Что на ваш взгляд является продуктом директора компании: ВЗГЛЯД / Эксперт: Налоговые льготы для IT-отрасли помогут России сохранить талантливых программистов :: Новости дня

Автор: | 27.11.2020
Нет комментариев

Содержание

Директор по продукту — Офтоп на vc.ru

Мы ищем эксперта с техническими навыками и маркетинговыми взглядами, который сможет стратегически развивать продукт и стать связующим звеном между потребностями рынка и командой разработчиков.

Основной обязанностью сотрудника станет постоянная работа над развитием продукта:


  • Аналитика рынка: отслеживание мировых тенденций, мониторинг конкурирующих компаний и технологий

  • Аналитика продукта: выявление потребностей клиентов и их приоритезация

  • Составление стратегии (дорожной карты) развития продукта

  • Постановка задач команде разработчиков, написание Т.З., контроль исполнения поставленных задач

  • Активное взаимодействие с командами маркетинга и разработки для достижения поставленных целей


Мы также ожидаем от кандидата способности (и готовности) заявить о себе в публичном поле, взять на себя роль евангелиста бренда и технологии, со временем (при поддержке компании) стать экспертом №1 в области вебинаров в России. В этой части сотрудника ожидает:

  • Активная работа в публичном поле (выступления на технических конференциях, участие в мероприятиях, написание статей и т.п.)

  • Представление компании/технологии в качестве ведущего эксперта в области вебинаров в России

  • Подготовка уникального контента, посвященного как бренду, так и технологии/рынку в целом


Требования:

  • Широкий кругозор и подкованность в современных технологиях и веб-технологиях в частности (базовые навыки программирования приветствуются)

  • Опыт разработки программных продуктов и веб-сервисов

  • Понимание принципов и основных методологий разработки

  • Умение грамотно составлять технические задания и контролировать их исполнение

  • Системность мышления, способность работать над развитием продукта в стратегическом ключе

  • Понимание базовых принципов маркетинга, умение смотреть на продукт «со стороны пользователя» и понимать потребности рынка

  • Готовность к активной работе в публичном поле (фактически к роли евангелиста технологии и бренда)

  • Знание технологии вебинаров и личный опыт ее использования приветствуется


Условия:

  • Компания: разработчик интернет-сервисов, лидер в своем сегменте в России, СНГ и Восточной Европе

  • Комфортабельный офис в Москве (кухня, зона отдыха, настольный футбол, прилегающая зеленая территория)

  • Возможность обучения и развития в своей профессиональной области

  • Дружный, амбициозный и профессиональный коллектив

  • График работы 5/2, 10.00-19.00

  • Головной офис компании находится в Москве. Дополнительные офисы расположены в Киеве, Санкт-Петербурге и Казани.


Контакты: [email protected]; +79265235899
Хотите управлять продуктом? О чем молчат все менеджеры по продуктуБезусловно, каждый в команде разработчиков делает всё возможное для выпуска крутого продукта. Но в случае неудачи все шишки сыплются на одного человека — менеджера по продукту. Конечно, на орехи достанется не только ему. Но именно для менеджера по продукту эта неудача — не просто «рабочий момент», а крест на всей проделанной работе.

Как вообще становятся менеджерами по продукту? Кто этот человек на самом деле? Чем именно он занимается целыми днями, из-за чего переживает? Как, в конце концов, строятся его взаимоотношения с продуктом, коллегами, пользователями и объективной реальностью? Мы перевели для вас статью об этом.

Перевод статьи выполнен компанией-локализатором Alconost.


Мне кажется — или вокруг действительно полно людей, рвущихся в менеджеры по продукту? Может, мне так кажется лишь потому, что я сама — одна из них. Но в последнее время я постоянно слышу, что люди, не являющиеся менеджерами по продукту (консультанты, будущие магистры бизнес-администрирования, разработчики), хотят ими стать.

Я не удивлюсь, если действительно «каждый» хочет стать менеджером по продукту. Это одна из немногих профессий, для которой не требуется быть экспертом в какой-либо специфической сфере. Чтобы управлять продуктом, не нужно знать, как создавать модели данных или писать код; не нужно уметь проектировать сайты. Если вы это умеете — хорошо, но этого

не требуется. Просто взять и превратиться в разработчика или дизайнера — нельзя, а вот в менеджера по продукту — можно.

Да и потом, как мило роль выглядит со стороны:

  • вы — мини-директор;
  • вы ведете за собой других;
  • вы — эксперт отрасли;
  • вы решаете, как будет выглядеть и восприниматься продукт сегодня и в будущем;
  • вам хорошо платят;
  • вы — реальный босс.

Но это, в общем-то, шуточки. На самом деле, должность менеджера по продукту поставляется в комплекте с массой сюрпризов. Если вы не менеджер по продукту и не тот, кто работал с ним в одной упряжке, то управление продуктом — это не то, что вы думаете
.


Вкратце

На самом деле, управлять продуктом — это:

  • чувствовать, понимать пользователей и доносить их голоса до разработчиков;
  • способствовать совместной работе команд, решающих разные задачи;
  • идти на компромиссы относительно продукта;
  • достигать конечной цели в условиях фиксированных сроков и ресурсов;
  • вести людей по пути создания продукта;
  • быть позитивным и практичным;
  • принимать решения на основе малого количества информации.

Управлять продуктом НЕ означает:

  • иметь решающий голос;
  • быть единственным генератором идей;
  • быть дизайнером;
  • быть программистом;
  • управлять обеспечением качества;
  • оптимизировать сайты;
  • писать вспомогательные маркетинговые материалы.

Откуда я знаю

Я стала менеджером по продукту неожиданно для самой себя. Я тогда заканчивала колледж по специальности «Психология» и ужасно хотела вернуться домой, на побережье залива Сан-Франциско. Работы там, конечно, вагон и маленькая тележка, но вся она — в сфере технологий. Я стала подыскивать такую вакансию, в сочетании с которой моя специализация не выглядела бы смешно. К моему удивлению, мне предложили стажировку на должности менеджера по продукту в Intuit — компанию, примечательную своими технологиями и благоприятным корпоративным климатом.

Почему «к моему удивлению»? Во-первых, потому, что я действительно не знала, чем занимается менеджер по продукту. «Ух ты, — думала я, читая и перечитывая письмо с предложением работы. — На всех собеседованиях я только и делала, что говорила о своих страстных увлечениях. Неужели этого оказалось достаточно?». Во-вторых, потому, что диплом я защищала по психолингвистике. А психология языка, по моим последним данным, имеет мало общего с финансовым ПО.

Первым моим продуктом был QuickBooks. Я отвечала за управление бета-версией нашего ежегодного релиза. Опыт, который я получила, показал мне все аспекты профессии менеджера по продукту. Аспекты, о которых не упоминают в описаниях вакансий.

Четыре главных аспекта — вот они.

1. Вы управляете не продуктом, а проблемой, которую он решает.

Когда я узнала, что буду управлять QuickBooks, меня чуть не вывернуло. «QuickBooks?! — возмутилась я. — Да этой программе сто лет в обед!» (на самом деле, конечно, это не так — но когда живешь в Кремниевой долине, где новые продукты появляются каждую секунду, QuickBooks воспринимается как какой-нибудь патефон). Я была разочарована тем, что не смогу работать как «настоящий» менеджер по продукту и создавать «инновации». Мне хотелось управлять стильным, модным, молодежным продуктом.

Но я глубоко заблуждалась.

Когда вы начинаете управлять продуктом, у которого есть хотя бы один пользователь, вы быстро понимаете: ваша работа — это не только сам продукт, каким бы навороченным он не был. Ваша работа заключается в том, чтобы глубоко понимать проблему, на решение которой нацелен продукт, и решать каждый аспект этой проблемы

У вас всегда будет слишком много запросов на добавление новых возможностей — и слишком мало времени. Слишком много багов — и слишком мало времени. Вам всегда есть что делать. Допустим, вы располагаете готовым продуктом, с которым у пользователей уже сложилась тактика взаимодействия, а у компании вокруг этого продукта уже выстроены бизнес-процессы. Кем вы должны быть, чтобы внедрять инновации в

таких рамках? Правильно. Супергероем.

Быть менеджером по продукту — значит идти на компромиссы между тем, что может сделать ваша команда за данный период времени, и тем, что совершенно необходимо пользователям. В бесперспективной гонке со временем вы будете постоянно разрываться между командой, клиентами и бизнесом. Соблюдение баланса между кратко- и долгосрочной стратегиями продукта (независимо от того, возникла идея вашего продукта сегодня или 20 лет назад) — уже маленькая победа.

2. Продукт крут, если он крут в представлении пользователя.

Управление нашей бета-версией подразумевало не только еженедельное общение с тестировщиками по e-mail, но и разговоры с ними по телефону. Иногда я целыми днями занималась предоставлением разнообразной технической поддержки. Поначалу это жутко разочаровывало. «Почему я занимаюсь реагированием на проблемы? — недоумевала я. — Я же должна была управлять продуктом!».

Я провела много времени в общении с пользователями и в наблюдении за тем, как они используют продукт. И я поняла, что пользовательское «не работает» на самом деле означает, что продукт работает не так, как они ожидали. Пользовательское восприятие — это и есть реальность, и не мое дело объяснять пользователям, что они делают не так. Наоборот: мои беседы с пользователями помогли мне понять, что делаю не так я. С этим пониманием я приходила к разработчикам и дизайнерам, чтобы устраивать «мозговой штурм» и делать так, чтобы у пользователей все «заработало».

В итоге эти часы и даже дни общения с пользователями спасли мой продукт. И хорошо, что спасли, ведь для того, чтобы управлять продуктом, нужен, собственно, продукт.

3. Менеджер по продукту — не дизайнер и не разработчик.

Мне сказали, что для регистрации приложения в AppStore понадобится дизайн продающей страницы. Будучи новичком, я восприняла задачу буквально — и увязла в слоях и цветовых палитрах Photoshop. Опьяненная выбросом эндорфина, сопровождающим процесс творения, я отправила страницу по почте своему начальнику. Его ответ не изобиловал похвалой в той степени, в которой я ожидала. Ответ был таким: «Клёво. Это наш дизайнер делал? Как по мне, пускай бы еще поиграл с цветовой схемой». «Дизайнер?! — вопросила я у компьютера. — О чем он вообще?».

Вот так я обрела понимание, что менеджер по продукту не занимается визуальным оформлением (особенно в крупной и здоровой компании). И код он тоже не пишет. Эксперт по оформлению — это дизайнер. Эксперт по программированию — разработчик. А вы, менеджер по продукту, — эксперт по тому, удовлетворяют ли дизайн и функциональность актуальные потребности пользователя.

4. Не быть звездой, а управлять Вселенной.

В первый день в команде QuickBooks мой начальник провел меня по офису и представил всем — буквально всем: специалистам поддержки, маркетологам, разработчикам, дизайнерам, финансистам. Это меня ошеломило — но куда больше я была обеспокоена тем, сколько времени на это «убил» мой начальник. Почему он не начал с представления меня другим менеджерам по продукту? «Конечно же, я познакомлюсь с ними позже», — решила я. Но в куда более неловкое положение меня поставило даже не то, что он представил меня такому огромному количеству людей, а то, как он это сделал. «Она будет отвечать за выпуск QuickBooks», — говорил он всем. А я не понимала, как я вообще собираюсь выпускать QuickBooks, если я еще даже не скачала его на свой компьютер…

Шли недели, и становилось понятно, что выпускать QuickBooks в мир я буду не одна, как могла бы, если бы речь шла о голубях на выпускной церемонии. Наоборот: моя работа — способствовать правильным мозговым штурмам и общению между людьми (теми, с кем меня знакомили в первый день), чтобы в итоге мы пришли к решениям, от которых зависит выпуск. Это и шокировало, и немного утешало (совсем немного). Мне не нужно было предлагать самые лучшие идеи. Я должна была лишь убедиться в том, что в комнате собрались нужные люди, способные предложить море идей, из которых я могла бы выбрать лучшую.

Спустя три года управления продуктами в большой компании и в стартапе я осознала одну важную вещь. Те страстные увлечения, о которых я говорила на первом собеседовании на должность менеджера по продукту (глубокое понимание других людей, уменьшение боли в человеческой жизни, писательство, полевые исследования, умение рассмотреть в данных паттерны и тенденции, проектирование для людей), — они и были именно тем, что искали мои интервьюеры. Ведь все это необходимо, чтобы успешно управлять продуктом.

В моей работе менеджера по продукту были и остаются поводы для беспокойства. Я чувствую себя глупо, когда общаюсь с разработчиками; предпочла бы уметь проектировать сайты; ненавижу быть надсмотрщиком; беспокоюсь, не воспринимают ли меня простым дублером JIRA; ненароком больно задеваю своего внутреннего исследователя, убеждая себя, что занимаюсь неблагодарным трудом. Но когда я вижу, что пользователь доволен моим продуктом, — я понимаю, что все это того стоит.

Быть менеджером по продукту — это не сходить с ума из-за наличия слова «менеджер» в названии должности. Конечно, решения принимаете вы — но и ответственность за все достоинства и недостатки вашего продукта несете тоже вы. Если пользователь не понимает ваш продукт — ошиблись вы, а не маркетологи. Если продукт выпустили в неподходящее время — просчитались вы, а не стратеги. Если пользователь не может найти кнопку — недоработали вы, а не дизайнеры.

И если целевому пользователю ваш продукт не нужен — виноваты вы, а не он.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией приложений, игр и сайтов на 60 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Подробнее: https://alconost.com

Чем на самом деле должен заниматься менеджер продуктаЯрополк Раш из Wargaming рассказал, кого на самом деле ищут работодатели, чем продакт-менеджер отличается от продюсера и по какому фреймворку он работает.

Проблема большинства продуктовых конференций в том, что темы докладов не имеют никакого отношения к управлению продуктами. Докладчики рассказывают о метриках, модных фреймворках, OKR и KPI, но не о том, чем на самом деле должен заниматься менеджер продукта. Попробуем разобраться, почему так вышло.


Ярополк Раш на конференции ProductSense

Кого на самом деле ищут работодатели


Работодатели сообщают рынку свои представления о продакт-менеджменте через описания вакансий. Если почитать вакансии «продакт-менеджеров», становится понятно, что большинству работодателей нужны совсем не они. Например, объявления Wargaming и EPAM — это вакансии обо всем, кроме продакт-менеджмента:


Wargaming — 10 слов на тему продакт-менеджмента


EPAM — половина пункта имеет отношение к продакт-менеджменту.

Эти компании ищут продюсеров. Продюсер — достойная профессия и давно существует в сфере развлечений, кино и в музыке. Проблема в том, что она не имеет отношения к продакт-менеджменту.

Продюсер — это человек, который делает за деньги то, что сказано, и с использованием ресурсов, которые есть. Ему не важно, что потом станет с этими ресурсами, если мы говорим о людях. Так, Лес Гроссман в «Солдатах неудачи» — это архетип настоящего продюсера. Еще важно, что продюсер может поставить свет, сесть за камеру или пульт микшера. Он знает ремесло зачастую не хуже исполнителей. В общем, продюсер — это такой ПМ на стероидах. Я буду счастлив, если большую часть продакт-менеджеров переименуют в продюсеров, потому что это будет правдой.

Наш типичный продакт-менеджер не очень умеет кодить, но очень хочет, вот и нашел место рядом с разработчиками и лезет к ним. Из-за этого я скоро перестану называть себя продакт-менеджером, потому что будет неприлично так представляться, особенно в среде настоящих бизнесменов. «Продакт-менеджер» для них — это непонятная роль с размытым смыслом, а ведь это заказчики нашей работы.

Главная задача менеджера продукта


Так кто же такой менеджер продукта? Почти у каждого из вас в школе был человек, который догадался, что у вас есть карманные деньги на покупку школьных завтраков, и понял, что есть вещи, которые в школьной столовой не продаются, но вы предпочтете купить их, а не завтраки. Допустим, это шоколадки. Человек, который соединил в уме потенциальный спрос, возможность реализовать ценность в нужном месте и продать ее с 800% накруткой — психотип продакт-менеджера.

Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли в краткосрочной, среднесрочной или дальней перспективе. Не новые клевые фичи и не трафик на лендинг, а условия, при которых возможно извлечение прибыли в удобном для вашей компании варианте.

Продакт-менеджер определяет целевые сегменты, их потребности и условия, при которых они должны быть удовлетворены. Иногда получить прибыль невозможно, пока продукт не будет удовлетворять потребности нескольких сегментов: например, чтобы к вам пришли создатели контента, нужно, чтобы к вам пришли и потребители контента.

Задача продакта тут — осознать условия, в которых нужные сегменты подтянутся к продукту, и определить реалистичность такого сценария.

В общем, если вы продакт-менеджер, у меня плохие новости — вы не создаете никаких объектов, не управляете разработкой, не синхронизируете функции и не копаетесь в метриках.

Продакт-менеджер описывает условия, при которых возможно извлечение прибыли.

Наш продакт-менеджер, фигурально выражаясь, вылез из окна движущегося автомобиля, держится за него пятками и пытается влезть в соседний автомобиль, чтобы сказать разработчику, который пытается закрыть окно: «Чувак, ты всё делаешь неправильно. Вот скругление кнопок, которое будет идеальным». Не надо этого делать, это не ваша работа. Ваша работа — описывать условия, при которых возможно извлечение прибыли.

Управлять продуктом, не разработкой


Продакт-менеджер управляет продуктом, проджект-менеджер — командой разработки. Чтобы вас всю жизнь не считали проджект-менеджером, а считали продактом, нужно заниматься продуктовым управлением. Продукт управляется по фреймворку, известному всем со времен Ноя и его ковчега:

Аудитория. О ней забывают, потому что считают, что целевая аудитория — это 100% людей подключенных к интернету. Это неправильно.

Если сказать, что целевая аудитория игры — консольные игроки, предпочитающие соревновательный геймплей, останется масса вопросов. Кто это, как и где их искать? Они играют в спортивные симуляторы или в сессионные шутеры?

Смысл сегментации в том, чтобы описать сегмент, который монолитен внутри по отношениям, предпочтениям и т.д. Соцдем занимает последнее место — он имеет значение только в особых случаях.

Воронка продаж. Если вы работаете с продуктом, вам придется понять, как работать с воронкой продаж. Снова плохие новости — воронка начинается не на лендинге, а гораздо раньше. Многие продакт-менеджеры и целые компании игнорируют все этапы воронки, кроме момента совершения покупки и, как ни парадоксально, теряют продажи.


Воронка продаж

Стратегия. Принципы не менялись с тех пор как люди поняли, что можно нарисовать карту, показать, где на ней стоят враги, и нарисовать стрелочку: если они ждут слева, мы обойдем их справа.

Стратегия не имеет смысла, если пишется более чем на год. Те, кто просит планы на три или пять лет, об этом знают и не ждут истины, начиная с 13 месяца. Они в курсе, что через полгода или первые 12 месяцев вы придете и скажете: «Есть уточнения».

Стратегия более чем на год — наркоманская экстраполяция, которая не имеет отношения к действительности.

Если вы продакт-директор, то в стратегии вы определяете продукты, с которыми взаимодействуете. Если продакт-менеджер -— фичи, с которыми будете взаимодействовать первый год. Также определяете сегменты аудитории, с которыми планируете работать, и свое позиционирование против этих сегментов. Из этого вы выводите проблемы или цели. За год реально выполнить три цели, четвертая — факультативная, в прыжке.

Тактика. Любое количество P (Product, Price, Promotion, Place) или C (Customer, Competition, Company), которые вам нравятся. Подробнее об этом в статье.

Диагноз, стратегия и тактика


Ни «исследования», ни «анализ» не ведут к действиям. Когда вы приходите к врачу, вы не хотите, чтобы он «поисследовал» и «поделал анализы», а хотите, чтобы он сказал, что будет лечить.


Красное — то, что чаще всего видим, а зеленое — что хотим.

Если продакт знает, что «лечить», становится понятно, есть ли смысл это делать или нужно заниматься другими делами. Но чаще всего мы начинаем управлять продуктами не с той стороны — не с определения проблемы, а с выбора решений.

Лично мне в тактике хватает классических четырех P:

Если вы занимаетесь только изменениями в продукте, вы как продакт-менеджер даже на кошачий корм не годитесь. Вы профнепригодны, потому что Product — это 8% от продакт-менеджмента, остальные 92% вы упустили. Это называется фичеризмом, и им страдают многие продакты.

Многие из нас были свидетелями ситуаций, когда продакт-менеджер на совещании со стейкхолдерами стучит по столу: «Ну всё, ребята, давайте говорить на языке бизнеса». В этот момент можно заметить — стейкхолдеры отворачиваются, чтобы не заржать. Дело в том, что человек, который считает себя продакт-менеджером, начинает жонглировать метриками: ROI, ARPU, CTR. Дальше встреча или быстро закончится, или стейкхолдер прицепится к одной из аббревиатур и поставит дурацкую задачу продакту. Продакт берет под козырек и радуется, как он прижал этого стейкхолдера данными.

Сами по себе метрики ничего не значат.

Метрики не являются языком бизнеса, метрики — это чувствительные молекулы на щупальцах, которые растут из неочевидных мест вашего бизнеса. Языком бизнеса является диагноз, стратегия, тактика или проблема, план, решение.

Как работать по фреймворку


Если вы продакт-менеджер, вы понимаете, что связка диагноз, стратегия и тактика — это ваш фреймворк. Если вы хороший продакт-менеджер, вы понимаете его нюансы.

Последовательное движение. От одного этапа к следующему вы движетесь последовательно — как по рельсам на железной дороге.

Например, вы поставили диагноз, передвигаетесь к стратегии, запороли стратегию — возвращаетесь к диагнозу. Поработали с диагнозом — перешли к стратегии, стратегия сложилась — перешли к тактике, тактика не клеится, дорого слишком, — возвращаетесь к стратегии. В общем, двигаетесь вперед-назад по этим рельсам до тех пор, пока всё не выстроится.

Равные усилия. Если у вас проект, который в разработке занял полгода, то с большой вероятностью год вы потратили на диагностирование и выбор стратегии.

Система мультипликативна. Этапы фреймворка (диагноз, стратегия, тактика) — это множители. Если вы пропустили или запороли этап — вы получаете ноль в множителе, всё летит сами знаете куда.

Управление качеством. Как хороший продакт-менеджер вы должны управлять качеством диагноза, стратегии и тактики, а не смотреть, как аналитик хранит данные или как написан код. Допустим, качество оцениваем по шкале от 1 до 10. Никто не хочет тратить 18 месяцев жизни, чтобы сделать 1 х 1 х 1. Вряд ли кто-то делает на 10 из 10, поэтому стремитесь хотя бы к 8 х 8 х 8. Продакт-менеджмент — это искусство управления качеством элементов продуктового фреймворка.

Market orientation, которым никто не занимается


Не путайте market orientation с customer development. Смысл первого в том, что вы ничего не знаете о продукте, пока не спросили у пользователя. Customer development — это один из десятков способов качественного анализа. Он, как любое качественное исследование, не работает без количественного анализа и наоборот.

Суть Market Orientation в том, что вы — наименее квалифицированный человек, чтобы иметь мнение о своем продукте, потому что вы предвзяты. Таким образом, ваше мнение не только глупое, но и опасное.

Количественные и качественные исследования делаются вместе. Без качественных вы будете задавать неправильные вопросы и придете к неправильным ответам, а без количественных вы будете делать продукт для фокус-группы, а не для пользователя.

Работа с аудиторией. Судя по описаниям вакансий, от 6 до 8% деятельности продакт-менеджера — пойти и спросить у аудитории, что ей нужно. В реальности всё еще хуже — вам некогда.

Если вы не ориентируетесь на рынок, с вами происходят дурацкие вещи:

Вот первый пример ошибок, которые совершают не маркет-ориентированные маркетологи и продакт-менеджеры. На картинке два списка:

  • Первый — каналы коммуникации, которые выбирает аудитория, предпочитающая определенные категории товаров.
  • Второй — каналы коммуникации, которые выбирают маркетологи, продвигающие эти категории товаров.

То, что в топе представлений аудитории — в ж*пе приоритетов маркетологов.

Или, допустим, вы пишете документ о brand purpose, который расскажет людям, как их жизнь изменится и они станут теми, кем они не являются. Когда вы пишете, вы представляете Илона Маска, потому что хотите быть как он. А, судя по данным Министерства труда, предел мечтаний пользователей России, — это капитан океанского судна.


В итоге вы напишете коммуникационную стратегию не для своей аудитории, а для самих себя.

На что тратить внимание менеджеру продукта


В книге «The Subtle Art of Not Giving a F*ck» говорится, что есть вещи, на которые вы хотите тратить внимание, и вещи, на которые не хотите. При этом внимание ограничено «штучно» — в английском варианте это f*cks to give. Этих f*cks, как правило, не более десяти.

Если у вас есть десять ресурсов, то восемь стоит тратить на то, чтобы выяснить, для какой аудитории и что нужно сделать, чтобы там появились деньги. Оставшиеся два потратить на поиск ответа, каким проектом займетесь, когда этот не получится. Мы все живем в итеративном мире, но считаем, что продакт-менеджер — это супергерой. Какой продукт ему ни дай, он с помощью суперспособности изменит реальность так, что она станет подходить для хренового продукта. И он делает это вместо того, чтобы искать Product/Market Fit и пробовать варианты.

Но вы должны морально готовиться к неудаче, как к неизбежному спутнику итеративного процесса. Не получился продукт — это неважно, списали его и переходим к следующему. Вот залог психического здоровья для человека, который вынужден заниматься продакт-менеджментом. Продакт-менеджмент — это серийное предпринимательство: вы пробуете, пробуете, пробуете. Пробуете не для того, чтобы кровь разогнать, а для того, чтобы найти Product/Market Fit.

Выводы


  • Продакт-менеджер — редкий майндсет, не массовый.
  • Определитесь, кем вы на самом деле хотите быть — продакт-менеджером или продюсером.
  • Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли.
  • Продакт управляет продуктом, а не продуктовой разработкой и не выдумыванием фичей.
  • Продукт управляется по фреймворку: диагноз → стратегия → тактика.
  • Метрики — это не язык бизнеса, а возможность поставить диагноз и оценить результат. Язык бизнеса — это диагноз + стратегия + тактика.
  • Примите концепт market orientation, используйте качественные и количественные исследования в связке.
  • 20% времени думайте о том, каким продуктом будете заниматься, если этот не взлетит.

Посмотрите полное выступление Ярополка Раша на конференции ProductSense.

Конференция ProductSense по менеджменту продуктов — один из проектов команды ProductSense. Мы делаем расшифровки докладов с наших конференций и пишем по ним статьи.

Благодарим за подготовку статьи редактора Асю Челован.

у кого на плечах груз тяжелее? / Блог компании Hygger / ХабрЕсли вы работаете в крупной компании и ваша команда состоит из разных стратегических подразделений, должностей и ролей, то вы могли сталкиваться с путаницей в понимании ролей и функционала сотрудников. В случае менеджера продукта и менеджера проекта — такая путаница случается очень часто.



Как часто ваши коллеги путают обязанности обоих менеджеров? Если вы один из PM, то должны были хоть раз в жизни слышать вопрос: «Есть ли вообще разница?»

Итак, Product Manager и Project Manager — совершенно разные роли. Попробуем рассмотреть, в чем разница между двумя стратегическими позициями в ИТ-компаниях, чтобы это больше не вызывало путаницы.

Однако даже после этого вопросов будет немало, ведь даже в сфере управления продуктами сегодня во многих компаниях различают несколько вариантов должностей от junior до собственника продукта, директора или VP по продукту.

Менеджеров продукта и проекта можно смело сравнить с Атлантами, которые держат на своих плечах тяжкий груз. Это компания, сам продукт, который и состоит из более мелких продуктов и проектов. Оба стратега несут ответственность за свою часть ноши, оба зависят от стараний друг друга.

Чья ноша тяжелее? И что случится, если один из Атлантов опустит руки?

Product Manager vs Project Manager


Продукт — это конечный результат, который вы предоставляете своим пользователям или клиентам. Это может быть физически осязаемый продукт, программная платформа, сервис, приложение или услуга.

Проект — это конкретный план, состоящий из разных активностей. Все активности имеют определенный результат и фиксированные даты начала и окончания. Когда результат будет завершен, соответственно, ваш проект будет завершен.

Например, продукт — это новая мобильная игра. Разработка этой игры предполагает множество проектов. Один из них — запуск корпоративного сайта. У этого проекта обозначены свои начальные и конечные точки. У менеджеров продукта и проекта — разные обязанности и функции.

Основные обязанности менеджера продукта и менеджера проекта


Product Manager


Менеджеры по продуктам обычно отвечают за глобальную стратегию продукта, приоритизацию функций и окончательную версию продукта. Управленцы-продуктовики создают идеи и инициативы, чтобы помочь достигать стратегии и целей с использованием дорожных карт (product roadmaps) и управлять бэклогом (product backlog).

Если еще раз вспомнить про ассоциацию с Атлантом, то ценным грузом на плечах менеджера продукта будет следующее:

  • Глобальная стратегия продукта
  • Выпуск релизов
  • Идеи и инициативы
  • Распределение приоритетов
  • Вопросы, связанные с прибылью и убытками
  • Исследования рынка
  • Конкурентная среда

Project Manager


Менеджер проекта обычно меньше ориентируются на конкретные цели продукта. Его главная ответственность — это сам проект. Project manager получает инициативы и функции продукта для разработки и утверждения таймлайна. В его ответственности — риски, потенциальные ограничения, ресурсы и масштаб задач.

Руководители проектов отвечают за:

  • Релизы
  • Ресурсы для проекта
  • Обновления и статусы
  • Бюджет проекта
  • Командное сотрудничество
  • Разрешение текущих проблем в рамках проекта

Кто важнее в иерархии компании?


Оба. И это иллюстрирует картинка с Атлантами. Если в вашей компании есть обе позиции, то у вас полный порядок с организационной структурой. Как понять, кто из менеджеров важнее?
Задайте себе два вопроса:
  1. Может ли команда эффективно работать и получать результаты без менеджера продукта?
  2. Что произойдет, если руководитель проекта покинет команду?

Скорее всего, ваши ответы покажут, что обе позиции важны и незаменимы. Их сотрудничество является ключом к успеху.

Инструменты и сервисы для менеджеров продуктов и менеджеров проектов


Нетрудно предположить, что, если роли и функции менеджеров различны, то и профессиональные инструменты для их эффективной работы также различаются.

Однако есть исключения. Сегодня многие платформы, такие как Hygger, предлагают полезный набор функций для менеджера продукта и менеджера проекта.

ПО для управления продуктами

Программное обеспечение для управления продуктами служит для отслеживания требований, документирования видения продукта, стратегии, определения приоритетов.

Дорожная карта продукта является одним из основных инструментов для менеджеров продуктов. Специальные сервисы для построения и работы с дорожной картой продукта предназначены для информирования команды о стратегии продукта, демонстрации всех инициатив и идей.

В Hygger.io вы можете поделиться своей «дорожной картой» и расшарить перспективу того, что произойдет в продукте со временем, указав релизы, проекты и инициативы. Эта опция смотрится весьма конкурентоспособной, потому что многие другие сильные игроки рынка часто не могут предложить такой вариант. Например, используя Jira, вам придется заплатить за «Portfolio for Jira».

Управление бэклогом — еще одны функция, которую должен предлагать инструмент для управления продуктом. Визуализировать приоритетные задачи можно, например, с помощью графического отображения Backlog priority chart. Инструмент помогает оптимизировать приоритеты продуктов, определяя важные и менее важные задачи.

ПО для управления проектами

Профессиональные сервисы для руководителей проектов — это стратегический инструмент, который используется для отслеживания и управления всеми деталями проекта.

После того, как вы получите “зеленый свет”, чтобы начать проект, вы можете планировать все свои действия по разработке с помощью любой платформы для управления проектами.
PM-сервисы помогают фиксировать и совместно использовать задачи и подзадачи, сроки, необходимые активы и взаимодействие между членами команды.

Hygger предлагает полноценные возможности для менеджеров проектов от удобных Kanban и Scrum досок до отслеживания времени и отчетности по проектам.

Заключение

Подводя итоги, подчеркнем еще раз самое главное:
  • Менеджеры продуктов и руководители проектов имеют совершенно разные роли и обе позиции важны для любой современной IT-компании.
  • Руководители продуктов управляют разработкой продукта. Они работают с инициативами, определяют их приоритетность и принимают стратегические решения по продуктам. Руководители проектов обычно контролируют выполнение планов, которые уже были разработаны и одобрены.
  • Каждый менеджер нуждается в профессиональных инструментах для правильной визуализации всех продуктов и проектов.

Какие инструменты используете вы для управления? Какой видите разницу между менеджерами проектов и продуктов? Пишите в комментариях.
Я проработал генеральным директором 7 лет, и вот лучший совет, который я могу вам дать о запуске компании
  • Получение должности генерального директора означает, что, вероятнее всего, вы уже успели хорошо себя проявить во время работы на предыдущей руководящей должности, которую занимали.
  • Однако руководство компанией в роли генерального директора требует нескольких навыков, о которых вы пока ещё можете даже не знать.
  • Рич Макби, генеральный директор компании Mitel с 2011 года, поделился шестью вещами, которые он узнал о своей работе и тем, что потребовалось ему для достижения успеха.
  • Новоиспечённые директоры могут не подозревать, что вас будут постоянно оценивать, что вы будете работать на нескольких хозяев и как справляться с человеческими проблемами с самого начала.

Когда я был ещё ребёнком, единственным ответом, который я давал, когда меня спрашивали о том, кем я хочу стать, когда я вырасту, был «генеральный директор».

Как бы смешно это не звучало, но я задумывался об угловом офисе столько, сколько вообще себя помню. Тогда я не знал, что за работа мне предстоит, но уже в ранние годы я внимательно изучал Wall Street Journal, собирая все возможные знания о бизнесе.

В конечном итоге, мне удалось реализовать свою детскую мечту, когда в 2011 году я стал генеральным директором компании Mitel.

Был ли я к этому готов? Мне определённо так казалось – у меня уже был подходящий опыт. Однако здесь существует масса вещей, которым вы не можете никак обучиться; некоторые вещи вам предстоит испытать самостоятельно.

Передвинемся на семь лет вперёд, за это время я извлёк массу уроков и буду счастлив поделиться ими с новоиспечёнными генеральными директорами и теми, кто пока только стремится к этой должности. Я не буду делиться здесь своим опытом о стратегиях или рабочем процессе. Вероятно, вы уже хорошо справляетесь с этими вещами, иначе вас бы не наняли на эту должность.

Рич Макби

Вместо этого, я хочу поделиться несколькими наблюдениями, полученными из директорского кресла.

1. Станьте более толстокожими

Будьте готовы к тому, что вас будут оценивать. На должности генерального директора вы больше не даёте – вы получаете. Внутреннее давление и публичная критика идут рука об руку вместе с этой работой – и то, и другое может быть как обоснованным, так и голословным. В любом случае, будьте готовы к тому, что вас будут постоянно критиковать.

В мои первые дни работы в Mitel, один блогер написал в интернете критический комментарий обо мне, что-то в стиле: «Макби не смог бы выбраться и из мокрого бумажного пакета». Не буду врать, на минуту меня это задело – может быть, даже дольше. Но вам придётся это пережить. В то же время, мы получили массу наград от отраслевых и финансовых аналитиков за реализацию нашей стратегии и результаты, которые мы принесли. Вы будете знать, если вы правильно выбрали стратегию. Основной смысл здесь – быть менее уязвимым и сохранять концентрацию.

2. Вы в собственной лиге, но вам придётся служить многим хозяевам

Переход с должности старшего руководителя на должность генерального директора – это куда более значительное изменение, чем многим может показаться. С одной стороны, вы одни в собственной лиге. Как руководитель, вы являетесь членом команды, и вы ответственны за реализацию стратегии компании. Как генеральный директор, эта стратегия – хорошая или плохая – является плодом вашего труда. Вы ответственны за эту стратегию. Вы ведёте команду. Сотрудники ждут ваших указаний.

Иными словами, не стоит заблуждаться, что генеральный директор – сам себе начальник и работает без надзора. В действительности, сегодня у меня больше начальников, чем было когда-либо. Будучи рядовым сотрудникоам, у вас есть один начальник. Будучи генеральным директором, вашим начальством является совет директоров, а значит вы подотчетны пяти, семи, а то и больше людям, не говоря уже об акционерах.

Что касается членов совета директоров, они работают вместе, но каждый из них проявляет свою независимость. Каждый член совета директоров может захотеть рассмотреть что-то своё – или они могут захотеть рассмотреть один и тот же вопрос, но разными способами. Вам придётся обучиться шести или семи способам рассматривать один и тот же материал под разными точками зрения.

Налаживание отношений с каждым членом совета – это невероятно важно, поэтому поговорите лично с каждым из них до заседания совета. В ваших интересах узнать об их проблемах, чтобы заранее от них избавиться или, по крайней мере, подготовиться к ним.

3. Нет ничего более важного, чем ставить правильных людей в правильные места в правильное время

Существует вполне чёткая грань между демонстрацией сострадания и действиями, которые требуются для пользы вашей команды и вашей компании. Вы можете с лёгкостью давать людям больше времени на то, чтобы они исправили ситуацию или сделать работу за них. Но вы должны доверять своей интуиции и определять, когда что-то не работает так, как надо. Не тратьте время – вносите изменения и вносите их быстро. Когда я разговариваю с другими генеральными директорами, одним из их самых главных сожалений является недостаточно быстрое движение на пути к решению проблем людей.

Если вас пригласили на работу для ускорения или для прохода через этап значительных изменений, внимательно изучите свою команду менеджеров. Крайне важно быстро определить, кто из них будет эффективен, а у кого недостаточно необходимых навыков и опыта для того, чтобы двигать компанию вперёд. Нет ничего более важного, чем ставить правильных людей в правильные места в правильное время – как для них самих, так и для компании в целом.

4. Вы – ходячая презентация

Будучи старшим руководителем, вы обязательно участвуете в презентациях для инвесторов. Будучи генеральным директором, вы и есть презентация.

Они хотят слышать вас и понимать вашу стратегию. Затем они будут судить о том, имеет ли всё это смысл, и размышлять о том, сможете ли вы с этим справиться.

Я всегда говорил, что стоимость акций компании вычисляется по формуле Реальная Рыночная Стоимость + Жадность – Страх. Я приведу пример, чтобы вы поняли, что я имею в виду. Некоторое время назад я ждал своей очереди, чтобы выступить во время встречи аналитиков, пока перед аудиторией выступал генеральный директор со своей речью. В определённый момент он сказал то, что вызвало у всех жуткий эффект. Он заявил, что компания выбрала правильную стратегию, но предупредил, что реализовать её будет крайне сложно. Всего одно слово, «сложно», вызвало у людей страх.

Когда я оглянул помещение, люди уже доставали свои мобильные телефоны и давали инструкции продавать акции компании, пока директор продолжал выступать.

Никогда не забывайте: всё, что вы говорите, каждая интонация вашего голоса и язык вашего тела – всё это находится под наблюдением. Убедитесь в том, что вы выражаете то, что вы имеете в виду – всегда и везде.

5. Ваши ценности могут определять вашу ценность

В сегодняшнем мире безостановочной коммуникации и социальных сетей можно запросто транслировать каждую свою мысль, даже не понимая того, кто её может прочитать. Кроме того, это может стирать границу между вашим личным мнением и позициями вашей компании. Если ваши акционеры – клиенты, работники, инвесторы и так далее – узнают о ваших взглядах и не согласятся с ними, то это может повлиять на решения, которые они примут в отношении вас и вашей компании.

Стратегия вашей личной коммуникации должна рассматриваться как ключевой аспект в управлении репутацией всей компании. Это вовсе не означает, что вы должны отказаться от своего мнения по поводу проблем, которые влияют на вашу индустрию и вашу компанию. Вам просто нужно внимательно следить за тем, что вы говорите и за тем, как это могут воспринять акционеры, особенно во времена, когда люди постоянно пытаются прочитать что-то между строчек.

6. Веселитесь

Начинать работать генеральным директором – это захватывающе; вы усердно работали, поэтому насладитесь этим. Вы открываете двери к новым возможностям и предоставляете свежую точку зрения, которая может повлиять на будущее вашей компании.

Так или иначе, вы должны быть готовы к тому, что вы столкнётесь с дополнительными внешними и внутренними источниками давления, чтобы преуспеть на этой должности. Никогда не отказывайтесь признавать, что вы были неправы. Признавайте это и двигайтесь дальше. Примите динамику работы генерального директора и встретьтесь с постоянно изменяющимся ландшафтом делового мира. Вы не можете знать всего, но вы можете собрать для этого команду. На любую должность ищите человека, который может сделать свою работу лучше, чем вы (и да, существует человек, который справляется с этой работой лучше, чем вы).

Веселитесь, ставьте высокие цели и будьте благоразумны. Прежде всего, помните, что кадры решают всё. ОНИ и есть компания.

businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш

7 обязанностей директора компании

Как посетитель веб-сайта Companies House, возможно, вы недавно взяли на себя роль директора компании. Поздравляем! Но независимо от того, большой ли у вас бизнес-субъект, вы теперь взяли на себя ряд важных юридических обязанностей, связанных с работой в качестве директора.

Эти 7 установленных законом обязанностей перед каждым директором возлагаются на компанию и составляют основу того, чем является директор компании.

Устав вашей компании

Первая из этих обязанностей заключается в том, что директор должен действовать в рамках своих полномочий в соответствии с уставом компании.Наиболее важной частью устава компании являются уставы. Это важный набор правил для вашей компании и для вашего совета.

Когда вы зарегистрировали компанию, вы могли использовать типовые статьи, доступные для частных или государственных компаний. Кроме того, вы можете создать свои собственные статьи, обычно с помощью юрисконсульта.

Как директору, важно быть знакомым с уставом, поскольку он может определенным образом ограничивать ваши полномочия по принятию решений.Если вы превысите свои полномочия, соответствующие решения могут быть отменены, и вам, возможно, даже придется компенсировать компании любые финансовые убытки, возникшие в результате.

Содействие успеху компании

Второй основной обязанностью директора компании является содействие успеху компании. Это, наверное, самая известная из 7 обязанностей.

С начала 2019 года новое требование к отчетности означает, что более крупным компаниям (с более чем 250 сотрудниками) придется объяснять, как они выполняли эту обязанность в своем годовом отчете.

Обязанность гласит, что директор должен действовать таким образом, который, по их мнению, добросовестно, скорее всего, будет способствовать успеху компании в интересах ее членов (акционеров) в целом. При принятии решений директора также должны учитывать возможные последствия для различных заинтересованных сторон, включая сотрудников, поставщиков, клиентов и сообщества. Они также должны учитывать влияние на окружающую среду, репутацию компании, успех компании в долгосрочной перспективе и всех акционеров (включая миноритарных акционеров).

Обязанность продвигать успех компании может показаться очевидной задачей для директора. Тем не менее, это влечет за собой ряд последствий.

Решения Совета директоров

могут быть оправданы только наилучшими интересами компании, а не исходя из того, что лучше всего подходит для кого-либо еще, например, для отдельных руководителей, акционеров или других коммерческих структур. Но директора должны иметь широкий взгляд на то, как они оценивают эти интересы, уделяя внимание другим заинтересованным сторонам, а не придерживаясь узкой финансовой перспективы.

Независимое суждение

Третья важная обязанность требует от директоров принятия независимого решения. Директора должны выработать собственное осознанное представление о деятельности компании.

Директора

не должны быть делегатами, которые просто выполняют команды других сторон (например, крупных акционеров). Они также не должны избегать ответственности за принятие независимых решений, полагаясь на знания или суждения других директоров или экспертов.

Директору необходимо сформировать собственное мнение, а для этого могут потребоваться некоторые усилия, особенно если они еще не знакомы с ключевыми аспектами деятельности компании.

Соблюдайте разумную осторожность, умение и усердие

Было время, когда директора могли назначаться исключительно по их имени или репутации, не ожидая, что они действительно будут выполнять какую-либо работу в качестве члена совета директоров. Эти дни уже прошли из-за обязанности директоров проявлять разумные навыки, заботу и усердие в своей роли.

Ориентир — это показатель достаточно прилежного человека с общими знаниями, навыками и опытом, которого можно разумно ожидать от лица, выполняющего функции директора.Кроме того, директора со специальной профессиональной подготовкой или навыками (например, юрист или бухгалтер) имеют более высокий стандарт в смежных вопросах, чем менее квалифицированные коллеги.

Конфликты интересов и личных выгод

Остальные 3 юридические обязанности связаны с необходимостью для директоров избегать или управлять конфликтами интересов, которые могут повлиять на их объективность.

Если возникают ситуации, которые требуют от директора или его лояльности многочисленных претензий, важно, чтобы они раскрыли их коллегам по работе.Затем другие неконфликтные члены совета директоров (или, в некоторых случаях, акционеры) должны будут решить, как урегулировать или утвердить конфликт и сохранить целостность процесса принятия решений совета директоров.

Примеры конфликтов интересов включают ситуации, когда директор имеет деловые или личные отношения с физическими или юридическими лицами, на которые влияет деятельность компании. Это также может относиться к ситуациям, когда директор может подумать об использовании в личных целях имущества, информации или возможностей, которые принадлежат компании.

Подарки или выгоды от третьих лиц также являются потенциальной угрозой объективности директора. Наиболее важно, что директора имеют установленную законом обязанность раскрывать любую прямую или косвенную заинтересованность в предполагаемых или существующих сделках или соглашениях с компанией.

Ведение записей

Как директор может доказать, что они выполнили эти юридические обязанности? Одна из важных целей протоколов заседаний совета директоров заключается в предоставлении информации о процессе принятия решений в совете директоров.

По закону эти минуты должны храниться в течение 10 лет. Спустя годы вам может быть трудно вспомнить, выполняли ли вы обязанности директоров в отношении какого-либо ключевого решения. Протокол может предоставить жизненно важное доказательство того, что вы сделали — то, за что вы вполне можете быть благодарны.

Об институте директоров

Д-р Роджер Баркер является главой отдела корпоративного управления в Институте директоров (IoD) и управляющим директором Barker and Associates, консультационной фирмы по корпоративному управлению.

IoD была основана в 1903 году и была награждена Королевской хартией в 1906 году для поддержки, представления и установления стандартов для лидеров бизнеса по всей стране. Их цель — обеспечить, чтобы мнения бизнес-лидеров учитывались при пересмотре правительством политики, законодательства или при опросе мнений более широкого бизнес-сообщества.

IoD состоит из более чем 30 000 предпринимателей, генеральных директоров, директоров и лиц, принимающих решения, из каждого сектора и из каждого региона в Великобритании.

Для получения дополнительной информации посетите www.iod.com

Чтобы оставаться на связи, подпишитесь на рассылку обновлений этого блога или подпишитесь на нас в Twitter.

,

Обязанности и Обязанности Директоров Компании

Обязанности и Обязанности Директоров Компании | Ирландская компания с ограниченной ответственностью

Директора обычно назначаются в ирландские компании, потому что они отвечают за управление компанией. Иногда они являются основателями компании и имеют бизнес-идею для реализации.

Вы можете основать компанию самостоятельно и назначить себя директором компании, или, может быть, компания наймет вас на должность директора, потому что у вас есть отличные навыки, которые им нужны.

Как директор ирландской компании, вы должны знать о своих фидуциарных обязанностях. Это означает, что у вас есть юридические обязательства действовать в интересах компании. Таким образом, огромное желание стать Директором — это не та роль, которую следует предлагать без учета того, что на самом деле означает быть Директором.

Если вы думаете о создании компании с ограниченной ответственностью в Ирландии, поговорите с нашей службой поддержки клиентов. Мы всегда рады рассказать вам об услугах, которые мы предлагаем, чтобы сделать это путешествие максимально плавным.

  • Лицо старше 18 лет
  • В настоящее время не объявлено банкротом
  • Не может быть отстранено от должности судьей
  • Не является ограниченным лицом (лицом, которое не удовлетворило суд, что оно действовало честно и ответственно в отношение к неплатежеспособной компании)
  • Если вы в настоящее время проживаете в стране, не входящей в ЕЭЗ, вы можете создать компанию, купив облигацию по разделу 137.

Номинальный директор имеет те же обязанности, что и любой другой директор в компании.Они по-прежнему должны действовать в интересах компании и человека, который их выдвинул.

Если вы являетесь номинальным директором, вы должны поддерживать ожидания назначающего вас лица, если они соответствуют компании.

Эта услуга может привлечь стартапы, которым необходимо соответствовать критериям наличия директора-резидента ЕЭЗ для регистрации компании в Ирландии. Но прежде чем вы решите назначить номинального директора, вы должны знать, что вы просите их сделать.

Что следует отметить о номинальных директорах

  • Они будут лицом вашей компании. Номинальному директору, возможно, придется посещать личные встречи с банками, чтобы открыть бизнес-счет. Они по-прежнему обязаны выполнять все обязанности и ответственность директора компании и могут нести личную ответственность в некоторых случаях, как и любой другой директор компании. Они будут подписывать свое имя на всех документах компании.
  • Номинальные директора подчиняются тем же правилам. Все директора должны удостовериться, что компания зарегистрирована надлежащим образом в соответствующих органах, т. Е. В отделе регистрации компаний и налоговой инспекции. Налоговая регистрация и / или регистрация лицензий в государственных организациях может упасть на их плечи. Это очень важная задача и может вызвать головную боль.
  • Может обеспечить анонимность назначающему лицу. В некоторых случаях назначается номинальный директор, чтобы обеспечить анонимность человеку, который фактически дергает за ниточки.Хотя это будет скрывать информацию о назначающих лицах, это также означает, что ваша компания принадлежит кому-то другому в глазах Регистрационного бюро и общественности.

  • Чтение финансовых отчетов и отчетов

    Вы должны знать, как читать финансовые отчеты. Важно знать, в каком штате находится компания. Хороший бухгалтер поможет вам, если вы не знаете, как читать финансовые отчеты. У вас также должен быть стратегический план компании, бюджеты и копия руководства компании.

  • Обеспечивает соблюдение юридических обязательств

    Вам нужно будет рассмотреть, какова политика компании в отношении рисков и практика корпоративного управления. Будьте в курсе любых нерешенных или текущих юридических вопросов, касающихся компании. Возможно, вам придется пересмотреть страховой полис директоров и сотрудников компании (D & O). Если у вас его нет, вам следует проконсультироваться со страховым брокером.

  • Создание передовой практики

    Директору компании следует составить руководство по политике совета директоров и его динамике.Например, продолжительность срока полномочий и политика в отношении вознаграждения и повторного назначения директоров.

  • Обеспечить надлежащее управление

    Все директора должны убедиться, что компания зарегистрирована должным образом в соответствующих органах, т.е. Налоговая регистрация и / или регистрация лицензий в государственных организациях может упасть на их плечи. Это очень важная задача и может вызвать головную боль.

  • Чтобы узнать, как работает компания

    Как директор, вы можете внести в компанию большую ценность. В большинстве случаев вы можете свободно высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении работы компании. Вы можете иметь директора по продажам, директора по операциям, директора по финансам или более в вашей компании. В вашей Конституции обычно указывается, какой вклад вы вносите, но вы можете быть уверены, что у вас есть право голоса в компании.

  • Защита личных активов

    Основная причина, по которой наши клиенты принимают решение об учреждении компании с ограниченной ответственностью, состоит в том, чтобы обеспечить защиту от конфискации их личных активов. Если компания оказалась в долгу и столкнулась с судебным иском, ваши личные финансы и активы находятся в безопасности. Общество с ограниченной ответственностью является отдельным юридическим лицом и может быть привлечено к ответственности, как и лицо.

  • Вы можете создать отличную рабочую среду

    Если у вас есть сильные ценности и убеждения, когда речь идет о найме персонала или корпоративной ответственности, это ваша возможность воплотить его в жизнь.Если вы являетесь директором своей компании, вы можете применять правильные правила и практики.

  • Безналоговые льготы

    Вы можете вычесть свои пенсионные взносы из прибыли компании в виде налоговых вычетов. Вы также имеете право на небольшое пособие в размере до € 500, которое не облагается налогом. Это доступно каждый год по схеме освобождения от мелких льгот, как и любой другой сотрудник компании. Как директор, вы можете решить, кто еще в вашей компании получит его!

  • Планирование заработной платы и пенсий

    Как директор компании, вы обычно сами решаете, как вы платите сами.Это может быть зарплата, дивиденды или вам вообще не нужно платить. Существуют разные налоговые правила с каждым способом выведения денег из компании. Свяжитесь с нами, если вы хотите узнать больше о том, как оплатить себя.

Узнать больше

Недостатки того, чтобы быть директором компании, на самом деле сводятся к тому, как вы лично относитесь ко многим обязательствам, связанным с названием. Эти обязательства могут добавить давление, которого нет у обычного работника. Подумайте о своем собственном лидерстве, управлении, межличностных и общих чертах личности — с этим вы можете справиться?

Если так, отлично! Мы здесь, чтобы помочь вам.Мы предлагаем прозрачные сборы, которые помогут вам создать компанию в Ирландии. Бухгалтер онлайн поможет вам, когда вы будете готовы.

Какие риски связаны с тем, чтобы быть директором?

  1. Если вы не обеспечите сохранение финансовой отчетности компании, это может рассматриваться как преступление категории 3 (до шести месяцев лишения свободы и / или штраф класса A до 5000 евро) (Раздел 286, Закон о компаниях 2014 года) ).
  2. Вы не должны брать ссуды у компании, если ссуда составляет не менее 10% активов компании.(Раздел 240 Закона о компаниях 2014 года).
  3. Ваша должность директора компании не гарантируется. Директора могут быть легко удалены обычным решением совета директоров.
  4. Вы можете нести личную ответственность за долги компании, в которой компания не ограничена или где корпоративная завеса снята. (Корпоративная завеса — это правовая концепция, которая отделяет действия организации от действий директоров и акционеров и защищает их от ответственности).

Прежде чем взять на себя роль директора компании, спросите себя «Готов ли я?».

Процесс создания компании с ограниченной ответственностью может быть увлекательным, и его легко поймать в менталитете стартапа. Почему бы не обратиться за советом к друзьям и родственникам о своих личных способностях? Если вам нужна поддержка с юридической или финансовой точки зрения, наша команда экспертов поможет вам.

Вы не узнаете все о том, как стать Директором, прочитав это руководство, и вы можете подумать о том, чтобы просто совершить прыжок.Мы здесь, чтобы поддержать вас.

Прежде чем стать директором, вы должны быть уверены, хорошо осведомлены о своих юридических обязательствах и финансовом положении компании. У вас должны быть соответствующие навыки и знания, чтобы эффективно выполнять свои обязанности директора компании и добиваться успеха вашей компании.

Copyright

© Copyright 2020 Accountant Online