Что такое представление: Недопустимое название — Викисловарь

Автор: | 23.02.1982

Содержание

Что такое представление совместимости? — Win32 apps

  • Чтение занимает 2 мин
Были ли сведения на этой странице полезными?

Оцените свои впечатления

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

В этой статье

представление совместимости — это компонент Windows Internet explorer 8, позволяющий браузеру отображать веб-страницу практически так же, как Windows Internet Explorer 7.

В обозревателе Internet Explorer 8 представление совместимости изменяет, как браузер интерпретирует код, написанный на CSS, HTML и модель DOM (DOM), чтобы попытаться сопоставить Internet Explorer 7. Сайт, который пользовательское представление в представлении совместимости Internet Explorer 8 почти идентичен сайту, который пользователь просматривает в Internet Explorer 7. Однако представление совместимости не влияет на то, как браузер интерпретирует весь код. например, изменения в Internet Explorer 8, определяющие, как браузер обрабатывает ActiveX, средство синтаксического анализа, AJAX, JavaScript, сети и безопасность могут по-прежнему вызывать проблемы совместимости.

Режим совместимости не изменяет эти поведения.

В корпоративной среде некоторые области менее подвержены риску возникновения проблем совместимости. Например, веб-сайты в зоне интрасети по умолчанию используют просмотр в режиме совместимости. Клиентские веб-приложения, которые визуализируются с помощью элемента управления веб-браузера или Вебок (механизм подготовки отчетов Internet Explorer), также имеют низкий риск проблем совместимости, так как Internet Explorer 8 по умолчанию использует режим совместимости для Вебок. Однако параметры конфигурации по умолчанию для представления совместимости могут не обеспечивать полную совместимость. Чтобы определить, совместимо ли веб-сайт или веб-приложение с Internet Explorer 8, следует протестировать веб-сайт или веб-приложение.

Дополнительные сведения о различиях между режимом совместимости Internet Explorer 8 и Internet Explorer 7 см. в блоге по совместимости сайтов и Internet Explorer 8. список элементов, которые следует проверять при обновлении до internet explorer 8, см.

набор средств готовности internet explorer 8.

Дополнительные сведения о представлении совместимости см. в блоге группы разработчиков Internet Explorer.

Устранение проблем совместимости в веб-приложениях с помощью представления совместимости

Представление как психический процесс — Блог Викиум

В психологии известен такой психический процесс, как представление, когда предметы с явлениями не принимаются в действительности, а воссоздаются благодаря предыдущему опыту. Представлением является вторичный образ или же воспроизведенный в памяти прошлый первый образ. Данный материал познакомит вас с определением, характеристикой и функциями представления.

Что такое представление?

Как уже говорилось ранее, под понятием «представление» подразумевается воспроизведение образа на основании предыдущего опыта. Представления являются связующим звеном между образами ощущений и восприятием, а также мыслительными и речевыми процессами. Представление позволяет видеть объекты со всех сторон: но не только те, которые непосредственно воспринимаются, но и те, которые относятся к обобщенному классу.

Изначально человек познает мир благодаря ощущениям и восприятию. Далее в организме возникает чувство возбуждения, которое со временем не пропадает бесследно. Именно поэтому сохраняются определенные последовательные образы, которые могут всплывать в дальнейшем.

Существует несколько видов представлений, среди них — память и воображение. В первом случае происходит воссоздание предмета или явления, с которыми человек уже сталкивался ранее. Во втором случае речь идет о выдумывании образов. Стоит отметить, что представление будет гораздо ярче, если прошлый опыт является богатым.

Основные трудности при исследовании представлений

В ходе познавательных исследований ученые столкнулись с рядом трудностей, среди которых:
• отсутствие объекта-раздражителя, с помощью которого можно было выявить особенности содержания представления;

• необходимость зафиксировать структуру представления: без прямого воздействия самого объекта это оказывается сложным.
Представление может легко уйти от сознания, если человек этого сам захочет. Формирование представления имеет особое значение и зависит от индивидуальных особенностей, прошлого опыта и установок человека. Если говорить о познавательной деятельности, то тут представление располагается между восприятием и мышлением.

Характеристика представлений

Представление является чувственно наглядным образом действительности, что делает его очень близким к образам восприятия. Основной особенностью представлений является то, что всплывающие мысленные образы являются переработанными и основываются на прошлом опыте. Именно поэтому представления не могут быть настолько яркими и наглядными, как образ восприятия.

Еще одним характерным свойством представлений является фрагментарность. Некоторые части представлений могут отсутствовать или же быть несколько приглушенными. А другие части, напротив, всплывают очень ярко. Подобное строение является абсолютной нормой для представлений — они могут быть неустойчивыми и непостоянными.

Представления являются наглядными, но при этом общие представления являются несколько обобщенными. Вторые образы уже не такие яркие как первые. Под фрагментарностью понимается непредставленность некоторых сторон и частей определенного предмета.

К основным функциям представления относятся сигнальная, регулирующая и настроечная. С помощью сигнальной происходит отображение в каждом случае образа предмета и краткой информации о нем. Функция, называющаяся регулирующей, отвечает за отбор информации о предмете, который ранее оказывал воздействие на органы чувств индивида. С помощью настроечной функции контролируется ориентация деятельности индивида при условии воздействия окружающего мира. Лучше понимать собственные эмоции и эмоции других людей поможет курс Викиум «Эмоциональный интеллект». Первый урок бесплатно!

Читайте нас в Telegram — wikium

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ.

Словарь по психоанализу

Читайте также

Представление

Представление Представление — наглядный чувственный образ предметов и ситуаций действительности, данный сознанию и в отличие от восприятия сопровождающийся чувством отсутствия того, что представляется. Различают представления памяти и воображения. Наиболее известны

10. Капиталистическое представление

10. Капиталистическое представление Письмо никогда не было принадлежностью капитализма. Капитализм глубоко безграмотен. Смерть письма — это как смерть Бога или отца, она случилась давно, но это событие долго до нас доходит, так что в нас остается воспоминание об

3.

 Моральный мир как представление

3. Моральный мир как представление Мировоззрение на этом завершено; ибо в понятии морального самосознания обе стороны, чистый долг и действительность, установлены в одном единстве, и в силу этого и та и другая сторона установлены не как в себе и для себя сущие, а как

II. Представление

II. Представление § 133Чувство есть тот первоначальный, еще скрытый внутри себя материал, который интеллигенция возвышает до представления тем, что она устраняет присущую чувству форму простоты и разъединяет чувство на нечто объективное и нечто субъективное, отделяющееся

2. Дофилосфское представление

2. Дофилосфское представление Учение о первобытных представлениях души является целой специфической наукой, глубоко разработанной, но для нас в этой работе, конечно, вовсе не обязательной.

Мы можем только сказать несколько слов о Гомере, и этого будет достаточно. О Гомере

§1. Доклассическое представление

§1. Доклассическое представление 1. Мифология Любители античности будут осчастливлены тем, что для такой универсальной античной категории, как гармония, имеется специальный мифологический образ, который тоже носил имя гармонии.а) Оказывается, что Гармония была не больше

§5. Послеклассическое представление

§5. Послеклассическое представление Читатель не мог не заметить, что такой фундаментальный термин античной эстетики, как»гармония», анализируется в текстах весьма малосистематически, более или менее случайно и весьма разбросанно. И мы могли установить, что такого рода

§2.

Классическое представление

§2. Классическое представление 1. До Платона Доплатоновские высказывания о подражании принадлежат, как мы знаем, либо досократовским натурфилософам, представляющим собой раннюю классику, либо софистам и Сократу, либо средней классике. В связи с растущей рефлексией

§3. Послеклассическое представление

§3. Послеклассическое представление 1. Стоики В отношении проблемы подражания стоики заняли небывалую позицию. Поскольку они впервые в античности заговорили о правах индивидуального субъекта, мы поставили своей задачей формулировать ту особенность человеческого

§1. Классическое представление

§1. Классическое представление 1. Ранняя классика а) Этот термин популярен уже в ранней классике, то есть у досократиков. Здесь попадается и бытовое значение термина, когда мы читаем, например, у Ксенофана (B 1) о чистоте бытовых предметов и человеческого тела, или у

§2. Послеклассическое представление

§2. Послеклассическое представление 1. Стоики Что касается раннего эллинизма, то из нескольких сот фрагментов, собранных у Арнима, имеется только один текст, в котором говорится о катарсисе. Этот текст (II, frg. 598) гласит, что очищение возникает тогда, когда сгорает один

§1. Доклассическое представление

§1. Доклассическое представление Доклассическое представление о космосе тоже разработано в науке весьма подробно. Из наших собственных работ мы привели бы:»Эстетическая терминология ранней греческой литературы (эпос и лирика)». (Учен. зап. МГПИ им. В. И. Ленина. Т. 83. М., 1954, с.

Представление

Представление Эта сцена — человек, с явным наслаждением поедающий бутерброд, рядом с другим человеком, собирающимся покончить с собой, — казалась сюрреалистической, словно позаимствованной из какого-то фильма. Самоубийца слегка прищурился. У него участилось дыхание и

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ Нем.: Vorstellung. – Франц.: reprйsentation. – Англ.: idea or presentation. – Исп.: representaciфn. – Итал.: rappresentazione. – Португ.: representaзao.• Классический термин философии и психологии: «То, что человек представляет, то, что образует конкретное содержание мыслнтельного акта», «в

§ 42.

Представление

§ 42. Представление Под представлением (в тесном смысле) мы понимаем не элементарные содержания сознания, а лишь их непосредственную связь. Этим представление отличается как от ощущения (т. е. от самих элементарных содержаний, с которыми оно разделяет характер

Представления (View) | Flexberry PLATFORM Documentation

Назначение представлений и особенности работы с ними

Определение представления

Представление (ракурс) описывает некоторую логическую совокупность:

Представление является средством разработчика, позволяющим обеспечить отражение некоторого множества атрибутов связанных ассоциациями классов.

Для того чтобы правильно понять, что такое представление, можно представить исписанный лист бумаги и другой чистый лист бумаги с прямоугольными прорезями. Наложение второго листа на первый позволит видеть через прорези только некоторые слова или даже буквы. В этом примере: исписанный лист — объект данных, лист с прорезями — представление, наложенные листы — объект данных в представлении.

Назначение представлений

Практическая ценность представлений очевидна: почти всегда происходит манипулирование довольно ограниченным набором свойств. Таким образом, во многих операциях (например, при чтении объекта) удобно ограничить набор свойств, вместо обработки всех, что позволит существенно увеличить производительность.

Представление используется как для формирования форм пользовательского интерфейса, так и для реализации операций (например, чтение объектов данных по представлению).

Представление является средством разработчика, позволяющим обеспечить отражение некоторого множества атрибутов, связанных ассоциациями классов.

Обратите внимание! Нельзя в одно представление дважды добавлять одно и то же свойство (атрибут), так как сервис данных не сможет обработать данную ситуацию. Если же возникает необходимость в повторном использовании свойства, следует использовать вычислимые поля.

Виды представлений

Существуют разные виды представлений. Подробнее о них можно узнать из статьи Основные виды представлений:

Наследование представлений

Объявленные статически представления наследуются (наследуемые представления), т.е. представления, объявленные для предков, действительны для потомков, более того, работа для любого объекта потомка через класс (тип) предка обеспечивается полиморфно для потомков (например, если есть список для некоторого класса, то все объекты потомков этого класса могут быть отображены в этом же списке, в этом же представлении). Статически объявленные для предков представления могут быть полностью переопределены в наследниках.

В связи с наследованием представлений:

Задание представлений

Представление может быть задано:

  • статически (приписано метаданными-атрибутами к классам данных)
  • динамически (конструироваться в исходном коде).

Представления приписываются классам данных и именуются.

Статически заданные представления

Статически, представление определяется следующими атрибутами:

  • ViewAttribute — объявляет представление для класса. Указывается имя представления и состав собственных и мастеровых свойств произвольного уровня. Формат указания:
[(Имя св-ва мастера).(Имя св-ва мастера мастера).(Имя св-ва мастера мастера мастера ...).)(Имя атрибута) [as (пользовательское имя атрибута)) [on (путь расположения на форме))
  • AssociatedDetailViewAttribute — указывает для представления класса-шапки представление детейла, поскольку представление шапки включает в себя представление детейла. Здесь же можно указать:
    • Должны ли детейлы прочитываться сервисами данных вместе с загрузкой шапки;
    • Путь расположения на форме;
    • Заголовок на форме;
    • Видимость на форме;
    • Имена агрегирующих функций, доступных пользователю из данного представления;
    • Должно ли представление быть адаптивным (UseAdaptiveViewsLoading).
  • MasterViewDefineAttribute — дополнительно настраивает мастера в представлении шапки, можно указать:
    • Тип выбора (lookup type) мастерового объекта;
    • Строку для инициализации объекта (контрола) выбора мастерового объекта;
    • Отображаемое свойство при типе выбора LookupTypeEnum.Combo.

Путь расположения на форме указывается строкой вида:

[-|)[Имя)[\ [-|)[Имя))…

где:

  • - означает группировку (GroupBox),
  • | — закладку (Tab) на формах редактирования,
  • \ — разделитель пути.
  • Имя — имя соответствующей закладки/группы.

В качестве имён свойств можно указывать “звездочку”, что будет означать, что необходимо использовать все свойства. Например, если просто указать “звездочку”, то в представление автоматически попадают все собственные свойства, если указать Master. *, то это будет означать, что в представление попадают все свойства указанного мастера. Программист может отключить автоматическое попадание какого-либо свойства в представление указанием перед свойством атрибута DisableAutoViewing.

Пример статически определённых представлений:

[View("Generator", new string[) { "Company on \‘|Common\-Copyright\’", "Product on \’|Common\-Copyright\’", "Copyright on \’|Common\-Copyright\’ ", "Version" } ) )
[AssociatedDetailView( "Generator", "Classes", "Generator", true, "", "", true, new string[) { } )) 
[AssociatedDetailView( "Generator", "Inheritances", "Generator", true, "", "", true, new string[) { } )) 
[View( "Edit", new string[) { "Company", "Product", "Copyright", "Version", "DataObjectNameSpace" } ) )
public class Stage:STORMCASE.Repository.Stage
{
	…
}

В RunTime представления являются экземплярами класса ICSSoft.STORMNET.View. Разработчик может получить проинициализированный экземпляр класса, соответствующий статически определённому представлению, вызовом метода Information. GetView, либо через специальные статические свойства.

Динамически заданные представления

Для того, чтобы динамически определить представление, необходимо конструировать экземпляр класса View (пример). Это можно сделать четырьмя способами:

  • Конструировать пустое представление, затем пользоваться методами DefineClassType, AddDetailInView, AddMasterInView, AddProperty для дальнейшего определения.
  • Конструировать представление с указанием экземпляра класса ViewAttribute (он же атрибут, служащий для задания статических представлений).
  • Конструировать представление по проинициализированным свойствам (загруженные + отличные от внутренней копии данных) объекта данных.
  • Конструировать представление по-умолчанию (попадают только собственные свойства, а также детейловые свойства, что указывается соответствующим параметром)

Также, через методы класса View можно полностью получить структуру представления, а также изменить её (получить/добавить/удалить элементы, входящие в представление).

Стоит также отметить, что настоятельно рекомендуется определять имя для динамически создаваемых представлений.

Note: Кеширование View на форме для разных вычиток может приводить к ошибкам, поскольку при чтении с наложением ограничения конкретная инстанция View может быть изменена сервисом данных.

Проверка соответствия объекта представлению

Для проверки того, удовлетворяет ли некоторый объект представлению, необходимо вызвать у экземпляра класса View метод TestObjectForViewing.

Дополнительные сведения о представлениях

Выбор представлений объектов—Справка | ArcGIS for Desktop

Доступно с лицензией Standard или Advanced.

До того, как вы начнете редактировать представления пространственных объектов, вы должны их выбрать. Для этого слои, в которых они находятся, должны быть доступными для выборки. Слои, отображаемые в виде представлений, можно сделать доступными для выборки тем же способом, что и другие слои карты, — используя вид По выборке (List by Selection) окна Таблица содержания (Table of Contents).

Представления объектов выбираются с помощью инструментов выбора представлений, которые находится на панели инструментов Представления (Representation). Вы можете выбрать одновременно несколько представлений объектов или вы можете выбрать части представления объекта. Если вы хотите выбрать вместе несколько представлений, они не обязательно должны принадлежать одному классу пространственных объектов.

Чтобы выбрать представления объектов, вы можете щелкнуть как по условному обозначению представления, так и по пространственной геометрии под ними. Как правило, они должны совпадать. Однако некоторые геометрические эффекты добавляют различные смещения и пустоты в представлении по отношению к геометрии объекта.

Например, правило представления, содержащее геометрический эффект смещения, перемещает символ по отношению к нижележащей геометрии. Вы можете щелкнуть как по условному обозначению, так и по геометрии, чтобы их выбрать. Когда курсор находится над одним из выбираемых компонентов, рядом с ним появляется маленький квадратик.

Выборка представлений пространственных объектов целиком

Для работы с представлением объекта целиком выберите его с помощью инструмента Выбрать (Select) или инструмента Выбрать лассо (Lasso Select) на панели инструментов Представления (Representation). Выборка представлений объектов целиком позволяет вам просматривать свойства правила представления, которые опираются на их геометрию, а также создавать замещения путем изменения их свойств правила представления.

Геометрия и вершины выбранных представлений объектов будут подсвечены цветом выборки в виде тонкой линии и маленьких залитых квадратиков. Ограничивающий прямоугольник появится вокруг всех выбранных представлений пространственных объектов.

Поскольку представления объектов связаны с собственно объектами, есть возможность выбирать геометрию представлений объектов целиком и управлять ей с помощью инструмента Редактировать (Edit) на панели инструментов Редактор (Editor), но при этом у вас не будет доступа ко всей функциональности представления. Поэтому рекомендуется работать с представлениями объектов с помощью инструментов, расположенных на панели инструментов Представления (Representation).

Как выбрать представления пространственных объектов целиком

  1. Во время сеанса редактирования щелкните Выбрать (Select) на панели инструментов Представления (Representation).
  2. Наведите указатель мыши на представление пространственного объекта. Когда курсор будет наведен на условное обозначение или геометрию выбираемого представления пространственного объекта, рядом с ним появится маленький квадратик: .
  3. Щелкните, чтобы сделать выборку одного представления пространственного объекта или нажмите и протяните указатель, чтобы выбрать все представления объектов, хотя бы частично находящиеся в рамке.

Подсказка:

Выборка частей представлений пространственных объектов

Для доступа к сегментам и вершинам представления объекта используйте инструмент Частичный выбор (Direct Select). или инструмент Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select) на панели инструментов Представления (Representation). Работа с сегментами и вершинами представлений объектов позволит вам изменять форму только отдельных частей объекта, оставляя другие его части без изменений. Используя эти инструменты, вы можете выбирать части разных представлений одновременно. Например, вы легко сможете за один шаг изменить положение готового перекрестка дорог.

Геометрия представлений объектов, которые были выбраны частично, будет подсвечена цветом выборки, но ограничивающий прямоугольник вокруг них не появится. Выбранные вершины будут залиты, невыбранные будут полы. Если выбраны вершины Безье, они будут показаны со своими направляющими.

Как выбрать части представлений объектов

  1. Во время сеанса редактирования щелкните Частичный выбор (Direct Select) на панели инструментов Представления (Representation).
  2. Наведите указатель мыши на представление пространственного объекта. Когда курсор будет наведен на условное обозначение или геометрию выбираемого представления пространственного объекта, рядом с ним появится маленький квадратик: .
  3. Щелкните, чтобы выбрать одно представление объекта, или нажмите и протяните указатель над геометрией объектов, чтобы выбрать сегменты и вершины, которые хотя бы частично попадают в рамку выборки. Геометрия подсвечивается, и все вершины, находящиеся внутри ограничивающего прямоугольника, будут выбраны.

Подсказка:
  • Щелкните и перетащите с использованием инструмента Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select) , чтобы выбрать неправильно расположенные сегменты и вершины из одного или нескольких представлений объектов. Форма выборки, которую вы нарисуете, не обязательно должна быть замкнутой. Все сегменты и вершины, хотя бы частично попавшие в границы выборки, будут выбраны. Все вершины в границах выборки будут выбраны и залиты.
  • Используя инструмент Частичный выбор (Direct select) , щелкните и переместите указатель над одной или несколькими вершинами выбранного представления объектов, чтобы изменить набор выбранных вершин, или нажмите и удерживайте клавишу SHIFT, чтобы добавить новые вершины к набору.
  • Добавляйте представления объектов к выделенному набору, нажимая и удерживая клавишу SHIFT, и выбирая повторно с помощью инструмента Частичный выбор (Direct Select). или инструмент Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select) .
  • Отмените выбор одного представления объектов из выборки, щелкая правой кнопкой мыши инструмент Частичный выбор (Direct Select). и выбирая Отменить выборку представления (Unselect Representation) из меню.
  • Выберите все сегменты и вершины представления объектов, щелкая правой кнопкой мыши инструмент Частичный выбор (Direct Select). и выбирая Выбрать часть (Select Part) из меню.
  • Отмените выбор сегментов и вершин, щелкая правой кнопкой мыши выбранные представления объектов с помощью инструмента Частичный выбор (Direct Select). и выбирая Отменить выборку части (Unselect Part ) из меню быстрого доступа.
  • Выберите часть вершин одного выбранного объекта, нажимая и удерживая клавишу CTRL при использовании инструмента Частичный выбор (Direct Select). или инструмента Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select) .
  • Выберите обратный поднабор вершин из одного выбранного объекта, одновременно нажав и удерживая клавиши CTRL и SHIFT при использовании инструмента Частичный выбор (Direct Select). или инструмента Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select) .
  • Нажмите клавишу L для запуска инструмента Выбрать лассо (Lasso Select). . Вновь нажмите клавишу L, чтобы активировать инструмент Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select). . Последовательное нажатие клавиши L приводит к переключению между двумя инструментами.

Связанные темы

Отзыв по этому разделу?

Что такое Представление? Значение слова Представление, определение термина

Представление — -англ. presentation; нем. Vorstellung. 1. Сохраняющийся и воспроизводящийся в сознании чувственно-наглядный образ  предметов или явлений действительности. 2. Знание ,  понимание  ч.-н. 3. Письменное заявление с предложением о ч.-н.

Ударение в слове «Представление»

представле́ние
Ударение падает на 3-й слог (с буквой е).
Тест для самопроверки:


Слово «Представление» ассоциируется со словами:

театр, цирк, шоу, спектакль, сцена, концерт, актёр, показ, кино, выступление, представлять, воображение, фантазия, клоун, артист, знакомство, презентация, образ, зрители, музыка, постановка, человек, билет, пьеса, мысль, балет, опера, арена, аплодисменты, игра, программа, фильм, фокус, представитель, афиша, люди, вид, зрелище, номер, праздник, танцы, цирковое представление, премьера, актриса, зал, театральное представление, аншлаг, кинотеатр, роль, фокусник, костюм, мир, антракт, понятие, занавес, комедия, мечта, овации, режиссёр, свет, ставить, телевизор, жизнь, иллюзия, взгляд, дети, драма, мюзикл, певец, развлечение, смех, представление в театре, идея, мозг, понимание, публика, радость, смотреть, утренник, школа, книги, веселье, визуализация, встреча, выставка, выступать, глаза, голова, думать, картина, конферансье, кулисы, маскарад, музей, начинается, партер, показать, представление в цирке, ум, цирковое, явление, театральное, видение, парад, браво, ведущий, вечер, галлюцинации, грим, дирижёр, играть, имя, интерес, мероприятие, мышление, обман, оркестр, память, пафос, перформанс, песня, поставить, пред, репетиция, родители, слова, суд, сценарий, эмблема, представление начинается, представление о мире, ассоциация, акробат, демонстрация, впечатление, сознание, ощущение, сон, анонс, антре, видео, внимание, восприятие, девушка, дом, знание, кресла, массовка, место, мимо, мнение, наряд, нет, нос, объявление, описание, передача, персонаж, песни, поклон, представление о жизни, привет, реклама, рисунок, секс, смотр, событие, страх, сценка, счастье, толпа, трюк, фейерверк, хор, цветы, циркач, чувство, шапито, шоколад, шут, эмоции, эстрада, большое представление, будущее, интересное представление, представление мира, точка зрения, предоставление, марионетка, дельфинарий, мировоззрение, кукловод, показывать, укротитель, стереотип, балаган, зритель, точка зрения, бейджик, представительство, колун, кулиса, лучшее, концепция, мимика, фойе, мистерия, сатира, доклад, галлюцинация, места, весёлое, проект, фестиваль, пришельцы, конференция, портьера, человек-оркестр, визитка, шатёр, каталог, потеха, плясун, воплощение, трагедия, дельфин, тореадор, появление, картинка, магия, облик, соображение, выражение, восторг, экран, галерея, инаугурация,


Выберите букву

Значение слова Представление в других словарях:

Популярные слова

«Наверное, стоило устраивать это представление не в церкви, а перед церковью»

Американская поп-певица Мадонна приехала в Москву в понедельник и сразу же сделала заявление в поддержку российской панк-группы Pussy Riot, которую сейчас судят в Хамовническом суде за «панк-молебен» в Храме Христа Спасителя. Специальному корреспонденту «Ъ» ОЛЕГУ КАШИНУ Мадонна рассказала, считает ли она Pussy Riot музыкантами и чего она ждет от Владимира Путина и российских православных.

— Я пишу не о музыке, а о политике. Скажите, вам комфортно рассуждать на социальные и политические темы? Это нормально для музыканта?

— Я часто участвую в политических дискуссиях, потому что считаю, что должна поднимать политические вопросы в своей работе. Одна из самых важных вещей, одна из самых важных идей, которых я касаюсь в своей работе, в работе музыканта и автора — это свобода слова. Я убежденный противник цензуры, и это одна из важнейших вещей, которыми я занимаюсь. Так что нет, ничего неудобного в обсуждении этих вопросов для меня нет.

— Как вы узнали об истории Pussy Riot? Кто вам о ней рассказал?

— Я даже не знаю, кто был первым, я забыла. Все мои друзья, не только в Америке, но и по всему миру, говорят об этой истории, и я просто не помню, кто первым рассказал мне об этом.

— Хотя бы когда это было?

— Недели две назад.

— А музыку их вы слышали? Просто многие российские музыканты говорят, что музыка Pussy Riot не вполне хороша, что эти девушки — политические активисты, и поэтому музыканты не должны их поддерживать.

— Я никогда не слышала их прежде, но теперь посмотрела несколько их музыкальных видеоклипов, и они мне понравились. Я вижу в девушках из Pussy Riot и арт-перформеров, и политических активистов, но и музыкантов. И да, мне нравится их музыка.

— Может быть странный вопрос, но видите ли вы разницу между тем, как слушают музыку в свободных и несвободных странах? Такая разница есть? У вас же есть фанаты в Сирии или в Северной Корее.

— Да, у меня есть фанаты и там, но я туда не езжу и не вижу их.

— Но в Россию-то вы приезжаете.

— Да, в России запрещены Pussy Riot, но я знаю и других русских музыкантов, в прошлых турах по России и Украине я работала с Александром и Вадимом Колпаковыми, с Евгением Гудзем из Gogol Bordello, я знаю классическую русскую музыку — Чайковского, Стравинского. Так что я знаю и люблю русскую музыку, и разницы скорее нет.

— Многие в России уверены, что Pussy Riot были арестованы с ведома Владимира Путина…

— Я не могу ничего сказать президенту Владимиру Путину, но думаю, что если он хочет исправить ситуацию, если он хочет, чтобы стало лучше, то всегда нужно находить общий язык с теми, кто с ним не согласен, разговаривать с ними. Я надеюсь, президент Владимир Путин освободит этих девушек. Я понимаю, что для церкви это достаточно экстремальная ситуация, но хочу сказать, что это неправильно. Я убеждена, что церковь и правительство не должны быть вместе, они должны существовать отдельно. Когда они вместе — это очень опасный брак. Другие страны пережили эту проблему, и мы знаем, что такая ситуация, когда церковь и государство слишком близки, вредит в итоге всем. Я верю в демократию и считаю, что, простившись с коммунизмом, Россия все-таки должна стать демократической страной. Так должно быть! Россия должна стать демократической страной, в которой у людей есть свобода слова, свобода самовыражения. Если вам не нравится поведение главы государства, вы должны иметь право высказать свое мнение. Тюрьма для людей, выражающих свое мнение — это не признак демократии. Я считаю, что с девушками поступили нечестно. Да, я понимаю, что некоторых людей оскорбило то, что они выступали в церкви. Наверное, это была ошибка. Как бы ни была коррумпирована церковь, храм — это место, которое для многих людей значит слишком много, люди ходят туда молиться. Наверное, стоило устраивать это представление не в церкви, а перед церковью. Может быть, это было бы даже более эффективно. Я считаю, что они были неправы в выборе места, но в главном они были правы. Они были правы в том, что они сказали своим представлением. Я хотела бы, чтобы они были оправданы. Владимир Путин должен их простить — как артистов, как женщин, как матерей. Их нужно освободить. Художник всегда прав, когда он выражает себя. А на критику нужно реагировать так, как должен на нее реагировать сильный человек.

— Сейчас мы ждем приговора суда, скорее всего, он будет вынесен уже на этой неделе, и вот если их посадят — например, на пять лет…

— Это будет слишком экстремальный приговор, это будет безумие.

— Но все же, если они сядут на годы — вы еще будете приезжать в Россию?

— Я все равно верю, что этого не случится, что все закончится хорошо. Я всегда надеюсь на лучшее.

— Корректно ли сравнивать их с вами? У вас ведь тоже не раз были проблемы с «чувствами верующих».

— Да, я тоже много раз расстраивала церковь. Несколько раз меня хотели отлучить от католической церкви. Да, я не попадала за это в тюрьму, но это потому, что я живу в свободной стране, а не в России.

— Что бы вы сказали российским верующим? Многие из них искренне хотят посадить девушек в тюрьму.

— Наверное, мне есть что сказать российским христианам. Российские христиане должны помнить, что философия Иисуса Христа всегда сводится к прощению. Возлюби ближнего и прости его. Верующим стоит понять этих девушек, понять их позицию и простить их. Я считаю, что девушки не заслуживают пяти лет тюрьмы. Да даже одного года они не заслуживают. Христианин, хороший христианин, умеет любить и прощать.

— Вы считаете Владимира Путина хорошим христианином?

— Я обращаюсь не к Владимиру Путину, а к простым верующим.

— Но они голосуют за Владимира Путина.

— Ну хорошо.

— Во вторник на вашем концерте в «Олимпийском» будет что-нибудь, связанное с Pussy Riot? Многие западные музыканты выступают в футболках или даже в масках Pussy Riot. Вы что-нибудь такое планируете?

— Пусть это будет сюрприз, хотя на самом деле я пока не знаю, но постоянно думаю об этом. Что будет лучшим способом помочь им? Во всех своих концертах я говорю своей аудитории о свободе слова, о свободе самовыражения, призываю людей быть людьми. Это часть моего послания, часть моей работы — напоминать людям о том, что они люди.

— В Петербурге, где у вас тоже будет концерт, принят закон, запрещающий пропаганду гомосексуализма. Автор этого закона, местный депутат Милонов, говорит, что вы — главный пропагандист гомосексуализма.

— Но что такое пропаганда гомосексуализма?

— Я не знаю, но в Петербурге она запрещена. Никто не знает.

— Я ничего не пропагандирую, я просто пишу музыку и пою. Но идея, которую я несу своей музыкой — не бывает одинаковых людей, нет общей для всех религии, нет общих для всех правил в любви. Ни у кого нет права требовать, чтобы люди были одинаковыми. Это уводит от свободы, и никто не имеет на это права. Я защищаю феминисток из Pussy Riot, и я точно так же защищаю гей-сообщество. Люди должны уважать друг друга.

— Сейчас в России происходит слишком много политических событий, заставляющих людей ненавидеть друг друга. Что можно этому противопоставить?

— Надеюсь, я принесу в Россию какое-то количество любви и света.

(PDF) Производительность: концепция для определения

5. Бургиньон А. (1997), «Sous les les pavés la plage … ou Les multiples fonctions

du dictionary comptable: l’exemple de la performance», Compabilité -Contrôle-

Аудит, том 3, том. 1, марс, с. 89-101.

6. Cordero R (1989) Измерение инновационной деятельности на фирме: обзор

. Res Policy 19: 185–192.

7. Doc 9854. Оперативная концепция глобальной организации воздушного движения

8.Доминик Бессир, «Définir la performance», Comptabilité — Contrôle — Audit

1999/2 (Том 5) .

9. Дуайт Р. (1999), Поиск реальных показателей эффективности технического обслуживания. J Qual

Mainten Eng 5 (3): 258–275.

10. Европейский фонд управления качеством (2003) Excellence einführen,

Leitfaden. E.F.Q.M, Brussels.

11. Документ о рамочной программе результативности в европейском регионе  (EUR Doc 030).

12. Grüning M (2002) Система измерения производительности — Messung und Steuerung

von Unterneh-mensleistung.Диссертация, Технический университет Дрездена.

13. Hauber R (2002) Оценка эффективности in der Forschung und Entwicklung.

Gabler Verlag, Wiesbaden, p 24–119.

14. Хоффманн О. (1999) Управление эффективностью: Systeme und

Implementierungsansätze. Берн.

15. Краузе О. (2005) Оценка эффективности — Eine Stakeholder-Nutzen-

orientierte und Geschäft sprozess-basierte Methode. Диссертация, Technische

Universität Berlin.

16. Лебас М. (1995) Измерение эффективности и управление эффективностью. Int J

Prod Econ 41 (9): 23–35.

17. La Villarmois O. DE (1998), «Performance et systèmes de contrôle: le cas du

réseau bancaire», Actes du XIXème congrès de l’Association française de

comptabilité, Nantes, 14-16 mu, том 2, С.923-94р. 

18. Le Moigne (1996), «Les deux sources de la performance des organization:

cohérence du contrôle, impertinence de l’intelligence», в ECOSIB Cohérence,

pertinence et оценка, Economica, collection «Gestion» , с, 3145.

19. Нили А., Грегори М., Платтс К. (1995) Дизайн системы измерения производительности —

Обзор литературы и программа исследований. Int J Oper Prod Manage 15 (4): 80–116.

20. Отли, Д. (1999), Управление эффективностью: основа для управленческого контроля

Системные исследования. Исследования в области управленческого учета (1999), 10, 363-382.

Что такое тестирование производительности? | Микро Фокус

Тестирование производительности — это метод нефункционального тестирования программного обеспечения, который определяет, насколько стабильно, быстро, масштабируемо и быстро реагирует приложение при заданной рабочей нагрузке.Это ключевой шаг в обеспечении качества программного обеспечения, но, к сожалению, он часто рассматривается как нечто запоздалое, изолированное и начинающееся после завершения функционального тестирования и, в большинстве случаев, после того, как код готов к выпуску.

Цели тестирования производительности включают оценку выходных данных приложения, скорости обработки, скорости передачи данных, использования полосы пропускания сети, максимального количества одновременных пользователей, использования памяти, эффективности рабочей нагрузки и времени отклика на команды.

Причины тестирования производительности

Организации проводят тестирование производительности по крайней мере по одной из следующих причин:

  • Чтобы определить, удовлетворяет ли приложение требованиям к производительности (например, система должна обрабатывать до 1000 одновременных пользователей).
  • Для поиска узких мест в приложении.
  • Чтобы установить, действительно ли уровни производительности, заявленные поставщиком программного обеспечения, соответствуют действительности.
  • Для сравнения двух или более систем и определения наиболее эффективной.
  • Для измерения устойчивости при пиковых нагрузках.

Как проводить тестирование производительности?

Конкретные этапы тестирования производительности зависят от организации и приложения.Это зависит от того, какие показатели эффективности бизнес считает наиболее важными. Тем не менее, общие цели тестирования производительности в целом одинаковы, поэтому существует определенный рабочий процесс, которому будет следовать большинство планов тестирования.

Определение тестовой среды и инструментов

Укажите производственную среду, среду тестирования и инструменты тестирования, имеющиеся в вашем распоряжении. Документируйте оборудование, программное обеспечение, спецификации инфраструктуры и конфигурации как в тестовой, так и в производственной средах, чтобы обеспечить согласованность.Некоторое тестирование производительности может проводиться в производственной среде, но должны быть строгие меры безопасности, которые не позволяют тестированию нарушать производственные операции.

Определите приемлемые критерии производительности

Определите ограничения, цели и пороговые значения, которые продемонстрируют успех теста. Основные критерии будут выведены непосредственно из спецификаций проекта, но тестировщики должны иметь соответствующие полномочия для установки более широкого набора тестов и контрольных показателей.

План и проектные испытания

Подумайте о том, насколько широко будет варьироваться использование, а затем создайте тестовые сценарии, учитывающие все возможные варианты использования.Разработайте тесты соответствующим образом и наметьте метрики, которые необходимо зафиксировать.

Подготовка тестовой среды и инструментов

Настройте среду тестирования перед выполнением тестов производительности. Соберите свои инструменты тестирования наготове.

Проведите тесты производительности

Выполните тесты. Сохраняйте и отслеживайте результаты.

Решение и повторное тестирование

Объединяйте и анализируйте результаты испытаний. Поделитесь результатами с командой проекта. Выполните точную настройку приложения, устранив выявленные недостатки производительности.Повторите тест, чтобы убедиться, что каждая проблема окончательно устранена.

Советы по тестированию производительности

Создайте среду тестирования, которая максимально точно отражает производственную экосистему. Без этого результаты тестирования могут не дать точного представления о производительности приложения при его запуске.

  • Отделите среду тестирования производительности от среды UAT.
  • Определите инструменты тестирования, которые лучше всего автоматизируют ваш план тестирования производительности.
  • Выполните тесты несколько раз, чтобы точно измерить производительность приложения. Например, если вы запускаете нагрузочный тест, запустите один и тот же тест несколько раз, чтобы определить, согласован ли результат, прежде чем отмечать производительность как приемлемую или неприемлемую.
  • Не вносите изменения в среду тестирования между тестами.

В чем разница между тестированием производительности и проектированием производительности?

Тестирование производительности и разработка производительности — два тесно связанных, но различных термина.Тестирование производительности — это подмножество инженерии производительности, и в первую очередь оно связано с измерением текущей производительности приложения при определенных нагрузках.

Чтобы удовлетворить потребности в быстрой доставке приложений, современным командам разработчиков программного обеспечения необходим более развитый подход, выходящий за рамки традиционного тестирования производительности и включающий комплексное интегрированное проектирование производительности. Инжиниринг производительности — это тестирование и настройка программного обеспечения для достижения определенной цели производительности. Инжиниринг производительности происходит намного раньше в процессе разработки программного обеспечения и направлен на профилактическое предотвращение проблем с производительностью с самого начала.

Что такое инструменты тестирования производительности и чем может помочь Micro Focus?

Так как тестирование производительности направлено на определение того, насколько хорошо система работает при различных рабочих нагрузках, трудно эффективно выполнять такие тесты без использования инструментов автоматизированного тестирования. Инструменты тестирования различаются по своим возможностям, объему, сложности и автоматизации. Узнайте, как решения Micro Focus Testing Solutions могут вывести эффективность тестирования производительности на новый уровень.

Что такое управление производительностью? — Ascender HCM Pty Ltd

Согласно последним исследованиям, ежегодные проверки персонала обычно воспринимаются как сложный и болезненный процесс как для руководителей, так и для сотрудников.Поскольку обычно в оценочных системах не ставятся цели, отсутствует связь со стратегическими или операционными результатами. Если цель генерального директора заключалась в увеличении прибыли на 3%, сотрудники могут знать о намерениях генерального директора, но они обычно не оцениваются по этой цели в своей индивидуальной оценке. Следовательно, нет никакой связи между оценочным обзором и нет связи на уровне команды или отдела.

Неправильно направленные бонусы сотрудникам

Эта ситуация была проиллюстрирована много раз, когда сотрудники и менеджеры получали положительные отзывы и бонусы, но организация не достигла своих целей.

Организация может терять миллионы долларов и все же выплачивать бонусы своим менеджерам и сотрудникам.

Слишком болезненно, эмоционально заряжено

Высокий уровень стресса как для руководителей, так и для сотрудников также становится фактором. Они оба знают, что о них будут судить по результатам оценки, и последствия зачастую носят скорее разрушительный, чем конструктивный характер. Причина этого заключается в том, что заранее определенные меры или цели отсутствуют, а проверка сотрудников не основана на каких-либо рассмотренных критериях оценки.На карту поставлены вознаграждение и будущее сотрудников, а также на карту поставлены будущие ресурсы менеджеров. Это приводит к сильному стрессу у обоих людей, и это плохое эмоциональное состояние, в котором можно тщательно обсудить работу сотрудников.

Плохое понимание ожиданий

Если о системе оценки плохо известно, и сотрудник, и руководитель вступают в эти обсуждения с низким уровнем уверенности. Это связано с отсутствием «правил» относительно того, как проводить процесс оценки, и непониманием ожидаемых результатов.Поскольку этот процесс является нечастым, он рассматривается сотрудником как возможность обсудить вознаграждение, перспективы продвижения по службе и другие вопросы, связанные с сотрудником. Это означает, что в обсуждении преобладает содержание сотрудников, а не то, что менеджеру нужно делать от сотрудника в следующем году. Это приводит к расплывчатому определению целей производительности и увековечивает систему плохо определенных и выполненных аттестаций.

Поскольку ежегодные проверки персонала проводятся нечасто, и менеджерам, и сотрудникам трудно вспомнить, что на самом деле происходило в течение года.Оба, как правило, приходят на встречу плохо подготовленными и не имеют для обсуждения значимого содержания. Это затрудняет оценку и расстраивает как сотрудника, так и менеджера.

Плохое время

Чаще всего ежегодная аттестация проводится в годовщину юбилея сотрудника, которая не совпадает с каким-либо конкретным периодом работы. Если аттестация проводится ежегодно в день годовщины, можно согласовать в лучшем случае только 50% вашего персонала с будущими целями при условии равномерного распределения дат начала работы среди сотрудников.Учитывая, что большинство систем аттестации не автоматизированы, отчетность некачественная и, следовательно, малоизвестная информация о том, кто достиг своих целей, а кто не достиг.

Субъективное мнение менеджера

Это означает, что будущее сотрудников полностью зависит от весьма субъективного мнения их руководителей. У генерального директора или другого исполнительного руководства нет четкого представления о том, кто достиг своих целей, а кто нет. Результат для генерального директора состоит в том, что они не имеют возможности видеть неудачи в том виде, в каком они происходят. Вместо этого они видят неудачу постфактум, и для исправления ситуации требуются радикальные изменения. Использование автономных систем аттестации приводит к тому, что линейный руководитель испытывает дополнительное давление, чтобы исправить проблему, которая стала серьезной проблемой и которую иначе можно было бы выявить и исправить очень своевременно.

Эффективность сотрудников, не связанных с повышением по службе

Учитывая, что ежегодная аттестация проводится только один раз в год, большинство линейных руководителей серьезно думают и планируют только один раз в год.Последствиями являются плохое управление ресурсами, тушение пожара и дорогостоящее и оперативное устранение проблем на лету. Учитывая, что большинство систем аттестации представляют собой ручные и бумажные, данные, полученные в результате отличной работы, обычно не используются в процессе планирования преемственности. Поэтому сотрудники часто разочаровываются, когда обнаруживают, что их упустили для дальнейшего развития или продвижения по службе, если они хорошо зарекомендовали себя в течение нескольких лет.

Плохие возможности для развития

Это основная причина ухода сотрудников из организации.Большинство систем аттестации не содержат оценки компетенций или активного плана развития, о котором одновременно договорились и сотрудник, и менеджер. Сотрудники часто разочаровываются и покидают организацию, если не видят перспектив личного развития или если личностное развитие не происходило на практике в течение последних нескольких лет, несмотря на многочисленные обещания.

Отсутствие последствий за неучастие

Учитывая, что большинство систем аттестации являются ручными, отчетность является слабой, и поэтому отчеты о соответствии не видны.Это неизбежно означает, что менеджеры узнают, что им не нужно проводить проверки, и, следовательно, они этого не делают, потому что для них нет отрицательных последствий. Точно так же сотрудники узнают, что отсутствие проверки не имеет никаких последствий, они теряют веру в руководство и неизменно ищут работу в другом месте. Большинство систем ручной аттестации страдают от менее чем 30% соответствия и могут достичь этого уровня всего через 18 месяцев эксплуатации, то есть примерно от одного до полутора сроков выполнения.

Калькулятор экономии по результатам работы сотрудников

Сколько вы могли бы сэкономить, внедрив систему управления производительностью?

Используйте калькулятор

Управление эффективностью: почему вести счет так важно и так сложно

Эффективное управление производительностью — это важно для бизнеса.Через оба формальные и неформальные процессы, это помогает они согласовывают своих сотрудников, ресурсы и системы для достижения своих стратегических целей. Это также работает как информационная панель, обеспечивая раннее предупреждение о потенциальных проблемах и разрешение менеджеры, чтобы знать, когда они должны сделать корректировки, чтобы держать бизнес в нужном русле.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Организации, добивающиеся высоких результатов право управления стало грозным конкурентоспособные машины. Большая часть GE успешное преобразование под бывшее Генеральный директор Джек Уэлч, например, был объясняется его способностью получить компании 250 000 или около того сотрудников «втягивают в том же направлении »- и тянет к лучшему их индивидуальных способностей.Как Генри Форд сказал: «Сойтись вместе — это начало; держаться вместе — это прогресс; работающий вместе — это успех ».

Однако в слишком многих компаниях система управления производительностью медленная, шаткий или совершенно сломанный. В лучшем случае, эти организации не действуют как эффективно или действенно, насколько могли. В худшее, изменения в технологиях, рынках или конкурентная среда может оставить их не могу ответить.

Эффективное управление эффективностью основан на простом принципе, что «То, что измеряется, делается.”В идеальная система, бизнес создает каскад показателей и целей, с верхнего уровня стратегические цели вплоть до повседневной деятельность своих передовых сотрудников. Менеджеры постоянно следят за этими метрики и регулярно взаимодействовать с свои команды, чтобы обсудить прогресс в достижение целей. Хорошее исполнение награждается; триггеры неэффективности действие для решения проблемы.

Где дела идут не так?

В реальном мире подробности управления производительностью системы сложно получить правильно.Давайте рассмотрим несколько распространенных ошибок.

Плохие показатели

Метрики, которые выбирает компания, должны фактически продвигать желаемую производительность. Обычно это может добиться этого, только объединив несколько из них в сбалансированную систему показателей. Проблемы возникают, когда этого не происходит. Некоторые заводы-производители, например, по-прежнему устанавливают общие производственные цели для каждой смены индивидуально. Поскольку каждая смена стимулы основаны только на его собственных результатах, не на выполнение всех смен за всю день у рабочих есть все стимулы для принятия решения могут ли они выполнить полную «единицу» работы во время их смены.

Если они думают, что могут, они начинают и завершить единицу. Но если они этого не сделают, они могут замедлиться или совсем остановиться ближе к концу сдвига, потому что в противном случае вся заслуга за завершение незавершенной работы перейти в следующую смену. Поэтому каждая смена начинается с небольшого незавершенного производства или совсем без него, что снижает как производительность, так и объем производства. Лучше подход объединит цели для отдельных команды с общей производительностью завода, поэтому работники получают выгоду от того, что они делают все возможное, чтобы поддерживать следующую смену так же, как и свою.

Плохие цели

Правильный выбор целей — это одновременно наука и искусство. Если они слишком простые, они не улучшат работу. Если они вне досягаемости, персонал даже не попытается ударить их. Лучшие цели достижимы, но необходим здоровый элемент растяжки.

Чтобы установить такие цели, компании должны часто преодолеть культурные барьеры. В некоторых азиатских организаций, например, не хватает целей считается очень неудобным, поэтому менеджеры имеют тенденцию устанавливать их слишком низко.В Соединенных Штатах контраст, ставя цель ниже достигнутой в предыдущем периоде часто считается неприемлемым, даже если для изменения есть веские причины.

Непрозрачность

Сотрудники должны верить, что их цели поощряют значимое достижение. Однако часто связь между индивидуальными усилиями и компанией цели неясны или размываются как метрики и цели каскадно проходят через организацию. Различные уровни управления в попытке чтобы повысить свою репутацию или застраховаться от низкая производительность в другом месте, может вставлять буферы в цели.Показатели на одном уровне могут не иметь логическая связь с вышестоящими по каскаду.

В лучших системах управления производительностью вся организация работает с единой проверенной версия правды, и все сотрудники понимают как общая производительность организации, так и как они способствовали этому. В конце каждой смены в одна компания в автомобильном секторе, все сотрудники проходят доску ежедневного производства, чтобы они могли видеть результаты их отдела и влияние на производительность завода.Компания подключила основные финансовые показатели, которые акционеры и Совет директоров заботится о производстве метрики, которые имеют значение на местах. Линия фронта сотрудники могут видеть «нить», которая связывает их ежедневное исполнение с исполнением своих завод или бизнес-подразделение (Приложение 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Старший руководитель другого производителя согласовывает всю организацию вокруг общего видения через ежеквартальные собрания ратуши для более 5000 сотрудники. Менеджеры не только разделяют финансовые показатели и заводские результаты но и познакомить с новыми сотрудниками, отметить работу юбилеи и признание успешных команд. Самое главное, если мишени пропущены, старший лидер действует как образец для подражания, принимая на себя ответственность.

Отсутствие актуальности

Подходящий набор показателей для любой сферы бизнеса зависит от множества факторов, включая размер и местонахождение организации, объем своей деятельности, характеристики роста ее сектор, независимо от того, является ли он стартапом или зрелым. К учитывать эти различия, компании должны думайте как сверху вниз, так и снизу вверх. Один из вариантов — подход хошин-канри (или развертывание политик): все сотрудники определяют показатели и цели для своих частей организации.Сотрудники кто ставит собственные цели, как правило, имеет большее понимание ответственности и приверженности достижению их, чем те, чьи цели просто наложено сверху.

Хотите узнать больше о нашей операционной практике?

Отсутствие диалога

Управление эффективностью не работает без частых, честных, открытых и эффективных коммуникация. Метрики — не пассивная мера прогресса, но активная часть повседневное управление.Суточная смена кучки, беседы с инструментами, обзоры действий и т. д. все помогают вовлекать членов команды и поддерживать сосредоточение на самом важном. Применение цикл обратной связи «планировать – делать – проверять – действовать», основанный на о новаторских исследованиях Чарльза Шухарта и У. Эдвардс Деминг, помогает командам учиться на их ошибках и выявить хорошие идеи, которые может применяться в другом месте. И во многих высокопроизводительных компании, руководители выступают в роли коучей и наставники. Индивидуальные занятия для сотрудников продемонстрировать заботу и закрепить хорошие привычки на каждый этап карьерного роста.

Отсутствие последствий

Производительность должна иметь последствия. В то время как большинство сотрудников никогда не столкнутся с безжалостными Давление «выиграть или уйти», типичное для профессиональных спорт, слабая подотчетность говорит людям, что просто появление приемлемо.

Награда за хорошую производительность, вероятно, даже больше важнее, чем наказание за плохую работу. Самый компании имеют различные виды формальных и неформальных системы признания и вознаграждения, но мало кто делает достаточно этого вида морального строительства, либо в объеме, либо в частота.В местах проведения торжеств в столовой к мэрии объявлений, работника месяца и награды за командные достижения неоценимы поощрять поведение, улучшающее производительность и держит его на высоком уровне. Один операционный директор в Industrial-Goods компания сохраняет постоянный пункт повестки дня в ежемесячный обзор бизнеса для признания выступление отдельных лиц и команд. Сотрудники на в списке может быть подарок, ожидающий дома, чтобы поблагодарить их (и их семьи) за хорошо выполненную работу.

Недостаточная вовлеченность руководства

Слова почетного председателя Toyota Фудзио Чо — «Иди и посмотри, спроси, почему, прояви уважение» — сейчас известны как основные принципы бережливого производства.Пока что во многих компаниях руководители высшего звена редко бывают заводов, кроме периодических бизнес-обзоров, и они появляются в цехах только тогда, когда новое капитальное улучшение должно быть проверено.

Управленческое взаимодействие с непосредственным персоналом являются чрезвычайно мощным средством управления производительностью орудие труда. Они отправляют сообщение, что сотрудников уважают как специалистов со своей стороны бизнеса, дать менеджерам возможность выступать в качестве образца для подражания и может быть быстрым способом решения проблемы и выявить улучшения.

Машинный цех одной компании, например, заработал такую ​​репутацию неряшливости и пропущенные сроки, которые предложили менеджеры аутсорсинг большей части своей работы. Когда старший менеджера уговорили посетить мастерскую, он был потрясен грязным, загроможденным и плохо поддерживаемая среда. Сотрудники сообщили хроническое недофинансирование запасных частей и инструменты и спросил менеджера, что нужно для сохранить свои рабочие места. Он сказал им «навести порядок в магазине. и дайте мне список того, что нужно исправить.» Оба стороны выполнили взятые на себя обязательства и в меньшем больше года магазин стал эталоном для эффективность внутри компании.

Построение сильного управления эффективностью система

Лучшие компании строят управление эффективностью системы, которые им активно помогают избегайте этих ловушек. Такие системы разделяют ряд характеристик.

Метрики: выделение опережающих индикаторов

Слишком часто компании измеряют и управляют производительность через запаздывающие индикаторы, такие в соответствии с ежемесячным объемом производства или качеством цели.К тому времени, когда стали известны результаты, слишком поздно влиять на последствия. В лучшие компании отслеживают одни и те же показатели, но также интегрировать их управление производительностью системы в критические входы процесса. Промышленные Интернет-технологии, такие как SCADA архитектура и системы распределенного управления, сообщить производственному персоналу в течение нескольких минут (или секунд) об изменениях производительности, даже в удаленные части растения. Это позволяет людям долго реагировать до того, как изменение подорвет выпуск или качество.

Некоторые изменения почти не требуют вложений в технологии. В конце каждого рабочего дня в течение Например, производственные и функциональные команды могут заполните форму оформления заказа, оценив, как все прошло. Сочетание количественного и качественного метрики и простая графика (например, трафик светом и смайликами) обеспечивает легкий, высокоэффективный эффективный инструмент для выявления и исправления проблем или проблемы до начала работы на следующий день.

По мере развития систем управления производительностью используемые ими метрики станут более сложными, включающий непрерывный, а не дискретный переменные: «сегодня все пришли вовремя» станет «команда достигла 93 процентов на индекс производительности расписания с использованием 90 процентов индекс производительности труда.”Дополнительная деталь лучше информирует о решениях, таких как добавление больше труда, чтобы уложиться в срок поставки или протолкнуть график доставки.

Устойчивое развитие: стандартные работы и регулярное сердцебиение

Независимо от изменений показателей и целей, лучшие компании соблюдают ритм встреч и обзоры постоянны, поэтому они становятся неотъемлемая часть ритма повседневной операции (Приложение 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibil[email protected]

Упор на регулярные, стандартизованные процессы выходит за рамки явного управления производительностью деятельности и глубоко проникает во все аспекты операционные модели компании. Стандартная работа, для пример, основан на трех простых правилах. Во-первых, там должен быть стандартом для всех видов деятельности. Второй, каждый должен обладать знаниями и способностями соответствуют этому стандарту.Наконец, соблюдение этого должны контролироваться и измеряться.

Во многих функциях деловой цикл заставляет регулярный ритм или каденция: еженедельная заработная плата, закрытие ежемесячной отчетности или ежеквартальное обзор инвентаря. Хорошие компании извлекают выгоду этих требований, чтобы определить несколько центральных показатели, такие как время цикла и точность, таким образом постоянное совершенствование каждая функция.

Как часть передового опыта бережливого производства программа, одна производственно-товарная компания призывает сотрудников указывать, «что пошло хорошо сегодня, что не было хорошо сегодня, что руководство может сделать, чтобы помочь »на их производственной территории доски каждый день.Наблюдатели собирают информацию об учетных карточках и разместить их на Доска бережливых идей. Представители каждой функции встречаться с директором завода каждое утро и принять или отклонить карты или вернуть их для больше информации. Каждая принятая карта получает владелец и сроки завершения. Компания руководители оценивают, что доски генерируют на минимум 2 миллиона долларов в год экономии затрат или больше результативность, но влияние на моральный дух сотрудников и участие «бесценно».

Великая переделка: производство для современности

Этот сборник из 21 статьи дает практические советы руководителям производства, которые хотят быть на шаг впереди сегодняшних сбоев.

Контрольный список или стандартная рабочая процедура который определяет шаги и последовательность для каждого ключевой процесс обычно требует стандартной работы. В адаптация сотрудника, например, одна компания отметил, что мелкие детали — назначение адреса электронной почты адреса, номера телефонов, программное обеспечение и доступ к оборудованию — были особенно важны для удержания сотрудников на раннем этапе их пребывания в должности. Контрольный список теперь стоит перед каждым новым сотрудником личное дело с копией в личном деле руководителя.Проверки эффективности супервайзеров сейчас оценить, насколько хорошо они справились с адаптацией новых сотрудников и всех, кто увольняется завершает обязательное выездное собеседование.

Непрерывное совершенствование: стандартная работа тоже для лидеров

Стандартная работа важна на всех уровнях организация, включая C-suite и высшее руководство в целом. Стандарт работа для лидеров заставляет рутину, в то время как сначала неудобно, развивается ожидания во всей организации. Это те ожидания, а также конкретные показатели, которые в конечном итоге обеспечивают предсказуемость, устойчивая работа.

Одна глобальная ресурсная компания теперь требует менеджеров, чтобы продемонстрировать, что они тратят 50 процентов своего времени на комбинации тренировать своих людей и следить за безопасностью брифинги, встречи смены, обзоры улучшений, и производственные встречи. Чтобы высвободить время, другие встречи запланированы только на один день в неделю — а в конференц-залах больше нет стульев.

Расширяя этот подход, каждую осень организация, оказывающая услуги на местах, берет на себя к подробному календарю для всего предприятия на весь следующий год.Наборы календаря даты проведения всех конференций, ежемесячно и ежеквартально встречи руководства, официальное представление обзоры и встречи по плану преемственности, а также как возможности обучения и развития. Все повестки дня фиксированы, и все встречи подлежат в строгие временные рамки. Нет необходимости в дополнительная свобода действий, поскольку внутренняя отчетность следует строгим правилам прозрачности и своевременность: публикуются финансовые результаты внутри компании каждый месяц, а данные по выступление команд и подразделений на встрече обновляются цели годового плана стимулирования и публикуется ежемесячно на досках объявлений.


Большинство промышленных компаний имеют доступ к богатым данные о выполнении их операций. Технологические достижения, связанные с растущее использование автоматизации, расширенной аналитики, и подключенные устройства означают, что этот ресурс постоянно улучшается. Но как организации лучше всего использовать свои данные? Важная часть ответа это мгновенные петли обратной связи, ежедневная производительность диалоги и рутинные обзоры производительности. Сохранение желания и способности подключите эти управление производительностью процессы в ритме повседневной работы не сексуально, но в долгосрочной перспективе это самый эффективный путь к настоящему, устойчивому улучшения производительности.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Что такое эффективная система управления производительностью? Руководство 2020

Примечание редактора: статья обновлена ​​для полноты.

Что представляет собой эффективная система управления эффективностью? Что такое цикл управления производительностью и как он может стимулировать высокую производительность?

Управление эффективностью — непростая область для навигации.Он постоянно развивается, отсюда и необходимость в эффективной системе управления эффективностью. Новые тенденции в области управления эффективностью появляются каждый год, и слишком часто отделы кадров ошибаются. Сотрудники остаются подавленными, немотивированными и незаинтересованными, а менеджеры разочаровываются в низком уровне командной и индивидуальной производительности сотрудников. К счастью, все больше и больше компаний осознают важность (и вытекающие из этого преимущества) эффективных систем управления эффективностью.Первым шагом к оживлению и улучшению существующих процессов производительности является понимание того, что такое эффективная система управления производительностью. Для этого ответим на следующие вопросы:

Что такое управление производительностью? (Определение управления производительностью)


При обсуждении управления эффективностью многие сразу же думают о процессе ежегодной проверки эффективности. Но служебная аттестация — это только один компонент того, что считается управлением эффективностью.Одно из лучших определений управления эффективностью дает Майкл Армстронг в его «Руководстве по управлению эффективностью», в котором четко и четко описывается цикл управления эффективностью Армстронга:

«Управление эффективностью — это непрерывный процесс повышения производительности путем установления индивидуальных и командные цели, согласованные со стратегическими целями организации, планирование производительности для достижения целей, анализ и оценка прогресса, а также развитие знаний, навыков и способностей людей.”

Ключевым моментом здесь является то, что управление производительностью — это непрерывный процесс, а не раз в год. Таким образом, управление качеством и эффективностью должно объединять ряд различных интегрированных мероприятий, чтобы сформировать непрерывный «цикл управления эффективностью», как показано ниже.

Каковы этапы цикла управления эффективностью?

Первым этапом цикла управления производительностью Armstrong является этап «Планирование» на предстоящий период.Планирование должно включать:

  • Согласование целей SMART
  • План личного развития
  • Действия, которые необходимо предпринять в ближайшие месяцы
  • Проверка требований к должности сотрудника с обновлением ролевого профиля при необходимости.

Исторически сложилось так, что организации, как правило, проводили этот этап планирования один раз в год. Однако по мере того, как бизнес-среда становится все более гибкой и динамичной, многие организации каждые три месяца адаптируют свои процессы для постановки «краткосрочных» целей.Цели и ценности организации должны учитываться при планировании производительности, чтобы обеспечить соответствие индивидуальных показателей общей стратегии организации. В частности, каждая цель SMART должна способствовать достижению одной или нескольких целей организации.

В то же время при планировании личного развития следует учитывать, какие модели поведения, навыки или знания необходимо развивать человеку для успешного достижения своих целей и отстаивания ценностей организации.

Традиционно организации уделяют большое внимание «проверке» части цикла — часто потому, что оценка эффективности требуется для целей вознаграждения. Однако мы всегда говорили, что наиболее важными являются этапы «Действия» и «Отслеживание». На этих этапах фактически достигается производительность и достигнуты результаты. Людей необходимо поощрять к тому, чтобы составлять график в обычное время для работы над достижением своих целей и планов личного развития.Точно так же менеджеры должны регулярно проверять свой персонал. Они должны давать частую и эффективную обратную связь и использовать навыки коучинга, чтобы помочь членам своей команды преодолевать трудности и определять возможности для обучения и повышения производительности. Если отложить это до конца года, будет слишком поздно — цели и планы развития могут быть достигнуты лишь частично.

Обратите внимание, что в приведенном выше цикле управления эффективностью нет стрелок между четырьмя этапами.Это потому, что на самом деле стадии не идут одна за другой. Act and Track должны быть непрерывными в течение года. Проверки могут проводиться в любой момент, а планирование может проводиться несколько раз в течение года и повторно посещаться по мере изменения потребностей бизнеса.

Как выглядит новый цикл непрерывного управления эффективностью?

С 2015 года эта философия непрерывного управления производительностью была принята ведущими организациями, такими как Microsoft, Deloitte, Adobe и General Electric.Все эти крупные имена отказались от традиционной ежегодной служебной аттестации в пользу регулярных проверок и частой обратной связи (или обратной связи в режиме реального времени).

Эти регулярные обсуждения производительности, как правило, ориентированы на развитие и ориентированы на будущее. Они предоставляют членам команды возможность изучить, что прошло хорошо и как можно повторить успех снова, какие проблемы возникнут и как их можно преодолеть, а также согласовать действия, которые необходимо предпринять как человеку, так и руководителю для развития личности и дальнейшего совершенствования. их производительность.Такие проверки также являются прекрасной возможностью для повышения квалификации сотрудников, предлагая возможности обучения и регулярно повышая ожидаемые результаты. Вот как этот процесс непрерывного управления эффективностью обычно выглядит в ведущих организациях:

Процесс управления производительностью: основные элементы, необходимые для эффективного управления производительностью?

Есть несколько основных элементов, задействованных в построении эффективной структуры управления эффективностью, в том числе:

Постановка целей — Вам нужно правильно ставить цели.Они должны быть осмысленными и понятными. Сотрудники должны понимать, почему эти индивидуальные цели важны и как они способствуют достижению целей организации. Сотрудники будут гораздо больше заботиться о своей роли и будут гораздо более вовлечены, если они будут знать — и по-настоящему понимать — как важна их работа.

Постановка целей должна быть совместным процессом. Если раньше цели исходили от высшего руководства организации сверху вниз, то современные компании выравнивают цели снизу вверх.Таким образом, постановка целей должна включать встречи с сотрудниками и прозрачность в отношении целей, направлений и препятствий компании. Вооруженные этой информацией, сотрудники могут ставить цели, дополняющие цели организации, и принимать ежедневные решения для их достижения. Более того, когда сотрудников ставят на место водителя и разрешают разрабатывать свои собственные цели (до утверждения их линейным руководителем), сотрудники испытывают повышенное чувство автономии и ответственности за свою работу.Это неизбежно приводит к повышению производительности труда сотрудников.

Прозрачное общение и сотрудничество — Сотрудники хотят — и заслуживают — чтобы их менеджеры и руководители всегда были открытыми и искренними. Они не хотят оставаться в неведении, когда их компании переживают тяжелые времена. Они хотят быть в курсе актуальной информации. Вдобавок к этому они хотят общаться в режиме реального времени, строя здоровые отношения со своими коллегами и руководителями.Это потребует регулярной обратной связи и честного обсуждения — даже если такое общение затруднено или неудобно.

Признание сотрудников — Эффективная система управления эффективностью должна уделять первоочередное внимание признанию и вознаграждению сотрудников. Сотрудники должны чувствовать, что их ценят и ценят за ту работу, которую они делают, и за те усилия, которые они прилагают. Если признание сотрудников не является приоритетом, это, скорее всего, отрицательно скажется на вашей добровольной текучести кадров.

Честные и регулярные отзывы и обзоры — Чем чаще и точнее обратная связь, тем выше индивидуальная производительность. Это так просто. Сотрудники хотят регулярно получать информацию о своей работе, и чем лучше сотрудники осведомлены о своей работе, тем лучше они могут совершенствоваться и преуспевать.

Развитие сотрудников — Ни один амбициозный руководитель не хочет оставаться в компании надолго без оттачивания и развития навыков.Продвижение и развитие важны для сотрудников — не говоря уже о том, что компании выиграют, если сотрудники будут более квалифицированными и способными.

Так что же такое эффективное управление производительностью сотрудников?


Наличие всех элементов цикла управления производительностью очень важно, но это не обязательно приведет к эффективному управлению производительностью в вашей организации. Есть много других факторов, таких как:

  • Наличие поддержки со стороны руководства и высшего руководства для управления эффективностью
  • Обеспечение непрерывности цикла управления эффективностью, а не ежегодного процесса
  • Обеспечение содержательности бесед и обзоров эффективности, а не упражнений «галочки»
  • Легкость использовать программное обеспечение для управления производительностью, которое поддерживает эффективное управление производительностью и дает вам обзор деятельности по управлению производительностью.
  • Навыки и готовность ваших менеджеров обеспечивать эффективное ежедневное управление производительностью.

Что делает системы управления производительностью неэффективными и скучными?

К сожалению, только около 14% организаций довольны своими текущими системами управления эффективностью. Если вы не проявляете бдительности, процессы управления эффективностью могут стать неэффективными и контрпродуктивными. Вот несколько способов, которыми это может произойти:

Ваша система не справедлива и не точна — Это часто происходит, когда ежегодные проверки предпочтительнее более непрерывного управления производительностью.В конце концов, как можно справедливо и точно оценивать и относиться к сотруднику, если результаты его работы за весь год подведены в один присест? Могут ли менеджеры запомнить все соответствующие события, произошедшие год назад, и как сотрудник получит соответствующий уровень обратной связи, мотивации, поддержки и признания? Фактически — как ежегодный обзор может быть справедливым, если между сотрудником и менеджером нет существующих доверительных отношений?

Менеджеры рассматривают управление эффективностью сотрудников как «галочку» — Это происходит, когда менеджеры проходят через все действия, проводят обзоры и дают обратную связь, но они просто на словах признаются в процессе.Эти менеджеры могут взять полезный инструмент, такой как цели личного развития, и делать минимум с сотрудниками, не пересматривая и не пересматривая их. Это серьезный предупреждающий знак неэффективной системы управления производительностью. Если ваши менеджеры уволены, ваши сотрудники вскоре последуют их примеру.

Вы слишком полагаетесь на бумагу — В наши дни предприятия могут расти так быстро, что системы «бумага и ручка» становятся ненужными. В наши дни технологии стали доступнее, проще и доступнее, чем когда-либо прежде.Чтобы быть действительно эффективными, компаниям необходимо больше инвестировать в простые в использовании и оптимизированные технологии.

Ваша система больше ориентирована на аттестацию, чем на коучинг — Один из способов заставить сотрудников бояться обсуждений производительности — дать им почувствовать, что их будет судить их менеджер каждый раз, когда они разговаривают. Менеджерам следует быть не тренером, а не увольнять сотрудников. Они должны поддерживать и ободрять, а не диктаторски и нетерпеливо.

Что может сделать программное обеспечение для управления эффективностью сотрудников Clear Review для моей компании?

Clear Review — это простое и мощное облачное программное обеспечение для управления производительностью сотрудников, которое позволяет вести содержательный и регулярный диалог. Наша платформа помогает достичь конечной цели высокопроизводительной корпоративной культуры, создавая легкую основу для обсуждения вопросов развития, которые поддерживаются гибкими целями и обратной связью в режиме реального времени.

Clear Review облегчает проверки развития, помогает менеджерам и сотрудникам совместно устанавливать (и отслеживать) гибкие цели и обеспечивает возможность обратной связи в режиме реального времени.Кроме того, в нашем программном обеспечении есть функция «моментального снимка талантов», которая позволяет менеджерам предоставлять аналитические данные о производительности за считанные минуты без тяжелой административной нагрузки.

Загрузите электронную книгу, чтобы узнать, как добиться успеха в непрерывном управлении производительностью.
Скачать электронную книгу
Новое правило: узнайте, чем занимаются HR-команды из 100 организаций

Организации готовятся поддержать своих людей через новую норму.Анализ более 100 компаний показывает нам, что делают HR, чтобы подготовиться к новым нормам и новым тенденциям.

Прочитать статью
Практические советы по переориентации разговоров и изменению поведения в трудные времена

Изменения в поведении в связи с текущим климатом могут существенно повлиять на производительность сотрудников. Важно, чтобы у нас были разговоры о корректировке и обращении к изменениям поведения до того, как они станут постоянными.Практическим советом делится рабочий психолог Ян Макрей.

Прочитать статью

Управление производительностью: передовой опыт и примеры

Обновлено

Организации все больше понимают, что их системы управления должны быть перенесены в 21 век, если они хотят быть конкурентоспособными на текущем рынке.

Исследования показывают, что предыдущие системы, такие как ежегодная аттестация, устарели и даже могут способствовать снижению вовлеченности и мотивации сотрудников.В свете этого все больше компаний обращаются к управлению эффективностью, чем когда-либо прежде.

Этот динамичный и стратегический подход к повышению производительности труда сотрудников получает все большее распространение в больших и малых компаниях, в том числе во многих компаниях из списка Fortune 500 и ведущих отраслевых организациях.

Discover:

Что такое управление производительностью?

Управление эффективностью — это стратегический подход к созданию и поддержанию улучшенной производительности сотрудников, ведущей к повышению эффективности компаний.

Сосредоточившись на развитии сотрудников и согласовании целей компании с командными и индивидуальными целями, менеджеры могут создать рабочую среду, которая позволит сотрудникам и компаниям процветать.

Основываясь на определении управления производительностью, внутри организации создается система для измерения и повышения производительности людей в этой организации.

На практике управление эффективностью означает, что руководство постоянно работает над развитием своих сотрудников, ставит четкие цели и предлагает постоянную обратную связь в течение года.

В отличие от других систем анализа производительности сотрудников, таких как ежегодная оценка производительности, управление производительностью сотрудников является гораздо более динамичным и сложным процессом с лучшими результатами.

Для отдела кадров управление эффективностью является важной системой для адаптации, развития и удержания сотрудников, а также для проверки их эффективности.

Становится все более очевидным, что ежегодная система служебной аттестации не способствует эффективному вовлечению сотрудников, не позволяет последовательно ставить и соответствовать целям компании и не дает четкого представления о производительности сотрудников.

Почему так важно управление производительностью?

В любой организации, независимо от ее размера, важно понимать, что делают ваши сотрудники, как они это делают и почему они это делают.

Без системы определения ролей, понимания индивидуальных сильных и слабых сторон, обеспечения конструктивной обратной связи, инициирования вмешательств и поощрения за позитивное поведение менеджерам гораздо труднее эффективно руководить своими сотрудниками.

Умные организации сочетают управление эффективностью с процессом управления стимулами.У этих двух систем много общего, от определения ролей и постановки целей до проверки и поощрения поведения сотрудников, и поэтому они очень хорошо работают при одновременном запуске. Использование управления стимулами также означает, что важнейший этап управления производительностью, связанный с «вознаграждением», выполняется правильно.

Важность управления производительностью

Управление талантами — важная часть каждой организации. Три из основных проблем, с которыми сталкиваются организации:

  • сохранение вовлеченности сотрудников
  • сохранение талантов
  • развитие лидеров изнутри

Это проблемы, на которые управление эффективностью решает очень эффективно.

1. Поддержание вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников — это главная задача любой управленческой команды. В системе ежегодной оценки цели будут ставиться в начале года, а затем пересматриваться через 12 месяцев, чтобы увидеть, были ли они достигнуты. Этот долгий отрезок времени без обратной связи или проверки почти наверняка убивает вовлеченность.

На самом деле, 94% сотрудников предпочли бы, чтобы их менеджер давал им обратную связь и возможности для развития в режиме реального времени, а 81% предпочли бы, по крайней мере, ежеквартальные встречи со своим менеджером, согласно исследованию Growth Divide Study.

Исследования показывают, что сотрудники лучше всего работают с обратной связью на ежемесячной или ежеквартальной основе, при этом регулярные проверки служат зоной для решения проблем, корректировки целей по мере необходимости и обновления их внимания к цели. Фактически, компании, где сотрудники встречаются для пересмотра целей ежеквартально или чаще, имеют почти на 50% больше шансов иметь финансовые результаты выше среднего.

При опросе у сотрудников возникли некоторые негативные чувства по поводу ежегодной системы аттестации:

  • 62% сотрудников считают, что их оценка эффективности была неполной
  • 48% не чувствовали себя комфортно, задавая вопросы своему руководителю в перерывах между оценками эффективности
  • 61 % считают, что процесс устарел
  • 74% считают, что они были бы более эффективными при более частой обратной связи
  • 68% руководителей не узнают о проблемах сотрудников до проверки эффективности

Все это в сумме дает много об упущенных возможностях решения проблем и повышения производительности и вовлеченности сотрудников.

По мере роста вовлеченности сотрудников девять ключевых показателей эффективности показывают успешные результаты. Прогулы, текучесть кадров, усадка, происшествия, связанные с безопасностью, нарушениями безопасности пациентов и дефекты качества сокращаются по крайней мере на 25%, а часто и больше, по всем направлениям. Клиентский опыт, производительность и прибыльность — все это дает положительные результаты.

Это исследование, проведенное Gallup в широком спектре отраслей, показало, что вовлеченность сотрудников является критическим фактором независимо от отрасли.

2. Сохранение талантов

Сотрудники, которые часто встречаются с руководством для обсуждения производительности, решения проблем и прохождения обучения, с большей вероятностью останутся в компании.

Если сотрудники видят, что их управленческая команда прилагает все усилия, чтобы развивать их профессионально, помогать им добиваться поставленных целей и постоянно вознаграждают за результаты, то у них появляется больший стимул не только оставаться в компании, но и работать усерднее.

3.Развитие лидеров изнутри

Это последовательное развитие и партнерство между менеджерами и сотрудниками позволяют развивать лидеров изнутри компании.

Затраты на подбор персонала могут быть чрезвычайно высокими, как и затраты на адаптацию и обучение новых сотрудников. Возможность воспитывать лидеров внутри компании означает, что уже существует проверенная культура, подходящая для этого человека, и что затраты на обучение и ресурсы, потраченные на превращение этого человека в актив, не потеряны.

Этот путь лидерства также служит мотивирующей силой для сотрудников, которые видят, что их тяжелый труд будет вознагражден повышением по службе и другими преимуществами.

Управление производительностью также заставляет руководство постоянно сосредотачиваться на целях и задачах компании и думать о том, как лучше всего их достичь. Этот постоянный пересмотр целей означает, что они с большей вероятностью останутся актуальными, поскольку цели будут корректироваться в свете новых технологий, изменений на рынке или других факторов в течение года.

Согласно Forbes, «компании, которые устанавливают цели производительности ежеквартально, приносят на 31% больше прибыли от своего производственного процесса, чем те, кто делает это ежегодно, а те, кто делает это ежемесячно, получают еще лучшие результаты».

Цель и задачи управления эффективностью

Цель управления эффективностью — дать менеджерам и сотрудникам четкую и последовательную систему для работы, которая, в свою очередь, приведет к повышению производительности.

  • Эта система показывает сотрудникам путь к успеху, позволяет измерять производительность в сочетании с обратной связью и предлагает возможности обучения и развития.
  • Управление эффективностью позволяет руководству понимать, что делают их сотрудники, и отслеживать прогресс в достижении целей компании, обеспечивая при этом последовательную обратную связь.

Есть пять основных целей управления эффективностью:

  1. Разработка четких определений ролей, ожиданий и целей
  2. Повышение вовлеченности сотрудников
  3. Развитие управленческих лидерских качеств и навыков наставничества
  4. Повышение производительности за счет повышения производительности
  5. Разработка программы вознаграждения за результативность который стимулирует достижения

Эти цели управления эффективностью показывают четкий путь от разработки целей к вознаграждению за возросшие достижения.Если одна из этих целей управления производительностью не будет выполнена должным образом, в результате пострадают другие.

Преимущества управления эффективностью

Управление эффективностью дает множество преимуществ для сотрудников и руководителей, а также для компании в целом. Если компания сможет успешно создать среду взаимодействия, в которой клиенты будут в равной степени задействованы сотрудниками, находящимися на передовой, результат будет еще лучше.

Когда организации успешно привлекают своих клиентов и их сотрудников, они получают на 240% прирост бизнес-результатов, связанных с производительностью, по сравнению с организацией, в которой нет ни вовлеченных сотрудников, ни вовлеченных клиентов.
— Gallup
  1. Наличие четко определенных ролей и стандартов эффективности упрощает процесс найма, поскольку кандидаты знают, чего от них ждут, а HR может легче понять, подходит ли кандидат для этой роли.
  2. Эти четко определенные роли и стандарты облегчают обучение, поскольку инструкторы точно знают, какие области необходимо охватить, а какая информация не является существенной.
  3. Последовательная разработка и пересмотр целей гарантирует, что организация легко справляется с меняющимися рыночными силами и быстро реагирует в целом, независимо от размера организации.
  4. Четкие ожидания и роли настраивают сотрудников на достижение целей с самого начала, обеспечивая трамплин к успеху.
  5. Сотрудники, которые чувствуют, что их компания делает ставку на их успех, остаются со своими компаниями, увеличивая удержание сотрудников.
  6. Последовательная обратная связь и наставничество со стороны менеджеров напрямую приводят к повышению вовлеченности сотрудников, в то время как развитие способности обеспечивать хороший коучинг и обратная связь приводит к более квалифицированным менеджерам.
  7. По мере того, как сотрудники становятся более квалифицированными, они могут продвигаться по служебной лестнице в компании, создавая цепочку лидерских качеств.
  8. Производительность повысится за счет более активного участия, четких целей и повышения квалификации сотрудников.
  9. Сотрудники по-прежнему заинтересованы в долгосрочной работе, поскольку они получают должное вознаграждение за свой тяжелый труд.

15 Лучшие практики управления производительностью сотрудников

Хотя управление производительностью может показаться обманчиво простым, всего четыре шага, как описано выше, сам процесс очень сложен. Вот почему мы составили этот список лучших практик управления эффективностью.

Думайте об этом как об основах управления производительностью — они помогут убедиться, что ваша система управления производительностью сотрудников работает должным образом.

1. Определите цели ваших инициатив по управлению производительностью

При создании своей программы управления производительностью вам необходимо понять, чего вы хотите достичь.

Ответы на следующие вопросы могут помочь вам:

  • Повышение производительности является приоритетом?
  • Ваша организация хочет выявлять лидеров изнутри и развивать их?
  • Хотите упростить процесс компенсации?
  • Вы стремитесь улучшить удержание или вовлеченность сотрудников?

Если вы знаете, что должна делать ваша программа, вам будет легче построить ее для достижения этой цели.

2. Определите и опишите каждую роль

Мы упоминали об этом выше, но стоит повторить. Сотруднику намного труднее добиться успеха, если он не знает точно, чего от него ждут, как он должен это делать и как должен выглядеть конечный результат.

3. Совместите цели с планом производительности

По мере того, как вы ставите цели, разработайте план производительности, который будет дополнять. Долгосрочные цели часто терпят неудачу, поскольку они слишком велики, и сотрудники могут быть перегружены еще до того, как они начнутся.План производительности помогает им визуализировать свой путь, повышая вероятность того, что они достигнут своей цели.

4. Отслеживайте прогресс в достижении целевых показателей производительности

Изучите ключевые области производительности. Используйте метрики и аналитику в своих интересах, отслеживая, как достигаются цели, чтобы при необходимости обеспечить своевременное вмешательство.

5. Коучинг должен быть частым

Смысл коучинга — помочь выявить и решить проблемы до того, как они станут слишком большими.Если это случается не часто, то это совсем не поможет. Следует проводить ежемесячные или ежеквартальные собрания, чтобы помочь сотрудникам двигаться в правильном направлении.

6. Используйте руководящие принципы в ваших интересах.

Руководящие принципы должны быть созданы для каждой роли как часть первого этапа цикла управления эффективностью. Эти правила или рекомендации должны определять конкретные области или ограничения возможностей, поиска и экспериментов. Сотрудники выполняют свою работу лучше, если у них есть четкие инструкции, которым они должны следовать.

7. Создайте культуру, ориентированную на результат.

Убедитесь, что на вашем рабочем месте общие ценности и культурные традиции. Ощущение общих ценностей, убеждений и ожиданий среди сотрудников создает более гармоничное и приятное рабочее место. Сотрудники должны быть привержены ценностям и целям, изложенным и продемонстрированным высшим руководством.

8. Организуйте межфункциональные семинары

Это помогает сотрудникам и руководителям понять, чем занимаются другие отделы, как они думают и каковы их сильные и слабые стороны.Они могут открывать для себя что-то новое и находить новые связи, которые могут помочь им в будущей работе.

9. Руководство должно предлагать практическую обратную связь.

Во время этих коучинговых встреч может возникнуть напряженность, если обратная связь не будет конструктивной и действенной. Не очень важно оглядываться назад и указывать пальцем, скорее, руководство должно направлять сотрудников к будущему успеху.

10. Будьте профессиональными, а не личными.

Давать менее звездную обратную связь сложно как руководителям, так и сотрудникам, это одна из причин того, что служебная аттестация, как правило, вызывает меньше всего симпатий.Менеджеры должны обеспечивать профессиональную обратную связь и не забывать сосредотачиваться на поведении, а не на характеристиках.

Например, указание на то, что Дэвид регулярно сдавал важные отчеты с опозданием, является обратной связью о поведении. Сказать, что Дэвид ленив и поэтому отчеты часто опаздывают, — это отзыв о характеристике. Один из них может помочь сотруднику осознать свою роль в успехе проекта (или его отсутствии), а другой мгновенно заставит его защищаться.

11.В обучении нуждаются не только сотрудники.

Обучение должно проходить и руководство. Коучинг и предоставление хорошей обратной связи — нелегкая работа, поэтому существует так много специализированных коучей. Чтобы менеджеры могли хорошо руководить, они должны быть обучены этим наборам навыков.

12. Воспользуйтесь преимуществами обратной связи из нескольких источников

Попросите сотрудников написать отзывы друг для друга. Это даст руководству более целостный взгляд на производительность сотрудников, понимание проблем, с которыми сталкиваются команды, и возможность лучше предлагать обратную связь.

13. Не полагайтесь только на отзывы

Хотя процесс проверки важен, это только одна часть системы в целом. Планирование, обучение и вознаграждение сотрудников — не менее ключевые части системы.

14. Проблемы не всегда связаны с сотрудниками

Можно легко предположить, что проблемы всегда вызваны сотрудниками, но это просто не так. Проблемы могут возникать из-за внешних факторов, таких как доступность материалов, внутренние процессы, вызывающие проблемы, или политика организации.Как можно точнее найдите источник проблем, чтобы исправить их.

15. Признавайте и поощряйте результаты публично и часто.

Руководство не может ожидать, что сотрудники сохранят мотивацию, если они никогда не будут вознаграждены, однако многие компании упускают из виду этот ключевой шаг. Убедитесь, что сотрудники получают вознаграждение и признание за их усердный труд, и они будут продолжать работать в вашей организации.

5 Реальные примеры управления производительностью

Конечно, одно дело понять теорию того, что такое управление производительностью, но совсем другое — использовать ее в реальной компании.Давайте посмотрим на несколько реальных примеров процесса управления эффективностью в действии:

Неудивительно, что Google появился в списке компаний, использующих более новую, инновационную систему управления. Эта компания всегда была законодателем мод, и ее процесс управления эффективностью основан на данных и анализе, а также на том, чтобы их менеджеры были хорошо обучены.

При оценке своей системы управления эффективностью Google запустил проект, посвященный оценке их менеджеров, который привел к тщательному обучению и будущему процессу развития, который настраивает менеджеров и, следовательно, сотрудников на успех.

Они также используют систему постановки целей, которая стала популярной во многих отраслях. Используя свою систему целей и ключевых результатов (OKR), они переосмысливают процесс постановки целей и дают отличные результаты.

Еще один законодатель технологических тенденций, Facebook, имеет процесс управления производительностью, в котором большое внимание уделяется обратной связи между коллегами. В полугодовых обзорах они могут использовать эту обратную связь, чтобы увидеть, насколько хорошо работают команды, и понять, где происходит сотрудничество, а где нет.Они также разработали внутреннее программное обеспечение для обеспечения непрерывной обратной связи в режиме реального времени. Это помогает сотрудникам решать проблемы до того, как они станут проблемами.

Cargill — производитель и дистрибьютор продуктов питания из Миннесоты, в котором работает более 150 000 сотрудников, и служит демонстрацией того, что даже огромные компании могут отказаться от громоздкой служебной аттестации и внедрить новую систему. Следуя последним исследованиям неудовлетворенности руководства устаревшим процессом управления эффективностью, компания Cargill создала свою систему «повседневного управления эффективностью».Система спроектирована так, чтобы быть непрерывной, сосредоточенной на позитивных отношениях между сотрудником и менеджером, при этом повседневная активность и обратная связь включаются в разговоры, которые решают проблемы, а не повторяют прошлые действия.

Система повседневного управления эффективностью дала в подавляющем большинстве положительные результаты: 69% сотрудников заявили, что получили отзывы, которые были полезны для их профессионального развития, а 70% сообщили, что они чувствовали себя ценными в результате непрерывных обсуждений эффективности со своим руководителем.

Adobe подсчитала, что менеджеры тратили около 80 000 часов в год на проверки производительности, а сотрудники сообщали, что они оставили эти проверки деморализованными, и в результате текучесть кадров увеличивалась.

Увидев систему, которая производит только негативы, руководство Adobe сделала смелый шаг в сторону системы управления производительностью, которая начала с обучения менеджеров тому, как выполнять более частые проверки и предложить действенные рекомендации, а затем компания предоставила менеджерам необходимую им свободу действий. эффективно вести.

Руководству было предоставлено гораздо больше свободы в том, как они структурировали свои проверки и проверки сотрудников, а также больше свободы действий в отношении заработной платы и продвижения по службе. С сотрудниками часто связываются для проведения «импульсных опросов» — способа, которым руководящая команда может убедиться, что отдельные менеджеры хорошо руководят своими командами. Одним из многих положительных результатов этого стало сокращение вынужденной текучести на 30% из-за частой программы регистрации.

Accenture — крупная компания — более 330 000 человек, поэтому изменение их систем требует огромных усилий.Когда они перешли на новую систему, они избавились примерно от 90% от предыдущего процесса. Теперь они используют более гибкий процесс управления производительностью, когда сотрудники получают постоянную и своевременную обратную связь от руководства. Это сопровождалось повышенным вниманием к немедленному развитию сотрудников и внутренним приложением для обратной связи.

Во всех этих примерах есть общие темы. Каждая компания создала систему, которая работает для них, а не придерживается универсального подхода.То, что работает для одной компании, может не работать для другой — это зависит от отрасли, скорости и гибкости компании, а также общей цели самой системы.

В чем разница между управлением производительностью и служебной аттестацией?

Имея схожие названия и цели, которые иногда совпадают, неудивительно, что некоторым людям трудно заметить разницу между управлением эффективностью и оценкой эффективности.

Фактически, служебная аттестация часто является частью процесса управления производительностью , хотя некоторые компании по-прежнему полагаются только на служебную аттестацию.

Самый простой способ понять разницу между ними состоит в том, что оценки производительности являются реактивными, а управление производительностью — упреждающими.

При аттестации рассматриваются все прошлые действия сотрудника за установленный промежуток времени и оценивается, насколько хорошо они выполняли свою роль и сколько целей они достигли.

Управление эффективностью рассматривает настоящее и будущее сотрудника, а также то, что можно сделать, чтобы повысить производительность в будущем и достичь будущих целей.Управление эффективностью направлено на развитие и обучение сотрудника, а также на то, как это может принести пользу как сотруднику, так и компании.

Аттестация — это формальная операционная задача, выполняемая в соответствии с жесткими параметрами и количественно. Отдел кадров проводит аттестацию при участии руководства. Управление эффективностью является гораздо более неформальным и стратегическим, оно осуществляется под руководством более гибкого руководства при участии сотрудников.

5 Под руководством 907 Под руководством руководителя и руководства Что такое рейтинги и ранжирование ?

Когда управление производительностью эффективно, все счастливы.Но что это такое и как интегрировать эффективное управление производительностью в свою компанию?

1. Что такое управление эффективностью?

2. Последствия плохого управления эффективностью

3. Элементы управления эффективностью

4. Прочные отношения между сотрудником и менеджером

5. Культура обратной связи

Что такое управление эффективностью?

Под управлением производительностью понимается система, в которой производительность сотрудников максимизируется за счет офисных процессов, среды и культуры.Управление производительностью сотрудников путем установления четких ожиданий в отношении качества работы сотрудника для повышения производительности труда.

Для SHRM Доминик Джонс говорит, что некоторые преимущества эффективного управления производительностью включают улучшение взаимоотношений, а также более высокие показатели вовлеченности, производительности и удовлетворенности сотрудников.

Последствия плохого управления эффективностью

Неэффективное управление эффективностью имеет последствия для компании в целом. Forbes соавтор Себастьян Бейли говорит, что из-за плохой системы управления эффективностью сотрудники не испытывают вдохновения в отношении своего роста и прогресса, особенно когда у них нет заранее установленной рубрики, по которой можно было бы оценивать.Такая рубрика жизненно важна для них, чтобы понять, в каких областях они преуспевают, а в каких нет, если они собираются улучшить свои показатели.

Huffington Post соавтор AJ Agrawal объясняет, что несчастные сотрудники могут привести к:

  • снижению производительности
  • травмам, вызванным пренебрежением
  • ущерб репутации бренда
  • потере дохода
  • недостатку лояльности компании

В результате низкая удовлетворенность сотрудников может нанести непоправимый ущерб всей организации, в том числе чистой прибыли.

Организации без позитивных взаимоотношений между сотрудником и менеджером также страдают. На самом деле плохое управление обходится дорого. Когда компания страдает от сильного стресса из-за отсутствия связи и ожиданий, могут произойти следующие последствия:

  • низкий уровень удержания сотрудников
  • увеличение времени и ресурсов для найма
  • увеличение времени и ресурсов для обучения новых сотрудников
  • низкий уровень сотрудников удовлетворенность
  • низкая производительность
  • риск плохой репутации среди клиентов

Какие элементы вам нужны для эффективного управления производительностью?

В Business News Daily автор сообщения Николь Фэллон говорит, что эффективное управление производительностью должно ставить во главу угла:

  • Улучшенное общение: Сотрудникам и руководителям следует часто общаться, чтобы они находились на одной странице.Создание плана управления производительностью с еженедельными встречами один на один, особенно когда вы можете выйти за пределы офиса, — это один из способов построить тесные отношения.
  • Установленные правила: Сотрудники и менеджеры должны иметь установленные процессы и протоколы для проведения проверок эффективности. Четкие и подробные описания должностных обязанностей помогают описать конкретные обязанности и задачи, которые можно использовать для оценки результатов работы сотрудника в дальнейшем.
  • Снижение стресса: Поскольку управление производительностью основано на предоставлении обратной связи в связи с ожиданиями производительности, сотрудники будут лучше понимать, как выглядит качественная работа.Сотрудники, которые знают, чего от них ждут, будут чувствовать себя лучше подготовленными как для самостоятельной работы над проблемами, так и для обращения к своему менеджеру за обратной связью.

Все вышеперечисленные факторы сводятся к построению отношений. Если вы хотите хорошо управлять производительностью сотрудников, вам необходимо наладить тесные отношения между сотрудником и менеджером.

Зачем вам нужно строить хорошие отношения между сотрудником и менеджером?

Чтобы построить отличные отношения между сотрудником и менеджером, первым делом нужно сосредоточить внимание на сотруднике, а также на организации в целом.

При оценке целей производительности с точки зрения целей сотрудника, цели должны быть сосредоточены на том, что приносит пользу сотруднику, а также организации. Создание целей в рамках структуры, таких как цели SMART и OKR, может помочь сотрудникам понять, как их цели могут согласовываться с потребностями компании. Также существует возможность создания целей, ориентированных на команду и компанию, а также целей развития сотрудников. Оба эти типа целей должны открыто обсуждаться между сотрудником и менеджером, а не назначаться менеджером.Разговоры 1: 1 — отличный способ вести постоянное обсуждение между менеджером и сотрудником прогресса в достижении цели и процессов.

Культура обратной связи

Наряду с целями развития эффективное организационное развитие также предполагает частое предоставление четкой обратной связи. Несмотря на то, что ежегодные обзоры эффективности по-прежнему должны проводиться, а встречи 1: 1 должны проводиться в плановом порядке, регулярная обратная связь в режиме реального времени обеспечивает более быстрое понимание проблемы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

© 2022Инна Кхан - Эксперт по достижению результатов

Управление эффективностью Оценка производительности
Проактивный Реактивный
Перспективный Обратный вклад
Гибкий Жесткий
Стратегический Оперативный
Постоянный Один раз в год
Не использует рейтинги или рейтинги