Что определяется на первом этапе стратегического планирования: Стратегическое планирование, его значение и этапы

Автор: | 16.04.2021

Содержание

Введение в логистику — тест 3

Главная / Экономика / Введение в логистику / Тест 3 Упражнение 1:
Номер 1
Что такое стратегическое планирование?

Ответ:

&nbsp(1) набор правил для принятия решений&nbsp

&nbsp(2) последовательность этапов по производству и реализации продукции&nbsp

&nbsp(3) процесс разработки стратегий&nbsp

&nbsp(4) совокупность мероприятий, осуществляемых для достижения целей организации&nbsp



Номер 2
Когда отпадает необходимость в стратегии?

Ответ:

&nbsp(1) при достижении желаемых целей&nbsp

&nbsp(2) при разработке альтернативных вариантов решения проблем&nbsp

&nbsp(3) когда меняются условия внешней среды&nbsp

&nbsp(4) при решении нестандартных задач&nbsp



Номер 3
Что такое стратегия?

Ответ:

&nbsp(1) последовательность этапов деятельности предприятия&nbsp

&nbsp(2) набор общих правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности&nbsp

&nbsp(3) конечный этап стратегического управления&nbsp

&nbsp(4) начальный этап стратегического управления&nbsp



Упражнение 2:
Номер 1
Что разрабатывается на втором этапе решения стратегических хозяйственных проблем в области логистики?

Ответ:

&nbsp(1) комплексная система товародвижения&nbsp

&nbsp(2) схемы взаимодействия с поставщиками и потребителями&nbsp

&nbsp(3) общий план оптимизации функционирования логистической системы&nbsp

&nbsp(4) требования к логистике&nbsp



Номер 2
Каким аспектам уделяется основное внимание на первом этапе решения стратегических хозяйственных проблем в области логистики?

Ответ:

&nbsp(1) изменению рыночных потребностей и повышению требований к логистике&nbsp

&nbsp(2) размерам запасов и планированию прибыли&nbsp

&nbsp(3) гибкости логистической системы и оптимизации информационных потоков&nbsp

&nbsp(4) общему плану оптимизации функционирования логистической системы&nbsp



Упражнение 3:
Номер 1
На этапе стратегического контроля сравниваются

Ответ:

&nbsp(1) критерии достижения цели и цели&nbsp

&nbsp(2) достигнутые результаты и целевые ориентиры&nbsp

&nbsp(3) угрозы внешней среды и возможности внутренней среды&nbsp

&nbsp(4) новые цели и старые цели&nbsp



Номер 2
Что определяется на первом этапе стратегического планирования?

Ответ:

&nbsp

(1) приоритетные направления развития предприятия&nbsp

&nbsp(2) критерии и ограничения принятия решений&nbsp

&nbsp(3) конечные результаты деятельности предприятия&nbsp

&nbsp(4) цели функционирования и развития&nbsp



Упражнение 4:
Номер 1
Что из перечисленного относится к вопросам, изучаемым на втором этапе решения проблем логистики?

Ответ:

&nbsp(1) повышение логистических возможностей поставщиков&nbsp

&nbsp(2) национальные системы распределения&nbsp

&nbsp(3) подъемно-транспортные работы&nbsp

&nbsp(4) виды транспорта&nbsp



Номер 2
Что из перечисленного относится к вопросам, изучаемым на первом этапе решения проблем логистики?

Ответ:

&nbsp(1) изменение рыночных потребностей&nbsp

&nbsp(2) повышение требований к логистике&nbsp

&nbsp(3) разбивка продукции с учетом эффекта Парето&nbsp

&nbsp(4) размер запасов и гибкая производственная система&nbsp



Упражнение 5:
Номер 1
Что из перечисленного относится к этапам стратегического планирования?

Ответ:

&nbsp(1) определение целей&nbsp

&nbsp(2) анализ внутренней и внешней среды предприятия&nbsp

&nbsp(3) выбор стратегии и определение альтернатив&nbsp

&nbsp(4) реализация выбранной стратегии&nbsp



Номер 2
В чем заключается сущность метода дисконтирования средств?

Ответ:

&nbsp(1) деньги, получаемые в будущем, будут иметь большую стоимость&nbsp

&nbsp(2) деньги, получаемые в будущем, будут иметь меньшую стоимость&nbsp

&nbsp

(3) деньги, получаемые в будущем, принесут большую прибыль, чем в настоящий момент&nbsp

&nbsp(4) деньги, получаемые в будущем, пойдут на оплату прошлых долгов&nbsp



Упражнение 6:
Номер 1
Что из перечисленного относится к основным положениям современной философии стратегии?

Ответ:

&nbsp(1) предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей&nbsp

&nbsp(2) не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования&nbsp

&nbsp(3) необходимость отпадает при достижении желаемых событий&nbsp

&nbsp(4) нельзя предвидеть все возможности и тонкости реальной действительности, допускается неопределенность&nbsp



Номер 2
Что из перечисленного относится к основным положениям современной философии стратегии?

Ответ:

&nbsp(1) рассматривает альтернативные пути развития объекта исследования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов&nbsp

&nbsp

(2) неадаптивна к изменениям внешней среды, акцент не ставится на предвидение и упреждение&nbsp

&nbsp(3) обеспечивает координацию и эффективную интеграцию деятельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта исследования&nbsp

&nbsp(4) ориентируется на долгосрочную перспективу, используя ситуационные методы принятия оперативных решений&nbsp



Упражнение 7:
Номер 1
Что из перечисленного относится к типам стратегии на микроуровне?

Ответ:

&nbsp(1)

стратегия, ориентированная на стоимость&nbsp

&nbsp(2) стратегия, ориентированная на новшества&nbsp

&nbsp(3) стратегия, ориентированная на поток продукции&nbsp

&nbsp(4) стратегия, ориентированная на обслуживание&nbsp



Номер 2
Логистическая стратегия - это:

Ответ:

&nbsp(1) средство для получения преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке&nbsp

&nbsp(2) главная цель фирмы&nbsp

&nbsp(3) последовательная деятельность предприятия&nbsp

&nbsp(4) эффективность отдельных видов деятельности предприятия&nbsp



Стратегическое планирование этапы — Энциклопедия по экономике

Основной документ стратегического планирования деятельности фирм, предприятия (от проектирования и производства до сбыта товара). Разработка и осуществление программы маркетинга предусматривает глубокое знание всех сторон рынка. Поэтому первым этапом и одновременно базой для составления фирмой, предприятием программ маркетинга является комплексное исследование рынка (см. «Рынка, исследование» [Р 139]). Результаты комплексного изучения рынка кладутся в основу производственных, финансовых, научно-технических, рекламных и других мероприятий программы маркетинга. Про-  [c.164]

Стратегическое планирование-это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рис. 84, а их описание дается ниже.  [c.577]

Этапы стратегического планирования  [c.577]

Теперь, когда у нас есть общее представление о том, что такое управление и как внутренние и внешние переменные факторы воздействуют на организации, мы готовы рассмотреть функции управления более детально. В данной главе обсуждается стратегическое планирование, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Мы узнаем о компонентах организационного планирования, выгодах формального планирования и этапах процесса планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.  [c.255]

В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы,. процедуры, правила и бюджеты а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации.  [c.260]

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам  [c.269]

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.  [c.283]

Для каждого этапа процесса стратегического планирования, изображенного на рис. 9.1., укажите, что банк предпринял, а чего не сделал, но должен был бы сделать.  [c.430]

Рекламная кампания и основные этапы ее проведения исследования, стратегическое планирование, тактические решения, производство рекламной продукции и непосредственно проведение рекламной кампании, подведение итогов. План рекламной кампании, требования к его составлению. Типы рекламных кампаний по интенсивности рекламного воздействия, по направленности, по срокам проведения, по территориально-географическим признакам, по степени охвата рынка, по диапазону использования различных видов рекламной деятельности.  [c.350]

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам  [c.180]

Как видно на рис. 43 (верхняя часть), цикл планирования начинается с рассмотрения тематики, которая сформировалась к моменту утверждения бюджета на текущий год. Кроме того, в ходе стратегического планирования рабочие группы по решению проблем разрабатывают идеи, проводят аналитические исследования и готовят рекомендации. До или после Пасхи проводится основное стратегическое заседание. Параллельно протекает процесс формирования пятилетнего перспективного бюджета, подкрепленный соответствующими мероприятиями. На его базе сверху вниз задают основные ориентиры (например, в форме инструктивного письма) для годового плана или бюджета на предстоящий год, процесс разработки которого осуществляется в три этапа проектирование — взаимоувязка — утверждение. Одобрение бюджета, обеспечивающего достижение целевого показателя рентабельности капитала и желаемой структуры баланса, означает одновременно задание целей для соответствующих подразделений. Для отдела сбыта это будут, возможно, целевые суммы покрытия для производственного отдела — целевые затраты для отдела закупок — цены закупки для каждого отдела -постоянные затраты и нормативы управленческой деятельности.  [c.200]

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо  [c.9]

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям  [c.226]

Фирма SAP является одним из пионеров в области архитектуры «клиент-сервер». Целостность всей экономической и производственной информации, поддерживаемая системой R/3, позволяет осуществлять полный оперативный контроль за всеми этапами деятельности предприятия, начиная со стратегического планирования и заканчивая отгрузкой продукции потребителям. Единство информации гарантирует достоверность источников данных для принятия стратегических решений.  [c.372]

Эти подходы прежде всего различаются разным характером предпринимательской культуры,-в основе каждой из которых лежат специфические национальные традиции и свой особый менталитет Главная особенность японского подхода к проведению стратегических изменений — это относительно большой период подготовки к их проведению, тщательное планирование этапов с параллельным внедрением при безусловной поддержке персонала.  [c.43]

За постановкой цели следует этап стратегического планирования бизнес-единиц. Вместе со стратегическим плакированием функциональной деятельности он составляет основу корпоративной стратегии фирмы.  [c.110]

В функциях управления усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.  [c.193]

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования — конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели  [c.76]

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического планирования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 3.7), которые мы исследуем в последующих разделах.  [c.131]

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.  [c.6]

Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.  [c.84]

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.  [c.166]

В рыночной экономике эти направления роста стоимости активов, представленных запасами в недрах, могут и, как правило, управляются по принципу инвестиционного портфеля (или портфеля возможностей). В практике стратегического планирования нефтяных компаний данный процесс определяется конусом управленческих альтернатив . Очень трудно одной компании иметь сильные позиции на всех этапах подготовки и реализации конуса управленческих альтернатив. Поэтому, как правило, каждая компания определенным образом специализируется на осуществлении отдельных этапов.  [c.48]

А именно, на стадии стратегического планирования оценка отдельных проектов состоит из этапов  [c.87]

Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач  [c.185]

Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов  [c.106]

Стратегическое планирование,, как уже говорилось, подразумевает несколько этапов (см. главу 5).  [c.266]

Стратегическое планирование, являясь важнейшей функцией управления предприятием, в значительной степени основывается на анализе рыночной среды, относящемся к сфере маркетинга. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в рыночной среде. Оно опирается на формулировку миссии — главной цели предприятия на рынке, изложение целей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста. Стратегическое планирование реализуется последовательно в первых шести этапах стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из следующих восьми основных этапов  [c.39]

Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основанным на выведении будущих параметров состояния описываемого объекта из тенденций прошлого, тогда как стратегическое планирование в корне отрицает возможность экстраполирования и требует идентификации реальных факторов, определяющих конкретную хозяйственную обстановку, конкретные возможности, сильные и слабые стороны деятельности энергокомпании, и лишь исходя из этого допускает возможность выбора курса предстоящей деятельности. Данное концептуальное различие уже на первых этапах становления и развития стратегического планирования обусловило специфику используемых в его рамках управленческих элементов, таких, как контроль за отклонениями фактического состояния внешней среды от ожидаемого анализ конкурентных позиций, стратегического портфеля деятельности и т.п.  [c.327]

Чтобы обеспечить развитие корпорации в названных направлениях, GE приняла концепцию корпоративных вызовов планирования. Плановые вызовы устанавливают определенные этапы годового цикла стратегического планирования. Каждый год ГИП разрабатывает ряд специфических стратегических заданий, которые должны быть отражены в стратегических планах СЕБ и секторов. Например, корпоративное стратегическое задание на 1980 г. призывало СЕБы и сектора планировать повышение производительности труда, чтобы противостоять угрозе конкурентов, действующих на мировых рынках. Повышение производительности труда для. GE в целом должно было составить 6%. Определение вызовов рассматривалось Джонсом как жизненно важная функция ГИП Это работа ГИП — глядеть вперед. Планирование будет помогать, но это наша работа — смотреть на десятилетие вперед. Вы изучаете внешнюю среду и соединяете эту информацию с вашим знанием бизнеса. Вы начинаете видеть рассогласование между условиями внешней среды и бизнесом, что выходит за рамки планов. У вас есть результаты исследований, проведенных для выявления возможных трудностей. Например, я всегда беспокоился о технологии. В 1976 г. в рамках всей компании я организовал проведение исследования наших сильных и слабых сторон, а также потребностей в технологиях. Результаты (16 томов отчетов) повлекли за собой технологическое возрождение в GE. Мы увеличили наш бюджет в области исследований и разработок, создали бизнес в сфере электроники и переориентировали наши действия по набору и обучению штатов. Теперь у каждой СЕБ есть стратегия GE в технологической области, объединенная со стратегией развития данного бизнеса.  [c.84]

Приступая к рассмотрению организации реализации стратегии, необходимо отметить, что механизмы реализации стратегии не являются пассивными средствами достижения сформулированных целей предприятия. Активный характер организации определяется необходимостью устранения возможных отрицательных последствий при принятии конкретных управленческих решений на этапе стратегического планирования, которые могут быть следствием неопределенностей и недостатков, связанных с разработкой стратегии, а также с непредвиденными изменениями внешней среды.  [c.306]

Консалтинг — это деятельность специалиста или целой фирмы (КД), занимающихся стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, иногда — проектированием приложений [37]. Но все это осуществляется до этапа собственно программирования или настройки каких-то уже имеющихся комплексных систем управления предприятием, выбор которых и осуществляется на основе системного проекта. Сюда не входит системная интеграция. Консалтинг предваряет и регламентирует названные этапы.  [c.86]

Выполнение этапа стратегического планирования. Разрабатывается концепция стратегического планирования  [c.178]

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в  [c.208]

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору. Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например «развивайте бизнес за рубежом». ADL предлагает 24 такие стратегии.  [c.209]

Общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз называется стратегическим анализом, окончание которого позволяет приступить к определению специфических целей СБЕ на планируемый период. Этот этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи способствует управленческому планированию, реализации планов и контролю.  [c.231]

Стратегическое планирование состоит из четырех основных этапов  [c.259]

Другое преимущество, связанное с привлечением членов групп общественных интересов к процессам стратегического планирования, состоит в том, что их участие снижает вероятность появления ошибок на этапе реализации стратегии. Группы, члены которых делегировали своих представителей в корпоративный орган по принятию стратегических решений, вряд ли будут впоследствии протестовать, например, против загрязнения окружающей среды или других неудобств, связанных с реализацией стратегических планов. Альянсы с группами общественных активистов могут также способствовать процессу разработки новой продукции. Например, растущее внимание общественности к проблемам защиты окружающей среды заставило компании разрабатывать и производить экологически чистую продукцию. Примером может служить возвращение M Donald s к бумажной упаковке своей продукции.  [c.103]

Различия целей организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 20). Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы улучшить , повысить , преодолеть и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.  [c.272]

Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагаются 24 такие стратегии (табл. 5-6). Этот этап является уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии — это  [c.85]

Формирование механизма стратегического планирования на предприятиях АПК

Афиногенова И.Н.
АНОО ВПО «Воронежский экономико-правовой институт», г. Воронеж
Afinogenova I.N.
Voronezh Institute of Economics and Law, Voronezh

Аннотация: Предмет/тема. Развитие отечественных предприятий АПК, необходимое для устойчивого состояния и конкурентоспособности отрасли, требует поиска перспективных мер и инструментов стратегического планирования на предприятиях АПК. В этой связи актуальность приобретает исследование особенностей организационного и экономического положения предприятий данной отрасли народного хозяйства во взаимосвязи с планированием их стратегического развития.
Цели/задачи. Целью работы является обоснование принципов и методов стратегического развития предприятий АПК.
Методология. Методологическими инструментами исследования выступили общенаучные методы, а также монографический и экономико- статистические методы.
Результаты. В результате учётом особенностей деятельности предприятий АПК были определены принципы в системе стратегического планирования.
Выводы/значимость. В ходе исследования были выделены этапы организации стратегического планирования, в том числе включающие детализацию модели стратегии с учётом организационных условий предприятий АПК.

Abstract: The subject. Development of domestic agricultural enterprises needed for steady state and competitiveness of the industry, requires a search of promising measures and tools of strategic planning at the enterprises of AIC. In this regard, urgent to study characteristics of the organizational and economic situation of enterprises in the sectors of the economy in connection with the planning of their strategic development.
Objectives. The aim is to study the principles and methods of strategic development of agricultural enterprises.
Methodology. Methodological tools made by the scientific methods of research, as well as monographic and economic and statistical methods.
Results. As a result, taking into account the peculiarities of the activities of agricultural enterprises have been identified in the principles of strategic planning.
Conclusions. The study highlighted the strategic planning stages of the organization, including details of the model including strategy taking into account the institutional environment of agricultural enterprises.

Ключевые слова: стратегическое планирование, неустойчивость, стратегия, мониторинг.

Keywords: strategic planning, the instability, the strategy, monitoring.



Одним из важнейших вопросов для многих отечественных предприятий АПК является организация стратегического планирования. Согласно сложившимся теоретическим представлениям, механизм стратегического планирования, определяет приоритетные направления развития организаций и концентрирует на них ресурсы и усилия менеджеров и персонала организации, а также её контрагентов.

Сложность организации стратегического планирования на предприятиях АПК во многом обусловлена особенностями организационного и экономического положения предприятий данной отрасли народного хозяйства. Система стратегического планирования, базируется на факторах (интересы менеджмента и собственников, конкуренция, инновации, культура) которые могут вступать в противоречия [5].

Из-за организационных противоречий возникает фактор неустойчивости в деятельности предприятий. Повышается сложность выполнения задач из-за понижения гибкости движения ресурсов и смены требований к системе управления организацией [3].

С учётом особенностей деятельности предприятий АПК в системе стратегического планирования, на наш взгляд следует выделить ряд принципов:

Первый принцип заключается в ранней стратегической диагностике как информационной базе составления стратегического плана. Проведение диагностики даёт комплексное аналитическое заключение о те­кущем и будущем финансовом положении предприятия и обоснованности планируемых мероприятий [2].

Так как неустойчивость несёт угрозу организации, потери управления, отрица­тельных социальных последствий, то необходимо усилить систему стратегического планирования по ключевым направлениям деятельности организации. Зачастую одной из причин неудач в стратегическом планировании является использование запоздалых данных или неверного диагноза.

Второй принцип предполагает включение в стратегический план опережающих и срочных индикаторов реагирования на факторы неустойчивости. В результате углубления кризиса сокращаются ресурсные воз­можности предприятия, и возрастает риск банкротства. Таким образом, необходима заблаговременная проработка вариантов управленческих решений и оценка их последствий. Если таковые обнаружены, то надо действовать, так как они имеют тенденцию раз­растаться.

Третий принцип состоит в адекватности плановых мер в отношении реальной угрозы. Поскольку антикризисное управление связано с затратами и потерями то следует соизмерять расходы на антикризисные меры со степенью риска реальных потерь вследствие наступления кризиса. Если действие недостаточно сильное, то угрозу не ликвидировать, если слишком сильное, то потери могут быть неоправданными и превосходить саму угрозу. При этом антикризисные планы могут быть реализованы, при обеспечении всеми необходимыми ресурсами.

Четвёртый принцип заключается в стратегической реакции на факторы неустойчивости. Она заключается в том, чтобы задействовать разносторонние внутренние и внешние ресурсы для улучшения положения организации.

Компетенции и ресурсы организации в процессе стратегического планирования должны быть сконцентрированы, разработана чёткая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели (например, морато­рий на долги). Данный принцип также подразумевает постоянный мо­ниторинг и контроль хода реализации программы, её адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсно­го потенциала.

Пятый принцип состоит в сбалансированности ресурсного обеспечения программы. Потребности программ в ресурсах и источники обеспечения этих потребностей должны находиться в рав­новесии и соответствовать друг другу.

Шестой принцип заключается в профессиональном подходе к разработке и реализации стратегической программы. Разработать программу могут как специалисты пред­приятия под руковод­ством менеджеров, так и внешние консультанты. Организационное обеспечение механизма стратегического планирования требует особых управленческих компетенций, на которые влияют условия внешней среды, специфика предприятия, его структура и бизнес-процессы.

Седьмой принцип предполагает презентабельность стратегического плана. Презентация плана, на наш взгляд, необходима для привлечения инвесторов, которые будут заинтересованы в ста­бильной работе предприятия и получении финансовой поддержки. Программа должна быть позитивной, характеризующей сильные стороны и эффективность основных инвестиций.

С учётом перечисленных особенностей и принципов можно выделить следующие этапы организации стратегического планирования.

На первом этапе определяются цели, задачи и объекты стратегии. Концентрация на финансовых целях важна в условиях острого дефицита ресурсов, когда предприятия стараются использовать все возможные резервы чтобы добиться восстановления платёжеспособности с наименьшими потерями. Однако использова­ние одних только финансовых целей не позволяет успешно следовать целям экономиче­ского развития предприятия. Нельзя приуменьшать важность маркетинговых, производственных и организационных параметров [1; 6].

Второй этап включает стратегический анализ объектов стратегии. Для раскрытия перспектив стратегического восстановления важно оценить факторы внешней среды в контексте кризиса, выявить факторы, определяющие причины негативных явлений и возможности их предотвращения в будущем.

Третий этап предполагает детализацию модели стратегии с учётом организационных условий. Организация стратегических мер, должна осуществляться специальной командой подготовленных менеджеров, имеющих доступ к необходимой информации на предприятии, обладающих опытом и знаниями [4].

В рамках четвёртого этапа разрабатывается архитектура системы показателей. На данном этапе конкретизируются цели, определяются причинно-следственные связи между ними, подбираются показатели, и их значения для мониторинга.

На четвёртом этапе обеспечивается управление каскадированием целей и задач управления на основе построения гибкой и адаптивной структуры управления, а также стимулирование креативности и заинтересованности персонала. В итоге такой работы согласовываются цели санации предприятия, его подразделений, работников и переход к конкретным управленческим мерам.

Пятый этап включает интеграцию стратегических планов в систему управления, с помощью бюджетов, центров ответственности и мотивации. В ходе интеграции следует мотивировать персонал, развивать ключевые компетенции, улучшать бизнес-процессы и достигать цели.

На шестом этапе оцениваются результаты стратегии, и определяется необходимость корректировочных мер.

С учётом рассмотренных условий и факторов предприятие может сформировать эффективный портфель стратегии. Включение стратегий в портфель позволяет отразить их в стратегической программе в виде планов конкретных действий и мер, направленных на достижение целей на каждом из уровней управления предприятием.

Библиографический список
1. Афиногенова И.Н., Овсянников С.В. Роль инвестиционных стратегий в повышении устойчивости экономического развития фирм// Территория науки. 2014. № 4. С. 5-11.
2. Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Повышение эффективности интегрированных структур на основе реструктуризации// Территория науки. 2014. № 6. С. 132-137.
3. Баутин В.М., Кущева Е.А., Шаталов М.А., Морозов А.Н. Формирование эффективных организационных структур и структур управления крупных предприятий// Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2008. № 3. С. 31-34.
4. Шаталов М.А. Совершенствование механизма управления интеграционным развитием хозяйственных образований// диссертация … кандидата экономических наук: 08.00.05 / Воронежский государственный университет инженерных технологий. Воронеж, 2013.
5. Шаталов М.А., Ахмедов А.Э. Адаптивные стратегии развития предприятий пищевой промышленности Воронежской области// Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2015. № 1 (23). С. 61-66.
6. Шаталов М.А., Овсянников С.В., Шаталов С.А. Основные направления развития корпоративных структур в пищевой промышленности// Наука и бизнес: пути развития. 2010. № 1. С. 93-94.

Московский экономический журнал 8/2020 | Московский Экономический Журнал

УДК 338.26.01, 338.27

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10588 

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ: МОДЕЛЬ И ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ

FORMATION OF THE STATE STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM: MODEL AND PROBLEMS OF IMPLEMENTATION

Пасмурцева Наталья Николаевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления, ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет», г. Екатеринбург

Pasmurtseva Natalia Nikolaevna, candidate of Economic Sciences, associate Professor of the Department of  state and municipal management, Ural State University of Economics, Yekaterinburg 

Аннотация. В условиях нарастающих глобальных вызовов и быстро растущих диспропорций в экономике, связанных с замедлением экономического роста, увеличением безработицы и бедности, ключевое значение приобретает эффективность системы государственного управления, одним из направлений которой является стратегическое государственное планирование и управление. Основная цель государственного стратегического управления заключается в формировании и реализации системы государственных стратегий, прогнозов, планов, проектов и целевых программ, реализуемых для поддержания и повышения эффективности различных отраслей экономики, сфер социальной и хозяйственной жизни общества, развития приоритетных направлений экономики, а также повышения уровня и качества жизни населения в долгосрочном периоде. В представленной статье рассматривается модель формирования системы государственного стратегического управления в контексте современных теорий управления и постоянного влияния глобальных кризисов. Автором рассмотрены и обобщены современные подходы к определению понятия «государственное стратегическое управление», изучена правовая база формирования системы государственного стратегического управления в Российской Федерации. Предложена авторская модель формирования системы государственного стратегического управления, сформулированы существующие проблемы ее реализации.

Summary. In the context of increasing global challenges and rapidly growing imbalances in the economy, associated with a slowdown in economic growth, increased unemployment and poverty, the effectiveness of the public administration system, one of the directions of which is strategic state planning and management, is of key importance. The main goal of the state strategic management is to form and implement a system of state strategies, forecasts, plans, projects and target programs implemented to maintain and improve the efficiency of various sectors of the economy, areas of social and economic life of society, the development of priority areas of the economy, as well as to improve the level and quality of life of the population in the long term. The article deals with the model of formation of the state strategic management system in the context of modern management theories and the constant influence of global crises. The author considers and summarizes modern approaches to the definition of «state strategic management», examines the legal framework for the formation of the system of state strategic management in the Russian Federation. The author’s model of formation of the state strategic management system is proposed, and the existing problems of its implementation are formulated.

Ключевые слова: система государственного стратегического управления, стратегическое планирование, государственное целевое программирование, эффективность государственного управления.

Key words: system of state strategic management, strategic planning, state target programming, efficiency of public administration.

Введение. Проблема повышения эффективности государственного стратегического управления является одной из ключевых для современного общества, ее решению уделяется огромное внимание не только со стороны органов государственной власти, но и со стороны представителей бизнеса, науки, образования, общественных организаций. Система государственного стратегического управления позволяет оценить стратегические риски и угрозы, возможности и перспективы социально-экономического развития страны. От эффективности ее работы во многом зависят рост экономики и качество жизни населения в долгосрочной перспективе.

Так, по итогам опроса, проведенного в рамках VIII Гайдаровского форума 13 января 2017 года, из пяти вызовов, которые представляются наиболее важными в период 2018-2024 годов, большинство экспертов (30,3%) выбрали «неэффективность государственного управления», на втором месте оказалось «технологическое отставание» (26,06%) и только на третьем — «изоляция от внешних рынков» (19,39%) [1].

Система государственного стратегического управления является одной из самых уязвимых сторон деятельности государства, поскольку результаты ее функционирования, выражающиеся, в первую очередь, в разработке и реализации стратегий, национальных проектов и программ долгосрочного развития, носят отдаленный и зачастую непредвиденный характер.

Сегодня государственное стратегическое управление должно базироваться на принципах нового государственного менеджмента (New public management) и достойного управления (Good governance). Эти две современные парадигмы предполагают активное использование в процессе государственного стратегического планирования новых инструментов и методов управления, основанных, в первую очередь, на взаимодействии бизнеса и власти, а также участия граждан в принятии стратегических управленческих решений. Исходя из вышеизложенного, автор считает вопросы формирования модели государственного стратегического управления и повышения его эффективности актуальными для современного государства и общества.

Материалы и методы. Российские ученые и практики имеют огромный опыт применения государственного стратегического планирования  и управления социально-экономическим развитием Российской Федерации. В разные годы проблемами стратегического планирования и управления занимались такие отечественные ученые, как: В.П. Бардовский, Н.И. Ведута, О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, Л.В. Канторович, Г.Б. Клейнер, Н.Д. Кондратьев, Д.Ф. Курбанбаева, К.Н. Лебедев, С.А. Липина, Ю.А. Маленков, А.И. Наумов, Л.В. Плахова, О.О. Смирнова, Н.Н. Соколова, В.В. Сулимин,  И.И. Смотрицкая, В.В. Шишкин и др.

При написании статьи автором использованы научные методы системного анализа, сравнительный и логический анализ, графический метод исследования, метод экспертных оценок.

Существуют различные подходы к определению понятия «государственное стратегическое управление», в которых делается акцент на тех или иных аспектах данной системы государства (Таблица 1). Однако, общепринятое определение отсутствует. Кроме того, в нормативных правовых актах термин «государственное стратегическое управление» также в настоящее время пока не получил своего закрепления.

В системе государственного стратегического управления центральное место отводится стратегическому планированию. В настоящее время правовое оформление в РФ имеет только институт государственного стратегического планирования. Так, в соответствии  с Федеральным законом от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «стратегическое планирование — деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации» [10].

Несмотря употребление в указанном Законе термина «государственное и муниципальное стратегическое управление», с содержательной стороны он не раскрывается.

Исходя из вышеизложенного, под государственным стратегическим управлением автор понимает целенаправленную деятельность органов государственной власти по выявлению и формулированию проблем социально-экономического развития государства, формированию и эффективной реализации государственного стратегического плана и иных документов стратегического характера в целях обеспечения достойного уровня и качества жизни населения страны.

В России активно используются различные методы и инструменты государственного стратегического управления. Среди основных из них,  необходимо выделить: концепции долгосрочного социально-экономического развития, стратегии, долгосрочные прогнозы, национальные проекты, целевые комплексные программы.

В настоящее время одним из основных документов системы стратегического планирования развития Российской Федерации является Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 года. Он определяет направления и ожидаемые результаты социально-экономического развития Российской Федерации и субъектов Российской Федерации в долгосрочной перспективе. Долгосрочный прогноз формирует единую платформу для разработки долгосрочных стратегий, целевых программ, а также прогнозных и плановых документов среднесрочного характера [11].

Несмотря на непредсказуемость результатов использования существующих в настоящее время инструментов и методов государственного стратегического управления, их эффективность достаточно высока. Так, по данным исследования, проведенного российским ученым В.А. Корниловичем, «при улучшении социально-экономической ситуации в регионе население склонно высоко оценивать роль документов стратегического планирования в решении социально значимых проблем» [9], в частности реализуемых на территории РФ национальных проектов и федеральных программ.

Результаты и область их применения. Несмотря на различия в современной и отечественной научной литературе подходов к формированию модели государственного стратегического управления [2,5,7,12,13] механизм стратегического управления государством, по мнению автора, должен носить системно-последовательный характер.

Таким образом, система государственного стратегического управления, может быть представлена следующим образом (Рисунок 2).

Предлагаемая автором модель формирования системы государственного стратегического управления включает следующие этапы: стратегический анализ, формирование и обоснование целей системы государственного стратегического управления, государственное стратегическое планирование, реализация государственного стратегического плана, программы, прогноза и государственный стратегический контроль.

1. На этапе стратегического анализа осуществляется оценка итогов социально-экономического развития Российской Федерации, ее субъекта, муниципального образования, отрасли экономики или сферы государственного и муниципального управления за предыдущий период в зависимости от того, что является объектом стратегии, прогноза или программы. Кроме того, важным элементом стратегического анализа разрабатываемой стратегии или программы является определение условий и круга показателей, направленных на повышение качества жизни населения, достижение которых должно быть осуществлено посредством реализации разработанных документов стратегического характера. Также в рамках этапа стратегического анализа осуществляется оценка ресурсного потенциала Российской Федерации, ее субъекта, муниципального образования, отрасли экономики или сферы государственного и муниципального управления, необходимого для реализации стратегического плана, программы, прогноза.

  1. Следующий этап – формулирование и обоснование целей системы государственного стратегического управления предполагает стратегическое целеполагание, определение ценностных ориентаций и стратегических задач системы государственного стратегического управления. Кроме того, данный этап предусматривает выбор инструментов и методов осуществления государственного стратегического управления, среди которых основными являются стратегии, стратегические планы, прогнозы, целевые программы и проекты.
  2. Этап государственного стратегического планирования включает в себя разработку и определение бюджета стратегического плана, прогноза или программы экономического и социального развития на средне- и долгосрочный периоды. В рамках данного этапа осуществляется реализация таких функций системы государственного стратегического управления, как: планирование, прогнозирование, программирование социально-экономического развития РФ, ее субъекта, муниципального образования, отрасли экономики или сферы государственного и муниципального управления посредством методов программно-целевого и проектного планирования.
  3. Этап реализации государственного стратегического плана, программы, прогноза предполагает разработку стратегических мероприятий, отражающих приоритетные направления социально-экономического развития России, ее субъекта, муниципального образования, отрасли экономики или сферы государственного и муниципального управления.
  4. На этапе стратегического контроля осуществляется регулярный мониторинг и контроль показателей реализации стратегических планов и программ, направленный на осуществление диагностики их эффективности и своевременной выработки мер по их корректировке.

Предлагаемая модель системы государственного стратегического управления может применяться органами государственной власти в процессе разработки и реализации документов стратегического характера: долгосрочных прогнозов, проектов, целевых программ, стратегий, стратегических планов.

Обсуждение. Несмотря на высокий уровень актуальности внедрения механизмов государственного стратегического управления, необходимо выделить следующие проблемы их реализации.

  1. Отсутствует полноценное правовое обеспечение системы государственного стратегического управления в России.
  2. Сформировавшаяся на сегодняшний день в нашей стране модель государственного стратегического управления, зачастую не учитывает диспропорции в социально-экономическом развитии городов и регионов России [9].
  3. Разработанные на федеральном и региональном уровнях документы стратегического характера не всегда представляют собой целостную систему, не имеют четкого согласования между собой.
  4. Программы, прогнозы и стратегии, реализуемые в системе государственного и муниципального управления, не в полной мере учитывают изменения в развитии современной мировой и российской экономики, в связи, с чем утрачивают свою актуальность в средне- и долгосрочном периоде.
  5. Наличие существенных организационно-методических сложностей, затрудняющих процесс корректировки документов стратегического характера и приведения их в соответствие с изменившимися условиями среды.
  6. Отсутствие полноценного мониторинга и контроля за реализацией показателей и индикаторов стратегий, планов и программ, искажение статистических данных, что в существенной мере снижает эффективность системы стратегического планирования, а реализация стратегических документов приобретает формальный характер.
  7. Недостаточное взаимодействие государства и населения, в результате чего разработанные документы стратегического характера не всегда соответствуют представлениям населения о результатах повышения его благосостояния посредством реализации этих программ и проектов. В свою очередь, разрабатываемые органами государственной власти программы, стратегии и проекты не могут быть эффективными без взаимодействия власти с бизнесом и экспертным сообществом, из числа представителей науки, образования, здравоохранения и других социально-значимых сфер жизни общества.

Выводы. Представленная в статье модель государственного стратегического управления разработана с учетом принципа системности в менеджменте, предполагает построение четкого механизма, включающего основные этапы стратегического управления государством, с точки зрения реализации ключевых функций государственного управления.

С содержательной стороны, по мнению автора, ключевым элементом представленной модели является осуществление глубокого стратегического анализа ресурсного потенциала государства. Кроме того, в обеспечении эффективности государственного стратегического управления огромную роль играет стратегическое планирование, в рамках которого осуществляется разработка долгосрочных прогнозов, концепций развития, целевых программ, государственных планов по различным сферам. В связи с чем, система государственного стратегического планирования требует усиления координации действий со стороны органов государственной власти и более тщательного подхода к определению ее показателей и индикаторов.

Предлагаемый механизм должен способствовать повышению согласованности действий органов государственной власти по разработке и реализации стратегий на всех уровнях и обеспечению роста качества жизни населения России.

Литература

  1. Смотрицкая И.И. Стратегические подходы к повышению эффективности институтов государственного управления // Этап: экономическая теория, анализ, практика. 2018. с.45-60.
  2. Шишкин В.В., Кудрявцева Г.В., Шишкин В.И. Система государственного стратегического управления как ведущий фактор качественного совершенствования управления экономикой на региональном уровне // экономика, социология и право. 2014. №3. с.94-97
    3. Маленков Ю.А. Закономерности развития систем государственного стратегического управления // Экономическое возрождение России. 2013.№ 4(38). С. 40-49.
  3. Селиверстова Е.И. Оценка государственных программ российской федерации как компонента государственного стратегического управления // Аrs Аdministrandi. 2014. с. 17-20.
  4. Бардовский В.П., Плахова Л.В., Соколова Н.Н. Актуальные вопросы формирования системы государственного стратегического управления // Фундаментальные исследования. 2016. №8-2. С. 306-309.
  5. Михайлов В.А., Назаров И.И., Сущность и социально-экономическое содержание стратегического планирования в системе государственного управления // Этносоциум и межнациональная культура. 2019. №11 (137). С. 9-17.
  6. Сулимин В.В. Стратегическое управление как элемент гражданской службы // Глобальный научный потенциал. 2019. №1 (104). С. 23-25.
  7. Гладких К.Е. Стратегическое управление в государственном и муниципальном управлении в период цифровизации экономики // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral» №1 2019. С. 261-265.
  8. Корнилович В.А. Уровень развития региона как фактор стратегического планирования // Уровень жизни населения регионов России. 2019. №1 (211) С. 80−88.
  9. Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации» от 28.06.2014 N 172-ФЗ. [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164841/ (дата обращения: 31.08.2020).
  10. Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 года» (разработан и утвержден Минэкономразвития России от 25 марта 2013 года). [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_144190/ (дата обращения: 31.08.2020).
  11. Курбанбаева Д.Ф. Развитие методологических подходов к оценке эффективности государственного стратегического управления инновационной деятельностью // Журнал правовых и экономических исследований, 2012, №4. С. 108-111.
  12. Липина С.А., Белявская-Плотник Л.А., Сорокина Н.Ю. Стратегическое планирование в России: возможность и необходимость применения зарубежного опыта // Региональная экономика. Юг России. 2018. № 1 (19). С. 44-52.

Этапов и видов стратегии

Результаты обучения

  • Объясните этапы стратегии.
  • Объясните общие типы конкурентных стратегий Портера.
  • Объясните стратегию электронной коммерции.

Введение

В предыдущих разделах была рассмотрена роль стратегии в управлении и рассмотрены общие основы для анализа внешней и внутренней среды бизнес-организаций. Но каковы конкретные шаги в процессе стратегического управления? Как менеджеры решают, что делать, когда это делать, и следить за тем, чтобы все происходило так, как они хотят? В этом и заключается суть процесса стратегического управления.

Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из трех, четырех или пяти шагов, в зависимости от того, как разные этапы помечены и сгруппированы. Но все подходы включают одни и те же базовые действия в одном и том же порядке. Ниже приводится краткое описание этих шагов:

  1. Стратегические цели и анализ. Первым шагом является определение видения, миссии и ценностей организации. Это делается в сочетании с внешним анализом бизнес-среды (PESTEL) и внутренним анализом организации (SWOT).Заявления организации могут изменяться по мере обнаружения информации, которая влияет на способность компании работать во внешней среде.
  2. Стратегическая формулировка. Информация, полученная в результате анализа PESTEL и SWOT, должна использоваться для определения четких и реалистичных целей и задач, основанных на сильных и слабых сторонах компании. Определите, нужны ли организации дополнительные ресурсы и как их получить. Сформулируйте целевые планы для достижения целей. Расставьте по приоритетам тактику, наиболее важную для достижения целей.Продолжайте сканировать внешнюю среду на предмет изменений, которые могут повлиять на шансы достижения стратегических целей.
  3. Стратегическая реализация. Иногда называют стратегическим исполнением , на этом этапе планирование прекращается и начинается действие. Лучшие планы не компенсируют небрежное выполнение. Каждый в организации должен осознавать свои конкретные задачи, обязанности и полномочия. Руководство также должно обеспечить дополнительное обучение сотрудников для достижения целей плана на этом этапе.Следует также выделить ресурсы, в том числе финансирование. Успех на этом этапе зависит от предоставления сотрудникам инструментов, необходимых для реализации плана, и мотивации, чтобы заставить его работать.
  4. Стратегическая оценка и контроль. Поскольку внешние и внутренние условия постоянно меняются, этот этап чрезвычайно важен. Измерения производительности (определяемые характером цели) помогут определить, выполняются ли ключевые этапы. Если фактические результаты отличаются от стратегического плана, необходимо будет предпринять корректирующие действия.При необходимости пересмотрите цели или критерии измерения. Если становится очевидным, что стратегия не работает в соответствии с планом, необходимо сформулировать новые планы (см. Шаг 2) или скорректировать организационные структуры. Персонал может нуждаться в переобучении или переводе на другие должности. Возможно, вам даже придется повторить процесс стратегического управления с самого начала, включая информацию и знания, полученные с этой первой попытки.

На графике изображены основные этапы процесса стратегического управления.Обратите внимание, что анализ, принятие решений и действия происходят на всех этапах и на протяжении всего процесса.

Конкурентные стратегии Портера

Процесс стратегического управления, описанный ранее, может успешно использоваться для широкого ряда бизнес-стратегий. Однако на практике большинство организаций разрабатывают стратегии, ориентированные на конкуренцию.

Майкл Портер не только изучает природу отраслевых прибылей с помощью теории пяти сил, но и за свою работу над четырьмя основными типами конкурентных стратегий.(Совсем недавно была добавлена ​​пятая стратегия.) Модель Портера описывает два способа достижения конкурентного преимущества: дифференциация или стоимость. Он также определяет два способа нацеливания на рынок: сосредоточение внимания на конкретном сегменте рынка или обращение к рынку в целом (широкому). Этот подход приводит к четырем отдельным конкурентным стратегиям: общая дифференциация, общая низкая стоимость, целенаправленная дифференциация и целенаправленная низкая стоимость. Пятая стратегия сочетает в себе элементы низкой стоимости и дифференциации.Это называется комплексным подходом.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПОРТЕРА

Портер классифицировал конкурентные стратегии по стоимости и дифференциации, с целевым или широким охватом рынка. Позже он признал пятую (интегрированную) классификацию.

Стратегия лидерства по низкой цене

Организация, стремящаяся к стратегии низкой стоимости, стремится стать лидером в предоставлении своим клиентам недорогих продуктов. Стратегия состоит в том, чтобы производить (или покупать) товары или услуги сопоставимой стоимости по более низкой цене, чем у конкурентов.Более низкая стоимость привлечет большинство покупателей и позволит получать прибыль от объема проданных товаров. Чтобы эта стратегия была успешной, требуется, чтобы только одна или две компании могли быть лидерами отрасли на этой должности. Например, Walmart и Costco являются лидерами в общей стратегии снижения затрат . IKEA является лидером в области недорогих товаров и использует стратегию , ориентированную на низкие затраты, , обращаясь к определенному сегменту рынка в целом.

ПРЕИМУЩЕСТВА НИЗКОЙ СТРАТЕГИИ НЕДОСТАТКИ НИЗКОЙ СТРАТЕГИИ
Снижает позиции покупателя на переговорах Отсутствие дифференциации / ценности в продуктах и ​​услугах
Выгоняет менее эффективных соперников Некоторые методы можно легко скопировать
затрудняет участие новых участников Сосредоточение внимания на сокращении затрат снижает инвестиции в ключевые виды деятельности

Стратегия дифференциации лидерства

Стратегия, основанная на дифференциации (, различие ), призывает к товарам и услугам, которые предлагают уникальные особенности и имеют высокую ценность для целевого покупателя.Заказчик должен воспринимать эти функции намного лучше, чем то, что предлагают конкуренты, что они стоят дополнительных затрат.

Дифференциация может быть основана на общем количестве функций, качестве функций, обслуживании клиентов или других критериях. Маркетинговые кампании — это один из способов выделить продукт и создать сильную эмоциональную привязанность к нему, поддерживая высокие цены. Примеры компаний в общем объеме рынка, которые преследуют общую дифференцированную стратегию , включают Sony и Apple.Они производят большое количество качественных продуктов, которые привлекают широкий потребительский рынок технологий. Компании, которые продают предметы роскоши в любой отрасли, используют стратегию дифференциации . Prada, BMW и Rolex — все компании, чья стратегия зависит от поддержания лояльной клиентской базы, убежденной в превосходном качестве и уникальности своей продукции, и которые также готовы платить больше за кажущуюся ценность качества.

ПРЕИМУЩЕСТВА ДИФФЕРЕНЦИАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ НЕДОСТАТКИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Покупатели менее чувствительны к цене Затраты на производство могут быть высокими
Соперничество снижено (меньше прямых конкурентов) Отличительные черты не обязательно создают ценность
Новичкам на рынке сложно скопировать продукт или услугу Отличительные черты легко имитируются
Уникальность затрудняет поиск заменителей Новшество может стереть различие

Комплексная стратегия

На сегодняшнем высококонкурентном рынке покупатели ожидают отличия и низкой стоимости.Некоторые компании отреагировали принятием интегрированной стратегии . Первоначально Портер утверждал, что эта интегрированная или «застрявшая посередине» стратегия потерпит неудачу, но другие исследователи показали примеры из реальной жизни. Позже Портер изменил свою точку зрения. Организации стремятся приносить больше пользы, чем средний конкурент, но при этом уделяют внимание снижению затрат. Примеры компаний, занимающихся интегрированной стратегией, включают автомобильные компании, которые производят «люксовые» бренды, такие как Kia K900. Kia снижает затраты, используя многие компоненты своих недорогих моделей, но добавляет дополнительные функции, сопоставимые с производителями автомобилей класса люкс.Такой подход рискован, потому что эти продукты могут оказаться слишком дорогими для экономичного покупателя, но не иметь престижа классических люксовых брендов.

ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИИ НЕДОСТАТКИ ИНТЕГРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Обеспечивает ценность для двух типов клиентов Очень сложно обслуживать
Выгоняет менее эффективных соперников Возможное ослабление идентичности бренда и введение клиентов в заблуждение

Электронный бизнес и электронная коммерция

Сегодня компаниям нужна стратегия конкуренции с онлайн-«выскочками», которые могут занижать цены и красть клиентов. . Компании, которые когда-то считали себя невосприимчивыми к онлайн-конкуренции, обнаружили, что Интернет укусывает их прибыль. Warby-Parker — интернет-провайдер очков, который предлагает линзы со скидкой до 70% от цены, взимаемой оптиками. Покупателю нужно только выбрать оправу, подобрать линзу и ввести рецепт. Возврат гарантирован. Даже многие рутинные медицинские процедуры решаются в цифровом формате, поскольку пациенты встречаются с врачами онлайн.

Электронный бизнес можно определить как любой бизнес, который осуществляется посредством цифровых процессов с использованием компьютерной сети, а не в физическом месте («кирпич и строительный раствор»).Организации всех типов, военные и некоммерческие, образовательные и правительственные, используют стратегии электронного бизнеса. Стратегии преследуют три цели:

  • связанные со снижением издержек производства и повышением эффективности.
  • тех, кто создает клиентоориентированность.
  • обращающихся к внутреннему менеджменту.

Электронная коммерция — это более ограниченный термин, чем электронный бизнес. Это относится конкретно к обменам или транзакциям, которые происходят в электронном виде.Чем моложе покупатель, тем больше вероятность, что он будет вести «бизнес» с помощью смартфона. Стратегии электронной коммерции опираются на мощь Интернета как в растущей популярности онлайн-покупок, так и в формировании маркетинговых стратегий. В 2016 году около 8,5% всех розничных продаж было совершено через Интернет, и с каждым годом этот показатель стремительно растет. Во многих организациях есть отделы продаж и маркетинга, которые занимаются разработкой стратегий для захвата своей доли на растущем онлайн-рынке. Amazon явно доминирует в электронной коммерции, на нее приходится 33% всех покупок в Интернете.Его стратегия электронной коммерции «просто» состоит в том, чтобы максимально упростить для клиента поиск, заказ, оплату, получение и возврат (при необходимости) товаров, которые он покупает у гигантской корпорации. Он не ждет, пока покупатель найдет продукт, а, скорее, продвигает продукты к покупателю на основе прошлых покупок.

Розничные торговцы и производители также используют такие аспекты Интернета, как Twitter, Facebook и другие сайты социальных сетей, для прогнозирования тенденций по мере их развития и увеличения объемов производства.Первый вывод на рынок может быть ключевым конкурентным преимуществом, отчасти из-за короткого срока службы многих модных тенденций. Многие стратегии, необходимые для успеха в электронной коммерции, сильно отличаются от конкуренции в нецифровой среде. Чтобы выжить сегодня, организации должны присутствовать в обеих средах.

Пошаговое руководство по реализации стратегического плана

Очевидно, что реализация стратегического плана является ключом к успешному стратегическому плану. Ранее мы ввели понятие стратегического планирования.В этой статье мы описываем восьмиступенчатый процесс, которому некоммерческие лидеры могут следовать для реализации стратегического плана с нуля.

Шаг 1. Заложите основу, создав команду и изучив текущую ситуацию в организации.

Собирая команду, выберите членов, которые представляют все заинтересованные стороны организации, имеют возможность говорить и действовать авторитетно и имеют личную заинтересованность в миссии организации. На одном из первых собраний по разработке плана убедитесь, что вы держите руку на пульсе текущего состояния вашей организации, фиксируя подробности ее истории, заинтересованных сторон, производительности и любых предыдущих усилий по планированию.

Шаг 2. Определите миссию, видение и ценности организации.

Миссия, видение и ценности организации определяют ее стратегический план. В процессе стратегического планирования крайне важно определить или пересмотреть эти основополагающие краеугольные камни. Вот основные различия между ними:

  • Миссия: причина существования вашей организации
  • Видение: как мир изменится в результате работы вашей организации
  • Ценности: руководящие характеристики, которые проявляются во всем, что делают ваша организация и сотрудники

Шаг 3. Определите сильные стороны, проблемы, возможности и угрозы организации с помощью SPOT-анализа.

Традиционно называемый SWOT-анализом, подход Brighter Strategies заменяет термин «слабые стороны» на «проблемы», потому что мы можем решать проблемы! Анализ SPOT группирует ключевые фрагменты информации об организации по двум основным категориям:

  • Внутренние факторы: сильные стороны (характеристики организации, которыми вы хвастаетесь) и слабые стороны (реалии организации, с которыми, как вы знаете, вам придется столкнуться)
  • Внешние факторы: возможности (шансы улучшить производительность в среде) и угрозы (элементы в среде, которые могут усугубить проблемы), представленные внешней средой организации

Шаг 4. Установите стратегические цели организации.

Ценностное предложение вашей организации, которое описывает, как ваша компания приносит пользу заинтересованным сторонам и клиентам, является призмой, через которую вы будете разрабатывать стратегические цели своей организации. Эти цели — также известные задачи — составляют основу стратегического планирования, элементы действий, которые реализуются для развития вашей организации сегодня в будущем.

Шаг 5: Определите стратегические меры с помощью сбалансированной системы показателей.

Сбалансированная система показателей позволяет руководителям взглянуть на бизнес с четырех важных точек зрения и сосредоточить внимание на нескольких наиболее важных показателях, присвоив им эти точки зрения, в том числе:

  • Клиент — наши впечатления от клиентов
  • Внутренний — в чем мы должны преуспеть в
  • Инновации и обучение — способы дальнейшего совершенствования и создания ценности
  • Финансы —как нас видят спонсоры

Шаг 6: Напишите и передайте стратегический план.

Запишите в письменной форме и сообщите заинтересованным сторонам результаты вашего планирования. В этот письменный план должны быть включены следующие компоненты:

  • Краткое содержание
  • Описание организации
  • Заявления о миссии, видении и ценностях
  • Цели и стратегии
  • Приложения (планы действий, копии SPOT-анализа и сбалансированной системы показателей, подтверждающие данные и финансовые отчеты)

Сообщите письменный план заинтересованным сторонам по различным каналам, чтобы обеспечить доступ к нему всех сотрудников, клиентов, членов Совета директоров, спонсоров и членов сообщества.

Шаг 7: Выполните план

.

Используйте программы, процедуры и бюджеты для реализации своего стратегического плана.

Шаг 8: Просмотрите план.

Регулярный обзор необходим для улучшения стратегического плана и обеспечения его успешного выполнения.

Первые шесть шагов описанного выше процесса включают этап разработки плана, на котором мы сосредоточимся в оставшейся части этой серии блогов. После того, как эти части головоломки будут на месте, следуют шаги седьмой и восьмой.Если вам интересно, как применить этот пошаговый подход к стратегическому планированию к реальному клиенту, мы поможем вам.

6 шагов, вовлеченных в процесс стратегического планирования — объяснены!

Важными этапами процесса стратегического планирования являются: 1. подготовка / определение стратегического намерения 2. определение миссии организации 3. оценка ситуации / анализ среды 4. разработка стратегии, целей и задач / формулирование стратегии 5. реализация планов / реализация стратегии и 6.оценка стратегии / мониторинг результатов!

Процесс стратегического планирования — это краткое описание этапов процесса. Эти шаги являются рекомендацией, но не рецептом для создания стратегического плана. Однако шаги, описанные ниже, описывают основную работу, которую необходимо выполнить, и типичные продукты процесса.

1. Подготовка / определение стратегического намерения :

Чтобы начать процесс стратегического планирования в организации, основная концепция стратегического планирования должна быть понята самой организацией, в то время как ряд вопросов должен быть решен при оценке готовности, определение в основном сводится к тому, могут ли руководители организации действительно привержены делу и способны ли они уделять необходимое внимание и ресурсы.

Это также можно назвать стратегическим намерением, которое определит, чем организация в конечном итоге хочет быть и чем она будет заниматься. Организация, которая определенно готова начать процесс стратегического планирования.

2. Определите организационную миссию :

Заявление о миссии определяет основную цель организации — почему она существует. Миссия исследует «смысл существования» организации, помимо простого увеличения благосостояния акционеров, и отражает мотивацию сотрудников участвовать в работе компании.Эффективные миссии вдохновляют по своей природе.

Заявление о миссии похоже на вводный абзац, который позволяет читателю узнать, куда идет писатель. Следовательно, заявление о миссии должно донести до читателя суть организации. Способность организации сформулировать свою миссию указывает на ее направленность и целеустремленность. Заявление о миссии обычно описывает организацию с точки зрения ее:

и. Назначение:

Почему организация существует и чего она добивается / бизнес — основной метод или вид деятельности, с помощью которых организация пытается достичь этой цели.

ii. Значения:

Принципы или убеждения, которыми руководствуются члены организации при достижении целей организации. Миссию и видение не следует путать, поскольку в заявлении о миссии кратко излагается, что, как и почему в работе организации, в заявлении о видении представлено видение и образ того, как будет выглядеть успех.

В рамках заявленной миссии и видения организация делает важный шаг к созданию общей, последовательной идеи о том, что она стратегически планирует.Многие люди ошибочно принимают формулировку видения за формулировку миссии. Заявление о миссии определяет цель или более широкую цель существования или бизнеса. Он служит проводником во время неопределенности, неопределенности. Это как путеводный свет.

Не имеет временных рамок. При правильном выполнении миссия может оставаться неизменной в течение десятилетий. Хотя видение более конкретное с точки зрения цели и сроков ее достижения. Видение связано с некоторой формой достижения в случае успеха.

3. Оценка ситуации / Анализ среды :

После того, как организация взяла на себя обязательство объяснить, почему она существует и чем занимается, она должна ясно взглянуть на свою текущую ситуацию. Частью стратегического планирования, мышления и управления является понимание ресурсов и взгляд на окружающую среду в будущем, чтобы организация могла успешно реагировать на изменения в окружающей среде.

Таким образом, оценка ситуации означает получение текущей информации о сильных и слабых сторонах организации и ее эффективности, информации, которая высветит критические проблемы, с которыми сталкивается организация и которые необходимо решить в ее стратегическом плане.

Сюда может входить множество основных проблем, например:

и. Соревнование:

Это один из самых важных вопросов, который необходимо учитывать в процессе стратегического планирования. Он основан на расчете ценностного предложения, которое по сути вычисляет соотношение того, что клиенты получают от организации, и того, сколько это им стоит.

ii. Экономические условия:

Некоторые из важных экономических условий включают такие факторы, как инфляция, безработица, процентные ставки, обменные курсы, источники финансирования и т. Д.

ii. Политические условия:

Политические условия, включая правовую и нормативную базу, имеют огромное влияние на организацию.

Частью этих других ключевых вопросов могут быть новые программные возможности, изменение правил или изменение потребностей клиентов, внутренние соображения организации, технологические факторы, культурные факторы и т. Д.

4. Разработка стратегии, целей и задач / формулирование стратегии :

После того, как миссия организации утверждена и ее критические проблемы определены, пора выяснить, что с ними делать, какие общие подходы следует использовать (стратегии), а также общие и конкретные результаты, которые необходимо достичь (цели и задачи). ).

Стратегии, цели и задачи могут быть результатом индивидуального вдохновения, группового обсуждения, формальных методов принятия решений и т. Д., Но суть в том, что в конце концов руководство соглашается с тем, как решать эти критические вопросы.

Это может потребовать значительного времени и гибкости, обсуждения на этом этапе часто потребуют дополнительной информации или переоценки выводов, сделанных в ходе оценки ситуации.

Возможно даже, что появятся новые идеи, которые изменят направленность заявления о миссии.Стратегии, которые необходимо разработать, должны обеспечивать конкурентные преимущества для организации.

Это может быть определено как способность фирмы выигрывать в долгосрочной перспективе в конкурентной ситуации; конкурентные преимущества предоставляют организациям сравнительное преимущество (способность делать вещи иначе и лучше, чем другие).

Вот некоторые из стратегий конкурентного преимущества:

1. Руководство по затратам:

Конкуренция, стремясь найти производителя товара или услуги с наименьшими затратами.

2. Дифференциация:

Делает продукт отличным от конкурентов по размерам, которые широко принимаются покупателями.

3. Стратегия ниши:

Стратегия, ориентированная на небольшой сегмент рынка, который ранее игнорировался другими игроками.

5. Реализация планов / реализации стратегии :

После того, как стратегии будут сформулированы, следующим шагом будет реализация этих стратегий, чтобы выяснить желаемый результат этих стратегий.Лучший метод изучения реализации — критический анализ подхода Маккинси 7S, разработанного Маккинси около 20 лет назад, этот подход можно резюмировать следующим образом:

3ss на верхней части модели описываются как «Hard ss»:

и. Стратегия:

Направление и сфера деятельности компании в долгосрочной перспективе.

ii. Состав:

Основная организация компании, ее отделы, линии отчетности, области знаний и ответственности (и их взаимосвязь).

iii. Системы:

Официальные и неформальные процедуры, регулирующие повседневную деятельность, охватывающие все, от информационных систем управления до систем в точке контакта с клиентом (системы розничной торговли, системы колл-центров, онлайн-системы и т. Д.).

4S в нижней части модели менее осязаемы, более культурны по своей природе и были названы McKinsey «Soft S»:

iv. Навыки:

Возможности и компетенции, существующие в компании.Что у него получается лучше всего.

v. Общие значения:

Ценности и убеждения компании. В конечном итоге они направляют сотрудников к «ценному» поведению.

vi. Персонал:

Кадровые ресурсы компании, их развитие, обучение и мотивация.

v. Style:

Лидерский подход высшего руководства и общий операционный подход компании.

В сочетании они обеспечивают другую эффективную основу для анализа организации и ее деятельности.В компании, ориентированной на маркетинг, их можно использовать для изучения того, в какой степени компания согласованно работает над тем, чтобы занять своеобразное и мотивирующее место в сознании потребителя.

6. Результаты оценки / мониторинга стратегии :

Это последний шаг в процессе стратегического планирования, который генерирует необходимую обратную связь о результатах реализованной стратегии. Если требуемые конечные результаты не получены, то на этом этапе предлагается альтернативная стратегия для достижения конечных результатов.

Что такое процесс стратегического управления? Шаги, этапы и фазы

Все, что вам нужно знать о процессе стратегического управления.

Стратегическое управление — это определение и описание стратегий, которые менеджеры могут использовать для достижения лучшей производительности и конкурентного преимущества для своей организации.

Считается, что организация имеет конкурентное преимущество, если ее рентабельность выше, чем средняя рентабельность для всех компаний в ее отрасли.

Процесс стратегического управления определяет стратегию организации. Это также процесс, который помогает менеджерам выбрать набор стратегий для организации, которые позволят ей достичь лучших результатов.

Стратегическое управление — это непрерывный процесс оценки бизнеса и отраслей, в которых участвует организация, ее конкурентов; и устанавливает цели для удовлетворения всех нынешних и будущих потенциальных конкурентов, а затем повторно оценивает каждую стратегию.

В этой статье мы обсудим различные шаги, этапы и фазы, вовлеченные в процесс стратегического управления.

Шаги, этапы и фазы, вовлеченные в процесс стратегического управления, можно изучить под следующими заголовками:

Процесс стратегического управления состоит из следующих этапов:

1. Разработка стратегического видения и бизнес-миссии 2. Постановка целей 3. Разработка стратегии 4. Сканирование окружающей среды 5.Формулировка стратегии 6. Реализация стратегии и 7. Оценка и контроль стратегии.

Процесс стратегического управления состоит из:

1. Определение миссии 2. Анализ среды 3. Организационная самооценка 4. Постановка целей и задач и 5. Формулирование стратегии.

Есть четыре основных этапа процесса стратегического управления. Это: —

1. Определение стратегического замысла 2. Формулировка стратегии 3.Реализация стратегий и 4. Оценка стратегий.


Что такое процесс стратегического управления — этапы, этапы и фазы

Что такое процесс стратегического управления — 5 основных шагов в процессе стратегического управления (с введением)

Стратегическое управление — это определение и описание стратегий, которые менеджеры могут использовать для достижения лучшей производительности и конкурентного преимущества для своей организации. Считается, что организация имеет конкурентное преимущество, если ее рентабельность выше, чем средняя рентабельность всех компаний в ее отрасли.

Стратегическое управление также можно определить как совокупность решений и действий, которые берет на себя менеджер и которые определяют результат деятельности фирмы. Менеджер должен иметь глубокие знания и анализ общей и конкурентной организационной среды, чтобы принимать правильные решения.

Они должны провести SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), то есть они должны максимально эффективно использовать сильные стороны, минимизировать организационные слабости, использовать возможности, возникающие в деловой среде, и не игнорировать угрозы.

Стратегическое управление — это не что иное, как планирование как предсказуемых, так и невозможных непредвиденных обстоятельств. Это применимо как к небольшим, так и к крупным организациям, поскольку даже самая маленькая организация сталкивается с конкуренцией и, формулируя и реализуя соответствующие стратегии, может достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегическое управление — это способ, которым стратеги ставят цели и приступают к их достижению. Он занимается принятием и реализацией решений о будущем направлении организации.Это помогает нам определить направление, в котором движется организация.

Стратегическое управление — это непрерывный процесс, который оценивает и контролирует бизнес и отрасли, в которых участвует организация; оценивает своих конкурентов и устанавливает цели и стратегии для удовлетворения всех существующих и потенциальных конкурентов; а затем регулярно переоценивает стратегии, чтобы определить, как они были реализованы, и были ли они успешными или требуют замены.

Стратегическое управление дает более широкую перспективу сотрудникам организации, и они могут лучше понять, как их работа вписывается в общий план организации и как она соотносится с другими членами организации.Это не что иное, как искусство управления сотрудниками таким образом, чтобы максимально увеличить возможности для достижения бизнес-целей.

Сотрудники становятся более заслуживающими доверия, более заинтересованными и более удовлетворенными, поскольку они могут хорошо соотносить себя с каждой организационной задачей. Они могут понять реакцию на изменения окружающей среды на организацию и вероятную реакцию организации с помощью стратегического управления.

Таким образом, сотрудники могут судить о влиянии таких изменений на свою работу и могут эффективно противостоять этим изменениям.Руководители и сотрудники должны делать соответствующие вещи надлежащим образом. Они должны быть одновременно эффективными и действенными.

Процесс стратегического управления определяет стратегию организации. Это также процесс, который помогает менеджерам выбрать набор стратегий для организации, которые позволят ей достичь лучших результатов. Стратегическое управление — это непрерывный процесс, который оценивает бизнес и отрасли, в которых участвует организация, ее конкурентов; и устанавливает цели для удовлетворения всех нынешних и будущих потенциальных конкурентов, а затем повторно оценивает каждую стратегию.

Процесс стратегического управления состоит из пяти этапов:

Шаг № 1. Миссия и цели:

Первый шаг в стратегическом управлении начинается с того, что руководители высшего звена оценивают свою позицию по отношению к текущей миссии и целям организации. Миссия описывает ценности и устремления организации; и указывает направление, в котором движется высшее руководство. Цели — это желаемые цели, которые достигаются посредством фактических операционных процедур организации.Обычно он описывает краткосрочные измеримые результаты.

Шаг № 2. Сканирование окружающей среды:

Сканирование окружающей среды относится к процессу сбора, изучения и предоставления информации для стратегических целей и помогает анализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на организацию. После выполнения процесса руководство должно постоянно оценивать его и стремиться улучшать его.

Шаг № 3.Формулировка стратегии:

Формулирование стратегии — это процесс определения наилучшего курса действий для достижения целей организации. После проведения сканирования среды менеджеры формулируют корпоративные, бизнес-стратегии и функциональные стратегии.

Шаг № 4. Реализация стратегии:

Реализация стратегии подразумевает претворение в жизнь выбранной стратегии организации и обеспечение ее работы, как задумано. Реализация стратегии включает разработку структуры организации, распределение ресурсов, разработку процесса принятия решений и эффективное управление человеческими ресурсами.

Шаг № 5. Оценка стратегии:

Оценка стратегии, которая является заключительным этапом процесса управления стратегией, включает в себя оценку внутренних и внешних факторов, измерение эффективности и принятие корректирующих / корректирующих действий. Оценка убеждает руководство в том, что стратегия организации, а также ее реализация соответствуют целям организации.

Эти шаги выполняются предприятиями в хронологическом порядке при создании нового плана стратегического управления.Существующие предприятия, которые уже создали план стратегического управления, вернутся к этим шагам в соответствии с требованиями ситуации, чтобы внести существенные изменения.


Что такое процесс стратегического управления

Стратегическое управление включает определенные функции или виды деятельности. Систематический способ выполнения этих функций или действий описывается как процесс стратегического управления.

Состоит из:

1. Разработка стратегии,

2.Реализация,

3. Оценка и контроль

Процесс № 1. Формулировка стратегии :

Формулирование стратегии — это первая фаза в процессе стратегического управления. Он занимается разработкой подходящего плана действий после изучения внешней деловой среды, анализа отрасли и оценки внутренних возможностей предприятия. Он включает шесть важных шагов.

Это:

я.Определение миссии компании,

ii. Анализ внешней деловой среды,

iii. Отраслевой анализ,

iv. Внутренний анализ фирмы,

против стратегических альтернатив и

vi. Стратегический выбор.

Шаги, которые необходимо выполнить для формулирования стратегии, объясняются ниже:

и. Определение миссии компании :

Первым шагом в формулировании стратегии является четкое определение миссии компании.Это необходимо, чтобы сформулировать идеальную стратегию. В противном случае стратегия не даст желаемых результатов. Идеальная стратегия — это та, которая отражает миссию компании. Миссия — это долгосрочное видение того, какой организация хочет быть, кому она хочет служить и какое влияние на общество. Таким образом, миссия — это основная, уникальная цель, которая отличает бизнес от других.

ii. Анализ внешней деловой среды :

Второй шаг в формулировании стратегии — это анализ внешней деловой среды.Он занимается изучением или наблюдением за тем, что преобладает во внешней деловой среде и какие изменения произошли. Такая оценка необходима, потому что каждый инцидент или изменение будет иметь положительное или отрицательное влияние на бизнес.

Он включает — (а) анализ удаленной среды и (б) анализ операционной среды. Таким образом, внешняя бизнес-среда создает возможности или угрозы для бизнеса. Бизнес-концерн должен сформулировать подходящую стратегию использования возможностей или управления угрозами в зависимости от его сильных или слабых сторон.

iii. Промышленный анализ :

Третий шаг в формулировании стратегии — анализ отрасли. Он включает изучение определенных сил, действующих в отрасли, чтобы понять характер и степень конкуренции в этой отрасли. Уровень конкуренции в отрасли зависит от пяти основных факторов, определяющих потенциальную прибыль отрасли. Это (а) угроза появления новых участников, (б) рыночная сила покупателей, (в) переговорная сила поставщиков, (г) угроза замены товаров и (д) соперничество между существующими фирмами.

Изучение этих сил указывает на отраслевую тенденцию, силу и слабость компании в отрасли. Такое исследование будет полезно для формулирования подходящей стратегии использования возможностей или угроз.

iv. Внутренний анализ фирмы :

Четвертый шаг в формулировании стратегии — это тщательный внутренний анализ фирмы. Он связан с систематической оценкой или исследованием внутренних возможностей фирмы.Такая оценка необходима, чтобы знать сильные и слабые стороны фирмы в области финансов, производства, маркетинга, технологий, исследований и разработок, а также управления человеческими ресурсами.

Систематический внутренний анализ фирмы включает (а) определение стратегических внутренних факторов и (б) оценку стратегических внутренних факторов для определения ключевых стратегических сильных и слабых сторон. Фактор считается сильной стороной только тогда, когда фирма обладает в нем компетенцией, отличной от компетенции конкурентов в отрасли.

Фактор считается слабым местом только тогда, когда фирма выполняет его хуже, чем конкуренты в отрасли. Таким образом, новая стратегия была сформулирована после рассмотрения внутренних стратегических сильных и слабых сторон фирмы, чтобы использовать внешние возможности или минимизировать свою деятельность для преодоления угроз.

против стратегических альтернатив :

Пятый шаг в формулировании стратегии — разработка стратегических альтернатив.Они озабочены определением других возможных способов достижения той же стратегии, сформулированной для использования внешних деловых возможностей или минимизации деятельности фирмы по преодолению угроз.

Например, стратегия роста может быть достигнута с помощью стратегии интенсивного роста, заключающейся в проникновении на рынок, развития рынка и разработки продуктов, или стратегии интегративного роста горизонтальной интеграции и вертикальной интеграции или стратегии диверсификации, в зависимости от внутренних сильных и слабых сторон, при условии, что внешняя бизнес-среда является благоприятной. .

vi. Стратегический анализ и выбор :

Последний шаг в формулировании стратегии — стратегический анализ и выбор. Стратегический анализ включает систематическую оценку стратегических альтернатив со ссылкой на определенные критерии. У каждой альтернативы есть свои достоинства и недостатки, но все альтернативы не могут быть одинаково подходящими.

Каждая альтернатива должна быть изучена, чтобы определить ее:

а. Актуальность,

г.Осуществимость и

г. Приемлемость.

а. Актуальность :

Актуальность стратегии относится к изучению уместности стратегии со ссылкой на определенные аспекты. Итак, стратеги должны проверить, действительно ли —

(i) Соответствует стратегия миссии компании

(ii) Стратегия полезна для достижения долгосрочных целей или нет

(iii) Стратегия соответствует стратегическим сильным и слабым сторонам компании или нет

(iv) Стратегия использует внешние возможности бизнеса или сводит к минимуму свою деятельность для преодоления угроз или нет.

г. Осуществимость :

Осуществимость стратегии относится к возможности достижения стратегии. Для проверки осуществимости стратегии стратеги должны проверить, прежде чем выбирать стратегию, —

(i) Доступность ресурсов достаточна или нет

(ii) Доступность технологии является приемлемой или нет

(iii) Наличие ресурсов достаточное или недостаточное

(iv) Подходит структура организации или нет.

г. Приемлемость :

Приемлемость стратегии относится к проверке приемлемости стратегии для определенных заинтересованных сторон в организации. Итак, стратеги должны проверить, действительно ли —

(i) Стратегия удовлетворяет критерию рентабельности инвестиций для руководства или нет

(ii) Стратегия приемлема для акционеров или нет

(iii) Стратегия повлияет на нынешних сотрудников или нет

(iv) Стратегия не повлияет на отношения с существующими клиентами и поставщиками

vii. Стратегический выбор :

Strategic Choice занимается выбором лучшей стратегии среди альтернатив. Таким образом, процесс формулирования стратегии заканчивается выбором подходящей стратегии.

Процесс № 2. Реализация стратегии :

Реализация стратегии — это второй этап в процессе стратегического управления. Он связан с приведением стратегии в действие или претворением стратегии в стратегические действия.Это требует трех взаимосвязанных действий: (i) Определение аннулируемых целей, (ii) Разработка конкретных функциональных стратегий и (iii) Разработка политики. Для успешной реализации стратегия также должна быть институционализирована через структуру, лидерство и культуру.

Процесс № 3. Оценка и контроль стратегии :

Оценка и контроль стратегии — последний этап в процессе стратегического управления.Оценка стратегии связана с изучением того, работает ли реализованная стратегия, дает ли она результаты или достигает своих целей или нет. Стратегический контроль связан с постоянным мониторингом и отслеживанием стратегии — направлением стратегии в правильном направлении или в правильном направлении.


Что такое процесс стратегического управления — 5-этапный процесс стратегического управления, внедренный Томпсоном и Стриклендом

Фирмы разрабатывают стратегию разными способами.Компании различаются по процессам, которые они используют для формулирования своей деятельности по стратегическому управлению и управления ею. «Процесс» — это поток информации через взаимосвязанные этапы анализа для достижения цели.

Процесс стратегического управления можно изучить и применить с помощью модели. Каждая модель представляет собой какой-то процесс. Модель процесса стратегического управления представляет собой четкий и практический подход к формулированию, реализации и оценке стратегий.

«Процесс стратегического управления» — это полный набор обязательств, решений и действий, необходимых фирме для достижения стратегической конкурентоспособности и получения прибыли выше среднего.Целью процесса является формулирование и реализация эффективных стратегий для достижения долгосрочной миссии и ближайших целей компании.

Суть стратегического управления — это формулировка и реализация стратегий, направленных на достижение целей организации. Стратеги определяют цели и принимают стратегическое решение; чтобы реализовать их эффективно. Согласно Томпсону и Стрикленду, существует пять задач стратегического управления, которые сосредоточены на разработке стратегии и процессе ее реализации.

Они обсуждаются ниже:

1. Разработка стратегического видения и бизнес-миссии

2. Постановка целей

3. Разработка стратегии

4. Реализация и реализация стратегии

5. Оценка производительности, мониторинг новых разработок и внесение корректирующих изменений.

1. Разработка стратегического видения и бизнес-миссии :

Во-первых, менеджеры компании должны рассмотреть ряд вопросов: «Каково наше видение компании — куда она должна двигаться, каким предприятием мы хотим стать?» Важно определить, каким должно быть долгосрочное направление компании, и как изменится ее текущие потребности бизнеса в следующие пять лет и далее.Менеджеры должны составлять стратегическое видение компании.

Стратегическое видение:

я. Отражает устремления руководства к организации и ее бизнесу.

ii. Обеспечивает панорамный вид «куда мы идем».

iii. Подробно рассказывает о своих будущих бизнес-планах.

iv. Формулирует долгосрочную бизнес-цель и формирует организационную идентичность.

v. Указывает организации в определенном направлении и намечает стратегический путь, по которому она должна следовать.

В стратегическом видении главное внимание уделяется тому, «куда мы идем», термин «миссия» имеет тенденцию иметь дело с текущим объемом бизнеса компании — «Кто мы и что делаем». Он также указывает, куда движется компания и каким будет ее бизнес в ближайшие годы. Стратегическое видение и миссия имеют значение, определяющее направление и стратегию.

Томсон и Стрикленд пишут: «Компании, менеджеры которых пренебрегают задачей стратегического мышления о будущем бизнес-пути компании или которые нерешительно направляют компанию в одном направлении, а не в другом, склонны бесцельно дрейфовать и терять любые претензии на то, чтобы быть лидером отрасли. .”

2. Установка целей :

Говорят, что «если вы хотите получить нулевые результаты, не решайте никаких задач». Цели превращают управленческие заявления о стратегическом видении и бизнес-миссии в «конкретную цель производительности» — результаты и результаты, которых организация хочет достичь. Постановка целей и последующая оценка того, достигнуты они или нет, помогает менеджерам отслеживать прогресс организации. От всех менеджеров требуется объективная постановка.

Каждому подразделению компании нужны конкретные измеримые цели производительности, которые способствуют достижению целей компании.Общекорпоративные цели разбиты на конкретные цели для каждого подразделения, и руководители более низкого уровня несут ответственность за их достижение. Цели создают на предприятии атмосферу, ориентированную на результат.

Стратегические менеджеры должны установить два типа целей для хорошей работы:

и. Финансовые цели:

Они связаны с финансовыми результатами и результатами, которых руководство хочет, чтобы организация достигла.

ii. Стратегические цели:

Эти нацелены на результаты, которые отражают:

а. Повышение конкурентоспособности и укрепление позиций бизнеса,

г. Получение дополнительной доли рынка,

г. Обгоняя ключевых конкурентов по качеству продукции, обслуживанию клиентов или инновациям в продуктах,

г. Достижение более низких общих затрат, чем у конкурентов,

e. Повышение репутации компании у клиентов,

ф. Укрепление позиций на международных рынках,

г.Осуществляя технологическое лидерство,

ч. Получение устойчивого конкурентного преимущества и

я. Использование привлекательных возможностей для роста.

3. Разработка стратегии :

«Стратегия» отражает управленческий выбор среди альтернатив. Он сигнализирует о приверженности организации конкретным продуктам, рынкам, конкурентным подходам и способам работы на предприятии. При разработке стратегии в игру вступает важнейший управленческий вопрос о том, как достичь намеченных результатов в свете ситуации и перспектив организации.Цели — это «цели», а стратегия — «средства» их достижения.

«Как» стратегии компании обычно представляют собой смесь:

я. Умышленные и целенаправленные действия,

ii. По мере необходимости реакции на непредвиденные события и новые рыночные условия и давление конкуренции, и

iii. Коллективное обучение организации с течением времени.

Стратегии компании касаются «как»:

я.Как развивать бизнес,

ii. Как удовлетворить покупателя,

iii. Как превзойти соперников,

iv. Как реагировать на изменение рыночных условий,

v. Как управлять каждой функциональной частью бизнеса и развивать необходимые организационные способности,

vi. Как достичь стратегических и финансовых целей.

Принципы стратегии, как правило, зависят от компании.

Теперь мы должны подумать, как строится стратегия? »

я.Стратегия — это результат того, что менеджеры проводят осознанный рациональный анализ.

ii. Однако стратегия может появиться и через адаптацию к обстоятельствам.

iii. Фактически, реальная стратегия компании частично запланирована, а частично — реактивна.

Таким образом, задача разработки стратегии включает в себя: (а) разработку намеченной стратегии, (б) ее адаптацию по мере развития событий (адаптивная / реактивная стратегия) и (в) тесное увязывание бизнес-подходов, действий и конкурентных инициатив фирмы с ее бизнес-подходами. компетенции и возможности.Короче говоря, реальная стратегия компании — это то, что менеджеры формируют и видоизменяют по мере того, как события происходят за пределами компании и по мере того, как конкурентные активы и обязательства компании развиваются таким образом, чтобы повысить или уменьшить ее конкурентоспособность.

Стратегия крафтинга отчасти является упражнением в предпринимательстве, потому что она активно ищет возможности делать что-то новое или делать уже существующее по-новому. Разработка хорошей стратегии неотделима от хорошего делового предпринимательства. Одно не может существовать без другого.

4. Реализация и выполнение стратегии :

Для реализации выбранной стратегии менеджеры должны будут развить необходимые организационные способности.

Для выполнения и качественного выполнения, а также для получения хороших результатов необходимо выполнить следующие административные задачи:

я. Создание организации, способной успешно реализовать стратегию.

ii. Распределение ресурсов компании таким образом, чтобы у организационных подразделений было достаточно людей и средств для успешного выполнения своей работы.

iii. Разработка поддерживающих стратегию политик и операционных процедур.

iv. Реализация только что выбранной стратегии.

v. Мотивация людей способами, побуждающими их добиваться поставленных целей.

vi. Привязка структуры вознаграждения к достижению намеченных результатов.

vii. Создание корпоративной культуры и рабочего климата, способствующих успешной реализации и реализации стратегии.

viii. Установка информационных, коммуникационных и операционных систем, которые позволяют персоналу компании эффективно выполнять свои стратегические задачи изо дня в день.

ix. Внедрение передового опыта и программ для постоянного улучшения.

х. Внутреннее лидерство, необходимое для реализации.

Томпсон и Стрикленд предполагают: «Хорошее исполнение стратегии включает в себя создание четкого« соответствия »между тем, как все делается внутри компании, и тем, что потребуется для успеха стратегии». Задача выполнения стратегии очень сложна, поскольку она затрагивает практически все аспекты управления и должна инициироваться из многих точек внутри организации.

5. Оценка производительности, мониторинг новых разработок и внесение корректирующих корректировок :

Обязанность руководства — оценивать результаты и прогресс организации, решать, хорошо ли идут дела внутри, и внимательно следить за внешними событиями. Неудовлетворительная производительность или слишком низкий прогресс, а также важные новые внешние условия потребуют корректирующих действий и корректировок в долгосрочном направлении, целях и стратегии компании.

Если один или несколько аспектов выполнения стратегии могут идти не так хорошо, как это необходимо, могут быть предприняты следующие действия:

я. Пересмотр бюджетов,

ii. Изменение политики,

iii. Реорганизация,

iv. Внесение кадровых изменений,

v. Создание новых компетенций и возможностей,

vi. Реконструкция работ и рабочих процессов,

vii. Прилагая усилия, чтобы изменить культуру,

viii.Пересмотр практики компенсации, и

ix. Улучшение организационного обучения, текущих исследований и обзоров прогресса.


Что такое процесс стратегического управления — 4 основных шага: стратегический анализ и входные данные, формулировка стратегии, реализация стратегии и стратегическая оценка и контроль

Основные этапы процесса стратегического управления следующие:

1. Стратегический анализ и исходные данные

2. Формулирование стратегии

3.Реализация стратегии

4. Стратегическая оценка и контроль.

Эти шаги описаны ниже:

Шаг №
1. Стратегический анализ и исходные данные :

Анализ стратегии можно рассматривать как отправную точку процесса стратегического управления. Он состоит из «предварительной работы», которая должна быть проделана для того, чтобы эффективно формулировать и реализовывать стратегии. Многие стратегии терпят неудачу, потому что менеджеры действуют без тщательного анализа внешней и внутренней среды фирмы.Понимание стратегической позиции очень важно. Он занимается выявлением влияния на стратегию внешней среды.

Он также анализирует стратегические возможности организации (ресурсы и компетенции) и ожидания заинтересованных сторон.

Этот шаг включает в себя следующие виды анализов:

и. Анализ целей и задач организации :

Видение, миссия и стратегические цели фирмы должны быть проанализированы, чтобы получить конкурентные преимущества.

ii. Анализ отрасли и внешней среды :

Менеджеры должны отслеживать и сканировать:

(a) Общая среда, состоящая из нескольких элементов, таких как демографические, технологические, экономические и социальные сегменты;

(b) отраслевая среда, состоящая из конкурентов; и

(c) Другие организации, которые могут поставить под угрозу успех продукции фирмы.

(d) Значительные возможности и угрозы, стоящие перед бизнесом.

Ученый

Майкл Портер считает, что критически важным вопросом для внешней среды является то, как она влияет на конкуренцию в отрасли. Он предлагает модель пяти сил как способ добавить изощренности стратегическому анализу окружающей среды.

Его концепция конкурентного отраслевого анализа обращает внимание на понимание следующих сил:

(a) Новые участники — угроза потенциальных новых конкурентов

(b) Поставщики — переговорная сила поставщиков

(c) Конкуренция в отрасли — соперничество между конкурирующими фирмами

(d) Покупатели — рыночная сила покупателей

(e) Продукты-заменители — Угроза продуктов или услуг-заменителей

iii.Оценка заинтересованных сторон (анализ стратегических групп) :

На поведение в организациях и за их пределами частично влияют ценности. Благодаря организационной культуре ценности менеджеров и других членов формируются и указываются в общих направлениях. В стратегическом управлении наличие сильных основных ценностей для организации помогает сформировать институциональную идентичность. Это придает характер организации в глазах ее сотрудников и внешних заинтересованных сторон.

В процессе стратегического управления тестирование заинтересованных сторон может проводиться как анализ стратегических групп.Здесь оцениваются конкретные интересы каждой заинтересованной стороны, а также информация о том, как организация реагирует на них.

iv. Анализ организационных ресурсов и возможностей и внутренней среды фирмы :

Процесс стратегического управления всегда предполагает тщательный анализ ресурсов и возможностей организации. К этому можно подойти с помощью метода, известного как SWOT-анализ — внутреннего анализа сильных и слабых сторон организации, а также внешнего анализа возможностей и угроз окружающей среды.

SWOT-анализ начинается с систематической оценки ресурсов и возможностей организации. Основная цель — выявить ключевые компетенции в форме особых сильных сторон, которыми организация обладает или делает исключительно хорошо по сравнению с конкурентами.

Фирма должна проанализировать свои сильные и слабые стороны. Сильные стороны — это положительные внутренние факторы, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Слабые стороны — это негативные внутренние факторы, которые препятствуют способности фирмы выполнять свою миссию и цели.

v . Оценка внутренних активов фирмы :

Сюда входят работники умственного труда, патенты, товарные знаки, сети, технологии, отношения и т. Д. Их необходимо оценивать, чтобы способствовать созданию богатства и сотрудничеству.

vi . Определение ключевых факторов успеха в бизнесе :

Ключевые факторы успеха могут проявляться по-разному в зависимости от отрасли. Это могут быть контролируемые переменные, которые определяют относительный успех участников рынка.Они определяют способность компании успешно конкурировать. Это могут быть такие факторы, как стоимость, распределение, взаимоотношения с поставщиками качества продукции, количество предлагаемых услуг, лучшие местоположения магазинов, доступный кредит покупателя и многие другие факторы.

vii . Разработка и определение четкого видения и воплощение его в значимое заявление о миссии :

Создание значимых целей и задач — важная часть процесса стратегического управления.Прежде чем предприниматели смогут разработать набор стратегий, они должны сначала установить бизнес-цели и задачи, которые ставят перед ними цели, к которым нужно стремиться, и обеспечивают основу для оценки результатов деятельности своих компаний. Без них невозможно узнать, в каком направлении развивается бизнес и насколько хорошо он работает.

Шаг №
2. Делать выбор и формулировать стратегию :

Формулирование стратегии (стратегическое планирование) включает в себя принятие стратегических решений, касающихся миссии, философии, целей, политики и методов организации, а также методов достижения целей организации.Формулирование стратегии — важный шаг к укреплению положения организации и созданию конкурентных преимуществ не только на национальной, но и на глобальной арене.

Создание или формулирование стратегии включает в себя следующие моменты:

и. «Как» достичь намеченных результатов :

Томпсон и Стрикленд заявляют: «Разработка стратегии затрагивает важнейший управленческий вопрос о том, как достичь намеченных результатов в свете ситуации и перспектив организации.Цели — это «цели», а стратегия — «средства» их достижения.

Как стратегия компании обычно представляет собой смесь (а) преднамеренных и целенаправленных действий, (б) реакции по мере необходимости на непредвиденные события, новые рыночные условия и давление конкуренции, и (в) коллективное обучение организации с течением времени. — не только понимание, полученное на основе его опыта, но, что более важно, внутренние действия, которые он научился выполнять достаточно хорошо, и конкурентные способности, которые он развил ».

ii. «Делать выбор» — это сущность :

М. Э. Портер говорит: Суть стратегии — делать выбор.

Стратегический выбор сводится к двум основным вопросам:

а. Где посоревноваться?

г. Как соревноваться?

Ответы на эти вопросы также определяют основные направления стратегии фирмы — корпоративную стратегию и бизнес-стратегию.

Стратегия описывает способ, которым фирма будет реализовывать свое видение, и является темой, включенной в набор стратегических решений.Эти решения влияют на долгосрочное благополучие организации, но принимаются в настоящем. Как выразился Друкер: «Нельзя принимать решения на будущее. Решения — это обязательства к действию. И действия всегда в настоящем, и только в настоящем. Но действия в настоящем — это также единственный способ построить будущее ».

Эти же два вопроса: «Где конкурирует фирма?» и «Как это конкурирует?» также обеспечивают основу, на которой мы можем описать стратегию, которой придерживается фирма.Вопрос where имеет несколько измерений. Он относится к отрасли или отраслям, в которых находится компания, к товарам, которые она поставляет, группам клиентов, на которые она ориентирована, странам и местностям, в которых она работает, а также к вертикальному диапазону осуществляемой деятельности.

Что касается того, как компания может проводить стратегию дифференциации. Он стремится к лидерству по доле рынка. Стратегия — это не просто «соревноваться за сегодня»; это также связано с «борьбой за завтрашний день». Эта динамичная концепция стратегии включает в себя постановку целей на будущее и определение того, как они будут достигнуты.Будущие цели связаны с общей целью фирмы (миссия), с тем, чем она стремится стать (видение), и с конкретными целями эффективности.

iii. Дизайн по сравнению с появлением:

Согласно одной точке зрения, стратегия — это результат того, что менеджеры проводят осознанный рациональный анализ. Однако стратегия может появиться и через адаптацию к обстоятельствам. На практике разработка стратегии почти всегда включает сочетание централизованного рационального проектирования и децентрализованной адаптации.

iv. Стратегические варианты :

Количество стратегий, из которых может выбрать владелец бизнеса, бесконечно.

Три основные стратегии:

(a) Лидерство в затратах. Компания, придерживающаяся этой стратегии, стремится быть производителем с наименьшими затратами по сравнению с ее конкурентами в отрасли.

(b) Дифференциация. Компания, придерживающаяся этой стратегии, стремится повысить лояльность клиентов, позиционируя свои товары уникальным или другим способом.Это, в свою очередь, позволяет бизнесу устанавливать более высокие цены на свою продукцию, чем у конкурентов.

(c) Фокус — стратегия фокусировки признает, что не все рынки однородны. Это стратегия, при которой компания выбирает один или несколько рыночных сегментов, определяет особые потребности, желания и интересы клиентов и предлагает им товар или услугу, призванную преуспеть в удовлетворении этих потребностей, желаний и интересов.

Стратегии, которые выбирает компания, зависят от ее конкурентных преимуществ в сегментах рынка, в которых она конкурирует.

v. Разработано на разных уровнях :

Формулирование стратегии фирмы разрабатывается на нескольких уровнях. Во-первых, стратегия бизнес-уровня решает вопрос о том, как конкурировать в данном бизнесе, чтобы получить конкурентное преимущество. Во-вторых, стратегия корпоративного уровня фокусируется на двух вопросах: (а) в каких компаниях конкурировать и (б) как управлять бизнесом для достижения синергии; то есть, работая вместе, они создают большую ценность, чем если бы они действовали как отдельные предприятия.

В-третьих, фирма должна определить лучший метод разработки международных стратегий, выходя за пределы своих национальных границ. В-четвертых, менеджеры должны формулировать эффективные предпринимательские инициативы.

Шаг №
3. Реализация стратегии :

Г. Х. Нейлсон говорит: «Разумные стратегии бесполезны, если они не реализованы должным образом». По словам Каплана и Мартина, «реализация стратегии включает обеспечение надлежащего стратегического контроля и организационного дизайна, что включает создание эффективных средств для координации и интеграции деятельности внутри фирмы, а также с ее поставщиками, клиентами и партнерами по альянсу.Таким образом, реализация стратегии связана с принятием множества управленческих решений, таких как тип организационной структуры, тип и источник информационных систем, «соответствие» лидерства и тип механизма контроля, который следует использовать ».

Лидерство играет центральную роль, включая обеспечение приверженности организации к совершенству и этичному поведению. Он также способствует обучению и постоянному совершенствованию и действует в духе предпринимательства, создавая и используя новые возможности.Чарльз У. Л. Хилл и Гарет Джонс заявляют: «Реализация стратегии относится к тому, как компания должна создавать, использовать и сочетать организационную структуру, системы контроля и культуру для реализации стратегий, ведущих к конкурентному преимуществу и превосходной производительности».

Для многих фирм проблема заключается в «внедрении», а не в разработке стратегии. Томпсон и Стрикленд отмечают, что «Управленческая задача по реализации и реализации выбранной стратегии влечет за собой оценку того, что потребуется для развития необходимых организационных возможностей и достижения поставленных целей в срок.Управленческие навыки здесь заключаются в том, чтобы понять, что нужно сделать, чтобы внедрить стратегию, умело ее реализовать и дать хороший результат ».

Управление процессом выполнения стратегии — это, в первую очередь, практическая административная задача, близкая к месту событий, которая включает в себя следующие действия:

я. Создание организационной структуры, способной успешно реализовать стратегию. Он назначает сотрудников конкретным задачам и ролям по созданию ценности. Координирует усилия сотрудников на всех уровнях.

ii. Создание системы контроля имеет важное значение. Цель системы контроля — предоставить менеджерам (а) набор стимулов для мотивации сотрудников работать над повышением эффективности, качества, инноваций и отзывчивости к клиентам и (б) конкретную обратную связь о том, насколько хороши организация и ее члены. выполнение и создание конкурентного преимущества.

iii. Создание организационной культуры — третий элемент реализации стратегии. Это особый набор ценностей, норм, убеждений и отношений, разделяемых людьми и группами в организации.

Организационная структура, контроль и культура — это средства, с помощью которых организация мотивирует, координирует и «стимулирует» своих членов работать над достижением строительных блоков конкурентного преимущества.

Другие элементы реализации стратегии :

Некоторые другие основные аспекты реализации стратегии следующие:

я. Распределение ресурсов компании таким образом, чтобы у организационных подразделений, отвечающих за выполнение критически важных для стратегии действий и реализацию новых стратегических инициатив, было достаточно людей и средств для успешного выполнения своей работы.

ii. Разработка поддерживающих стратегию политик и операционных процедур.

iii. Реализация только что выбранной стратегии.

iv. Мотивировать людей способами, побуждающими их к достижению поставленных целей.

v. Привязка структуры вознаграждения к достижению намеченных результатов.

vi. Установка информационных, коммуникационных и операционных систем, которые позволяют персоналу компании эффективно выполнять свои стратегические задачи изо дня в день.

vii. Внедрение передового опыта и программ для постоянного улучшения.

viii. Внутреннее лидерство, необходимое для продвижения реализации и постоянного улучшения реализации стратегии.

ix. Стратегические менеджеры должны решить, какой персонал используется, и будут ли привлекаться внешние консультанты.

х. Лидеры должны создать «обучающуюся организацию», чтобы гарантировать, что вся организация может извлечь выгоду из индивидуальных и коллективных талантов.

Чтобы сделать стратегический план рабочим местом, владелец бизнеса должен разделить стратегию на проекты, тщательно определяя каждый из следующих:

я. Цель — Для чего предназначен проект?

ii. Масштаб — Какие направления компании будут задействованы в проекте?

iii. Вклад — Как проект соотносится с другими проектами и общим стратегическим планом?

iv. Требования к ресурсам — Какие человеческие и финансовые ресурсы необходимы для успешного завершения проекта?

v.Сроки — какие графики и сроки обеспечат завершение проекта?

Шаг №
4. Оценка и контроль стратегии :

Планирование без контроля имеет небольшую операционную ценность. Следовательно, менеджеры должны быстро осознать необходимость контролировать результаты, отклоняющиеся от планов. Процесс стратегического управления требует практической системы контроля.

Руководство всегда должно оценивать деятельность и прогресс организации. Обязанность руководства — следить за ситуацией в компании, решать, хорошо ли идут дела внутри компании, и внимательно следить за развитием событий за ее пределами.Неудовлетворительная производительность или слишком низкий прогресс, а также важные новые внешние обстоятельства потребуют корректирующих действий и корректировок в долгосрочном направлении, целях, бизнес-модели и / или стратегии компании.

Оценка и контроль связаны с системами оценки, которые должны использоваться для обеспечения работы стратегического планирования для эффективного достижения целей организации. Оценка состоит из сравнения прогнозируемых результатов с фактическими результатами. Стратегическое управление — это процесс оценки корпорации в целом с учетом окружающей среды.Обычно он фокусируется на возможностях и проблемах, связанных с достижением корпоративных целей в долгосрочной перспективе.

Р. Симмонс отметил: «Стратегический контроль — это не только мониторинг того, насколько хорошо организация и ее члены работают в настоящее время или насколько хорошо фирма использует свои существующие ресурсы. Речь также идет о том, как создать стимулы для поддержания мотивации сотрудников и их сосредоточения на важных проблемах, с которыми организация может столкнуться в будущем, чтобы они вместе работали над поиском решений, которые могут помочь организации работать лучше с течением времени.”

Системы стратегического контроля разработаны для измерения производительности на четырех уровнях в компании — корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Менеджеры на всех уровнях должны разработать наиболее подходящий набор показателей для оценки производительности на корпоративном, бизнес-и функциональном уровнях. Стратегический контроль помогает менеджерам добиваться высочайшей эффективности, качества, новаторства и отзывчивости к клиентам.


Что такое процесс стратегического управления — 6-этапный процесс: от определения бизнес-миссии до оценки эффективности

Стратегическое планирование является частью процесса стратегического управления фирмы.Стратегическое планирование включает в себя первые четыре задачи стратегического управления. Он включает в себя оценку внутренней и внешней ситуации фирмы, определение бизнеса и разработку миссии, преобразование миссии в стратегические цели и разработку стратегии или плана действий.

Стратегическое управление включает этап реализации. Это процесс определения и выполнения миссии организации путем сравнения возможностей компании с требованиями ее среды.

В процесс стратегического управления включены следующие шаги:

1. Определение бизнеса и его миссии:

Основные стратегические решения, с которыми сталкиваются менеджеры: «Где мы сейчас находимся с точки зрения бизнеса, в котором мы работаем, и в каком бизнесе мы хотим заниматься?» Затем менеджеры должны выбрать стратегии — действия, такие как покупка конкурентов или расширение за границей, — чтобы вывести компанию из того состояния, в котором она есть сегодня, туда, где она хочет быть завтра.Эксперты в области управления используют термины «видение» и «миссия», чтобы определить текущий и будущий бизнес компании.

Видение компании — это «общее заявление о предполагаемом направлении, которое вызывает эмоциональные чувства у членов организации». Миссия формы более конкретна и короче. Он сообщает, «кто мы, что мы делаем и куда мы направляемся».

2. Проведение внешнего и внутреннего аудита:

Стратегические планы менеджеров основаны на методическом анализе их внешних и внутренних ситуаций.Основной момент стратегического плана должен заключаться в выборе направления для фирмы, которое имеет смысл с точки зрения внешних возможностей и угроз, с которыми она сталкивается, а также внутренних сильных и слабых сторон, которыми она обладает. Для этого менеджеры используют SWOT-анализ. С помощью SWOT-анализа менеджеры определяют сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании.

3. Превратите миссию в стратегические цели:

Затем миссия компании претворяется в конкретные цели.Например, если миссия компании состоит в том, чтобы «получить доступ и действовать через государственно-частное партнерство для улучшения энергетических систем», это одно; Другое дело — реализовать эту миссию для ваших менеджеров. Руководителям фирмы нужны долгосрочные стратегические цели.

4. Сформулируйте стратегию достижения стратегических целей:

Стратегия фирмы — это мост, соединяющий то, где компания находится сегодня, с тем, где она хочет быть завтра. Стратегия — это образ действий. Он показывает, как предприятие перейдет от бизнеса, которым оно находится сейчас, к бизнесу, которым оно хочет заниматься, с учетом его возможностей и угроз, а также его внутренних сильных и слабых сторон.Знание стратегии и приверженность ей помогает гарантировать, что сотрудники принимают решения в соответствии с потребностями компании.

5. Реализация стратегии:

Реализация стратегии означает преобразование стратегий в действия и результаты — путем фактического найма людей, строительства или закрытия заводов, а также добавления или исключения продукта или линейки продуктов. Другими словами, реализация стратегии предполагает задействование и применение всех функций управления.

6.Оценить производительность:

Стратегии не всегда успешны. Таким образом, после реализации стратегии возникает необходимость оценить результативность. Контроль стратегии поддерживает актуальность стратегии компании. Это процесс оценки прогресса в достижении стратегических целей и принятия корректирующих мер по мере необходимости. Руководство следит за тем, в какой степени фирма выполняет свои стратегические цели, и спрашивает, почему существуют отклонения.


Что такое процесс стратегического управления — 5 основных этапов: определение миссии, анализ окружающей среды, организационная самооценка и несколько других этапов

Важно понимать процесс стратегического управления, четко понимать роль человеческих ресурсов в стратегическом руководстве организацией.Стратегическое управление — это процесс формулирования и реализации стратегий, которые помогут согласовать организацию и ее среду для достижения целей организации.

Стратегическое управление не заменяет традиционные виды управленческой деятельности, такие как составление бюджета, планирование, мониторинг, маркетинг, отчетность и контроль. Скорее, он интегрирует их в более широкий контекст, принимая во внимание внешнюю среду, внутренние организационные возможности, а также общую цель и направление деятельности организации.

Процесс стратегического управления состоит из пяти этапов.

Это:

1. Определение миссии

2. Анализ окружающей среды

3. Организационная самооценка

4. Постановка целей и задач

5. Разработка стратегии

Этап №
1. Определение миссии :

Каждая организация должна иметь заявление о миссии.Заявление о миссии следует рассматривать как руководящий принцип для всего бизнеса. Он должен сообщать компании, ее сотрудникам, поставщикам, клиентам, инвесторам цель организации. По сути, заявление о миссии определяет ценности компании и излагает ее организационные цели и причины их существования.

Заявление о миссии не требует пояснений или не требует их вообще, а его длина менее важна, чем его объем. Заявление о миссии обычно ограничивается двумя строками, но оно охватывает основные основы существования организации.Например, миссия Lucent Technologies заключается в том, чтобы «предоставлять клиентам лучшие и самые инновационные в мире системы связи, продукты, технологии и поддержку клиентов, а также обеспечивать непревзойденную и устойчивую ценность для акционеров». Таким образом, видение и миссия компании содержат руководящие принципы для принятия общих решений.

Этап №
2. Анализ окружающей среды :

Это второй шаг в процессе стратегического управления. Он включает в себя внешнюю среду, такую ​​как конкуренты, рыночные тенденции, технологические изменения, правительственные постановления, экономическая политика и т. Д.Анализируя отраслевую структуру и конкурентную рабочую среду, организация может определить основных конкурентов и стратегии, которые необходимо сформулировать.

Некоторые другие факторы, которые необходимо учитывать, — это барьеры для выхода на рынок, возможности для слияний и поглощений и влияние дополнительных отраслей на продукцию компании. Правительственные постановления включают предварительный просмотр законов, которые могут повлиять на деятельность организации. Это касается местных законов и международного права, если компания работает в глобальной бизнес-среде.

На технологическом фронте организации должны познакомиться с новыми технологиями. Им также следует решить, планируют ли они внедрить новую технологию или изобрести новую.

При анализе рыночных тенденций организации должны принимать во внимание потенциальных клиентов, целевую группу клиентов и маркетинговые стратегии, необходимые для нацеливания на новых клиентов. На этом этапе также необходимо проанализировать демографические, психографические и другие аспекты образа жизни потребителя.Экономические тенденции включают процентные ставки, уровень инфляции, фискальную и денежно-кредитную политику, ВНП и экономический рост страны.

Этап №
3. Организационная самооценка :

После анализа внешней среды следующим шагом организации будет оценка внутренней среды. Это включает в себя определение сильных и слабых сторон организации и работу над сильными сторонами для преодоления слабых сторон. Это также влечет за собой анализ финансовых, физических, человеческих, технологических и капитальных ресурсов.Самооценка организации также связана с пониманием различных компонентов изменений, таких как культура, структура, власть, процесс принятия решений, а также прошлые стратегии и системы работы.

Давайте теперь обсудим различные ресурсы:

я. Поскольку финансовые активы являются основными активами, с помощью которых могут быть приобретены другие ресурсы, они оказывают прямое влияние на конкурентное преимущество организации.

ii. К физическим ресурсам относятся активы, принадлежащие организации, такие как земля, оборудование и т. Д.Требования к физическим активам варьируются от отрасли к отрасли.

iii. Человеческие ресурсы включают навыки, знания и способности сотрудников, которые могут помочь организациям получить конкурентное преимущество.

iv. Технологические ресурсы — это процессы, которые организация использует для производства товаров.

v. Организация должна четко определить тип технологии, необходимой для производства товаров, нерелевантная технология может увеличить затраты для организации.

vi.Нематериальные ресурсы включают торговую марку и репутацию.

Помимо вышеперечисленных ресурсов, организациям также необходимо понимать системы управления, которые направляют повседневное функционирование организации. Они включают культуру, организационную структуру, динамику власти, процесс принятия решений, анализ прошлой стратегии организации и нынешнего режима функционирования и рабочих систем.

я. При оценке культуры организации явно необходимо сформулировать основные ценности и философию, которыми руководствуются в повседневной деятельности.Следовательно, чтобы процесс стратегического планирования был успешным, организации необходимо четко донести до сотрудников элементы культуры. Сотрудники должны четко понимать основные ценности, которыми руководствуется культура организации, поскольку это может повлиять на их производительность.

ii. Организационные структуры также имеют большое влияние на производительность. Процесс, посредством которого группы и отделы взаимодействуют для достижения целей организации, может повлиять на производительность сотрудников.Эффективные организационные структуры могут достигать стратегических целей и, если они плохо структурированы, могут действовать как препятствие для организации.

iii. Динамика власти и политика в организации могут препятствовать работе, если люди на любом уровне злоупотребляют своей властью и авторитетом.

iv. Принятие решений представляет собой важный процесс в организации, который изучает такие аспекты, как люди, участвующие в процессе принятия решений, метод сбора информации, продолжительность процесса принятия решений и надежность источников информации. Информация.Анализируя результаты процесса принятия решений, организация может решить, способствует ли он общей производительности или тормозит ее.

v. Важной частью самооценки организации является анализ прошлой стратегии, который помогает выявить лазейки и выяснить, почему конкретная стратегия не увенчалась успехом.

vi. Проектирование системы работы — еще одна важная часть внутренней оценки. Рабочие системы связаны с планированием рабочих мест и обязанностями, которые должны быть возложены на сотрудников.При разработке систем работы организация должна решить, подходит ли эта работа для сотрудника или нет.

Все вышеупомянутые компоненты систем управления важны для оценки внутренней среды организации.

Этап №
4. Постановка целей и задач :

После того, как организация оценила внутреннюю и внешнюю среду, она должна установить свои цели и задачи. Эти цели и задачи должны быть конкретными, гибкими и измеримыми из-за меняющейся бизнес-среды и влияния внешней среды.Ставить цели в соответствии со строгими правилами непрактично, особенно когда бизнес работает в очень нестабильных условиях.

Этап №
5. Формулирование стратегии :

Последний шаг в процессе стратегического управления — это формулирование стратегии и принятие решения о ее реализации. Стратегия, которую планирует реализовать компания, должна соответствовать стратегии управления персоналом. Это помогает в разработке последовательного набора политик и программ и помогает сотрудникам достигать целей организации.

Есть пять важных переменных, которые определяют успех стратегии. Это — организационная структура, постановка задач, обучение сотрудников, система вознаграждений и информационная система. Эти пять факторов подчеркивают важность HR в реализации стратегии. Следовательно, становится более важным согласовать HR со стратегическими целями организации.

Еще одно важное изменение с точки зрения HR — это тенденция к ориентации на клиента. Сотрудники обучены оказывать эффективное обслуживание клиентов.Функция HR должна гарантировать, что в компании будет большое количество сотрудников с желаемыми навыками. Следует разработать эффективные системы контроля, чтобы привести цели сотрудников в соответствие с целями организации. Задачи должны быть сгруппированы в рабочие места, чтобы производительность была более эффективной, а стратегия — более успешной.

Формулирование стратегии обычно происходит с участием высшего руководства. HR и процесс стратегического управления могут быть связаны четырьмя способами: административные связи, односторонние связи, двусторонние связи и интеграционные связи.

Административная связь — это связь, при которой у руководителя отдела кадров остается очень мало времени в процессе стратегического планирования. Таким образом, между отделом кадров и стратегическим менеджментом существует очень слабое согласование. Отдел кадров в этой связке выполняет в основном административную работу, которая ограничена основными бизнес-потребностями компании. Стратегические цели организации не включены в этот уровень.

При односторонней связи отдел кадров получает план после того, как он был разработан отделом стратегического бизнес-планирования фирмы.Отдел кадров не входит в состав команды разработчиков плана.

Двусторонние связи делают HR частью команды по разработке стратегического плана.

Двусторонняя связь состоит из трех ступеней:

я. Во-первых, отдел стратегического планирования доводит до сведения отдела кадров информацию о различных стратегиях, которые компания планирует рассмотреть.

ii. Во-вторых, отдел кадров анализирует стратегии и представляет результаты анализа отделу стратегического планирования.

iii. Наконец, отдел кадров разрабатывает программы и реализует эти стратегии. В двусторонних связях подразделения стратегического планирования и HR взаимозависимы.

Интеграционная связь наиболее эффективна при формулировании стратегии и вовлекает менеджера по персоналу в формулировку и реализацию стратегии. В этой связи функции управления персоналом интегрируются в формулировку и реализацию стратегии. Это инициативное звено по сравнению с другими связями, поскольку оно включает вопросы, связанные с людьми, при формулировании стратегии.


Что такое процесс стратегического управления — 4 основных этапа

: определение стратегического намерения, формулировка стратегий, реализация и формулирование стратегий

Процесс стратегического управления, обычно применяемый в организации. Есть четыре основных этапа процесса стратегического управления. В разных компаниях эти этапы могут иметь разную номенклатуру, а этапы могут иметь разную последовательность, однако основное содержание остается неизменным.

Четыре фазы могут быть перечислены ниже:

1. Определение стратегического намерения

2. Формулирование стратегии.

3. Реализация стратегии.

4. Оценка стратегий.

Процесс стратегического управления начинается с определения стратегического намерения, при котором фирма четко указывает позицию, которую она хочет достичь в будущем. Это демонстрируется определением ее видения, целей и задач миссии.Следующий этап связан с формулированием стратегии.

Здесь компания проводит экологическую и организационную оценку и SWOT-анализ, чтобы выявить различные возможности и угрозы, а также определить их сильные и слабые стороны, чтобы они могли воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Этот анализ дает компаниям различные стратегические анализы, и фирмы тщательно выбирают свою альтернативу. Внутреннее и внешнее сканирование помогает выбрать стратегические факторы.Их необходимо пересмотреть и переопределить в соответствии с миссией и целями. На этом этапе генерируется набор стратегических альтернатив. Лучшая стратегическая альтернатива выбирается и реализуется с помощью запланированных бюджетов и процедур.

Реализация стратегии требует от компании разделения различных планов, подпланов, реализации проектов, составления бюджета, распределения ресурсов и функциональных планов. За этим этапом следует оценка стратегий. Может оказаться невозможным провести четкую линию различия между каждой фазой, и переход от одной фазы к другой происходит постепенно.

Следующая фаза в последовательности может постепенно развиваться и сливаться в следующую фазу. Важная связь между фазами устанавливается с помощью механизма обратной связи или корректирующих действий. Механизм обратной связи приводит к пересмотру, переформулировке и переопределению предыдущей фазы. Процесс очень динамичный, и его сложно разделить на части. Переход не ясен, и есть перекрытие между границами разных фаз.

Формулировка и реализация стратегического управления обычно различаются от компании к компании, от продукта к продукту, во многих случаях даже с изменяющейся средой внутри и за пределами организации, а также с различными другими факторами. Часто крупные фирмы используют подробные модели стратегического управления, тогда как более мелкие фирмы используют более простые модели.

Малые предприятия концентрируются на этапах планирования по сравнению с более крупными компаниями в той же отрасли. Крупные фирмы имеют разнообразные продукты, операции, рынки и технологии, и поэтому им приходится использовать сложные системы.Несмотря на это, у компаний разные структуры, системы, профили продуктов и т. Д. Различные компоненты моделей, используемых для анализа стратегического управления, очень похожи.


Статьи по теме

Разработка нового процесса стратегического планирования

В то время как видение является всеобъемлющей и желанной целью, стратегический план — это план игры о том, как ее достичь. Существуют достижимые цели, о которых необходимо сообщить организации, чтобы каждый знал цели, свою роль, их цель и то, как их вклад помогает бизнесу приблизиться к достижению видения.

Целью процесса стратегического планирования является отображение тех мероприятий, которые позволят реализовать стратегический план. Обычно он включает как минимум четыре этапа, которые следует регулярно повторять:

  1. Оценка того, где находится бизнес и куда ему нужно двигаться в соответствии с видением.
  2. Разработка стратегии того, как бизнес может достичь целей высокого уровня и как будет измеряться успех.
  3. Расстановка приоритетов в работе и достижение результатов в соответствии со стратегией на уровне организации и команды.
  4. Оценка ключевых показателей производительности, чтобы понять, достигли ли поставленные цели и связанная работа намеченных результатов, и управлять операциями и изменять их по мере необходимости.

Процесс стратегического планирования должен охватывать как руководителей, так и сотрудников, понимая, что для определения рисков и возможностей, установления целей и выполнения работы, которая двигает бизнес вперед, требуется, чтобы вся организация работала вместе. Хотя процесс стратегического планирования включает все уровни предприятия, стратегический план должен исходить сверху вниз с уверенностью в том, что организация способна определить, как лучше всего выполнить план.

Более распространенный подход «снизу вверх» часто является причиной того, что так много компаний не реализуют свою стратегию. Когда отделы соперничают за бюджет для финансирования проектов, которые в общих чертах представляются «стратегическими» из-за несогласованного понимания целей, слишком много малоценных проектов получают зеленый свет. Эти проекты потребляют ресурсы, которые можно было бы потратить на более ценную работу, которая дает больше возможностей для достижения целей, которые соответствуют корпоративному видению.

Целью процесса стратегического планирования является создание видения, способствующего изменениям и трансформации.Сам стратегический план связывает это видение со стратегическими инициативами, приоритетами и целями. Если есть разрыв, то для успешного выполнения будет недостаточно направления, финансирования и ресурсов. Организации, которые изо всех сил пытаются достичь своих целей, обычно имеют разрозненный и дисфункциональный процесс стратегического планирования.

Идеи успешного стратегического планирования

Стратегическое планирование для организаций не считается развлечением. Стратегическое планирование часто осуществляется под давлением, потому что это необходимо.Стратегическое планирование важно, но многие такие планы можно найти на книжных шкафах, а не на используемых настольных компьютерах.

При правильном исполнении стратегический план обеспечивает полезный фокус, который заряжает энергией и двигает организацию к ее целям миссии, а также предоставляет документ для привлечения других к миссии. Короче говоря, стратегический план — это ценное руководство, позволяющее сосредоточить время, таланты и ресурсы на управлении успешным предприятием.

Лучший способ выполнения стратегического планирования

Как мы планируем отпуск? Мы читаем туристические брошюры и журналы, чтобы представить себе интересные места, которые стоит посетить.Мы вкладываем энергию в процесс планирования отпуска. Где энергия в стратегическом планировании? Творческий шаг, который предусматривает возможности и генерирует энергию, обычно отсутствует. Логично подумать перед планированием, но в большинстве процессов стратегического планирования не хватает времени на обдумывание перед планированием. Желание быстро завершить стратегический план сводит размышления к заполнению пробелов в рабочих листах.

Вместо этого, когда ключевые заинтересованные стороны приглашаются к творческому размышлению, это вовлекает и заряжает энергией всех участников.Здесь рождаются новые идеи, визуализируются инновационные возможности и создаются условия для успешной реализации. Чем больше заинтересованных сторон вовлечено в размышления и исследования, тем больше эмоциональной и интеллектуальной энергии они вложили и тем выше вероятность того, что реализация будет успешной.

Стратегическое мышление и исследования

Стратегический план не должен быть просто добавочным списком текущих мероприятий, он должен содержать не менее 20% новых идей.В противном случае линейный, поэтапный план будет делать немного больше, чем поддерживать статус-кво, как будто ступая на воду. Исходя из этого, этапы предварительного стратегического планирования должны включать творческое и новаторское мышление. Этот этап должен быть этапом исследования возможностей без ограничений, стимулирующей и приятной частью планирования. Таким образом, придумывайте новые идеи, исследуйте их и согласовывайте с целью организации.

Think: Вопросы на этом первом этапе стратегического мышления должны быть обширными, подобными идеям мозгового штурма, но сосредоточенными на следующем: Куда движется отрасль или бизнес? Чего клиенты хотят или что им нужно в следующем году и в будущем? Используя методы творческого мышления, команда должна рассматривать всевозможные идеи, в том числе и безумные.

Вот одна из последовательностей вопросов:

  1. Каковы тенденции в отрасли или бизнес-секторе?
  2. Учитывая тенденции, какие три новые идеи вы можете добавить к своим лучшим продуктам / услугам?
  3. Учитывая тенденции, какие продукты или услуги вам следует изменить или исключить?
  4. Какие новые продукты или услуги вам следует рассмотреть с учетом тенденций?

Изучить: Для каждого набора идей расширьте их и исследуйте их потенциал, чтобы вывести вашу организацию на новый уровень успеха.На этом этапе важно избегать обсуждения осуществимости идеи или ее стоимости. Продолжайте режим мозгового штурма. Ограничения будут учтены на этапе планирования.

Вот несколько вопросов для изучения идей:

  1. По каким критериям вы должны отличить хорошую идею от хорошей?
  2. Какие идеи будут отличать ваш бизнес от других, если они будут реализованы?
  3. Если вы примете меры по какой-либо конкретной идее, каковы будут последствия (как положительные, так и отрицательные) от этих действий? Что делать, если не предпринимать никаких действий? Любое воздействие?
  4. Что может повысить ценность существующих продуктов и услуг как минимум на 20%? 20% несколько произвольно.Выберите номер. Какие изменения ожидаются в деловой среде в следующие 12 месяцев? Цель состоит в том, чтобы продолжать расти, чтобы, по крайней мере, не отставать от меняющейся конкурентной среды.

Стратегическое планирование: тактический сегмент

Мышление и исследование можно рассматривать как стратегический сегмент, в то время как этап планирования — тактический сегмент. На этапе планирования при выборе лучших идей для плана учитываются реалии финансовых и ресурсных ограничений.Именно здесь инструменты принятия решений, основанные на желаемых критериях, используются для выбора вариантов окончательного стратегического плана.

Например, критерии могут быть:

  • стоимость установки,
  • времени, необходимого для завершения предложения новых услуг,
  • соответствует текущим продуктам и услугам, а
  • потенциал роста и прибыльности.

При планировании используются традиционные шаги, включая анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT), конкуренции и доступных ресурсов.Эти последние аспекты дополнительно направляют принятие решения, обеспечивая другой набор ограничений. Обратите внимание, что многие возможности SWOT-анализа будут рассмотрены на этапе обдумывания и изучения. Вот несколько вопросов к этому этапу:

  1. Какие из идей подходят для вашей миссии немедленно, в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
  2. Каковы требования к времени, талантам и ресурсам для реализации идей?
  3. Какая из идей после реализации принесет наибольшую окупаемость?
  4. Что нужно сделать для реализации плана в отношении людей, навыков, технологий и средств?

Последние полезные мысли о стратегическом планировании и стратегических планах

Рассмотрим три взаимосвязанных кольца: кто вы есть (сильные и слабые стороны), чего хочет клиент (возможности и угрозы) и что вы отстаиваете (цель и миссия).Центральный перекресток, созданный этими тремя кольцами, откроет уникальные возможности, которые могут предложить только ваши обстоятельства. Это отличительное пересечение можно назвать вашим подходящим, если ни одна другая организация не имеет таких же условий.

Не теряйте возможности отличаться от конкурентов. На самом деле стратегическое планирование — это средство найти свою уникальную форму. Если вы считаете стратегический план просто рабочим руководством, а не формальным документом для представления, требующим отточенных деталей, то вероятность его успешной реализации выше.

Подробнее о стратегическом планировании, заявлениях о видении, заявлениях о миссии, ценностях и постановке целей

Основные шаги для успешного процесса реализации стратегии

Мы продолжаем слышать новости и анекдоты об этом «успешном бизнесе» или о том «предпринимателе, который добился успеха своей бизнес-идеей». Эти истории часто оставляют нас в состоянии изумления и трепета, и мы обнаруживаем, что хотим узнать больше. Больше о том, как бизнес стал успешным, больше о том, что вдохновило нормального работающего парня (или девушку) на мысль о новой и блестящей бизнес-идее, и еще о том, как кто-то может начать бизнес и воплотить свои мечты в реальность.

Мы настолько зацикливаемся на этих историях, что слишком часто упускаем из виду другую сторону этой реальности: так же, как бизнес становится большим и успешным, есть компании — возможно, в большем количестве — которые терпят неудачу.

Многие часто не понимают, что они также могут извлечь уроки из бизнес-идей, которые провалились, и бизнес-предприятий, которые так и не сдвинулись с мертвой точки. Более того, они также могут многому научиться у компаний, которые смогли начать работу, а затем, где-то в процессе, что-то пошло не так.У них были проблемы и большие трудности с поддержанием своей деятельности, пока большинство из них не объявили о банкротстве или не были ликвидированы.

Бизнес терпит неудачу по множеству причин. Некоторым пришлось закрыться из-за экономических потрясений, которые просто не давали возможности новым предприятиям попытаться добиться прогресса в своей деятельности. Другие винят действия конкурентов и даже бизнес-проблемы, присущие рынку. Есть и те предприятия, которые винят в неудаче нехватку ресурсов.

Однако это заставляет задуматься: если виноваты экономика, конкуренты, рынок и его проблемы, а также доступность ресурсов, почему другие предприятия смогли выжить и даже стать чрезвычайно успешными? Здесь самая логичная причина, которая приходит на ум, — бесхозяйственность. Чаще всего речь идет о том, что бизнес не мог хорошо управлять своими стратегиями.

Стратегический менеджмент считается одним из наиболее важных направлений деятельности любой организации, поскольку он охватывает всю сферу принятия организацией стратегических решений.Посредством процесса стратегического управления он позволяет организации формулировать наборы решений, действий и мер — вместе известных как стратегии — которые впоследствии реализуются для достижения целей и задач организации.

Формулирование стратегии, в которой определяются и устанавливаются миссия, цели и стратегии организации, является первым этапом стратегического управления. Здесь все начинается, а это означает, что если организация не смогла завершить этот этап с очень хорошими результатами, то стратегическое управление компании уже с самого начала является провалом.Многие организации терпят неудачу на первом этапе в том смысле, что они не могут придумать стратегии, которые потенциально могут привести организацию туда, где она хочет быть.

© Shutterstock.com | Gajus

Однако есть также много предприятий, которые могут сформулировать отличные и очень многообещающие стратегии. И тем не менее, конечным результатом все еще остается организация, имеющая проблемы и даже в конечном итоге закрывающаяся. Что могло пойти не так?

Скорее всего, из-за плохой реализации стратегий.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Второй этап стратегического управления после формулирования стратегии — это «реализация стратегии» или, что некоторым более известно как «выполнение стратегии». Именно здесь происходит реальное действие в процессе стратегического управления, поскольку именно здесь тактика стратегического плана трансформируется в действия или фактические результаты.

Излишне говорить, что это самая строгая и требовательная часть всего процесса стратегического управления, которая потребует наибольшего количества вложенных ресурсов организации.Однако, если все сделано правильно, это обеспечит достижение целей и успех организации.

Если при формулировании стратегии рассматриваются вопросы «что» и «почему» деятельности организации, реализация стратегии сводится к тому, «как» будут выполняться действия, «кто» будет их выполнять, «когда» и как часто они будут будут выполняться, и «где» будут проводиться действия.

И это касается не только установки или применения новых стратегий.У компании могут быть существующие стратегии, которые всегда хорошо работали в прошлые годы, и ожидается, что они принесут отличные результаты в ближайшие периоды. Усиление этих стратегий также является частью реализации стратегии.

Основные действия по реализации стратегии включают следующее:

  • Установление годовых целей
  • Формулирование политик для исполнения стратегий
  • Распределение ресурсов
  • Фактическое выполнение задач и мероприятий
  • Руководство и контроль выполнения действий или тактик на различных уровнях организации

Между прочим, предприятия могут также обнаружить, что им необходимо выполнять дальнейшее планирование даже на этапе внедрения, особенно при обнаружении проблем, которые необходимо решить.

Реализация стратегии — этап, требующий участия всей организации. Формулирование стратегии в основном находится в руках группы стратегического управления с помощью высшего руководства и ключевых сотрудников. Однако когда дело доходит до реализации, именно сотрудники будут выполнять стратегический план, а высшее или высшее руководство играет ведущую роль.

ФАКТОРЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ

Эффективное выполнение стратегии поддерживается пятью ключевыми компонентами или факторами.Все пятеро должны присутствовать, чтобы организация смогла реализовать запланированные стратегии.

Люди

Необходимо ответить на два вопроса: «Достаточно ли у вас человек, человек для реализации стратегии?» и «Есть ли у вас нужных людей в организации для реализации стратегий?»

Количество людей в вашей рабочей силе — это проблема, которую легче решить, потому что вы можете нанять дополнительную рабочую силу.Более сложная часть этого — следить за тем, чтобы у вас были нужные люди, проверяющие, обладают ли они навыками, знаниями и компетенциями, необходимыми для выполнения задач, которые будут реализовывать стратегию.

Если окажется, что нынешним сотрудникам не хватает необходимых навыков и компетенций, их следует заставить пройти необходимые тренинги, семинары и тренинги, чтобы они были лучше оснащены и готовы, когда придет время претворять стратегический план в жизнь.

Кроме того, руководство должно обеспечивать приверженность людей.Поскольку они являются исполнителями, они должны быть полностью вовлечены и привержены достижению целей организации.

Ресурсы

Одним из основных направлений реализации стратегии является распределение ресурсов. Они относятся как к финансовым, так и к нефинансовым ресурсам, которые (а) доступны для организации и (б) отсутствуют, но необходимы для реализации стратегии.

Конечно, первое, что приходит на ум, — это объем финансирования, который будет поддерживать реализацию, покрывая затраты и расходы, которые должны быть понесены при выполнении стратегии.Еще один важный ресурс — время. Есть ли у вас более чем достаточно времени, чтобы увидеть стратегию на протяжении всей ее реализации?

Структура

Организационная структура должна быть четкой, с четко определенными линиями полномочий и ответственности, которые должны быть подчеркнуты в иерархии или «цепочке подчинения». Каждый член организации должен знать, перед кем он подотчетен и за кого отвечает.

Руководство также должно определить линии связи в рамках всей организации.Сотрудники, даже находящиеся на самом низком уровне организационной иерархии, должны иметь возможность общаться со своими руководителями и высшим руководством, и наоборот. Обеспечение открытой и понятной сети связи облегчит процесс реализации.

Системы

Какие системы, инструменты и возможности существуют для облегчения реализации стратегий? Каковы конкретные функции этих систем? Как эти системы помогут на последующих этапах процесса стратегического управления после внедрения?

Культура

Это организационная культура или общая атмосфера внутри компании, особенно по отношению к ее членам.Организация должна заставить своих сотрудников чувствовать себя важными и комфортными в своих соответствующих ролях, гарантируя, что они вовлечены в процесс стратегического управления и что они играют очень важную роль. Культура ответственности и подотчетности за свои действия с соответствующими стимулами и санкциями за хорошую и плохую работу также создаст атмосферу, в которой каждый будет чувствовать себя более мотивированным, чтобы внести свой вклад в реализацию стратегии.

Эти факторы обычно согласуются с ключевыми факторами успеха или предпосылками эффективной стратегии внедрения, как это определено McKinsey.Эти факторы успеха представлены в McKinsey 7s Framework , — инструменте, призванном дать ответы на любой вопрос, касающийся организационной структуры.

Основное внимание уделяется «координации, а не структуре», которая также поддерживает то, как описывается реализация стратегии с привлечением всей организации, а не только отдельных отделов или подразделений.

7 факторов разделены на две группы: Hard S (стратегия, структура и системы) и Soft S (стиль, общие ценности, персонал и навыки).

S trategy

Стратегия — или план бизнеса по достижению конкурентного преимущества и устойчивого роста — должна быть долгосрочной и четко определенной.Он должен указывать направление, ведущее к достижению целей. Когда вы принимаете миссию и основные ценности организации, стратегия также должна соответствовать им.

S транспорт

Организационная структура должна быть видна всем и четко определять, как организованы отделы, подразделения, подразделения и секции, с четко установленными линиями полномочий и подотчетности.

S систем

Должно быть четкое указание и руководство относительно того, как осуществляется основная деятельность или операции бизнеса.Процессы, процедуры, задачи и поток работы составляют системы организации.

S тип

Это относится к руководству или стилю лидерства, действующему в организации, от высшего руководства до руководителей групп и менеджеров в более мелких подразделениях. Реализация стратегии поддерживает стили лидерства, основанные на участии, и поэтому на самом деле это больше касается определения и описания взаимодействий между лидерами в организации и, в некоторой степени, того, как они воспринимаются теми, кем они руководят или которыми управляют.

S тележка

Организациям всегда придется заниматься вопросами кадрового обеспечения. В конце концов, человеческие ресурсы — это один из самых важных активов или ресурсов организации. Таким образом, большое внимание уделяется процессам управления персоналом, в частности, найму, найму, отбору и обучению.

S убивает

Сотрудники без навыков — бесполезный ресурс для организации. Чтобы помочь организации на пути к ее целям, сотрудники должны обладать навыками, компетенциями и возможностями, необходимыми для реализации стратегий.Вы должны позаботиться о человеческих аспектах процесса реализации стратегии.

S hared Значения

Это лежит в основе концепции McKinsey 7s, и они относятся к стандартам, нормам и общепринятым отношениям, которые в конечном итоге побуждают членов организации действовать или реагировать определенным образом. Эти стандарты и нормы будут влиять на поведение сотрудников, а их общие ценности станут одной из движущих сил организации по мере ее продвижения вперед.

Обычно организации могут взглянуть на каждый из этих ключевых факторов успеха для индивидуального анализа. Однако подход McKinsey использует более широкий подход, оценивая, хорошо ли они согласованы с другими факторами или нет. Все семь предварительных условий взаимосвязаны, что означает, что все семь должны присутствовать, и они должны быть эффективно согласованы друг с другом , чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии и общую организационную эффективность.

Вот еще одна интересная лекция Стэнфордского университета о том, как настроить вашу организацию на выполнение стратегии.

В ЧЕМ ПРИЧИНА НЕОБХОДИМО РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ?

Возвращаясь к предыдущему обсуждению того, почему некоторые предприятия потерпели неудачу, даже имея самые продуманные планы и стратегии, задумывались ли вы когда-нибудь о том, что пошло не так при реализации этих стратегий?

В исследовании, проведенном журналом Fortune Magazine, было выявлено, что девять из десяти организаций не могут полностью, полностью и должным образом реализовать свой стратегический план, что часто приводит к полному провалу бизнеса.Мы рассматриваем девять из десяти организаций, которые просто растратили свои ресурсы, возможности и, возможно, даже очень хорошие стратегии, сформулированные на первом этапе процесса стратегического управления.

Наиболее частые причины неудачной реализации стратегии :

  • Сотрудники и менеджеры не полностью понимают стратегию , и это происходит в основном из-за отсутствия у них понимания миссии и целей организации.Такое непонимание можно объяснить рядом причин, таких как:
    • Отсутствие эффективного общения или вообще отсутствие общения. На плечи высшего руководства и группы стратегического управления ложится передача миссии и целей организации каждому члену коллектива, а также разъяснение им стратегии и конкретной роли каждого члена в том, как она будет осуществляться.
    • Отсутствие собственности со стороны «исполнителей», членов рабочей силы.Поскольку сотрудники и, возможно, даже руководители более мелких подразделений не знают о стратегии или не понимают ее, у них очень мало мотивации и ощущения полномочий, чтобы заставить их хорошо выполнять свои соответствующие задачи и функции. Отсутствие сопричастности, поскольку сотрудники не чувствуют, что они заинтересованы в плане, и это приводит к плохой реализации стратегии.
    • Запутанный, запутанный и в целом сложный план. Некоторые люди могут усвоить только несколько вещей одновременно.Если им представят план, который кажется им слишком масштабным и амбициозным, их естественная реакция будет заключаться в отключении и отказе понять. Таким образом, важно, чтобы формулировка стратегии проводилась должным образом, а стратегический план — удобным для пользователя образом. Кроме того, общение является ключевым моментом. Независимо от того, насколько сложным может быть стратегический план, он все равно может быть понят и принят сотрудниками, если он передан должным образом.
  • Стратегия не связана с важными аспектами бизнеса, такими как составление бюджета, вознаграждение и стимулы для сотрудников.Реализация стратегий включает в себя финансирование, распределение ресурсов, финансовое управление и другие вопросы бюджетирования, и если нет связи, связывающей эти действия со стратегиями, то нет никакого способа, чтобы они были реализованы эффективно. Это в значительной степени проблема, которую необходимо решить на этапе разработки стратегии.
  • Стратегия уделяет мало внимания менеджменту . Слишком часто владельцы, менеджеры и руководители слишком увлечены повседневными делами бизнеса и редко обращаются к стратегическому плану.Вскоре они начинают пренебрежительно относиться к стратегическому плану, рассматривая стратегии как что-то связанное с общим процессом управления, но все же отдельно. Они посвящают символическое количество часов в месяц, чтобы изучить план и обсудить стратегии, но это все. После обсуждения они оставят это на задворках и продолжат в том же духе.

Для успешной реализации стратегии важно охватить все ваши базы.Лучший способ добиться этого — выполнить основные шаги по реализации стратегии.

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Чтобы обеспечить эффективную и успешную реализацию стратегии, неплохо иметь систему, которая будет это реализовывать. Взгляните на шаги, чтобы убедиться, что это произойдет.

Шаг № 1: Оценка Стратегического плана и информирование о нем

Стратегический план, который был разработан на этапе формулирования стратегии, будет передан для реализации.Тем не менее, по-прежнему существует необходимость в оценке плана, особенно в отношении инициатив, бюджетов и показателей. В конце концов, вполне возможно, что есть вводные данные, которые появятся во время оценки, но были упущены при формулировании стратегии.

На этом этапе необходимо выполнить несколько дополнительных шагов.

  1. Согласуйте стратегии с инициативами. Прежде всего, убедитесь, что стратегии в плане следуют тому же пути, ведущему к миссии и стратегическим целям организации.
  2. Согласование бюджета с годовыми целями и задачами. Финансовые оценки, проведенные ранее, дадут представление о бюджетных вопросах. Вы должны оценить, как эти бюджетные проблемы повлияют на достижение целей, и проследить за тем, чтобы бюджет обеспечивал для этого достаточную поддержку. В случае наличия бюджетных ограничений или ограничений их необходимо решить, прежде чем полностью перейти в режим реализации.
  3. Сообщайте и разъясняйте цели, задачи и стратегии всем членам организации. Независимо от своего положения в иерархии организации, каждый должен знать и понимать цели и задачи организации, а также стратегии, которые будут использоваться для их достижения.

Шаг № 2: Разработка структуры реализации

Следующим шагом является создание видения или структуры, которая будет служить руководством или основой для реализации стратегий.

  1. Создать механизм связи или координации между различными департаментами и их соответствующими подразделениями и подразделениями.В основном это делается для облегчения делегирования полномочий и ответственности.
  2. Сформулируйте рабочие планы и процедуры, которым необходимо следовать при реализации тактики в стратегиях.
  3. Определите ключевые управленческие задачи и обязанности, которые должны быть выполнены, а также квалификацию, требуемую от лица, которое будет их выполнять.
  4. Определите ключевые операционные задачи и обязанности, которые должны быть выполнены, а также квалификацию, требуемую от лица, которое будет их выполнять.
  5. Поручите задачи соответствующим отделам организации.
  6. Оцените текущую кадровую структуру, проверив, достаточно ли у вас рабочей силы и обладают ли они необходимой компетенцией для выполнения задач. Это может привести к некоторой реорганизации или перетасовке людей. В некоторых случаях может также потребоваться дополнительное обучение для действующих сотрудников или даже наем новых сотрудников с необходимыми навыками и компетенциями. Здесь также организация решит, будет ли она отдавать некоторые виды деятельности на аутсорсинг.
  7. Сообщите подробности членам организации. Это могут быть модели, руководства или путеводители.

Шаг № 3: Разработка политики и программ поддержки внедрения

Некоторые называют их «политикой поддержки стратегии», другие — «программами постоянного улучшения». Тем не менее, это политика и программы, которые будут использоваться для помощи в реализации.

  1. Создание системы отслеживания и мониторинга производительности. Это будет основой для оценки прогресса реализации стратегий и мониторинга степени достижения результатов, или если они были достигнуты вообще. Определите индикаторы для измерения производительности каждого сотрудника, каждого подразделения или секции, каждого подразделения и каждого отдела.
  2. Создать систему управления производительностью. Вполне возможно, что аспект управления эффективностью, который будет стимулировать вовлечение сотрудников, — это структура признания и вознаграждения.При создании структуры вознаграждения убедитесь, что у нее есть четкая и прямая связь с достижением результатов, которые будут указаны в системе отслеживания и мониторинга производительности.
  3. Создать систему информации и обратной связи, которая будет собирать отзывы и данные о результатах, которые будут использоваться для оценки стратегии позже.
  4. Опять же, сообщает эти политики и программы членам организации.

Шаг № 4: Составление бюджета и распределение ресурсов

Пришло время снабдить разработчиков инструментами и другими возможностями для выполнения своих задач и функций.

  1. Распределить ресурсы между различными отделами в зависимости от результатов финансовой оценки их бюджетных потребностей.
  2. Распределите необходимые ресурсы по отделам и убедитесь, что все правильно и точно задокументировано.
  3. Поддерживайте систему сдержек и противовесов, чтобы контролировать, работают ли департаменты в рамках своих бюджетных лимитов, или они вышли за рамки своих ассигнований.

Шаг № 5: Выполнение функций и действий

Пришло время ввести в действие тактику и привести стратегии в действие, опираясь на стратегическое лидерство, используя совместное управление и стили лидерства.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *