Что оценивается на стратегическом уровне управления персоналом организации: Страница не найдена — inakhan.ru

Содержание

Стратегическое управление кадрами как фактор эффективной деятельности организации

УДК 65

Тануркова Ирина Георгиевна
Белгородский государственный национальный исследовательский университет
студент 1 курса магистратуры Института управления специальности Менеджмент

Аннотация
В статье рассмотрены сущность стратегического управления кадрами в организации, взаимосвязь стратегического управления и стратегического управления кадрами. Выявлена роль стратегического управления персоналом в деятельности организации.

Ключевые слова: кадры, организация, стратегическое управление, стратегическое управление персоналом, стратегия

Tanurcova Irina Georgyevna
Belgorod State National Research University
1 year master student of the Institute of Management specialty Management

Abstract
The article describes the essence of the strategic management of human resources in the organization, the relationship of strategic management and strategic human resource management. The role of strategic HRM in the organization.

Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Тануркова И.Г. Стратегическое управление кадрами как фактор эффективной деятельности организации // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2015/12/61415 (дата обращения: 10.11.2021).

Научный руководитель: Слинков Анатолий Михайлович,

кандидат экономических наук,

доцент кафедры “Менеджмент организации”

Актуальность исследования. В настоящее время российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся внешней среды, поэтому они должны концентрировать свое внимание на выработку оптимальной кадровой стратегии, так как именно кадры являются главным фактором в эффективной деятельности организации. Успех деятельности организации зависит от ее персонала, который является нужным ресурсом для достижения поставленных целей. Долгосрочным фактором конкурентоспособности организации является вложение средств в человеческие ресурсы и кадровую политику компании. Стратегическое управление персоналом обеспечивает организацию кадровым ресурсом на долгосрочную перспективу, позволяет организации выживать, развиваться и достигать своих целей, определяет основные направления ее деятельности, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность реализации кадровой стратегии.

Цель исследования. Выявить сущность стратегического управления кадрами и определить его роль в деятельности организации.

Основная часть. Международная интеграция бизнеса, ускорение глобализации экономических процессов приводят к сосредоточению внимания на стратегическом уровне управления кадровым обеспечением, роли и месте каждого сотрудника компании в решении стратегических задач. Изменения во внешней среде приводят к постоянному совершенствованию стратегического управления, реализовать которое можно лишь с учетом стратегического управления кадрами организации. Для того, чтобы раскрыть сущность понятия «стратегического управления кадрами», необходимо ознакомиться непосредственно с понятием «стратегическое управление».

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу любого предприятия, гибко реагирует на вызов со стороны внешней среды, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность компании выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [2]. Таким образом, стратегическое управление – это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и изменению стратегии [3]. Основными принципами стратегического управления являются: разработка и принятие управленческих решений на долгосрочную перспективу; изменение потенциала объекта управления (производство товаров и услуг, технология, персонал) посредством управленческого воздействия; учет факторов внешней среды при разработке управленческих решений; проведение постоянного контроля факторов внешней и внутренней среды и своевременное изменение управленческого решения. Стратегическое управление кадрами является неотъемлемой частью стратегического управления, поэтому базируется на тех же принципах и основах [4].

Стратегическое управление кадрами – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее компании выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [1]. Цель стратегического управления кадрами является формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом позволяет обеспечить организацию конкурентоспособными работниками, для которых характерен высокий уровень профессионализма и компетентности, личностных качеств, мотивационного и инновационного потенциала. Задачи, решаемые при стратегическом управлении кадрами, представлены на рисунке 1.

Таким образом, стратегическое управление кадрами предполагает разработку концепции развития персонала на долгосрочную перспективу, включающей планирование карьеры работников, новые методы и формы обучения, формирование кадрового резерва. Стратегическое управление кадрами приводит к совершенствованию всего механизма управления персонала или его отдельных подсистем и элементов.

Заключение. Цель исследования была достигнута. Выявлена сущность стратегического управления кадрами, определены его основные задачи и существенная роль в деятельности организации. Показана связь между стратегическим управление и стратегическим управлением кадрами. Стратегическое управление кадрами является производной от стратегического управления, так как базируется на тех же основах и принципах. Применение стратегического управления кадрами в организации позволяет эффективно использовать труд работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Таким образом, стратегическое управление персоналом играет огромную роль в деятельности любой организации, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления.

Библиографический список

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2009. С. 203.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд. М.: Гардарики, 2004. С. 135.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2008 С. 98.
Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент). СПб., 2006, С. 187.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Тануркова Ирина Георгиевна»

Управленческий консалтинг. Агентство «АСТРАР»

Агентство «АСТРАР» — сложное просто.

Агентство СТРАтегического Развития — сокращенно «АСТРАР» — консалтинговая компания, которая, предлагая консалтинговые услуги, помогает современным организациям принимать взвешенные и успешные бизнес-решения. Наряду с крупными консалтинговыми компаниями и международными консалтинговыми компаниями, АСТРАР, как многие консалтинговые компании Москвы, обеспечивает современные российские предприятия информацией, экспертными проектами, выполнением и внедрением бизнес-решений. Большинство российских консалтинговых компаний скромно завершают списки рейтингов консалтинговых компаний, часто уступая популярность крупным международным консалтинговым компаниям, но редко – профессионализм и качество работ.

Обращаясь в консалтинговую компанию, будь то крупное консалтинговое агентство или небольшая консалтинговая фирма, вы гарантированно получите не просто услуги консалтинга, а поддержку на этапе бурного роста, развитие на этапе стабильности, выход из стагнации к новым вершинам. Более ста российских компаний уже доказали, что деловое партнерство с консалтинговым агентством «АСТРАР» всегда приводит к успеху. Вы сможете управлять бизнесом легко, уверенно и стабильно, используя четыре основных инструмента управленческого консалтинга, предлагаемых нами.

Услуги консалтинга, которые вам необходимы для принятия ключевого бизнес-решения, вы всегда найдете в консалтинговой компании АСТРАР. Мы предлагаем вам финансовый консалтинг, кадровый консалтинг, управленческий консалтинг, маркетинговый консалтинг и так же можем встроить бизнес-решения по этим направлениям в стратегический консалтинг. Развитие консалтинга так же естественно для наших экспертов, как и консалтинг развития. Если какая-либо из консалтинговых услуг не описана в нашем каталоге, мы всегда открыты к диалогу и имеем уникальный опыт решения нестандартных по сложности и объему бизнес-задач.

Как уважающей себя консалтинговой компании, консалтинговому агентству АСТРАР важна деловая репутация, поэтому взаимоотношения с клиентом всегда строятся нами на высочайшем профессионализме наших экспертов, настоящей ответственности за результат и фактической конфиденциальности. В процессе оказания консалтинговых услуг, вы гарантированно получите договор консалтинговых услуг на индивидуальных условиях, что могут себе позволить не многие консалтинговые компании на рынке консалтинговых услуг.

Финансовый консалтинг, маркетинговый консалтинг, управленческий консалтинг и кадровый консалтинг – вот области наших услуг, в которых вы можете открыть для себя много новых инструментов, методов, бизнес-решений. Специалисты Агентства АСТРАР умеют решать нестандартные вопросы, используя свои вспомогательные службы и экспертные мнения опытных профессионалов, ныне трудящихся в предметной отрасли. Понимание отраслевой специфики позволяет нам продуманно и качественно выполнять возложенные на нас задачи. Именно этот подход сделал нашими клиентами многие современные компании, речь о которых идет здесь.

Выберите готовое бизнес-решение или приготовьте описание вашей ситуации И ПОЗВОНИТЕ НАМ:

+ 7 (495) 972-29-83
+ 7 (495) 641-52-93

Мы всегда готовы оказать вам своевременную помощь в развитии бизнеса по следующим направлениям консалтинга:

Бизнес-консалтинг в области МАРКЕТИНГА:

Грамотная и непредвзятая оценка ситуации на рынке, тщательный сбор информации, ювелирная точность расчетов и аналитики позволяют специалистам АСТРАР с уверенностью браться за самые сложные проекты консалтинговых услуг в маркетинговом консалтинге. Вот уже который год мы проводим маркетинговые исследования для того, чтобы вы могли видеть рост прибыли в вашей компании, оценивать масштаб своего бизнеса, оптимизировать ассортимент и всегда находить новые направления для развития.

Бизнес консалтинг: Прогноз развития отрасли в будущем.
Бизнес консалтинг: Маркетинговые исследования под бизнес-план.
Бизнес консалтинг: Маркетинговое исследование для вывода на рынок нового продукта.
Бизнес консалтинг: Маркетинговое исследование для выхода в новый регион.
Бизнес консалтинг: Мониторинг информации.
Бизнес консалтинг: Разработка маркетинговой стратегии предприятия.
Бизнес консалтинг: Разработка плана-маркетинга.

Бизнес-консалтинг в области ФИНАНСОВ:

Прозрачность управленческой и финансовой отчетности, построенной в цифрах, не миф – мы давно используем самые современные методики и разработки для построения систем учета в ходе оказания консалтинговых услуг в финансовом консалтинге. Наши схемы всегда одинаково удобны и понятны не только Генеральному директору, но и прозрачны для собственника бизнеса. Особенно значимо в консалтинговых услугах умение выстраивать логику аналитики в случаях, когда собственник сам создал свой бизнес.

Бизнес консалтинг: Разработка финансовой стратегии предприятия.
Бизнес консалтинг: Оценка инвестиционных проектов.
Бизнес консалтинг: Анализ финансово-хозяйственной деятельности.
Бизнес консалтинг: Внедрение бюджетирования и планирования.
Бизнес консалтинг: Бизнес-планирование.
Бизнес консалтинг: Защита бизнес-планами перед инвесторами.
Бизнес консалтинг: Разработка бизнес-планов.
Бизнес консалтинг: Экспертиза бизнес-плана.

Бизнес-консалтинг в области МЕНЕДЖМЕНТА:

Управление бизнесом, принятие эффективных бизнес-решений невозможно без пошагового руководства, без плана действий, основанного на реальной аналитике рынка и достоверных прогнозах. Глубина знаний и опыта многих консалтинговых компаний в одной профессиональной отрасли однажды поставит под вопрос знания и навыки в остальных: только АСТРАР, предлагая консалтинговые услуги в области управленческого консалтинга, располагает экспертами в области финансов, маркетинга и управления персоналом в равной степени. Так же в АСТРАР имеются свои разработки, методики и готовые бизнес-решения вопросов управления развитием предприятия, успешно действующих в компаниях наших уважаемых клиентов.

Бизнес консалтинг: Разработка стратегии развития.
Бизнес консалтинг: Разработка финансовой стратегии.
Бизнес консалтинг: Разработка маркетинговой стратегии.
Бизнес консалтинг: Разработка кадровой стратегии.
Бизнес консалтинг: Оптимизация системы управления компанией.
Бизнес консалтинг: Разработка KPI.

Бизнес-консалтинг в области УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

В области человеческих ресурсов АСТРАР предлагает консалтинговые услуги в области кадрового консалтинга, способствующие эффективному использованию персонала для достижения целей компании. Квалифицированный персонал, заполненный штат, дружный коллектив единомышленников – все эти понятия могут быть объединены в одном месте, если они систематизированы.

Бизнес консалтинг: Разработка кадровой стратегии.
Бизнес консалтинг: Разработка системы управления персоналом.
Бизнес консалтинг: Подбор персонала.
Бизнес консалтинг: Подбор Генерального директора.
Бизнес консалтинг: Разработка системы мотивации персонала.
Бизнес консалтинг: Анализ эффективности действующей системы мотивации персонала.
Бизнес консалтинг: Совершенствование системы мотивации персонала.
Бизнес консалтинг: Разработка системы мотивации персонала.
Бизнес консалтинг: Сопровождение системы мотивации персонала.
Бизнес консалтинг: Аудит кадрового делопроизводства.
Бизнес консалтинг: Ведение кадрового делопроизводства.
Бизнес консалтинг: Разработка и постановка кадрового делопроизводства с нуля.

Тест: Ответы на тест по управлению персоналом

Тема: Ответы на тест по управлению персоналом

Раздел: Бесплатные рефераты по управлению персоналом

Всего вопросов по предмету — 149

На странице представлена часть вопросов и ответов на тесты, остальные смотрите в файле.

___________________________________________________________________

Вопрос: Административные (распорядительные) методы отличает:

Ответ: Прямой характер воздействия

___________________________________________________________________

Вопрос: В процессе оценки развития карьеры оценивают следующие факторы:

Ответ: Реалистичность самого плана в свете произошедших изменений

Ответ: Эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом

___________________________________________________________________

Вопрос: Виды тестов, которые наиболее часто применяются при приеме на работу новых сотрудников — это тесты:

Ответ: Профессиональных знаний и навыков

___________________________________________________________________

Вопрос: Внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, называется стимулом

Ответ: Да

___________________________________________________________________

Вопрос: Возможности повышения квалификации, карьерного продвижения являются мотиваторами для:

Ответ: Работников в возрасте до 40 лет

___________________________________________________________________

Вопрос: Восстановительные издержки на персонал — это:

Ответ: Выплаты по увольнению

Ответ: Снижение производительности увольняемого и коллектива

___________________________________________________________________

Вопрос: Вторичная адаптация — это:

Ответ: Приспособление работников, имеющих опыт трудовой жизни

___________________________________________________________________

Вопрос: Выбор организацией закрытой или открытой кадровой политики зависит от:

Ответ: Ситуации на рынке труда

Ответ: Корпоративной культуры

___________________________________________________________________

Вопрос: Высокая зависимость работника от своей фирмы характерна для кадрового менеджмента:

Ответ: Японии

___________________________________________________________________

Вопрос: Главная цель управления персоналом:

Ответ: Максимально эффективно использовать потенциал работников для обеспечения роста эффективности работы организации

___________________________________________________________________

Вопрос: Главными целями управления персоналом в настоящее время являются:

Ответ: Обеспечение организации кадрами

Ответ: Эффективное использование кадров

___________________________________________________________________

Вопрос: Группы персонала организации, выделяемые в соответствии с выполняемыми функциями, называются:

Ответ: Категориями персонала

___________________________________________________________________

Вопрос: Деловые игры используются при оценке:

Ответ: Организаторских способностей

___________________________________________________________________

Вопрос: Диапазон внутриорганизационных перемещений у специалистов определяется дифференциацией:

Ответ: Данного вида труда по квалификации

___________________________________________________________________

Вопрос: Для предприятий с массовым (серийным) характером производства целесообразна концепция управления персоналом:

Ответ: Экономическая

___________________________________________________________________

Вопрос: Документы, регламентирующие задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников, содержащие методы и правила выполнения работ являются:

Ответ: Нормативно- методическими документами

___________________________________________________________________

Вопрос: Дополнительное освоение работником профессиональных знаний и навыков, формирование профессионально-необходимых качеств личности, называется:

Ответ: Профессиональной адаптацией

___________________________________________________________________

Вопрос: Если руководство организации имеет обоснованный прогноз кадровой ситуации и средства воздействия на ситуацию, то такая кадровая политика называется:

Ответ: Активной

___________________________________________________________________

Вопрос: Если руководство организации осуществляет постоянный контроль за кадровой ситуацией и принимает меры по ликвидации негативных состояний, то такая кадровая политика называется:

Ответ: Реактивной

___________________________________________________________________

Вопрос: Если руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем, то такая кадровая политика называется:

Ответ: Реактивной кадровой политикой

___________________________________________________________________

Вопрос: Задачи по управлению персоналом, которые должны решаться на стадии интенсивного роста организации — это:

Ответ: Формирование кадровой политики

Ответ: Привлечение нового персонала

___________________________________________________________________

Вопрос: Задачи по управлению персоналом, которые должны решаться на стадии спада — это:

Ответ: Организация работы по сокращению персонала

Ответ: Развитие способностей персонала к изменениям

___________________________________________________________________

Вопрос: Задачи по управлению персоналом, которые должны решаться на стадии стабилизации организации — это:

Ответ: Аттестация персонала

Ответ: Организация работы по обучению и развитию персонала

___________________________________________________________________

Вопрос: Задачи по управлению персоналом, которые должны решаться на стадии формирования организации — это:

Ответ: Формирование кадрового состава

Ответ: Формирование кадровой службы

___________________________________________________________________

Вопрос: Заключительное интервью проводится:

Ответ: При увольнении работника

___________________________________________________________________

Вопрос: Затраты на выплаты по увольнению относятся к затратам:

Ответ: Восстановительным

___________________________________________________________________

Вопрос: Иерархическая структура управления людьми оказывает управляющее воздействие на персонал организации

Ответ: Да

___________________________________________________________________

Вопрос: Издержки обучения персонала – это:

Ответ: Обучение на рабочем месте

Ответ: Оплата времени обучения

___________________________________________________________________

Вопрос: Издержки приобретения персонала – это:

Ответ: Набор

Ответ: Инструктаж

___________________________________________________________________

Вопрос: Издержки, необходимые для замены работающего в настоящее время работника на другого, способного выполнять те же функции называются:

Ответ: Восстановительные издержки

___________________________________________________________________

Вопрос: К административным (распорядительным) методам относятся:

Ответ: Утверждение административных норм и нормативов

Ответ: Издание приказов и распоряжений

Ответ: Разработка положений, должностных инструкций

___________________________________________________________________

Вопрос: К кадрам относят работников, которые:

Ответ: Обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку

___________________________________________________________________

Вопрос: К материальным стимулам относятся:

Ответ: Участие в прибылях

Ответ: Гибкие социальные выплаты

___________________________________________________________________

Вопрос: К моральным стимулам относятся:

Ответ: Статус в коллективе

Ответ: Вручение почетной грамоты

___________________________________________________________________

Вопрос: К нематериальным стимулам относятся:

Ответ: Стимулирование свободным временем

Ответ: Улучшение условий труда

___________________________________________________________________

Вопрос: К стратегическому планированию управления персоналом относятся следующие функции:

Ответ: Выработка стратегии

___________________________________________________________________

Вопрос: К функциям служб управления персоналом относятся:

Ответ: Оценка кадров

Ответ: Развитие персонала

Ответ: Адаптация

___________________________________________________________________

Вопрос: К экономическим методам относятся:

Ответ: Планирование расходов на персонал

Ответ: Стимулирование

___________________________________________________________________

Вопрос: К экономическим методам относятся:

Ответ: Планирование расходов на персонал

Ответ: Стимулирование

___________________________________________________________________

Вопрос: К элементам социально-трудовых отношений (СТО) относятся:

Ответ: Занятость

Ответ: Вознаграждение за труд

___________________________________________________________________

Вопрос: Квалификационные требования, функциональные обязанности, права и ответственность сотрудника закреплены в документе:

Ответ: Должностная инструкция

___________________________________________________________________

Вопрос: Коллективный договор – это:

Ответ: Соглашение между работодателем и работниками

Ответ: Правовой акт

___________________________________________________________________

Вопрос: Коллективный найм – это:

Ответ: процесс переговоров между профсоюзом и работодателями по вопросам заработной платы и условий труда

___________________________________________________________________

Вопрос: Концепция и тип кадровой политики определяются на таком уровне управления, как :

Ответ: Высший уровень управления

___________________________________________________________________

Вопрос: Концепция управления персоналом, целесообразная для государственных учреждений — это концепция:

Ответ: Административная

___________________________________________________________________

Вопрос: Косвенным показателем эффективности работы службы управления персоналом является:

Ответ: Коэффициент стабильности коллектива

___________________________________________________________________

Вопрос: Коэффициент, в большей степени характеризующий эффективность работы СУП — это:

Ответ: Коэффициент текучести кадров

___________________________________________________________________

Вопрос: Культура организации представляет собой:

Ответ: Все ответы верны

___________________________________________________________________

Вопрос: Метод ранжирования используется для оценки сотрудника:

Ответ: При выплате вознаграждений

___________________________________________________________________

Вопрос: Метод оценки персонала, который целесообразно применять для обоснованности административных решений — это:

Ответ: Коэффициентный метод

___________________________________________________________________

Вопрос: Метод оценки персонала, который целесообразно применять для определения личностных свойств сотрудника:

Ответ: Тестирование

___________________________________________________________________

Вопрос: Метод оценки персонала, который целесообразно применять для определения лучшего сотрудника:

Ответ: Метод парных сравнений

___________________________________________________________________

Вопрос: Метод оценки персонала, предполагающий проведение беседы с работником в режиме «вопрос-ответ» называется:

Ответ: Интервью

___________________________________________________________________

Вопрос: Метод планирования численности персонала, который целесообразно применить на стадии устойчивого функционирования предприятия — это метод:

Ответ: Нормативный

___________________________________________________________________

Вопрос: Методическим обеспечением разработки описания должности в организации является:

Ответ: Единый тарифно-квалификационный справочник ”Тарифно-квалификационные характеристики должностей”

___________________________________________________________________

Вопрос: Морально-психологический климат в коллективе, согласно теории Ф. Герцберга, является:

Ответ: Гигиеническим фактором

___________________________________________________________________

Вопрос: Мотивирование работника ориентировано на решение:

Ответ: Стратегических задач

Ответ: Задач рационального использования рабочего времени

___________________________________________________________________

Вопрос: Наиболее характерно подчинение кадровой службы руководителю организации для организаций:

Ответ: Для формирующихся организаций

___________________________________________________________________

Вопрос: Наличие у руководителя обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на персонал называется:

Ответ: Превентивной кадровой политикой

___________________________________________________________________

Вопрос: Направление работы с кадрами, которое доминирует на стратегическом уровне управления — это:

Ответ: Управление человеческими ресурсами

___________________________________________________________________

Вопрос: Направление работы с кадрами, которое доминирует на тактическом уровне управления персоналом — это:

Ответ: Планирование приема персонала

___________________________________________________________________

Вопрос: Недостатки внешних источников набора персонала — это:

Ответ: Высокие затраты на привлечение кадров

Ответ: Длительный период адаптации

___________________________________________________________________

Вопрос: Недостатки внутренних источников набора персонала — это:

Ответ: Блокирование возможности служебного роста

Ответ: Ограниченные возможности выбора

___________________________________________________________________

Вопрос: Необходимость обеспечивать соблюдение трудового законодательства в работе с персоналом относится к следующему аспекту управления персоналом:

Ответ: Правовому

___________________________________________________________________

Вопрос: Необходимость организации обучения персонала относится к следующему аспекту управления персоналом:

Ответ: Педагогическому

___________________________________________________________________

Вопрос: Необходимость улучшения использования рабочего времени относится к следующему аспекту управления персоналом:

Ответ: Организационно-экономическому

___________________________________________________________________

Вопрос: Необходимость улучшения психологического климата в коллективе относится к следующему аспекту управления персоналом:

Ответ: Социально-психологическому

___________________________________________________________________

Вопрос: Необходимость учитывать уровень развития конкретного производства относится к следующему аспекту управления персоналом:

Ответ: Технико-технологическому

___________________________________________________________________

Вопрос: Общественное признание заслуг работника является:

Ответ: Способом стимулирования

___________________________________________________________________

Вопрос: Объектом профориентации чаще всего бывает:

Ответ: Молодежь

Ответ: Безработные

___________________________________________________________________

Вопрос: Одной из важнейших задач профориентации является:

Ответ: Содействие быстрым структурным сдвигам в занятости

___________________________________________________________________

Вопрос: Определяющую роль в поддержании организационной культуры имеют:

Ответ: Отбор персонала

Ответ: Деятельность высшего руководства

___________________________________________________________________

Вопрос: Организационная культура — это:

Ответ: Система общих правил и норм поведения, общих ценностей организации

___________________________________________________________________

Вопрос: Организационная культура организации оказывает управляющее воздействие на персонал

Ответ: Верно

___________________________________________________________________

Вопрос: Оргструктура управления персоналом определяется следующими объективными факторами:

Ответ: Размером организации

Ответ: Квалификацией кадров

___________________________________________________________________

Вопрос: Оргструктура управления персоналом определяется следующими субъективными факторами:

Ответ: Отношением руководства к вопросам управления персоналом

Ответ: Распределением функций, прав и ответственности между подразделениями организации

___________________________________________________________________

Вопрос: Ориентация на расширение профиля специалистов характерна для кадрового менеджмента:

Ответ: Японии

___________________________________________________________________

Вопрос: Ориентация на узкую специализацию работников характерна для кадрового менеджмента:

Ответ: США

___________________________________________________________________

Вопрос: Освоение и приспособление работника к особенностям организационного механизма управления на новом рабочем месте называется:

Ответ: Социально-организационной адаптацией

___________________________________________________________________

Вопрос: Основными группами методов управления персоналом организации служат:

Ответ: Социально-психологические

Ответ: Экономические

Ответ: Административные

___________________________________________________________________

Вопрос: Основой классификации стадий развития карьеры служит:

Ответ: Возраст сотрудника

___________________________________________________________________

Вопрос: Ошибки при оценке персонала может вызвать:

Ответ: Предубежденность по отношению к сотрудникам определенных возрастных категорий

Ответ: Влияние личных эмоций

___________________________________________________________________

Вопрос: Первичная адаптация – это:

Ответ: Приспособление молодых кадров, не имеющих опыта производственной деятельности

___________________________________________________________________

Вопрос: Первоначальные издержки на персонал — это:

Ответ: Набор

Ответ: Отбор

___________________________________________________________________

Вопрос: Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, называется:

Ответ: Карьерограмма

___________________________________________________________________

Вопрос: Повышение роли кадровой политики связано с:

Ответ: Переходом к экономическим методам управления

___________________________________________________________________

Вопрос: Подход к определению численности персонала на основе установления статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами называется:

Ответ: Экспертно-статистический

___________________________________________________________________

Вопрос: Подход к определению численности персонала, основанный на анализе предельной продуктивности факторов производства, т.е. определенного количества работников, которое обеспечивает ему максимум чистого дохода, называется:

Ответ: Маржиналистский

___________________________________________________________________

Вопрос: Показателем успешной адаптации работников является:

Ответ: Низкая текучесть кадров

___________________________________________________________________

Вопрос: Показатели оценки результативности труда:

Ответ: Экономия материальных ресурсов

Ответ: Высокое качество выполнения заданий

___________________________________________________________________

Вопрос: Показатели оценки, относящиеся к группе, характеризующей личностные качества — это:

Ответ: Коммуникабельность

Ответ: Пространственное мышление

___________________________________________________________________

Вопрос: Показатели оценки, относящиеся к группе, характеризующей профессиональное поведение — это:

Ответ: Готовность к принятию дополнительной ответственности

Ответ: Степень сотрудничества в работе

___________________________________________________________________

Вопрос: Показатели условий достижения результативности труда:

Ответ: Степень самостоятельности в решении производственных задач

Ответ: Пространственное мышление

___________________________________________________________________

Вопрос: Последовательность основных работ по формированию кадрового резерва:

Ответ: Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров

Ответ: Оценка деловых и личностных качеств кандидатов

Ответ: Определение кандидатов, включаемых в резерв

Ответ: Составление и утверждение списка кандидатов, включенных в резерв

___________________________________________________________________

Вопрос: Последовательность процесса отбора персонала:

Ответ: Отбор кандидатов на основании резюме

Ответ: Предварительное собеседование

Ответ: Тестирование

Ответ: Проверка рекомендаций и наведение справок

Ответ: Медицинское обследование

Ответ: Окончательный выбор кандидата на должность

___________________________________________________________________

Вопрос: Последовательность стадий развития организации от начала ее возникновения:

Ответ: Формирование

Ответ: Стабилизация

Ответ: Интенсивный рост

Ответ: Кризис

___________________________________________________________________

Вопрос: Последовательность этапов отбора кандидатов на должность:

Ответ: Анализ заявительных документов

Ответ: Предварительная отборочная беседа

Ответ: Проверка профессиональных и личностных качеств

Ответ: Проверка состояния здоровья

Ответ: Дополнительные методы проверки

Ответ: Собеседование

Ответ: Принятие решения

___________________________________________________________________

Вопрос: Последовательность этапов проведения аттестации:

Ответ: Подготовительный

Ответ: Разработка системы оценки

Ответ: Непосредственно аттестации

Ответ: Принятие решения

___________________________________________________________________

Вопрос: Предлагаемое организацией должностное перемещение, которое сотрудник потенциально может пройти — это:

Ответ: План карьерного роста

___________________________________________________________________

Вопрос: Предметом исследований науки управления персоналом является:

Ответ: Действующий персонал предприятия

___________________________________________________________________

Вопрос: Предрасположенность, готовность человека действовать определенным образом в определенных ситуациях, обусловленная ценностными ориентациями, называется:

Ответ: Социальной установкой

___________________________________________________________________

Вопрос: Преимущества внешних источников набора персонала — это:

Ответ: Более широкие возможности выбора

Ответ: Новые идеи и приемы работы

___________________________________________________________________

Вопрос: Преимущества внутренних источников набора персонала:

Ответ: Возможности служебного роста

Ответ: Низкие затраты на привлечение кадров

___________________________________________________________________

Вопрос: При проектировании структуры управления персоналом необходимо учитывать:

Ответ: Численность персонала

Ответ: Организационную структуру предприятия

___________________________________________________________________

Вопрос: При расстановке персонала обязательно учитывается индивидуальное желание самих работников

Ответ: Нет

___________________________________________________________________

Вопрос: Приведение человеческих ресурсов в соответствие со стратегией организации, называется:

Ответ: Стратегическое управление персоналом

___________________________________________________________________

Вопрос: Приспособление работника к новой среде и первичному трудовому коллективу, называется:

Ответ: Адаптацией

___________________________________________________________________

Вопрос: Приспособление работника к совокупности условий труда на новом рабочем месте, называется:

Ответ: Психофизиологической адаптацией

___________________________________________________________________

Вопрос: Профессиональный отбор — это:

Ответ: Определение профессиональной пригодности человека

___________________________________________________________________

Вопрос: Психолог относится к группе сотрудников СУП такой, как группа:

Ответ: Консультантов

___________________________________________________________________

Вопрос: Работа по гибкому графику является сильным мотиватором для следующей группы работников:

Ответ: Женщин в возрасте до 40 лет

___________________________________________________________________

Вопрос: Работник выражает свою неудовлетворенность трудом:

Ответ: Увольнением

Ответ: Ухудшением трудовой дисциплины

___________________________________________________________________

Вопрос: Расходы на персонал – это:

Ответ: Премиальный фонд

Ответ: Затраты на повышение квалификации

___________________________________________________________________

Вопрос: Расширение и обогащение труда является:

Ответ: Способом мотивации

___________________________________________________________________

Вопрос: Резюме — это:

Ответ: Краткое описание биографии потенциального работника, составленное им самим

___________________________________________________________________

Вопрос: Система «кафетерия» — это:

Ответ: Набор программ мотивации сотрудников

___________________________________________________________________

Вопрос: Система пожизненного найма используется для регулирования трудовых отношений в:

Ответ: Японии

___________________________________________________________________

Вопрос: Служба управления персоналом создается, если в организации заняты не менее:

Ответ: 100 человек

___________________________________________________________________

Вопрос: Совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений называются:

Ответ: Кадровыми технологиями

___________________________________________________________________

Вопрос: Совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку, называется:

Ответ: Структурой персонала

___________________________________________________________________

Вопрос: Совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда называется:

Ответ: Трудовым потенциалом работника

___________________________________________________________________

Вопрос: Содержание трудового договора регламентируется:

Ответ: Трудовым кодексом

___________________________________________________________________

Вопрос: Создателем классической теории управления персоналом является:

Ответ: Ф. Тейлор

___________________________________________________________________

Вопрос: Социализация — это:

Ответ: Передача человеку групповых норм, ценностей, установок

___________________________________________________________________

Вопрос: Социальная организация людей, объединенных конкретным видом общественно-полезной деятельности, называется:

Ответ: Коллектив

___________________________________________________________________

Вопрос: Социальная структура коллектива включает показатели:

Ответ: Возраст

Ответ: Образование

Ответ: Социальное положение

___________________________________________________________________

Вопрос: Социально-нормативная текучесть персонала составляет:

Ответ: 5-6%

___________________________________________________________________

Вопрос: Социально-психологические методы управления персоналом методы позволяют:

Ответ: Выявить лидеров

Ответ: Связать мотивацию людей с конечным результатом производства

Ответ: Обеспечить эффективные коммуникации и решения конфликтов в коллективе

___________________________________________________________________

Вопрос: Социально-психологические методы управления персоналом отличает:

Ответ: Косвенный характер воздействия

___________________________________________________________________

Вопрос: Социальное партнерство — это система взаимоотношений между:

Ответ: Работодателями, государством и представителями работников

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Тесты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Тесты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Тест, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Стратегическое планирование персонала | CCHRSC

Стратегическое планирование персонала связывает управление персоналом напрямую со стратегическим планом вашей организации.

У большинства средних и крупных организаций есть стратегический план, который помогает им успешно выполнять свои задачи. Организации обычно составляют финансовые планы, чтобы обеспечить достижение целей организации. Хотя кадровые планы встречаются не так часто, они не менее важны.

Даже небольшая организация может разработать стратегический план для принятия решений относительно будущего.На основе общего стратегического плана ваша организация может разработать стратегический план управления персоналом, который позволит вам принимать решения по управлению персоналом сейчас, чтобы поддержать будущее направление развития организации. Стратегическое кадровое планирование также важно с точки зрения бюджета, так что вы можете учесть затраты, такие как набор и обучение, в операционный бюджет вашей организации.

Стратегическое управление персоналом определяется как интеграция стратегий и систем управления человеческими ресурсами для достижения общей миссии, стратегии и успеха фирмы при одновременном удовлетворении потребностей сотрудников и других заинтересованных сторон.
(Источник: Герман Швинд, Хари Дас и Терри Вагар, Управление человеческими ресурсами: стратегический подход.)

Частью стратегического планирования является определение миссии, видения и ценностей вашей организации. Служба по уходу за детьми Andrew Fleck представила в качестве примера свою миссию, видение и ценности:

Миссия — Мы поддерживаем детей и их семьи, предоставляя высококачественные инклюзивные услуги, отвечающие их разнообразным потребностям в области развития, раннего обучения и ухода за детьми

Видение — Работа с сообществом Оттавы для создания доступной мультисервисной поддержки, возможностей раннего обучения и ухода за детьми для каждого ребенка

Значения —

Превосходство
Руководство
Целостность
Подотчетность
Отзывчивость
Инклюзивность

Ваш стратегический план управления персоналом должен соответствовать вашей миссии, видению и ценностям.

В этом разделе:

Введение в стратегическое кадровое планирование

Общая цель стратегического кадрового планирования:

Обеспечьте адекватные человеческие ресурсы для достижения стратегических целей и операционных планов вашей организации — нужные люди с нужными навыками в нужное время
Следите за социальными, экономическими, законодательными и технологическими тенденциями, которые влияют на человеческие ресурсы в вашем регионе и в секторе
Сохраняйте гибкость, чтобы ваша организация могла управлять изменениями, если будущее отличается от ожиданий

Стратегическое HR-планирование предсказывает будущие кадровые потребности организации после анализа текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и будущей кадровой среды, в которой организация будет работать.Анализ внешних по отношению к организации вопросов управления персоналом и разработка сценариев будущего — вот что отличает стратегическое планирование от оперативного планирования.

Основные вопросы, на которые необходимо ответить для стратегического планирования:

Куда мы идем?
Как мы будем разрабатывать HR-стратегии, чтобы добиться успеха в сложившихся обстоятельствах?
Какие наборы навыков нам нужны?

Стандарт управления персоналом 6.1
В организации есть процесс анализа потребностей в персонале, результатом которого является план по их удовлетворению.

Процесс стратегического планирования управления персоналом

Процесс стратегического планирования управления персоналом состоит из четырех этапов:
Оценка текущего кадрового потенциала

1. Оценка текущего кадрового потенциала

Исходя из стратегического плана организации, первым шагом в процессе стратегического кадрового планирования является оценка текущего кадрового потенциала организации.Необходимо определить знания, навыки и способности вашего нынешнего персонала. Это можно сделать, составив перечень навыков для каждого сотрудника.

Список навыков должен выходить за рамки навыков, необходимых для конкретной должности. Перечислите все навыки, продемонстрированные каждым сотрудником. Например, развлекательная или волонтерская деятельность может включать особые навыки, которые могут иметь отношение к организации. Также должны быть включены уровни образования и сертификаты или дополнительное обучение.

Форма оценки эффективности сотрудника может быть проверена, чтобы определить, готов ли человек взять на себя больше ответственности, а также посмотреть на текущие планы развития сотрудника.

2. Прогнозирование кадровых потребностей

Следующим шагом является прогнозирование потребностей в кадрах на будущее на основе стратегических целей организации. Реалистичное прогнозирование человеческих ресурсов предполагает оценку как спроса, так и предложения.

Необходимо ответить на следующие вопросы:

Сколько сотрудников потребуется для достижения стратегических целей организации?
Какие вакансии нужно будет заполнить?
Какие наборы навыков понадобятся людям?

При прогнозировании потребностей в кадрах вы также должны оценить проблемы, с которыми вы столкнетесь при удовлетворении своих кадровых потребностей, исходя из внешней среды.

Как внешняя среда повлияет на наши кадровые потребности?

3. Анализ пробелов

Следующий шаг — определить разрыв между тем, где ваша организация хочет быть в будущем, и тем, где вы находитесь сейчас. Анализ пробелов включает определение количества сотрудников, а также навыков и способностей, необходимых в будущем, по сравнению с текущей ситуацией. Вам также следует изучить все методы управления персоналом вашей организации, чтобы определить те, которые можно улучшить, или новые методы, необходимые для поддержки способности организации двигаться вперед.

Необходимо ответить на следующие вопросы:

Какие новые рабочие места нам понадобятся?
Какие новые навыки потребуются?
Обладают ли наши нынешние сотрудники необходимыми навыками?
Занимают ли сотрудники в настоящее время должности, которые используют их сильные стороны?
Достаточно ли у нас менеджеров / контролеров?
Соответствуют ли текущие методы управления персоналом будущим потребностям?

4. Разработка кадровых стратегий для поддержки организационных стратегий

Существует пять стратегий управления персоналом для удовлетворения будущих потребностей вашей организации:
Стратегии обучения и развития
Кадровые стратегии
Стратегии аутсорсинга
Стратегии сотрудничества
Стратегии реструктуризации

1.Стратегии обучения и развития

Эти стратегии включают:

Потребности в обучении и развитии можно удовлетворить разными способами. Один из подходов состоит в том, чтобы работодатель платил сотрудникам за повышение их квалификации. Это может включать отправку сотрудника на курсы или получение сертификатов, или это может быть выполнено путем обучения на рабочем месте. Многие потребности в обучении и развитии могут быть удовлетворены с помощью экономичных методов.

2. Стратегии набора персонала

Эти стратегии включают:

Каждый раз, когда вы нанимаете, вы должны смотреть на требования со стратегической точки зрения.Например, если в вашей организации несколько руководителей, приближающихся к пенсионному возрасту, ваша стратегия найма должна включать набор персонала, способного взять на себя руководящую роль в ближайшем будущем.

3. Стратегии внешнего подряда

Эти стратегии включают:

Использование внешних лиц или организаций для выполнения некоторых задач

Многие организации обращаются за пределами собственного штата сотрудников и заключают контракты на приобретение определенных навыков. Это особенно полезно для выполнения конкретных специализированных задач, которые не требуют постоянной работы на полную ставку.

Некоторые организации передают на аутсорсинг кадровую, проектную или бухгалтерскую работу. Например, расчет заработной платы может производиться внешней организацией, а не сотрудником, краткосрочный проект может быть выполнен с использованием консультанта или специальные знания, такие как юридическая консультация, могут быть приобретены у внешнего источника.

Принимая решение о привлечении сторонних ресурсов к физическому лицу, убедитесь, что вы по ошибке не называете сотрудника консультантом. Это незаконно и может иметь серьезные финансовые последствия для вашей организации.Чтобы понять разницу между сотрудниками и самозанятыми людьми, посетите веб-сайт налогового агентства Канады.

Каждое решение об аутсорсинге имеет последствия для достижения целей организации и поэтому должно быть тщательно оценено.

4. Стратегии сотрудничества

Процесс стратегического кадрового планирования может привести к косвенным стратегиям, выходящим за рамки вашей организации. Сотрудничая с другими организациями, вы можете лучше справиться с нехваткой определенных навыков.

Примеры сотрудничества:

Совместная работа по влиянию на типы курсов, предлагаемых образовательными учреждениями
Работа с другими организациями над подготовкой будущих лидеров путем участия в развитии многообещающих людей
Разделение затрат на обучение для групп сотрудников
Разрешение сотрудникам посещать другие организации для получения навыков и понимания

5.Стратегии реструктуризации

Если ваша оценка показывает, что существует избыток навыков, существует множество вариантов, которые могут помочь в корректировке.

Эти стратегии включают:

Прекращение работы дает немедленные результаты. Как правило, этот подход будет сопряжен с расходами в зависимости от ваших трудовых договоров. Сроки уведомления гарантированы во всех провинциях. Обязательно ознакомьтесь со стандартами занятости и труда в своей провинции или территории, чтобы убедиться, что вы соблюдаете законодательство.

Пакеты увольнения регулируются прецедентным правом, а также законодательством о стандартах занятости (в котором указывается только минимальный размер оплаты). Проконсультируйтесь с юристом, чтобы определить лучший подход к пакетам расторжения.

Исчезновение — не заменяет сотрудников при их увольнении — еще один способ сократить штат. Жизнеспособность этого варианта зависит от того, насколько срочно нужно сокращать штат. Это будет означать, что рабочие места, выполняемые в организации, придется реорганизовать таким образом, чтобы покрыть важную работу уходящего сотрудника.Тщательная оценка реорганизованных рабочих нагрузок оставшихся сотрудников должна включать анализ того, приведут ли их новые рабочие нагрузки к улучшению результатов.

Важно учитывать текущие тенденции на рынке труда (например, надвигающуюся нехватку навыков по мере того, как бэби-бумеры начинают выходить на пенсию), поскольку увольнение сотрудников может иметь долгосрочные последствия.

Иногда существующие работники могут добровольно сократить свои часы, особенно если ситуация носит временный характер.Другой вариант — разделение работы. Ключ к успеху — убедиться, что сотрудники удовлетворены соглашением, что они подтверждают согласие с новым соглашением в письменной форме и что оно отвечает потребностям работодателя. Отличное общение — залог успеха.

Ваш анализ может сказать вам, что ваша организация может иметь больше ресурсов в одних областях, чем в других. Это требует перераспределения рабочих в район дефицита. Необходимо учитывать потребности в обучении переведенных работников.

Документирование стратегического кадрового плана

После того, как стратегии управления персоналом в вашей организации будут разработаны, они должны быть задокументированы в плане управления персоналом. Это краткий документ, в котором излагаются ключевые предположения и итоговые стратегии, а также указывается, кто несет ответственность за стратегии и сроки их реализации.

Реализация стратегического кадрового плана

Следующим шагом после завершения стратегического плана управления персоналом является его реализация.

Согласование с планом

Убедитесь, что председатель совета директоров, исполнительный директор и высшее руководство согласны со стратегическим планом управления персоналом. Это может показаться лишним шагом, если все были вовлечены на протяжении всего процесса, но всегда хорошо получить окончательное подтверждение.

Связь

Стратегический план управления персоналом должен быть доведен до сведения всей организации. Ваше сообщение должно включать:

Как план связан с общим стратегическим планом организации
Какие изменения в политике, практике и деятельности по управлению персоналом будут внесены в поддержку стратегического плана
Как любые изменения в управлении персоналом повлияют на персонал, включая временные рамки, если необходимо
Как каждый сотрудник может внести свой вклад в план
Как персонал будет поддерживаться при любых изменениях
Чем организация будет отличаться в будущем

Невозможно общаться слишком много (но слишком легко общаться слишком мало), особенно когда изменения затрагивают людей.Однако количество деталей должно варьироваться в зависимости от аудитории.

Законодательство и мандат

Убедитесь, что действия, которые вы планируете, соответствуют существующим законам, постановлениям, а также уставу и положениям вашей организации.

Для ознакомления с законами, касающимися занятости, посетите раздел «HR Toolkit», посвященный трудовому законодательству и стандартам.

Организационные потребности

Независимо от того, увеличиваете ли вы количество сотрудников или уменьшаете их количество, это влияет на пространство и оборудование, а также на существующие ресурсы, такие как планы заработной платы и льгот.

Оценка

Планы

HR необходимо регулярно обновлять. Вам нужно будет собрать информацию, необходимую для оценки успешности нового плана. Контрольные показатели необходимо выбирать и измерять с течением времени, чтобы определить, успешен ли план в достижении желаемых целей.

(PDF) Оценка текущего и будущего состояния управления человеческими ресурсами на уровне местного самоуправления

French and Goodman 73

Goodman, D.И Френч П. Э. (2011). Оценка временного использования рабочих мест по желанию для реорганизации

и сокращения штата в правительстве штата Миссисипи. Обзор государственного управления персоналом

, 31 (3), 270-290.

Гор, Ал. (1993). От бюрократии к результатам: создание правительства, которое работает лучше и стоит на

меньше. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Times Books.

Хейс, С. В., и Кирни, Р. К. (2001). Ожидаемые изменения в управлении человеческими ресурсами:

Взгляд с поля.Обзор государственного управления, 61, 585-597.

HR Focus. (2007). Что делает сотрудников довольными? HR Focus, 84 (8), 10-11, 13.

Ingraham, P. W., & Selden, S. C. (2002). Управление человеческими ресурсами и потенциал в штатах.

In C. Ban & N. M. Riccucci (Eds.), Управление персоналом в государственном секторе: текущие проблемы, будущее

проблемы (стр. 210-224). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Лонгман.

Джейкобсон, В. С. (2009). Планирование на сегодня и завтра: планирование персонала.В С. В. Хейсе,

Р. К. Кирни и Дж. Д. Коггберн (ред.), Управление человеческими ресурсами (5-е изд.,

, стр. 179-202). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Лонгман.

Келлоу, Дж. Э. (2002). Аттестация сотрудников и оплата труда в государственном секторе

: критический анализ. В C. Ban & N. M. Riccucci (Eds.), Public Персонал —

возраст: текущие проблемы, будущие проблемы (стр. 181-193). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Лонгман.

Келлоу, Дж.Э. и Нигро Л. Г. (2006). Драматическая реформа в государственной службе: занятость по желанию

и создание новой государственной рабочей силы. Журнал исследований государственного управления и теории

, 16, 447-467.

Льоренс, Дж. Дж., И Баттаглио, Р. П., младший (2010). Управление человеческими ресурсами в меняющемся мире:

Переоценка образования в области управления человеческими ресурсами. Обзор государственного персонала

Администрация, 30 (1), 112-132.

Мессмер, М.(2005). Повышение удовлетворенности сотрудников от работы. Трудовые отношения сегодня, 32 (2),

53-59.

Мойнихан, Д. П. (2005). Почему и как правительства штатов принимают и реализуют реформы «Управление

для достижения результатов»? Журнал исследований и теории государственного управления, 15, 219-244.

Национальная комиссия по делам государственной и местной государственной службы (Зимняя комиссия). (1993).

Жесткая правда / трудный выбор: программа реформ на уровне штата и на местном уровне. Олбани, Нью-Йорк: Нельсон А.

Государственный институт Рокфеллера.

Петерс Б.Г. (2002). Административная реформа и управление государственными кадрами. В C. Ban &

N. M. Riccucci (Eds.), Управление государственным персоналом: текущие проблемы, будущие проблемы

(стр. 39-51). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Лонгман.

Пайнс, Дж. Э. (2009). Стратегическое управление человеческими ресурсами. В С. В. Хейс, Р. К. Кирни,

и Дж. Д. Коггберн (ред.), Управление государственными человеческими ресурсами: проблемы и перспективы

(5-е изд., Стр.95-106). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Лонгман.

Реддик, К. Г., и Коггберн, Дж. Д. (2008). Справочник вознаграждений сотрудникам и администрации.

Бока-Ратон, Флорида: CRC Press.

Робертс Г. Э. (2003). Участие в системе служебной аттестации сотрудников. Техника, которая работает

. Управление государственным персоналом, 32, 89-99.

Робертс Г. Э. (2009). Выплаты работникам. В С. В. Хейс, Р. К. Кирни и Дж. Д. Коггберн

(ред.), Управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы (5-е изд., стр. 123-141).

Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Лонгман.

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ЭЛЕМЕНТ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАЧЕСТВА

ВВЕДЕНИЕ

Человеческие ресурсы являются ключевым элементом конкурентного преимущества и, следовательно, составляют существенный компонент для любого типа учреждения. Этот общий элемент является большим отличием, обеспечивающим конкурентоспособность, поскольку это должно быть продемонстрировано, должно быть измерено и должно быть сравнено (Gonzalez, 2005), а организации, которые его можно измерить, — либо услуги, либо продукты, предлагаемые клиентам, как выразился Гонсалес, быть конкурентоспособными. должно быть продуктивным и прибыльным, потому что конкурентоспособность — это приз, который рынок как судья дает решения и действия, осуществляемые в организациях, что отражается в достижении установленных целей.

Сегодня проблема, с которой сталкиваются руководители организаций, основывается, в частности, в направлении их человеческих ресурсов на стратегию достижения эффективности и результативности с целью достижения высоких стандартов производительности труда, основанной на добавленной стоимости и заметной конкурентоспособности. преимущество. Важно отметить, что, когда организация делает все правильно, она приносит большую прибыль, в отличие от тех, которые этого не делают.

Нет сомнений в том, что в организации, которая управляет менеджментом и соблюдением обеих целей как установленных задач, являются человеческие ресурсы, и они являются стратегическим фактором компании (Ortíz et al., 2012). В то время как компании имеют большие финансовые ресурсы для осуществления своей деятельности, с использованием новейших технологий или зданий, соответствующих международным стандартам, для них этого недостаточно, если у них нет компетентных для выполнения таких финансовых ресурсов персонала для применения технологических инструментов подсказки или занятия собственности, с возможными последствиями отсутствия клиентов и наличия некачественных услуг для удовлетворения их потребностей, а также невыполнения задач и целей организации.

Важно отметить, что человеческие ресурсы представляют собой фундаментальный элемент, который дает обоснованность и использование других ресурсов, в этом смысле персонал организации может развивать навыки и компетенции, которые позволят вам поддерживать и поддерживать конкурентное преимущество компании в течение долгого времени, что позволяет ей говорят о создании неповторимых, уникальных и конкурентоспособных корпоративных человеческих ресурсов.

Сегодня организациям требуется персонал, способный интерпретировать желания своих клиентов, трансформировать услуги, улучшать и вводить новшества в качестве основного обязательства перед сообществом, независимо от типа организации и места, в которое вы погружены.Основная цель этого документа состоит в том, чтобы представить анализируемый образ мышления и методологию, некоторые соответствующие примечания, которые вращаются вокруг ценности, представляющей человеческий ресурс в организации, и ее основы как важного элемента для стратегического направления. Конкретные цели заключаются в том, чтобы определить роль стратегического направления по отношению к новому рассмотрению HR, установить, как HR должен быть обучен и наделен полномочиями для реализации своего потенциала в отношении организации, поддержать роль HR в консолидации системного менеджмента качества в организации и способность развития приспосабливаться к требованиям окружающей среды, наконец, аргументировать необходимость человеческого капитала, способного и целеустремленного, работать в команде и быть оцененным для обеспечения успеха организации.

Первоначально это было частью концептуального рассмотрения этого вопроса и его роли по отношению к человеческим ресурсам в организации, спасая некоторые ключевые элементы для ее управления; затем уточняется роль системного планирования и управления человеческими ресурсами как механизмов, которые повышают эффективность работы организации и имеют решающее значение для управления качеством. Наконец, решаются такие вопросы, как участие людей, командная работа и оценка эффективности работы персонала в качестве дополнительных элементов, которые способствуют достижению конкурентоспособности и достижению целей организации.

РАЗВИТИЕ

Стратегическое управление человеческими ресурсами в организации

В адресе содержится ссылка как на набор политик, так и на меры, которые основаны на достижении структуры человеческих ресурсов для работы над достижением целей и миссии организации, благодаря навыкам, которыми обладает каждый из ее членов, поскольку именно они делают его более конкурентоспособным.

Для Эрреры Гомес управление человеческими ресурсами представляет собой «набор действий и конкретных мер, направленных на управление территорией и оказывающих прямое влияние на поведение, отношения и способности людей в рамках организационной схемы» (2001, стр.48), в связи с чем можно было бы сказать, что руководство организации должно сосредоточить свои усилия на достижении целей и задач, установленных в определенное время, совместно и в соответствии с персоналом. Мы должны помнить, что для понимания стратегий необходимы процессы и люди, создающие добавленную стоимость, которые, претендуя на соответствие текущим и фундаментальным течениям, сегодня рассматривают человеческие ресурсы как стратегический фактор развития и конкурентоспособности.

Следует отметить один аспект: все корпоративные директора должны не только следить за тем, чтобы все процессы и процедуры в организации выполнялись в рамках параметров результативности и результативности, но и выстраивать и выполнять действия, стратегии и политики, которые основаны на простых и понятных принципах. четкие модели, которыми следует поделиться со всеми членами организации.Вот почему необходимо включить человеческий фактор в цепочку создания стоимости как ключевой элемент корпоративной миссии и стратегических процессов, что будет подтверждаться вкладом и исключительным присутствием в качестве услуг и продукции. Затем необходимо, чтобы компания рассмотрела некоторые элементы, которые необходимы для того, чтобы говорить о правильном обращении к человеческим ресурсам, как показано на следующем рисунке:

Рисунок 1
Обращение к человеческим ресурсам
Иллюстрация из текста (Castillo, 1993, стр.191)

Организации являются высокоэффективными и конкурентоспособными, когда они достигают определенных стратегий в отношении человеческих ресурсов, полностью согласованных со стратегиями, определенными руководством; Согласованность этих двух аспектов подразумевает, что процессы, выполняемые человеческими ресурсами, обеспечивают надлежащие закупки, своевременные, эффективные и полные ценности для всех целей организации.

Элементы стратегического направления управления человеческими ресурсами в организации

Как уже указывалось выше, человеческие ресурсы представляют собой существенный элемент для достижения целей организации, поэтому корпорация может иметь отличное стратегическое направление в области управления человеческими ресурсами:

Имеется полная поддержка. Существует согласованность между стратегиями развития персонала и конкурентоспособности со стратегическим направлением, предложенным руководством компании.
Члены организации пользуются полной поддержкой как в применении, так и в разработке стратегий.
Все сотрудники компании овладевают стратегическим видением в его развитии и прогнозировании, так как это будет способствовать значительному достижению компетенций и совокупности значительных ценностей в улучшении и достижении ожидаемых результатов в организации.
Система надежной, актуальной и соответствующей технологическим потребностям компании информации, принятия решений логична и отличается напористостью.
Существуют постоянные изменения, направленные на достижение поставленных целей с добавленной стоимостью, которые показывают результаты через индикаторы и где есть сильное положительное влияние на повседневную жизнь в организации.
Есть большой постоянный персонал, который является частью организации.

Планирование человеческих ресурсов в организации

В этой связи Гарсия-Тенорио заявляет, что планирование человеческих ресурсов «это способность организации эффективно управлять спросом и предложением на персонал» (2007, стр.85) в достижении целей как:

Обеспечение наличия в организации нужного персонала с правом занимать нужные места в нужное время.
Убедитесь, что компания может адаптироваться к меняющейся среде как к контексту, в который вы погружены.
Осмысление и согласованность как систем, так и деятельности всего персонала, работающего в компании.
Объединение взглядов менеджеров среднего звена и сотрудников корпорации.

Таким образом, компании могут попытаться предвидеть будущие потребности в персонале, обеспечивая необходимое количество сотрудников в нужном месте с учетом описания расходов, чтобы соответствовать заданному профилю, выполняя правильные действия (Montoya, 2013 ). Однако планирование человеческих ресурсов на предприятии можно проанализировать с двух основных аспектов: совокупное планирование и планирование карьеры. Цель совокупного планирования основана на разработке как оценок спроса, так и предложения персонала в будущем, с помощью которых могут быть реализованы программы, обеспечивающие эффективное управление членами организации в каждой из сфер деятельности компании, в соответствии с требованиями. каждой должности, в которой они применяются, своевременно необходимые меры с этой целью (Montoya, 2013).По словам Гарсиа-Тенорио, «специалистам по планированию необходимо попытаться определить внешние факторы, влияющие на организацию, и рассчитать влияние таких изменений на стратегическое планирование человеческих ресурсов». (2007, с. 164).

Теперь, с целью планирования карьеры, он основан на гармоничном и контролируемом соединении сотрудников, которые, по словам Гонсалеса, являются «мечтами людей, их желанием расти и уходить от организационной структуры в соответствии с их способности »(2005, с.47), посредством мотивационных процессов, которые способствуют профессиональному продвижению и преодолевают ожидания от обучения. В целом, можно сказать, что планирование карьеры — это обязанность каждого сотрудника, потому что каждый ставит свои собственные цели, строит свои мечты, управляет своим обучением, повышает уровень своих навыков и взаимодействие с компанией, таким образом достигая лучших результатов ( Werther et al., 2014).

Системное планирование и управление человеческими ресурсами

Вовлечение человеческих ресурсов в разработку стратегических процессов имеет важное значение для определения целей и стратегий, которые необходимо достичь.Важно помнить, что для разработки стратегического процесса он обязательно должен начинаться с четкого определения миссии организации, то есть ее смысла существования. Важно отметить, что миссия должна быть известна и понятна каждому из партнеров с целью, чтобы каждое действие или деятельность, выполняемая персоналом, была направлена на выполнение целей и миссии, предложенных компанией.

Аналогичным образом, следует отметить, что благодаря управлению человеческими ресурсами в стратегических процессах можно обеспечить хорошее управление и развитие навыков персонала в соответствии с целями, которые должны быть достигнуты.Следует отметить, что не только область управления людьми вносит свой вклад в достижение корпоративных стратегий, тогда необходимо принимать активное участие в формулировании этих стратегий во всей компании, поскольку ценность людей известна. и определяется теми, кто постоянно администрирует и управляет (Долан, 2003).

уже установил важность человеческих ресурсов организации и участие в формулировании стратегий, которые она установила для достижения всех целей, которые должны быть достигнуты, однако важно также рассмотреть некоторые элементы, чтобы обеспечить реальное и полное использование ценности во всех мероприятиях, разрабатываемых в компании:

Сформулируйте четкие цели на определенный период.
Определенные цели должны быть связаны с смыслом существования организации.
Видение и анализ различных внешних аспектов должны оказывать устойчивое влияние на корпорацию.
Креативность в предложении и разработка действий для обеспечения их достижения должны существовать.
Должны быть предложены действия, которые приводят к решениям, касающимся различных экологических факторов неопределенности компании.
Хороший контроль обнаружит любые отклонения от целей с целью постепенной оценки и устранения этих отклонений.
Административный персонал для разработки стратегии должен хорошо разбираться в каждом из процессов и процедур, выполняемых в компании (Cuesta Santos, 2010).

Человеческие ресурсы как ключевой фактор управления качеством в организации

Следует иметь в виду, что технологическое развитие не является гарантией качества услуг, предоставляемых в организации, несомненно, потому что машина никогда не сможет заменить возможность взаимодействия людей друг с другом.Эта разработка — только поддержка, это человек, который с его неограниченным потенциалом имеет все возможности для внедрения этой технологии, генерируя интеллект и талантливые ресурсы для компании.

Сегодня можно сказать, что администрация сопровождается важными ценностями, где и клиенты, и поставщики, и сотрудники играют ведущую роль в успехе, что является важным элементом новой концепции компании, которая поддерживается ценностью отношений и интеграция всех членов, составляющих (Benavides, et al., 2014).

С этой новой концепцией инклюзивной организации становится возможным признание человеческого фактора как составного элемента корпоративного успеха. Между тем, Милена Лилиана Торо считает, что:

«В организации — это человеческий талант, знания, опыт, отношения, поведение, внесенные людьми, особенно в том, что касается других людей, с их собственными целями и окружающей средой, что является источником конкурентного преимущества для компании и отличает одну компанию от другой »(2008, стр.31).

Тогда можно было бы сказать, что в такой современной концепции компании будет учитываться необходимость удовлетворения таких аспектов, как:

Необходимо приложить инвестиционные усилия для поддержки этих поставщиков в разработке, улучшении их процессов и процедур, сокращении затрат и обеспечении организационной интеграции.
Необходимо приглашать клиентов, поставщиков и партнеров к активному участию, выражая свое мнение, предлагая идеи и предложения по оптимизации ресурсов.
Необходимо предпринять целенаправленные усилия по повышению осведомленности и обучению сотрудников, чтобы их отношения и поведение были интегрированы в общую цель организации: постоянное улучшение и качество, выживание и совместное развитие человека и компании (Montoya, 2013) .

Однако, как обсуждали Кунц и другие, когда организация получает приз качества, это происходит потому, что она понимает ценность, представляющую собой расчет на хорошую работу, позволяющую ей быть более конкурентоспособной.В этом ключе авторы заявляют, что организации получают награду за качество, ответившую на семь категорий, как показано на рисунке ниже:

Рисунок 2
Элементы вознаграждения за качество
Иллюстрация из текста (Koontz et al, 2012, стр.88)

Уровень человеческого фактора в качестве

Сегодня можно установить, что конкурентное преимущество организации измеряется такими аспектами, как участие, мотивация, знания, навыки и способности, которые могут каждый день требовать от ваших сотрудников выполнения работы, направленной на достижение предложенных целей и отличает организацию от другой.

Развитие человеческого фактора требует действий, направленных на улучшение условий, в которых работа, способствующая сближению работника с компанией, так что в ней есть удовлетворение их потребностей, осуществляется путем создания полного психологического состояния в компании. люди чувствуют себя комфортно и довольны окружающей средой, в которой она работает.

Обратите внимание, что плохой подбор персонала, плохая подготовка и отсутствие мотивации становятся основанием для ограничения в достижении высокого уровня качества и производительности человеческого фактора в организации (Gonzalez, 2015).

Результативность кадровых ресурсов:

Упражнение, понимаемое как результат суммы экспертизы сотрудников информационного блока, плюс мотивация сотрудников компании.
Опыт представляет собой результат объединения обучения с экспериментированием.
Мотивация — это совокупность отношения персонала и условий окружающей среды.

Это основа надлежащего приема на работу, отбора, введения в курс дела, обучения, мониторинга и помощи, как психологического, так и социального, а также мониторинга организационного климата, анализа потенциала, оценки производительности, благополучия труда и помощи при выходе на пенсию (Gonzalez, 2015 ).

Интегрирующие элементы качества управления персоналом

Чтобы внедрить систему качества и ее поддержку в организации, она должна рассчитывать на каждого члена, который является ее частью.Чтобы начать этот процесс, необходимо провести диагностику, чтобы увидеть и проанализировать, что компания делает в соответствии с правилами, которые должны быть реализованы, поскольку более вероятно, что они непреднамеренно соблюдают многие требования правил просто потому, что стремятся к качеству и возможно, некоторые из его услуг уже были приняты клиентами из-за качества, которое они находят в них.

Эта диагностика должна включать анализ трудового климата, культуры, которая принимает в организации, решения этого вопроса, мотивации и участия всего персонала в корпоративных проектах.Точно так же эта диагностика позволит компании иметь видение и контролировать землю, на которой она будет платить за качество семян, чтобы провести анализ того, как это будет мотивировать и подготовить организацию к созданию, внедрению и поддержанию системы качества. .

Теперь для внедрения качества как системы управления необходимо, чтобы люди были готовы участвовать в проектах, что у компании есть отличная система коммуникации, что руководители и менеджеры обладают обширными знаниями и используют современные методы лидерства и расширения прав и возможностей; что сотрудники мотивированы и что рабочая среда благоприятна.Важно отметить, что компания должна готовить людей к качеству и постоянному совершенствованию, поскольку они должны пройти обучение чувствительности, установлению и контролю корпоративных целей для достижения необходимого изменения отношения и начала внедрения стандартов ISO (Montoya, 2007).

Обучение осведомленности в обоих процессах, поскольку позволит организации хорошо понимать это качество, оно не контролируется. Следует отметить один аспект: качественные люди проявляют себя, когда понимают, что являются частью учреждения, в котором они важны.Качество должно проявляться как принцип справедливости, т. Е. Несправедливо, что организация, которой кто-то должен придерживаться, чтобы исправить ошибки, совершенные другими, потому что качество требует подготовки, а не навязывания, а порождено командой. Удовлетворение внутренних и внешних клиентов не является обязательством, но необходимо действие для обеспечения будущего работы и той же компании (Largacha et al., 2014).

Таким образом, необходимо, чтобы компании имели в виду эту скрытую потребность обучать своих сотрудников работе над качеством процессов для достижения менеджмента качества, услуг и тех же людей.Точно так же важно, чтобы схемы обучения разрабатывались с целью повышения качества и постоянного улучшения, которые сопровождались развитием компании и одной и той же системы качества, поскольку обучение позволяет «менеджерам не упускать из виду цели и стратегии организации и имеет руководить обучением на их основе »(Snell, 2013, p.293).

Участие персонала в управлении качеством

Важно иметь в виду, что общее качество имеет важное значение, поскольку все члены компании стремятся к постоянному совершенствованию и работе, необходимо помнить, что мы должны предотвращать все дефекты, которые могут быть в процессах для обеспечения качества. .Точно так же сотрудники должны осознавать, что делать что-то с самого начала и нести ответственность за качество своей работы, с объективным совершенствованием и улучшением каждого действия, разработанного в компании.

Теперь как внедрение, так и поддержание системы качества в компании должны иметь с самого начала участие всех людей, которые являются ее частью и должны работать одинаково за счет интеграции всех процессов, твердое намерение обеспечить, чтобы это успех в качестве услуг и продуктов, предлагаемых клиентам.

Для полноценного участия всех членов организации необходимо найти преданных делу сотрудников, мотивированных, творческих, согласованных с целями, поставленными в компании, и должно признать, что необходимо добиться того, чтобы осознание качества создавалось через концептуальную работу и организационную культуру. .

Компания, стремящаяся внедрить и поддерживать действующую систему качества, должна работать в соответствии со следующими принципами:

Рисунок 3
Основные направления работы по внедрению и поддержанию системы качества
Собственная разработка

Согласно приведенному выше рисунку, он должен:

1.Осведомленность о качестве: это японская философия, которая подчеркивает ответственность и эффективность работы персонала; которые могут быть представлены всем членам с твердым намерением, чтобы они могли определить ценность, представляющую качество. Для обеспечения общего качества важно отметить, что желание сделать что-то правильно с первого раза или, если это не удается, попытаться добиться нулевых дефектов в процессах и процедурах, что влечет за собой осведомленность персонала и приверженность работе, должно быть неактивным.
2. Мужское качество: это самокритичный, зрелый и всеобъемлющий во всех сферах жизни человек, поскольку он имеет в виду идею качества и привычку к постоянному совершенствованию.
About Zapata (2008) утверждает, что человек обладает характерным качеством:
«Зрелость: позволяет вам познать себя и, таким образом, выявлять свои ошибки, учиться на них и справляться с их трудностями.
Самокритика: потому что это механизм внутреннего контроля, который позволяет вам оценивать, оценивать, управлять и корректировать свои действия.
Целостность: она обеспечивает обратную связь с требованиями и потребностями, которая подвергается самокритике и необходима зрелость и, в свою очередь, требует приверженности и последовательности между их мышлением и действиями »(стр. 24).
3. Качество работы: работа является одним из основных видов деятельности человеческого существования. Это деятельность, которая позволяет мужчинам производить товары первой необходимости и услуги, необходимые для жизни, интегрируя систему взаимоотношений, которой является общество.Благодаря эффективной и продуктивной работе компании улучшают качество организационной и социальной жизни, и благодаря ей мужчины находят необходимое удовлетворение в личной, семейной и общественной жизни.
4. Культура качества: это парадигма всеобщего качества, и для организационной культуры она должна быть осознанным и жизненно важным выражением идеи качества и привычки к постоянному совершенствованию. Культура качества заинтересована в развитии поведения и отношений, мотивированных служить и доставлять удовлетворение другим эффективно, результативно и продуктивно.Согласно Фернандесу Гарсиа (2010), сущность культуры качества выражается в семи характеристиках:
- «Индивидуальная автономия. Степень ответственности, независимости и возможности людей в организации проявлять инициативу.
- Строение. Набор стандартов, норм и правил, а также интенсивность непосредственного контроля со стороны руководства.
- Поддержка. Степень поддержки и теплоты, которые проявляют руководители к подчиненным
- Личность.Степень, в которой члены идентифицируют себя с организацией в целом, а не с вашей группой или областью работы »(стр. 90).
- «Награда за результат. Степень распределения наград среди сотрудников на основе критериев, связанных с производительностью работника.
- Конфликтоустойчивость. Нынешний уровень взаимоотношений со сверстниками и рабочие группы противоречат друг другу и готовность быть честными и открытыми для различий.
- Допуск к риску.Степень, в которой работники стимулировали (поощряли) проявлять агрессию, новаторский подход и идти на риск »(Fernández García, 2010, p. 90)

Работа в команде

Сегодня факт, что для обеспечения качества услуг и содействия работе системы качества в организации, она должна способствовать командной работе, укрепляя их способность и готовность сотрудников работать над этим, если вы хотите, чтобы получить участие, интеграция и сотрудничество всех без исключения людей в области управления качеством.

Это факт, что наиболее значительные преимущества по качеству обычно получает оборудование; группы людей, которые объединяют свои таланты и опыт, которые они приобрели, работая на разных этапах процесса. Таким образом, можно сказать, что командная работа:

Поощряет поиск лучших идей и повышает приверженность их воплощению.
Создает идентификацию людей с принципами, ценностями и интересами организации и приоритетом коллектива над индивидуальными целями.
Создает сотрудничество, доверие и солидарность между партнерами компании.
Развивать функциональные навыки.
Облегчает делегирование полномочий и автономии.
Удалите ненужные элементы управления, уменьшив количество доработок и исправлений.
Облегчает обучение методологий и приемов повышения качества и производительности.
Устраняет препятствия и способствует межфункциональной обратной связи и поддерживает связи между людьми, руководящими различными дисциплинами.
Позволяет улучшить качество работы и обслуживания.
Создайте среду, способствующую развитию творческих способностей и инициативности.
Повышенная мотивация и работа и личное удовлетворение.
Облегчает обучение и обмен информацией.
Развивайте потенциал и талант своих членов.
Повышение уровня участия сотрудников в компании.

Работа в команде составляет основу организации, отвечающей всем целям, однако следует помнить, что во многих организациях люди все еще не работают в группе. Каждый участник вносит свой вклад, чем может, отдавая приоритет личным интересам и индивидуальному желанию преуспеть.Люди не готовы к работе в команде, чтобы отразить свои индивидуальные интересы и уступить место совместным интересам для работы в синергии, которая позволяет конечному результату работы больше, чем сумма вкладов каждого члена оборудования. Сегодня люди должны быть мотивированы и уполномочены работать вместе и добиваться усиления функционирования системы организационного качества.

Команда должна быть сформирована в каждой области, отделе и корпоративном подразделении как высокоорганизованная социальная единица; в состоянии поставить общую задачу, что стало возможным благодаря принятию и обмену ролями между его членами в соответствии с ранее определенными процедурами в атмосфере уважения и доверия.Внутри компании командная работа дает возможность создать отношения взаимодействия и сотрудничества между ее членами, что выражается во взаимном принятии и совместной ответственности за их действия (Gonzalez, 2015).

Сегодня компании должны разработать план обучения, который позволяет сотрудникам развивать собственные навыки командной работы, такие как: общаться, сотрудничать, понимать и думать о других, и должен повышать чувствительность сотрудников к работе в команде, требует на всех уровнях компании, чтобы люди основывали свои отношения на доверии и взаимной поддержке, спонтанное общение, понимание и идентификация с корпоративными целями (Montoya, 2013).

Чтобы обеспечить активное участие работников в управлении качеством, необходимо продвигать программу обучения, направленную на развитие необходимых навыков для работы в командах, таких как:

Навыки для решения проблем и принятия решений: поскольку команды должны иметь способность выявлять проблемы и возможности, оценивать варианты, а затем принимать решение о том, как действовать дальше.
Навыки межличностного общения: поскольку невозможно развить общее понимание и цель, они представляют собой эффективное общение и конструктивное обсуждение, которые способствуют развитию навыков межличностного общения.Это включает в себя осознание того, что нужно рисковать, принимать конструктивную критику, объективность, способность слушать, выражать сомнения, оказывать поддержку, признавать интересы и достижения других
Дополнительные технические и функциональные навыки: знания и навыки, необходимые для полного понимания процесса как группы, его миссии, видения и конкретных задач (Montoya, 2007).

Оценка эффективности человеческих ресурсов

Внутри организации степень эффективности и результативности, с которой эксплуатационные расходы определяют производительность, операционные расходы, выгоды, имидж компании, конкурентоспособность и соответствие миссии организации.

Эффективность, результативность и качество. Должностное лицо компании требует, чтобы вы имели обзор организации в целом и знали о личной поддержке, которую он оказывает, выполняя свои функции в качестве составного, взаимозависимого и взаимодействующего элемента компании; иметь представление о макро и микро видении своей роли в компании, в своей области и в рабочей группе, чтобы действовать, понимая смысл своих действий; потому что, когда конечная цель, а также организационная и личная миссия неизвестны, действия работника ограничиваются только выполнением задачи, без фокуса внимания или проекции его работы.

Оценка эффективности должна быть инструментом, с помощью которого можно сравнивать фактическую производительность каждого сотрудника с ожидаемой отдачей и на основе которого принимаются кадровые решения, связанные с компенсацией, продвижение по службе и корректирующие действия (Cuesta, 2010). Таким образом, это должен быть инструмент, который влияет на мотивацию сотрудников, позволяя оценивать фактическую производительность человека на рабочем месте и соответствие поставленным целям, предлагаемым его областью и должностью, позволяя также определять аспекты, которые должны улучшить и прояснить потенциал развития, который можно использовать для каждого сотрудника, с

г.

«Измерение эффективности бизнеса или организации заключается в измерении (оценке) потенциала.С точки зрения региона, этот объединяющий организационный потенциал оценивается, подчеркивается, индивидуальными результатами, группой и самой организацией. […] Чтобы понять результаты или как индивидуальную производительность, так и группу (бригада, область семинара, отдел и т. Д.) И организацию в целом (где стратегические цели находятся »(Cuesta and Valencia, 2014, p. 29).

Однако оценка эффективности должна быть стратегией, которая служит для выявления проблем в управлении персоналом, интеграции сотрудника в организацию или занимаемую должность, а также в неиспользовании сотрудников с более высоким потенциалом, требуемым для должности ( Монтойя, 2009).Он также должен позволять определять уровень мотивации, проблемы отбора, общения и условий труда в целом; должен интегрировать философию непрерывного совершенствования и побуждать приобретать неизбежное обязательство принять отношение к изменениям, анализируя рабочее поведение сотрудников организации, исходя из предпосылки, что: быть довольно хорошим недостаточно, а может быть и лучше.

Оценка эффективности должна быть инструментом для:

Содействовать постоянному совершенствованию и развитию персонала.
Найдите руководство по обучению.
Подтвердите наличие навыков и знаний работников.
Для усиления идентичности работников с целями их области работы, подразделения, к которому он принадлежит, и организации в целом.
Способствовать укреплению человеческого качественного профиля.
Разработать корректирующий план улучшения в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня в бизнесе возникли две основные проблемы: настоящее, которое должно соответствовать потребностям выживания в соответствии с миссией или целью, и будущее, которое связано с желанием расти, и реализовать свое видение из более амбициозного рассмотрения HR в организация. Теперь при разработке стратегий и планировании человеческих ресурсов стремятся к тому, чтобы организация могла стать или оставаться бизнес-моделью, отвечающей новым требованиям рынка и клиентов.

Возможно, будущее организации зависит не только от их финансовых возможностей, но и от ее способности генерировать изменения в своей структуре, процессах, услугах и технологиях среди других аспектов, всегда имея квалифицированный и преданный своему делу персонал, который поможет удовлетворить новые потребности.

Несомненно, организации могут достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет своих сотрудников, где директивы учреждения должны играть активную роль в стратегическом планировании и принятии решений, признавая тот же образ жизни, что и компания, каждый день будет лучше, если у вас будет такая возможность. признать руководство сотрудников.

Стандарты

ISO становятся организационной стратегией, ориентированной на качество процессов, продуктов и услуг; они должны сопровождаться системой менеджмента качества, которая порождает отношения интеграции, участия и приверженности для всех членов организации для достижения качества, основанной на парадигмах управления, таких как постоянное улучшение и всеобщее качество.

В процессе внедрения, эксплуатации и обслуживания системы качества люди становятся главными действующими лицами организационного успеха и качества, достигаемого в процессах, продуктах и услугах.Они должны быть мотивированы и готовы к активному участию в изменениях, необходимых для всей системы качества, которая будет внедрена в компании.

Задача, стоящая перед руководством организации, поднимающей систему качества, состоит в том, чтобы способствовать развитию человеческого качества в учреждении; укреплять культуру качества для входа, общения, привлечения, мотивации, развития, повышения потенциала и удержания качественных людей, чтобы с их помощью укрепить и обеспечить действующую систему качества.

Для поддержки успешного внедрения стандартов ISO (Международной организации по стандартизации), следует обеспечить обучение и обучение членов организации. Он призван научить людей не только принимать идеи изменений или улучшений, но и принимать участие в их реализации, а также менять свое отношение к самому человеческому качеству. Он должен обеспечивать условия для людей, чтобы они могли автономно расширять свои возможности, учиться руководить проектами, сотрудничать и взаимодействовать в процессах организации и вносить улучшения посредством совместной работы и оценки эффективности процессов.

Стратегическое управление человеческими ресурсами — обзор

3 Стратегическое управление персоналом и эффективность организации

Связано ли стратегическое управление персоналом с производительностью организации на универсальной (аддитивной), конфигурационной (шаблонной) или непредвиденной (идиосинкразической) основе (Delery and Doty 1996)? На первый взгляд, наибольшая поддержка представляется универсалистской модели: чем в большей степени будут приняты характеристики модели HRM «высокая приверженность» / «высокая эффективность», тем лучше будет эффективность организации (см., Например, e.g., эмпирические исследования в Великобритании и США, проведенные Делери и Доти в 1996 г., Гость 1997, 1999 г., Хуселид 1995 г., МакДаффи 1995 г., Паттерсон и др. 1997). (В поддержку позиции случайности см. Arthur 1992.) Однако при рассмотрении эмпирические доказательства такого универсализма более двусмысленны, чем может показаться на первый взгляд.

Проблемы проистекают из методологических проблем с дизайном исследования (см. Legge 2000) и эмпирических наблюдений (см. Cully et al. 1999). Не говоря уже о разногласиях по поводу спецификации и измерения практик управления персоналом HCM, есть несколько серьезных трудностей в получении четких выводов из этого исследования.Большая часть работы проводилась на основе перекрестных исследований и опросов, основанных на ответах одного из руководителей высшего звена. Уровень анализа, как правило, находится на корпоративном уровне, учитывая зависимость от финансовых показателей эффективности, поскольку именно на этом уровне существует большая часть общедоступных финансовых данных. Это приводит к ряду трудностей. Если план исследования является поперечным (в отличие от продольного), хотя причинно-следственная связь может быть выведена из корреляции, технически это не проверяется. Это дает три возможности.

Причинно-следственная связь может существовать в предполагаемом направлении, т. Е. Кадровая политика и практика HCM могут приводить к положительным результатам, хотя даже если это действительно существует, это может отражать не более чем временный эффект «Хоторна» в ответ на изменение. программа (Перселл, 1999). (Конечно, возможно, с тем же направлением причинно-следственной связи, что стратегическое управление человеческими ресурсами, особенно случайно выбранное « жесткое » управление человеческими ресурсами, может привести к отрицательным результатам или положительным результатам по показателям эффективности организации, но отрицательным результатам по показателям сотрудников, таким как текучесть кадров и прогулы.) Или может существовать обратная причинность. Таким образом, по мере того, как компания становится более прибыльной, она может инвестировать в HR-методы управления персоналом, такие как расходы на обучение или участие в прибылях, полагая, что такие методы еще больше улучшат производительность или что они снизят риск снижения производительности, или из веры в справедливость и эффективность распределения богатства. Тем не менее, именно прибыль генерирует практику УЧК, а не наоборот.

Еще одна возможность состоит в том, что наблюдаемая взаимосвязь между практикой управления персоналом и производительностью может быть артефактом неявных теорий производительности респондентов опроса.Другими словами, если респонденты плохо осведомлены о практике управления персоналом в своей фирме (весьма вероятно, если фирмы большие, разнообразные и многофайловые, а исследование проводится на корпоративном уровне), но знают, что фирма работает хорошо с точки зрения продуктивности и прибыльности, они могут сделать вывод, что «высокопроизводительные» методы управления персоналом должны существовать при таком уровне производительности, основываясь на неявной теории, что такие методы связаны с высокой производительностью (Wright and Gardener 2000).Точно так же группы сотрудников, которые, вероятно, будут наиболее заметны для такого респондента, — это те основные сотрудники, к которым, скорее всего, будет применяться HCM, а не , а не временные работники, к которым, вероятно, будет применяться больше транзакционных контрактов. Рабочие на периферии организации могут просто не быть видимыми для единственного респондента высшего руководства в опросе на корпоративном уровне (Purcell 1999). В таких исследованиях, как представляется, постоянно игнорируются вопросы сегментации рабочей силы (Boxall 1996).

Во-вторых, существует теоретическая проблема, связанная с сильной зависимостью от финансовых показателей эффективности (рентабельность активов, q Тобина) или организационных показателей (продуктивность, качество, удовлетворенность клиентов), не имеющая равного отношения к измерению результатов работы сотрудников. (Это особенно заметно в процитированных исследованиях в США. Некоторые недавние исследования в Великобритании, такие как Guest 1999 и Cully et al. 1999, пытались измерить реакции сотрудников, такие как удовлетворенность и климат в отношениях с сотрудниками.Модель управления персоналом HCM основана на предположении, что они приведут к положительному психологическому контракту между сотрудниками и организацией, который приведет к высокой приверженности сотрудников, их качеству и гибкости, что, в свою очередь, окажет положительное влияние на организацию. производительность и, в конечном итоге, финансовые результаты. Опора исключительно на финансовые показатели и показатели эффективности кажется ошибочной, поскольку теоретическое обоснование того, как HR влияет на эффективность работы организации, основывается на предположении, что это поведение и результаты сотрудников с по .Однако, хотя корпоративный уровень анализа согласуется со сбором финансовых данных, он не способствует оценке отношения и поведения сотрудников. Неспособность открыть «черный ящик» поведения сотрудников является серьезным ограничением многих из этих исследований. Однако если сделать это в рамках количественных позитивистских планов (которые считаются необходимыми для установления обобщаемых причинно-следственных связей), возникают огромные проблемы о том, сколько и какие переменные должны быть в «черном ящике» и как эти переменные должны быть указаны.

Затем возникает проблема различения между принятыми и реальными методами управления персоналом, а также навыками и поведением сотрудников. Чем больше количество выявленных промежуточных переменных и чем выше уровень специфичности, тем больше мультипликативный эффект при определении процессов модели, поскольку построение модели требует спецификации отношений между каждой из спецификаций основных промежуточных переменных, что дает подняться до потенциально неуправляемой сложности (Wright and Gardner 2000).

Обращаясь к эмпирическим наблюдениям, мы сталкиваемся с загадочным открытием. Если мы должны принять за чистую монету результаты исследований, которые предполагают, что существует универсальная взаимосвязь между «высокой приверженностью», «мягкой» моделью управления человеческими ресурсами и производительностью организации, почему мы обнаруживаем такие относительно слабые реализации этой модели управления человеческими ресурсами? В Великобритании, например, последнее исследование отношений между сотрудниками на рабочем месте (WERS), проведенное в 1998 году (Cully et al., 1999), показало, что только 14 процентов ответивших рабочих мест полностью имеют «мягкое» управление человеческими ресурсами (определяется как восемь плюс из 15). практики управления с высокой степенью приверженности) в отличие от 29 процентов, у которых было три или меньше, 22 процента из которых, с тремя или меньше практиками HCM и без профсоюзов, могут быть определены в собственной запоминающейся фразе Геста как составляющие « черную дыру ».«Как отмечают некоторые комментаторы, внедрение любой передовой практики управления, скорее всего, будет противоречить корыстным интересам, политиканству, истории организации и культуре — как раз тем факторам, которые подрывают применение« классической »модели выработки стратегии, но которые являются центральное место в «процессуальной» модели. Действительно, было высказано предположение, что в англо-американском мире примерно с середины 1980-х годов на практике преобладающий акцент делался на краткосрочном выживании, а не на развитии долгосрочного преимущества, основанного на ресурсах, с широко распространенным: специальное принятие «жесткой» политики отсрочки, сокращения и все более условных форм занятости (Boxall 1996).Такие инициативы кажутся совместимыми с «процессуальной» моделью разработки стратегии Уиттингтона, представляющей собой поток постепенных, политически осуществимых действий в ответ на насущные проблемы.

Как менеджмент человеческих ресурсов использует опросы

Основными функциями человеческих ресурсов (HR), как определено Обществом управления человеческими ресурсами, являются: стратегическое управление, кадровое планирование и занятость, развитие человеческих ресурсов, наемные и трудовые отношения, а также управление рисками.Опросное исследование часто используется в каждой области для оценки потребностей, выяснения мнений и количественной оценки.

Стратегическое управление описывается как работа с другими в организации для определения целей и предоставления качественных товаров и услуг. Специалисты по персоналу используют опросы для сбора информации, используемой для определения стратегического направления для функциональных областей и организации в целом. Это часто включает в себя анализ внутренних сильных и слабых сторон, а также анализ возможностей и угроз внешней среды для информирования о последующих действиях.

HR-специалисты работают с менеджерами, чтобы оценить, доступны ли все необходимые ресурсы для достижения поставленных целей. Опросные листы используются для сбора информации о том, что работает, а что нет, что нужно изменить и как. Это приводит к стратегическому знанию.

Успех организации зависит от степени успеха каждого человека. Организации со стратегическим подходом к управлению персоналом рассматривают людей как жизненно важный актив, конкурентное преимущество для эффективности организации.Чтобы обеспечить успех, специалисты по персоналу и менеджеры используют анкеты (онлайн, на бумаге или по телефону), фокус-группы и интервью для сбора и анализа информации для планирования и реализации направления, соответствующего корпоративной стратегии.

Планирование трудовых ресурсов и занятость описывается как определение рабочих мест, которые охватывают задачи сотрудников, набор и выбор желаемых сотрудников.

Новый директор по персоналу некоммерческого музея, в котором работает 150 человек, использовал вопросник из 32 пунктов, чтобы выяснить, в какой степени сотрудники и менеджеры соблюдают политику и процедуры в процессе найма и отбора.Анкета предоставляла возможности для конфиденциальных ответов и поощряла честные ответы, в отличие от интервью, которое могло дать ответы, которые были бы социально желательны.

Размещали ли менеджеры позицию внутри компании в течение недели, прежде чем размещать рекламу снаружи?

Смогли ли они выявить незаконные вопросы и разрешенные юридические вопросы во время собеседований?

Смогли ли менеджеры сформулировать точное понимание основных законов о занятости, таких как Закон о дискриминации по возрасту при найме на работу, Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года, Закон о семейных и медицинских отпусках и Закон об американцах с ограниченными возможностями?

После составления таблиц и анализа ответов директор по персоналу составил обязательную серию «Обед и обучение» для всех менеджеров и руководителей, которая привела их в соответствие с политиками и процедурами приема на работу и отбора.

Новый директор по персоналу производственной компании с оборотом 500 миллионов долларов обнаружил, что кадровая практика в лучшем случае противоречива во всей организации. Оборот был высоким; ей нужно было выяснить, почему. Она встретилась и провела интервью с каждым старшим директором и линейным менеджером, чтобы узнать, использовали ли они целевой или широкий набор персонала, заполняли должности изнутри организации или извне, и давали ли они кандидатам реалистичное представление о культуре компании и требованиях к должности во время отбора. процесс.

Основываясь на информации из интервью, она затем провела фокус-группы в функциональных областях, чтобы выяснить, как менеджеры оценивают текущий уровень занятости, прогнозируют движение сотрудников и будущие потребности; она также исследовала, как (или если) менеджеры планируют внешний найм. Проанализировав собранную информацию и сравнив ее с кадровыми отчетами и производственными графиками, она смогла лучше помогать менеджерам составлять бюджет, планировать и распределять рабочую нагрузку, обеспечивать рабочий поток и максимизировать экономию от масштаба во всей организации, готовясь удовлетворить будущие кадровые потребности.

HR-специалисты периодически проводят анализ должностей, чтобы гарантировать, что у всех сотрудников есть должностные инструкции, которые точно отражают обязанности, знания, навыки и способности, необходимые для работы. Специалисты по персоналу методично собирают информацию о каждой рабочей задаче, выполняемой для каждой анализируемой работы, а затем проводят собеседование с рабочими для анализа работы, чтобы определить обязанности и ответственность. Они также могут взять интервью у экспертов, чтобы проверить информацию и узнать о любых уникальных аспектах конкретной работы.

Анкета анализа работы содержит письменные вопросы о задачах, выполняемых на работе. Существуют готовые инструменты, разработанные для предоставления информации о различных должностях; Фирмы, проводящие исследования, также работают со специалистами по персоналу для разработки индивидуальных анкет для анализа конкретных должностей. Специалисты по анализу вакансий, работающие с специалистами по персоналу, также собирают информацию об анализе работы посредством наблюдений, наблюдения за работой людей и документирования выполненных задач.

Purolator — крупнейшая курьерская компания в Канаде с годовым доходом более 1 доллара.5 миллиардов. С 12 500 сотрудниками, перемещающими в среднем 1,1 миллиона посылок каждый день, компания ежегодно обрабатывает в среднем 2 000 требований о компенсации работникам в связи с травмами на работе.

Специалисты по персоналу Purolator используют анализ работы как для понимания физических требований, предъявляемых к различным работам, так и для определения работ, которые травмированные рабочие могут выполнять во время восстановления.

Развитие человеческих ресурсов описывается как измерение производительности сотрудников и обучение сотрудников новым знаниям, навыкам и способностям.

Менеджеры обычно хорошо знакомы с описанием каждой должности и знаниями, навыками и способностями, необходимыми для каждой должности. Менеджеры или их назначенные лица обычно участвуют в обучении сотрудников и контроле за ними на рабочем месте. Таким образом, правильно, что именно менеджеры должны оценивать производительность сотрудников или работать с подчиненными им руководителями для оценки производительности сотрудников.

Многие служебные аттестации используют форматирование, аналогичное тому, которое используется в опросных исследованиях — открытые элементы, форматы матриц и ранжирование.Менеджеры должны быть обучены системе управления эффективностью, используемой в организации, и обучены администрированию и выставлению баллов конкретной аттестации.

Менеджеры должны знать, должны ли они наблюдать или подсчитывать поведение, просто делиться своими впечатлениями о сотруднике или проводить оценку на 360 градусов. Желательны ли числовые или описательные рейтинги? Нужно ли руководителям ранжировать сотрудников и принудительно распределять их по категориям выдающихся, средних и неудовлетворительных или оценивать сотрудников с помощью матричной системы или графической шкалы оценок?

Специалисты по персоналу должны предупреждать менеджеров о потенциальных ошибках, связанных с служебной аттестацией, чтобы менеджеры могли сделать все возможное для их минимизации.

Такие ошибки включают субъективность попытки количественно оценить производительность, предвзятость оценщика (например, присвоение низких оценок сотрудникам из определенной группы), сравнение производительности одного сотрудника с другим или оценку сотрудника на основе самых последних воспоминаний вместо прошлого года. .

Анкеты
, используемые для оценки работы руководителей, часто собирают обратную связь от подчиненных, коллег и руководителей, известную как обратная связь на 360 градусов. Вопросы для опроса сотрудников могут быть разработаны внутри компании или приобретены в компании, которая также будет собирать и анализировать отзывы.Примеры вопросов могут включать: «требуется время, чтобы выслушать», «вносить коррективы в собственное поведение» и «облегчать работу в команде».
При проведении служебной аттестации часто становится ясно, какие сотрудники нуждаются в дополнительных знаниях или обучении навыкам, чтобы продемонстрировать свою компетентность на работе. Специалисты по персоналу также работают с менеджерами, чтобы предоставить дополнительные знания или навыки назначенным сотрудникам для подготовки к продвижению по службе.
Часто специалисты по персоналу распространяют анкеты для оценки потребностей, чтобы определить, какие сотрудники нуждаются в дополнительном обучении, повышении квалификации или продолжении сертификации.Затем, конечно же, необходимо принять решение о том, можно ли провести обучение на дому, приобрести его в виде веб-семинара или онлайн-модуля или провести в другом месте лицом к лицу с моделированием поведения или симуляторами.
Контрольные списки
, анкеты и собеседования можно использовать для оценки эффективности обучения после того, как сотрудник вернется на работу. Это помогает обеспечить перенос обучения на рабочем месте. Специалисты по персоналу также определяют любые показатели, которые будут использоваться для измерения эффективности обучения или расчета рентабельности инвестиций.
Сотрудник и трудовые отношения описывается как установление и управление отношениями между компанией и сотрудниками, включая работу с профсоюзами. Специалисты по персоналу тратят много времени на поддержание эффективных отношений между работодателем и сотрудником, которые поддерживают производительность, мотивацию, моральный дух, а также предотвращают и решают проблемы на работе.
Специалисты по персоналу работают с менеджерами, чтобы приобрести и / или улучшить навыки супервизии, содействия изменениям, управления командами, межличностных отношений, а также предоставления и получения обратной связи.
Литература наполнена отчетами специалистов по персоналу, использующих исследования для выявления и повышения вовлеченности, удовлетворенности и производительности сотрудников. Опросы сотрудников собирают информацию как о поддающихся количественной оценке вопросах, так и о качественном отношении.
Наконец, Управление рисками описывается как установление процедур, обеспечивающих безопасную и надежную рабочую среду, критически важную как для удовлетворенности сотрудников, так и для их удержания.
Хотя каждый несет ответственность за обеспечение физического и психологического благополучия тех, кто работает, специалисты по персоналу и менеджеры, возможно, несут наибольшую ответственность за соблюдение нормативных требований.
Специалисты по персоналу часто берут на себя инициативу в разработке организационных планов, которые содержат политики и процедуры, связанные, в частности, с безопасностью, управлением в чрезвычайных ситуациях, пожарами, насилием на рабочем месте, инфекционным контролем и правом сотрудников на неприкосновенность частной жизни.
Они работают с менеджерами, чтобы обеспечить соблюдение этих законов, политик и процедур, чтобы гарантировать безопасность и благополучие всех сотрудников. Менеджеры и / или специалисты по персоналу могут проводить собеседования с членами команды или проводить фокус-группы в функциональной области для выявления областей риска.Менеджеры определяют, кто или что подвергается риску, где, когда, почему и как часто. Зная эти факты, можно разработать политику и процедуры для минимизации этих рисков.
В итоге, специалисты по персоналу должны быть стратегическими партнерами с менеджерами для обеспечения комплексного подхода к стратегическому управлению, планированию и найму персонала, развитию персонала, отношениям с сотрудниками и трудовыми отношениями, а также управлению рисками. Опросные исследования играют большую роль в сборе информации о том, какие стратегические бизнес-решения принимаются.
Чтобы узнать, как NBRI может работать со специалистами по персоналу в вашей организации для согласования стратегии управления персоналом с практикой и информирования о бизнес-решениях, свяжитесь с нами сейчас по телефону 1-800-756-6168.
Терри Нолинске, Ph.D.
Научный сотрудник
Национальный исследовательский институт бизнеса
Плано, Техас
7. Управление персоналом> PRISM
Скачать PDF
Стратегическое управление человеческими ресурсами (HRM) является фундаментально важным институциональным потенциалом для всех оборонных организаций и, следовательно, ключевым элементом построения оборонных институтов (DIB).Хотя каждая страна управляет своими оборонными учреждениями по-разному, каждой стране нужна своя общая концепция, наряду с политикой, планами и программами, для управления своими силами безопасности и людьми в них. HRM сочетается с другими техническими элементами, такими как управление ресурсами и логистика, чтобы сформировать столпы, которые поддерживают общее управление оборонным сектором страны. Успешные системы стратегических человеческих ресурсов (HR) обеспечивают не только сами вооруженные силы, но и организации и учреждения, которые поддерживают эти силы.Отсутствие или отказ этой опоры было бы серьезным, если не фатальным недостатком в общей обороноспособности страны. Соответственно, страны-партнеры серьезно заинтересованы в адаптации и преобразовании своих стратегических систем управления персоналом в соответствии с передовой современной практикой.
Несмотря на эту базовую мотивацию, поддержка усилий по преобразованию стратегических институтов управления человеческими ресурсами может быть особенно сложной задачей. HRM по своей природе сложно в лучших обстоятельствах: его различные элементы тесно переплетены и часто находятся в противоречии друг с другом, иногда непредсказуемым образом.Одним из классических примеров является противоречие между текущей готовностью, которая выступает за удержание людей на должностях дольше, чтобы извлечь выгоду из их опыта, и готовностью в долгосрочной перспективе, которая свидетельствует (до определенного момента) о смене большего числа людей на ключевые должности в области развития. Это лишь один из бесчисленных балансов, которых должны достичь стратегические системы управления человеческими ресурсами и люди, которые их внедряют. Кроме того, создание институтов УЧР в оборонном секторе во многих странах-партнерах сталкивается с проблемами, вызванными социально-политическими, культурными и экономическими обстоятельствами, наряду с проблемами, создаваемыми корыстными интересами в рамках существующих политических и военных структур.В совокупности эти проблемы могут вызвать значительную инерцию, что делает программы стратегической трансформации управления человеческими ресурсами одновременно более сложными и более важными, чем они были бы в противном случае.
Эта глава начинается с обсуждения общих целей и видения типичных усилий DIB по поддержке трансформации стратегических институтов управления человеческими ресурсами и представляет общую основу для разработки такой поддержки министерств обороны, генеральных штабов и штабов вооруженных сил в их усилиях по модернизации. их институты и практики.Концепции, принципы и большая часть самих методов более или менее одинаково применимы к управлению военными и гражданскими силами обороны, и их следует рассматривать в этом свете. Затем обсуждение переходит к более подробному представлению стратегической концепции управления человеческими ресурсами и модели, сопровождающей ее, включая идеи, полученные в результате работы со странами-партнерами за последние несколько лет. В следующем разделе напрямую и во многом основывается на опыте стран-партнеров и обсуждаются два случая, которые раскрывают многие из ранее обсуждавшихся моментов, а также дает представление о некоторых проблемах, с которыми сталкиваются те, кто пытается построить более современные оборонные институты.Глава заканчивается некоторыми общими соображениями и выводами, в которых освещаются наиболее важные аспекты модели.
DIB и стратегическое управление персоналом
Общая цель DIB состоит в том, чтобы продвигать стратегические цели США, работая с представителями оборонных ведомств стран-партнеров, чтобы определить требования для преобразования их оборонных институтов и выработать общий подход к выполнению этих требований. В частности, это включает помощь странам-партнерам в создании эффективных, прозрачных и подотчетных оборонных институтов, тем самым продвигая идеалы демократии и верховенства закона, а также ключевые стратегические интересы.1 Программы DIB направлены на расширение прав и возможностей оборонных институтов стран-партнеров для создания или переориентации их политики и структур для достижения этих целей, в том числе сделать их институты более доступными и более восприимчивыми к гражданскому надзору.2
Усилия по трансформации управления человеческими ресурсами включают модернизацию стратегических институтов и методов управления человеческими ресурсами, повышение профессионализма оборонных кадров и улучшение способности людей в оборонных организациях стран-партнеров координировать операции с другими современными силами обороны, участвующими в совместных международных усилиях.Принимая во внимание эту структуру, основы стратегической системы управления человеческими ресурсами включают прозрачность, меритократию, эффективность, результативность и тщательно поддерживаемый баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Как и в случае с другими столпами стратегического управления оборонным учреждением, также важно, чтобы система включала подходящие требования и меры для оценки воздействия различных применяемых политик и процедур.
Достижение трех целей УЧР, описанных выше, требует активного участия как высшего руководства, так и ключевых руководителей и сотрудников оборонного сектора, а иногда и других организаций.Хотя группы DIB HRM обычно выполняют большую часть своей работы с персоналом, непосредственно связанным с HRM, например, отделами HRM в министерстве обороны (МО), подразделениями J-1 или G-1 объединенного или генерального штаба и G -1 подразделение обслуживающего персонала — важно, чтобы они периодически связывались с более старшими должностными лицами в министерском или высшем военном руководстве. Также важно, чтобы они поддерживали связь с высшими должностными лицами, то есть начальниками отделов или подразделений, в сфере управления человеческими ресурсами, а также со своим персоналом.Например, команды DIB взаимодействовали с заместителями министра, отвечающими за управление человеческими ресурсами, главными заместителями министров, а иногда и самими министрами обороны. Что касается военных, группы регулярно встречались с J-1 или их заместителями, а также периодически с начальниками штабов обороны или их заместителями. Там, где это было необходимо, у них также были встречи, в которых участвовали сотрудники отдела кадров защиты и ключевые должностные лица государственной службы или информационные агентства для ветеранов.
Согласование целей УЧР со стратегическими целями обороны
В этой главе подчеркивается важность обеспечения того, чтобы общие стратегические цели партнера надлежащим образом отражались в его стратегических целях в области управления человеческими ресурсами; акцент, сделанный на этой связи, является отличительной чертой модели, обсуждаемой ниже.Хотя большинству кадровых экспертов это может показаться более или менее интуитивным, страны-партнеры не всегда имеют возможность установить эти важные связи или описать процессы, посредством которых национальные стратегические цели двигают — как они и должны — цели системы управления человеческими ресурсами. Таким образом, на практике этому принципу можно пренебречь или уделить ему слишком мало внимания. С точки зрения DIB HRM это означает, что работа с любой страной-партнером должна основываться на взаимном понимании общих стратегических целей страны, как эти цели приводят к соответствующему дизайну сил и целей для HRM, как различные процессы для достижения целей HR. на практике, и как эти процессы работают в настоящее время.
Национальной стратегической целью может быть, например, «защита территориальной целостности нации». Это явно требует ведения войны на суше и во многих случаях морских возможностей, что вызывает потребность в сухопутных, военно-морских и военно-воздушных силах. Эти требования также включают структуру командования и контроля для планирования, координации и выполнения операций; институциональная структура для поднятия, обучения, оснащения, поддержания и поддержания сил; и система управления ресурсами для обеспечения финансирования всех этих мероприятий.Все организации, ответственные за эти функции, также должны быть обеспечены человеческими ресурсами для их выполнения. Фактические потребности в силах зависят от множества других факторов, включая общую геополитическую обстановку в стране и степень сотрудничества и поддержки, согласованные с союзниками, если таковые имеются, или другими дружественными странами. Хотя эти связи не являются исключительной обязанностью менеджеров по персоналу, процесс установления связей и превращения их в планы действий является, среди прочего, актом стратегического управления персоналом и должен рассматриваться как таковой.Из этого следует, что изучение того, как страна-партнер осуществляет эти процессы и как ее кадровое сообщество преобразует планы сил в требования к укомплектованию и развитию персонала, должно быть частью предварительного изучения стратегической кадровой позиции этой страны.
Оценка HRM
Проведение предварительного исследования для определения статуса стратегических кадровых практик и институтов, а также текущих усилий по их трансформации, является основополагающим для разработки любого проекта DIB.Эта оценка, основанная на влиянии стратегии национальной обороны на УЧР, начинается с ознакомительного визита в страну-партнера для обсуждения целей и задач с представителями министерства обороны, членами страновой группы США и, если таковые имеются и при необходимости, другими членами международное сообщество предприняло аналогичные усилия по поддержке. Эти вводные обсуждения также дают руководству оборонного ведомства страны-партнера возможность узнать о планах группы DIB и взглядах, опыте и перспективах ее членов, а также сформировать эти планы в дополнение к их собственным усилиям по преобразованию.Этот процесс оценки стремится, насколько это возможно, изучить текущее состояние кадров обороны и узнать, как руководство страны-партнера хотело бы видеть его развитие. Специалистам по планированию деятельности DIB необходимо ознакомиться с текущими институтами, политиками и практиками, разработанными для развития профессиональных кадров защиты, получить текущие оценки их эффективности и оценить понимание высшим руководством своих стратегических задач в области управления персоналом, а также их приверженность. иметь дело с ними.Команды также должны получить текущее рабочее определение стратегического УЧР страны-партнера и узнать, как оно отражено в соответствующих стратегических и политических документах. Кроме того, важно определить приоритеты руководства партнеров для преобразования или улучшения их институтов управления человеческими ресурсами. Здесь также важен баланс: хотя важно понимать и сопереживать должностным лицам страны-партнера, также важно, чтобы команды DIB предлагали свои собственные оценки институтов управления человеческими ресурсами, а также приоритеты работы по их изменению.
Те, кто участвует в усилиях DIB, должны помнить, что институты и практика управления человеческими ресурсами в любой стране в значительной степени отражают социально-политические, экономические и культурные условия страны и ограничиваются ими. Правовая база в некоторых странах-партнерах также может быть более серьезным ограничением, чем это обычно встречается в Соединенных Штатах и других западных странах. Например, законы и правила пенсионной системы могут применяться ко всему гражданскому сектору страны, что затрудняет изменение аспектов пенсий военным.Короче говоря, оборонные ведомства по всему миру значительно различаются по своему подходу к управлению как военным, так и гражданским персоналом; и понимание этих различий и проблем, которые они ставят, имеет основополагающее значение для успеха любых вспомогательных усилий.
Укрепление стратегических институтов и практики управления человеческими ресурсами — это не только введение новых способов ведения бизнеса, но и решение давних культурных, социальных, политических и властных отношений. Эти факторы часто делают предлагаемые изменения в практике управления человеческими ресурсами спорными и труднодостижимыми.Американские решения или решения Организации Североатлантического договора (НАТО) или «западные» решения не могут быть напрямую включены: возможности для прогресса зависят от уникальных институциональных механизмов и лежащих в основе социально-политических и культурных условий в каждой стране.
Одна команда DIB HRM, например, работала с персоналом отдела кадров в стране-партнере над разработкой средств устранения давней практики назначения людей, особенно офицеров, основанной больше на предпочтениях старших руководителей, чем на звании и квалификации назначенное лицо.Достижение этой цели было серьезной задачей: это была цель партнерства НАТО в течение почти десятилетия, без видимого прогресса. Спустя более чем два года после того, как команда DIB начала работать с персоналом партнера, персонал был готов принять решение для министра обороны для достижения этой общей цели. Министр одобрил этот план, и в последующие годы его реализация систематически продолжалась, хотя и при некотором незначительном сопротивлении. Таким образом, понимание существующих обстоятельств и их влияния на институты и практику управления человеческими ресурсами является важным элементом процесса первоначального анализа.Это понимание также помогает поддерживать перспективу — то есть управлять ожиданиями — в отношении способности лидеров стран-партнеров вызывать изменения.
Всеобъемлющая конструкция для стратегического управления человеческими ресурсами
Опыт показывает, что усилия по трансформации наиболее продуктивны, когда они осуществляются совместно. Таким образом, основные элементы модели, представленной в этой главе, поддаются совместному взаимодействию. Этот раздел начинается с организационной конструкции стратегического УЧР, основанной на концепции «Управление талантами», и продолжается подробностями, касающимися ключевых компонентов структуры.3
Следует отметить два важных момента, касающихся модели и презентации в этой главе. Во-первых, нет двух стран, которые имеют одинаковые оборонные институты и цели. Следовательно, никакие две совместные усилия поддержки не могут быть полностью одинаковыми, и планировщики должны адаптировать свои подходы в контексте обстоятельств, целей, практики и других соображений страны-партнера. Представленная здесь модель допускает адаптивное (и выборочное) применение, основанное на оценке целей и приоритетов на основе планировщика.Эта модель может быть инструментом поддержки принятия решений как для проведения оценок, так и для разработки и концентрации усилий по поддержке, и с этой идеей успешно использовалась. Важность адаптивного и избирательного применения, то есть использования конструкции в качестве шаблона, а не жесткой структуры, невозможно переоценить в контексте DIB. В то время как примеры и тематические исследования в этой главе сосредоточены на областях, где усилия DIB были необходимы в более широком масштабе, процессы, политика, программы и учреждения в данной стране-партнере могут потребовать лишь незначительных корректировок для достижения своих целей в области управления человеческими ресурсами.
Во-вторых, достоверная и текущая оценка кадровой ситуации в стране-партнере имеет решающее значение и является необходимым первым шагом к разработке более подробных планов поддержки. После этого важно проводить неформальные оценки непрерывно на протяжении всего задания, хотя также может быть полезно периодически проводить более формальные проверки. Представленная здесь конструкция является одновременно основой для проектирования и проведения оценок, а также основой для разработки планов поддержки.
Приведенная ниже стратегическая модель управления персоналом является адаптацией концепции управления талантами и во многом опирается на нее.Ассоциация развития талантов определила управление талантами как «целостный подход к оптимизации человеческого капитала, который позволяет организации добиваться краткосрочных и долгосрочных результатов за счет создания культуры, вовлеченности, возможностей и потенциала за счет интегрированного приобретения, развития талантов, и процессы развертывания, согласованные с бизнес-целями »4. Это хорошее рабочее определение стратегической концепции HRM, изложенной здесь. Важно подчеркнуть положение в конце определения о том, что «процессы» «согласованы с бизнес-целями».В контексте стратегической модели управления человеческими ресурсами в этой главе это означает слегка изменить формулировку вышеупомянутого отрывка на «в соответствии с целями национальной безопасности и военной стратегии». Другими словами, в основу кадровой стратегии страны входят национальная безопасность и военные цели. Из этих целей вытекают более конкретные требования к возможностям, требования к силам и организациям, ориентированным на обеспечение этих возможностей, и требования к компетентности для различных должностей в подразделениях и организациях.В этом суть функции планирования в приведенной ниже конструкции. Остальные процессы затем разрабатываются так, чтобы поддерживать достижение общих целей в области управления персоналом и способствовать их достижению другими процессами.
Рисунок 1: Стратегическая модель HRM

Рисунок 1 иллюстрирует стратегическую конструкцию HRM, используемую в этой главе. В этой главе отдается предпочтение модели, показанной на рисунке 1, потому что она явно устанавливает необходимость согласования целей организации с целями системы управления человеческими ресурсами.Эта модель сама по себе является составной, основанной не только на других моделях, но и на опыте нескольких команд DIB HRM.
Диаграмма демонстрирует первенство, которое модель придает общей стратегии и целям, и их влияние на процесс кадрового планирования (представленный блоком вверху), цели и направление которого определяются национальной стратегией и целями (синяя стрелка в верхнем левом углу обозначает эту связь). Суть этой модели и одна из ее отличительных особенностей заключается в том, что все три другие основные функции (привлечение, вовлечение и развитие, а также подфункции, связанные с каждой из них) прямо или косвенно выводят свои цели из целей кадрового планирования. .Все функции индивидуально, а часто и коллективно способствуют достижению общих целей.
Другой важной особенностью является то, что функции работают одновременно: хотя действия по планированию управляют другими, это динамическая модель, которая представляет реальный мир, в котором все функции постоянно адаптируются к меняющимся обстоятельствам. Тонкие двусторонние стрелки символизируют целостный характер модели: все основные элементы так или иначе влияют на другие элементы.То же самое можно сказать и о более конкретных процессах, составляющих каждый элемент. Фактически, некоторые из более конкретных процессов управления человеческими ресурсами, возможно, являются неотъемлемой частью более чем одного основного элемента; управление эффективностью (поддерживающее как взаимодействие, так и развитие) — лишь один из примеров. Стрелка, соединяющая поле результатов с полем стратегии и целей, означает необходимость оценки общих результатов стратегической системы управления человеческими ресурсами в свете ее вклада в достижение стратегических целей страны.
Существуют и другие модели (и прилагаемые диаграммы), которые иллюстрируют различные элементы HRM и их связи друг с другом. Многие представители стратегического HRM-сообщества знакомы с моделью, обычно называемой моделью жизненного цикла, показанной на Рисунке 2.5
Рисунок 2: Жизненный цикл модели

В качестве краткого сравнения с моделью, представленной на Рисунке 1, обратите внимание, что функции, показанные на Рисунке 2, по существу ограничиваются управлением людьми и, как таковые, очень близко соответствуют многим функциям в стратегической модели УЧР.Но эта цифра явно не включает требования к подразделениям, организациям, людям, способностям и навыкам, поэтому она рассматривает эти требования как более или менее экзогенные. Рисунок 1 является более полным; он не только включает определение требований, но и начинается с них. Это существенное различие — то, что делает стратегическую модель HRM по-настоящему стратегической, закрепляя принцип, согласно которому процессы, относящиеся к HRM, должны быть «согласованы с бизнес-целями», а в случае институтов HRM, связанных с обороной, что они должны быть выведены. исходя из национальных стратегических целей и согласованных с ними.Можно было бы адаптировать другие версии модели жизненного цикла, особенно те, которые могут применяться как на уровне организационного процесса, так и на индивидуальном уровне, для достижения целей, которые мы обсуждаем. Но ключевые цели модели в контексте DIB — создание основы для оценки практики управления человеческими ресурсами в сфере обороны и государства-партнера, а также для разработки и направления поддержки их усилий по трансформации — остаются неизменными независимо от выбранной модели.
Более подробно о стратегической модели управления человеческими ресурсами
В следующих подразделах более подробно рассказывается о вспомогательных элементах стратегических функций управления человеческими ресурсами (планирование, привлечение, участие и развитие).В соответствующих случаях они основаны на стратегической модели управления талантами, показанной на Рисунке 1. Основная цель этих подразделов — предоставить дополнительные сведения о многочисленных элементах и подэлементах стратегической системы управления человеческими ресурсами. В целом этот раздел представляет собой шаблон — «обучаемую модель» — который может помочь в разработке оценки институтов, политики и практики УЧР страны-партнера, а также в разработке усилий DIB, указанных в этой оценке. . Он начинается с определения целей управления человеческими ресурсами из национальных стратегических целей и продолжается с демонстрацией ключевых элементов планирования кадровых ресурсов, систем приобретения и удержания талантов, средств развития кадровых ресурсов и программ, которые взаимодействуют с кадровыми ресурсами и поддерживают их.В этот раздел также включены соображения по системе управления записями, которая в той или иной форме является важной вспомогательной системой в стратегическом УЧР.
Соединение стратегических целей со стратегическим HRM
Это связано с блоком «планы» на Рисунке 1. Если стратегические процессы управления человеческими ресурсами должны исходить из общей стратегии национальной безопасности и поддерживать ее, они должны быть основаны на методе, основанном на национальных стратегических целях, возможностях и требованиях к силам для формулирования требования к кадрам, составляющие основу стратегии управления персоналом; средства разработки общей кадровой стратегии; и учреждения для его реализации.Каждый из них может быть рассмотрен отдельно, как в последующем обсуждении, в котором также рассматриваются некоторые ключевые подэлементы, обеспечивающие общий процесс.
Влияние стратегии национальной безопасности на возможности превращается в более конкретные требования к силам, людским ресурсам и навыкам благодаря функциональным связям между разработкой требований национальной обороны и определением стратегических требований и целей управления персоналом. Те, кто отвечает за стратегическое управление человеческими ресурсами (а не только персонал), должны сначала преобразовать стратегические оборонные цели в требуемые возможности для вооруженных сил.Многие читатели увидят здесь заметное сходство с планированием на основе возможностей. Процессы почти идентичны, пока не будут рассмотрены более подробные функции HRM. Следующие шаги включают в себя вывод оперативных и институциональных требований из планов национальной безопасности и военных, определение ролей и задач для вооруженных сил и вспомогательных учреждений, а также преобразование ролей и задач в организационные конструкции как для вооруженных сил, так и для их вспомогательных учреждений. Затем организационные конструкции и требования используют систему классификации должностей и должностей для определения конкретных потребностей в укомплектовании персоналом: численность, навыки и классы для военных и гражданских лиц в оперативных силах и поддерживающих их учреждениях.Также должен существовать процесс, обеспечивающий соответствие процессов приема на работу, удержания, управления карьерой и профессионального развития требованиям по укомплектованию персоналом.
Эти и перечисленные ниже процессы являются итеративными и в некоторых случаях могут быть одновременными или почти синхронными, как предполагают петли обратной связи и раздел «Измерение и оценка» представленной выше стратегической схемы УЧР. Также важно отметить, что необходимые силы должны определяться не только в контексте стратегических требований, но и в контексте возможностей для их производства, разработки, оснащения и поддержания, как в ближайшем будущем, так и в более долгосрочном плане. срок.Система управления человеческими ресурсами должна иметь рационально разработанный набор требований к персоналу либо оперативных сил, либо вспомогательных учреждений с разумными шансами на успех. Известно, что страны-партнеры разрабатывают конструкции сил, несовместимые с системой комплектования войск, и на самом деле могут быть вообще неосуществимы с учетом ресурсных и политических ограничений. В других случаях сотрудники HRM пытаются управлять персоналом без достаточно развитой структуры сил. В одном случае страна-партнер продолжает попытки создать определенные типы сил, которые не лучше всего подходят для оперативного контекста, в котором эти силы будут действовать.В другом случае страна-партнер все еще изо всех сил пытается разработать и сформулировать концепцию использования резервных сил, из которой вытекает спецификация возможностей, а затем численность, типы и дизайн подразделений в войсках. Эта проблема распространяется и на определение требований к живой силе. До тех пор, пока штаб и руководство вооруженных сил не смогут определить концепцию и производные от нее требования, в процессе планирования кадровых ресурсов HRM будет по-прежнему отсутствовать хорошо разработанный набор требований, и, таким образом, возникнут значительные трудности в достижении целей по укомплектованию как действующими, так и резервными силами.
Требования к укомплектованию персоналом, определяемые с точки зрения должностей, рангов, оценок, квалификаций, навыков, уровня опыта и т. Д., Становятся фундаментальной целью стратегии управления человеческими ресурсами и средством реализации и оценки ее успеха. Подобно процессам разработки стратегии, это обычно включает в себя установление и формулирование стратегических целей УЧР, определение путей и средств для достижения этих целей и формулирование целей, задач, способов и средств в общем заявлении стратегии УЧР.В этом процессе важно, чтобы система HRM учитывала как текущие требования, так и необходимость поддерживать силы в течение долгого времени. Последнее начинается с определения, установления и поддержания устойчивого уровня квалификации и опыта военнослужащих в соответствии с требованиями к укомплектованию личным составом, вытекающими из проекта сил. Проще говоря, устойчивые профили — это те, которые допускают естественное старение и истощение сил: в идеале в профиле больше людей с шестилетним стажем, чем с семью годами и так далее.Эту довольно простую теорию трудно применить на практике; Военные службы США и других западных стран часто борются с этим, особенно при сокращении штатов. Проблема становится более острой, когда — как это имеет место в некоторых странах-партнерах — фактический профиль смещается в сторону более продолжительных лет службы со значительным падением в средние годы. Независимо от текущего размера и формы профиля персонала, создание устойчивого является ключевой стратегической целью управления человеческими ресурсами. После того, как стратегические цели сформулированы, следующие шаги потребуют преобразования стратегии в конкретные политики, процедуры и инструкции по реализации; это та область, где команды DIB, вероятно, будут постоянно задействованы.
Параллельный процесс включает определение финансовых ресурсов, необходимых для поддержки всех функций HRM, и обеспечение того, чтобы процессы программирования и составления бюджета должным образом учитывали эти требования. Основные затраты на эти потребности в ресурсах связаны с компенсационными, льготными и пенсионными системами; Унаследованные системы компенсации в странах-партнерах часто потребляют непропорционально большую долю небольших оборонных бюджетов. Дополнительные расходы включают операции по набору персонала и работу учреждений по управлению человеческими ресурсами и их инфраструктуры.
В стране также должны быть созданы стратегические институты управления человеческими ресурсами, необходимые для достижения целей, описанных выше. Если эти цели будут четко обозначены, этот процесс будет намного проще; во многих случаях это будет связано с относительно незначительными доработками или адаптацией к существующим институтам. В зависимости от наличия и пригодности стратегических институтов управления человеческими ресурсами, некоторая комбинация следующих шагов поможет в их создании, доработке или адаптации. Определение ответственности и согласование стратегической системы управления человеческими ресурсами и ее институтов с разработанной стратегией — это первый шаг.Какие агентства будут нести ответственность за какие элементы HRM? Где лежит конечная ответственность за формулирование политики и надзор? Как различные элементы будут координировать свои усилия и учитывать свое влияние друг на друга? Это фундаментальные вопросы, с которыми команды DIB HRM столкнулись во многих странах-партнерах. В зависимости от ответов на подобные вопросы группы DIB также помогают в оценке способности институтов и политик управления человеческими ресурсами выполнять свои обязанности и в определении областей, требующих доработки или улучшения.В свою очередь, этот процесс может привести к разработке альтернатив для реорганизации и расширения учреждений и агентств по управлению человеческими ресурсами на уровне Министерства обороны, объединенного персонала и сервисной штаб-квартиры по мере необходимости, а также к разработке идей по обучению и обучению сотрудников и другого ключевого исполнительного персонала. .
Последней, но не менее важной, является тема разработки и внедрения систем с соответствующими показателями для оценки успешности стратегии управления человеческими ресурсами и их политик, а также соответствия руководству по управлению человеческими ресурсами.
Персонал и планирование преемственности
В контексте нашей модели управления персоналом термин «планирование преемственности» относится к способности прогнозировать ожидаемые вакансии и превращать эти прогнозы в потребности для замены — либо из существующего кадрового резерва, либо из новых сотрудников.6 Дополнительная проблема при планировании преемственности заключается в том, что это итеративный процесс: замены, поступающие из пула, должны быть заменены сами. Этот процесс, возможно, так же легко можно было бы добавить к описанным выше аспектам кадрового планирования в рассмотренном выше стратегическом планировании УЧР; на схеме модели он находится в поле планирования.Планирование преемственности обсуждается отдельно в этом разделе, потому что это отдельная обязанность сообщества кадровых ресурсов и потому, что оно образует хороший связующий мост с последующими функциями приобретения, развития и взаимодействия. В частности, этот переходный этап формирует основу для планирования приема на работу и удержания, а также для многих элементов управления карьерой.
Эффективный процесс планирования персонала отслеживает и прогнозирует ожидаемые убытки и незавершенные вакансии, используя какую-то измеримую модель.Техническая сложность этого процесса зависит от его масштабов, а также от культурных особенностей и технологических возможностей страны-партнера. Небольшим силам не нужны сложные системы для прогнозирования вакансий; более крупные будут лучше обслуживаться, если у них будет комплексная аналитическая система, поддерживающая точные прогнозы. Имея надежные прогнозы, организация может определить, как будут заполняться вакансии, в том числе откуда будут отбираться кандидаты (новые приемы на работу, переводы, продвижение по службе).В процессе также необходимо учитывать требования для каждой должности, чтобы точно распределять кандидатов на открытые должности. Они вытекают из процесса проектирования сил и могут включать звание, технические навыки или годы опыта. Согласовав прогнозируемые убытки и вакантные должности с конкретными требованиями, организации могут оценить, содержит ли их существующий пул кандидатов достаточно квалифицированных кандидатов, или, если требуется больше, например, через внешний или гражданский найм, вербовку, призыв на военную службу или какую-либо комбинацию. .
Система назначения также должна быть привязана к системе управления карьерой, чтобы должности заполнялись не только на основе непосредственных потребностей и квалификации для данной должности, но также с учетом опыта и воздействия (управленческого или технического) Эта должность обеспечит развитие действующего президента на другие должности в будущем. Это подразумевает необходимость соединения систем управления преемственностью и назначений с системами обучения, образования, отбора и повышения квалификации в комплексной системе управления карьерой.Это один из многих примеров того, как различные элементы системы управления человеческими ресурсами существенно влияют друг на друга и зависят друг от друга. Во многих странах-партнерах эти связи лучше понимаются в теории, чем на практике. При разработке этих систем планирования страна-партнер должна гарантировать, что они используют справедливые и прозрачные протоколы назначения и отбора, которые обеспечивают прозрачность и подотчетность.
Наконец, страны-партнеры должны разработать план преемственности для высшего руководства и других ключевых должностей.Это может или не может быть включено в процессы, описанные выше; многие военные службы (в том числе и в Соединенных Штатах) имеют отдельные — обычно поддерживаемые советом директоров — процессы отбора для заполнения многих ключевых должностей на более высоких уровнях.
Системы привлечения и удержания талантов
Это «приобретающий» элемент модели. Возможно, компоненты удержания можно рассматривать как часть разработки или взаимодействия — еще один пример того, как различные элементы взаимосвязаны.Принимая во внимание эти тесные связи, сюда включается удержание, потому что это средство привлечения (или повторного привлечения) людей для заполнения вакансий, определенных в процессе планирования кадровых ресурсов. Наем и призыв на военную службу (которые могут использоваться и часто используются одновременно) также отделены от первоначальной «адаптации» вновь набранного персонала.
Таким образом, есть три общие функции, связанные с приобретением и удержанием талантов: само привлечение, часто называемое процессом «присоединения», переход («адаптация») новых присоединений и удержание.Все это тесно связано с определением требований и процессами разработки.
Присоединение: система HRM выявляет, проверяет и привлекает своих новых участников («присоединения») посредством справедливого и прозрачного процесса набора или призыва, либо того и другого. Чтобы сделать это эффективно, процесс планирования преемственности должен определять требования к вступлению с точки зрения количества, навыков, способностей и квалификации. Сама система вступления должна устанавливать и обеспечивать соблюдение квалификационных стандартов, а также должна иметь средства для тестирования и отбора кандидатов или призывников, использующих эти стандарты.Для этого необходимо уделить должное внимание выделению достаточных кадровых ресурсов учреждениям, ответственным за процессы вступления, обучению этого персонала, а также сосредоточению и поддержке их усилий с помощью маркетинга и анализа предрасположенности, рекламы и соответствующих целевых стимулов.
Вступление и «адаптация»: Создание и проведение успешных процессов вступительного обучения и «адаптации» начинается с поддержания функциональной и видимой связи между планами и требованиями вступления и возможностями систем, проводящих обучение и обучение в связи с вступлением.При приеме на службу офицеров это часто будет включать военные академии (текущие или планируемые), а в других случаях — страны, чей персонал обучен в военных академиях других стран. Успешный переход новых участников также требует адекватных ресурсов — достаточного количества должным образом обученного и квалифицированного персонала, работающего в организованных учебных заведениях (академии, учебные базы и т. Д.) С достаточным оборудованием и средствами для удовлетворения требований. Наконец, успешный переход завершается эффективными процессами «адаптации» в принимающих организациях; это должно быть предметом интереса при оценке деятельности HRM.
Удержание: эффективные процессы удержания начинаются с установления целей удержания на основе требований к укомплектованию персоналом и прогнозируемых потерь: навыков, способностей, квалификации и количества, которые вместе составляют конкретные требования к удержанию. Это еще один пример связи с процессами кадрового планирования. Планирование удержания должно включать средства для сравнения целей удержания с ожидаемым поведением и соответствующей корректировки политики или стимулов, а также применения этих стимулов для поощрения необходимого количества людей к продолжению их карьеры.Отчасти это непрерывный и относительно краткосрочный динамический процесс, основанный на бонусах или других немедленных стимулах, но в более долгосрочной перспективе он должен включать периодическую проверку удерживающего эффекта всей системы компенсации, включая все выплаты и льготы. Процессы удержания должны также определять требования к обучению и образованию и отбирать лиц, которые будут соответствовать им, с достаточным заблаговременностью, чтобы обеспечить эффективное распределение ресурсов на обучение и образование. Это тесно связано с функцией разработки, описанной ниже.Наконец, система управления персоналом должна гарантировать, что системы назначения и распределения размещают удерживаемых лиц в соответствии с требованиями; это еще один случай, когда необходимы периодические оценки для обеспечения согласованности всех систем.
Развитие персонала
Эта функция охватывает очень широкий спектр действий, каждая из которых должна соответствовать общим требованиям; особенно важны связи с персоналом и планирование преемственности. Перечисленные здесь элементы и подэлементы также очень тесно связаны друг с другом и во многом связаны с функциями взаимодействия и привлечения.Из всех частей стратегической модели управления человеческими ресурсами эта основная функция больше всего зависит от активного участия руководства операционных подразделений и вспомогательных учреждений, а не только сотрудников отдела кадров. Для многих стран-партнеров профессиональное развитие, образование и обучение являются ключевыми направлениями реформ. В некоторых случаях образование и подготовка были выделены в качестве конкретной цели партнерства НАТО.
Система профессионального развития: Прежде всего, должна существовать комплексная и хорошо поддерживаемая система профессионального развития.Это предпосылка для работы эффективных систем обучения и воспитания. Эффективная система профессионального развития должна сначала спроектировать и идентифицировать вакансии, а также требования к образованию, обучению и опыту, связанные с предстоящими вакансиями. Затем руководители карьеры и назначения должны сопоставить предварительные условия с доступными кандидатами в резерве, что помогает определить любые потребности в дополнительном обучении или обучении для этих кандидатов, а также позволяет лучше согласовать индивидуальные потребности в развитии с требованиями к укомплектованию персоналом.Обратите внимание, что система мониторинга накопленного опыта, обучения и образования является ключевым фактором для выявления кандидатов и любых потребностей в развитии. Результатом этих скоординированных процессов является эффективное сопоставление наиболее квалифицированных кандидатов с предполагаемыми вакансиями.
Системы образования и обучения: они поддерживают описанную выше систему профессионального развития и, таким образом, могут быть объединены. Однако обычно учреждения, выполняющие эти функции, отделены от сотрудников и руководящих организаций, которые выполняют перечисленные выше функции.Независимо от того, объединены ли учреждения или нет, функции должны быть хорошо скоординированы друг с другом, а также с функциями назначения и управления карьерой. Система профессионального развития обеспечивает требования к системе обучения и образования, таким образом позволяя руководителям этой системы проектировать и определять потребности в обучении и образовании для всех компонентов сил. Система управления человеческими ресурсами должна также развивать и поддерживать способность обеспечивать необходимое обучение и образование. В идеале это гибкая емкость, которая может в разумных пределах приспосабливаться к изменениям требований.Частично эта гибкость может исходить от разумного планирования и проектирования. Интеграция имеющихся курсов обучения и образования в иностранном или гражданском секторе с определением требований является еще одним потенциально важным источником гибкости в сопоставлении требований с возможностями национальных учреждений; это играет особенно важную роль в системах обучения, образования и повышения квалификации в небольших странах-партнерах. Оценка и подтверждение эффективности всех этих систем и степени их надлежащей координации также являются ключевой обязанностью.
Выборы: основанные на требованиях, объективные и прозрачные процессы продвижения и отбора являются третьим важным элементом функции разработки. В основе всех этих процессов лежит определение вакансий по классам и специальностям в соответствии с потребностями, прогнозируемыми в процессах планирования преемственности и повышения квалификации — еще одна из многих взаимосвязей между элементами системы управления человеческими ресурсами. Важно подчеркнуть, что подборки предназначены не только для рекламных акций, и эта концепция не всегда хорошо понимается.Менеджер по назначению все время делает выбор; Командир выбирает, когда он или она выбирает кого-то из сотрудников организации для перехода с одной должности на другую. Система отбора должна быть основана на объективных критериях отбора, которые доводятся до сведения тех, кого это касается. Другой серьезной проблемой является установление процедур отбора (в отличие от критериев), включая советы директоров по мере необходимости или уместности, а также обеспечение полного понимания их работы сотрудниками.Еще одним важным фактором эффективных процедур отбора является система сбора и хранения записей, которые объективно, систематически и последовательно отражают эффективность и другие ключевые факторы, связанные с критериями отбора. Эти процессы, а также поддерживающие их системы оценки и управления эффективностью во многом зависят от активной и информированной поддержки руководителей и других руководителей в составе персонала. Поэтому крайне важно, чтобы эти люди были хорошо осведомлены о работе систем и своей роли в них.Также важно, чтобы лица, непосредственно ответственные за процессы отбора (например, старшие руководители, руководители назначений, члены совета директоров, в зависимости от обстоятельств), были хорошо осведомлены о своих обязанностях. Наконец, должен существовать процесс надзора, посредством которого высшее руководство отслеживает процессы отбора и оценивает их успешность и объективность.
Взаимодействие с персоналом
Эта основная функция включает в себя усилия по взаимодействию и поддержанию трудовых ресурсов, включая оказание поддержки семьям, если это необходимо.Как и другие, он включает в себя широкий спектр подэлементов, и многие из них пересекаются с другими всеобъемлющими функциями, особенно с функцией развития. Особенно выделяется одно совпадение: управление эффективностью, которое является ключевым элементом как взаимодействия, так и развития. Это включено в взаимодействие, потому что аспекты управления эффективностью, связанные с развитием, представляют собой один из способов, которыми руководство взаимодействует с персоналом и мотивирует его. Однако можно так же легко утверждать, что наиболее важные эффекты управления производительностью — это те, которые поддерживают развитие персонала.Успех всех этих усилий следует оценивать в свете того, в какой степени они достигают общих целей, поставленных в процессе планирования, или способствуют эффективности других мероприятий в достижении этих целей.
Управление эффективностью
Создание и использование объективной и прозрачной системы управления эффективностью включает в себя широкий спектр методов разработки и реализации политики. Это вызвало значительный интерес HR-сообществ во многих странах-партнерах.Управление эффективностью — это целостный процесс, который включает в себя гораздо больше, чем просто оценки: это одна из причин, по которой он включен в эту модель в рамках взаимодействия, а также является важным фактором развития. Этот момент, а также необходимость поддерживать все элементы, перечисленные в этом разделе, согласованными и поддерживающими друг друга, не совсем хорошо понимаются некоторыми странами-партнерами.
Управление производительностью начинается с установления и публикации общих целей для системы. Это включает разработку критериев оценки — профессиональных ценностей и стандартов, а также основных общих компетенций, знаний и навыков, а также разработку требований к навыкам и знаниям по специальностям и классам.Это тесно связано с классификацией должностей и должностей (в кадровом планировании) и, опять же, с профессиональным развитием. Система HRM должна также организовать средства и методы оценки в комплексный процесс для индивидуальных оценок и установить методы, которые будут использоваться в оценках: средства, с помощью которых лидеры и менеджеры сообщают оценки ключевых характеристик, знаний, навыков, компетенции, общей производительности, и потенциал. Обычно это делается с помощью оценочных форм; Формирование этих форм таким образом, чтобы они действительно соответствовали целям системы оценки, является частой проблемой.Еще одна проблема состоит в том, чтобы побудить страны-партнеры включать и подчеркивать политику постановки целей и периодического консультирования. Эти положения, как правило, соблюдаются больше в теории, чем на практике.
Поддержание связей между оценкой эффективности и системами отбора, сохранения и разделения также требует внимания; обсуждения оценки эффективности неизменно приводят к этим ссылкам. Важно подчеркнуть, что, хотя оценки могут и должны играть заметную роль в процессах отбора, управление эффективностью должно также вносить более общий вклад в дальнейшее развитие и улучшение способностей персонала для достижения поставленных целей.В этом отношении соответствующие политики и практики для других средств признания достижений (например, награды, другие поощрительные действия и бонусы) могут быть полезными вкладчиками в общую систему управления эффективностью.
Приведенные выше моменты делают важность обучения и просвещения всего персонала в отношении системы управления эффективностью и их роли в ней более или менее очевидной. Еще одним потенциально большим камнем преткновения является получение «поддержки» со стороны руководителей, которым необходимо внедрить систему управления эффективностью, что очень важно, поскольку в противном случае усилия по совершенствованию системы не увенчаются успехом.Отсюда также следует, что надзор за системой для обеспечения контроля качества и обеспечения возможности адаптации — еще одна важная роль персонала HRM, поддерживаемого высшим руководством.
Компенсации и льготы
Полная система вознаграждения / льгот объединяет эффекты многочисленных форм денежной и неденежной компенсации. Такая система обычно основана на программе оплаты труда, основанной на соответствующих характеристиках и квалификации людей (например, звании и опыте) и отраженных в основных таблицах выплат.В системе также должна быть предусмотрена политика дополнительных компенсаций и премий, чтобы вознаграждать определенные обязанности, стимулировать навыки и формировать силы в долгосрочном плане. Следует также учитывать роль, которую неденежные выгоды (обсуждаемые ниже) играют в общей системе вознаграждения, и, таким образом, их вклад в формирование силы. У многих принимающих партнеров возникают проблемы с концептуальным представлением об этом: льготы, как правило, рассматриваются как социальные программы, а не как часть средств мотивации или формирования силы.Персонал HRM государства-партнера и руководство сил также должны гарантировать, что общая система вознаграждений и льгот доведена до всех заинтересованных сторон и понятна им.
Выход на пенсию и пенсии
Эффективное стратегическое управление человеческими ресурсами включает в себя создание пенсионной и пенсионной системы, которая справедливо и эффективно вознаграждает за конкретную службу, адекватно обеспечивает пенсионерам и дополняет остальную систему вознаграждения в достижении целей мотивации и формирования силы.Многие рассматривают этот элемент компенсации отдельно от других, поэтому тем, кто участвует в программах DIB, следует подчеркнуть ценность целостного взгляда. В частности, программы должны помогать партнерам рассматривать пенсии и другие пенсионные пособия как часть общей компенсации. У некоторых партнеров нет военной пенсионной системы как таковой, поэтому пенсии для военных пенсионеров подпадают под национальную пенсионную систему. В этих случаях сотрудникам системы управления человеческими ресурсами гораздо труднее видеть и использовать пенсии как часть общей компенсации.Это не означает отказ от продвижения целостного взгляда, но это дополнительная проблема при разработке и достижении целей DIB. Установление общих целей пенсионной системы способствует более широкому видению. Такое видение, основанное на национальных и стратегических целях УЧР, таких как определение численности и формирование сил, должно привести к созданию системы, разработанной как неотъемлемая часть общей системы вознаграждения, включая положения о нефинансовых льготах, которые могут сохраняться после выхода на пенсию.Распространение политики и обучение сотрудников пенсионным пособиям имеют важное значение, особенно в тех случаях, когда в систему вносятся изменения в соответствии с предложенными выше направлениями.
Разделение и переходные процессы
Эти процессы, в их необработанном виде, представляют собой просто управление запасами. В хорошо продуманной системе управления персоналом они являются неотъемлемой частью общей компенсации; они становятся эффективной частью как взаимодействия, так и управления запасами, если они спроектированы справедливо и эффективно и согласованы с целями форсирования.В некоторых случаях для достижения этих целей потребуется разработать стандарты разделения и выборочного удерживания. Вынужденное увольнение также является необходимым компонентом; справедливость в их разработке и применении включает положения о независимых процессах обжалования. Соответствующие виды и размеры помощи в переходный период, равно как и льготы в переходный период, повышают справедливость системы увольнения. Последний должен быть разработан с учетом положений о правах, связанных с критериями приемлемости, такими как продолжительность службы, инвалидность или другие соответствующие соображения.Информационные программы для ветеранов и другие средства признания заслуг перед разлученными также заслуживают улучшения; некоторые из наших стран-партнеров проявили значительный интерес к такого рода программам.
Качество жизни
Многие из наших стран-партнеров называют институты и методы обеспечения качества жизни «социальной поддержкой» или аналогичным термином. Это согласуется с предыдущим замечанием о том, что многие рассматривают эти льготы как льготы и социальные программы, а не как часть средств для привлечения кандидатов и мотивации сил.Последняя точка зрения заслуживает большего внимания: программы повышения качества жизни связаны со многими другими аспектами взаимодействия, поэтому они включены здесь как один из элементов этого общего процесса. В конечном итоге партнеры США в других странах будут пытаться разрабатывать программы, соответствующие национальным стандартам, но было бы целесообразно поощрять их делать это с учетом мотивационных (и, следовательно, формирующих силу) эффектов. Примеры программ повышения качества жизни включают, помимо прочего: медицинскую, психиатрическую и стоматологическую помощь; жилищное пособие или жилищное пособие, которое позволяет работникам получить жилье, не уступающее национальным стандартам; пособия на образование; помощь в поиске работы и консультации по трудоустройству.Многие страны включают в себя объекты и программы для отдыха, особенно там, где такие возможности отсутствуют или недостаточны в гражданском сообществе. К этой категории также относятся программы помощи людям в получении информации о возможностях отдыха и облегчения их доступа. Также обратите внимание, что другие элементы взаимодействия могут влиять на семьи сотрудников, но общая черта, которая проходит через все эти программы, заключается в том, что они могут быть разработаны таким образом, чтобы оказывать прямое влияние как на сотрудников, так и на их семьи.
Апелляции и рассмотрение жалоб
Доступ к справедливым и прозрачным системам обращения за возмещением ущерба часто называют поддержкой «омбудсмена». Эти системы являются важным способом обеспечения справедливого отношения к людям как на самом деле, так и в их собственном восприятии. Это требует, в первую очередь, того, чтобы руководители и персонал прошли обучение и контролировали выполнение своих обязанностей по выслушиванию и справедливому рассмотрению обоснованных запросов о возмещении ущерба.В системе управления персоналом также должны быть политики и укомплектованные кадрами агентства для рассмотрения жалоб и апелляций, связанных с решениями по управлению персоналом; апелляции к оценкам и выбору продвижения по службе являются яркими примерами. Наконец, прозрачность также требует наличия поддержки «омбудсмена» вне как иерархии команд, так и цепочки управления персоналом, доступной для всех и понимаемой всеми как независимой. Это, по крайней мере, так же важно, как обеспечение возмещения ущерба в рамках административной цепочки и системы управления персоналом.
Система управления информацией и записями
Все системы управления человеческими ресурсами нуждаются в системе для сбора, использования, анализа и архивирования информации о сотрудниках. Такая система полезна не только для управления и отслеживания индивидуальных карьер (достаточная причина для того, чтобы иметь систему), но также для оценки воздействия политики и программ и для планирования будущих корректировок к ним. Большинство современных систем автоматизированы, но это не является жестким требованием, и многим странам-партнерам, по крайней мере, на начальном этапе, будет удобнее использовать ручные записи или систему, сочетающую цифровые и ручные записи.Однако важно, чтобы существовала какая-то система, которая хранит и делает доступной информацию для поддержки принятия решений (например, назначения и выбор), исследований, актуарного анализа, отчетности и оценки программ и политик. Например, такая система может быть особенно полезной при управлении стимулами удержания за счет использования продольного анализа (на основе архивных записей) для оценки реакции на эти стимулы. В любой системе учета также важно, чтобы информация периодически и систематически обновлялась; содержащиеся в архивных записях, что позволяет составлять истории (например, записи о назначениях) и продольный анализ; и доступны, с соответствующими гарантиями, для персонала и ключевых лиц, принимающих решения.Выбор типов информации для включения в систему записей, естественно, будет отражать приоритеты и требования страны-партнера; следование приведенным выше рекомендациям позволит разработчикам системы лучше выбирать правильные элементы.
В этом разделе рассматриваются два тематических исследования из опыта команды DIB в странах-партнерах. Эти примеры дают некоторое представление о поддержке усилий стран-партнеров по преобразованию их стратегического управления человеческими ресурсами, иллюстрируют некоторые моменты, высказанные ранее в этой главе, и демонстрируют важность понимания и работы в существующих условиях страны-партнера.Первый фокусируется на важности получения и сохранения поддержки со стороны высшего руководства страны-партнера. Во втором случае руководство страны-партнера было уже вовлечено и поддерживало, поэтому усилия команды DIB были сосредоточены на поддержке сотрудников отдела кадров, которые составили надежную и всеобъемлющую программу по привлечению новых талантов для Министерства обороны США.
Пример 1: Процессы объективного отбора и назначения
В этом тематическом исследовании рассматривается опыт команды DIB HRM в поддержке усилий министерства обороны и кадрового персонала военного ведомства по устранению унаследованной системы отбора и назначения, которая, по сути, составляла патронаж, и замене ее более объективной и прозрачной системой.Обсуждение выявляет проблемы, которые могут возникнуть из-за социально-политических и культурных обстоятельств — в данном случае инерция, присущая устаревшей военной практике, в сочетании с культурными влияниями. Это также подчеркивает одно из преимуществ, присущих гражданскому контролю и надзору за военной практикой.
Унаследованная система основана на связях страны с военным ведомством Советского Союза. Кроме того, на него повлияли социально-политические и культурные влияния, которые выросли из борьбы, присущей переходу к демократии, которая породила лояльность и долги, которые повлияли на практику распределения и отбора.Пока страна работала над модернизацией своих вооруженных сил, единственным знакомым им примером была их унаследованная система — система, которая была чрезмерно централизованной, с нечеткими линиями командования и возглавлялась высокопоставленными чиновниками, которые часто выбирались на основе личных отношений, а не чем профессиональная квалификация.
Эта последняя практика была отражена во всем военном ведомстве, когда офицеры отбирались для командования и других ключевых назначений на основе предпочтений старших командиров, практически без учета звания, опыта или квалификации кандидатов.Отобранные таким образом офицеры получали зарплату в соответствии с занимаемой ими должностью, а не по их разряду, если только это не случайно. Таким образом, капитан, занимавший должность полковника, получал оплату как полковник. В первые годы переходного периода такая практика была оправдана как средство возложения ответственности на дальновидных, ориентированных на Запад младших офицеров, обходя старых линейных офицеров из унаследованных сил, которые были оставлены по политическим причинам. Однако со временем, даже когда актуальность этого обоснования исчезла и многие признали, что оно несовместимо с принципами хорошо организованной системы военного персонала, практика стала более укоренившейся, превратившись в своего рода культурную норму.
Для тех членов оборонного сообщества страны, которые заинтересованы в налаживании более тесного партнерства с НАТО, эту практику пришлось изменить. Фактически НАТО представила цель партнерства, призывающую к изменению системы распределения персонала в течение многих лет, однако ничего не было сделано, поскольку оборонное и военное руководство страны-партнера указывало на сложности с выплатой пенсий и другие трудности переходного периода, которые могут возникнуть в результате такого перехода. изменение. Изменение унаследованной системы было также определено в ходе двусторонних оборонных консультаций с Соединенными Штатами как одна из задач, которые необходимо выполнить для трансформации системы управления персоналом.Персонал отдела кадров планировал осуществить это изменение еще в июле 2009 года с запланированной датой внедрения в 2011 году. Тем не менее, многим старшим сотрудникам удобнее была «гибкость» в назначениях, которая была центральной в старой системе, и поэтому они отказались реформа. Директива, подписанная заместителем министра обороны о проведении этой реформы, практически не возымела действия. Когда в 2011 году на сцену вышла команда DIB HRM, было очевидно, что осуществление этого перехода потребует не только хорошей работы персонала, но и активной поддержки высшего руководства Министерства обороны США.
Эта активная поддержка материализовалась в форме нового реформаторского заместителя министра, но процесс все еще продвигался медленно, и те, кто считал эту реформу слишком разрушительной, продолжали оказывать сопротивление. На частной встрече с заместителем министра команда DIB HRM представила аргументы в пользу перехода на основе достижения основанной на заслугах, объективной и прозрачной системы отбора и назначения. Они объяснили, что движение системы в этом направлении на самом деле было не в том, чтобы гарантировать, что всем лицам данного ранга платят одинаково, а скорее в выполнении назначений путем сопоставления ранга и других квалификаций, необходимых для должности, с рангом и соответствием кандидатов. чтобы заполнить его.Они использовали аналогию с проведением процесса закупок, но затем отложили результат конкурентного процесса и заключили контракт с другом, что, по сути, происходит, когда предпочтительный сотрудник назначается без учета объективной системы. Этот пример нашел отклик, и заместитель министра решил продолжить реформу.
Пример 2: Отбор и найм гражданских специалистов для MOD
В этом тематическом исследовании наиболее серьезной проблемой, с которой столкнулась страна-партнер, было отсутствие работающей системы, которая использовала бы передовой опыт для поиска, найма, проверки, собеседования, найма и адаптации новых сотрудников для Министерства обороны США.В отличие от приведенного выше примера, команда DIB HRM практически не обнаружила бюрократического или политического сопротивления даже в начале процесса. Фактически, сотрудники отдела кадров Министерства обороны и заместитель министра, отвечающий за управление персоналом, стремились двигаться вперед, в то же время желая быть осознанным и осторожным при разработке своей системы. Другие департаменты министерства разделили свой энтузиазм, разумно сочетающийся с терпением в процессе проектирования, и конечным результатом стал очень успешный вводный раунд, за которым последовал постоянный успех в последующих раундах процесса, который стал хорошо понятым и хорошо зарекомендовавшим себя.
Основная проблема в этом проекте заключалась в том, что не было основы, на которой можно было бы строить усилия по набору и найму. По сути, не существовало действующей национальной государственной службы, и патронаж был значительной частью основы для приема на работу и трудоустройства людей. До тех пор, пока не начались эти усилия по созданию современной системы набора и найма, серьезных усилий по привлечению в министерство подходящих кандидатов от общественности страны-партнера не предпринималось. Не было ни установленного процесса отбора, ни собеседований, ни какой-либо систематической (или широко понятной) оценки способностей, которые кандидат мог бы донести до персонала, ни каких-либо средств для передачи описания должностных обязанностей и требований потенциальным кандидатам.Фактически, внутренней документации требований к должности почти не существовало — это другая, но связанная проблема, решение которой все еще находится в стадии разработки. Все эти недостающие атрибуты являются элементами надежной системы приобретения талантов, то есть функцией привлечения в приведенной выше стратегической модели управления человеческими ресурсами, поэтому команда DIB сосредоточила свои усилия на поддержке проектирования и разработки таких систем.
Посредством семинаров, обсуждений по электронной почте, обмена иллюстративными документами и шаблонами, а также предложения идей, почерпнутых из других современных систем, в частности из США, команда DIB HRM наставляла сотрудников страны-партнера и давала советы, которые помогали им мыслить и подход к этой проблеме.Термины «советовать» и «руководство» здесь особенно важны: сотрудники Министерства обороны выполнили всю фактическую работу по разработке и внедрению процесса, и конечный успех был (и есть) их. Также важно отметить, что, хотя сотрудники отдела кадров Министерства обороны США играли ведущую роль в разработке, проектировании и реализации концепции, они тщательно следили за тем, чтобы на каждом этапе в их состав входили представители остальной части министерства. Они разработали и проверили общую схему процесса, а затем в партнерстве с государственным агентством по тестированию разработали тест, специально предназначенный для отбора кандидатов на участие в MOD.Затем они определили, как лучше всего составить короткий список наиболее квалифицированных кандидатов, создать группы для собеседований для каждого отдела и завершить отбор новых сотрудников. Команда DIB предоставляла общие консультации и поддержку на протяжении всего процесса. Двумя ключевыми элементами были советы по оформлению и содержанию эссе, которые будут использоваться для оценки кандидатов, прошедших первоначальный отбор, и советы по процессам адаптации.
Что касается эссе, команда DIB HRM сначала работала с проектами отдела кадров, которые впоследствии можно было адаптировать для применения к проверке других отделов.Рекомендации команды по оформлению эссе включали: заблаговременное обеспечение четкого понимания цели эссе всеми участниками процесса отбора; принятие решения о том, будут ли какие-либо вопросы для сочинения связаны с одной или несколькими особенностями HRM; и установление критериев и методов оценки качества эссе и того, что содержание указывает на пригодность кандидата. Принимая во внимание эти соображения, команда посоветовала разделить предполагаемые вопросы на две группы: одна связана с опытом кандидата (не только с опытом работы с персоналом), а вторая — с общими вопросами управления персоналом и разработкой политики.Эта вторая категория показала, насколько кандидат понимает современное управление человеческими ресурсами. Например: «Опишите, как HR способствует эффективности организации в выполнении ее миссии». Команда DIB подчеркнула, что соображения, касающиеся эссе, также в значительной степени применимы к структурированию протоколов собеседований и критериев оценки кандидатов в этих обстоятельствах.
Второй особый элемент поддержки команды DIB — это приветствовать, ориентировать и принимать на работу новых сотрудников.Команда посоветовала стране-партнеру, как привлечь новых сотрудников в мир оборонной и связанной с обороной институциональной политики и практики; как помочь им понять работу, выполняемую на более высоких уровнях; и как дать им представление о том, как и где их вклад подходит. Команда рассмотрела и прокомментировала несколько концепций и указала персоналу отдела кадров на несколько ссылок, чтобы углубить их понимание современных практик.
В течение первых нескольких месяцев после того, как новая программа всерьез началась, заместитель министра отметил ее успех и высоко оценил как работу кадрового персонала, так и качество новых сотрудников.В течение следующего года программа успешно продолжалась; К концу 2014 года он рассмотрел более 1000 кандидатов и успешно привлек более 60 новых сотрудников. В 2015 году страна-партнер провела еще семь конкурсов с целью заполнения более 80 позиций. Совокупный объем этих усилий был значительным: рассмотрено более 3000 кандидатов, более 600 успешно прошли отбор и прошли собеседование.
Министерство обороны также начало повторно конкурировать на многих должностях, на которых должностные лица изначально не были выбраны через систему открытого конкурса.Многие, но не все, действующие игроки успешно конкурируют. В целом, этот процесс стал значительным вкладом в прозрачный и основанный на заслугах прием на работу; Группа коллегиального обзора НАТО отметила это и положительно прокомментировала использование независимого тестирования со сбалансированным процессом собеседований с использованием комиссий по отбору при найме нового гражданского персонала.
Этот успех стал результатом заботы, усердия и упорного труда сотрудников отдела кадров при поддержке высшего руководства. Роль команды DIB, как и должно быть, заключалась в предоставлении консультаций и поддержки.Персонал отдела кадров Министерства обороны очень серьезно относился к своей роли в поддержке всего этого процесса для всех агентств Министерства обороны, часто подчиняя свои потребности потребностям других отделов.
Другие общие соображения
В этом разделе рассматриваются некоторые более общие соображения, которые могут помочь обеспечить успех как в процессе определения объема работ и оценки, так и в разработке и реализации планов DIB HRM. В процессе это также подкрепляет идею о том, что элементы стратегической модели управления человеческими ресурсами тесно взаимосвязаны.Некоторые из этих наблюдений взяты из «Девяти передовых практик эффективного управления талантами» 7
Страны должны согласовать свою стратегию управления человеческими ресурсами со своими общими стратегиями национальной безопасности и военной стратегии, а также с вытекающими из них требованиями к силам и возможностям. Процесс определения объема должен определить, так ли это уже сейчас. Соответственно, стратегические менеджеры по персоналу должны полностью осознавать стратегические цели и адаптировать цели и методы управления персоналом по мере развития национальных целей и обстоятельств.Обратите внимание, что во многих случаях для этого требуется участие высшего руководства защиты выше высшего уровня управления персоналом; стратегические менеджеры по персоналу также должны позаботиться об этом и получить соответствующий доступ.
Развитие персонала должно основываться на установленных базовых требованиях к компетентности (навыкам) для каждого типа должности на каждом уровне; в идеале они указываются в процессах кадрового планирования. Кроме того, требования должны включать личные качества, связанные с мотивацией, успехом, способностью работать с другими, лидерством и основным хорошим характером; общие технические или профессиональные знания, выходящие за рамки основных компетенций; и опыт, который развивает вышеупомянутые атрибуты способами, недоступными обучению и образованию.
Управление человеческими ресурсами является обязанностью всех руководителей, а не только старших сотрудников отдела кадров или сотрудников. Это невозможно переоценить: система настолько сильна, насколько сильна ее самое слабое звено. Например, идеальная система управления эффективностью на бумаге потерпит неудачу, если руководители (в основном не являющиеся специалистами по персоналу), которые ее внедряют, не понимают ее или не верят в нее и, следовательно, не могут заставить ее работать. Хорошие системы профессионального развития подчеркивают роль лидеров и, соответственно, обеспечивают их аккультуризацию.
HR-система должна отбирать и вознаграждать лучших исполнителей. Он должен выявлять, выбирать и развиваться на основе продемонстрированного потенциала для работы на более высоких уровнях ответственности или для реализации более высоких уровней технических навыков. Это справедливый процесс, если он прозрачен, объективен и понятен всем заинтересованным сторонам. Но еще одним важным элементом этого процесса является обеспечение того, чтобы критерии лучших исполнителей действительно были привязаны к требованиям конкретной области карьеры, а для ключевых должностей — требованиям этой должности.Технические области могут потребовать высокой концентрации людей с глубоким опытом, поэтому перевод сотрудников в этих областях по высоким ставкам может быть контрпродуктивным просто потому, что они менее квалифицированы по некоторым менее актуальным критериям. Это постоянный источник напряжения в системах разработки и отбора, и эти системы должны быть спроектированы таким образом, чтобы адаптироваться к этому напряжению. Акцент на отборе и развитии сотрудников на основе потенциала также означает, что система должна отражать максимальное стратегическое терпение.
Система должна делать упор на развитие, но в конечном итоге должна полагаться на процессы отбора, чтобы правильные люди заняли правильные должности. Это еще раз подчеркивает важность прозрачности и объективности при отборе и поддерживающих его оценках.
Система управления персоналом должна постоянно и точно взаимодействовать с более крупной организацией и нести ответственность за согласование своих практик с целями и задачами этой организации. Он также должен гарантировать, что HR-обязанности тех, кто не входит в HR-сообщество, полностью сформулированы и поняты.Таким образом, система должна включать исчерпывающий набор процессов и инструментов для мониторинга ее эффективности и соответствия остальной части организации обязанностям и стандартам в области управления персоналом.
Заключительные наблюдения
Пока успех организации зависит от квалифицированных людей, выполняющих поставленные перед ними задачи, хорошее стратегическое управление человеческими ресурсами будет в основе этого успеха. Стратегическое управление человеческими ресурсами — это сложный итеративный процесс, в котором задействована вся организация, и единственной самой важной предпосылкой успеха предприятия управления человеческими ресурсами является его полная интеграция в работу организации.С точки зрения DIB, это означает обеспечение того, чтобы высшее руководство партнера обеспечивало руководство, направление и видимую поддержку, необходимую для того, чтобы все оборонное ведомство работало вместе для выполнения необходимых изменений в управлении человеческими ресурсами. Это также означает развитие и продолжение конструктивных отношений с персоналом HRM для поддержки их усилий по разработке политики и программ, соответствующих их контексту. Достижение этих целей требует как сочувствия, так и стратегического терпения.
Предлагаемая здесь модель, основанная на современной конструкции управления талантами, представляет собой комплексный подход к разработке усилий, направленных сначала на понимание, а затем на адаптацию или уточнение политики и практики управления человеческими ресурсами в оборонных сообществах стран-партнеров.Однако это не жесткая универсальная структура ни для определения объема работ, ни для разработки последующих усилий DIB. Те, кто использует эти идеи, должны обладать достаточным опытом в области стратегического управления человеческими ресурсами, чтобы иметь возможность судить, какие элементы структуры применимы в конкретных обстоятельствах страны-партнера, и соответствующим образом настраивать использование модели.
Банкноты
Что означает стратегический HR? (А ты это делаешь?)
Вы когда-нибудь ходили на рыбалку? Некоторым людям нравится расслабляющий ритм заброса и намотки, в то время как другие соревнуются в ловле рыбы.Люди, которые ловят рыбу, чтобы принести домой обед, могут разочароваться, если рыбалка на самом деле не способствует ловле рыбы. HR может чувствовать то же самое. Некоторым из нас нравится выполнять административные HR-задачи — следить за тем, чтобы все получали то, что им нужно, на базовом уровне, — в то время как другие хотят участвовать в собраниях руководителей и вносить свой вклад в бизнес-стратегию компании.
Мы много слышали о «стратегическом HR» за последние несколько лет. Мы все хотим добиться реальных изменений в направлении, в котором движутся наши компании, но многие из нас не в силах понять, что действительно нужно для того, чтобы быть стратегическим.
По определению, стратегический HR — это управление персоналом таким образом, чтобы поддерживать долгосрочные бизнес-цели и результаты компании. По сути, вы выходите далеко за рамки административных обязанностей, которыми HR был известен, и применяете принципы и практики HR в общей бизнес-стратегии.
По правде говоря, большинство из нас способны действовать гораздо более стратегически, чем мы; тем не менее, менее 20 процентов специалистов по персоналу считаются стратегическими партнерами. Где мы проводим время? Доверяют ли лидеры нам как ресурсу или звуковой доске при возникновении сложных ситуаций? Слышен ли наш голос, когда руководители оценивают планы на будущее? Персональный стратегический уровень, на котором мы работаем, зависит от того, на что мы тратим время.
Создание стратегии управления персоналом начинается с расширения нашего взгляда на повседневные или даже ежемесячные задачи, которые могут так легко заполнить наше время. Это требует от нас мыслить в долгосрочной перспективе, анализировать нашу организацию и внешнюю среду, а также учитывать общую бизнес-стратегию (основанную на прошлом и настоящем).
Обычно стратегия в HR — это долгосрочный план. Но это не значит, что он высечен в камне. Вам следует регулярно оценивать и обновлять свою стратегию, чтобы она лучше соответствовала организации или другим внешним факторам.
Комплексная стратегия охватывает все ключевые области HR: набор, компенсация, обучение и развитие, служебная аттестация и планирование преемственности. Стратегический HR дает наибольшую ценность, когда он увязывает HR-деятельность с целями организации. Когда HR-стратегия и бизнес согласованы, происходит HR-магия.
Как создать стратегию человеческих ресурсов
Знаете ли вы, что руководителям нужны руководители отдела кадров, которые могут быть лучшими деловыми партнерами?
Вот пять советов, как HR-специалисты могут заслужить уважение в своей стратегической деятельности:
1.Пройдите формальное обучение бизнес-компетенциям
Прежде чем вы начнете вносить свой вклад в стратегию управления персоналом, вам необходимо понять, как работает стратегический бизнес. Когда у вас есть подготовка в таких областях, как использование сетей, оценка данных, деловая хватка и лидерство, вы можете давать вдумчивые и полезные советы. 76 процентов руководителей бизнеса зависят от сотрудничества при разработке стратегии своего бизнеса, и именно здесь вы можете вмешаться и продемонстрировать свои знания.
2. Знайте свою компанию от и до
Execs нужны члены команды, которые понимают показатели бизнеса, финансовую модель и организационные риски.В зависимости от того, как долго вы проработали в компании, вы, вероятно, понимаете многие из этих вещей лучше, чем думаете. Чтобы копнуть еще глубже, уделите время работе «на передовой», задайте вопросы о ее истории и по-настоящему изучите продукты. Недавнее исследование (которое длилось впечатляющие 15 лет) показало, что специалисты по персоналу, разбирающиеся в бизнесе, обладают уникальной способностью «связать бизнес-стратегию с управлением талантами».
Хотите узнать, как заставить вашу компанию покупать HR?
В качестве примечания: сосредоточение внимания на этих первых двух областях может утроить ценность специалиста по персоналу для лиц, принимающих решения по бизнес-стратегии компании, и они также повлияют на бизнес-стратегию на 38%.
3. Разработка показателей и аналитики
Изучите такие бизнес-показатели, как прибыль, маржа, рентабельность инвестиций и совокупный доход, и вы станете огромным активом для стратегических руководителей бизнеса. Но, разработав свои собственные метрики текучести кадров, отношения сотрудников, численность персонала и распределение производительности и интегрируя их в бизнес-метрики и стратегический HR, вы получите бесценное понимание своих людей, а также корыстные интересы лидеров, которые ведение бизнеса. Поскольку 78% руководителей предприятий используют данные для принятия решений по бизнес-стратегии, вы окажетесь в отличном положении.
4. Создание стратегий на основе данных
Важно оценивать возникающие тенденции и передовой опыт работы с персоналом, но действия и политика специалиста по персоналу всегда должны основываться на данных. Данные могут управлять практиками, которые поддерживают возникающие тенденции и превращаются в жизнеспособные бизнес-возможности, или могут указывать на то, что текущие бизнес-стратегии и стратегии управления персоналом более точно соответствуют целям организации.
5. Оценка организационной готовности
Объединив бизнес-показатели и HR-показатели, вы сможете оценить, есть ли у организации ресурсы, кадры и поддержка для реализации различных стратегий.По мнению исследователей Эдварда Э. Лоулера и Джона В. Будро, специалисты по персоналу, которые регулярно выполняют эту деятельность, гораздо более стратегически важны и эффективны, поскольку рекомендации, вытекающие из этого типа анализа, связывают HR с более широкими бизнес-целями и стратегией. В этом суть стратегического HR.
Конечно, нельзя пренебрегать основами. Вы знаете, что способны давать стратегические идеи и работать с лидерами в стратегических областях, но не забывайте об административных обязанностях и соблюдении правил, законов и постановлений.Если они не находятся под контролем, аналитика и оценки, ради которых вы так усердно работали, чтобы вас заметили, останутся неуправляемыми и могут стать камнем преткновения. Вы должны продолжать вводить новшества в области базового администрирования, обеспечивая при этом стратегический вклад, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в области управления персоналом.
Strategic HR не обязательно должно быть ошеломляющим абстрактным понятием. Независимо от того, работаете ли вы в молодой компании или в устоявшейся организации, вы можете внести свой вклад в будущий рост и успех, сосредоточившись на стратегических бизнес-решениях.
Конечно, нельзя пренебрегать основами. Вы знаете, что способны давать стратегические идеи и работать с лидерами в стратегических областях, но не забывайте об административных обязанностях и соблюдении правил, законов и постановлений. Если они не находятся под контролем, аналитика и оценки, ради которых вы так усердно работали, чтобы вас заметили, останутся неуправляемыми и могут стать камнем преткновения.

Стратегическое управление кадрами как фактор эффективной деятельности организации

Управленческий консалтинг. Агентство «АСТРАР»

Агентство «АСТРАР» — сложное просто.

Тест: Ответы на тест по управлению персоналом

Стратегическое планирование персонала | CCHRSC

Введение в стратегическое кадровое планирование

Общая цель стратегического кадрового планирования:

Основные вопросы, на которые необходимо ответить для стратегического планирования:

Стандарт управления персоналом 6.1

Процесс стратегического планирования управления персоналом

Процесс стратегического планирования управления персоналом состоит из четырех этапов:

1. Оценка текущего кадрового потенциала

2. Прогнозирование кадровых потребностей

Необходимо ответить на следующие вопросы:

3. Анализ пробелов

Необходимо ответить на следующие вопросы:

4. Разработка кадровых стратегий для поддержки организационных стратегий

Существует пять стратегий управления персоналом для удовлетворения будущих потребностей вашей организации:

1.Стратегии обучения и развития

Эти стратегии включают:

2. Стратегии набора персонала

Эти стратегии включают:

3. Стратегии внешнего подряда

Эти стратегии включают:

4. Стратегии сотрудничества

Примеры сотрудничества:

5.Стратегии реструктуризации

Эти стратегии включают:

Документирование стратегического кадрового плана

Реализация стратегического кадрового плана

Согласование с планом

Связь

Стратегический план управления персоналом должен быть доведен до сведения всей организации. Ваше сообщение должно включать:

Законодательство и мандат

Организационные потребности

Оценка

(PDF) Оценка текущего и будущего состояния управления человеческими ресурсами на уровне местного самоуправления

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ЭЛЕМЕНТ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАЧЕСТВА

Стратегическое управление человеческими ресурсами — обзор

3 Стратегическое управление персоналом и эффективность организации

Как менеджмент человеческих ресурсов использует опросы

7. Управление персоналом> PRISM

DIB и стратегическое управление персоналом

Всеобъемлющая конструкция для стратегического управления человеческими ресурсами

Более подробно о стратегической модели управления человеческими ресурсами

Система управления информацией и записями

Другие общие соображения

Заключительные наблюдения

Банкноты

Что означает стратегический HR? (А ты это делаешь?)

Как создать стратегию человеческих ресурсов

1.Пройдите формальное обучение бизнес-компетенциям

2. Знайте свою компанию от и до

3. Разработка показателей и аналитики

4. Создание стратегий на основе данных

5. Оценка организационной готовности

Добавить комментарий Отменить ответ