Делегировать что значит: Недопустимое название — Викисловарь

Автор: | 30.05.1973

Содержание

ДЕЛЕГИРОВАТЬ — это… Что такое ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

  • ДЕЛЕГИРОВАТЬ — [лат. delegare выделить, передать] 1) послать в качестве делегата; 2) передать полномочия (или их часть). Нем. delegieren. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. ДЕЛЕГИРОВАТЬ Предоставлять кому либо осуществление моего права; уполномочивать …   Словарь иностранных слов русского языка

  • делегировать — направлять, передавать, послать, откомандировывать, поручать, посылать, снаряжать, наряжать, отряжать, командировать, откомандировать, поручить, направить, уполномочивать Словарь русских синонимов. делегировать см. послать ( …   Словарь синонимов

  • ДЕЛЕГИРОВАТЬ — ДЕЛЕГИРОВАТЬ, рую, руешь; анный; совер. и несовер. (офиц.). 1. кого (что). Послать (посылать) делегатом. Д. на съезд. 2. что. Официально поручить, направить ( влять). Д. полномочия. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

  • делегировать

    — déléguer, > нем. delegieren. 1. Выбирать, посылать кого л. в качестве делегата. БАС 2. Плющик очень издалека начал о необходимости сделать Гнедича управляющим труппой, чтобы я, так сказать, делегировал его на эту должность. 14. 3. 1900.… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

  • делегировать — и/рую, и/руешь, сов. и нсв., книжн. 1) (кого/что) Послать представителя или группу представителей, выбранных или уполномоченных каким л. коллективом или государством, на съезд, конференцию, встречу и т. п. Редактора литературного журнала… …   Популярный словарь русского языка

  • Делегировать

    — несов. и сов. перех. 1. Посылать кого либо в качестве делегата; уполномочивать. 2. Передавать право представлять где либо чьи либо интересы. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

  • делегировать — делег ировать, рую, рует …   Русский орфографический словарь

  • делегировать — (I), делеги/рую, руешь, руют …   Орфографический словарь русского языка

  • делегировать — Syn: передавать, посылать, уполномочивать …   Тезаурус русской деловой лексики

  • делегировать — рую, руешь; делегированный; ван, а, о; св.

    и нсв. [от лат. delegare направлять, посылать] кого (что). Офиц. Выбрать выбирать, послать посылать кого л. на собрание, конференцию и т.п. Д. на съезд. // Передать часть своих прав на что л. какому л.… …   Энциклопедический словарь

  • Делегирование

    Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).  Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.


    Преимущества, которые дает делегирование

    1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
    2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
    3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

    В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

    Каков алгоритм делегирования? 

    1. Подготовительный этап

    1.1. Выделение функций для делегирования.

    1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

    1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

    1.4. Формализация функции с точки зрения: 

    • целей;

    • процесса;

    • взаимодействия;

    • полномочий.

    2. Этап делегирования

    2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

    2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

    2.3. Анализ первого опыта.

    2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

    Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки. 

    Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов. 

    Что можно и нужно делегировать:

    • рутинную работу;

    • специализированную деятельность;

    • частные вопросы;

    • подготовительную работу.

    Что нельзя делегировать: 

    • ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

    • руководство сотрудниками, их мотивацию;

    • задачи высокой степени риска;

    • необычные, исключительные дела;

    • актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

    • задачи строго доверительного характера.

    Какие концепции делегирования существуют? 

    Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу? 

    Делегирование
    задачи и алгоритма

    Делегирование
    ответственности и полномочий

    До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля

    До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями

    Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом

    Передаются функции, которые требуют творческого подхода

    Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать

    Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана

    От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма

    От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи

    Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль

    Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование

    Роль руководителя

    — инструктор, тренер и контролер

    Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

    Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. 

    Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем. 

    Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты. 

    То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе.

    Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество. 

    Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы. 

    Елена Любовинкина, психолог и консультант

    это что такое? Значение и смысл понятия

    Приветствую! В повседневной жизни мы почти не используем термин «делегирование». Жена не говорит мужу что-то вроде: «Я делегирую тебе мытье посуды». Она попросит, уговорит или, в крайнем случае, заставит.

    А вот в бизнесе без делегирования не может обойтись ни один руководитель. Если, конечно, он хочет быть по-настоящему эффективным.

    Делегировать – это передавать исполнение своей задачи кому-то другому. И сегодня я хочу рассказать о том, как делать это правильно.

    Кстати, непривычное для русского языка слово — французского происхождения (от deleguer – поручать, доверять, вверять, передавать). Отсюда и «делегат» — человек, которому доверили представлять интересы коллектива.

    Секрет №1. Делегировать нужно не выполнение задачи, а решение проблемы

    Проблема: сотрудники постоянно опаздывают на работу.

    Конечно, Вы можете попросить Владимира каждый день собирать с опаздывающих объяснительные записки. Решит ли эту проблему? Скорее всего, нет.

    Поэтому исполнителю стоит делегировать РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ хронических опозданий. Разумеется, при условии, что Владимир может и хочет ее решить. Вариантов можно придумать массу, поверьте…

    Секрет №2. Убедиться, что сотрудник правильно понял задание и готов его выполнить

    Желательно, чтобы задача не была сформирована в виде «не знаю как, но завтра все должно лежать у меня на столе». Сотрудник должен четко понимать, что, когда и как именно. Идеально, если «жертва» сама озвучит сроки выполнения и придумает 2-3 варианта решения задачи.

    Поэтому огромное значение на начальном этапе имеют открытые и закрытые вопросы!

    Секрет №3. О последствиях нужно предупреждать заранее

    Простыми словами, метод «кнута и пряника» в делегировании более чем уместен. Еще на стадии постановки задачи исполнителя нужно предупредить и об ответственности за неисполнение, и о бонусах в случае успеха.

    Секрет №4. «Ничего личного»

    Делегировать задачи нужно не тому человеку, с кем лично у Вас прекрасные отношения. А тому, кто может решить проблему максимально эффективно.

    Секрет №5. «Кому вершки, а кому корешки?»

    Даже если Вы делегируете исполнителю свои полномочия, ответственность за результат несете только Вы. Придерживайтесь простого правила: «шишки» в случае неудачи Вы принимаете на себя, бонусы за успех – полностью отдаете сотруднику.

    Да, на первый взгляд – это несправедливо. Но что значит справедливость, когда на кону эффективность руководителя?:)

    Такой вид делегирования называется «ограниченным»: работу выполняет исполнитель, а ответственность за результат он делит с руководителем.

    Пример удачного и неудачного делегирования

    Плохо: «Сделай мне копии этих документов и привези по адресу». Это разовая задача. К тому же неинтересная и для многих – обидная (не соответствует уровню исполнителя).

    Плохо: «Со следующего вторника ты будешь писать месячные отчеты вместо меня». По сути, это делегирование – ведь Вы передаете кому-то часть постоянных рутинных обязанностей. Но форма подачи выбрана очень неудачно!

    Как правильно?

    «Как считаешь, ты смог бы выполнять часть моих управленческих обязанностей? Каждый месяц я составляю отчеты об эффективности новых рекламных каналов, анализирую плюсы и минусы каждого, сравниваю цифры, изучаю, что работает, а что нет. Если ты готов развиваться, я наделю тебя всеми полномочиями на выполнение. И на один день освобожу тебя от всех других обязанностей.

    Мне важно, чтобы я тебя не контролировал, и ты делал это самостоятельно и без напоминаний. Справишься?»

    Такая формулировка позволяет достичь всех целей делегирования: развить сотрудника, проверить его в «полевых условиях» и оптимизировать собственное время.

    В случае успеха исполнителя можно даже повысить в должности. Чтобы делегировать ему еще более сложные задачи.

    Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

    Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

    1.

    Что такое делегирование — пример из жизни

    Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

    Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

    Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

    Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

    Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

    Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

    В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

    Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

    Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

    Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

    ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

    Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

    Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

    Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

    Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

    Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

     

    Какие ошибки я совершил в начале карьеры:
    1. Делал всё сам;
    2. Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
    3. Считал их глупее себя;
    4. Я просто не знал, что такое делегирование;
    5. Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

    2. Что такое делегирование в менеджменте

    Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

    Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

    Пример делегирования власти или полномочий:

    Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

    Пример делегирования задачи:

    Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета, должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено некачественно.

    Итак, что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

    3. Цели делегирования

    Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет чёткого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

    У него не будет развития и движения вперёд. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие, снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

    Таким образом, цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

    4.

    Что нужно делегировать?
    • Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
    • Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять всё это самостоятельно.
    • Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Всё, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

    5. Что нельзя делегировать?

    • Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;
    • Мотивацию сотрудников;
    • Контроль над результатом работы коллектива;
    • Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
    • Конфиденциальные задачи;
    • Поощрение сотрудников.

    6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

      Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

      Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

      Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:
    • Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
    • Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.
    • Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
    • Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

    7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

    Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

    Причины:

    1. Нехватка опыта;
    2. Не считает делегирование приоритетной задачей;
    3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
    4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
    5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
    6. Боится испортить отношения с подчинёнными;
    7. Боится совершить ошибку;
    8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

    8. Как научиться делегировать

    Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

    8.1 Алгоритм делегирования

    1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
    2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
    3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
    4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
    5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
    6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
    7. Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

    8.2. Делегирование – советы

    Что учитывать при делегировании задач и полномочий:
    1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
    2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
    3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
    4. Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
    5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;
    6. По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
    7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
    8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
    9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

    8.3. Подготовка перед делегированием заданий

    Перед делегированием руководитель обязан:
    1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
    2. Назначить сроки;
    3. Обозначить критерии выполнения задачи;
    4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

    8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

    Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

    8.5. Техника делегирования

    Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

    В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

    Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

    В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

    9. Как правильно делегировать – пример

    Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.
    1. Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
    2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
    3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
    4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это ещё можно сделать?
    5. С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
    6. Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

    10. Ошибки делегирования и как их избежать

    Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

    1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;
    2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.

      Последствия:

      • Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
      • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
      • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.
    3. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
    4. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
    5. Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
    6. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.
    7. Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

    11. Проблемы делегирования

    К сожалению, не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

    11.1. Сопротивление делегированию

    Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:
    1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
    2. Саботаж, то есть сотрудники ищут отговорки и причины, почему задание нельзя сделать, в общем, выносят мозг руководителю;
    3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

    11.2. Причины сопротивления делегированию

    1. Сотруднику непонятно почему именно ему поручена задача;
    2. Непонятно зачем это делать, то есть непонятна логика принятия решения;
    3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
    4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
    5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
    6. Перегруженность другими задачами;
    7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

    11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

    1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
    2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация также снижает мотивацию, а главное, снижает авторитет руководителя, отнимает, так сказать, часть его власти;
    3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

    11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

    1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно, за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом, вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
    2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
    3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

    12. Обратное делегирование

    Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

    Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

    Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

    Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

    Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

    В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

    Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

    Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

    После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

    Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

    Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

    Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

    И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

    Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и психологии.

    Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.

    Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

    13. Делегирование – видео

    Как эффективно делегировать задачи

    Удержание электричества — это обоюдоострый: вместо того, чтобы использовать свои лидерские навыки, когда вам незаменим , вы слишком вовлекаетесь в . Однако ваша сила уменьшается из-за несущественных задач. Напротив, ваша власть возрастает по мере того, как вы становитесь влиятельным делегатом, потому что вы увеличиваете верхний предел того, что возможно с текущими ресурсами.

    Эффективные принципы делегирования

    Для эффективного делегирования сфокусируйтесь на следующих пяти принципах:

    Простым тестом того, насколько эффективно вы применяете эти принципы, является ответ на этот вопрос:

    «Если по какой-то неожиданной причине мне пришлось бы взять отпуск на неделю, есть ли у меня непоколебимая уверенность в том, что моя команда будет вести« обычный бизнес »?

    1.Исход

    Делегируйте, сосредотачиваясь на результатах, а не на процедурах. Укажите четкий результат и позвольте вашим сотрудникам выбрать метод. Когда вы четко объясняете результаты, ваши сотрудники понимают стандарты работы, которые от них ожидают.

    2. Доверие

    Trust скрывается в прозрачности и ясности процесса найма. Выбирайте людей с нужным уровнем знаний и трудовой этикой. Когда у вас есть четкие границы в отношении рабочих ролей и структуры команды, вы можете отпустить долю ответственности и позволить работе позаботиться о себе.

    3. Поддержка

    Оказывайте поддержку там, где это необходимо, но сопротивляйтесь восходящему делегированию или перекладыванию задач на вас.

    Делегативное лидерство, также называемое невмешательством, — это стиль руководства, который дает сотрудникам открытые руки для принятия решений и позволяет совершать ошибки. Уравновесьте уровень ответственности с уровнем полномочий, чтобы обеспечить нужный уровень поддержки.

    Эффективное делегирование означает повторное делегирование: на измените вектор силы с направления на вас, чтобы он указывал прямо на ваших сотрудников.

    4. Прогресс

    Успешное делегирование зависит от своевременного отслеживания результатов. Система отслеживания с четкими ролями и ожиданиями задач, которая определила границы полномочий, заставит вас стать методичным делегатом, который не опасается совместной ответственности с вашей командой.

    5. Распознавание

    За хорошо выполненную работу отдать должное. Ваши сотрудники должны знать, когда они выполнили работу в соответствии со стандартами.Заслуженное признание способствует более быстрому принятию решений, личному росту и инновациям.

    Задачи, требующие делегирования (+ примеры)

    Если вы не уверены, какой тип работы созрел для делегирования, проверьте, соответствует ли задача следующим критериям:

      • Малый . Задачи, которые не отнимают много времени, одна за другой, но накапливаются со временем. Одним из примеров является виртуальная помощь для различных административных задач.
      • Повторяющийся .Скучные задачи, которые не приносят значительных результатов в обучении, но должны выполняться, чтобы обеспечить структуру и прочную основу. Одним из примеров является отслеживание и измерение KPI.
      • Занимает много времени . Задачи, требующие много времени, следует делегировать. Например, написание может занять много часов, если у вас нет проверенного шаблона того, как это сделать в короткие сроки. Делегируйте письмо, используя схемы, видео и контрольные списки.
      • Обучаемый. Каждая задача, которую можно легко обучить, является кандидатом на делегирование.Например, простые рабочие процессы управления проектами — отличные кандидаты для делегирования.
      • Эксперт. Если у вас нет навыков для конкретной работы, лучший способ — передать ее эксперту. Вы не можете стать лицензированным бухгалтером или дизайнером за один день. Позвольте опытному человеку взять на себя ответственность.

    Делегирование — это важный лидерский навык, позволяющий определять пределы работы, которую вы делаете и можете делать, и находить баланс между контролем и вдохновением людей.

    Делегирование задач с помощью виртуальных команд как услуга

    Неужели рабочая нагрузка вашего руководителя стала невыносимой? Мы можем помочь вам:

    1. Определите задачи, которые можно делегировать,
    2. Определяйте роли, находите людей и назначайте четкие рабочие процессы задач.
    3. Настройте системы отслеживания для управления делегированием.
    4. Предоставьте средства связи для предотвращения восходящего и повторного делегирования.
    5. Установите систему лидерства на основе делегирования.

    Делегирование задач не должно быть повседневной борьбой, когда вы становитесь эффективным делегатом.

    Возьмите пакет Delegation Master Pack и узнайте, как делегировать ⇓

    делегат — Определение делегата

    Поддержка: Помогите сделать Словарь игр в слова свободным от рекламы сайтом. Нажмите, чтобы принять слово делегат

    Да,

    делегат находится в словаре скрэббла

    …и стоит

    12 баллов.

    найдите больше слов, которые вы можете составить ниже