Что называется организационными полномочиями: Тесты по менеджменту — тесты — упражнения — Менеджмент

Автор: | 14.12.1973

Содержание

Тесты по менеджменту — тесты — упражнения — Менеджмент

Тесты по менеджменту 1. Что выступает в качестве объединяющего фактора производства? а) капитал б) предпринимательские способности в) земля г) труд д) информация 2. Что является источником власти и управления? а) знания б) техника в) собственность г) люди 3. Какие виды деятельности принято различать в современном менеджменте? а) деятельность по управлению техническими средствами б) управленческая деятельность по координации действий людей, управления факторами производства в) управленческая деятельность по организации действий на рынке товаров и услуг г) деятельность по строительству 4. Какие из ниже перечисленных функций управления относятся к общим? а) мотивация б) информирование в) контроль г) принятие решений д) прогнозирование 5. Предметом рассмотрения теории управления являются? а) организационно-управленческие отношения б) организационно-экономические отношения в) технологическая документация 6. Понятие категории управления включает: а) принципы б) техника управления в) функции г) методы управления д) цели управления 7. Что определяет статику системы управления? а) функции б) структура в) технология процесса управления г) цели 8. Какие из нижеуказанных видов деятельности не относятся к общим функциям управления, выполняемым руководителем? а) обмен информацией 2 б) планирование в) анализ внешней среды г) нормирование д) организация 9. Что является предметом управленческого труда? а) материальные ресурсы б) информация в) технология производства 10. Система управления – это: а) совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности б) совокупность взаимосвязанных элементов в пространстве в) субъект управления организацией, имеющей иерархическое строение 11. Организация в менеджменте – это: а) процесс взаимодействия людей для реализации определенных целей б) интегрированной целое в) собрание независимых специалистов г) объединение экспертов 12. Система характеризуется следующими элементами: а) входом б) процессом в) ценой г) выходом 13. Внутренняя среда организации – это: а) люди б) информационные связи в) конкуренты г) законы 14. Основной задачей организации является: а) совершенствование структуры управления б) увеличение прибыли в) внедрение инноваций г) производство продукции и услуг 15. Что характеризует систему управления? а) помещение б) прямые связи в) обратные связи г) субъект управления д) объект управления е) длительность работы 16. Что такое миссия организации? а) предназначение фирмы б) микрокультура фирмы в) структура управления фирмой 17. Цели в системе управления подразделяются на: а) качественные б) количественные в) комплексные 18. Качественные цели определяются с помощью: а) метода моделирования 5 б) линейной структуры в) функциональной структуры 42. Квалификационные требования к руководителям в матричной структуре: а) высокие б) менее высокие в) низкие 43. Ориентация на продукт в линейной структуре: а) сильная б) слабая в) никакая 44. Специализация в матричной структуре: а) высокая б) низкая 45. Что называется организационными полномочиями? а) возможность самостоятельно принимать решения б) право давать указания и приказы подчиненными в) возможность переложить на других свои обязанности г) право распоряжаться ресурсами организации 46. Наличие полномочий обязательного согласования означает право: а) давать советы руководителю б) отклонять принятые решения в) корректировать принятые решения г) добиваться внесения изменений в проекты решений 47. Какому типу полномочий соответствует право отклонять решения линейного руководителя? а) линейные б) обязательного согласования в) параллельные г) аппаратные 48. Какими причинами вызваны проблемы в процессах делегирования организационных полномочий? а) психологическими б) экономическими в) организационными г) юридическими д) верно А и Г е) верно А, Б, В ж) всеми перечисленными причинами 49. Принцип единоначатия означает, что: а) все работники организации подчиняются только ее руководителю б) работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать распоряжения в) менеджер высшего ранга на должен давать распоряжений работникам, минуя их непосредственного начальника г) верно Б и В 6 д) в организации должно быть как можно меньше руководителей 50. Что понимается в менеджменте под организационными коммуникациями? а) технические средства передачи информации б) процесс передачи информации в) средства связи, используемые работниками организации г) процессы обмена информацией между людьми д) информационные потоки между подразделениями организации 51. Какие из перечисленных утверждений соответствуют истине? а) необходимость принимать решения возникает в ситуации выбора б) принятие решений вызывается необходимостью в) принятие решений связано с изменением целей управления 52. Какие из перечисленных условий соответствуют вероятностным решениям? а) условия определенности б) условия неопределенности в) условия риска г) условия риска и неопределенности д) ни одно из перечисленных условий 53. В практике менеджмента большинство решений являются: а) детерминированными б) вероятностными в) формализованными г) корректируемыми д) однокритериальными е) стратегическими ж) документированными 54. Что понимается под технологией принятия решений? а) состав и последовательность операций по разработке и выполнению решений б) методы разработки альтернатив и обоснования решений в) верно А и Б г) экспертные методы разработки решений 55. Что означает понятие «чистый риск»? а) все издержки, связанные с решением, минус вероятностная прибыль б) вероятность получения убытка или нулевого результата в) количественная оценка вероятности получения запланированной прибыли, очищенная от случайных колебаний г) правильных ответов нет 56. Какие из перечисленных видов рынка не относятся к группе инвестиционных? а) инновационный риск б) инфляционный риск в) производственный риск г) риск ликвидности д) кредитный риск 7 е) системный риск ж) политический риск 57. Является ли формирование в организации специальных резервных или страховых фондов способом снижения уровня риска? а) да, является б) является, если размер фонда соответствует величине возможных потерь в) не является г) вопрос поставлен не корректно 58. Как называется графическое изображение зависимости вероятности потерь от их величины а) кривая риска б) зона риска в) область риска г) кривая потерь 59. Интеграция управления – это: а) координация деятельности б) реформирование организации в) объединение усилий всех подразделений организации г) синтез технологических процессов 60. Внутрифирменная интеграция включает: а) экономическую интеграцию б) культурную интеграцию в) вертикальную интеграцию г) горизонтальную интеграцию д) информационную интеграцию 61. Основными инструментами (механизмами) интеграции выступают: а) инвестиционная деятельность б) контроль в) стимулирование г) деятельность руководства 62. Этика – это: а) моральные требования с стилю руководителя б) норма поведения в) адаптирование к практическим нуждам управления г) нравственные принципы и нормы поведения к облику личности 63. Какой стиль управления является наиболее эффективным? а) автократический б) демократический в) индивидуальный г) самоустранение д) в зависимости от ситуации 64. О каком типе руководителя говорят: «Он подобен устаревшей системе отопления, выделяет энергию, не заботясь об окружающем климате?» а) руководитель либерал б) руководитель демократ в) руководитель автократ г) руководитель бюрократ

Организационные полномочия в системе менеджмента: принципы делегирования

В условиях современного ритма жизни руководство предприятия не в состоянии единолично решать все организационные вопросы, связанные с деятельностью компании, даже если они входят в число его обязанностей. Это связано с тем, что организационные полномочия, в том числе и в системе менеджмента, весьма разнообразны, требуют индивидуального подхода и, как правило, немедленного их решения.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Полномочиями принято называть право и ответственность по использованию ресурсов компании, самостоятельному принятию решений, реализации управленческих решений. Поскольку полномочия соотносятся не с конкретным лицом, а с определённой должностью, объём прав/обязанностей ограничивается в каждом конкретном случае согласно расположению должности в организационной структуре предприятия.

Организационные полномочия в системе менеджмента: принципы делегирования

Подробнее о системах менеджмента качества
Заказать систему менеджмента качества

Поэтому, оставляя за собой право соблюдения общей стратегии, непосредственный контроль и управление, руководитель принимает решение о делегировании части организационных полномочий, не требующих немедленного вмешательства, своим подчиненным, обладающих достаточным профессионализмом, опытом и интересом к проблемам предприятия. При этом процесс распределения организационных полномочий в системе менеджмента носит не официальный, а скорее всего дружеский характер, и предполагает наличие здоровой психологической атмосферы в коллективе.

Перед распределением организационных полномочий в системе менеджмента начальнику необходимо провести подготовительную работу, где будет четко разъяснены вопросы того, кому, что, для чего и каким образом осуществить, и какие выгоды или препятствия при этом могут возникнуть.

На практике такими организационными полномочиями в системе менеджмента можно делегировать подчиненных по следующим вопросам:

  • решать незначительные вопросы, в которых подчиненные заведомо лучше разбираются;
  • выполнять рутинную работу, касающуюся подготовки каких-то материалов, написание новых проектов, но, тем не менее, требующую применения своих интеллектуальных способностей;
  • присутствовать на встречах, носящих информационный характер, делиться опытом со своими коллегами.

Распределение организационных полномочий в системе менеджмента может быть сопряжено с определенной долей риска, но выгода здесь существенно выше. Нет необходимости ждать указаний от непосредственного начальника, повышается оперативность действий, что в целом эффективно для процесса управления.

Механизм делегирования полномочий в менеджменте зависит от типа передаваемых прав:

  • линейные;
  • штабные (аппаратные).

 Линейные организационные полномочия

передаются непосредственно от начальника своим подчиненным, а от тех – своим подчиненным. Обладая такими организационными полномочиями, руководитель имеет право принимать решения в определенных вопросах, не согласуя это с другими руководителями, если это не выходит за рамки его компетенции.

Распределенные полномочия в системе менеджмента не должны быть больше, чем это необходимо для корректного принятия решения. При этом на исполнителей возлагается личная ответственность перед руководством за их исполнение. Линейное управление в западных странах получило название «скалярис», что означает «лестничный», «ступенчатый». Подчиненный все инструкции и задания принимает непосредственно от своего руководителя и ему же отчитывается о проделанной работе.

Из недостатков линейной концепции управления можно назвать замедление информационного обмена между звеньями при удлинении цепочки уполномоченных лиц.

Штабные полномочия в созданной системе менеджмента, в отличие от линейных, имеют совещательный подтекст. Здесь помогает аппарат помощников, «штаб», который занимается подготовкой решений. Такие полномочия в системе менеджмента дополняют линейные, существуя одновременно.

В идеале персонал штаба должен быть минимальным, но в современных условиях увеличения объемов поступающей информации число таких сотрудников неуклонно растет. Персонал штаба весьма дифференцирован, в штабе могут находиться не только постоянные работники, но и специалисты на временной основе.

Полномочия штаба в системе менеджмента качества включают в себя большое количество решений, от узкоспециализированных вопросов до крайне обширных, что иногда бывает трудно понять, а чем же они отличаются от линейных? Для того чтобы максимально сохранялся принцип единоначалия, необходимо четко соблюдать распределение обязанностей между штабными и линейными видами деятельности.

Неконтролируемые действия штаба подрывают линейные действия и принцип единоначалия, деятельность штаба порой оторвана от практики, иногда руководитель способен гораздо лучше штабного работника выполнить его обязанности. Может создаться ситуация, в которой штабные работники, не неся никакой ответственности за свои рекомендации и перекладывая ее на линейных руководителей, могут создавать помехи для эффективного функционирования компании.

Между тем правильно выстроенный процесс делегирования служит большим стимулом для подчинённых: понимая перспективы, которые сулит выполнение функционала вышестоящего звена, они развивают в себе инициативность, исполнительность, самостоятельность. Со временем обученных сотрудников становится всё больше, что выводит коллектив на качественно новый уровень.

Смотрите также:

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Организационные полномочия — Энциклопедия по экономике

Рис. 11.2. Концепция принятия организационных полномочий.

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как  [c.313]

Менеджмент как процесс принятия управленческих решений отражает процесс управления предприятием как непрерывную цепь разрешения конкретных проблем в осуществлении его хозяйственной деятельности. При этом любая ситуация, возникающая в процессе управления, является конкретной задачей для руководителя-менеджера и требует от него принятия решения (в том числе в отношении целей и программы действий по их достижению). Это касается всех уровней управления. Управляемый объект (предприятие или его самостоятельное подразделение) имеет внешнюю среду, к состоянию которой он должен адаптироваться на основе установления обратных связей. Всякое управленческое решение определяет результат установления конкретной обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды (или другими подразделениями внутри предприятия). При этом принятие решения менеджерами всех уровней должно быть регламентировано соответствующими организационными полномочиями, определяемыми конкретной структурой управления. Управленческие решения принимаются на основе информации, полученной и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение подлежит конкретизации для исполнителей и предусматривает конкретные меры контроля его исполнения. Анализ информации, принятие на его основе управленческих решений и обеспечение реализации этих решений составляет общую технологию менеджмента.  [c.12]

Делегирование полномочий. Организационные полномочия  [c.85]

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  [c.85]

Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.  [c.85]

При принятии сотрудником ответственности организация должна предоставить ему требуемые ресурсы для удовлетворительного решения конкретных задач. Это осуществляется делегированием организационных полномочий вместе с задачами.  [c.86]

Организационные полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Организационные полномочия делегируются (передаются) в соответствии с противоположными концепциями, включая классическую концепцию и концепцию принятия полномочий. Согласно классической концепции полномочия передают от высших к нижним уровням организации. Согласно концепции принятия организационных полномочий сотрудник может принять или отклонить полномочия, предлагаемые руководителем. Полномочия при их предоставлении определяются как информация (приказание), на основе которых конкретный сотрудник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках определенных задач организации.  [c.86]

Пределы полномочий определяют конкретные ограничения предоставленного права распоряжаться определенными ресурсами и направлять конкретных (подчиненных) сотрудников на выполнение делегируемых задач. По определению организационные полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы (ограничения) определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или устно. Кроме того, существует много внешних ограничений на полномочия и их делегирование. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать полномочия, которые могут привести к травмам рабочих, а также использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.  [c.86]

Полномочия и власть. Делегируемые организационные полномочия находятся во взаимосвязи с понятием власти. При этом полномочия дают ограниченное право действовать определенным образом, в то время как власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.  [c.87]

Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов  [c.89]

Делегирование организационных полномочий требует эффективных коммуникаций, при которых подчиненные должны точно понимать возлагаемые на них задачи и ожидания руководителя. В свою очередь, это должно поддерживаться мотивацией и влиянием руководителя-лидера. Согласованные ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать важным фактором обеспечения гармонии и единства организации, обеспечивающие высокую эффективность ее деятельности при достижении целей. Однако несогласованность личностных качеств и потребностей сотрудников, принимающих полномочия, может привести серьезные проблемы как для руководства, так и другой стороны.  [c.90]

Препятствия к делегированию организационных полномочий. Препятствиями к эффективному делегированию служат различные причины, связанные с нежеланием передачи полномочий руководителем и уклонением исполнителя от дополнительной ответственности.  [c.90]

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).  [c.126]

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному подразделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Передача прав осуществляется путем делегирования соответствующих организационных полномочий.  [c.205]

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.  [c.207]

Дайте определение организационным полномочиям. Поясните пределы полномочий и взаимоотношения полномочий и власти.  [c.598]

Перечислите препятствия к делегированию организационных полномочий.  [c.598]

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть и близкое ему, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие — власть .  [c.96]

В институциональном смысле маркетинг-менеджмент — это руководящая сила, которая на основе предоставляемых ей правовых и организационных полномочий распределяет между отдельными работниками или группами работающих распоряжения и задачи, подлежащие обязательному исполнению. В качестве руководящей силы выступает менеджер или группа менеджеров. В этом случае менеджмент рассматривается как руководство фирмы, отдела или какой-либо иной структуры управления этой фирмы. Основными факторами, которые формируют среду маркетинга-менеджмента, являются культура, политика и структура (рис. 1.16).  [c.74]

В прослойку менеджеров среднего звена должна быть обязательно включена и другая группа людей — тех, кто непосредственно не надзирает за работой других, но кто, даже при отсутствии жестко установленных организационных полномочий, оказывает влияние на работу остальных. Эти менеджеры ноу-хау являются источником знаний, мастерства и искусства работать для людей, которые окружают их в организации. Они являются специалистами и своего рода экспертами, которые действуют в качестве консультантов для остальных членов своей организации они, так сказать, представляют собой узлы в широко разветвленной информационной сети. Учителя, маркетологи, специалисты по компьютерам, а также инженеры службы движения — все они формируют работу остальных людей при помощи своих ноу-хау точно так же или даже больше, чем традиционный менеджер, использующий свои властные полномочия. Таким образом, и менеджер ноу-хау вполне законно может называться менеджером среднего звена. Действительно, поскольку наш мир становится все больше ориентированным на предоставление информации и услуг, менеджеры ноу-хау будут приобретать все большее значение как члены прослойки управленцев среднего звена. Короче говоря, менеджерам ноу-хау также следует продолжить чтение этой книги.  [c.12]

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.  [c.340]

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда ограниченны. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.  [c.345]

При регламентации труда работников аппарата управления необходимо учитывать, что полные предписания образа действия инженерно-технических работников могут повысить производительность простых операций, но снизят инициативу и творчество. Более целесообразно определять основные задачи и цели деятельности каждого подразделения или работника. Для этого на основании организационной структуры определяются границы сферы деятельности подразделения или работника. Критериями границ могут служить стоимость возможных последствий недостаточно компетентного решения и период времени, который затрагивает данное решение. В том случае, если управленческое решение выходит за рамки ограничения полномочий, подготовленный материал должен передаваться вышестоящему руководителю.  [c.313]

Принцип, согласно которому руководство (организации, фирмы) должно делегировать индивиду (исполнителю) достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность. Это одно из основных правил построения рациональных организационных структур (ОС) управления.  [c.274]

При формировании организационной структуры очень важно правильно установить степень централизации функций и уровень специализации подразделений в системе управления. Эти параметры зависят от распределения управленческих работ между функциональными подсистемами и внутри них по уровням управления, а также от передачи полномочий с верхнего уровня на нижестоящие.  [c.59]

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Мы будем изучать данный вопрос в следующей главе. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.  [c.308]

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.  [c.308]

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис. 11.4.  [c.318]

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.  [c.320]

Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.  [c.332]

Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий харак-  [c.348]

КОМИТЕТ — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса гаданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.  [c.451]

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как множественный руководитель .  [c.458]

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рас-ютреть и близкое, связанное с ним, но вместе с тем отличающее-по смыслу понятие — власть [133].  [c.246]

По характеру полномочий принято различать два основных i организационных полномочий линейные и аппаратные. Чипсйиые полномочия — основной вид полномочий, появив-ся одновременно с возникновением иерархических организа-Они означают право непосредственного единоличного коман-шия, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по [ вопросам, возникающим в подчиненном руководителю кол- иве.  [c.247]

Наконец, в части V рассматриваются проблемы координации и перемен. Власть и влияние, высший авторитет в координации обсуждаются в главе 10. Историческое наследие ясно показано в этой главе на примере Вебера, Фоллетт и Эрвика. Эволюция концепции организационных полномочий прослеживается от концепции Барнарда о принятии полномочий вплоть до идей, которые были использованы при разработке схем современных структур. Глава 11 включает  [c.8]

К рынку предприятий Ф. Котлер относит еще и рынок промежуточных продавцов (когда товары приобретаются для перепродажи или сдачи их в аренду) и рынок государственных учреждений (когда товары закупаются или арендуются для выполнения своих основных функций по отправлению власти). Особое внимание во всех трех случаях автор уделяет анализу поведения лиц, принимающих решения о закупках, факторов, оказывающих влияние на их действия. В числе таких факторов он выделяет четыре группы факторы окружающей обстановки (уровень первичного спроса, стоимость получения займов, условия материально-технического снабжения, темпы научно-технического прогресса и т.д.), факторы особенностей организации (ее цели и политические установки, принятые методы работы, организационная структура и т. д.), факторы межличностных отношений (полномочия, статус, умение убеждать, умение поставить себя на место другого) и факторы индивидуальных особенностей личности (возраст, уровень доходов, образова-  [c.27]

Таким образом, обширный материал последних глав, трактующий вопросы власти is лидерства, в равной мере относится к к неформальным лидерам. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера ишяиия неформального лидера может выходить за административные рамки фор .- злькой организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого переспала формальной организации, очюн -.. асто on или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.  [c.445]

Тест: Бесплатные ответы на тест по менеджменту

Тема: Бесплатные ответы на тест по менеджменту

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Тест | Размер: 16.99K | Скачано: 289 | Добавлен 28.02.08 в 21:27 | Рейтинг: +137 | Еще Тесты


Тесты по менеджменту

 

1. Что выступает в качестве объединяющего фактора производства?

а) капитал

б) предпринимательские способности

в) земля

г) труд

д) информация

 

2. Что является источником власти и управления?

а) знания

б) техника

в) собственность

г) люди

 

3. Какие виды деятельности принято различать в современном менеджменте?

а) деятельность по управлению техническими средствами

б) управленческая деятельность по координации действий людей, управления факторами производства

в) управленческая деятельность по организации действий на рынке товаров и услуг

г) деятельность по строительству

 

4. Какие из ниже перечисленных функций управления относятся к общим?

а) мотивация

б) информирование

в) контроль

г) принятие решений

д) прогнозирование

 

5. Предметом рассмотрения теории управления являются?

а) организационно-управленческие отношения

б) организационно-экономические отношения

в) технологическая документация

 

6. Понятие категории управления включает:

а) принципы

б) техника управления

в) функции

г) методы управления

д) цели управления

 

7. Что определяет статику системы управления?

а) функции

б) структура

в) технология процесса управления

г) цели

 

8. Какие из нижеуказанных видов деятельности не относятся к общим функциям управления, выполняемым руководителем?

а) обмен информацией

б) планирование

в) анализ внешней среды

г) нормирование

д) организация

 

9. Что является предметом управленческого труда?

а) материальные ресурсы

б) информация

в) технология производства

 

10. Система управления – это:

а) совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности

б) совокупность взаимосвязанных элементов в пространстве

в) субъект управления организацией, имеющей иерархическое строение

 

11. Организация в менеджменте – это:

а) процесс взаимодействия людей для реализации определенных целей

б) интегрированной целое

в) собрание независимых специалистов

г) объединение экспертов

 

12. Система характеризуется следующими элементами:

а) входом

б) процессом

в) ценой

г) выходом

 

13. Внутренняя среда организации – это:

а) люди

б) информационные связи

в) конкуренты

г) законы

 

14. Основной задачей организации является:

а) совершенствование структуры управления

б) увеличение прибыли

в) внедрение инноваций

г) производство продукции и услуг

 

15. Что характеризует систему управления?

а) помещение

б) прямые связи

в) обратные связи

г) субъект управления

д) объект управления

е) длительность работы

 

16. Что такое миссия организации?

а) предназначение фирмы

б) микрокультура фирмы

в) структура управления фирмой

 

17. Цели в системе управления подразделяются на:

а) качественные

б) количественные

в) комплексные

 

18. Качественные цели определяются с помощью:

а) метода моделирования

б) метода экспертных оценок

в) метода стоимостного анализа

 

19. Главная задача формирования целей организации:

а) построение совершенной структуры управления

б) построение функциональных подразделений

в) четкое распределение обязанностей исполнителей и руководителей в подразделениях

 

20. Что представляет собой понятие «функция управления»?

а) одна из характеристик процесса управления

б) подразделение в системе управления

в) документация в системе управления

 

21. Планирование – это:

а) управленческая функция

б) сфера деятельности

в) объект управления

 

22. Регулирование – это:

а) стадия процесса управления

б) управленческая функция

в) норма управляемости

 

23. Учет – это:

а) сфера деятельности

б) цикл принятия решений

в) управленческая функция

 

24. Общие функции присущи:

а) крупным корпорациям

б) дочерним компаниям

в) малым предприятиям

 

25. Специфические функции присущи:

а) производственным предприятиям

б) промышленным предприятиям

в) банкам

 

26. Мотивация относится к управлению:

а) оборудованием

б) трудовыми ресурсами

в) продуктом

 

27. Мотивация – это:

а) общая функция

б) специфическая функция

в) социально-психологическая функция

 

28. Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления?

а) повысить оплату труда служащих

б) установить более современные цели и информировать о них служащих

в) усовершенствовать коммуникации

 

29. Стратегическое планирование – это:

а) процесс выбора целей

б) процесс выбора структуры

в) процесс выбора решений

 

30. Показатели достижения целей:

а) уровень прибыли

б) общий объем продаж

в) зарубежные инвестиции

 

31. Стратегические планы разрабатываются:

а) индивидуально

б) в пределах отдельного подразделения

в) общефирменными усилиями

 

32. Современные организации, как правило:

а) многоцелевые

б) одноцелевые

в) бесцелевые

 

33. На процесс планирования влияют:

а) внешняя среда

б) внутренняя среда

в) культура фирмы

 

34. Основой существования организации является:

а) мотивация сотрудников

б) миссия

в) корпоративная культура

 

35. Корректировка целей производится:

а) до выявления степени достижения целей

б) после выявления достижения целей

в) в процессе выявления достижения целей

 

36. Реализация целей предусматривает:

а) закрепление целей за каждым исполнителем

б) установление графика выполнения работ

в) контроль выполнения целей

 

37. Основные требования, предъявляемые к целям:

а) конкретность

б) измеримость

в) достижимость

 

38. Организация в менеджменте представляет:

а) конкретную форму объединения

б) объединение функций

в) объединение решений

 

39. Структура управления – это:

а) количество уровней и подразделений

б) количество сотрудников

в) количество управленческих процедур

 

40. При создании структуры управления учитывают:

а) численность управленческого аппарата

б) норму управляемости

в) прямые и обратные связи

г) должностные инструкции

 

41. Преобладание горизонтальных связей характерно для:

а) матричной структуры

б) линейной структуры

в) функциональной структуры

 

42. Квалификационные требования к руководителям в матричной структуре:

а) высокие

б) менее высокие

в) низкие

 

43. Ориентация на продукт в линейной структуре:

а) сильная

б) слабая

в) никакая

 

44. Специализация в матричной структуре:

а) высокая

б) низкая

 

45. Что называется организационными полномочиями?

а) возможность самостоятельно принимать решения

б) право давать указания и приказы подчиненными

в) возможность переложить на других свои обязанности

г) право распоряжаться ресурсами организации

 

46. Наличие полномочий обязательного согласования означает право:

а) давать советы руководителю

б) отклонять принятые решения

в) корректировать принятые решения

г) добиваться внесения изменений в проекты решений

 

47. Какому типу полномочий соответствует право отклонять решения линейного руководителя?

а) линейные

б) обязательного согласования

в) параллельные

г) аппаратные

 

48. Какими причинами вызваны проблемы в процессах делегирования организационных полномочий?

а) психологическими

б) экономическими

в) организационными

г) юридическими

д) верно А и Г

е) верно А, Б, В

ж) всеми перечисленными причинами

 

49. Принцип единоначатия означает, что:

а) все работники организации подчиняются только ее руководителю

б) работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать распоряжения

в) менеджер высшего ранга на должен давать распоряжений  работникам, минуя их непосредственного начальника

г) верно Б и В

д) в организации должно быть как можно меньше руководителей

 

50. Что понимается в менеджменте под организационными коммуникациями?

а) технические средства передачи информации

б) процесс передачи информации

в) средства связи, используемые работниками организации

г) процессы обмена информацией между людьми

д) информационные потоки между подразделениями организации

 

51. Какие из перечисленных утверждений соответствуют истине?

а) необходимость принимать решения возникает в ситуации выбора

б) принятие решений вызывается необходимостью

в) принятие решений связано с изменением целей управления

 

52. Какие из перечисленных условий соответствуют вероятностным решениям?

а) условия определенности

б) условия неопределенности

в) условия риска

г) условия риска и неопределенности

д) ни одно из перечисленных условий

 

53. В практике менеджмента большинство решений являются:

а) детерминированными

б) вероятностными

в) формализованными

г) корректируемыми

д) однокритериальными

е) стратегическими

ж) документированными

 

54. Что понимается под технологией принятия решений?

а) состав и последовательность операций по разработке и выполнению решений

б) методы разработки альтернатив и обоснования решений

в) верно А и Б

г) экспертные методы разработки решений

 

55. Что означает понятие «чистый риск»?

а) все издержки, связанные с решением, минус вероятностная прибыль

б) вероятность получения убытка или нулевого результата

в) количественная оценка вероятности получения запланированной прибыли, очищенная от случайных колебаний

г) правильных ответов нет

 

56. Какие из перечисленных видов рынка не относятся к группе  инвестиционных?

а) инновационный риск

б) инфляционный риск

в) производственный риск

г) риск ликвидности

д) кредитный риск

е) системный риск

ж) политический риск

 

57. Является ли формирование в организации специальных резервных или страховых фондов способом снижения уровня риска?

а) да, является

б) является, если размер фонда соответствует величине возможных потерь

в) не является

г) вопрос поставлен не корректно

 

58. Как называется графическое изображение зависимости вероятности потерь от их величины

а) кривая риска

б) зона риска

в) область риска

г) кривая потерь

 

59. Интеграция управления – это:

а) координация деятельности

б) реформирование организации

в) объединение усилий всех подразделений организации

г) синтез технологических процессов

 

60. Внутрифирменная интеграция включает:

а) экономическую интеграцию

б) культурную интеграцию

в) вертикальную интеграцию

г) горизонтальную интеграцию

д) информационную интеграцию

 

61. Основными инструментами (механизмами) интеграции выступают:

а) инвестиционная деятельность

б) контроль

в) стимулирование

г) деятельность руководства

 

62. Этика – это:

а) моральные требования с стилю руководителя

б) норма поведения

в) адаптирование к практическим нуждам управления

г) нравственные принципы и нормы поведения к облику личности

 

63. Какой стиль управления является наиболее эффективным?

а) автократический

б) демократический

в) индивидуальный

г) самоустранение

д) в зависимости от ситуации

 

64. О каком типе руководителя говорят: «Он подобен устаревшей системе отопления, выделяет энергию, не заботясь об окружающем климате?»

а) руководитель либерал

б) руководитель демократ

в) руководитель автократ

г) руководитель бюрократ

д) руководитель, сочетающий демократический и либеральный стили

е) руководитель, сочетающий автократический (авторитарный) стиль и либеральный

 

65. Из перечисленных типов выделите три наиболее важных типа руководителя:

а) «Соломон»

б) имитатор

в) трудоголик

г) рационалист

д) новатор

е) профессионал

ж) стратег

з) лидер

и) «рачительный хозяин»

 

66. Определите вид полномочий: полного, ограниченного, нулевого делегирования, делегирования наоборот.

а) полное делегирование

б) ограниченное делегирование

в) нулевое делегирование

г) делегирование наоборот

 

67. Шахтеры в очередной раз провели забастовку, добиваясь повышения заработной платы. Какой вариант заработной платы усилит социальную напряженность?

а) до уровня прожиточного минимума

б) до уровня средней заработной платы

в) не может быть поднята

 

68. Эффективность управления – это:

а) уровень затрат

б) увеличение выпуска товаров

в) сокращение времени

г) сопоставлении затрат и результатов

 

69. Качественные показатели эффективности включают:

а) повышение квалификации  менеджеров

б) уровень организации культуры

в) сокращение трудоемкости управления

г) сокращение численности

 

70. К чему относится понятие «Эффективность управления»?

а) к объекту управления

б) к субъекту управления

в) к технологии производства

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Тесты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Тесты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Тест, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Виды организационных полномочий — Студопедия

Организационные процессы в системе менеджмента

Содержание организационных процессов. Сущность организационных полномочий. Ответственность и делегирование полномочий. Процесс делегирования. Виды организационных полномочий. Нормы управляемости. Сущность и виды коммуникаций. Процесс коммуникации. Характеристика коммуникационных сетей. Коммуникационные стили.

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышают его производительность. Однако если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян. Поэтому одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функцию организаций можно рассматривать в двух аспектах, как:


— формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией),

— установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.

В небольших организациях, относящихся к сфере так называемого малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому-либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.


Полномочия — это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Организационные полномочия имеют как внутренние, так и, внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.

Полномочия связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Так, например, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством (и тем самым перемещается на более высокий уровень руководства), он получает полномочия новой должности, оставляя одновременно полномочия прежней. Хотя в практике управления обычно говорят о делегировании полномочий именно конкретному человеку, поскольку пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим, что наглядно проиллюстрировано на примере акционерного общества (рис. ).


 

Рис. . Процесс делегирования полномочий в акционерном обществе

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных — принимать полномочия. Причины этого, разумеется, различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.п.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) делегировать.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.

Ответственность — это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой им должности, и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя.

Ответственность исполнителя — это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Руководитель не должен «размывать» ответственность в организации и, делегируя в случае необходимости часть своих полномочий, не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности, продолжая отвечать за их дела. Поэтому очень важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий не делегируется. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже не знают тех работников низших уровней иерархии, которые фактически и выполняют большинство конкретных задач, но тем не менее несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом.

Все это свидетельствует о сложности нахождения баланса задач, полномочий и ответственности, но эта проблема так или иначе решается в каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть и близкое, связанное с ними, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие — власть.

Итак, полномочия — делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Власть — реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать, или то, что человек действительно может делать.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и, наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организацией показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия ре­шений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем. Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование, создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд. Графическое изображение скалярной цепи организации представлено на рис. (буквами обозначены уровни руководства).

 
 

 

Рис. Скалярная цепь

Цепь команд наиболее наглядно проявляется в военных организациях, где линейные полномочия преобладают. Цепь команд, сформированная делегированием линейных полномочий, — отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого — Помощь линейным руководителям в принятии и реализации Решений (анализ информации, консультации, разработка и Подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.).

В аппарате управления можно выделить различные подразделения — консультативные функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п.

Объем аппаратных полномочий может варьироваться весьма широко: от совсем незначительных, чисто консультативных, до очень широких, почти совпадающих с линейными. Конкретные полномочия, которыми наделяются аппаратные службы, определяются в реальных организациях набором ряда факторов, таких, как: важность работы данного подразделения и его вклад в достижение целей организации, традиции организации, авторитет руководителя подразделения, его взаимоотношения с высшим руководством организации и т.п.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

— рекомендательные;

— полномочия обязательного согласования;

— функциональные;

— параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может их принять или отвергнуть. Очевидно, что это минимальный объем полномочий, и если аппарат обладает только рекомендательными полномочиями, он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

Полномочия обязательного согласования — более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений, что призвано повысить их обоснованность.

Функциональные полномочия — очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам (как в случае линейных полномочий), а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных такими правами, принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия — эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Разумеется, эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения — организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ (Государственная Дума и Совет Федерации), Президент РФ. Цель делегирования параллельных полномочий — уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений. Примером параллельных полномочий в области управления финансами как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Эффективное распределение полномочий — задача высшего руководства организации. От ее успешного решения во многом зависят взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами. Поэтому чрезвычайно важно определить, какие виды работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства и какие — к области аппаратных полномочий.

Так, например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к штабным подразделениям и наделяются аппаратными полномочиями. Но в юридической фирме (адвокатской конторе) юридические консультации — основной вид деятельности и, следовательно, относятся к сфере линейного руководства. Или другой пример: управление финансами — ключевая функция в любой коммерческой организации — является областью линейного руководства, а бухгалтерский учет и аудит можно рассматривать как вспомогательное средство для финансового менеджмента, аппаратную работу и, следовательно, область аппаратных полномочий. Однако в аудиторской Компании аналитическая работа — основной вид деятельности и поэтому возглавляется менеджерами, наделенными линейными полномочиями.

Кроме того, необходимо отметить, что крупные организации часто имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат, состоящий из множества подразделений, имеющих свою иерархическую структуру. В этих случаях аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями. Так, например главный бухгалтер, обладающий в организации аппаратными (функциональными) полномочиями, по отношению к работникам бухгалтерии является линейным руководителем.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию: работник, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться с ней через голову своего непосредственного руково­дителя к менеджеру более высокого ранга. Также и руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения работникам) минуя их непосредственных менеджеров.

Соблюдение этого принципа наиболее жестко обеспечивается в военных и государственных бюрократических организациях, в коммерческих же структурах строгое следование принципу единоначалия, как правило, приводит к снижению их эффективности, так как при большой длине скалярной цепи существенно замедляется обмен информацией и принятие решений. Поэтому многие организации в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия, в частности, при формировании проектной и матричной структур управления.

Этот принцип означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Другими словами, для любого руководителя существует некоторая норма управляемости — определенное количество непосредственно починенных ему работников. Теоретики менеджмента, особенно представители его «административной» школы, немало внимания уделили этому вопросу. Предлагался широкий диапазон конкретных значений нормы управляемости. Большинство авторов считало оптимальной норму от 7 до 10 человек.

Однако современные исследования доказывают, что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко, так как определяется набором конкретныx условий, действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, т.е. заинтересованность в своей работе и ее результатах, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, технология контроля и ряд других факторов. Ясно, однако, что в каждом конкретном случае существует определенный предел, выйдя за который, менеджер будет не в состоянии эффективно координировать, контролировать и мотивировать деятельность своих подчиненных.

Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на характер структуры организации. Чем шире норма управляемости (больше подчиненных), тем короче скалярная цепь и, следовательно, меньше уровней руководства. В этом случае говорят, что организация имеет плоскую структуру. И, наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой.

Организационные полномочия


Автомобили
Астрономия
Биология
География
Дом и сад
Другие языки
Другое
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Металлургия
Механика
Образование
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Туризм
Физика
Философия
Финансы
Химия
Черчение
Экология
Экономика
Электроника
⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 115Следующая ⇒

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставитьему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 2.1, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным..

Однако, как заметил Честер Барнард (представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл»), подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочиякак «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит (см. рис. 2.2).

Концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям руководителя частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что онодействительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются каклинейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис. 2.3.

Можно классифицировать штабной аппарат по основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам административного аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временнойили постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции..

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис. 2.4.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, на которого работают. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Чтобы понять концепцию аппарата в организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа.Штабные (аппаратные)полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными,или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Рекомендательные полномочия. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководстводолжно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, даваяему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, даваяему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Поиск по сайту:

Организация взаимодействия и полномочия — Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль

1. Организация взаимодействия и полномочия

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2.  Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы рассмотрим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости. Число  работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Полномочия — Установление организационных отношений — Введение в бизнес

После того, как компании выберут метод разделения на подразделения, они должны установить отношения внутри этой структуры. Другими словами, компания должна решить, сколько уровней управления ей нужно и кто кому будет подчиняться. Компания также должна решить, какой контроль вложить в каждого из своих менеджеров и где в организации будут приниматься и реализовываться решения.

Управленческая иерархия

Управленческая иерархия (также называемая пирамидой управления ) определяется уровнями управления внутри организации.Как правило, структура управления имеет три уровня: высший, средний и контролирующий. В управленческой иерархии каждая организационная единица контролируется и контролируется менеджером вышестоящего подразделения. Человек с наиболее формальной властью находится на вершине иерархии. Чем выше менеджер, тем больше у него власти. Таким образом, количество власти уменьшается по мере того, как вы спускаетесь по пирамиде управления. В то же время количество сотрудников увеличивается по мере продвижения вниз по иерархии.

Не все компании сегодня используют эту традиционную конфигурацию.Одна компания, которая полностью устранила иерархию, — это The Morning Star Company, крупнейший переработчик томатов в мире. Базирующаяся в Вудленде, штат Калифорния, компания нанимает 600 постоянных «коллег» и еще 4000 рабочих в сезон сбора урожая. Основатель и единственный владелец Крис Руфер основал компанию и основал ее видение на философии самоуправления, согласно которой профессионалы инициируют общение и координацию своей деятельности с коллегами, клиентами, поставщиками и другими людьми и берут на себя личную ответственность за помощь компании в достижении результатов. свои корпоративные цели.

«История успеха Morning Star: без начальников, без титулов, без структурной иерархии», Corporate Rebels, http://corporate-rebels.com, 14 ноября 2016 г.

Организация с четко определенной иерархией имеет четкую цепочку подчинения, которая представляет собой линию полномочий, которая простирается от одного уровня организации к следующему, сверху вниз, и четко указывает, кто кому подчиняется. Цепочка подчинения показана на организационной диаграмме, и ее можно проследить от генерального директора до сотрудников, производящих товары и услуги.Согласно принципу единоначалия , каждый подчиняется и получает инструкции только от одного босса. Единство командования гарантирует, что у каждого будет непосредственный руководитель и что он не будет выполнять приказы нескольких разных руководителей. Единство командования и цепочка подчинения дают каждому в организации четкие указания и помогают координировать работу людей, выполняющих разные работы.

Матричные организации автоматически нарушают принцип единоначалия, поскольку сотрудники подчиняются более чем одному начальнику, хотя бы на протяжении всего проекта.Например, Unilever, компания по производству потребительских товаров, которая производит мыло Dove, мороженое Ben & Jerry’s и майонез Hellmann, раньше имела матричную структуру, в которой один генеральный директор работал в Северной Америке, а другой — в Европе. Но сотрудники подразделений, которые работали в обоих местах, не были уверены, какие решения генерального директора имеют преимущественную силу. Сегодня в компании используется структура отделов продукции.

Джастин Янг, «Организационная структура Unilever для инновационных продуктов», Panmore Institute, http: // panmore.com, 21 февраля 2017 г .; «Unilever UK приводит свой дом в порядок», Grocer, , 12 февраля 2005 г .; «От соперничества к слияниям: англо-голландские компании», The Economist, , 12 февраля 2005 г., с. 61.

Такие компании, как Unilever, склонны отказываться от матричных структур из-за проблем, связанных с нечеткими или повторяющимися отношениями отчетности, другими словами, с отсутствием единства командования.

Лица, входящие в цепочку подчинения, имеют власть над другими лицами в организации.Полномочия — это законные полномочия, предоставленные организацией и признанные сотрудниками, которые позволяют человеку запрашивать действие и ожидать соблюдения. Осуществлять власть означает принимать решения и следить за их выполнением. Большинство менеджеров делегируют или передают некоторую степень полномочий и ответственности другим, находящимся ниже их в цепочке подчинения. Делегирование полномочий делает сотрудников подотчетными своему руководителю. Подотчетность означает ответственность за результаты.Как правило, полномочия и ответственность снижаются по всей организации, поскольку менеджеры назначают действия своим подчиненным и делятся с ними принятием решений. Подотчетность в организации продвигается вверх, поскольку менеджеры на каждом последующем более высоком уровне несут ответственность за действия своих подчиненных.

Диапазон контроля

Каждая фирма должна решить, сколько менеджеров необходимо на каждом уровне иерархии управления, чтобы эффективно контролировать работу, выполняемую в рамках организационных единиц.Диапазон контроля менеджера (иногда называемый диапазоном управления ) — это количество сотрудников, находящихся под непосредственным надзором менеджера. Это может быть как два или три сотрудника, так и ширина от 50 и более. В целом, чем больше объем контроля, тем эффективнее организация. Однако, как показывает (рисунок) , как узкие, так и широкие диапазоны управления имеют свои преимущества и недостатки.

Узкий и широкий диапазон управления
Преимущества Недостатки
Узкий диапазон управления
  • Такой подход обеспечивает высокую степень контроля.
  • Меньшее количество подчиненных может означать, что менеджер лучше знаком с каждым человеком.
  • Тщательный надзор может обеспечить немедленную обратную связь.
  • Больше уровней управления означает, что это дороже.
  • Принятие решений происходит медленнее из-за вертикальных слоев.
  • Высшее руководство изолировано.
  • Этот подход препятствует автономии сотрудников.
Широкий диапазон управления
  • Меньшее количество уровней управления означает повышение эффективности и снижение затрат.
  • Повышенная автономия подчиненных приводит к более быстрому принятию решений.
  • Такой подход обеспечивает большую гибкость организации.
  • Этот подход создает более высокий уровень удовлетворенности работой благодаря расширению прав и возможностей сотрудников.
  • Этот подход позволяет уменьшить контроль.
  • Менеджеры могут не знать своих подчиненных из-за их большого количества.
  • Менеджеров можно разбросать настолько, что они не смогут обеспечить необходимое руководство или поддержку.
  • Может быть отсутствие координации или синхронизации.

Если сотни сотрудников выполняют одну и ту же работу, один руководитель может управлять очень большим количеством сотрудников. Так может быть на швейной фабрике, где сотни операторов швейных машин работают с одинаковыми лекалами. Но если сотрудники выполняют сложные и непохожие задачи, менеджер может эффективно контролировать только гораздо меньшее их число. Например, руководитель в области исследований и разработок фармацевтической компании может контролировать всего несколько химиков-исследователей из-за очень сложного характера их работы.

  1. Как цепочка подчинения проясняет отношения отчетности?
  2. Какова роль штатной должности в линейно-штатной организации?
  3. Какие факторы определяют оптимальный диапазон контроля?

компонентов организации | Безграничное управление

Общие элементы организации Шейна

Четыре общих элемента организации включают общую цель, скоординированные усилия, разделение труда и иерархию полномочий.

Цели обучения

Опишите общие элементы, которые определяют организационную структуру, согласно Эдгару Шайну

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Организационный психолог Эдгар Шейн предложил четыре общих элемента структуры организации: общая цель, скоординированные усилия, разделение труда и иерархия полномочий.
  • Общая цель объединяет сотрудников или членов, давая каждому понимание миссии, стратегии и ценностей организации.
  • Скоординированные усилия — это объединение индивидуальных усилий в группу или коллективное усилие.
  • Разделение труда — это организация, при которой разные люди выполняют отдельные части задачи для большей эффективности.
  • Иерархия власти — это механизм контроля, позволяющий убедиться, что нужные люди делают правильные вещи в нужное время. Этот контроль позволяет членам организации быстро принимать решения при необходимости.
Ключевые термины
  • организационный психолог : Лицо, проводящее научные исследования сотрудников и рабочих мест.

Общие элементы организаций

Организационный психолог Эдгар Шейн предлагает четыре общих элемента структуры организации:

  1. Общего назначения
  2. Скоординированные усилия
  3. Разделение труда
  4. Иерархия власти

С точки зрения менеджера, операции становятся успешными за счет выработки общей цели по созданию скоординированных усилий во всей организации и организации ресурсов на основе задач и принятия решений.Каждый из четырех элементов относительно прост в теории, но представляет собой важный компонент эффективной структуры.

Видео Эдгара Шейна о корпоративной культуре

Общего назначения

Организация без четкой цели или миссии вскоре начинает дрейфовать и дезорганизовываться. Общая цель объединяет сотрудников или участников и дает всем понимание направления деятельности организации.Обеспечение того, чтобы общая цель эффективно передавалась между организациями (особенно крупными организациями с множеством движущихся частей), является центральной задачей для менеджеров. Менеджеры сообщают об этой цели, обучая всех сотрудников общей стратегии, миссии, ценностям, а также краткосрочным и долгосрочным целям организации.

Скоординированные усилия

Координация усилий подразумевает совместную работу с максимальным использованием ресурсов. Общая цель достигается за счет скоординированных усилий всех людей и групп внутри организации.Разнообразные навыки и индивидуальные особенности более широкой группы должны использоваться таким образом, чтобы приносить пользу. Акт координации организационных усилий, возможно, является самой важной обязанностью менеджеров, поскольку он мотивирует и распределяет человеческие ресурсы для получения ценности.

Отделение труда

Разделение труда также известно как спецификация работы для большей эффективности. Он включает в себя делегирование определенных частей более широкой задачи разным людям в организации в зависимости от их конкретных способностей и навыков.Используя разделение труда, организация может распределить сложную работу для специалистов. Систематически разделяя сложные задачи на специализированные, организация более эффективно использует свои человеческие ресурсы.

Иерархия органов власти

Иерархия власти — это, по сути, цепочка подчинения — механизм контроля, позволяющий убедиться, что нужные люди делают правильные вещи в нужное время. Несмотря на то, что существует большое разнообразие организационных структур — некоторые с большей централизацией власти, чем другие, иерархия в принятии решений является критическим фактором успеха.Знание того, кто будет принимать решения при каких обстоятельствах, позволяет организациям быть гибкими, в то время как неопределенность полномочий часто может замедлить процесс принятия решений. Полномочия позволяют организациям устанавливать направления и выбирать стратегии, которые, в свою очередь, могут способствовать достижению общей цели.

7.4 Полномочия — Установление организационных отношений — Введение в бизнес

  1. Какие инструменты используют компании для установления отношений внутри своих организаций?

После того, как компании выберут метод разделения на подразделения, они должны установить отношения внутри этой структуры.Другими словами, компания должна решить, сколько уровней управления ей нужно и кто кому будет подчиняться. Компания также должна решить, какой контроль вложить в каждого из своих менеджеров и где в организации будут приниматься и реализовываться решения.

Управленческая иерархия

Управленческая иерархия (также называемая пирамидой управления ) определяется уровнями управления внутри организации. Как правило, структура управления имеет три уровня: высший, средний и контролирующий.В управленческой иерархии каждая организационная единица контролируется и контролируется менеджером вышестоящего подразделения. Человек с наиболее формальной властью находится на вершине иерархии. Чем выше менеджер, тем больше у него власти. Таким образом, количество власти уменьшается по мере того, как вы спускаетесь по пирамиде управления. В то же время количество сотрудников увеличивается по мере продвижения вниз по иерархии.

Не все компании сегодня используют эту традиционную конфигурацию. Одна компания, которая полностью устранила иерархию, — это The Morning Star Company, крупнейший переработчик томатов в мире.Базирующаяся в Вудленде, штат Калифорния, компания нанимает 600 постоянных «коллег» и еще 4000 рабочих в сезон сбора урожая. Основатель и единственный владелец Крис Руфер основал компанию и основал ее видение на философии самоуправления, согласно которой профессионалы инициируют общение и координацию своей деятельности с коллегами, клиентами, поставщиками и другими людьми и берут на себя личную ответственность за помощь компании в достижении результатов. свои корпоративные цели. 12

Организация с четко определенной иерархией имеет четкую цепочку подчинения, которая представляет собой линию полномочий, которая простирается от одного уровня организации к следующему, сверху вниз, и четко указывает, кто кому подчиняется.Цепочка подчинения показана на организационной диаграмме, и ее можно проследить от генерального директора до сотрудников, производящих товары и услуги. Согласно принципу единоначалия , каждый подчиняется и получает инструкции только от одного босса. Единство командования гарантирует, что у каждого будет непосредственный руководитель и что он не будет выполнять приказы нескольких разных руководителей. Единство командования и цепочка подчинения дают каждому в организации четкие указания и помогают координировать работу людей, выполняющих разные работы.

Матричные организации автоматически нарушают принцип единоначалия, поскольку сотрудники подчиняются более чем одному начальнику, хотя бы на протяжении всего проекта. Например, Unilever, компания по производству потребительских товаров, которая производит мыло Dove, мороженое Ben & Jerry’s и майонез Hellmann, раньше имела матричную структуру, в которой один генеральный директор работал в Северной Америке, а другой — в Европе. Но сотрудники подразделений, которые работали в обоих местах, не были уверены, какие решения генерального директора имеют преимущественную силу.Сегодня в компании используется структура отделов продукции. 13 Такие компании, как Unilever, склонны отказываться от матричных структур из-за проблем, связанных с нечеткими или повторяющимися отношениями отчетности, другими словами, с отсутствием единства команд.

Лица, входящие в цепочку подчинения, имеют власть над другими лицами в организации. Полномочия — это законные полномочия, предоставленные организацией и признанные сотрудниками, которые позволяют человеку запрашивать действие и ожидать соблюдения.Осуществлять власть означает принимать решения и следить за их выполнением. Большинство менеджеров делегируют или передают некоторую степень полномочий и ответственности другим, находящимся ниже их в цепочке подчинения. Делегирование полномочий делает сотрудников подотчетными своему руководителю. Подотчетность означает ответственность за результаты. Как правило, полномочия и ответственность снижаются по всей организации, поскольку менеджеры назначают действия своим подчиненным и делятся с ними принятием решений.Подотчетность в организации продвигается вверх, поскольку менеджеры на каждом последующем более высоком уровне несут ответственность за действия своих подчиненных.

Диапазон контроля

Каждая фирма должна решить, сколько менеджеров необходимо на каждом уровне иерархии управления, чтобы эффективно контролировать работу, выполняемую в рамках организационных единиц. Диапазон контроля менеджера (иногда называемый диапазоном управления ) — это количество сотрудников, находящихся под непосредственным надзором менеджера.Это может быть как два или три сотрудника, так и ширина от 50 и более. В целом, чем больше объем контроля, тем эффективнее организация. Однако, как показано в таблице 7.2 , как узкие, так и широкие диапазоны управления имеют свои преимущества и недостатки.

Узкий и широкий диапазон управления
Преимущества Недостатки
Узкий диапазон управления
  • Такой подход обеспечивает высокую степень контроля.
  • Меньшее количество подчиненных может означать, что менеджер лучше знаком с каждым человеком.
  • Тщательный надзор может обеспечить немедленную обратную связь.
  • Чем больше уровней управления, тем дороже.
  • Принятие решений происходит медленнее из-за вертикальных слоев.
  • Высшее руководство изолировано.
  • Этот подход препятствует автономии сотрудников.
Широкий диапазон управления
  • Меньшее количество уровней управления означает повышение эффективности и снижение затрат.
  • Повышенная автономия подчиненных приводит к более быстрому принятию решений.
  • Такой подход обеспечивает большую гибкость организации.
  • Этот подход создает более высокий уровень удовлетворенности работой благодаря расширению прав и возможностей сотрудников.
  • Такой подход позволяет меньше контролировать.
  • Менеджеры могут не знать своих подчиненных из-за их большого количества.
  • Менеджеров можно разбросать настолько, что они не смогут обеспечить необходимое руководство или поддержку.
  • Может быть отсутствие координации или синхронизации.

Таблица 7.2

Если сотни сотрудников выполняют одну и ту же работу, один руководитель может управлять очень большим количеством сотрудников. Так может быть на швейной фабрике, где сотни операторов швейных машин работают с одинаковыми лекалами. Но если сотрудники выполняют сложные и непохожие задачи, менеджер может эффективно контролировать только гораздо меньшее их число. Например, руководитель в области исследований и разработок фармацевтической компании может контролировать всего несколько химиков-исследователей из-за очень сложного характера их работы.

Проверка концепции

  1. Как цепочка подчинения проясняет отношения отчетности?
  2. Какова роль штатной должности в линейно-штатной организации?
  3. Какие факторы определяют оптимальный диапазон контроля?

Концепций организации

Рабочие отношения — вертикальные и горизонтальные связи между отдельными людьми и группами — которые существуют внутри организации, влияют на то, как ее деятельность выполняется и координируется.Эффективная организация зависит от владения несколькими важными концепциями: специализация работы, порядок подчинения, полномочия, делегирование, объем контроля и централизация в сравнении с децентрализацией. Многие из этих концепций основаны на принципах, разработанных Анри Файолем.

Специализация работы

Одна из популярных организационных концепций основана на фундаментальном принципе, согласно которому сотрудники могут работать более эффективно, если им разрешено специализироваться. Специализация труда, , иногда называемая разделением труда, — это степень, в которой организационные задачи разделены на отдельные должности.Сотрудники в каждом отделе выполняют только задачи, относящиеся к их специализированной функции.

Когда специализация обширна, сотрудники специализируются на одной задаче, например, на запуске конкретной машины на заводской сборочной линии. Работа, как правило, небольшая, но работники могут выполнять ее эффективно. Напротив, если бы один заводской служащий построил целый автомобиль или выполнил большое количество несвязанных работ на заводе по розливу, результаты были бы неэффективными.

Несмотря на очевидные преимущества специализации, многие организации отходят от этого принципа.Из-за слишком большой специализации сотрудники изолированы и выполняют только мелкие, узкие и скучные задачи. Кроме того, если этот человек покинет компанию, его специализированные знания также могут исчезнуть. Многие компании увеличивают количество рабочих мест, чтобы создавать более сложные задачи, и создают команды, чтобы сотрудники могли сменять несколько рабочих мест.

Цепочка подчинения

Цепочка подчинения — это непрерывная линия полномочий, которая связывает всех лиц в организации и определяет, кто кому подчиняется.В этой цепочке есть два основных принципа: единоначалие и скалярный принцип.

  • Единство командования: Этот принцип гласит, что у сотрудника должен быть один и только один руководитель, перед которым он или она несет прямую ответственность. Ни один сотрудник не должен подчиняться двум или более людям. В противном случае сотрудник может получить противоречивые требования или приоритеты сразу от нескольких руководителей, что поставит этого сотрудника в безвыходную ситуацию.

Однако иногда организация намеренно разрывает цепочку подчинения, например, когда создается проектная группа для работы над специальным проектом.В таких случаях члены группы отчитываются перед своим непосредственным руководителем, а также перед руководителем командного проекта. Другой пример: торговый представитель подчиняется как непосредственному начальнику округа, так и специалисту по маркетингу, который координирует внедрение нового продукта в домашнем офисе.

Тем не менее, эти примеры являются исключениями из правил. Они случаются при особых обстоятельствах и обычно только в рамках особого типа группы сотрудников. Однако по большей части при распределении задач между отдельными лицами или группировке заданий руководство должно обеспечить, чтобы у каждого был один босс и только один босс, которому он или она подчиняются напрямую.

  • Скалярный принцип: Скалярный принцип относится к четко определенной линии полномочий, которая включает всех сотрудников в организации. Классическая школа менеджмента предполагает, что должна существовать четкая и непрерывная цепочка команд, связывающая каждого человека в организации с последовательно более высокими уровнями власти, вплоть до высшего менеджера. Когда организации растут в размерах, они, как правило, становятся выше, поскольку добавляются все новые и новые уровни управления.Это увеличивает накладные расходы, добавляет больше коммуникационных уровней и влияет на понимание и доступ между верхним и нижним уровнями. Это может значительно замедлить процесс принятия решения и привести к потере контакта с клиентом или покупателем.

Полномочия — это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения организационно желаемых результатов. Полномочия менеджера определены в его должностной инструкции.

Организационная власть основана на трех важных принципах:

  • Полномочия основаны на положении в организации, и все лица, занимающие такую ​​же должность, обладают такими же полномочиями.
  • Власть принимается подчиненными. Подчиненные подчиняются, потому что считают, что менеджеры имеют законное право отдавать приказы.
  • Полномочия переходят вниз по вертикальной иерархии. Должности наверху иерархии наделены более формальными полномочиями, чем должности внизу.

Кроме того, полномочия бывают трех видов:

  • Линейные полномочия дают руководителю право руководить работой своих сотрудников и принимать многие решения, не консультируясь с другими.Линейные менеджеры всегда отвечают за такие важные виды деятельности, как продажи, и они уполномочены отдавать приказы подчиненным по цепочке подчинения.
  • Полномочия персонала поддерживает линейные полномочия, консультируя, обслуживая и помогая, но этот тип полномочий обычно ограничен. Например, помощник начальника отдела имеет полномочия в отношении персонала, потому что он или она действует как продолжение этих полномочий. Эти помощники могут давать советы и предложения, но им не нужно подчиняться.Глава отдела может также предоставить помощнику полномочия действовать, например, право подписывать отчеты о расходах или служебные записки. В таких случаях директивы издаются под непосредственным руководством начальника.
  • Функциональные полномочия — это полномочия, делегированные отдельному лицу или отделу в отношении определенных действий, выполняемых персоналом других отделов. Руководители персонала могут обладать функциональными полномочиями, что означает, что они могут отдавать приказы ниже по цепочке подчинения в очень узких пределах своих полномочий.Например, руководители на производственном предприятии могут обнаружить, что их непосредственные начальники имеют над ними линейные полномочия, но что кто-то в штаб-квартире компании может также иметь линейные полномочия в отношении некоторых их действий или решений.

Зачем организации создавать руководящие должности? В конце концов, эта власть нарушает принцип единоначалия, заставляя людей подчиняться двум начальникам. Ответ заключается в том, что функциональные полномочия позволяют специализацию навыков и улучшенную координацию.Первоначально эта концепция была предложена Фредериком Тейлором. Он отделил «планирование» от «делания», создав специальный отдел, чтобы освободить рабочего и мастера от работы по планированию. Роль мастера стала следить за тем, чтобы запланированные операции были выполнены. Основная проблема функциональной власти — это перекрывающиеся отношения, которые можно решить, четко обозначив людям, над какими действиями их непосредственные начальники имеют власть, а какие — под чьим-то руководством.

Делегация

Понятие, связанное с полномочиями, — это делегирование. Делегирование — это нисходящая передача полномочий от менеджера подчиненному. Большинство организаций сегодня поощряют менеджеров делегировать полномочия, чтобы обеспечить максимальную гибкость в удовлетворении потребностей клиентов. Кроме того, делегирование ведет к расширению прав и возможностей, поскольку люди имеют свободу вносить идеи и выполнять свою работу наилучшим образом. Такое участие может повысить удовлетворенность сотрудников работой и часто приводит к более высокой производительности труда.Без делегирования менеджеры выполняют всю работу сами и недоиспользуют своих сотрудников. Умение делегировать имеет решающее значение для управленческого успеха. Менеджерам необходимо сделать четыре шага, если они хотят успешно делегировать обязанности своим командам.

1. Определите задачи для отдельных членов команды.

Менеджер должен убедиться, что сотрудники знают, что в конечном итоге они несут ответственность за выполнение конкретных заданий.

2.Предоставьте членам команды необходимые полномочия для выполнения заданий.

Обычно сотруднику назначаются полномочия, соответствующие задаче. Классический принцип организации предостерегает руководителей от делегирования полномочий без предоставления подчиненным полномочий для выполнения делегированных задач. Когда у сотрудника есть ответственность за результат задачи, но мало полномочий, выполнение работы возможно, но сложно. Подчиненный, не имеющий полномочий, должен полагаться на убеждение и удачу, чтобы оправдать свои ожидания.Когда у сотрудника есть полномочия, превышающие ответственность, он или она может стать тираном, используя власть для легкомысленных результатов.

3. Убедитесь, что члены команды берут на себя ответственность.

Ответственность — это оборотная сторона авторитета. Ответственность — это обязанность выполнять порученную сотруднику задачу или действие. Важное различие между полномочиями и ответственностью заключается в том, что руководитель делегирует полномочия, но ответственность разделяется.Делегирование полномочий дает подчиненному право брать на себя обязательства, использовать ресурсы и предпринимать действия в отношении возложенных на него обязанностей. Однако при выполнении этого делегирования созданное обязательство не перекладывается с руководителя на подчиненного — оно разделяется. Руководитель всегда сохраняет некоторую ответственность за работу, выполняемую подразделениями или отдельными лицами более низкого уровня.

4. Создайте подотчетность.

    • Члены команды должны знать, что они несут ответственность за свои проекты. Ответственность означает ответственность за свои действия и принятие последствий. Членам команды может потребоваться отчитываться и обосновывать результаты задачи своему начальству. Менеджеры могут встраивать подотчетность в свои организационные структуры, отслеживая результаты деятельности и награждая успешные результаты. Хотя менеджеров поощряют делегировать полномочия, они часто находят выполнение этого шага трудным по следующим причинам:
    • Делегирование требует планирования, а планирование требует времени.Менеджер может сказать: «К тому времени, когда я объясню кому-то эту задачу, я смогу сделать это сам». Этот менеджер упускает из виду тот факт, что первоначальное время, потраченное на предварительное обучение кого-то выполнению задачи, может сэкономить гораздо больше времени в долгосрочной перспективе. Как только сотрудник научился выполнять задачу, менеджеру не придется тратить время на то, чтобы снова показать этому сотруднику, как это сделать. Это улучшает ход процесса с этого момента.
    • Руководители могут просто не доверять способностям своих подчиненных.Такая ситуация способствует формированию отношения: «Если хочешь, чтобы все было хорошо, делай сам». Если руководители чувствуют, что их подчиненным не хватает способностей, им необходимо провести соответствующее обучение, чтобы все могли комфортно выполнять свои обязанности.
    • Руководители несут двойную ответственность. Руководители несут ответственность за свои действия и действия своих подчиненных. Если подчиненный не выполняет определенную задачу или делает это плохо, в конечном итоге ответственность за неудачу подчиненного ложится на руководителя.Но к тому же, если подчиненный преуспевает, менеджер тоже разделяет этот успех, и отдел может работать еще более продуктивно.
    • Наконец, менеджеры могут воздерживаться от делегирования полномочий, потому что они не уверены в своей ценности для организации. Однако менеджеры должны понимать, что они становятся более ценными по мере того, как их команды становятся более продуктивными и талантливыми.

Несмотря на очевидные недостатки делегирования, в действительности менеджер может улучшить производительность своих рабочих групп, наделив подчиненных полномочиями посредством эффективного делегирования.Немногие менеджеры добиваются успеха в долгосрочной перспективе, не научившись эффективно делегировать полномочия.

Итак, как менеджеры учатся эффективно делегировать полномочия? Следующие дополнительные принципы могут быть полезны менеджерам, которые пытались делегировать полномочия в прошлом и потерпели неудачу:

  • Принцип 1. Подберите сотрудника к задаче. Руководители должны внимательно относиться к сотрудникам, которым они делегируют задачи. Выбранный человек должен обладать навыками и возможностями, необходимыми для выполнения задачи.Возможно, еще важнее передать полномочия человеку, который не только способен выполнить задачу, но и готов ее выполнить. Поэтому менеджеры должны делегировать полномочия сотрудникам, которые будут рассматривать свои достижения как личные выгоды.
  • Принцип 2: Будьте организованы и четко общайтесь. Менеджер должен четко понимать, что нужно сделать, какие сроки существуют и какие специальные навыки требуются. Кроме того, менеджеры должны уметь эффективно передавать свои инструкции, если их подчиненные должны выполнять их ожидания.
  • Принцип 3: Передайте полномочия и ответственность за выполнение задачи. Процесс делегирования обречен на провал, если лицо, которому делегируется задача, не имеет полномочий на ее успешное выполнение, а также не несет ответственности за результаты. Руководители должны ожидать, что сотрудники несут мяч, а затем позволяют им это делать. Это означает предоставление сотрудникам необходимых ресурсов и сил для достижения успеха, своевременную обратную связь об их успехах и полную ответственность за результаты своих усилий.Менеджеры также должны быть готовы ответить на вопросы по мере необходимости.
  • Принцип 4. Тщательно выбирайте уровень делегирования. Делегирование не означает, что менеджер может уйти от задачи или от человека, которому эта задача делегирована. Менеджер должен поддерживать некоторый контроль как над процессом, так и над результатами делегированных действий. В зависимости от уверенности руководителя в подчиненных и важности задачи он может делегировать полномочия на нескольких уровнях.

Диапазон регулирования

Диапазон контроля (иногда называемый диапазоном управления) означает количество работников, подчиняющихся одному менеджеру. Сотни лет теоретики искали идеальный диапазон контроля. Когда не стало очевидным идеального количества подчиненных, которым руководил бы менеджер, они обратили свое внимание на более общий вопрос: должен ли диапазон быть широким или узким.

Широкий диапазон управления существует, когда у менеджера много подчиненных.Как правило, диапазон контроля может быть широким, когда

  • Руководитель и подчиненные очень грамотные.
  • В организации существует хорошо отлаженный набор стандартных операционных процедур.
  • Ожидается несколько новых проблем.

Узкий диапазон управления существует, когда у менеджера всего несколько подчиненных. Пролет должен быть узким при

  • Физически рабочие находятся далеко друг от друга.
  • У менеджера много работы, помимо надзора за рабочими.
  • Между руководителем и работниками требуется активное взаимодействие.
  • Новые проблемы возникают часто.

Имейте в виду, что объем управления может меняться от одного отдела к другому в рамках одной и той же организации.

Общий характер полномочий в организации определяет степень централизации или децентрализации этой организации.

A централизованная организация систематически работает над концентрацией власти на верхних уровнях. В децентрализованной организации руководство сознательно пытается распространить полномочия на более низкие уровни организации.

На степень централизации или децентрализации фирмы могут влиять различные факторы. Ниже приводится список возможных детерминантов:

  • Внешняя среда, в которой работает фирма. Чем сложнее и непредсказуемее эта среда, тем больше вероятность того, что высшее руководство позволит руководителям нижнего уровня принимать важные решения.В конце концов, менеджеры низшего звена ближе к проблемам, потому что они с большей вероятностью будут иметь прямой контакт с клиентами и работниками. Таким образом, они могут лучше определять проблемы и опасения.
  • Суть самого решения. Чем рискованнее или важнее решение, тем сильнее тенденция к централизации принятия решений.
  • Способности менеджеров нижнего уровня. Если у этих менеджеров нет сильных навыков принятия решений, топ-менеджеры не захотят децентрализоваться.Сильные навыки принятия решений на низком уровне способствуют децентрализации.
  • Традиции управления организацией. Организация, которая традиционно практиковала централизацию или децентрализацию, вероятно, сохранит эту позицию в будущем.

В принципе, ни одна философия не является правильной или неправильной. То, что работает для одной организации, может работать или не работать для другой. Kmart Corporation и McDonald’s добились больших успехов — обе практикуют централизацию.К тому же децентрализация очень хорошо зарекомендовала себя для General Electric и Sears. Каждая организация должна оценить свою ситуацию, а затем выбрать наиболее эффективный уровень централизации или децентрализации.

Каковы преимущества нормальной организационной структуры линейной власти? | Малый бизнес

Вести бизнес сегодня может быть непросто. Иногда компании принимают сложные организационные структуры, чтобы попытаться удовлетворить потребности множества продуктов, местоположений и клиентов.Линейный авторитет устанавливает четкие связи между отделами и должностями, помогая навести порядок. Действительно, структура, построенная вокруг обычных линейных властей, обеспечивает прочную и простую основу, на которой может расти малый бизнес.

Определение

Связь между вышестоящим и подчиненным называется линейной властью. Организационные диаграммы показывают эту связь, соединяя руководителя и сотрудника сплошной линией. На диаграммах также показаны целые отделы, связанные линией с вышестоящим.Такие линейные отделы — производство, финансы и маркетинг — необходимы компании. Линейный менеджер возглавляет каждое подразделение и обычно является экспертом в его деятельности. Каждый линейный руководитель отвечает своему начальнику. В малом бизнесе таким начальником, скорее всего, является владелец.

Структура

Целесообразно строить линейные отделы вокруг основных бизнес-функций. Например, объединение всех людей, ответственных за производство определенного продукта или услуги, позволяет им обмениваться ресурсами, общаться и координировать усилия для достижения одной цели.Построение организации таким образом — сотрудники, сгруппированные в линейные отделы, контролируемые линейным менеджером, который работает под руководством владельца, — создает то, что называется функциональной организационной структурой. Эта структура чаще всего используется малым бизнесом.

Unity

Полномочия линии устанавливают четкую цепочку команд, которая идет сверху вниз в непрерывной строке. Это создает единство командования: каждый человек выполняет приказы одного начальника, устраняя путаницу и создавая ответственность.Власть возрастает с каждым уровнем управления, и полномочия по принятию решений в основном сосредоточены наверху, оставаясь в руках собственника. Опираясь на видение, владелец определяет повестку дня компании. Двигаясь вниз по цепочке, каждый линейный руководитель ставит перед отделом цели, руководствуясь видением и стратегией владельца. Без конкурирующих программ компания может набрать обороты в одном направлении.

Четкие линии связи

Связь также проходит по линиям полномочий, поскольку менеджеры отдают команды подчиненным.Сотрудники используют очереди, чтобы попросить совета и ресурсов. Директивы компании, тем временем, переходят по иерархии полномочий к менеджерам, которые становятся источниками официальной информации для своих подчиненных, а также представителем подчиненных руководству выше. Поскольку выполнение всей деятельности компании зависит от коммуникации, четкие каналы, созданные при установлении линейных властей, облегчают работу.

Подразделение

Если малый бизнес добавляет новые местоположения, линейки продуктов или отдельные группы клиентов, компания может перейти от функциональной организационной структуры к подразделенной.Владелец создает отдельные подразделения, которые, по сути, действуют как малые предприятия, причем каждое подразделение посвящено своему региону, продукту или демографии. Каждое из этих стратегических бизнес-единиц может принять функциональную структуру, извлекая выгоду из своих линейных полномочий. Компания в целом выигрывает, потому что каждое малое бизнес-подразделение объединяется вокруг своей цели, повышая скорость реагирования.

Ссылки

Биография писателя

Софи Джонсон — писатель-фрилансер и редактор печатных и кинематографических средств массовой информации.Работая фрилансером более 20 лет, Джонсон имел возможность освещать самые разные темы, от строительства до музыки и интервью со знаменитостями.

Почему иерархия властей важна в организации? | Малый бизнес

Джордж Н. Рут III Обновлено 8 марта 2019 г.

Иерархия полномочий в организации предназначена для выгоды компании и сотрудников. Компания растет за счет компетентного управленческого персонала, и сотрудники обращаются к руководству с просьбой о карьерном росте.Иерархия — это также метод поддержания управленческой целостности. Когда кто-то становится менеджером, он должен доказать свою компетентность, иначе у него будет текучесть кадров. Иерархия власти в организации важна для устойчивого успеха компании.

Подотчетность за проекты и деятельность

Управленческая подотчетность в иерархии полномочий не должна использоваться для того, чтобы указывать пальцем и обвинять сотрудников в некомпетентности. Четко определенная иерархия обеспечивает подотчетность для каждого проекта и деятельности в компании.Например, сотрудник отдела дебиторской задолженности отчитывается перед бухгалтером, который подчиняется операционному менеджеру. Если система дебиторской задолженности постоянно сообщает ошибочную информацию, вы можете следовать иерархии полномочий, чтобы определить, кто несет ответственность за ошибки.

Менеджер по бухгалтерскому учету может утверждать журналы платежей, в которых есть ошибки, или операционный менеджер может не обнаруживать проблему с бухгалтерским программным обеспечением во время ежемесячных аудитов системы.Дело в том, чтобы найти точку отказа, устранить ее, а затем позволить ответственному лицу извлечь уроки из этого опыта.

Развитие сотрудников и руководство

Развитие сотрудников происходит на всех уровнях организации. Сотрудники обращаются к управленческому персоналу за помощью в развитии рабочих навыков, менеджеры работают с руководителями компании над улучшением управленческой деятельности, а руководители используют опыт владельцев компаний для руководства бизнесом. Иерархия полномочий помогает сотруднику понять, от кого он должен получать рекомендации, и помогает этому сотруднику увидеть, откуда его руководитель получает карьерный рост.Вот почему важна компетентность на всех уровнях корпоративной иерархии.

Обеспечение четкого карьерного пути

Иерархия полномочий обеспечивает четкий карьерный путь для каждого сотрудника в организации. Схема руководящих, управленческих и контролирующих должностей в компании может помочь сотрудникам определить свои карьерные цели и какой вид продвижения по служебной лестнице они хотели бы предпринять. Руководители и менеджеры могут использовать иерархию в качестве мотивации для сотрудников, которые демонстрируют руководящий или управленческий потенциал, чтобы работать с высоким уровнем производительности.

Эффективная коммуникация в компании

Иерархия помогает установить эффективные пути коммуникации между сотрудниками, отделами и подразделениями компании. Менеджер каждого отдела становится администратором отдела, и любая информация, имеющая отношение к отделу, передается руководителю. Менеджер может либо действовать в соответствии с информацией, либо делегировать ее кому-либо из своих сотрудников. Информацию можно эффективно распространять через менеджеров компании, а не пытаться связаться с каждым отдельным сотрудником.Понимание менеджером своих сотрудников и структуры своего отдела делает ее идеальным человеком для улучшения коммуникации со своим отделом.

Типы организаций — Обзор, список, примеры и основные типы

Какие существуют типы организаций?

В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, к которым могут относиться организационные структуры. Организационные структуры могут быть высокими, что означает наличие нескольких уровней между работниками начального уровня и топ-менеджерами. Генеральный директор CEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», является высокопоставленным лицом в компании или организации.Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите описание работы в компании. Они также могут быть довольно плоскими, что означает, что существует очень мало уровней между сотрудниками. Рабочие знания. Термин «работник знаний» впервые был введен Питером Друкером в его книге «Ориентиры завтрашнего дня» (1959). Друкер определил работников умственного труда как высокопоставленных лиц и менеджеров.

Вкратце

Точно так же, как два человека не могут быть одинаковыми, никакие две компании не могут быть идентичными.Хотя они могут показаться имеющими схожие организационные структуры внутри отрасли, между фирмами всегда будут различия.

Основная причина принятия структуры состоит в том, чтобы очертить четкую иерархию различных должностей компании. Таким образом, каждый подчиненный знает, кому подчиняться. Учитывая, насколько жизненно важна организационная структура для различных аспектов бизнеса, менеджеры должны не торопиться с определением типа структуры, которую следует принять. В этой статье освещаются основные типы организаций, которые существуют в настоящее время.

Плоская организация

Плоская организация в точности соответствует своему названию. Хотя отдельные люди могут обладать опытом, иерархия и названия должностей не особо подчеркиваются среди обычных сотрудников, старших менеджеров и руководителей. В чисто плоской организации все равны.

Плоские организации также считаются самоуправляемыми. Идея, лежащая в основе этой организационной структуры, состоит в том, чтобы уменьшить бюрократию и дать сотрудникам возможность принимать решения, творчески решать проблемы и брать на себя ответственность за свои действия.Поскольку уровень среднего менеджмента минимален или отсутствует, компания, принявшая эту структуру, может в конечном итоге стать более продуктивной за счет ускорения процессов принятия решений.

Помимо повышения производительности, фирмы с плоскими организациями имеют более скудные бюджеты, поскольку они не требуют высокой заработной платы среднего менеджмента. Единственное, что следует иметь в виду, это то, что эта структура обычно лучше всего подходит для малых и средних компаний. Таким образом, фирма может децентрализовать процесс принятия решений, сохраняя при этом свою корпоративную целостность.

Функциональная организация

Функциональная организация, также называемая бюрократической структурой, — это структура, которая разделяет деятельность фирмы по специальностям. В идеале за конкретную функцию отвечает человек. Это похоже на любой типичный бизнес, который состоит из отдела продаж, человеческих отношений. организационное превосходство.Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании и отдела маркетинга. Это означает, что каждый сотрудник получает задания и подотчетен конкретному руководителю.

Функциональная организация дает несколько преимуществ. Во-первых, это тотальная специализация работы. Во-вторых, работа выполняется более эффективно, поскольку каждый руководитель отвечает за одну функцию. Единственный недостаток внедрения функциональной организации — это задержка в принятии решений.При принятии важных решений необходимо консультироваться со всеми функциональными менеджерами, что может потребовать времени.

Подразделение организации

Подразделение организации структурирует свою деятельность вокруг рынка, продукта или определенной группы потребителей. Например, фирма может работать в США или Европе или продавать продукты, ориентированные на определенную группу клиентов. Gap Inc. — прекрасный тому пример. У него есть три разных розничных продавца — Banana Republic, Gap и Old Navy.Хотя каждый из них работает как отдельная организация, обслуживающая разные потребительские сегменты, все они находятся под брендом компании Gap Inc.

General Electric — еще один идеальный пример; он владеет многочисленными фирмами, брендами и активами в разных отраслях. Хотя GE является головной корпорацией, каждое подразделение работает как отдельная фирма. Приведенная ниже диаграмма даст вам представление о том, как выглядит дивизионная организация.

Матричная организация

Матричная организационная структура немного сложнее, поскольку существует более одной линии менеджеров по отчетности.Это просто означает, что сотрудники подотчетны более чем одному начальнику. Большинство фирм, которые берут на себя эту организационную структуру, часто имеют две цепочки команд — функциональную и проектную. Этот тип организации лучше всего подходит для компаний с крупномасштабными проектами.

Матричная организация дает несколько преимуществ. Они включают в себя четкую формулировку миссии и целей компании, эффективное использование ограниченных ресурсов и улучшение удержания профессионалов на протяжении всей жизни компании.Кроме того, матричная структура обеспечивает практический способ интеграции целей фирмы с операциями.

Выбор из различных типов организаций

Тип организации служит основой, которую фирма может использовать для установления структур связи и установления полномочий среди сотрудников. Однако крайне важно, чтобы компания выбрала тип, который лучше всего соответствует ее потребностям.

1. Размер

Размер является основным определяющим фактором при принятии решения о выборе типа организации.Малый и средний бизнес не требует обширной и детализированной организационной структуры. С другой стороны, более крупным компаниям требуются более интенсивные структуры для обеспечения бесперебойной работы. В таких фирмах работает больше сотрудников и, следовательно, требуется больше менеджеров. Для таких компаний наиболее подходит матричная организация.

2. Жизненный цикл

Жизненный цикл фирмы — еще один важный фактор, который необходимо учитывать при создании организации. Владельцы бизнеса, которые пытаются расти и расширять свою деятельность, должны выбрать структуру, обеспечивающую гибкость и плавное расширение.

3. Бизнес-среда

Еще одним фактором, который играет важную роль при определении типа организации, является внешняя бизнес-среда. Динамичная бизнес-среда, в которой потребности потребителей постоянно меняются, требует стабильной и прочной организационной структуры, способной выдержать бурю быстро меняющегося рынка.

Важность принятия правильных типов организаций

1. Улучшение коммуникации

Сохранение открытых каналов коммуникации имеет решающее значение для успеха каждой организации.Таким образом, организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы отдельные лица и подразделения могли координировать свои усилия.

2. Установите организационные приоритеты

Прочная организационная структура необходима для определения приоритетов. В высокой иерархической структуре менеджеры и руководители определяют наиболее важные цели, которые необходимо достичь в первую очередь. Затем руководители отделов могут определить, как распределять различные ресурсы и какие конкретные задачи назначать в первую очередь.

3. Повышение эффективности работы сотрудников

Если компания плохо организована, сотрудники не будут знать, какие задачи выполнять или кому подчиняться. Определение организационной структуры делает цели компании ясными для каждой заинтересованной стороны. Таким образом, каждый сотрудник знает, что ему нужно делать. В зависимости от типа организации старшие менеджеры и руководители также могут определять свои роли. Они могут определить, нужно ли им активно поддерживать своих сотрудников или просто назначать задачи и ждать результатов.

Резюме

Выбор типа организационной структуры важен для руководства компании. Поэтому очень важно, чтобы владельцы бизнеса выбрали правильный тип организации, чтобы операции выполнялись более гладко. Компания может принять различные типы организаций, такие как функциональные, плоские, матричные и подразделения.

При определении типа организации следует учитывать несколько факторов.Они включают размер компании, бизнес-среду и жизненный цикл, в котором находится компания или ее продукты. Хотя это звучит как непростая задача, создание организационной структуры стоит и приносит много преимуществ. Во-первых, это улучшает общение между заинтересованными сторонами компании. Это также помогает менеджерам правильно расставлять приоритеты. Таким образом, менеджеры знают, какие ресурсы выделить разным отделам. Наконец, это помогает повысить производительность труда сотрудников.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.