Что такое представление: Недопустимое название — Викисловарь

Проверка соответствия объекта представлению

Для проверки того, удовлетворяет ли некоторый объект представлению, необходимо вызвать у экземпляра класса View метод TestObjectForViewing.

Дополнительные сведения о представлениях

Выбор представлений объектов—Справка | ArcGIS for Desktop

Доступно с лицензией Standard или Advanced.

До того, как вы начнете редактировать представления пространственных объектов, вы должны их выбрать. Для этого слои, в которых они находятся, должны быть доступными для выборки. Слои, отображаемые в виде представлений, можно сделать доступными для выборки тем же способом, что и другие слои карты, — используя вид По выборке (List by Selection) окна Таблица содержания (Table of Contents).

Представления объектов выбираются с помощью инструментов выбора представлений, которые находится на панели инструментов Представления (Representation). Вы можете выбрать одновременно несколько представлений объектов или вы можете выбрать части представления объекта. Если вы хотите выбрать вместе несколько представлений, они не обязательно должны принадлежать одному классу пространственных объектов.

Чтобы выбрать представления объектов, вы можете щелкнуть как по условному обозначению представления, так и по пространственной геометрии под ними. Как правило, они должны совпадать. Однако некоторые геометрические эффекты добавляют различные смещения и пустоты в представлении по отношению к геометрии объекта.

Например, правило представления, содержащее геометрический эффект смещения, перемещает символ по отношению к нижележащей геометрии. Вы можете щелкнуть как по условному обозначению, так и по геометрии, чтобы их выбрать. Когда курсор находится над одним из выбираемых компонентов, рядом с ним появляется маленький квадратик.

Выборка представлений пространственных объектов целиком

Для работы с представлением объекта целиком выберите его с помощью инструмента Выбрать (Select) или инструмента Выбрать лассо (Lasso Select) на панели инструментов Представления (Representation). Выборка представлений объектов целиком позволяет вам просматривать свойства правила представления, которые опираются на их геометрию, а также создавать замещения путем изменения их свойств правила представления.

Геометрия и вершины выбранных представлений объектов будут подсвечены цветом выборки в виде тонкой линии и маленьких залитых квадратиков. Ограничивающий прямоугольник появится вокруг всех выбранных представлений пространственных объектов.

Поскольку представления объектов связаны с собственно объектами, есть возможность выбирать геометрию представлений объектов целиком и управлять ей с помощью инструмента Редактировать (Edit) на панели инструментов Редактор (Editor), но при этом у вас не будет доступа ко всей функциональности представления. Поэтому рекомендуется работать с представлениями объектов с помощью инструментов, расположенных на панели инструментов Представления (Representation).

Как выбрать представления пространственных объектов целиком

1. Во время сеанса редактирования щелкните Выбрать (Select) на панели инструментов Представления (Representation).
2. Наведите указатель мыши на представление пространственного объекта. Когда курсор будет наведен на условное обозначение или геометрию выбираемого представления пространственного объекта, рядом с ним появится маленький квадратик: .
3. Щелкните, чтобы сделать выборку одного представления пространственного объекта или нажмите и протяните указатель, чтобы выбрать все представления объектов, хотя бы частично находящиеся в рамке.

Подсказка:

Выборка частей представлений пространственных объектов

Для доступа к сегментам и вершинам представления объекта используйте инструмент Частичный выбор (Direct Select). или инструмент Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select) на панели инструментов Представления (Representation). Работа с сегментами и вершинами представлений объектов позволит вам изменять форму только отдельных частей объекта, оставляя другие его части без изменений. Используя эти инструменты, вы можете выбирать части разных представлений одновременно. Например, вы легко сможете за один шаг изменить положение готового перекрестка дорог.

Геометрия представлений объектов, которые были выбраны частично, будет подсвечена цветом выборки, но ограничивающий прямоугольник вокруг них не появится. Выбранные вершины будут залиты, невыбранные будут полы. Если выбраны вершины Безье, они будут показаны со своими направляющими.

Как выбрать части представлений объектов

1. Во время сеанса редактирования щелкните Частичный выбор (Direct Select) на панели инструментов Представления (Representation).
2. Наведите указатель мыши на представление пространственного объекта. Когда курсор будет наведен на условное обозначение или геометрию выбираемого представления пространственного объекта, рядом с ним появится маленький квадратик: .
3. Щелкните, чтобы выбрать одно представление объекта, или нажмите и протяните указатель над геометрией объектов, чтобы выбрать сегменты и вершины, которые хотя бы частично попадают в рамку выборки. Геометрия подсвечивается, и все вершины, находящиеся внутри ограничивающего прямоугольника, будут выбраны.

Подсказка:

• Щелкните и перетащите с использованием инструмента Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select) , чтобы выбрать неправильно расположенные сегменты и вершины из одного или нескольких представлений объектов. Форма выборки, которую вы нарисуете, не обязательно должна быть замкнутой. Все сегменты и вершины, хотя бы частично попавшие в границы выборки, будут выбраны. Все вершины в границах выборки будут выбраны и залиты.
• Используя инструмент Частичный выбор (Direct select) , щелкните и переместите указатель над одной или несколькими вершинами выбранного представления объектов, чтобы изменить набор выбранных вершин, или нажмите и удерживайте клавишу SHIFT, чтобы добавить новые вершины к набору.
• Добавляйте представления объектов к выделенному набору, нажимая и удерживая клавишу SHIFT, и выбирая повторно с помощью инструмента Частичный выбор (Direct Select). или инструмент Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select) .
• Отмените выбор одного представления объектов из выборки, щелкая правой кнопкой мыши инструмент Частичный выбор (Direct Select). и выбирая Отменить выборку представления (Unselect Representation) из меню.
• Выберите все сегменты и вершины представления объектов, щелкая правой кнопкой мыши инструмент Частичный выбор (Direct Select). и выбирая Выбрать часть (Select Part) из меню.
• Отмените выбор сегментов и вершин, щелкая правой кнопкой мыши выбранные представления объектов с помощью инструмента Частичный выбор (Direct Select). и выбирая Отменить выборку части (Unselect Part ) из меню быстрого доступа.
• Выберите часть вершин одного выбранного объекта, нажимая и удерживая клавишу CTRL при использовании инструмента Частичный выбор (Direct Select). или инструмента Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select) .
• Выберите обратный поднабор вершин из одного выбранного объекта, одновременно нажав и удерживая клавиши CTRL и SHIFT при использовании инструмента Частичный выбор (Direct Select). или инструмента Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select) .
• Нажмите клавишу L для запуска инструмента Выбрать лассо (Lasso Select). . Вновь нажмите клавишу L, чтобы активировать инструмент Частичный выбор лассо (Lasso Direct Select). . Последовательное нажатие клавиши L приводит к переключению между двумя инструментами.

Связанные темы

Что такое Представление? Значение слова Представление, определение термина

Представление — -англ. presentation; нем. Vorstellung. 1. Сохраняющийся и воспроизводящийся в сознании чувственно-наглядный образ  предметов или явлений действительности. 2. Знание ,  понимание  ч.-н. 3. Письменное заявление с предложением о ч.-н.

---

Ударение в слове «Представление»

представле́ние
Ударение падает на 3-й слог (с буквой е).
Тест для самопроверки:

Слово «Представление» ассоциируется со словами:

театр, цирк, шоу, спектакль, сцена, концерт, актёр, показ, кино, выступление, представлять, воображение, фантазия, клоун, артист, знакомство, презентация, образ, зрители, музыка, постановка, человек, билет, пьеса, мысль, балет, опера, арена, аплодисменты, игра, программа, фильм, фокус, представитель, афиша, люди, вид, зрелище, номер, праздник, танцы, цирковое представление, премьера, актриса, зал, театральное представление, аншлаг, кинотеатр, роль, фокусник, костюм, мир, антракт, понятие, занавес, комедия, мечта, овации, режиссёр, свет, ставить, телевизор, жизнь, иллюзия, взгляд, дети, драма, мюзикл, певец, развлечение, смех, представление в театре, идея, мозг, понимание, публика, радость, смотреть, утренник, школа, книги, веселье, визуализация, встреча, выставка, выступать, глаза, голова, думать, картина, конферансье, кулисы, маскарад, музей, начинается, партер, показать, представление в цирке, ум, цирковое, явление, театральное, видение, парад, браво, ведущий, вечер, галлюцинации, грим, дирижёр, играть, имя, интерес, мероприятие, мышление, обман, оркестр, память, пафос, перформанс, песня, поставить, пред, репетиция, родители, слова, суд, сценарий, эмблема, представление начинается, представление о мире, ассоциация, акробат, демонстрация, впечатление, сознание, ощущение, сон, анонс, антре, видео, внимание, восприятие, девушка, дом, знание, кресла, массовка, место, мимо, мнение, наряд, нет, нос, объявление, описание, передача, персонаж, песни, поклон, представление о жизни, привет, реклама, рисунок, секс, смотр, событие, страх, сценка, счастье, толпа, трюк, фейерверк, хор, цветы, циркач, чувство, шапито, шоколад, шут, эмоции, эстрада, большое представление, будущее, интересное представление, представление мира, точка зрения, предоставление, марионетка, дельфинарий, мировоззрение, кукловод, показывать, укротитель, стереотип, балаган, зритель, точка зрения, бейджик, представительство, колун, кулиса, лучшее, концепция, мимика, фойе, мистерия, сатира, доклад, галлюцинация, места, весёлое, проект, фестиваль, пришельцы, конференция, портьера, человек-оркестр, визитка, шатёр, каталог, потеха, плясун, воплощение, трагедия, дельфин, тореадор, появление, картинка, магия, облик, соображение, выражение, восторг, экран, галерея, инаугурация,

Выберите букву

Значение слова Представление в других словарях:

Популярные слова

«Наверное, стоило устраивать это представление не в церкви, а перед церковью»

Американская поп-певица Мадонна приехала в Москву в понедельник и сразу же сделала заявление в поддержку российской панк-группы Pussy Riot, которую сейчас судят в Хамовническом суде за «панк-молебен» в Храме Христа Спасителя. Специальному корреспонденту «Ъ» ОЛЕГУ КАШИНУ Мадонна рассказала, считает ли она Pussy Riot музыкантами и чего она ждет от Владимира Путина и российских православных.

— Я пишу не о музыке, а о политике. Скажите, вам комфортно рассуждать на социальные и политические темы? Это нормально для музыканта?

— Я часто участвую в политических дискуссиях, потому что считаю, что должна поднимать политические вопросы в своей работе. Одна из самых важных вещей, одна из самых важных идей, которых я касаюсь в своей работе, в работе музыканта и автора — это свобода слова. Я убежденный противник цензуры, и это одна из важнейших вещей, которыми я занимаюсь. Так что нет, ничего неудобного в обсуждении этих вопросов для меня нет.

— Как вы узнали об истории Pussy Riot? Кто вам о ней рассказал?

— Я даже не знаю, кто был первым, я забыла. Все мои друзья, не только в Америке, но и по всему миру, говорят об этой истории, и я просто не помню, кто первым рассказал мне об этом.

— Хотя бы когда это было?

— Недели две назад.

— А музыку их вы слышали? Просто многие российские музыканты говорят, что музыка Pussy Riot не вполне хороша, что эти девушки — политические активисты, и поэтому музыканты не должны их поддерживать.

— Я никогда не слышала их прежде, но теперь посмотрела несколько их музыкальных видеоклипов, и они мне понравились. Я вижу в девушках из Pussy Riot и арт-перформеров, и политических активистов, но и музыкантов. И да, мне нравится их музыка.

— Может быть странный вопрос, но видите ли вы разницу между тем, как слушают музыку в свободных и несвободных странах? Такая разница есть? У вас же есть фанаты в Сирии или в Северной Корее.

— Да, у меня есть фанаты и там, но я туда не езжу и не вижу их.

— Но в Россию-то вы приезжаете.

— Да, в России запрещены Pussy Riot, но я знаю и других русских музыкантов, в прошлых турах по России и Украине я работала с Александром и Вадимом Колпаковыми, с Евгением Гудзем из Gogol Bordello, я знаю классическую русскую музыку — Чайковского, Стравинского. Так что я знаю и люблю русскую музыку, и разницы скорее нет.

— Многие в России уверены, что Pussy Riot были арестованы с ведома Владимира Путина…

— Я не могу ничего сказать президенту Владимиру Путину, но думаю, что если он хочет исправить ситуацию, если он хочет, чтобы стало лучше, то всегда нужно находить общий язык с теми, кто с ним не согласен, разговаривать с ними. Я надеюсь, президент Владимир Путин освободит этих девушек. Я понимаю, что для церкви это достаточно экстремальная ситуация, но хочу сказать, что это неправильно. Я убеждена, что церковь и правительство не должны быть вместе, они должны существовать отдельно. Когда они вместе — это очень опасный брак. Другие страны пережили эту проблему, и мы знаем, что такая ситуация, когда церковь и государство слишком близки, вредит в итоге всем. Я верю в демократию и считаю, что, простившись с коммунизмом, Россия все-таки должна стать демократической страной. Так должно быть! Россия должна стать демократической страной, в которой у людей есть свобода слова, свобода самовыражения. Если вам не нравится поведение главы государства, вы должны иметь право высказать свое мнение. Тюрьма для людей, выражающих свое мнение — это не признак демократии. Я считаю, что с девушками поступили нечестно. Да, я понимаю, что некоторых людей оскорбило то, что они выступали в церкви. Наверное, это была ошибка. Как бы ни была коррумпирована церковь, храм — это место, которое для многих людей значит слишком много, люди ходят туда молиться. Наверное, стоило устраивать это представление не в церкви, а перед церковью. Может быть, это было бы даже более эффективно. Я считаю, что они были неправы в выборе места, но в главном они были правы. Они были правы в том, что они сказали своим представлением. Я хотела бы, чтобы они были оправданы. Владимир Путин должен их простить — как артистов, как женщин, как матерей. Их нужно освободить. Художник всегда прав, когда он выражает себя. А на критику нужно реагировать так, как должен на нее реагировать сильный человек.

— Сейчас мы ждем приговора суда, скорее всего, он будет вынесен уже на этой неделе, и вот если их посадят — например, на пять лет…

— Это будет слишком экстремальный приговор, это будет безумие.

— Но все же, если они сядут на годы — вы еще будете приезжать в Россию?

— Я все равно верю, что этого не случится, что все закончится хорошо. Я всегда надеюсь на лучшее.

— Корректно ли сравнивать их с вами? У вас ведь тоже не раз были проблемы с «чувствами верующих».

— Да, я тоже много раз расстраивала церковь. Несколько раз меня хотели отлучить от католической церкви. Да, я не попадала за это в тюрьму, но это потому, что я живу в свободной стране, а не в России.

— Что бы вы сказали российским верующим? Многие из них искренне хотят посадить девушек в тюрьму.

— Наверное, мне есть что сказать российским христианам. Российские христиане должны помнить, что философия Иисуса Христа всегда сводится к прощению. Возлюби ближнего и прости его. Верующим стоит понять этих девушек, понять их позицию и простить их. Я считаю, что девушки не заслуживают пяти лет тюрьмы. Да даже одного года они не заслуживают. Христианин, хороший христианин, умеет любить и прощать.

— Вы считаете Владимира Путина хорошим христианином?

— Я обращаюсь не к Владимиру Путину, а к простым верующим.

— Но они голосуют за Владимира Путина.

— Ну хорошо.

— Во вторник на вашем концерте в «Олимпийском» будет что-нибудь, связанное с Pussy Riot? Многие западные музыканты выступают в футболках или даже в масках Pussy Riot. Вы что-нибудь такое планируете?

— Пусть это будет сюрприз, хотя на самом деле я пока не знаю, но постоянно думаю об этом. Что будет лучшим способом помочь им? Во всех своих концертах я говорю своей аудитории о свободе слова, о свободе самовыражения, призываю людей быть людьми. Это часть моего послания, часть моей работы — напоминать людям о том, что они люди.

— В Петербурге, где у вас тоже будет концерт, принят закон, запрещающий пропаганду гомосексуализма. Автор этого закона, местный депутат Милонов, говорит, что вы — главный пропагандист гомосексуализма.

— Но что такое пропаганда гомосексуализма?

— Я не знаю, но в Петербурге она запрещена. Никто не знает.

— Я ничего не пропагандирую, я просто пишу музыку и пою. Но идея, которую я несу своей музыкой — не бывает одинаковых людей, нет общей для всех религии, нет общих для всех правил в любви. Ни у кого нет права требовать, чтобы люди были одинаковыми. Это уводит от свободы, и никто не имеет на это права. Я защищаю феминисток из Pussy Riot, и я точно так же защищаю гей-сообщество. Люди должны уважать друг друга.

— Сейчас в России происходит слишком много политических событий, заставляющих людей ненавидеть друг друга. Что можно этому противопоставить?

— Надеюсь, я принесу в Россию какое-то количество любви и света.

(PDF) Производительность: концепция для определения

5. Бургиньон А. (1997), «Sous les les pavés la plage … ou Les multiples fonctions

du dictionary comptable: l’exemple de la performance», Compabilité -Contrôle-

Аудит, том 3, том. 1, марс, с. 89-101.

6. Cordero R (1989) Измерение инновационной деятельности на фирме: обзор

. Res Policy 19: 185–192.

7. Doc 9854. Оперативная концепция глобальной организации воздушного движения

8.Доминик Бессир, «Définir la performance», Comptabilité — Contrôle — Audit

1999/2 (Том 5) .

9. Дуайт Р. (1999), Поиск реальных показателей эффективности технического обслуживания. J Qual

Mainten Eng 5 (3): 258–275.

10. Европейский фонд управления качеством (2003) Excellence einführen,

Leitfaden. E.F.Q.M, Brussels.

11. Документ о рамочной программе результативности в европейском регионе  (EUR Doc 030).

12. Grüning M (2002) Система измерения производительности — Messung und Steuerung

von Unterneh-mensleistung.Диссертация, Технический университет Дрездена.

13. Hauber R (2002) Оценка эффективности in der Forschung und Entwicklung.

Gabler Verlag, Wiesbaden, p 24–119.

14. Хоффманн О. (1999) Управление эффективностью: Systeme und

Implementierungsansätze. Берн.

15. Краузе О. (2005) Оценка эффективности — Eine Stakeholder-Nutzen-

orientierte und Geschäft sprozess-basierte Methode. Диссертация, Technische

Universität Berlin.

16. Лебас М. (1995) Измерение эффективности и управление эффективностью. Int J

Prod Econ 41 (9): 23–35.

17. La Villarmois O. DE (1998), «Performance et systèmes de contrôle: le cas du

réseau bancaire», Actes du XIXème congrès de l’Association française de

comptabilité, Nantes, 14-16 mu, том 2, С.923-94р. 

18. Le Moigne (1996), «Les deux sources de la performance des organization:

cohérence du contrôle, impertinence de l’intelligence», в ECOSIB Cohérence,

pertinence et оценка, Economica, collection «Gestion» , с, 3145.

19. Нили А., Грегори М., Платтс К. (1995) Дизайн системы измерения производительности —

Обзор литературы и программа исследований. Int J Oper Prod Manage 15 (4): 80–116.

20. Отли, Д. (1999), Управление эффективностью: основа для управленческого контроля

Системные исследования. Исследования в области управленческого учета (1999), 10, 363-382.

Что такое тестирование производительности? | Микро Фокус

Тестирование производительности — это метод нефункционального тестирования программного обеспечения, который определяет, насколько стабильно, быстро, масштабируемо и быстро реагирует приложение при заданной рабочей нагрузке.Это ключевой шаг в обеспечении качества программного обеспечения, но, к сожалению, он часто рассматривается как нечто запоздалое, изолированное и начинающееся после завершения функционального тестирования и, в большинстве случаев, после того, как код готов к выпуску.

Цели тестирования производительности включают оценку выходных данных приложения, скорости обработки, скорости передачи данных, использования полосы пропускания сети, максимального количества одновременных пользователей, использования памяти, эффективности рабочей нагрузки и времени отклика на команды.

Причины тестирования производительности

Организации проводят тестирование производительности по крайней мере по одной из следующих причин:

• Чтобы определить, удовлетворяет ли приложение требованиям к производительности (например, система должна обрабатывать до 1000 одновременных пользователей).
• Для поиска узких мест в приложении.
• Чтобы установить, действительно ли уровни производительности, заявленные поставщиком программного обеспечения, соответствуют действительности.
• Для сравнения двух или более систем и определения наиболее эффективной.
• Для измерения устойчивости при пиковых нагрузках.

Как проводить тестирование производительности?

Конкретные этапы тестирования производительности зависят от организации и приложения.Это зависит от того, какие показатели эффективности бизнес считает наиболее важными. Тем не менее, общие цели тестирования производительности в целом одинаковы, поэтому существует определенный рабочий процесс, которому будет следовать большинство планов тестирования.

Определение тестовой среды и инструментов

Укажите производственную среду, среду тестирования и инструменты тестирования, имеющиеся в вашем распоряжении. Документируйте оборудование, программное обеспечение, спецификации инфраструктуры и конфигурации как в тестовой, так и в производственной средах, чтобы обеспечить согласованность.Некоторое тестирование производительности может проводиться в производственной среде, но должны быть строгие меры безопасности, которые не позволяют тестированию нарушать производственные операции.

Определите приемлемые критерии производительности

Определите ограничения, цели и пороговые значения, которые продемонстрируют успех теста. Основные критерии будут выведены непосредственно из спецификаций проекта, но тестировщики должны иметь соответствующие полномочия для установки более широкого набора тестов и контрольных показателей.

План и проектные испытания

Подумайте о том, насколько широко будет варьироваться использование, а затем создайте тестовые сценарии, учитывающие все возможные варианты использования.Разработайте тесты соответствующим образом и наметьте метрики, которые необходимо зафиксировать.

Подготовка тестовой среды и инструментов

Настройте среду тестирования перед выполнением тестов производительности. Соберите свои инструменты тестирования наготове.

Проведите тесты производительности

Выполните тесты. Сохраняйте и отслеживайте результаты.

Решение и повторное тестирование

Объединяйте и анализируйте результаты испытаний. Поделитесь результатами с командой проекта. Выполните точную настройку приложения, устранив выявленные недостатки производительности.Повторите тест, чтобы убедиться, что каждая проблема окончательно устранена.

Советы по тестированию производительности

Создайте среду тестирования, которая максимально точно отражает производственную экосистему. Без этого результаты тестирования могут не дать точного представления о производительности приложения при его запуске.

• Отделите среду тестирования производительности от среды UAT.
• Определите инструменты тестирования, которые лучше всего автоматизируют ваш план тестирования производительности.
• Выполните тесты несколько раз, чтобы точно измерить производительность приложения. Например, если вы запускаете нагрузочный тест, запустите один и тот же тест несколько раз, чтобы определить, согласован ли результат, прежде чем отмечать производительность как приемлемую или неприемлемую.
• Не вносите изменения в среду тестирования между тестами.

В чем разница между тестированием производительности и проектированием производительности?

Тестирование производительности и разработка производительности — два тесно связанных, но различных термина.Тестирование производительности — это подмножество инженерии производительности, и в первую очередь оно связано с измерением текущей производительности приложения при определенных нагрузках.

Чтобы удовлетворить потребности в быстрой доставке приложений, современным командам разработчиков программного обеспечения необходим более развитый подход, выходящий за рамки традиционного тестирования производительности и включающий комплексное интегрированное проектирование производительности. Инжиниринг производительности — это тестирование и настройка программного обеспечения для достижения определенной цели производительности. Инжиниринг производительности происходит намного раньше в процессе разработки программного обеспечения и направлен на профилактическое предотвращение проблем с производительностью с самого начала.

Что такое инструменты тестирования производительности и чем может помочь Micro Focus?

Так как тестирование производительности направлено на определение того, насколько хорошо система работает при различных рабочих нагрузках, трудно эффективно выполнять такие тесты без использования инструментов автоматизированного тестирования. Инструменты тестирования различаются по своим возможностям, объему, сложности и автоматизации. Узнайте, как решения Micro Focus Testing Solutions могут вывести эффективность тестирования производительности на новый уровень.

Что такое управление производительностью? — Ascender HCM Pty Ltd

Согласно последним исследованиям, ежегодные проверки персонала обычно воспринимаются как сложный и болезненный процесс как для руководителей, так и для сотрудников.Поскольку обычно в оценочных системах не ставятся цели, отсутствует связь со стратегическими или операционными результатами. Если цель генерального директора заключалась в увеличении прибыли на 3%, сотрудники могут знать о намерениях генерального директора, но они обычно не оцениваются по этой цели в своей индивидуальной оценке. Следовательно, нет никакой связи между оценочным обзором и нет связи на уровне команды или отдела.

Эта ситуация была проиллюстрирована много раз, когда сотрудники и менеджеры получали положительные отзывы и бонусы, но организация не достигла своих целей.

Организация может терять миллионы долларов и все же выплачивать бонусы своим менеджерам и сотрудникам.

Высокий уровень стресса как для руководителей, так и для сотрудников также становится фактором. Они оба знают, что о них будут судить по результатам оценки, и последствия зачастую носят скорее разрушительный, чем конструктивный характер. Причина этого заключается в том, что заранее определенные меры или цели отсутствуют, а проверка сотрудников не основана на каких-либо рассмотренных критериях оценки.На карту поставлены вознаграждение и будущее сотрудников, а также на карту поставлены будущие ресурсы менеджеров. Это приводит к сильному стрессу у обоих людей, и это плохое эмоциональное состояние, в котором можно тщательно обсудить работу сотрудников.

Если о системе оценки плохо известно, и сотрудник, и руководитель вступают в эти обсуждения с низким уровнем уверенности. Это связано с отсутствием «правил» относительно того, как проводить процесс оценки, и непониманием ожидаемых результатов.Поскольку этот процесс является нечастым, он рассматривается сотрудником как возможность обсудить вознаграждение, перспективы продвижения по службе и другие вопросы, связанные с сотрудником. Это означает, что в обсуждении преобладает содержание сотрудников, а не то, что менеджеру нужно делать от сотрудника в следующем году. Это приводит к расплывчатому определению целей производительности и увековечивает систему плохо определенных и выполненных аттестаций.

Поскольку ежегодные проверки персонала проводятся нечасто, и менеджерам, и сотрудникам трудно вспомнить, что на самом деле происходило в течение года.Оба, как правило, приходят на встречу плохо подготовленными и не имеют для обсуждения значимого содержания. Это затрудняет оценку и расстраивает как сотрудника, так и менеджера.

Чаще всего ежегодная аттестация проводится в годовщину юбилея сотрудника, которая не совпадает с каким-либо конкретным периодом работы. Если аттестация проводится ежегодно в день годовщины, можно согласовать в лучшем случае только 50% вашего персонала с будущими целями при условии равномерного распределения дат начала работы среди сотрудников.Учитывая, что большинство систем аттестации не автоматизированы, отчетность некачественная и, следовательно, малоизвестная информация о том, кто достиг своих целей, а кто не достиг.

Это означает, что будущее сотрудников полностью зависит от весьма субъективного мнения их руководителей. У генерального директора или другого исполнительного руководства нет четкого представления о том, кто достиг своих целей, а кто нет. Результат для генерального директора состоит в том, что они не имеют возможности видеть неудачи в том виде, в каком они происходят. Вместо этого они видят неудачу постфактум, и для исправления ситуации требуются радикальные изменения. Использование автономных систем аттестации приводит к тому, что линейный руководитель испытывает дополнительное давление, чтобы исправить проблему, которая стала серьезной проблемой и которую иначе можно было бы выявить и исправить очень своевременно.

Учитывая, что ежегодная аттестация проводится только один раз в год, большинство линейных руководителей серьезно думают и планируют только один раз в год.Последствиями являются плохое управление ресурсами, тушение пожара и дорогостоящее и оперативное устранение проблем на лету. Учитывая, что большинство систем аттестации представляют собой ручные и бумажные, данные, полученные в результате отличной работы, обычно не используются в процессе планирования преемственности. Поэтому сотрудники часто разочаровываются, когда обнаруживают, что их упустили для дальнейшего развития или продвижения по службе, если они хорошо зарекомендовали себя в течение нескольких лет.

Это основная причина ухода сотрудников из организации.Большинство систем аттестации не содержат оценки компетенций или активного плана развития, о котором одновременно договорились и сотрудник, и менеджер. Сотрудники часто разочаровываются и покидают организацию, если не видят перспектив личного развития или если личностное развитие не происходило на практике в течение последних нескольких лет, несмотря на многочисленные обещания.

Учитывая, что большинство систем аттестации являются ручными, отчетность является слабой, и поэтому отчеты о соответствии не видны.Это неизбежно означает, что менеджеры узнают, что им не нужно проводить проверки, и, следовательно, они этого не делают, потому что для них нет отрицательных последствий. Точно так же сотрудники узнают, что отсутствие проверки не имеет никаких последствий, они теряют веру в руководство и неизменно ищут работу в другом месте. Большинство систем ручной аттестации страдают от менее чем 30% соответствия и могут достичь этого уровня всего через 18 месяцев эксплуатации, то есть примерно от одного до полутора сроков выполнения.

Калькулятор экономии по результатам работы сотрудников

Сколько вы могли бы сэкономить, внедрив систему управления производительностью?

Используйте калькулятор

Управление эффективностью: почему вести счет так важно и так сложно

Эффективное управление производительностью — это важно для бизнеса.Через оба формальные и неформальные процессы, это помогает они согласовывают своих сотрудников, ресурсы и системы для достижения своих стратегических целей. Это также работает как информационная панель, обеспечивая раннее предупреждение о потенциальных проблемах и разрешение менеджеры, чтобы знать, когда они должны сделать корректировки, чтобы держать бизнес в нужном русле.

Организации, добивающиеся высоких результатов право управления стало грозным конкурентоспособные машины. Большая часть GE успешное преобразование под бывшее Генеральный директор Джек Уэлч, например, был объясняется его способностью получить компании 250 000 или около того сотрудников «втягивают в том же направлении »- и тянет к лучшему их индивидуальных способностей.Как Генри Форд сказал: «Сойтись вместе — это начало; держаться вместе — это прогресс; работающий вместе — это успех ».

Однако в слишком многих компаниях система управления производительностью медленная, шаткий или совершенно сломанный. В лучшем случае, эти организации не действуют как эффективно или действенно, насколько могли. В худшее, изменения в технологиях, рынках или конкурентная среда может оставить их не могу ответить.

Эффективное управление эффективностью основан на простом принципе, что «То, что измеряется, делается.”В идеальная система, бизнес создает каскад показателей и целей, с верхнего уровня стратегические цели вплоть до повседневной деятельность своих передовых сотрудников. Менеджеры постоянно следят за этими метрики и регулярно взаимодействовать с свои команды, чтобы обсудить прогресс в достижение целей. Хорошее исполнение награждается; триггеры неэффективности действие для решения проблемы.

Где дела идут не так?

В реальном мире подробности управления производительностью системы сложно получить правильно.Давайте рассмотрим несколько распространенных ошибок.

Плохие показатели

Метрики, которые выбирает компания, должны фактически продвигать желаемую производительность. Обычно это может добиться этого, только объединив несколько из них в сбалансированную систему показателей. Проблемы возникают, когда этого не происходит. Некоторые заводы-производители, например, по-прежнему устанавливают общие производственные цели для каждой смены индивидуально. Поскольку каждая смена стимулы основаны только на его собственных результатах, не на выполнение всех смен за всю день у рабочих есть все стимулы для принятия решения могут ли они выполнить полную «единицу» работы во время их смены.

Если они думают, что могут, они начинают и завершить единицу. Но если они этого не сделают, они могут замедлиться или совсем остановиться ближе к концу сдвига, потому что в противном случае вся заслуга за завершение незавершенной работы перейти в следующую смену. Поэтому каждая смена начинается с небольшого незавершенного производства или совсем без него, что снижает как производительность, так и объем производства. Лучше подход объединит цели для отдельных команды с общей производительностью завода, поэтому работники получают выгоду от того, что они делают все возможное, чтобы поддерживать следующую смену так же, как и свою.

Плохие цели

Правильный выбор целей — это одновременно наука и искусство. Если они слишком простые, они не улучшат работу. Если они вне досягаемости, персонал даже не попытается ударить их. Лучшие цели достижимы, но необходим здоровый элемент растяжки.

Чтобы установить такие цели, компании должны часто преодолеть культурные барьеры. В некоторых азиатских организаций, например, не хватает целей считается очень неудобным, поэтому менеджеры имеют тенденцию устанавливать их слишком низко.В Соединенных Штатах контраст, ставя цель ниже достигнутой в предыдущем периоде часто считается неприемлемым, даже если для изменения есть веские причины.

Непрозрачность

Сотрудники должны верить, что их цели поощряют значимое достижение. Однако часто связь между индивидуальными усилиями и компанией цели неясны или размываются как метрики и цели каскадно проходят через организацию. Различные уровни управления в попытке чтобы повысить свою репутацию или застраховаться от низкая производительность в другом месте, может вставлять буферы в цели.Показатели на одном уровне могут не иметь логическая связь с вышестоящими по каскаду.

В лучших системах управления производительностью вся организация работает с единой проверенной версия правды, и все сотрудники понимают как общая производительность организации, так и как они способствовали этому. В конце каждой смены в одна компания в автомобильном секторе, все сотрудники проходят доску ежедневного производства, чтобы они могли видеть результаты их отдела и влияние на производительность завода.Компания подключила основные финансовые показатели, которые акционеры и Совет директоров заботится о производстве метрики, которые имеют значение на местах. Линия фронта сотрудники могут видеть «нить», которая связывает их ежедневное исполнение с исполнением своих завод или бизнес-подразделение (Приложение 1).

Приложение 1

Старший руководитель другого производителя согласовывает всю организацию вокруг общего видения через ежеквартальные собрания ратуши для более 5000 сотрудники. Менеджеры не только разделяют финансовые показатели и заводские результаты но и познакомить с новыми сотрудниками, отметить работу юбилеи и признание успешных команд. Самое главное, если мишени пропущены, старший лидер действует как образец для подражания, принимая на себя ответственность.

Отсутствие актуальности

Подходящий набор показателей для любой сферы бизнеса зависит от множества факторов, включая размер и местонахождение организации, объем своей деятельности, характеристики роста ее сектор, независимо от того, является ли он стартапом или зрелым. К учитывать эти различия, компании должны думайте как сверху вниз, так и снизу вверх. Один из вариантов — подход хошин-канри (или развертывание политик): все сотрудники определяют показатели и цели для своих частей организации.Сотрудники кто ставит собственные цели, как правило, имеет большее понимание ответственности и приверженности достижению их, чем те, чьи цели просто наложено сверху.

Отсутствие диалога

Управление эффективностью не работает без частых, честных, открытых и эффективных коммуникация. Метрики — не пассивная мера прогресса, но активная часть повседневное управление.Суточная смена кучки, беседы с инструментами, обзоры действий и т. д. все помогают вовлекать членов команды и поддерживать сосредоточение на самом важном. Применение цикл обратной связи «планировать – делать – проверять – действовать», основанный на о новаторских исследованиях Чарльза Шухарта и У. Эдвардс Деминг, помогает командам учиться на их ошибках и выявить хорошие идеи, которые может применяться в другом месте. И во многих высокопроизводительных компании, руководители выступают в роли коучей и наставники. Индивидуальные занятия для сотрудников продемонстрировать заботу и закрепить хорошие привычки на каждый этап карьерного роста.

Отсутствие последствий

Производительность должна иметь последствия. В то время как большинство сотрудников никогда не столкнутся с безжалостными Давление «выиграть или уйти», типичное для профессиональных спорт, слабая подотчетность говорит людям, что просто появление приемлемо.

Награда за хорошую производительность, вероятно, даже больше важнее, чем наказание за плохую работу. Самый компании имеют различные виды формальных и неформальных системы признания и вознаграждения, но мало кто делает достаточно этого вида морального строительства, либо в объеме, либо в частота.В местах проведения торжеств в столовой к мэрии объявлений, работника месяца и награды за командные достижения неоценимы поощрять поведение, улучшающее производительность и держит его на высоком уровне. Один операционный директор в Industrial-Goods компания сохраняет постоянный пункт повестки дня в ежемесячный обзор бизнеса для признания выступление отдельных лиц и команд. Сотрудники на в списке может быть подарок, ожидающий дома, чтобы поблагодарить их (и их семьи) за хорошо выполненную работу.

Недостаточная вовлеченность руководства

Слова почетного председателя Toyota Фудзио Чо — «Иди и посмотри, спроси, почему, прояви уважение» — сейчас известны как основные принципы бережливого производства.Пока что во многих компаниях руководители высшего звена редко бывают заводов, кроме периодических бизнес-обзоров, и они появляются в цехах только тогда, когда новое капитальное улучшение должно быть проверено.

Управленческое взаимодействие с непосредственным персоналом являются чрезвычайно мощным средством управления производительностью орудие труда. Они отправляют сообщение, что сотрудников уважают как специалистов со своей стороны бизнеса, дать менеджерам возможность выступать в качестве образца для подражания и может быть быстрым способом решения проблемы и выявить улучшения.

Машинный цех одной компании, например, заработал такую ​​репутацию неряшливости и пропущенные сроки, которые предложили менеджеры аутсорсинг большей части своей работы. Когда старший менеджера уговорили посетить мастерскую, он был потрясен грязным, загроможденным и плохо поддерживаемая среда. Сотрудники сообщили хроническое недофинансирование запасных частей и инструменты и спросил менеджера, что нужно для сохранить свои рабочие места. Он сказал им «навести порядок в магазине. и дайте мне список того, что нужно исправить.» Оба стороны выполнили взятые на себя обязательства и в меньшем больше года магазин стал эталоном для эффективность внутри компании.

Построение сильного управления эффективностью система

Лучшие компании строят управление эффективностью системы, которые им активно помогают избегайте этих ловушек. Такие системы разделяют ряд характеристик.

Метрики: выделение опережающих индикаторов

Слишком часто компании измеряют и управляют производительность через запаздывающие индикаторы, такие в соответствии с ежемесячным объемом производства или качеством цели.К тому времени, когда стали известны результаты, слишком поздно влиять на последствия. В лучшие компании отслеживают одни и те же показатели, но также интегрировать их управление производительностью системы в критические входы процесса. Промышленные Интернет-технологии, такие как SCADA архитектура и системы распределенного управления, сообщить производственному персоналу в течение нескольких минут (или секунд) об изменениях производительности, даже в удаленные части растения. Это позволяет людям долго реагировать до того, как изменение подорвет выпуск или качество.

Некоторые изменения почти не требуют вложений в технологии. В конце каждого рабочего дня в течение Например, производственные и функциональные команды могут заполните форму оформления заказа, оценив, как все прошло. Сочетание количественного и качественного метрики и простая графика (например, трафик светом и смайликами) обеспечивает легкий, высокоэффективный эффективный инструмент для выявления и исправления проблем или проблемы до начала работы на следующий день.

По мере развития систем управления производительностью используемые ими метрики станут более сложными, включающий непрерывный, а не дискретный переменные: «сегодня все пришли вовремя» станет «команда достигла 93 процентов на индекс производительности расписания с использованием 90 процентов индекс производительности труда.”Дополнительная деталь лучше информирует о решениях, таких как добавление больше труда, чтобы уложиться в срок поставки или протолкнуть график доставки.

Устойчивое развитие: стандартные работы и регулярное сердцебиение

Независимо от изменений показателей и целей, лучшие компании соблюдают ритм встреч и обзоры постоянны, поэтому они становятся неотъемлемая часть ритма повседневной операции (Приложение 2).

Приложение 2

Упор на регулярные, стандартизованные процессы выходит за рамки явного управления производительностью деятельности и глубоко проникает во все аспекты операционные модели компании. Стандартная работа, для пример, основан на трех простых правилах. Во-первых, там должен быть стандартом для всех видов деятельности. Второй, каждый должен обладать знаниями и способностями соответствуют этому стандарту.Наконец, соблюдение этого должны контролироваться и измеряться.

Во многих функциях деловой цикл заставляет регулярный ритм или каденция: еженедельная заработная плата, закрытие ежемесячной отчетности или ежеквартальное обзор инвентаря. Хорошие компании извлекают выгоду этих требований, чтобы определить несколько центральных показатели, такие как время цикла и точность, таким образом постоянное совершенствование каждая функция.

Как часть передового опыта бережливого производства программа, одна производственно-товарная компания призывает сотрудников указывать, «что пошло хорошо сегодня, что не было хорошо сегодня, что руководство может сделать, чтобы помочь »на их производственной территории доски каждый день.Наблюдатели собирают информацию об учетных карточках и разместить их на Доска бережливых идей. Представители каждой функции встречаться с директором завода каждое утро и принять или отклонить карты или вернуть их для больше информации. Каждая принятая карта получает владелец и сроки завершения. Компания руководители оценивают, что доски генерируют на минимум 2 миллиона долларов в год экономии затрат или больше результативность, но влияние на моральный дух сотрудников и участие «бесценно».

Этот сборник из 21 статьи дает практические советы руководителям производства, которые хотят быть на шаг впереди сегодняшних сбоев.

Контрольный список или стандартная рабочая процедура который определяет шаги и последовательность для каждого ключевой процесс обычно требует стандартной работы. В адаптация сотрудника, например, одна компания отметил, что мелкие детали — назначение адреса электронной почты адреса, номера телефонов, программное обеспечение и доступ к оборудованию — были особенно важны для удержания сотрудников на раннем этапе их пребывания в должности. Контрольный список теперь стоит перед каждым новым сотрудником личное дело с копией в личном деле руководителя.Проверки эффективности супервайзеров сейчас оценить, насколько хорошо они справились с адаптацией новых сотрудников и всех, кто увольняется завершает обязательное выездное собеседование.

Непрерывное совершенствование: стандартная работа тоже для лидеров

Стандартная работа важна на всех уровнях организация, включая C-suite и высшее руководство в целом. Стандарт работа для лидеров заставляет рутину, в то время как сначала неудобно, развивается ожидания во всей организации. Это те ожидания, а также конкретные показатели, которые в конечном итоге обеспечивают предсказуемость, устойчивая работа.

Одна глобальная ресурсная компания теперь требует менеджеров, чтобы продемонстрировать, что они тратят 50 процентов своего времени на комбинации тренировать своих людей и следить за безопасностью брифинги, встречи смены, обзоры улучшений, и производственные встречи. Чтобы высвободить время, другие встречи запланированы только на один день в неделю — а в конференц-залах больше нет стульев.

Расширяя этот подход, каждую осень организация, оказывающая услуги на местах, берет на себя к подробному календарю для всего предприятия на весь следующий год.Наборы календаря даты проведения всех конференций, ежемесячно и ежеквартально встречи руководства, официальное представление обзоры и встречи по плану преемственности, а также как возможности обучения и развития. Все повестки дня фиксированы, и все встречи подлежат в строгие временные рамки. Нет необходимости в дополнительная свобода действий, поскольку внутренняя отчетность следует строгим правилам прозрачности и своевременность: публикуются финансовые результаты внутри компании каждый месяц, а данные по выступление команд и подразделений на встрече обновляются цели годового плана стимулирования и публикуется ежемесячно на досках объявлений.

Большинство промышленных компаний имеют доступ к богатым данные о выполнении их операций. Технологические достижения, связанные с растущее использование автоматизации, расширенной аналитики, и подключенные устройства означают, что этот ресурс постоянно улучшается. Но как организации лучше всего использовать свои данные? Важная часть ответа это мгновенные петли обратной связи, ежедневная производительность диалоги и рутинные обзоры производительности. Сохранение желания и способности подключите эти управление производительностью процессы в ритме повседневной работы не сексуально, но в долгосрочной перспективе это самый эффективный путь к настоящему, устойчивому улучшения производительности.

Что такое эффективная система управления производительностью? Руководство 2020

Примечание редактора: статья обновлена ​​для полноты.

Что представляет собой эффективная система управления эффективностью? Что такое цикл управления производительностью и как он может стимулировать высокую производительность?

Управление эффективностью — непростая область для навигации.Он постоянно развивается, отсюда и необходимость в эффективной системе управления эффективностью. Новые тенденции в области управления эффективностью появляются каждый год, и слишком часто отделы кадров ошибаются. Сотрудники остаются подавленными, немотивированными и незаинтересованными, а менеджеры разочаровываются в низком уровне командной и индивидуальной производительности сотрудников. К счастью, все больше и больше компаний осознают важность (и вытекающие из этого преимущества) эффективных систем управления эффективностью.Первым шагом к оживлению и улучшению существующих процессов производительности является понимание того, что такое эффективная система управления производительностью. Для этого ответим на следующие вопросы:

Что такое управление производительностью? (Определение управления производительностью)

При обсуждении управления эффективностью многие сразу же думают о процессе ежегодной проверки эффективности. Но служебная аттестация — это только один компонент того, что считается управлением эффективностью.Одно из лучших определений управления эффективностью дает Майкл Армстронг в его «Руководстве по управлению эффективностью», в котором четко и четко описывается цикл управления эффективностью Армстронга:

«Управление эффективностью — это непрерывный процесс повышения производительности путем установления индивидуальных и командные цели, согласованные со стратегическими целями организации, планирование производительности для достижения целей, анализ и оценка прогресса, а также развитие знаний, навыков и способностей людей.”

Ключевым моментом здесь является то, что управление производительностью — это непрерывный процесс, а не раз в год. Таким образом, управление качеством и эффективностью должно объединять ряд различных интегрированных мероприятий, чтобы сформировать непрерывный «цикл управления эффективностью», как показано ниже.

Каковы этапы цикла управления эффективностью?

Первым этапом цикла управления производительностью Armstrong является этап «Планирование» на предстоящий период.Планирование должно включать:

• Согласование целей SMART
• План личного развития
• Действия, которые необходимо предпринять в ближайшие месяцы
• Проверка требований к должности сотрудника с обновлением ролевого профиля при необходимости.

Исторически сложилось так, что организации, как правило, проводили этот этап планирования один раз в год. Однако по мере того, как бизнес-среда становится все более гибкой и динамичной, многие организации каждые три месяца адаптируют свои процессы для постановки «краткосрочных» целей.Цели и ценности организации должны учитываться при планировании производительности, чтобы обеспечить соответствие индивидуальных показателей общей стратегии организации. В частности, каждая цель SMART должна способствовать достижению одной или нескольких целей организации.

В то же время при планировании личного развития следует учитывать, какие модели поведения, навыки или знания необходимо развивать человеку для успешного достижения своих целей и отстаивания ценностей организации.

Традиционно организации уделяют большое внимание «проверке» части цикла — часто потому, что оценка эффективности требуется для целей вознаграждения. Однако мы всегда говорили, что наиболее важными являются этапы «Действия» и «Отслеживание». На этих этапах фактически достигается производительность и достигнуты результаты. Людей необходимо поощрять к тому, чтобы составлять график в обычное время для работы над достижением своих целей и планов личного развития.Точно так же менеджеры должны регулярно проверять свой персонал. Они должны давать частую и эффективную обратную связь и использовать навыки коучинга, чтобы помочь членам своей команды преодолевать трудности и определять возможности для обучения и повышения производительности. Если отложить это до конца года, будет слишком поздно — цели и планы развития могут быть достигнуты лишь частично.

Обратите внимание, что в приведенном выше цикле управления эффективностью нет стрелок между четырьмя этапами.Это потому, что на самом деле стадии не идут одна за другой. Act and Track должны быть непрерывными в течение года. Проверки могут проводиться в любой момент, а планирование может проводиться несколько раз в течение года и повторно посещаться по мере изменения потребностей бизнеса.

Как выглядит новый цикл непрерывного управления эффективностью?

С 2015 года эта философия непрерывного управления производительностью была принята ведущими организациями, такими как Microsoft, Deloitte, Adobe и General Electric.Все эти крупные имена отказались от традиционной ежегодной служебной аттестации в пользу регулярных проверок и частой обратной связи (или обратной связи в режиме реального времени).

Эти регулярные обсуждения производительности, как правило, ориентированы на развитие и ориентированы на будущее. Они предоставляют членам команды возможность изучить, что прошло хорошо и как можно повторить успех снова, какие проблемы возникнут и как их можно преодолеть, а также согласовать действия, которые необходимо предпринять как человеку, так и руководителю для развития личности и дальнейшего совершенствования. их производительность.Такие проверки также являются прекрасной возможностью для повышения квалификации сотрудников, предлагая возможности обучения и регулярно повышая ожидаемые результаты. Вот как этот процесс непрерывного управления эффективностью обычно выглядит в ведущих организациях:

Процесс управления производительностью: основные элементы, необходимые для эффективного управления производительностью?

Есть несколько основных элементов, задействованных в построении эффективной структуры управления эффективностью, в том числе:

Постановка целей — Вам нужно правильно ставить цели.Они должны быть осмысленными и понятными. Сотрудники должны понимать, почему эти индивидуальные цели важны и как они способствуют достижению целей организации. Сотрудники будут гораздо больше заботиться о своей роли и будут гораздо более вовлечены, если они будут знать — и по-настоящему понимать — как важна их работа.

Постановка целей должна быть совместным процессом. Если раньше цели исходили от высшего руководства организации сверху вниз, то современные компании выравнивают цели снизу вверх.Таким образом, постановка целей должна включать встречи с сотрудниками и прозрачность в отношении целей, направлений и препятствий компании. Вооруженные этой информацией, сотрудники могут ставить цели, дополняющие цели организации, и принимать ежедневные решения для их достижения. Более того, когда сотрудников ставят на место водителя и разрешают разрабатывать свои собственные цели (до утверждения их линейным руководителем), сотрудники испытывают повышенное чувство автономии и ответственности за свою работу.Это неизбежно приводит к повышению производительности труда сотрудников.

Прозрачное общение и сотрудничество — Сотрудники хотят — и заслуживают — чтобы их менеджеры и руководители всегда были открытыми и искренними. Они не хотят оставаться в неведении, когда их компании переживают тяжелые времена. Они хотят быть в курсе актуальной информации. Вдобавок к этому они хотят общаться в режиме реального времени, строя здоровые отношения со своими коллегами и руководителями.Это потребует регулярной обратной связи и честного обсуждения — даже если такое общение затруднено или неудобно.

Признание сотрудников — Эффективная система управления эффективностью должна уделять первоочередное внимание признанию и вознаграждению сотрудников. Сотрудники должны чувствовать, что их ценят и ценят за ту работу, которую они делают, и за те усилия, которые они прилагают. Если признание сотрудников не является приоритетом, это, скорее всего, отрицательно скажется на вашей добровольной текучести кадров.

Честные и регулярные отзывы и обзоры — Чем чаще и точнее обратная связь, тем выше индивидуальная производительность. Это так просто. Сотрудники хотят регулярно получать информацию о своей работе, и чем лучше сотрудники осведомлены о своей работе, тем лучше они могут совершенствоваться и преуспевать.

Развитие сотрудников — Ни один амбициозный руководитель не хочет оставаться в компании надолго без оттачивания и развития навыков.Продвижение и развитие важны для сотрудников — не говоря уже о том, что компании выиграют, если сотрудники будут более квалифицированными и способными.

Так что же такое эффективное управление производительностью сотрудников?