Центр финансовой ответственности: Ошибка: 404 Категория не найдена

Короче говоря, центр ответственности — это организационная единица, за которую несет ответственность менеджер. Например: бухгалтерский отдел в компании, рабочее место на производственной линии, производящей компьютерные устройства, отдел обработки претензий в страховой компании, отдел доставки в компании, занимающейся доставкой по почте, отель в сети отелей или факультет. в университете — в случае некоммерческой организации.

Центр ответственности подобен малому предприятию, и его менеджеру предлагается управлять этим малым предприятием для достижения целей более крупной организации. Менеджер и руководитель устанавливают цели для центра ответственности. Цели позволяют сосредоточить внимание сотрудников и поэтому должны быть конкретными и измеримыми. Они также должны продвигать как долгосрочные интересы более крупной организации, так и координацию деятельности каждого центра ответственности с усилиями всех остальных.

В современной бизнес-среде, использующей «анализ на основе результатов», льготы, предоставляемые сотруднику, связаны с производительностью центра ответственности, за которую он несет ответственность.

Бухгалтерский отчет, подготовленный для центра ответственности, должен отражать степень, в которой менеджер центра ответственности контролирует выручку, затраты, прибыль или рентабельность инвестиций. При подготовке отчетов по бухгалтерскому учету вы, как бухгалтер, хотите классифицировать центры ответственности по одному из следующих четырех типов:

1.Инвестиционные центры.
2. Центры прибыли.
3. Центры доходов.
4. Центры затрат.

Теперь давайте углубимся в каждый центр ответственности.

Инвестиционные центры — это центры ответственности, в которых менеджеры и другие сотрудники контролируют доходы, расходы и уровень инвестиций. Так что инвестиционный центр, очевидно, похож на самостоятельный бизнес.

Не многие компании или организации имеют инвестиционные центры.Поскольку для того, чтобы считаться инвестиционным центром, бизнес-подразделение должно значительно отличаться от других подразделений, высшее руководство использует рентабельность инвестиций для оценки каждого из этих бизнес-подразделений и их подразделений.

General Electric является примером:

GE Infrastructure включает такие подразделения, как Energy, Technology Infrastructure, GE Capital, Home & Business Solutions и NBC Universal. NBC Universal включает подразделения Network, Film, Television Stations, Entertainment Cable, Television Production, Sports / Olympic Games и Theme Parks.

Это действительно разнообразные портфели предприятий, которые необходимо оценивать с точки зрения окупаемости инвестиций.

Центры прибыли — это центры ответственности, в которых команда (менеджер с руководителями и персоналом) контролирует как доходы, так и затраты на продукты или услуги, которые они предоставляют. С другой стороны, команда тоже отвечает за достигнутый результат.

Центр прибыли похож на независимый бизнес, за исключением того, что инвестиционная деятельность контролируется высшим руководством, а не менеджером центра ответственности.Например, если менеджер одной торговой точки в сети магазинов несет ответственность за ценообразование, выбор продуктов, закупки и продвижение, но не за уровень инвестиций в магазин, торговая точка соответствует условиям, которые должны рассматриваться как центр прибыли.

Большинство отдельных подразделений сети, будь то магазины, рестораны или мотели, рассматриваются как центры прибыли. Как насчет подразделения корпоративного ресторана быстрого питания или корпоративного отеля? Могут ли они соответствовать условиям, которые должны рассматриваться как центр прибыли, когда головной офис принимает большинство решений по закупкам, операциям, ценообразованию и продвижению?

Эти единицы достаточно велики, так что затраты могут варьироваться из-за различий в контроле затрат на рабочую силу, пищевых отходов и графика работы предприятия.Доходы также могут значительно измениться в зависимости от того, насколько хорошо персонал управляет имуществом. Таким образом, ответ — ДА, они могут быть такими, поскольку свобода действий на местном уровне часто достаточно сильно влияет на доходы и расходы.

Многие организации оценивают подразделения как центры прибыли, хотя корпоративный офис контролирует многие аспекты их операций. Прибыль, сообщаемая этими подразделениями, представляет собой широкий показатель эффективности, отражающий как корпоративные, так и местные решения.

Центры доходов — это центры ответственности, члены которых контролируют только доходы, но не контролируют ни затраты, ни инвестиции, ни аспекты прибыли.Такими центрами доходов, например, являются: региональный офис продаж национальной или транснациональной корпорации, ресторан в большой сети ресторанов или книжный магазин в универсальном магазине.

Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент на складе и рекламную деятельность. В таких центрах доход будет измерять большую часть их деятельности с добавленной стоимостью и в общих чертах укажет, насколько хорошо они выполняли свои различные виды деятельности.

Подход центра доходов оценивает центр ответственности только на основе доходов, которые он генерирует.Однако большинство центров доходов несут расходы на продажи и маркетинг и в разной степени контролируют эти расходы. Поэтому в таких ситуациях обычно вычитают отслеживаемые затраты центра ответственности, такие как заработная плата, расходы на рекламу и затраты на продажу, из его выручки от продаж для расчета чистой выручки центра.

Рассмотрим деятельность автосервиса, принадлежащего крупной автомобильной компании:

• Менеджер сервисного центра не контролирует такие расходы, как топливо, амортизация здания, электричество и отопление, расходные материалы и ставки заработной платы.
• Менеджер по обслуживанию также не контролирует заработную плату, выплачиваемую сотрудникам — персонал головного офиса контролирует их, а центральный отдел маркетинга контролирует все ценообразование продуктов и рекламную деятельность.
• Менеджер имеет незначительное влияние через планирование и кадровые решения на общие затраты на рабочую силу — уровень ремонтных работ определяет все остальные затраты.
• Основным контролируемым элементом этой станции обслуживания является служба поддержки клиентов, которая отличает ее услуги по ремонту от услуг, предлагаемых в аналогичных торговых точках, и помогает определить уровень продаж станции обслуживания.

Центры затрат — это центры ответственности, в которых сотрудники контролируют затраты, но не контролируют доходы, прибыль или уровень инвестиций.

Каждая группа обработки в сервисных операциях (например, клининговая установка в химчистке, стойка регистрации в отеле или отдел оформления чеков в банке) фактически является кандидатом на рассмотрение в качестве затрат центр.

Организации оценивают производительность сотрудников МВЗ, сравнивая фактические затраты центра с бюджетными уровнями затрат на объем и тип выполненной работы.Таким образом, стандарты затрат и отклонения занимают видное место в отчетах МВЗ.

Более того, поскольку организации часто используют стандарты и отклонения для оценки производительности, процесс установления стандартов и интерпретации отклонений оказывает глубокое поведенческое воздействие на сотрудников, особенно в отношении искажения потенциальной производительности и результатов производительности.

Когда ассортимент продукции и уровни производства в организационной единице постоянны, можно сравнивать текущие уровни затрат с уровнями в предыдущие периоды, чтобы создать среду для постоянного улучшения затрат.

Сравнение затрат между периодами может ввести в заблуждение при изменении структуры производства или уровня производства. В таких условиях уровни затрат между периодами несопоставимы; однако, когда того требуют обстоятельства, организации часто могут изобразить уровни затрат на графике и искать тенденции к их снижению, что подразумевает повышение эффективности процессов, вызывающих затраты.

Многие организации делают ошибку, оценивая центр затрат исключительно на его способности контролировать и сокращать затраты.Качество, время отклика, способность соблюдать производственные графики, мотивация сотрудников, безопасность сотрудников, а также соблюдение этических и экологических обязательств организации — это другие важные критерии, которые организации часто используют для оценки эффективности работы центра затрат.

Если руководство оценивает работу центра затрат только на основе способности центра контролировать расходы, его члены могут игнорировать неизмеримые атрибуты производительности, такие как качество и обслуживание клиентов. Следовательно, организациям никогда не следует оценивать центры затрат, используя только показатели затрат центра.

Для того, чтобы организация была успешной, деятельность ее ответственных подразделений должна быть скоординирована. К сожалению, в крупных организациях деятельность по продажам, производству и обслуживанию клиентов часто разрознена, что приводит к снижению производительности. Эта потребность в координации объясняет интерес, который организации проявляют к системам планирования ресурсов предприятия, которые фокусируются НЕ ТОЛЬКО на интеграции деятельности организации, но ТАКЖЕ на связи организации с ее поставщиками и клиентами.

Для облегчения понимания представьте, что вы генеральный директор Lie Dharma Express (курьерская служба почты и посылок). Ключевая формула успеха в курьерском бизнесе состоит из двух элементов:

(1) Выполнение обязательств по предоставлению услуг клиенту: профессионально, вежливо, вовремя и без повреждений или потерь, при получении почты или посылки от отправителя И доставки их получателям.

(2) Управленческие расходы

Единственный способ добиться успеха в Lie Dharma Express — это обеспечить эффективную совместную работу всех частей системы и достичь этих двух важнейших элементов производительности.

Как вы, наверное, хорошо знаете, компания, занимающаяся почтовыми и курьерскими услугами, например Federal Express, создает местные станции или пункты приема (так называемые терминалы), из которых они отправляют грузовики для приема и доставки отправлений. Грузы, предназначенные для других терминалов, отправляются в хаб Federal Express в Мемфисе (штат Теннесси), где они сортируются и перенаправляются.

Значит, вы управляете Lie Dharma Express таким же образом. Затем предположим, что вы и ваша команда менеджеров решили, что каждый терминал следует рассматривать как центр ответственности. Как следует измерять производительность каждого терминала, его менеджеров и сотрудников?

1. Вы можете измерить эффективность в каждом терминале. — Чтобы сосредоточиться на эффективности, он может измерять количество посылок, полученных, отсортированных или доставленных по маршруту, на одного сотрудника, на автомобиль, в час или за смену. Чтобы сосредоточиться на эффективности и удовлетворенности клиентов, в целях повышения производительности могут учитываться только те отправления, которые соответствуют требованиям клиентов, например, своевременный вывоз и своевременная доставка неповрежденной посылки по нужному адресу.

2. Способность Lie Dharma Express выполнять свои обязательства по обслуживанию клиентов — В такой высоко интегрированной операции, как курьерский бизнес, отражает то, насколько хорошо сочетаются друг с другом части. Компания должна измерить, какой вклад каждая группа вносит в способность организации выполнять свои обязательства перед клиентами. Ниже приведены два важных элемента взаимодействия терминал-хаб для курьера:

• Доля времени, в течение которого терминал соблюдает установленные сроки, то есть упакованы ли грузовики и контейнеры и готовы ли они отправиться в хаб, когда они должны уйти (это часто называется мерой правильности в процентах).
• Когда терминалам требуется сортировать отправления, количество отправлений, отсортированных в неправильный пункт назначения или отправленных в неправильном режиме (часто это называется процентной мерой дефектов).

3. Более подробный уровень обслуживания клиентов — Например, он может измерять следующее:

• Число жалоб (или процент отправлений с жалобами), получаемых группой эксплуатации терминала.
• Среднее время, затрачиваемое операционной группой на ответ на жалобы.
• Количество жалоб на плохое или невежливое обслуживание, полученных службой обслуживания клиентов компании.
• Удовлетворенность клиентов.

В целом, контроль деятельности центров ответственности требует измерения и нефинансовых элементов производительности, таких как качество и обслуживание, которые в долгосрочной перспективе обеспечивают финансовые результаты.

Ключевое сообщение заключается в том, что : Правильно выбранные нефинансовые меры прогнозируют и объясняют финансовые результаты .

Например, усиленное обучение сотрудников, которое улучшает операционные показатели в этот период, должно улучшить удовлетворенность клиентов и, следовательно, выручку и прибыль в последующие периоды.

Сосредоточение внимания на нефинансовых показателях эффективности, таких как инновации и моральный дух сотрудников, мотивирует менеджеров не жертвовать долгосрочными показателями ради краткосрочного повышения эффективности. Например, если вы сосредотачиваетесь только на краткосрочных финансовых показателях, один или несколько ваших менеджеров могут быть заинтересованы в сокращении расходов на исследования и разработки, инвестиций в оборудование для улучшения качества продукции и обслуживания клиентов, а также на обучение сотрудников, тем самым затрудняя долгосрочную деятельность. потенциал производительности.

Таким образом, вы всегда должны быть осторожны, используя финансовые результаты в качестве совокупных показателей эффективности, и полагаться на нефинансовые результаты для определения причин или движущих сил финансовых результатов. .

Глава 7 — Центры финансовой ответственности — IAF841 — Расширенный

IAF841 — Расширенный управленческий учет Глава 7 — Центры финансовой ответственности 13 апреля 2019 г.

● Многие организации. Контролируйте большинство своих сотрудников ○ Менеджеры контролируются с помощью систем контроля финансовых результатов (FRCS) ○ Системы контроля финансовых результатов = результаты, определенные в денежном выражении. ■ Денежно-кредитная политика = показатели бухгалтерского учета ⇒ доходы, затраты, прибыль или прибыль. ○ Высшие организации.lvl FRCS — наиболее распространенная и доминирующая форма контроля ● FRCS — три основных элемента: ○ Центры финансовой ответственности ■ Определяет распределение ответственности за финансовые результаты в orgs. ○ Системы планирования и бюджетирования (формальный процесс управления) ■ Используется для ряда целей, связанных с контролем. ■ Т.е. Установление целевых показателей эффективности для оценки работы ○ Поощрительные контракты (мотивационные контракты) ■ Определяет связи между результатами и различными наградами. ● Вещи, обсуждаемые в главе 7: ○ Преимущества FRCS ○ Один важный элемент ○ Одна из распространенных проблем, с которыми сталкиваются организации, использующие несколько FRC: трансфертное ценообразование. проблема

Преимущества систем контроля финансовых результатов

1. Финансовые цели = имеет первостепенное значение для получения прибыли фирмы

● Прибыль и денежные средства = доходность для инвесторов & amp; начальный меры, используемые заинтересованными сторонами для оценки коммерческой фирмы представление ○ Естественно, что менеджеры следят за успехами в финансовые условия ⇒ использует финансовые меры для направлять действия сотрудников на важные организационный конец ○ Менеджеры некоммерческих организаций также должны контролировать финансы = денежные потоки обычно создают существенные ограничения

2. Финансовые меры представить резюме Мера выступление агрегирование эффектов широкого спектра рынки, продукты / услуги, или мероприятия в единый (или несколько) мер

● Повышает сопоставимость эффектов инициативы ● снижает вероятность противоречивых сигналов о их важность ● Напоминает сотрудникам, что различные операционные инициативы, которые они предпринимают, приносят пользу организации.только если они привести к улучшению финансовых показателей ● Финансовые показатели = исчерпывающее резюме. мера производительности ● Финансовые показатели = повсеместность и удобство использования = ценный для управления сложным, многопрофильным

фирмы ● процесс вовлечения только тогда, когда проблемы появляться = Управление по исключению ○ Контроль финансовых результатов уменьшает сумму информации, которая нужна высшему руководству ассимилировать ● FRC обеспечивает относительно ненавязчивую форму управленческий контроль ⇒ обеспечить контроль, позволяющий контролируемые значительная автономия

3. Финансовые меры относительно точный и цель

● Обеспечивают значительные преимущества в измерениях по сравнению с мягкая качественная или субъективная информация и многое другое другие поддающиеся количественной оценке альтернативы ● Денежный поток = примитивный финансовый показатель. ● Денежный поток = относительно легко наблюдать и измерять. ● Правила бухгалтерского учета = финансовые показатели основаны на ○ Ограничивает свободу действий менеджера по оценке, повысить объективность измерений и облегчить проверку полученного меры

4. Стоимость внедрения FRC часто бывает маленьким относительно других фирмы управления элементы управления

● Элементы измерения контроля основных финансовых результатов в основном на месте ● Уже в плановом порядке готовить и передавать подробные наборы бухгалтерской информации для заинтересованных сторон ● Информацию можно легко и недорого адаптировать для контроль использует

● Расширение 2: ○ исчерпывающий сводный показатель эффективности ⇒ относительно простой, стандартизированный и недорогой способ для орг.оценить результаты разнообразия операционных инициатив без необходимости получения и оценки сложная детализация каждой из инициатив ○ корпоративные цели с финансовой точки зрения ⇒ разложите корпоративные цели на несколько FRC ⇒ контролировать только один (или несколько) показателей результатов. ■ учет прибыли или доходов и их компонентов (выручка, затраты, активов и пассивов) ⇒ дают хорошее обобщение эффектов большинства действия или решения, которые необходимо контролировать.■ Менеджерам не нужно отслеживать ни те действия, которые влияющие на финансовые показатели (например, как было потрачено время, насколько конкретно расходов) или отдельных статей, которые составляют сводные показатели эффективности (например, выручка по линейке продуктов, стоимость позиций) до тех пор, пока не возникнут проблемы (например, неспособность достичь производительности цели) появляются в итоговых показателях ○ Автономия = право или условие самоуправления.● Также существуют ограничения (глава 10)

Типы центров финансовой ответственности

● Назначьте выручку предприятиям, ориентированным на затраты ● Псевдо (ненастоящие; фиктивные или фиктивные) центры прибыли. ○ Центры доходов ■ Менеджеры несут ответственность за генерирование доходов (финансовая мера выходов) ■ Менеджеры по продажам | некоммерческие организации = менеджеры по сбору средств ■ Доходы, а не прибыль, обеспечивают простой и эффективный способ поощрять менеджеров по продажам привлекать и удерживать клиентов ● ■ Не предпринимается никаких формальных попыток соотнести затраты (измеренные как расходы) с выходы ● Однако большинство менеджеров центров доходов также занимают должности несет ответственность за некоторые расходы (т.зарплаты продавцов и комиссия) ● Но, тем не менее, они не являются центрами прибыли: ○ Такие затраты составляют лишь небольшую часть доходов. сгенерированный ○ Центры доходов не платят за продаваемые ими COG. ■ Если продажи не «равномерно распределены», то ответственность за доходы не будет обязательно приведет к максимально выгодным продажам ○ Центры затрат (Центры затрат) ■ Менеджеры несут ответственность за расходы (финансовый показатель затраты, потребляемые центром ответственности) ● Инженерные расчетные центры (стандарт) ○ Входы и выходы могут быть измерены в денежном выражении. ○ Существует «причинно-следственная» связь между входами и выходами. ■ Производственные отделы ○ Инженерные центры расходов ■ Стандартная стоимость vs.Действительная цена ● Анализ затрат на вводимые ресурсы, которые следует были потрачены на производство производительность по сравнению с затратами, которые были на самом деле понесенный ■ Дополнительные элементы управления ● Качество произведенного объема и т. Д. ● Центры дискреционных расходов (управляемые) ○ Полученные результаты трудно измерить ○ Трудно установить взаимосвязь между входами и выходами. ■ например, R&D, HR ○ Обеспечение соблюдения менеджерами запланированных расходов при успешном выполнении задач своего центра ○ Субъективный нефинансовый контроль ■ Например, качество предоставляемых услуг. ○ Кадровый контроль

Выбор центров финансовой ответственности Проблема трансфертного ценообразования ● Трансфертное ценообразование = цена, по которой продукты или услуги передаются ч / б прибыли. центры с одной и той же фирмой ○ Это влияет на выручку производящего центра прибыли, затраты на прибыль от покупки. центр и прибыль обоих предприятий ● Цель: ○ подавать надлежащие экономические сигналы, чтобы менеджеры ПК решения с корпоративной точки зрения ○ Предоставьте информацию для оценки производительности ПК. ○ Намеренное увеличение прибыли ч / б компаний / местоположений ■ Например, для целей налогообложения или в совместных предприятиях. ● Рыночные трансфертные цены. ○ Там, где существует «совершенно» конкурентный внешний рынок ○ Менеджеры продавца и покупателя ПК принимают оптимальные решения. с корпоративной точки зрения, а отчеты об их деятельности предоставят хорошая информация для оценки ○ Фактическая цена = взимается с внешних клиентов ○ Объявленная цена = цена предложения = цена, которую предлагает конкурент = цена аналогичных товаров. ■ Допускаются отклонения, отражающие различия ч / б внутренних и внешние продажи: ● Экономия на маркетинге, продажах и сборах. ● Различия в стандартах качества, особенностях или специальных услуги, предоставляемые ○ Трансфертные цены предельной стоимости ■ Не включает фиксированные затраты и прибыль в добыче ⇒ сохраняются предельные затраты. видимый для ПК, который наконец-то продается внешним клиентам ■ Он предоставляет плохую информацию для целей оценки ● Продавший ПК несет убыток

■ Недостатки ● Это разрушает стимулы к ведению переговоров о выгодных внешних ценах на расходные материалы (покупка ПК теперь оплачивает только предельные затраты) ● Это разрушает стимулы для повышения производительности (продажа ПК находит «Легкие» продажи внутри)

Как работать с центрами ответственности — Business Central

• 16.06.2021
• 2 минуты на чтение

В этой статье

Центры ответственности позволяют управлять административными центрами.Центр ответственности может быть центром затрат, центром прибыли, инвестиционным центром или другим административным центром, определяемым компанией. Примерами центров ответственности являются офис продаж, отдел закупок в нескольких местах и ​​офис планирования завода. Используя эту функциональность, например, компании могут настраивать пользовательские представления документов купли-продажи, относящиеся исключительно к определенному центру ответственности.

Использование нескольких филиалов вместе с центрами ответственности дает возможность управлять бизнес-операциями наиболее гибким, но оптимальным способом.

Несколько местоположений позволяет компаниям управлять своими запасами в нескольких местах с помощью одной базы данных. В основе этой гранулы лежат две концепции: местонахождение и складские единицы. Местоположение определяется как место, которое обрабатывает физическое размещение и количество предметов. Концепция достаточно широка, чтобы включать такие места, как заводы или производственные объекты, а также распределительные центры, склады, выставочные залы и служебные автомобили. Единица складского учета определяется как товар в определенном месте и / или как вариант.Используя складские единицы, компании с несколькими местоположениями могут добавлять информацию о пополнении запасов, адреса и некоторую информацию о финансовых проводках на уровне местоположения. В результате у них есть возможность пополнять варианты одного и того же товара для каждого местоположения, а также заказывать товары для каждого местоположения на основе информации о пополнении, зависящей от местоположения.

Создать центр ответственности

1. Выберите значок, введите Центры ответственности , а затем выберите связанную ссылку.

2. Выберите действие Новый .

3. Заполните поля по мере необходимости. Наведите указатель мыши на поле, чтобы прочитать краткое описание.

   Если вы используете центры ответственности для управления своей компанией, может быть полезно иметь центр ответственности по умолчанию для вашей компании.

4. Выберите значок, введите Информация о компании , а затем выберите связанную ссылку.

5. В поле Центр ответственности введите код центра ответственности.

Этот код будет использоваться во всех документах покупки, продажи или обслуживания, если у пользователя, покупателя или поставщика нет центра ответственности по умолчанию. В любом документе продажи, покупки или обслуживания вы можете указать центр ответственности, отличный от установленного по умолчанию.

Примечание

Когда вы вводите код центра ответственности в документ, он влияет на адрес, измерения и цены в документе.

Назначить центры ответственности пользователям

Вы можете настроить пользователей таким образом, чтобы в их ежедневных процедурах приложение извлекало только документы, относящиеся к их конкретным рабочим областям.Пользователи обычно связаны с одним центром ответственности и работают только с документами, относящимися к конкретным областям приложения в этом конкретном центре.

Чтобы настроить это, вы назначаете центры ответственности пользователям в трех функциональных областях: закупки, продажи и управление услугами.

1. Выберите значок, введите User Setup , а затем выберите связанную ссылку.
2. На странице Настройка пользователей выберите пользователя, которому нужно назначить центр ответственности.Если пользователя нет в списке, необходимо ввести идентификатор пользователя в поле Идентификатор пользователя .
3. В отделе продаж Ctr. В поле Filter введите центр ответственности, где у пользователя будут задачи, связанные с продажами.
4. В заявке Purchase Resp. Ctr. В поле Filter введите центр ответственности, где у пользователя будут задачи, связанные с покупкой.
5. В Service Resp. Ctr. В поле Filter введите центр ответственности, где у пользователя будут задачи, связанные с управлением услугами.

Примечание

Пользователи могут просматривать только те опубликованные документы, которые относятся к их собственному центру ответственности. Однако они могут просматривать все записи книги и переходить к другим разнесенным документам из записей книги.

См. Также

Настройка инвентаризации
Настройка управления складом
Инвентаризация
Управление складом
Сведения о конструкции: Управление складом
Работа с Business Central

Бюджетирование центра ответственности

При традиционных подходах к бюджетированию в госсекторе действующие подразделения часто несут ответственность только за управление своими непосредственными расходы — заработная плата, материалы и принадлежности, командировки, приобретение оборудования и техобслуживание, и так далее.Предполагается, что эти прямые затраты равны те, которыми могут управлять единицы. Прямые затраты могут быть узкими или широкими. определенный; чем более узкое определение, тем больше совокупная сумма косвенных затрат.

Теоретически, при достаточно длительном времени все затраты кто-то контролирует. внутри организации. Однако для целей составления бюджета контролируемых затраты часто определяются как затраты, подверженные влиянию данного менеджера данной программы или организационного подразделения в течение данного временной период.Например, руководитель отделения неотложной помощи может выполнять упражнения. значительный контроль над назначенным медперсоналом, использованием расходных материалов (и, следовательно, их стоимость), техническое обслуживание объекта и так далее. Однако руководитель службы неотложной помощи может иметь незначительный контроль над расходами или вообще не контролировать их. врачей, работающих в отделении неотложной помощи, или коммунальные расходы, поддерживающие работа отделения неотложной помощи или распределенные расходы на страхование к этому аспекту работы больницы.

Неконтролируемые затраты включают все затраты, которые не соответствуют этому проверка «значительного влияния» данного менеджера.Таким образом, затраты назначенный руководителю любого отдела может содержать как подконтрольные и неуправляемые элементы. Хотя четкое различие часто бывает затруднено чтобы сделать, необходимо приложить все усилия для разделения этих стоимостных составляющих. с целью оценки производительности.

При составлении бюджета центра ответственности, все соответствующие расходы и доходы для поддержки этих затрат закреплены за различными организационными единицами — отделами, бюро и программы — обозначенные как центры ответственности.Обязанность Центр бюджетирования стремится возложить ответственность на тех лиц, которые имеют наибольший потенциал влияния на повседневной основе, сверх рассматриваемых затрат. Он стремится определить, какие люди в организация может лучше всего объяснить, почему конкретные результаты произошли в результате выделения ресурсов для поддержки деятельности этих единиц. Эти лица несут ответственность за отчетность. объяснять результат независимо от степени их контроля или влияния над результатами.[21] Начальник полиции может получать отдельные отчеты. о стоимости операций отдела управления дорожным движением, замков, детективное отделение, судебно-медицинская лаборатория и т. д., чтобы каждое подразделение может нести ответственность за соответствующую зону ответственности.

Затраты, относящиеся к центрам ответственности, должны быть разделены между прямые и косвенные затраты. Не все косвенные затраты можно контролировать на предприятии. уровень центра ответственности. Следовательно, эти расходы должны быть дополнительно разделены на контролируемые и неконтролируемые на уровне центра ответственности.Иногда проводится различие между сервисный центр, которому назначается только прямая часть накладных расходов, и стоимость центр — полностью обременен косвенными расходами.

Возможность контролировать расходы — это вопрос степени. Центр ответственности составление бюджета с упором на конкретные затраты по отношению к четко определенным зоны ответственности. Подразделения могут иметь возможность осуществлять значительный контроль над такими традиционными косвенными расходами, как коммунальные услуги (использование тепла, света, кондиционирование воздуха), техническое обслуживание объекта (например,g., услуги по хранению, содержание зданий и территорий) и даже страховые взносы (например, программ). Однако долгосрочные эффекты таких затрат, как амортизация, долгосрочные договор аренды и т.п. редко квалифицируются как контролируемые затраты по отчету о производительности конкретного руководителя.

Чтобы проиллюстрировать это, рассмотрим стоимость сестринских услуг в больница. Степень, в которой эти затраты можно контролировать по себестоимости или уровень центра ответственности будет зависеть от политики высшего руководства Что касается интенсивной терапии, время, необходимое для планирования количества медсестер в зависимости от нагрузки пациентов, наличия краткосрочных или неполный рабочий день и так далее.Некоторые менеджеры могут иметь относительно небольшой контроль над такими факторами, влияющими на стоимость. Понятно, что такая статья, как амортизация на здание больницы выходит за рамки контролируемых затрат на уровень центра ответственности.

Центры ответственности несут основную ответственность за руководство ресурсов и затрат (а также более широкую миссию, для которой эти ресурсы и затраты заложены в бюджет / распределены). Все источники финансирования поддержка (выручка или доход) относятся к центрам ответственности на справедливой и последовательной основе.Затраты, связанные с внутренними единицы обслуживания (то есть единицы, которые не получают доход или доход от внешние источники) либо передаются центрам ответственности на плата за обслуживание или взыскиваются из центров ответственности через какую-то форму оценки.

Модель калькуляции затрат по видам деятельности (ABC), разработанная Купером и Капланом, переконфигурирует то, как организации управляют затратами, привязывая затраты к деятельности — процессы или процедуры, которые вызывают выполнение работы в организации.[22] Управление затратами и контроль над затратами могут затем сосредоточиться на источниках стоимость, а не то, где затраты были понесены или заявлены. В этом случае, общая стоимость всех отслеживаемых видов деятельности основана на том, сколько деятельность, которую потребляет продукт или услуга, независимо от организационной или функциональные границы. Сосредоточившись на первопричине затрат, чем устранять симптомы, менеджеры могут научиться определять и устранять трата.

Затраты должны быть выведены из традиционной структуры учета затрат (который определяет, какие ресурсы используются) к действиям, которые описать, чем занимается организация (что объясняет, почему ресурс потребляется — с какой целью).Отслеживание затрат может включать фактические (исторические) затраты или сметные затраты. Некоторые затраты могут быть напрямую связаны с деятельностью (например, большинство затрат на рабочую силу), тогда как другие затраты имеют подлежащие распределению (например, коммунальные услуги или аренда). Затраты на вспомогательные отделы первоначально накапливаются в пулах накладных расходов, а затем распределяются к соответствующей деятельности.

Подход ABC, вероятно, даст более точное представление косвенных затрат, относящихся к конечным целям затрат, чем при использовании суррогатных меры, такие как прямое рабочее время или прямые материальные доллары, как средство для распределения затрат на продукты.Двухэтапный процесс ABC определяет деятельности и фокусируется на факторах затрат, которые являются основными причинными факторами за поведением затрат.

После того, как доход / выручка и затраты были полностью распределены между ответственностью центров, по всей вероятности, будут какие-то «излишки» и какие-то «дефициты». Дефицит или разрыв между общими затратами а доходы / доходы должны покрываться за счет какой-либо формы субвенции, т.е. является центральным распределением для обеспечения непрерывной работы программ существующие на момент внедрения новой модели распределения.С другой стороны, подразделениям должно быть разрешено сохранять все или большую часть своих «излишки».

Каков источник средств, используемых для субвенции? Один подход было бы «снять деньги сверху», то есть сдержать часть общих средств для покрытия этих расходов. Другой подход инициировать надбавку или «оценку» расходов ресурсы, которые были полностью распределены. Доход, полученный через затем этот сбор можно было бы перераспределить между центрами ответственности, как в качестве субсидии, чтобы обеспечить равные условия для тех подразделений, которые сталкиваются с дефицит и «посев» дополнительных действий, которые могут иметь преимущества.Часть оценки также может использоваться для поддержки внутренних сервисные подразделения.

Бюджет проекта

Бюджет проекта представляет собой часть общего бюджета агентство, которое может частично финансироваться из внешних источников (например, федеральных или государственные учреждения, фонды, промышленность или другие внешние источники). Часто бюджеты проектов составляются более чем на один финансовый период, и поэтому необходимо предусмотреть корректировку заработной платы и инфляционные увеличение эксплуатационных расходов.Источники внешнего финансирования могут предусматривать для возмещения косвенных затрат, т. е. затрат, поддерживающих более одно мероприятие или программа в агентстве или организации. Эти косвенные расходы должны быть определены в соответствии с руководящими принципами финансирования и включены в бюджете проекта. Следующий пример может помочь проиллюстрировать, как бюджет проекта может быть составлен и скорректирован с учетом внешнего финансирования ожидания.

Государственный институт общественного здравоохранения (SPHI) получил грант от U.S. Служба общественного здравоохранения для разработки и продвижения инновационных подходов к оказанию дородовой медицинской помощи на местном уровне. SPHI направил запрос предложений (RFP) для двухлетних пилотных проектов быть инициированным в городском сообществе или на уровне округа, служа более сельское население. Максимальный уровень финансирования двухлетнего пилотного проекта составляет был установлен SPHI в 400 000 долларов. Ожидается, что город или округ агентства здравоохранения, обращающиеся за этими средствами, окажут дополнительную поддержку для этих пилотных проектов за счет местных средств.

Департамент здравоохранения округа Джефферсон решает разработать предложение в ответ на этот запрос предложений совместно с клиникой дородового ухода это было разрешено в части округа, где такое общественное здравоохранение услуги ранее не были общедоступными. Предпринять это проект, необходимо обеспечить достаточное пространство, нанять персонал клиники, обучены и сертифицированы, клиника должна быть оборудована, программы информация о клинике должна быть опубликована, а подходящие кандидаты должны быть проверены и зачислен.При рассмотрении планирования клиники было установлено, что следующие эксплуатационные расходы должны быть включены в предлагаемый проект бюджет: оклады и заработная плата персонала, льготы, оборудование, материалы и принадлежности для клиники и для ведения учета и других офисных функций, образовательных рекламные материалы, дорожные расходы и расходы на лечение пациентов.

Разные уровни обслуживания (и, следовательно, разные потребности в персонале) возможны. Более сложное оборудование (фетальные мониторы и УЗИ) возможности), и потребуется расширенное лабораторное оборудование, например, если необходимо оказывать помощь при беременности с высоким риском.Клинические лаборатории Закон об улучшении требует дальнейшей сертификации лаборатории, связанной с с клиникой, а сертифицированный медицинский технолог должен быть входит в штат клиники.

С другой стороны, эксплуатационные расходы могут быть существенно сокращены, если клиника предназначена в первую очередь для обслуживания беременных с низким уровнем риска. Под этим подход, первоочередной задачей клиники будет выявление потенциальных проблема. Пациенты с высоким риском будут направлены в другие учреждения (для например, центр третичной медицинской помощи, такой как университетская больница).Уровень 1 лабораторные услуги будут включать анализ писсуара, тесты на стрептококковые и капиллярные глюкоза, гематокрит и тест на беременность в моче. Анализ крови может быть обработан лабораторией Департамента здравоохранения округа. В рамках программы клиники, будут включены субсидии на транспортировку пациентов в медицинский центр и другие расходы на уход за пациентом, которые могут возникнуть.

В клинике могут работать гинекологи / акушеры, семейные врачи, дипломированные медсестры, практикующие медсестры, фельдшеры, диетолог, социальный работник, педагог по вопросам здоровья или какое-либо сочетание этих специалистов.Затраты будут существенно различаться в зависимости от часов работы и персонала. образцы, заработная плата и расходы на лабораторную поддержку.

Требования к вспомогательному персоналу зависят от практики офиса. и принятые процедуры. Для ведение истории болезни и общение. Для расшифровки записей требуется больше рабочего времени и, следовательно, дороже, чем рукописные таблицы. Однако некоторые страховые компании предлагают скидки, если все медицинские набраны записи.Диаграммы можно создавать на микрофильмах или сохранять в виде «бумажных копий». Системы ответа и направления для вопросов по телефону также могут принимать различные формы.

На основе этой оценки определены предварительные кадровые потребности в Приложении 13.

Первым шагом в подготовке предварительного бюджета проекта является определение ожидаемые уровни усилий для каждой штатной должности и эквивалентные зарплаты и льготы. Затраты на персонал часто являются «основными драйвер »бюджета проекта, и эти затраты первоначально должны быть оценены на оптимальном уровне укомплектования персоналом.

Следующим шагом является определение операционных затрат (затраты, не связанные с персоналом) считается необходимым для поддержки программ клиники.

Оборудование и вычислительные услуги дополняют прямые связанные с этим расходы с начальным годом реализации предлагаемого проекта.

Запрос предложений от Государственного института здравоохранения разрешает восстановление косвенных затрат по всем статьям прямых затрат, кроме затрат на лечение пациентов, оборудование, и вычислительные услуги. Ставка косвенных затрат, утвержденная государством Институт общественного здравоохранения составляет 25%. Эта ставка приведет к дополнительному 66 779 долларов США в первый год для покрытия тех затрат, которые не могут быть идентифицированы / начислены как прямые затраты по отношению к деятельности по проекту.

_____________________________________________________________________________

* Косвенные затраты применимы к первым 10 000 долларов США по каждой субподряд.

** Не входит в MTDC; 25% ставка косвенных затрат нет применимый.

Как показано в предварительном бюджете, затраты на проект в первый год указанные выше усилия составляют 361 395 долларов США. Запрос предложений требует, чтобы заявитель участие агентства в стоимости не менее 20% от стоимости предлагаемого проекта. Следовательно, в предварительном бюджете 72 330 долл. США из 361 395 долл. США предполагаемых расходов. за первый год реализации предлагаемого проекта указан в графе «Агентство».

Бюджет на второй год строится на смете на первый год. применяя соответствующие множители к заработной плате специалистов и персонала и к различным эксплуатационным расходам, почти так же, как отдельная позиция / объект расходной сметы.К профессиональным зарплаты; для заработной платы сотрудников и заработной платы использовался множитель 6,5%; операционные расходы (без учета затрат на лечение пациентов) увеличены на 8%; а также поддержка вычислительных услуг увеличена на 10%. Оборудование разовое покупка; следовательно, на второй год не требуется дополнительных средств. предлагаемого бюджета. Второй год предварительного бюджета оценивается по цене 344 417 долларов. Таким образом, предварительный бюджет на предлагаемый двухлетний проект на сумму 705 811 долларов США

Спонсорская доля предварительного бюджета превышает уровень финансирования указано в RFP примерно на 164 760 долларов.Поэтому дальнейшие корректировки в распределение расходов между агентством и спонсорским участием и / или в тех уровнях усилий, которые требуются, если предложение должно быть рассмотрено реагирует на запрос предложений.

Первым шагом в корректировке предварительной бюджетной сметы является увеличение обязательства агентства по разделению затрат. Задания в перерыве между таймами Практикующая медсестра и дипломированная медсестра разделены между агентством. и спонсор. Предлагаемые спонсорские обязательства уменьшены на 42 140 долларов США. в размере заработной платы, 12 221 доллар в виде пособий и 13 590 долларов в виде косвенных расходов.Социальная Рабочий исключается из штатной должности и заменяется консультантом, экономия 13 780 долларов США на выгодах и косвенных расходах (соглашение о консультациях предусматривает косвенная стоимость только на первые 10 000 долларов). Эти корректировки в кадрах затраты снижают уровень финансирования, запрашиваемого спонсором, на 72 870 долларов.

В окончательном предлагаемом бюджете (Приложение 15) стоимость расходных материалов и расходные материалы распределяются по принципу 50-50. Расходы на поездку снижаются на приблизительно от 20 000 до 38 210 долларов США и распределены на основе 50 на 50.И здоровье Департамент берет на себя часть других операционных расходов (5 350 долларов США) в окончательный бюджет. Эти корректировки прямых затрат также «экономят» 5 170 долларов США. в косвенные расходы, возмещаемые спонсором. Департамент здравоохранения также предлагает разделить расходы на 50% от 26000 долларов в окончательном бюджете на оборудование и берет на себя все расходы на вычислительные услуги (3150 долларов).

Результат сокращений / корректировок в предварительной бюджетной смете с общей «экономией» 62 546 долларов, как подробно описано ниже.Уменьшение в расходах на личные услуги в результате смены социального работника на консультант и снижение заработной платы. Увеличение эксплуатационных расходов является следствием добавления консультанта, частично компенсированного сокращение дорожных расходов.

Что еще более важно, окончательный бюджет проекта показывает двухлетний запрос для спонсорской поддержки в размере 399 997 долларов (чуть ниже порога финансирования), с совместное несение расходов агентства в размере 243 267 долларов, или 37.8% от общей стоимости проекта в размере 643 265 долларов США. Общая сумма запроса прямых затрат составляет 340 718 долларов США, из которых 59 279 долларов США являются косвенными затратами. восстановление.

* Косвенные затраты применимы к первым 10 000 долларов США по каждой субподряд.

** Не входит в MTDC; 25% ставка косвенных затрат нет применимый.

Сводка

Бюджет — это механизм контроля для обеспечения финансовой целостности, подотчетность и соблюдение правовых норм; инструмент управления для достижения операционная экономия и эффективность работы; и компонент планирования для оценки общей эффективности государственных программ в выполнении потребности общественного обслуживания. Финансовые полномочия и ответственность можно делегировать через бюджетный процесс, при этом может поддерживаться соответствующий централизованный контроль.

Бюджетный процесс включает четыре этапа: (1) исполнительная подготовка; (2) законодательный обзор, изменение и принятие; (3) исполнение бюджета; и (4) пост-аудит и оценка. Четкое и лаконичное изображение обоих программы, которые должны быть выполнены, и финансовая основа для поддержки этих мероприятия должны быть предусмотрены в бюджетном документе. Хорошо построенный бюджетное сообщение, тщательно подобранные резюме и использование таблиц и диаграмм объяснить предлагаемую программу и финансовые обязательства. факторы эффективного представления бюджета.На основании общественных слушаний, руководящий орган может вносить изменения в расходную часть бюджета и предлагаемые меры по доходам, а затем утвердить бюджет постановлением или путем принятия отдельного постановления об ассигнованиях.

Этапы бюджетного администрирования включают ассигнования, ассигнования и распределение, контроль расходов и корректировка бюджета. Бюджетный учет обеспечивает основной механизм контроля за соблюдением распределения и ассигнования лимитов через периодические внутренние бюджетные отчеты.Достаточная информация должны сохраняться, чтобы предвидеть потребности в поправках к бюджету во время финансовый год.

Традиционная роль бюджетирования на рубеже веков был фискальный контроль. Статья расходов бюджета хорошо служит целям. внутреннего фискального контроля, предлагая два явных преимущества перед другими форматы бюджета: (1) тесная связь между персоналом и другими бюджетными Требования позволяют использовать элементы управления положением для управления всем бюджет, и (2) создается подробный набор счетов, через которые расходы можно регистрировать, контролировать и проверять.Однако возражение классификации просто показывают, что покупается, но не почему, то есть характер программ организации и ожидаемые достижения. эти программы.

Составление бюджета по результатам направлено на усиление управленческих аспектов бюджетный процесс, сосредоточив внимание на операционной экономии и эффективности работы. Составление бюджета по результатам отличается от других бюджетных средств по трем компонентам. подходы: (1) определение рабочих программ (2) определение эффективности единицы; и (3) измерение производственных затрат.Единица производительности бригада рабочих, ответственных за выполнение конкретной задачи или серии задач (т.е. рабочую программу). Затраты на производительность — это затраты непосредственно связанные с проведением этих мероприятий. Запрошено составление бюджета по результатам усилить управленческие аспекты бюджетного процесса, сосредоточив по операционной экономике и эффективности работы. Рабочая нагрузка и единица Показатели затрат предоставляют подробную информацию, полезную для операционных менеджеров в оценке эффективности своих программ и организационных подразделений.

Программный бюджет сочетает в себе структуру планирования с основными функциями управления и контроля. Программа — это отдельная организация ресурсов. направленный на конкретную цель. Цели программы описывают, как и где конкретные ресурсы (персонал, оборудование, материалы, капитальные затраты, и т. д.) будет использоваться. Многолетние программные планы часто разрабатываются для выявления ожидаемые результаты услуг и объектов в соответствии с программой цели. Расширенный временной горизонт программного бюджета сдвигает фокус принятия решений с однолетнего бюджетного цикла на многолетние временные рамки, тем самым обеспечивая более полную основу для обсуждения годового бюджета.Основное внимание при программном бюджетировании уделяется анализу и планированию политики. Ресурсы распределяются на основе целей, задач и стратегий. Меры эффективности и результативности используются для оценки результатов программы (фактические производительность) с точки зрения плановой производительности. Данные, необходимые для переноса Такая оценка включает основные элементы, полученные из система бухгалтерского учета. Это может быть значимая рентабельность или рентабельность анализ путем взаимосвязи ключевых показателей из этих наборов измерений.

Хотя методы анализа с нулевым основанием получили наибольшую известность на федеральном уровне и уровне штатов они могут иметь еще более значительный потенциал в применении на местном уровне. Основная цель остается прежней — обойти недостатки инкрементального бюджетирования. Под текущими приложениями ZBB, есть подробные разборы программ «до нулевой базы». была заменена концепцией уровней усилий .. Как и в случае с производительностью бюджетирования и программного бюджетирования, целесообразные компоненты ZBB, вероятно, чтобы пережить полномасштабный подход.

Анализ уровня обслуживания направлен на преодоление недостатков инкрементализма характерные для традиционных бюджетных форматов. Определение бюджета единица аналогична спецификации центров затрат и ответственности по процедурам управленческого учета. Пакеты решений содержат приблизительную параллельно с программами и подпрограммами в формате программного бюджета. Организуя уровни обслуживания в порядке убывания важности и определения финансирования точки отсечения, аналитик может ранжировать альтернативные подходы в соответствии с их способность выполнять задачи программы.

Требования к вводу и выводу информации программного бюджетирования и анализ уровня обслуживания значительно отличается от более традиционных бюджетная практика. Современные бюджетные форматы обеспечивают важные управленческие обратная связь — зондирование, сканирование и оценка изменяющихся условий в результате предыдущих программных решений и действий. Информационная лента форвард также генерируется этими бюджетными процедурами, обеспечивая основу для более обоснованных решений и действий в течение определенного периода времени, в разных местах, и перспективы.Прогнозная информация вытекает из прогнозов и прогнозы; цели, задачи и задачи, которые необходимо достичь; программный анализ и оценки; и прогноз результатов и воздействия альтернативных программы.

Каждый из этих бюджетных форматов имеет очевидные сильные и слабые стороны. К объединение положительных моментов каждого формата в гибридном подходе, однако, правительства и другие общественные организации должны иметь возможность разрабатывать бюджет системы, которые лучше служат целям рационального финансового управления.

Примечания

[1] Джеймс С. Снайдер, Финансовое планирование и управление на местном уровне Правительство (Лексингтон, Массачусетс: Lexington Books — D.C. Heath and Co., 1977), стр. 99.

[2] Альберт К. Хайд, Разработка бюджета и теории бюджета: Направления бюджетной реформы в государственном бюджетировании, теория, процесс, Политика (Пасифик Гроув, Калифорния: Брукс / Коул Паблишинг, 1992), стр. 1.

[3] Аллен Шик, Возможности бюджета (Вашингтон, Д.С .: Городской институт, 1990).

[4] Аарон Вильдавски и _______ Уайт, в Хайде, op cit. , г. п. 2.

[5] Цитируется по Hyde, op. соч. , стр. 1.

[6] Аллен Шик, «Дорога к PPB», в Этапы Бюджетная реформа государственного бюджетирования: теория, процесс, политика , под редакцией Альберта К. Хайда (_____________: __________, 1995), стр. 6.

[7] Дональд Аксельрод, Бюджетирование современного правительства , 2-е место издание (Нью-Йорк: Св.Martins Press, Inc., 1995), стр. 7.

[8] Бюджетный комитет Ассоциации муниципальных финансистов.

[9] Аксельрод, op. соч. , стр. 8-9

[10] Национальный совет по государственному учету, Заявление 1: Принципы государственного учета и финансовой отчетности (Чикаго: Ассоциация муниципальных финансовых служащих, 1979), стр. 14.

[11] Там же ., P. 14

[12] Лео Герберт, Аудит эффективности менеджмента (Бельмонт, Калифорния: Lifetime Learning Publications, 1979).

[13] США, Комиссия по организации исполнительной власти Правительство, Бюджетирование и бухгалтерский учет (Вашингтон, округ Колумбия: США. Государственная типография, 1949 г.), с. 8.

[14] Дэвид Новик, которого часто считают создателем PPBS, наблюдал что концепции программного бюджетирования «имеют довольно древний и устаревший характер. происхождения «. Крупные корпорации, такие как DuPont и General Motors, были применение методов программного бюджета в начале двадцатых годов.Для дальнейшего обсуждение корней PPBS, см .: Дэвид Новик (ред.), Программа Составление бюджета: анализ программ и федеральный бюджет (Кембридж, MA: Издательство Гарвардского университета, 1967).

[15] Алан Уолтер Штайсс, Государственное бюджетирование и управление (Лексингтон, Массачусетс: Lexington Books-D.C. Heath Co., 1972), стр. 154-155.

[16] Цитируется по Аарону Вильдавски и Артуру Хамманну, «Всесторонний по сравнению с дополнительным бюджетированием в Министерстве сельского хозяйства », Administrative Science Quarterly 7 (декабрь 1965 г.), стр.321.

[17] Вильдавский и Хамманн, op. соч. , стр. 321.

[18] Аллан Шик, «Собираем все вместе», Сансет, Бюджет с нулевой базой и оценка программы, Материалы конференции по законодательному надзору (Ричмонд, Вирджиния: Joint Legislative Audit and Review Commission, 1977), стр. 41.

[19] Там же ., P. 17.

[20] Питер Ф. Друкер, «Эффективное решение», Гарвард Business Review , 45 (январь-февраль 1967 г.), стр.95.

[21] Чарльз Т. Хорнгрен, Введение в управленческий учет , (Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл, 1978), стр. 252.

[22] Робин Купер и Роберт Каплан, «Расчет затрат по видам деятельности», Журнал управления затратами (лето 1988 г.).

Вернуться к описанию курса

Учет ответственности — значение, шаги, преимущества и многое другое

Учет ответственности помогает руководству контролировать расходы и бюджет.Основное внимание уделяется факторам затрат, а не тем, кто использует эти драйверы или кто за них отвечает. С другой стороны, учет ответственности — это система контроля, в которой на отдельных лиц возлагается ответственность за достижение определенных целей бухгалтерского учета.

В других механизмах или матрице контроля эта ответственность по-прежнему возлагается на руководителей отделов, но остается косвенной. Принимая во внимание, что в бухгалтерском учете это прямая и видимая для соответствующего начальника отдела.

Учет ответственности включает составление бюджета, а также внутренний учет для каждого центра ответственности в фирме. Его цель — помочь руководству в планировании, создании и контроле центров ответственности в фирме.

Этот тип бухгалтерского учета в первую очередь включает подготовку ежемесячных и годовых бюджетов для каждого центра ответственности. Он также принимает во внимание стоимость и доход фирмы. Руководство ведет ежемесячные, квартальные или годовые отчеты, которые затем отправляются руководителю, ответственному за этот отдел.

Можно сказать, что каждый отдел в компании получает отчет, который включает его ежемесячный бюджет, а также фактическую сумму за последний месяц. В отчете также может быть текущий бюджет и фактические расходы.

Пример

Например, г-н А — менеджер, отвечает за свой отдел. Он готовит бюджет, а также отвечает за его контроль. Поэтому для эффективности такой системы руководство должно предоставлять ему всевозможную информацию, хорошую или плохую, о его отделе.Это позволило бы ему полностью осознать, как идут дела, и области, требующие его пристального внимания. Если фактические расходы превышают бюджет, г-н А должен отследить ошибку и предпринять корректирующие действия. В целом, мы можем сказать, что г-н будет лично отвечать за работу своего отдела.

Реквизиты учета ответственности

Для эффективного внедрения учета ответственности необходимо следующее:

• Компания должна иметь четко определенную организационную структуру, понятную для всех без какой-либо двусмысленности.
• Должны быть четкие меры и стандарты для оценки работы.
• Менеджер, отвечающий за центр ответственности, должен заранее знать все параметры оценки с максимальной ясностью.
• Все эти параметры подотчетности и оценки должны контролироваться на уровне менеджера.
• Неконтролируемые факторы требуют отдельного рассмотрения.

Центры ответственности

Ниже перечислены типы центров ответственности:

Центр затрат

Это подразделение в компании, которое контролирует только затраты, например производственный отдел.МВЗ не контролирует другие функции, такие как выручка или инвестиции. Следует отметить, что менеджер, ответственный за любой центр затрат, несет ответственность только за контролируемые затраты, а не за неконтролируемые затраты.

Центр доходов

Это подразделение отвечает только за получение доходов, а не за любые другие бизнес-функции. Отдел продаж и маркетинга является примером центра доходов.

МВП

Этот центр отвечает как за затраты, так и за выручку.Одним из примеров этого является завод, стоимость которого — сырье, а доход — продукция, которую он передает другим отделам. Также филиалы компании в разных регионах несут ответственность как за расходы, так и за выручку.

Инвестиционный центр

Этот центр контролирует расходы, доходы и инвестиции. Или мы можем сказать, что человек отвечает за наиболее эффективное инвестирование активов компании. Такой МВЗ работает как отдельный объект, например, головной офис компании.Компания измеряет эффективность инвестиционного центра, используя такие коэффициенты, как ROI (возврат инвестиций), экономическая добавленная стоимость и т. Д.

Шаги учета ответственности

Ниже приведены шаги для его правильной реализации:

1. Правильно определите центры ответственности.
2. Определение целей и ответственности центров ответственности.
3. Постоянно отслеживайте их реальную производительность.
4. Регулярно сравнивайте реальную производительность с установленной целью.
5. Выясните причину (или причины) расхождения между фактическими и целевыми показателями.
6. Руководство принимает меры для исправления отклонения. Об этом же руководство сообщает в центр ответственности.

Компоненты учета ответственности

Ниже перечислены компоненты, которые помогают компании эффективно внедрить эту систему учета:

Входы и выходы

Эффективное внедрение зависит от точности информации, относящейся к входам и выходам.Данные о сырье, такие как рабочее время, количество, вводятся, а данные о готовой продукции — это выпуск.

Центр ответственности

Это наиболее важный компонент. Система учета полной ответственности зависит от правильного признания центров ответственности.

Целевая и фактическая информация

Данные о цели, а также фактическая производительность имеют основополагающее значение для оценки производительности центра ответственности.

Взаимосвязь организационной структуры с центром ответственности

Установление или распределение ответственности связано с четко определенной организационной структурой.Следовательно, для успешного внедрения учета ответственности очень важна ясность организационной структуры. Точно так же компания должна разработать эту систему бухгалтерского учета, чтобы соответствовать организационной структуре.

Присвоение затрат и доходов физическому лицу

Для успеха этой системы учета компания должна назначить затраты и выручку физическому лицу. Этот человек будет отвечать за центр ответственности.

Преимущества

Ниже приведены преимущества учета ответственности:

• Он побуждает руководство создавать надлежащую структуру компании и человека, ответственного за каждый центр ответственности.
• Менеджер несет прямую ответственность за результаты работы своего отдела, его непосредственное внимание, а вовлеченность в деятельность и команду остается очень высокой. Поскольку менеджер отвечает за работу своего отдела, он более внимателен и осведомлен о происходящем. Это также помогает им объяснить различия в производительности (если таковые имеются).
• Помогает сравнить фактические результаты с заложенными в бюджет.
• Эта система делает сотрудников более ответственными и серьезными по отношению к своей работе, поскольку они знают, что их постоянно проверяют.
• Руководство также получает помощь в подготовке плана и структуры будущих расходов и доходов компании.
• Так как она также работает как система контроля затрат, она заставляет сотрудников более «сознательно относиться к затратам».
• Эта система бухгалтерского учета гарантирует, что каждый осведомлен о компании, а также об индивидуальных целях.
• Это дает руководству лучший контроль над операционной деятельностью компании.
• Результатом является оперативная отчетность, а также быстрые корректирующие действия.

Недостатки

Ниже приведены недостатки учета ответственности:

• Часто бывает трудно выполнить предпосылки успешной системы учета ответственности. Это делает всю систему неточной.
• Поскольку система требует присутствия высококвалифицированных менеджеров, это увеличивает затраты для компании.
• Эта система учета работает только с контролируемыми затратами, но ничего не делает с неконтролируемыми затратами.
• Если компания не может должным образом сообщить человеку цели и обязанности, то система может не дать точных результатов.
• Предположим, что компания не может своевременно идентифицировать триггеры и отклонения от менеджера. Отсроченный обмен или полуготовые цифры создадут больше проблем, чем могут решить.
• Могут возникнуть ситуации, когда есть противоречие между целями человека и компании. Это может помешать эффективной реализации.
• В отсутствие эффективной системы отчетности этот метод учета может не дать точных результатов.

Заключительные слова

Учет ответственности может оказаться очень полезным, если компания сможет его правильно внедрить. Он предоставляет руководству всю необходимую информацию о затратах и ​​доходах для принятия практического решения.