Учимся делегировать. 7 главных правил для руководителя – Клуб директоров
Делегирование упрощает жизнь и помогает выделить время на действительно важные проекты. Но, оказывается, оно положительно влияет и на тех, кто получает в свое распоряжение новый участок работы.
Кейт Мацудайра (Kate Matsudaira), опытный тимлид, рассказывает о том, каких правил стоит придерживаться при делегировании задач, чтобы оно пошло всем на пользу.
Начав свою карьеру в качестве младшего инженера, я не могла дождаться повышения. Регулярно перечитывала внутреннюю документацию, регламентирующую продвижение по карьерной лестнице, и оценивала свои достижения в соответствии с ней. Тогда я еще не понимала, что значит быть старшим специалистом.
Старший инженер должен быть подкован в техническом плане, уметь общаться с людьми, быстро принимать решения в неоднозначных ситуациях, стремиться к росту и нести ответственность за других людей. Можно сказать проще — он должен быть лидером.
Я работала со многими талантливыми инженерами и заметила, что они предоставляют возможности для развития всем, кто рядом. Если такие люди приходят в команду, окружающие становятся более продуктивными и мотивированными.
Зачем делегировать?
Разница между инженером и старшим инженером — в умении обучать и развивать своих коллег. Важная составляющая обучения — делегирование.
Если научиться делегировать правильно, происходит вот что:
- внезапно появляется время для работы над новым проектом. Вам больше не нужно тратить его на рутинные действия, контролировать каждый шаг и исправлять чужие ошибки;
- вы наблюдаете за тем, как коллеги растут и учатся, принимая на себя все большую ответственность и «прокачивая» свои умения;
- вы замечаете, что люди вокруг становятся более продуктивными и трудолюбивыми, имея возможность учиться на своих ошибках и принимать новые вызовы.
Почему некоторые руководители боятся делегировать?
- когда вы — единственный, кто разбирается в тонкостях работы системы, все знают о вас и обращаются за помощью. Осознавать свою незаменимость приятно;
- всем нам нравится работать над тем, в чем мы являемся экспертами;
- вы переживаете о том, что те, кому будет передан проект, сведут на нет всю проделанную ранее работу;
- на то, чтобы объяснить другому, как работает система, нужно больше времени, чем на самостоятельное выполнение задачи. А кто не любит быть эффективным?
7 правил успешного делегирования
Даже если вы осознаете все плюсы, делегирование остается сложной задачей. Придется не только научиться доверять другим, но и правильно оценить объем необходимой им для развития информации. Опираясь на личный опыт, я составила список из семи основных правил успешного делегирования:
1. Измените свое мышление.
Вы, думаю, слышали фразу:
«Дайте человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь».
Ее можно применить и к работе.
Если вам жаль времени, которое придется потратить на пояснения, то вы никогда не сможете научить чему-то другого. Конечно, быстрее сделать самому. Но вы должны сосредоточиться на перспективах, а не на текущей эффективности.
2. Передавайте дела постепенно.
Начните с легких задач — например, с исправления простых ошибок, написания тестов или разработки документации. Это позволит человеку разобраться в процессе и не получить шок от внезапно свалившегося на него объема работ. Важно также, чтобы эти задачи не были срочными.
3. Позвольте людям находить решения самостоятельно.
Услышав вопрос, мы обычно стремимся сразу на него ответить. Это объяснимая, но не самая верная реакция. В следующий раз постарайтесь сдержаться и вместо готового решения предложить коллеге ответить на такие вопросы:
- какие способы решения проблемы ты уже испробовал?
- ты говоришь, что пытался. Что именно ты делал?
- какие материалы ты изучил? В чем не смог разобраться?
- ты искал ___________________________? (Вместо пробела подставьте то, что вы используете в аналогичной ситуации, чтобы найти ответ).
Нужно продемонстрировать, как вы обычно решаете задачи такого типа, а не предлагать варианты.
4. Помогите составить план.
Не позволяйте человеку действовать на свое усмотрение — попросите написать план и показать его вам. Обязательно дайте обратную связь (в идеале — задавая наводящие вопросы, а не предлагая готовые решения). Такая совместная работа поможет вам чувствовать себя увереннее, а коллеге — использовать ваши знания и опыт.
5. Выберите способ контроля.
Это необходимо делать каждый раз, когда кто-то в вашей команде получает новые обязанности и ответственность. Подумайте, какая информация и как часто вам нужна, чтобы понимать, как продвигается работа, и утвердите график встреч с определенной регулярностью. Важно сделать так, чтобы получить необходимые данные можно было, не отвлекая людей и не придираясь к деталям.
6. Не стремитесь к совершенству.
Человек, который осваивает новую для себя область, вряд ли поймет все правильно с первого раза. К тому же, у каждого из нас есть свой подход к решению задач. Будьте готовы к этим различиям и смиритесь с тем, что другие люди поступают не так, как вы. Если беспокоитесь о результате, на старте не забудьте рассказать исполнителю о своих критериях оценки качества выполнения задачи.
7. Создайте команду лидеров.
Недавно я прочла книгу Дэвида Маркета (L. David Marquet) «Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders» и влюбилась в нее. Один из главных уроков, который я вынесла, заключается в следующем: быть хорошим лидером, значит, позволить людям вокруг стать экспертами в своих областях.
Когда кто-то из членов команды обращается с вопросом, я спрашиваю: «Как ты думаешь, что я скажу?». В большинстве случаев ответ совпадает с моими мыслями.
Если этого не происходит, я понимаю, что исполнителю не хватает какой-то важной информации, которой я пренебрегла при постановке задачи. Такой подход изменил моих коллег — они перестали задавать мне вопросы и вместо этого начали давать рекомендации и просить подтверждения.
Обучать других и делегировать — сложные задачи, но, научившись этому, вы станете еще более ценным для своей команды. С этого момента вы из эксперта превратитесь в человека, способного помочь другим стать лучше. Что может быть интереснее, чем работать с таким специалистом бок о бок?
Екатерина Бакланова
Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.
Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам
Ирина Балманжи
Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.
Убедитесь, что вы можете делегировать задание
Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.
Как стать отличным руководителем
К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.
Источник
Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).
Помните:
1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.
2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.
3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.
4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?
5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.
Выберите правильного человека
Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.
Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.
Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.
Итак, вы можете:
1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.
Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.
2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».
Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.
Источник
Вот еще три совета
— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.
— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.
— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.
Четко объясните задание
Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.
Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.
Источник
1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.
2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.
3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.
4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.
5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.
6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.
7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.
Выделите соответствующее количество времени
Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.
Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.
И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.
Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.
Предложите помощь
Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».
Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.
Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.
Источник
Делегируя задачу, сделайте следующее.
1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.
При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.
2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.
3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.
Избегайте микроменеджмента
Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.
Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.
Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?
Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.
Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.
Хвалите и оценивайте
Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.
Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.
Источник
Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.
Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».
Обложка поста отсюда
Как научиться делегировать — Секрет фирмы
Шерилл не оставила Бет без внимания — она помогла ей усвоить обязанности в новой роли и при необходимости была рядом, поддерживая движение проекта.
Практические советы по правильному делегированию
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЦЕЛИ КОМАНДЫ, ЧТОБЫ ОПРЕДЕЛИТЬ, В КАКИЕ ДЕТАЛИ СЛЕДУЕТ ВЛЕЗАТЬ
Когда вы как менеджер чувствуете желание покопаться в мелочах, спросите свою команду, как она измеряет успех, и попросите её сделать продвижение вперёд видимым для вас. У вас чешутся руки? Посидите на руках недельку-другую и посмотрите, что представит вам команда. Если им нечем с вами поделиться, это может означать, что необходимо скорректировать направление работы, что, в свою очередь, подразумевает: вам нужно влезть в детали.
Первый вопрос, возникающий в этой связи: как определить момент, когда необходимо запросить у команды эту информацию? Мой подход прост: если команда продвигается к своим целям, если системы устойчивы, а менеджер продукта доволен, я редко вгрызаюсь в детали, ограничиваясь общим пониманием состояния проекта. Однако при этом должны наличествовать установленные для команды цели с планом достижения и менеджер продукта, помогающий мне взглянуть на работу команды с другой точки зрения.
Если у вашей команды нет чёткого плана, создайте его, используя параметры, позволяющие его контролировать. О чём должна отчитаться команда в этом месяце, в этом квартале, в этом году? Если вы не можете ответить, то первым шагом должна стать помощь команде в выработке целей.
ПОЛУЧАЙТЕ ИНФОРМАЦИЮ ОТ СИСТЕМ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ОБРАЩАТЬСЯ К СОТРУДНИКАМИ
Самые плохие микроменеджеры — те, кто постоянно запрашивает информацию, которую могут получить сами. Можно запрашивать у вашей команды обобщённую информацию по состоянию проекта или использовать группу для сбора важной информации из других источников. Но то, что доступно вам, вы должны делать сами. Команде не доставит никакой радости потратить половину продуктивного времени на вашу работу. Посмотрите на систему управления версиями* и тикет-систему, отражающую возникновение у программы проблем. Получите информацию по сбоям, посмотрите учёты, а также сообщения о проблемах, приходящие в режиме on call. И помните, что такая информация — только часть контекста, а не вся картина, и без сопоставления с только что упомянутыми целями команды она ничего не значит.
КОРРЕКТИРУЙТЕ ФОКУС ВНИМАНИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ФАЗ ПРОЕКТА
Если вы непосредственно руководите одной или двумя командами, то должны знать все детали продвижения проекта, как и при обычной работе команды (например, проведение утренних летучек). Но на разных этапах проекта детали приобретают бóльшую или меньшую важность. В начале разработки проекта следует уделять ему больше внимания, чтобы сформулировать ясные цели и создать хорошую идею системы. Когда вы близки к сдаче результата, более важными становятся детали продвижения проекта, потому что на этом этапе принимается больше решений, содержащих информацию по конкретным действиям. Однако в нормальном рабочем процессе вам обычно достаточно знать, что продвигается вперёд, а что отстаёт от намеченного. Особенно если вы можете использовать информацию для корректировки работы или помощи испытывающему сложности сотруднику.
УСТАНОВИТЕ СТАНДАРТЫ ДЛЯ КОДА И СИСТЕМ
Создание базовых стандартов для команды помогает каждому члену общаться с другим в процессе проверки кода и дизайна. Это также обезличивает процесс «обратной связи» в программировании. Для меня базовые стандарты означают количество юнит-тестов. Их мы планируем осуществить при каждом изменении (вообще, такие тесты всегда нужны). Есть также момент, когда программное решение должно быть рассмотрено большей группой людей (например, если кто-то хочет добавить новый язык или программную платформу). Что же касается постановки целей, то введение стандартов помогает работникам понять, какие детали нужно тщательно продумывать при разработке программы.
НЕЙТРАЛЬНО, А ЛУЧШЕ ПОЗИТИВНО ОТНОСИТЕСЬ К ХОРОШИМ И ПЛОХИМ НОВОСТЯМ ВНУТРИ КОМАНДЫ
Подумайте вот о чём: у Джека с проектом возникли проблемы, однако он ни к кому не обращается за помощью. Наконец, вы узнаёте о его трудностях. Тут правильно было бы сказать Джеку, что ему нужно активнее делиться с коллегами состоянием дел, даже если придётся признать, что у него сложности. Вы можете попросить Джека ежедневно сообщать вам о своих делах, однако на такую меру следует пойти ненадолго. Цель не в том, чтобы наказать Джека мелочной опекой за то, что он не сообщил о проблемах. Потому что тогда вы накажете себя и уменьшите возможность спросить с него за его работу. Ваша цель в том, чтобы научить Джека, что он должен донести до менеджера, когда и как.
Однако здесь я должна вас предостеречь: если вы подходите к проблемам, возникшим у программиста или у целого проекта, как к большой неудаче, случившейся по вине отдельного инженера или менеджера, они болезненно воспримут обвинения и критику. Вместо того чтобы в дальнейшем подробнее информировать вас, подчинённые станут скрывать от вас информацию до тех пор, пока не станет поздно. Намеренное сокрытие информации — верный путь к неудаче. А проблема или ошибка часто становится возможностью постичь что-то новое.
Как перестать всё делать самому и научиться делегировать задачи?
Привет! На связи Игорь Зуевич, и сегодня мы поговорим с вами о том, что нужно сделать, чтобы научиться делегировать задачи другим людям. Эта статья о том, как наконец перестать все делать самостоятельно и освободить свое время для более важных задач.
Так или иначе, каждый человек сталкивается с тем, что нужно давать поручения, задания. Иным словом – делегировать. Особенно с этим сталкиваются предприниматели, директора и люди, у которых кто-либо находится в подчинении.
Почему мы не любим давать поручения?
- Первая причина, это – «никто не сделает это лучше, чем я сам(а)». Это крайне неправильно – если разбрасываться на мелочи, не останется места для важных дел. Здесь нужно выбирать, что приоритетнее: сделать важное дело самому и поручить более мелкое сотрудникам, или взять на себя всё.
- Вторая причина – это «долго объяснять». Но не нужно этого бояться – лучше потратить время на объяснение, чем махнуть рукой и пойти «разгребать» всё самому.
- Третьей причиной является частое «как-то неудобно/стесняюсь просить…». Не должно быть неудобно просить что-либо сделать у своих подчинённых. Это их работа, и они получают за это деньги. Начальник – тот, кто руководит работой и помогает, но не делает всё сам.
Как бороться с боязнью давать поручения?
В первую очередь нужно чётко расставить приоритеты – то есть то, что важнее и самому себе приятнее. Напишите список «Мне не нравится…». В него может войти всё, что угодно: долгие разговоры, мыть пол, пребывание в очереди, поездки в общественном транспорте, надоедливость, социальные сети, переписки, узкая одежда и так далее.
Дела, связанные с вещами из списка, нужно поручать сделать подчинённым. Так будет гораздо легче справляться со всем – делать то, что нравится, а не то, что «надо».
Таким образом, делая только любимые дела, можно избежать стрессов на работе, тем самым стать спокойнее и уравновешеннее. Если же то, что освобождая собственное время, вы занимаете чужое, напрягает, то можно представить поручение в виде подарка.
Делегируя – дарить подарок себе в виде свободного времени. Тому, кому даёте задание, – в виде опыта, который накопится при выполнении поручения. Так об этом думать легче.
Почему нужно прибегать к делегированию?
В первую очередь, это прекрасно экономит время. Лучше кому-то дать выполнить мелкое поручение, а самому сделать более важные дела или немного отдохнуть. Например, вместо того чтобы заниматься рутиной – косить траву или сажать цветы – можно заплатить садовнику. Он специалист в этом деле, сделает всё в лучшем виде и сэкономит время. Или же лучше отвезти машину на автомойку, чем тратить время и мыть её самому. Да, пускай это выйдет в копеечку, но свободное время вообще бесценно.
Не стоит пренебрегать делегированием – делая всё сами, вы теряете собственное время. Поэтому стоит перепоручать часть своих дел, которые не очень значительны и при ошибке не изменят положение дел в худшую сторону.
Кому поручать задания? Нужно ли вообще делегировать?
Конечно, для начала будет трудно передать часть своих дел, но для того, чтобы выбрать задания, которые вы готовы делегировать, можно использовать список «Мне не нравится…», написанный раннее. Из него выбрать дела, которые не страшно поручить кому-либо, кроме себя.
Не только то, что не боясь можно доверить, но и дела, которые вам не интересны. Таким образом, из списка «Мне не нравится» можно поручить сотрудникам пребывание в очередях, оплату счетов за аренду, уборку офиса/помещения и так далее.
Но кому делегировать все эти дела, если сотрудников нет? Наверное, отсутствие помощников и является ошибкой. Да, любой бизнес можно вести самому и справляться со всем тоже.
Стоит ли занимать своё время на дела, которые можно поручить кому-либо сделать. Со временем, если работать одному, качество понизится из-за усталости, да и вряд ли такими темпами можно когда-либо съездить в отпуск. Но ведь отдых нужен каждому.
Поэтому обязательно стоит задуматься о приглашении на работу сотрудников
1. Секретарь
Этот человек будет следить за мероприятиями и встречами, которые нужно посетить и периодически будет радовать начальника кофе или чаем.
2. Бухгалтер
Это человек, который будет подсчитывать все доходы и расходы, начислять зарплаты и улучшать прибыльность вашего бизнеса.
3. Несколько помощников
Они будут всячески помогать в организации и выполнять задания из списка «Мне не нравится». Личный помощник – ваша правая рука. Этот человек будет поддерживать, ездить на встречи с клиентами, договариваться о сделках и помогать в свершении многих дел.
Естественно, что на обучение сотрудников практически нет времени, поэтому стоит учить их на собственном опыте. Рассказывать в
се тонкости, уделять внимание так называемым «подводным камням» и показывать, что, да как. Таким образом, уже через 1-3 недели появится полноценный сотрудник, умеющий справиться со всеми делегированными ему делами.
Без сомнений можно сказать, что делегирование является очень важной и неизбежной частью ведения бизнеса. Без делегирования не избежать усталости. А в собственном бизнесе очень важно всегда оставаться в тонусе.
Как видите, если все-таки соблюдать эти рекомендации и советы, то вам будет намного легче делегировать задачи другим людям. Как всегда, главное, правильно действовать и у вас все получится. Действовать лучше сообща и вместе с теми людьми, у которых уже есть опыт и результаты. Приходите в наши программы, заодно и заработаете больше!
С Вами,
— Игорь Зуевич.
Рекомендую Вам обратить внимание на следующие программы по созданию дополнительного источника дохода в интернете:
Закрытое Master Mind сообщество
Мастера партнерских программ
Партнерский Маркетинг для Новичков
Если следующие 5 минут вы можете инвестировать в самообразование, то переходите по ссылке и читайте следующую нашу статью: Как составить текст для одностраничника – простые приемы
Понравилось? Жми «Мне Нравится«
Оставьте комментарий к этой статье ниже
Самый умный. Как научиться делегировать, чтобы выжить | Карьера и свой бизнес
В 2000 году мы с партнером основали компанию СДЭК. Основным видом деятельности компании была экспресс-доставка документов и грузов по России. Мы начинали бизнес без денег, без связей и без знаний про доставку. Я с самого начала доверял людям, был готов к игре вдолгую. Я не стеснялся быть дилетантом в глазах своих сотрудников и пытался брать людей, которые сильнее меня. Я нормально отношусь к ошибкам и своим, и своих сотрудников. Как можно расти, не совершая ошибок? Никогда не понимал директоров, которые тотально контролируют работу сотрудников, я не из таких. У меня была мечта — найти «волшебного» менеджера, которому можно рассказать про компанию, про цели, и дальше он будет сворачивать горы.
В результате моего безграничного доверия я получил сбежавшего с деньгами главного бухгалтера, вскрывшего сейф курьера, бесконечное количество директоров, ушедших с базой клиентов и открывших свой бизнес с похожим названием и видом деятельности. Первые семь лет мне было безумно трудно, у меня не было команды. У меня было открыто 20 филиалов, но 18 из них приносили убыток, и мне очень сильно хотелось уволить 18 директоров. Я работал 24 часа в сутки без выходных и отпусков. Мой телефон всегда был раскален от звонков, в мой кабинет всегда стояла очередь.
Было очень тяжело. Я нормально относился к таким урокам жизни, поэтому долго не горевал, но сделал следующие выводы:
Доверие — это здорово, но без контроля точно ничего не выйдет. Мы разработали систему KPI, систему отчетности, и стало легче.
Ничего не получится, если ты не в теме. Необходимо погружаться в бизнес-процессы хотя бы на «верхнем уровне».
«Волшебных» людей не существует. Это было главным моим разочарованием в жизни.
Я ведь и правда верил, что можно нанять очень дорогого специалиста и он все сделает. Я брал на работу очень дорогого финансового директора, которая все время убеждала меня в невозможности сделать нормальную отчетность в нашей компании. Она демотивировала весь состав топ-менеджеров. После того как я уволил ее, ко мне пришла молодая девушка с очень скромным послужным списком и за два месяца сделала то, что, якобы, было невозможным.
То же самое было с директором по HR. Она была безумно дорогая для меня, однако кроме красивых слов и брошенного на середине проекта ничего не произошло. После пришла девушка, окончившая девятимесячные курсы HR, и сделала то, чем я сейчас горжусь.
Потом появился коммерческий директор, который знал и умел больше, чем я, и который впоследствии построил самую большую структуру в компании. Я стал больше обращать внимание при подборе на ценностные установки, чем на профессионализм. И это сработало.
Так со временем у меня появилась команда единомышленников. Мне удалось внушить менеджерам мысль про то, что самая важная цель для них — это тоже формирование команды. И сейчас на каждой планерке, помимо KPI, мы всегда обсуждаем команду каждого из них. Очень важно, когда в компании команда есть и во второй линии. Это тот самый «золотой фонд», который готов на подвиги. Когда мы открываем новые филиалы, то возглавляют их уже проверенные бойцы, выращенные внутри.
Знаете, что произошло? У меня не звонит телефон на работе. Почти все вопросы могут решаться без меня, а когда я уезжаю в отпуск, то дела почему-то идут лучше.
Мой совет всем начинающим бизнес: сделайте построение команды самой важной задачей в жизни, и тогда вопрос делегирования отпадет сам собой.
P.S. И перестаньте считать себя самыми умными. Это глупо.
советы экспертов, как их преодолеть
Делегирование — ключевая компетенция руководителя. Это закономерный этап роста бизнеса, когда необходимо расширяться, пересматривать структуру и принципы управления. В теории с этим согласится каждый предприниматель.
Однако на практике многим сложно отпустить процессы. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, выделяет четыре причины, по которым предприниматели оттягивают момент делегирования:
- «Никто не сделает так хорошо, как я сам(а)».
- «Я люблю это делать сам(а)».
- «Быстрее сделать самостоятельно, чем объяснить другому, как делать».
- «Не доверяю тем, кто рядом, некому делегировать».
Эти четыре страха предпринимателя не совсем беспочвенны, по мнению эксперта. Когда человек погружен в процесс глубоко, ему действительно сложно объяснить в деталях, как он что-то делает. К тому же на начальном этапе предприниматель часто ограничен в бюджете на персонал и не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.
Плюс на этапе формирования команды у предпринимателя еще, как правило, нет управленческого мышления — ему только предстоит развить такие менеджерские навыки, как постановка задачи и контроль результата. Но это обязательный этап, если он хочет перейти на новый уровень.
«Затраты на разъяснения — это инвестиции в будущий успех: чем лучше руководитель умеет ставить задачи и делегировать, тем лучший результат он получает», — дополняет Лариса Филатова, HR-директор ОЭЗ «Технополис «Москва».Замыкая на себе все решения, вы становитесь «узким горлом», и это может навредить вашему бизнесу, замедлив производительность. К тому же, сосредотачиваясь на одних задачах, вы будете упускать из виду другие, не менее важные роли — невозможно охватить всё сразу.
Если вы не уверены, пора ли вам уже передавать функции, то можно задать себе несколько вопросов. Коуч Ирина Михайлова советует: «Взгляните на свою прошлую неделю или месяц. Что из того, что вы планировали, сделали? А что не успели? На что ушло время — на стратегию или рутину?». Когда на стратегию времени не остается, руководителю пора брать помощников.
«Возможность подумать о том, где бизнес сейчас и где он будет через пару лет, — ключевая черта успешного предпринимателя. Если не заниматься стратегией (а в большом потоке оперативных задач это трудно), то добиться успеха крайне сложно», — отмечает Людмила Городничева.Эксперты солидарны: делегирование невозможно без хорошей команды, потому что руководителю важно чувствовать, что люди его поддержат и смогут выполнить работу качественно. Чтобы передать задачи, надо полностью доверять своим коллегам.
Александр Григорьян, исполнительный директор цифрового медиаагентства i.com, отмечает, что самое сложное при делегировании — научиться полностью доверять команде по уровню проработки задач. «Первое время возникает стремление сделать всё самому, ведь тогда результат будет лучше. В такой ситуации устаешь еще больше, а сотрудники, наоборот, расслабляются», — признается он.
«Чтобы не было страха делегировать, важно правильно подбирать команду. Смотрите не только на профессиональные качества, но и на совпадение ценностей. Если вы гиперответственный человек, ищите таких же», — советует Людмила Городничева.HR-директор ОЭЗ «Технополис «Москва» Лариса Филатова уверена, что на то, как быстро руководитель учится делегировать задачи, влияет уровень профессионализма и вовлеченности его сотрудников. Когда начальник видит в своих сотрудниках сильных профессионалов, готовых брать ответственность и достигать результатов, то ему психологически легче расставаться со своими обязанностями, доверив их подчиненным.
Карьерный консультант Наталья Ташинцева отмечает, что задача руководителя — собрать такую команду, где все были бы разными и дополняли друг друга. Чтобы правильно делегировать, надо прописать роли в команде, которые нужны для бизнеса, и какие сильные стороны людей нужны для этого. При этом подбирать людей стоит чуть-чуть на будущее, то есть у руководителя должно быть стратегическое видение на несколько лет вперед.Например, у вас интернет-магазин, и вы ищете на hh.ru помощника с чисто техническими функциями — чтобы принимал и собирал заказы, связывался с клиентами, оформлял доставку курьером. Всем остальным — планированием, оптовыми закупками, складской логистикой, развитием сайта, маркетингом — вы пока занимаетесь самостоятельно. Но рано или поздно вам понадобится человек, с которым вы эти задачи разделите. Не факт, что к тому времени вы уже сможете привлечь опытного специалиста конкурентоспособной зарплатой. Да и ввести нового человека в нюансы вашего бизнеса — задача не на пару недель. Будет проще постепенно вырастить себе такого сотрудника из помощника, которого вы ищете на простые задачи сейчас, а на его место потом взять другого.
Поэтому уже на данном этапе ищите не просто исполнительного человека, а способного и перспективного, заинтересованного в росте. Постепенно доверяйте ему больше и больше своих задач. Объясняйте и показывайте, как с ними справляться.
Легко сказать — доверь, наконец, часть дел другим, но как это сделать? В следующей статье мы расскажем про конкретные инструменты искусства делегирования, которые советуют бизнес-коучи.
А для поиска тех, кому вы будете делегировать свои задачи, к вашим услугам возможности hh.ru: размещайте вакансию или ищите по базе резюме. Или совмещайте одно с другим.
Как научиться делегировать задачи
«Хочешь сделать хорошо, сделай сам» — твердят некоторые руководители отделов, а также предприниматели малого и среднего бизнеса. Мы же считаем, что это лучший девиз для тех, кто хочет перегореть уже в скором будущем.
Если вы еще сомневаетесь в необходимости поручать другим часть задач, то в прошлой статье мы подробно рассказали почему необходимо делегирование. В этот раз расскажем, как научиться делегировать задачи.
5 советов, которые помогут научиться делегировать задачи
Расставьте приоритеты
Да, некоторые задачи лучше решать самому: вопросы, касающиеся стратегических целей и политики компании, задачи особой секретности, от которых зависит будущее фирмы. Если задачу нельзя делегировать, вы это поймете. Все остальное — перепоручайте. К примеру, сформулировать функции компании лучше самому, а оформить это в презентацию, создать сайт и лендинги — можно смело поручить другим.
Найдите правильных сотрудников
Мало научиться делегировать, важно найти тех, кто выполнит задачу качественно. Лучше потратить время на поиск правильных кадров, чем потом сделать все тот же вывод (см. первое предложение нашей статьи). Прежде чем подбирать человека, постарайтесь разобраться в процессах, которые собираетесь поручить. Это поможет в дальнейшем правильно оценить способности кандидата.
Ставьте правильные задачи
Поставьте грамотное ТЗ. Либо, если это сотрудник в штате — запаситесь терпением и научите. Да, возможно на объяснение задачи вы потратите 2 часа, когда сами выполняете ее за 15 минут. Зато вы сможете навсегда с ней расстаться и освободить куда больше времени в будущем.
Доверяйте
Передав задачу, не пытайтесь контролировать каждый шаг. Чтобы научиться делегировать задачи, научитесь доверять. Пусть выполняющий почувствует 100%-ую ответственность.
Оставьте стремление к перфекционизму
Так уж вышло, что идеальных людей не существует. А вот выгорающий руководитель — вполне реальный персонаж. И вряд ли сотрудники будут довольны такому раскладу: им нужен тот, кто замотивирует и поведет их за собой. Руководитель с горящими глазами, а не эмоциональным выгоранием.
Подведем итог
Делегировать задачи не страшно, если правильно подойти к вопросу. Чтобы научиться делегировать, важно:
- выделить те задачи, которые можно делегировать;
- найти подходящих исполнителей;
- объяснить/обучить задаче;
- научиться доверять;
- признать, что нет идеальных людей.
Возможно, поначалу будет непривычно: навыки делегирования развиваются с опытом. Но в тоже время, ваши профессиональные качества управленца будут расти. Начните с малого: попробуйте делегировать самые незначительные задачи бизнес-ассистентам.
В скором времени вы заметите — у вас появилось время для воплощения новых целей, а это куда важнее, чем успевать во всем самому.
Есть подобные задачи? Напишите нам!
Спасибо за заявку!
На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.
Вы можете сразу поставить первую задачу на почту [email protected]