерции, многоканальных возможностях и клиентоориентированном маркетинге в компании, занимающейся большими данными и цифровыми медиа.Когда он не владеет жизненным циклом продукта, он анализирует ключевые показатели эффективности. Роббинс считает своим личным успехом выход за пределы зоны комфорта и постоянные сомнения в возможностях функций.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте. Как вы стали директором по продукту?

Моя карьера началась как основатель компании, занимающейся маркетинговыми технологиями, где я отвечал как за потребительские товары, так и за лежащие в их основе технологии.На протяжении всего этого опыта и до настоящего времени я в первую очередь сосредоточился на стимулировании роста и помощи в масштабировании бизнеса посредством разработки и оптимизации продуктов.

Каковы ваши должностные обязанности?

Типичный день для меня начинается с необходимого кофеина и анализа ключевых показателей эффективности. Начиная от коэффициента конверсии и кончая доходом на посетителя, мы используем их, чтобы понимать возможности или упущения и, при необходимости, устранять неполадки в кросс-функциональном режиме.

Далее он обычно переходит к планированию деятельности с участием различных заинтересованных сторон, включая инженеров, специалистов по обработке данных, дизайн, СМИ, руководство и внешних партнеров. Мы ориентируемся на нашу дорожную карту и планы, чтобы гарантировать, что мы находимся на пути к достижению наших целей.

Типичный день для меня начинается с необходимого кофеина и анализа ключевых показателей эффективности ».

Что делает хорошего директора по продукту?

Великие директора по продукту часто выходят за рамки своей зоны комфорта, чтобы понять, что возможно за пределами набора функций и их непосредственной команды.Они понимают самый широкий контекст того, как и почему продукт должен или не должен функционировать. И они не могут этого сделать, не обращаясь к своим сверстникам и не стремясь к более широкому пониманию.

Slickdeals

Лео Чау

СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДУКТУ

Чау приобрел опыт создания настраиваемой платформы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и внутренней системы отслеживания заявителей (ATS) для консалтинговой компании в Сан-Диего в 2014 году.Он взял эти знания с собой и в 2017 году вернулся в Лос-Анджелес. Там он присоединился к Internet Brands, управляя более чем 120 веб-сайтами форумов, ориентированных на автолюбителей.

С момента присоединения к Slickdeals в 2018 году Чау помог запустить расширение для браузера Chrome в ноябре 2019 года. Чау планирует выпустить поддержку Firefox и Edge для платформы краудсорсинга в конце этого месяца.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте.Как вы стали старшим менеджером по продукту?

Я начал работать в консалтинговой компании по подбору руководящих кадров. Мы сотрудничали с частными инвестиционными компаниями, помогая им находить руководителей технологических компаний, в которые они инвестировали. Беседы с сотнями директоров по продуктам таких компаний, как cars.com, backcountry.com, Peloton, Groupon, Ticketmaster и Expedia, действительно заинтересовали меня продуктом и проблемы, которые должны решить менеджеры по продукту.

Я получил должность продукта в компании, чтобы создать настраиваемую платформу CRM, чтобы помочь группе развития бизнеса отслеживать и лучше преобразовывать своих потенциальных клиентов.И я создал собственный ATS, чтобы помочь рекрутерам лучше управлять кандидатами в очереди.

Примерно через два года после того, как я проработал менеджером по продукту группы автолюбителей в Internet Brands, Slickdeals обратился ко мне с предложением занять позицию в продукте вскоре после того, как Goldman Sachs инвестировал в компанию в 2018 году. Поскольку это было прекрасное время, чтобы помочь Создавая продукт во время фазы массового роста, я принял предложение. В настоящее время я возглавляю расширение для браузера и платформу лояльности Slickdeals.

Каковы ваши должностные обязанности?

Иногда я помогаю проводить исследования пользователей, составлять опросы пользователей и создавать пользовательские тесты, чтобы быстро получить представление о прототипах, созданных коллективом. В другие дни мы углубляемся в данные в Google Analytics, Heap и других панелях внутренней отчетности, чтобы лучше понять, как пользователи взаимодействуют с нашим продуктом.

Мы часто пишем требования и участвуем в ритуалах Agile-разработки, таких как встречи, встречи и встречи по планированию спринтов с нашей командой разработчиков.В общем, мы постоянно совершенствуем наш продукт, чтобы лучше удовлетворять потребности наших пользователей и решать их болевые точки, развивая бизнес и достигая целей нашей компании.

Хорошие менеджеры по продуктам высшего звена обладают глубоким пониманием данных и сочувствием к пользователям ».

Что делает хорошего старшего менеджера по продукту?

Врожденное интеллектуальное любопытство к пониманию «почему» того, как пользователи используют продукт, и собираемых данных отделяет хорошего менеджера по продукту от хорошего.Именно интеллектуальное любопытство побуждает менеджера по продукту глубже копаться в данных, сегментировать их по дюжине различных способов и придумывать гипотезы для проверки и повторения. Эта стратегия позволяет команде быстро изучить и улучшить продукт. Без этого менеджеры по продуктам могут легко попасть в ловушку, делая поспешные выводы и предлагая решения, которые, вероятно, не решат проблемные точки пользователей.

На уровне руководителей и директоров, я думаю, речь идет о том, чтобы превратить полученные знания в целостную продуктовую стратегию и дорожную карту.Хорошие менеджеры по продуктам высшего звена глубоко разбираются в данных и сочувствуют пользователям своего продукта.

Менеджеры по продукту, работающие в группе по продукту, должны иметь возможность наставлять других менеджеров по продукту, помогая им развить понимание данных и их пользователей, чтобы они могли создавать истории и гипотезы, которые они эффективно доносят до остальной части команды.

Рикард Ханссон

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР И ДИРЕКТОР ПРОДУКЦИИ

Ханссон считает, что, помимо технических навыков и лидерских качеств, лучшее качество, которое может иметь хороший директор по продукту, — это здоровое чувство равновесия и уравновешенность.В своей роли он непосредственно работает над продуктами, которые воплощают мечты его основателя в реальность.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте. Как вы стали директором по продукту?

Я получил свой первый компьютер, когда мне было 10 лет, и начал создавать игры. Я создал свое первое программное обеспечение B2B на Паскале для бизнеса, когда мне было 15 лет. До разработки я построил еще три компании, одна из которых стала лучшей.1 CMS в Швеции. Я никогда не ходил в университет и бросил школу в 17 лет, но мне всегда было любопытно, и я всегда старался идти своим путем.

Прозрачность внутри моей компании (или любой компании-разработчика программного обеспечения) действительно важна ».

Каковы ваши должностные обязанности?

Я бы не сказал, что у меня обычный день, но в хороший день я провожу время как в единицах, так и в нулях, сотрудничая с моей командой инженеров и наблюдая, что происходит, но также и обсуждаю планы действий с основными клиентами. .

Прозрачность внутри моей компании (или любой другой компании-разработчика программного обеспечения) действительно важна. Поэтому я трачу много времени на то, чтобы убедиться, что моя команда находится на одной волне, и мы либо выполняем свои обещания, либо работаем над созданием того, о чем наши клиенты даже не подозревают.

Что делает хорошего директора по продукту?

Хороший директор по продукту должен быть достаточно упрямым, чтобы принимать вызовы и работать над поиском решений, но достаточно гибким, чтобы вносить изменения на основе отзывов клиентов и текущих тенденций.Хорошая разработка продукта требует умелого планирования и предусмотрительности. Мы также должны быть более адаптируемыми и уметь признавать, когда нам следует мыслить нестандартно.

Я думаю, что все директора по продуктам и инженеры по продуктам скажут вам, что создание действительно надежного программного обеспечения дает чувство гордости. В то же время вам потребуется достаточное количество смирения, чтобы сказать: «это не работает» или «это выходит за рамки моей компетенции».

Ядро цифровых носителей

Дан Ерельян

ДИРЕКТОР ПО КРЕДИТОВАНИЮ

В 2017 году Ерельян помог команде Core Digital Media сориентироваться в приобретении Quicken Loans.Поскольку он впервые начал работать в компании за несколько лет до этого, он взял на себя ответственность, что привело его к нынешней должности директора по кредитным продуктам. Помимо того, что он считает себя центральным источником информации о кредитных продуктах компании, он стремится быть лидером и доверенным лицом.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте. Как вы стали директором по продукту?

Я получил диплом по информатике и занялся разработкой программного обеспечения в калифорнийской компании по оптимизации бизнес-процессов под названием Aestiva Software.

В 2010 году я поступил на программу MBA Университета Лойола Мэримаунт. В то время я был принят на работу в Mattel в глобальный ИТ-отдел в качестве бизнес-аналитика. Я управлял брендированными цифровыми продуктами их девочек и помог команде перейти на глобальную систему управления контентом.

Я начал работать в Core Digital в качестве младшего менеджера по кредитованию в 2014 году, после того как получил степень MBA. Я помогал команде проходить различные итерации продукта. У меня было несколько неудач и еще несколько побед.

У меня было несколько неудач и несколько побед ».

Каковы ваши должностные обязанности?

Я являюсь основным источником информации о наших кредитных продуктах. Я возглавляю команду из двух менеджеров по продуктам, которые помогают людям улучшить свою жизнь в финансовом отношении.

Типичный день для меня начинается около 4 часов утра. Когда я встаю, я пробегаю со своей собакой две или три мили. Это упражнение дает мне возможность проснуться и начать думать о сегодняшнем дне.В зависимости от дежурства в детском саду я либо выхожу на улицу, либо приступаю к работе к 5:30

.

На работе наше утро отведено для встреч нашей Agile-команды. У нас две команды. Одна команда сосредоточена на нашей регулярной разработке продукта и работе по обеспечению качества, например, на инициативах по разработке новых продуктов, A / B-тестах и ​​оптимизации. Другая команда в настоящее время сосредоточена на долгосрочном проекте по миграции и обновлению нашей структуры кредитования на архитектуру, ориентированную на микросервисы.

Три раза в неделю у нас также будет 6:45 а.м. Встречи PST с членами нашей команды Quicken Loan, которые базируются в Мичигане. В зависимости от дня недели у нас есть более обширные сводки по текущим тестам продуктов, инициативам по продажам и обзорам KPI. Раз в месяц я провожу общее собрание по вопросам кредитования, чтобы обеспечить видимость кредитного продукта для остальной части компании.

Что делает хорошего директора по продукту?

Хороший продакт-лидер должен смотреть на компанию сверху вниз. Это означает понимание, улучшение и внесение вклада в цели и стратегии нашей компании.Хороший продуктовый лидер должен уметь выявлять, согласовывать и использовать возможности. Когда что-то меняется, они должны иметь возможность быстро поворачиваться.

Они должны быть к вам при возникновении проблем или проблем и знать, как быстро определить первопричины, предложить решения и дать четкие объяснения.

Фанатики

Джеймс Оксенхендлер

СТАРШИЙ ДИРЕКТОР ПО ПРОДУКЦИИ

Oxenhandler сказал, что при разработке продуктов важно сбалансировать бизнес-процессы и клиента.Мягкие навыки, такие как общение и сочувствие, необходимы, но важны и технические нюансы. Обычный день в Fanatics включает ежедневные стендапы, мозговой штурм с командой управления продуктом и индивидуальные встречи.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте. Как вы стали директором по продукту?

Я пошел инженерной стезей. Я начал свою карьеру в качестве инженера полного цикла, работая на нашей веб-платформе, которая продает логотипы спортивным фанатам по всему миру.Оттуда я прошел путь до старшего технического директора и возглавил несколько команд, работающих над этой платформой.

Я перешел на проект по анализу цепочки поставок, чтобы проинформировать нашу долгосрочную стратегию по предоставлению фанатам нужного снаряжения для каждой команды и лиги как можно быстрее и эффективнее. В этом проекте у меня была большая автономия, и я понял, что мне нравится планирование продукта. С этого момента это был естественный переход к управлению продуктом.

В настоящее время я возглавляю команду менеджеров проектов, занимающихся разработкой инструментов и конвейеров анализа данных, которые используются для наших глобальных процессов закупок, пополнения запасов, корректировки ассортимента и ценообразования.

Каковы ваши должностные обязанности?

Мы разрабатываем инструменты для наших партнеров в отделах закупок, мерчандайзинга и содержания продуктов. Моя работа — разбираться в деталях и нюансах нашего бизнеса и выяснять, как техническая команда может помочь нашим клиентам лучше обслуживать. Для этого я работаю с нашими деловыми партнерами, а также с нашими командами инженеров и специалистов по обработке данных, чтобы разработать инструменты, которые они используют, чтобы всегда иметь в наличии оборудование, которое нравится нашим фанатам.

В обычный день я делаю несколько вещей, например, пытаюсь пойти на как можно больше стендапов (мне нравится наблюдать, как идут дела). Я также взаимодействую с нашими бизнес-группами, чтобы планировать будущую работу, работаю с командами инженеров и специалистов по обработке данных, чтобы согласовать текущую и будущую работу, а также проводил мозговой штурм с моей командой PM. У меня также есть личные встречи.

Способность эффективно находить решения и выбирать наилучший образ действий имеет решающее значение для выполнения работы.”

Что делает хорошего директора по продукту?

Способность досконально понимать бизнес-процессы, а также вашего конечного потребителя. Перед вами стоит задача определить способы улучшить и то, и другое с помощью технологий. Чтобы делать это эффективно, вы должны иметь подробное представление о том, как работает ваш бизнес, и доводить его до требований вашей команды.

Во-вторых, способность устанавливать тесные и доверительные отношения как с бизнесом, так и с инженерными командами (здесь помогает высокий EQ).Это особенно важно в сфере высоких технологий, так как здесь существует широкий круг личностей. Возможность облегчить сложные беседы, удерживая всех на одной странице, имеет решающее значение для успеха ваших команд и продукта.

Наконец, есть способность мыслить стратегически. Все менеджеры по продукту тратят много времени на анализ данных и формулирование планов решения сложных проблем. Способность эффективно находить решения и выбирать наилучший образ действий имеет решающее значение для выполнения работы.

VillageMD

Кевин Патель

НАЧАЛЬНИК ТЕХНОЛОГИИ ПРОДУКЦИИ

Патель прошел путь от разработчика до основателя и руководителя продукта. Такой обширный и глубокий опыт помог Патель понять, насколько важно для продуктовых групп работать в тандеме с инженерным отделом. И для того, чтобы делать это хорошо, руководители продуктов должны хорошо разбираться в новых технологиях.

Карьерный путь: Свою карьеру начал инженером-программистом, работая над крупномасштабными проектами.Я хотел разбираться в данных, работать с ними и предоставлять им аналитические данные, поэтому, основываясь на этих принципах, я основал компанию, которая занимается именно этим. Позже, чтобы расширить свои знания и желание увидеть, как ведется бизнес, я принял участие в развитии бизнеса в стартапе, ориентированном на данные, в Чикаго. В конечном итоге эта смесь инженерных разработок, предпринимательского энтузиазма и деловой хватки привела меня к моей нынешней роли в продукте.

Вы хотите знать все, что нужно знать о своих продуктах.”

Обычный день: Я отвечаю за продукты компании на базе технологии docOS. Каждый день я делаю три вида работы. Во-первых, я нахожу время, чтобы понять, что происходит на рынке, в отрасли или по конкретной теме, которую мы рассматриваем в нашей дорожной карте продукта.

Во-вторых, я думаю о нашей команде, наших операциях и о том, как обеспечить максимальную скорость. Как правило, это может включать в себя практическую работу с разными командами, а при необходимости подключается к ним в качестве другой стороны.

В-третьих, я провожу время с нашими многофункциональными командами в операционных, исполнительных, юридических, аналитических и прикладных областях, чтобы узнать, что для них важно и как предоставлять наши лучшие продукты. Время, отведенное на каждую область, меняется, но я всегда нахожу время сделать все три.

Лучшие навыки для руководства продуктом: Быть человеком, больше всего инвестирующим в продукт. Важно знать общую картину и отраслевые тенденции, а также знать детали отдельных продуктов.Знайте, когда устранение ошибок должно быть приоритетом, или же решение, уже имеющееся на рынке, предоставляет аналогичные функции. Вы хотите знать все, что нужно знать о своих продуктах.

Техническая сообразительность и желание погрузиться в детали невозможно переоценить. Необязательно знать все обо всех технологиях. Скорее цель состоит в том, чтобы быть осведомленным и быстро узнать о компромиссах данной технологии и последствиях, которые технические решения могут иметь для продукта.Это понимание улучшит процесс принятия решений по продукту и завоюет доверие инженерных групп.

Наконец, наличие предвзятости к действию полезно для того, чтобы выпускать продукты на рынок и инициировать процесс обратной связи. Не позволяйте «идеальному» мешать «готовому».

ЭЛЕКТРИЧЕСКИЙ

Электрический

Вице-президент по продукции

Electric Тара Голдман считает себя стратегом, исследователем, дизайнером, технологом, менеджером проекта и даже терапевтом. Она использует навыки работы с людьми, которые она приобрела во время работы в The College Board, где она впервые обнаружила свою страсть к продукту, в своей нынешней должности, создавая и оптимизируя операционные процессы.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте. Как вы стали вице-президентом по продукту?

Я начал свою карьеру в мире цифровых агентств Нью-Йорка, создавая продукты для клиентов. Я быстро понял, что хочу иметь возможность постоянно улучшать этот опыт, а не передавать его и молиться, чтобы клиент вкладывал больше. Я обнаружил свою страсть к продукту после горизонтального перехода в управление проектами, а затем и в управление продуктом.В частности, меня зацепил один из тренингов Марти Кейгана.

С тех пор я занимал руководящие должности в различных компаниях, включая College Board, Weight Watchers, General Assembly, а в настоящее время — вице-президент по продуктам в Electric AI.

Каковы ваши должностные обязанности?

Я отвечаю за нашу непрерывную работу с продуктом, а также за управление продуктом и команды разработчиков. Если честно, это не обычный день.Тем не менее, я всегда трачу время на нашу продуктовую стратегию, размышляя как в краткосрочной (ежеквартальной), так и в долгосрочной перспективе о том, как нам достичь того, чего мы хотим. Я сотрудничаю со своей командой, командой инженеров и другими ключевыми межфункциональными группами, чтобы это произошло. Я общаюсь с клиентами так часто, как могу, и иногда сталкиваюсь с возгоранием.

Чтобы преуспеть в различных областях, вы должны быть любопытными и чуткими ».

Что делает хорошего директора по продукту?

Мы универсалы, которые носят много шляп.Чтобы преуспеть в самых разных областях, вы должны быть любопытными и чуткими. Если вы от природы любопытны и задаете правильные вопросы, пытаясь глубоко понять, что нужно людям, вы сделали половину успеха, определив проблемы, которые стоит решить. Остальные 50 процентов — это деловая хватка и способность определять стратегию, которая увязывает эти проблемы с ценностью бизнеса.

Перезарядка

Джейсон Транел

ДИРЕКТОР ПО ПРОДУКЦИИ

Для развития лидерских качеств необязательно иметь опыт работы с продуктом.Транел изучил лидерство, стратегию и организацию на своей предыдущей должности в сфере консалтинга. В компании ReCharge, занимающейся электронной коммерцией и платежами, он использует эти навыки, чтобы гарантировать соответствие продуктовой организации видению продукта и бизнес-стратегии, обеспечивая при этом ценность для клиентов.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте. Как вы стали директором по продукту?

Моя первая профессиональная работа была работа в ведущей консалтинговой фирме, предоставляющей программные решения.Эта должность научила меня лидерству, стратегии и организации. После этого опыта я основал несколько собственных компаний, которые позволили мне приобрести навыки в области проектирования, маркетинга, продаж, поддержки клиентов и всего жизненного цикла продукта.

Совсем недавно я работал в нескольких компаниях с венчурной поддержкой и бутстрепом, что дало мне представление о различных этапах и размерах продуктовых организаций. Этот опыт — наряду с тяжелой работой, исключительной ответственностью и лидерством — позволил мне стать директором по продукту.

Каковы ваши должностные обязанности?

Как бы банально это ни звучало, для меня нет обычного дня, когда я возглавляю продуктовую организацию. У нас всегда есть множество продуктов на разных этапах жизненного цикла продукта, и я помогаю им руководить. Бывают дни, когда я разговариваю с клиентами, чтобы получить дополнительную информацию об их бизнесе. В другие дни я более тесно сотрудничаю с инженерами и дизайнерами для разработки новых функций.Бывают дни, когда я работаю с отделом маркетинга, продаж и успеха клиентов, чтобы запустить новый продукт или помочь им лучше понять, что будет дальше в плане развития продукта.

В конце концов, дело не в моем успехе, а в успехе моей команды и организации ».

Что делает хорошего директора по продукту?

Хороший директор по продукту в первую очередь ориентируется на то, чтобы вся продуктовая организация была согласована с видением продукта, стратегией и целями.Отсюда следует убедиться, что команда расставляет приоритеты и создает правильные функции, которые приносят пользу клиентам.

Вы должны быть действительно хороши в стратегии, вдохновлять и понимать долгосрочную картину. В то же время вы должны быть действительно хороши в оперативной части и добиваться результатов.

В конце концов, дело не в моем успехе, а в успехе моей команды и организации.

ВЫДВИЖКА

Штанга

Как менеджер по продукции в StockTwits Майкл Боззелло сказал, что пользователи компании — это его Северная звезда.Он обнаружил, что его предыдущий опыт работы в качестве менеджера по операциям и сообществу хорошо послужил ему на его нынешней должности, добавив, что существует кривая обучения в отношении развития профессиональных навыков.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте. Как ты стал менеджером по продукту?

До Stocktwits я помогал расширить сообщество трейдеров с 50 до 5000 участников. В мои обязанности входило управление и укрепление здоровья сообщества, а также отслеживание вовлеченности и роста.Я также выполнял операции и работу с продуктами. Хотя это был отличный опыт, я хотел быть частью чего-то масштабируемого. Я увидел должность менеджера сообщества в Stocktwits и подал заявку.

Рост от роли сообщества к продукту был действительно естественным. Я понимал общие болевые точки и мог помочь пользователям. Хотя мягкие навыки полностью совпадали, жесткие навыки были разными. Я научился расставлять приоритеты в потребностях пользователей.

Каковы ваши должностные обязанности?

В обычный день я никогда не знаю, что произойдет.Я стараюсь облегчить большую часть незавершенной работы и придумывать новые идеи для проектов. Я тушу любые серьезные пожары и выявляю проблемы пользователей.

Менеджеры по продукту должны позиционировать пользователя как Полярную звезду в том, что они делают ».

Что делает хорошего директора по продукту?

Сочувствие пользователям и коллегам. Активно слушайте людей и создавайте планы на основе мозговых штурмов. Менеджеры по продукту должны позиционировать пользователя как Полярную звезду того, что они делают.

15 секунд славы

Мак Кейвани

НАЧАЛЬНИК ПРОДУКЦИИ

Keyvani ищет любопытство и способность быстро учиться в кандидатах на продукты. Руководитель группы 15 Seconds of Fame также рассказал о преимуществах общего понимания психологии продукта, пользовательского тестирования и аналитики. Кейвани в настоящее время работает с руководством компании, внутренними и внешними заинтересованными сторонами, чтобы согласовать текущие проекты.

Расскажите немного о своем профессиональном опыте. Как вы стали директором по продукту?

У меня двойная степень в области электротехники и информатики. Я начал свою карьеру инженером-программистом в компании из списка Fortune 500. После почти четырех лет работы я решил уйти и основать собственную компанию. Я заметил, что мне очень нравилось разговаривать с потенциальными клиентами, выяснять, что нужно создать, рисовать макеты и работать с разработчиками над созданием MVP.Это было еще в 2012 году. Потребовалось много обучения, запуска и улучшения мобильных приложений, а также A / B-тестирования, чтобы наконец стать директором по продукту в 2018 году.

Продакт-менеджеры должны обладать или развивать эмоциональный интеллект ».

Каковы ваши должностные обязанности?

Я начинаю свой день с чашки кофе, просматривая Jira и другие каналы связи, чтобы узнать, есть ли у каких-либо команд какие-либо блокираторы, которые необходимо устранить.Я также проверяю пульс нашего приложения, отслеживая аномалии в нашей панели аналитики.

Наши текущие инициативы включают партнерство с новыми спортивными командами и расширенную функциональность приложений. Я работаю с нашей командой руководителей, а также с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, чтобы собрать требования для этих проектов и убедиться, что все соответствуют нашей дорожной карте. Я также помогаю с набором и ростом нашей команды в Лос-Анджелесе.

Что делает хорошего директора по продукту?

В дополнение к тому, чтобы быть лидером-слугой и помогать вашей команде добиться успеха, менеджеры по продукту должны обладать или развивать эмоциональный интеллект, контекстную коммуникацию и способность быстро учиться.

Есть замечательная книга Дэниела Гоулмана об эмоциональном интеллекте, в которой подробно рассматриваются такие факторы, как самосознание, управление эмоциями, сочувствие и управление отношениями. Все это важные качества, которыми нужно обладать, когда вы выполняете кросс-функциональную роль и имеете дело с членами разных команд.

Для любого менеджера по маркетингу важно уметь эффективно сообщать о целях, планах развития и других ежедневных обновлениях людям, занимающимся маркетингом, технологиями и руководящими должностями. Они также должны уметь определять успешные особенности и инициативы, чтобы их можно было постоянно улучшать.

VSCO

Лили Джолли

ДИРЕКТОР ПО ПРОДУКТУ

На рабочем месте может случиться много приятных сюрпризов, например, информация о том, что работа, которую вы выполняли в рамках «специального проекта», на самом деле является основой для всего отдела. Джолли испытала это в бывшем стартапе и поняла, что выпала на роль менеджера по продукту. С момента своего открытия Джолли провела десять лет, работая в этой области, и извлекла ряд уроков, в том числе важность предоставления агентству продуктовой команды, чтобы они могли совершенствовать свои навыки и развивать свою карьеру.

Карьерный путь: Я работал в стартапе, который прогнозировал тенденции для модных брендов, выполняя выдуманную работу, которую генеральный директор назвал «специальными проектами». Я провел много времени, изучая пользователей и работая с командой инженеров, чтобы решить, что построить. В конце концов, кто-то сказал мне, что я менеджер по продукту — о существовании такой должности я даже не подозревал — и я решил им поверить!

Я трачу время на определение нашей стратегии, чтобы убедиться, что у нас есть необходимые ресурсы.”

Обычный день: Больше всего я отвечаю за то, чтобы у наших продуктовых групп было все, что им нужно для принятия правильных решений. Поэтому я трачу время на определение нашей стратегии, убеждаясь, что у нас есть нужные ресурсы, и работаю с людьми над вопросами, на которых они застряли.

Лучшие навыки лидерства по продукту: Хороший лидер по продукту может делать свою работу сам — хорошо выполнять, устанавливать твердую стратегию и вдохновлять людей участвовать в ней, — но в основном работает над тем, чтобы улучшить других людей на работе.Они вносят ясность во все, к чему прикасаются, и помогают убедиться, что другие могут делать то же самое.

Ответы отредактированы для большей ясности. Изображения через перечисленные компании.

Чем занимается директор по продукту

Мы подсчитали, что 9% директоров по продукту обладают знаниями в области управления продуктом, управления проектами и стратегии продукта. Они также известны своими мягкими навыками, такими как аналитические навыки, коммуникативные навыки и креативность.

Мы разбиваем процент директоров по продуктам, которые имеют эти навыки, перечисленные в их резюме здесь:

Некоторые из навыков, которые мы нашли в резюме директоров по продуктам, включали «управление продуктом», «управление проектами» и «стратегию продукта». Ниже мы подробно описали наиболее важные обязанности директора по продукту.

Возможно, самая важная черта личности директора по продукту — это аналитические способности. Пример из резюме говорит о навыках: «Менеджеры по рекламе, продвижению и маркетингу должны уметь анализировать отраслевые тенденции, чтобы определить наиболее многообещающие стратегии для своей организации.«Кроме того, в других резюме указано, что директора по продуктам могут использовать аналитические навыки для« проведения детального анализа и реализации планов действий в областях электронной коммерции, присутствия в Интернете и стратегий интернет-маркетинга ».

Еще одна черта, важная для выполнения обязанностей директора по продукту, — коммуникативные навыки. Согласно резюме директора по продукту, «менеджеры должны уметь эффективно общаться с широкой командой, состоящей из других менеджеров или сотрудников во время рекламы, рекламных акций и т.д. и маркетинговый процесс.«Вот пример того, как директора по продуктам могут использовать коммуникативные навыки:» исследуют новые тенденции и продуктовые линейки посредством конкурентных покупок, торговых выставок и общения с отделами продаж и менеджерами по продажам. «

Директора по продукту также известны своей креативностью, которая может иметь решающее значение при выполнении их обязанностей. Пример того, почему этот навык важен, показан в следующем фрагменте, который мы нашли в резюме директора по продукту:« реклама, продвижение, и менеджеры по маркетингу должны уметь генерировать новые творческие идеи.«Мы также нашли этот пример резюме, в котором подробно описывается, как этот навык подвергается проверке:« управляемый контрактный производитель, производственные испытания, инвентаризация и обслуживание клиентов ».

Для выполнения определенных обязанностей директора по продукту эта работа требует навыка «навыки межличностного общения». Согласно резюме директора по продукту, «менеджеры должны иметь дело с рядом людей с разными ролями как внутри, так и за пределами организации. . «В качестве примера, этот фрагмент был взят непосредственно из резюме о том, как применяется этот навык:» использовала выдающуюся способность к межличностному общению в качестве переводчика потребностей и преимуществ между компанией и ключевыми клиентами.«

Еще один важный навык, который должен продемонстрировать директор по продукту, — это« организационные навыки ». Менеджеры по рекламе, продвижению и маркетингу должны эффективно управлять своим временем и бюджетом, направляя и мотивируя сотрудников. Это наглядно демонстрируется в этом примере продукта директор, который заявил: «привел организационный переход от водопада к гибкой корпоративной разработке программного обеспечения. «

См. Полный список навыков директора по продукту.

До того, как стать директором по продукту, 72 года.5% получили степень бакалавра. Когда дело доходит до получения степени магистра, 19,3% директоров по продуктам получают дополнительное образование. Если вы хотите продолжить эту карьеру, возможно, будет невозможно добиться успеха со степенью средней школы. Фактически, большинство директоров по продуктам имеют высшее образование. Но примерно каждый девятый директор по продуктам вообще не учился в колледже.

Те директора по продуктам, которые посещают колледж, обычно получают дипломы по бизнесу или маркетингу.Менее часто получаемые степени для директоров по продуктам включают степени в области электротехники или информатики.

Как только вы получите уровень образования, который вам удобен, вы можете начать подавать заявки в компании на должность директора по продукту. Мы обнаружили, что большинство резюме директоров по продуктам включают опыт работы в Workday, Johnson & Johnson и Accenture. Недавно в Workday было открыто 16 вакансий для директоров по продуктам. Между тем, есть 6 вакансий в Johnson & Johnson и 5 в Accenture.

Но если вас интересуют компании, в которых вы можете получать высокую зарплату, директора по продуктам, как правило, получают самые большие зарплаты в Knovel, Twitter и NetApp. Возьмем, к примеру, Knovel. Средняя зарплата директора по продукту составляет 183 192 доллара. В Twitter директора по продуктам зарабатывают в среднем 183 191 доллар, а в NetApp — 180 258 долларов. Вы должны принять во внимание, насколько сложно найти работу в одной из этих компаний.

Узнайте больше о зарплатах директоров по продуктам в США.

Некоторые другие компании, которые могут вас заинтересовать в качестве директора по продукту, включают Microsoft, AT&T; и Cisco Systems. Было установлено, что эти три компании наняли наибольшее количество директоров по продуктам из 100 лучших учебных заведений США.

Разница: PM vs Директор по продукту

Должности часто могут сбивать с толку, особенно в такой подвижной профессии, которая меняется в зависимости от управления продуктом. У каждой компании свое понимание того, что влечет за собой каждая должность менеджера по менеджменту, поскольку роль зависит от отрасли, компании и продукта.Менеджер по продукту в крошечном финтех-стартапе будет сильно отличаться от менеджера по продукту на YouTube.

Тем не менее, существует стандартная иерархия, которая выглядит так:

• Заместитель менеджера по продукту
• Младший менеджер по продукту
• Старший менеджер по продукту
• Главный менеджер по продукту
• Директор по управлению продуктами
• Вице-президент по управлению продуктами

В то время как повседневная деятельность может варьироваться в зависимости от компании, названия должностей по-прежнему указывают на то, чего компания ожидает от вас.Они особенно полезны, когда вы ищете работу, то есть если у вас всего шесть месяцев опыта работы в сфере управления продуктами, то вы, вероятно, пока не будете искать должности главного менеджера по продукту!

Почему? В чем именно разница между этими ролями? Хотя названия должностей довольно субъективны, есть несколько подсказок, которые мы можем использовать, чтобы выяснить, является ли кто-то тем или иным, и готовы ли вы к этому повышению!

Здесь мы рассмотрим основные различия между менеджером по продукту и директором по управлению продуктом.

Если вы ищете более полную разбивку по различным должностям PM, ознакомьтесь с нашим руководством по расшифровке названий должностей .

Чем занимается менеджер по продукту?

Младший менеджер по продукту, обычно называемый просто менеджером по продукту, обычно находится на ранних этапах своей карьеры. Вы можете думать о менеджере проекта как о дирижере оркестра, которого часто путают с менеджерами проектов. Хотя они сами не играют на инструментах, они точно знают, как должна звучать симфония и как помочь музыкантам добиться этого.

Вот некоторые из задач, которые вы обычно найдете в описании должности менеджера по продукту:

• Стратегическая работа: Руководите стратегической стороной продукта от разработки до развертывания. Сотрудничайте с лидерами бизнеса: от продаж до маркетинга, от операций до разработки.
• Тактическая / исполнительная работа : Упростите жизненный цикл продукта от начала до выпуска и проанализируйте результаты, чтобы измерить успех.
• Встречи : Делегируйте работу, делайте быстрые обзоры того, как работает команда, представляйте конечный продукт, делитесь ключевыми идеями и многое другое во время встреч.
• Общайтесь со старшими : Регулярно сообщайте информацию о статусе руководству. Хороший менеджер по работе с клиентами может превратить препятствие в идею или возможность.
• Поговорите с клиентами : знайте рынок и его клиентов и всегда помните о пользователях. Поищите отзывы пользователей, чтобы узнать, насколько актуален новый продукт или функция.
• Работа с консультантами и поставщиками : Работая с новым поставщиком или консультантом, менеджеры по менеджменту должны быть в курсе того, что продавцы изменить или какую новую систему они внедряют.

Чем занимается директор по управлению продуктами?

Директор по управлению продуктами обычно имеет более чем несколько лет опыта работы с продуктом. Часто роли выглядят очень похожими с точки зрения повседневных задач, но с некоторыми отличиями.

Вместо того, чтобы управлять продуктами, директора PM управляют людьми, которые управляют продуктами. В более крупных компаниях, где есть команды PM, работающих над отдельными проектами, директор PM будет работать с ними, чтобы все работали в гармонии друг с другом.

Они уделяют больше внимания высокому уровню мышления и работают над поддержанием видения продукта и поддержанием его единообразия среди всех продуктовых команд.

Они наблюдают за разработкой продукта, но больше смотрят на макро, чем на младшего менеджера по управлению, который увеличивает и уменьшает масштаб.

Основные отличия:

1. Лидерские качества

Всем менеджерам по продуктам нужны лидерские навыки, но директора по PM занимают руководящие должности. Это тонкое различие, но, пожалуй, это то, что больше всего разделяет младших и старших менеджеров.Как правило, ваша первая роль (и) PM будет очень практичной. Вы будете проводить исследования рынка, работать над продуктовой стратегией и бегать между всевозможными кросс-функциональными командами.

Директора по управлению проектами выполняют больше высокоуровневой работы и работают над тем, чтобы дать другим возможность выполнять мелкую работу. Они также более ответственны за карьерный рост людей в своих командах. В зависимости от размера компании, директор PM также будет отвечать за рекомендации своих товарищей по команде для продвижения по службе, переговоры о компенсации и разрешение конфликтов.

2. Результаты превыше результатов

Хотя сейчас кое-что начинает меняться, существует тенденция к тому, что менеджеры по менеджменту сосредотачиваются на результатах, тогда как директора менеджеров по менеджменту сосредотачиваются на результатах. (Вы можете найти нашу полную разбивку результатов и результатов прямо здесь!)

Хотя менеджерам по менеджменту полезно помнить о результатах продукта или функции, именно директора менеджеров по менеджменту более активно работают над этим. Они работают над определением желаемого результата и работают с пользователями после запуска, чтобы выяснить, какие улучшения или новые продукты можно создать.

3. Глубина опыта

Стаж работы часто является результатом накопленного многолетнего опыта. Это не обязательно должно относиться конкретно к отрасли. Кто-то, кто работал старшим инженером, возможно, приобрел необходимые навыки для должности старшего технического менеджера по продуктам. Не существует единого представления об идеальном кандидате на руководящую должность, и существует множество способов накопить достаточно опыта, чтобы им им стать.

Нет простой формулы, которая гласит, что «X лет опыта работы с менеджером приводят к должности старшего менеджера проекта».Если кто-то был менеджером по маркетингу в течение десяти лет, но не разветвлялся и не пробовал что-то новое или не развил каким-либо образом свой набор навыков, он может быть менее идеальным кандидатом по сравнению с человеком с пятилетним опытом, чей набор навыков шире и глубже.

4. Влияние без власти

Как PM, вы должны влиять без полномочий. Это означает, что вы должны направлять команды, с которыми вы работаете, к общей цели, не имея на самом деле полномочий указывать им, что делать.

Это достигается за счет сочетания личных связей, чуткого отношения к их проблемам и обеспечения того, чтобы ваши решения подкреплялись данными. Как только вы заработаете репутацию опытного профессионала, со временем это станет легче. Чем дольше вы работаете в своей организации и чем дольше ваш послужной список успеха, тем легче это будет.

Как директор PM, вы обычно можете ожидать, что вам будут доверять больше полномочий. Ваши слова имеют больший вес благодаря вашей позиции.

Готов ли я подняться по лестнице?

Подняться по служебной лестнице не так просто, как «достаточно ли долго я занимался этой работой?»

Когда вы будете готовы продвигаться по карьерной лестнице в продукте, вам нужно будет сделать выбор между дальнейшим продвижением в сфере управления людьми или продолжением работы в качестве старшего сотрудника.

Если то, что мешает вам продвигаться вперед по карьерной лестнице, — это то, что вы не хотите прекращать свою индивидуальную работу или ваша цель состоит исключительно в том, чтобы занять более высокую позицию лидера среди людей, не бойтесь.Не все роли старшего менеджера по управлению персоналом созданы равными. Если вам нравится переходить на должность, которая вам не подходит только потому, что это следующий естественный шаг, это еще не конец вашей карьеры менеджера по маркетингу.

Вы можете подумать о переходе на должность старшего менеджера по управлению персоналом в другой команде в вашей компании или даже в новой компании. Идеальный следующий шаг уже есть, вам просто нужно иметь мужество и голод, чтобы его найти.

Если вы ищете свою следующую большую должность, посетите наш портал вакансий.

Директор по управлению продуктами | Профиль работы, обязанности, требования

Директор по управлению продуктами отвечает за планирование и реализацию продукта на протяжении всего жизненного цикла бизнеса.

Сюда входит сбор и приоритезация требований к продукту, определение видения продукта и сотрудничество с другими директорами отделов разработки, маркетинга, продаж и эксплуатации, чтобы обеспечить достижение финансовых целей и целей удовлетворенности потребителей.

В дополнение к этому, директор по развитию продукта также следит за тем, чтобы общая стратегия и цели компании поддерживались целями продукта; чтобы цели и стратегия продукта не отличались от бизнес-целей.

Цели и обязанности директора по управлению продуктами

Роль контролера: Прежде всего, эта должность — это позиция лидера, и в этом качестве Директор по управлению продуктами наблюдает и подотчетен Директору по продуктам и заинтересованным сторонам за всю деятельность отдела управления продуктами. Директор по развитию продуктов наблюдает и следит за тем, чтобы функции младшего менеджера по продукту, менеджера по продукту, старшего менеджера по продукту и руководителя отдела управления продуктом выполнялись эффективно и результативно.

Сотрудничество: Роль директора по развитию продукта также носит кросс-функциональный характер, и поэтому ожидается, что директор будет поддерживать связь с другими директорами продуктовой линейки. Это директора отделов проектирования, маркетинга, продаж и дизайна. Причина этого сотрудничества заключается в том, чтобы предоставить исполнительному руководству возможность преобразовывать потребности продукта в требования и достигать консенсуса в отделах продукта, что в конечном итоге способствует достижению целей продукта.Сотрудничество приводит к четкому и эффективному составлению дорожной карты продукта, планированию продукта, расстановке приоритетов и общему гибкому процессу разработки продукта.

Предложения по продукту: Младшим менеджерам по продукту поручено анализировать информацию и формулировать продуктовые решения и стратегии, которые представляются и уточняются в дальнейшем. Директор получает многочисленные предложения по продуктам от своих младших менеджеров через руководителя отдела управления продуктами. Затем ожидается, что он оценит эти предложения, прежде чем утверждать влияние любых решений и стратегий на бизнес-продукт.

Заинтересованные стороны: Директор подотчетен не только непосредственно Директору по продуктам, но и всем заинтересованным сторонам бизнеса. Директору поручено держать заинтересованные стороны в курсе процесса разработки продукта и его прогресса.

Создание видения: Как руководитель отдела продукта, директор несет ответственность за формирование понимания и развитие у членов отделов видения продукта, экономического обоснования, а также за составление материалов по планированию продукта, необходимых для продвижения продукта. дальнейшие инициативы с ясностью и консенсусом.

Жизненный цикл продуктовой линейки: Директор по разработке продуктов, наряду с другими директорами по продуктам, также отвечает за разработку, определение и контроль дорожной карты продукта, а также за управление ею по мере необходимости с целью достижения результатов для бизнеса. На этом посту директор по разработке продуктов также учитывает существующее отставание в разработке и расставляет приоритеты в соответствии с потребностями бизнеса, потребителей и рынка.

Отношения с потребителями: Директор по управлению продуктами не просто полагается на вклад и отзывы младших менеджеров по продукту, когда дело касается отношений с потребителями.Директор по управлению продуктами также отвечает за широкое взаимодействие с потребителями, чтобы из первых рук получить представление о потребительских и рыночных отзывах о продукте компании. Эта информация из первых рук в сочетании с информацией о потребителях и рынке, переданной ему младшими менеджерами по продукту, способствует более четкому пониманию текущего и будущего рыночного направления, потребностей и потенциальной восприимчивости.

Стратегия продукта / рынка: Директор по управлению продуктами также тесно сотрудничает с отделом маркетинга для разработки маркетинговых стратегий, стратегий привлечения потенциальных клиентов и стратегий продаж.Директор также сотрудничает с отделом продаж, чтобы развивать реализацию единичных продаж продуктов, а также стратегии поддержки.

Исследования и анализ: Директор по развитию продуктов также занимается проведением соответствующих исследований продуктов; создание конкурентной разведки и различных анализов рынка, которые дополняют и дополняют анализы, уже проведенные младшими менеджерами по продукции. Директор по развитию продуктов в этом качестве отвечает за проведение исследований потребителей и рынка, которые в дальнейшем помогают бизнесу понять текущие и будущие потребности в продуктах.

Благовестие в отношении продукта: Как и руководитель отдела управления продуктами, на директора возлагается задача представлять бизнес и продвигать продукт, отстаивая его ценность и преимущества на брифингах для руководителей, маркетинговых мероприятиях, онлайн-платформах для потребителей и т. Д.

Прочие обязанности: Директор по управлению продуктами также выполняет другие обязанности, которые требуются Директором по продукту или работодателем.

Требуемая квалификация директора по управлению продуктами

Образование: Директор по управлению продуктами должен иметь степень магистра в области продуктового лидерства, делового администрирования, маркетинга, финансов, экономики или аналогичную степень по опыту работы.

Опыт и послужной список: Подходящий кандидат должен иметь 10-15-летний опыт работы в качестве руководителя отдела управления продуктами. У него также будет проверенный опыт в планировании продуктов, определении и запуске успешных продуктов, объединении портфелей продуктов и работе с линейками продуктов SaaS. Кроме того, кандидатам необходимо будет показать, что у них есть опыт интеллектуального лидерства, чтобы иметь больше возможностей для управления и вдохновения такого большого и важного отдела.

В качестве бонуса подходящий кандидат на эту должность должен иметь некоторый опыт работы в сфере финансовых услуг.

Навыки общения: Директор по развитию продуктов также будет обладать отличными коммуникативными навыками. Это необходимо, потому что должность носит многофункциональный характер, требующий постоянного взаимодействия и обсуждения с другими директорами департаментов. В дополнение к этому, директор по управлению продуктами будет постоянно делать презентации для главного директора по продуктам и заинтересованных сторон, а также представлять бизнес и продукт во внешних функциях.Все эти роли требуют, чтобы человек, занимающий эту должность; обладают превосходными коммуникативными навыками как в устной, так и в письменной форме.

Аналитические навыки: Как указано в функциях, директор по управлению продуктами отвечает за оценку и утверждение предлагаемых решений и стратегий со стороны младших менеджеров. Таким образом, кандидаты должны обладать превосходной способностью синтезировать разнообразную и сложную информацию и данные, а также разрабатывать усовершенствованные стратегии, решения, рабочие процессы и процедуры, которые могут быть представлены директору по продукту и заинтересованным сторонам.

Руководство: Как директор отдела управления продуктами, все младшие менеджеры ждут от вас лидерства и руководства. Таким образом, директор должен обладать отличными лидерскими качествами и иметь способность влиять на младших менеджеров и вдохновлять их на применение различных подходов или стратегий для продукта. В дополнение к этому, директор также выступает в качестве наставника для младших менеджеров, предлагая рекомендации по выполнению их функций и подготавливая их к вступлению в должность директора в его отсутствие или на пенсии.

Навыки людей: Из-за высокого уровня взаимодействия, которого требует эта должность, кандидаты должны обладать отличными навыками работы с людьми, а не только лидерскими качествами. Навыки людей позволяют создавать долгосрочные рабочие отношения с потребителями, а также способствовать беспрепятственному сотрудничеству и выполнению функций внутри компании.

Ms Office: Директор по управлению продуктами должен хорошо владеть Ms Word и аналитическими инструментами Ms Excel.Он также должен продемонстрировать опыт использования PowerPoint, чтобы создавать привлекательный контент для презентаций для главного директора по продуктам, заинтересованных сторон, а также внешних партнеров.

Рабочая этика: Директор должен быть физическим лицом, которое выполняет и выполняет задачи своевременно; придерживается процедур, политик и этических норм на рабочем месте; креативный мыслитель, умеющий быстро разрабатывать продуктовые решения; и который проявляет спокойствие и хладнокровие перед лицом огромной нагрузки и давления.

НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ Директора по управлению продуктами

СИНОНИМЫ И ОЧЕНЬ ПОДОБНЫЕ ЗАЯВКИ

Что нужно, чтобы стать отличным менеджером по продукту

Поскольку я преподаю курс по управлению продуктами в Гарвардской школе бизнеса, меня постоянно спрашивают: «Какова роль менеджера по продукту?» Роль менеджера по продукту (PM) часто называют «генеральным директором продукта». Я не согласен, потому что, как отмечает Мартин Эрикссон, «менеджеры по продуктам просто не имеют прямого контроля над большинством вещей, необходимых для успеха их продуктов — от исследования пользователей и данных, проектирования и разработки до маркетинга, продаж и поддержки.Менеджеры по маркетингу не являются исполнительными директорами продукта, и их роли сильно различаются в зависимости от ряда факторов. Итак, что вам следует учитывать, если вы думаете о карьере менеджера по маркетингу?

Начинающим менеджерам по маркетингу следует учитывать три основных фактора при оценке должности: основные компетенции , эмоциональный интеллект (EQ) и соответствие компании . Лучшие менеджеры по маркетингу, с которыми я работал, овладели основными компетенциями, обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта и работают для них в подходящей компании.Помимо регулярной поставки новых функций и поддержания мира между инженерами и дизайнерами, лучшие менеджеры по маркетингу создают продукты, пользующиеся большим спросом у пользователей, которые имеют экспоненциальный рост доходов и, возможно, даже подрывают отрасль.

Основные компетенции

Есть ключевые компетенции, которыми должен обладать каждый PM, многие из которых можно начать в классе, но большинство из них развивается с опытом, хорошими образцами для подражания и наставничеством. Вот некоторые примеры этих компетенций:

• проведение интервью с клиентами и тестирование пользователей
• беговых дизайнерских спринтов
• приоритезация функций и планирование дорожных карт
• искусство распределения ресурсов (это не наука!)
• оценка рынка
• перевод бизнес-требований в технические и наоборот
• моделирование ценообразования и доходов
• определение и отслеживание показателей успеха

Эти ключевые компетенции являются базовыми для любого PM, и лучшие PM оттачивают эти навыки в течение многих лет, определяя, поставляя и повторяя продукты.Эти менеджеры по маркетингу превосходно размышляют о том, где каждая из этих компетенций способствовала успеху или неудаче их продуктов, и постоянно корректируют свой подход на основе отзывов клиентов.

Эмоциональный интеллект

Хороший менеджер по маркетингу может знать, что можно и чего нельзя делать на интервью с клиентом, но лучшие менеджеры по маркетингу обладают способностью сопереживать клиентам во время этого интервью, настраиваются на язык их тела и эмоции и могут проницательно определять болевые точки, которые продукт или функция будут адресованы.Менеджер с высоким уровнем EQ имеет прочные отношения внутри своей организации и прекрасно понимает, как преодолевать внутренние и внешние препятствия, чтобы выпустить отличный продукт. Вот более подробный взгляд на то, как четыре ключевые характеристики EQ, определенные Дэниелом Гоулманом, связаны с ролью менеджера по управлению персоналом:

Управление взаимоотношениями. Вероятно, одна из самых важных характеристик хорошего менеджера по работе с клиентами — это их навыки управления отношениями. Формируя подлинные и заслуживающие доверия связи как с внутренними, так и с внешними заинтересованными сторонами, лучшие менеджеры по работе с клиентами вдохновляют людей и помогают им полностью раскрыть свой потенциал.Управление взаимоотношениями также имеет жизненно важное значение для успешных переговоров, разрешения конфликтов и работы с другими для достижения общей цели, что особенно сложно, когда менеджеру проекта поручено уравновесить потребности клиентов, ограниченных в ресурсах инженерных групп и цели компании. Аутентичные и доверительные отношения внутри организации могут привести к большей поддержке, когда требуется дополнительное финансирование для продукта или когда нужно убедить инженера включить быстрое исправление ошибки в следующий спринт.За пределами организации эти навыки могут побудить существующих клиентов к бета-тестированию новой функции для получения ранней обратной связи или убедить целевого клиента попробовать продукт MVP, все еще находящийся в скрытом режиме. Эти навыки взаимоотношений также могут быть тем, что отличает раздражение клиентов из-за ошибки, внесенной в продукт, и тех, кто говорит: «Не беспокойтесь, мы знаем, что вы это исправите!»

Самосознание. Менеджеры должны быть осведомлены о себе, чтобы оставаться объективными и избегать проецирования собственных предпочтений на пользователей своих продуктов.Если PM влюблен в функцию, потому что она решает их собственные болевые точки — PM часто являются суперпользователями продуктов, за которые они несут ответственность — они могут заставить пользователя сказать, что им тоже нравится эта функция, просто чтобы угодить PM ( «Ложноположительная проверка характеристик»). Если он не осознает себя, PM может настаивать на определении приоритета функции, которую он задумал, даже если все интервью с клиентами и доказательства противоречат этому. Этот недостаток самосознания может подорвать более важные приоритеты или разрушить отношения менеджера проекта с инженерами, которые могут потерять доверие к своему менеджеру, когда пользователи не сразу примут эту функцию.

Самоуправление. Работа PM может быть невероятно стрессовой. Генеральный директор хочет одного, команда инженеров — другого, а у клиентов есть собственное мнение о приоритетах функций. Управление сжатыми сроками, целями доходов, требованиями рынка, конфликтами приоритетов и ограничениями ресурсов одновременно — не для слабонервных. Если PM не может поддерживать свои эмоции и сохранять спокойствие под давлением, он может быстро потерять доверие всех своих избирателей. Лучшие менеджеры по маркетингу знают, как настаивать на правильных приоритетах, безотлагательно, но без паники или стресса.Эти менеджеры также знают, когда нужно перевести дух и отойти, чтобы перегруппироваться.

Социальная осведомленность. Согласно Гоулману, социальные навыки связаны с сочувствием, организационной осведомленностью и служением. Менеджеры по маркетингу должны понимать эмоции и опасения клиентов по поводу своего продукта так же, как они понимают озабоченность отдела продаж по поводу того, как продавать этот продукт, или группы поддержки о том, как его поддерживать, или группы инженеров о том, как его создать. Менеджеры по управлению проектами должны иметь глубокое понимание того, как работает организация, и должны создавать социальный капитал, чтобы влиять на успех своего продукта, от получения бюджета и персонала до привлечения ведущего инженера для работы над их продуктом.Наконец, социальная осведомленность гарантирует, что лучшие менеджеры по менеджменту будут обслуживать своих клиентов с помощью продукта, который решает их работу, которую необходимо выполнить, что в конечном итоге и способствует соответствию продукта рынку.

(Подробнее о том, что Пол Джексон говорит об EQ и PM здесь. А вот интервью с Сэмом Лессином, бывшим вице-президентом по управлению продуктами в Facebook, который говорит, что он «никогда успешно не тренировал сочувствие»).

Компания Fit

Если лучшие менеджеры по маркетингу обладают хорошо развитыми ключевыми компетенциями и высоким EQ, означает ли это, что они обречены на успех независимо от того, где они работают? Не обязательно.Фактически, использование этих навыков и личностных качеств в подходящей компании — вот что в конечном итоге гарантирует успех.

Мне еще предстоит увидеть стандартное описание должности менеджера по продукту, потому что каждая роль в конечном итоге определяется размером, типом продукта, этапом, отраслью и даже культурой компании. Если вы обладаете ключевыми компетенциями и высоким уровнем EQ, необходимыми для успешного PM, следующий шаг — выяснить, кто нанимает и что они действительно ищут.

Вот несколько ключевых областей, в которых компании различаются в том, чего они хотят от PM:

Технические навыки. Тип продукта, который его использует, и тип компании определяют, насколько техническим должен быть менеджер проекта. Например, Google требует от менеджеров проектов пройти тест на технические навыки независимо от того, над каким продуктом они будут работать. Если компания создает SaaS CRM, может быть больше требований к опыту выхода на рынок и жизненным циклам клиентов, чем к тому, как создается продукт. Напротив, если это продукт для науки о данных с алгоритмами машинного обучения и API, для этой роли может потребоваться гораздо больше технических знаний, чтобы не только понять, как создать продукт, но и как убедительно поговорить с клиентами, которые будут его использовать.Тем не менее, базовое техническое понимание того, что находится под капотом, и владение инструментами, которые используют PM, определенно важно для этой роли, где бы она ни находилась. Колин Лернелл может больше сказать об этих необходимых навыках. Если вы начинающий менеджер по маркетингу и обеспокоены тем, что вам не хватает базовых технических навыков для этой должности, вы можете рассмотреть возможность прохождения онлайн-курсов, таких как знаменитый курс Введение в информатику (CS50), предлагаемый Гарвардским университетом, или один из многих вводных и продвинутых. технологические курсы, предлагаемые школой Flatiron.

Философия компании о PM. У каждой компании своя философия в отношении процесса разработки продукта и того, какое место в этом процессе занимают менеджеры по проектам. Ниже приведены три наиболее распространенных типа с плюсами и минусами:

• ПМ приводная техника. Это подход «перебросить через стену», когда менеджеры проектов собирают требования, пишут типичный документ с требованиями к продукту и передают его инженерам для определения технических требований.Современные организации могут выполнять этот процесс более гибко и совместными усилиями, но ожидается, что менеджеры по управлению проектами лучше всех знают, что нужно клиентам, и что инженерные разработки должны их обслуживать.
  • Pro: инженеры могут сосредоточиться на кодировании, не отвлекаясь; это, как правило, хорошо работает для разработчиков Waterfall с длительным жизненным циклом.
  • Против: инженеры упускают из виду общую картину и не развивают сочувствие к клиентам, что может ухудшить взаимодействие с пользователем. Часто возникает нездоровая напряженность, когда технический долг и «сантехнические» работы должны иметь приоритет над требованиями клиентов.
• Продукция приводов машиностроения. Более технически ориентированные продуктовые компании (облако, большие данные, сети), как правило, ориентированы на инженеров, где инженеры продвигают науку в своей области, а менеджеры по менеджменту проверяют решения или создают точки доступа (пользовательские интерфейсы, API), чтобы подключиться к ним. это новая технология. Между заказчиками, менеджерами по проектам и инженерами могут быть отношения сотрудничества и обратная связь, но обычно менеджеры по проектам обслуживают инжиниринг в этих компаниях.
  • Pro: передовые технологии могут предложить клиентам то, о чем они даже не подозревали. VMotion в VMware была отличным примером этого. Инженер подумал, что это было бы круто, менеджер по маркетингу придумал, как это монетизировать, и это изменило правила игры на миллиард долларов для компании.
  • Против: инженеры гонятся за новинкой, переоценивают решение или постоянно итерируют, стремясь к совершенству, прежде чем получать отзывы клиентов. Информация PM о приоритетах игнорируется, что иногда включает самые основные потребности клиентов.
• Партнерство PM-Engineering. В этих случаях между PM и проектированием существует сильная инь-янь с совместным открытием, принятием решений и совместной подотчетностью. Инженеры присоединяются к PM в интервью с клиентами, а PM участвуют в спринтерских встречах, чтобы помочь разблокировать задачи или уточнить требования. Но обе роли уважают линию, где одна начинается, а другая заканчивается. Менеджеры проектов понимают, что кодируется, но не говорят инженерам, как кодировать, а инженеры сочувствуют потребностям клиентов, но оставляют определение приоритетов менеджерам.
  • Pro: оптимизированный процесс расстановки приоритетов, который оценивает технический долг и проекты сантехники; улучшенные процессы проектирования, ведущие к более положительному пользовательскому опыту; более эффективные команды с улучшенной скоростью производства, качеством и, как правило, более довольными клиентами.
  • Против: прорывные инновации могут не получить одобрения; может показаться, что время вывода на рынок отстает (хотя я бы сказал, что то, что выпущено, гораздо лучше соответствует потребностям клиентов и с большей вероятностью будет успешно масштабироваться).

Я явно склоняюсь к третьему типу философии управления персоналом (как и венчурный капиталист Фред Уилсон), поскольку испытал все три и обнаружил, что инь-янь наиболее эффективен.Но нельзя сказать, что другие особенно плохи — это действительно зависит от типа продукта, который вы создаете, от стадии компании и многого другого. Тем не менее, при рассмотрении роли PM, философия PM в компании может быть решающим фактором, подходящим для этой роли.

Стадия компании. Роль PM в стартапе с большей вероятностью будет отвечать за «все вещи», тогда как в зрелой компании их роль будет более четко определена. (В книге « Product Leadership » Банфилда, Эрикссона и Уокингшоу есть раздел, который содержит гораздо больше деталей по этой теме.)

• Запуск. Помимо обнаружения, определения и доставки, менеджеры по менеджменту также могут нести ответственность за ценообразование, маркетинг, поддержку и, возможно, даже продажи продукта. Эти менеджеры по маркетингу преуспевают в беспорядочной среде, им удобны двусмысленность и частая смена направления, поскольку компания работает над соответствием продукта рынку и учится работать в масштабе.
  • Pro: PM, вероятно, будут больше вовлечены в стратегию компании, получат доступ к высшему руководству и совету директоров, смогут брать на себя больше рисков и оказывать большее влияние.У них также больше влияния и власти над ресурсами компании.
  • Против: Обычно в компании практически нет наставничества, ролевых моделей или передовых методов. (Возможно, вам придется искать это извне.) Бюджеты, как правило, ограничены, и менеджеры по работе с клиентами могут не иметь необходимого опыта, чтобы преуспеть в некоторых делах, которые им поручено делать.
• Зрелая компания. У PM может быть более узкая сфера деятельности, и у него могут быть коллеги, которые занимаются ценообразованием, стратегиями выхода на рынок и т. Д.И они, вероятно, станут частью более крупной команды менеджеров по продукту.
  • Pro: PM, скорее всего, будут иметь наставничество и образцы для подражания, а также стандарты развития и передовой опыт. Тесная связь с командой инженеров может со временем создать прочные отношения, что отлично подходит для долгосрочного воздействия и карьерного роста. А если продукт соответствует требованиям рынка, есть устоявшаяся клиентская база и базовый уровень производительности, с которым можно работать, а не гадать, пока вы не получите все правильно.
  • Против: менеджеры по менеджменту меньше знакомы со стратегией компании и являются лишь одним из многих голосов клиентов.Они могут «потеряться» в системе, и им придется иметь дело с политикой и ограниченными бюджетами.

Отношения основателя / технического директора / генерального директора с PM. Особенно в компаниях на ранних стадиях важно знать, насколько основатель / генеральный директор / технический директор вовлечен в процесс создания продукта. Если они глубоко вовлечены, роль менеджера по менеджменту может играть скорее вспомогательную роль, чтобы конкретизировать их идеи или подтверждать концепции с клиентами, а не придумывать и продвигать собственные идеи. Это может быть большим развлечением для некоторых менеджеров по маркетингу, которым нравится сотрудничать с основателями и руководителями высшего звена и совместно работать над развитием продукта.Но для других менеджеров по маркетингу может быть очень неприятно, если они предпочитают брать на себя большую ответственность за направление продукта. Это также может быть сложно, если более технические основатели или руководители высшего уровня предпочитают работать напрямую с инженерами. Это может привести к тому, что менеджеры по продвижению окажутся вне цикла или подорваны (иногда непреднамеренно), что приведет не только к личному разочарованию, но и к задержкам. При рассмотрении роли PM, которая может работать в тесном сотрудничестве с руководящей командой-основателем, обязательно выясните их ожидания в отношении функции PM и решите, соответствует ли она вашим интересам.

Конечно, существует множество других факторов, которые следует учитывать для любой роли, например, тип продукта, который вы создаете (B2B, B2C, отрасль), люди, с которыми вы будете работать, общая культура компании (разнообразная, инклюзивная). , гибкий график работы, удаленная культура), и, конечно же, компенсации и льготы. Также есть много статей о найме менеджеров по продукту, чтобы получить представление о том, что они ищут — особенно я рекомендую статью моего друга Кена Нортона «Как нанять менеджера по продукту».Однако, если вы стремитесь стать отличным менеджером по продукту, примите во внимание все вышеперечисленное, прежде чем присоединиться к следующему концерту. Развитие основных компетенций будет постоянным делом на протяжении всей вашей карьеры, а использование EQ обеспечит более позитивный опыт. Но то, где вы работаете, как они работают, и с кем вы работаете и для кого вы работаете, в конечном итоге определит ваш долгосрочный успех.

Версия этой статьи впервые появилась на сайте автора.

7 эвристик для должности директора по продукту | Автор: Брэндон Чу

Я твердо верю в развитие эвристики на протяжении всей вашей жизни.Это эмпирические правила, которые вы усвоили, чтобы вам не пришлось заново изобретать колесо в следующий раз, когда вы сделаете что-то подобное.

Например, выполняйте 30 минут любой физической активности 3 раза в неделю, чтобы оставаться здоровым. Вы не думаете о том, кардио это или поднятие тяжестей, высокая или низкая интенсивность, вы просто упрощаете это до «двигай задницей 3 раза в неделю = я остаюсь здоровым» . Суть эвристики в том, что они не всегда оптимальны, но эффективность, которую вы извлекаете со временем, позволяет быстрее принимать решения, чем просто их компенсировать.

Я обнаружил, что между важными жизненными переходами сознательное усилие по синтезу разработанных мной эвристик помогает мне ускорить жизнь моей маленькой шпаргалки. Сейчас один из тех случаев, когда я недавно перешла на работу в Shopify.

До этого я много лет проработал директором по управлению продуктами в FreshBooks. Эта роль была больше похожа на традиционный «групповой менеджер по продукту», который предполагает руководство группой продуктовых команд и , управляющих исполнением.К тому времени, когда я ушел, в группе было около 40 человек в 5 командах, охватывающих все платежные системы, партнерство и мобильные продукты FreshBooks. По сути, это была небольшая компания внутри более крупной, и я считаю это самой большой управленческой проблемой, с которой я столкнулся на сегодняшний день.

Спустя месяц, чтобы обобщить мои мысли об опыте, вот эвристика, которую я сформировал, чтобы помочь мне в будущем.

Одна из вещей, которую вы как директор должны делать, — это постоянно вставать перед командой, чтобы вдохновить их против видения продукта и убедиться, что они соответствуют стратегии, чтобы все двигались в одном направлении.Обычно это звучит примерно так:

«Люди ненавидят [проблему]. Наша команда существует для того, чтобы создать [услугу, которая решает проблему] и сделать ее доступной для [большой группы]. Мы добьемся этого, [делая то-то и то-то], что имеет смысл, потому что [обоснование]. Мы будем измерять успех [показателем, который имеет значение] ».

Человеку свойственно чувствовать себя нелепо, говоря одно и то же, черт возьми, каждую неделю, особенно каждый раз с одной и той же энергией. Но вы должны понимать, что как его создатель, вы живете и дышите этой стратегией, и поэтому она кажется вам излишней и очевидной.Для других он продолжает оставаться новинкой даже после того, как они впервые услышат его.

Услышать что-то и усвоить это — две очень разные вещи.

Помните, что за внимание людей идет очень много шума, и вполне вероятно, что многие люди просто не слушают в данный момент или просто забывают стратегию, несмотря на ваши повторения.

Отказ от стратегии одного человека может расстроить команду. Стоит почувствовать себя лишним, чтобы оптимизировать 100% согласованность с командой.

Это почти клише — «позволить своим людям потерпеть неудачу», но на практике это сложно сделать, когда ваша задница на кону, как это всегда бывает в случае режиссера. Когда вы видите, что у вас на глазах происходят оплошности, нелегко держать язык за зубами.

Ваша тенденция всегда будет заключаться в исправлении ошибок по мере их появления, но это в конечном итоге подавляет чувство сопричастности в команде и развивает ужасную творческую динамику, когда команда пытается угодить одному человеку вместо того, чтобы работать над проблемой.

Ты тоже ничего не можешь. Таким образом, эвристика здесь заключается в том, чтобы оказывать свое влияние, задавая вопросы на протяжении всего творческого процесса. У вас есть идеальная возможность сделать несколько шагов назад от сорняков и спросить команду, почему это так важно для клиента и почему его подход правильный. Стимулируйте разговор, но не направляйте его к какому-либо конкретному выводу. Пусть команда переварит и включит эти вопросы в свое мышление, а затем просто переживет последствия.

Если команда потерпела неудачу, единственное, что вы должны сделать, это выполнить , чтобы убедиться, что существует консенсус, что это действительно была неудача , а затем немедленно перейти к следующему этапу. Никакого наказания, нет, я же тебе сказал — просто задавай одни и те же вопросы *.

В долгосрочной перспективе ваша команда начнет интегрировать ваше мышление в свое, а затем начнется бурный рост — вы осуществили мечту о сокращении себя.

* Предположение, что вы задаете правильные вопросы !!!

Открытая книга — хороший рассказ.

Команды должны иметь процессы на месте, чтобы непрерывно передавать их прогресс и тягу своих продуктов к организации.

Будь то отчет о показателях действующего продукта, о статусе продукта в разработке или о результатах пользовательского тестирования — легкий способ спроецировать статус показателей, о которых заботится компания, доступный для всех, кто хочет их увидеть, создает полезный цикл в группе продуктов.

«Что делать, если команда плохо справляется? Разве это не демотивирует? »

Об этом часто говорят, но я не покупаюсь.Мой принцип — вы не работаете с детьми (даже с 18-летними стажерами). Люди могут справиться с этим, а если они не могут, им нужно учиться, потому что создавать успешные продукты сложно.

Ирония заключается в том, что такое мышление на самом деле часто является причиной деморализации. Когда команда знает, что продукт отстой, но руководство постоянно поддерживает и ложно проектирует успех, люди теряют уверенность — они думают: «либо лидеры слишком глупы, чтобы это видеть, либо они думают, что команда слишком глупа. осознать это »- и двинуться к выходу.

Инженеры и дизайнеры не должны пытаться решать проблемы под принуждением. Это приводит к плохим продуктам. Большинству людей нужно чувствовать себя в безопасности, чтобы эффективно заниматься творчеством.

Как руководитель, вы должны найти правильный баланс между тем, чтобы люди действительно заботились об успехе продукта, но не боялись своей работы, если она потерпит неудачу. Единственная роль, чье текущее существование должно быть связано с успехом, — это , ваша (и, вероятно, ваши менеджеры) .

В частном разговоре с вашими заинтересованными сторонами это может быть дерьмовый шторм.Могут даже быть разговоры о том, чтобы все это закрыть, если вы не растете. Но в своей команде вы должны проявлять уверенность, оптимизм и срочность — все одновременно и постоянно.

Для создания щита безопасности необходимо одеть «Лицо» . Каждый, кто был предпринимателем или руководителем команды, знает о The Face. Это бытовой эквивалент «обслуживания с улыбкой» и аналогия действий, которые вы должны совершить, чтобы продемонстрировать вышеупомянутые качества.Не заблуждайтесь, это лицо имеет решающее значение и напрямую влияет на производительность команды.

На мой взгляд, это самая сложная часть работы, и она сломается в первую очередь, если вы начнете изнашиваться.

Я буду краток: не бывает слишком маленькой работы. Если ваша команда изо всех сил пытается уложиться в сроки, вам нужно сделать шаг вперед и помочь закончить работу. Напишите копию часто задаваемых вопросов, выполните ручной контроль качества, найдите бета-тестеров — ваша команда это оценит.

Это также имеет второй эффект завоевания доверия, показывая, что вы также можете выполнять работу.

Вам нужно подтолкнуть команду к мыслить масштабно и долго. Они будут мыслить так же масштабно, как и вы. Если вы все время слишком прагматичны и сосредоточены на не слишком сложных или не слишком рискованных вещах, ваша команда будет разрабатывать только инкрементный продукт, и ничего инновационного никогда не появится.

Например, если есть какой-то дерьмовый способ, которым ваша кредитная карта платит продавцам на вашем рынке, и это вызывает плохое впечатление у пользователей, признание того, что «так устроена отрасль», ограничивает возможности инноваций.Вынуждая свою команду максимально эффективно использовать ее, вместо того, чтобы заставлять ее искать совершенно другой путь, вы никогда не сможете выводить на рынок прорывные продукты.

Конечно, они могут потерпеть неудачу, но альтернатива всегда заключается в предоставлении дополнительных функций только для краткосрочного и линейного роста (в лучшем случае), поэтому вы и ваша команда здесь не для этого.

Оглядываясь назад, я плохо справлялся с этим, часто склоняясь к давлению, чтобы отправить товар быстро и получить краткосрочную прибыль. Но урок усвоен.

У вас всегда должна быть цель сократить себя.Это самый явный признак эффективного лидерства и умение, которое безумно ценно для компаний на всех уровнях.

Если у вас есть нужные люди, вам нужно сосредоточить большую часть своего времени на их развитии, разблокировании и, таким образом, расширении их возможностей делать больше, чем они когда-либо могли себе представить. Возложите на людей все большие и большие обязанности, и в 9/10 раз они справятся с задачей. Люди такие замечательные.

Если у вас еще недостаточно сотрудников, вам нужно потратить непропорционально много времени на найм.В конечном итоге это было моей самой большой неудачей за время моей работы в качестве директора — мне не хватало PM больше года, я полагался в основном на HR, чтобы привлечь больше кандидатов (что не сработало), и компенсировал этот пробел, выполнив PM работаю сам, чтобы уложиться в срок, а не думать о долгосрочной перспективе.

Мне следовало проводить десять встреч в день со всеми людьми, которых я мог найти в своей сети, пока не был выбран нужный кандидат. Я не повторю эту ошибку снова.

Использование эвристики означает понимание того, что они не будут хороши в каждой ситуации.В другой отрасли, культуре или другой сфере деятельности компании они могут быть ужасными принципами, поэтому их использование не является оправданием для прекращения критической оценки ваших решений. В то же время их развитие — один из наиболее эффективных способов улучшить свое мышление и дать себе возможность расти.

Роль и лучшие практики для новичков

Во-первых, признание: десять лет назад, когда меня пригласили подать заявку на должность менеджера по продукту в Atlassian, я не знал, что такое управление продуктом.В этом не было ничего необычного. В то время как управление продуктом существовало в той или иной форме в течение нескольких десятилетий, титул «менеджер по продукту» начал набирать обороты менее 20 лет назад. И все же я сталкиваюсь с докладами на конференциях под названием «Чем занимается менеджер по продукту?» (На самом деле, я вроде как выступил с одним из таких выступлений.)

Кто такой менеджер по продукту?

Менеджер по продукту — это человек, который определяет потребности клиентов и более крупные бизнес-цели, которые будут реализованы продуктом или функцией, формулирует, как выглядит успех продукта, и сплачивает команду, чтобы воплотить это видение в реальность.После 10 лет изучения ремесла управления продуктом я глубоко понял, что значит быть менеджером по продукту.

Неясность в отношении того, что такое менеджер по продукту, скорее всего, происходит из-за новизны должности. В то время как специалисты, практикующие более устоявшиеся ремесла, такие как дизайн и инженерия, смогли сегментировать себя по своей специализации, менеджеры по продукту все еще определяют, какой должна быть роль.

Мартин Эрикссон, выдающийся руководитель продукта и основатель ProductTank, первоначально суммировал управление продуктом в простой диаграмме Венна, которая помещает менеджера продукта на стыке бизнеса, технологий и взаимодействия с пользователем.Пятнадцать лет назад Бен Горовиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта».

Я согласен и с Эрикссоном, и с Горовицем, но не всегда с тем, как интерпретируются их определения. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту управляют продуктом по всем трем дисциплинам (UX, технологии и бизнес). На самом деле, он говорит, что продакт-менеджерам необходимо уравновесить все три потребности и принимать трудные решения и идти на компромиссы. Люди слышат аналогию Горовица и думают, что у менеджеров по продукту есть какие-то особые полномочия.Они этого не делают. Но, как и генеральный директор, менеджеры по продукту ставят цели, определяют успех, помогают мотивировать команды и несут ответственность за результат.

Обязанности менеджера по продукту

Конкретные обязанности зависят от размера организации. Например, в более крупных организациях менеджеры по продуктам встроены в группы специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, а разработчики и дизайнеры управляют повседневным выполнением, составлением проектов, тестированием прототипов и поиском ошибок.У этих менеджеров по продукту больше помощи, но они также тратят больше времени на то, чтобы согласовать тезисы заинтересованных сторон с определенным видением.

С другой стороны, менеджеры по продуктам в небольших организациях тратят меньше времени на то, чтобы убедить всех согласиться, но больше времени на практическую работу, которая связана с определением видения и его реализацией.

В общем, хороший менеджер по продукту будет тратить свое время на несколько задач.

• Понимание и представление потребностей пользователей.

• Мониторинг рынка и разработка конкурентного анализа.

• Определение видения продукта.

• Объединение заинтересованных сторон вокруг видения продукта.

• Определение приоритетов функций и возможностей продукта.

• Создание общего мозга для больших команд для расширения возможностей независимого принятия решений.

Менеджер по продукту против владельца продукта

Независимо от того, придерживается ли команда определенной гибкой практики (и какой именно), это может еще больше запутать ситуацию, когда дело доходит до того, что делает менеджер по продукту.Например, если команда практикует Scrum, то у нее также должен быть product owner.

В то время как менеджер продукта определяет направление продукта посредством исследования, определения видения, согласования и приоритезации, владелец продукта должен более тесно сотрудничать с командой разработчиков для достижения целей, которые менеджер продукта помогает определить.

Вот как это обычно проявляется:

Участвует в повседневной деятельности

Менеджер по продукту	Владелец продукта
Работает с внешними заинтересованными сторонами	Работает с внутренними заинтересованными сторонами
Помогает определить видение продукта	Помогает командам реализовать общее видение
Обрисовывает, как выглядит успех	Обрисовывает план достижения успеха
Владеет видением, маркетингом, окупаемостью инвестиций	Владеет бэклогом команды и выполнением работ>
Работает на концептуальном уровне	Участвует в повседневной деятельности 129044

37

Но ответственность s может немного измениться, когда меняется состав команды и практика.Например, если команда не занимается Scrum (скажем, они используют канбан или что-то еще), менеджер по продукту может в конечном итоге определить приоритеты для команды разработчиков и сыграть большую роль в обеспечении того, чтобы все были на одном уровне. страница. С другой стороны, если команда занимается Scrum, но у нее нет менеджера по продукту, то владелец продукта часто берет на себя некоторые обязанности менеджера по продукту.

Все это может очень быстро стать непонятным, поэтому команды должны быть осторожны, чтобы четко определить обязанности, иначе они могут рискнуть впасть в старые способы создания программного обеспечения, когда одна группа пишет требования и бросает их через забор. для создания другой группы.Когда это происходит, ожидания не совпадают, время тратится зря, а команды рискуют создавать продукты или функции, которые не удовлетворяют потребности клиентов.

Лучшие практики и советы для того, чтобы стать отличным менеджером по продукту

Так же, как не существует какой-либо одной команды, одним из самых захватывающих аспектов роли менеджера по продукту является то, что нет единого способа сделать это. Это. За последние два десятилетия популярность и подход к этому ремеслу резко возросли. В отличие от дизайнеров, которые успешно разделились на дизайнеров взаимодействия, графических дизайнеров, дизайнеров движения и т. Д., Менеджеры по продукту в целом все еще борются с тем, как обозначить свои сильные стороны.

Что еще больше усложняет ситуацию, люди только начинают заниматься управлением продуктом как своей предполагаемой дисциплиной. Там, где старшее поколение «попало в продуктовый менеджмент» из инженеров, дизайнеров, финансов или маркетинга, молодое поколение начинает свою карьеру, думая об управлении продуктом.

Тем не менее, есть несколько навыков и практических навыков, которые необходимо развивать любому хорошему менеджеру по продукту.

Безжалостно расставляйте приоритеты

Коллега недавно сравнил управление продуктом с политикой.Это не за горами. Продакт-менеджер и политик получают определенное количество ресурсов. Каждая роль требует от практикующего максимально использовать эти ресурсы для достижения более широкой цели, зная, что он или она никогда не сможет удовлетворить потребности каждого.

В любой момент менеджеру по продукту, возможно, придется выбрать между: функцией, которая может сделать одного крупного клиента счастливым, но расстроить 100 мелких клиентов; поддержание статус-кво продукта или направление его в новом направлении для расширения охвата и согласования с более крупными бизнес-целями; или сосредоточиться на ярком и блестящем или на скучном и важном.

Четкое понимание затрат и выгод каждого выбора помогает менеджеру по продукту принять правильное решение.

Знать местность

Менеджеры по продуктам должны знать местность лучше, чем кто-либо другой. Они очень редко начинают с чистого листа. Более чем вероятно, что менеджеры по продукту увлечены тем, что уже набирает обороты. Если они начнут действовать, не удосужившись сориентироваться, они примут неверные решения.

Хорошие менеджеры по продукту тормозят и начинают с вопросов. Если вы только начинаете работу по управлению продуктом, потратьте первые пару месяцев на то, чтобы поговорить с как можно большим количеством клиентов. Поговорите с как можно большим количеством внутренних заинтересованных сторон. Разберитесь в бизнес-модели. Разберитесь в истории. Понять, как влияют на разных людей. Понять, как принимаются решения. Только тогда вы сможете начать принимать несколько собственных решений.

Предоставьте своей команде возможность принимать собственные решения

Менеджеры по продуктам не могут принимать каждое решение.Поверьте мне. Я пробовал. В конце концов, у меня почти всегда остаются непрочитанные сообщения. Меня часто забивают дважды или трижды. И я мог потратить весь день, отвечая на вопросы, и никогда не закончить.

Но касаться каждого решения — не задача менеджеров по продукту — по крайней мере, так не должно быть. Один из ключей к отличному управлению продуктом — дать вашей команде возможность принимать собственные решения за счет создания общего мозга — или способа принятия решений и набора критериев для их эскалации. Когда кто-то задает менеджеру продукта вопрос о решении, которое он мог бы принять сам, в девяти случаях из 10 это происходит потому, что у этого человека недостаточно контекста, чтобы принять решение самостоятельно.Хорошие менеджеры по продукту создают этот контекст.

Научитесь влиять без полномочий

Я знаю младшего менеджера по продукту, которого почти повсеместно уважает ее команда, хотя изначально многие из ее членов обменяли бы ее на более опытного лидера, учитывая выбор. Как она передумала? Она повела каждого члена команды из 30 человек на кофе и выслушала их.

Влияние проявляется во многих формах. Слушать людей и понимать, как на них влияют, — это первая часть.Во-вторых, выяснить, как привлечь их к своей точке зрения. Если вы станете отличным рассказчиком, даже если у вас нет данных, подтверждающих вашу точку зрения, вам придется пройти долгий путь. Некоторых людей не убедят, пока они не увидят, что вы делаете работу. Понимание того, за какие рычаги и каким человеком тянуть — ключ к лидерству без каких-либо прямых полномочий.

Развивать толстую кожу

Компромиссы неизбежно сделают людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала сделать правильный выбор, а затем суметь объяснить, почему вы приняли это решение.Если вы умеете объяснять свое решение, кому-то оно все равно может не понравиться, но чаще всего они будут уважать то, как вы его приняли. И даже если они этого не делают, отличные менеджеры по продукту находят способ справиться с этим.

Отличные менеджеры по продуктам

Для меня действительно отличные менеджеры по продуктам — один на миллион. Это люди, которые могут делать все вышеперечисленное и создавать невероятное видение продукта. Это редкая порода, которая дальновидна, очень влиятельна, может объяснять людям причины принятия решения и убеждать их — даже без данных.На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Илон Маск.

Мы боготворим этих людей отчасти потому, что это приятно, когда дело касается большого достижения. Но в 99% случаев великие продукты создаются не одним великим мыслителем. Их создают команды хороших людей, которые действительно хорошо работают. Работа менеджера по продукту — разработать свой уникальный способ руководства этой работой.