Что не является стратегией роста: проникновение на рынок, диверсифицированный, концентрированый или экстенсивный рост — PowerBranding.ru

проникновение на рынок, диверсифицированный, концентрированый или экстенсивный рост — PowerBranding.ru

В статье мы дадим подробное описание базовым маркетинговым стратегиям роста фирмы, используя модель «продукт — рынок» Игоря Ансоффа. В данной модели описывается четыре основных модели увеличения продаж предприятия:

• стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy)
• стратегия развития рынка (market development strategy)
• стратегия развития товара (product development strategy)
• стратегия диверсификации (diversification strategy)

Оглавление:

1. Стратегия проникновения на рынок
2. Стратегия развития рынка
3. Стратегия развития товара
4. Стратегия диверсификации

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2	Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3	Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4	Существует экономия от масштаба.
Условие 5	Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Тактические решения стратегии проникновения

Решения, которые активно внедряются специалистами по маркетингу при выборе стратегии проникновения на рынок направлены на быстрый захват рынка и масштабную экспансию. При работе с целевой аудиторией необходимо повышать ее лояльность и мотивировать текущих потребителей покупать товар компании чаще, придумывать новые условия и ситуации использования продукта с целью достичь максимального 100% охвата рынка.

В работе с ценообразованием продукта предприятию рекомендуется внедрять ценовые акции, поддерживающие лояльность потребителей и постепенно повышать цены в рамках ценовой эластичности. А при планировании стратегии дистрибуции и распределения товара ставить цель максимального охвата существующих каналов распределения и активно использовать акции для сбытовых сетей, посредников.

Ассортиментная стратегия при проникновении на рынок может включать следующие решения: промо-спайки, промо-предложения на текущий продукт для сохранения его актуальности на рынке; постоянное совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.

При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности. Таких результатов можно добиться за счет развития рекомендаций и отзывов о продукте, за счет развития значимых отличий на уровне продукта, с помощью промо-акции, направленных на рост лояльности к бренду и частоты использования.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2	Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3	Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4	Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

• усовершенствованные товары или товары нового поколения
• товары в новой упаковке
• товары в новом объеме
• абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2	Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3	Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4	Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Тактические решения стратегии развития товара

При работе с целевой аудиторией все усилия компании должны быть направлены на знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок. При установлении цен компании рекомендуется использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегию низких цен для достижения максимального охвата аудитории новым продуктом.

Стратегия распределения товара должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка. А ассортиментная стратегия должа концентрировать свои проекты на промо-предложениях для стимулирования пробных покупок, кросс-промо с текущим ассортиментом.

В продвижении товара компания должна стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для каналов продаж для построения дистрибуции новых продуктов; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Твитнуть          

Cледующая статья:

Пример работы с матрицей Ансоффа

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Маркетинговые стратегии роста: краткий практический анализ

Автор: Анатолий Фeдopoвич Kрюкoв, доктор экономических наук, руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях АПК Красноярского государственного университета.

 

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

 

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

 

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

 

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

 

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. Новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

 

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

 

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

 

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая.

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии.

 

Выяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения о будущем без четкого представления о том, в каком состоянии находится организация. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии.

Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

 

Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
• общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность ее деятельности за последний период;
• возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

 

Внутренние факторы:

• цели организации;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

 

Нужны качественные знания по маркетингу? Изучите эти практические дисциплины по маркетингу, рекламе и PR.

Стратегии роста развитие рынка — Энциклопедия по экономике

Различные сочетания приведенных в табл. 13.2 критериев позволяют намечать и более конкретные (частные) стратегии развития, как СБЕ, так и товаров (или товарных групп). Так, для случаев с высокой рыночной привлекательностью при сильных внутренних позициях возможны стратегии роста, развития и подкрепления (см. рис. 13.5). Стратегия роста применима по отношению к новым СБЕ (или товарам, товарным группам) при условии весьма благоприятных возможностей на рынке. Стратегия развития — в тех случаях, если рынок предоставляет очень хорошие возможности для получения дохода (прибыли), но фирма еще не имеет материальных ресурсов для того, чтобы воспользоваться этим. Стратегия подкрепления более подходит для зрелых СБЕ (давно выпускающихся товаров), которые занимают прочное положение на рынке, но сталкиваются с растущим конкурентным напряжением и их надо поддержать.  [c.509]

Эталонные корпоративные стратегии. Стратегия концентрированного роста усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта), развитие продукта. Стратегия интегрированного роста обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения, требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла, защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма).  [c.391]

Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В табл. 8 представлены четыре внутренних стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны.  [c.139]

Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.  [c.154]

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5-4)-  [c.87]

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компании и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50% для нового товара на старом рынке — 33 Для старого товара на новом рынке — 2О для нового товара на новом рынке — 5%5-  [c.88]

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица рост — доля рынка — метод, разрабо-,  [c.59]

Альтернативными базовыми стратегиями развития предприятия, роста его капитала и доли рынка являются стратегия умеренного роста, стратегия роста, стратегии сокращения и комбинированные. Содержание этих стратегий приведено в табл. 20.1.  [c.570]

Концентрация усилий предприятия в одной сфере бизнеса (полностью или с небольшой долей диверсификации внутри отрасли) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ. Во-первых, практически отсутствует отвлечение руководства предприятия от его основной деятельности в конкретной сфере бизнеса. Усилия предприятия в этом случае могут быть сконцентрированы на более полном удовлетворении целевого потребителя. Высшее звено управления, как правило, проходит все ступени роста на предприятии и имеет большой производственный опыт в конкретном бизнесе. Во-вторых, концентрация усилий предприятия в одной сфере деятельности приводит к формированию серьезных стимулов укрепления конкурентных позиций предприятия в отрасли на длительную перспективу. При этом предприятие может использовать все свои организационные ресурсы для завоевания более высокой позиции и ее устойчивости в конкретной сфере деятельности. Это создает лучшие условия для формирования и поддержания важнейших конкурентных преимуществ предприятия в длительной перспективе. В то же время следует учитывать, что концентрация усилий руководства и предприятия в целом в одном бизнесе связана с повышенным риском предпринимательской деятельности, присущим рыночной экономике. Этот риск в сильной степени зависит от жизненного цикла и условий развития конкретной отрасли. Если в отрасли наступает спад, то предприятию все труднее становится поддерживать свой уровень благосостояния и условия развития. Эта ситуация усугубляется с ростом глобализации рынка и ужесточением конкуренции на нем. По этой причине все большее число узкоспециализированных предприятий начинают разрабатывать стратегии диверсификации уже в период, когда их бизнес находится на вершине своего развития.  [c.575]

Прибыльная позиция. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через стратегии «Удержание доли рынка — Рост вместе с производством» (А, В, С, F, G, J, N, Р, T, U) или «Удержание положения — Защита положения» А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.  [c.215]

Реструктуризация — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или инвестиционного проекта /89,94/.  [c.46]

При анализе стратегии фирмы на рынке в разбивке по отдельным его сегментам, образованным в зависимости от производимого ассортимента продукции и специфики запросов конкретных потребителей, выявляются основные стратегические направления в прошлый период и в настоящее время основные стратегические установки фирмы и их изменения за весь период ее функционирования, а также основные стратегические задачи на будущее. Руководствуясь стратегическими целями, фирма в зависимости от внешних и внутренних условий развития может избрать активное, атакующее поведение, направленное на расширение доли на рынке и его конкретных сегментах, увеличение нормы прибыли, рост объема продаж и др.  [c.73]

Определение критических точек развития 4. Прогнозирование и планирование на основании жизненных циклов 5. Выявление тенденций роста 3. Принятие более точных и оптимальных решений 4. Возможность разработки эффективной стратегии 5. Прогнозирование роста развития фирмы и нахождение путей диверсификации и экспансии на новые рынки  [c.20]

Создание предприятия (бизнеса) предполагает его длительное функционирование, поэтому следует сказать и о том, как быстро вы намереваетесь расти и каких размеров ваш бизнес достигнет в течение ближайших пяти лет указать планы дальнейшего развития бизнеса с точки зрения перспективных продуктов и услуг подчеркнуть, что стратегия выхода на рынок и роста объемов производства и продаж вытекает из возможностей, которыми вы обладаете, уникальных свойств продукта и других дополнительных конкурентных преимуществ.  [c.249]

Стратегии роста — модели управления рыночным развитием формы на основе выбора путей роста бизнеса (органический рост, приобретение, диверсификация и др.) матрица продукция/рынок матрица внешних приобретений новая матрица БКГ.  [c.138]

Стратегия проникновения на рынок применяется при продвижении существующего (старого) продукта на уже сложившемся (существующем) рынке сбыта и наиболее эффективна, когда рынок не насыщен, на этапе роста жизненного цикла продукта. Предприятие или фирма поэтому должны стремиться получить сравнительные конкурентные преимущества в области ценовой политики и развития сбытовой сети. Главное — стимулировать сбыт, привлечь к продукту внимание тех потребителей, которые ранее не пользовались продукцией вашей фирмы, а также тех потребителей, которые до этого приобретали продукцию конкурентов.  [c.110]

В этой главе рассматриваются две взаимосвязанные, весьма важные для разработки маркетинговых стратегий проблемы. Во-первых, исследуется развитие рынков во времени — фазы формирования, роста, зрелости и спада. Изучение данного вопроса предполагает пересмотр ограничений популярной концепции жизненного цикла товара и демонстрацию сравнительных преимуществ анализа основных движущих сил рынка, формирующих поведение как потребителей, так и конкурентов. Поскольку понятия стандартного товара или жизненного цикла рынка в нем не используются, мы рассматриваем общие эволюционные процессы, определяющие изменения рынков во времени.  [c.178]

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/. Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как вопросительный знак , превращается в звезду , затем становится дойной коровой и, наконец, собакой . Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджеру приступить к разработке новой стратегии.  [c.93]

В наиболее общих чертах разработка стратегии формирования корпоративной собственности сводится к определению целевого рынка и выбору методов конкуренции. Наиболее естественны в этом отношении стратегии низких издержек, дифференциации и фокусирования, а также структурная оптимизация динамики развития, выражающаяся в стратегии роста или сокращения отдельных деловых фаз. Успех в выборе стратегии базируется на глубоком анализе факторов внешней и внутренней среды, которые в значительной мере определяют успех или неудачу избранной стратегии. Она является решающей предпосылкой для составления проектов, а впоследствии — и для реализации системы долгосрочных и среднесрочных планов органов местного самоуправления по воспроизводству собственности муниципального образования.  [c.401]

При реализации международной маркетинговой деятельности компания использует элементы стандартизации и унификации комплекса маркетинга на отдельных, схожих по многим показателям, рынках. В своей международной деятельности компания ориентируется на проведение международной сегментации, основанной на выделении групп стран, где выявляется схожее отношение к их продукции. Приоритеты компании при выборе рынка … SEB применяет стратегию выборочного развития своей деятельности, особенно фокусируя внимание на рынках тех стран, которые испытывают стабильный потенциальный рост в среднесрочной перспективе .  [c.297]

Международный маркетинг — это маркетинговая деятельность компании на рынках зарубежных государств, стратегия международного развития. Международный маркетинг способствует не только росту, но и выживанию фирм.  [c.299]

Развитие компании, укрепление ее конкурентных позиций, увеличение прибыли, размера самой фирмы, расширение рынков сбыта — все эти цели предусматривают выбор стратегии роста.  [c.548]

Основными видами стратегий роста являются развитие рынка, интеграция и диверсификация.  [c.548]

Диверсификация может быть принята фирмой в качестве глобальной стратегии, если базовый рынок находится в фазе упадка, а также если отрасль, в которой работает фирма, характеризуется низкими темпами развития и не предоставляет компании возможностей для дальнейшего роста. В таких ситуациях фирма вынуждена осваивать совершенно новые для нее виды деятельности, выходя за рамки своей отраслевой специализации, либо менять свою отраслевую направленность (см. также товарные стратегии ).  [c.549]

Наступательная концепция санации направлена на диверсификацию операционной и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечивающую увеличение размера чистого денежного потока в предстоящем периоде за счет роста эффективности хозяйственной деятельности. В этом случае внешняя финансовая помощь и другие реорганизационные мероприятия, осуществляемые в процессе санации, используются в целях расширения ассортимента конкурентоспособной продукции, выхода на другие региональные рынки, быстрого завершения начатых реальных инвестиционных проектов. Наступательная концепция санации не противоречит основным параметрам общей стратегии экономического развития предприятия.  [c.516]

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве непосредственного объекта имеет ее потенциал. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.  [c.22]

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия — развития товара — состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.  [c.308]

Помимо использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и совершение с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранять уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения. Почему такое внимание уделяется удержанию клиентов В прежние времена компании работали в условиях экстенсивной экономики и быстрое развитие рынков позволяло использовать в маркетинге так называемый подход дырявого ведра. Расширение рынков означало непрерывное появление большого количества новых потребителей. Компании имели возможность постоянно пополнять маркетинговое ведро новыми клиентами, не беспокоясь о том, что старые покидают ведро через дырявое дно . Однако сегодня компании сталкиваются с новыми реалиями, как в экономике, так и в маркетинге. Демографические изменения, замедление экономического роста, более изощренные методы конкурентной борьбы, избыточные производственные мощности во многих отраслях экономики — все эти факторы приводят к тому, что новых клиентов становится все меньше. Многие компании борются сегодня за доли пришедших в упадок или слабеющих рынков. Поэтому стоимость усилий по привлечению новых клиентов увеличивается. Говоря точнее, привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента.  [c.74]

Обсудив стратегии создания и выбора названия марки, мы пришли к выводу, что компаниям следует использовать индивидуальные и семейные марочные названия и характеристики марочных названий с устоявшейся репутацией. Вы также узнали, что необходимость изменения маркетинговой стратегии в течение жизни марки или товарного ассортимента подчеркивается концепцией жизненного цикла товара, и обсудили способы ее применения и ограничения, связанные с использованием ЖЦТ. Далее мы обсудили проблемы управления портфелем товаров, способы использования матрицы «Рост— доля рынка» Бостонской консультативной группы и модели «Привлекательность рынка — конкурентная позиция» компании General Ele tri , ознакомились с критическими замечаниями по поводу этих методов. И, наконец, прочитав эту главу, вы узнали о четырех формах стратегии роста углублении рынка, развитии товара, развитии и диверсификации рынка.  [c.237]

Матрица Мак-Кияси. Разработана одноименной консультационной фирмой по заказу фирмы «Дженерал электрик» и представляет собой развитие и обобщение матрицы БКГ. Вместо темпа роста рынка здесь используется комплексный показатель привлекательности рынка, а вместо относительной доли рынка — комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис.38). Поэтому в отличие от матрицы БКГ матрица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения. По сравнению с матрицей БКГ в матрице Мак-Кинси отражен более гибкий подход к формированию стратегии. Например, если конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы развития рынка не предвещают бурного роста («собака»), это еще не значит, будто данное направление деятельности необходимо бросить может случиться, что «собака» снизит риск или увеличит эффективность деятельности предприятия в других, более перспективных сферах, т.е. проявится синергический эффект.  [c.177]

Цели могут быть сформулированы в терминах новых и существующих рынков и товаров [14]. В этом случае они играют роль описания стратегии роста (strategi thrust) бизнеса. Стратегия роста определяет направление развитие бизнеса в будущем. Возможные альтернативы сводятся к следующим четырем вариантам (рис. 2.4).  [c.51]

Развитие рынка. Выбор этой стратегии влечет за собой стимулирование новых способов использования существующих товаров новыми потребителями либо маркетинг существующих товаров (и текущих способов их использования) на новых сегментах рынка. Так, например, стимулирование новых способов использования товара в свое время весьма положительно повлияло на рост объемов сбыта нейлона, который первоначально рекламировался только как заменитель парашютного шелка, а затем применение этого материала расширилось из него начали изготавливать рубашки, ковры, шины и т.д. Стратегия развития рынка посредством выхода на новые сегменты может включать поиск возможностей завоевания рынков в других странах. Например, компания Andy Thornton Ltd (дизайн интерьеров) значительно увеличила объем сбыта своих услуг, выйдя на рынки Германии и Скандинавии (два географических сегмента, которые обеспечили компании благоприятные возможности для расширения бизнеса).  [c.237]

Даже если фаза спада представляется очевидной, стратегические последствия данного факта неочевидны. В таких случаях сторонники теории ЖЦТ или приверженцы метода портфельного планирования с использованием матрицы БКГ обычно рекомендуют уход с рынка. Однако такой упрощенный взгляд может обойтись поставщику слишком дорого. Многие рынки, вступившие в фазу спада, при условии грамотного менеджмента обеспечивают высокую прибыль и служат важными источниками денежных средств в течение многих и многих лет (например, рынок сигарет). К тому же сегодня число именно таких рынков заметно увеличилось. Снижение темпов роста мировой экономики, быстрое возникновение новых технологий и частые изменения внешней ситуации делают управление вступившими в фазу упадка отраслями важной задачей многих компаний. При этом выбор адекватной стратегии зависит от того, как эволюционный процесс развития рынка влияет на характер спроса и интенсивность конкуренциц.  [c.193]

Практика расширения товарных линий и стратегия мультимарок завоевали популярность по двум причинам. Во-первых, они способствуют сегментированию рынков. На ранней стадии развития рынка фирме достаточно выпускать единственный продукт, поскольку на этом этапе спрос обычно носит характер однородного и недостаточен для запуска целой серии продуктов. По мере роста рынка на нем выделяются новые сегменты, требования покупателей дробят-  [c.234]

Прежде всего менеджмент корпорации должен рассмотреть возможности развития ее текущего бизнес-портфеля. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка (рис. 3.5) — была предложена И. Ансоффом . Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.) Каким образом компания Musi ale может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж 8  [c.97]

Крупные предприятия были не единственными нарушителями равновесия на рынке аналогичное влияние непосредственным и косвенным образом оказывали на него и профсоюзы. В последнем случае это проявлялось в том вкладе, который внесли профсоюзы в стратегию роста крупных компаний после окончания войны. Масштабное производство способствовало развитию технического прогресса, который в свою очередь увеличил производительность труда и как следствие вел к повышению его оплаты. Профсоюзы сотрудничали с крупными фирмами в деле концентрации производства и роста производства в обмен на повышение заработной платы и улучшение условий труда. В то же время они способствовали установлению монополии и олигополии этих компаний на традиционном рынке полуфабрикатов и конечной продукции, а через это — на рынок промежуточных и конечных услуг. Итак, они вносили свой вклад в процесс усиления финансовой автономии крупных фирм7.  [c.205]

Как следует из описанных выше методов, при разработке стратегий всегда учитываются параметры внешней среды. Несмотря на кажущуюся простоту матриц проектирования стратегий (а возможно, и на их примитивность), в них довольно полно отражаются и характеристики, и динамика ближнего и дальнего окружения фирмы. Так, в матрице БКГ автоматически учитывается деятельность конкурентов — чем выше темпы роста рынка, тем острее конкурентная борьба на нем. В матрице Ансоффа — ожидания потребителей. Если покупатели по тем или иным причинам (экономическим, социальным или другим) не готовы к потреблению новых моделей товара, ни о какой стратегии его развития и речи быть не может. Таким образом, каждая стратегия, непреложно вытекающая из клеток матриц, косвенно уже взвешена по основным параметрам внешней среды. Но это вовсе не означает, что их разработчикам следует успокоиться и не искать в своем окружении дополнительных аргументов — подтверждающих либо опровергающих результативность намечаемых стратегий. Поэтому каждая стратегия должна не только оцениваться по тем же критериям, что и сама цель (по критериям SMART), но и взвешивать-  [c.506]

Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет очень большое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Одним из самых распространенных методов анализа портфеля продукции фирмы является матрица Рост — доля рынка , разработанная Бостонской консультационной группой. Анализ портфеля с помощью данной матрицы позволяет сделать выводы о том, какая долгосрочная стратегия должна быть предпринята в отношении продукта. Также для анализа портфеля продукции может быть использована матрица Привлекательность ртрасли — конкурентная позиция , разработанная консультационной фирмой МакКинзи.  [c.203]

Парадокс быстрорастущих компаний — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Быстрорастущие прибыльные компании, такие как Microsoft и Home Depot, всегда вызывали огромный интерес у ведущих инвестиционных банков и жгучую зависть у конкурентов. Чем же определяется их успех? И как должны действовать менеджеры, чтобы их предприятия могли последовать примеру «звезд»?

В поисках ответов на эти вопросы мы изучили показатели 9450 фирм, включенных в базу данных Compustat рейтингового агентства Standard & Poor’s, и отобрали компании, которые за последние десять лет продемонстрировали сенсационный рост. Кроме того, были проанализированы отдельные направления бизнеса в рамках крупных корпораций — Microsoft Windows, Lotus Notes, Apple Newton
и т.д.

Мы установили, что ускоренный рост, обеспечивающий высокую прибыль, не является прерогативой узкого круга избранных. В период с 1984 по 1993 гг. 41 публичная компания с четкой специализацией бизнеса добилась роста выручки и операционного дохода в среднем на 20% в год. За тот же период ими созданы более 300 тыс. рабочих мест, а их рыночная стоимость увеличилась на 100 млрд долл. Эти стремительные «тигры» стали наиболее могущественными участниками мирового рынка.

Новая игра

Проведенные нами ситуационные исследования свидетельствуют: «тигры» реализуют стратегию новой игры[1]. Во–первых, потребителям предлагается значительно усовершенствованная продукция, и таким образом создаются совершенно новые рыночные сегменты. Примером может служить Lotus Notes — сетевое программное обеспечение, позволяющее эффективно организовывать групповую работу и обмен информацией. С самого начала оно разрабатывалось для поддержки совместной деятельности, а потому обеспечивает автоматизацию документооборота, синхронизированное копирование баз данных и криптографическую защиту. Другой пример — развиваемая американской фармацевтической фирмой Medco программа управления льготным снабжением лекарственными средствами. С помощью данной программы фирмы–заказчики, оплачивающие медикаменты в рамках льготных схем, смогли организовать эффективную систему контроля за употреблением лекарств, что привело к снижению издержек и улучшению медицинского обслуживания.

Во–вторых, «тигры» активно формируют структуру созданных ими рыночных сегментов. Так, корпорация Lotus построила целую индустрию вокруг программы Notes. Разработчики программных приложений, сиcтемные интеграторы, обучающие центры, а также производители компьютерного оборудования сотрудничают друг с другом в интересах пользователей, и главную роль в формировании этих взаимосвязей играет Lotus. Программа Medco тоже находится в центре соответствующего сегмента фармацевтического рынка: с ее помощью осуществляются подбор медикаментов, доставка их пациентам почтой или через аптеки, выставление счетов плательщикам, сбор данных для выявления обобщенных характеристик спроса на лекарства.

Результаты нашего прикладного исследования позволяют утверждать, что «тигры» создают новые рынки, на которых практически отсутствуют соперники, и способны сохранять конкурентное преимущество в течение длительного времени. Это является парадоксом с точки зрения классической микроэкономики, утверждающей, что невозможно постоянно добиваться выдающихся результатов. Такая же ситуация — и с традиционными стратегическими схемами: они не дают особой пользы при осмыслении динамики новых рынков и способов их активного формирования компаниями для обеспечения собственного превосходства. Анализ «входных барьеров», издержек переключения (на новую продукцию, технологии, клиентов и т.д.), выхода из игры, рыночной власти поставщиков и т.п. может хорошо сработать при исследовании зрелой стабильной индустрии, но мало подходит для прогнозирования конечной структуры молодой отрасли. Иначе почему другие участники рынка позволили Microsoft и Intel достичь их нынешнего положения?

Чтобы разобраться в этом, необходимо обратиться к передовым концепциям, рождающимся на стыке микроэкономики и теории организации. Они сфокусированы на особенностях динамики определенных рынков и дают возможность по–новому взглянуть на используемые отдельными фирмами методы закрепления успеха.

Экономика отраслей с растущей рентабельностью

Существование отраслей с растущей рентабельностью опровергает традиционную точку зрения, согласно которой на борьбу компаний за доступ к ограниченным ресурсам отраслевые рынки быстро отвечают падением доходности. Чем сильнее конкуренция, тем быстрее снижается отдача от дополнительных инвестиций. Вскоре фирмы сокращают свои капиталовложения до уровня, позволяющего им получать среднеотраслевую прибыль, после чего структура индустрии стабилизируется.

Однако в отраслях с растущей рентабельностью доходность дополнительных инвестиций не уменьшается, а увеличивается. Некоторые компании продолжают наращивать капиталовложения, их прибыльность растет, а в итоге одна или две фирмы занимают доминирующее положение на рынке, остальные же не выдерживают инвестиционной гонки. Электроэнергетика является классическим примером отрасли с растущей рентабельностью, поэтому работающие в ней компании считаются естественными монополистами и их деятельность регулируется государством.

В современной мировой экономике, основанной на знаниях, существует немало рынков, на которых растущая доходность играет значительную роль в течение длительного времени. Во–первых, если конкурирующие компании не в состоянии обеспечить одинаковые масштабы инвестиций, то повышение рентабельности отдельных фирм может продолжаться достаточно долго, что определяет результаты работы отрасли в целом. Во–вторых, предельные издержки производства многих товаров, созданных на основе знаний (например, программного обеспечения, медиа–продукции, лекарств), практически равны нулю, и в таких случаях получение дополнительной доли рынка приводит к непропорционально большому увеличению прибыли. В–третьих, рентабельность периодически возрастает по всему миру, так как компании стремятся извлечь выгоду из глобализации экономики и выходят на все новые и новые масштабные региональные рынки.

Еще одно экономическое явление, позволяющее объяснить быстрый рост, — совместная эволюция организаций. Она становится возможной в тех случаях, когда несколько фирм работают вместе, обеспечивая успех общей продукции и формируя бизнес–сеть. Например, совместная эволюция компании Ford Motor, ее поставщиков и дилеров вызвана конкурентной борьбой с корпорацией Toyota и ее партнерами. Как только фирмы принимают на себя обязательства поддерживать определенные товары или услуги, они становятся участниками таких сетей. Совместная эволюция — главный источник повышения доходности, поскольку появление в бизнес–сети новых участников не только расширяет ее, но и притягивает другие фирмы. Этот процесс может стать решающим в том, кто из соперников воспользуется определенным моментом и преуспеет.

Факторы роста

Хотя все эти соображения уже получили широкое признание экономистов, они еще не переведены на язык практических принципов, которыми могут пользоваться менеджеры для принятия стратегических решений. Необходимо выйти за рамки простой констатации существования растущей рентабельности и перейти к изучению способов ее достижения и поддержания.

Быстрый рост «тигров» работает сам на себя. Множество «петель» положительной обратной связи[2] усиливают действие друг друга и образуют «эффективный цикл», высвобождающий силы, которые конкуренты не в силах остановить.

Положительная обратная связь

В случае с операционной системой Windows, разработанной корпорацией Microsoft, сразу приходит на ум одна из таких петель. Причина популярности этой системы основана на том, что значительное количестве прикладных программ работает под ее управлением. В свою очередь, разработчики этих программ предпочитают создавать их на базе Windows, поскольку количество инсталляций данной системы огромно (свыше 100 млн). Диапазон Windows–приложений широк просто потому, что велико число пользователей Windows (рис. 1).

При этом возникают и другие петли положительной обратной связи. Зная, что многие ваши коллеги, клиенты и поставщики предпочитают именно Windows, вы также приобретаете эту операционную систему для своего компьютера. Ваш выбор, в свою очередь, оказывает влияние на других ваших коллег, клиентов и поставщиков. Огромные размеры сети пользователей Windows сами по себе привлекают новых пользователей, что приводит к еще большему увеличению размеров сети.

Дистрибьюторы и авторизированные системные интеграторы участвуют в формировании другой петли положительной обратной связи. Поскольку их доходы зависят от размера обслуживаемого рынка, они стремятся сосредоточить свои усилия на продажах наиболее распространенных операционных систем. Это заметно облегчает работу конечных пользователей Windows, что вновь способствует росту количества инсталлированных программ. Та же самая логика заставляет производителей компьютеров устанавливать на них именно Windows.

Наконец, как только разработка программного обеспечения завершается, предельные издержки изготовления каждой его копии становятся практически нулевыми. Возникающая в результате экономия на масштабах представляет собой еще одну петлю положительной обратной связи. В итоге по меньшей мере пять таких петель обуславливают рост числа инсталляций Windows, что, в свою очередь, стимулирует существование этих петель (рис. 2).

Циклы роста

Совокупность петель, сформированных на основе клиентской базы, мы называем циклом роста. Эти циклы обеспечивают ускоренное развитие корпораций, реализующих стратегии новой игры.

Так, программа Lotus Notes, вероятно, практически не представляла ценности для своего первого индивидуального пользователя. Для программных разработок, нацеленных на организацию системы коммуникаций, число инсталляций является не только критерием, но и двигателем успеха. Для Notes характерны те же самые петли положительной обратной связи, что и для Windows: дистрибьюторы, авторизированные системные интеграторы, разработчики поддерживают это приложение, поскольку у него уже имеется обширная пользовательская база, и тем самым стимулируют его дальнейшее распространение.

Более того, затраты на сооружение и эксплуатацию материальной инфраструктуры для работы с Notes (серверов, локальных сетей и т.д.) падают по мере увеличения числа потребителей, выбирающих эту программу, а потому приобщение к клубу клиентов Notes обходится все дешевле. Таким образом, успех Notes и Windows объясняется способностью их создателей к построению цикла роста и управлению им.

Наличие циклов роста не является привилегией высокотехнологичных отраслей. Успех системы управления льготным лекарственным обеспечением, созданной фармацевтической фирмой Medco, также связан с эффектом положительной обратной связи (рис. 3).

1. Компания имеет возможность предложить клиентам выгодные условия обработки запросов и почтовой доставки, поскольку ее размеры позволяют добиться значительной экономии на масштабах. Таким образом, схемы Medco становятся весьма привлекательными как для работодателей, оплачивающих льготное лекарственное обеспечение своих сотрудников, так и для самих пациентов.
2. Обширность клиентской базы компании привлекает к участию в льготных схемах владельцев аптек, которые предоставляют внушительные скидки на приобретаемые у них медикаменты. В результате создается широкая сеть аптек–партнеров. Это также побуждает работодателей выбирать Medco, которая предлагает пациентам удобное обслуживание во многих населенных пунктах по всей стране.
3. Поскольку Medco демонстрирует свою способность влиять на выбор лекарств ее клиентами, производителям фармацевтических товаров приходится идти на предоставление скидок (или отказаться от 30 млн покупателей). Компания «делится» полученной выгодой с фирмами–работодателями, снижая цены, а в итоге круг пациентов еще больше расширяется.
4. Наконец, созданная Medco богатая база данных о клиентах и их врачах позволяет компании предлагать работодателям дополнительные услуги (например, аналитические обзоры использования лекарств). Кроме того, она создает специальные льготные схемы снабжения медикаментами, позволяющие уменьшить издержки.

Устойчивый рост рентабельности

Положительная обратная связь является основным фактором роста рентабельности. Цикл роста — яркое воплощение этого феномена.

Так, каждая дополнительная установка системы Windows дает толчок к формированию пяти исследованных нами петель положительной обратной связи. Они, в свою очередь, побуждают пользователей активнее выбирать Windows. Каждый доллар, вложенный в организацию сбыта очередной копии этой программы, дает не обычную предельную прибыль, а гораздо больше. Рост числа инсталляций приводит к появлению каскадных эффектов от образования подобных петель, которые влекут за собой дальнейший рост объема продаж. Таким образом, комбинация петель положительной обратной связи способна привести к устойчивому повышению рентабельности.

Конечно, это не может считаться общим правилом. В большинстве случаев быстро появляются противодействующие факторы (насыщение рынка, давление конкурентов и т.д.), которые обусловливают падение доходности. Успех приходит только при определенных условиях, о которых речь пойдет ниже.

Общие акселераторы роста

Сначала рассмотрим более подробно внутренние механизмы циклов роста. Почему они обеспечивают успех той, а не иной компании? Как ими следует управлять? И как вообще убедиться в их существовании?

Каждая инновационная стратегия создает свой собственный, уникальный цикл роста, поэтому на такие вопросы нет исчерпывающих ответов. Тем не менее мы выявили ряд факторов, которые назвали общими акселераторами роста. Все они представляют собой петли положительной обратной связи, формирующиеся в результате расширения клиентской базы и обеспечивающие это расширение. Это полезный, хотя и не исчерпывающий список ускорителей роста, который могут использовать менеджеры.

Наибольшее проявление акселераторов роста можно обнаружить в трех сферах: построение бизнес–сети, овладение рынком и усвоение опыта.

Построение бизнес–сети

Оказалось, что у многих исследованных нами компаний двигатели роста в виде петель положительной обратной связи находятся вне сферы их прямого контроля. Более того, они базируются на действиях внешних партнеров, осуществляемых в их собственных интересах. Успешный запуск таких двигателей зависит от способности организации формировать и поддерживать сеть контрагентов, развивающихся вместе с ней. Эта способность особенно необходима на ранних стадиях развития рынка, когда разворачивается жестокая конкуренция за лучших партнеров и каналы сбыта.

Типы акселераторов роста этой категории:

1. Наполнение содержанием. Подобно тому, как успех операционной системы Windows напрямую зависит от диапазона прикладных программ, написанных в ней, так и производство многих потребительских товаров в сфере электроники зависит от их возможного использования — «наполнения содержанием». Именно ради содержания Sony и Matsushita приобрели компании Columbia Pictures, MCA и CBS Records. Другие участники рынков, чувствительных к «наполнению содержанием», предпочли положиться на внешних партнеров. Например, корпорация Lotus поощряет создание приложений для Notes, реализуя специальную программу поддержки компаний–разработчиков.
    
2. Сопутствующие товары. В некоторых случаях одна и та же петля положительной обратной связи относится как к основной, так и к сопутствующей продукции (в частности, изготовление антенн–тарелок для приема спутникового вещания, например Hughes DirecTV).
    
3. Сбыт и послепродажное обслуживание. Вообще система сбыта — это двигатель роста любого бизнеса, так как успех позволяет поднять дух людей, занятых продажами, и эффективность их работы, что стимулирует дальнейший рост. Дистрибьюция и послепродажная поддержка особенно важны для товаров, требующих обслуживания в течение длительного времени после приобретения. Именно поэтому автопроизводители создают дилерские сети, обеспечивающие и продажи автомобилей, и их техобслуживание.
    
4. Инфраструктура. Вряд ли машины пользовались бы большим спросом при отсутствии необходимой инфраструктуры (дорог, бензозаправок и т.п.). Весьма скромный успех альтернативных видов топлива (например, сжиженного газа) частично связан именно с этим обстоятельством. Как правило, развитие инфраструктуры (дорог) создает спрос на соответствующую продукцию (автомобили), который, в свою очередь, стимулирует расширение инфраструктуры.
    
5. Сетевой эффект. Он возникает в том случае, когда привлекательность продукции связана с размерами клиентской базы. Масштаб сети является главным акселератором роста для производства товаров, обеспечивающих коммуникации, — об этом, например, свидетельствует история Lotus Notes.
    
6. Потребительские издержки переключения на другую продукцию. Чем выше эти издержки, тем сильнее «привязка» потребителей к определенному товару. Например, пользователи, активно работающие с электронными таблицами, часто становятся большими знатоками тех или иных прикладных программ. Приверженцы

Lotus 1–2–3 или Microsoft Excel знают эти приложения наизусть: в их мозгах прочно зафиксированы основные команды, формат экрана, комбинации быстрых клавиш. Эти знания являются источником стойкой приверженности конкретной продукции, которая стимулирует как покупку одних и тех же товаров, так и спрос на новые товары. При расширении ассортимента используются преимущества близкого знакомства: например, на рынок выводится комплект прикладных программ, объединенных общим стилем.

Овладение рынком

Акселераторы роста в сфере овладения рынком — это весьма эффективные циклы, которые являются прямым результатом увеличения объемов производства и рыночной доли. Они начинают действовать, когда рынок достигает зрелости и компании получают возможность использовать свое лидерство. С их помощью «тигры» закрепляют достигнутые преимущества и создают неприступные позиции.

Типы акселераторов роста этой категории:

1. Снижение постоянных издержек. Любой менеджер знает, что с расширением производства снижаются постоянные издержки на единицу продукции. Хотя прямые выгоды от увеличения масштабов иногда переоцениваются, все же они являются главными ускорителями роста в тех отраслях, где постоянные издержки высоки, а предельные — низки. Примером является создание программ автоматизированной обработки данных бэк–офиса (FIServe, First Financial Management, ADP).
    
2. Рыночный имидж и торговая марка. Лидерство корпорации на рынке увеличивает внимание и доверие к ее продукции — благодаря рекламе, положительным устным отзывам, «фактору моды». В результате передовые позиции компании еще больше укрепляются. Многие фирмы, действующие в самых разных отраслях (от изготовления модной одежды до разработки программного обеспечения и производства лекарств), активно манипулируют устными отзывами путем реализации специальных программ для лиц, формирующих общественное мнение.
    
3. Власть над партнерами. Во многих видах бизнеса размеры компании и ее лидирующее положение на рынке становятся козырями при заключении договоров с поставщиками и инвесторами. «Позиция силы» обеспечивает сокращение издержек, что позволяет делать покупателям более выгодные предложения, стимулируя тем самым дальнейший рост фирмы. Пример Medco показывает, как власть над партнерами способствует ускорению роста.
    
4. Отбор персонала. Успешно работающие корпорации имеют больше шансов привлечь и удержать самых одаренных сотрудников. Наличие талантов — главный двигатель роста во многих отраслях сферы услуг (таких как реклама, инвестиционный банковский бизнес, консультационные услуги). Высококлассные специалисты необходимы и для выполнения важнейших функций в промышленности. Этот акселератор роста обусловлен не «позицией силы», а тем, что лучшие хотят работать с лучшими.
    
5. Посредничество. Некоторые фирмы являются естественными посредниками. Для них главный акселератор роста — это формирование рынка. Например, одна американская энергетическая компания стали посредником в торговле финансовыми инструментами управления рисками на рынке природного газа. Достигнув положения крупнейшего торгового центра в этом сегменте, она смогла диверсифицировать свой риск лучше, чем соперники. В результате ей удалось подготовить наиболее выгодные для покупателей предложения, учитывающие их специфику, что привлекло дополнительную клиентуру.

Усвоение опыта

Эта категория акселераторов роста связана с умениями и навыками, которые накапливаются в компаниях в по мере укрепления клиентской базы. Хотя выигрыш за счет усвоения опыта важен на всех стадиях жизненного цикла рынков, главную роль он играет на ранних этапах, когда фирмы стремятся понять потребности покупателей и удовлетворить их за счет моделирования товаров и услуг. На более поздних стадиях внимание сосредотачивается на повышении эффективности производственных процессов и воспроизводстве лучшей бизнес–модели на других региональных рынках.

Типы акселераторов роста этой категории:

1. Знание клиентуры. Очень часто корпорации используют имеющуюся у них информацию о потребителях для достижения преимущества перед конкурентами. Разработав экспертные системы исследования региональных и демографических особенностей клиентской базы, банк First Direct сумел лучше понять поведение и потребности своих вкладчиков и заемщиков. При проведении одной из маркетинговых кампаний он добился 25–процентного коэффициента отклика, тогда как среднеотраслевой уровень составляет 1—2%. Кроме того, банк получил возможность проанализировать списки британских граждан, имеющих право голоса, использовав в качестве специального фильтра характеристики своих клиентов. Это было сделано для подготовки целевых кампаний прямого маркетинга. В результате удельные затраты на привлечение новых держателей счетов были снижены на три четверти.
    
2. Эффект накопления опыта. Быстрорастущие компании стремятся получить знания не только о своих клиентах, но и о процессах, позволяющих лучше обслуживать большее количество пользователей. Они также используют знания, полученные от потребителей, для совершенствования существующих видов продукции и услуг или для разработки новых.
    
3. Знание рыночной среды. Успех многих фирм базируется на менее конкретных, но не менее значимых сведениях и навыках. Например, для компаний венчурного капитала рост числа сделок означает расширение контактов в сообществах, в которых они работают. Углубление знаний об окружающей рыночной среде, в свою очередь, ведет к увеличению числа сделок, что способствует ускорению роста.
    
4. Способность к воспроизводству. Практически во всех видах бизнеса способность компании воспроизвести то, что она уже сделала, является одним из ключевых акселераторов роста. Это позволяет выходить на новые региональные рынки и вторгаться в незнакомые рыночные сегменты. Успешно работающие розничные торговые сети стараются открывать магазины определенных типов, что помогает персоналу копировать поведенческие стандарты, уже доказавшие свою эффективность. По мере дальнейшего роста они обучают все больше и больше сотрудников, чтобы воспроизвести лучшую модель на новых рынках, и одновременно совершенствуют бизнес–процессы и процедуры для достижения этой цели.

Формирование цикла роста

Существование циклов роста не только объясняет парадокс, описанный в начале статьи, но и ставит перед менеджерами новые вопросы. Удается ли вам так управлять циклом роста вашей компании, чтобы полностью использовать его потенциал? Можете ли вы «запустить» цикл роста, чтобы обеспечить динамичное конкурентное преимущество и устойчивое повышение рентабельности? И, наконец, насколько динамичным является осмысление корпоративной стратегии?

Управляете ли вы циклом роста?

Акселераторы роста — это блоки, из которых формируется цикл роста. Поэтому выявление потенциальных ускорителей является исходным моментом для создания цикла. Однако для успеха стратегии требуется сделать еще два шага — создать эффективную комбинацию акселераторов и организовать их постоянное обновление.

Выявление акселераторов роста. В большинстве отраслей некоторые общие акселераторы получили настолько широкое распространение, что их наличие необходимо уже для простого участия в конкурентной борьбе. Успешно развивающиеся инвестиционные банки процветают благодаря умению управлять персоналом. Ведущие производители потребительских товаров формируют эффективный цикл роста на основе рыночного имиджа. Первоклассные розничные торговцы используют власть над партнерами и способность к воспроизведению. Во многих случаях все участники рынка играют, по сути, в одну и ту же игру, и успех определяется способностью к наиболее жестким действиям.

Это означает, что стратегии новой игры могут быть реализованы только при введении в действие новых акселераторов роста. Одна фармацевтическая корпорация в некой развивающейся стране в течение трех лет добивалась 30–процентных темпов роста, а затем начала «выдыхаться». Анализ ее стратегии выявил неиспользуемую петлю положительной обратной связи. Основное выпускаемое этой фирмой лекарство не имело аналогов, однако его доля в целевом рыночном сегменте составляла всего 25%. Переместив центр системы сбыта с оптовиков и аптекарей на прямые продажи и поставки врачам, компания смогла создать последним финансовые стимулы, чтобы они чаще выписывали рецепты на это средство.

Однако, хотя такой подход может дать компании преимущество на несколько лет, здесь возникают определенные риски. Возможно ослабление взаимодействия с традиционными покупателями и появление опасности для будущих товаров, поскольку соперники могут нанести ответный удар. Более того, любой конкурент, пожелавший выйти на тот же рынок, может воспроизвести эту стратегию. Поэтому одиночный акселератор способен дать толчок росту, но вряд ли обладает достаточным потенциалом для поддержания устойчивого роста.

Создание комбинации акселераторов роста. Итак, одного или двух ускорителей недостаточно для быстрого роста. Для формирования мощного цикла роста необходима комбинация из трех, четырех или более акселераторов.

Причина проста. Каждая петля положительной обратной связи по своей природе является самоусиливающейся, но соединенные воедино петли с общим элементом многократно усиливают действие друг друга. В комбинации петель, включающих в себя клиентскую базу, каждая петля стимулирует действие остальных. А поскольку всякая петля положительной обратной связи становится основой для экспоненциального роста, взаимно активизирующиеся петли формируют не просто ускоренный, а ускоренный по экспоненте рост.

Когда акселераторы достигают критической массы, происходят два события. Во–первых, начинается период действительно быстрого развития. Как известно, кривая экспоненциального роста сначала поднимается медленно, а затем резко взмывает вверх. Во–вторых, что еще важнее, повышается входной барьер для конкурентов, желающих вторгнуться на рынок. Каждый ускоритель роста сам по себе является полем битвы, но достижение перевеса на одном участке усиливает преимущества на других. Поэтому, чтобы ослабить импульс движения лидера, развивающегося на основе комбинации акселераторов, нужно победить его одновременно на трех, четырех или пяти фронтах — задача не из легких.

Описанная нами фармацевтическая корпорация сумела выявить еще два ускорителя роста. Первым оказалась инфраструктура. Для одного лекарства, применяемого в форме инъекций, требовался непрерывный канал доставки от фабрики до пациента, причем в условиях низкой температуры. Имевшиеся каналы были ненадежными. Компания выяснила, что инвестиции в создание системы доставки с температурным контролем и в приобретение холодильников для хирургических отделений больниц позволят врачам спокойно назначать это лекарство — и повысит входной барьер для конкурентов.

Другим мощным акселератором стало знание потребителей. Поддерживая тесные отношения с врачами, компания оказалась в весьма выгодном положении: она могла собирать и анализировать важнейшую информацию о выписываемых медикаментах и об эпидемиологической ситуации. Поэтому ей удалось повысить точность прогнозирования запросов рынка и запустить производство новых лекарств.

Обновление акселераторов роста. Даже комбинация нескольких ускорителей не в состоянии гарантировать вечный рост. Циклы роста естественным образом разрушаются под давлением конкуренции, эволюции рынка и внутрикорпоративных проблем. Как мы отмечали, использование традиционных акселераторов в сформировавшихся отраслях не стимулирует рост, хотя отказ от их применения практически неизбежно ускоряет крах.

Чтобы использовать циклы роста как можно дольше, быстроразвивающиеся компании постоянно изобретают все новые и новые ряды петель положительной обратной связи. Агрессивное вторжение Microsoft на рынок программного обеспечения сопровождалось быстрым снижением цен — корпорация воспользовалась возможностью производства огромных объемов продукции. Постоянное обновление действующих акселераторов — характерная черта многих исследованных нами «тигров».

Можете ли вы «запустить» цикл роста и получить динамичное конкурентное преимущество?

Некоторые циклы роста мощнее других. Эти циклы отличаются тем, что мы назвали динамичным конкурентным преимуществом, — устойчивым, увеличивающимся со временем преимуществом, которое нельзя скопировать даже при наличии значительных финансовых ресурсов. Такое преимущество генерирует мощный цикл роста, способный обеспечить серьезное увеличение рентабельности в течение длительного времени.

Подобные успехи иногда пытаются объяснить преимуществами первопроходцев. Однако сами по себе они дают мало толку, если решительно настроенный конкурент организует еще более мощный цикл роста. Преимущество «зачинщика» — безусловно, ценный актив при запуске двигателя роста, но в итоге выигрывает создатель лучшего цикла, а совсем не обязательно пионер. Так, компания Apple достигла неплохих результатов в компьютерной индустрии, однако наиболее успешным оказался тандем Microsoft — Intel.

Динамическое конкурентное преимущество создается тогда, когда цикл роста защищен чрезвычайно сильным механизмом (иногда его называют «системой архитектурного контроля»). Главное здесь — сформировать высокие (или кажущиеся высокими) издержки переключения на другую продукцию для партнеров по бизнес–сети и, самое важное, для конечных потребителей. Только это может обеспечить невосприимчивость цикла роста к атакам соперников.

Конечно, не всякая фирма способна построить мощный цикл роста с действенной системой защиты. Однако не исключено, что существуют скрытые возможности. Вернемся к нашей фармацевтической корпорации. Может ли она, выявив петли положительной обратной связи и составив из них эффективную комбинацию, «запереть на замок» свою клиентскую базу, т.е. врачей? Да, если сделает системы доставки с температурным контролем своим фирменным секретом и если не появится конкурент, который будет обладать новейшим, крайне необходимым медицине лекарством, требующим такого же способа транспортировки.

Насколько динамичным является осмысление корпоративной стратегии?

Акселераторы роста, циклы роста и динамичное конкурентное преимущество — это понятия, на основе которых возможно динамичное осмысление корпоративной стратегии. Исследованные нами «тигры» способны дать несколько уроков, и надо отметить, что они идут вразрез с традиционной управленческой философией.

• Верите ли вы, что можете формировать ваш рынок? «Тигры» не занимались определением границ отрасли, анализом ее структуры и не принимали решения о вторжении. Напротив, каждый из них изобрел новую индустрию и создал ее структуру. Microsoft, Medco, First Direct, Hughes DirecTV — все они были убеждены, что существует скрытый спрос, и находили новые возможности, совершая смелые стратегические шаги и управляя мощными циклами роста. 
   
• Все ли вы делаете правильно? Многие менеджеры считают, что им необходимо сконцентрировать внимание на одном–двух ключевых слагаемых успеха. Но пример «тигров» свидетельствует, что успех достигается одновременным нажатием на педали нескольких акселераторов. Поскольку использование комбинации петель положительной обратной связи дает эффект умножения, а не сложения, крайне важно, чтобы руководители об этом помнили. Попытка победить соперника, использующего четыре ускорителя, за счет сосредоточения усилий лишь на двух, скорее всего, приведет не к половинному, а к нулевому результату. 
   
• Не ввязались ли вы в безнадежную битву? Даже обладая определенным количеством необходимых компонентов, далеко не каждая компания способна создать динамичное конкурентное преимущество.И если вы ведете борьбу с лидером и удивляетесь тому, что рынок прохладно встречает вашу продукцию, присмотритесь к ситуации повнимательнее. 
   
• Контролируете ли вы источники своей силы? Те же петли положительной обратной связи, которые сегодня ускоряют рост, завтра могут приблизить падение. Эффективный цикл мотивации персонала сбытового подразделения (успех —› высокое вознаграждение —› мотивация —› закрепление на достигнутых рубежах —› новый успех) способен быстро трансформироваться в «спираль смерти» (низкие продажи —› низкие бонусы —› потеря мотивации —› бегство лучших сотрудников —› дальнейшее сокращение продаж). Чем мощнее петля, тем больше опасность ее превращения в полную противоположность из–за плохого управления, активизации противодействующих сил или даже простои случайности. 
   
• Оцениваете ли вы, какие показатели действительно необходимы? В быстро меняющемся мире рост продаж значит меньше, чем клиентская база. Вы, конечно, знаете объем ваших продаж — но знаете ли вы, насколько велика ваша клиентская база? Если вы полагаете, что клиентская база сама по себе станет движущей силой роста за счет повторных покупок «лояльных» потребителей, то известно ли вам, сколько повторных покупок совершается в действительности? Какова ваша рыночная доля среди новых покупателей и среди клиентов ваших конкурентов? Ведется ли у вас раздельный анализ поведения и потребностей «лояльных» потребителей, «новичков» и «перебежчиков»? 
   
• Не преобладает ли в вашей компании линейное планирование? Хотя мы этого и не осознаем, все мы привыкли мыслить одномерно. Однако воздействие петель обратной связи спрогнозировать довольно трудно; не в последнюю очередь именно из–за этого менеджеры воспринимают окружающий мир как хаотичный, непредсказуемый и нередко склонны вообще прекратить составление планов и прогнозов. Моделирование ситуации, основанное на фактах и учитывающее влияние петель обратной связи, может оказать руководителям серьезную помощь — в дополнение к их проницательности и интуиции. Тем самым компания избежит попадания в ловушку линейного планирования.

***

Концепция циклов роста представляет собой новую модель движущих сил конкуренции, которая стали развитием современных стратегических схем и помогает объяснить, почему некоторые компании достигли доминирующего положения. Новая теория позволяет выявить факторы, порождающие и стимулирующие рост, и дает ориентиры менеджерам, которые стремятся разработать надежную и эффективную стратегию корпоративного развития.

[1] См. статью P. Буарона «Стратегии новой игры» (Вестник McKinsey, 2002, — 1, с. 54–58).

[2] Положительная обратная связь — воздействие результатов процесса на его протекание. Если начальное отклонение какой–либо характеристики процесса от ее исходного значения приводит благодаря действию обратной связи к дальнейшему росту этого отклонения, то обратная связь называется положительной, а в противоположном случае — отрицательной. (Физическая энциклопедия. — М.: Большая Российская энциклопедия, 1992, т. 3, с. 384). — Прим. ред.

 

Зафер Ачи (Zafer Achi) — бывший сотрудник McKinsey, Париж
Стефан Витт (Stephan Witt) — бывший сотрудник McKinsey, Берлин
Эндрю Домэн (Andrew Doman) — директор McKinsey, Лондон
Оливье Сибони (Olivier Sibony) — партнер McKinsey, Париж
Джаянт Синха (Jayant Sinha) — партнер McKinsey, Бостон

Авторы благодарят за помощь при работе над статьей Дика Фостера (Dick Foster), Дженнифер Mudypa (Jennifer Midura), Ханнеса Смарасона (Hannes Smarason) и Стефани Такай (Stephanie Takai).

Виды маркетинговых стратегий — Business Planner

Маркетинг

28.10.2016

24 941 просмотров

Маркетинговые стратегии имеют несколько разновидностей, выбор которых определяет, насколько успешной будет маркетинговая деятельность компании. Классификация маркетинговых стратегий включает глобальные стратегии, базовые, функциональные, конкурентные, а также стратегии роста. Выбрав одну из стратегий, компания определяет, каком направлении она будет развиваться, на каких преимуществах будет строить свое продвижение, какие направления будет развивать в первую очередь, а также какие решения будет принимать для борьбы с конкурентами и выборе комплекса маркетинга.

Глобальные маркетинговые стратегии

Каждая из категорий маркетинговых стратегий включает в себя определенные разновидности. Глобальная маркетинговая стратегия определяет основное направление развития компании и делится на пять типов:

• Стратегия интернационализации – основывается на выходе на новые рынки и их освоении.
• Стратегия диверсификации – заключается в расширении ассортимента производимых товаров.
• Стратегия сегментирования – расширение групп клиентов или потребителей за счет охвата различных сегментов рынка.
• Стратегия глобализации – работает на основе тех качеств рынка, которые не зависят от конкретной страны.
• Стратегия кооперации – предусматривает сотрудничество с другими компаниями на взаимовыгодных условиях.

Базовые стратегии

Базовые маркетинговые стратегии необходимы для оценки преимуществ компании, которые можно использовать для выхода на лидирующие позиции. Всего существует три основных вида базовых стратегий:

• Стратегия ценового лидерства основывается на преимуществах компании по издержкам. При выборе этой стратегии проводится крайне тщательный контроль над затратами, минимизация всех издержек на коммуникации и сбыт. Чем ниже издержки, тем ниже компания может установить цены, получая при этом более высокую прибыль, чем конкуренты.
• Стратегия дифференциации базируется на придании товару таких отличительных качеств, которые бы не имели аналогов у конкурентов и были бы привлекательны для потребителей. Дифференциация может производиться на основе имиджа фирмы, технологических качествах товара, внешнем виде, уровне обслуживания и других параметрах. Чаще всего стратегии дифференциации требуют больших вложений на рекламу, чтобы донести эти отличия до потребителя.
• Стратегия концентрации работает путем работы в определенном узком сегменте. Тщательно изучив целевой рынок, выйти на лидирующие позиции в нем гораздо проще. При этом важно обеспечить более эффективное удовлетворение потребностей, чем у конкурирующих компаний.

Стратегии роста

Стратегии роста можно определить как одну из разновидностей стратегий развития компании. Также к этой категории относятся стратегии выживания и стабилизации, но если компания не испытывает трудностей, то выбор будет производиться исключительно в пределах стратегий роста.

Основные маркетинговые стратегии роста бывают следующими:

• Стратегия интенсивного роста – развитие компании достигается за счет максимально интенсивного использования ресурсов, которыми располагает компания. Такая стратегия применяется при наличии недостаточно используемых ресурсов. Это может быть поиск новых рынков, создание новых товаров и т.д.
• Стратегия интегрированного роста – в этом случае развития компании достигают совместными усилиями. В качестве партнеров по продвижению и развитию могут выступать посредники, поставщики, производители и даже конкурирующие предприятия. В последнем случае интеграцию называют горизонтальной, во всех остальных – вертикальной.
• Стратегия диверсифицированного роста – если компания не может развиваться на рынке с существующими на данный момент товарами, используется стратегия, основывающаяся на производстве новых товаров. Это могут быть технологии, новые виды товаров и т.д.

Конкурентные стратегии

В отношении конкурентов компания обязательно должна иметь определенную маркетинговую стратегию. Основные виды маркетинговых стратегий в этой категории:

• Стратегия лидера – эта стратегия доступна компании, занимающей лидирующие позиции на рынке. Укрепить свое лидерство и улучшить позиции компания может за счет следующих подкатегорий стратегии.
  • Стратегия расширения емкости рынка – включает в себя поиск новых потребителей, пропаганду товара. Может применяться только при незначительной конкуренции.
  • Оборонительная стратегия – применяется в случае серьезной конкуренции для защиты занятых компанией позиций.
  • Наступательная стратегия – используется при открытии нового рынка для увеличения занятой на нем доли, эффективна против конкурентов, имитирующих лидера.
  • Стратегия демаркетинга – используется в тех случаях, когда долю рынка необходимо уменьшить. Может заключаться в повышении цен, сокращении ассортимента, снижении рекламы, диверсификации на другие рынки.
• Стратегия бросающего вызов – основывается на атаке лидера с целью занять его место. Атака может быть фронтальной или фланговой. Фронтальной атака может быть только при наличии значительных преимуществ. Фланговая атака на лидера заключается в воздействии в тех направлениях, где он наименее защищен или имеет слабые позиции.
• Стратегия следующего за лидером – не подразумевает атаки на конкурентов, заключается в следовании стратегиям лидера с целью удержаться на занятом сегменте рынка.
• Стратегия нишера – в этом случае компания занимается только отдельным сегментом или несколькими сегментами рынка, не претендуя на то, чтобы занять его полностью.

Функциональные маркетинговые стратегии

Функциональные маркетинговые стратегии качаются отдельных элементов комплекса маркетинга – цены, распределения товара, продвижения и т.д. Функциональная маркетинговая стратегия должна дать ответ на вопрос, какие решения необходимо принять в отношении того или иного элемента комплекса маркетинга?

Выбор каждой из стратегий должен быть нацелен на максимальную эффективность компании не только в ближайшее время, но и в длительной перспективе, а разные категории стратегий должны взаимодействовать и не противоречить друг другу.

Стратегия развития

В 2015 году решением Наблюдательного совета была утверждена Стратегия развития на период до 2025 года, которая ставит перед Корпорацией амбициозные цели: ежегодный рост выручки на уровне 17%, увеличение производства гражданской продукции, экспансия на новые быстрорастущие рынки и выход в топ-10 промышленных компаний мира.

Стратегия каскадирована на все организации Ростеха – более 800 предприятий в 60 регионах страны.

Реализация стратегии развития Ростеха будет способствовать изменению структуры российской экономики. Главный императив стратегии – рост рублевой выручки за счет расширения доли на традиционных рынках и выхода на новые быстрорастущие рынки. Превращение в развитую индустриальную державу, промышленного лидера позволит нашей стране уйти от экономической модели, основанной на экспорте сырья

Сергей Чемезов, генеральный директор Госкорпорации Ростех

Согласно утвержденной стратегии Ростех планирует к 2025 году повысить производительность труда и маржинальность по EBITDA до уровня лучшей четверти мировых игроков. Доля выручки от гражданской продукции за тот же период должна достичь 50%. Основной потенциал роста зафиксирован в таких приоритетных направлениях деятельности Корпорации, как авиастроение, двигателестроение, автомобилестроение, радиоэлектроника, композиты и новые материалы.

После вхождения Объединенной авиастроительной корпорации в состав Ростеха авиационный комплекс становится самым мощным в структуре Госкорпорации. Предприятия комплекса разрабатывают и производят самолеты и вертолеты, двигатели и другие агрегаты, радиоэлектронное бортовое оборудование. 

Информационные технологии и радиоэлектроника – самые перспективные направления развития Госкорпорации. Ростех создает решения для цифровой экономики и умных городов: телеком, вычислительная техника, сквозные цифровые технологии, робототехника, ИТ-системы и многое другое.

Ростех – один из ключевых поставщиков решений в рамках нацпроекта «Здравоохранение». Востребованное и конкурентоспособное медицинское оборудование выпускают несколько холдингов Корпорации. Фармацевтический холдинг «Нацимбио» практически полностью обеспечивает медицинскими препаратами Национальный календарь профилактических прививок Минздрава России.   

Привлечение «умного» капитала и создание государственно-частных партнерств является еще одним важным элементом стратегии Корпорации. Эти инициативы способствуют получению дополнительных инвестиций, приобретению необходимых компетенций, а также расширению доступа к новым сегментам рынка. Ростех уже имеет успешный опыт партнерства с крупнейшими мировыми компаниями и продолжает развивать это направление.

Доля продукции предприятий Ростеха в государственном оборонном заказе – более 30%, и его безусловное выполнение также является стратегическим приоритетом Корпорации. Благодаря участию предприятий Ростеха в военно-технологическом сотрудничестве с другими странами, Россия прочно удерживает высокие позиции на мировом оружейном рынке. Экспорт высокотехнологичной продукции российских предприятий является одной из целей деятельности Корпорации. Стабильный рост экспорта подтверждает востребованность российских решений в мире.

Ключевым ориентиром в достижении стратегических целей Корпорации является реализация социальной политики Ростеха. Это и вклад в социально-экономическое развитие территорий присутствия, и решение вопросов экологии, и социальная поддержка работников Корпорации, и многое другое.

«Новая стратегия Ростеха, предполагающая значительный ежегодный рост, ставит амбициозные цели, требующие очень серьезных усилий со стороны руководства Госкорпорации. Тем не менее я считаю представленный прогноз осуществимым, поскольку Ростех является одним из важных игроков российской промышленности и имеет возможности для достижения поставленных показателей. Принятая стратегия обеспечит интенсивное развитие Госкорпорации и позволит стать глобальным участником мирового рынка, стать лидером как минимум в двух-трех сегментах» 

Денис Мантуров, министр промышленности и торговли РФ, председатель Наблюдательного совета Госкорпорации Ростех

  

Результаты, планируемые к достижению в 2025 году

• Ростех выходит на уровень крупнейших мировых промышленных корпораций по объему выручки

• Доля гражданской продукции в выручке –  выше 50%

• Среднегодовой рост рублевой выручки – 17%

• Маржинальность по EBITDA – на уровне первой четверти мировых компаний-аналогов 

Стратегические альянсы в контексте стратегий органического и неорганического роста Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

25 (376) — 2014

Корпоративная стратегия роста

УДК 334.726

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЧЕСКОГО И НЕОРГАНИЧЕСКОГО РОСТА

Д.М. ДМИТРИЕВА,

аспирантка кафедры мировой экономики E-mail: [email protected] Санкт-Петербургский государственный университет

Раскрываются характеристики и методы развития фирм в контексте органической и неорганической стратегий роста. Выявлены необходимость разработки стратегии фирмами, а также причины, побуждающие менеджеров делать выбор в пользу стратегических альянсов как формы реализации корпоративной стратегии роста. Одной из основных причин формирования стратегических альянсов является стремление ускорить рост фирмы. Именно по этой причине изучение феномена стратегических альянсов в качестве бизнес-стратегии требует особого внимания.

Ключевые слова: стратегия, органический рост, неорганический рост, стратегический альянс, стратегическое управление

Введение

В настоящее время при обострившейся конкуренции и высоком уровне неопределенности и нестабильности на мировых рынках важным условием выживания и развития фирмы становится разработка стратегии. По мнению Альфреда Сло-ана, бывшего руководителя «Дженерал Моторс» и признанного эксперта в области корпоративного менеджмента, стратегической целью фирмы является получение дохода на вложенный капитал, а если в каком-то частном случае в течение длительного периода доход неудовлетворителен, недостаток необходимо откорректировать или отказаться от проекта в пользу более эффективного [16, с. 49].

Картину будущей деятельности фирмы, а также пути достижения поставленных целей дает именно стратегия. В широком смысле стратегия определяет долгосрочное развитие фирмы в целом, задачи конкретных подразделений, а также методы и принципы деятельности.

Учитывая, что одной из основных целей деятельности фирмы является получение прибыли, на первый план выходят показатели1, характеризующие рост фирмы и развитие ее экономической деятель-ности2. Необходимость роста обусловливается для менеджеров такими факторами, как экономические условия в целом и на конкретном рынке, развитие технологий, изменения в потребительских предпочтениях, а также состояние конкурентной борьбы. В большинстве случаев рост фирмы рассматривается позитивно. Однако «неправильный» рост может

1 Деятельность фирмы оценивается качественными и количественными показателями. К наиболее типичным можно отнести объем производства, объем продаж, прибыль и рентабельность, долю фирмы на рынке, номенклатуру и качество товара, его конкурентоспособность, характеристики производственных мощностей, уровень капиталовложений и фондоотдачи, производительность труда, численность и квалификацию персонала.

2 Рост фирмы — это, скорее всего, количественное увеличение ее основных показателей. Развитие экономической (точнее сказать, коммерческой) деятельности — это не только количественная, но и качественная оценка. Например, инновационная активность приводит к экономическому росту.

повредить гибкости фирмы, ее способности быстро реагировать на вызовы среды. Таким образом, первостепенной задачей для менеджеров становится разработка стратегии роста, адекватной и внутренней структуре фирмы, и условиям внешней среды.

Цель авторского исследования заключается в определении роли стратегии неорганического роста как основы формирования и последующего развития стратегических альянсов. В соответствии с целью поставлены следующие задачи: выявить сущность и механизмы органического и неорганического роста, определить варианты стратегий развития бизнеса, выявить мотивацию фирм при вступлении в стратегические альянсы, а также представить вариант подхода к оценке успешности деятельности стратегического альянса.

Сущность стратегии в исследованиях научных школ

Для продуманного отношения к построению дальнейшей деятельности фирмы и выбора в пользу конкретной модели роста необходимо определиться с самим понятием «стратегия» и подходами к его исследованию в рамках существующих научных школ и практики бизнеса. Термин «стратегия» приобрел

Развитие теорий стра

широкое распространение в экономических и социальных отношениях во второй половине ХХ в., когда на первый план вышли проблемы поиска решений в условиях неожиданных изменений внешней среды. В научной литературе подходы к определению понятия «стратегия» формировались и изменялись под воздействием доминирующего в данный период направления в теории стратегического управления или сложившейся практики бизнеса.

Деятельность фирмы традиционно строится на основе предварительно составленного плана, бюджета, стратегии, тем не менее турбулентная внешняя среда постоянно требует от фирм умения справляться с вновь возникающими вызовами и угрозами. Именно в основе стратегического управления лежит предположение о «необходимости активного использования более чувствительных концепций и теорий» [1, а 28]. Таким образом, представляется обоснованным исследовать развитие деловых стратегий в контексте различных школ стратегического менеджмента. Существенный вклад в развитие и систематизацию теорий стратегического управления внес профессор В.С. Катькало, выделяя четыре периода эволюции (табл. 1).

Первый этап, который еще определяют как до-аналитический, характеризуется доминированием

Таблица 1

ического управления

Показатель 1960-е гг. — первая половина 1970-х гг. Середина 1970-х гг. -середина 1980-х гг. Середина 1980-х гг. -1990-е гг. Начало 2000-х гг. -настоящее время

Основные представители Чандлер А., Ансофф И., Эндрюс К. Портер М., Рамелт Р., Минцберг Г. Вернерфельт Б., Прахалад К., Хамел Г. Когут Б., Чезбро Г., Хамел Г.

Доминирующая концепция успешных стратегий Планирования Позиционирования Ресурсная Динамических способностей

Теоретическая база Стратегическое планирование Теория отраслевой организации Ресурсная теория Эволюционная экономическая теория, институциональный подход

Основные понятия Стратегия фирмы, концепция стратегии Типовые конкурентные стратегии, экономическая эффективность стратегий Ключевые компетенции фирмы Сетевая организация, управление знаниями, инновации

Источники конкурентных преимуществ Внутренние Внешние Внутренние Совместное развитие внутренних и внешних

Особенности конкуренции Рост фирмы через диверсификацию (конгломератную) Рост международной конкуренции, деконгло-меризация Повышение значения нематериальных специфических ресурсов, тенденция специализации фирм Экономика знаний, сети и другие формы межфирменных организаций

Источник: Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления: монография. СПб: СПбГУ, 2006. 548 с.

такого фактора, как долгосрочное стратегическое планирование. Внимание исследователей в этот период было сосредоточено на адаптации компании к условиям внешней среды. В своих научных исследованиях авторы предлагали подходы к определению таких ключевых понятий, как «стратегия», «корпоративная стратегия», «планирование». Результаты исследований и предложенные концепции нашли отражение в трудах основоположников теории стратегического управления А. Чандлера, К. Эндрюса и И. Ансоффа. В частности, А. Чандлер представляет стратегию как «определение основных долгосрочных целей фирмы и принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» [7, с. 16]; К. Эндрюс определяет [6, с. 15] стратегию как систему целей, задач и основных планов для достижения этих целей, поставленных таким образом, чтобы определить, что представляет, в чем состоит деятельность фирмы или какой она должна быть. В свою очередь И. Ансофф характеризует [2] стратегию как принцип для принятия решений в условиях частичной неопределенности, поскольку курс является возможным решением.

Второй этан обозначают как период становления научной дисциплины. В это время были созданы первые журналы, непосредственно специализирующиеся на исследованиях в области стратегического менеджмента и управления — Strategic Management Journal (1980 г.) и Journal ofBusiness Strategy (1980 г.). В условиях усиливающейся международной конкуренции акцент в исследованиях начинает смещаться в сторону поиска возможностей использования внешних источников конкурентных преимуществ — выбор конкретной отрасли, анализ положения фирмы на отраслевом рынке. В основу изучения вопросов стратегического управления легла эмпирическая проверка взаимосвязи выбранной руководством фирм стратегии и результатов деятельности, в частности на основе эконометрических и статистических методов. Отдельно стоит отметить вклад М. Портера в появление новой парадигмы [4, с. 16] исследований сущности стратегии. Он предложил [13] проводить анализ конкретной отрасли через пять сил конкуренции. Это конкуренты, поставщики, товары-заменители, потенциальные новички, потребители. Таким образом, поведение фирмы и стратегия ее деятельности должны исходить из возможности повлиять (защититься или оказать воздействие) на эти силы.

Третий этап прошел под знаком доминирования ресурсного подхода, чему во многом способствовали

перемены в отраслевой конкуренции — стремительность и непрерывность обновления технологий, появление широких возможностей доступа к информации, ужесточение потребительских ожиданий. Началом формирования нового взгляда на основу для разработки стратегии и, как следствие, деятельность фирмы принято считать работу [17] Б. Вернерфельта. В своей статье он впервые указал на возможность рассматривать фирму как набор специфических ресурсов и компетенций. Особое внимание автор акцентировал на необходимости комбинирования усилий по поддержанию уже имеющихся у фирмы ресурсов и развитию новых. Однако прорывом в распространении ресурсной концепции можно считать статью К. Прахалада и Г. Хамэла [15]. Они рассматривали стержневые компетенции — навыки, умения, набор ресурсов — как основу существования фирмы, во многом благодаря тому, что в отличие от материальных активов они развиваются по мере использования. Таким образом, исходя из данного подхода, стратегия фирмы, нацеленной на успех, должна базироваться не на уничтожении соперника в ходе конкурентной борьбы, а на развитии и создании собственных уникальных компетенций.

Переход к современному этапу эволюции теории стратегического управления был вызван изменениями в реалиях развития мировой экономики, а именно усилением тенденции глобализации рынков. Авторы отмечали [14, с. 6] в своих исследованиях, что «необходимость стратегического мышления в это турбулентное десятилетие велика как никогда». Потребовалась разработка подходов к объяснению появления новых участников конкуренции в мировой торговле — диверсифицированных транснациональных компаний, стратегических альянсов, межфирменных сетей. В рамках развития теории в этот период акцент смещается в сторону изучения динамического характера стратегии фирмы, а также способности фирм конкурировать в формирующейся экономике знаний. Основным ресурсом становится человеческий, интеллектуальный, капитал, который обеспечит возможность предпринимать быстрые и адекватные текущей ситуации действия, направленные на поддержание и развитие конкурентных преимуществ. Сетевой характер отношений между партнерами в альянсах и подобных структурах приводит к тому, что менеджеры выстраивают стратегию фирмы исходя из сочетания отношений конкуренции и кооперации между участниками. На современном этапе стратегия — это не просто

развитие какого-то одного направления деятельности фирмы или достижение отдельной цели, а целостная концепция всего бизнеса во взаимосвязи с окружающей его средой.

В каждом из выделенных периодов преобладали определенные взгляды на сущность стратегии и характеристики окружающей среды, влияющие на разработку стратегии и, соответственно, подходы к анализу деятельности фирмы. При дальнейшем исследовании теории стратегического управления, а также в ходе практической разработки стратегии конкретной фирмы исследователям и менеджерам важно учитывать все этапы эволюции подходов к пониманию сущности этого понятия.

Таким образом, стратегию в общем виде можно определить как набор программ, планов и мероприятий, связанных друг с другом по целям и срокам исполнения, обеспечивающих успешное решение поставленных задач. При выборе стратегии необходимо четко определить внутренние возможности фирмы (ее сильные и слабые стороны) с учетом динамики внешнего окружения. Только качественно проработанная стратегия позволит фирме прийти к поставленным целям оптимально возможным путем. Многообразие идей, генерированных в рамках указанных направлений, создает возможность их широкого применения в практике различных деловых структур, в том числе стратегических альянсов3.

Стратегии органического

и неорганического роста в теории и практике международного бизнеса

Вопрос сущности экономического роста с позиции макро- и микроуровней, а также путей его реализации традиционно являлся объектом исследований теоретиков и практиков экономической деятельности. Одним из первых обратил пристальное внимание на проблему экономического роста и экономического развития Й. Шумпетер, вводя такие категории, как «инновации» и «новатор». Именно склонный к риску предприниматель-новатор в условиях стабильной экономики способен быть двигателем экономического развития. В своей книге Й. Шумпетер так определил различие между эко-

3 Под стратегическими альянсами в статье понимаются доверительные долгосрочные взаимовыгодные межфирменные отношения, которые позволяют каждому из партнеров эффективно достигать стратегических целей, не теряя при этом своей автономности.

номическим ростом и экономическим развитием: «Поставьте в ряд столько почтовых карет, сколько пожелаете — железной дороги у вас при этом не получится»4. Исходя из этого, экономический рост представляет собой количественные изменения в производстве и потреблении с течением времени, выражаемые в увеличении объемов производства и потребления тех же товаров и услуг; под экономическим развитием понимаются качественные изменения, характеризующиеся осуществлением новых комбинаций — инноваций — в производстве, в товарах, в услугах, в целом в экономике.

Однако применительно к бизнес-стратегии и теории стратегического управления понятие «рост» включает в себя и экономический рост, и экономическое развитие. Фирмы, которые ставят целью достижение только количественных показателей, не могут успешно конкурировать в течение длительного периода; количественные результаты должны быть средством для осуществления качественных изменений, которые и будут являться залогом долгосрочного успеха. Таким образом, при разработке и реализации стратегии роста менеджмент фирмы должен учитывать такие параметры, как объемы производства, новые технологии и бизнес-процессы, географическое присутствие, формы и механизмы финансирования текущей деятельности и конкретных проектов, внутренняя структура и корпоративная культура.

Как только фирма приняла решение об основных направлениях дальнейшего развития, она должна определить механизм и, соответственно, саму стратегию роста. При формировании стратегии фирме необходимо понять, на каком направлении она будет фокусироваться — на внутреннем росте, на внешнем или решит комбинировать эти два подхода. Логичным представляется классификация «чистых» стратегий роста путем разделения на органическую (внутренний рост) и неорганическую (внешний рост) стратегии (см. рисунок).

Стратегия органического роста является самым простым и известным механизмом роста фирмы. При реализации этого пути развития рост обеспечивается внутренними ресурсами фирмы. Основными источниками являются нераспределенная прибыль прошлых лет и заемные средства. При органической стратегии фирмы придерживаются в основном трех направлений. Во-первых, разработка новых технологий, которые в дальнейшем послужат осно-

4 Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. С. 19.

СТРАТЕГИИ РОСТА

Классификация «чистых» стратегий по источникам роста

вой для создания новых товаров и услуг. Этот путь требует, как правило, значительных инвестиций в реализацию собственных НИОКР при высоком уровне неопределенности и риска. Во-вторых, в случае, когда фирма может предложить потребителям уникальный товар или услугу, она может предпочесть пойти по пути завоевания новых рынков. Это также путь роста, требующий привлечения значительных ресурсов, однако при взвешенном подходе к проведению исследований рынков со стороны менеджмента фирма может снизить уровень неопределенности и оптимизировать затраты. И, в-третьих, фирма может сместить акцент на другую целевую аудиторию или расширить существующие рамки при продвижении своих товаров и услуг.

Стратегия неорганического роста реализуется за счет ресурсов партнеров с последующим объединением в одну фирму в случае слияний и поглощений, благодаря созданию совместных предприятий, или на основе взаимовыгодных отношений в случае создания стратегического альянса. Во всех трех случаях поиск партнера обусловлен желанием фирмы разделить затраты и риски, необходимые для дальнейшего роста. Однако выбор каждого из вариантов обусловлен, как правило, обстоятельствами, в которых оказалась фирма в данный момент. Выбор варианта дальнейшего развития через слияние или поглощение5 связан с невозможностью или нежеланием одного из партнеров продолжать дальней-

5 Отличие слияния от поглощения заключается в методах подготовки сделки и дальнейшей деятельности фирмы. Слияние предполагает обоюдное желание партнеров заключить контракт, по которому одна из фирм прекратит свое существование полностью, станет частью структуры другой фирмы, или обе фирмы прекратят свое существование и создадут новую общую структуру. Поглощение же характеризуется враждебностью мотивов одного из партнеров и, как правило, является следствием тяжелого финансового положения фирмы, которую предполагают поглотить.

шую деятельность, в то время как другой партнер заинтересован именно в этих ресурсах. Создание совместного предприятия предполагает очень четко регламентированный собственниками, менеджментом набор задач, для решения которых партнеры сочли наиболее оптимальным создание отдельной производственной единицы. Формирование же стратегического альянса изначально предполагает долгосрочный и всеобъемлющий характер взаимодействия между партнерами на взаимовыгодной основе.

Обе стратегии — органического и неорганического роста — имеют свои преимущества и недостатки. Причем они охватывают достаточно широкий диапазон — от чисто экономических показателей деятельности до субъективных оценок. Традиционно фирмы оценивают финансовые показатели возможностей роста — будь то органическая стратегия или неорганическая. Прежде всего это такие показатели, как норма прибыли, величина издержек, необходимость привлечения инвестиций, объемы производства. Но руководство фирм все чаще обращает внимание на психологические и социальные параметры. Это надежность партнера, его репутация, особенности корпоративной и национальной культуры. Тем не менее при анализе вариантов той или иной стратегии необходимо принимать во внимание любые, даже на первый взгляд незначительные, показатели и характеристики.

В конечном итоге каждая фирма разрабатывает и применяет в своей деятельности собственную специфическую стратегию, основываясь на тех целях, которых она планирует достичь. По мнению автора, выбор в пользу неорганической стратегии роста, а именно стратегических альянсов, будет более предпочтителен в силу уникальных характеристик и тех преимуществ, которые предоставляет партнерам данная форма межфирменных отноше-

Таблица 2

Сравнительный анализ стратегий роста

Стратегия роста Преимущества Недостатки и ограничения

Органическая Полное сохранение независимости и контроля. Сохранение внутренней корпоративной культуры. Развитие собственных конкурентных преимуществ Ограниченные возможности роста в краткосрочном периоде. Необходимость наличия собственных мощностей для проведения НИОКР. Вероятность необходимости поиска внешних источников финансирования при реализации крупных проектов

Неорганическая Синергетический эффект. Увеличение масштабов производства в краткосрочном периоде. Диверсификация производства (услуг). Взаимный трансфер технологий Высокая доля неопределенности. Высокая вероятность изменения корпоративной стратегии и культуры. Риск оппортунистического поведения партнера. Усложнение бизнес-процессов (необходимость координации деятельности). Вероятность применения мер со стороны антимонопольных органов

Источник: составлено автором.

ний. При продуманном и взвешенном подходе к выбору партнера и разработке долгосрочного плана формирование стратегического альянса может снять все те ограничения и недостатки, которые присущи неорганической стратегии роста в целом.

Стратегия неорганического роста в практике стратегических альянсов

Может возникнуть вопрос, почему автор рассматривает только стратегию неорганического роста, а могут ли реализовываться стратегии органического роста в стратегических альянсах? Ответ — могут. Но в соответствии с авторским подходом неорганический рост — это экстренная мера, связанная с необходимостью быстрого решения каких-то проблем, для реализации которой требуется желание партнеров успешно реализовать альянс. Органический рост — необходимое условие поддержания текущей деятельности фирмы в течение длительного периода, в том числе в рамках стратегического альянса.

Согласно М. Портеру, лучшей стратегией для отдельной фирмы станет только уникальная разработка, которая будет отражать специфические условия ее деятельности [12, с. 34]. В основе стратегии фирмы на современном этапе развития экономики, который эксперты определяют6 в качестве шестого

6 Академик Сергей Глазьев удостоен золотой медали им. С. Кузнеца «За вклад в теорию экономического развития и эконометрику» // Официальный сайт Сергея Глазьева. URL: www.glazev. ru/econom_polit/270/.

технологического уклада, должно лежать не уничтожение конкурентов в целях достижения лидерства на рынках, а стремление к усилению имеющихся у фирмы и поиску новых конкурентных преимуществ. Достижение подобных целей возможно в ходе плодотворного взаимодействия фирмы с конкурентами путем выбора такого типа межфирменных отношений, как стратегические альянсы в качестве стратегии дальнейшего роста и развития.

В отечественной и зарубежной литературе существует множество определений понятия «стратегический альянс» в зависимости от подхода, выбранного автором. Так, согласно Б. Гомеш-Кассе-ресу, стратегические альянсы — это «межфирменные структуры управления и контроля на основе неполных контрактов, в которых каждому из самостоятельных участников доступен лишь ограниченный контроль над деятельностью альянса» [10, с. 34]. В свою очередь К. Омаэ предлагает [11] использовать стратегические альянсы как средство справляться с радикальными изменениями окружающей среды, а также способствующее обмену технологий, увеличения масштабов производства и снижения рисков. А Е.А. Карпухина определяет стратегические альянсы как «соглашения об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния» [3, с. 51]. Согласно С. Пивоварову, стратегические альянсы представляют собой «относительно продолжительные по времени межорганизационные соглашения по сотрудничеству, которые предусматривают совместное использование

ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждого из них» [5, с. 235]. Во всех приведенных определениях делается акцент на независимость партнеров и достижение поставленных целей.

Ключевые характеристики отношений, возникающих в рамках стратегического альянса, -доверительность и взаимовыгодность. При выборе стратегического альянса в качестве стратегии роста и развития бизнеса партнеры должны четко понимать мотивацию друг друга, так как только общность целей может быть залогом успешного сотрудничества. Одним из основных мотивов формирования стратегического альянса в литературе обычно называют стремление фирм снизить тран-закционные издержки. В своей статье [9] Р. Коуз обосновывал, что и текущей деятельности фирмы, и взаимодействию в рамках рыночных отношений присущи свои издержки, и задача фирмы — учесть эти транзакционные издержки в условиях «ограниченной рациональности». В случае сотрудничества в рамках стратегического альянса партнеры получают необходимые для подобного снижения издержек возможности. Согласно О. Уильямсону [18], этот эффект достигается благодаря «двуличности» данного типа межфирменных отношений — в зависимости от внутренних потребностей и факторов окружающей среды стратегические альянсы могут проявлять характеристики иерархической структуры или рыночных отношений. Во-вторых, формирование фирмами стратегического альянса может быть обусловлено стремлением добиться синергетического эффекта -комбинированием внутренних ресурсов с ресурсами партнера. Причем это могут быть различные ресурсы — от традиционного оборудования и мощностей до сбытовой сети и всем известного бренда. В-третьих, в качестве более конкретного развития синергетического эффекта альянс может создаваться в рамках инновационного сотрудничества для разделения затрат и объединения ресурсов на проведение НИОКР, реализация которых характеризуется также высокой степенью риска и неопределенности. В частности, в 2003 г. Г. Чезбро предложил новый подход к инновационной деятельности, выдвинув парадигму «открытых инноваций» [8, с. 227]. В рамках этого подхода фирмам предлагается опираться не только на свои внутренние ресурсы и возможности, но также активно использовать внешние идеи, технологии,

ресурсы. Причем, как указывает Г. Чезбро, именно стратегические альянсы благодаря гибкости структуры являются основными участниками подобного обмена идеями. В-четвертых, сотрудничество в рамках стратегического альянса способно снизить риски каждого из партнеров благодаря их разделению между несколькими фирмами. Этот мотив является весьма существенным, учитывая, что даже изучение рынка, проведение маркетинговых исследований, финансовые возможности не являются гарантией успешного продвижения продукции фирмы в условиях острой конкурентной борьбы. В-пятых, создание стратегического альянса может стать для партнеров «лазейкой» в требованиях антимонопольного законодательства. Зачастую страны, особенно развивающиеся, ограничивают доступ иностранных компаний на национальный рынок как запретом прямого присутствия, так и за счет ограничения максимальной доли участия в национальной компании. Однако нормативные акты антимонопольных органов направлены только на такие крайние формы, как слияния и поглощения, в то время как сотрудничество фирм в рамках стратегических альянсов не подпадает под контроль регуляторов.

Если с определением мотивов вступления фирм в стратегические альянсы существует некоторая ясность, то оценить результаты и выгоды участия фирм в данных отношениях бывает достаточно сложно. В общем виде оценки деятельности стратегического альянса можно классифицировать на три категории: финансовые показатели, экспертные и субъективные оценки. Финансовые показатели отражают достижение экономических целей стратегического альянса и могут быть измерены широким набором финансовых инструментов, включая прибыльность, отдачу от инвестиций, издержки. Однако у этих показателей есть некоторые ограничения — в частности сложность сбора, соотнесения и подсчета совокупных результатов всех партнеров, особенно в краткосрочном периоде — так что многие исследователи7 дополнительно принимают во внимание экспертные оценки, которые характеризуют выживаемость, длительность и стабильность стратегического альянса. Тем не менее и финансовые, и экспертные оценки охватывают лишь ограниченную область деятельности партнерства — качественные характеристики в большинстве случаев не

7 См., например: Geringer J.M., HerbertL. Measuring Performance of International Joint Ventures // Journal of International Business Studies. 1991. Vol. 22. № 2. P. 251.

учитываются. Например, в ситуации, когда фирма разрабатывает новую технологию или расширяет свое присутствие на новых рынках, в течение некоторого периода показатели ее деятельности могут свидетельствовать о неэффективности выбранной стратегии и общей работы. Таким образом, ввиду сложностей с оценкой успешности и эффективности деятельности стратегического альянса с помощью традиционных показателей некоторые авторы8 склоняются к использованию субъективных оценок, в частности, к оценке менеджментом удовлетворенности деятельностью стратегического альянса. Этот показатель хорош в том, что дает общую характеристику того, были ли достигнуты поставленные цели, но в то же время он имеет один существенный недостаток — предвзятость.

Как упоминалось ранее, успешность стратегического альянса — комплексная проблема, которая требует не только оценки результатов деятельности, но и определения показателей, характеризующих успех. Можно с уверенностью сказать, что ни одна из трех введенных категорий классификации показателей эффективности деятельности стратегического альянса не является безупречной. Финансовые показатели и экспертные оценки не всегда адекватно характеризуют результаты деятельности партнерства и удовлетворенность менеджмента тем, как развивается сотрудничество. Субъективные оценки также представляются весьма условными. Таким образом, логичным будет вывод, что понять и оценить, насколько успешен стратегический альянс, можно только путем многостороннего анализа показателей деятельности, включающего как финансовые и экспертные оценки, так и субъективные характеристики.

Выводы

Современная конкурентная среда на фоне повышения экономической нестабильности привела к усилению внимания менеджмента и руководства фирм к стратегическому управлению. Использование адекватной стратегии способствует развитию конкурентных преимуществ, которые помогают фирме адаптироваться к вызовам окружающей среды. Таким образом, современный менеджмент должен осознавать ключевую роль стратегии в успехе фирмы. Представленная классификация стратегий способствует

8 См., например: Beamish P. W. The Characteristics of Joint Ventures in Developed and Developing Countries // Columbia Journal of World Business. 1985. Vol. 20. № 3. P. 13-19.

выявлению приоритетов в деятельности фирмы и достижению поставленных целей. Варианты стратегий развития бизнеса в современных условиях сводятся к выбору между органической и неорганической. Сущность органической стратегии, основанной на внутренних ресурсах фирмы, предполагает постепенный рост показателей или длительный период подготовки механизмов развития; неорганическая стратегия, основанная на привлечении ресурсов и мощностей других фирм, предоставляет возможность роста в краткосрочном периоде.

Согласно Д. Аакеру, «первым шагом к повышению эффективности фирмы является изменение установок менеджмента относительно роста» [1, с. 356-357]. Условия конкурентной борьбы постоянно оказывают давление на руководство фирмы и вынуждают искать пути быстрого и выгодного достижения поставленных целей. Одним из решений может стать выбор стратегии неорганического роста как основы последующей деятельности фирмы. Поскольку в основе успешной деятельности должна лежать комплексная гибкая стратегия, которая будет соответствовать постоянно меняющимся условиям внешней среды и внутренней структуре фирмы, то именно стратегические альянсы могут предложить фирмам путь развития, позволяющий наиболее эффективно использовать варианты механизмов роста. Мотивация фирм при вступлении в стратегические альянсы варьируется в зависимости от условий, предшествующих формированию партнерства, и обусловливается стремлением снизить издержки, разделить риски, обойти законодательные барьеры.

Оптимальным вариантом подхода к оценке успешности деятельности стратегического альянса можно считать комплексный анализ экономических и социальных параметров, так как до появления финансовых показателей может пройти достаточно длительный период, в то время как общая тенденция деятельности альянса будет удовлетворять менеджмент партнеров.

Представленный подход к оценке успешности деятельности стратегического альянса демонстрирует сложность и многомерность анализа, необходимого для характеристики успеха. Таким образом, стратегический альянс можно рассматривать как стратегию, которая при продуманном и взвешенном подходе позволит фирмам-партнерам полностью реализовать имеющиеся и потенциальные конкурентные преимущества и стать лидерами на рынках.

Список литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб: Питер, 2007. 496 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999. 416 с.

3. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыт исследования. М.: Дело и сервис, 2004. 176 с.

4. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. Серия «Менеджмент». 2002. Вып. 2. № 16. С. 3-21.

5. Пивоваров С.Э., Баркан Д.И., ТарасевичЛ.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. СПб: Питер, 2000. 624 с.

6. Andrews K.R. The concept of corporate strategy. Homewood, 1971. 158 p.

7. Chandler A.D.Jr. Strategy and structure: Chapters in the history of American enterprise. The MIT Press, Cambridge, MA, 1962.

8. Chesbrough H. Open innovation: The new Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003. 272 p.

9. Coase R. The Nature of the Firm // Economica. 1937. Vol. 4. №16. P. 386-405.

10. Gomes-Casseres B. The Alliance Revolution:

The New Shape of Business Rivalry. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1996. Paperback reprint, 1998.

11. Ohmae K. The Global Logic of Strategic Alliances // Harvard Business Review. 1989. Vol. 67. № 2. P. 143-154.

12. PorterM.E. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York, Free Press, 1980.

13. Porter M.E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy // Harvard Business Review. 2008. Vol. 86. P. 78-93.

14. Prahalad C.K., Hamel G. Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm? // Strategic Management Journal. 1994. Vol. 15. № 1. P. 5-16.

15. PrahaladC.K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. 1990. Vol. 68. P. 79-91.

16. Sloan A.P. Jr. My years with General Motors. Garden City, N.Y: Doubleday, 1964.

17. Wernerfelt B. A Resource-based View of the Firm // Strategic Management Journal. 1984. Vol. 5. № 2. P. 171-180.

18. Williamson O.E. Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives // Administrative Science Quarterly. 1991. Vol. 36. № 2. P. 269-296.

Corporate strategy of growth

STRATEGIC ALLIANCES IN TERMS OF ORGANIC AND INORGANIC GROWTH STRATEGIES

Dar’ia M. DMITRIEVA

Abstract

The article studies the characteristic features and methods of development of firms in a context of organic and inorganic strategy of growth. The article states the necessity of strategy development by firms. It also reveals the reasons inducing managers to make a choice for strategic alliances as the forms of realization of corporate strategy of growth. One of the main reasons to form strategic alliances is an urge to expedite the company’s growth. For this reason, the studying of strategic alliances as a kind of business strategy claims closer attention of a researcher.

Keywords: strategy, organic growth, inorganic growth, strategic alliance, strategic management

References

1. Aaker D.A. Strategicheskoe rynochnoe uprav-lenie [Strategic Market Management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2007, 496 p.

2. Ansoff H.I. Novaia korporativnaia strategiia [The New Corporate Strategy, Revised Edition]. St. Petersburg, Piter Publ., 1999, 416 p.

3. Karpukhina E.A. Mezhdunarodnye strate-gicheskie al’iansy. Opyt issledovaniia. [International strategic alliances. The research experience]. Moscow, Delo i servis Publ., 2004, 176 p.

4. Kat’kalo V.S. Teoriia strategicheskogo upravle-niia: etapy razvitiia i osnovnye paradigmy [The theory of strategic management: stages of development and the basic paradigm]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo go-

sudarstvennogo universiteta — Bulletin of St. Petersburg State University, 2002, vol. 2, no. 16, pp. 3-21.

5. Pivovarov S.E., Barkan D.I., Tarasevich L.S., Maizel’ A.I. Mezhdunarodnyi menedzhment [International management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2000, 624 p.

6. Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, 1971, 158 p.

7. Chandler A.D.Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA, The MIT Press, 1962.

8. Chesbrough H.W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Harvard Business School Press, 2003, 272 p.

9. Coase R.H. The Nature ofthe Firm. Economica. 1937, vol. 4, no. 16, pp. 386-405.

10. Gomes-Casseres B. The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry. Cambridge, MA, Harvard University Press, 1996.

11. Ohmae K. The Global Logic of Strategic Alliances. Harvard Business Review, 1989, vol. 67, no. 2,pp.143-154.

12. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, Free Press, 1980.

13. Porter M.E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, 2008, vol. 86, pp. 78-93.

14. Prahalad C.K., Hamel G. Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm? Strategic Management Journal, 1994, vol. 15, no. 1, pp. 5-16.

15. Prahalad C.K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 1990, vol. 68, pp. 79-91.

16. Sloan A.P. Jr. My Years with General Motors. Garden City, N.Y., Doubleday, 1964.

17. Wernerfelt B. A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal, 1984. vol. 5, no. 2, pp.171-180.

18. Williamson O.E. Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives. Administrative Science Quarterly, 1991, vol. 36, no. 2, pp. 269-296.

Dar’ia M. DMITRIEVA

Saint-Petersburg State University, St. Petersburg,

Russian Federation

[email protected]

Что, вы можете вырасти из бизнеса?

Хотя наиболее интуитивно известно, что если рост вашей компании замедлится или замедлится, компания может обанкротиться. Но вы можете быть удивлены, узнав, что вы можете расти слишком быстро и, как следствие, выйти из бизнеса . Как однажды сказала Златовласка: «Не слишком жарко, не слишком холодно». Таким же должно быть состояние здоровья компании и ее подход к стратегиям роста бизнеса.

Итак, какова правильная величина роста?

Может показаться, что компании могут пойти на убыль, просто поддерживая статус-кво своего бизнеса, но я бы сказал, что компания либо растет, либо умирает .Как обеспечить рост, если альтернатива нежелательна?

7 вопросов, которые следует учитывать, готовы ли вы к росту

Во-первых, вы должны подумать, готовы ли вы к росту. «Но я думал, вы только что сказали, что у компании есть только два варианта: вырасти или умереть?»

Я сказал это, но вы не хотите слишком быстро начинать разработку плана роста бизнеса без надлежащей стратегии и планирования. Это может быть такой же катастрофой, как попытка слишком долго поддерживать статус-кво.

Задайте себе эти семь вопросов, прежде чем вводить в действие любую стратегию роста бизнеса, чтобы проверить, готовы ли вы.

1.

Предложение рабочей силы

У вас достаточно рабочих?

Есть ли у вас подходящие сотрудники, соответствующие культуре?

Обладает ли ваша команда нужными типами навыков? , поскольку все больше работы имеет тенденцию к более высококвалифицированной работе?

Может быть, вам нужна помощь в наборе миллениалов .Обсуждение этого вопроса с руководителями вашей команды и сотрудниками отдела кадров может стать настоящим откровением. Эта проблема не исчезнет в ближайшее время, поскольку многим компаниям предстоит найти квалифицированных сотрудников, которые обладают необходимыми навыками и соответствуют культуре.

2.

Заказы или объем услуг (емкость поставщика)

Если ваши заказы, доходы или продажи внезапно увеличатся вдвое или втрое, сможете ли вы справиться с ростом, не задыхаясь?

У вас есть помещения, оборудование, инвентарь, партнеры по выполнению заказов и имущество, необходимые для выполнения этих значительно более высоких заказов или запросов на обслуживание?

Могут ли ваши нынешние поставщики справиться со скачком роста? Возможно, вам нужно заменить или дополнить некоторые из них, прежде чем вы погрузитесь в рассол и вам придется отказаться или значительно отложить некоторые из этих новых дел, на которые вы только что потратили кучу времени и денег.

3.

Связь (внутренняя и внешняя)

Как вы общаетесь со своими сотрудниками?

А как насчет ваших клиентов, клиентов или поставщиков? Знают ли ваши сотрудники, что означает ваш бренд?

Знают ли они, как сообщить об этом существующим и потенциальным клиентам? Возможно, сейчас самое время пообщаться с руководителями вашей команды и формализовать план коммуникаций, чтобы убедиться, что все находятся на одной волне. Реализация стратегии роста без участия всех участников одной и той же страницы может вызвать недопонимание, подрывая вашу стратегию роста.

4.

Целевые маркетинговые кампании

Рассмотрите возможность проведения целевых кампаний для развития вашего бизнеса, будь то цифровой или традиционный маркетинг. Большинство ваших клиентов каждый день засыпают общей рекламой. Узнайте, где находятся ваши клиенты, физически или в цифровом формате, и поговорите с ними напрямую.

Это не только способствует более целенаправленному нацеливанию, но и, как правило, позволяет более эффективно использовать финансовые ресурсы, поскольку вам не нужно разговаривать с массами, которые на самом деле не так заинтересованы в ваших продуктах и ​​услугах.

5.

Финансовые ресурсы

Есть ли у вас финансовые средства, необходимые для покупки дополнительного оборудования, инвентаря или найма нового персонала на месяцы или годы, прежде чем они внесут свой вклад в чистую прибыль?

Хотя может возникнуть соблазн подумать, что мы сможем понять это позже … когда произойдет рост, это может привести к плохой ситуации, когда вы не сможете выполнить обещания, которые вы только что дали этим новым клиентам. Вы можете занять деньги в банке, добавить капитал через акционеров или использовать альтернативную модель финансирования, например , финансирование поставщиком .

6.

Перспективы конкуренции

Вы уже опрашивали своих конкурентов? Они на хорошем каблуке? Или они борются? Принятие во внимание этого поможет вам определить, насколько агрессивными вы можете быть в своих планах роста.

7.

Могут ли клиенты расти вместе с вами?

По мере вашего роста некоторые клиенты не захотят подстраиваться под свои ожидания в отношении вашего нового размера. Возможно, их счет, который раньше был большим, теперь меньше по сравнению с другими вашими новыми клиентами.Тем не менее, они по-прежнему ожидают такого же уровня внимания, а это уже невозможно.

Кроме того, вы можете осознать, что некоторые из ваших клиентов не так уж и прибыльны, и вы можете уважительно отказаться от продолжения сотрудничества с ними, поскольку это удержит вас от других новых прибыльных клиентов. В этом случае было бы облегчить удар, если бы вы могли найти другую компанию, готовую выполнить их запросы в будущем, а также дать им достаточно времени для поиска другого поставщика.

10 стратегий роста бизнеса, которые нельзя игнорировать

Большинство из нас слышали эту пословицу, но ее невозможно переоценить. Каждая из этих десяти стратегий роста бизнеса требует планирования, подготовки и взаимодействия с теми членами вашей команды, которые собираются их реализовать, чтобы иметь шанс на успех. Было бы неразумно недооценивать важность правильной настройки.

«Отсутствие плана означает провал.» -Бенджамин Франклин

1.

Проникновение на рынок

Какая часть рынка принадлежит вам?

Возможно, вы не знаете точных чисел, но, немного покопавшись, обычно можно прийти к некоторому приблизительному представлению. Используйте это, чтобы определить более слабых конкурентов, которые могут иметь значительную долю рынка, от которой вы можете начать отказываться.

2.

Расширение сегментации рынка

Есть ли какая-то часть рынка в настоящее время недостаточно обслуживаемая?

Может быть, есть ниша, в которой очень немногие работают хорошо.Это может быть продукт или услуга, связанная с тем, что вы предлагаете сейчас, но вы не продумали, как это решит проблему нового рынка, иногда даже с тем же самым предложением.

3.

Разработка продукта

Разработка нового продукта , расширение линейки продуктов или изменение / переоснащение продукта — это несколько способов, с помощью которых вы можете расширить свои предложения и, таким образом, увеличить свои продажи. Проявите творческий подход, но не только ради него; Посмотрите, что ваши клиенты действительно хотят, в чем они нуждаются и за что готовы платить.

Еще одно расширение линейки продуктов «я тоже», вероятно, не поможет справиться с жесткой рыночной конкуренцией.

4.

Диверсификация

Кто не слышал о диверсификации?

Если у вас слишком большая часть общих продаж вашего бизнеса с одним или двумя клиентами или с одной отраслью, возможно, пришло время найти другие компании или отрасли, которые можно задействовать, даже если у них все хорошо и они растут. Обязанность одной компании может создать сценарий, в котором у них есть все переговорные возможности , и они могут использовать это, чтобы увеличить продолжительность своих условий оплаты, скажем, с 30 до 90 дней, или принять другое неприятное решение, которое вы вынуждены глотать.

Но вы также хотите стратегически подходить к диверсификации. Выбирайте с умом, на какие отрасли или рынки ориентироваться; лучше выбрать те, которые могут быть прибыльными.

5.

Слияния или поглощения

С каким поставщиком, конкурентом или другой компанией вы можете слиться или приобрести?

Ищите более слабые компании, которые подойдут к вопросу о слиянии или приобретении. Если вы живете в море сильной отраслевой конкуренции, возможно, лучше всего будет посмотреть, не захочет ли кто-нибудь из них выкупить вас.Просто знайте, что в последнем сценарии у вас, вероятно, будет мало переговорных сил.

Но это может быть правильный шаг, позволяющий вашей компании и сотрудникам расти и процветать, особенно если у вас ограниченные финансовые возможности. И после слияния не забудьте подумать о , как вы объедините обе компании .

6.

Альтернативные каналы

Может быть, вы все продаете через оптовиков. Или у вас только один розничный магазин. В любом случае вы можете добавить тот, который в настоящее время не предлагаете, или, возможно, даже добавить опцию покупок в Интернете. Или, может быть, вы начнете продавать напрямую в дополнение к вашему оптовому каналу.

Ключевым моментом здесь является общение с существующими каналами, чтобы не было обид или потерянных дел. Или, если вы планируете потерять бизнес в одной области, убедитесь, что это будет более чем компенсировано в другой области либо общим объемом продаж, либо прибылью, либо и тем, и другим.

7.

Снижение или повышение цен

«Что? Поднимите цены », — говорите вы? «Я не мог этого сделать; это расстроило бы слишком многих моих клиентов.”

Верно, это может привести к потере одного или двух клиентов, но отчасти это связано с тем, насколько хорошо сообщается цена. Часто клиенты поймут рост, если их цены не росли в течение многих лет , и вы напоминаете им об этом факте вместе с вескими причинами, по которым их расходы растут. Кроме того, личный подход к общению лицом к лицу со всеми или, по крайней мере, с вашими главными клиентами будет иметь большое значение для того, чтобы убедить их в важности их бизнеса.Вот несколько советов для повышения цен без потери клиентов .

Или, с другой стороны, , возможно, стратегическое снижение цен на определенные товары в порядке . Это может помочь увеличить долю рынка для продукта, который привлечет покупателя к двери, чтобы позже продать ему что-то еще более прибыльное.

8.

Стратегия кражи конкурентов

Если это работает на конкуренцию, почему бы не позаимствовать страницу из их учебника.

Я не призываю делать что-либо незаконное или неэтичное, но если вы можете узнать, что они делают на подъеме, то почему бы этого не сделать. Имейте в виду, что вам может потребоваться изменить их стратегии для вашей собственной компании. , но к тому же будьте осторожны, чтобы не разбавить их слишком сильно, потеряв тем самым силу того, что работает для них.

9.

Ключевые партнерства или союзы

Есть ли в вашей отрасли другие компании или влиятельные люди, к которым вы можете присоединиться, чтобы увеличить свои доходы.Как правило, это не лидеры вашей отрасли, поскольку они не нуждаются в вашей помощи взамен. Но если вы можете найти компанию или человека, который имеет определенный уровень успеха и нуждается в других для создания беспроигрышного сценария для обеих организаций, то обязательно сделайте это. Ознакомьтесь с этими советами для успешного партнерства и альянсов .

10.

Дифференциация бренда

Действительно ли ваш бренд и продукты, которые вы продаете, выделяются на рынке?

Возможно, у вас лучшее качество, а может быть, у вас самый быстрый оборот.Или у вас самый современный продукт на рынке. Просто убедитесь, что у вас есть что-то действительно уникальное, что отличает вас от других и действительно имеет значение для ваших клиентов, то есть они готовы платить за это по цене, по которой вы можете получить прибыль. И не забудьте сообщить об этом потенциальным клиентам как о главном отличии от конкурентов.

Как Imaginasium может поддержать стратегии роста вашего бизнеса

Этот пост, вероятно, дал вам много поводов для размышлений.

Возможно, вы чувствуете, что вам может понадобиться помощь в составлении карты всего этого. Если это вы, то позвоните по номеру или напишите нам по телефону . Нам бы очень хотелось получить возможность увидеть, как мы можем помочь вам с планированием, подготовкой и сообщением о стратегиях роста вашего бизнеса.

«Рост» — это не стратегия

«Наша стратегия — добиться двузначного роста выручки из года в год».

Каждый раз, когда я вижу что-то подобное в корпоративной стратегии или заявлении о миссии, я хочу сказать: «Ради вас, надеюсь, что нет! То, что у вас есть желаемый результат. Рост — это не стратегия ».

Не поймите меня неправильно; рост важен — очень важен . Долгосрочное исследование McKinsey показало, что рост доходов сильно коррелирует с выживанием бизнеса в будущем, в большей степени, чем размер компании, отрасль или доходность акционеров.

Компании, которые растут, делают это, потому что у них есть стратегия роста от до . Итак, хотя «рост» не является стратегией, вы можете и должны иметь стратегию роста .

Прежде чем мы определим, что такое стратегия роста, давайте проясним, что такое стратегия роста , а не .

• Стратегия роста — это не полная бизнес-стратегия.
  Бизнес-стратегия шире. Согласно Патрику Ленсиони в своей книге The Advantage , бизнес-стратегия — это сумма ее плана успеха, «совокупность преднамеренных решений, которые компания принимает, чтобы дать себе наилучшие шансы на процветание». Это определение представляет бизнес-стратегию как обширную концепцию (что так и есть). Но, как признает Ленсиони, такие широкие рамки бизнес-стратегии — это всего лишь отправная точка, и ее необходимо сузить, чтобы предложить практическое руководство.
• Стратегия роста — это не стратегия продаж.
  Стратегия продаж — это часть стратегии роста, ориентированная на то, кто является идеальными клиентами, какова ценность для этих клиентов и как осуществляется продажа.
• Стратегия роста — это не стратегия конкуренции.
  Согласно Майклу Портеру в его классической статье в HBR Что такое стратегия? , «конкурентная стратегия заключается в том, чтобы отличаться». Это требует «сознательного выбора другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей» и создания устойчивой конкурентной позиции для компании.Надежная конкурентная стратегия поможет вам расти, но это не практический план роста с по .

Стратегия роста — это не маркетинговая стратегия, корпоративная стратегия или стратегия продукта.

Тогда что такое стратегия роста?

Проще говоря, стратегия роста — это мост, который связывает вашу бизнес-стратегию с текущими процессами и действиями, которые будут способствовать прибыльному росту вашего бизнеса.

Построение этого моста требует внимательного отношения к вашей более широкой бизнес-стратегии, характеристикам рынка / потребителя и эффективности текущего двигателя роста вашего бизнеса.Для начала рассмотрите возможность обсуждения следующих вопросов в качестве старшей команды:

• Каковы самые большие препятствия на пути роста нашей выручки в этом году?
• Какие факторы способствовали сохранению этих ограничений?
  Понимание ограничений для роста и их основных причин поможет вам определить лучшие рычаги для продвижения прибыльного роста.

• Из всех рычагов, которые мы могли бы использовать для роста (их более 25),
  Какие 3-5 лучших оказали бы наибольшее влияние на бизнес?

• На каком временном горизонте нам нужно увидеть результаты?
• Как мы должны упорядочить выявленные рычаги роста в план, который оптимизирует выручку и прибыль при минимизации рисков для нашего бизнеса?

Надеюсь, в вашей стратегии больше смысла, чем просто «расти».«И если вы хотите расти, вам понадобится стратегия для этого.

Понравился пост? Ознакомьтесь с нашей концепцией стратегии роста, чтобы узнать больше.

4 реальных примера стратегии роста и что от них взять

Развитие вашего бизнеса имеет фундаментальное значение для его выживания. Но этот рост не случаен. План игры необходим для достижения ваших целей роста.

Вот здесь и появляется стратегия роста.

---

Обзор: Что такое стратегия роста?

Стратегия роста — это план действий по увеличению доли бизнеса на рынке.Если ваша компания стремится к расширению, стратегия роста рынка позволит вам наметить свой путь к расширению с учетом вашей отрасли, целевого рынка и ваших финансов.

Матрица Ансофф суммирует четыре стратегии роста бизнеса высокого уровня, используемые компаниями.

Матрица Ансоффа представляет собой основу, описывающую четыре стратегии роста. Источник: commons.wikimedia.org.

• Проникновение на рынок: В Матрице Ансофф стратегия проникновения на рынок предполагает увеличение рыночной доли на существующем рынке.Общие методы включают снижение цен или использование таких приемов, как прямой маркетинг, для повышения осведомленности клиентов о ваших предложениях.
• Развитие рынка: Стратегия развития рынка заключается в выходе на новый рынок с существующими продуктами. Новый рынок может означать другую географию (например, международную экспансию), новый сегмент клиентов или новый канал для охвата клиентов, например добавление интернет-магазина в дополнение к вашему обычному местоположению.
• Разработка продукта: Стратегия разработки продукта включает создание новых продуктов для существующих рынков.Это может быть так же просто, как магазин мороженого, предлагающий новый вкус, или столь же сложный, как введение совершенно другой линейки продуктов, например, если бы в магазине мороженого начали продавать сэндвичи.
• Диверсификация: Стратегия роста диверсификации несет наибольший риск неудачи. Создание новых продуктов для новых рынков означает, что этот бизнес является первопроходцем. В результате сложно понять, как добиться успеха, хотя вознаграждение будет выше, если вы это сделаете (см. Apple, убеждая нас, что нам нужен планшет, совершенно новая категория продуктов, чтобы дополнить наши ноутбуки и смартфоны).

Какую бы стратегию роста вы ни выбрали, вы, скорее всего, примените некоторые принципы развития бизнеса, поскольку цель состоит в развитии всей организации.

---

Примеры успешных стратегий роста

Чтобы понять, как работают различные стратегии роста, давайте рассмотрим несколько реальных примеров.

1. Facebook

Facebook сегодня широко распространен, но когда он был запущен в 2004 году, он был одной из нескольких социальных сетей. MySpace был доминирующим сайтом социальных сетей в то время.Так как же Facebook захватил власть?

Компания использовала стратегию роста проникновения на рынок.

Сначала она была сосредоточена на узкой целевой клиентской базе, а затем постепенно расширялась. Вот как это сделал Facebook.

• Начни с малого: Facebook начался в комнате общежития Гарварда Марка Цукерберга. Следовательно, первоначальной клиентской базой были студенты Гарварда.
• Постепенно расширяться: После того, как Facebook приобрел популярность в Гарварде, он постепенно распространился на другие колледжи.Это позволило компании расти, используя ту же модель успеха, что и в Гарварде.
• Увеличьте рост, когда будете готовы: После того, как Facebook распространился на колледжи, он стал доступен для не студентов. Его размеренное расширение позволило Facebook сосредоточиться на адаптации продукта к потребностям каждого нового сегмента клиентов. В результате компания избежала проблем роста, которые привели к упадку MySpace.

2. Amazon

Доминирование Amazon в розничной торговле началось в 1995 году. Тогда потребители не привыкли делать покупки в Интернете.Несмотря на это, годовые продажи Amazon выросли до миллиардов долларов. Что способствовало росту Amazon?

Ответ — стратегия роста диверсификации.

Amazon был одним из первых онлайн-ритейлеров, предлагающих возможность делать покупки онлайн (новая концепция в то время) на новом рынке: в Интернете. Вот подход Amazon к стратегии роста.

• Предложите клиентам улучшенный опыт: Все началось с предоставления покупателям большего выбора книг, чем было доступно в обычных книжных магазинах.Будучи онлайн, у Amazon не было ограничений по полкам. Кроме того, клиенты могли проверить сайт и сразу узнать, есть ли книга в наличии. Это удобство позволило Amazon преуспеть над более крупными книжными магазинами.
• Промыть и повторить: Затем Amazon использовала свою проверенную модель в книгах, чтобы выйти на смежные рынки, такие как продажи DVD и электроники. Он продолжал расширять свои предложения, и теперь он распространился на продукты и даже в здравоохранение.

3. Dollar Shave Club

Когда в 2012 году Dollar Shave Club открыла свой бизнес по производству бритв, Gillette владела примерно 70% британской компании.Рынок С. по версии журнала Entrepreneur.

Согласно отчету CNBC, в 2019 году рыночная доля Gillette упала примерно до 53%. Между тем рост Dollar Shave Club побудил Unilever купить его за 1 миллиард долларов. Как Dollar Shave Club бросил вызов гораздо более крупному конкуренту?

Он использовал стратегию развития рынка.

Ключом к успеху Dollar Shave Club было то, что он мог предложить более дешевую альтернативу лидеру, продавая его напрямую потребителю, который в то время представлял собой новый рынок бритв.

• Определите новый рынок: Gilette продавала свою продукцию розничным торговым точкам. Dollar Shave Club использовала Интернет для реализации модели прямого обращения к потребителю, которая позволяла продавать бритвы всего за доллар.
• Предложение улучшенного обслуживания клиентов: Dollar Shave Club работал с производителями в Азии над производством бритв, устраняя любые наценки от посредников. Эта экономия средств может быть передана потребителям, которые устремились к его недорогим предложениям.

4. Google

Google славится своей одноименной поисковой системой, но ее рост в компанию, которая теперь называется Alphabet, стимулировал ее огромные доходы. Как Google это сделал?

Он использовал стратегию развития продукта.

Google начинал как компания B2C, предлагающая поисковую систему. Но для этого нужен был источник дохода. Чтобы получить такой доход, он разработал новый продукт AdWords, ориентированный на компании, которым приходилось платить за рекламу.

• Адаптируйте продукт под клиента: Для перехода от B2C к продукту B2B потребовался новый набор возможностей, предназначенный для аудитории B2B.
• Новый продукт должен дополнять существующие продукты: Google позаботился о том, чтобы новый продукт AdWords легко вписался в работу своего продукта B2C. Он должен был обеспечить скорость своей поисковой системы, поэтому предлагал текстовые объявления, которые загружались быстро и выглядели так же, как результаты других поисковых систем.Это гарантировало, что потребительский опыт не будет ухудшаться из-за рекламы, гарантируя, что потребители будут продолжать использовать поисковую систему.

---

Как разработать собственную стратегию роста

Теперь, когда мы рассмотрели примеры того, как другие добились роста, мы обратимся к вам. С чего начать с собственной стратегии роста?

1. Определите свои цели

Большинство руководителей бизнеса думают о росте доходов. Но как увеличить доход? Привлекая дополнительных клиентов? Предлагаете новые продукты? Платите больше за существующие продукты?

Подумайте о целях, которые имеют смысл для вашего бизнеса, и о том, на каком этапе жизненного цикла бизнеса вы находитесь.Если вы новая компания, привлечение клиентов может стать ключевой целью вашей стратегии роста. Если вы хотите выйти на рынок B2B, вам нужно будет учитывать такие факторы, как то, что нужно для продаж B2B и выхода на рынок напрямую с предприятиями.

При определении целей убедитесь, что они измеримы. Чтобы знать, выполняется ли ваш план по плану, вам нужна поддающаяся количественной оценке цель. Например, вы можете поставить цель получить тысячу новых клиентов к концу следующего квартала.

2. Сохраняйте короткие сроки

Ставя цель, она должна быть достижима в течение следующего квартала или месяца.Почему так коротко?

Более короткие сроки позволяют быстро выполнить процесс планирования. Поскольку вы работаете над краткосрочными достижимыми целями, вам не нужно тратить время на то, чтобы выяснить, где вы будете через год, и вы можете постоянно уточнять свой план для последующих временных рамок.

3. Проведите исследование рынка

Вам необходимо провести исследование, чтобы подтвердить подход, который вы рассматриваете для своей стратегии роста. В противном случае вы летите вслепую. Куда движется отрасль? Какая конкурентная среда? Что делают клиенты сегодня?

Путем исследования вы сможете лучше оценивать риски и собирать данные, которые можно использовать для следующего шага.

4. Создайте модель прогнозирования

Модель прогнозирует траекторию, которую вы пытаетесь достичь с помощью своей стратегии роста. Это может показаться ненужной работой (мне не нравилось делать это для продуктов, которые я создал), но она служит двум важным целям.

Во-первых, он измеряет прогресс в достижении ваших целей. Вы достигли желаемых показателей роста? Модель может это показать.

Во-вторых, модель служит средством коммуникации для получения поддержки по плану. Например, если вы полагаетесь на команду продаж в привлечении клиентов, заставить их согласиться с целями в вашей модели стратегии роста является ключом к увеличению шансов на успех.И отзывы, которые вы получите, неоценимы для обеспечения точности модели.

5. Определите шаги, которые можно предпринять.

Затем вам нужно перейти от целей высокого уровня к шагам, которые можно предпринять. Это означает определение тактики для достижения ваших целей. Например, вам может потребоваться стратегия выхода на рынок, особенно при запуске нового продукта. Если рост клиентов является ключевой задачей, программное обеспечение CRM может помочь вам управлять отношениями с клиентами.

После того, как вы обрисовали в общих чертах основы своей стратегии роста, у вас должны быть конкретные следующие шаги, чтобы приступить к ее реализации.

---

Последнее слово о стратегиях роста

Разработка стратегии роста важна, но еще более важно ее реализация. Используйте действенные шаги и сравнивайте результаты с моделью прогнозирования, чтобы убедиться, что вы движетесь в правильном направлении.

Если нет, не сомневайтесь. Имея в руках хорошо разработанную стратегию роста, вы можете повысить свои шансы на успешное расширение своего бизнеса.

Стратегия отказа от роста

Сколько раз вы просматривали все дела, которые вы вычеркнули из своего списка за каждую неделю, и задавались вопросом: «Что мне на самом деле нужно для этого показать?» Дело в том, что рабочий день — это постоянная борьба за отделение важного от срочного и от очень важного, чтобы мы максимально тратили свое время на действия, которые, скорее всего, повлияют на корпоративные показатели.Мы должны стратегически подходить к тому, как мы проживаем день.

Эта же концепция применяется при развитии бизнеса. Когда дело доходит до стратегий роста, большинство компаний не страдают от недостатка идей и путей для выбора. Концептуально большинство руководителей бизнеса понимают, что решение о том, во что не инвестировать, так же важно, как и решение о том, какие бизнес-возможности следует использовать. Тем не менее, многие компании по-прежнему работают во многих направлениях, с различными линейками продуктов, стратегиями и потребительскими сегментами.Бюджеты, время и энергия сотрудников расходуются на слишком много инициатив, многие из которых имеют низкую рентабельность инвестиций

Трудно сказать «нет», когда появляется возможность — в виде потенциального потока доходов. Но ирония в обнаружении роста заключается в способности сосредоточиться и сказать «нет», даже если это означает отказ от потенциально захватывающей или даже прибыльной бизнес-инициативы. Без этого предприятия не могут вкладывать достаточные средства в наиболее приоритетные инициативы. Менеджмент борется, потому что делает все сразу.Лучшие люди компании работают по разным проектам и не могут эффективно их выполнять. А в некоторых случаях даже найти время для встреч и продвижения проектов мешает перегруженный график.

Бизнес-лидер должен набраться смелости для принятия решений и сосредоточить своих сотрудников и свои средства на достижении целей, которые, скорее всего, позволят им опередить конкурентов.

Как вы можете сказать «нет»? Для начала:

• Сосредоточьтесь на одном или нескольких ключевых сегментах клиентов, в которых ваше ценностное предложение наиболее дифференцировано. Посмотрите на сегменты клиентов, в которых вы работаете лучше, чем конкуренты, и клиенты чувствуют, что вы действительно — а не незначительно — удовлетворяете их потребности. Обычно для этого требуется надежная сегментация рынка, которая поможет вам сосредоточиться.

• Сосредоточьтесь на основных возможностях и сильных сторонах своего бизнеса и обязуйтесь инвестировать только в эти возможности. Многие компании сталкиваются с проблемами, когда уходят от своей основной деятельности в поисках более привлекательных возможностей. Телефон Cisco Flip был привлекательной идеей, но оказалось, что непостоянный мир бытовой электроники был слишком далек от основного бизнеса компании.

• Сосредоточьтесь на балансе потребностей вашего клиента сегодня и вашего клиента завтрашнего дня. Технологическая компания, например, захочет направить больше своих инвестиций (20-30%) на будущие потребности клиентов. С другой стороны, более развитые отрасли, такие как страхование, направят большую часть своего бюджета на текущие профили клиентов и любые смежные возможности.

Если сказать «да» всему, будет сложнее чего-либо достичь. Насколько эффективно ваша компания отказывается от ответа?

Рэйчел Корн — директор South Street Strategy Group, она специализируется на поиске возможностей роста в новых сегментах рынка, новых продуктах и ​​предприятиях, а также инновационных бизнес-моделях.

South Street Strategy Group, независимая дочерняя компания Chadwick Martin Bailey, объединяет лучшее из стратегического консалтинга и маркетинговых исследований для разработки более эффективных стратегий роста и обеспечения ценности.

4 стратегии и примеры роста, которые компании используют для победы в 2021 году

Если вы маркетолог, работающий в SaaS-компании, вы знаете, что рост может быть медленным и трудным.

С одной стороны, вас постоянно оценивают по таким показателям, как сокращение оттока клиентов или минимизация затрат на привлечение клиента.С другой стороны, реалии роста SaaS-стартапа могут быть пугающими, и у вас может не быть такого контроля над показателями, как хотелось бы.

Цель этой статьи — дать несколько конкретных стратегий роста для привлечения новых клиентов и стимулировать ваш маркетинг для быстрого роста. Вы узнаете:

• Как определить стратегию роста
• Различные типы стратегий роста, которые вы можете реализовать
• Примеры успешных компаний, реализовавших нестандартные стратегии роста

Итак, если вы готовы учиться и укреплять себя мудростью роста, начните веселье!

Что такое стратегия роста?

Проще говоря, стратегия роста — это несколько тактик или план действий, которые вы используете для увеличения доходов и доли рынка вашей компании.Это то, что делает ваше положение более доминирующим, стабильным и готовым к расширению рынка. И, что наиболее важно, это критически важно для общего развития и успеха вашей компании.

Стратегия роста в первую очередь влияет на количество ваших клиентов и ваш доход. Если вы приобретете больше клиентов, чем потеряете, вы растете. Если вы увеличиваете доход от каждого существующего клиента, вы растете.

Это довольно простая математика!

Но важно, чтобы вы не только увеличивали количество клиентов или выручку, но и держали свои расходы под контролем, чтобы ваш рост был устойчивым в долгосрочной перспективе.Для компании SaaS рост и прибыльность идут рука об руку для успеха компании.

Какие типы стратегий роста вы можете использовать?

Стратегия роста №1: Разработка продукта

Один из способов роста — разработать текущий или новый продукт, чтобы удовлетворить или превзойти ожидания клиентов. Если вашим клиентам нравится ваш продукт, они останутся с вами и расскажут о нем своим друзьям. Это создаст вирусную петлю, так что вы продолжите привлекать новых клиентов с помощью положительных отзывов из уст в уста.

Этот подход необходим, когда вы улучшаете свой существующий продукт. Подумайте об Apple и iPhone. Они будут выпускать новый iPhone каждый год, причем новая модель будет намного мощнее предыдущей, что заставляет клиентов Apple возвращаться, чтобы купить новейшую версию.

Вы также можете создать совершенно новый продукт для того же целевого рынка. Например, в прошлом году Apple выпустила HomePod, интеллектуальную колонку с голосовым управлением. Это совершенно новый продукт для того же целевого рынка (т.е.е. технических энтузиастов и сторонников Apple).

Использование любой из вышеперечисленных стратегий разработки продукта обычно приводит к тому, что ваша компания приобретает новых клиентов, осуществляет продажи существующим клиентам и, естественно, увеличивает вашу долю на рынке.

Стратегия роста № 2: Выход на рынок

Второй подход — проникнуть на рынок с чем-то уникальным. Уникальная особенность вашей компании или предложения может быть достигнута за счет дифференциации цен — когда вы снижаете цены больше, чем ваши конкуренты, чтобы захватить их долю на рынке, или когда вы поднимаете цены выше, чем ваши конкуренты, чтобы захватить совершенно новый сегмент рынка.

Думаю, ИКЕА, продавец мебели.

Они проникли на мебельный рынок, продавая свою продукцию по невероятно низким ценам существующему рынку — убирая сборку и хранение, объединяя склады и используя дешевые материалы. Это привело к их успеху в качестве одного из ведущих розничных продавцов недорогой мебели.

Вы также можете выделить свою компанию через точный способ маркетинга — сделав свое ценностное предложение более привлекательным и неизменно привлекательным для потенциальных клиентов.Вы можете изменить свой рекламный подход, чтобы клиенты воспринимали ваш бренд в совершенно новом свете, что приведет к увеличению доли рынка.

Стратегия роста № 3: Стратегическое партнерство и сотрудничество

Есть предприятия, которые конкурируют с вами, а есть предприятия, которые имеют тот же целевой рынок, что и вы, но решают другие проблемы для клиента. В рамках этой стратегии вы можете увеличить свою долю на рынке, сотрудничая с другими компаниями. Это то, что мы называем стратегическим партнерством.

Например, если вы производитель сумок, продающий чемоданы на колесиках путешественникам (например, Away или Samsonite), в то время как другой розничный продавец (например, American Express или Visa) занимается продажей купюр иностранной валюты путешественникам. Оба розничных продавца дополняют друг друга просто потому, что имеют один и тот же целевой рынок.

Производитель сумок может заключить сделку с розничным продавцом иностранной валюты, чтобы направить клиентов в обмен на комиссию за направление, или они могут инициировать специальное предложение для клиентов, привлеченных через свой канал.

Вся идея в том, чтобы вы разработали беспроигрышную ситуацию с вашим комплиментарным партнером, чтобы вы могли поддерживать цели роста друг друга. Обычно это приводит к очень плодотворному и постоянному притоку клиентов для обеих сторон и может быть отличной стратегией для долгосрочного роста.

Стратегия роста №4: Развитие рынка

Еще одна стратегия роста, которую вы можете использовать, — это захват совершенно новой доли рынка. В этом сценарии вы растете, обслуживая недостаточно обслуживаемых или необслуживаемых клиентов.Это может включать расширение охвата вашего бизнеса на новый международный рынок или на новую демографическую группу клиентов, о которой вы раньше не думали заранее.

Например, если вы продаете часы в США, вы можете продавать те же часы покупателям в Европе и Азии. Это увеличивает вашу клиентскую базу и долю рынка в международном масштабе, помогая вам стать глобальным игроком в своей нише.

Теперь, когда вы знаете различные типы стратегий роста, которые можно использовать, давайте рассмотрим несколько примеров технологических компаний, которые поддержали идею!

Примеры успешных стратегий роста

Пример №1: Dropbox

Dropbox доказал, что для SaaS-бизнеса действительно возможен быстрый рост в глобальном масштабе.Статистика их роста говорит сама за себя: их доход вырос со 116 миллионов долларов в 2012 году до 1,1 миллиарда долларов в 2017 году. Кроме того, у них более 200 миллионов пользователей и 500 сотрудников!

Для этого они использовали стратегию разумного роста, стимулируя рефералов для увеличения своей клиентской базы, что увеличило количество новых регистраций на 60%. Как продавец онлайн-хранилища, они предоставят как рефереру, так и привлеченному клиенту дополнительные 500 МБ места при регистрации.

И этот простой способ роста вложил волшебство в их историю роста.

Понятно, что рефералы вызывают у новых клиентов доверие к подписке на новую услугу. Таким образом, использование существующей клиентской базы для распространения информации о вашем продукте или услуге — отличный способ расти, а также одновременно укреплять доверие клиентов. Пусть клиенты будут просто направлять вас, и вы действительно не ошибетесь с этим!

Пример № 2: Tinder

Tinder — это приложение для знакомств, которое подберет вам друзей рядом с вами. Можно было подумать, что им пришлось бы потратить целое состояние, пытаясь стимулировать принятие пользователями в свои первые дни, но это далеко не так.Вопреки тому, что вы думаете, их стратегия роста была довольно старомодной!

Они начали с того, что попросили людей зарегистрироваться в их приложении в колледжах и университетах лично. Верно, они физически ездили в разные университетские городки и создавали вокруг своего приложения шум, чтобы люди подписывались и начинали его использовать.

Как говорит Пол Грэм, «делайте то, что не масштабируется» в первые дни!

Нет короткого пути к успеху в росте. Став перед своими реальными пользователями, они почти утроили свою пользовательскую базу с 5000 до 15000 человек, просто используя этот один способ роста.

Главный вывод для вас — выйти из здания на глазах у ваших клиентов. Вы многому научитесь, наладите лучшие отношения со своими клиентами и, возможно, воспламените траекторию своего роста.

Пример № 3: Airbnb

Стратегия роста

AirBnb включала в себя найм профессионального фотографа для съемки объявлений

Нет сомнений в том, что у Airbnb была невероятная история роста. Количество листингов на их платформе выросло с 50 000 до 550 000 всего за 3 года! Первоначально они получили краткосрочную поддержку, переманивая трафик с Craigslist, создавая списки на своей платформе, которые вели на их веб-сайт.Это был разумный способ использовать веб-сайт с большим объемом трафика и направить его на свой, вместо того, чтобы тратить кучу денег на платный трафик!

В то время как переманивание трафика было лишь частью их стратегии роста, волшебным приемом, который подлил масла в огонь их рост, стало их предложение делать высококачественные фотографии, чтобы помочь хозяевам создать отличное объявление. Они начали в Нью-Йорке, так как пользователи не делали хороших фотографий своего пространства, а использовали камеры своих телефонов, чтобы продемонстрировать свое пространство.

Airbnb нанял профессиональных фотографов-фрилансеров, чтобы помочь хозяевам сделать отличные фотографии и сделать свое пространство красивым, что почти утроило количество их пользовательских бронирований и удвоило доход Airbnb в течение месяца от Нью-Йорка! Они просто скопировали одну и ту же стратегию для разных городов и проложили себе путь к огромному успеху стартапа.

Проще говоря, если вы хотите «ускорить свой рост», помогите своим продавцам хорошо выполнять свою работу, чтобы вы решали их проблемы и привлекали пользователей покупать у них.Это особенно верно, если вы — двусторонняя торговая площадка, желающая привлечь как продавцов, так и покупателей к использованию вашей платформы.

Пример № 4: Uber

Uber сейчас оценивается в 3,76 миллиарда долларов и имеет офисы по всему миру. Ясно, что здесь стоит упомянуть об этой истории роста! Во-первых, Uber решил реальную проблему, сделав общественный транспорт более доступным, прозрачным и доступным.

В условиях слабой инфраструктуры индустрии такси, неспособной принимать платежи с помощью кредитных карт, Uber предоставил решение, которое заставило людей говорить об этом и распространять информацию среди своих друзей и родственников.Они говорили о Uber в блогах, социальных сетях и на вечеринках, стимулируя вирусный рост!

Uber также спонсировал несколько технических мероприятий и предоставлял бесплатные поездки своим пользователям в первые дни их существования. Спонсирование мероприятий с участием стартап-инвесторов, технарей и других энтузиастов стартапов стимулировало их рост благодаря положительным отзывам, полученным от этих высокопоставленных людей.

Пример гарантии регистрации в Uber

Для увеличения базы водителей они стимулировали рефералов, давая водителям деньги за каждого нового водителя, которого они рекомендовали.Это сделало Uber чрезвычайно прибыльным способом заработка для водителей, помогая увеличить количество водителей, использующих их приложение. Неизбежно рост числа драйверов на их платформе привел к отличному пользовательскому опыту, что способствовало их успеху.

Ключевой вывод здесь — предоставить решение, которое решает реальную проблему, быть видимым для вашей пользовательской базы благодаря спонсированию мероприятий, которые они посещают, и стимулированию продавцов регистрироваться в вашем приложении!

Завершение

Несмотря на то, что существует несколько стандартных, испытанных и проверенных подходов к росту, нет ни одной серебряной пули, которая поможет вашей компании расти.

Вам просто нужно протестировать разные стратегии роста, чтобы найти ту, которая лучше всего подходит для вас. Мы определенно рекомендуем проявить креативность и смелость в своей стратегии роста, чтобы привлечь внимание новых потенциальных клиентов!

Райан Гулд — вице-президент по стратегии и маркетингу в Elevation Marketing. Райан обладает обширным опытом работы с широким кругом клиентов B2B — от традиционных организаций из списка Fortune 100 до новаторских стартапов. Он умело разрабатывает и управляет реализацией интегрированных маркетинговых программ и твердо верит в стратегию, а не только в тактику, которая эффективно объединяет команды продаж и маркетинга в организациях

типов стратегий роста: 10 лучших стратегий роста

Все, что вам нужно знать о типах стратегий роста.Стратегия роста — это стратегия, которой следует предприятие, когда оно повышает уровень своих целей, что намного выше, чем исследование своего прошлого уровня достижений.

Наиболее частое увеличение, указывающее на стратегию роста, — это значительное увеличение доли рынка и / или целей продаж.

Стратегия роста преследует цель снизить себестоимость продукции на единицу продукции. Стратегии роста предполагают значительное повышение производительности.

Эти стратегии применяются, когда фирмы значительно расширяют сферу своих клиентских групп, клиентских функций и альтернативных технологий либо по отдельности, либо в сочетании друг с другом.

Стратегия роста может быть принята в форме расширения, вертикальной интеграции, диверсификации, слияния, поглощения и создания совместного предприятия.

Основной целью во всех этих случаях является рост, но основная проблема в каждом случае значительно отличается, что требует более подробного обсуждения.

Вот некоторые из типов стратегий роста: —

1. Стратегия внутреннего роста 2. Стратегия внешнего роста 3. Стратегия расширения концентрации 4.Стратегия расширения интеграции 5. Стратегия расширения интернационализации

6. Стратегия расширения диверсификации 7. Стратегия расширения сотрудничества 8. Стратегия интенсивного роста 9. Стратегия интегративного роста 10. Стратегия роста диверсификации.

---

Типы стратегий роста: стратегия расширения концентрации, стратегия расширения интеграции и другие детали

Типы стратегий роста — стратегии внутреннего и внешнего роста

Тип №1. Стратегии внутреннего роста :

Внутренний рост организации возможен за счет расширения операций за счет диверсификации, увеличения существующих мощностей, стратегий роста рынка и т. Д.

Эти стратегии в целом классифицируются как:

1. Стратегии интенсивного роста :

Фирма следует стратегии интенсивного роста с целью достижения дальнейшего роста существующих продуктов и / или существующих рынков.

Базовая классификация стратегий интенсивного роста:

(a) Стратегия проникновения на рынок

(б) Стратегия развития рынка

(c) Стратегия развития продукта

Эти стратегии также называются «стратегиями органического роста».

(a) Стратегия проникновения на рынок :

Фирма, преследующая стратегию проникновения на рынок, направляет свои ресурсы на прибыльный рост существующих продуктов на текущих рынках.Это наиболее распространенная форма стратегии интенсивного роста.

Варианты этих стратегий:

(a) Увеличение продаж текущим клиентам за счет приучения существующих клиентов использовать больше.

(b) Увести клиентов от продуктов конкурентов к продуктам компании, сохранив при этом существующих клиентов.

(c) Преобразование непользователей продукта в пользователей продукта и создание потенциальных возможностей для увеличения продаж.

Фирма пытается увеличить долю присутствующих продуктов на текущих рынках за счет увеличения маркетинговых усилий, таких как увеличение расходов на стимулирование продаж и рекламу, назначение квалифицированных продавцов, надлежащую поддержку клиентов и послепродажное обслуживание и т.

(б) Стратегия развития рынка:

Эта стратегия предполагает внедрение существующих продуктов или услуг в новые географические регионы. Маркетинговые усилия прилагаются к существующим продуктам для клиентов в связанных областях рынка путем добавления различных каналов распространения или изменения текущего содержания рекламы и рекламных мероприятий.

Развитие рынка может быть достигнуто любым из следующих способов:

(a) Путем добавления новых каналов сбыта для расширения потребительского охвата продукта.

(б) Путем выхода в новые сегменты рынка.

(c) Путем выхода на новые географические рынки.

В стратегии развития рынка фирма стремится увеличить продажи за счет вывода своей продукции на новые рынки.

(c) Стратегия развития продукта:

Эта стратегия предполагает рост рынка за счет существенной модификации существующих продуктов или создания новых, но связанных продуктов, которые могут быть проданы существующим клиентам через установленные каналы.

Варианты этой стратегии:

(a) Расширение продаж за счет разработки новых продуктов.

(б) Создавать разные качественные версии продукта.

(c) Разработайте дополнительные модели и размеры продукта, чтобы удовлетворить различные предпочтения клиентов.

Компания может расширить свой текущий бизнес за счет улучшения продукта или внедрения продуктов с новыми функциями.

2. Стратегии комплексного роста :

Стратегии интегративного роста предназначены для увеличения продаж, активов и прибыли.

Существует два основных варианта стратегии интегративного роста:

(a) Интеграция на одном уровне или стадии бизнеса в той же отрасли, т. Е. Горизонтальная интеграция.

(b) Интеграция различных уровней / этапов бизнеса в одной отрасли, т.е. вертикальная интеграция с прямыми и обратными связями.

(a) Горизонтальная интеграция :

Когда две или более фирм, занимающихся аналогичными видами деятельности, объединяются, происходит горизонтальная интеграция.Многие компании расширяются за счет создания других фирм в той же сфере деятельности. Считается, что фирма следует горизонтальной интеграции, если она приобретает или открывает другую фирму, которая производит тот же тип продукции с аналогичными производственными процессами / методами маркетинга. Когда объединение двух или более бизнес-единиц (существующих и созданных) приводит к большей эффективности и результативности, чем общий доход от этих бизнесов, когда они работали отдельно, синергия была достигнута.

Причины горизонтальной интеграции следующие:

(a) Устранение или снижение интенсивности конкуренции.

(б) Прекращение практики снижения цен.

(c) Достижение эффекта масштаба в производстве.

(d) Общий пул ресурсов для исследований и разработок.

(e) Использование общих каналов сбыта и единой торговой марки.

(f) Фиксация единой цены.

(g) Эффективное управление дисбалансом мощностей.

(h) Общая реклама и стимулирование сбыта.

(i) Совершение обычных покупок по низким ценам.

(j) Снижение общей стоимости операций на единицу.

(k) Увеличение кредитного плеча для работы с клиентами и поставщиками.

Горизонтальная интеграция усилит монополистическую тенденцию на рынке. Меньшее количество игроков в отрасли приведет к сговору с целью получения сверхприбылей путем установления цены на готовую продукцию на более высоком уровне, чем цена, определяемая рынком.

(b) Вертикальная интеграция :

Вертикальная интеграция означает интеграцию фирм на последовательных этапах в одной и той же отрасли.Интеграция различных уровней / этапов отрасли называется вертикальной интеграцией. Вертикальная интеграция может быть как обратной, так и прямой.

I. Обратная интеграция:

В случае обратной интеграции распространяется на поставщиков сырья. Вертикальная интеграция — это интеграция, при которой компания расширяется в обратном направлении за счет диверсификации поставок сырья. Это обеспечивает плавный поток производства, сокращение запасов, снижение эксплуатационных расходов, увеличение экономии за счет масштаба, устранение узких мест, снижение закупочной стоимости материалов и т. Д.

Это диверсификация, осуществляемая на разных этапах производственного цикла в рамках одной отрасли. Фирмы, применяющие эту стратегию, могут иметь регулярные и бесперебойные поставки компонентов сырья и других материалов, а также гарантировать качество.

II. Прямая интеграция:

Это случай, когда последующая интеграция распространяется на те предприятия, которые в конечном итоге продаются потребителю. Целью такой диверсификации является снижение затрат на распространение, гарантированные поставки на рынок, увеличение или создание барьеров для выхода на рынок потенциальных конкурентов.

Фирма расширяется в направлении конечного потребителя. Например, компания по производству цемента занимается гражданским строительством; это будет случай диверсификации с прямой связью. Благодаря прямой интеграции фирмы могут получить больший контроль над продажами, каналами сбыта, ценами и могут улучшить свои конкурентные позиции за счет дифференциации и поддержки клиентов.

3. Стратегии роста диверсификации :

Диверсификация означает переход к операции, которая полностью или частично не связана с текущими операциями.

Прежде чем сделать выбор в пользу диверсификации, необходимо серьезно рассмотреть следующие основные вопросы:

(a) Приносит ли это положительную синергию компании?

(b) Требуется ли рынку новый продукт или услуга, которые мы предлагаем?

(c) Есть ли у продукта или услуги хороший потенциал роста?

Прежде чем выбрать стратегию диверсификации, необходимо иметь четкое представление о новом продукте / услуге, технологии и рынках.Стратегии диверсификации используются для расширения деятельности фирмы путем добавления рынков, продуктов, услуг или этапов производства к существующим операциям. Цель диверсификации — позволить компании войти в направления деятельности, которые несколько отличаются от текущих операций.

Диверсификация дополняет портфель бизнеса, к которому следует стратегия роста, когда цели роста фирмы очень высоки и они не могут быть достигнуты в рамках существующего продукта / объема рынка.Распространение рисков за счет работы в нескольких областях снижает угрозу любой одной области, которая может привести к банкротству фирмы.

Однако диверсификация распределяет ресурсы по нескольким областям, аналогично уменьшая вероятность того, что фирма может быть сильной силой в любой области. Диверсификация относится к направлениям развития, которые одновременно уводят организацию как от ее нынешних продуктов, так и от нынешних рынков. Стратегии диверсификации становятся менее популярными, поскольку организациям становится все труднее управлять разнообразными видами деятельности.

Тип № 2. Стратегии внешнего роста :

Иногда фирма намеревается внешне расти, когда берет на себя операции другой фирмы. Такой рост может быть возможен за счет слияний, поглощений, совместных предприятий, стратегических альянсов и т. Д. Такой рост называется «неорганическим ростом». Фирмы обычно предпочитают стратегии внешнего роста для быстрого роста доли рынка, прибыли и денежных потоков.

1. Слияние :

Слияние означает объединение двух или более компаний в одну компанию.Эта комбинация может происходить либо через абсорбцию, либо за счет консолидации. Считается, что слияние происходит, когда две или более компаний объединяются в одну компанию. Слияние определяется как «сделка с участием двух или более компаний по обмену ценными бумагами, при которой выживает только одна компания».

Когда акционеры более чем одной компании, обычно двух, решают объединить ресурсы компаний в одну общую организацию, это называется «слиянием». Если в результате слияния возникает новая компания, это называется «объединением».В результате слияния одна компания выживает, а другие теряют свою независимую структуру, это называется «поглощением».

Мотивы слияния :

Деятельность по слиянию является результатом следующих факторов и стратегий, которые классифицируются по трем категориям:

(а) Стратегические мотивы,

(b) Финансовые мотивы и

(c) Организационные мотивы.

2. Приобретение :

Поглощение обычно включает в себя приобретение определенного пакета акционерного капитала компании, который позволяет покупателю осуществлять контроль над делами компании.Основная цель предложения о поглощении — получение юридического контроля над компанией. Принятая компания продолжает существовать как отдельное предприятие, если не произойдет слияние.

Таким образом, поглощение отличается от слияния тем, что при поглощении поглощенная компания сохраняет свое отдельное юридическое лицо, в то время как при слиянии обе компании объединяются в единое юридическое лицо, и по крайней мере одна из компаний теряет свою идентичность.

Элемент готовности со стороны покупателя и продавца отличает приобретение от поглощения.Если у компании есть желание приобрести, это называется «поглощением». Если желание отсутствует, это называется «поглощением».

Поглощение может быть определено как «сделка или серия сделок, посредством которых отдельное лицо или группа лиц или компания приобретают контроль над управлением компании путем приобретения акций, обладающих большинством голосов». Поглощение — это приобретение акций, дающих право голоса в компании, с целью получения контроля над активами и управлением компанией.

Теоретически покупатель должен купить более 50% оплаченного капитала приобретаемой компании, чтобы получить полный контроль. Но на практике, какой бы эффективный контроль ни осуществлялся с меньшим пакетом акций, потому что оставшиеся разбросанные и плохо организованные акционеры вряд ли бросят вызов контролю покупателя.

Иногда покупатель может иметь молчаливую поддержку со стороны финансовых учреждений, банков, паевых инвестиционных фондов, имея значительную долю в капитале компании.Основная цель предложения о поглощении — получить юридический контроль над компанией.

При поглощении руководство продавца является нежелательным партнером, и покупатель обычно прибегает к приобретению контрольного пакета акций с очень небольшой предварительной информацией для покупаемой компании. Если компания находится в непосредственном владении небольшой группы акционеров, контрольный пакет акций получается путем покупки акций других акционеров.

Где компания широко представлена ​​i.е. в случае листинговой компании акции обычно торгуются на фондовом рынке, покупатель приобретает акции на открытом рынке. Поглощение — это обычное явление во всем мире, и компании, цены на акции которых котируются меньше, и которые обладают скрытым потенциалом роста.

Поглощения регулируются положениями, содержащимися в Положениях SEBI (существенное приобретение акций и поглощений) 1997 года. Поглощение — это бизнес-стратегия приобретения контроля над руководством целевой компании — прямо или косвенно.Мотив покупателя — получить контроль над советом директоров целевой компании для синергии при принятии решений. Орлиные взоры рейдеров прикованы к богатым деньгами и быстрорастущим компаниям с низкой долей участия учредителей.

Виды поглощения :

Способы получения контрольного пакета акций обсуждаются ниже:

и. Товарищеские поглощения:

При дружественном поглощении покупатель приобретет контрольный пакет акций после тщательных переговоров и согласования с продавцом.Рассмотрение решается путем дружеских переговоров. Заявка на поглощение завершается с согласия мажоритарных акционеров целевой компании.

Эта форма покупки также называется «соглашением о передаче собственности». При дружественном поглощении покупатель сначала обращается к учредителям / руководству целевой компании для переговоров и приобретения акций. Дружественное поглощение выгодно покупателю и поглощаемым компаниям.

ii. Враждебные поглощения:

Лицо, стремящееся получить контроль над компанией, покупает необходимое количество акций у неконтролирующих акционеров на открытом рынке.Этот метод обычно включает покупку небольшого пакета мелких акционеров в течение определенного периода времени в различных местах. В качестве стратегии покупатель хранит свою личность в секрете. Эти поглощения также называются насильственными поглощениями. Враждебное поглощение противоречит пожеланиям руководства целевой компании. Эквайрер делает прямое предложение акционерам целевой компании без предварительного согласия существующего учредителя / менеджмента.

iii. Аварийное поглощение:

Эти формы поглощения используются для оказания помощи больным компаниям, чтобы позволить компании пройти реабилитацию в соответствии со схемами, утвержденными финансовыми учреждениями.Ведущее финансовое учреждение оценит полученные заявки на приобретение, финансовое положение и послужной список покупателя.

iv. Тендерное предложение:

В тендерном предложении одна фирма предлагает купить выпущенные в обращение акции другой фирмы по определенной цене и сообщает об этом предложении в рекламных объявлениях и почтовых отправлениях акционерам. Тем самым он обходит действующее руководство и совет директоров целевой фирмы. Следовательно, тендерные предложения используются для недружественных поглощений.

Приобретенная фирма будет существовать до тех пор, пока есть миноритарные акционеры, которые откажутся от тендера. Однако с практической точки зрения большинство тендерных предложений в конечном итоге превращаются в слияния, если приобретающая фирма успешно получает контроль над целевой фирмой.

v. Покупка активов:

При покупке активов одна фирма приобретает активы другой, хотя формальное голосование акционеров приобретаемой фирмы все еще необходимо.

vi.Управленческий выкуп:

В этой форме фирма приобретается собственным менеджментом или группой инвесторов, обычно с помощью тендерного предложения. После этой сделки приобретенная фирма может перестать существовать как публично торгуемая фирма и стать частным бизнесом. Эти приобретения называются «выкупом для руководства», если в нем участвуют менеджеры, и «выкупом с привлечением заемных средств», если средства для тендерного предложения поступают в основном из долга.

3. Совместное предприятие :

Все совместные предприятия обычно характеризуются тем, что два или более предприятия связаны договорным соглашением, устанавливающим совместный контроль.Деятельность, не предусматривающая договорных соглашений об установлении совместного контроля, не является совместным предприятием. Контрактные соглашения устанавливают совместный контроль над участниками совместного предприятия.

Такая договоренность гарантирует, что ни один участник не сможет в одностороннем порядке контролировать деятельность. Совместное предприятие может предоставлять сторонам предприятия права защиты или участия. Права защиты просто позволяют совместному предприятию защищать свои интересы в предприятии в ситуации, когда его интересы могут быть подвергнуты неблагоприятному воздействию.

Совместное предприятие — это форма объединения бизнеса, при которой две независимые коммерческие фирмы вносят финансовые и / или физические активы, а также персонал в новую компанию, созданную для участия в какой-либо экономической деятельности, такой как производство или маркетинг продукта. Совместное предприятие может быть создано между отечественной компанией и иностранным предприятием, чтобы передавать навыки и знания в обе стороны.

Совместное предприятие местной компании с транснациональной компанией может обеспечить передачу технологий и выход на мировой рынок.Партнеры по совместному предприятию предоставят рисковый капитал, технологии, патенты, товарные знаки, торговые марки и позволят обоим партнерам получить выгоду от согласованной доли.

Совместные предприятия с транснациональными компаниями способствуют расширению производственных мощностей, передаче технологий и капитала и, прежде всего, выходу на мировой рынок. Создание совместного предприятия является частью стратегической бизнес-политики, направленной на диверсификацию и выход на новые рынки, приобретение финансовых средств, технологий, патентов и торговых марок.

Формы совместных предприятий :

Совместные предприятия принимают разные формы и структуры.

Но в целом его можно разделить на три категории:

и. Совместно контролируемые операции:

Работа некоторых совместных предприятий предполагает использование активов и других ресурсов участников, а не создание корпорации, товарищества или другого предприятия или финансовой структуры, отдельной от самих участников.

ii. Совместно центробежные активы:

Некоторые совместные предприятия предполагают совместный контроль, а часто и совместное владение участниками одного или нескольких активов, внесенных в совместное предприятие или приобретенных для его целей и предназначенных для целей совместного предприятия.

iii. Совместно контролируемые организации:

Совместно контролируемое предприятие — это совместное предприятие, которое предполагает создание корпорации, товарищества или другого предприятия, в котором каждый участник имеет долю.

4. Стратегические союзы :

«Альянс» определяется как ассоциации, преследующие общие интересы членов. Стратегический альянс — это договоренность или соглашение, в соответствии с которым две или более фирмы сотрудничают для достижения определенных коммерческих целей. Мотивы стратегических альянсов заключаются в сокращении затрат, совместном использовании технологий, разработке продуктов, доступе на рынок, доступности капитала, разделении рисков и т. Д.

Концепция «альянса» приобретает все большее значение в секторах инфраструктуры, особенно в областях энергетики, нефти и газа.Основная цель — облегчить передачу технологий при достижении крупных целей. Полученные выгоды распределяются пропорционально вкладу каждой стороны в достижение целей. В стратегическом союзе две или более фирм, которые объединяются для достижения согласованных целей; остаются независимыми после образования альянса.

Стратегические альянсы обычно имеют такие формы, как совместное предприятие, франчайзинг, соглашение о поставках, соглашение о покупке, соглашение о распределении, маркетинговое соглашение, контракт на управление, соглашение о техническом обслуживании, лицензирование технологии / патента / товарного знака / дизайна и т. Д.Соглашение о стратегическом альянсе содержит такие условия, как вклад капитала, инфраструктура, принятие решений, разделение риска и прибыли и т. Д.

Стратегический альянс объединяет синергетические таланты партнеров по альянсу. Взаимопонимание и доверие — основные принципы стратегических союзов. Для бесперебойного функционирования альянса партнеры должны иметь заранее определенные приоритеты и ожидания друг от друга. Эта стратегия направлена ​​на усиление долгосрочного конкурентного преимущества фирмы за счет формирования союзов со своими конкурентами, существующими или потенциальными в критических областях, вместо конкуренции с другими.

Стратегические альянсы, которые позволяют компаниям увеличивать производительность ресурсов и прибыльность, избегая ненужной фрагментации ресурсов и дублирования инвестиций и усилий в исследованиях и разработках / технологиях. В мире быстро меняющихся технологий, меняющихся вкусов и привычек потребителей, роста фиксированных затрат и растущего протекционизма — стратегический альянс является важным инструментом для обслуживания клиентов.

5. Франчайзинг :

Франчайзинг обеспечивает немедленный доступ к бизнес-операциям и технологиям в прибыльных сферах деятельности.Это важное средство ведения бизнеса в нескольких странах, которое представляет собой эффективное сочетание преимуществ крупного бизнеса с возможностями мотивации и адаптации малых и средних предприятий.

Он также позволяет связывать крупный и малый бизнес в рамках вертикального разделения труда. Концепция франчайзинга довольно обширна и охватывает широкий спектр мер по маркетингу и распространению товаров и услуг. Франшизы становятся ключевым механизмом технологических, маркетинговых и сервисных связей между предприятиями внутри страны и во всем мире.

6. Лицензионное соглашение :

Лицензионное соглашение — это коммерческий договор, по которому лицензиар передает лицензиату что-то ценное в обмен на определенные результаты и платежи.

(a) Лицензиар может предоставить любое из следующего:

и. Право на производство потенциального продукта или использование потенциального производственного процесса

ii. Ноу-хау производства (без патента)

iii. Технические консультации и помощь

iv.Право на использование товарного знака, бренда и т. Д.

(b) Лицензиар получает роялти.

(c) В конечном итоге лицензиат может стать конкурентом.

(d) Обеспечивает улучшение поставок основных материалов, компонентов, растений и т. Д.

Лицензирование предполагает передачу некоторых прав промышленной собственности от отправителя. Большинство из них, как правило, представляют собой патенты, товарные знаки или технические ноу-хау, которые предоставляются лицензиату на определенный срок в обмен на роялти.Другая стратегия лицензирования заключается в заключении контракта на производство своей линейки продуктов с иностранной компанией для использования местных сравнительных преимуществ в технологиях, материалах или рабочей силе.

---

Типы стратегий роста — 5 основных типов: стратегия расширения концентрации, стратегия расширения интеграции, стратегия расширения диверсификации и некоторые другие

Типы стратегий роста / расширения :

Стратегии расширения или роста далее классифицируются как:

1.Стратегия расширения концентрации

2. Стратегия расширения интеграции

3. Стратегия расширения интернационализации

4. Стратегия расширения диверсификации

5. Стратегия расширения сотрудничества

Тип № 1. Стратегия увеличения концентрации :

Концентрация подразумевает расширение существующего направления бизнеса. Стратегия расширения концентрации включает сохранение нынешнего положения и расширение существующего товарно-рыночного пространства для достижения целей роста.Такой подход очень полезен для предприятий, которые не в полной мере использовали возможности, существующие в их текущей рыночной области продуктов.

Фирма, выбирающая стратегию интенсификации, концентрируется на своем основном направлении деятельности и ищет пути достижения целей роста за счет увеличения размера операций в своем основном бизнесе.

Интенсивное расширение фирмы может быть достигнуто тремя способами, а именно: проникновение на рынок, развитие рынка и разработка продукта впервые предложены в модели Ансоффа.Стратегия концентрации применяется тогда, когда существуют адекватные возможности роста в текущем пространстве рынка продуктов фирмы.

Тип # 2. Стратегия расширения интеграции :

Когда фирмы используют свою существующую базу для расширения в направлении своего сырья или конечных потребителей, или, в качестве альтернативы, они приобретают дополнительные или смежные предприятия, происходит интеграция. Интеграция в основном означает объединение действий, связанных с текущей деятельностью фирмы.

В отличие от интенсивного роста, стратегия интеграции предполагает внешнее расширение путем объединения с другими фирмами. Комбинирование предполагает объединение и объединение различных фирм и в основном обусловлено необходимостью выживания, а также роста за счет создания синергетического эффекта.

Объединение фирм может идти по пути слияния или консолидации. Слияние подразумевает объединение двух или более предприятий в одну окончательную организацию. Объединенные концерны прекращают свое существование, а их активы и обязательства переходят к приобретающей компании.Консолидация — это объединение двух или более бизнес-единиц с образованием совершенно новой компании.

Все первоначальные хозяйствующие субъекты прекращают свое существование после объединения. Поскольку слияния и консолидации включают объединение двух или более компаний в единую компанию, термин слияние обычно используется для обозначения обеих форм внешнего роста. Как и во всех стратегиях, приобретение — это выбор фирмы в отношении того, как она намеревается конкурировать.

Тип # 3.Стратегия расширения интернационализации :

Международная стратегия — это тип стратегии расширения, который требует от фирм продавать свои продукты или услуги за пределами внутреннего или национального рынка. Фирме необходимо будет оценить международную среду, оценить свои собственные возможности и разработать соответствующую международную стратегию. Организация может «выйти на международный уровень», пересекая внутренние границы. Международная экспансия предполагает установление значительных рыночных интересов и деятельность за пределами страны происхождения компании.

Зарубежные рынки предоставляют фирме дополнительные возможности продаж, которые могут быть ограничены относительно небольшими размерами ее внутреннего рынка, а также снижают зависимость фирмы от единого национального рынка.

Фирмы расширяются по всему миру в поисках возможности получить прибыль от крупных инвестиций, таких как оборудование и капитальное оборудование, или исследования и разработки, или увеличить долю рынка и добиться экономии от масштаба, а также воспользоваться преимуществами местоположения. Другие мотивы для международной экспансии включают продление жизненного цикла продукта, обеспечение ключевых ресурсов и использование дешевой рабочей силы.

Однако, чтобы превратить свои фирмы в действительно глобальные компании, менеджеры должны развить глобальное мышление. Традиционные способы работы в условиях небольшого культурного разнообразия и без глобальной конкуренции больше не являются эффективными фирмами.

Международная экспансия чревата различными рисками, такими как политические риски (например, нестабильность в принимающих странах) и экономические риски (например, колебания стоимости валюты страны). Международная экспансия увеличивает затраты на координацию и распространение, а управление глобальным предприятием влечет за собой проблемы преодоления торговых барьеров, затрат на логистику, культурного разнообразия и т. Д.

Есть несколько способов выхода на международный уровень. Каждый метод выхода на зарубежный рынок имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо тщательно оценивать. Различные способы выхода на международный рынок предполагают компромисс между уровнем риска и объемом иностранного контроля, который менеджеры организации готовы позволить.

Обычно фирмы начинают с экспорта, переходят к лицензированию, затем к франчайзингу, что в конечном итоге приводит к прямым инвестициям. По мере того, как фирма достигает успеха на каждом этапе, она переходит к следующему.Если у него возникнут проблемы на любом из этих этапов, он может не продвинуться дальше.

Если преобладают неблагоприятные условия или если операции не приносят желаемой прибыли в разумный период времени, фирма может уйти с иностранного рынка. Решение выйти на зарубежный рынок может оказать значительное влияние на фирму.

Экспансия на зарубежные рынки может быть достигнута за счет экспорта, лицензирования, создания стратегического альянса совместных предприятий или прямых инвестиций.

Тип # 4.Стратегия расширения диверсификации :

Диверсификация определяется как выход фирмы на новые направления деятельности посредством внутренних или внешних способов. Диверсификация — это процесс входа в бизнес, который является новым для организации с точки зрения рынка, технологий или того и другого.

При диверсификации фирма приобретает право собственности или контроль над другой фирмой вопреки желанию руководства последней. Но на практике он может быть как враждебным, так и дружественным.Основные причины, по которым фирма стремится к большей диверсификации, — это создание стоимости за счет экономии на масштабе и размахе или доминирование на рынке.

В некоторых случаях фирмы выбирают диверсификацию из-за государственной политики, проблем с производительностью и неопределенности относительно будущих денежных потоков. В определенном смысле диверсификация — это инструмент управления рисками, поскольку ее успешное использование снижает уязвимость фирмы к последствиям конкуренции на одном рынке или в отрасли.

Риск играет очень важную роль при выборе стратегии, и, следовательно, постоянная оценка риска связана со способностью фирмы достичь стратегического преимущества.Внутреннее развитие может принимать форму инвестиций в новые продукты, услуги, клиентские сегменты или географические рынки, включая международную экспансию. Диверсификация достигается за счет внешних способов приобретения и создания совместных предприятий.

Фирмы выбирают стратегию расширения, когда их восприятие доступности ресурсов и прошлых финансовых показателей является высоким. Наиболее распространенными стратегиями роста являются диверсификация на корпоративном уровне и концентрация на уровне бизнеса.

Reliance Industry, вертикально интегрированная компания, охватывающая всю производственно-сбытовую цепочку текстильной промышленности, репозиционировала себя в диверсифицированный конгломерат, входя в ряд предприятий, таких как производство и распределение электроэнергии, страхование, телекоммуникации и услуги в области информационных и коммуникационных технологий.

Приобретение компанией Tata Tea Consolidated Coffee (производителя кофейных зерен) и Asian Coffee (переработчика) является примерами соответствующей диверсификации.

Тип # 5.Стратегия расширения сотрудничества :

Стратегия сотрудничества — это стратегия, в которой фирмы работают вместе для достижения общей цели. Кооперативные стратегии используются для получения конкурентного преимущества путем объединения с одним или двумя конкурентами против других конкурентов отрасли. Стратегия сотрудничества — это третья основная альтернатива (два других — внутренний рост и слияния и поглощения), которые компании используют для роста, развития конкурентных преимуществ, создающих ценность, и создания различий между ними и конкурентами.

Таким образом, сотрудничество с другими фирмами — это еще одна стратегия, которая используется для создания ценности для потребителя, превышающей затраты на создание этой ценности, и для создания благоприятного положения на рынке по сравнению с пятью силами конкуренции.

Все чаще кооперативные стратегии формируются фирмами, конкурирующими друг с другом, о чем свидетельствует тот факт, что более половины стратегических союзов (тип кооперативной стратегии), созданных за последние два года, были между конкурентами, такими как FedEx и U.S. Почтовая служба.

---

Типы стратегий роста — 3 важных типа: стратегии интенсивного роста, стратегии интегративного роста и стратегии роста диверсификации (с примерами)

Тип № 1. Стратегии интенсивного роста :

Стратегии интенсивного роста нацелены на дальнейший рост существующих продуктов и / или существующих рынков.

Есть три важных стратегии интенсивного роста, а именно.:

и. Проникновение на рынок,

ii. Развитие рынка и

iii. Разработка продукта.

и. Стратегия проникновения на рынок :

Стратегия проникновения на рынок направлена ​​на увеличение продаж текущих продуктов на текущих рынках.

ii. Стратегия развития рынка :

Стратегия развития рынка предполагает расширение рынка для продукта.

iii.Стратегия развития продукта :

Компания может расширить свой текущий бизнес за счет улучшения продукта или внедрения продуктов с новыми функциями. Пример — Компания Colgate-Palmolive пытается сохранить свою долю на рынке зубных паст, вводя новые бренды. (Сохранение рыночной доли на растущем рынке, очевидно, означает увеличение продаж).

Многие компании стремятся поддерживать / увеличивать продажи за счет постоянного улучшения функций / внедрения новых продуктов.Это очень очевидно в определенных отраслях, таких как электроника, бытовая техника, легковые автомобили (включая двухколесные) и т. Д.

Часто стратегии развития рынка и разработки продукта способствуют лучшему проникновению на рынок.

Тип № 2. Стратегии интегративного роста :

Одной из распространенных стратегий роста является стратегия интегративного роста. Основным фактором роста Reliance Industries на ранних этапах была прямая и обратная интеграция.Сегодня это наиболее интегрированная компания в мире (от разведки нефти до розничной торговли текстилем).

Существует два типа интегративного роста:

и. Интеграция на одном уровне или стадии бизнеса в той же отрасли (горизонтальная интеграция), или

ii. Интеграция разных уровней / этапов бизнеса в одну отрасль (вертикальная интеграция).

и. Горизонтальная интеграция :

Интеграция на одном уровне бизнеса, широко известная как горизонтальная интеграция, предполагает приобретение одного или нескольких конкурентов.

Например, шинная компания может вырасти за счет приобретения другой шинной компании. Примеры горизонтальной интеграции включают приобретение универсальных багажа (Aristocrat) компанией Bioplast (V.I.P.) и Tata Oil Mills Company (TOMCO) компанией Hindustan Lever. Индийская цементная промышленность стала свидетелем значительной горизонтальной интеграции. Сектор FMCG недавно претерпел несколько приобретений, что привело к горизонтальной интеграции.

Пожалуй, самым важным преимуществом горизонтальной интеграции является то, что она устраняет или снижает конкуренцию.

ii. Вертикальная интеграция :

Интеграция различных уровней / стадий одной отрасли называется вертикальной интеграцией.

Тип № 3. Стратегии роста диверсификации:

Диверсификация означает добавление новых направлений бизнеса. Новые направления бизнеса могут быть связаны с текущим бизнесом или могут быть совершенно не связаны. Если в добавленных новых линиях используются существующие технологии, производственные мощности или каналы сбыта фирмы, или это означает обратную или прямую интеграцию, это можно рассматривать как соответствующую диверсификацию.(Пример — диверсификация «Видеокон»).

Некоторые компании расширяют свой бизнес в несвязанные отрасли (пример — Wipro, которая занимается несколькими товарами повседневного спроса, электричеством и освещением, мебелью и информационными технологиями). Другие примеры — включают V-Guard, Reliance, LG, Samsung, Hyundai, General Electric и т. Д. Расширение рынка до географических регионов, где у компании не было бизнеса, также рассматривается как диверсификация.

Диверсификация также описывается как изменение портфеля.

Крупные конгломератные (диверсифицированные) коммерческие предприятия доминируют в промышленном секторе многих стран. В то время как большинство ведущих промышленных предприятий США сосредоточены, страны Западной Европы и Азии, такие как Япония, Южная Корея и Индия, диверсифицированы.

---

Статьи по теме

Объяснение стратегии роста

| PDF-книга в комплекте

Что такое стратегия роста?

A Стратегия роста — это набор бизнес-инициатив, направленных на максимизацию стоимости компании в течение определенного периода.

Несмотря на то, во что верят многие, комплексная стратегия роста заключается не только в привлечении большего числа клиентов и продаже большего количества товаров. Я имею в виду, что привлечение клиентов очень важно, но в стратегическом плане роста гораздо больше, чем просто расширение и развитие рынка.

В этом видео я объясняю различные компоненты стратегии роста

Если вам нужно узнать о различных способах привлечения большего числа клиентов и расширения существующего бизнеса, то я рекомендую вам скачать бесплатную копию моей книги AI- Powered Lead Generation , где я объясняю, как устоявшиеся предприятия и стартапы используют искусственный интеллект и другие технологии в своих продажах.

Но если вы ищете комплексный стратегический план роста, то вы на правильной странице, так что читайте дальше.

Как мы объясняли в принципах нашей бизнес-стратегии, первоочередной задачей любого руководителя является контроль над основным бизнесом, что означает обеспечение того, чтобы продукты и услуги бизнеса занимали позицию на рынке, которая является одновременно прибыльной и защищаемой.

Как только вы этого добьетесь, вы сможете переключить свое внимание на рост и начать думать о различных способах максимизации стоимости вашего бизнеса в обозримом будущем.

В идеальном мире мы ожидаем, что руководители будут следовать только тем инициативам роста, которые выгодны их организации, но на самом деле мы все видели, как давление со стороны требовательных акционеров и инвесторов и неверные стимулы могут привести компанию к иногда стремиться к росту любой ценой , даже если это снижает стоимость в долгосрочной перспективе.

В целом, мы говорим, что стратегия роста является всеобъемлющей, если выполняется комбинация следующих условий:

1. Увеличивает чистую прибыль компании с течением времени,
2. Обеспечивает привлекательную рентабельность инвестиций (ROI),
3. Увеличивает производственную цепочку компании,
4. Создает новые критические возможности, или
5. Улучшает стратегию бизнеса позиционирование.

Не весь рост создается одинаково, и иногда увеличение продаж не обязательно означает, что вы растете с прибылью . Вот что я имею в виду под Strategic Growth .

По этой причине вы всегда должны уделять пристальное внимание «затратам» на ваши усилия по росту (как финансовым, так и нефинансовым) и тому, насколько устойчивыми, по вашему мнению, будут эти усилия в долгосрочной перспективе.

В этой статье мы рассмотрим различные способы развивать любой бизнес и предлагать идеи, которые помогут вам составить план роста.Эти вот некоторые из вещей, которые мы расскажем:

1. Стратегии роста бизнеса
2. Категоризация роста
3. Создание плана роста
4. Создание шаблона 5-летнего роста
5. Разбивка роста вашей компании
6. Принятие портфельного подхода к стратегическому росту
7. Примеры стратегии роста?
8. Стратегия неорганического роста
9. Лучшие книги по стратегии
10. Ссылки

Мы включили некоторые диаграммы, ссылки и другие ссылки, чтобы помочь вам лучше понять, что такое хорошая стратегия роста.Мы также создали карту разума со всеми вариантами роста, которые мы рассмотрим, чтобы вы могли скачать ее и делать заметки по мере прочтения этой статьи.

Карта выбора стратегии руководителем. Загрузите в виде карты разума по адресу strategyforexecs.com/mindmap

Эта карта разума также является визуальным представлением стратегический выбор, который вы, как руководитель компании, должны сделать при разработке новая стратегия роста.

Содержание этой статьи основано на нашем бестселлере Strategy for Executives ™, который теперь вы можете бесплатно скачать здесь.

А теперь к делу.

Стратегии роста бизнеса

Когда большинство рыночных аналитиков говорят о росте на , они обычно имеют в виду увеличение выручки (также известной как выручка , ) в течение определенного периода, обычно за квартал или год.

Но когда мы говорим о росте на здесь, мы имеем в виду исключительно увеличение чистой прибыли (также известной как в нижней строке ) или «свободный денежный поток» (обычно просто называемый FCF), концепции, которые мы рассматриваем более подробно в нашем разделе «Финансовый анализ».

В ходе нашего обширного исследования мы нашли семь различных способов обеспечения роста в любой организации:

1. Проникновение на рынок: Продажа большего количества ваших существующих продуктов текущим потребителям или нацеливание на новые потребительские «сегменты» на тех же рынках.
2. Развитие рынка: Продажа ваших существующих продуктов на новые рынки или на новые рынки на международном уровне.
3. Улучшение продукта: Улучшение ваших продуктов и услуг, которые обслуживают существующих клиентов (чтобы снизить уровень оттока клиентов, подробнее об этом позже).
4. Разработка продуктов: Создание новых продуктов и услуг для ориентации на существующих клиентов или для выхода на новые рынки (что можно было бы квалифицировать как какой-то вид диверсификации).
5. Оптимизация доходов: Увеличение доходов за счет внедрения альтернативных вариантов ценообразования или новых бизнес-моделей для существующих продуктов.
6. Оптимизация затрат: Снижение затрат за счет оптимизации центров затрат бизнеса, оптимизации операций или устранения неэффективного использования денежных средств.
7. Неорганический рост: Использование активов других компаний посредством синергетических слияний, поглощений или стратегических альянсов.

Ваша задача как руководителя предприятия — изучить, как этот список соотносится с вашей организацией, и принять обоснованные решения о том, какие пути, по вашему мнению, окажут наибольшее влияние на вашу прибыль.

Различные пути к росту бизнеса

Набор выбранных вами путей является ядром вашей стратегии роста, которая, наряду с вашим планом стратегического позиционирования и вашей системой исполнения, дает вам все необходимое для успеха в создании и реализации стратегии вашей организации. .

В следующих разделах мы рассмотрим различные инструменты и идеи, которые помогут вам управлять стратегией роста .

В начало

Категоризация вашего роста Стратегический план

В то время как стратегию роста в целом можно описать как группу бизнес-инициатив, направленных на увеличение прибыли компании, я предпочитаю говорить в терминах исполнительного плана стратегического роста организации , который содержит инициативы, которые команда тщательно отобрала, чтобы максимизировать ценность в обозримом будущем.

Как McKinsey классифицирует стратегический рост

Не все пути роста будут иметь одинаковое влияние на бизнеса, и по этой причине вы должны сузить круг инициатив они могли пойти за горсткой которые окажут наибольшее влияние в течение определенного периода с наименьшим количеством усилий и ресурсов.

Вот почему ваш план роста должен носить стратегический характер, потому что, в конце концов, ни у одной компании нет неограниченных ресурсов или пропускной способности управления использовать все возможности, которые ему предоставляются, поэтому вы должны тщательно выберите то, на что вы будете тратить внимание и ресурсы.

Консалтинговая фирма McKinsey & Company обнаружила, что организации которые распределяют усилия по развитию по трем сегментам Расширения , Создания (новые предприятия) и Оптимизация находятся в лучшем положении, чтобы со временем превзойти конкурентов на рынке.

Это переводится в план роста, который направлен на то, чтобы делать больше того, что работает, совершенствоваться в этом и находить новые способы создания ценности, что приводит к синергетическому и сбалансированному подходу к росту.

Категории роста бизнеса, рекомендованные McKinsey

. Я также считаю, что эта категоризация полезна в объяснение источников роста на собраниях руководителей и улучшения решения о распределении ресурсов.

Но помимо классификации возможностей роста, более фундаментальная проблема, с которой вы часто сталкиваетесь, — это фактический выбор роста инициативы, на которых вы должны сосредоточить свои сильные стороны.

Это то, что мы рассмотрим в следующем разделе.

В начало

Создание стратегического плана роста

Лучший способ начать план роста — это оценить «пробел» роста, который нам необходимо заполнить новыми предприятиями.

Например, предположим, что вы планируете свою стратегию на следующие пять лет и что ваша цель — рост на 15 процентов в год.Если ожидается, что ваши действующие предприятия принесут в этом году чистую прибыль в размере 100 миллионов долларов, и вы ожидаете, что они будут расти со скоростью 9 процентов в год, то вы можете легко рассчитать тип прибыли, которую ваши новые предприятия должны будут получать каждый год. .

Год	Текущий	1	2	3	4			4		9 920 920 920 920 920 920 9000 920 9000 9000	118.8	129,5	141,2	153,9
Целевой доход (15%)	—	115	132,3	152,1	174,9	201,1 916 916 916 916 916 916 Разница в росте	6	13,4	22,6	33,7	47,3

Вы можете получить копию таблицы с расчетами здесь.

Наличие ориентировочного числа разницы в доходах может помочь вы лучше понимаете, какой тип инициатив роста вам нужно реализовать.

Например, в приведенном выше случае вы будете знать, что выбранные вами стратегии роста должны быть такими, чтобы к концу пятого года они могли принести чистую прибыль в размере 47 миллионов долларов, что поможет вам определить приоритеты и упростить их выбор.

Измерение стратегии роста

Хороший способ провести мозговой штурм инициатив, которые можно было бы реализовать состоит в том, чтобы пройти каждый из упомянутых ранее путей роста, задавая простые такие вопросы, как:

• Не могли бы вы создать и развить возможности стратегического роста, которые были бы одновременно прибыльными и оправданными на этом конкретном пути?
• Есть ли это у других операторов? Если да, то как?
• Какие возможности в вашей цепочке создания стоимости вы могли бы использовать, если бы решили следовать этому подходу? Если нет, то как вы могли бы добиться успеха на этом рынке? Пионерское преимущество? Может быть, через партнерство?
• Будет ли этот путь способствовать синергии с другими вашими бизнес-подразделениями?
• Насколько значительным может стать этот рост для вас с точки зрения потенциальной чистой прибыли? Какая будет ожидаемая прибыль?

Идеи, которые показывают наибольший потенциал, могут быть дальше разработаны, чтобы лучше понять, какую прибыль они могут создать, уровень необходимых инвестиций, партнерские отношения и возможности, которые необходимо создать, и т. д. на.

Не существует идеального подхода к выбору возможностей для стратегического роста, поскольку выбор должен соответствовать различным предпочтениям компании (включая доходность) и соответствовать стратегическим целям на данный момент.

Мы рекомендуем выбрать несколько наиболее важных инвестиционных параметров для вашей компании (например, чистую прибыль, требуемые инвестиции, доходность, предпочтения в запасах или просто по стратегическим причинам), а затем «заполнить пробел в росте», начиная с инициатив, которые обещают работать лучше с этими параметрами, пока разрыв не будет закрыт.

Разбивка вашего плана роста на разные категории

В идеальной ситуации вы получите сбалансированный рост стратегии во всех трех сегментах McKinsey (расширения, творения и оптимизации), но на самом деле вы, скорее всего, получите сильную предвзятость к определенной категории, исходя из преобладающих стратегических целей момент, что, по нашему опыту, нормально.

Следующим шагом будет работа над 5-летним шаблоном, который является предметом следующего раздела.

В начало

Создание 5-летнего шаблона стратегического роста

Что касается Управление различных бизнес-единиц, вы можете (и, вероятно, должны) принять менталитет портфолио , в котором вы стремитесь максимизировать ценность, которую портфель создает в целом в течение некоторого времени, обычно пять лет.

, который предоставляет вам шаблон 5-летнего роста, который поможет вам лучше сбалансировать усилия различных бизнес-единиц и принять более обоснованные решения о распределении капитала.

Портфолио инициатив роста и инноваций.

Сложить все яйца в одну корзину — это всегда риск, и хотя это правда, что многие компании выиграли большие ставки на новые продукты и технологий, есть разница между большими ставками на рост инициатива и ставка «все».

Вот почему, как компании, имеет смысл иметь портфель ваших инициатив роста прохождение через несколько рынков, бизнес-единиц или продуктов, которые могут быть запущен в разное время в будущем.

Создавая такую ​​карту, вы можете легко отслеживать все возможности в вашем конвейере, лучше балансируя ресурсы по каждой из них.

В начало

Анализируя рост вашей компании Стратегия

Если вы не можете сказать, насколько каждое усилие способствует вашему роста компании, вы не сможете получить от них максимум. Ты знаешь, когда Питер Друкер сказал, что « Что дает измеряется управляется », он вполне мог говорить о росте.

Если вы понимаете, как каждое бизнес-подразделение, продукт или Оптимизационный эксперимент способствует росту вашей компании, вы можете удвойте то, что работает, обратите внимание на то, что нет, и найти возможности для улучшения.

Отличным инструментом для разбивки и отслеживания усилий по развитию является отчет об источниках доходов или просто SRS , созданный Майклом Трейси и Джимом Симсом, который позволяет вам создать красивый водопад, показывающий, как распределяются ваши доходы за конкретный период, который очень полезен для измерения усилий по росту и перераспределения ресурсов.

Разбивка роста компании по источникам.

Мы очень подробно описываем этот инструмент в книге, где мы предлагаем пошаговый процесс создания водопада.

Вы можете сделать аналогичную разбивку для прибыли или чистой прибыли, если у вас достаточно информации для распределения затрат и пропорционального распределения некоторых счетов, но этот отчет о продажах может дать нам хорошую отправную точку для понимания того, откуда исходит наша прибыль.

В начало

Принятие портфельного подхода в стратегии роста

Когда дело доходит до , управляющего различными бизнес-единицами, вы можете (и, вероятно, должны) принять менталитет портфолио , при котором вы стремитесь максимизировать стратегический рост, который портфель создает в целом за период времени.

Это поможет вам лучше сбалансировать усилия различных бизнес-единиц и принять более правильные решения о распределении капитала, что приведет к лучшей стратегии роста.

Вы можете сделать это, разместив бизнес-единицы в матрице четыре на четыре, исходя из их конкурентоспособности и стратегического потенциала роста их рынков.

Те, кто знаком с классическими инструментами стратегии роста, заметят, что это обновленный подход к матрице доли роста , представленной Boston Consulting Group (BCG) в первые дни ее существования, где мы используем конкурентоспособность и рыночный потенциал в качестве прокси для оригинальные размеры.

Следуя соглашению BCG об именах для каждого квадранта, мы можем определить каждое бизнес-подразделение как одно из следующих:

1. Дойные коровы: Предприятия с сильная рыночная позиция на медленно растущем рынке. Эти агрегаты производят здоровый денежный поток, который можно использовать для финансирования других предприятий.
2. Звезды: Единицы с сильным позиционирование на быстрорастущих рынках. Этим предприятиям обычно требуется много наличными, чтобы сохранить свою долю на рынке, и в конечном итоге станут наличными коровы, когда рынок достигает своей зрелости.Из-за их сильных позиции, они приносят высокую прибыль на деньги компании, поэтому они должны быть инвестиционный приоритет.
3. Домашние животные: Это бизнес-единицы со слабой позицией на рынке с низкими темпами роста. Домашние животные обычно дают низкий окупаемость денег компании, поэтому многие эксперты называют их «наличными». ловушки », поэтому по правилам Джека Уэлча эти бизнес-подразделения должны быть либо продан или закрыт.
4. Вопросительные знаки: Это предприятия со слабой позицией на сильном рынке.Им нужны наличные инъекций для финансирования их роста, но эти вложения не принесут высоких возвращается, пока бизнес не достигнет более сильных позиций. Джек Уэлч правила, которые они должны быть зафиксированы (например, путем финансирования их роста) или проданы.

Чтобы выбрать место каждой компании в матрице, вы можете оценивать свою конкурентоспособность на основе способности защищать прибыльную позицию в обозримом будущем то, что обычно связано с такими факторами, как маржа, размер, недавний рост, доля рынка, прибыльность, технологические положение, интеллектуальная собственность, репутация, имидж, сила бренда и люди.

Одна идея, лежащая в основе классификации матрицы роста, заключается в том, что каждый из четырех квадрантов имеет различный инвестиционный профиль с точки зрения получаемой прибыли.

Например, дойные коровы во многом похожи на облигации — инвестиционный инструмент, который дает вам стабильный денежный поток каждый год и который сохраняет свою ценность с течением времени. Если вы решите продать его, вы вернете свои первоначальные вложения.

Stars больше похожи на сберегательный счет, на который вы вкладываете деньги каждый год.Вы не получаете годовой денежный поток, но в конце вы получаете свои вложения плюс прибыль.

Домашние животные, с другой стороны, ведут себя так же, как ипотека, когда как владелец (в данном случае как владелец этого бизнеса) вы получаете доход от своих инвестиций и получаете свои деньги обратно, но в конце периода они ничего не стоит.

Сила позиционирования бизнеса в этой матрице заключается в помогая вам увидеть, как разные единицы могут помочь друг другу в создании максимальный рост в целом.

Например, денежный поток, поступающий от дойных коров, лучше всего используется для финансирования роста звезд и вопросительных знаков. Вопросительный знак, что не выбраны для получения денег на рост, то должны быть проданы другим компаниям за что они могли бы создать некоторую синергию.

Квадрант вопросительных знаков также является лучшим кандидатом для слияний и поглощений. Поскольку эти подразделения плохо работают на рынке, который демонстрирует большой потенциал, быстрый способ получить сильные стороны, необходимые для того, чтобы сделать их звездами, — это стратегические слияния и поглощения или создание совместных предприятий.

Pets — это подразделения, которые плохо работают на слабом рынке, поэтому, если они не носят стратегический характер (например, используются для разработки ключевой технологии), их следует закрыть или продать. В качестве альтернативы, некоторые домашние животные могут быть репозиционированы на , чтобы ориентироваться на другой рынок, где они могли бы работать лучше.

Примеры стратегии роста

Давайте быстро рассмотрим несколько примеров различных пути роста, которые мы представили ранее, чтобы дать вам лучшее представление о каждом из них.

Увеличение проникновения на рынок

Во многих отношениях попытка увеличить проникновение на рынок немного беспроигрышной игры, в которой каждый новый клиент, которого вы делаете, является его потерей для другая компания, нацеленная на тот же рынок. Проще говоря, увеличение вашего рынка доля подразумевает обслуживание клиентов, которых в противном случае обслуживал бы конкурент (также известный как кража клиентов других компаний ).

Например, в индустрии облачных вычислений Amazon Web Сервисы (AWS, компания, принадлежащая Amazon.com) сохранил большую часть рынка для много лет, но служба Microsoft Azure растет быстрыми темпами, за счет доли рынка AWS.

Ориентация на новые сегменты клиентов

Аналогичным образом вы можете расширить свой основной бизнес, сделав свою продукцию более привлекательной для различных сегментов на одном рынке.

Например, производитель йогурта Chobani представил различные презентации йогуртов, которые выходят далеко за рамки популярных презентация «фрукт на дне».Теперь в нем есть Flip®, закуска на основе йогурта. что студенты и офисные работники могут взять с собой «на ходу», а йогурт напиток, который собрал заядлых поклонников среди любителей спорта, которые употребляют его в качестве послетренировочный напиток.

Выход на новые рынки

Рассмотрим случай компании, производящей моторные масла, которая производит и распространяет смазочные материалы для автомобильной промышленности. Для обслуживания своих рынков компания имеет дистрибьюторские соглашения с автомастерскими, универмагами и заправочные станции, поскольку именно там находятся их целевые клиенты, т.е.э., машина владельцы, как правило, покупают моторное масло.

В целях расширения компания могла решить создать новая марка масел, предназначенная для грузовиков и тяжелого машиностроения. Хотя базовый продукт относительно такой же, его каналы сбыта, клиентов, ценовая политика, презентация и даже бизнес-модель будут должны быть разными, потому что теперь компания будет атаковать другой рынок .

Продажа новых продуктов существующим клиентам

В некотором смысле, когда вы пытаетесь продать новые товары существующим клиентов, вы используете свой бренд как своего рода «канал распространения» для привлечь этих клиентов и заставить их купить новую вещь.

Например, когда приложение для совместного использования поездок Uber представило службы доставки Uber Eats, она использовала свою обширную базу пользователей для продвижения сервис и миллионы их существующих клиентов сразу же загрузили новый приложение в течение нескольких часов. Любая другая служба доставки еды, пытающаяся конкурировать против Uber Eats окажется в невыгодном положении, если ему нужно будет расширить свою аудиторию. с нуля.

Создание дополнительных продуктов

Потенциально отличный способ увеличить продажи в действующем бизнесе — это разработка дополнительных решений, которые помогут повысить спрос на вашу продукцию.Подумайте об успехе Nestlé с ее кофемашинами Nespresso, которые увеличили продажи ее кофейных продуктов и помогли компании совершить скачок в очень конкурентном кофейном пространстве.

Nespresso стала мощным источником роста для Nestle.

Nespresso оказался отличным «транспортным средством» для доставки Кофейная продукция Nestlé идеально подходит для компании, напоминая нам немного об успехе знаменитой бизнес-модели Gillette, связанной с бритвами и лезвиями что мы упоминали ранее.

Производство цепочка создания стоимости

Еще одна область, которую обычно игнорируют, но которая может предложить Важные возможности роста — это то, что мы называем производительностью цепочки создания стоимости компании.Другими словами, взяв то, в чем компания очень хороша, и предлагает это третьим сторонам в качестве автономный продукт или услуга.

Например, вернувшись к Amazon Web Services (AWS), компания позволяет компании по всему миру, чтобы использовать широкий спектр серверов и облачных вычислительные инструменты для собственных целей. AWS использует технологическую платформу что Amazon в любом случае уже потребовался для ведения собственной деятельности и делает это доступны для использования третьими сторонами за определенную плату, что дает Amazon возможность масштабировать эту операцию до уровней, которых она никогда не достигла бы сама по себе.

Смещение акцента с клиентов на покупателей и наоборот

Вы можете найти пространство для роста, исследуя взаимоотношения между покупателями и пользователями, которые существуют на ваших рынках. В сфере здравоохранения например, некоторые компании перестали продвигать свою продукцию врачам, что и делают большинство провайдеров, и вместо этого перефокусируют свои усилия на охват пациентов непосредственно через целевую рекламу и рекламные мероприятия.

Если люди, покупающие продукт или услугу, отличаются от тех, кто ими пользуется, вам следует выяснить, может ли переключение с одного на другой дать вам лучшие результаты.

В начало

Стратегия неорганического роста

Я обнаружил, что большинство определений неорганического роста (также известный как неорганический рост ) попробуйте ограничить это касается слияний и поглощений (M&A), однако они не учитывают два альтернативы слиянию и поглощению, которые, как я считаю, должны быть оценены с до с учетом приобретения: стратегические союзы и корпоративные инвестиции.

Чтобы убедиться, что мы не слишком ограничиваем себя, давайте определим неорганический рост как любую стратегию роста, которая является результатом контроля ресурсов другой компании, а не разработки этих ресурсов самостоятельно.

В большинстве случаев вы пойдете по неорганическому пути, чтобы добиться быстрых и стратегических результатов, наверстать упущенное на рынке, на котором вы остались позади, получить доступ к ключевым активам и интеллектуальной собственности или создать синергетический эффект, чтобы поставить вашу компанию в благоприятное положение. позиция против конкурентов.

Это означает, что неорганический рост бизнеса почти всегда носит стратегический характер и сопряжен с определенными уровнями рисков, особенно слияниями и поглощениями, но эти риски можно уменьшить, сначала проверив воду с помощью одной из альтернатив.

Давайте кратко рассмотрим каждую из этих альтернатив перед погружение в слияния и поглощения.

Стратегический рост союзов

На самом базовом уровне стратегический альянс — это соглашение о сотрудничестве между как минимум двумя компаниями для достижения общего набора стратегических целей роста и обычно является рентабельной альтернативой приобретению или слиянию.

Типичный случай стратегического альянса — две фирмы, образующие партнерство для выхода на определенный сегмент рынка с помощью комбинированного предложения, включающего дополнительные возможности каждого партнера.

Это то, что производитель автомобилей Ford и продавец одежды Эдди Бауэр сделал это, когда они объединили усилия для создания широко успешного Ford. Издание Explorer Eddie Bauer Edition с кожаными сиденьями премиум-класса и другими роскошные льготы в попытке конкурировать с японскими компаниями в роскошных внедорожниках рынок.

Одна из причин для рассмотрения стратегического альянса вместо полномасштабного слияния заключается в том, что альянс может достичь большинства целей стратегии роста без обязательств и сложности реальных вещей, что делает его хорошей альтернативой, чтобы увидеть, как компании работают вместе. прежде чем брать на себя большие обязательства.

Очевидным недостатком стратегического альянса является то, что у нас есть делиться прибылью от сотрудничества и тем фактом, что Управление совместными усилиями двух отдельных компаний может оказаться более трудным.

Но в тех случаях, когда это срабатывает, стратегический альянс — отличный вариант. альтернатива M&A и в некоторых случаях может быть лучшим способом протестировать ее ПЕРЕД взяв на себя необратимое обязательство.

Особой формой стратегического альянса является Совместное предприятие (которое обычно называют просто СП), когда две или более компаний совместно инвестируют в новую организацию, чтобы начать новый бизнес или выйти на рынок вместе.

В отличие от обычных стратегических альянсов, СП предполагает создание отдельной организации с собственным управлением и организационной структурой для управления своей деятельностью.

СП может быть создано только между частными компаниями или может существовать между государственными и частными организациями, договоренность, которая обычно именуется Государственно-частное партнерство или PPP. Они очень популярны в развивающихся странах для продвижения частных участие в общественных проектах.

Стратегические союзы работают лучше всего, когда возможности компаний дополняют друг друга и не могут конкурировать друг с другом.Например, компания, поставляющая промышленное оборудование, может сотрудничать с инжиниринговой фирмой, предоставляющей услуги по проектированию и строительству.

Таким образом, партнерство может предложить комплексное решение, включающее все оборудование и услуги, необходимые для проекта под одной крышей.

Как и при слиянии или поглощении, вы должны провести обширное исследование и комплексную проверку потенциального партнера, чтобы убедиться, что цели его стратегии роста для партнерства совпадают с вашими и что окончательное соглашение будет управляемым.

Корпоративные инвестиции

Еще один способ проверить воды стратегического роста, не промокнув, — это инвестировать в компании, которые работают в привлекательной для нас сфере. Это довольно популярно в крупных корпорациях и является разумным шагом перед полным приобретением.

Эти инвестиции могут быть осуществлены путем прямого приобретения миноритарная часть целевой компании или путем совместного размещения денег инвестиционные фонды (например, фонды прямых инвестиций), которые находят и проверяют компании работает в определенном пространстве.

Благодаря инвестициям вы получите представление об этой отрасли и как работает эта конкретная компания. Это отличный способ узнать больше о компании до совершения сделки по приобретению.

Новая тенденция, которая становится популярной благодаря прямым Инвестиции в компании на ранней стадии заключаются в создании подразделения Corporate Venture Capital (CVC) внутри вашей компании, которое находит и проверяет потенциальные цели, нуждающиеся в начальном капитале, капитале для роста или расширения.

Посредством программы CVC вы создаете фонд для инвестирования в стартапы в форме капитала.Таким образом, ваша компания становится акционером. в предпринимательской компании как способ внимательно следить за ее разработки и прогресс.

Программа CVC — это внутренняя работа, которая позволяет вам искать (и быть продвинутыми) стартапами с соответствующими технологиями или бизнесом модели в вашем бизнес-пространстве.

Обычно это стартапы, а не крупные корпорации. переопределить отрасли и изменить способы ведения бизнеса. Наши корпорации обычно медленные, бюрократические и осторожные, в то время как стартапы гибкие, креативные и бесстрашный.

Инвестируя в стартапы, вы можете задействовать этот поток творчества и энергии и расширить свои инновационные двигатели.

Если план CVC хорошо структурирован, он должен быть беспроигрышным для обеих сторон: стартап получает доступ к фондам и рынкам, а корпорация может расширять свой продуктовый портфель за счет передовых разработок без рисков и затрат, связанных с инвестированием. усилия компании по инновациям.

Лучшие книги о стратегическом росте

Содержание этой статьи было взято из Стратегия для руководителей , книги, которая обеспечивает фундаментальную, но практическую основу для понимания и создания хорошей стратегии с нуля, применимой к динамическим условиям, с которыми современные руководители сталкиваются практически в любой ситуации. рынок сегодня.

Бизнес-стратегия и ее связь с ростом

Существует множество превосходных книг по бизнес-стратегии, в которых подробно рассказывается о росте, в том числе « High Growth Handbook» Элада Гила, « Dual Transformation» Скотта Энтони, Кларка Гилберта и Марка Джонсона. , и « Growth IQ » Тиффани Бова, но зачем рассматривать все эти различные концепции и идеи, некоторые из которых устарели, если вы можете получить единую карту стратегии, которая объединяет их все в единую структуру?

Стратегия для руководителей , которую теперь можно бесплатно загрузить здесь, основана на обширном многолетнем исследовании, в котором мы разбили самые популярные основы стратегии за последние 40 лет, извлекли их основные идеи и связали их все вместе в единый дидактический и автономный комплекс знаний.

Исследование проводилось под руководством Сунь У, опытного руководителя из списка Fortune 500 с более чем 15-летним опытом реальной жизни, дополненного тщательным пересмотром более 300 книг и исследовательских работ, а также более 500 часов видео, интервью и формального обучения. .

Результатом является комбинация фундаментальных концепций и краткая карта стратегических выборов, которые современные руководители должны сделать, чтобы преуспеть на сегодняшних высококонкурентных рынках.

Каждая концепция в книге объясняется с нуля, так что это просто и понятно, это единственная книга стратегии, которая когда-либо понадобится вам и вашим командам.

Автор: Sun Wu

Список литературы

Ву, вс. Стратегия для руководителей , эту книгу теперь можно бесплатно скачать здесь.

Ахуджа, Кабир; Хилтон Сегел, Лиз; Перри, Джеско. Корни органического роста . McKinsey Quarterly. Август 2017 г. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-roots-of-organic-growth

Ахуджа, Кабир; Хилтон Сегел, Лиз; Перри, Джеско. Инвестируйте, создавайте, выполняйте: освоение трех измерений роста в цифровую эпоху . Статья McKinsey. Март 2017 г. URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/invest-create-perform

Энтони, Скотт Д.; Джонсон, Mark W .; Синфилд, Джозеф V .; Альтман, Элизабет Дж. Руководство новатора по росту: использование подрывных инноваций в работе . Издательство Harvard Business Review Press. Разжечь издание.

Трейси, Майкл; Симы, Джим. Возьми под контроль свой рост . Harvard Business Review OnPoint, осень 2008 г.

.