Что такое делегирование полномочий, как правильно делегировать бизнес
Что такое делегирование должен знать каждый, кто стоит в подчинении у начальника. Руководитель не может возложить на свои плечи все функции предприятия.
Чтобы сосредоточиться на главных задачах управления, директор предприятия должен распределить обязанности между сотрудниками. Далее вы узнаете, что значит делегировать и как это правильно сделать.
Содержание:
- Что такое делегирование полномочий и для чего это нужно.
- Что означает делегировать в понимании руководителя компании.
- Как правильно делегировать.
Что такое делегирование полномочий и для чего это нужно
Делегирование — это перекладывание обязанностей с одного на другого. Чаще всего, глава компании отдает часть своих дел под ответственность других членов команды. Любые изменения на предприятии, передача полномочий — считается, что это делегирование.
Делегирование полномочий — это то, что позволяет повысить уровень производительности компании и, как следствие, увеличить продажи. Когда на одного человека возлагают ряд задач, то он думает не об эффективном выполнении. Работник начинает хвататься за всё сразу, что приводит к ошибкам в процессе производства.
Такой подход негативно сказывается как на сотрудниках, так и на репутации фирмы. Это значит что делегирование не было грамотно распределено.
В делегации участвуют два сотрудника:
- Лицо, которое дает поручение.
- Делегат — помощник, который берет функции делегирующего лица.
Директор компании не должен вникать в работу других сотрудников. Доверие является первым двигателем успешных продаж среди профессионалов своего дела.
Делегирование полномочий поможет предприятию в решении следующих задач:
- Повысит коэффициент выполняемой работы. Каждый работник предприятия должен быть мастером своего дела. Если специалист будет выполнять четко поставленные задачи, то эффективность и качество продукции однозначно повысится.
- Улучшит психологический климат компании. Чем меньше нагрузка на одного работника, тем здоровее атмосфера.
- Выявит профпригодность персонала. Передача обязанностей сотруднику выявит уровень его профессионализма. Делегация поможет грамотному работнику в перспективе продвинуться по карьерной лестнице.
Что означает делегировать в понимании руководителя компании
Для успешного развития фирмы, лидер должен набрать в команду исключительно профессионалов. Тогда можно будет передать полномочия другим менеджерам и заняться стратегическим планированием предприятия.
Руководитель должен понять, какие функции выполнять ему, а какие можно передать подчиненным до начала делегации. Перебрасывать полностью всю ответственность на подчиненных не будет верной стратегией. Руководитель обязан контролировать и следить за безопасностью сотрудников.
Благоприятная атмосфера на предприятии является главным признаком эффективного делегирования. Если подчиненные справляются с поставленными задачами, то их необходимо награждать премиями или повышением по карьерной лестнице.
Таким образом, делегирование помогает владельцу реализовывать планы более продуктивно и повышает уровень эффективности фирмы.
Как правильно делегировать
Правильное делегирование — это главный принцип успешной компании. Поэтому важно уметь правильно передавать полномочия и учитывать все факторы использования данного метода организации.
Для правильного распределения обязанностей необходимо следующее:
- Учитывать соотношение умений с поставленными задачами. Если сотрудник способен выполнить поручение на 70%, то задачу можно доверить полностью.
- Сделать процесс передачи полномочий постепенным. Если перед работником стоит новая задача, то дайте возможность обрести уверенность в том, что он справится. После чего можно доверить всю работу целиком.
- Помочь достигнуть результата. Если хотите, чтобы сотрудник достиг поставленной цели, то постройте мост доверия. Человек должен понять, какая стоит задача, и каков должен быть результат.
- Распределить обязанности по уровню ответственности. Специалисту необходимо знать, сколько времени отводится на выполнение поставленной цели. Кроме того, необходимо знать, к кому можно обратиться, если возникнут вопросы.
Чтобы использовать делегирование полномочий, необходимо учитывать все плюсы и минусы процесса.
К плюсам можно отнести:
- развивает сотрудников и компанию в целом;
- дает руководителю сосредоточиться на решении стратегических задач;
- помогает удержать ценных сотрудников на предприятии;
- делает команду максимально сплоченной;
- позволяет раскрыть потенциал работников фирмы.
Минусы:
- ожидания могут не совпасть с реальностью;
- не всем подчиненным можно доверять, но придется передавать полномочия вместе с конфиденциальной информацией;
- передав задание “не тому” человеку, долгое время придется исправлять ошибки после выполнения работы.
Нужно помнить, что управляющий не может передать все полномочия подчиненным. Должность руководителя обязывает выполнять самые трудоемкие задачи по развитию и удержанию компании “на плаву”.
Если понравилась статья, тогда делитесь ей с друзьями.
Желаем всех благ! С уважением, Sell Skill.
Что такое делегирование полномочий — чем делегирование отличается от постановки задач?
Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в тайм-менеджменте.
Что такое делегирование полномочий?
Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации. Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.
Психология делегирования полномочий
На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:
- Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
- При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
- У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.
Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:
- Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
- Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
- Делегирование ответственности без полномочий.
Чем делегирование отличается от постановки задач?
Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга. Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.
Преимущества и недостатки делегирования
Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту. Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.
Плюсы делегирования полномочий
Выделяют такие преимущества делегирования:
- Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
- Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
- Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
- Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
- Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
- Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.
Минусы делегирования полномочий
Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:
- При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
- Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
- Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
- Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.
Делегирование полномочий в менеджменте
Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:
- Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
- Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
- Повысить доверие в рабочем коллективе.
- Проверить подчиненных на исполнительность.
В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.
Цели делегирования
Различаю такие цели делегирования полномочий:
- Повысить работоспособность подчиненных.
- Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
- Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
- Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.
Правила делегирования полномочий
Существуют такие правила делегирования:
- Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
- Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
- Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
- Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
- Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
- Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
- Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.
Виды делегирования
Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:
- Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
- Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.
Обратное делегирование
Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:
- Подчиненные не хотят рисковать.
- Неуверенность подчиненного в собственных силах.
- У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
- Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.
Книги по делегированию полномочий
Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:
- «Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар. Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
- «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов. Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
- «Делегирование полномочий» Ричард Люк. Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.
Делегирование полномочий | Секреты успеха!
Любой менеджер постоянно сталкивается с необходимостью делегировать полномочия. И если руководитель считает, что если «хочешь, чтобы было сделано хорошо — делай сам» – это далеко не всегда здоровая тема.
Делегирование полномочий – это когда руководитель передает часть задач своему подчиненному. При этом менеджер должен убедиться в том, что его сотрудник в состоянии выполнить поставленную задачу быстро и достаточно качественно. Вообще, считается, что делегирование — это одна из важнейших функций руководителя, который должен распределить работу по разным сотрудникам так, чтобы работа была сделана максимально быстро, качественно, эффективно (с минимальными затратами).
Есть руководители, которые своими руками вообще не прикасаются к какой бы-то ни было работе, а только указывают другим, что им делать. Иногда такие ситуации доходят до крайностей и абсурда, когда руководитель делегирует сотруднику мелкую задачу, а потом вносит бесконечное количество мелких поправок. В итоге и руководитель и его подчиненный напрасно теряют время, так как изначально руководителю было бы проще сделать то, что он хочет самостоятельно. Существует также и другая крайность. Когда руководитель предпочитает не делегировать свои задачи, а выполнять максимум работы самостоятельно. Это приводит к тому, что сотрудники могут простаивать фактически без дела. А руководитель становится перегружен работать. И то и другое — это крайности и нездоровая тема.
Существует ряд основных функций менеджмента, принятых в большинстве бизнес-школах мира:
- планирование;
- организация;
- мотивация;
- контроль;
- координация.
Процесс делегирования тесно переплетен с каждой из этих функций.
Почему важно делегировать свои полномочия?
- Руководитель, который не делегирует полномочия должным образом может стать причиной простоя команды, а также рискует сам закопаться в деталях, в то время как его прямая задача — следить за всей картиной целиком. Важность делегирования полномочий является очевидной вещью.
- руководитель физически не в силах уследить за всеми деловыми процессами в компании. Особенно, если речь идет не о малом бизнесе, а о развитом предприятии, у которого в штате работают десятки или даже сотник сотрудников. Строго говоря, руководитель должен задать направление для каждого сотрудника или подразделения (установить план), организовать эффективное выполнение плана, скоординировать работу с другими подразделениями или сотрудниками фирмы, «дать всем пинка» и периодически контролировать выполнение работы, не впадая во все тяжкие «микроконтроля».
- делегирование важных полномочий поможет обучить тех или иных сотрудников важным навыкам, которые будут полезны для бизнеса в будущем. Допустим, у тебя вдруг уволится менеджер среднего звена. Но так как ты делегировал часть своих полномочий молодому и перспективному сотруднику, то на тот момент он уже будет готов заменить внезапно уволенного (или ушедшего по своему желанию) человека;
- делегирование полномочий — это возможность посмотреть, кто из сотрудников на что способен в «реальных задачах», а не на словах.
- максимального эффекта можно получить при делегировании тех задач, которые твой подчиненный может выполнить существенно лучше, чем ты. Например, стажер в виде студента имеет много энергии и готов порой браться почти за любую работу. При этом, студенты в силу возраста могут показать феноменальную производительность труда. За короткое время они могут перелопатить большой пласт работы. А профессиональный программист выполнит за один вечер задачу, над который неопытный студент может биться неделю, если не имеет аналогичного опыта. Всегда подбирай сотрудника в соответствии с поставленной задачей.
По сути менеджмент, делегирование полномочий и управление – это тождественные понятия (синониумы).
Как правильно делегировать полномочия
Чтобы правильно делегировать полномочия, нужно обладать ясностью ума. Самое худшее, что ты можешь сделать как руководитель — это обозначить задачу нечетко, без письменной фиксации задания и внятных критериев оценки. Говоря что-то на словах, ты рискуешь, что тебя не правильно поймут или интерпретируют по-совему. Далее, неразумно устанавливать срок исполнения большого проекта как «вчера». Если ты ставишь сотруднику задачу, которая уже вчера горит, то значит ты плохой менеджер. Ты должен обозначить разумные сроки и постоянно контролировать ход выполнения работ. Ты можешь пользоваться критериями постановки цель SMART или любыми другими критериями.
Далее, подбирая сотрудника, нужно учитывать его интересы, способности и склонности, а также знания и опыт. Насколько он эффективно может выполнить данную конкретную задачу? Хорошо, если данный сотрудник уже работал над аналогичными проектами. Это снизит вероятность провала.
Начинающего сотрудника без опыта стоит нагружать теми задачами, которые не будут слишком сложны для него. Или же поставьте над ним более опытного наставника.
Еще один совет — это расставь приоритеты для подчиненного. Например, если данный конкретный специалист перегружен работой, то давая ему новое задание, его следует освободить от какой-то другой работы. Иначе ты рискуешь тем, что сотрудник может сорваться в нервный срыв. Хуже — если его постигнет синдром профессионального выгорания или начнутся физические проблемы со здоровьем.
Человек, который не заинтересован в проекте, вряд ли выоплнит его в срок и достаточно качественно. И напротив — увлеченный сотрудник может превзойти все твои ожидания.
Принципы делегирования
Выбрав исполнителя, можно преступить к делегированию полномочий. И тут важно четко обозначить желаемый результат. Если вы даете заданию программисту, то не помешает составить так называемое ТЗ (техническое задание), в котором детально будет описан конечный результат работы программиста. И чем более детально подробно и доступно будет описан конечный результат, тем более близкий к ожидаемым реузльат ты получишь.
Даже если ты даешь задание, которое предполагает творческий подход (дизайн логотипа), то ты должен все-таки описать, примерно какой результат хочешь получить. Что должно быть изображено на будущем логотипе, какая цветовая гамма предпочтительна для логотипа, примеры логотипов, которые нравятся именно тебе. На своем опыте я убедился, что чем подробнее ты распишешь техзадание, тем более качественный результат ты получишь.
Если ты не опишешь задачу письменно и будешь все говорить на словах и не всегда подчиненный будет помнимать, что ты имеешь в виду — это, разумеется, негативно кажется на мотивации сотрудника. Таким образом, если ты невнятно поставишь задачу (план), то ты демотивируешь сотрудника (мотивация). Такой же негативный эффект можно получить, если поставить заведомо невыполнимые сроки. Все это свойственно плохим менеджерам.
Еще одна тонкость, о которой нужно помнить — это не только нужды фирмы, но и то, чего именно хочет конкретно этот сотрудник. У разных людей отличается мотивация. Для кого-то ведущее значение имеют только деньги и он хорошо будет мотивироваться возможной премией. Для другого важно признание. Для третьего — еще что-нибудь. Пирамида мотивации Маслоу – хорошо иллюстрирует эту идею. Вот только приоритеты в пирамиде потребностей у каждого конкретного человека могут серьезно отличаться.
Максимально детализируй то, что хочешь получить от сотрудника, где будут проходить границы его полномочий, согласуйте график контрольных точек, когда ты будешь проверять какой этап работы. Это позволит с одной стороны — сотруднику не сбиться с курса и тебе своевременно внести коррективы в его работу. С другой стороны, этим самым ты осуществишь еще одну важную функцию менеджмента — это контроль.
Еще один совет. Согласуй работу подчиненного с другим подразделениями и коллегами. Из-за рассогласованности и отсутствия координации во многом и возникают проблемы. Также сотрудника нужно наделить всеми необходимыми полномочиями и снабдить достаточным количеством всех необходимых ресурсов. Люди, деньги, оборудование.
При выполнении работы могут быть заранее оговорены рамки, в которых будет уместна инициатива. Первый уровень — это когда человек должен выполнить работу и ждать дальнейших ценных указаний. То есть инициатива не приветствуется. И пятый самый максимальный уровень инициативы и свободы выбора как выполнять проект – это карт бланш, когда подчиненный ни в чем не ограничивается. Максимальный уровень свободы при реализации проекта подходит для творческих людей и состоявшихся профессионалов, так как они, как правило не любят слишком жесткие рамки и склонны выполнять работу, думая головой.
При поставновке задач, стоит получить обработную связь от исполнителя. Что он думает о данной задаче, в какие сроки он будет готов воплотить данный проект в жизнь и какие варианты решения поставленной задачи он видит и, какие могут быть непредвиденные сложности. В том случае, если ты станешь навязывать сотруднику собственное видение того, как выполнить ту или иную задачу, то можете не услышать более интересные идеи и, а сотрудник может оказаться подавлен потому, что ему навязывают не оптимальное, по его мнению, решение задачи. Стоит искать партнерских отношений с подчиненными. Схема «как я сказал, так и будет» может привести к тому, что менеджеру кинут в лицо заявление об увольнении по собственному желанию. Никогда не стоит забывать про человеческий фактор.
Желательно, чтобы при делегировании полномочий сотрудник был достаточно самостоятелен в реализации проекта и лишь иногда с вами что-то согласовывал. Если подчиненные будут к вам обращаться по каждому мелокому вопросу, то теряется смысл делегирования. Основная идея делегирования полномочий заключается в том, что сотрудник берет на себя задачу и решает ее. Руководитель при этом должен иметь время на решение других задач и координацию других проектов. Специалисты на местах, которым ты что-то делегируешь должен иметь знания и компетенции решать поставленную задачу в разы быстрее и эффективнее, чем руководитель за счет разделения труда и того, что они каждый день сталкиваются с аналогичными задачами.
У меня был как-то руководитель, который вместо того, чтобы оценивать результат моей работы и внятно ставить задачи — постоянно смотрел искходный код моей программы (я работал программистом). Потом он вносил туда такие правки, что я — зачастую переставал понимать как работает программа. В итоге это замедляло мою работу, замедляло работу непосредственного руководителя и в итоге — наша совместная работа была крайне неэффективной.
Дав сотруднику задачу, ему нужно оказывать разумную поддержку. Например, со стороны линейного руководителя. Особенно это касается сложных проектов. По меньшей мере это должна быть моральная поддержка.
При постановке задач, бывает полезно разнообразить поставленные задачи. Как правило, сотрудники не особо любят, когда на них скидывают только черновую не творческую работу. Например, просить сделать отчет и даже не объяснять зачем он нужен. Если подчиненный не понимает смысл выполняемой работы, вряд ли он ее будет делать в достаточной мере качественно и с энтузиазмом.
В том случае если разъяснить сотруднику важность выполняемой работы и пояснить, что от этой работы зависит — повысит мотивацию персонала и вряд ли он станет пытаться уклониться от этой работы. Если же сотрудник не хочет делать эту работу — стоит разобраться в причине и возможно подобрать для этой работы другого исполнителя. В своих сотрудниках следует взращивать профессионализм, самостоятельность. Но при этом полномочия следует передавать поэтапно.
Главные ошибки при передаче полномочий
Если ты не можешь внятно, четко и лаконично объяснить, что ты хочешь добиться от своего подчиненного, то 100% возможного провала проекта будет лежать на твоей совести.
Когда ты ставишь задачу, нужно услышать также и обратную связь. Понял ли исполнитель, что от него ждут и как он это понял.
Другой аспект — при делегировании полномочий нужно учитывать индивидуальные особенности человека, которому ты даешь поручение. Насколько он исполнителен, эмоционально устойчив, а также то, насколько он загружен работой. Перегруженный работой сотрудник может банально психануть или выгореть, если его нагружать еще больше.
Как пишет Стивен Кови, к своим подчиненным нужно относиться с заботой и уважением. Тогда они в свою очередь это будут проецировать на корпоративную культуру и на конечных клиентов. А в случае провалов или промахов, должна следовать конструктивная критика, а не эмоционально несдержанный поток эмоций.
При деленировании полномочий следует осознавать, что далеко не все можно делегировать и некоторые вещи делегировать не следует.
Какие полномочия не стоит делегировать
Не следует делегировать разработку стартегии. Например, ты можешь полностью отстраниться от оперативного управления компанией, если ты собственник. Но если ты перестанешь задавать направление развития проекта или бизнеса, то не вполне очевидно, чем это может кончиться.
В малом и среднем бизнесе стоит самостоятельно участвовать в найме персонала, а не отдавать всю эту работу HR-специалистам.
Чрезвычайно срочные, приориетные задачи или задачи, связанные с повышенным риском следует выполнять самому. Иначе можешь ли ты себя считать топ-менеджером или предпринимателем?
Данный список задач можно расширить или сузить. Но большинство экспертов в области менеджмента сходятся во мнении, что именно эти задачи не следует делегировать.
В сухом остатке, эффективное делегирование полномочий предполагает, что прежде чем что-то делегировать, ты будешь думать. Делегирование должно помочь сосредоточиться в работе над самыми важными задачами и часть своих работ передать подчиненным.
Делегирование полномочий в организации
В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.
Делегирование полномочий – что это такое
С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.
Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.
Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.
Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:
- Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
- Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.
Основные цели и задачи делегирования полномочий
В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:
Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.- Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
- Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.
Как осуществляется делегирование полномочий
Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:
- Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
- Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
- Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.
Принципы делегирования полномочий
Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:
- Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
- Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
- Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
- Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
- Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
- Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.
Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности
При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:
- Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
- Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
- Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
- Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.
Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:
- Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
- Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
- Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
- Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
- Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.
Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:
- Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
- Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.
Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.
Загрузка…Лекция: «Делегирование, полномочия ответственность»
Министерство образования, науки и молодежной политики Краснодарского края
Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Краснодарского края
«Усть-Лабинский социально-педагогический колледж»
Лекция: «Делегирование, полномочия ответственность»
по дисциплине: «Менеджмент»
преподаватель социально-экономических дисциплин
Е.Ю. Карпенко
2017-2018 учебный год
Цели занятия:
изучение и первичное закрепление новых знаний;
введение новых понятий и терминов;
обобщение и систематизация единичных знаний в систему;
закрепление и осмысление изученного.
Планируемые задачи:
изучение понятий «делегирование», «полномочия», «ответственность»;
определение типов полномочий;
рассмотрение показателей эффективности делегирования полномочий;
определение положительных и отрицательных сторон делегирования.
Тип урока – урок-лекция, урок-беседа.
ТСО:
доска; мел;
рабочее место преподавателя;
персональный компьютер с лицензионным программным обеспечением для преподавателя;
мультимедийных проектор;
интерактивная доска;
посадочные места для обучающихся;
План лекции:
Вопрос 1. Сущность понятий: «делегирование», «полномочия» и «ответственность».
Вопрос 2. Типы полномочий
Вопрос 3. Эффективность делегирования полномочий.
Вопрос 4. Положительные и отрицательные стороны делегирования.
Вопрос 1. Сущность понятий: «делегирование», «полномочия» и «ответственность».
Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.
Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.
Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.
Вопрос 2. Типы полномочий.
Различают несколько типов полномочий.
Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.
Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:
а) рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;
б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк;
в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.
Вопрос 3. Эффективность делегирования полномочий.
Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тес ном контакте с другими менеджерами.
Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.
Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.
Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бумагами. Как известно, поток документов порой буквально захлестывает менеджеров. Между тем, умение менеджера освободить драгоценное время для производительной работы может свидетельствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются менеджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, чтобы делать всю работу. Характерными примерами резолюций такого руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо разобраться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро освободить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчиненных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В результате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии руководителей более высокого уровня управления по поводу невысокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нарушения сроков ее подготовки.
Вопрос 4. Положительные и отрицательные стороны делегирования.
Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты.
К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие:
менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля;
подчиненные проявляют творческий подход к делу;
сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы.
Отрицательные стороны делегирования:
имеется угроза невыполнения работы,
ухудшения ее качества;
возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников;
усложняется процесс принятия окончательных решений.
Итак, подведем итог: Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий:
понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным;
делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам;
объективная оценка возможного риска;
регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.
Домашнее задание.
Ответьте на следующие вопросы:
В чем заключается сущность делегирования?
Назовите правила и принципы делегирования.
Как и почему делегирование менеджером полномочий повышает ответственность работников?
Литература
Драчева Е.Л. Юликов Л.И. Менеджмент: учебник 11–е издание, стереотипное. М. издательский центр «Академия» 2010
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие. 2-е изд., переработанное и дополненное. Ростов–на-Дону 2002
Основные правила делегирования полномочий
Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.
Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».
Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.
Основные цели и ситуации делегирования
Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.
Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.
Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.
Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.
Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.
Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».
Правила делегирования
Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.
Ошибки делегирования
Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».
Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.
Ошибка в выборе делегата.
Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.
Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.
Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».
Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.
Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.
Инструкции по процедуре делегирования
Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.
Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.
Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.
Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.
Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.
Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.
Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.
Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.
Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.
Резюме
Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.
Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.
Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.
Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия № 1 и № 20:
Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.
эксперт Александр Викторович Либин, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии РАН.
Источник: elitarium.ru
Делегирование полномочий: как получать результаты руками сотрудников (пошаговая инструкция)
Пришел мужик в салон Тату. — Я в танковых войсках служил, сделайте мне татуировку на спине ТАНК. Мастер присел через пять минут. — Готово. — А что так быстро сделали тату танка? — А чего тут колоть—то, всего 4 буквы Т—А—Н—К.
Я всегда вспоминаю этот анекдот, когда слышу: «делегировал задачу сотруднику, а вышла фигня. Мне легче самому сделать, чем потом переделывать».
Когда спрашиваю как же задача была делегирована, выясняется, что звучала она примерно, как в вышеприведенном анекдоте.
Специально для своих коллег-предпринимателей я пишу эту статью, в которой подробно расскажу о правильном делегирование полномочий.
Отличие поручения от делегирования полномочий
Сначала давайте сразу разделим делегирование и поручение, поскольку для поручения используется более простой алгоритм «поручил – проверил результат».
Поручение – это передача сотруднику простой задачи, без передачи дополнительных полномочий (они у сотрудника уже есть в силу должностных обязанностей).
Чтобы лучше понять разницу привожу пример: приказ начальника сисадмину «подключи мне компьютер» может быть поручением, если этот компьютер стоит в коробке в кабинете начальника – его надо распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ.
Если же надо расспросить начальника о его требованиях к компьютеру, выбрать оптимальный у поставщиков, выставить счет, подписать его у начальника, отнести в бухгалтерию, проверить оплату, привести и проверить компьютер, распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ – речь идет о делегировании.
Делегирование – передача задач (1) и полномочий (2) получателю, который принимает на себя ответственность (3) за их выполнение.
ПОЛНОМОЧИЯ – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять их на выполнение конкретных задач.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.
Все задачи в бизнесе я разделяю на 5 групп:
(подробно я разбираю это в статье «Что можно и нельзя делегировать»):
1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать
Быстрее всего применяется делегирование полномочий к задачам П.1 и П.2, для задач П.3 и П.4 дополнительно требуется система обучения сотрудника. Рекомендую вам проверить, правильно ли понимаете, что нельзя делегировать (п.5,) а то получится как в анекдоте:
– Вы довольны своей новой секретаршей? – спрашивают у собственника бизнеса.
– Ой, и не спрашивайте! За короткое время она так организовала работу отдела делопроизводства, что теперь, кроме нее, никто ничего понять не может. Я ее даже уволить теперь не могу, иначе вся компания остановится…
Я выделяю в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов:
1) сначала четко сформулирую, чего я хочу
2) выберу оптимального исполнителя
3) передам исполнителю задачу и полномочия необходимые для ее успешного выполнения. Проверю, взята ли ответственность за результат
4) осуществляю контроль того, что он делает
5) после выполнения – подвожу итоги с раздачей пряников и/или подзатыльников (но так, чтобы он не уволился)
Разберем каждый шаг делегирования полномочий подробнее.
I шаг. Формулировка задачи
Как одну из самых распространенных для формулировки задачи модель, я рекомендую использовать модель SMART:
1) Specific – четко, конкретно и языком понятным для исполнителя
Формулировка задачи должна быть максимально четка и конкретна, чтобы однозначно понималась обеими сторонами.
Чем неопытнее и моложе сотрудник, тем детальнее должна быть формулировка.
Также важно говорить на языке понятном для исполнителя.
Завтра релиз, фича должна быть упакована асап.
В зависимости от исполнителя, может потребоваться перевод на понятный ему язык: «завтра выход новой версии программы, этот функционал должен быть реализован при первой возможности».
2) Measurable – измеримо
Внятно указать, в чем измеряется результат.
Это либо количество, либо качество.
Задача считается выполненной, когда 12 клиентов заплатят >1000$ – это про количество.
Задача считается выполненной, когда 80% клиентов отметят твою работу как хорошую – это про качество.
3) Achievable – достижимо
Сотрудник должен верить, что в те сроки и с теми ресурсами, которые ему дали – задача может быть решена.
В противном случае он зависнет и ничего не сделает.
Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполненияе этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня.
4) Relevant – результативно
Один из самых важных пунктов для русской ментальности.
Наши сотрудники обычно ориентированы на процесс, а не результат.
Я всегда приучаю учеников при постановке задачи себе или сотруднику обозначать четко измеряемый результат в штуках, рублях, килограммах и т.п.
Важно сделать 10 продаж, а не заниматься продажами.
Важно получить 110 лидов, а не обзванивать клиентов.
Важно подписать 15 договоров, а не ходить на переговоры.
5) Time-bound – ограниченно по времени
Обязательно задаем, когда задача должна быть закончена и когда задача должна быть начата.
Снова рекомендую учитывать особенности российской ментальности – четко задавать время начала задачи.
Тогда, если сотрудник скажет, что он не успел в срок, можно будет узнать, когда же он начал.
И, если начал не вовремя (а ему четко указали, когда начать), дать соответствующую обратную связь.
Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполнения этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня. Начни выполнение этой задачи сегодня не позже 13:00.
Для того, чтобы проверить свой управленческий IQ – выполните задание из чемпионата по делегированию полномочий, который я недавно проводил в своем закрытом сообществе СОКАСТА:
Вы сдали машину в сервис.
Сегодня в 18:00 вам надо ее забрать, чтобы завтра в 7:00 выехать на ней на важную встречу в 150 км от города.
Ехать важно именно на машине – там образцы в единственном числе.
Сейчас 16:30.
Вам звонит vip-клиент с крутейшим заказом и просит приехать на встречу к 18:00. Этот клиент любит, когда переговоры ведутся в полной тишине и всегда просит выключать телефон.
То есть пользоваться телефоном у вас не получится.
Ехать до клиента час.
Переговоры продлятся 2-3 часа и до автосалона от клиента ехать 2 часа. Сервис закрывается в 21:00 и забрать машину вы не успеваете. Утром салон открывается в 9:00. Перенос времени утренней встречи может привести к разрыву контракта.
Вы вызвали такси и у вас есть 25 минут, чтобы написать письмо своему секретарю, которая уехала по вашим задачам (у нее разрядился телефон и позвонить ей до начала переговоров вы не сможете).
Что вы ей напишите в письме?
Потренируйте свой навык постановки задач и напишите свой вариант письма секретарю.
II шаг. Выбор исполнителя
Самый главный вопрос этого шага: справится ли сотрудник с поставленной задачей?
Руководитель, помни, неверно подобранный исполнитель для делегирования только увеличивает нагрузку на тебя!
Мой личный опыт, делегировать важно не тому, кто очень хочет, а тому, кто может и способен решить поставленные задачи.
Инициативный, но молодой или неопытный сотрудник, может сделать только хуже:
Пошли молодого сотрудника за скотчем, так он липкую ленту и принесет!
При выборе исполнителя учитываем 2 основных параметра: уровень квалификации (дилетант, исполнитель, специалист, профессионал, мастер) и мотивационный профиль сотрудника.
Естественно, оба параметра сотрудника должны соответствовать передаваемой задаче.
Моделей определения мотивационного профиля сотрудника много. Мне нравится ТМГ (типологическая модель Герчикова).
Владимир Исакович Герчиков российский социолог, доктор социологических наук, профессор.
Автор концепции типологической модели трудовой мотивации. ТМГ разработана для решения управленческих, а не психологических задач. Отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.
Упрощенно выбор сотрудника для выполнения задачи с использованием ТМГ сводится к следующей таблице:
Делегируем важные и ответственные вещи – берем патриота или хозяина.
Делегируем рутинные задачи – берем недостигателя или инструменталиста.
Требуется выполнить задачу с высоким качеством и усердием – берем профессионала.
III шаг. Передача задачи исполнителю
Задачи передаются либо устно, либо письменно.
Рекомендую ввести правило:
Если задача передается устно, сотрудник обязан ее письменно зафиксировать!
Сразу предупрежу – однозначного механизма передачи мыслей из одной головы в другую пока не существует. Передача с использованием письменной или устной речи всегда (!!!) будет с ошибками.
Первейшая задача управленца на этом шаге определить, что именно сотрудник понял неправильно.
После важно убедиться, что ему переданы все полномочия для выполнения поставленной задачи.
Потом проверяем взял ли сотрудник на себя ответственность.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – сотрудник ее берет, только если у него есть все необходимые полномочия и мотивация.
Мотивационный профиль исполнителя мы определили на предыдущем шаге и в зависимости от него формируем необходимую морковку или кнут.
Для профессионала: ты же профи, даже шеф признал что ты самый профессиональный сотрудник нашего отдела, поэтому подтверди свою крутость и сделай до конца недели 10 договоров.
Для инструменталиста: сделаешь до конца недели 10 договоров и получить дополнительно 3% к премии.
Для избегателя: если до конца недели не будет 10 договоров – в отпуск ты не идешь.
IV шаг. Контроль выполнения задачи
Контроль – это возможность хвалить или выявлять проблемы.
Контроль бывает:
1) Итоговый: главный плюс – экономия времени, минус – максимальный риск;
2) Предварительный: главный плюс – снижение рисков некачественного выполнения, минус – больше времени на проверку;
3) Поэтапный: главный плюс – быстрое выявление проблемных зон, минус – большие затраты по времени;
4) Периодический: главный плюс – стороны знают время контроля, минус – возможность подгонки результатов к конкретному времени;
5) Выборочный: главный плюс – самый удобный для руководителя, минус – создает атмосферу недоверия и демотивирует сотрудника.
Помимо контроля еще есть страховки.
Страховка – это баланс между свободой и ответственностью исполнителя.
Страховки бывают
1) Говори – делай: сотрудник сначала рассказывает, что он и как сделает. Потом идет делать. Применяется для молодых или неопытных сотрудников.
2) Делай – говори: сотрудник сначала делает, а потом рассказывает о результатах. Применяется для опытных сотрудников.
3) Делай, если сработал триггер – говори.
Если в процессе работы происходит превышение сметы более чем на 5% – обязательно сообщаешь мне.
В процессе контроля выполнения задач с плеч сотрудника на плечи руководителя часто перепрыгивают обезьяны (обезьяна – это следующий шаг в выполнении задачи).
Что с ними делать я подробно рассказал в статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».
V шаг. Подведение итогов делегирования
Когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают
Майлз Дауни
Этот этап часто незаслуженно упускается руководителями.
Когда я слышу от сотрудников своих коллег-предпринимателей:
– мой шеф видит только, когда я делаю ошибки, а когда я работаю хорошо – не замечает.
– моего директора совсем не интересует, как идет моя работа. Все задачи приходят по электронной почте, ответы я посылаю также. Хотя он сидит в соседней комнате.
– у меня ощущение, что я работаю в вакууме. Никакой реакции – что я сделала, что я не сделала.
Я возвращаю им, что у них выстроена неэффективная обратная связь с персоналом.
Сотрудники придумывают реальность и в ней живут, так так шеф не говорит им, как он оценивает их работу.
Обычно руководители удивляются – «сидит себе сотрудник, работает исполнительно, косячит мало, я им доволен – что за странные мысли у него в голове?»
Помните:
1) отсутствие какой-либо обратной связи обычно расценивается сотрудником, как одобрение или согласие с тем что есть;
2) даже если невербальная обратная связь была положительная, желательно продублировать вербально. Для максимальной конгруэнтности невербальная обратная связь должна подтверждать вербальную;
3) лучше негативная обратная связь, чем полное отсутствие обратной связи. Позитивная обратная связь дает лучший результат.
Итак, мы подводим итоги и они нас:
1) устраивают (справился с задачей)
2) не устраивают (не справился с задачей)
Справился с задачей:
1) спросить – что ему дал процесс делегирования;
2) признать его успехи, похвалить за выполненное;
3) избегая критики и обвинений, обсудить, что можно было сделать лучше;
4) обсудить план дальнейшего профессионального роста сотрудника;
5) поощрить (выполнить обещанное при мотивации).
Если же сотрудник не справился (не справляется) с поставленной задачей, то о том, как правильно ругать сотрудников читайте в этой статье.
Используйте мой пошаговый алгоритм для делегирования полномочий и успех в получении результатов руками сотрудников вам обеспечен!