Что такое грейд и как определить реальный размер заработной платы, на которую может претендовать соискатель?
Прежде всего не стоит воспринимать упоминание о грейдах как отговорку менеджера по персоналу, позволяющую избежать озвучивания реального размера зарплаты конкретной должности. Там, где грамотно функционирует система грейдинга, как правило, проще разобраться и в сроках повышения заработной платы, и в размерах ее увеличения.
Что такое грейдинг?
Система грейдинга достаточно нова для кадрово-финансовой политики многих российских компаний. Не стоит удивляться и тому, что достаточно большое количество специалистов по работе с персоналом только наслышаны о ее существовании, но на практике никогда ее не применяли.
Грейдинг не новинка в мировой кадровой политике, по крайней мере речь об этой системе ведется уже с 1940-х гг. Именно тогда о ней впервые заговорили в связи с разработками американца Эдварда Хея, президента и основателя консалтинговой компании Hay Group. Но что хорошо для западного менталитета, не сразу и далеко не всегда приживается в российской действительности.
Уже давно ставшая хрестоматийной пирамида Маслоу говорит о том, что любой человек ориентируется в первую очередь на удовлетворение базовых потребностей – в пище, воде, безопасности. А раз это можно получить за деньги, то именно они становятся ведущей мотивацией для эффективного труда. Сложно предположить, чтобы удовлетворение базовых потребностей сотрудников было напрямую увязано с корпоративными ценностями компании. Следовательно, размер финансовой компенсации труда будет все-таки превалировать над факторами нематериальной мотивации работника.
Именно на этой основе и функционирует система грейдирования, направленная на финансовое стимулирование персонала.
Но в то же время не стоит путать грейдинг и просто
Сама система грейдирования заключается в том, что иерархия должностей на предприятии выстраивается по определенным критериям, что, в свою очередь, влияет непосредственно на размер заработной платы сотрудника.
И грейд, и полный апгрейд
Далеко не все HR-специалисты видят необходимость внедрять систему грейдирования в своих компаниях. Когда речь идет о небольшой фирме, численностью 5-8 человек, то это можно вполне объяснить. Но если имеется в виду крупная организация, где трудится несколько сотен человек и более, то зачастую в подобном решении кроется простое нежелание практически полностью модернизировать всю кадровую структуру компании.
Да, в конечном итоге грейдинг направлен на стимулирование труда каждого сотрудника, но все же он затрагивает не только финансовую сторону. Прежде всего упорядочивание происходит в самой структуре организации.
В настоящее время система грейдирования делится на грейдинг должностей и грейдинг сотрудников. И если первый тип уместен прежде всего в крупных компаниях, то второй предпочтителен в небольших фирмах. Но оба типа грейдинга нацелены прежде всего на финансовую стимуляцию работника, а уже потом на нематериальные виды поощрений.
Зачастую специалисты по работе с персоналом не хотят ломать уже сложившиеся кадрово-финансовые взаимоотношения. Система премирования сотрудников с хорошими показателями тоже достаточно эффективно работает, а особого желания ранжировать должности, применяя достаточно сложные системы расчетов, не возникает.
Но без системы грейдов проблематично определить реальную стоимость того или иного специалиста и предложить ему адекватную материальную компенсацию – не меньшую, чем он заслуживает, но и не завышенную. Следует четко обозначить его личный вклад в развитие бизнеса компании.
«Если сотруднику начисляют оклад, который явно не соответствует его уровню профессионализма и работоспособности, то работодатель оказывается в проигрыше. Но если работник получает зарплату меньше его „рыночной стоимости“, то уровень его заинтересованности рано или поздно упадет и он уволится. А значит, компания снова проиграет», – делится своим мнением
Сколько стоит каждый отдельный сотрудник?
Грейдинг является достаточно точной методикой, и простого описания качества работы того или иного сотрудника здесь явно недостаточно. Как показывает практика многих компаний, успешно внедривших систему грейдирования, на полное завершение такого проекта требуется от 3 до 12 месяцев.
Грейдинг основывается прежде всего на балльно-факторной оценке эффективности труда каждого работника. К тому же если в организации встает вопрос о грейдировании, то проводить его надо по всем уровням должностей, включая высшее руководство, о чем нередко забывают на практике.
Но не стоит и чрезмерно усложнять, придавая излишнюю математичность там, где можно обойтись более простыми способами. Поскольку упор делается на внедрении ключевых показателей эффективности и связанных с ними начислениях бонусов, то фактический размер заработной платы зависит от личных достижений сотрудника, от того, как он выполняет план.
Существуют и психологические причины, объясняющие нежелание ряда HR-специалистов внедрять грейдирование в своих компаниях. В большей степени это связано с вполне прогнозируемым недовольством той части сотрудников, оклад которых может понизиться именно в результате их реальной оценки. Неизбежность увольнений, а также затрат, связанных с поиском и адаптацией нового работника, заставляет откладывать введение подобной системы, хотя, как показывает практика, грейдирование оправдывает себя в финансовом плане достаточно быстро.
Грейдинг учитывает самые различные показатели ценности каждого специалиста, непосредственно определяющие размер его заработной платы и вознаграждений. Среди таких факторов и степень ответственности сотрудника, и влияние его работы на бизнес-результат всей компании, а также достаточно редкий для отечественной практики расчет цены… ошибки. Кроме того, берутся в расчет реальные условия работы, а также степень коммуникативной и информационно-аналитической нагрузки на конкретного сотрудника.
Когда грейдинг не панацея
Несмотря на неоспоримую полезность и эффективность, не стоит преувеличивать реальную значимость этой системы стимулирования. Так как внедрение системы грейдирования потребует затрат – как временных, так и финансовых, стоит определиться, насколько это действительно необходимо в отдельно взятой компании.
Как показывает практика, грейдирование требуется в организациях, где численность сотрудников свыше 50 человек. Если речь идет о небольшой семейной фирме, где трудится всего несколько человек, то, конечно же, не стоит замахиваться на сложные математические вычисления, требующие привлечения консалтинговых компаний.
Грейдинг также не стоит внедрять, пока не определены цели компании, не ясна стратегия поведения на рынке.
***
Система грейдирования еще достаточно нова для многих российских компаний и сейчас проходит своеобразную апробацию в отечественных условиях. Внедрение грейдов не всегда способно решить проблемы в кадрово-финансовой политике предприятия. Но все же в тех случаях, когда размер организации позволяет применять грейдирование, процесс финансового мотивирования сотрудников значительно упрощается.
planetahr.ru/
это… Плюсы и минусы внедрения :: BusinessMan.ru
Как правило, в большинстве организаций сотрудникам, трудящимся на одинаковых должностях, назначается равный оклад. Но в то же время нарастает и иная тенденция: прогрессивные работодатели вводят для трудящихся на аналогичных должностях разные заработные платы. Это так называемая система грейдов. Каковы плюсы и минусы подобного нововведения? Способствует ли оно продуктивности трудящихся? Не нарушает ли российское законодательство? На эти и иные важные вопросы по теме мы ответим в статье.
Что это?
На лицо тенденция: система грейдов набирает свои обороты в России. Ее главная суть в том, что размеры окладов внутри какой-либо организации не является фиксированным для сотрудников, занимающих одинаковых должности, работающих по аналогичной специальности. Оклад в данном случае — некоторый диапазон, в пределах которого варьируется заработная плата каждого трудящегося. Его величина зависит от того, к какому грейду относится сотрудник. Но прежде чем рассматривать эти вопросы, стоит разобраться с терминологией.
Что такое грейд? Это слово образовано от англ. grade — «ступень», «уровень», «класс».
Соответственно, грейдерная система — это установление нескольких степеней заработной платы для трудящихся, находящихся на одной и той же специальности/должности. При этом на каждом грейде (от стартового до самого высокого) устанавливается в пределах общего размера свой минимальный уровень оплаты труда.
Тарифы или грейд?
В каких-то моментах система имеет ощутимое сходство с тарифной. Ведь они обе строятся на иерархическом градировании должностей внутри одной организации. Разница же в том, что тарифы устанавливаются исходя из сложности служебного задания, исполняемого сотрудниками. А грейды — это более распространенная система. Здесь для назначения з/п учитывается целый спектр факторов — квалификация трудящегося, ответственность работы, допускаемые ошибки и проч.
Грейдерная система способствует построению карьеры не только путем продвижения по службе, но и внутри своего грейда. Чтобы добиться повышения зарплаты, не нужно дожидаться повышения в должности. Необходим лишь более высокий грейд. При его получении даже работники нижнего звена могут получать з/п больше, чем их же руководители.
Это является еще одним знаковым отличием грейдерного подхода от тарифного. При последнем должности выстраиваются в строгую вертикаль. Добиться повышенной з/п можно только с продвижением по карьерной лестнице.
Законность системы
Грейд — это законно? Для ответа на данный вопрос обратимся к действующему российскому законодательству.
В ст. 3 ТК РФ сказано, что нельзя ограничивать собственных сотрудников в правах, предоставлять им преимущества, основываясь на происхождении, половой принадлежности, языке или иных качеств гражданина, не относящиеся к деловым.
В п. 10 постановления Пленума ВС «О применении судами РФ российского ТК» № 2 (2004 г.) разъясняется, что конкретно подразумевается отечественным законодательством под деловыми качествами. Это способность выполнять свои трудовые функции, основываясь на спектр личностных и профессионально-квалификационных особенностей.
К личностным относится следующее:
- Состояние здоровья.
- Профессиональный опыт.
- Имеющееся образование и проч.
Профессионально-квалификационные качества — это следующее:
- Профессия.
- Специальность.
- Квалификация и проч.
Гражданское отношение
Как показывает практика, не все трудящиеся считают, что грейды — это справедливо. В частности, возмущение вызывает факт, что при схожих, одинаковых условиях труда разные сотрудники получают разную заработную плату. Многие трудящиеся находят это дискриминацией.
При этом в судебных исках правовым обоснованием используют ст. 22 Трудового Кодекса. Там сказано, что равноценный труд должен оплачиваться работодателями одинаково.
Решение трудовых споров
Но при этом необходимо не забывать, что установление должностного оклада — это все-таки право нанимателей. В качестве возражения в трудовых спорах работодатели используют ст. 132 ТК РФ. Заработная плата, согласно ей, обуславливается не только временем труда и сложностью работы, но и квалификацией сотрудника. Именно это позволяет работодателям устанавливать размер з/п для своих работников в индивидуальном порядке.
Также различные величины оплаты труда могут быть обусловлены и отличным стажем (который подразумевает и отличные деловые качества). И это исторически не считается дискриминацией.
На основание всего вышесказанного грейдерная система не представляется дискриминирующей. Но это зависит от того, какой грейд установлен. Допустимой является система, основанная на деловых качествах работников.
Плюсы системы
Преимущества грейдерной системы уже были оценены ведущими мировыми корпорациями Западной Европы и США.
В частности, плюсом выступает следующее:
- Каждый сотрудник прямо заинтересован в повышении своих трудовых качеств.
- Грейдерная система является удачной альтернативой таким антикризисным мерам, как оптимизация численности штата путем его сокращения. Грейды расцениваются работниками не столь негативно.
- По своей сути, грейдерная система прозрачна. Каждому из сотрудников очевидно и хорошо известно, почему коллега получает меньше/больше остальных членов коллектива.
- Каждому из сотрудников ясно видны перспективы его служебного роста. Нанимателю же ясно видна ценность каждого трудящегося и его соответствие занимаемой должности.
Минусы системы
Но внедрение грейдерной системы в организации ведет за собой и ряд минусов:
- Необходима масштабная подготовка. В частности, это формирование лояльного отношения трудящихся к новой системе, постоянный анализ, изучение существующих должностей, соотнесение с ними настоящего профессионального опыта сотрудников. Также во многих случаях для избежания субъективного подхода при назначении первоначальных окладов приходится прибегать к услугам сторонних специалистов, что ведет за собой соответствующие дополнительные траты.
- Если грейдерная система внедрена с нарушениями, то она сама по себе может обратиться в демотивирующий фактор. Например, если работники негативно отнесутся к оценке их деловых качеств.
- Если результаты оценки профессиональных качеств некоторых сотрудников привели к уменьшению их заработной платы, то они, заранее не проинформированные по поводу особенностей грейдерной системы, могут обратиться в Госинспекцию труда, судебную систему, расценив это как дискриминацию.
Внедрение системы
Переход на грейдерную систему (и ее изначальное установление при учреждении организации) обязательно должен верно оформляться согласно законодательству. Но сложность тут в том, что российский ТК конкретно не регулирует порядок закрепления оплаты труда, основанной на грейд-разделении. Однако его можно вывести из общих положений трудового законодательства, понимания мировой системы грейдов.
Большинство таких систем устанавливаются, развиваются по следующим этапам:
- Сбор данных о должностях и работниках, их занимающих.
- Анализ информации, собранной на первом этапе, оценка деловых качеств отдельных сотрудников, сложности служебных задач и проч. Такая оценка направлена на определение факторов, как-либо влияющих на получение наибольшей и наименьшей оплаты труда.
- Комплексная работа по разработке грейдерной системы, адаптированной под конкретную организацию. Начинается с распределения факторов, влияющих на з/п, по шкале значимости. Важно понимать, что один и тот же фактор в отношении различных должностей может иметь и различную значимость. Затем проходит изучение среднерыночных окладов на рынке труда для специалистов, занимающих те же должности, что и сотрудники компании. Потом изучаются все действующие в организации коллективные соглашения, контракты. Уже затем определяются группы грейдов и диапазоны окладов трудящихся.
- Все выявленные факторы проверяются на дискриминационность.
- Происходит оформление грейдерной системы.
- Рабочий коллектив знакомится с устанавливаемой системой грейдов под подпись.
- Действующая система окладов критически оценивается, исследуется на предмет выявления неточностей, «мертвых» факторов. Такую работу проводят спустя некоторое время применения системы грейдов.
- Вносятся соответствующие изменения в акты, направленные на совершенствование системы, избавление ее от ненужных факторов, дискриминирующих условий и проч.
Установление факторов
Для работодателя важно составить верный список факторов, влияющих на установление з/п в рамках грейдерной системы. В первую очередь, он должен ориентироваться здесь на российское законодательство.
По ст. 132 ТК РФ заработная плата сотрудников определяется с учетом следующего:
- Квалификация.
- Сложность исполняемых заданий.
- Количество затраченного на работу времени.
- Качество труда.
Также важно обратить внимание на ст. 22 ТК и п. 2 Постановления Пленума ВС № 2. Факторами, влияющими на размер з/п, также является следующее:
- Опыт работы по конкретной специальности или должности.
- Образование трудящегося.
- Состояние здоровья работника.
- Профессия, направление специальности.
За работодателем остается право выбрать имеющие значение в его организации факторы. Обычно составляется их общий перечень, включающий в себя и определенные критерии оценки деятельности сотрудников:
- Качество знаний.
- Продолжительность опыта.
- Сложность работы.
- Уровень ответственности.
- Наличие производственного риска и проч.
Оформление новой системы
ТК РФ не вводит единого алгоритма оформления грейдерной системы в организации. Поэтому работодатели опираются на общие положения законодательства по подобным вопросам. Внедрение системы основывается на подписании руководителем соответствующего локального акта — приказа. Документ обязательно должен содержать в себе следующие сведения:
- Реквизиты компании-работодателя, название акта, гриф «Утверждаю», заголовок, отражающий суть.
- Общие положения: количество грейдов, требования к каждому уровню, порядок исчисления заработной платы для каждого из классов, присвоенных работникам, условия перехода на следующую ступень (грейд) и проч.
- Время вступления акта в силу.
- Порядок внесения изменений в документ, отмены его положений.
- Отметка о согласовании акта с профсоюзом или иным представительным объединением трудящихся.
- Приложения. К примеру, таблица с критериями для каждого грейда, журнал с подписями работников, свидетельствующими об их ознакомлении с содержанием документа и проч.
Порядок начисления заработной платы
С внедрением грейдерной системы изменяется и порядок начисления зарплаты:
- Составляется анкета с факторами, влияющими на з/п, общая для всех трудящихся.
- Выделение в отношении каждой из должностей наибольших и наименьших значений з/п.
- Расчет с учетом выявленных факторов максимального и минимального объема баллов для трудящихся.
- Разделение каждого из значений баллов на интервалы. Каждый такой отрезок — это грейд.
- Установление размера з/п. В отношении самого низкого грейда минимальный набор определяющих факторов гарантирует получение среднерыночного оклада. А уже в отношении каждого из последующих уровней з/п будет увеличиваться на определенный % или денежную величину.
Зачисление баллов
Уровень оплаты труда каждого сотрудника, соответственно, зависит от числа начисленных ему баллов за совокупность определенных факторов. Например:
- Образование (балл). Минимальное (1), среднее (5), высшее (10).
- Опыт работы (балл). До 6 месяцев (1), 1-3 года (5), более 5 лет (10).
- Ответственность (балл). За собственные действия (1), решение тактических задач (5), решение стратегических задач (10).
- Неблагоприятные факторы труда (балл). Не имеются (1), восполняемый риск для здоровья (5), опасные условия работы (10).
Иные понятия
Стоит отделять рассмотренную нами систему от следующего:
- «Грейд Ховер». Это название автомобиля. «Грейд Вол Ховер» — внедорожник, оборудованный современной системой полного привода, облаченный в кузов из высокопрочной стали. Мощность его двигателя — 150 л. с. «Грейд Вол Сафе» — еще одна разновидность китайского внедорожника. Он выпускался в период с 2001 по 2009 г.
- «Грейд ПВ». Один из терминов, что используют при игре в компьютерные игры. Обозначает обновление внешнего вида, снаряжения персонажа.
- «Парт Грейд». Название электронного каталога разного рода запчастей для легковых авто.
- «С-Грейд» в Дзержинске. Это один из поставщиков окон.
- Ап-грейд (апгрейд). Модернизация компьютеров или ПО. Так же называется усовершенствование внешнего вида, технических характеристик авто.
Мы разобрали, что представляет собой грейд-система оплаты труда, которая внедряется и в российских организациях. Вы знаете ее плюсы, минусы, этапы внедрения, разработку системы начисления з/п, ее зависимости от баллов и иных определяющих факторов.
Грейдовая система оплаты труда (грейдирование)
Стимулирование персонала всегда являлось одной из наиболее важных задач, стоящих перед работодателем, ведь от эффективности мотивации зависит и качество исполнения или стремление к достижению поставленных задач.
Так что появление новых методов управления и мотивации персонала привлекает немалый интерес со стороны работодателей.
Что такое грейдирование и грейдовая оплата труда
Грейдирование – это определение группы должностей, равных в уровне профильных требований и квалификации, с определенной ценностью для работы компании.
В основе данного метода мотивации работников лежит учет множества моментов, начиная от личностных качеств сотрудника и заканчивая его усилиями для развития предприятия, что существенно влияет на уровень зарплаты.
Грейдовая система определения уровня зарплаты является новым веянием, помогающим руководить персоналом, и уже успевшая получить высокие оценки руководителей множества компаний, для которых главное достичь высокой конкурентоспособности.
В целом, это система ранжирования должностей относительно их квалификации и ценности.
Благодаря такой оценке образуется не вертикальная, а горизонтальная линия иерархии, что дает возможность получать высокую зарплату именно тем сотрудникам, труд которых наиболее ценен вне зависимости от должности, также доступно усовершенствовать свои способности и получать еще выше доход.
Слово грейд в переводе с английского означает классификация, сортировка, использование такого метода в оценке персонала обеспечивает:
- Определение ценности должностей, находящихся в наличии в сопоставлении с потребностями предприятия;
- Оптимизации системы начисления зарплаты и прочих выплат;
- Проведение аттестации персонала на предмет соответствия занимаемым местам;
- Формирование необходимых инструментов для карьерного развития персонала.
Чем отличаются грейдовая и тарифная системы оплаты вы узнаете тут:
Виды данных систем
В России используется 3 вида наиболее востребованных систем:
- 1 степень сложности – является самой легкой и основана на определении нескольких уровней должностей в районе 5 – 10. Такой метод является эффективным в использовании предприятиями с численностью сотрудников до 100 человек. Весь процесс происходит за счет формирования должностей в определенные группы по уровню зарплат.
- 2 степень сложности разработана американскими специалистами и адаптирована под экономические условия стран постсоветского пространства. Перед использованием данного метода необходимо аттестовать каждую должность с выставлением баллов, а уже затем формировать их в группы для установки уровня заработной платы.
- 3 степень сложности требует для внедрения в компанию большие затраты времени и труда, но большие компании не могут существовать без него.
В чем разница между грейдовой и тарифной системами
Первое, что заставляет отказываться предприятиям от устаревшей системы тарификации должностей, это неэффективные методы оценивания, зависящие от стажа, квалификации и знаний работника и используемые еще в СССР.
Второе, это вертикаль тарифной сетки, в которой иерархия должностей распределена от управляющего до работника. Где уровень зарплаты зависит от должности сотрудника, и никогда рабочий при всех его достижениях и надбавках не будет получать оплату выше начальства.
В грейдовой системе все не так, для градации должностей берется много факторов, которые слегка утрудняют задачу, но при этом дают возможность достигнуть эффективности:
- Необходимость управления сотрудниками;
- Связи с общественностью;
- Риски;
- Ответственность;
- Уровень квалификации;
- Трудоемкость процесса.
Кроме этого иерархия расположена по горизонтали, что дает возможность получать оклад рабочему выше, нежели у юриста, так как его труд намного ценнее.
Важно: каждая должность оценена по бальной шкале, и чем он выше, тем больше зарплата.
Основные этапы внедрения грейдовой системы.Где применение грейдовой системы оплаты эффективно
Затраты на внедрение данного метода достаточно высоки и маленьким фирмам с численностью штата до 50 человек необходимо взвесить все риски перед решением его использования.
А вот средним и большим предприятиям следует позаимствовать грейдирование, так как оно, несмотря на свою сложность, принесет немало пользы.
Инструкция для разработки системы
Важно: порядок разработки системы складывается из 6 трудоемких этапов, перед началом всего процесса необходимо проанализировать ситуацию и определиться с целями.
1 этап – определение ключевых факторов
Для внедрения данной оценки необходимо изначально определиться с критериями, которых может быть от 5 и до необходимых для предприятия пределов, к примеру:
- Придется ли сотруднику руководить;
- Несет ли он финансовую ответственность;
- Необходимо ли применение опыта;
- Насколько работник способен к аналитическому мышлению;
- Уровень квалификации сотрудника;
- Ведение внешних связей.
2 этап – выделение подпунктов
| Руководство персоналом | Отсутствие подчиненных |
| Необходим мониторинг работы других | |
| В подчинение до 3 человека | |
| В подчинении бригада людей | |
| Управление подразделением | |
| Управление численностью структурных подразделений или филиалом |
| Уровень ответственности А | Выполнение только своего этапа работы |
| Б | Прямая связь результатов с доходами фирмы, но при этом ответственен руководитель |
| В | Прямая связь с доходами фирмы |
| Г | Самостоятельное принятие решений, влияющих на доходы предприятия |
| Д | Ответственность за доходы группы подчиненных |
| Е | Ответственность за доходы нескольких подразделений |
| Способности осуществить работу без контроля | Отсутствие необходимости принимать решения |
| Все необходимое к принятию решения указано в инструкции | |
| Внедрение принятых решений после одобрения руководством | |
| Самостоятельные действия без каких-либо разрешений из вне | |
| Само установка цели | |
| Разработка стратегии | |
| Наличие опыта | Отсутствует |
| Присутствует в другой сфере деятельности | |
| Наличие опыта от 1 до 2 лет | |
| Наличие опыта от 3 лет | |
| Наличие большого опыта сразу в нескольких смежных сферах | |
| Присутствие не только опыта, но и отличных руководящих способностей | |
| Квалификационный уровень | Среднее профессиональное |
| Обязательное высшее, но без опыта | |
| Обязательное высшее не профильное | |
| Обязательное высшее со знаниями в профильных сферах | |
| Наличие ученной степени | |
| Несколько высших образований с обязательным знанием менеджмента | |
| Внешние связи | Отсутствуют |
| Эпизодические ,не имеющие отношение к работе | |
| Необходимость временно совершать переговоры с представителями других предприятий | |
| Постоянная связь с руководителями других организаций | |
| Тесная связь с предстателями высшего эшелона других фирм | |
| Контакты с должностными лицами высоко ранга |
3 этап – выставление баллов
Поскольку каждая строка соответствует букве, которых 6 необходимо присвоить им соответствующий балл:
- А – 1
- Б – 2
- В – 3
- Г – 4
- Д – 5
- Е – 6
Важно: оценку каждой должности следует провести с наибольшей эффективностью, для чего доступно пригласить профессионального специалиста.
Что такое грейд?4 этап – оценивание по балльной системе
Теперь доступно оценить каждую должность согласно пунктам с определением ценности каждого пункта именно для этой должности, это очень важный момент и его оценка формируется по 5-бальной шкале.
К примеру, бухгалтер:
| А | Б | В | Г | Д | Е | Ценность критерии | Общий балл | |
| Руководство персоналом | 3 | 4 | 12 | |||||
| Уровень ответственности | 4 | 5 | 20 | |||||
| Способность осуществить работу без контроля | 3 | 5 | 15 | |||||
| Присутствие опыта | 4 | 5 | 20 | |||||
| Квалификационный уровень | 4 | 5 | 20 | |||||
| Внешние связи | 2 | 2 | 4 |
Итого, 91 балл
В такой же последовательности оцениваются прочие должности, к примеру:
- Директор подразделения – 155 балл;
- Уборщица – 10 баллов;
- Юрист – 115 баллов;
- Секретарь – 65.
5 этап – распределение грейдеров
На большом предприятии их могут использовать до 10 групп, что не совсем обязательно, распределение происходит примерно следующим образом:
- 1 грейдер – 8 – 25 баллов;
- 2 грейдер – 26 – 50 баллов;
- 3 грейдер – 51 – 65 баллов;
- 4 грейдер – 66 – 86;
- 5 грейдер – 87 – 105 баллов;
- 10 трейлер – от 200 пунктов и выше.
6 этап – порядок формирования заработной платы
Она состоит из 2 основных частей:
- 1 – стабильная представляет собой общую сумму официального оклада и положенных по закону надбавок;
- 2 – состоит из различных премий личного и корпоративного характера.
Плюсы и минусы грейдовой системы
Плюсами грейдирования являются:
- Эффективная система выдачи премий. Что представляют собой показатели премирования работников предприятия и как их использовать – читайте здесь;
- Усовершенствованная структура организации;
- Прозрачность формирования основного заработка;
- Помощь в развитии управления коллективом;
- Снижение текучести кадров. Тут вы узнаете, как самостоятельно определить коэффициент текучести кадров;
- Способствование профессиональному и карьерному развитию штата;
- Определение связи между должностью и ценностью для предприятия;
- Стимуляция развития личностных качеств.
К минусам относятся:
- Высокая стоимость внедрения системы;
- Вероятность в процессе формирования системы привлечение сторонних специалистов;
- Постоянное совершенствование и изменение процесса;
- Необходимость длительного периода оценивания отдельных должностей.
Как правильно внедрить на предприятии
Важно: после окончания разработки грейдовой системы изначально следует оповестить коллектив об изменении системы оценивания их деятельности.
Потребуется внесение изменений в основные документы, отображающие размер окладов и порядок их начисления:
- Положение об оплате труда;
- Коллективный договор;
- Прочие документы, отображающие финансовые отношения.
Сообщение об изменении окладов необходимо разместить на сайте предприятия, информационных досках, а также издать приказ, ссылаясь в нем на протокол решения собственников.
Примеры грейдовых систем
На рынке России присутствует уже немало положительных примеров – Газпром, Аэрофлот, Росэнергоатом, Русал, РусГидро, Уралкалий – Ремонт.
Заключение
Грейдовая система оплаты труда – это новый инновационный метод оценивания работы персонала, обеспечивающий каждого работника оплатой по его достижениям, а значит и стимулирующий персонал на свершения, однако с другой стороны его внедрение достаточно дорогостоящее, что в случае с малыми предприятиями не окупается.
Пошаговая инструкция по созданию системы грейдов – в этом видео:
Система грейдов в оплате труда в 2019 году — что это
Система грейдов как новая технология системы комплексной мотивации работников. Плюсы и минусы грейдирования, затратность и целесообразность внедрения. Когда и как применяется грейдинговая система оплаты труда? Что такое грейды? Как считается зарплаты при грейдированной (грейдовой) форме – порядок расчета. Плюсы и минусы в таблице. Использование нового метод с помощью баллов?
Введение грейдерной системы в организации
Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом. ТК РФ конкретно не регулирует порядок закрепления грейдерной системы труда, но его можно вывести из общих положений кодекса и понимания сути системы грейдов. Больше информации о том, как правильно произвести изменение оплаты труда, читайте в нашей статье «Изменение условий оплаты труда по инициативе работодателя».
В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):
Что это — понятие и сущность нового метода
Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала.
Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация. Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.
Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах, в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.
Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.
Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.
Новая форма оплаты труда — грейдинговая.
Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат
Как известно, большинство работающего населения не просто получают фиксированный оклад, но и имеют различные виды дохода, который носит переменный характер. К ним относятся премии, надбавки, бонусы и т.д. Переменная часть призвана побудить персонал трудиться лучше и эффективнее. Поэтому ситуация, когда она достигает 90 %, имеет обратный эффект.
При построении системы важно соблюсти баланс в соотношении постоянной и переменной частей дохода. Оптимальным является 60 % к 40%. Это мотивирует сотрудника выполнить план для получения основной части дохода. И в то же время прозрачно указывает на те достижения, которые привели к получению остальной части.
Как законно наказать работника рублем и сэкономить на премии
Виды грейдовой системы оплаты труда
Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:
- Первая степень сложности. Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
- Вторая степень сложности. Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
- Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.
Грейдерная система оплаты труда
В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.
Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.
Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте здесь.
Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.
Система грейдирования в компании «Роснефть»
Компания «Роснефть» относится к крупнейшим российским нефтегазовым компаниям на сегодня с огромными объемами выручки и прибыли. При определении грейдов в оплате труда в «Роснефти» учитывают следующие факторы:
- квалификация;
- уровень образования;
- число смен в месяц;
- качество выполняемой работы;
- дисциплинарность сотрудника
Далее расчеты производятся по вышеописанной стандартной схеме.
Анализ возможностей применения грейдинговой системы в компании «Роснефть» за последние годы выявил следующие моменты:
Выстраивание структуры грейдов для построения системы базового вознаграждения
Грейдинг (или грейдирование должностей) – это оценка должностей с последующим объединением их в группы. Не все компании управляют вознаграждением через систему грейдов. Есть большое количество других методов управления вознаграждением. В этой статье мы поговорим о построении грейдов.
Этот процесс желательно проводить, когда есть оценка не менее 40% уникальных должностей в компании. Как правило это бенчмаркинговые позиции. Их оценки достаточно, чтобы сравнить оставшиеся должности друг с другом и провести грейдирование. После этого мы группируем должности по признаку значимости для компании.
Термин Грейд в построении системы оплаты труда
Грейд – это группа должностей, имеющих сравнительно одинаковую ценность для бизнеса. Структура грейдов с технической точки зрения — это бальные отрезки и ничего более.
Мы выстраиваем должности в иерархию в зависимости от оценки должности (количества баллов).
Когда мы построим эти бальные отрезки, то увидим логичные разрывы, как например:
Мы видим логический разрыв между 570 и 498. Здесь можно провести логическую границу, учитывая организационный контекст. Таким образом мы делим весь массив должностей на логические группы, учитывая баллы должностей и разрывы в бальных отрезках.
Затем, в этих блоках мы смотрим сколько процентов составляет изменение в баллах от минимального до максимального значения. Это необходимо для принятия решения о ширине грейда.
На этом этапе именно компания должна принять решение как будут выглядеть грейды (широкие, средние, узкие), какие должности с какими группируем в одном грейде. Это определенная философия компании. Ее суть следующая: все должности, которые попали в один грейд имеют для компании сравнимый вес.
Далее мы усредняем количество баллов в грейде (получаем среднее значение баллов грейда) и работаем дальше со средним значением грейда для того, чтобы выстроить структуру заработных плат.
Все компании принимают разные решения. Например, компании могут разделить все должности на три больших грейда. Иначе их называют широкие грейды (бэнды).
Что дает компании построение системы грейдов? Прежде всего — это упрощает администрирование вознаграждения. О других вариантах использования грейдов мы расскажем в следующей статье.
Методы грейдирования должностей в оплате труда
Для построения грейдов используется два метода:
- Классификация должностей (Job Mаpping), который проще и дешевле. Важно помнить, что должности выше 20 уровня классифицировать нельзя!
- Оценка должностей с использованием подстановочных таблиц. Он более точный, но более дорогой.
Перед компанией, которая внедряет систему грейдов в оплате труда, встанет четыре вопроса
- Какое количество грейдов должно быть? Можно сделать небольшое количество грейдов, но они будут широкими, либо сделать большое количество грейдов, но они будут узкими. Это постоянный вопрос, который приходится решать при построении системы
- Какая должна быть ширина грейдов?
- Где провести границу грейдов?
- Какие должности группируются вместе?
Давайте разберемся, какие бывают грейды. Они бывают узкими, средними и широкими. Обратите внимание: мы говорим про бальные отрезки, а не про вилки вознаграждения!
Варианты грейдов в структуре оплаты труда
- Узкий грейд – ширина 10% – 14%
- Средний грейд – ширина 15% – 20%
- Широкий грейд – ширина более 20%. Иначе их называют бэндами
Как правило существует корреляция между шириной грейда и вилками оплаты труда. У узких грейдов узкие вилки оплаты труда (примерно 10%). Если мы используем узкие грейды, то повышение заработной платы невозможно без дополнительной ответственности и повышения квалификации. Следовательно, сотруднику, чтобы повысить свою заработную плату нужно перейти на другую должность, которая находится в другом (более высоком) грейде.
В широком грейде – широкие вилки оплаты. Однако, все равно приходиться делать определенное зонирование должностей (зоны, подзоны и т. д.) и вилок оплаты труда внутри бэнда. При этом снижается потребность в частых пересмотрах вилок оплаты труда, но возникает необходимость создания дополнительных систем (например управление эффективностью работы персонала) для управления оплатой труда в рамках широких грейдов.
В широкий грейд может войти большое количество должностей. И, как следствие, в широком грейде большую роль играют компетенции и снижается важность иерархии должностей. Делается акцент на компетенциях и развитии. При широких грейдах смывается статусная разница.
На что обратить внимание при построении грейдов формируя систему оплаты труда
Один из сложных вопросов в грейдировании и управлении оплатой труда в рамках грейдов – это управление «компрессией». Это процент заработной платы на который может приблизиться подчиненный к своему руководителю. Выход есть. Компании вводят обязательный процент разницы между заработной платой руководителя и подчиненного. Таким образом можно управлять компрессией. Но об этом более подробно поговорим в следующих статьях.
highadvance.org
что это такое, особенности системы грейдирования
Работодатель вправе выбирать ту форму оплаты, которая больше всего подойдет его производству с учетом формы хозяйствования, объема производительности, потребности коллектива.
Грейдинговая система дает возможность оплачивать труд рабочих в соответствии с их возможностями, учетом и квалификацией, при этом трудящиеся на одной должности получают в данном случае разные оклады.
Содержание статьи
Что это
Система грейдов оплаты труда – это возможность устанавливать несколько уровней зарплаты для работников на одной и той же должности или специальности, при этом каждый из них имеет свой размер оклада.
Применение грейдов схоже с использованием тарификации труда, так как обе системы построены на иерархии должностей, однако грейды учитывают не только сложность процесса, но и квалификацию, способности рабочего, процентное определение возможности допущения им ошибки и прочие нюансы.
Такая система обеспечивает карьерный рост подчиненного внутри своего уровня, при этом для получения более высокой оплаты нет необходимости повышаться в должности. Требуется только получить дополнительный грейд.
Законодательная база
Если внимательно изучать законодательные акты, то относительно индивидуального оценивания труда каждого работника существуют определенные противоречия:
- Ст. 3 ТК РФ указывает на невозможность дискриминации работника по половому, национальному признаку и прочее.
- В ст. 22 ТК РФ указано, что при выполнении одинаковых обязанностей работники вправе получать равноценную оплату.
- Однако, существует ст. 132 ТК РФ, в которой указано, что оплата труда должна производиться не только с учетом приложенных работником усилий и сложности процесса, но и согласно квалификации специалиста, что обеспечивает возможность работодателю оплачивать труд индивидуально.
Таким образом, установление системы грейдирования не противоречит закону, если оплачивать труд рабочих в соответствии с их деловыми качествами.
Виды и факторы
В России популярно 3 вида грейдирования:
- Первый легкий метод, основанный на определении рангов должностей от 5 до 10.
- Второй метод разработан американским ученым и интегрированный в страны СНГ. На его основе необходимо каждый уровень оценить, выставить баллы и только затем ранжировать и устанавливать оклад.
- Третий метод самый трудоемкий и длительный по внедрению, он предназначен для больших компаний.
Градация и ранжирование должностей
Перед началом разработки и внедрения системы необходимо определиться с критериями, которых может быть от 5 и больше, все зависит от размеров компании и выполняемых подчиненными функций. Среди основополагающих пунктов следующие:
- Необходимость управления персоналом.
- Ответственность за финансовый исход деятельности.
- Способность к самостоятельным решениям.
- Наличие опыта работы.
- Соответствие квалификационных данных сотрудника для данной должности.
- Наличие внешних связей и их применение.
После этого необходимо построить шкалу с обозначением каждого критерия определенным символом и перечнем должностей, которые следует оценить.
Далее следует дать четкий ответ по каждой должности на поставленные вопросы. После определения соответствия каждого вопроса для конкретной должности необходимо оценить ответы по балльной шкале.
Порядок разработки
Данный процесс складывается из нескольких этапов.
На первом этапе необходимо выделить по каждому критерию подпункты, обозначив каждый из них буквенным символом.
Например, управление персоналом:
- А – в подчинении отсутствуют люди;
- В – в подчинении нет людей, но периодически оказываются консультации;
- С – в подчинении небольшая группа из 2-3 человек;
- Д – в подчинении бригада;
- Е – в подчинении структурное подразделение.
И так необходимо выделить подпункты по каждому критерию.
Далее следует по каждому подпункту выставить баллы от 1 и до 5 в данном случае. После определения критериев и выделения подпунктов с присвоением баллов на данном этапе необходимо обозначить ценность указанных пунктов для каждой должности в отдельности.
На данном этапе по полученным результатам распределяются грейды. На больших предприятиях градация формируется до 10, однако это необязательно.
И только после прохождения всех этапов устанавливается заработная плата, состоящая из двух частей:
- Стабильная – окладная часть, суммирование установленного оклада и надбавок согласно закону.
- Переменная, состоящая из различных поощрений личного и корпоративного характера.
Введение системы и оценка эффективности
После окончания разработки системы необходимо выполнить соответствующие процедуры оповещения коллектива и оформления документально перед внедрением. Для этого:
- Издается уведомление за 2 месяца до внедрения системы.
- Размещается сообщение на информационной доске, сайте предприятия.
- Издается приказ об изменениях.
- Вносятся изменения в коллективный договор, индивидуальные соглашения, положение об оплате труда.
После этого необходимо изучать эффективность внедрения с целью устранения определенных недоработок, особенно если это касается возникновения дискриминационных признаков.
Преимущества и недостатки
К плюсам системы доступно отнести:
- Эффективность системы вознаграждения.
- Улучшение организации труда.
- Прозрачность начисления оклада.
- Повышается развитие персонала, его профессионализм и уменьшается текучесть кадров.
- Благодаря грейдированию работник постоянно саморазвивается, что дает возможность поддерживать квалификационный уровень.
- Усиливается связь между сотрудником и компанией, он начинает понимать свою значимость в структуре.
Однако есть и минусы:
- Сама по себе система достаточно дорогая, как в процессе создания, так и в период применения.
- Во многих случаях требуется в процессе внедрения и разработки привлечение квалифицированного специалиста.
- Иногда оценка должности не ограждается использованием 5-6 факторов, необходимо их применение свыше 10.
- Система нуждается в постоянном усовершенствовании, чтобы объективно оценивать труд и способности работников.
Примеры
Изначально берутся критерии и разделяются на подпункты, как из примера выше, далее каждой букве присваивается балл:
- А – 1;
- В – 2;
- С – 3;
- Д – 4;
- Е – 5.
После этого для должности определяется важность критерия, например, для бухгалтера ценность критерия относительно управления персоналом является 4, плюс у него в подчинении находятся 2-3 помощника, то есть С – 3, общий балл в итоге получается 12.
И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов.
После чего необходимо выполнить грейдирование должности, если используется 10 грейдов на предприятии, то 95 баллов обеспечит бухгалтеру 5 грейд от 85 до 100 баллов.
Отличия от тарифной системы
Тарифная система, по мнению многих руководителей, является прошлым вариантом оценки труда работника, она является неэффективной с применением старых стандартов.
Грейдирование, по их мнению, более прогрессивный метод, обеспечивающий, пускай и косвенную, но мотивацию персонала на развития и достижения.
Тарифная система предусматривает иерархию должностей по горизонтали, в ее основу легла тарифная сетка, и если работнику предназначен один коэффициент, то у начальника оклад всегда будет выше только потому, что его должность выше рангом.
А система грейдов предполагает также иерархию, но по вертикали, например, юрист может стоять в одном грейде с охранником и получать определенный оклад, а простой рабочий за счет своего квалификационного труда может стоять грейдом выше и получать соответствующий доход.
В системе используются для оценки должности баллы: чем выше балл, тем ценнее сотрудник.
Заключение
Применением грейдов пользуются крупные предприятия России и довольно успешно, например, Аэрофлот или Росатом. Однако многие понимают сложность всей процедуры и отмечают много недостатков, но три этом продолжают использовать, так как понимают ее неоценимый и важный вклад в развитие личности и предприятия в целом.
Рабочий пример excel-модели системы грейдов представлен ниже.
Операция «грейдинг»
Грейды в управлении персоналом — что-то вроде бинома Ньютона: о них слышали все, но не каждый знает, что это такое. В то же время грейдирование — это проверенный инструмент оптимизации управления, основанного на иерархии и материальной мотивации. По этой причине работодателям, которые не верят в командный дух и корпоративную культуру, стоит поверить в грейдинг.
Как обустроить компанию
«Grading» переводится как «упорядочение, классификация», а также — «аттестация учеников в школе». Система грейдов в управлении персоналом — детище Эдварда Хэя, строгого, но справедливого основателя и босса компании Hay Group. Основной принцип грейдинга — выстраивание иерархии должностей и сотрудников по ряду критериев с целью более справедливого начисления окладов.
Иван Титов, управляющий партнер кадрового агентства Arriva-HR: «Попытка систематизировать уровни участников деятельности, их соответствие в различных службах, а также достижения, за которые они могли получить другой, более высокий уровень были предприняты еще Петром I в «Табели о рангах». Тогда чин давал возможность получения, например, личного или потомственного дворянства, то есть возможность перейти в совсем другую категорию населения — получать все самое лучшее, даже то, что невозможно было купить за деньги».
«В настоящее время система оплаты труда по грейдам оценивается экспертами всего мира как наиболее эффективная со всех точек зрения. И Эдвард Хей является автором «зарплатомера по Хею» уже для многих поколений бизнесменов», — утверждает Иван Титов.
Вечная пирамида Абрахама
Описать систему грейдов крайне сложно: так разнообразны параметры и принципы классификации. В каждой компании система грейдов своя.
К примеру, в оригинальной системе Эдварда Хея выделялось восемь факторов оценки должностей (уровень ответственности, потребность в специальных знаниях, цена ошибки и т. д). По каждому из них должность оценивалась одним из пяти баллов от A до Z. Уровень грейда зависел от общего балла позиции.
Так для чего внедряются грейды? «Система грейдов в том или ином ее проявлении, если говорить о ее изначальном предназначении, направлена на стимулирование эффективности и получение наилучших (а значит, ожидаемых или превышающих ожидаемые) результатов деятельности за счет повышения прозрачности системы мотивации (начиная от разнорабочего до top-менеджмента) и оптимизации оценки (в натуральном выражении) вклада в «общее дело» каждого отдельного работника», — поясняет Иван Титов.
Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:
1. Грейдинг должностей: по сложности, ответственности и так далее.
2. Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтинговые компании и т. д.).
Чем же отличаются грейды от петровских чинов? Прежде всего, они рассчитаны на материальную, а не на социальную мотивацию сотрудников. В основе идеи грейдов лежит мысль, что сотрудников интересует прежде всего удовлетворение материальных потребностей согласно пирамиде А. Маслоу. «Сейчас основной мотивацией любого работника является сумма денег, которую он получает как личный результат своего труда», — говорит Иван Титов.
«Да, к сожалению, современный мир наиболее приближен к классической пирамиде Маслоу: первый уровень (фундамент) составляют чисто физиологические потребности: пища, вода, жилье, одежда, воспроизводство рода и т. д. То есть все то, что можно получить за деньги. Даже классическая «отговорка» HR-специалистов: «…но в нашей компании прекрасный соцпакет и замечательный коллектив, возможность развиваться в профессиональном плане…» разбивается о классическую пирамиду Маслоу — так как защита от болезней (медстраховка) стоит на второй ступени пирамиды, а дружба, взаимопонимание и уважение только лишь на третьей и четвертой. Соответственно, это значит, что они абсолютно не нужны работникам, если те не получают достойную, на их взгляд, материальную компенсацию труда», — утверждает эксперт Arriva-HR.
Тотальное упорядочение
Каких целей можно достичь при помощи системы грейдов? «Грейдинг лежит в основе практически всех HR-процессов», — утверждает Оксана Шмилович, менеджер по компенсациям и льготам DHL EXPRESS в странах СНГ и Юго-Восточной Европы. Стоит отметить, что компания DHL пришла на советский рынок еще в 1984 году, имея уже проработанную сложнейшую систему грейдов.
Первостепенная задача грейдов — оптимизация начисления окладов. «Прежде всего, без системы грейдов невозможно построить компенсационную систему. При ее отсутствии сложно определить компенсационный пакет для различных должностей. Если компенсации не соответствуют рынку, то снижается удовлетворенность персонала и эффективность рекрутмента. Также система грейдов будет незаменимым помощником в создании системы оценки и развития персонала», — говорит Оксана Шмилович.
«Если систематизировать основные преимущества, можно условно разделить их на управленческие, кадровые и финансовые», — говорит Иван Титов. Вот какие задачи, по мнению наших экспертов, можно решить при помощи грейдинга.
1. Кадровые:
— Устранение из штата предприятия «ленивых» сотрудников, которые привыкли не зарабатывать, а получать.
— Понимание сотрудниками бизнесс-процессов компании, и, как следствие, повышение вовлеченности. «Грейдинг делает атмосферу в компании прозрачной и понятной. Это влияет на вовлеченность сотрудников в достижение общих целей, а согласно исследованиям Hay Group, прибыль компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала в 2,5 раза выше, чем у конкурентов», — приводит доказательства Оксана Шмилович.
— Повышение уровня мотивации — как следствие предыдущего пункта.
— Получение удобного инструмента для определения базового оклада вновь вводимых должностей.
— Сравнение уровня выплат предприятия со среднерыночными и приведение его к конкурентоспособному уровню.
— Определение механизма и размеров доплат или штрафов.
— Работник получает четкое понимание возможностей своего развития в компании, и, в большинстве случаев, перестает испытывать чувство недооцененности.
— Система грейдов может стать локомотивом повышения профессионального уровня персонала.
— Повышение привлекательности HR-бренда. «Кандидаты при выборе работодателя все чаще и чаще интересуются наличием грейдинга наравне с наличием медицинской страховки, возможностью карьерного роста и т. п.»,— утверждает эксперт DHL EXPRESS.
2. Управленческие:
— Оптимизация структуры управления. «Грейдинг помогает оптимизировать организационную структуру», — говорит Оксана Шмилович.
— Устранение дублирующих функций.
— Интеграция различных подразделений в холдинговых структурах.
— Повышение инвестиционной привлекательности и прозрачности.
3. Финансовые:
— Оптимизация расходования ФОТ в среднем на 20%. «Благодаря построению компенсационной системы, основанной на системе грейдов, происходит оптимизация расходов на персонал, что приводит к экономии от 10 до 50%», — сообщает Оксана Шмилович.
— Инструменты для отслеживания динамики затрат на персонал.
— Определение стоимости каждой должности для предприятия.
Кроме того, грейдинг имеет ценность и для самих сотрудников. «Он позволит работнику, повысив свою квалификацию, получить повышение и в уровне оплаты труда. Это произойдет потому, что при правильно построенной на предприятии системе грейдов повысится вес знаний данного сотрудника, и его заработная плата возрастет соответственно этому повышению. При этом должность его может остаться прежней», — говорит Иван Титов.
Это особенно важно для компаний, чья прибыль зависит от деятельности линейных специалистов (врачей, программистов, дизайнеров, рабочих и т. д.). Обычно наградой лучшему из них становится повышение до руководящей должности. Но, получая управленца, компания теряет мастера своего дела, на смену которому приходит, как правило, неопытный сотрудник. Грейдинг же помогает избежать таких недоразумений.
«Так, например, в производственной или научно-исследовательской компании грейд производственного персонала и научных работников будет идти сразу за управляющим персоналом, а все остальные, в том числе менеджеры, административный персонал, юристы, будут следовать уже далее. Это логично, так как производственники и научные работники будут основой, которая приносит компании прибыль, на которую живет весь остальной персонал», — поясняет Иван Титов.
Остерегайтесь подделок
Что необходимо предпринять для того, чтобы ввести в компании систему грейдов? Можно выделить три уровня сложности грейдовой системы:
1. Упрощенный грейдинг, адаптированный для доморощенных управленцев. Он заключается в ранжировании должностей по их важности, сложности, и т. д.
2. Оригинальная система Эдварда Хэя.
3. «Настоящий» грейдинг — построение сверхсложной иерархии позиций.
«»Настоящая» система грейдов основана на балльно-факторных методах и сложных математических расчетах, профильно-направляющих таблицах, графиках и строгом следовании методологии», — подчеркивает Иван Титов. Позаимствовать систему грейдов невозможно. «Это авторский, индивидуальный метод, который учитывает особенности бизнеса, цели, контрольные точки, стратегию развития и многое другое», — продолжает эксперт.
Для внедрения сложной системы грейдов в крупной компании, как утверждает Иван Титов, в любом случае необходима помощь консалтеров: «Если мы говорим о крупном предприятии и желании внедрить именно правильную, проприетарную систему грейдов, необходимо очень серьезно подойти к выбору консультантов».
«Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников», — советует Оксана Шмилович. Как утверждает эксперт, консультанты способны провести грейдинг должностей высшего руководства компании, что почти невозможно в том случае, если оно само внедряет систему.
В то же время, по словам Ивана Титова, для предприятий с небольшим или средним штатом вполне может подойди классическая схема Эдварда Хея в адаптации к нашим российским реалиям. Разработать ее можно и без математических расчетов.
Проведение операции
Эксперты поделились с нами пошаговой инструкцией по внедрению адаптированной системы грейдов.
Оксана Шмилович утверждает, что до начала реализации проекта необходимо:
1. Заручиться поддержкой коллег/линейных менеджеров, т. к. значительную часть работы придется выполнять им, и именно они будут заполнять профайлы на каждую должность.
2. Убедиться в том, что вы располагаете необходимыми человеческими и материальными ресурсами. Материальные ресурсы преимущественно понадобятся на оплату услуг консультантов. Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников и, как минимум, провести грейдинг должностей высшего руководства компании.
3. Запланировать необходимое количество времени на проведение проекта. На практике процесс грейдинга занимает в среднем от 3 до 12 месяцев в зависимости от размера и структуры компании.
4. Выбрать провайдера. В настоящий момент существуют две основные методологии грейдирования: HAY и MERCER.
Иван Титов рассказывает, какие шаги необходимо предпринять непосредственно для внедрения системы грейдов:
1. Формирование рабочей группы. Разъяснение и изучение всеми ее членами методики.
2. Разработка пакета документации, включающего основную концепцию.
3. Проведение оценки должностей. С привлечением представителей данных должностей, проведением с ними бесед, составлением анкет и т. д.
4. Определение требований к различным должностям. Уточнение факторов.
5. Ранжирование факторов по уровням.
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса факторов.
8. Расчет количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет окладных «вилок».
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.
Грейдинг, по мнению эксперта Arriva-HR, будет еще эффективнее, если дополнить его разработкой KPI: «Наилучшие результаты от внедрения можно получить при одновременном введении на предприятии не только практики применения грейдов, но и разработки и внедрения системы Ключевых Показателей Эффективности, которые помогут оптимально сбалансировать соотношения между постоянной и переменной частью заработной платы сотрудника».
«Оптимальное соотношение между постоянной и переменной частью для большинства работников составляет 60% первой и 40% второй», — добавляет Оксана Шмилович.
Вероятно, на каждом из этапов внедрения могут возникнуть сложности. Но и к ним можно подготовиться заранее.
Осложнения
«На каждом из этапов есть свои сложности и нюансы, которые лучше всего описывать на примерах», — говорит Иван Титов.
— Определение требований к должностям. По словам Ивана Титова, «На четвертом шаге очень важно, чтобы факторы были абсолютно доступны для понимания: должна учитываться специфика предприятия и подразделения».
— Оценка каждого уровня. «На шестом уровне очень важно сохранить полную объективность в балльной оценке должностей», — говорит эксперт Arriva-HR.
— Установление должностных окладов. «На десятом уровне необходимо учитывать множество факторов, как текущее положение рынка, финансовое состояние компании и т. д. При этом нижняя граница «вилки» оклада должна соответствовать среднему значению заработной платы по рынку, и только в случае, если финансовое положение компании этого не позволяет быть равной минимальному окладу по рынку», — рассказывает Иван Титов.
Сложности, связанные с введением грейдов, можно классифицировать по тому же принципу, что и цели, которые с их помощью можно решать.
1. Кадровые:
— Проблема восприятия коллективом новой системы. «Данная проблема напрямую связана с управленческими причинами, а именно — с плохой организацией работы над проектом, недостаточной просветительской деятельностью среди работников, нежеланием отвечать на вопросы, директивным методом управления», — поясняет Иван Титов.
2. Управленческие:
— Сложности в отступлении от оценки отдельных работников в пользу оценки должности.
— Различные ошибки, основанные на неправильном субъективном мнении, нежелание смотреть на вещи трезво, желание приукрасить.
— Желание сэкономить и при этом получить все три ограничения сразу: дешево, быстро и качественно.
3. Финансовые:
— Недостаточность финансирования проекта.
— Невозможность привести реальную ситуацию с оплатой труда к тому, что будет сформировано и определено в результате работы над проектом.
Как утверждает Иван Титов, при неправильном ведении работы над проектом становится реальностью самый широкий спектр проблем, от простых до фатальных. В лучшем случае при неправильной работе над проектом можно получить дорогостоящий пакет документации, который не работает, в худшем — потерять одного или множество ключевых сотрудников и попросту не выдержать напор конкурентов. При правильном ведении работы проблемы, скорее всего, также появятся (всего предусмотреть практически невозможно), но они будут связаны с периодом становления, так называемого «вживания» компании и ее штата в новые регламенты работы. В итоге же, несмотря на такие мелкие неприятности, организация получит дополнительный значительный потенциал роста.
Как избежать осложнений? «Проведение грейдинга с помощью консультантов поможет избежать непредвиденных сложностей и построить логичную и справедливую матрицу должностей, — считает Оксана Шмилович. — Также для успешного внедрения системы грейдов рекомендуется информировать персонал о ходе проекта. Осведомленность формирует доверие, а неосведомленность — слухи».
Не роскошь, а инструмент управления
Каким компаниям стоит ввести у себя систему грейдов? По мнению экспертов, грейды подойдут любой компании, делающей ставку на материальную мотивацию.
— «Если в компании более 50 должностей, то их грейдирование становится необходимым», — утверждает Оксана Шмилович. «Наиболее ощутимый эффект система грейдов может дать в крупной или средней компании, находящейся в фазе стабильности, но, при этом, и ее внедрение, потребует значительных трудозатрат и времени», — говорит Иван Титов. «Компаниям, обладающим большим штатом, сто процентов необходимо задуматься о введении системы грейдов, — продолжает эксперт. — Это поможет им распутать клубок, состоящий из проблем мотивации, должностной структуры, взаимодействия и интеграции различных подразделений. Особенно это касается структур холдингового типа».
— «Даже самым небольшим компаниям (от 15 сотрудников и даже меньше) стоит внедрить систему как можно раньше, — утверждает Иван Титов. — Тем более что здесь серьезных трудозатрат не потребуется, и стоимость услуг консультантов будет гораздо ниже, чем в случае со средними и крупными организациями».
Впрочем, для маленькой компании расходы на грейдинг могут не стоить полученного результата. «Система грейдинга может быть внедрена в любой компании, но не везде это будет экономически обоснованным. Если в штатном расписании представлено всего десять должностей, то их можно классифицировать и более простыми способами», — говорит Оксана Шмилович.
«Единственный случай, когда система грейдов не нужна — это, так называемый «дикий» бизнес, когда не вполне понятны цели, не определены результаты и стратегия развития, в таком случае это будет пустой тратой времени, которая в итоге ни к чему не приведет», — говорит управляющий партнер Arriva-HR.
Впрочем, по словам Ивана Титова, необходимо понимать, что система грейдов — это инструмент, дающий дополнительные конкурентные преимущества и позволяющий реализовать наилучшим образом уже имеющиеся, а не панацея, после внедрения которой в компании вдруг появится идея, позволяющая вывести ее в лидеры рынка.
«Система грейдов призвана поддерживать уже имеющуюся идею или идеи. Впрочем, в результате ее внедрения и лучшей мотивации сотрудников компания в качестве бонуса может получить, к примеру, новые рынки сбыта — найденные и разработанные ведущими сотрудниками на волне возросшего оптимизма, или внедрить новые технологии производства с использованием имеющегося оборудования как «благодарность» от главного инженера за справедливую оценку его труда», — продолжает эксперт.
Грейды — один из самых эффективных способов решения главной проблемы бизнеса и даже капитализма в целом. Как утверждает Иван Титов, на практике соблюсти интересы работодателя и работника в области оплаты труда крайне сложно, так как данные категории преследуют абсолютно разные интересы. Работодатель стремится платить работнику сообразно своим целям, и при этом сэкономить на фонде оплаты труда. Сотрудник же, наоборот, желает получать как можно больше, порой вне зависимости от собственного вклада в дело компании, так как руководствуется в первую очередь своими потребностями. В этом случае система грейдов — наилучший инструмент решения этой проблемы.
Другое разрешение этого противоречия предлагает корпоративная культура. Но сделать ее сильной и продвинуть ценности компании — еще более сложная, хоть и не связанная с математическими формулами задача.
rabota.ru