Центр финансовой ответственности: Ошибка: 404 Категория не найдена

Автор: | 28.08.1976

Содержание

Управление предприятием через центры финансовой ответственности

Современные условия развития рыночных отношений и усиления конкуренции как на внешнем, так и на внутреннем рынках предъявляют жесткие требования к системе управления российских предприятий. Одним из новых концепций управления для российских предприятий является система контроллинга.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности — это сегмент внутри предприятия, выделенный по способности приносить доход, аккумулировать затраты и нести ответственность за их величину.

Предприятие можно рассматривать как совокупность текущей и инвестиционной деятельности. Текущей деятельности присуще расходы на закупку сырья, производство, сбыт продукции, а также доходы от реализации продукции, работ или услуг. Основу инвестиционной деятельности предприятия составляет реальное инвестирование, основное направление которого — это капитальные вложения.

Таким образом, работу предприятия составляют множество процессов, а разделение управление над ними на различные подразделения (центры финансовой ответственности) приведет к возможности оценить и скоординировать действия подразделений, что в свою очередь приведет к улучшению функционирования предприятия в целом.

Формирование информации по центрам ответственности на предприятии зависит от следующих факторов:

организационной структуры;

принадлежности затрат к определенному центру ответственности;

степени систематизации и увязки различных видов затрат;

условий формирования затрат.

Основные типы центров финансовой ответственности: центр затрат, центр прибыли, центр выручки и центр инвестиций.

Центр затрат — структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. В каждом подразделении, наделенном статусом центра затрат, необходимо организовать нормирование, планирование, учет использованных ресурсов и оценку их использования. Основной целью деятельности таких центров является минимизация затрат, но при этом уделяется особое внимание качеству работ на определенном уровне.

Возможно несколько подходов к выделению центров затрат: структурный подход, факторный подход и функциональный подход.

Выделение на предприятии центров ответственности и классификация затрат по степени регулируемости являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Центр прибыли — структурное подразделение, ответственное за финансовые результаты от текущей деятельности. Стоит отметить, что руководство данного подразделения отвечает как за затраты, так и за прибыль. Деятельность центра прибыли оценивается по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельности, структуре оборотного капитала, доходности активов и пр. В нескорых случаях на предприятии могут быть несколько центров прибыли ответственные за финансовые результаты по отдельным видам деятельности.

Центр выручки (дохода) — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Задача подразделения заключается в получении максимальных доходов, а затраты на финансирование служб продаж определяет руководитель, принимающий решение о выделении средств на текущие нужды и развитие исходя из общего баланса доходов и расходов предприятия. Выделение центра доходов позволяет наиболее эффективно контролировать процесс реализации производимой продукции. Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Центр инвестиций — структурное подразделение, ответственное за эффективность инвестиционной деятельности, которое контролирует не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли. Центр инвестиций в лице руководства отвечает за деятельность организации в целом.

Преимущества перехода к управлению по центрам финансовой ответственности очевидны: разделяя ответственность между подразделениями, можно проследить, кто и за что на предприятии реально отвечает, получить возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач.

Кроме того, формирование информации по центрам ответственности дает базу для рассмотрения вопроса стимулирования работников. Для центра инвестиций базой стимулирования может являться приток чистых денежных средств, для центров прибыли — валовая прибыль объекта или маржинальный доход (если налажено разделение переменных и постоянных расходов), для центров затрат — экономия своего бюджета при качественном выполнении функций по отзывам других подразделений.

Подводя итог, можно сказать, что выделение центров финансовой ответственности упрощает контроль, анализ и оценку работы предприятия. Кроме того, это позволяет упростить процесс создания оптимального бюджета, а также отслеживать его исполнение.

Т. Е. Толмачева, Н. А Полозова Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)

Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 5. Направления: 7. Совершенствование учета, анализа и статистики современной экономики, 9. Банки, фондовый рынок и коллективные инвестиции, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012

Количество показов: 1906

Центры финансовой ответственности

Центры финансовой ответственности

К многочисленным достоинствам программы 1С Управляющий относится возможность ведения учета финансовых результатов не только по видам бизнеса и проектам, но и по подразделениям, или центрам финансовой ответственности (ЦФО). Их создание позволяет повысить эффективность работы каждого подразделения предприятия и существенно сократить затраты.

ЦФО — оружие в борьбе с завышенными тратами Приступая к борьбе с издержками, руководителю предприятия лучше не рассчитывать на активное содействие со стороны подчиненных. Обычно наблюдается прямо противоположная картина: персонал откровенно саботирует любые попытки навести порядок в расходовании средств. Этому есть простое объяснение: наемному работнику (если только он не воспитан в духе японской бережливости) трудно отказаться от соблазна сделать свою жизнь приятнее за счет фирмы.

Особенно остро проблема неконтролируемого роста расходов обстоит на средних и крупных предприятиях, где директор не в состоянии лично отслеживать все платежи. Переломить подобную ситуацию помогает создание центров финансовой ответственности. В этом случае руководитель ведет учет доходов и расходов по подразделениям и видит рентабельность каждого из них.

Как показывает практика, если зарплата руководителя отдела зависит от величины прибыли, которую он приносит фирме, то он быстро «вживается» в образ рачительного хозяина: борется с нерадивыми сотрудниками, ищет новые источники доходов и старается беречь каждую копейку.

Модели организации центров финансовой ответственности Классическая модель организации ЦФО исходит из того, что деятельность предприятия разбивается на отдельные процессы (закупки, производство, сбыт, инвестиции). Соответственно, в компании выделяется как минимум четыре центра ответственности, а в некоторых случаях их может быть и больше.

В сфере малого и среднего бизнеса, напротив, чаще применяется упрощенная модель ЦФО, когда на предприятии выделяются «центры прибыли» и «центры затрат». Люди постарше узнают в этой схеме хозрасчет, который в эпоху перестройки в СССР внедряли повсеместно и с большой помпой. Социалистическую экономику от развала хозрасчет не спас, однако при наступившем капитализме своей актуальности не утратил.

Полный и частичный хозрасчет Полный хозрасчет подразумевает, что основные подразделения переводятся на полную самоокупаемость и функционируют как независимые хозяйствующие единицы. При этом вспомогательные подразделения (бухгалтерия, администрация, склады и т. д.) либо закрепляются за основными, либо сами становятся «центрами прибыли» и продают свои услуги по внутрикорпоративным расценкам.

Частичный хозрасчет предусматривает, что основные подразделения отвечают только за свои доходы и расходы. При этом расходы вспомогательных подразделений считаются общими расходами предприятия и при подведении итогов отчетного периода списываются на основные подразделения пропорционально базе распределения (например, исходя из размера выручки основных подразделений).

Модель частичного хозрасчета (а именно она реализована в версии ПРОФ программы управленческого учета 1С:Управляющий) имеет ряд неоспоримых преимуществ: ее проще внедрить и она не требует больших затрат на ведение учета и отчетности. В результате руководитель сможет определять рентабельность по каждому подразделению, а также получит эффективную систему мотивации сотрудников.

Читайте также:

ЦФО — Центр финансовой ответственности

ЦФО — Центр финансовой ответственности

Вторым шагом бюджетирования, является составление организационной структуры компании и построение справочника ЦФО.

Центром Финансовой Ответственности принято называть то или иное подразделение компании, ответственное за достижение финансовых показателей. Например, это может быть магазин (ответственный за выручку), отдел снабжения (план закупок) или бухгалтерия, со своими расходами на бумагу и канцелярские товары.

Для того, чтобы создать ваш собственный справочник ЦФО, откройте меню «Справочники»-«Бюджет»-«Центры фин. ответственности».

Как видно из рисунка, справочник имеет иерархическую структуру. При этом непосредственно ЦФО являются только конечные элементы дерева. Элементы «Офис» и «Магазины» являются просто группами, для удобства отображения и анализа.

Не стоит отображать в этом справочнике каждую должность, или каждый отдел вашей компании. В качестве ЦФО заводите только те подразделения, которые будут иметь собственный бюджет, и контроль деятельности которых вам обязательно нужен. Не обязательно выделять в отдельное ЦФО направление деятельности, напрямую не связанное с вашим бизнесом. Например, если вы торгуете продуктами питания и ИТ-обслуживание у вас на аутсорсинге, то затраты на него можно учитывать в ЦФО «Администрация». Но обязательно создайте ЦФО для каждого магазина (или города/региона, если сеть большая).

При создании структуры ЦФО помните, что у каждого ЦФО должен быть конкретный руководитель, отвечающий за исполнение бюджета.

Исходя из парадигмы бюджетирования «Снизу-Вверх», для каждого созданного ЦФО необходимо будет создавать собственный бюджет. Программа не даст вам сформировать консолидированный бюджет, если не все ЦФО создали свои бюджеты. Учитывайте это при создании своей структуры.

Помните, нельзя удалить центр финансовой ответственности, если по нему в системе есть архивные, или действующие бюджеты. Если отдел расформирован – просто снимите флаг «Действующий» с соответствующего центра.

Закончив создавать структуру ЦФО, можно переходить к следующему шагу: составлению справочника бюджетных статей.

Центр финансовой ответственности как элемент бюджетного управления субъектом среднего предпринимательства

Погудаева, М.Ю., Плехун, А.В. (2015). Центр финансовой ответственности как элемент

бюджетного управления субъектом среднего предпринимательства. Российское

предпринимательство, 16(21), 3723–3734. doi: 10.18334/rp.16.21.2014

политику организации, которая основывается на ценностях

предприятия. Ценности – субъективная категория, однако ценности

организации – это базис, на котором строится система менеджмента. К

примеру, в предприятии, работающем на рынке B2C (англ.: business-to-

consumer, бизнес для потребителя), основную долю прибыли

генерируют удовлетворенные клиенты. В этом случае предприятие

выстраивает систему управления, основанную на роли каждого из

подразделений в удовлетворенности клиентов. Другими словами,

подразделения компании (кроме отдела продаж, опишем его отдельно)

выстраивают свою работу на достижении целей в области поддержки

продаж. Отдел логистики обеспечивает логистические процессы таким

образом, чтобы сроки доставки и наличие товарно-материальных

ценностей максимально удовлетворяли потребности клиента. Служба

безопасности организует работу таким образом, чтобы минимизировать

свое влияние на процессы работы с клиентом, одновременно

обеспечивая безопасность организации и клиентов в процессе их

взаимодействия. Локальный менеджмент выявляет потребности

ключевых клиентов и, используя доступные ресурсы организации,

превращает потребности в преимущества для клиента. В данной

структуре отдел продаж является ключевым звеном в работе

предприятия. Отдел продаж является внутренним клиентом для

остальных подразделений (бухгалтерия, IT-отдел, отдел логистики,

юридический отдел, служба безопасности и т.д.). Отдел продаж собирает

все компетенции остальных подразделений и превращает эти

компетенции в конкурентные преимущества. Именно отдел продаж

является «внешним окном», которое продает быструю доставку,

правильно оформленные документы, простоту и удобство доступа,

квалифицированную поддержку на всех этапах жизненного цикла

продукта. Однако подход, основанный лишь на удовлетворенности

клиентов как на ключевой ценности, может привести к негативным

последствиям. Отдел продаж, достигая своих KPI (англ.: key performance

indicators, ключевые показатели эффективности) в области

удовлетворения клиентов, генерирует невынужденные дополнительные

издержки в смежных отделах. Не имея сдерживающего механизма, отдел

продаж склонен максимизировать складские запасы товарно-

материальных ценностей, увеличивая суммарную стоимость склада и

затраты на хранение.

центров финансовой ответственности: 3 типа | Бухгалтерский учет

Следующие пункты выделяют три основных типа центров финансовой ответственности, а именно: (1) центры затрат или затрат, (2) центры прибыли и (3) центры инвестиций.

Центр финансовой ответственности Тип №
1. Центры затрат или расходов:

«Центры затрат — это сегменты, в которых менеджеры несут ответственность за понесенные затраты, но не несут ответственности за доходы.«Учет ответственности используется для измерения как затрат, так и результатов. Однако, когда мы можем измерить только понесенные расходы или затраты, но не доход, полученный от центра ответственности, это называется центром затрат или центром затрат.

Вклад бухгалтерии в компанию не может быть измерен в денежном выражении; поэтому мы назовем это центром расходов. Как правило, в компании есть производственный и сервисный отделы. Объем производства производственных подразделений можно измерить, тогда как сервисные подразделения несут только расходы, а их объем производства не измеряется.Может оказаться невозможным или нецелесообразным измерять производительность некоторых сервисных отделов. Поэтому такие центры называются центрами затрат.

Производительность МВЗ измеряется количеством вводимых ресурсов, используемых для производства заданного выпуска. Для определения отклонений, которые представляют эффективность центра затрат, проводится сравнение между фактически используемыми затратами и заранее определенными затратами, заложенными в бюджет.

Центр финансовой ответственности типа №
2.Центры прибыли:

Центры ответственности могут иметь как входы, так и выходы. Входы принимаются за затраты, а выходы — за доходы. Разница между полученным доходом и понесенными затратами и составляет прибыль. Когда центр ответственности получает доход от выпуска, он будет называться центром прибыли.

Выходные данные центра могут быть предприняты либо для внешних потребителей, либо для других центров в той же организации. Если продукция предназначена для посторонних, то выручка будет измеряться по цене, взимаемой с покупателей.Если результат предназначен для другого центра ответственности, то руководство принимает решение, рассматривать ли этот центр как центр прибыли или нет.

Например, если у предприятия есть несколько процессов, и выходные данные одного процесса передаются следующему процессу. Когда переход от одного процесса к другому осуществляется только по затратам, эти процессы не будут центрами прибыли. С другой стороны, если руководство решает передать выпуск от одного процесса другому с прибылью (или по цене, по которой выпуск доступен на рынке), то процесс станет центром прибыли.

Внутренние переводы прибыли не увеличивают активы компании, тогда как продажи сторонним лицам увеличивают активы компании (в форме денежных средств, дебиторов, дебиторской задолженности и т. Д.) Отчет о прибылях и убытках центра прибыли используется в качестве средства контроля. Прибыль центра ответственности позволит оценить работу менеджера этого центра.

Центр финансовой ответственности Тип №
3. Инвестиционные центры:

«Инвестиционный центр — это сегмент предприятия, в котором менеджер может контролировать не только доходы и расходы, но и инвестиции.”

На руководителя центра ответственности возлагается ответственность за правильное использование активов, используемых в его центре. Ожидается, что он получит справедливую прибыль от суммы, вложенной в активы в его центре. Измерение используемых активов создает множество проблем.

Становится сложно определить количество активов, задействованных в конкретном центре ответственности. Некоторые активы могут использоваться в центре ответственности, но фактическое владение ими может принадлежать другому отделу.

Некоторые активы могут использоваться двумя или более центрами ответственности, и становится трудно распределить количество этих активов между различными центрами.Инвестиционные центры могут использоваться как центры большой ответственности, активы которых будут находиться в исключительном владении этого центра.

Центр ответственности (определение, примеры) | Обзор 4 лучших типов

Что такое Центр ответственности?

Центр ответственности относится к определенному сегменту или подразделению организации, в отношении которого конкретный менеджер, сотрудник или отдел несет ответственность и подотчетен за его бизнес-цели и задачи. Это относится к той части компании, где у менеджера есть какие-то полномочия и ответственность.Центр ответственности — это функциональная единица в рамках бизнеса, которая, как правило, имеет свои собственные цели и задачи, политику и процедуры, тем самым возлагая на менеджеров конкретную ответственность за доходы, которые они генерируют, понесенные расходы, инвестированные средства и т. Д.

Центр видов ответственности

Обычно существует 4 типа центров ответственности, которые указаны ниже.

  1. Центр затрат — Под центром затрат Центр затрат относится к отделам компании, которые не вносят непосредственный вклад в корпоративный доход; однако фирма должна нести расходы на поддержание работоспособности таких подразделений.В его состав входят отделы исследований и разработок, бухгалтерский учет и отдел кадров. Подробнее, менеджер несет ответственность только за расходы, которые обычно включают производственный отдел, отдел технического обслуживания, отдел кадров и т. Д.
  2. Центры прибыли — Под центром прибыли находятся менеджер несет ответственность за все расходы и доходы. Здесь менеджер будет нести всю ответственность за принятие решений, которые повлияют как на стоимость, так и на доход.
  3. Центр доходов — Этот сегмент в первую очередь отвечает за получение выручки от продаж.Эффективность будет оцениваться путем сравнения фактического дохода с доходом, заложенным в бюджет.
  4. Инвестиционный центр — Этот центр, помимо анализа прибылей, рассматривает доходность средств, вложенных в деятельность группы за это время.

Вы можете свободно использовать это изображение на своем веб-сайте, в шаблонах и т. Д. Пожалуйста, предоставьте нам ссылку с указанием авторства Ссылка на статью, на которую будет сделана гиперссылка
Например:
Источник: Центр ответственности (wallstreetmojo.com)

Примеры центра ответственности

Ниже приведены примеры центра ответственности.

  1. Центр доходов: Хорошим примером может быть отдел продаж или продавец
  2. Стоимость: Хорошим примером в этом случае будет отдел уборщика
  3. Центр прибыли: Это будет линейка продуктов за которую будет отвечать менеджер по продукту.
  4. Инвестиционный центр: Примером может служить дочерняя компания, за которую отвечает президент дочерней компании.

Преимущества центра ответственности

Ниже показано, как центр ответственности помогает организации.

  • Распределение ролей и ответственности: Когда ответственность возлагается на каждый сегмент, каждый человек согласован и направлен на достижение цели с ответственностью, соответствующей их ролям. Человек или отдел будут отслеживаться, и никто не сможет переложить ответственность на кого-либо другого, если что-то пойдет не так.
  • Повышает производительность: Идея о назначении задач и обязанностей конкретному человеку может выступать в качестве мотивационного фактора.Зная, что их эффективность будет отслеживаться и сообщаться высшему руководству, вовлеченные департаменты и лица сделают все возможное, чтобы показать свои лучшие результаты
  • Делегирование и контроль: Назначение центра ответственности с распределением ролей между различными сегментами помогает организация для осуществления и достижения цели делегирования. Установлена ​​ответственность различных лиц, что поможет руководству контролировать их работу. Таким образом, теперь он помогает руководству достичь желаемой двойной цели: делегирование и контроль над задачами.
  • Помогает в принятии решений: Центры ответственности помогают руководству в принятии решений, поскольку информация, распространяемая и собираемая из различных центров, помогает им в планировании всего. своих будущих действий.Это помогает им понять разбивку доходов, затрат, проблем по сегментам, планы на будущее и т. Д. бюджеты для различных центров, тем самым обеспечивая контроль затрат Контроль затрат — это инструмент, используемый организацией для регулирования и контроля функционирования производственного предприятия путем ограничения затрат в пределах запланированного уровня. Он начинается с подготовки бюджета, оценки фактических результатов и выполнения необходимых действий, необходимых для устранения любых несоответствий.читать дальше согласно требованиям.

Недостатки центра ответственности

Попутно есть определенные недостатки, которые могут возникнуть и нанести ущерб системе центров ответственности

  • Наличие конфликта интересов: Может существовать вероятность возникновения конфликта интересов между физическим лицом и организацией. Специалист по продажам может попробовать принудительные продажи в определенных ограниченных областях, чтобы увеличить свои комиссионные, указанные в его / ее центре ответственности, тогда как руководство может иметь свою политику, запрещающую то же самое
  • Требование времени и усилий: Эта система требует много времени и усилия со стороны руководства тщательно спланировать и наметить требуемый курс действий.Если что-то пойдет не так в процессе планирования, весь процесс обречен на провал и станет не чем иным, как рецептом к катастрофе
  • Игнорирует личную реакцию и обратную связь: Время от времени может быть сопротивление и нежелание со стороны сотрудника или менеджера кому назначен определенный отдел / сегмент / роль. Похоже, что этот метод игнорирует такую ​​обратную связь со стороны высшего руководства и может стремиться сосредоточиться только на чистой прибыли. Под чистой прибылью понимается чистая прибыль или прибыль, которую компания получает от своей хозяйственной деятельности в конкретный отчетный период, который появляется в конце периода. отчет о прибылях и убытках.Компания принимает стратегии по сокращению затрат или увеличению доходов для улучшения своей чистой прибыли. Подробнее достигается за счет разделения таких центров
  • Слишком много ориентировано на процесс: Отставание в такой системе состоит в том, что она может быть слишком ориентирована на процесс, в которой основное внимание уделяется разделению и распределению ответственности между различными сегментами. Таким образом, таким действиям уделяется слишком много времени, усилий и внимания.

Центр ограничений ответственности

  • Основное ограничение такой системы связано с тем, что слишком много внимания уделяется методам, ориентированным на процесс, что, как правило, требует слишком много времени, усилий и усилий со стороны руководства для распределения определенных обязанностей

Заключение

Метод назначения центра ответственности в организации для достижения целей организации путем разделения и привязки к каждому менеджеру, без сомнения, помогает в достижении делегирования и контроля, помимо отслеживания производительности, которая имеет тенденцию действовать как стимулятор мотивации.Однако для руководства становится важным осознать, что нельзя быть слишком сфокусированным или ориентированным на процесс, который может испортить начальный набор объектов. Поступая таким образом, компания, скорее всего, саботирует себя, если сосредоточится на иерархической схеме вещей. Результаты могут не быть достигнуты, а цели могут просто превратиться в цифры, которые вызывают недовольство.

Следовательно, для решения таких проблем необходимо, чтобы центры ответственности не были ориентированы на процесс, чтобы они не могли достичь поставленных первоначальных целей.Когда все сделано эффективно, это помогает отслеживать и измерять производительность каждого из перечисленных сегментов.

Рекомендуемые статьи

Это руководство по «Что такое Центр ответственности» и его определению. Здесь мы обсуждаем типы центров ответственности, а также примеры, преимущества и недостатки. Подробнее о бухгалтерском учете вы можете узнать из следующих статей —

Что и почему Центры ответственности, Как координировать центры

Оценка эффективности имеет решающее значение для менеджмента любой компании, которая хочет убедиться, что ее деятельность находится под контролем.Чтобы иметь возможность провести более глубокую и детальную оценку, им необходимо рассмотреть компанию по сегментам — разделенным на несколько операционных единиц в виде центров ответственности .

Используя систему финансового и нефинансового контроля, каждый центр оценивается, чтобы получить представление о том, как обстоят дела в каждом подразделении (центре ответственности) компании или почему планы не были достигнуты — в худшем случае, и внести соответствующие корректировки. Затем, основываясь на результатах оценки, они могут принять необходимое решение для своей работы в будущем (в краткосрочной или долгосрочной перспективе.)

Финансовый контроль суммирует финансовые результаты деятельности (в каждом центре ответственности) и сравнивает их с запланированными результатами. Когда компании (или организации) используют единый индекс для общей оценки операций, они часто используют финансовые показатели, такие как выручка, затраты, прибыль или рентабельность инвестиций. Вот почему каждый центр ответственности называется «центром доходов / затрат / прибыли / инвестиций». Разделив всю операцию на бизнес-единицы — в форме центров ответственности, руководители могут более эффективно контролировать все аспекты бизнеса.Они даже могут проанализировать и решить, какие бизнес-подразделения заслуживают расширения или закрытия в худшей ситуации. В этом посте я собираюсь обсудить центры ответственности и то, как их координировать, в небольшом обзоре. Читайте дальше…

Что такое Центр ответственности?

Короче говоря, центр ответственности — это организационная единица, за которую несет ответственность менеджер. Например: бухгалтерский отдел в компании, рабочее место на производственной линии, производящей компьютерные устройства, отдел обработки претензий в страховой компании, отдел доставки в компании, занимающейся доставкой по почте, отель в сети отелей или факультет. в университете — в случае некоммерческой организации.

Центр ответственности подобен малому предприятию, и его менеджеру предлагается управлять этим малым предприятием для достижения целей более крупной организации. Менеджер и руководитель устанавливают цели для центра ответственности. Цели позволяют сосредоточить внимание сотрудников и поэтому должны быть конкретными и измеримыми. Они также должны продвигать как долгосрочные интересы более крупной организации, так и координацию деятельности каждого центра ответственности с усилиями всех остальных.

В современной бизнес-среде, использующей «анализ на основе результатов», льготы, предоставляемые сотруднику, связаны с производительностью центра ответственности, за которую он несет ответственность.

Типы центров ответственности

Бухгалтерский отчет, подготовленный для центра ответственности, должен отражать степень, в которой менеджер центра ответственности контролирует выручку, затраты, прибыль или рентабельность инвестиций. При подготовке отчетов по бухгалтерскому учету вы, как бухгалтер, хотите классифицировать центры ответственности по одному из следующих четырех типов:

1.Инвестиционные центры.
2. Центры прибыли.
3. Центры доходов.
4. Центры затрат.

Теперь давайте углубимся в каждый центр ответственности.

1. Инвестиционные центры

Инвестиционные центры — это центры ответственности, в которых менеджеры и другие сотрудники контролируют доходы, расходы и уровень инвестиций. Так что инвестиционный центр, очевидно, похож на самостоятельный бизнес.

Не многие компании или организации имеют инвестиционные центры.Поскольку для того, чтобы считаться инвестиционным центром, бизнес-подразделение должно значительно отличаться от других подразделений, высшее руководство использует рентабельность инвестиций для оценки каждого из этих бизнес-подразделений и их подразделений.

General Electric является примером:

GE Infrastructure включает такие подразделения, как Energy, Technology Infrastructure, GE Capital, Home & Business Solutions и NBC Universal. NBC Universal включает подразделения Network, Film, Television Stations, Entertainment Cable, Television Production, Sports / Olympic Games и Theme Parks.

Это действительно разнообразные портфели предприятий, которые необходимо оценивать с точки зрения окупаемости инвестиций.

2. Центры прибыли

Центры прибыли — это центры ответственности, в которых команда (менеджер с руководителями и персоналом) контролирует как доходы, так и затраты на продукты или услуги, которые они предоставляют. С другой стороны, команда тоже отвечает за достигнутый результат.

Центр прибыли похож на независимый бизнес, за исключением того, что инвестиционная деятельность контролируется высшим руководством, а не менеджером центра ответственности.Например, если менеджер одной торговой точки в сети магазинов несет ответственность за ценообразование, выбор продуктов, закупки и продвижение, но не за уровень инвестиций в магазин, торговая точка соответствует условиям, которые должны рассматриваться как центр прибыли.

Большинство отдельных подразделений сети, будь то магазины, рестораны или мотели, рассматриваются как центры прибыли. Как насчет подразделения корпоративного ресторана быстрого питания или корпоративного отеля? Могут ли они соответствовать условиям, которые должны рассматриваться как центр прибыли, когда головной офис принимает большинство решений по закупкам, операциям, ценообразованию и продвижению?

Эти единицы достаточно велики, так что затраты могут варьироваться из-за различий в контроле затрат на рабочую силу, пищевых отходов и графика работы предприятия.Доходы также могут значительно измениться в зависимости от того, насколько хорошо персонал управляет имуществом. Таким образом, ответ — ДА, они могут быть такими, поскольку свобода действий на местном уровне часто достаточно сильно влияет на доходы и расходы.

Многие организации оценивают подразделения как центры прибыли, хотя корпоративный офис контролирует многие аспекты их операций. Прибыль, сообщаемая этими подразделениями, представляет собой широкий показатель эффективности, отражающий как корпоративные, так и местные решения.

3. Центры доходов

Центры доходов — это центры ответственности, члены которых контролируют только доходы, но не контролируют ни затраты, ни инвестиции, ни аспекты прибыли.Такими центрами доходов, например, являются: региональный офис продаж национальной или транснациональной корпорации, ресторан в большой сети ресторанов или книжный магазин в универсальном магазине.

Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент на складе и рекламную деятельность. В таких центрах доход будет измерять большую часть их деятельности с добавленной стоимостью и в общих чертах укажет, насколько хорошо они выполняли свои различные виды деятельности.

Подход центра доходов оценивает центр ответственности только на основе доходов, которые он генерирует.Однако большинство центров доходов несут расходы на продажи и маркетинг и в разной степени контролируют эти расходы. Поэтому в таких ситуациях обычно вычитают отслеживаемые затраты центра ответственности, такие как заработная плата, расходы на рекламу и затраты на продажу, из его выручки от продаж для расчета чистой выручки центра.

Рассмотрим деятельность автосервиса, принадлежащего крупной автомобильной компании:

  • Менеджер сервисного центра не контролирует такие расходы, как топливо, амортизация здания, электричество и отопление, расходные материалы и ставки заработной платы.
  • Менеджер по обслуживанию также не контролирует заработную плату, выплачиваемую сотрудникам — персонал головного офиса контролирует их, а центральный отдел маркетинга контролирует все ценообразование продуктов и рекламную деятельность.
  • Менеджер имеет незначительное влияние через планирование и кадровые решения на общие затраты на рабочую силу — уровень ремонтных работ определяет все остальные затраты.
  • Основным контролируемым элементом этой станции обслуживания является служба поддержки клиентов, которая отличает ее услуги по ремонту от услуг, предлагаемых в аналогичных торговых точках, и помогает определить уровень продаж станции обслуживания.

4. МВЗ

Центры затрат — это центры ответственности, в которых сотрудники контролируют затраты, но не контролируют доходы, прибыль или уровень инвестиций.

Каждая группа обработки в сервисных операциях (например, клининговая установка в химчистке, стойка регистрации в отеле или отдел оформления чеков в банке) фактически является кандидатом на рассмотрение в качестве затрат центр.

Организации оценивают производительность сотрудников МВЗ, сравнивая фактические затраты центра с бюджетными уровнями затрат на объем и тип выполненной работы.Таким образом, стандарты затрат и отклонения занимают видное место в отчетах МВЗ.

Более того, поскольку организации часто используют стандарты и отклонения для оценки производительности, процесс установления стандартов и интерпретации отклонений оказывает глубокое поведенческое воздействие на сотрудников, особенно в отношении искажения потенциальной производительности и результатов производительности.

Когда ассортимент продукции и уровни производства в организационной единице постоянны, можно сравнивать текущие уровни затрат с уровнями в предыдущие периоды, чтобы создать среду для постоянного улучшения затрат.

Сравнение затрат между периодами может ввести в заблуждение при изменении структуры производства или уровня производства. В таких условиях уровни затрат между периодами несопоставимы; однако, когда того требуют обстоятельства, организации часто могут изобразить уровни затрат на графике и искать тенденции к их снижению, что подразумевает повышение эффективности процессов, вызывающих затраты.

Многие организации делают ошибку, оценивая центр затрат исключительно на его способности контролировать и сокращать затраты.Качество, время отклика, способность соблюдать производственные графики, мотивация сотрудников, безопасность сотрудников, а также соблюдение этических и экологических обязательств организации — это другие важные критерии, которые организации часто используют для оценки эффективности работы центра затрат.

Если руководство оценивает работу центра затрат только на основе способности центра контролировать расходы, его члены могут игнорировать неизмеримые атрибуты производительности, такие как качество и обслуживание клиентов. Следовательно, организациям никогда не следует оценивать центры затрат, используя только показатели затрат центра.

Как координировать центры ответственности

Для того, чтобы организация была успешной, деятельность ее ответственных подразделений должна быть скоординирована. К сожалению, в крупных организациях деятельность по продажам, производству и обслуживанию клиентов часто разрознена, что приводит к снижению производительности. Эта потребность в координации объясняет интерес, который организации проявляют к системам планирования ресурсов предприятия, которые фокусируются НЕ ТОЛЬКО на интеграции деятельности организации, но ТАКЖЕ на связи организации с ее поставщиками и клиентами.

Для облегчения понимания представьте, что вы генеральный директор Lie Dharma Express (курьерская служба почты и посылок). Ключевая формула успеха в курьерском бизнесе состоит из двух элементов:

(1) Выполнение обязательств по предоставлению услуг клиенту: профессионально, вежливо, вовремя и без повреждений или потерь, при получении почты или посылки от отправителя И доставки их получателям.

(2) Управленческие расходы

Единственный способ добиться успеха в Lie Dharma Express — это обеспечить эффективную совместную работу всех частей системы и достичь этих двух важнейших элементов производительности.

Как вы, наверное, хорошо знаете, компания, занимающаяся почтовыми и курьерскими услугами, например Federal Express, создает местные станции или пункты приема (так называемые терминалы), из которых они отправляют грузовики для приема и доставки отправлений. Грузы, предназначенные для других терминалов, отправляются в хаб Federal Express в Мемфисе (штат Теннесси), где они сортируются и перенаправляются.

Значит, вы управляете Lie Dharma Express таким же образом. Затем предположим, что вы и ваша команда менеджеров решили, что каждый терминал следует рассматривать как центр ответственности. Как следует измерять производительность каждого терминала, его менеджеров и сотрудников?

1. Вы можете измерить эффективность в каждом терминале. — Чтобы сосредоточиться на эффективности, он может измерять количество посылок, полученных, отсортированных или доставленных по маршруту, на одного сотрудника, на автомобиль, в час или за смену. Чтобы сосредоточиться на эффективности и удовлетворенности клиентов, в целях повышения производительности могут учитываться только те отправления, которые соответствуют требованиям клиентов, например, своевременный вывоз и своевременная доставка неповрежденной посылки по нужному адресу.

2. Способность Lie Dharma Express выполнять свои обязательства по обслуживанию клиентов — В такой высоко интегрированной операции, как курьерский бизнес, отражает то, насколько хорошо сочетаются друг с другом части. Компания должна измерить, какой вклад каждая группа вносит в способность организации выполнять свои обязательства перед клиентами. Ниже приведены два важных элемента взаимодействия терминал-хаб для курьера:

  • Доля времени, в течение которого терминал соблюдает установленные сроки, то есть упакованы ли грузовики и контейнеры и готовы ли они отправиться в хаб, когда они должны уйти (это часто называется мерой правильности в процентах).
  • Когда терминалам требуется сортировать отправления, количество отправлений, отсортированных в неправильный пункт назначения или отправленных в неправильном режиме (часто это называется процентной мерой дефектов).

3. Более подробный уровень обслуживания клиентов — Например, он может измерять следующее:

  • Число жалоб (или процент отправлений с жалобами), получаемых группой эксплуатации терминала.
  • Среднее время, затрачиваемое операционной группой на ответ на жалобы.
  • Количество жалоб на плохое или невежливое обслуживание, полученных службой обслуживания клиентов компании.
  • Удовлетворенность клиентов.

В целом, контроль деятельности центров ответственности требует измерения и нефинансовых элементов производительности, таких как качество и обслуживание, которые в долгосрочной перспективе обеспечивают финансовые результаты.

Ключевое сообщение заключается в том, что : Правильно выбранные нефинансовые меры прогнозируют и объясняют финансовые результаты .

Например, усиленное обучение сотрудников, которое улучшает операционные показатели в этот период, должно улучшить удовлетворенность клиентов и, следовательно, выручку и прибыль в последующие периоды.

Сосредоточение внимания на нефинансовых показателях эффективности, таких как инновации и моральный дух сотрудников, мотивирует менеджеров не жертвовать долгосрочными показателями ради краткосрочного повышения эффективности. Например, если вы сосредотачиваетесь только на краткосрочных финансовых показателях, один или несколько ваших менеджеров могут быть заинтересованы в сокращении расходов на исследования и разработки, инвестиций в оборудование для улучшения качества продукции и обслуживания клиентов, а также на обучение сотрудников, тем самым затрудняя долгосрочную деятельность. потенциал производительности.

Таким образом, вы всегда должны быть осторожны, используя финансовые результаты в качестве совокупных показателей эффективности, и полагаться на нефинансовые результаты для определения причин или движущих сил финансовых результатов. .

Глава 7 — Центры финансовой ответственности — IAF841 — Расширенный

IAF841 — Расширенный управленческий учет Глава 7 — Центры финансовой ответственности 13 апреля 2019 г.

● Многие организации. Контролируйте большинство своих сотрудников ○ Менеджеры контролируются с помощью систем контроля финансовых результатов (FRCS) ○ Системы контроля финансовых результатов = результаты, определенные в денежном выражении. ■ Денежно-кредитная политика = показатели бухгалтерского учета ⇒ доходы, затраты, прибыль или прибыль. ○ Высшие организации.lvl FRCS — наиболее распространенная и доминирующая форма контроля ● FRCS — три основных элемента: ○ Центры финансовой ответственности ■ Определяет распределение ответственности за финансовые результаты в orgs. ○ Системы планирования и бюджетирования (формальный процесс управления) ■ Используется для ряда целей, связанных с контролем. ■ Т.е. Установление целевых показателей эффективности для оценки работы ○ Поощрительные контракты (мотивационные контракты) ■ Определяет связи между результатами и различными наградами. ● Вещи, обсуждаемые в главе 7: ○ Преимущества FRCS ○ Один важный элемент ○ Одна из распространенных проблем, с которыми сталкиваются организации, использующие несколько FRC: трансфертное ценообразование. проблема

Преимущества систем контроля финансовых результатов

  1. Финансовые цели = имеет первостепенное значение для получения прибыли фирмы

● Прибыль и денежные средства = доходность для инвесторов & amp; начальный меры, используемые заинтересованными сторонами для оценки коммерческой фирмы представление ○ Естественно, что менеджеры следят за успехами в финансовые условия ⇒ использует финансовые меры для направлять действия сотрудников на важные организационный конец ○ Менеджеры некоммерческих организаций также должны контролировать финансы = денежные потоки обычно создают существенные ограничения

  1. Финансовые меры представить резюме Мера выступление агрегирование эффектов широкого спектра рынки, продукты / услуги, или мероприятия в единый (или несколько) мер

● Повышает сопоставимость эффектов инициативы ● снижает вероятность противоречивых сигналов о их важность ● Напоминает сотрудникам, что различные операционные инициативы, которые они предпринимают, приносят пользу организации.только если они привести к улучшению финансовых показателей ● Финансовые показатели = исчерпывающее резюме. мера производительности ● Финансовые показатели = повсеместность и удобство использования = ценный для управления сложным, многопрофильным

фирмы ● процесс вовлечения только тогда, когда проблемы появляться = Управление по исключению ○ Контроль финансовых результатов уменьшает сумму информации, которая нужна высшему руководству ассимилировать ● FRC обеспечивает относительно ненавязчивую форму управленческий контроль ⇒ обеспечить контроль, позволяющий контролируемые значительная автономия

  1. Финансовые меры относительно точный и цель

● Обеспечивают значительные преимущества в измерениях по сравнению с мягкая качественная или субъективная информация и многое другое другие поддающиеся количественной оценке альтернативы ● Денежный поток = примитивный финансовый показатель. ● Денежный поток = относительно легко наблюдать и измерять. ● Правила бухгалтерского учета = финансовые показатели основаны на ○ Ограничивает свободу действий менеджера по оценке, повысить объективность измерений и облегчить проверку полученного меры

  1. Стоимость внедрения FRC часто бывает маленьким относительно других фирмы управления элементы управления

● Элементы измерения контроля основных финансовых результатов в основном на месте ● Уже в плановом порядке готовить и передавать подробные наборы бухгалтерской информации для заинтересованных сторон ● Информацию можно легко и недорого адаптировать для контроль использует

● Расширение 2: ○ исчерпывающий сводный показатель эффективности ⇒ относительно простой, стандартизированный и недорогой способ для орг.оценить результаты разнообразия операционных инициатив без необходимости получения и оценки сложная детализация каждой из инициатив ○ корпоративные цели с финансовой точки зрения ⇒ разложите корпоративные цели на несколько FRC ⇒ контролировать только один (или несколько) показателей результатов. ■ учет прибыли или доходов и их компонентов (выручка, затраты, активов и пассивов) ⇒ дают хорошее обобщение эффектов большинства действия или решения, которые необходимо контролировать.■ Менеджерам не нужно отслеживать ни те действия, которые влияющие на финансовые показатели (например, как было потрачено время, насколько конкретно расходов) или отдельных статей, которые составляют сводные показатели эффективности (например, выручка по линейке продуктов, стоимость позиций) до тех пор, пока не возникнут проблемы (например, неспособность достичь производительности цели) появляются в итоговых показателях ○ Автономия = право или условие самоуправления.● Также существуют ограничения (глава 10)

Типы центров финансовой ответственности

● Назначьте выручку предприятиям, ориентированным на затраты ● Псевдо (ненастоящие; фиктивные или фиктивные) центры прибыли. ○ Центры доходов ■ Менеджеры несут ответственность за генерирование доходов (финансовая мера выходов) ■ Менеджеры по продажам | некоммерческие организации = менеджеры по сбору средств ■ Доходы, а не прибыль, обеспечивают простой и эффективный способ поощрять менеджеров по продажам привлекать и удерживать клиентов ● ■ Не предпринимается никаких формальных попыток соотнести затраты (измеренные как расходы) с выходы ● Однако большинство менеджеров центров доходов также занимают должности несет ответственность за некоторые расходы (т.зарплаты продавцов и комиссия) ● Но, тем не менее, они не являются центрами прибыли: ○ Такие затраты составляют лишь небольшую часть доходов. сгенерированный ○ Центры доходов не платят за продаваемые ими COG. ■ Если продажи не «равномерно распределены», то ответственность за доходы не будет обязательно приведет к максимально выгодным продажам ○ Центры затрат (Центры затрат) ■ Менеджеры несут ответственность за расходы (финансовый показатель затраты, потребляемые центром ответственности) ● Инженерные расчетные центры (стандарт) ○ Входы и выходы могут быть измерены в денежном выражении. ○ Существует «причинно-следственная» связь между входами и выходами. ■ Производственные отделы ○ Инженерные центры расходов ■ Стандартная стоимость vs.Действительная цена ● Анализ затрат на вводимые ресурсы, которые следует были потрачены на производство производительность по сравнению с затратами, которые были на самом деле понесенный ■ Дополнительные элементы управления ● Качество произведенного объема и т. Д. ● Центры дискреционных расходов (управляемые) ○ Полученные результаты трудно измерить ○ Трудно установить взаимосвязь между входами и выходами. ■ например, R&D, HR ○ Обеспечение соблюдения менеджерами запланированных расходов при успешном выполнении задач своего центра ○ Субъективный нефинансовый контроль ■ Например, качество предоставляемых услуг. ○ Кадровый контроль

Выбор центров финансовой ответственности Проблема трансфертного ценообразования ● Трансфертное ценообразование = цена, по которой продукты или услуги передаются ч / б прибыли. центры с одной и той же фирмой ○ Это влияет на выручку производящего центра прибыли, затраты на прибыль от покупки. центр и прибыль обоих предприятий ● Цель: ○ подавать надлежащие экономические сигналы, чтобы менеджеры ПК решения с корпоративной точки зрения ○ Предоставьте информацию для оценки производительности ПК. ○ Намеренное увеличение прибыли ч / б компаний / местоположений ■ Например, для целей налогообложения или в совместных предприятиях. ● Рыночные трансфертные цены. ○ Там, где существует «совершенно» конкурентный внешний рынок ○ Менеджеры продавца и покупателя ПК принимают оптимальные решения. с корпоративной точки зрения, а отчеты об их деятельности предоставят хорошая информация для оценки ○ Фактическая цена = взимается с внешних клиентов ○ Объявленная цена = цена предложения = цена, которую предлагает конкурент = цена аналогичных товаров. ■ Допускаются отклонения, отражающие различия ч / б внутренних и внешние продажи: ● Экономия на маркетинге, продажах и сборах. ● Различия в стандартах качества, особенностях или специальных услуги, предоставляемые ○ Трансфертные цены предельной стоимости ■ Не включает фиксированные затраты и прибыль в добыче ⇒ сохраняются предельные затраты. видимый для ПК, который наконец-то продается внешним клиентам ■ Он предоставляет плохую информацию для целей оценки ● Продавший ПК несет убыток

■ Недостатки ● Это разрушает стимулы к ведению переговоров о выгодных внешних ценах на расходные материалы (покупка ПК теперь оплачивает только предельные затраты) ● Это разрушает стимулы для повышения производительности (продажа ПК находит «Легкие» продажи внутри)

Как работать с центрами ответственности — Business Central

  • 2 минуты на чтение

В этой статье

Центры ответственности позволяют управлять административными центрами.Центр ответственности может быть центром затрат, центром прибыли, инвестиционным центром или другим административным центром, определяемым компанией. Примерами центров ответственности являются офис продаж, отдел закупок в нескольких местах и ​​офис планирования завода. Используя эту функциональность, например, компании могут настраивать пользовательские представления документов купли-продажи, относящиеся исключительно к определенному центру ответственности.

Использование нескольких филиалов вместе с центрами ответственности дает возможность управлять бизнес-операциями наиболее гибким, но оптимальным способом.

Несколько местоположений позволяет компаниям управлять своими запасами в нескольких местах с помощью одной базы данных. В основе этой гранулы лежат две концепции: местонахождение и складские единицы. Местоположение определяется как место, которое обрабатывает физическое размещение и количество предметов. Концепция достаточно широка, чтобы включать такие места, как заводы или производственные объекты, а также распределительные центры, склады, выставочные залы и служебные автомобили. Единица складского учета определяется как товар в определенном месте и / или как вариант.Используя складские единицы, компании с несколькими местоположениями могут добавлять информацию о пополнении запасов, адреса и некоторую информацию о финансовых проводках на уровне местоположения. В результате у них есть возможность пополнять варианты одного и того же товара для каждого местоположения, а также заказывать товары для каждого местоположения на основе информации о пополнении, зависящей от местоположения.

Создать центр ответственности

  1. Выберите значок, введите Центры ответственности , а затем выберите связанную ссылку.

  2. Выберите действие Новый .

  3. Заполните поля по мере необходимости. Наведите указатель мыши на поле, чтобы прочитать краткое описание.

    Если вы используете центры ответственности для управления своей компанией, может быть полезно иметь центр ответственности по умолчанию для вашей компании.

  4. Выберите значок, введите Информация о компании , а затем выберите связанную ссылку.

  5. В поле Центр ответственности введите код центра ответственности.

Этот код будет использоваться во всех документах покупки, продажи или обслуживания, если у пользователя, покупателя или поставщика нет центра ответственности по умолчанию. В любом документе продажи, покупки или обслуживания вы можете указать центр ответственности, отличный от установленного по умолчанию.

Примечание

Когда вы вводите код центра ответственности в документ, он влияет на адрес, измерения и цены в документе.

Назначить центры ответственности пользователям

Вы можете настроить пользователей таким образом, чтобы в их ежедневных процедурах приложение извлекало только документы, относящиеся к их конкретным рабочим областям.Пользователи обычно связаны с одним центром ответственности и работают только с документами, относящимися к конкретным областям приложения в этом конкретном центре.

Чтобы настроить это, вы назначаете центры ответственности пользователям в трех функциональных областях: закупки, продажи и управление услугами.

  1. Выберите значок, введите User Setup , а затем выберите связанную ссылку.
  2. На странице Настройка пользователей выберите пользователя, которому нужно назначить центр ответственности.Если пользователя нет в списке, необходимо ввести идентификатор пользователя в поле Идентификатор пользователя .
  3. В отделе продаж Ctr. В поле Filter введите центр ответственности, где у пользователя будут задачи, связанные с продажами.
  4. В заявке Purchase Resp. Ctr. В поле Filter введите центр ответственности, где у пользователя будут задачи, связанные с покупкой.
  5. В Service Resp. Ctr. В поле Filter введите центр ответственности, где у пользователя будут задачи, связанные с управлением услугами.

Примечание

Пользователи могут просматривать только те опубликованные документы, которые относятся к их собственному центру ответственности. Однако они могут просматривать все записи книги и переходить к другим разнесенным документам из записей книги.

См. Также

Настройка инвентаризации
Настройка управления складом
Инвентаризация
Управление складом
Сведения о конструкции: Управление складом
Работа с Business Central

Бюджетирование центра ответственности

При традиционных подходах к бюджетированию в госсекторе действующие подразделения часто несут ответственность только за управление своими непосредственными расходы — заработная плата, материалы и принадлежности, командировки, приобретение оборудования и техобслуживание, и так далее.Предполагается, что эти прямые затраты равны те, которыми могут управлять единицы. Прямые затраты могут быть узкими или широкими. определенный; чем более узкое определение, тем больше совокупная сумма косвенных затрат.

Теоретически, при достаточно длительном времени все затраты кто-то контролирует. внутри организации. Однако для целей составления бюджета контролируемых затраты часто определяются как затраты, подверженные влиянию данного менеджера данной программы или организационного подразделения в течение данного временной период.Например, руководитель отделения неотложной помощи может выполнять упражнения. значительный контроль над назначенным медперсоналом, использованием расходных материалов (и, следовательно, их стоимость), техническое обслуживание объекта и так далее. Однако руководитель службы неотложной помощи может иметь незначительный контроль над расходами или вообще не контролировать их. врачей, работающих в отделении неотложной помощи, или коммунальные расходы, поддерживающие работа отделения неотложной помощи или распределенные расходы на страхование к этому аспекту работы больницы.

Неконтролируемые затраты включают все затраты, которые не соответствуют этому проверка «значительного влияния» данного менеджера.Таким образом, затраты назначенный руководителю любого отдела может содержать как подконтрольные и неуправляемые элементы. Хотя четкое различие часто бывает затруднено чтобы сделать, необходимо приложить все усилия для разделения этих стоимостных составляющих. с целью оценки производительности.

При составлении бюджета центра ответственности, все соответствующие расходы и доходы для поддержки этих затрат закреплены за различными организационными единицами — отделами, бюро и программы — обозначенные как центры ответственности.Обязанность Центр бюджетирования стремится возложить ответственность на тех лиц, которые имеют наибольший потенциал влияния на повседневной основе, сверх рассматриваемых затрат. Он стремится определить, какие люди в организация может лучше всего объяснить, почему конкретные результаты произошли в результате выделения ресурсов для поддержки деятельности этих единиц. Эти лица несут ответственность за отчетность. объяснять результат независимо от степени их контроля или влияния над результатами.[21] Начальник полиции может получать отдельные отчеты. о стоимости операций отдела управления дорожным движением, замков, детективное отделение, судебно-медицинская лаборатория и т. д., чтобы каждое подразделение может нести ответственность за соответствующую зону ответственности.

Затраты, относящиеся к центрам ответственности, должны быть разделены между прямые и косвенные затраты. Не все косвенные затраты можно контролировать на предприятии. уровень центра ответственности. Следовательно, эти расходы должны быть дополнительно разделены на контролируемые и неконтролируемые на уровне центра ответственности.Иногда проводится различие между сервисный центр, которому назначается только прямая часть накладных расходов, и стоимость центр — полностью обременен косвенными расходами.

Возможность контролировать расходы — это вопрос степени. Центр ответственности составление бюджета с упором на конкретные затраты по отношению к четко определенным зоны ответственности. Подразделения могут иметь возможность осуществлять значительный контроль над такими традиционными косвенными расходами, как коммунальные услуги (использование тепла, света, кондиционирование воздуха), техническое обслуживание объекта (например,g., услуги по хранению, содержание зданий и территорий) и даже страховые взносы (например, программ). Однако долгосрочные эффекты таких затрат, как амортизация, долгосрочные договор аренды и т.п. редко квалифицируются как контролируемые затраты по отчету о производительности конкретного руководителя.

Чтобы проиллюстрировать это, рассмотрим стоимость сестринских услуг в больница. Степень, в которой эти затраты можно контролировать по себестоимости или уровень центра ответственности будет зависеть от политики высшего руководства Что касается интенсивной терапии, время, необходимое для планирования количества медсестер в зависимости от нагрузки пациентов, наличия краткосрочных или неполный рабочий день и так далее.Некоторые менеджеры могут иметь относительно небольшой контроль над такими факторами, влияющими на стоимость. Понятно, что такая статья, как амортизация на здание больницы выходит за рамки контролируемых затрат на уровень центра ответственности.

Центры ответственности несут основную ответственность за руководство ресурсов и затрат (а также более широкую миссию, для которой эти ресурсы и затраты заложены в бюджет / распределены). Все источники финансирования поддержка (выручка или доход) относятся к центрам ответственности на справедливой и последовательной основе.Затраты, связанные с внутренними единицы обслуживания (то есть единицы, которые не получают доход или доход от внешние источники) либо передаются центрам ответственности на плата за обслуживание или взыскиваются из центров ответственности через какую-то форму оценки.

Модель калькуляции затрат по видам деятельности (ABC), разработанная Купером и Капланом, переконфигурирует то, как организации управляют затратами, привязывая затраты к деятельности — процессы или процедуры, которые вызывают выполнение работы в организации.[22] Управление затратами и контроль над затратами могут затем сосредоточиться на источниках стоимость, а не то, где затраты были понесены или заявлены. В этом случае, общая стоимость всех отслеживаемых видов деятельности основана на том, сколько деятельность, которую потребляет продукт или услуга, независимо от организационной или функциональные границы. Сосредоточившись на первопричине затрат, чем устранять симптомы, менеджеры могут научиться определять и устранять трата.

Затраты должны быть выведены из традиционной структуры учета затрат (который определяет, какие ресурсы используются) к действиям, которые описать, чем занимается организация (что объясняет, почему ресурс потребляется — с какой целью).Отслеживание затрат может включать фактические (исторические) затраты или сметные затраты. Некоторые затраты могут быть напрямую связаны с деятельностью (например, большинство затрат на рабочую силу), тогда как другие затраты имеют подлежащие распределению (например, коммунальные услуги или аренда). Затраты на вспомогательные отделы первоначально накапливаются в пулах накладных расходов, а затем распределяются к соответствующей деятельности.

Подход ABC, вероятно, даст более точное представление косвенных затрат, относящихся к конечным целям затрат, чем при использовании суррогатных меры, такие как прямое рабочее время или прямые материальные доллары, как средство для распределения затрат на продукты.Двухэтапный процесс ABC определяет деятельности и фокусируется на факторах затрат, которые являются основными причинными факторами за поведением затрат.

После того, как доход / выручка и затраты были полностью распределены между ответственностью центров, по всей вероятности, будут какие-то «излишки» и какие-то «дефициты». Дефицит или разрыв между общими затратами а доходы / доходы должны покрываться за счет какой-либо формы субвенции, т.е. является центральным распределением для обеспечения непрерывной работы программ существующие на момент внедрения новой модели распределения.С другой стороны, подразделениям должно быть разрешено сохранять все или большую часть своих «излишки».

Каков источник средств, используемых для субвенции? Один подход было бы «снять деньги сверху», то есть сдержать часть общих средств для покрытия этих расходов. Другой подход инициировать надбавку или «оценку» расходов ресурсы, которые были полностью распределены. Доход, полученный через затем этот сбор можно было бы перераспределить между центрами ответственности, как в качестве субсидии, чтобы обеспечить равные условия для тех подразделений, которые сталкиваются с дефицит и «посев» дополнительных действий, которые могут иметь преимущества.Часть оценки также может использоваться для поддержки внутренних сервисные подразделения.

Бюджет проекта

Бюджет проекта представляет собой часть общего бюджета агентство, которое может частично финансироваться из внешних источников (например, федеральных или государственные учреждения, фонды, промышленность или другие внешние источники). Часто бюджеты проектов составляются более чем на один финансовый период, и поэтому необходимо предусмотреть корректировку заработной платы и инфляционные увеличение эксплуатационных расходов.Источники внешнего финансирования могут предусматривать для возмещения косвенных затрат, т. е. затрат, поддерживающих более одно мероприятие или программа в агентстве или организации. Эти косвенные расходы должны быть определены в соответствии с руководящими принципами финансирования и включены в бюджете проекта. Следующий пример может помочь проиллюстрировать, как бюджет проекта может быть составлен и скорректирован с учетом внешнего финансирования ожидания.

Государственный институт общественного здравоохранения (SPHI) получил грант от U.S. Служба общественного здравоохранения для разработки и продвижения инновационных подходов к оказанию дородовой медицинской помощи на местном уровне. SPHI направил запрос предложений (RFP) для двухлетних пилотных проектов быть инициированным в городском сообществе или на уровне округа, служа более сельское население. Максимальный уровень финансирования двухлетнего пилотного проекта составляет был установлен SPHI в 400 000 долларов. Ожидается, что город или округ агентства здравоохранения, обращающиеся за этими средствами, окажут дополнительную поддержку для этих пилотных проектов за счет местных средств.

Департамент здравоохранения округа Джефферсон решает разработать предложение в ответ на этот запрос предложений совместно с клиникой дородового ухода это было разрешено в части округа, где такое общественное здравоохранение услуги ранее не были общедоступными. Предпринять это проект, необходимо обеспечить достаточное пространство, нанять персонал клиники, обучены и сертифицированы, клиника должна быть оборудована, программы информация о клинике должна быть опубликована, а подходящие кандидаты должны быть проверены и зачислен.При рассмотрении планирования клиники было установлено, что следующие эксплуатационные расходы должны быть включены в предлагаемый проект бюджет: оклады и заработная плата персонала, льготы, оборудование, материалы и принадлежности для клиники и для ведения учета и других офисных функций, образовательных рекламные материалы, дорожные расходы и расходы на лечение пациентов.

Приложение 13. Предварительные требования к персоналу для дородовой медицинской помощи. Клиника

Семейный врач Несколько семейных врачей будут использоваться на условиях ротации неполный рабочий день.Врач USPHS будет относительно недорогим для округа и будет иметь страховку от злоупотребления служебным положением, покрываемую федеральным правительством.
Медсестра Помогите врачу, сделав уколы и другие виды лечения. Выполняйте «сортировку по телефону» для пациентов с медицинскими вопросами. и общаться с родильными отделениями в больницах.
Практикующая медсестра Предоставлять услуги по поддержке матери, такие как инструкции по симптомам пренатальных проблем, роста и развития плода, питания и самообороны уход во время беременности.
Фельдшер Управление «потоком пациентов»; получить показатели жизнедеятельности, обработать образцы, контролировать поставки медицинских товаров и упаковывать микробиологические образцы, требующие дальнейший лабораторный анализ.
Администратор / делопроизводитель Назначать и подтверждать встречи, вести медицинские карты и выполнять другие типичные канцелярские обязанности.
Диетолог Определить требования к диете при особых заболеваниях, здоровых пренатальные диеты, а также проводить образовательные программы для будущих мам.
Социальный работник / санитарный педагог Консультировать пациентов по более широким социальным вопросам и вопросам, связанным со здоровьем, в том числе предотвращение злоупотребления психоактивными веществами и наличие других социальных программ служба поддержки.

Разные уровни обслуживания (и, следовательно, разные потребности в персонале) возможны. Более сложное оборудование (фетальные мониторы и УЗИ) возможности), и потребуется расширенное лабораторное оборудование, например, если необходимо оказывать помощь при беременности с высоким риском.Клинические лаборатории Закон об улучшении требует дальнейшей сертификации лаборатории, связанной с с клиникой, а сертифицированный медицинский технолог должен быть входит в штат клиники.

С другой стороны, эксплуатационные расходы могут быть существенно сокращены, если клиника предназначена в первую очередь для обслуживания беременных с низким уровнем риска. Под этим подход, первоочередной задачей клиники будет выявление потенциальных проблема. Пациенты с высоким риском будут направлены в другие учреждения (для например, центр третичной медицинской помощи, такой как университетская больница).Уровень 1 лабораторные услуги будут включать анализ писсуара, тесты на стрептококковые и капиллярные глюкоза, гематокрит и тест на беременность в моче. Анализ крови может быть обработан лабораторией Департамента здравоохранения округа. В рамках программы клиники, будут включены субсидии на транспортировку пациентов в медицинский центр и другие расходы на уход за пациентом, которые могут возникнуть.

В клинике могут работать гинекологи / акушеры, семейные врачи, дипломированные медсестры, практикующие медсестры, фельдшеры, диетолог, социальный работник, педагог по вопросам здоровья или какое-либо сочетание этих специалистов.Затраты будут существенно различаться в зависимости от часов работы и персонала. образцы, заработная плата и расходы на лабораторную поддержку.

Требования к вспомогательному персоналу зависят от практики офиса. и принятые процедуры. Для ведение истории болезни и общение. Для расшифровки записей требуется больше рабочего времени и, следовательно, дороже, чем рукописные таблицы. Однако некоторые страховые компании предлагают скидки, если все медицинские набраны записи.Диаграммы можно создавать на микрофильмах или сохранять в виде «бумажных копий». Системы ответа и направления для вопросов по телефону также могут принимать различные формы.

На основе этой оценки определены предварительные кадровые потребности в Приложении 13.

Первым шагом в подготовке предварительного бюджета проекта является определение ожидаемые уровни усилий для каждой штатной должности и эквивалентные зарплаты и льготы. Затраты на персонал часто являются «основными драйвер »бюджета проекта, и эти затраты первоначально должны быть оценены на оптимальном уровне укомплектования персоналом.

Должность персонала Годовая зарплата Усилие Зарплата по проекту Преимущества при 29%
Семейные врачи $ 92 920 25% $ 23 230 $ 6 737
Практикующая медсестра 40 825 долларов США 50% $ 20 413 $ 5 920
Медсестра 41 400 долл. США 50% $ 20 700 $ 6 003
Диетолог 39 100 долл. США 25% $ 9 775 $ 2 835
Социальный работник 46 000 долл. США 35% 16 100 долл. США 4 669 долл. США
Фельдшер $ 22 625 100% $ 22 625 6 561 долл. США
Секретарь / регистратор 18 130 долл. США 50% $ 9 065 2 629 долл. США
Заработная плата 18 855 долларов США 100% 18 855 долларов США NA
Итого 136 892 долл. США 35 354 долл. США

Следующим шагом является определение операционных затрат (затраты, не связанные с персоналом) считается необходимым для поддержки программ клиники.

Расходные материалы и материалы 22 000 долл. США
Путешествие 28 000 долл. США
Прочие операционные расходы $ 5 700
Расходы на лечение пациентов 35 300 долл. США
Итого операционные расходы 91 000 долл. США

Оборудование и вычислительные услуги дополняют прямые связанные с этим расходы с начальным годом реализации предлагаемого проекта.

Оборудование 26 000 долл. США
Вычислительные услуги 1 500 долл. США

Запрос предложений от Государственного института здравоохранения разрешает восстановление косвенных затрат по всем статьям прямых затрат, кроме затрат на лечение пациентов, оборудование, и вычислительные услуги. Ставка косвенных затрат, утвержденная государством Институт общественного здравоохранения составляет 25%. Эта ставка приведет к дополнительному 66 779 долларов США в первый год для покрытия тех затрат, которые не могут быть идентифицированы / начислены как прямые затраты по отношению к деятельности по проекту.

_____________________________________________________________________________

Приложение 14. Предварительный бюджет предлагаемой дородовой медицинской помощи. Пр.

Бюджетный период 1-й год 2-й год Итого
Бюджетная категория Агентство Спонсор Итого Агентство Спонсор Итого Агентство Спонсор Итого
Заработная плата и Заработная плата
Семейный врач 9 292 долл. США $ 13 938 $ 23 230 $ 9 757 $ 14 635 24 392 долл. США $ 19 049 28 573 долл. США 47 622 долл. США
Практикующая медсестра 0 $ 20 413 $ 20 413 0 21 433 долл. США 21 433 долл. США 0 $ 41 846 $ 41 846
Медсестра 0 $ 20 700 $ 20 700 0 21 735 долл. США 21 735 долл. США 0 42 435 долларов США 42 435 долларов США
Диетолог 0 $ 9 775 $ 9 775 0 $ 10 264 $ 10 264 0 $ 20 039 $ 20 039
Социальный работник 0 16 100 долл. США 16 100 долл. США 0 $ 16 905 $ 16 905 0 33 005 долларов США 33 005 долларов США
Фельдшер $ 11 313 $ 11 313 $ 22 625 $ 12 048 $ 12 048 24 096 долл. США $ 23 360 $ 23 360 46 721 долл. США
Машинистка 0 $ 9 065 $ 9 065 0 $ 9 654 $ 9 654 0 $ 18 719 $ 18 719
Заработная плата $ 1,886 16 970 долларов США 18 855 долларов США 2 008 долл. США $ 18 073 $ 20 081 3 894 долл. США $ 35 042 $ 39 936
Итого оклады и заработная плата 22 490 долл. США $ 118 273 $ 140 763 $ 23 812 $ 124 746 $ 148 559 $ 46,302 243 019 долл. США $ 289 321
Выплаты сотрудникам @ 29% 5 975 долларов США 29 378 долл. США $ 35 354 $ 6 323 30 935 долларов США 37 259 долларов США $ 12 299 $ 60 313 $ 72 612
Расходные материалы 9 000 долл. США 13 000 долл. США 22 000 долл. США $ 9 720 $ 14 040 $ 23 760 $ 18 720 $ 27 040 $ 45 760
Путешествие 14 000 долл. США 14 000 долл. США 28 000 долл. США $ 15 120 $ 15 120 30 240 долл. США 29 120 долл. США 29 120 долл. США 58 240 долл. США
Прочие операционные расходы 0 $ 5 700 $ 5 700 0 6 156 долл. США 6 156 долл. США 0 $ 11 856 $ 11 856
Консультанты * 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Расходы на лечение пациентов ** 0 35 300 долл. США 35 300 долл. США 0 35 300 долл. США 35 300 долл. США 0 70 600 долл. США 70 600 долл. США
Итого операционные расходы 23 000 долл. США 68 000 долл. США 91 000 долл. США 24 840 долларов США $ 70 616 95 456 долларов США 47 840 долларов США $ 138 616 186 456 долларов США
Оборудование ** 8 000 долл. США 18 000 долл. США 26 000 долл. США 0 0 0 8 000 долл. США 18 000 долл. США 26 000 долл. США
Вычислительные услуги ** 0 1 500 долл. США 1 500 долл. США 0 $ 1,650 $ 1,650 0 3 150 долл. США 3 150 долл. США
ИТОГО ПРЯМЫЕ РАСХОДЫ 59 465 долларов США 235 150 долл. США $ 294 616 54 976 долларов США $ 227 948 282 923 долл. США $ 114 441 463 098 долл. США $ 577 539
25% модифицированных общих прямых затрат $ 12 866 $ 53 913 66 779 долларов США $ 13 744 $ 47 749 61 493 долл. США 26 610 долларов США 101 662 долл. США 128 272 долл. США
Непосредственно на субконтактах 0 0 0 0 0 0 0 0 0
КОСВЕННЫЕ РАСХОДЫ $ 12 866 $ 53 913 66 779 долларов США $ 13 744 $ 47 749 61 493 долл. США 26 610 долларов США 101 662 долл. США 128 272 долл. США
ИТОГО $ 72,332 $ 289 063 $ 361 395 $ 68 720 $ 275 697 344 417 долл. США $ 141 051 $ 564 760 $ 705 811

* Косвенные затраты применимы к первым 10 000 долларов США по каждой субподряд.

** Не входит в MTDC; 25% ставка косвенных затрат нет применимый.

Как показано в предварительном бюджете, затраты на проект в первый год указанные выше усилия составляют 361 395 долларов США. Запрос предложений требует, чтобы заявитель участие агентства в стоимости не менее 20% от стоимости предлагаемого проекта. Следовательно, в предварительном бюджете 72 330 долл. США из 361 395 долл. США предполагаемых расходов. за первый год реализации предлагаемого проекта указан в графе «Агентство».

Бюджет на второй год строится на смете на первый год. применяя соответствующие множители к заработной плате специалистов и персонала и к различным эксплуатационным расходам, почти так же, как отдельная позиция / объект расходной сметы.К профессиональным зарплаты; для заработной платы сотрудников и заработной платы использовался множитель 6,5%; операционные расходы (без учета затрат на лечение пациентов) увеличены на 8%; а также поддержка вычислительных услуг увеличена на 10%. Оборудование разовое покупка; следовательно, на второй год не требуется дополнительных средств. предлагаемого бюджета. Второй год предварительного бюджета оценивается по цене 344 417 долларов. Таким образом, предварительный бюджет на предлагаемый двухлетний проект на сумму 705 811 долларов США

Спонсорская доля предварительного бюджета превышает уровень финансирования указано в RFP примерно на 164 760 долларов.Поэтому дальнейшие корректировки в распределение расходов между агентством и спонсорским участием и / или в тех уровнях усилий, которые требуются, если предложение должно быть рассмотрено реагирует на запрос предложений.

Первым шагом в корректировке предварительной бюджетной сметы является увеличение обязательства агентства по разделению затрат. Задания в перерыве между таймами Практикующая медсестра и дипломированная медсестра разделены между агентством. и спонсор. Предлагаемые спонсорские обязательства уменьшены на 42 140 долларов США. в размере заработной платы, 12 221 доллар в виде пособий и 13 590 долларов в виде косвенных расходов.Социальная Рабочий исключается из штатной должности и заменяется консультантом, экономия 13 780 долларов США на выгодах и косвенных расходах (соглашение о консультациях предусматривает косвенная стоимость только на первые 10 000 долларов). Эти корректировки в кадрах затраты снижают уровень финансирования, запрашиваемого спонсором, на 72 870 долларов.

В окончательном предлагаемом бюджете (Приложение 15) стоимость расходных материалов и расходные материалы распределяются по принципу 50-50. Расходы на поездку снижаются на приблизительно от 20 000 до 38 210 долларов США и распределены на основе 50 на 50.И здоровье Департамент берет на себя часть других операционных расходов (5 350 долларов США) в окончательный бюджет. Эти корректировки прямых затрат также «экономят» 5 170 долларов США. в косвенные расходы, возмещаемые спонсором. Департамент здравоохранения также предлагает разделить расходы на 50% от 26000 долларов в окончательном бюджете на оборудование и берет на себя все расходы на вычислительные услуги (3150 долларов).

Результат сокращений / корректировок в предварительной бюджетной смете с общей «экономией» 62 546 долларов, как подробно описано ниже.Уменьшение в расходах на личные услуги в результате смены социального работника на консультант и снижение заработной платы. Увеличение эксплуатационных расходов является следствием добавления консультанта, частично компенсированного сокращение дорожных расходов.

Бюджетная категория Предварительный бюджет Окончательный бюджет Разница
Заработная плата $ 289 321 $ 251 102 38 219 долл. США
Выплаты работникам $ 72 612 $ 63 040 $ 9 572
Операционные расходы 186 456 долларов США $ 195 270 (8814 долларов)
Итого прямые затраты $ 577 539 $ 538 563 38 976 долл. США
Косвенные затраты 128 272 долл. США $ 104 702 $ 23 570
Стоимость проекта $ 705 811 $ 643 265 $ 62 546

Что еще более важно, окончательный бюджет проекта показывает двухлетний запрос для спонсорской поддержки в размере 399 997 долларов (чуть ниже порога финансирования), с совместное несение расходов агентства в размере 243 267 долларов, или 37.8% от общей стоимости проекта в размере 643 265 долларов США. Общая сумма запроса прямых затрат составляет 340 718 долларов США, из которых 59 279 долларов США являются косвенными затратами. восстановление.

Приложение 15. Окончательный бюджет предлагаемого проекта дородового здравоохранения

Бюджетный период 1-й год 2-й год Итого
Бюджетная категория Агентство Спонсор Итого Агентство Спонсор Итого Агентство Спонсор Итого
Заработная плата и Заработная плата
Семейный врач 9 292 долл. США $ 13 938 $ 23 230 $ 9 757 $ 14 635 24 392 долл. США $ 19 049 28 573 долл. США 47 622 долл. США
Практикующая медсестра 10 206 долларов США 10 206 долларов США $ 20 413 $ 10 717 $ 10 717 21 433 долл. США $ 20 923 $ 20 923 $ 41 846
Медсестра 10 350 долл. США 10 350 долл. США $ 20 700 $ 10 868 $ 10 868 21 735 долл. США $ 21 218 $ 21 218 42 435 долларов США
Диетолог 0 $ 9 775 $ 9 775 0 $ 10 264 $ 10 264 0 $ 20 039 $ 20 039
Фельдшер $ 11 313 $ 11 313 $ 22 625 $ 12 048 $ 12 048 24 096 долл. США $ 23 360 $ 23 360 46 721 долл. США
Машинистка 0 $ 9 065 $ 9 065 0 $ 9 654 $ 9 654 0 $ 18 719 $ 18 719
Заработная плата $ 12 248 $ 4 083 16 330 долл. США $ 13 044 $ 4 348 17 391 долл. США 25 291 долл. США 8 430 долл. США 33 721 долл. США
Итого оклады и заработная плата $ 53 408 $ 68 729 $ 122 138 56 432 долл. США $ 72 533 128 965 долларов США $ 109 840 141 262 долл. США $ 251 102
Выплаты сотрудникам @ 29% $ 11 937 $ 18 748 30 684 долл. США 12 583 долл. США $ 19 774 32 356 долл. США 24 519 долларов США $ 38 521 $ 63 040
Расходные материалы 11 000 долл. США 11 000 долл. США 22 000 долл. США $ 11 880 $ 11 880 $ 23 760 $ 22 880 $ 22 880 $ 45 760
Путешествие 8,250 8 250 долл. США 16 500 долл. США $ 10 855 $ 10 855 21 710 долл. США $ 19 105 $ 19 105 $ 38 210
Прочие операционные расходы 2 850 долл. США 2 850 долл. США $ 5 700 2 500 долл. США 2 500 долл. США 5000 долларов США $ 5 350 $ 5 350 10 700 долл. США
Консультанты * 0 15 000 долл. США 15 000 долл. США 0 15 000 долл. США 15 000 долл. США 0 30 000 долл. США 30 000 долл. США
Расходы на лечение пациентов ** 0 35 300 долл. США 35 300 долл. США 0 35 300 долл. США 35 300 долл. США 0 70 600 долл. США 70 600 долл. США
Итого операционные расходы 22 100 долл. США 72 400 долл. США $ 94 500 25 235 долларов США 75 535 долларов США $ 100 770 $ 47 335 $ 147 935 $ 195 270
Оборудование ** 13 000 долл. США 13 000 долл. США 26 000 долл. США 0 0 0 13 000 долл. США 13 000 долл. США 26 000 долл. США
Вычислительные услуги ** 1 500 долл. США 0 1 500 долл. США $ 1,650 0 $ 1,650 3 150 долл. США 0 3 150 долл. США
ИТОГО ПРЯМЫЕ РАСХОДЫ $ 101 945 $ 172 877 $ 274 822 95 900 долл. США $ 167 841 $ 263 741 $ 197 845 $ 340 718 $ 538 563
25% модифицированных общих прямых затрат $ 21 860 27 394 долл. США $ 49 255 $ 23 562 29 385 долларов США 52 948 долларов США 45 423 долл. США $ 56 779 $ 102 202
Непосредственно на субконтактах 0 2 500 долл. США 2 500 долл. США 0 0 0 0 2 500 долл. США 2 500 долл. США
КОСВЕННЫЕ РАСХОДЫ $ 21 860 29 894 долл. США $ 51 755 $ 23 562 29 385 долларов США 52 948 долларов США 45 423 долл. США 59 279 долларов США $ 104 702
ИТОГО 123 805 долларов США $ 202 771 326,577 $ 119 462 $ 197 226 316 689 долл. США $ 243 267 399 997 долл. США $ 643 265

* Косвенные затраты применимы к первым 10 000 долларов США по каждой субподряд.

** Не входит в MTDC; 25% ставка косвенных затрат нет применимый.

Сводка

Бюджет — это механизм контроля для обеспечения финансовой целостности, подотчетность и соблюдение правовых норм; инструмент управления для достижения операционная экономия и эффективность работы; и компонент планирования для оценки общей эффективности государственных программ в выполнении потребности общественного обслуживания. Финансовые полномочия и ответственность можно делегировать через бюджетный процесс, при этом может поддерживаться соответствующий централизованный контроль.

Бюджетный процесс включает четыре этапа: (1) исполнительная подготовка; (2) законодательный обзор, изменение и принятие; (3) исполнение бюджета; и (4) пост-аудит и оценка. Четкое и лаконичное изображение обоих программы, которые должны быть выполнены, и финансовая основа для поддержки этих мероприятия должны быть предусмотрены в бюджетном документе. Хорошо построенный бюджетное сообщение, тщательно подобранные резюме и использование таблиц и диаграмм объяснить предлагаемую программу и финансовые обязательства. факторы эффективного представления бюджета.На основании общественных слушаний, руководящий орган может вносить изменения в расходную часть бюджета и предлагаемые меры по доходам, а затем утвердить бюджет постановлением или путем принятия отдельного постановления об ассигнованиях.

Этапы бюджетного администрирования включают ассигнования, ассигнования и распределение, контроль расходов и корректировка бюджета. Бюджетный учет обеспечивает основной механизм контроля за соблюдением распределения и ассигнования лимитов через периодические внутренние бюджетные отчеты.Достаточная информация должны сохраняться, чтобы предвидеть потребности в поправках к бюджету во время финансовый год.

Традиционная роль бюджетирования на рубеже веков был фискальный контроль. Статья расходов бюджета хорошо служит целям. внутреннего фискального контроля, предлагая два явных преимущества перед другими форматы бюджета: (1) тесная связь между персоналом и другими бюджетными Требования позволяют использовать элементы управления положением для управления всем бюджет, и (2) создается подробный набор счетов, через которые расходы можно регистрировать, контролировать и проверять.Однако возражение классификации просто показывают, что покупается, но не почему, то есть характер программ организации и ожидаемые достижения. эти программы.

Составление бюджета по результатам направлено на усиление управленческих аспектов бюджетный процесс, сосредоточив внимание на операционной экономии и эффективности работы. Составление бюджета по результатам отличается от других бюджетных средств по трем компонентам. подходы: (1) определение рабочих программ (2) определение эффективности единицы; и (3) измерение производственных затрат.Единица производительности бригада рабочих, ответственных за выполнение конкретной задачи или серии задач (т.е. рабочую программу). Затраты на производительность — это затраты непосредственно связанные с проведением этих мероприятий. Запрошено составление бюджета по результатам усилить управленческие аспекты бюджетного процесса, сосредоточив по операционной экономике и эффективности работы. Рабочая нагрузка и единица Показатели затрат предоставляют подробную информацию, полезную для операционных менеджеров в оценке эффективности своих программ и организационных подразделений.

Программный бюджет сочетает в себе структуру планирования с основными функциями управления и контроля. Программа — это отдельная организация ресурсов. направленный на конкретную цель. Цели программы описывают, как и где конкретные ресурсы (персонал, оборудование, материалы, капитальные затраты, и т. д.) будет использоваться. Многолетние программные планы часто разрабатываются для выявления ожидаемые результаты услуг и объектов в соответствии с программой цели. Расширенный временной горизонт программного бюджета сдвигает фокус принятия решений с однолетнего бюджетного цикла на многолетние временные рамки, тем самым обеспечивая более полную основу для обсуждения годового бюджета.Основное внимание при программном бюджетировании уделяется анализу и планированию политики. Ресурсы распределяются на основе целей, задач и стратегий. Меры эффективности и результативности используются для оценки результатов программы (фактические производительность) с точки зрения плановой производительности. Данные, необходимые для переноса Такая оценка включает основные элементы, полученные из система бухгалтерского учета. Это может быть значимая рентабельность или рентабельность анализ путем взаимосвязи ключевых показателей из этих наборов измерений.

Хотя методы анализа с нулевым основанием получили наибольшую известность на федеральном уровне и уровне штатов они могут иметь еще более значительный потенциал в применении на местном уровне. Основная цель остается прежней — обойти недостатки инкрементального бюджетирования. Под текущими приложениями ZBB, есть подробные разборы программ «до нулевой базы». была заменена концепцией уровней усилий .. Как и в случае с производительностью бюджетирования и программного бюджетирования, целесообразные компоненты ZBB, вероятно, чтобы пережить полномасштабный подход.

Анализ уровня обслуживания направлен на преодоление недостатков инкрементализма характерные для традиционных бюджетных форматов. Определение бюджета единица аналогична спецификации центров затрат и ответственности по процедурам управленческого учета. Пакеты решений содержат приблизительную параллельно с программами и подпрограммами в формате программного бюджета. Организуя уровни обслуживания в порядке убывания важности и определения финансирования точки отсечения, аналитик может ранжировать альтернативные подходы в соответствии с их способность выполнять задачи программы.

Требования к вводу и выводу информации программного бюджетирования и анализ уровня обслуживания значительно отличается от более традиционных бюджетная практика. Современные бюджетные форматы обеспечивают важные управленческие обратная связь — зондирование, сканирование и оценка изменяющихся условий в результате предыдущих программных решений и действий. Информационная лента форвард также генерируется этими бюджетными процедурами, обеспечивая основу для более обоснованных решений и действий в течение определенного периода времени, в разных местах, и перспективы.Прогнозная информация вытекает из прогнозов и прогнозы; цели, задачи и задачи, которые необходимо достичь; программный анализ и оценки; и прогноз результатов и воздействия альтернативных программы.

Каждый из этих бюджетных форматов имеет очевидные сильные и слабые стороны. К объединение положительных моментов каждого формата в гибридном подходе, однако, правительства и другие общественные организации должны иметь возможность разрабатывать бюджет системы, которые лучше служат целям рационального финансового управления.

Примечания

[1] Джеймс С. Снайдер, Финансовое планирование и управление на местном уровне Правительство (Лексингтон, Массачусетс: Lexington Books — D.C. Heath and Co., 1977), стр. 99.

[2] Альберт К. Хайд, Разработка бюджета и теории бюджета: Направления бюджетной реформы в государственном бюджетировании, теория, процесс, Политика (Пасифик Гроув, Калифорния: Брукс / Коул Паблишинг, 1992), стр. 1.

[3] Аллен Шик, Возможности бюджета (Вашингтон, Д.С .: Городской институт, 1990).

[4] Аарон Вильдавски и _______ Уайт, в Хайде, op cit. , г. п. 2.

[5] Цитируется по Hyde, op. соч. , стр. 1.

[6] Аллен Шик, «Дорога к PPB», в Этапы Бюджетная реформа государственного бюджетирования: теория, процесс, политика , под редакцией Альберта К. Хайда (_____________: __________, 1995), стр. 6.

[7] Дональд Аксельрод, Бюджетирование современного правительства , 2-е место издание (Нью-Йорк: Св.Martins Press, Inc., 1995), стр. 7.

[8] Бюджетный комитет Ассоциации муниципальных финансистов.

[9] Аксельрод, op. соч. , стр. 8-9

[10] Национальный совет по государственному учету, Заявление 1: Принципы государственного учета и финансовой отчетности (Чикаго: Ассоциация муниципальных финансовых служащих, 1979), стр. 14.

[11] Там же ., P. 14

[12] Лео Герберт, Аудит эффективности менеджмента (Бельмонт, Калифорния: Lifetime Learning Publications, 1979).

[13] США, Комиссия по организации исполнительной власти Правительство, Бюджетирование и бухгалтерский учет (Вашингтон, округ Колумбия: США. Государственная типография, 1949 г.), с. 8.

[14] Дэвид Новик, которого часто считают создателем PPBS, наблюдал что концепции программного бюджетирования «имеют довольно древний и устаревший характер. происхождения «. Крупные корпорации, такие как DuPont и General Motors, были применение методов программного бюджета в начале двадцатых годов.Для дальнейшего обсуждение корней PPBS, см .: Дэвид Новик (ред.), Программа Составление бюджета: анализ программ и федеральный бюджет (Кембридж, MA: Издательство Гарвардского университета, 1967).

[15] Алан Уолтер Штайсс, Государственное бюджетирование и управление (Лексингтон, Массачусетс: Lexington Books-D.C. Heath Co., 1972), стр. 154-155.

[16] Цитируется по Аарону Вильдавски и Артуру Хамманну, «Всесторонний по сравнению с дополнительным бюджетированием в Министерстве сельского хозяйства », Administrative Science Quarterly 7 (декабрь 1965 г.), стр.321.

[17] Вильдавский и Хамманн, op. соч. , стр. 321.

[18] Аллан Шик, «Собираем все вместе», Сансет, Бюджет с нулевой базой и оценка программы, Материалы конференции по законодательному надзору (Ричмонд, Вирджиния: Joint Legislative Audit and Review Commission, 1977), стр. 41.

[19] Там же ., P. 17.

[20] Питер Ф. Друкер, «Эффективное решение», Гарвард Business Review , 45 (январь-февраль 1967 г.), стр.95.

[21] Чарльз Т. Хорнгрен, Введение в управленческий учет , (Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл, 1978), стр. 252.

[22] Робин Купер и Роберт Каплан, «Расчет затрат по видам деятельности», Журнал управления затратами (лето 1988 г.).

Вернуться к описанию курса

Учет ответственности — значение, шаги, преимущества и многое другое

Учет ответственности помогает руководству контролировать расходы и бюджет.Основное внимание уделяется факторам затрат, а не тем, кто использует эти драйверы или кто за них отвечает. С другой стороны, учет ответственности — это система контроля, в которой на отдельных лиц возлагается ответственность за достижение определенных целей бухгалтерского учета.

В других механизмах или матрице контроля эта ответственность по-прежнему возлагается на руководителей отделов, но остается косвенной. Принимая во внимание, что в бухгалтерском учете это прямая и видимая для соответствующего начальника отдела.


Учет ответственности включает составление бюджета, а также внутренний учет для каждого центра ответственности в фирме. Его цель — помочь руководству в планировании, создании и контроле центров ответственности в фирме.

Этот тип бухгалтерского учета в первую очередь включает подготовку ежемесячных и годовых бюджетов для каждого центра ответственности. Он также принимает во внимание стоимость и доход фирмы. Руководство ведет ежемесячные, квартальные или годовые отчеты, которые затем отправляются руководителю, ответственному за этот отдел.

Можно сказать, что каждый отдел в компании получает отчет, который включает его ежемесячный бюджет, а также фактическую сумму за последний месяц. В отчете также может быть текущий бюджет и фактические расходы.

Пример

Например, г-н А — менеджер, отвечает за свой отдел. Он готовит бюджет, а также отвечает за его контроль. Поэтому для эффективности такой системы руководство должно предоставлять ему всевозможную информацию, хорошую или плохую, о его отделе.Это позволило бы ему полностью осознать, как идут дела, и области, требующие его пристального внимания. Если фактические расходы превышают бюджет, г-н А должен отследить ошибку и предпринять корректирующие действия. В целом, мы можем сказать, что г-н будет лично отвечать за работу своего отдела.

Реквизиты учета ответственности

Для эффективного внедрения учета ответственности необходимо следующее:

  • Компания должна иметь четко определенную организационную структуру, понятную для всех без какой-либо двусмысленности.
  • Должны быть четкие меры и стандарты для оценки работы.
  • Менеджер, отвечающий за центр ответственности, должен заранее знать все параметры оценки с максимальной ясностью.
  • Все эти параметры подотчетности и оценки должны контролироваться на уровне менеджера.
  • Неконтролируемые факторы требуют отдельного рассмотрения.

Центры ответственности

Ниже перечислены типы центров ответственности:

Центр затрат

Это подразделение в компании, которое контролирует только затраты, например производственный отдел.МВЗ не контролирует другие функции, такие как выручка или инвестиции. Следует отметить, что менеджер, ответственный за любой центр затрат, несет ответственность только за контролируемые затраты, а не за неконтролируемые затраты.

Центр доходов

Это подразделение отвечает только за получение доходов, а не за любые другие бизнес-функции. Отдел продаж и маркетинга является примером центра доходов.

МВП

Этот центр отвечает как за затраты, так и за выручку.Одним из примеров этого является завод, стоимость которого — сырье, а доход — продукция, которую он передает другим отделам. Также филиалы компании в разных регионах несут ответственность как за расходы, так и за выручку.

Инвестиционный центр

Этот центр контролирует расходы, доходы и инвестиции. Или мы можем сказать, что человек отвечает за наиболее эффективное инвестирование активов компании. Такой МВЗ работает как отдельный объект, например, головной офис компании.Компания измеряет эффективность инвестиционного центра, используя такие коэффициенты, как ROI (возврат инвестиций), экономическая добавленная стоимость и т. Д.

Шаги учета ответственности

Ниже приведены шаги для его правильной реализации:

  1. Правильно определите центры ответственности.
  2. Определение целей и ответственности центров ответственности.
  3. Постоянно отслеживайте их реальную производительность.
  4. Регулярно сравнивайте реальную производительность с установленной целью.
  5. Выясните причину (или причины) расхождения между фактическими и целевыми показателями.
  6. Руководство принимает меры для исправления отклонения. Об этом же руководство сообщает в центр ответственности.

Компоненты учета ответственности

Ниже перечислены компоненты, которые помогают компании эффективно внедрить эту систему учета:

Входы и выходы

Эффективное внедрение зависит от точности информации, относящейся к входам и выходам.Данные о сырье, такие как рабочее время, количество, вводятся, а данные о готовой продукции — это выпуск.

Центр ответственности

Это наиболее важный компонент. Система учета полной ответственности зависит от правильного признания центров ответственности.

Целевая и фактическая информация

Данные о цели, а также фактическая производительность имеют основополагающее значение для оценки производительности центра ответственности.

Взаимосвязь организационной структуры с центром ответственности

Установление или распределение ответственности связано с четко определенной организационной структурой.Следовательно, для успешного внедрения учета ответственности очень важна ясность организационной структуры. Точно так же компания должна разработать эту систему бухгалтерского учета, чтобы соответствовать организационной структуре.

Присвоение затрат и доходов физическому лицу

Для успеха этой системы учета компания должна назначить затраты и выручку физическому лицу. Этот человек будет отвечать за центр ответственности.

Преимущества

Ниже приведены преимущества учета ответственности:

  • Он побуждает руководство создавать надлежащую структуру компании и человека, ответственного за каждый центр ответственности.
  • Менеджер несет прямую ответственность за результаты работы своего отдела, его непосредственное внимание, а вовлеченность в деятельность и команду остается очень высокой. Поскольку менеджер отвечает за работу своего отдела, он более внимателен и осведомлен о происходящем. Это также помогает им объяснить различия в производительности (если таковые имеются).
  • Помогает сравнить фактические результаты с заложенными в бюджет.
  • Эта система делает сотрудников более ответственными и серьезными по отношению к своей работе, поскольку они знают, что их постоянно проверяют.
  • Руководство также получает помощь в подготовке плана и структуры будущих расходов и доходов компании.
  • Так как она также работает как система контроля затрат, она заставляет сотрудников более «сознательно относиться к затратам».
  • Эта система бухгалтерского учета гарантирует, что каждый осведомлен о компании, а также об индивидуальных целях.
  • Это дает руководству лучший контроль над операционной деятельностью компании.
  • Результатом является оперативная отчетность, а также быстрые корректирующие действия.

Недостатки

Ниже приведены недостатки учета ответственности:

  • Часто бывает трудно выполнить предпосылки успешной системы учета ответственности. Это делает всю систему неточной.
  • Поскольку система требует присутствия высококвалифицированных менеджеров, это увеличивает затраты для компании.
  • Эта система учета работает только с контролируемыми затратами, но ничего не делает с неконтролируемыми затратами.
  • Если компания не может должным образом сообщить человеку цели и обязанности, то система может не дать точных результатов.
  • Предположим, что компания не может своевременно идентифицировать триггеры и отклонения от менеджера. Отсроченный обмен или полуготовые цифры создадут больше проблем, чем могут решить.
  • Могут возникнуть ситуации, когда есть противоречие между целями человека и компании. Это может помешать эффективной реализации.
  • В отсутствие эффективной системы отчетности этот метод учета может не дать точных результатов.

Заключительные слова

Учет ответственности может оказаться очень полезным, если компания сможет его правильно внедрить. Он предоставляет руководству всю необходимую информацию о затратах и ​​доходах для принятия практического решения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.