Что такое внутреннее и внешнее вознаграждение: Вознаграждение, значение термина — inakhan.ru

Содержание

Вознаграждение, значение термина

Вознаграждение

, один из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала. В рамках теории мотивации В — это все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным. Различают В внутреннее и внешнее.

Внутреннее В — это ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например функциональное содержание трудовой деятельности (по Ф. Герцбергу, «работа сама по себе»), или по достижению поставленных целей. Внутреннее В удовлетворяет потребности высшего порядка и связано с самореализацией личности.

Внешнее В — все то, что в рамках мотиваций имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. В первую очередь это материальное В: заработная плата и различного рода дополнительные выплаты, включая разовые премии к праздникам, разнообразные льготы и скидки цен при оплате проезда, гостиниц в деловых командировках и т.

п. Внешнее В может выступать в виде различных социальных благ, престижного помещения для работы и т.д.

В должны поддерживать соперничество между работниками, поощрять инициативу; особо выделять выдающихся работников, вносящих заметный вклад в экономический успех своей фирмы. Среди требований, предъявляемых к В, особое место занимает требование справедливости В Оно рассматривается как одно из важнейших условий эффективности всей системы стимулирования.

Другие термины на букву «
В»

· ВАК
· Вакансия
· Вакантная должность
· Валидизация
· Валидность психологического теста
· Вахтовый метод
· Введение в должность
· Вектор развития карьеры
· Вендор
· Венчурное предприятие
· Вербовка персонала
· Веревочный курс
· Верификация
· Вертикальная нагрузка
· Взаимное признание дипломов
· Взыскание дисциплинарное
· Видение
· Видеокейс
· Видеорезюме
· Видеотренинг
· Видимый рынок занятости
· Виды карьеры
· Виза образовательная
· Визуальная психодиагностика
· Власть
· Власть в организации
· Власть менеджера
· Внешний (профессиональный) рынок труда
· Внутреннее право справедливости
· Внутренние переменные
· Внутренние факторы
· Внутренний PR
· Внутренний маркетинг
· Внутренний рынок труда
· Внутрифирменное обучение персонала
· Внутрифирменный климат
· Возраст трудоспособный
· Война за таланты
· Воротнички белые, серые, синие
· Восходящая карьера
· Временная потеря работы
· Временной горизонт принятия решения
· Временные работники
· Временные увольнения
· Врума-Истона модель принятия решений
· Вспомогательный персонал
· Вторичный рынок труда
· Выбор профессии
· Выдвижение кадров
· Выплаты дополнительные
· Выплаты компенсационные
· Высвобождение персонала
· Высшая точка карьеры
→ Все термины на букву «В«

Внутренние вознаграждения — Энциклопедия по экономике

Ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей, результатов хорошо сделанной работы.

Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка, способствуют самоутверждению личности. [c.39]

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма Вольво , например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. [c.365]

Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. [c.382]

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. [c.384]

В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением [c.385]

Рассмотрите идею Клуба 100 с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений. [c.387]

ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате каких-либо действий. В.в. является чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения. Наряду с внешним вознаграждением, также может служить побудителем к определенным действиям. [c.34]

Для мотивации работающего необходимо по результатам труда получить успех и признание. Форма значимого вознаграждения для каждого человека оказывается индивидуальной. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, положительные чувства, возникающие при ее выполнении. Внешнее вознаграждение дает предприятие за счет продвижения по должностям, дополнительной оплаты, присвоения символов отличия и др. [c.31]

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Одна из них [12] делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т.е. тем, что человек считает для себя ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения при достижении цели), получаемые посредством самой работы. [c.53]

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения связан с созданием соответствующих условий работы и точная постановка задачи. В современной практике это понятие существенно расширено. [c.114]

Внутреннее вознаграждение Чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения [c.120]

Удовлетворенность Результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости [c. 120]

Удовлетворение (10) — результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение (10) является мерилом насколько ценно вознаграждение (1) на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. [c.120]

Усилия 3 л III т Внутреннее вознаграждение [c.121]

Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое приносит сама работа, Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. [c.212]

Параметры-факторы — условия и причины, определяющие то или иное качество состояния и процесса реализации трудового потенциала (нижняя половина рис. 3.2). Это факторы, определившие выбор профессии (функциональный выбор, система социализации, рациональный выбор наличные возможности трудовой деятельности (диспозиционная, ситуационная, принудительная) специфика ситуаций, в которых протекает труд (шаблонные или проблемные) система внешнего стимулирования и внутреннего вознаграждения механизмы побуждения и регуляции (интересы, потребности, эмоции, сравнение) степень удовлетворения материально-духовно-творческих запросов работника, а также цели, программы и методы самой работы.

[c.109]

Вознаграждение — представляющий ценность для персонала конечный или побочный итог деятельности, связанный с удовлетворением его актуальных потребностей. Различают внешнее (положительная реакция, поощрения со стороны администрации или коллег) и внутреннее вознаграждение (собственная удовлетворенность итогами или процессами труда). [c.585]

Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. [c.82]

Целесообразно активно использовать систему внутреннего вознаграждения, которое дает само содержание работы. [c.126]

Используя поощрение, можно получить двойной результат привести коллектив к конфликтам вплоть до его распада и, напротив, объединить и сплотить. Поощрение осуществляется с помощью вознаграждения. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у разных людей отличается. Для состоятельного человека в некоторых условиях несколько часов искренне дружеских отношений может быть более ценным, чем крупная сумма,денег. В организации мы имеем дело с двумя главными типами вознаграждения внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это такие чувства, как самоуважение, значимость выполняемой работы, ее содержательность, чувство полученного результата и другие. [c.267]

Для того чтобы обеспечить получение работником внутреннего вознаграждения, нужно создать ему нормальные условия работы, обеспечив его всем необходимым, и четко поставить задачу, определить его права и обязанности, ответственность. [c.267]

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение. [c.579]

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.). [c.579]

Внутреннее вознаграждение — это психологическое состояние работника, определяемое чувством удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии. [c.115]

Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) — чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простые способы его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. [c.275]

Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3) Это определяет его трудовое усилие,. стремление выполнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха гордость, самоуважение и т. п. (7а) и внешнее вознаграждение (76). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2). [c.207]

Внутреннее вознаграждение происходит из самого процесса выполнения работы и включает такие понятия, как самостоятельность, ответственность, удовлетворение. [c.554]

Иерархия по Маслоу означает, что после того, как физиологические потребности выполнены, а потребности выживания и безопасности удовлетворены, можно ожидать, что индивидуумы в большей степени будут реагировать на внутренние вознаграждения, чем на денежные выплаты, поскольку денежные выплаты прежде всего связаны с удовлетворением потребностей более низкого уровня. Перспектива дополнительных денежных вознаграждений может быть недостаточной для мотивации соответствующего поведения хорошо оплачиваемой категории работников. [c.556]

Теорию комплексной процессуальной мотивации раскрывает модель Портера-Лоулера. В основу этой модели включены пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворения. Портер и Лоулер показали, что достигнутые результаты зависят от приложенных индивидуумом усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. А уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его получении. При достижении требуемого результата деятельности возможно получение внутренних вознаграждений (например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности), а также внешних вознаграждений (например, похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение в этом случае выступает критерием оценки ценности вознаграждения. [c.498]

Руководитель использует два главных типа вознаграждения внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получав от самой работы. Это чувство достижения результата, значимости и содержательности самой работы, чувство причастности к определенному коллективу, общение, возникающее в процессе работы. [c.38]

Достижение требуемых результатов (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе. [c.67]

Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие [c.84]

Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры используют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, связанных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения). [c.93]

В прогрессивных организациях — это процесс переформулирования целей и задач путем расширения должностных инструкций и функциональных обязанностей для обеспечения больших внутренних вознаграждений как средства стимулирования и мотивации деловой активности исполнителей. [c.240]

Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме «ухода от» и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям Я оставляю третье условие на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание—прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям. [c.131]

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. [c.92]

Внутреннее вознаграждение парадоксально, ибо появляется и там, где оно не может быть гарантировано обществом. Например, государством неадекватно оплачивается труд работников науки, культуры, медицины, народного образования. Но ощущение творческого удовлетворения, осознание общественной необходимости труда — высокий мотиватор, самонаграда для этих людей. Именно поэтому сохраняют верность преподаватель — своим ученикам медик — больным актер — зрителям, библиотекарь — читателям, музейный работник — посетителям и бесценным фондам музеев и т.п. [c.113]

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 8.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высоко структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. > [c.260]

Внешнее вознаграждение — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Внешнее вознаграждение

Cтраница 1

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. [1]

Внешнее вознаграждение дается организацией. [2]

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разные льготы и поощрения. [3]

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое ( 8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. [4]

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. [5]

Внутренние поощрения эффективны, так как они исходят от самого человека, но может оказаться, что внешние вознаграждения более эффективны, потому что они, как правило, имеют вещественный характер и их видят окружающие. [6]

Основная идея состоит в том, что происходящие события, исходя из фундаментальных психологических понятий, зависят от факторов обстановки и внешних вознаграждений, формирующих их. [8]

Достижение требуемого уровня результативности ( 6) может повлечь внутренние вознаграждения ( 7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения ( 76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. [9]

ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате каких-либо действий. Наряду с внешним вознаграждением, также может служить побудителем к определенным действиям. [10]

Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, связанное с осознанием своей компетентности, с признанием другими членами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внешнее вознаграждение — похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждением, регулируя направленность стимулов и их размеры. [12]

В содержательных теориях исследуются потребности работающих в организациях людей. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников — в этом состоит цель содержательных теорий мотивации. [13]

Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения ( денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения ( чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. [15]

Страницы: 1 2

Внешнее и внутреннее вознаграждение в изменяющемся мире

Роботы и алгоритмы заменят тех, кто получает зарплату, но не смогут заменить внутренне мотивированных людей.

Внешнее вознаграждение – это вознаграждение, для получения которого необязательно выполнять какую-то работу. К примеру, получение субсидии. Вы все еще можете купить что-то за деньги, хотя вы еще ничего не сделали, чтобы их заработать.

Это вознаграждение называется внешним, потому что его воспринимаемая ценность зависит от того, как его оценивают извне, и эта воспринимаемая ценность имеет очень короткий срок жизни чувства удовлетворения. Возможно, две недели. К тому же, его воспринимаемая ценность — не абсолютное вознаграждение, а темпы роста.

Давайте приведем примеры, чтобы посмотреть на характерные особенности разных видов вознаграждений.

Существует два типа внешнего вознаграждения. Первый тип вознаграждения – деньги. Просто и понятно. Какое количество денег вы зарабатываете. Второй тип – это неденежное вознаграждение, такое как символическое признание: звание, расположение офиса, служебный автомобиль, личная парковка и т.д.

Начнем с зарплаты. Вы можете получать зарплату, не прилагая особых усилий. К примеру, сын владельца. Ему платят, но та работа, которую он выполняет, не соответствует той зарплате, которую он получает.

Что вызывает удовлетворение? Что ж, это зависит от того, что вы можете купить за это вознаграждение, его ценность определяется внешними факторами. То же самое признание. Его ценность зависит от того, как его оценивают другие.

Когда вы получаете премию, вы чувствуете себя вознагражденным, но это чувство проходит примерно через две недели или два месяца. Затем вы спрашиваете себя, что же дальше. Это не долгосрочная мотивация.

То, что мотивирует, так это изменение в доходах – чистый заработок, который из года в год увеличивается. В этом году ваш доход увеличился на 5 процентов, в следующем году – на 10 процентов и т.д. Вы должны чувствовать, что не стоите на месте, что вы растете. Именно поэтому распределение прибыли больше мотивирует, чем фиксируемые надбавки.

Внутреннее вознаграждение бывает разным. Чтобы чувствовать себя вознагражденным, вы должны выполнить работу, которая вам нравится. Вознаграждение зависит от задачи. Оно не зависит от внешнего признания. Оно носит устойчивый характер до тех пор, пока вы выполняете работу. И нет никакой необходимости увеличивать уровень оплаты труда, чтобы чувствовать себя вознагражденным.

Есть четыре типа внутреннего вознаграждения: вознаграждение, связанное с задачей, вознаграждение, связанное с властью, вознаграждение, связанное с миссией и вознаграждение, связанное с причастностью.

Вознаграждение, связанное с задачей – это когда вам нравится выполнять те задачи, которые перед вами стоят. Когда вы делаете работу и получаете такое же удовольствие, как и от танцев, рисования, игры на музыкальных инструментах и т.д. (Р-вознаграждение).

Вознаграждение, связанное с властью – это когда выполнение задачи дает вам власть. Вам, как надзирателю в тюрьме, не нравится ваша работа, но нравится власть, которую она вам дает. Или как бюрократу, который заставляет вернуться и заполнить какую-то форму (А-вознаграждение).

Вознаграждение, связанное с миссией – это когда у вас есть миссия всей жизни: вознаграждение заключается в том, что вы работаете ради выполнения миссии. Пример — миссионеры, военнослужащие (Е-вознаграждение).

Вознаграждение, связанное с причастностью – это вознаграждение, которое вы получаете, выполняя задачу, общаясь с интересными людьми, с людьми, которых вы цените и хотите находиться с ними рядом (I-вознаграждение).

Чувство удовлетворения от вознаграждения, как внешнего, так и внутреннего, прекрасно, но на него не стоит рассчитывать.

Если бы пришлось выбирать, как разработать систему мотивации, я бы сказал, что нужно сделать пороговое значение для внешнего вознаграждения и максимизировать внутреннее вознаграждение. В таком случае люди мотивируются лучше.

Теперь, когда мы определились с терминами, давайте обсудим, как меняется мир.

Я считаю, что во времена дефицита внешнее вознаграждение пользовалось большим спросом, чем внутреннее. Внутреннее вознаграждение – это роскошь. Вам нужны деньги, чтобы жить, и признание, чтобы заработать много денег.

Во времена изобилия меркантильные потребности, такие как деньги, играют гораздо меньшую роль. Теперь можно затронуть внутреннее вознаграждение.

Когда общество переходит от дефицита к изобилию, внешние вознаграждения станут меньше мотивировать, чем внутренние. Будет переход от внешнего к внутреннему.

Внешнее вознаграждение: чем больше, тем лучше. Больше денег. Больше капитала. Больше признания. Чем больше мы имеем, тем лучше мы себя чувствуем. Таким образом, происходит накопление богатства.

С внутренним вознаграждением происходит наоборот: лучше — больше. Чем лучше мы выполняем свою задачу, достигаем поставленные перед миссией цели, общаемся с более приятными людьми, тем больше мы чувствуем себя вознагражденными. Это переход от количества к качеству.

В развитых странах мы, как общество, переживаем процесс трансформации. Сейчас мы живем в беспрецедентном изобилии. Таким образом, неудивительно, что миллениалов заботят не только деньги, которые они зарабатывают, но и та работа, которая дает им внутреннее вознаграждение. Я допускаю, что есть исключения. Еще остались те, кто больше фокусируется на внешнем вознаграждении. Я предполагаю, что это характерно для всех стран, в которых когда-то был коммунистический режим. При коммунизме материализм не поощрялся. Как только коммунизм потерпел крах, и люди смогли свободно накапливать богатство, это стало главным приоритетом.

Если я прав о том, о чем сейчас говорю, это будет иметь серьезные последствия для менеджмента и лидерства. По мере все большего доминирования искусственного интеллекта люди будут искать внутреннее вознаграждение. Роботы и алгоритмы заменят тех, кто получает зарплату, но не смогут заменить внутренне мотивированных людей.

5 английских букв:

Вопрос 3. Какую роль в мотивации играет вознаграждение? — КиберПедия

Во время анализа процесса мотивации для побуждения людей к эффективным действиям применяют вознаграждения. Вознаграждения — это все то, что человек считает ценным для себя, чего он стремится достичь и чем бы хотел обладать. Понятия ценности очень разнообразные и специфические в зависимости от человека, отдельной личности, ее потребностей, запросов, восприятия, характера и тому подобное. Поэтому и оценка вознаграждений и их относительной ценности разная. Руководство организации имеет в своем арсенале два главных типа поощрений (вознаграждений): внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения дает сам процесс выполнения работы: ощущение достижения результата, успеха, самоуважения, содержание и значимость выполненной работы, компетенция, квалифицированность и пр. Дружба и общение, взаимопомощь в коллективе — это тоже составу внутреннего вознаграждения. Простейший способ обеспечения внутренних поощрений — создание благоприятных условий работы и конкретное формулирование задач. Внешние вознаграждения — это все то, что предлагает работнику организация за выполнение служебных обязанностей. Сюда относится заработная плата, дополнительные льготы, премии и разные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и тому подобное. Деньги — это самый влиятельный аргумент и инструмент, который зачастую используется администрацией для осуществления влияния и вознаграждения работников. Заработная плата, которая определяется как денежный эквивалент стоимости потребленного живого труда, удовлетворяет непосредственно или опосредствованно большинство человеческих потребностей — физиологических, уверенности в будущему и потребностей в признании. По определению Е. Лоулера, «заработная плата любого работника распределена на три компонента. Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей, другая определяется выслугой лет, сроком занятости на предприятии и факторами стоимости жизни, а третья зависит от достигнутых результатов в прошлом. То есть заработная плата связана с результатами труда в текущем периоде». Оплата и производительность труда должны быть взаимосвязаны. Полная компенсация за израсходованные усилия, учитывая заработную плату, должна отображать реальный взнос работника в конечные результаты деятельности организации.

Вопрос 4. В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением?

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих (по некоторым данным себестоимость автомобилей при этом заметно возросла и фирма попала в затрудни тельное финансовое положение).

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Вопрос 5. Как вы считаете:

— лучше в основном поощрять сотрудников, изредка порицая и наказывая их;

— необходимо в равной степени сочетать поощрения и порицания;

— нужно в основном порицать и наказывать сотрудников, поощряя и вознаграждая их в исключительных случаях.

Поощрение – это метод мотивации, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них приятные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Мотивационный эффект достигается за счет минимального разрыва времени между действием работника и его вознаграждением. Главное значение в поощрении играет не столько ценность награды, сколько сила эмоционального воздействия на работника. Эмоциональный эффект хорошо достигается за счет фактора неожиданности при награждении, подготовки специального сценария, выбора удобной ситуации для процедуры поощрения. Большое значение может играть знание руководителем личных особенностей поощряемого им работника, а также его актуальных потребностей. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними (снисходительность и лицемерие не мотивируют). Очень важно, чтобы справедливость вознаграждения работника признавалась трудовым коллективом. Завистники и недоброжелатели не должны управлять мнением коллектива.

Материальные формы поощрения персонала:
• Премия за какие-то полезные для предприятия действия работника;
• Ценный подарок в качестве поощрения за аналогичные действия работника;
• Дополнительные льготы и компенсации к социальному пакету работника;
• Зачет в накопительный бонус работника.
Накопительный бонус – одна из форм материального поощрения персонала компании. Суть заключается в том, что работник получает поощрительные баллы за достижения в труде, которые складываются и дают право на получение материального вознаграждения по мере их накопления. Это может быть бытовая техника, мебель, туристическая путевка и другие предметы или услуги. Работник имеет право отоварить только определенную часть своих баллов, остальная часть остается на его счету и мотивирует к новым трудовым достижениям. При увольнении специалиста оставшиеся баллы аннулируются. Эта форма поощрения повышает лояльность персонала к своему предприятию.

Нематериальные формы поощрения персонала:
• Благодарность – это официальная форма поощрения, которая заносится в приказ и объявляется публично за какие-либо заслуги работника;
• Похвала – это неформальное личное или публичное поощрение работника, после того как он успешно выполнил работу или отдельное задание;
• Одобрение – это неформальное поощрение работника в ходе работы, когда дело у него идет на лад;
• Поддержка – это неформальное поощрение работника в процессе работы, когда он сомневается или не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;
• Снятие с работника ранее наложенного на него взыскания рассматривается как форма поощрения.
Поощрение работника должно быть справедливым, адекватным и обязательным. Любое невыполненное обещание, относительно поощрения подрывает доверие к руководителю и де мотивирует персонал.

За что следует поощрять работников предприятия:
• За проявленную инициативу, творческий подход, усердие при выполнении служебных заданий;
• За высокое качество работы, профессиональное мастерство специалиста, проявленное при выполнении сложного задания;
• За инновационные идеи, рационализаторские предложения специалиста, направленные на повышения эффективности работы, прибыльности бизнеса, развитие компании;
• За высокие результаты специалиста, показанные им в профессиональном конкурсе или соревновании;
• За достижения специалиста в профессиональной учебе, повышении квалификации;
• За действия специалиста, направленные на экономию материальных и финансовых ресурсов компании;
• За образцовое содержание специалистом закрепленной за ним техники, оборудования, рабочего места, помещения;
• За активное участие работника в наставнической деятельности, обучении молодых специалистов;
• За активный поиск и привлечение в компанию новых частных и корпоративных клиентов;
• За привлечение в компанию квалифицированных и успешных специалистов;
• За образцовое выполнение стандартов по обслуживанию клиентов, которые приняты в компании;
• За ведение работником здорового образа жизни.
Поощрение работников за ведение здорового образа жизни с одной стороны помогает им избавиться от вредных привычек, а с другой стороны позволяет экономить рабочее время на предприятии. Заядлые курильщики, например, тратят на перекуры ежедневно не менее одного часа рабочего времени. Поощрение чаще предоставляется в виде дополнительных оплачиваемых дней к очередному отпуску работника. Поощряется так же те работники, у которых не было пропусков работы по болезни. Правда, здесь нужна осторожность, чтобы работники не пытались переносить свои болезни на ногах. Такие «подвиги» сопряжены с серьезными угрозами для здоровья, да и пользы от больного человека на работе мало.

Наказание – это метод мотивации, основанный на страхе работника подвергнуться административному воздействию и при этом испытать отрицательные чувства и эмоции. Он может иметь как материальные, так и нематериальные формы. Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. Мера наказания сотрудника обязательно должно соответствовать тяжести его проступка и сопровождаться объяснением, за что и почему оно применяется. Материальное наказание допустимо лишь в том случае, когда действиями сотрудника компании причинен прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать.

Материальные формы наказания персонала:
• Денежный штраф (материальная ответственность) вычитается из оклада работника;
• Невыплата работнику соответствия, если оно предусмотрено системой оплаты труда;
• Полное или частичное лишение премии за личные или командные достижения;
• Вычитание баллов из накопительного бонуса работника;
• Сокращение индивидуальной части социального пакета работника на некоторое время.

Нематериальные формы наказания персонала:
• Замечание – это произвольная форма воздействия на работника с указанием на его ошибочные действия или отклонение от установленных норм или стандартов;
• Порицание – это произвольная форма воздействия на работника в виде обращения к совести для пресечения его негативного действия или бездействия;
• Выговор – это официальная форма наказания работника, которая обычно оформляется специальным приказом с указанием проступка;
• Предупреждение работника о его неполном соответствии занимаемой должности – это форма воздействия, которая обычно сопровождается разбором всех нарушений в ходе беседы с руководством;
• Увольнение сотрудника с работы по инициативе администрации – это официальная форма наказания, предусмотренная трудовым законодательством.
По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно быть примерно 70-80% на 30-20%, то есть хвалить подчиненных следует в 3–4 раза чаще, чем ругать. На наших предприятиях чаще можно наблюдать обратное соотношение. Простую работу можно стимулировать и «кнутом», но чем сложней человеческая деятельность, чем больше она требует подключения интеллектуальных и творческих ресурсов человека, тем большую роль играют позитивные методы стимулирования по сравнению с негативными.

Вопрос 6. Какие преимущества и недостатки имеет каждый вариант установки менеджера на мотивацию из вышеперечисленных?

6 Внутренние и внешние вознаграждения.. Теории человеческих потребностей и их применение в менеджменте

102. Процесс мотивации. Первичные потребности. Вторичные потребности.

Мотивация человека

Мотивация — это процесс побуждения себя и других лиц к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Эффективность мотивации связана с конкретной ситуацией.

Мотивация применялась издревле. Метод кнута и пряника (один из первых методов мотивации) применялся еще на заре цивилизации. Однако в период Ф. Тейлора управленцами было осознано, что зарплата на грани голода — глупо и опасно. По мере улучшения благосостояния населения не всегда пряник заставляет трудиться человека лучше.

Большую роль в данной области сыграли труды З. Фрейда по психологии, вводившие понятие бессознательного. Ученым был выдвинут тезис о том, что люди не всегда поступают рационально. Эксперименты Э. Мэйо выявили снижение текучести кадров за счет роста престижности профессии, социальных, групповых отношений.

Содержательные теории мотивации основаны на классификации потребностей человека (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд). Первичные и вторичные потребности. Процессуальные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей (как ведут себя люди с учетом их восприятия).

Содержательные теории

Интерес с точки зрения выделения мотивирующих факторов представляет теория человеческих потребностей, предложенная в 40-е гг. CC в. А. Маслоу (рис. 9.1).

Потребность — это физиологический и психологический недостаток чего-либо. Потребности служат мотивом к действию. Маслоу говорил, что следующая в иерархии потребность удовлетворяется после того, как полностью удовлетворена потребность предыдущего уровня. Хотя в жизни это не обязательно, и человек может искать, к примеру, удовлетворения потребности в статусе до того, как полностью удовлетворена его потребность в жилье.

Ф. Герцберг предложил две группы факторов в 50-х гг. CC в.

гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;
факторы мотивации (внутренние, присущие работе).

К первой группе относятся нормальные условия труда, достаточная заработная плата, уважение начальства. Эти факторы автоматически не определяют мотивацию. Вторая группа факторов предполагает, что каждый человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Закон результата (П. Лоуренс и Дж. Лорш) утверждает, что люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с результатом, удовлетворением потребностей (на примере прошлого).

Д. МакКлелланд выделал три потребности: власть, успех, причастность. Успех — не просто результат, а процесс доведения до успеха. Причастность — это чувство принадлежности к чему-либо, возможность социального общения, чувство социального взаимодействия. Он считал, что в настоящее время, когда уже удовлетворены все первичные потребности, решающую роль начинают играть перечисленные потребности высшего порядка.

103. Вознаграждение: внутренние и внешние вознаграждения.

ОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.вознаграждение». ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Внутренних вознаграждений и внешних вознаграждений

Что вдохновляет вас следовать своей мечте? Все, что мы делаем в жизни, мы делаем ради награды. Награда — это все, что дается в знак признания заслуг, усилий или достижений. Есть два вида наград: внутренние и внешние.

Внешние награды

Внешнее или внешнее вознаграждение исходит из внешнего источника. Это может быть какой-то приз, медаль, трофей, сертификат или деньги.

Внутренние награды

Внутреннее или внутреннее вознаграждение — это то, что вы испытываете внутренне.Это чувство достижения из-внутрь. Он испытывает удовлетворение от собственных действий.

Какая самая большая мотивация в вашей жизни: внутреннее вознаграждение или внешнее вознаграждение? К сожалению, большинство из нас гонятся за внешним вознаграждением.

Как внешние награды влияют на нашу жизнь:

Сегодня, если мы хотим реализовать нашу мечту, хобби или профессию, мы сначала проверяем это по параметру внешних вознаграждений. Могу ли я заработать больше в любой другой профессии? Достаточно ли в этом возможностей получить признание? Будет ли у меня надежное будущее и пособие в этой области?

Предположим, вы хорошо зарабатываете как инженер.Тем временем вы обнаружили, что умеете хорошо готовить, и вам нравится готовить больше, чем ваша инженерия. Теперь у вас может появиться альтернатива вашей профессии. Однако, прежде чем приступить к делу, вы сначала ищите такое же внешнее вознаграждение, какое получаете в инженерном деле.

Так как у вас уже есть устоявшаяся профессия, вы не будете пытаться выйти из своей комфортной зоны. Вот как давление внешних наград ограничивает нашу жизнь. Независимо от того, насколько мы хороши в пении, сочинении или игре, мы не считаем это своей профессией.

Важность внутреннего вознаграждения

Большинство из нас хотят добиться успеха, зарабатывая деньги и славу. Иногда мы достигаем почти всего в жизни, но все равно обнаруживаем, что чего-то не хватает. Это происходит, когда наша жизнь полна внешнего вознаграждения, но не имеет внутреннего вознаграждения.

Если ваша профессия мотивируется в первую очередь внешним стимулом, вы будете бороться за удовлетворение на всю жизнь. Что бы вы ни делали в жизни, сначала делайте это для себя. Вы знаете, что делает вас счастливым. Вы знаете, что близко вашему сердцу.Всегда следуй своему сердцу.

«Если вам не нравится то, что вы делаете, вы просто зря тратите свою жизнь».

За внутренними наградами следует

внешних вознаграждений:

В начале любой профессии мы должны сосредоточить внимание на внутренних наградах. Мы должны сосредоточиться на обучении, самоисследовании и радости. Когда вы следуете своей мечте, мотивируемой внутренним вознаграждением, за ним следуют и внешние вознаграждения. Вы получите больше, чем думаете.

«Не стремитесь к успеху, если хотите; просто делайте то, что любите и во что верите, и это придет само собой.~ Дэвид Фрост

Счастье — это большая награда:

Жизнь — это путешествие. Какое удовольствие добираться до места назначения, если вам совсем не нравится путешествие. Ваша мечта, или ваша цель, или даже ваша профессия должны вдохновлять вас внутри. Тогда жизнь будет веселой.

«Если ты будешь заниматься любимым делом, ты никогда не проработаешь ни дня в своей жизни». ~ Марк Энтони

У всех нас есть по крайней мере одно дело, которое мы любим делать для себя. Это может быть занятие спортом.Это может быть пение. Может быть, ты пишешь просто потому, что тебе это нравится. Мы делаем эти вещи, даже если они не приносят нам никакой внешней награды.

Мы никогда не должны прекращать заниматься этим только потому, что это ни к чему не приведет в профессиональном плане. Копай себе. Продолжайте делать то, что делает вас счастливым, поскольку счастье — это большая награда.

Поставить лайк и поделиться

Что такое внутренние вознаграждения? — Индус

Положительные изменения тесно связаны с мотивацией и вознаграждением. В конце концов, вряд ли мы будем стремиться к изменениям, не предвидя желаемого результата.Есть несколько простых, но полезных способов классификации и понимания желаемого результата.

Например, это вознаграждение может быть внутренним или внешним.

Внутренние награды — это результаты в нашем собственном теле и уме. Примерами внутреннего вознаграждения могут быть ощущение легкости в теле, спокойствие в душе, сбалансированная энергия в течение дня, улучшение качества сна, улучшение пищеварения, положительные эмоции и т. Д. Внешнее вознаграждение связано с результатами за пределами нас, такими как деньги, работа, имущество. , статус и отношения.В большинстве случаев нам не нужно приводить примеры этого — обычно это то, над чем нас учат работать большую часть нашей жизни, с детства.

Это обсуждение не о моральном выборе между внешним и внутренним вознаграждением. Оба варианта являются приемлемыми мотивами. Скорее, стоит задуматься о том, что более полезно для нашего благополучия, когда мы пытаемся внести позитивные изменения. Одно важное отличие состоит в том, что внешние награды менее стабильны и больше зависят от обстоятельств. Внутренние награды, как правило, находятся под нашим контролем более надежно.

Кроме того, внутренние награды, такие как улучшение состояния тела и ума, постоянно приводят нас к лучшему жизненному опыту. В конце концов, при отсутствии внутреннего благополучия трудно ощутить благополучие только за счет изменения внешних обстоятельств. Наилучший вариант — культивировать сочетание внутренних и внешних вознаграждений, но с упором больше на внутреннее, чем на внешнее.

Например, если мы решили присоединиться к паре наших друзей и заняться спортом по утрам, стоит установить как внутренние, так и внешние цели.Внешние цели могут быть основаны на показателях производительности в нашей программе упражнений: сколько раз мы можем повторить упражнение, сколько мы можем поднимать или толкать, как быстро мы можем двигаться и т. Д. о ощущении силы и легкости в теле, об увеличении энергии, которое мы испытываем в течение дня, о положительных чувствах, которые мы воспитываем в себе благодаря общению с друзьями и т. д. в долгосрочной перспективе, но не совсем поможет нам в долгосрочной перспективе.Долгосрочные награды могут быть очевидны не сразу, но по мере того, как они продолжают накапливаться, они могут оказывать большее влияние на качество нашей жизни, чего мы не видим сразу. Жизненно важно, чтобы мы научились ценить более полезные для здоровья награды, которые могут произойти не сразу, в отличие от вознаграждений, которые не так полезны, но которые могут быть доступны сразу.

Например, может быть приятно или полезно не ложиться спать подольше и поздно вечером проверять электронную почту или социальные сети.В этой деятельности, связанной с бодрствованием и погружением в нашу цифровую жизнь, есть награда или удовлетворение. Если мы ложимся спать раньше, мы упускаем это немедленное удовлетворение, но получаем другую награду — лучше спим и раньше просыпаемся. На следующий день мы почувствуем себя более энергичными и здоровыми. Постановка полезных целей или вознаграждений для себя — это умение, ключ к устойчивым и полезным изменениям, это важный инструмент для ускорения нашего продвижения к большему благополучию.

Авторы — практикующие йогу и авторы нескольких книг

Внутреннее vs.Внешние награды (и их отличия от мотивации)

Прежде чем я углублюсь в сегодняшнюю тему, позвольте мне поделиться захватывающим объявлением.

На прошлой неделе Lithium представил первую функцию наших продуктов Premium Gamification. Функция Badging — лишь первая из многих, которые мы планируем добавить к нашему и без того надежному механизму геймификации. Я очень рад, что в ближайшем будущем появится больше моей теории и работ по геймификации! Не забудьте сообщить мне свои комментарии о новых функциях значков.

Ищете практические примеры? Посмотрите эту сессию с Domo, Videotron и SAS на нашей конференции Engage в сентябре 2019 года.

Ладно, вернемся к снятию тумана! В прошлый раз я обсуждал мотивацию и разницу между внутренней и внешней мотивацией. Теперь мы можем сделать еще один шаг, чтобы поговорить о вознаграждениях и разнице между внутренними и внешними вознаграждениями. Хотя мотивация и вознаграждение очень важны для разработки и реализации стратегий геймификации, немногие практикующие геймификацию могут сформулировать тонкие различия между внутренней мотивацией и внутренней мотивацией.внутреннее вознаграждение. Некоторые даже трактуют эти отличительные концепции как синонимы, что до смешного неверно.

Поскольку этот пост основан на концепциях, представленных в моем последнем посте, если вы еще не читали его, уделите несколько минут. Перед тем, как перейти к сегодняшнему обсуждению, очень важно понять фундаментальные концепции мотивации. Прочтите это здесь: Внутренняя и внешняя мотивация .

Награды и мотивация

Как вы, возможно, помните, мотивация — это причина, по которой кто-то что-то делает (т.е. поведение или деятельность). Награда — это совсем другое животное. Это то, что вы получаете за то, что делаете, а не причина, по которой вы это делаете. Упрощенный способ взглянуть на разницу между мотивацией и вознаграждением состоит в том, что мотивации , как правило, предшествуют поведению, а вознаграждение идет после поведения.

Итак, в чем разница между внутренним и внешним вознаграждением?

Собственное vs.Внешние награды

Внутренняя награда — нематериальная награда признания, чувства достижения или сознательного удовлетворения. Например, это осознание того, что вы что-то сделали правильно или помогли кому-то и сделали его жизнь лучше. Поскольку внутренние награды неосязаемы, они обычно возникают внутри человека, который выполняет действие или поведение. Таким образом, «внутреннее» в данном случае означает, что вознаграждение присуще человеку, выполняющему действие или поведение.

Внешняя награда — это материальная или физическая награда, которая дается вам за выполнение чего-либо. Это осязаемое признание своих усилий. Например, это свидетельство об успешном выполнении, трофей или медаль за победу в гонке, значок или очки за правильное выполнение действий или даже денежное вознаграждение за выполнение своей работы. Поскольку внешние награды материальны, они обычно даются человеку, выполняющему действие; как таковые, они обычно не исходят изнутри человека.Следовательно, внешнее вознаграждение означает, что вознаграждение является внешним для исполнителя действия или поведения.

Вот важное различие, которое я хотел бы подчеркнуть. Когда мы говорим о вознаграждении, внутреннее вознаграждение — это вознаграждение, исходящее изнутри человека, а внешнее вознаграждение — это вознаграждение, исходящее от чего-то за пределами человека.

Однако, как вы могли вспомнить предыдущий пост, когда мы говорим о мотивации, внутреннее и внешнее не имеет ничего общего с тем, исходит ли мотивация изнутри человека или извне.Напротив, это означает, является ли мотивация присущей деятельности или нет.

Почему люди не понимают, что такое вознаграждение или мотивация

Вот сложная часть, так что оставайтесь со мной. Некоторых людей может двигать награда. Таким образом, награда иногда может быть причиной, побуждающей людей что-то делать. Таким образом, награды, которые мы получаем, иногда могут быть мотивацией. Однако люди делают что-то по многим причинам, помимо вознаграждения, поэтому есть много мотивов, которые не являются вознаграждением.

Поскольку награды иногда могут быть мотивацией, является ли это внутренней мотивацией или внешней? Это важный вопрос, который сбивает с толку многих в индустрии геймификации. Видите ли, я сказал, что это сложно!

Нетрудно понять, что делать что-то ради награды — это полная противоположность — по крайней мере, по духу — делать что-то просто из любви к этому (то есть внутренней мотивации). Поэтому, когда действие или поведение мотивировано вознаграждением, оно всегда мотивировано извне.Другими словами, когда вознаграждение становится причиной, побуждающей кого-то совершить какое-то действие или поведение, он больше не будет делать это исключительно ради него самого. Следовательно, все вознаграждения — как внутренние вознаграждения, так и внешние вознаграждения — по определению являются внешними мотивациями (т. Е. Внешними по отношению к деятельности или поведению).

Заключение

Просто потому, что мы используем один и тот же набор слов (то есть «внутренний» и «внешний») для описания двух разных понятий (т.е. награды и мотивация), это не означает, что эти слова означают одно и то же. Это прискорбное следствие того факта, что человеческий язык просто недостаточно точен по сравнению с математикой и информатикой. Это усугубляется тем фактом, что академические исследования имеют тенденцию быть очень узконаправленными, а разрозненные дисциплины часто не имеют достаточного взаимодействия друг с другом.

Говоря о мотивации, термины « внутренний » или « внешний » означают внутреннее / внешнее по отношению к поведению — независимо от того, является ли причина для того, чтобы что-то делать, просто любовью к этому самому.Но, говоря о вознаграждении, эти же термины означают внутреннее / внешнее по отношению к человеку — независимо от того, исходит ли вознаграждение изнутри человека, выполняющего действие.

В следующий раз, когда вы поговорите с человеком или компанией, утверждающими, что они являются экспертами в области геймификации, спросите их о разнице между внутренним / внешним вознаграждением и внутренней / внешней мотивацией. Гарантирую, вы сможете распознать подделки от профессионалов.

Я надеюсь, что последние два сообщения устранили некоторую путаницу / туман в этой теме.Пожалуйста, дайте мне знать ваши комментарии или любые другие разъяснения, которые вам нужны.

Связанные блоги

Майкл Ву, Ph.D. главный научный сотрудник компании Lithium. Его исследования включают в себя: получение идей из больших данных, понимание поведенческой экономики геймификации, привлечение + поиск истинных влиятельных лиц в социальных сетях, разработку прогнозирующих + действенных алгоритмов социальной аналитики, социальной CRM и использование кибер-антропологии + анализа социальных сетей для раскрытия коллективной динамики сообщества + социальные сети.

Майкл был признан влиятельным лидером 2010 журналом CRM Magazine за его работу в области прогнозной социальной аналитики + ее применение в Social CRM. Он блоггер в Lithosphere, и вы можете подписаться на него @ mich8elwu или в Google+.

Внутренняя и внешняя мотивация | Indeed.com

Внутренняя мотивация — это когда вы мотивированы выполнить задачу из-за личных целей или вознаграждений, а внешняя мотивация — это когда вы выполняете задачу, чтобы избежать наказания или получить вознаграждение.Выявление внутренних и внешних факторов мотивации может помочь вам стать более эффективными, чувствовать себя более удовлетворенными и добиться карьерного роста.

В этой статье мы обсуждаем различия между внутренней и внешней мотивацией на рабочем месте и приводим примеры каждой из них.

Связано: как ответить на то, что вас мотивирует (с примерами)

Внутренняя и внешняя мотивация

Внутренняя мотивация предполагает выполнение задачи, потому что она лично вас вознаграждает.Внешняя мотивация включает выполнение задачи или демонстрацию поведения по внешним причинам, например, избегание наказания или получение награды. Хотя оба типа мотивации важны, они по-разному влияют на то, как вы работаете.

Что такое внутренняя мотивация?

Внутренняя мотивация — это когда вы чувствуете вдохновение или энергию для выполнения задачи, потому что это личное вознаграждение. Другими словами, вы выполняете действие из-за некоторого внутреннего побуждения, а не какого-то внешнего вознаграждения.При внутренней мотивации само поведение становится наградой. Примеры внутренней мотивации включают:

Уборка в доме, потому что вам нравится порядок
Играть в футбол, потому что вам нравится спорт
Чтение книги на интересующий вас предмет
Собирать пазл, потому что вам нравится вызов

Что такое внешняя мотивация?

Внешняя мотивация — это когда вы вдохновлены на выполнение задачи, чтобы либо заработать награду, либо избежать наказания.В случае внешней мотивации вы выполняете задачу не потому, что она вам нравится или вам она нравится. Вместо этого вы завершаете его, потому что думаете, что избежите чего-то неприятного или получите что-то взамен. Примеры внешней мотивации:

Уборка в доме, чтобы сосед по комнате не ругал вас
Игра в футбол, потому что вы хотите выиграть трофей
Чтение книги, потому что вы хотите получить хорошую оценку в школе
Собираем пазл, потому что хочешь выиграть приз

Intrinsic vs.Внешняя мотивация: что лучше?

Основное различие между внутренней и внешней мотивацией состоит в том, что внутренняя мотивация исходит изнутри, а внешняя мотивация исходит извне. Однако эти два типа мотивации могут различаться по уровню эффективности.

Внешняя мотивация в некоторых случаях полезна. Например, работа над получением какого-либо вознаграждения может быть полезна, когда вам нужно выполнить задачу, которая обычно может показаться вам неприятной.

Внутренняя мотивация, однако, обычно является более эффективным долгосрочным методом достижения целей и выполнения задач таким образом, чтобы вы чувствовали себя удовлетворенными.Хотя внешняя мотивация полезна в определенных ситуациях, со временем она может привести к выгоранию или потере эффективности.

Иногда внутренняя и внешняя мотивация могут работать вместе, чтобы помочь вам выполнить задачу. Например, если у вас есть работа, и вы работаете над завершением проекта, у вас может быть внешняя мотивация завершить ее, чтобы заработать прибавку, и у вас может быть внутренняя мотивация завершить ее, потому что вам нравится проект и вы хотите заниматься. хорошая работа.

Использование внутренней мотивации на работе

Есть много способов применить внутреннюю мотивацию на работе.Например, предоставление и получение положительных отзывов — один из лучших способов повысить мотивацию. Если вы заинтересованы в стимулировании внутренней мотивации в своей команде, примите во внимание следующее:

Для менеджеров

Чтобы поддержать внутреннюю мотивацию в вашей команде, делитесь своими отзывами намеренно. Позитивная критика, конкретная и вдохновляющая, поможет людям понять ваши стандарты и ожидания. Также убедитесь, что вы не слишком хвалите работу, которая не имеет значения для вашей команды.

Для участников

Как участник, вы должны постоянно сообщать менеджерам, когда и как их отзывы помогают вам быть мотивированными. Кроме того, дайте им положительный отзыв, когда их руководство было особенно полезным. Когда вы даете своим менеджерам положительные отзывы о том, что вас мотивирует, вы внешне мотивируете их продолжать успешно управлять вами.

Использование внешней мотивации в работе

В некоторых случаях внешняя мотивация необходима для повседневной работы.Кроме того, внешние награды, такие как бонусы, комиссионные, награды или призы, — это единственное, что может повысить интерес к определенным задачам. Чтобы успешно использовать внешнюю мотивацию, примите во внимание следующее:

Для менеджеров

Если вы как менеджер хотите использовать внешнюю мотивацию, важно предлагать вознаграждение стратегически. Хотя внешние награды могут эффективно мотивировать вашу команду к решению новой задачи, изучению нового навыка или достижению квартальной цели, вам также следует убедиться, что вы даете им ресурсы, необходимые для реализации проектов, и навыки, которыми они увлечены.

Для участников

Работайте ради наград, которые вам нравятся, но помните о своих пределах и делайте перерывы, когда они вам нужны. Удостоверьтесь, что вы также выделяете время для изучения новых навыков и занятий, которые вам интересны, ради удовольствия или просто для изучения чего-то нового.

Как внутренняя, так и внешняя мотивация являются важными способами управления поведением. Когда вы поймете разницу между двумя типами мотивации, вы также сможете лучше понять, как поощрять людей.

Внутренние и внешние вознаграждения для повышения вовлеченности сотрудников

W Что заставляет ваших сотрудников двигаться и стремиться к величию? Конечно, ответить на этот вопрос непросто.

Ваш персонал может похвастаться невероятным разнообразием и безмерно многомерным. Раскрытие и внедрение того единственного секретного элемента, который будет волновать и мотивировать ваших сотрудников приступить к работе и раскрыть свой потенциал, часто может казаться волшебством, для которого у вас нет заклинания или волшебной палочки.

Ключ к успеху — это начать определять свой фокус. Чего вы пытаетесь достичь? Вы хотите повысить вовлеченность сотрудников на работе или хотите повысить вовлеченность сотрудников в чем-то конкретном, например, в личном здоровье и благополучии?

Ваша тактика мотивации сотрудников будет различаться в зависимости от вашего направления. Но прежде чем мы перейдем к тактике мотивации, давайте сначала рассмотрим роль, которую ваша культура играет в усилении или ослаблении ваших усилий.

Культура и мотивация на рабочем месте

Давайте быстро вернемся к нашему первоначальному вопросу: Что заставляет ваших сотрудников стремиться к величию?

Или, в том же духе, но проще говоря, , почему ваши сотрудники работают в вашей компании?

Слишком легко сказать деньги; мы знаем, что деньги — не главная причина, по которой они проводят большую часть своего бодрствования, помогая организации.

Многие опросы и исследования были направлены на то, чтобы понять, почему люди работают. Психологи Эдвард Деси и Ричард Райан выделили шесть причин: игра, цель, потенциал, эмоциональное давление, экономическое давление и инерция.

Как организации могут влиять на мотивацию на рабочем месте?

Первые три причины, по которым Деси и Райан называют драйверами. Они имеют решающее значение для мотивации ваших сотрудников на что-либо.

Сотрудники хотят находить смысл в своей работе и видеть возможности для личного и профессионального роста и развития.Вы могли бы рассматривать их почти как первые уровни иерархии Маслоу для мотивации сотрудников.

Признавая желания ваших сотрудников и обеспечивая чрезмерную ориентацию вашей культуры на поддержку их игры, цели и потенциала , вы можете создавать, влиять и поддерживать позитивную рабочую среду, которая способствует творчеству, уважению, продуктивности и — выше все — постоянная мотивация к величию. Без этого фундамента ваша стратегия мотивации сотрудников будет широко варьироваться.Давайте посмотрим на две основные категории вознаграждений и признания на рабочем месте:

Внутренние и внешние мотиваторы

Внешнее вознаграждение — это обычно финансовое или материальное вознаграждение, предоставляемое сотрудникам, например повышение заработной платы, бонусы и льготы.

Они являются внешними, потому что они являются внешними по отношению к выполнению самой работы и контролируются людьми, отличными от служащего.
Они могут иметь важное значение для быстрого старта первоначального участия или участия людей на начальных этапах готовности к изменениям (предварительное размышление или созерцание).
Обычно они имеют ограниченное влияние с течением времени, если не увеличиваются.
Они являются мощным рычагом для подкрепления и стимулирования поведения, которое больше всего ценится в культуре, но без которого не было бы нормой. (например, комиссионные с продаж, бонусы за производительность и т. д.)
Считайте их дефибриллятором остановившегося сердца. Их работа — заставить сердце биться само по себе.

Внутреннее вознаграждение — это психологическое вознаграждение, которое сотрудники получают за выполнение значимой работы и ее хорошее выполнение.

Они являются внутренними, потому что они являются внутренними по отношению к выполняемой работе, и их достижение во многом зависит от собственных усилий.
Они необходимы для устойчивого изменения поведения.
Может быть создан, позволяя сотрудникам больше заниматься самоуправлением и повышая ценность своей работы за счет инноваций, решения проблем и импровизации.
Когда кто-то получает внутреннюю награду, возникает положительная эмоциональная реакция.
Думайте о них как о кардиостимуляторе для сердца, которое уже бьется. Их работа — держать сердце в ритме и ритме.

Проблема со стратегиями, основанными на внешней мотивации

Внешнее вознаграждение по-прежнему широко используется во многих организациях для ряда инициатив и достижений, но когда они предназначены для увеличения или поддержания вовлеченности сотрудников в нечто вроде личного благополучия, последствия для большинства людей могут быть кратковременными.

Опять же, задача внешнего мотиватора — заставить «сердце» биться само по себе, как дефибриллятор. Остановившемуся сердцу требуется внешний толчок от дефибриллятора или компрессии от СЛР, чтобы снова начать работу, но вам не нужно продолжать шокировать сердце, когда оно начинает биться само по себе.

Когда внешнее вознаграждение побуждает кого-то заинтересоваться, окно для устойчивого взаимодействия ограничивается, если человек не находит внутренней причины для продолжения взаимодействия.Этот переход от внешней мотивации к внутренней имеет решающее значение.

В среде, где культура не коренится в списке движущих сил Деци и Райана, сотрудники склонны брать на себя только дополнительную ответственность или — осмелюсь сказать — делать то, что правильно в сложных ситуациях, если они собираются увидеть внешнее вознаграждение или расплачиваться. Сотрудники могут усердно работать в краткосрочной перспективе, чтобы избежать негативных последствий, но со временем это может снизить вовлеченность и удовлетворенность работой, что приведет к выгоранию и текучести кадров.

В заключение, внешние вознаграждения и мотиваторы могут быть эффективно использованы для вовлечения сотрудников в краткосрочную ситуацию, чтобы подтолкнуть их к цели. Если внутренняя мотивация к достижению новых целей или тех же целей с течением времени не развита или не существует из-за отсутствия когда-то внешнего вознаграждения, вовлеченность сотрудников (особенно в плане личного благополучия) может в долгосрочной перспективе негативно повлиять.

5 Способы вознаградить вашу команду по сути

Вам нужны целеустремленные и мотивированные сотрудники — как и любой специалист по персоналу, менеджер, владелец бизнеса и генеральный директор.

Вы знаете, что, когда ваши сотрудники здоровы и вовлечены, производительность вашего бизнеса улучшается, ваша клиентская база или показатели удовлетворенности клиентов увеличиваются, и, в конечном итоге, выручка и прибыль вашей организации растут.

Хотя мы никогда не скажем вам, что поддерживать вовлеченность сотрудников и их приверженность вашим инициативам — это легко — особенно на сегодняшнем отвлеченном рабочем месте — вы, безусловно, можете изменить ситуацию, набрать обороты и поддерживать здоровую, процветающую и заинтересованную культуру, подключившись к внутренние мотиваторы вашего населения.

Вы можете создавать, продвигать и стимулировать внутренние вознаграждения множеством способов:

1. Предоставьте сотрудникам больше автономии.

Сотрудники жаждут контроля и позволяют им брать на себя ответственность за свою работу и задачи (и отказываться от подхода микроменеджмента), это даст им возможность взять на себя ответственность и гордиться своей работой, а также следить за тем, чтобы проекты выполнялись на высоком уровне.

Как это применимо к оздоровлению: Комитеты оздоровления — идеальное место для этого.Предоставьте своему комитету фактический контроль над решениями (а не просто возможность вносить свой вклад) в таких вещах, как программирование, внешние события, проблемы и даже расходование бюджета.

2. Предоставьте своим сотрудникам возможность самореализации и целеустремленности.

Сотрудники хотят изменить мир к лучшему. Жизненно важно развивать подлинную культуру целеустремленности, вокруг которой сплачиваются и верят ваши сотрудники. Отличный первый шаг — нанять мотивированных, целеустремленных людей.

Но этого также можно достичь с помощью вашей нынешней команды, поощряя сотрудников находить смысл в работе, которую они делают, и показывая им пользу, которую принесли их конкретные усилия и достижения.

Как это применимо к здоровью: Выберите индивидуальные мероприятия и другие мероприятия, которые подходят вашим сотрудникам на любом этапе их пути к оздоровлению. Позволив сотрудникам научиться вести более здоровый образ жизни и показать им, что их цели достижимы, они с большей вероятностью предпримут шаги для улучшения.

Когда сотрудники смогут увидеть, как их роль или даже их личное здоровье имеют значение в компании и как компания затем влияет на мир, они будут больше инвестированы и мотивированы во всем.

3. Содействовать социальному взаимодействию.

Сотрудники хотят общаться со своими коллегами, особенно в других командах или в разных отделах. Поощряя сотрудников проводить время или вести дела в других сферах, помимо их рабочих мест, а также позволяя им отдохнуть и выйти из офиса, чтобы вместе заняться чем-нибудь интересным, они могут общаться, взаимодействовать, заботиться, делиться, быть узнаваемыми, стремятся понять других и так далее.

Как это применимо к здоровью: Создавайте возможности для сотрудников, чтобы вместе учиться и практиковать здоровое поведение.Устройте обед на завтрак со здоровыми рецептами, предложите заплатить за фитнес-класс для коллег, которые посещают занятия вместе, или создайте прогулочную группу на обед. Выбор образа жизни сотрудников действительно влияет и влияет на выбор их коллег, поэтому, давая им идеи и мотивацию для совместной жизни, они с большей вероятностью будут делать это в своей повседневной жизни.

4. Обеспечьте возможности для продвижения по службе.

Сотрудники хотят прогрессировать и добиваться успехов. Люди, а не только сотрудники, делают больше и лучше работают, когда они добиваются прогресса в том, что им небезразлично.Итак, пытаясь мотивировать сотрудников, дайте им четкий карьерный путь и позвольте им проявить себя и продемонстрировать свой набор навыков.

Не забывайте отмечать их усилия и достижения.

5. Инвестирование в обучение, развитие и благополучие сотрудников.

Сотрудники хотят, чтобы их ценили и ценили за трудолюбивых людей, которыми они являются — как в рабочее, так и в нерабочее время.

Курсы повышения квалификации, программы повышения квалификации и индивидуальные программы оздоровления сотрудников — все это ценные составляющие головоломки вовлеченности сотрудников.

Чтобы получить максимум от сотрудников, культура вашего рабочего места и внутренняя система вознаграждения должны одновременно фокусироваться на целях и задачах компании, а также на общем качестве жизни сотрудников — от баланса между работой и личной жизнью, до физического и психического здоровья, социального и финансового благополучия. .

Когда сотрудники чувствуют, что работодатель ценит их как профессионалов и отдельных лиц, они с большей вероятностью окупят эти вложения за счет высоких результатов, отличной работы и искреннего участия, которые будут способствовать развитию культуры и организации.

Воспользуйтесь преимуществами более высокой вовлеченности сотрудников и более здоровой рабочей силы

Когда основное внимание уделяется благополучию ваших сотрудников, внутренние мотиваторы и вознаграждения начинают заботиться о себе сами.

Ваша организация может влиять на мотивацию на рабочем месте, всесторонне инвестируя в вашу рабочую силу.

В Bravo мы знаем, что без нашего здоровья и благополучия у нас мало.

Когда сотрудник плохо себя чувствует, постоянно сталкивается с хронической болью или болезнью, молча страдает от проблемы психического здоровья или ежедневно борется со стрессом и тревогой, его работа в компании никогда не бывает на высоте. разум.

Они могут делать то, что им нужно, чтобы сохранить свою работу, но в настоящее время процветание — это не вариант. Их проблемы со здоровьем и благополучием важнее всего, и когда некоторые (если не большинство) сотрудников работают только для того, чтобы не терять голову, ваша культура и компания в конечном итоге расплачиваются за это.

Давайте поговорим о том, как оздоровительное решение для вашей компании может повысить вовлеченность сотрудников и повысить их культуру.

Познакомьтесь с настраиваемыми программами оздоровления сотрудников Bravo, которые со временем развиваются в соответствии с потребностями вашего населения.

Наши программы будут работать, чтобы вдохновлять ваших сотрудников на достижение личных результатов и защищать планы льгот, над созданием которых вы так усердно работали.

Узнайте больше об инструментах и стимулах, которые вы можете использовать для повышения круглогодичного участия и заинтересованности.

Узнайте, как контролировать рост расходов на здравоохранение с помощью программы устойчивого оздоровления. Загрузите наше руководство «8 шагов к окупаемости инвестиций в оздоровление» , чтобы узнать, как ваша организация может контролировать рост расходов на здравоохранение, способствовать личному совершенствованию для снижения рисков для здоровья, а также привлекать и удерживать лучшие таланты.

Внутренние и внешние вознаграждения | Управление человеческими ресурсами

Результаты обучения

Различия между внутренним и внешним вознаграждением

Чтобы понять природу вознаграждений, нам нужно различать внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение является внутренним и отражает интересы, ценности и стремления человека. Внутреннее вознаграждение нематериально; это может быть чувство удовлетворения, которое вы получаете от овладения новым навыком, от успешного завершения сложного проекта или от работы над проектом, который имеет личное значение или значение.

Напротив, внешнее вознаграждение — это то, что исходит из внешнего источника, например, вашего преподавателя в школе или вашего менеджера на работе. Внешнее вознаграждение может быть финансовым (бонус, поощрение или комиссия) или нефинансовым (похвала, значок обучения, возможность развития или желанное задание по проекту). Также могут быть элементы обоих; например, повышение по службе, скорее всего, повлечет за собой повышение и новое звание. Внешнее вознаграждение также может включать нематериальные активы, такие как возможность работать удаленно или приглашение участвовать в программе наставничества.

Деннис Кун и Джон Миттерер объясняют, что «внутренняя мотивация возникает, когда мы действуем без каких-либо очевидных внешних вознаграждений. Мы просто получаем удовольствие от занятия или рассматриваем его как возможность исследовать, учиться и реализовывать свой потенциал ». Внутренняя мотивация носит личный характер; например, вы можете быть внутренне мотивированы изучать или создавать совершенно новый мир (подумайте: Гарри Поттер), улучшать мир или наше восприятие этого мира, или участвовать в игре или другом мероприятии. Когда люди внутренне мотивированы, они обычно работают на относительно высоком уровне.Напротив, когда человек имеет внешнюю мотивацию, его или ее деятельность или поведение является средством для достижения цели, а не самоцелью.

Идеал — это когда то, что вас внутренне мотивирует, совпадает с тем, чем вы зарабатываете себе на жизнь. Это идея, которую Стив Джобс выразил в своем легендарном выступлении на церемонии вручения дипломов в Стэнфорде: «Вы должны найти то, что любите. И это так же верно как для вашей работы, так и для ваших любовников. Ваша работа заполнит большую часть вашей жизни, и единственный способ быть по-настоящему удовлетворенным — это делать то, что вы считаете великой работой.И единственный способ делать отличную работу — любить то, что делаешь ».

Рис. 1. Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а внешняя мотивация исходит извне. Альтернативный текст для «Рисунок 1. Внутренняя мотивация Внешняя мотивация» можно найти здесь.

Хотя внутренняя мотивация носит личный характер, ее характеристики универсальны и включают:

Автономность: человек контролирует свою деятельность
Мастерство: есть элемент прогресса и повышения компетентности или роста
Связь: есть чувство общности с другими, кто участвует в этой деятельности
Цель: деятельность воспринимается как значимая

Менеджер не может вызвать внутреннюю мотивацию или предоставить внутреннее вознаграждение, поскольку мотивация проистекает из интереса сотрудника к определенному типу работы и его ценности.Однако менеджер может контролировать ситуационные факторы. Консалтинговая компания Hay Group (приобретенная Korn Ferry) сообщает, что бизнес-результаты могут отличаться до 30% в зависимости от различий в рабочем климате, создаваемом менеджером. Рабочие места также могут быть разработаны для лучшей поддержки сотрудников, как описано в Модуле 5: Планирование трудовых ресурсов.

Стимулирующая теория мотивации и внутренней и внешней мотивации

Мотивация относится к желанию, потребности или побуждению, которые способствуют поведенческим изменениям и объясняют их.В общем, мотиваторы служат своего рода стимулом для выполнения задачи. Одно определение мотиватора объясняет его как силу, «действующую либо на человека, либо внутри него, чтобы инициировать поведение». Помимо биологических мотивов, мотивации могут быть внутренними (возникающими из-за внутренних факторов) или внешними (возникающими из-за внешних факторов). Теория стимулов утверждает, что люди в первую очередь мотивированы извне, а это означает, что большинство мотиваций происходит из внешних источников.

По сути, мотивированного поведения выполняются из-за чувства личного удовлетворения, которое они приносят.Согласно Deci (1971), это поведение определяется как поведение, вознаграждение за которое — удовлетворение от выполнения самой деятельности. Таким образом, внутренняя мотивация представляет собой участие в деятельности ради самой деятельности. Например, если вы учитесь в колледже, потому что вам нравится узнавать что-то новое и расширять свои знания, у вас есть внутренняя мотивация для этого.

Внешне мотивированного поведения, с другой стороны, выполняются для того, чтобы получить что-то от других или избежать определенных негативных результатов.Теоретики определяют внешнюю мотивацию как «участие в деятельности для получения результата, который можно отделить от самой деятельности» (deCharms, 1968; Lepper & Greene, 1978). Внешний мотиватор находится вне индивида и действует на него. Награды — например, повышение по службе, деньги, наклейка или конфеты — являются хорошими примерами внешних мотиваторов. Социальные и эмоциональные стимулы, такие как похвала и внимание, также являются внешними мотивами, поскольку они дарованы человеку другим человеком.

Внешнее вознаграждение часто используется, чтобы повлиять на кого-то, кто мало заинтересован в потенциально полезной деятельности.Например, если ребенок не проявляет интереса к запоминанию новых словарных слов, его учитель может использовать внешние поощрения, чтобы заставить его участвовать и усердно работать над этим занятием. Точно так же ребенок может быть мотивирован к выполнению своих обязанностей внешней мотивацией, что он получит свое пособие впоследствии, а не каким-либо внутренним чувством выполненного долга. Оценки также предлагают внешнюю мотивацию: студенты, как правило, мотивированы работать лучше, если они знают, что их успеваемость будет оценена (Stockdale & Williams, 2004).

Теория стимулов основана на идее, что поведение в первую очередь мотивировано извне. Он утверждает, что люди более мотивированы к выполнению действий, если они получают вознаграждение впоследствии, а не просто потому, что сами получают от этого удовольствие.

Существуют разногласия по поводу , как и как долго мотиваторы меняют поведение. Например, некоторые данные предполагают, что внутренняя мотивация уменьшается, когда предоставляется внешняя мотивация — процесс, известный как эффект чрезмерного обоснования . Если внешние стимулы используются для стимулирования поведения, которое человек уже считает мотивирующим (даже без внешнего подкрепления), внутренняя мотивация такого поведения может со временем уменьшаться. В таких случаях внешние мотиваторы могут иметь неприятные последствия: вместо того, чтобы служить стимулом для желаемого поведения, они подрывают ранее существовавшую внутреннюю мотивацию. Это может привести к подавлению внутренней мотивации и созданию зависимости от внешних вознаграждений за непрерывную работу (Deci et al., 1999).

Классическое исследование внутренней мотивации ясно иллюстрирует эту проблему. В ходе исследования исследователи попросили студентов университетов выполнить два задания — решить головоломки и написать заголовки для газет, — которые они уже сочли интересными. Некоторым студентам платили за эти занятия, другим — нет. В этих условиях студенты, которым платили, с меньшей вероятностью продолжили заниматься этими видами деятельности после эксперимента, в то время как студенты, которым не платили, с большей вероятностью продолжили, даже если обе группы были одинаково заинтересованы в занятиях с самого начала. (Deci, 1971).Внешнее вознаграждение за оплату, казалось, мешало внутреннему вознаграждению за саму деятельность.

Другие исследования показывают, что внутренняя мотивация может быть не столь уязвима для воздействия внешних подкреплений, и на самом деле подкрепления, такие как словесная похвала, могут действительно усиливать внутреннюю мотивацию (Arnold, 1976; Cameron & Pierce, 1994). На это могут влиять несколько факторов: например, физическое подкрепление (например, деньги), как было показано, оказывает более негативное влияние на внутреннюю мотивацию, чем словесное подкрепление (например, похвала).Кроме того, решающее значение имеет ожидание внешнего мотиватора со стороны человека: если человек ожидает получить внешнее вознаграждение, внутренняя мотивация для выполнения задачи имеет тенденцию к снижению. Если, однако, такого ожидания нет, а внешняя мотивация преподносится как неожиданность, внутренняя мотивация выполнения задачи имеет тенденцию сохраняться (Deci et al., 1999).

Другие исследования предоставляют доказательства того, что эффективность внешних мотиваторов варьируется в зависимости от таких факторов, как самооценка, локус контроля (степень, в которой кто-то считает, что он может контролировать события, которые на него влияют), самоэффективность (как кто-то оценивает свою собственную компетентность в отношении выполнять задачи и достигать целей) и невротизм (черта личности, характеризующаяся тревожностью, капризностью, беспокойством, завистью и ревностью).Например, похвала может иметь меньшее влияние на поведение людей с высокой самооценкой, потому что у них не будет той потребности в одобрении, которая усиливала бы внешнюю похвалу. С другой стороны, тот, кому не хватает уверенности, может усердно работать с единственной целью — добиться хотя бы небольшого признания.

Вознаграждение, значение термина

Внутренние вознаграждения — Энциклопедия по экономике

Внешнее вознаграждение — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Внешнее вознаграждение

Внешнее и внутреннее вознаграждение в изменяющемся мире

Вопрос 3. Какую роль в мотивации играет вознаграждение? — КиберПедия

6 Внутренние и внешние вознаграждения.. Теории человеческих потребностей и их применение в менеджменте

Похожие главы из других работ:

1.2 Внешние и внутренние факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

1.2.Внешние и внутренние функции бизнес-плана

5.2 Внешние и внутренние коммуникации ООО «Галерея окон»

§ 2. Внешние и внутренние коммуникации компании «СОК»

1.1 Внутренние и внешние коммуникации в организации

2. Внешние и внутренние источники информации

4. Ситуационный подход. Внутренние и внешние переменные

1. Внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность авиапредприятия

1.2.2 Внутренние и внешние источники набора персонала

1.1 Внешние и внутренние угрозы в организации

4. ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ КАНАЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.2 Внутренние и внешние источники информации об удовлетворенности потребителей

2.3 Внутренние и внешние участники

2.3 Внешние и внутренние факторы, влияющие на кадровую политику

6 Внутренние и внешние вознаграждения.

102. Процесс мотивации. Первичные потребности. Вторичные потребности.

103. Вознаграждение: внутренние и внешние вознаграждения.

Внутренних вознаграждений и внешних вознаграждений

Внешние награды

Внутренние награды

Как внешние награды влияют на нашу жизнь:

Важность внутреннего вознаграждения

внешних вознаграждений:

Счастье — это большая награда:

Что такое внутренние вознаграждения? — Индус

Внутреннее vs.Внешние награды (и их отличия от мотивации)

Внутренняя и внешняя мотивация | Indeed.com

Внутренняя и внешняя мотивация

Что такое внутренняя мотивация?

Что такое внешняя мотивация?

Intrinsic vs.Внешняя мотивация: что лучше?

Использование внутренней мотивации на работе

Для менеджеров

Для участников

Использование внешней мотивации в работе

Для менеджеров

Для участников

Внутренние и внешние вознаграждения для повышения вовлеченности сотрудников

Культура и мотивация на рабочем месте

Внутренние и внешние мотиваторы

Внутренние и внешние вознаграждения | Управление человеческими ресурсами

Результаты обучения

Стимулирующая теория мотивации и внутренней и внешней мотивации

Добавить комментарий Отменить ответ