Пути решения конфликтов: Конфликты и пути их решения — Доброта

Автор: | 16.04.2021

Содержание

Нетрадиционный урок «ПУТИ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ »

Редькина А.В.,
учитель истории и обществознания
МКОУ Куйбышевского района «Школа-интернат основного общего образования»


НЕТРАДИЦИОННЫЙ УРОК ПО ОБЩЕСТВОЗНАНИЮ В 9 КЛАССЕ « ПУТИ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ »
Аннотация: на уроке учащиеся познакомятся с понятием конфликт, его видами и причинами возникновения, научатся находить конструктивные способы решения конфликтных ситуаций.
Цель: формирование у подростков конструктивных навыков решений конфликтных ситуаций.
Задачи:
1. Познакомить учащихся с понятием «конфликт» и его видами.
2. Развивать умение работать в группе, анализировать ситуацию и самостоятельно принимать решения в конфликтных ситуациях.
3. Способствовать воспитанию уважительного отношения к сверстникам.
Методы обучения: словесные, наглядные, практические.
Технологии: здоровьесберегающие, технологии коллективно-мыслительной деятельности, игровые, интерактивные.
Оборудование: мультимидийная доска, проектор, карточки, ватманы, фломастеры, слайд-презентация по теме, видеоролик.
Ключевые слова: конфликт, конфликтная ситуация, конструктивные и деструктивные выходы из конфликта

Ход урока:

Ведущий 1: Добрый день, ребята! Сегодня мы с вами собрались на очередном классном часе. Как у вас настроение? К работе готовы? Тогда начнем. Но, прежде чем перейти к основной работе, давайте с вами немного поиграем. (Слайд 1)
Игра «У тети Моти»
Молодцы!
Ведущий 2. Ребята тема нашего классного часа «Учимся достойно выходить из конфликтов». Очень часто в силу каких-либо причин, людям приходится ссориться, выяснять отношения, конфликтовать. После конфликтов многие люди жалеют о том, что вовремя не промолчали, не сменили тему разговора или не уступили собеседнику. Но как говорится в известной пословице «Слово не воробей, вылетит – не поймаешь». Как вы считаете, тема конфликта актуальна для вас? Нужно ли говорить об этом? (Слайд 2)
Тогда скажите, пожалуйста, а как вы вообще понимаете слово конфликт? Что оно обозначает? (Слайд 3)
Да, безусловно, вы правы, все названные вами критерии указывают на конфликты Давайте посмотрим с вами научное определение конфликта. (Слайд 4)

Конфликт – это столкновение отдельных людей или социальных групп, выражающих различные, а нередко и противоположные цели, интересы и взгляды
Существуют разные виды конфликтов: семейные, социальные, производственные, политические. (Слайд 5)
Сегодняшняя ситуация в мире показывает нам то, что отношения между странами напряжены и нарастает конфликт. Например, терроризм, войны, борьба за власть – это тоже конфликты, только на государственном уровне.
К сожалению и семейных конфликтов невозможно избежать. Даже в благополучных семьях возникают спорные ситуации, ссоры.
Каждому из нас приходилось сталкиваться с социальными конфликтами: в обществе, в коллективе.
Поэтому каждому культурному человеку полезно иметь элементарные представления о конфликтах, способах достойного выхода из них и правилах поведения в конфликтных ситуациях.
Сегодня мы будем говорить о социальных конфликтах, а именно о конфликтах в коллективе подростков, которые актуальны для вас. (Слайд 6)
А как вы думаете, конфликты всегда приносят вред, или есть и положительные стороны в конфликтных ситуациях? Действительно, у конфликтов есть, как отрицательные функции, так и положительные. Ведь не даром говорят «В споре рождается истина». Об этом мы с вами еще поговорим. Конфликты, безусловно, играю важную роль в жизни человека.
Ведущий 1. Скажите, а вы сами часто являетесь участниками конфликтов? А как вы думаете, люди в равной степени склонны к конфликтности, или есть те, кто в большей или меньшей степени ….. Правильно, ребята есть люди, которые стремятся к тому, чтобы по возможности избегать конфликтных ситуаций, но есть среди нас и такие, для которых даже небольшой раздражитель будет являться причиной или поводом для конфликта.
Сейчас я предлагаю вам поразмышлять о причинах возникновения конфликтов. Для этого вам необходимо выполнить следующее задание. В конвертах, которые лежат у вас на столах, находятся слова и словосочетания. Внимательно прочтите их и выберете те, на которых написаны факторы, которые могут спровоцировать возникновение конфликтов. (Слайд 7)
Слова в конвертах:
Хамство, Спокойная речь, Агрессивное поведение, Сплетни, Сведение спора к шутке, Уважение к оппоненту, Зависть, Доброжелательные отношения, Компромиссные решения, Оскорбления, Борьба за лидерство, Грубость, Сохранение чувства собственного достоинства, Отсутствие Оскорбления, взаимопонимания
А какие причины конфликтов вы еще можете назвать?
Даже зная, что данные причины могут вызвать конфликтную ситуацию, мы нередко прибегаем к грубости, оскорблениям, часто не можем побороть чувство зависти.
Ведущий 2. Но если конфликт уже произошел, то нужно находить конструктивные выходы из него. Именно этому мы сейчас и будем учиться. Каждой группе я дам карточки, на которых будут описаны конфликтные ситуации, Ваша задача ответить на поставленные вопросы. (Слайд 8)
Как ребята конструктивно могут разрешить данную ситуацию?
Ситуация №1
В класс пришла новая девочка. Очень симпатичной внешности, хорошо одевается, хорошо учиться, отличается неординарностью и своеобразностью. Девочка сразу же заняла ведущие позиции перед одноклассниками – мальчишками. Естественно девчонкам в классе эта ситуация не нравится. Сначала «новенькая» была предупреждена о том, если она будет так воображать, то ей в этом классе не учиться. Но ничего не изменилось. Ее встретили на улице, и состоялся предметный разговор. Она же в ответ заявила, что ее не интересует мнение девочек. Как добиться понимания? (что должны сделать обе стороны, чтобы не произошел конфликт?) (Пойти к психологу, лучше узнать друг друга, (заняться общим делом) и т.д.
Давайте сформулируем с вами правила выхода из конфликтных ситуации.

ВИДЕОСИТУАЦИЯ №2
Вопрос: Какие действия должен предпринять каждый из мальчиков для того, чтобы достойно выйти из конфликта?
Давайте сформулируем с вами правила выхода из конфликтных ситуации.
Разминка «Кошки-собаки» (Слайд 9)
Ведущий 1. Молодцы, вы самостоятельно смогли сформулировать эти правила. А сейчас мы посмотрим другие способы выходов из конфликтных ситуаций. Здесь очень важно отметить, что бывают конструктивные и неконструктивные способы.
Сейчас я раздам вам конверты, в которых предложены разные способы выходов из конфликтов. Задача первой группы – выбрать конструктивные Задача второй группы – деструктивные. (Слайд 10)
Конверт с заданиями
Разрешение конфликта.
 конструктивное (юмор, уступка, компромисс, сотрудничество, помощь психолога, Кл. руководителя, воспитателя)

деструктивное (угрозы, насилие, грубость, унижение, переход на личности, уход от решения проблем, разрыв отношений)
 Идти до конца.
 Уклонение (стремление уйти от конфликта)
 Привлечение к разрешению конфликта третьей стороны
 Сотрудничество
 Юмор
 Уступка
 Угроза, насилие
 Грубость, унижение
 Уход от решения проблемы
 Разрыв отношений
 Компромисс

Итог: Рассматриваем полученные плакаты.
Молодцы, справились с заданием.
Ребята есть такая чудесная поговорка: «Легче проблему предотвратить, чем решить». Это касается и конфликтов. Если вы не хотите поссориться с другим человеком, то лучше в спорных ситуациях вести себя достойно. Психологи дают следующие советы по профилактике конфликтных ситуаций. (Слайд 11)

Советы психолога:
Существует много способов решить возникшую конфликтную ситуацию:

— Прежде чем вступать в спор успокойся, обдумай, взвесь все.
-Просчитай в уме до десяти.
— Дайте партнеру “выпустить пар” и после этого попросите его спокойно обосновать претензии.
— Сбивайте агрессию неожиданными приемами.
— Не давайте отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах.
— В любом случае дайте партнеру “сохранить свое лицо”.
.- Держитесь в позиции “на равных”.
— Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.
— иногда лучше замолчать первым .
— Уходя, не хлопайте дверью.
— Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения. при этом очень важно уметь прощать.
Легенда:
Два друга
Однажды они поспорили и один из них дал пощёчину другому. Последний, чувствуя боль, но ничего не говоря, написал на песке:
— Сегодня мой самый лучший друг дал мне пощёчину.
Они продолжали идти и нашли оазис, в котором решили искупаться. Тот, который получил пощёчину, едва не утонул, и его друг его спас. Когда он пришёл в себя, он написал на камне: «Сегодня мой самый лучший друг спас мне жизнь».
Тот, кто дал пощёчину и который спас жизнь своему другу спросил его:
— Когда я тебя обидел, ты написал на песке, а теперь ты пишешь на камне. Почему?
Друг ответил:
— Когда кто-либо нас обижает, мы должны написать это на песке, чтобы ветры могли стереть это. Но когда кто-либо делает что-либо хорошее, мы должны выгравировать это на камне, чтобы никакой ветер не смог бы стереть это.

 

Ведущий 2. Подведение итогов: таким образом, сегодня мы узнали: что такое конфликт, выяснили причины возникновения конфликтов, а самое главное рассмотрели способы, которые помогают человеку достойно выйти из конфликта. Скажите, информация, которую получили на уроке, была для вас полезна?

Рефлексия: (воздушные шарики) (Слайд 12)
В завершении кл. часа, нам с В.В., хотелось бы узнать: с каким настроением вы уходите отсюда? Для этого вам необходимо выбрать воздушный шар такого цвета, значение которого подходит вашему настроению. Вижу, что у всех хорошее настроение, а теперь давайте поделимся отличным настроением с нашими гостями.
Красный — плохое настроение, желание отдохнуть, безразличие;
Желтый – хорошее настроение, легкое чувство усталости, удовлетворенность работой
Зеленый – отличное настроение, интерес, активность, стремление к общению

Ведущий 1. В конце игра «Аплодисменты»

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!

 

Алиев назвал два пути решения карабахского конфликта :: Политика :: РБК

Как пишет «Интерфакс-Азербайджан», Алиев заявил об усталости Баку от переговоров по спорным территориям. «Мы сыты по горло этими переговорами. Сколько можно вести переговоры», — сказал президент. По его словам, в течение 30 лет Минская группа ОБСЕ занималась «замораживанием конфликта». Но как только Азербайджан начал «освобождать свои земли», на него начали оказывать давление.

Вечером 25 октября главы МИДов Армении и Азербайджана Зограб Мнацаканян и Джейхун Байрамов в Вашингтоне договорились о новом, уже третьем по счету, перемирии, которое должно было начаться с 07:00 мск 26 октября. Однако сразу после обозначенного времени прекращения огня стороны обменялись взаимными обвинениями в обстрелах.

Читайте на РБК Pro

Армения и Азербайджан обвинили друг друга в нарушении нового перемирия

Около 7:00 мск в Баку заявили, что вооруженные силы Армении обстреляли азербайджанские подразделения в селе Сафьян и Тертерском районе. В Ереване назвали эти данные дезинформацией.

Позже пресс-секретарь Минобороны Армении Шушан Степанян сообщила об обстрелах со стороны Азербайджана на северо-востоке и юго-востоке линии соприкосновения. Министр иностранных дел России Сергей Лавров призвал все стороны прекратить «раскручивать военный сценарий» решения карабахского конфликта.

Боевые действия в Нагорном Карабахе начались 27 сентября. В течение последнего месяца Ереван и Баку дважды — 10 и 17 октября — пытались при посредничестве Москвы договориться о прекращении огня. Но оба раза перемирие срывалось.

История нагорнокарабахского конфликта

Историческая область Нагорный Карабах, население большинства районов которой составляют преимущественно армяне, провозгласила независимость от Азербайджана в 1991 году под именем Нагорно-Карабахской республики (еще в 1987–1988 годах представители Карабаха обращались к советскому руководству с просьбой о передаче из состава Азербайджанской ССР в состав Армянской ССР, но не получили положительного ответа).

С 1992 по 1994 год Азербайджан пытался взять самопровозглашенную республику под свой контроль, это были полномасштабные военные действия, Баку и Ереван применяли тяжелую технику и авиацию.

Армянские формирования взяли под контроль в том числе несколько районов Азербайджана, которые до начала конфликта не входили в Нагорно-Карабахскую автономию: Кельбаджарский, Лачинский, Кубатлинский, Джебраильский и Зангеланский районы целиком, Агдамский и Физулинский — частично. Под контролем Баку осталось около 15% Нагорного Карабаха.

В 1994 году страны договорились о прекращении огня, а конфликт был заморожен.

Последнее масштабное обострение в зоне соприкосновения произошло в апреле 2016 года, сообщалось о более чем 30 погибших с обеих сторон, ранения получили десятки человек. Стороны снова договорились о прекращении огня.

Азербайджан не признает самопровозглашенную Нагорно-Карабахскую республику и отказывается от включения в переговоры об урегулировании конфликта ее представителей.

Автор

Михаил Котляр

Пути разрешения конфликтов в коллективе

Конфликты – это проблема управления сотрудниками у любого руководителя. Они периодически возникают, потом затухают. Но есть закономерность в том, как они проходят и как влияют на рабочую атмосферу. Поэтому мы вывели 10 основных рекомендаций, как управлять, разрешать и предотвращать конфликты.

Разрешение конфликтов в трудовом коллективе

  1. Определите, какие цели в конфликте преследуют конфликтующие. Зачем им надо конфликтовать? Нуждаются ли они в вашей помощи или могут решить конфликт самостоятельно.
  2. Никогда не принимайте решение за участников конфликта. Вы рискуете принять непопулярное решение, и тогда конфликтующие объединятся против вас. У вас всегда есть пути разрешения конфликтов в коллективе, которые они могут придумать сами.
  3. Не выслушивайте отдельно конфликтующие стороны. Сводите их вместе и только тогда получайте информацию. В противном случае каждая из конфликтующих сторон будет думать, что другая привлекла вас на свою сторону. И, как следствие, конфликт будет разгораться.
  4. Переводите конфликтующих от эмоций к логике. Не допускайте личностных, обидных высказываний друг о друге. Разрешение конфликтов в трудовом коллективе – это не эмоции, это наука управления.
  5. Переводите участников конфликта от общих суждений к более конкретным фактам. Задавайте уточняющие вопросы. Эти методы помогут им более полно понять ситуацию и уйти от излишних эмоций.
  6. Задавайте вопросы для выяснения мотива каждого из конфликтующих. Выяснив мотивы вы выясните пути решения конфликта. Пользуйтесь техникой «5 почему». На каждый ответ конфликтующих задавайте следующий вопрос «Почему?». Таких вопросов должно быть 5.
  7. Уводите конфликтующих от спора по поводу деятельности к выводам по поводу ценностей. Вам важно не то, что каждый из них делал в конфликте, а то, как это повлияло или повлияет на ваш отдел/других сотрудников/компанию. Помните, что разрешение межличностных конфликтов в коллективе влияет не только на ваш отдел, но и на компанию в целом.
  8. Передавайте конфликтующим ответственность за принятие решения по улаживанию конфликта. Но их предложения должны быть реальным разрешением возникшей ситуации, а не отговорками.
  9. Если конфликтующие не хотят брать ответственность на себя по разрешению конфликта, то заключите с ними договор – вы принимаете решение, но они уже не смогут его оспорить и должны будут беспрекословно выполнить. Ваши способы и методы разрешения конфликтов в коллективе могут быть не комфортными для сотрудников, но зато в следующий раз они начнут искать варианты компромиссных решений самостоятельно.
  10. Учитывайте выводы из конфликтных ситуаций, чтобы не повторять их в будущем. Учите этому своих сотрудников.

 

Подробнее можно узнать на нашем тренинге «Управление групповыми конфликтами»

ГБУ ДО «Краевой Центр развития творчества детей и юношества им. Ю.А. Гагарина»

О проведении краевого заочного семинара

В соответствии с планом работы ГБУ ДО «Краевой Центр развития творчества детей и юношества имени Ю.А. Гагарина» (далее – Центр Ю.А. Гагарина) 05 марта 2021 года на базе Центра Ю.А. Гагарина  проведен краевой семинар по теме: «Роль казачества в воспитании патриотизма и формировании активной гражданской позиции у детей и молодёжи». В связи с сохранением ряда ограничительных мероприятий по коронавирусу COVID-19 семинар был организован в заочном формате.

В работе семинара приняли участие 23 педагогических работника из 17 образовательных организаций края.
Учреждения дополнительного образования:
МБУ ДО «Станция юных техников» г. Ессентуки;
МБУ ДО «Центр развития творчества детей и юношества»
г. Ессентуки.

Общеобразовательные организации:
МБОУ СОШ № 2 ст. Воровсколесская Андроповского муниципального округа;
МБОУ СОШ №15 им. А. З. Потапова ст. Лысогорской Георгиевского городского округа;
МБОУ СОШ № 16 ст. Георгиевской Георгиевского городского округа;
МБОУ СОШ №24 им. И. И. Вехова ст. Александрийской Георгиевского городского округа;
МБОУ СОШ № 26 с. Краснокумское Георгиевского городского округа;
МКОУ СОШ № 9 с. Подлужное Изобильненского городского округа;
МКОУ СОШ №15 ст. Староизобильная Изобильненского городского округа;
МБОУ СОШ №8 имени Героя Советского Союза Т.Н. Подгорного
г. Невинномысск;
МОУ СОШ № 18 ст. Григорополисская Новоалександровского городского округа;
МКОУ СОШ № 15 п. Прикалаусский Петровского городского округа;
МОУ СОШ № 9 с. Нины Советского городского округа;
МБОУ СОШ №41 г. Ставрополь;
МБОУ КШ г. Ставрополя;
МБОУ СОШ №8 с. Сенгилеевское Шпаковского муниципального округа;
МОУ СОШ №18 х. Демино Шпаковского муниципального округа.

По итогам семинара внесены следующие предложения:

  1. Продолжить работу по воспитанию чувства патриотизма и активной гражданской позиции у детей и молодежи средствами казачьей культуры.
  2. Продолжать обобщать опыт работы среди педагогов края по вопросам развития казачьего, кадетского образования в крае.
  3. Участники семинара отметили положительный эффект работы семинара для развития классов казачьей направленности.
  4. Разместить на официальном сайте Центра Ю.А. Гагарина все доклады, представленные на семинар.
  5. Наградить дипломами всех участников семинара, предоставивших доклады.

Доклады участников семинара

Предыдущее

Краевой этап XVII Всероссийского конкурса педагогов дополнительного образования детей «Сердце отдаю детям»

Конфликты ученика с учителем: пути решения

Ты ежедневно взаимодействуешь с педагогами в школе. Нередко между учителем и учеником возникают разногласия. В результате разногласий возникает конфликтная ситуация, которая порождает непонимание и обиды. Правильно разрешив напряженный момент, ты сможешь легко добиться хороших конструктивных результатов, сможешь понять позицию учителя.

Что такое конфликт? Определения этого понятия можно разделить на две группы. В общественном сознании конфликт чаще всего является синонимом враждебного, негативного противостояния людей из-за несовместимости интересов, норм поведения, целей.

Но существует и другое понимание конфликта как абсолютно естественного в жизни общества явления, совсем не обязательно приводящего к негативным последствиям. Напротив, при выборе правильного русла его течения, он является важным составляющим развития общества.

В зависимости от результатов решения конфликтных ситуаций, их можно обозначить как деструктивные или конструктивные. Итогом деструктивного столкновения является неудовлетворение одной или обеих сторон итогом столкновения, разрушение отношений, обиды, непонимание.

Конструктивным является конфликт, решение которого стало полезным для сторон, принимавших в нем участие, если они построили, приобрели в нем что-то ценное для себя, остались удовлетворены его результатом.

 

Как возникает конфликт

 

Причины конфликтов между учителем и учениками

  • нет единства в требованиях учителей;
  • чрезмерное количество и непостоянство требований к ученику;
  • невыполнение требований учеником;
  • ученик считает себя недооцененным;
  • эмоциональное выгорание учителя;
  • учитель не может примириться с недостатками ученика;
  • раздражительность, беспомощность, грубость ученика и учителя.

 

Пути решения конфликта учителя и ученика

Лучше разрядить напряженную ситуацию, не доводя ее до конфликта. Для этого можно воспользоваться некоторыми психологическими приемами:

 

Первое, что окажет пользу, когда проблема назрела, это спокойствие.

Помолчи и подыши. Успокойся и трезво оцени ситуацию. Для того, чтобы успокоиться и не наделать глупостей первое правило — молчи и дыши, или считай до 10 про себя. Пройдет минута- две и все, что ты мог сказать в первые минуты эмоциональной вспышки, ты скажешь уже более спокойно и осознанно, то есть без лишних эмоций и обидных слов.

Второй момент — анализ ситуации объективно, взвесив все аргументы.

Прием рационализации. Постарайся проанализировать конфликтную ситуацию. Задай себе вопросы:

— Что меня раздражает…? Что раздражает учителя во мне?

— В чем причина моего раздражения?

— Почему я так реагирую на это…? Почему учитель так реагирует на это?

— Как я себя веду при этом…? Почему?

— Не случалось ли со мной нечто подобное прежде? Как я в тот момент разрешил ситуацию?

— Почему другие учителя ведут себя со мной иначе, а именно с этим учителем у меня конфликт?

Третьим важным пунктом является открытый диалог между конфликтующими сторонами, умение выслушать собеседника, спокойно изложить свой взгляд на проблему конфликта. Подойди первый к учителю. Извинись и скажи, что ты хочешь решить сложившуюся ситуацию. Спроси, что думает о конфликте учитель, какой выход он бы предложил тебе.

Четвертое, что поможет прийти к нужному конструктивному итогу — выявление общей цели, способов решения проблемы, позволяющих к этой цели прийти. Когда диалог с учителем станет конструктивным, прострой совместно с ним алгоритм действий. Например, если у тебя есть неудовлетворительные оценки- исправить их, если проблемы с поведением — понять, почему ты так себя ведешь, самостоятельно скорректировать свое поведение или попросить помощи специалиста — школьного психолога.

Последним, пятым пунктом станут выводы, которые помогут избежать ошибок общения и взаимодействия в будущем. Когда ситуация начнет разрешаться, запоминай свои конструктивные стратегии, которые помогли решить конфликт. Закрепляй их. Конечно, они не универсальны, но, в большинстве случаев помогут тебе решить конфликтую ситуацию быстро и безболезненно.

 

 

Все в твоих руках, ничего не бойся! Никогда не отчаивайся и ни в коем случае не самоутверждайся за счет других, как это делают, иногда играя на публику в конфликте с учителем.

 

И еще:

·        будь более аккуратным в выполнении заданий учителя;

·        старайся выполнять просьбы учителя, не отвлекай его на уроке без причины. Урок — это работа и каждый учитель ответственно относится к этому;

·        внимательно слушай учителя;

·        уважай учителя, помни, что он тоже имеет право на эмоции, у него что- то болит или стрессовая ситуация;

·        лучше подойди и извинись. Да тебе поставят двойку за поведение, она никуда не уйдет. Но при этом ты покажешь учителю, что ты все-таки слышишь.

 

Отсутствие конфликтов в школе — явление практически невозможное. И решать их все равно придется. Конструктивное решение тянет за собой доверительные отношения и мир в классе, деструктивное — копит обиды и раздражение. Остановиться и подумать в тот момент, когда нахлынуло раздражение и гнев — важный момент в выборе своего пути разрешения конфликтных ситуаций.

 

 

Заречнева Е.И., педагог-психолог

Алтайского краевого центра ППМС-помощи

 

 

 

Использованные интернет-источники:

Семенцова Елена, http://pedsovet.su/publ/72-1-0-4305.

Усольцев Александр, www.b18.ru/usolcev.

Отцы и дети: пути разрешения конфликтов в семье обсудили в Планете Семьи

Встречу «Пути разрешения конфликтных ситуаций в семье» провел Семейный центр Планета Семьи для родителей воспитанников. Подробно об этом Объединенной редакции интернет-изданий Южного округа рассказал психолог Александр Сурдуляк-Серебренников.

– Мероприятие прошло по программе родительского клуба «Согласие». В теоретической части участники узнали об общих закономерностях возникновения конфликтов, а также о медиативном подходе в их разрешении, – пояснил Александр Валентинович.

По его словам, были изучены суть и способы разрешения споров, возникающих в семье.

– Конфликт – это неотъемлемая часть жизни. Важно понять, его конструктивные функции, что в дальнейшем поможет найти правильный выход из него и использовать полученный опыт для укрепления взаимоотношений между членами семьи, – добавил психолог.

В практической части занятия для родителей и подростков было проведено упражнение «Ситуация глазами другого». С разных сторон стула находились мужчина и девочка. Она видела только куртку, висящую на спинке. В свою очередь, он – бутылку, стоящую на сиденье. Задача взрослого – объяснить ребенку, что на стуле стоит бутылка, так, чтобы ему поверили. После этого, герои менялись местами.

– Упражнение помогло участникам взглянуть на ситуацию с разных сторон. В результате все пришли к выводу, что доверие важная составляющая в решении конфликтов. Без него нельзя договориться. Дальше мы обсуждали суть медиативного подхода – способа разрешения противоречий с помощью третьей стороны. Здесь третий участник, как помощник, занимает нейтральную позицию, а оба конфликтующих лица могут влиять на процесс вплоть до его разрешения. В отличие от той процедуры, которая происходит в суде, где третья сторона выслушивает мнения и принимает решение за конфликтующих, – объяснил Александр Сурдуляк-Серебренников.

По окончании встречи родители попросили, чтобы в Центре организовали такие встречи с участием детей. Отметим, что в мероприятии приняли участие девять родителей, двое воспитанников и двое сотрудников Планеты Семьи.

 Фото: Семейный центр Планета Семьи

Метки: Александр Сурдуляк-Серебренников, конфликт, Москва социальная, Планета Семьи, психолог, родители, УСЗНЮАО

Глава 12. Диагностика конфликтов установки на IBM Power Systems Red Hat Enterprise Linux 7

В этой секции обсуждаются общие проблемы установки и пути их решения.

Anaconda сохраняет журналы в каталог /tmp.

Таблица 12.1. Журналы установки

ФайлСодержимое
/tmp/anaconda.logобщие сообщения Anaconda
/tmp/program.logсообщения внешних программ
/tmp/storage.logинформация о модулях хранения
/tmp/packaging.logсообщения yum и rpm
/tmp/syslogсообщения об оборудовании

При сбое установки сообщения будут сохранены в /tmp/anaconda-tb-ID, где ID — случайная строка.

Перечисленные файлы расположены на RAM-диске установщика и будут удалены после перезапуска системы. Для создания постоянной копии скопируйте их на внешнее устройство или другой компьютер с помощью scp. Ниже рассматриваются способы копирования журналов.

Для удаленного копирования журналов необходимо настроить доступ к сети и возможность подключения по ssh.

Процедура 12.1. Копирование журналов по сети

  1. Нажмите Ctrl+Alt+F2, чтобы открыть окно оболочки. Вы автоматически перейдете в режим root и получите доступ к временной файловой системе.

  2. Перейдите в каталог /tmp:

    # cd /tmp
  3. Скопируйте журналы на другой узел:

    # scp *log пользователь@адрес:путь

    Укажите имя пользователя, адрес или имя узла, и путь к каталогу. Например, для копирования в каталог /home/john/logs/ пользователя john на узле 192.168.0.122 выполните:

    # scp *log [email protected]:/home/john/logs/

    При первом подключении к удаленной системе появится сообщение:

    The authenticity of host '192.168.0.122 (192.168.0.122)' can't be established.
    ECDSA key fingerprint is a4:60:76:eb:b2:d0:aa:23:af:3d:59:5c:de:bb:c4:42.
    Are you sure you want to continue connecting (yes/no)?

    Введите yes и нажмите Enter. Будет предложено ввести пароль, после чего начнется копирование файлов.

Журналы будут размещены в удаленной системе.

12.1. Решение конфликтов при запуске установки

12.1.1. Конфликты при запуске графического режима

При запуске графической версии установки на компьютерах с определенными типами видеокарт не исключена вероятность возникновения проблем. Так, если программа установки не может запуститься со стандартными настройками, она попытается продолжить работу в режиме с низким разрешением. Если и эта попытка завершилась неудачей, будет выбран текстовый режим.

Базовый графический режим

Можно попытаться запустить установку с использованием базового видеодрайвера. Для этого в строке приглашения boot: отредактируйте параметры установки, добавив inst.xdriver=vesa в конец строки.

Выбор разрешения экрана вручную

Если программа установки не может определить разрешение экрана, можно задать его вручную с помощью параметра загрузки inst.resolution=x, заменив x желаемым разрешением, например 1024x768.

12.1.2. Последовательная консоль не обнаружена

Иногда установка в текстовом режиме с использованием последовательной консоли в системах с видеокартой, но без монитора, не генерирует вывод. Дело в том, что Anaconda автоматически определяет наличие видеокарты и пытается ее использовать для вывода, даже если монитор не подключен.

Некоторые способы разрешения конфликтов

Говорите напрямую

Предполагая, что угрозы физического насилия нет, поговорите напрямую с человеком, с которым у вас возникла проблема. Прямой разговор намного эффективнее, чем отправка письма, стук по стене, бросание камня или жалоба всем остальным.

Выбери хорошее время

Планируйте заранее и дайте себе достаточно времени для тщательного обсуждения.Не начинайте говорить о конфликте, когда другой человек уходит, например, готовить ужин. Постарайтесь поговорить в тихом месте, где вам будет комфортно и спокойно, пока продолжается обсуждение.

Планируйте вперед

Подумайте о том, что вы хотите сказать заранее. Объясните, в чем проблема и как она влияет на вас.

Не вините и не называйте по телефону

Из-за враждебности к другому человеку ему или ей становится труднее слышать вас и понимать ваши опасения.Не обвиняйте во всем другого человека и не начинайте разговор со своего мнения о том, что следует делать.

Предоставьте информацию

Не интерпретируйте поведение другого человека. «Вы нарочно блокируете мою дорогу, чтобы я разозлилась!» Вместо этого расскажите о своих чувствах: «Когда ваша машина блокирует мою подъездную дорогу, я злюсь, потому что не могу успеть на работу вовремя».

Слушайте

Дайте другому человеку возможность полностью рассказать свою сторону конфликта.Расслабьтесь и слушайте; попытайтесь узнать, что чувствует другой человек.

Покажите, что вы слушаете

Хотя вы можете не согласиться с тем, что говорится, скажите другому человеку, что вы его слышите и рады, что вы вместе обсуждаете проблему.

Обсуди все через

Как только вы начнете, раскройте все проблемы и чувства. Не упускайте из виду ту часть, которая кажется слишком «сложной» для обсуждения или слишком «незначительной», чтобы быть важной. Ваши решения будут работать лучше всего, если все вопросы будут тщательно обсуждены.

Работа над решением

Когда вы дойдете до этой точки обсуждения, начинайте работу над решением. Сотрудничество двух или более людей намного эффективнее, чем один человек говорит другому измениться. Будьте конкретны: «Я выключу музыку в полночь» лучше, чем расплывчатое «Я больше не буду играть свою музыку».

До конца

Согласитесь проверять друг друга в определенное время, чтобы убедиться, что соглашение все еще работает … тогда действительно сделайте это!

Обратитесь в Центр разрешения споров округа Клакамас, если вы не можете решить проблему самостоятельно или вам нужна помощь, чтобы связаться с вашим соседом.

Разрешение конфликтных ситуаций | Люди и культура

Чтобы эффективно управлять конфликтом, вы должны быть опытным коммуникатором. Это включает в себя создание открытой коммуникационной среды в вашем подразделении путем поощрения сотрудников к обсуждению рабочих вопросов. Выслушивание опасений сотрудников будет способствовать созданию открытой среды. Убедитесь, что вы действительно понимаете, что говорят сотрудники, задавая вопросы и сосредотачиваясь на их восприятии проблемы.Чтобы узнать больше о коммуникативных навыках, см. Главу 13: Коммуникация.

Независимо от того, есть ли у вас два сотрудника, которые борются за стол рядом с окном, или один сотрудник, который хочет, чтобы обогреватель был включен, а другой — нет, ваша немедленная реакция на конфликтные ситуации очень важна. Вот несколько советов, которые вы можете использовать, когда сталкиваетесь с сотрудниками, которые не могут разрешить свои собственные конфликты.

  • Признать наличие сложной ситуации . Честность и ясное общение играют важную роль в процессе урегулирования.Ознакомьтесь с тем, что происходит, и не скрывайте проблему.
  • Позвольте людям выразить свои чувства . Некоторые чувства гнева и / или обиды обычно сопровождают конфликтные ситуации. Прежде чем приступить к решению каких-либо проблем, необходимо выразить и признать эти эмоции.
  • Определите проблему . В чем заявленная проблема? Какое негативное влияние на работу или отношения? Являются ли различия в стилях личности частью проблемы? Сначала встретитесь с сотрудниками отдельно и расспросите их о ситуации.
  • Определить основную потребность . Цель разрешения конфликта не в том, чтобы решить, кто прав, а кто нет; цель — найти решение, с которым может жить каждый. Поиск в первую очередь потребностей, а не решений — мощный инструмент для создания беспроигрышных вариантов. Чтобы выявить потребности, вы должны попытаться выяснить, почему люди хотят решений, которые они изначально предложили. Как только вы поймете преимущества их решений для них, вы обнаружите их потребности.
  • Найдите точки соприкосновения, какими бы маленькими они ни были :
    • Согласен по проблеме
    • Согласитесь с процедурой, которой необходимо следовать
    • Согласен с худшими опасениями
    • Согласитесь на небольшое изменение, чтобы испытать успех
  • Найдите решения для удовлетворения потребностей :
    • Решение проблемы путем создания нескольких альтернатив
    • Определить, какие действия будут предприняты
    • Убедитесь, что заинтересованные стороны согласны с действиями.(Полное молчание может быть признаком пассивного сопротивления.) Убедитесь, что вы получили настоящее согласие от всех.
  • Определите дальнейшие действия, которые вы предпримете для отслеживания действий . Вы можете запланировать следующую встречу примерно через две недели, чтобы определить, как идут дела у сторон.
  • Определите, что вы будете делать, если конфликт останется неразрешенным . Если конфликт вызывает сбой в работе отдела и остается неурегулированным, вам, возможно, придется изучить другие возможности.Внешний фасилитатор (например, офис уполномоченного по правам человека) может предложить другие идеи по решению проблемы. В некоторых случаях конфликт становится проблемой производительности и может стать темой для коучинговых сессий, служебной аттестации или дисциплинарных мер (см. Главу 22: Дисциплинарные меры).

11 способов более эффективного разрешения конфликтов

Межличностные конфликты — это просто часть деловой жизни. У сотрудников могут быть конкурирующие планы о том, как решить проблему, или противоречивые идеи о том, какие задачи должны иметь приоритет.Некоторые конфликты легко разрешаются простым набором указаний, но это не всегда так. Некоторые конфликты требуют сильных навыков межличностного общения, а также способности уладить конфликт между личностями и подходами.

Когда ситуация усложняется, нисходящее решение не поможет. Прямо сказать кому-то «сделай это» может решить непосредственный вопрос, но тогда у вас будут закипать конфликты, которые могут легко вспыхнуть в следующий момент высокого давления. Для рабочего решения члены совета тренеров Forbes предлагают попробовать следующие подходы:

Все изображения любезно предоставлены членами Совета Forbes.

1. Будьте своевременными и конкретными

Одна из самых больших ошибок, которые, как мне кажется, допускают менеджеры в отношении конфликтов на рабочем месте, — это отсутствие срочности и детализации. Крайне важно вовремя разрешить ситуацию. Если не установить флажок, проблемы могут обостриться. Отсутствие срочности посылает четкий сигнал о том, что лидерство на самом деле не задействовано. Внимание к деталям — ключ к демонстрации уважения ко всем участникам и поддержанию доверия.- Эрин Урбан, UPPSolutions, LLC

2. Знайте, чего вы пытаетесь достичь

Ключ к разрешению конфликта — понять, какого результата хочет достичь каждый участник конфликта и на какие компромиссы они готовы пойти. Также постарайтесь выяснить их мотивы и страхи. Другими словами, разбейте конфликт на части, чтобы привести его к завершению и консенсусу. — Энн Мари Сигал, Segal Coaching

3. Войдите, затем вернитесь назад

Руководители знают, что вмешательство и немедленное решение проблемы — лишь временное решение.Обучение команды тому, как справляться с конфликтами самостоятельно, дает им возможность решать будущие проблемы. Один из лучших способов сделать это — вмешаться, чтобы помочь каждой стороне четко понять, в чем заключается конфликт, а затем действовать как посредник, пока они не выработают положительное решение для обеих сторон. — Доминик Андерс, Dominant Media / Доминик Андерс Коучинг

4. Получите полную информацию

Часто конфликт возникает из-за того, что мы «сочиняем историю», то есть у нас нет всей информации, поэтому мы заполняем пробелы или не видим точки зрения другого человека.Лидеры должны поговорить с людьми, находящимися в конфликте, индивидуально, чтобы узнать их точку зрения, а затем в группе. Установление основных правил, таких как уважение, выслушивание рассказов другого человека и непредвзятость, имеет решающее значение. — Фрэнсис Макинтош, Intentional Coaching LLC

5. Сосредоточьтесь на фактах

Когда мы судим, происходят три вещи: люди занимают оборонительную позицию, закрываются или переходят в наступление — ни одна из них не поддерживает принятие решения. Чтобы избежать суждений или историй, попросите обе стороны строго анализировать информацию, собранную посредством наблюдения.Попросите их подумать о ситуации, как если бы скрытая камера запечатлела это событие. Что видит или слышит камера? Это факты. — Аарон Леви, Raise The Bar Consulting

6. Будьте беспристрастным арбитром

Управляя конфликтом, лидерам важно сохранять нейтралитет и быть беспристрастными арбитрами. Это значит быть хорошим слушателем, а также стремиться к равному пониманию соответствующих позиций сторон. Кроме того, исключение предвзятости в уравнение только способствует ясному мышлению и беспристрастности.Лидеры, которых считают беспристрастными, добиваются большей поддержки и меньшего сопротивления. — Карима Мариама-Артур, эсквайр, WordSmithRapport

7. Задавайте вопросы

Станьте тренером, задавая вопросы, которые улучшают мышление участвующих сторон. Часто, как и при индивидуальном коучинге, решение возникает из их вдумчивых ответов. Примеры включают: «Что могло бы решить эту проблему для вас?» или «Как обе стороны могут найти удовлетворение на другом конце этой ситуации?» или «В чем суть проблемы для вас?» Помогите им решить эту проблему.- Патрик Джинкс, Перспектива Джинкс

8. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях

Этот совет прямо взят из книги Роджера Фишера и Уильяма Л. Юри « Как достичь« да »: переговоры по соглашению, не сдаваясь» . Во время конфликта нам нужно выйти за рамки позиций, которые занимают люди, и сосредоточиться на реальных интересах, лежащих в основе этих позиций. Понимание пресловутой «дна айсберга» показывает нам настоящие мотивы и потребности человека. Лидеры могут проложить путь к интеграционным решениям, более глубоко изучив эти интересы.- Вишванат Парамешваран, Институт трансформационного коучинга

9. Напомните людям, что у них общего

Применение нисходящей модели власти с командованием и контролем для вывода людей из конфликта не поможет решить проблемы. Вместо этого напомните тем, кто находится в конфликте, о том, что у них общего — например, общие ценности, высшая цель вашей организации или творческий риск, — чтобы помочь им сбросить свой коллективный компас и вернуться на путь сотрудничества, а не конфликта.- Шери Насим, Центр профессионального мастерства

10. Модель The Way

Лидеры задают тон, поэтому то, как они справляются с конфликтом, будет влиять на то, как их команды разрешают его. Они должны быть оснащены инструментами и наставниками по эффективному управлению конфликтами. В свою очередь, сотрудники на всех уровнях должны быть наделены полномочиями и предоставлены инструменты и методы для успешного управления конфликтами. Здоровый конфликт ведет к инновациям, значимым связям и лучшим результатам.- Ренел Дарр, консультант и консультант InSight

11. Стремитесь к пониманию, а не к консенсусу

В моменты конфликта лидеры должны помогать другим стремиться понять все точки зрения, а не находить немедленное решение, чтобы положить конец конфликту. Достичь 100% консенсуса часто бывает очень сложно. Вместо этого ищите идеи и возможности, которые стремятся уравновесить потребности большинства. Это позволяет каждому быть услышанным и помогает избежать гнойной обиды, которая подрывает продуктивность.- Кела Раймонд, SPARC Solutions Group

10 наиболее эффективных стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Я столкнулся со своей долей конфликтов в качестве менеджера проекта: неоднократно приходилось отказывать трудному клиенту « нет » на запросы, выходящие за рамки охвата, или иметь дело с особенно сложными коллега, который может не согласиться с командой (и хочет, чтобы все это знали).

Это может быть нормой для курса, когда возникают проблемы в проектах, но время от времени возникает конфликт, достаточно серьезный, чтобы сбить меня с толку.Однажды мой бывший менеджер повесил трубку проектной команды во время конференц-звонка, по сути, вылетев из-за бурного обсуждения. Я помню это ощущение: у меня упал живот, мои ладони вспотели, и я корчил гримасу смайлика в реальной жизни.

Особый, «И-е-е-е, это действительно случилось?» — момент, когда зарождается конфликт.

Эта реакция зациклилась не только на мне, но и на всей команде проекта. Мы все сидели в ошеломленном молчании, гадая, как мы добрались до этого момента и что делать дальше.Участие в этом взаимодействии заставило меня понять, что есть шаги, которые я мог бы предпринять, чтобы помочь команде избежать того, чтобы кто-то сердито повесил трубку на нас.

Но даже когда конфликт разворачивается «в данный момент», мы, как руководители проектов, можем многое сделать, чтобы хорошо руководить нашей командой. Вместо того, чтобы сорвать всю нашу тяжелую работу из-за горечи или гнева, я руководил командой, чтобы управлять — и разрешать — конфликт.

Как менеджеры проектов, мы можем обнаружить, что конфликт происходит на встречах по проекту, внутри наших проектных команд, между нами и нашими клиентами или вообще в другой обстановке.Хотя мы не являемся панацеей от конфликтов, у нас часто есть преимущество многостороннего взгляда на ситуацию, который может поставить нас в твердую позицию, чтобы помочь, если мы вооружены правильными методами разрешения конфликтов.

10 самых эффективных стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Вот несколько советов по разрешению конфликтов, которые помогут вам не нервничать и не реагировать инстинктивно:

# 1. Сделайте паузу, вдохните и решите, что делать дальше.

Обсуждение, вызванное конфликтом, только что произошло на встрече, по электронной почте или между вами и клиентом: ваш первый шаг должен состоять в том, чтобы сделать глубокий вдох и подумать о своей реакции на ситуацию.Это чисто реактивный? Вы принимаете вещи на свой счет? Кто-нибудь еще участвует, и каковы их взгляды?

Глубокое дыхание — это проверенный способ успокоить стресс и обеспечить более сфокусированный взгляд на насущную проблему, поэтому сделайте хотя бы один глубокий вдох, если вы находитесь в эпицентре горячего или напряженного конфликта. Когда мы заставляем себя делать паузу и дышать, а не реагировать, мы можем уберечь себя от эмоциональной реакции и нанесения ударов, которые могут усугубить ситуацию.

Затем решите, как действовать.Если конфликт был частью более широкой динамики (встреча с участием нескольких человек, поток электронных писем или небольшой конфликт в рамках более широкой дискуссии), возможно, лучше подождать, чтобы решить эту проблему позже, особенно если вы не были напрямую вовлечены, но это касается вашей команды или проектов.

Если возникший конфликт приводит к резкой остановке, но команда или общение должны продолжаться, признайте, что что-то произошло, но что это нужно будет решить позже, и подскажите следующую тему.В этом случае важно твердо, но бесстрастно продолжать дело — вероятно, тот, кто был вовлечен, все еще обрабатывает многие реакции, но продолжение обсуждения этих конфликтующих вопросов в групповой обстановке только приведет к еще большему конфликту и разногласиям людей. В ситуациях один на один эта же тактика будет работать.

Подтвердите наличие конфликта в таблице, к которому нужно вернуться через некоторое время, и продолжайте.

Дышите, дышите, дышите, а затем подумайте, как разрешить конфликт.

№ 2. Решите проблему в частном порядке.

Независимо от того, произошел ли конфликт по электронной почте, на встрече, по телефону или лично, убедитесь, что процесс управления конфликтом переходит в частную область. Если конфликт имеет место публично, может помочь просто заявить, что он будет решаться в автономном или частном порядке, и побудить всех двигаться дальше.

Решение реальной проблемы в частном порядке дает возможность любой / всем вовлеченным сторонам выразить свои чувства и намерения в более безопасной обстановке и предотвращает ненужное вмешательство посторонних.

№ 3. Определите наиболее подходящее средство для решения проблемы.

Так же, как и при частном решении проблемы, важно также определить, какой носитель лучше всего подходит для разрешения любого возникшего конфликта. Возможно, проще всего будет поговорить в личном чате или по видеосвязи, чтобы можно было читать язык тела и легче было выражать сложные эмоции.

Также важно решить, следует ли это делать в офисе — обычно это лучший выбор, особенно в вопросах, связанных с работой, — или за пределами офиса за обедом, кофе или прогулкой.Независимо от того, какие средства используются, важно убедиться, что они подходят для решения проблемы и задействованных людей.

Однако некоторым людям удается лучше общаться в чате или по электронной почте, где у них есть возможность тщательно продумать — и отредактировать — свои утверждения. В этом случае особенно важно быть в курсе того, что говорится в письменной форме, поскольку на это гораздо легче сослаться (и запомнить), чем на быстрый или легкомысленный комментарий в устной дискуссии. Позаботьтесь о том, чтобы у всех участников была содержательная дискуссия, имеющая смысл, а не пустая напыщенная речь, которая вызывает больше проблем, чем разрешение.

№ 4. Создайте пространство для общения, чтобы каждый мог высказать свое мнение.

После того, как выбрана среда для разрешения конфликта, дайте отдельному человеку или всем участникам возможность высказать свое мнение. Сформируйте беседу, заявив, что произошел конфликт, и подчеркнув тот факт, что каждый должен иметь возможность выразить свое понимание и чувства по поводу ситуации, а затем позвольте им воспользоваться этим шансом.

Сделайте шаг назад и позвольте им высказать свое мнение индивидуально, без перерывов, взрывов или осуждения.Если позволить каждому быть услышанным, часто можно с самого начала очистить воздух, а затем вы можете погрузиться в саму проблему.

№ 5. При разрешении конфликта используйте приемы активного слушания.

Активное слушание — отличный способ научиться лучше слушать, который может помочь в повседневной работе над проектом, но особенно эффективен при разрешении конфликтов. Дайте обратную связь, когда вы слушаете, используйте небольшие поощрения, чтобы показать, что вы слушаете, и повторение проблем, а также паузы между утверждениями могут быть мощными способами, чтобы кто-то знал, что вы слушаете и вовлечены.

Слушайте и продемонстрируйте, что вы заинтересованы.

№ 6. Повторите свое понимание проблем.

Хотя это одна из основных характеристик активного слушания, она заслуживает отдельного упоминания. Все мы воспринимаем вещи по-разному, и, к сожалению, наши методы общения не эволюционировали, чтобы по собственному желанию направлять наши мысли в головы друг друга, поэтому важно предпринимать каждый шаг, чтобы избежать недопонимания, особенно при разрешении конфликтов.

Подтверждая свое понимание проблемы или конфликта человеку, с которым вы разговариваете, вы укрепляете собственное понимание и даете собеседнику возможность исправить вас, если вы неправильно истолковали его слова.

№ 7. Используйте утверждения «я», чтобы обсудить любые эмоции или реакции на проблему.

Утверждения «я» являются краеугольным камнем разрешения конфликта. Формируя свои мысли вокруг себя, вы избегаете обвинений или сосредотачиваетесь на эмоциях и реакциях, что помогает придерживаться фактов и решений проблемы.

Например, вы можете потребовать от кого-то: «Почему вы опоздали на встречу с клиентом? Вы знаете, как это было важно ». Вместо этого сосредоточьтесь на своих собственных реакциях и эмоциях вокруг него, а не на характеристиках человека, с которым вы разговариваете.Более продуктивным было бы заявление : «Я был разочарован тем, что не смог начать встречу с клиентом в запланированное время , , потому что я пообещал им, что мы все будем частью встречи вместе».

Заявления типа « такой-то и такой-то никогда не включают меня в решения, влияющие на дизайн» или « Работать с таким-то сложно» превращаются в гораздо более значимые утверждения, которые можно решить быстрее при использовании Утверждения «Я»: «Я расстраиваюсь, когда не знаю о решениях, влияющих на мою работу, до тех пор, пока решения не будут приняты» или «Мне трудно выполнять работу наилучшим образом, когда я узнаю о изменения, необходимые в моей работе после того, как я уже потратил на это много времени.”

Большой скачок в разрешении конфликта может быть сделан, если взять на себя ответственность за свои эмоции, решительно сосредоточившись на своих мыслях и чувствах, вместо того, чтобы заставлять других защищаться.

№ 8. Погружайтесь в тишину в сложных разговорах.

Наш инстинкт может заключаться в том, чтобы заполнить тишину, когда в разговоре есть пауза, особенно если это молчание неловкое или трудное. В разрешении конфликтов это молчание совсем другое. Сохраняйте это молчание во время сложного разговора, чтобы у других участников была возможность обдумать и обдумать свои ответы.

Дайте каждому время внимательно рассмотреть вопросы или начальные утверждения, которые могут быть трудными для них. Поощряйте вдумчивость и не думайте, что нужно заполнять неловкое молчание, когда вы имеете дело с темой, на которую не обязательно есть легкий ответ.

Тишина золотая.

№ 9. Поймите, когда это не в ваших руках.

Независимо от наших усилий и умения разрешать конфликты, могут возникать ситуации, когда нет решения, которое мы можем предложить.В таком случае нам нужно знать, когда отказаться от этого. Может быть, у кого-то просто был плохой день, или он действительно настолько сложен, или, может быть, вы и ваш клиент никогда не сойдетесь во взглядах по теме.

Если ситуация слишком запутанная или сложная для решения на вашем уровне, пора осознать, что она не в ваших руках, и от нее следует отказаться или перейти к следующему шагу с HR или вашим менеджером.

Иногда ничего не поделаешь. Итак, знайте, когда следует обостряться.

№ 10. Завершите завершающую беседу, отправьте электронное письмо или позвоните.

Приятно завершать разрешение конфликта частным продолжением разговора в любой наиболее подходящей манере. Переформулируйте принятое решение, поблагодарите человека за его участие и общение в решении вопросов и предложите быть под рукой для решения любых будущих проблем, мыслей или разговоров, которые они могли бы пожелать в будущем. Это помогает завершить разговор и убедиться, что все принимают то место, в котором вы оказались после того, как конфликт прошел.

Разрешение конфликтов в качестве менеджера цифровых проектов может быть частью повседневной жизни, но иногда может потребоваться перейти на следующий уровень, обратившись к своему менеджеру или в отдел кадров, если ситуация станет особенно жаркой или беспорядочной. Вне зависимости от ситуации эти советы по разрешению конфликтов в повседневной профессиональной жизни помогут вам найти отправную точку, чтобы выслушать всех. Что касается того менеджера, о котором я упоминал в начале статьи? Он извинился перед каждым из нас индивидуально после того, как несколько товарищей по команде подошли к нему наедине, рассказав ему, что они чувствовали после того, как он ушел с нашей встречи, и как это повлияло на их производительность и чувства по поводу проекта.

Что вы думаете?

Вы когда-нибудь сталкивались с трудным конфликтом? Поделитесь своим мнением и мыслями в комментариях, мы хотели бы услышать, как вы подходите к управлению конфликтами.

12 Методы разрешения конфликтов на рабочем месте для PM

Работа с конфликтами неизбежна в сфере работы менеджера проекта (и практически любой другой), поэтому знание нескольких эффективных методов разрешения конфликтов является обязательным для любого PM.

Фактически, исследование Американской ассоциации менеджмента (AMA) показало, что менеджеры тратят не менее 24% своего дня на управление конфликтами (намекают на море менеджеров проектов, «всего 24%?»), Хотя нет никаких гарантий, что это время потрачено продуктивно или приводит к здоровому разрешению конфликта.

Нездоровые методы разрешения конфликтов, токсичная культура и неподготовленные к эмпатии менеджеры заставляют многих людей избегать конфликтов, как чумы. Как менеджеры проектов, нам часто поручают эмоциональный труд, раскрывая негативную динамику и, как следствие, улучшая процесс и культуру. Итак, как менеджеры по маркетингу, как мы справляемся с конфликтами на рабочем месте?

Если вы еще не сделали, сначала ознакомьтесь с нашим постом о стратегиях разрешения конфликтов. В этом посте мы подчеркиваем, что в основе каждого конфликта лежит разрыв связи.Ожидания могли не быть установлены, контекст не был передан, намерения и действия могли быть неправильно истолкованы. Удержание этой идеи в основе своих убеждений при разрешении конфликта может показать, что конфликт не является плохим по своей сути — он помогает нам выявить неэффективность в нашем процессе и командах, а ответственный подход к нему предлагает понимание процесса, культуры и динамических улучшений команды. .

12 методов разрешения конфликтов для разрешения конфликтов на рабочем месте

Нам, менеджерам проектов, часто приходится схватить быка за рога, но, к счастью, с правильным набором инструментов мы можем решать конфликты без напряженной эмоциональной атмосферы. , создайте безопасное пространство для наших команд и улучшите каналы связи, чтобы в случае неизбежного возникновения конфликта наши команды были подготовлены и разбирались в разрешении конфликтов.

Вот 12 универсальных методов разрешения конфликтов, которые мы можем использовать, когда спрашиваем себя, как справляться с конфликтами.

1. Забудьте о победе или о том, чтобы быть правым

Единственная победа, когда дело доходит до разрешения конфликта на работе, является обоюдной, что приводит к снижению эскалации, созданию новых точек соприкосновения и разрешению конфликта. Рассмотрение человека (или команды) на другой стороне конфликта в качестве вашего оппонента обрекает обе стороны на то, чтобы они оставались противниками, и подрывает следующие методы разрешения конфликтов, которые увеличивают вероятность взаимовыгодного исхода.

Это может быть сложно, особенно если у вас есть история столкновения головами или несогласия с конкретным человеком (или вы действительно уверены, что правы), но повторяющийся конфликт, каким бы незначительным он ни был, делает эту концепцию еще более актуальной. важный. Конфликт, если к нему подходить во взаимной атмосфере, поможет лучше понять ожидания вашей команды или клиента, стили общения, что даст вам самую лучшую информацию для поиска решения, которое лучше всего подходит для клиента, команды и проекта.

2. Не ищите виноватого — ищите первопричину

Как менеджеры проектов, мы очень хорошо знаем, что люди совершают ошибки, поскольку мы часто являемся членами команды, которые их ловят. Сосредоточиться на ошибке отдельного человека можно, не доходя до обвинений, и вы можете сделать это, посмотрев на момент в процессе, в котором эта ошибка была сделана. Обладает ли этот человек необходимой информацией, чтобы правильно выполнять свою работу? Действовали ли системы сдержек и противовесов в вашем процессе должным образом? Произошла ли какая-то потеря контекста, когда информация переходила из рук в руки?

Сосредоточение внимания на процессе вместо того, чтобы переубеждать кого-то, помогает предотвратить ошибки в будущем и может дать вашей команде уверенность в том, что вы будете их спиной, когда дела пойдут не так.В конце концов, все делают ошибки — даже менеджеры проектов.

Помните: вы не мистер Совершенный.

3. Назовите свои эмоции перед встречей

Мы люди; несовершенный, а часто иррациональный. Сделать шаг назад, чтобы понять, что мы на самом деле чувствуем, — одна из лучших вещей, которые можно сделать на ранней стадии при разрешении конфликта. Это один из простейших методов разрешения конфликтов, поскольку вы можете выполнить этот шаг самостоятельно, хотя, возможно, не помешает поговорить с другом, удаленным от ситуации.

Назовите свои эмоции, чтобы найти первопричину. Вы можете злиться, расстраиваться или даже чувствовать себя преданным, но что лежит в основе этих чувств? Вы можете злиться из-за того, что ключевые аспекты решения не были доведены до вас или вашей команды или не были доведены до сведения в нужное время, поэтому вы можете почувствовать разочарование из-за того, что вы не участвовали в процессе. Это дает вам наглядный пример, а также соответствующие эмоции, которые помогут в вашем общении и выявят первопричину конфликта.

4.Сотрудничество с другой стороной О том, как разрешать конфликт

Многие конфликты на рабочем месте возникают из-за недопонимания из-за разных стилей общения — вы можете сказать одно, а ваш коллега может интерпретировать это иначе, чем вы рассчитывали. Это неизбежно, поскольку цифровой мир означает, что мы постоянно обмениваемся сообщениями о резерве, работаем удаленно и, возможно, не встречались лично со многими членами нашей команды. Это может усугубить ловушки межличностного разрешения и разрешения , особенно командных конфликтов, где есть более разные личности, коммуникативные предпочтения и, следовательно, больше возможностей для разрыва коммуникации и конфликтов.

Приглашение другой стороны к сотрудничеству предлагает им оливковую ветвь, показывая, что вы открыты для их потребностей, готовы их слушать и что вы понимаете, что разрешение конфликтов на рабочем месте — это улица с двусторонним движением. И давайте не будем забывать, что они могут фактически предоставить некоторые практические идеи о том, как лучше всего общаться с ними и в целом подходить к разрешению командных конфликтов.

5. Сохраняйте ориентацию разговора на цель

Ориентация на цель — вторая натура для многих менеджеров по маркетингу, поскольку это неотъемлемая часть нашей работы.К сожалению, на это часто не обращают внимания при переводе часто технически сфокусированной и непосредственно измеряемой структуры в нечто столь же эмоциональное и беспорядочное, как разрешение конфликтов на работе.

Все мы знаем, почему разрешение конфликтов — это хорошо, но каковы конкретные преимущества, которые вы можете связать с конкретным конфликтом? Оценивая, как разрешить конфликт с коллегой, вы можете обнаружить, что они более открыты для обсуждения, когда вы обнаружите свою цель. Например, «Я хочу найти для наших команд больше способов совместной работы, чтобы выявлять проблемы на ранних этапах процесса», или «Я хочу взглянуть на наш процесс, чтобы мы могли уловить это в следующий раз», или более чуткий «Я хочу знаю, что Я, , в следующий раз смогу сделать лучше », — все устанавливают улицу с двусторонним движением.Это очень важно при разрешении конфликта на рабочем месте и с большей вероятностью сделает наш следующий совет (личную встречу) более вероятным и более успешным.

6. Встреча лицом к лицу

Многие интроверты могут вздрогнуть от этого, и это понятно. Разобраться с конфликтом лично может быть довольно сложно и требует некоторых оговорок, но, тем не менее, это невероятно важно для поддержки других методов разрешения конфликтов.

Режимы общения

Электронная почта, пауза и телефонные звонки — все это дает больше возможностей для сбоев в общении, чем старые добрые личные встречи.Электронная почта неэффективна и дает время, чтобы замариновать обиду и негативные чувства, наряду с высокой вероятностью того, что ваш текст может быть неверно истолкован, особенно когда одна из сторон может защищаться. Slack может не оставлять времени для внимательного разговора, а телефонные звонки лишают нас важных эмоциональных сигналов на лице и языке тела собеседника.

Короче говоря, многие методы разрешения конфликтов теряют свою силу, если их отделить от визуальных эмоциональных сигналов. Это также требует некоторой уязвимости с вашей стороны — возможно, вам нужно будет чувствовать себя комфортно, демонстрируя одни эмоции, одновременно сдерживая другие.Если вы боитесь, что в данный момент вы слишком эмоциональны, то может быть полезно записать несколько пунктов или обсудить свои тезисы с нейтральной стороной; просто помните, что вы не хотите устраивать засаду своим коллегам длинным сценарием, когда вам следует приглашать к диалогу.

Преодоление «спроса»

По общему признанию, встретиться лично легче сказать, чем сделать. Просьба о личной встрече может быть очень пугающей для любой из сторон — они могут подумать: «Что я сделал, что нам на самом деле нужно, чтобы по этому поводу была встреча ?» Это также может быть истолковано как несколько агрессивное, особенно если в вашей компании нет каналов или процессов, которые могли бы облегчить задачу товарищам по команде.Однако использование удобных методов разрешения конфликтов №4 («сотрудничать с другой стороной») и №5 («поддерживать целенаправленность разговора») может ограничить этот эффект; Спросите их, как и когда они хотели бы встретиться, в дополнение к привязке к желаемой цели разговору, это может сделать собеседника более открытым для разговора.

И это должно выглядеть не так.

Идеальное время

Найти правильное время тоже может быть непросто; мы не обязательно хотим встречаться, когда эмоции все еще накалены, но мы не хотим, чтобы негативные чувства замариновались.Мы также не хотим заставлять людей вступать в диалог до того, как они будут готовы (особенно интровертам, которым может потребоваться больше времени для инвентаризации и формулирования своих мыслей), но мы не хотим слишком долго ждать, пока проблема не станет приоритетной. . Это еще одна возможность опереться на № 5 (сотрудничать с другой стороной), создав диалог о том, когда может быть лучшая возможность для обсуждения.

В качестве менеджера-посредника

В качестве менеджера, решающего конфликты между другими людьми, принуждение людей к разговору до того, как они будут готовы, может быть плохим ходом; они могут чувствовать давление, требуя «поцелуя и макияжа» без какого-либо реального обсуждения или разрешения конфликта, особенно если в беседе присутствует руководитель.В зависимости от вашего понимания командного конфликта (и самосознания соответствующих сотрудников), возможно, лучше встретиться с каждой стороной отдельно. Дайте каждому возможность немного высказать свое мнение, почувствовать, что его слушают, и провести эмоциональную инвентаризацию. Это также даст вам лучшее понимание того, следует ли вам поощрять этих сотрудников к самостоятельной работе (с некоторыми полезными советами и, возможно, даже с предоставленной вами структурой компании), или должна присутствовать третья сторона для помощи в переводе и деэскалация.

7. Легитимизировать и повторить их чувства обратно к ним

При оценке того, как справляться с конфликтом с коллегой, обнаружение источника разочарования человека и его признание ему вслух подтверждает то, что он чувствует. Это показывает, что вы не только готовы слушать, но и что вы хороший слушатель. Поскольку общение лежит в основе каждой успешной техники разрешения конфликтов, важность слушания и, в частности, демонстрации того, что вы слушаете, не только помогают в текущем конфликте, но и создают более открытое пространство для разрешения будущего конфликта.

Формулирование концепций и чувств, которые выражает другая сторона, также является важной частью нашего инструментария PM; когда вы выражаете свои чувства другой стороне, это либо подтвердит им, что вы понимаете их точку зрения, либо даст им возможность указать на любые расхождения в вашем понимании проблемы.

8. Найдите возможность признать свою неправоту или то, что вы могли бы сделать лучше

Хотя это и не очень весело, но привлечение внимания к себе или поведению вашей собственной команды является одним из типичных методов разрешения конфликтов, но, к счастью, оно возможно. характер многих менеджеров проектов.Строим процесс; оценка нашего собственного поведения как людей, управляющих процессом, необходима для выявления сбоев в общении, узких мест и тех мест, где ожидания могут быть лучше сформулированы. Посмотрим правде в глаза — всегда есть что-то, что мы можем сделать лучше для наших команд или клиентов.

Предлагая пример того, что вы хотели бы сделать по-другому в будущем, вы создаете открытую атмосферу, позволяющую другим оценить свое поведение. Чем чаще вы это делаете, тем сильнее становится этот аспект культуры вашей команды.Если каждый чувствует себя в безопасности, обнаруживая собственные ошибки, вопросы о том, как разрешить конфликт на работе, становятся второстепенными, поскольку проблемы можно рассматривать в зоне, свободной от конфликтов.

9. Никогда не говорите кому-то, что они сказали, как они себя чувствовали или что они сделали

Это прямо из книги кадровых ресурсов по документированным методам разрешения конфликтов, но, к сожалению, многие методы разрешения конфликтов в этой книге не тем не менее, в первую очередь в том, как мы общаемся при разрешении конфликтов на рабочем месте.Человеческая память подвержена ошибкам, особенно когда речь идет о вспоминании того, что люди говорили в эмоционально заряженных разговорах или как они действовали в прошлом. Использование таких формулировок, как «я чувствовал» или «вы сказали», устраняет любой аспект вины из разговора и не позволяет угадать намерения собеседника, которые вы, возможно, неверно истолковали в данный момент.

Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы закрыли беседу, чтобы разработчики не могли говорить о своих проблемах с проектом», вы должны сказать: «Когда беседа закончилась, казалось, что у команды разработчиков нет возможность выразить проблемы, с которыми они столкнулись, — это означает, что мы можем упустить знания и эффективность.В этом даже есть небольшая часть шестого пункта — поддержание целенаправленности беседы и получение будущей эффективности от текущих знаний.

10. Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности

Сосредоточение внимания на личностных качествах отдельного члена команды в сравнении с его поведением может быстро создать токсичную атмосферу и подорвать другие успешные методы разрешения конфликтов, которые вы используете.

Например, менеджер может сказать лидеру группы, что «может быть снисходительным», когда разговаривает с другими товарищами по команде.Когда его спрашивают, например, менеджер не хочет разглашать имена других членов команды, чтобы избежать создания негативной динамики и защитить политику открытых дверей. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на осязаемом образце поведения, таком как: «Попробуйте дать членам вашей команды больше времени, чтобы задавать вопросы, и постарайтесь проявить терпение при ответах», сосредоточение внимания на чертах личности (которые человек может даже не верить в них) дает. не предлагать действенные дальнейшие шаги ни одной из сторон — сосредоточение внимания на личности — это модель разрешения конфликта, которая часто терпит неудачу.Кроме того, отсутствие примеров поведения создает предположение, что человек осознает проблемное поведение в том виде, в каком оно происходит, и, возможно, даже целенаправленно ведет себя таким образом, что часто не так.

11. Делитесь выводами и применяйте полученные знания для следующего раза

Какой смысл во всех этих сложных разговорах, если мы не уходим с уроками, чтобы улучшить динамику, процессы и культуру нашей команды? Документирование сбоев в коммуникации и их источника может помочь командам Desilo, которые должны работать более сообща.Заявление о действиях, которые каждая из сторон предпримет в будущем в результате разговора, вооружает сотрудников и менеджеров одинаковыми методами разрешения конфликтов (и, возможно, даже методами предотвращения!), Которые значительно облегчают будущие разговоры.

Это также свидетельствует о стремлении к росту с обеих сторон. Нет ничего хуже, чем пройти через сложный конфликтный разговор с вашей командой, чтобы понять, что все было напрасно, что также может снизить вероятность того, что люди будут решать проблемы или конфликты в будущем.

12. Создавайте пространство для разговора и открывайте каналы для разрешения конфликтов

Легче сказать, чем сделать. Однако наличие надлежащей культуры, каналов для коммуникации и процессов на месте до возникновения конфликта повышает шансы на успех всех вышеперечисленных методов разрешения конфликтов и помогает сформировать у вашей команды ожидания относительно того, как действовать в сложных ситуациях.

Четкие каналы для обратной связи от коллег или обратной связи снизу вверх (да, от сотрудника к менеджеру) абсолютно необходимы для построения согласованной, сплоченной команды.Если сотрудник не наделен полномочиями или, что более важно, не считает, что имеет право поднимать вопросы перед своими руководителями или коллегами в нейтральной зоне, этого никогда не произойдет, пока все не дойдет до точки кипения или, что еще хуже, сотрудник уволится. Планирование регулярных встреч «один на один» с системой обратной связи внутри и между командами может действовать как своего рода клапан давления, чтобы гарантировать, что любые проблемные динамики могут быть устранены до того, как они помешают выполнению проекта или начнут создавать токсичную атмосферу.

Если вы хотите получить представление о более интровертированных членах команды и понять их ценность, вы не можете позволить себе упускать из виду необходимость каналов обратной связи. Многим людям будет неудобно просить о возможности дать обратную связь, но они могут ухватиться за этот шанс, если представится такая возможность. Не каждый будет брать на себя ответственность, когда дело доходит до разрешения конфликтов, поэтому предоставление пути к разрешению по сравнению с тем, чтобы полагаться на сотрудников, чтобы найти свой собственный путь, обеспечивает регулярное и здоровое общение.

Применение этих методов разрешения конфликтов на практике

По мере роста и развития вашей команды ее потребности будут меняться. Таким образом, создание рабочей среды, в которой к конфликту относятся холодно и с ясным умом, — это бесконечный проект. Сознание корпоративной культуры и потребностей отдельных людей всегда будет вашим лучшим барометром в оценке того, как разрешать конфликты на рабочем месте.

Помните, что это не соревнование, вы должны применять совместный подход к решению проблем, сохранять целенаправленность беседы и сосредоточиваться на корне проблемы (не о личности).Вы должны создать среду, в которой каждый будет чувствовать, что его слушают, предпочитая доносить сообщение лицом к лицу. Следуя этим двенадцати советам, вы создадите атмосферу, в которой поощряется не только слушать, но и уважительно говорить.

Каковы ваши основные методы разрешения конфликтов?

Как вы думаете? Какая тактика разрешения конфликтов лучше всего сработала для вас?

Поделитесь с сообществом цифровых менеджеров проектов в комментариях ниже или присоединитесь к нашему онлайн-форуму сообщества, чтобы поделиться идеями и передовым опытом с другими менеджерами проектов.

Вы также можете оставаться в курсе, подписавшись на нашу рассылку — мы будем присылать обновления со свежими статьями, подкастами и инструкциями.

Как разрешать конфликты на рабочем месте

Содержимое страницы

В больнице конфликты между сотрудниками могут возникать на фоне жизненных ситуаций. Когда игнорируются эти конфликты, никто не выигрывает — ни персонал, ни менеджеры, ни тем более пациенты.

Хотя это естественная человеческая склонность избегать неприятных конфликтов с другими, эта тактика не сработает в долгосрочной перспективе.

«Это как сумасшедшая песня, которую невозможно выкинуть из головы», — говорит Дэн Бьеркнес, директор отдела кадров компании «Католические инициативы здравоохранения / Медицинский центр милосердия» в Уиллистоне, Северная Дакота, имеющий степень магистра консультирования и ранее работавший. в качестве консультанта по управлению конфликтами.

К тому времени, когда о столкновении привлекает внимание HR, часто бывает уже слишком поздно — например, когда ценный сотрудник увольняется. Даже кажущиеся незначительными конфликты могут быть важны, потому что на самом деле они часто связаны с более серьезными проблемами.

Конфликты на рабочем месте случаются повсюду, и их игнорирование может дорого обойтись. Каждый неразрешенный конфликт тратит около восьми часов рабочего времени компании на сплетни и другую непродуктивную деятельность, — говорит Джозеф Гренни, соучредитель VitalSmarts, компании по обучению и организационному развитию в Прово, штат Юта. Теперь умножьте это на все проблемы, которые не решаются.

«Это огромная утечка для организации», — говорит Гренни, соавтор книги « Важнейшие беседы: инструменты для разговора, когда ставки высоки» (McGraw-Hill, 2011).

Понимание причин конфликтов на рабочем месте может помочь специалистам по персоналу решать проблемы до или после того, как конфликт превращается в столкновение между отделами, которые отказываются работать вместе, или в кричащую схватку между коллегами.

Хорошо начать с осознания того, что, даже если люди могут уклоняться от этого, конфликт на самом деле нормален и здоров.Фактически, многие считают, что это жизненно важный компонент успеха организации. Эксперты выяснили, что наиболее эффективными являются те команды, в которых участники чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие разрешено или даже поощряется, может стимулировать инновации, разнообразие мыслей и более совершенный процесс принятия решений.

«Конфликт говорит о том, что вы делаете что-то не так, как будет вечно, — говорит Кейси Шварц, менеджер по персоналу CTLGroup в Скоки, штат Иллинойс. — Вы не хотите нанимать кучу клонов.

По словам Майкла Вудворда, организационного психолога из района Нью-Йорка, задача состоит в том, чтобы выяснить, какие конфликты полезны, а какие вредны. «Нездоровый конфликт — это когда он становится личным и эмоциональным. Тогда ваше суждение затуманивается », — говорит Вудворд. Напротив, хороший конфликт может привести к более высокому уровню доверия. Если люди видят, что бросать вызов боссу — это нормально, они могут усомниться в статус-кво, что лучше для компании.

Под поверхностью

В основе конфликта лежит различие, поэтому важно исследовать области, в которых люди часто не совпадают.

Конфликт приоритетов. Некоторые бои ведутся из-за ресурсов, таких как бюджеты; другие возникают из несовместимых целей или реакций на структурные изменения в компании.

В Black Butte Coal Co. на юго-западе Вайоминга начальник склада и менеджер по техническому обслуживанию так сильно спорили из-за политики и процедур, что часто кричали друг на друга. Ссоры обострились до тех пор, пока два отдела не захотели работать вместе, вспоминает Аманда ДеБернарди, SHRM-CP, менеджер по персоналу компании.

Фактически, менеджер враждующих сторон был готов уволить их обоих. У обоих были серьезные цели в отношении своих отделов, но они упустили из виду общую картину того, что было хорошо для компании, — говорит ДеБернарди.

Когда HR следует вмешаться?

Специалисты по персоналу и эксперты по управлению конфликтами рекомендуют HR участвовать в конфликтах на рабочем месте, когда:

  • Сотрудники угрожают уволиться из-за проблемы. Набор и обучение стоят дорого; часто дешевле найти решение.
  • Разногласия становятся личными, а уважение между сотрудниками теряется.
  • Конфликты влияют на моральный дух и успех организации.

Она нашла помощь в книге Гренни о сложных разговорах. Она усадила начальника склада и менеджера по техническому обслуживанию в конференц-зале с чистым листом бумаги перед ними. Каждый человек высказал свое мнение без перерыва, поскольку другой делал заметки, а не представлял другую сторону истории.ДеБернарди использовал белую доску, чтобы классифицировать проблемы, и настаивал на том, чтобы оба были продуманы решения. Сотрудники сейчас не совсем приятели пообедать, но процесс сработал. Единственное, о чем сожалеет ДеБернарди, — это то, что он не решил проблему раньше.

«Главное, чтобы участники знали, что они несут ответственность за результаты, и именно они разрабатывают решение», — говорит она. «Я здесь, чтобы содействовать, и это все, что я сделаю». По ее оценкам, не менее 30 процентов своего времени она посвящает конфликтам на рабочем месте.

Многих споров из-за ресурсов можно избежать, если люди осознают, что они работают в среде изобилия — другими словами, где у каждого есть то, что им нужно для эффективной работы, — говорит Линдред Грир, доцент кафедры организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. . Обратите внимание, что ключевым моментом является создание ощущения изобилия, поэтому решения возможны, даже если получение дополнительных ресурсов не является вариантом. Творческое мышление — один из способов добиться этого. Например, если два отдела борются из-за небольшого бюджета на обучение, HR может предложить провести внутреннее обучение, чтобы выиграть могли оба.

Противоречивые перспективы. На все более глобальном и разнообразном рабочем месте иногда суть проблемы заключается в том, что люди отличаются друг от друга по возрасту, полу, этнической принадлежности или типу личности.

Это то, чему стала свидетелем Марсия Рейнольдс, психиатр по организационным вопросам из компании Covisioning LLC, расположенной в Аризоне. Чтобы понять, как разные точки зрения влияют на восприятие людей, она попросила руководителей глобальной компании, с которой она консультировалась, принять участие в мероприятии, в котором им завязывали глаза и просили описать кусочки головоломки в их руках.Она заметила, как люди давали столь разные описания, что не могли понять, что держат в руках один и тот же предмет.

10 шагов к разрешению конфликта

Запланируйте встречу для решения проблемы, желательно в нейтральном месте.

  1. Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и постараться выслушать и понять мнения других.
  2. Попросите каждого участника описать конфликт, включая желаемые изменения.Направляйте участников использовать утверждения «я», а не «вы». Им следует сосредоточиться на конкретном поведении и проблемах, а не на людях.
  3. Попросите участников повторить то, что сказали другие.
  4. Обобщите конфликт на основе того, что вы слышали, и заручитесь согласием участников.
  5. Решения мозгового штурма. Обсудите все варианты в позитивном ключе.
  6. Исключите любые варианты, которые, по мнению участников, не работают.
  7. Обобщите все возможные варианты решения.
  8. Назначьте дальнейший анализ каждого варианта отдельным участникам.
  9. Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами.
  10. Завершите собрание, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за работу по разрешению конфликта.

«Конфликты неизбежны, потому что мы люди и происходим из разных слоев общества», — говорит Рейнольдс. Вот почему организациям нужно не забывать объединять людей, чтобы лучше узнать друг друга, отмечает она.

Брайан Скала, HR-администратор, неоднократно видел столкновения поколений в своей работе в Vince and Associates Clinical Research Inc. в Оверленд-Парке, штат Канзас. Бэби-бумеры и представители поколения X считали миллениалов ленивыми с плохой рабочей этикой, в то время как Миллениалы считали своих старших коллег менее приспособленными к изменениям.

В одном случае два сотрудника лаборатории из разных поколений, которые выполняли одну и ту же работу, пришли в отдел кадров и пожаловались друг на друга. Бэби-бумер записала, когда утром ее младший коллега приходил и жаловался на качество своей работы.Он назвал ее властной и непреклонной в использовании новых подходов.

«Для нас загорелась лампочка, говорящая о том, как заставить этих людей работать вместе», — говорит Скала.

HR установил новую систему, которая использует контрольные списки, чтобы показать вклад каждого человека, что помогло Бумеру признать достижения своего коллеги. В результате этого конфликта отдел кадров также разработал программу наставничества, которая объединяет миллениалов со старшими сотрудниками, позволяя более молодым сотрудникам лучше понять ценность опыта старших коллег.

Когда обращаться за помощью извне?

Хотя конфликты на рабочем месте лучше решать как можно скорее и на местном уровне, иногда вам требуется помощь со стороны посредника, арбитра или поверенного. Эксперты говорят, что к таким ситуациям относятся следующие:

  • Когда возникают потенциальные правовые вопросы, например, обвинения в дискриминации или домогательствах.
  • Когда у отдела кадров нет времени или подготовки для оказания необходимой помощи в разрешении конфликтов.
  • Когда возникают повторяющиеся проблемы.
  • Когда обострения становятся оскорбительными или напоминают издевательства.
  • Когда менеджеру нужна переподготовка, которую невозможно провести на месте.
  • Когда окружающая среда настолько токсична, самое время увести всех за пределы офиса, чтобы офис не вызвал постоянной негативной реакции.

Недавнее исследование Общества по управлению человеческими ресурсами показало, что 72 процента сотрудников считают «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех уровнях» главным фактором удовлетворенности работой.

Противоречивые предположения. Одна из главных причин конфликта — это неправильное толкование людьми намерений других. Интроверт, который молчит на протяжении всей встречи и поднимает проблему в конце, не пытается саботировать коллегу; такое поведение просто соответствует его типу личности. Изменение рассадки в офисе — это не личное нападение на кого-то, а просто реорганизация, которая, возможно, не была продумана. Кто-то, кто действует не в соответствии со стереотипными ожиданиями человека, например, женщина, которая очень напористая и ведет себя таким образом, который противоречит традиционным представлениям о женственности, может просто быть собой.

Слишком часто люди думают, что «все, что не соответствует моим убеждениям, является личным оскорблением», — говорит Вудворд. «Нам нравится придавать смысл всему, что происходит. Но мы часто путаем наши интерпретации верований других с их действительными намерениями. Таким образом, мы все эгоистичны ».

Более того, запретить людям принимать конфликты на свой счет не сработает. Независимо от таких заявлений, люди принимают вещи на свой счет примерно в 70% случаев, согласно метаанализу многих опросов профессора Стэнфордского университета Грира.

Но что может помочь, так это просто признать чувства людей, по словам Рейнольдса, автора книги Зона дискомфорта: как лидеры превращают сложные разговоры в прорывы (Berrett-Koehler, 2014). Например, если кто-то был рассержен тем, что его проект не был выбран для финансирования, автор сказал бы: «Похоже, вы чувствуете, что это решение принимаете лично вы».

Противоречивые допуски. Эксперты по конфликтам и HR-практики говорят, что у сотрудников разный уровень комфорта при разрешении конфликтов.Слишком часто дискомфорт заставляет полностью избегать конфликтов. А это нехорошо.

Избежание конфликта может привести к настоящим взрывам, когда один человек не может больше сдерживаться. Дэни Кимлингер, SHRM-SCP, руководитель отдела кадров и организационной психологии в фирме по бизнес-психологии MINES & Associates в Литтлтоне, штат Колорадо, вспоминает, как коллеги из соседних кабинок в банке в течение шести месяцев вели молчаливую битву. Женщина чувствовала, что на ее территорию вторглись, но не хотела говорить об этом — или о чем-либо еще — с мужчиной по соседству, который вызывал у нее ужас.На собраниях она закатывала глаза, заставляя его чувствовать себя неуважением. Когда она наконец столкнулась с ним, она почувствовала, что он уже должен знать, что случилось, но он этого не знал.

Консультируя женщину, Кимлингер посоветовал ей начать с малого, пожелав мужчине доброго утра. По словам Кимлингера, разрешение конфликтов обычно работает примерно в 80% случаев, но в данном случае это не так. Женщина ушла из компании из-за конфликтов с другими людьми.

У предыдущего работодателя Шварц тренировал менеджера с сотрудником, который чувствовал себя управляемым на микроуровне.Она предложила менеджеру составить еженедельный отчет, который позволит работнику держать начальника в курсе того, что он делает, не задавая постоянных вопросов.

Почти у каждого есть конфликт, которого он избегает. В своей книге Гренни определяет «важный разговор» как разговор с высокими ставками, с вовлечением эмоций и с которым люди могут не согласиться.

Исследования показывают, что повышение производительности и вовлеченности коррелирует с коротким промежутком времени между выявлением проблемы и ее обсуждением.

«Если вы не говорите об этом, вы разыгрываете это», — предупреждает Гренни.

Поощрение доверия

Создание культуры доверия — важная задача для HR. «Постарайтесь, чтобы, когда к вам обращаются, [проблема] не исчезает просто так», — говорит Шварц. Ниже приведены несколько советов по укреплению доверия, поощрению хороших конфликтов и предотвращению или устранению плохих:

Опрос сотрудников.Шварц проводит ежегодные опросы вовлеченности, а за это время много беседует с сотрудниками. Каждый год Бьеркнес также опрашивает сотрудников о том, насколько хорошо разрешается конфликт в медицинском центре. По результатам выявляются отделы, которые имеют широко распространенные проблемы, поэтому он знает, где требуется обучение и вмешательство.

Заставляйте людей делать все правильно. Вудворд советует менеджерам искать возможности поблагодарить и похвалить сотрудников. Это создает среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, поднимая проблемы.

Приветственное несогласие. Менеджеры должны поощрять инакомыслие, сосредоточенное на задачах, стратегиях и миссии. Иногда уединение с внешним фасилитатором — лучший способ выйти за рамки поверхностных разговоров.

Создавайте разнообразные команды. Создавайте рабочие группы, члены которых обладают разнообразными знаниями, способами мышления и опытом.Назначение постоянно меняющегося адвоката дьявола — хороший способ разжечь продуктивный конфликт.

Создать подотчетность. Это профилактика конфликтов, поскольку многие ссоры возникают из-за отсутствия ясности в отношении того, кто имеет окончательное право принимать решение. Обеспечение того, чтобы роли были четко определены и сообщены, предотвращает возникновение проблем.

Поощряйте людей управлять собственными конфликтами. Скажите сотрудникам разрешить конфликт на уровне его возникновения, а не продвигать его вверх по организационной цепочке.Это вселит в людей уверенность в том, что они способны справиться с этими проблемами самостоятельно. «Если я зайду, исправлю проблему и уйду обратно, это не поможет культуре нашей организации», — говорит Бьеркнес. «У нас 500 сотрудников. Я не могу решить все проблемы «.

После того, как люди урегулируют свои собственные конфликты, менеджер или руководитель отдела должны принять меры, чтобы убедиться, что не только решена непосредственная проблема, но и устранена первопричина, говорит Гренни.

Обеспечить обучение. HR может помочь людям овладеть навыками, необходимыми для разрешения конфликтов, отправляя их на курсы или рекомендуя полезные книги. Конфликты, как правило, становятся эмоционально тяжелыми, когда кто-то решает не сосредотачиваться на рассматриваемой проблеме, а скорее подвергнуть сомнению компетентность, автономию или честность другого человека. Бьеркнес советует людям выбрать подходящее время для сложного разговора и заранее подготовить три самые важные вещи, которые они хотят сказать о конфликте.

«Моя цель — быть хорошим тренером», — говорит он. «В конце концов, тренера нет на улице. Вы надеетесь, что они воспользуются тем, чему вы их научили ».

Тамара Литл — писатель-фрилансер из Вашингтона, округ Колумбия.

Как разрешить конфликт на рабочем месте

Как разрешить конфликт на рабочем месте

Как менеджер, вы не можете справиться со всеми проблемами.

В водовороте информации и взаимодействий конфликт будет вспыхивать и вспыхивать из-за разногласий, личных обид или недопонимания. Но вовлечение в конфликт не помогает другим справиться с конфликтом, равно как и попытки найти ответы на все вопросы самостоятельно.

Итак, что лидеры могут сделать для управления конфликтами на рабочем месте? Как вы можете помочь улучшить ситуацию и разрешить конфликт?

Разрешение конфликтов — задача, с которой многие менеджеры борются или даже избегают.Но можно превратить разногласия и разногласия в положительные результаты.

3 поведения для уменьшения конфликтов

Первый шаг — это уменьшить конфликт в первую очередь. Конфликтная некомпетентность требует реальных затрат. Попробуйте такое поведение.

  • Практикуйте рефлексивное мышление. Рефлексивное мышление означает взвешивание плюсов и минусов конкретной ситуации. Отмечая возможные моменты, которые вы хотите высказать до начала разговора, вы сможете сосредоточиться на том, чтобы оставаться открытым, активно слушать, не отвлекаясь, или проявлять гнев.
  • Задержка ответа. Это включает в себя тайм-аут, чтобы позволить ситуации успокоиться. Откладывать ответ не означает избегать или игнорировать конфликт — это просто означает сделать перерыв, чтобы люди могли лучше слушать друг друга. Во время перерыва замените стрессовые мысли спокойными, обнадеживающими.
  • Придерживайтесь «адаптации поведения». Адаптация поведения означает оставаться гибким и пытаться извлечь максимум из ситуации. Не каждый конфликт можно разрешить полностью удовлетворительным образом, но если вы начнете разговор с адаптируемым и гибким мышлением, вам будет легче внести коррективы, чтобы предотвратить проблемы в будущем.

Однако иногда конфликта на рабочем месте избежать невозможно. Когда это произойдет, вам нужно будет продемонстрировать лидерство. Вот наши 6 советов, как преодолеть конфликт.

Как разрешить конфликт на рабочем месте

Готовы к разговору? Эти 6 советов основаны на нашем подходе к преодолению конфликта. Если вас просят взвесить разногласия или вы оказываетесь в прямом конфликте с коллегой, эти советы помогут вам провести конструктивное обсуждение и работать над разрешением конфликта:

1.Подготовьте почву.

Начните с создания атмосферы открытости, конструктивной критики и решения проблем. Вы хотите, чтобы ваши коллеги понимали, что вы сосредоточены на будущем, а не на прошлом, и что вы оптимистичны, все у вас получится. Следуйте этим рекомендациям, чтобы подготовить почву для решения проблем:

  • Выразите искреннее желание понять.
  • Если вы вовлечены в конфликт, примите на себя ответственность за свой вклад и спросите, что вы можете сделать, чтобы исправить ситуацию.
  • Подчеркните, что вы хотите работать вместе для достижения взаимоприемлемого решения.

2. Опишите конфликт.

Опишите конфликт с вашей точки зрения как можно более объективно, ясно и конкретно. Говорите с собеседником честно и прямо. Выражайте свои эмоции, но тщательно подбирайте слова, делая их вежливыми и профессиональными. Объясните, что вы чувствуете и почему. Подумайте, как вы хотите, чтобы вас смотрели после окончания конфликта.

В то время как многим людям неудобно говорить об эмоциях на рабочем месте, лучше выражать эмоции прямо и уместно, чем позволять сдерживаемым эмоциям хлынуть наружу. Чтобы правильно справиться с эмоциями:

  • Излагайте информацию без обвинений.
  • Будьте уверены, что выражение эмоций полезно.
  • Не позволяйте собственным горячим клавишам мешать процессу.
  • Будьте конкретны. Вместо «Мне плохо» скажите «Я расстроен, потому что…»
  • Используйте слово «я» вместо «Ты», например: «Я разочарован тем, что конфликт дошел до этого момента.» Not: « Вы виноваты в этом беспорядке ».

3. Усиление перспективы.

Полезно представить, что думают и чувствуют ваши коллеги. Не думайте, что вы понимаете все факты. Если оставить в стороне свои предположения, какие вопросы вы зададите, чтобы понять точки зрения других и подтвердить или опровергнуть свою гипотезу?

Когда они ответят, практикуйте активное слушание и постарайтесь понять, откуда они пришли. Подтверждайте, когда вы понимаете, перефразируя, перефразируя или резюмируя, и просите примеры, чтобы прояснить проблемы, когда вы этого не делаете.

4. Ищите согласие.

Определите потенциальные точки взаимного согласия и области разногласий. Это первый шаг к решению.

5. Найдите решения.

Оттуда придумывайте возможные решения, которые помогут продвигать мотивы, цели и планы каждого. Пока не оценивайте их — ваш приоритет — просто генерировать новые идеи. Во время обсуждения выражайте альтернативные точки зрения в форме вопроса, например «Может ли другое решение быть X?» Самое главное, будьте готовы к компромиссу.Помните, вы ищете разумное решение, а не победу.

6. Разработайте план действий.

Составьте план с конкретными действиями, которые вы оба готовы предпринять для реализации решения. Выразите свою признательность за все, что этот человек внес в сеанс решения проблем. Сообщите о своей готовности встретиться еще раз, чтобы проверить, как продвигается работа.

Помните, что как лидер, даже если вы можете начать конструктивный разговор, усилия всегда включают диалог и обсуждение между вовлеченными людьми.Положительно относитесь к конфликту, находите лучшее в людях и ситуации и сохраняйте чувство юмора.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *