Делегировать что значит: Недопустимое название — Викисловарь

ДЕЛЕГИРОВАТЬ — это… Что такое ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

ДЕЛЕГИРОВАТЬ — [лат. delegare выделить, передать] 1) послать в качестве делегата; 2) передать полномочия (или их часть). Нем. delegieren. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. ДЕЛЕГИРОВАТЬ Предоставлять кому либо осуществление моего права; уполномочивать …   Словарь иностранных слов русского языка

делегировать — направлять, передавать, послать, откомандировывать, поручать, посылать, снаряжать, наряжать, отряжать, командировать, откомандировать, поручить, направить, уполномочивать Словарь русских синонимов. делегировать см. послать ( …   Словарь синонимов

ДЕЛЕГИРОВАТЬ — ДЕЛЕГИРОВАТЬ, рую, руешь; анный; совер. и несовер. (офиц.). 1. кого (что). Послать (посылать) делегатом. Д. на съезд. 2. что. Официально поручить, направить ( влять). Д. полномочия. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

делегировать

— déléguer, > нем. delegieren. 1. Выбирать, посылать кого л. в качестве делегата. БАС 2. Плющик очень издалека начал о необходимости сделать Гнедича управляющим труппой, чтобы я, так сказать, делегировал его на эту должность. 14. 3. 1900.… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

делегировать — и/рую, и/руешь, сов. и нсв., книжн. 1) (кого/что) Послать представителя или группу представителей, выбранных или уполномоченных каким л. коллективом или государством, на съезд, конференцию, встречу и т. п. Редактора литературного журнала… …   Популярный словарь русского языка

Делегировать

— несов. и сов. перех. 1. Посылать кого либо в качестве делегата; уполномочивать. 2. Передавать право представлять где либо чьи либо интересы. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

делегировать — делег ировать, рую, рует …   Русский орфографический словарь

делегировать — (I), делеги/рую, руешь, руют …   Орфографический словарь русского языка

делегировать — Syn: передавать, посылать, уполномочивать …   Тезаурус русской деловой лексики

делегировать — рую, руешь; делегированный; ван, а, о; св.

и нсв. [от лат. delegare направлять, посылать] кого (что). Офиц. Выбрать выбирать, послать посылать кого л. на собрание, конференцию и т.п. Д. на съезд. // Передать часть своих прав на что л. какому л.… …   Энциклопедический словарь

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).  Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование: 

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Каков алгоритм делегирования? 

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения: 

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки. 

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов. 

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать: 

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют? 

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу? 

Делегирование задачи и алгоритма	Делегирование ответственности и полномочий
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля	До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом	Передаются функции, которые требуют творческого подхода
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать	Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма	От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль	Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование
Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер	Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. 

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем. 

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты. 

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе.

Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество. 

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы. 

Елена Любовинкина, психолог и консультант

это что такое? Значение и смысл понятия

Приветствую! В повседневной жизни мы почти не используем термин «делегирование». Жена не говорит мужу что-то вроде: «Я делегирую тебе мытье посуды». Она попросит, уговорит или, в крайнем случае, заставит.

А вот в бизнесе без делегирования не может обойтись ни один руководитель. Если, конечно, он хочет быть по-настоящему эффективным.

Делегировать – это передавать исполнение своей задачи кому-то другому. И сегодня я хочу рассказать о том, как делать это правильно.

Кстати, непривычное для русского языка слово — французского происхождения (от deleguer – поручать, доверять, вверять, передавать). Отсюда и «делегат» — человек, которому доверили представлять интересы коллектива.

Секрет №1. Делегировать нужно не выполнение задачи, а решение проблемы

Проблема: сотрудники постоянно опаздывают на работу.

Конечно, Вы можете попросить Владимира каждый день собирать с опаздывающих объяснительные записки. Решит ли эту проблему? Скорее всего, нет.

Поэтому исполнителю стоит делегировать РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ хронических опозданий. Разумеется, при условии, что Владимир может и хочет ее решить. Вариантов можно придумать массу, поверьте…

Секрет №2. Убедиться, что сотрудник правильно понял задание и готов его выполнить

Желательно, чтобы задача не была сформирована в виде «не знаю как, но завтра все должно лежать у меня на столе». Сотрудник должен четко понимать, что, когда и как именно. Идеально, если «жертва» сама озвучит сроки выполнения и придумает 2-3 варианта решения задачи.

Поэтому огромное значение на начальном этапе имеют открытые и закрытые вопросы!

Секрет №3. О последствиях нужно предупреждать заранее

Простыми словами, метод «кнута и пряника» в делегировании более чем уместен. Еще на стадии постановки задачи исполнителя нужно предупредить и об ответственности за неисполнение, и о бонусах в случае успеха.

Секрет №4. «Ничего личного»

Делегировать задачи нужно не тому человеку, с кем лично у Вас прекрасные отношения. А тому, кто может решить проблему максимально эффективно.

Секрет №5. «Кому вершки, а кому корешки?»

Даже если Вы делегируете исполнителю свои полномочия, ответственность за результат несете только Вы. Придерживайтесь простого правила: «шишки» в случае неудачи Вы принимаете на себя, бонусы за успех – полностью отдаете сотруднику.

Да, на первый взгляд – это несправедливо. Но что значит справедливость, когда на кону эффективность руководителя?:)

Такой вид делегирования называется «ограниченным»: работу выполняет исполнитель, а ответственность за результат он делит с руководителем.

Пример удачного и неудачного делегирования

Плохо: «Сделай мне копии этих документов и привези по адресу». Это разовая задача. К тому же неинтересная и для многих – обидная (не соответствует уровню исполнителя).

Плохо: «Со следующего вторника ты будешь писать месячные отчеты вместо меня». По сути, это делегирование – ведь Вы передаете кому-то часть постоянных рутинных обязанностей. Но форма подачи выбрана очень неудачно!

Как правильно?

«Как считаешь, ты смог бы выполнять часть моих управленческих обязанностей? Каждый месяц я составляю отчеты об эффективности новых рекламных каналов, анализирую плюсы и минусы каждого, сравниваю цифры, изучаю, что работает, а что нет. Если ты готов развиваться, я наделю тебя всеми полномочиями на выполнение. И на один день освобожу тебя от всех других обязанностей.

Мне важно, чтобы я тебя не контролировал, и ты делал это самостоятельно и без напоминаний. Справишься?»

Такая формулировка позволяет достичь всех целей делегирования: развить сотрудника, проверить его в «полевых условиях» и оптимизировать собственное время.

В случае успеха исполнителя можно даже повысить в должности. Чтобы делегировать ему еще более сложные задачи.

Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1.

Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

 

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

1. Делал всё сам;
2. Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
3. Считал их глупее себя;
4. Я просто не знал, что такое делегирование;
5. Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

2. Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета, должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено некачественно.

Итак, что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

3. Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет чёткого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперёд. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие, снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом, цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

4.

Что нужно делегировать?

• Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
• Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять всё это самостоятельно.
• Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Всё, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

5. Что нельзя делегировать?

• Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;
• Мотивацию сотрудников;
• Контроль над результатом работы коллектива;
• Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
• Конфиденциальные задачи;
• Поощрение сотрудников.

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:
• Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
• Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.
• Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
• Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

1. Нехватка опыта;
2. Не считает делегирование приоритетной задачей;
3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
6. Боится испортить отношения с подчинёнными;
7. Боится совершить ошибку;
8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
7. Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:

1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
4. Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;
6. По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:

1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
2. Назначить сроки;
3. Обозначить критерии выполнения задачи;
4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

1. Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это ещё можно сделать?
5. С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
6. Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

10. Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;
2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.

   Последствия:

   • Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
   • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
   • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.
3. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
4. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
5. Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
6. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.
7. Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

11. Проблемы делегирования

К сожалению, не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
2. Саботаж, то есть сотрудники ищут отговорки и причины, почему задание нельзя сделать, в общем, выносят мозг руководителю;
3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

1. Сотруднику непонятно почему именно ему поручена задача;
2. Непонятно зачем это делать, то есть непонятна логика принятия решения;
3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
6. Перегруженность другими задачами;
7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация также снижает мотивацию, а главное, снижает авторитет руководителя, отнимает, так сказать, часть его власти;
3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно, за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом, вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

13. Делегирование – видео

 

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи

⏰ Время на чтение: 5–7 минут

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

Как делегировать ответственность?

Самый важный фактор, обратно пропорциональный количеству менеджмента, которое требуется на человека. А самый важный он потому, что наиболее дефицитный ресурс, который есть в компании, — это время квалифицированных менеджеров. Ваша компания может ровно столько, сколько у вас есть менеджмента, а тратите вы его на контроль. Поэтому любой нормальный менеджер хочет тратить на контроль минимум менеджмента, то есть тратить его ровно столько, сколько требуется на то, чтобы из человека выпал нужный эффект.

Из этого есть прямое следствие – на каком уровне абстракции можно передавать задачу? Тут у нас целый спектр от «разжевали вообще все и все проконтролировали» до «передали в управление кусок бизнеса». Так что, фактически, рост самостоятельности позволяет компании вас повышать.

И обратный процесс — именно падение самостоятельности.

Допустим, у человека раньше самостоятельность была высокая. Поэтому руководитель говорит: «Смотри, есть вот такая проблема, разберись с ней, пожалуйста». Это задача высокой степени абстракции и руководитель предполагает, что человек с ней как-нибудь да разберется. А дальше обнаруживает: ага, так не работает. Идет к нему снова: «Вот из каких частей эта проблема состоит, вот как мы их будем решать, сделай вот эту часть первой, пожалуйста». Уходит и смотрит, что подчиненный делает. Допустим, выясняется, что он это сам сделать не может. «Окей, смотри, эта часть решается такими средствами, вот за этим иди туда, за этим — туда, этому учишься вот там, здесь сделаешь такие таски. Понятно?» Если не помогло, то следующий уровень: «Так, берем один таск, решается он следующим образом — вот там лежит код, вот так здесь напиши, вот тебе успешный паттерн». И мы спускаемся сверху вниз до тех пор, пока из человека не начинает выпадать предсказуемость.

С моей точки зрения, главный симптом, что человека надо увольнять — это когда он устремился по этой лесенке вниз и дополз до той точки, когда вам нужно тратить все больше своего контроля, чтобы получить следующий кусочек пользы. Когда-то, придя в компанию, он по этой лесенке поднялся, а теперь что-то пошло не так. Из эффективного взаимодействия между руководителем и подчиненным вы пришли в систему, которая энергию не взаимоувеличивает, а взаимогасит.

В этот момент делается предупредительный выстрел: «Смотри, чтобы получить от тебя результат, мне нужно с каждым следующим разом тратить больше времени. Меня это не устраивает, я считаю, что твоя проблема в том что ты медленный/непредсказуемый/учишься медленно/просто не хочешь быть самостоятельным. Сделай, пожалуйста, что-нибудь с этим. Если ты хочешь, чтобы я тебе помог, попроси. Если прогресса не будет, мы тебя уволим».

Заметим в скобочках, что вполне вероятно, дело не в подчиненном. Я говорю о том, что сломалась связка — руководитель — подчиненный. Именно эта социальная молекула перестала работать и чинить надо именно ее. Но, если говорить об увольнении, понятно, что руководителей увольняют реже, потому что заменить их сложнее.

Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
3. Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
5. Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически. В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно. Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.
2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи. Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.
3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо. То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно. Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал. Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно. Спрашивайте его:

• все ли понятно;
• с чем возникают трудности;
• как он видит решение проблемы;
• как вы посоветуете решить проблему;
• какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

• прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
• реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
• соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
• качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
• обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
• самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
• умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
• креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время. Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана». А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Что означает делегировать?

Дональд Трамп:

Это не совсем верно, но определенно кажется недемократическим. И от этого пахнет инсайдерской политикой, которая вызвала всеобщее отвращение у обеих сторон. Я говорю «обе стороны», потому что, как заметил Дональд Трамп, Берни Сандерс также оказывается на стороне демократов. В последние несколько дней я был обеспокоен тем, что освещение президентской гонки в средствах массовой информации исчезает. Проблемы в основном были заглушены, и даже соревнования между штатами были омрачены бесконечной болтовней о делегатах математических и партийных процедурах.Это то, чего жаждут СМИ и политические наркоманы, но гражданские лица начинают находить непонятным. Но люди проникают в нутро, когда кого-то облажают. Последние заголовки новостей о выборах 2016 года от крупнейшего политического деятеля. См. «Последние предварительные выборы» — самый справедливый способ выбрать кандидата. Кокусы более трудоемки и сложны (хотя, по крайней мере, люди могут голосовать). А есть такие штаты, как Колорадо. В марте Колорадо провело кокусы, чтобы выбрать делегатов человек на кучу собраний и съездов.И эти люди выбрали своего любимого кандидата. Тед Круз выиграл их всех, потому что люди Теда Круза обогнали изобилующую ошибками попытку лагеря Трампа и, возможно, потому, что избранные на эти собрания инсайдеры партии не любят Дональда Трампа. (Да, Тед Круз вряд ли фигура истеблишмента, но Тед Круз стал наиболее жизнеспособной альтернативой для толпы Республиканской партии, преследующей Трампа.) Люди там сходят с ума.

Cherokee Nation:

Я думаю, мы должны взглянуть на дорожные карты, которые изложены в качестве предлагаемого пути для рассадки делегата Cherokee Nation , и, конечно же, делегата , предоставленного территориям, дают нам представление о что работает в Конгрессе.

Джефф Уивер:

Это говорит нам о том, что Берни имеет финансовую устойчивость, у нас есть финансовые средства, которые позволят провести крупную кампанию в Айове, Нью-Гэмпшире, Южной Каролине, Неваде и за ее пределами в каждом штате. штат, делегат -by- делегат конкурсов на выдвижение от Демократической партии.

Кайла Мур:

Наш оппонент — ультралиберал, который был делегатом Обамы , кто выступает за доношенные аборты, кто за больше ограничений на оружие, кто за ванные комнаты трансгендеров, кто за трансгендеров [людей] в армии — против всего, во что мы в Алабаме верим и за что выступаем.

Энджи Максвелл:

Если это Круз выигрывает, Круз выигрывает, Круз выигрывает, это большой импульс. Он будет выглядеть и звучать мощно, несмотря на номера делегатов , Круз явно делает своей стратегией победу на Юге, и это умно с точки зрения восприятия, с точки зрения делегатов пунктов, это не так много как это было бы, если бы победитель занял все праймериз, но заголовки могут изменить правила игры.

Определение для изучающих английский язык из Словаря учащихся Merriam-Webster

¹ делегировать / ˈDɛlɪgət / имя существительное

множественное число делегаты

множественное число делегаты

Определение DELEGATE учащимся

[считать]

: человек, избранный или избранный, чтобы голосовать или действовать от имени других : представитель ² делегировать / ˈDɛlɪˌgeɪt / глагол

делегаты; делегировано; делегирование

делегаты; делегировано; делегирование

Определение DELEGATE учащимся

1 : отдавать (контроль, ответственность, полномочия и т. д.) кому-то : доверить кому-то (работу, долг и т. д.)

[+ объект]

[нет объекта]

2 [+ объект] : выбрать (кого-то) что-то делать — часто используется как (быть) делегированным

делегат — WordReference.com Словарь английского языка

: — глагол ing используется описательно или для образования прогрессивного глагола — например, « поет, птица», «Это поет, ».« делегировано v прошедшее глагол, прошедшее простое : Прошедшее время — например,« Он видел человека ».« Она засмеялась ». делегировала v past p глагол, причастие прошедшего времени : форма глагола, используемая описательно или для образования глаголов — например, «дверь заперта, », «дверь была заперта, ». WordReference Словарь американского английского для учащихся. © 2021 del • e • gate / n. ˈdɛlɪgɪt; v. -ˌgeɪt / США произношение п., в., -gat • ed, -gat • ing. н. [счетный] Правительство — лицо, уполномоченное действовать от имени другого лица; агент; представитель: делегаты от профсоюза. в. [ ~ + obj (+ to + глагол)], чтобы отправить или назначить (кого-то) в качестве представителя: Мы делегировали ее представлять наш город. [ ~ + obj (+ to + obj)], чтобы передать (полномочия) другому как агенту: Он делегировал свои полномочия мне. См. -Leg-. WordReference Random House Полный словарь американского английского языка © 2021 del • e • gate (n. Del ′ i git, -gāt ′; v. Del ′ i gāt ′), USA произношение n., V., -gat • ed, -gat • ing. н. Правительство лицо, назначенное действовать или представлять другого или других лиц; депутат; представитель, как в политическом соглашении. Правительство (ранее) представитель территории в США.С. Палата представителей. Правительство: Член нижней палаты законодательного собрания штата Мэриленд, Вирджиния или Западная Вирджиния. в.т. направить или назначить (лицо) заместителем или представителем. передать (полномочия, функции и т. Д.) Другому лицу в качестве агента или заместителя. Средневековая латынь dēlēgātus, существительное, номинальное использование латыни: причастие прошедшего времени dēlēgāre для назначения, эквивалент.на номер dē- de- + lēgātus назначен; см. легат Среднеанглийский язык (существительное, именное) 1350–1400 del • e • ga • tee (del′i gə tē ′ ), США произношение n. del • e • ga • tor (del ′ i gā′tər), США произношение n. 5. См. Соответствующую запись в Несокращенное поручение, назначение, передача. Краткий английский словарь Коллинза © HarperCollins Publishers :: делегат н / ˈdɛlɪˌɡeɪt; -ɡɪt / лицо, выбранное или избранное действовать от имени или представлять другого или других, особенно на конференции или собрании vb / ˈdɛlɪˌɡeɪt / , чтобы передать или передать (обязанности, полномочия и т. д.) другому в качестве агента или представителя ; заместитель (переходный) для отправки, авторизации или выбора (человека) в качестве агента или представителя Этимология: 14 век: от латинского dēlēgāre для отправки с миссией, от lēgāre для отправки, заместителя; см. легат делегируемый / ˈdɛlɪɡəb ə л / прил ‘ delegate ‘ также встречается в этих записях (примечание: многие из них не являются синонимами или переводами):

Что значит делегировать?

Вторник, 21 августа 2012 г. — 2:00 утра

Когда менеджеры делегируют полномочия, они создают основу и структуру для сотрудников.Сотрудники знают, чего ожидать и что нужно делать. Ответственность за то, чтобы каждый служащий выполнял свою роль, остается за менеджером. Менеджеры должны выбирать правильных людей для правильной работы и назначать им задачи, соответствующие их навыкам и способностям. Когда менеджеры делегируют полномочия, они должны сохранять контроль и полномочия, поскольку они по-прежнему несут ответственность и подотчетны.

Делегирование не дает полномочий

«Я изо всех сил стараюсь больше не использовать слово» посвящение «из-за множества определений, которые ему даются.В конце концов, расширение прав и возможностей — это лишь средство «эффективного делегирования полномочий».

Как эффективно делегировать

Есть три элемента, которые менеджер должен учитывать и учитывать при принятии решения о делегировании полномочий. Это полномочий, ответственности и подотчетности .

Полномочия касаются «параметров, в рамках которых менеджер позволяет отдельному лицу или группе принимать решения и действовать». После определения и делегирования менеджер должен всегда сохранять контроль.Хотя определенная часть полномочий могла быть делегирована , менеджер сохраняет общую ответственность и подотчетность.

Ответственность относится к объему и влиянию работы человека. Эффективные менеджеры делегируют задачи людям, которые напрямую связаны с опытом и способностями этого человека.

Подотчетность относится к последствиям. Менеджер компании, политический лидер, отец семьи и каждый человек должны принять последствия решений и действий.Без последствий ответственности не существует.

Знай свой бизнес

Чтобы составить формулу выигрыша, менеджер должен понимать и знать свое дело. Менеджер должен понимать, какие навыки и способности требуются, и в то же время понимать, кто лучше всего подходит для этой работы.

Многие менеджеры сегодня терпят неудачу из-за несоблюдения этого самого основного принципа. Один правительственный министр недавно заявил по национальному телевидению, что он делегировал задание консультанту или передал его на аутсорсинг, и проблема, которая теперь существует, заключается в вине консультантов.Это очень хороший пример отречения, а не делегирования полномочий. Министр в этом примере отказался от своих полномочий, не выполнил свои обязанности и передал свои полномочия другому человеку — консультанту.

Взять на себя ответственность

Есть четыре шага, которые могут быть применены в задаче делегирования — принцип BALM .

B преобразовать цель в конкретные задачи. Составьте список в порядке важности всех задач, которые необходимо выполнить.
A проанализируйте и составьте список различных компетенций, необходимых для выполнения перечисленных вами задач. задачи, которые необходимо выполнить. Убедитесь, что человеку с нужными навыками назначена правильная задача.

Вам нужно подумать, есть ли у вас нужные люди с нужными компетенциями на нужных должностях? Если нет, то нужно спросить, почему? Что вы сделали не так, назначив этих людей?
Если у вас нет подходящих людей для работы, вы должны принять некоторые решения и взять на себя ответственность за ситуацию, в которой вы оказались. Аутсорсинг или привлечение консультанта не может быть решением.

Возможно, вам потребуется обучить существующий персонал или нанять более квалифицированных специалистов. Как правило, лучшим вариантом является обучение — оно дешевле, и вы знаете больше о человеке, которого хотите тренировать — способностях, талантах, трудовой этике и так далее.

Делегирование задач

Каждая отдельная роль должна быть четко определена, и каждый сотрудник должен осознавать свою ответственность, полномочия и подотчетность .Делегирование требует от вас принятия на себя ответственности. Примите тот факт, что когда вы делегируете полномочия, вы не можете винить других за свои действия и за сделанный вами выбор. Вы не можете отказаться от возложенных на вас обязанностей. Вы приняли их — так что возьмите на себя ответственность и возьмите на себя ответственность.

Подробности

Категории статей

Категории SkillsPortal:

Важные навыки делегирования для успеха на рабочем месте

Возможность делегировать полномочия важна для каждого руководителя или менеджера.Менеджеры должны уметь доверять сотрудникам свои обязанности, при этом обеспечивая хорошее выполнение работы.

Сильные навыки делегирования позволяют менеджеру знать, какую работу делегировать, а кому поручить обязанности для успешного достижения целей организации.

Что такое делегирование?

В рабочих условиях делегирование обычно означает передачу ответственности за задачу от менеджера к подчиненному. Решение о делегировании обычно принимает менеджер.Однако иногда сотрудник добровольно берет на себя расширенную роль.

Делегирование также может происходить при менее формальной цепочке полномочий. Например, член группы сверстников, назначенный лидером группы, может делегировать задачи коллегам в группе.

Что такое навыки делегирования?

В большинстве случаев хорошие менеджеры знают, как выполнить каждую задачу, стоящую перед командой. Лучшие менеджеры знают, что им не следует пытаться выполнить все задачи по двум причинам.

Во-первых, они знают, что очень вероятно, что каждый член команды мог бы выполнять большинство из этих задач так же или лучше. А во-вторых, великие менеджеры понимают, что им не следует перегружать собственный график микроменеджментом.

Лидеры, которые умеют управлять, всегда будут делегировать свои полномочия. Они учатся справляться с собственными заботами о надежности членов своей команды.

Они знают, как обучать членов своей команды таким образом, чтобы они чувствовали себя уполномоченными выполнять требуемые от них задачи.

Делегирование не обязательно подразумевает передачу полной ответственности. Например, менеджер может попросить подчиненного нанять помощника по административным вопросам, но менеджер по-прежнему будет проверять действия, предпринимаемые подчиненным для выполнения задачи, и давать рекомендации.

Типы навыков делегирования

Когда работодатели нанимают сотрудников и продвигают их на руководящие должности, они ищут кандидатов с эффективными навыками делегирования полномочий. Вот некоторые из основных навыков и качеств, которые ищут работодатели.

Связь

Менеджерам необходимо иметь возможность четко общаться со своими сотрудниками при делегировании полномочий. Они должны объяснить, почему сотруднику была поставлена ​​задача, какова задача и каковы ожидания. Все это требует четких и эффективных навыков устного и письменного общения.

Слушание также является важным коммуникативным навыком при делегировании. Вам необходимо выслушать любые вопросы или опасения своего сотрудника и убедиться, что он или она понимает ваши ожидания.

• Правильное объяснение инструкций по выполнению задач
• Определение ожиданий
• Перефразирование
• Активное прослушивание
• Устное общение
• Письменное сообщение
• Быстрое исправление недопонимания

Обратная связь

Делегирование означает передачу задания кому-то другому, но это не означает, что вы не несете ответственности. Вы должны связаться с сотрудником, особенно в конце задания, чтобы убедиться, что цели достигнуты.

Менеджеры должны предоставить обратную связь о том, что сотрудник сделал хорошо, с чем у него были проблемы и почему. Это поможет сотруднику еще лучше выполнять задачи в следующий раз.

• Оценка производительности
• Наставничество
• Коучинг
• Мониторинг
• Менеджмент
• Отрицательное армирование
• Положительное армирование
• Лидерство

Управление временем

Даже если эту задачу выполняет кто-то другой, вам все равно нужно эффективно управлять временем.Вам необходимо указать сотруднику четкие сроки и контрольные точки и привлечь его к ответственности. Для этого необходимо заранее спланировать, кому делегировать полномочия. Все это требует организации и управления временем.

• Бюджет времени
• Планирование
• Создание вехи
• Знать, когда вмешиваться и помогать
• Подотчетность
• Гарантия качества
• Оценка

Обучение

Часто при делегировании вам необходимо убедиться, что ваш сотрудник или коллега обладает навыками и способностями, необходимыми для выполнения задачи.Перед делегированием может потребоваться некоторое обучение. Хороший менеджер знает, как эффективно обучать своих сотрудников новой задаче или навыкам.

Некоторые задачи требуют понимания и опыта менеджера.

Перед делегированием менеджеры должны оценить задачи, чтобы определить, есть ли смысл передать их подчиненным.

Другая задача делегирования, которую берут на себя менеджеры, — это выявление внешних ресурсов — будь то технологии или другие компании — которые могут помочь в повседневных задачах.

• Выявление ценных видов деятельности
• Оценка сильных и слабых сторон сотрудников
• Создание стимулов
• Управление талантами
• Продвижение
• Создание должностных инструкций
• Наем
• Изучение доступных средств обучения
• Аутсорсинг
• Сотрудничество

Доверие

Часто менеджеры не делегируют полномочия, потому что не доверяют своим сотрудникам выполнять работу так же хорошо, как они.Хороший менеджер доверяет навыкам своих сотрудников. Они четко формулируют ожидания и предоставляют обратную связь, но не контролируют на мелочах, пока сотрудник работает над задачей. Доверие — ключ к эффективному делегированию полномочий.

• Набор персонала
• Работа в команде
• Лидерство
• Проведение группового обсуждения
• Согласование ролей, основанных на индивидуальных сильных сторонах
• Строительный консенсус
• Выявление точек зрения у сопротивляющихся членов команды
• Нелегко обидеться
• Способен отвлечься от собственных сильных эмоций
• Выявление систематических проблем

Дополнительные примеры навыков делегирования

• Управление персоналом
• Чувствительность к этническому и религиозному происхождению
• Программное обеспечение для повышения производительности
• Анализ проблем без определения виновных
• Мозговой штурм
• Компромисс
• Определение взаимоприемлемых ролей
• Документирование прогресса команды
• Дилижанс
• Аналитические навыки
• Эмоциональная устойчивость
• Признание и награждение достижений группы
• Творчество
• Критическое мышление
• Решение проблем
• Инновации
• Организация
• Чувствительность к проблеме
• Посредничество
• Устойчивость
• Разрешение конфликтов
• Эмоциональный интеллект
• Целостность
• Мотивация
• По усмотрению
• Переговоры
• Тимбилдинг

Как выделить свои навыки

Добавьте навыки в свое резюме Добавьте слова и фразы, связанные с навыками, в свое резюме.В описании вашей истории работы вы можете использовать некоторые из этих ключевых слов, перечисленных выше.

Выделите навыки в сопроводительном письме В теле письма вы можете упомянуть один или два из этих навыков и привести конкретный пример того времени, когда вы продемонстрировали эти навыки на работе.

Используйте ключевые слова в своем собеседовании Укажите свои навыки делегирования полномочий во время собеседования. При собеседовании при приеме на работу убедитесь, что у вас есть хотя бы один или два примера того, как вы продемонстрировали свою способность делегировать полномочия.

Что такое делегирование, делегирование задач и способы эффективного делегирования

Не бывает успеха в одиночку — даже самые успешные руководители бизнеса нуждаются в помощи. Успешное делегирование — важнейший навык для развития бизнеса. Делегирование задач дает вам время сосредоточиться на стратегической работе.

Что такое делегирование?

Делегирование на работе — это процесс распределения и передачи задач другому члену команды.

Значение «делегировать» — отказаться от части ваших полномочий в пользу другого человека, который обычно подчиняется непосредственно вам.

• Распределить по означает, что вы разделяете огромную рабочую нагрузку на более мелкие части.
• Доверить означает показать твердую уверенность или убеждение, что кто-то другой может взять на себя часть работы и делать ее не хуже вас.

Делегирование полномочий означает использование силы других людей, чтобы помочь вам справиться с двумя наиболее распространенными проблемами лидеров: сокращение ресурсов и рост требований.

Делегирование задач: распространенные ошибки и способы их избежать

Делегирование — это не простая замена роли. Многие менеджеры совершают эту простую ошибку, полагая, что делегирование задач — это просто передача работы от старших сотрудников младшим. Но это не правда; если вы думаете, что вас заменит, вы избежите делегирования полномочий. Делегирование полномочий — это возможность для вашей команды учиться у вас под вашим руководством и поддержкой, чтобы вы могли расти и расширяться.

Если вы начинаете самостоятельно (как правило, большинство лидеров), вы склонны оценивать свою работу более выгодно, чем работу кого-то другого . Эта частая когнитивная предвзятость руководителей бизнеса является препятствием на пути к успешному делегированию полномочий. Как только вы поймете, что крайняя уверенность в качестве своей работы мешает вам максимально раскрыть таланты других людей, вы сможете более эффективно делегировать свои полномочия без эффекта самоулучшения, который вас подрывает.

Другая ошибка заключается в ошибочном представлении о том, что , делегируя вам полномочия, продлевает сроки .Хотя это может быть правдой, что первое делегирование займет у вас некоторое время (например, один час), вы освобождаете место для чего-то нового. По мере того, как человек, получивший задание, учится и становится лучше в своем деле, он сокращает время выполнения и дает вам один час каждую неделю.

Как эффективно делегировать задачи

Удержание электричества — это обоюдоострый: вместо того, чтобы использовать свои лидерские навыки, когда вам незаменим , вы слишком вовлекаетесь в . Однако ваша сила уменьшается из-за несущественных задач. Напротив, ваша власть возрастает по мере того, как вы становитесь влиятельным делегатом, потому что вы увеличиваете верхний предел того, что возможно с текущими ресурсами.

Эффективные принципы делегирования

Для эффективного делегирования сфокусируйтесь на следующих пяти принципах:

Простым тестом того, насколько эффективно вы применяете эти принципы, является ответ на этот вопрос:

«Если по какой-то неожиданной причине мне пришлось бы взять отпуск на неделю, есть ли у меня непоколебимая уверенность в том, что моя команда будет вести« обычный бизнес »?

1.Исход

Делегируйте, сосредотачиваясь на результатах, а не на процедурах. Укажите четкий результат и позвольте вашим сотрудникам выбрать метод. Когда вы четко объясняете результаты, ваши сотрудники понимают стандарты работы, которые от них ожидают.

2. Доверие

Trust скрывается в прозрачности и ясности процесса найма. Выбирайте людей с нужным уровнем знаний и трудовой этикой. Когда у вас есть четкие границы в отношении рабочих ролей и структуры команды, вы можете отпустить долю ответственности и позволить работе позаботиться о себе.

3. Поддержка

Оказывайте поддержку там, где это необходимо, но сопротивляйтесь восходящему делегированию или перекладыванию задач на вас.

Делегативное лидерство, также называемое невмешательством, — это стиль руководства, который дает сотрудникам открытые руки для принятия решений и позволяет совершать ошибки. Уравновесьте уровень ответственности с уровнем полномочий, чтобы обеспечить нужный уровень поддержки.

Эффективное делегирование означает повторное делегирование: на измените вектор силы с направления на вас, чтобы он указывал прямо на ваших сотрудников.

4. Прогресс

Успешное делегирование зависит от своевременного отслеживания результатов. Система отслеживания с четкими ролями и ожиданиями задач, которая определила границы полномочий, заставит вас стать методичным делегатом, который не опасается совместной ответственности с вашей командой.

5. Распознавание

За хорошо выполненную работу отдать должное. Ваши сотрудники должны знать, когда они выполнили работу в соответствии со стандартами.Заслуженное признание способствует более быстрому принятию решений, личному росту и инновациям.

Задачи, требующие делегирования (+ примеры)

Если вы не уверены, какой тип работы созрел для делегирования, проверьте, соответствует ли задача следующим критериям:

• • Малый . Задачи, которые не отнимают много времени, одна за другой, но накапливаются со временем. Одним из примеров является виртуальная помощь для различных административных задач.
  • Повторяющийся .Скучные задачи, которые не приносят значительных результатов в обучении, но должны выполняться, чтобы обеспечить структуру и прочную основу. Одним из примеров является отслеживание и измерение KPI.
  • Занимает много времени . Задачи, требующие много времени, следует делегировать. Например, написание может занять много часов, если у вас нет проверенного шаблона того, как это сделать в короткие сроки. Делегируйте письмо, используя схемы, видео и контрольные списки.
  • Обучаемый. Каждая задача, которую можно легко обучить, является кандидатом на делегирование.Например, простые рабочие процессы управления проектами — отличные кандидаты для делегирования.
  • Эксперт. Если у вас нет навыков для конкретной работы, лучший способ — передать ее эксперту. Вы не можете стать лицензированным бухгалтером или дизайнером за один день. Позвольте опытному человеку взять на себя ответственность.

Делегирование — это важный лидерский навык, позволяющий определять пределы работы, которую вы делаете и можете делать, и находить баланс между контролем и вдохновением людей.

Делегирование задач с помощью виртуальных команд как услуга

Неужели рабочая нагрузка вашего руководителя стала невыносимой? Мы можем помочь вам:

1. Определите задачи, которые можно делегировать,
2. Определяйте роли, находите людей и назначайте четкие рабочие процессы задач.
3. Настройте системы отслеживания для управления делегированием.
4. Предоставьте средства связи для предотвращения восходящего и повторного делегирования.
5. Установите систему лидерства на основе делегирования.

Делегирование задач не должно быть повседневной борьбой, когда вы становитесь эффективным делегатом.

Возьмите пакет Delegation Master Pack и узнайте, как делегировать ⇓

делегат — Определение делегата

Поддержка: Помогите сделать Словарь игр в слова свободным от рекламы сайтом. Нажмите, чтобы принять слово делегат

Да,

делегат находится в словаре скрэббла

…и стоит

12 баллов.

найдите больше слов, которые вы можете составить ниже

существительное

1. Член Палаты делегатов нижней палаты законодательных органов Мэриленда, Вирджинии или Западной Вирджинии.

2. Лицо, уполномоченное действовать в качестве представителя другого лица; депутат или агент.

3. Представитель на конференции или съезде.

4. Избранный или назначенный представитель территории США в Палате представителей, имеющий право выступать, но не голосовать.

5. лицо, исполняющее обязанности другого лица.

---

глагол

1. Доверить другому.

2. Назначить своим представителем.

3. Назначить ответственность или полномочия.

---

глагол-переходный

1. Поручить или поручить другому: передать задачу подчиненному.

---

Вот еще несколько слов, которые можно составить из букв

делегат

Лучшие слова по баллам	Очки	Игра в слова
делегат	10	Эрудит
делегат	12	Слова с друзьями

2

908 214

2 буквы	Scrabble®	WWF®
ad	3	3 84
ag	3	4
al	2	3
при	2	da	3	3
de	3	3
ed	3	3 84
3
и т.д.	2	9 0814 2
la	2	3
ta	2	2
te	2 14

8

99084

9908

7 букв	Scrabble®	WWF®
желатинизированный	9	11
легальный	9	11
законный	8	10

14 908 908 ® 9 0083 делегат

WWF®
10	12

Найдено 112 слов в 0.28649 секунд

Примеры предложений делегатов

В 1916 году он был делегатом по особым поручениям Национального съезда Демократической партии.0 | 0 |

По случаю Метрического конгресса, который проходил в Париже в 1872 году, он, однако, успешно протестовал против признания делегата Ватикана отца Секки представителем государства и получил от графа де Рмуса, французского министр иностранных дел, официальное заявление о том, что присутствие отца Секки в этом случае не может быть дипломатическим прецедентом.0 | 0 |

Бурк (лорд Коннемара), британский делегат, и M.0 | 0 |

Торговец золотом не создавал ремесленных братств и не имел никакого отношения к их происхождению; и не передавал им свои полномочия.0 | 0 |

Он был делегатом Национального съезда Демократической партии 1896 года, но отказался от участия после принятия бесплатной серебряной доски.0 | 0 |

Впоследствии он был делегатом Конгресса сторонников мира в 1861 году и был верным сторонником военной политики президента Линкольна.0 | 0 |

Он принимал активное участие в движениях в Коннектикуте, предшествовавших Войне за независимость, а с 1774 по 1776 год был делегатом Коннектикута на Континентальном Конгрессе.