Деловая оценка персонала кратко: works.doklad.ru — Учебные материалы

Автор: | 28.08.1981

Содержание

3. Деловая оценка персонала. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала

Похожие главы из других работ:

Анализ процессов управления и оценка результатов работы персонала ООО «Промышленное оборудование ТД»

1.2 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход — традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход — современный, предполагает оценку персонала…

Аттестация персонала на примере цеха ПАСС ОАО Алтай кокс

1.1 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход — традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход — современный, предполагает оценку персонала…

Деловая оценка персонала

Глава 1.
Деловая оценка персонала: теоретический аспект

Деловая оценка персонала

Глава 3. Деловая оценка персонала МУП «Котельные и тепловые сети»

Деловая оценка персонала на предприятии

1.1 Деловая оценка: сущность, понятие, этапы проведения

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы…

Критерии и организация набора персонала. Важность процесса разделения труда

2.3 Оценка процесса набора персонала в ООО «Blue Paradise». Оценка эффективности разделения труда на данном предприятии

«Blue Paradise» — туристическая фирма, организационно -правовая форма собственности — общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: 337033 г. Анапа, ул. Краснодарская ,35. Год создания — 2007. Занимаемая площадь — 35 мІ. ..

Оценка кандидата на руководящую должность

2.3 Деловая игра «Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность руководителя»

Описание деловой игры В крупной производственной организации заместитель генерального директора по персоналу в ближайшие месяцы уходит на пенсию…

Программа развития карьеры работника

1. Деловая оценка работника

Проведем деловую оценку сотрудника методом аттестации. 1. Общие сведения о сотруднике предоставляются отделом кадров (пункты 1 — 7 в «Результатах аттестации). 2…

Профессиональный психологический отбор персонала в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России

1.3 «Деловая игра» как метод подбора персонала

В данной работе, нам бы хотелось рассмотреть один из достаточно новых, но, при правильной организации, очень эффективных методов подбора персонала. Этим методом является деловая игра, которая относится к групповым методам подбора…

Разработка автоматизированной системы управления персоналом (на примере ГК «Автоград»)

1.
5.1 Оценка персонала

В первую очередь следует упомянуть автоматизированную оценку персонала…

Разработка системы управления персоналом на предприятии

1.1.2 Профессиональная адаптация и деловая карьера персонала

Долгое время адаптация понималась как односторонний процесс приспособления личности, группы к социальным условиям. Однако сейчас исходя из того, что одновременно происходит и преобразующее влияние личности на социальную среду, это означает…

Разработка системы управления персоналом на предприятии

1.1.3 Профессиональное обучение, развитие и деловая оценка персонала

Под обучением и развитием сотрудников понимают планирование и действия организации по обучению работников связанным с выполнением рабочих заданий образцам поведения…

Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии (на примере ООО «ПромСтройТорг»)

1.1 Деловая оценка персонала: понятие, цели, принципы, этапы

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. [№8, С…

Технология найма, подбора и оценки персонала

1.2 Деловая оценка и отбор персонала

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места…

Управление персоналом организации

«оценка персонала», «расстановка персонала», «обучение персонала»

Кадровая политика — генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: — на сохранение…

Деловая оценка персонала. Методы деловой оценки персонала

  1. Что такое деловая оценка
  2. Методы деловой оценки

Деловая оценка персонала используется при подборе как инструмент проверки соответствия кандидата должности, измерения уровня компетенций, потенциала, специальных знаний и навыков.

Что такое деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала — это комплекс мероприятий, направленный на количественное измерение качеств кандидата, необходимых для успешного выполнения бизнес задач.

На первом месте по значимости стоит измерение компетенций. Именно правильная оценка компетенций позволяет понять, в какой мере кандидат подходит на вакансию, каков его потенциал, сможет ли он занимать должность руководителя и тд.

Рассмотрим некоторые компетенции, так как цели деловой оценки персонала – их измерение.

  • эффективные коммуникации
  • понимание бизнеса
  • клиетоориентированность или ориентация на клиента
  • понимание различий, способность работать в разной среде
  • высокая эффективность

Под эффективной коммуникацией подразумевается умение выстраивать взаимодействие с сотрудниками, руководителем, подчиненными. Умение доносить свои мысли, аргументировать свою точку зрения, используя коммуникативные методы, воздействовать на аудиторию. Сюда же входит оценка умения выступать перед аудиторией, навыки письменно излагать и доказывать свою позицию, влиять, убеждать.

Под пониманием бизнеса имеется ввиду осознание своей роли для компании в целом, взаимосвязь работы разных отделов, влияние процессов внутри организации друг на друга, видение стратегии развития, понимание возможных перспектив развития.

Ориентация на клиента включает в себя активное слушание (умение слушать и слышать), умение собирать и обрабатывать информацию, используемую для достижения целей клиента, умение использовать все ресурсы для удовлетворения потребностей клиентов, способность решать конфликтные ситуации, позитивное мышление.

Понимание различий, способность работать в разной среде — важное умение, позволяющее сработаться с разными категориями сотрудников, из разных культурных сред, разного пола, возраста, сексуальной ориентации, вероисповеданий. Это качество необходимо тем, кто планирует участвовать в международных проектах, собирается ездить в командировки к партнерам в другие страны.

Высокая эффективность – одна из основных компетенций. Сотрудник, демонстрирующий ее на достойном уровне способен добиваться результата не смотря на трудности, преодолевать сложности, не боится больших объемов, обладает выдержкой, стрессоустойчивостью, умеет прогнозировать и анализировать.

Конечно, каждая компетенция для линейного персонала и высшего менеджмента будет развита до разных уровней. Во время оценки это необходимо отразить. Обычно используется шкала от 1 до 10.

Методы деловой оценки персонала

  • Интервью по компетенциям. Это собеседование – опрос, который протекает в строгих рамках и по заранее известному алгоритму. Это самый точный способ оценки уровня компетенций в руках опытного менеджера по персоналу.
  • Тестирование. Это способ проверки
  • знания специальных программ
  • владения иностранными языками
  • знания законов и правил
  • соответствия профилю должности
  • умения обрабатывать числовую и вербальную информацию
  • Ассессмент. Комплекс мер по оценке сотрудников, самый действенный и всесторонний метод оценки на сегодняшний день
  • Собеседование. Наиболее эффективно комбинированное собеседование, с использованием нескольких видов интервью
  • Бизнес кейсы, деловые игры – симуляции, воссоздающие деловую среду, в которой должен действовать сотрудник

Использование результатов проведения деловой оценки персонала

Литература

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ,2006.

3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

4. Блинов А. О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ,2008.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ,2007.

7. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.

8. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом.2009, №4.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2000.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

11. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов,2008.

12. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2004, №9.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2004.

14. Кричевский Р.А. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело,2003.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – Москва-Новосибирск: Инфра-М, 2002.

16. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд.2006, №6.

17. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 2000, №№1,2

18. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа, 2002.

19. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2008.

20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 2002.

21. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,2006.

22. Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

23. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

24. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.

Оценка персонала и управление конфликтами в организации

Оценка персонала и управление конфликтами в организации  [c.236]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.  [c.398]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам,  [c.429]

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы М.у.п. адм., экон. и соц.-психологические. Адм. методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия любой регламентирующий и адм. акт подлежит обязательному исполнению. Для адм. методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экон. и соц.-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экон. методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экон. механизма управления. Соц.-психологические методы управления основаны на использовании соц. механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. М.у.п. можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация М.у.п. по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. Выделяются методы найма, отбора и приема персонала деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.  [c.436]

В учебном пособии, написанном в соответствии с Государственным образовательным стандартом среднего профессионального образования, рассматриваются вопросы, связанные с изучением и организацией целенаправленного воздействия на персонал, способствующего осуществлению главных целей предприятия (организации). Отдельные главы посвящены управлению конфликтами и оценке эффективности управления персоналом. Особое внимание уделено методологии мирового менеджмента и взаимоотношениям личности и коллектива.  [c.2]

Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.  [c.59]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует найм персонала, организацию собеседования, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, анализирует и регулирует отношения руководства управления производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм. взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами. Подсистема условий труда выполняет следующие функции соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществляет военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц. Подсистема развития персонала  [c.544]

Более подробная классификация методов управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения и повышения квалификации, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организации труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, высвобождения персонала.  [c.286]

Качество управления компанией. Оценка этого критерия будет положительной в том случае, если структура собственности прозрачна, между крупнейшими владельцами и менеджментом нет конфликтов, ключевой персонал организации устойчив по своему составу, в компании существует эффективная система мотивации и ответственности персонала, налажен управленческий учет.  [c.236]

Понимание концептуальной природы стратегических решений в повседневной деятельности является одним из тех конфликтов управления маркетингом, которые представляют наибольшие трудности как для теоретиков, так и для практиков. Этот конфликт нигде так не очевиден как в сфере личных продаж и управления продажами. Хотя необходимо сосредоточить внимание на том, что представляет собой бизнес, к чему он должен стремиться, все же решающим фактором для выбора рынка и распределения ресурсов является оправдание ожиданий потребителя, поэтому, чтобы выжить, производители должны предлагать соответствующую продукцию. Одним из основных факторов получения прибыли является торговый персонал. Данная статья кратко описывает традиционную роль личных продаж и управления торговлей, а также рассматривает изменения в этой важной области, связанные с организацией, мотивацией и оценкой деятельности торгового персонала. Это достаточно обширная тема, и она может предположительно включать типы продаж, характеристику торгового персонала, теорию взаимодействия и поведения, управление временем и географической территорией, с учетом проблемы комплектования штата, подбора, обучения, лидерства, мотивации и многих других аспектов того, что составляет управление сбытовой функцией. Содержание в силу ограниченных рамок статьи сведено к описанию нескольких из этих важных проблем, а обширный список литературы призван помочь заинтересованному читателю ознакомиться с более подробным изложением предмета.  [c.704]

Шестая глава освещает отечественный опыт работы с занятым в организации персоналом управление конфликтами и стрессами, развитие работников через их обучение, подбор и расстановка персонала, организация проведения его аттестации, формирование кадрового резерва, предлагает подходы и технологии разработки и реализации механизмов и процедур оценки эффективности деятельности персонала.  [c.6]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками.  [c.432]

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления методы нормировния, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы найма, отбора и приема персонала деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.  [c.291]

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить.особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетичес-кого эффекта и избежать конфликтов и противоречий.  [c.215]

6 типов оценочной системы — какая лучше?

  1. Блог
  2. Эффективность сотрудников
  3. 6 типов системы оценки — и какая из них лучше всего подходит для вашего бизнеса?

Наиболее распространенные виды оценки:

  • прямые рейтинговые оценки
  • градация
  • Управление по объективным оценкам
  • Оценка по признакам
  • Оценка на основе поведения
  • 360 отзывов

Наиболее подходящий метод для вашей организации будет во многом зависеть от разнообразия различных ролей в вашей организации, времени, которое у вас есть, чтобы инвестировать в процесс проверки, и ваших целей по проведению проверок.

Также возможно включить элементы каждой методологии в ваши обзорные встречи. Например, управление по целям поможет вам измерить прогресс в достижении осязаемых целей, таких как цели продаж. В то время как оценка на основе характеристик или поведения может быть полезна для определения того, как можно адаптировать роли, чтобы сотрудники могли лучше использовать свои сильные стороны, или где дополнительное обучение может оказаться полезным.

Важно помнить, что вы проверяете каждого сотрудника с помощью одного и того же процесса, чтобы не проводить различий.

Давайте посмотрим на эти различные методы оценки

1. Прямые рейтинговые оценки

Сравнивает всех сотрудников друг с другом, оценивая их от лучших к худшим. Хотя может быть легко увидеть, кто хорошо летает, а кто нет, всех, кто находится в середине, будет труднее ранжировать.

Этот метод не оправдывает ожиданий, поскольку упускает из виду сильные стороны, которые могут быть не сразу очевидны. Чтобы быть надежным, он должен следовать систематическому методу сравнительной оценки, иначе он рискует оказаться субъективным и несправедливым.Это также предполагает, что все одинаковы, и на самом деле бизнесу для успеха требуется сочетание разных людей и персонажей.

2. Оценка

Этот систематический метод, который позволяет менеджеру быстро увидеть уровень сотрудника для любого заданного навыка, например командная работа, общение, внимание к деталям и т. д. Они могут быть оценены от A до F, от 1 до 5 или даже от неприемлемого до отличного. Этот метод также является субъективным и может считаться ненадежным, если его использовать отдельно.

Держите лучшую оценку

Попробуйте нашу простую программу онлайн-оценки бесплатно.

3. Управление по цели

Мышление, лежащее в основе этого современного метода, основано на совместной постановке сотрудником и менеджером целей, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени.

Считается, что когда сотрудник вовлечен в процесс постановки целей, он с большей вероятностью достигнет своих целей.

Эта форма оценки — это процесс, а не разовая оценка, и все она заключается в планировании и проактивности, а не в реагировании на события и обстоятельства.Это считается справедливым способом оценки, поскольку он позволяет избежать субъективной предвзятости, не требует больших затрат и способствует самосознанию, что, в свою очередь, должно улучшить способность сотрудника вносить полезный вклад в команду.

4. Аттестация на основе качеств и поведения

Оценка на основе черт характера позволяет оценить характеристики, которые влияют на личность человека, такие как креативность, экстраверсия и уверенность. Например, это может быть то, насколько тепло консультант по обслуживанию клиентов разговаривает с клиентом.

Недостатком этого типа оценки является то, что он очень субъективен, и некоторые черты характера более очевидны, чем другие, что позволяет упускать из виду определенные характеристики, которые имеют одинаковую ценность. Также трудно поставить измеримые цели в отношении развития черт характера.

Оценка на основе поведения фокусируется на способности сотрудника выполнять определенные задачи, поэтому они могут быть полезны для оценки эффективности выполнения количественных задач и для принятия решения о том, кого поощрять или повышать в зависимости от их компетентности в этих задачах.При условии, что стандарты оценки хорошо продуманы с самого начала, оценки, основанные на поведении, обычно предлагают относительно объективный способ оценки работы.

5. Оценочная шкала с привязкой к поведению

Оценочная шкала, привязанная к поведению, находится на полпути между оценкой поведения и оценкой черт характера и направлена ​​на то, чтобы объединить и извлечь выгоду из обоих. Это особенно полезно для сотрудников, которым необходимо точно выполнять подробные задачи, но при этом необходимо обладать определенными качествами, такими как сочувствие и забота.

Помещает поведение, которое человек может демонстрировать при выполнении задачи, по шкале от выдающегося до неудовлетворительного. То есть от точного и своевременного выполнения задачи до невыполнения задачи.

Поскольку этот подход может быть индивидуализирован для различных задач, требуемых каждым человеком в организации, он считается справедливым и прямым способом оценки и количественной оценки производительности сотрудников. Это также означает, что сотрудники могут четко видеть поведение, которое им необходимо продемонстрировать для достижения более высоких оценок.

Однако такая персонализация шкалы для каждой отдельной роли делает этот метод довольно трудоемким для настройки и требует регулярного обновления по мере развития ролей.

6. Оценка на 360 градусов

Этот метод предполагает обратную связь с несколькими людьми, которые контактируют с каждым сотрудником, и не допускает предубеждений. Это могут быть несколько других коллег, клиентов, заказчиков и т. Д., И даже сам сотрудник должен высказать свое мнение о своей роли в команде.

360-градусная оценка

считается лучшим подходом, потому что она всеобъемлющая (секрет в названии!) И может дать всестороннее представление о сотруднике. Это не только дает руководителю точное представление об отношении и поведении сотрудника, но также может принести пользу человеку, помогая ему в самосовершенствовании (в свою очередь, вселяя в него уверенность, что бесконечно поможет вашему бизнесу).

Более 85% компаний из списка Fortune 500 используют процесс 360-градусной обратной связи как центральный элемент своего общего процесса развития лидерских качеств.Хотя вы можете не чувствовать, что ваш бизнес находится на стадии потребности в «программе развития лидерства» как таковой, идеи, лежащие в основе этого типа оценки, предлагают преимущества команде любого размера.

Традиционные ежегодные аттестации могут стать источником стресса для сотрудников, если они чувствуют, что их будут критиковать и их поведение будет нарушено, поэтому важно создать культуру, которая сделает регулярное предоставление и получение обратной связи нормальной и привычной частью вашей компании каждый день. . Несколько слов благодарности здесь и там также значительно уменьшат стресс, связанный с формальной оценкой, поскольку ваша команда будет знать, что вы видите обе стороны медали, вместо того, чтобы быть одержимыми точным выявлением негативов.

HR Программное обеспечение для управления оценкой

Наше программное обеспечение HR позволяет управлять оценками, предоставляя форму, содержащую ряд вопросов по умолчанию, которые можно заполнить и отправить в систему. Вы также можете настроить форму в соответствии с потребностями вашего бизнеса.

Вы также можете использовать программное обеспечение для отправки напоминаний о предстоящих аттестациях, что означает, что вы никогда не пропустите ни одного, и ваши сотрудники могут подготовиться.

Если вам нужны какие-либо рекомендации по проведению аттестации персонала в вашем бизнесе, или вы хотите узнать больше о том, как наше HR-программное обеспечение может помочь оптимизировать HR-процессы, такие как аттестация, позвоните нам по телефону 0333 014 3888 или напишите по электронной почте info @ citrushr .com.

Или начните бесплатную пробную версию сегодня.

Подробнее:

Содержание этого блога предназначено только для общей информации. Пожалуйста, не полагайтесь на это как на юридический или другой профессиональный совет, поскольку это не то, что мы намеревались сделать. Вы можете найти более подробную информацию об этом в наших Условиях использования веб-сайта. Если вам нужна профессиональная консультация, свяжитесь с нами.

Вы также можете прочитать эти статьи

Преимущества и недостатки служебной аттестации — процветающий малый бизнес

Сотрудники, а также менеджеры часто задаются вопросом, почему организации проводят аттестацию сотрудников.

Любой, кто когда-либо проходил аттестацию, может возразить, почему они считают ее неэффективной и пустой тратой времени.

Сотрудники часто чувствуют, что их оценивают несправедливо, а менеджеры часто вынуждены ежегодно выполнять принудительный процесс, чтобы соответствовать ожиданиям от должности. Это не облегчает задачу ни одной из сторон.

Так что же такое служебная аттестация?

Аттестация — это оценка эффективности работы сотрудника за определенный период времени.

Это эквивалент табеля успеваемости сотрудника и того, как его руководитель оценил свою работу за предыдущий год.

Любой, кто работал более чем в одном отделе или в нескольких организациях, может подтвердить, что не все процессы служебной аттестации одинаковы.

Различные системы и процессы повсюду.

К сожалению, некоторые из них выполнены настолько плохо, что не только предназначены для неудач, но и создают негативный опыт как для менеджера, так и для служащего.

Итак, почему организации проводят служебную аттестацию?

Существует множество различных мнений по поводу служебной аттестации и того, почему она проводится.

Некоторые организации проводят служебную аттестацию, потому что чувствуют себя обязанными ее проводить — потому что это делают все остальные.

Другие организации проводят служебную аттестацию, чтобы убедиться, что у них есть листок бумаги в личном деле сотрудника — на случай, если им когда-нибудь понадобится предпринять корректирующие действия.

Но успешные организации понимают важность включения служебной аттестации в свой процесс и стратегию управления эффективностью.

Они используют этот инструмент для поощрения, вовлечения и развития своего кадрового резерва.

Преимущества служебной аттестации

Документация : PA предоставляет документ о производительности сотрудников за определенный период времени. Это лист бумаги, который можно поместить в файл сотрудника.

Структура : Этот процесс создает структуру, в которой менеджер может встречаться и обсуждать производительность с сотрудником. Это вызывает неудобные разговоры, которые часто должны происходить.

Обратная связь : Сотрудники жаждут обратной связи, и этот процесс дает менеджеру возможность предоставить сотруднику обратную связь о своей работе и обсудить, насколько хорошо были достигнуты цели сотрудника. Это также дает возможность обсудить возможности развития сотрудников.

Разъяснение ожиданий : Сотрудники должны понимать, чего от них ожидают, а процесс PA позволяет руководителю уточнить ожидания и обсудить проблемы со своим сотрудником.

Годовое планирование : Он обеспечивает структуру для обдумывания и планирования предстоящего года, а также разработки целей сотрудников.

Мотивация : Процесс должен мотивировать сотрудников, поощряя их повышением заслуг и как часть комплексной стратегии вознаграждения.

Недостатки служебной аттестации

создает негативный опыт : Если не сделать правильно, служебная аттестация может создать негативный опыт как для сотрудника, так и для менеджера.В этом может помочь правильное обучение процессам и техникам.

Отнимает много времени : Оценка эффективности отнимает очень много времени и может утомить менеджеров с большим количеством сотрудников. Я знал менеджеров, которые отвечали за проведение ежегодной PA для сотен сотрудников.

Естественные предубеждения : Человеческая оценка подвержена естественным предубеждениям, которые приводят к ошибкам рейтера. Менеджеры должны понимать эти предубеждения, чтобы исключить их из процесса.

Пустая трата времени : Весь процесс может оказаться пустой тратой времени, если не будет выполнен надлежащим образом.Подумайте о временных затратах, когда конечный результат отрицательный. Пришло время потраченное зря по всем направлениям.

Напряженное рабочее место : Оценка производительности может создать стрессовую рабочую среду как для сотрудников, так и для менеджеров. Правильное обучение может помочь снизить стресс, связанный с этим процессом.

Наконец, аттестация хороша настолько, насколько хороша система управления эффективностью, в которой она работает.

Организации, которые проводят служебную аттестацию только ради ее проведения, зря тратят свое время.

Но организации, которые включают служебные аттестации в комплексную систему управления эффективностью и используют их для достижения бизнес-целей, имеют преимущество для достижения своих целей и, в конечном итоге, своего стратегического плана.

Если вы хотите узнать больше об аттестации, вы можете найти книгу «Справочник по аттестации: Сборник практических примеров

».

% PDF-1.4 % 3018 0 obj> эндобдж xref 3018 181 0000000016 00000 н. 0000006089 00000 н. 0000006262 00000 н. 0000007078 00000 н. 0000007637 00000 н. 0000008293 00000 п. 0000008940 00000 н. 0000009553 00000 п. 0000010206 00000 п. 0000010290 00000 п. 0000010867 00000 п. 0000011492 00000 п. 0000012007 00000 п. 0000012602 00000 п. 0000012716 00000 п. 0000012840 00000 п. 0000013401 00000 п. 0000013513 00000 п. 0000014090 00000 н. 0000014613 00000 п. 0000015105 00000 п. 0000015598 00000 п. 0000016104 00000 п. 0000016580 00000 п. 0000016995 00000 н. 0000022872 00000 п. 0000028854 00000 п. 0000034267 00000 п. 0000034380 00000 п. 0000034444 00000 п. 0000034522 00000 п. 0000035799 00000 п. 0000036128 00000 п. 0000036163 00000 п. 0000036231 00000 п. 0000036348 00000 п. 0000036715 00000 н. 0000036779 00000 п. 0000036857 00000 п. 0000037186 ​​00000 п. 0000037221 00000 п. 0000037289 00000 п. 0000037406 00000 п. 0000037772 00000 п. 0000037836 00000 п. 0000037914 00000 п. 0000038243 00000 п. 0000038278 00000 п. 0000038346 00000 п. 0000038463 00000 п. 0000038830 00000 п. 0000038894 00000 п. 0000038972 00000 п. 0000039301 00000 п. 0000039336 00000 п. 0000039404 00000 п. 0000039521 00000 п. 0000039889 00000 п. 0000039967 00000 н. 0000043638 00000 п. 0000363628 00000 н. 0000364129 00000 н. 0000364207 00000 н. 0000364332 00000 н. 0000364599 00000 н. 0000364677 00000 н. 0000368655 00000 н. 0000494753 00000 н. 0000495119 00000 н. 0000495183 00000 п. 0000495261 00000 н. 0000495591 00000 н. 0000495626 00000 н. 0000495694 00000 п. 0000495811 00000 н. 0000496179 00000 н. 0000496243 00000 н. 0000496321 00000 н. 0000496651 00000 п. 0000496686 00000 н. 0000496754 00000 н. 0000496871 00000 н. 0000497239 00000 н. 0000497303 00000 н. 0000497381 00000 п. 0000497711 00000 н. 0000497746 00000 н. 0000497814 00000 н. 0000497931 00000 н. 0000498297 00000 н. 0000498361 00000 п. 0000498439 00000 н. 0000498768 00000 н. 0000498803 00000 п. 0000498871 00000 н. 0000498988 00000 н. 0000499355 00000 н. 0000499419 00000 п. 0000499497 00000 н. 0000499827 00000 н. 0000499862 00000 н. 0000499930 00000 н. 0000500047 00000 н. 0000500414 00000 н. 0000500478 00000 н. 0000500556 00000 н. 0000500886 00000 н. 0000500921 00000 н. 0000500989 00000 н. 0000501106 00000 н. 0000501474 00000 н. 0000501538 00000 н. 0000501616 00000 н. 0000501946 00000 н. 0000501981 00000 н. 0000502049 00000 н. 0000502166 00000 н. 0000502533 00000 н. 0000502611 00000 н. 0000502935 00000 н. 0000502958 00000 н. 0000503026 00000 н. 0000503143 00000 н. 0000503221 00000 н. 0000503545 00000 н. 0000503568 00000 н. 0000503636 00000 н. 0000503753 00000 н. 0000503831 00000 н. 0000504154 00000 н. 0000504177 00000 н. 0000504245 00000 н. 0000504362 00000 н. 0000504440 00000 н. 0000504764 00000 н. 0000504787 00000 н. 0000504855 00000 н. 0000504972 00000 н. 0000505050 00000 н. 0000505374 00000 н. 0000505397 00000 н. 0000505465 00000 н. 0000505582 00000 н. 0000505660 00000 н. 0000513068 00000 н. 0000513402 00000 н. 0000513437 00000 н. 0000513505 00000 н. 0000513622 00000 н. 0000513700 00000 н. 0000514024 00000 н. 0000514047 00000 н. 0000514115 00000 н. 0000514232 00000 н. 0000514310 00000 н. 0000514633 00000 н. 0000514656 00000 н. 0000514724 00000 н. 0000514841 00000 н. 0000514919 00000 н. 0000515242 00000 н. 0000515265 00000 н. 0000515333 00000 н. 0000515450 00000 н. 0000515528 00000 н. 0000515851 00000 н. 0000515874 00000 н. 0000515942 00000 н. 0000516059 00000 н. 0000516137 00000 н. 0000516461 00000 н. 0000516484 00000 н. 0000516552 00000 н. 0000516669 00000 н. 0000516747 00000 н. 0000517071 00000 н. 0000517094 00000 н. 0000517162 00000 н. 0000517279 00000 н. 0000005868 00000 н. 0000004001 00000 п. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 3198 0 obj> поток x ڼ VklU> wfwggl; 3 + RZbԔFR4XDSJČ @% Q |! -hwv ݑ].lk? ~ ϝWyΜ ~

7 целей служебной аттестации

Большинство сотрудников ежегодно проходят аттестацию, но 30% говорят, что она либо не влияет, либо отрицательно влияет на их работу. То же исследование показало, что 43% сотрудников заявили, что обзоры не помогли им понять, что им нужно делать для повышения производительности.

Хотя повышение производительности, безусловно, является одной из целей, о которых следует помнить, задачи служебной аттестации выходят за рамки этого.

Просто чтобы вы знали

Используйте бесплатную форму для оценки сотрудников Jotform , чтобы быстро проводить аттестацию в режиме онлайн.

Аттестация

также может быть полезна для постановки целей сотрудников, принятия решения о продвижении по службе, поддержки повышения заработной платы и других бизнес-целей. Когда вы проводите аттестацию, помните об этих целях, чтобы вы могли провести более эффективную оценку и максимально использовать время, которое вы тратите на нее.

1. Помогите сотрудникам ставить цели

Одна из наиболее важных целей служебной аттестации после повышения производительности должна заключаться в том, чтобы помочь сотрудникам установить цели на предстоящий год. Сотрудники должны знать, чего вы от них ожидаете, и связаны ли цели с обслуживанием клиентов, производственной деятельностью или профессиональным развитием.

Цели, которые вы помогаете ставить сотрудникам, должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и своевременными (SMART). Например, цель SMART, связанная с профессиональным развитием, может заключаться в получении аттестата в течение следующих шести месяцев, пройдя курс сертификации.

Кредит: Автор резюме

2. Мотивируйте высокопроизводительных сотрудников

Аттестация

— прекрасная возможность сообщить сотрудникам, что они делают правильно и как они могут делать больше. Сам процесс позволит вам сообщить сотрудникам, как выглядит превосходная производительность, будь то короткое время разрешения обращений в службу поддержки или быстрое мышление в кризисной ситуации.

Поскольку большинство людей хотят быть высокоэффективными — обычно это приводит к повышению и / или продвижению по службе — предоставление вашим сотрудникам этой информации позволит им достичь цели.Они также будут искать примеры из своей собственной работы, чтобы указать, как только они узнают, что означает «высокая эффективность» в вашей организации.

3. Советник неэффективных сотрудников

Это не идеальная ситуация, но процесс служебной аттестации также дает вам возможность проконсультировать сотрудников, которые не соответствуют стандартам компании. Может быть, недостаточно эффективный сотрудник не поставил цели, или, может быть, ему нужно лучше изучить свою работу или навыки, связанные с их работой. В этом случае вы можете помочь им составить план действий по улучшению их работы.

В подобной ситуации вам нужно указать на сильные и слабые стороны сотрудника. Сотрудник, скорее всего, знает, что он не на должном уровне, и вам, как руководителю, придется поработать с ним, чтобы выяснить, почему его работа неудовлетворительна, и сформулировать план, который поможет ему стать лучше.

4. Поддержка повышения и продвижения по службе

Многие компании уже увязывают служебную аттестацию с повышением и повышением по службе, поскольку оплата труда часто соответствует результатам работы сотрудника.Если вы потратите время на то, чтобы измерить, как дела у сотрудника, и проверить, достигли ли они целей, поставленных на предыдущий период, гораздо проще определить, насколько вы увеличите их зарплату или готовы ли они перейти на следующий уровень в вашей организации.

Оценка производительности позволяет определить, какие члены команды работают лучше всего. Это может быть проще в отделе, который использует точные цифры для измерения производительности, например, в продажах или обслуживании клиентов. Но вы заметите, что у большинства выдающихся исполнителей есть общая тема, например, качественная работа и желание постоянно совершенствоваться.Вы должны иметь возможность вознаградить их соответствующим образом.

5. План приема новых сотрудников

Если вы проводите регулярную аттестацию и замечаете общую тему, например, чрезмерное растяжение сотрудников, это может помочь вам обосновать необходимость найма дополнительных сотрудников. Вы можете выяснить, какие отделы хорошо укомплектованы кадрами, а какие нуждаются в большем количестве талантов, чтобы выполнять работу.

Аттестация

также может помочь вам выявить скрытые жемчужины в вашей организации, которые могут продвинуться вверх или даже стать ориентиром для будущих сотрудников.Например, если сотрудник регулярно достигает целей, поставленных вами в предыдущих обзорах, вы можете использовать результаты, чтобы оценить, насколько хорошо он их выполняет.

6. Определите общие потребности в обучении

Частью процесса служебной аттестации будет определение сотрудников, нуждающихся в индивидуальном обучении. При этом вы можете спланировать общий бюджет на обучение и расставить приоритеты для всей организации. Это также может помочь вам оценить эффективность ваших текущих тренировок.

Например, вы могли заметить, что большая часть финансового отдела пытается понять, как наилучшим образом использовать новое программное обеспечение для выставления счетов, даже несмотря на то, что ИТ-группа уже провела обучающий семинар. В этом случае имеет смысл организовать групповое обучение, адаптированное для вашей организации и проводимое третьей стороной, которая может лучше объяснить, как использовать программное обеспечение.

7. Создание бумажного следа

Почти никому не нравится думать об этом, но если вам придется уволить сотрудника или перевести его в другой отдел, они могут юридически оспорить это решение.Аттестация может быть формой доказательства справедливого обращения с сотрудником, особенно если сотрудник жалуется на дискриминацию. Например, если служебная аттестация отмечает, что сотрудник не выполнил квоты продаж, это может помочь юристу компании защитить иск, если сотрудник подаст в суд на компанию.

Существует несколько целей служебной аттестации. Когда вы готовитесь к аттестации, помните обо всех этих целях, чтобы убедиться, что вы разумно используете время и предоставляете сотрудникам эффективную оценку.

Эта статья изначально опубликована 1 июля 2020 г. и обновлена ​​16 апреля 2021 г.

Вопросы по проверке эффективности на 2021 год

Так же, как четыре сезона — осень, зима, весна и лето — приходят и уходят каждый год в обязательном порядке, точно так же наступает и сезон аттестации — то время года, когда сотрудники во всем мире встречаются с менеджерами для ежегодного обзора результативности, будь то нравится им это или нет.

По общему признанию, потенциальные выгоды от этих встреч являются предметом жарких споров.С одной стороны, вы знаете, что служебная аттестация является спорным вопросом, когда кто-то издает книгу под названием «Отмена служебной аттестации». С другой стороны, многие эксперты по-прежнему доказывают преимущества аттестации, если все сделано правильно. А статистика показывает, что эффективная оценка производительности может привести к повышению производительности и снижению текучести кадров.

Диплом о высшем образовании в области менеджмента от JAGSOM
Станьте лидером в области управления цифровой эпохой Подайте заявку сегодня

Тем не менее, многие служащие (и работодатели) с ужасом ожидают аттестации, даже если она должна быть временем диалога между работодателем и работником, а не временем конфронтации или критики.Это шанс для сотрудника выделить свои достижения за последний год, а для работодателя — дать честную обратную связь, чтобы помочь этому сотруднику стать лучше. Не каждый менеджер способен дать конструктивную обратную связь или мотивировать сотрудников во время проверки, но каждый сотрудник в своих силах заранее подготовиться, чтобы максимально использовать этот неизбежный процесс.

Чтобы наилучшим образом использовать это ежегодное мероприятие, вам следует перейти к обзору эффективности, чтобы ответить на вопросы, а также выделить свои достижения.Это означает предварительное изучение возможных вопросов оценки, а также рассмотрение способов позиционирования себя как сотрудника, который стремится постоянно учиться и расти ради организации и быть готовым взять на себя дополнительные обязанности или даже новая роль или повышение по службе. С этой целью изучите возможные вопросы оценки ниже и поработайте над своими ответами заранее, чтобы ваша служебная аттестация могла быть опытом, который поможет вам двигаться вперед, а не чувствовать раздражение.

6 ключевых вопросов оценки эффективности для подготовки

Невозможно знать точные вопросы оценки эффективности, которые вам зададут во время аттестации, потому что вопросы будут зависеть от компании, вашей конкретной работы, отрасли, будь то малый бизнес или крупный, размера ИТ-отдела. , как долго вы работаете в организации и т. д. Однако это не должно помешать вам подготовиться заранее, потому что вы можете, по крайней мере, просмотреть список общих вопросов оценки.Начните с этого списка из шести важнейших вопросов для аттестации, чтобы вы задумались о конкретных вопросах, которые вам могут задать, и о том, как вы на них ответите.

1. Как вы достигли целей, поставленных перед вами во время последней служебной аттестации?

Вы можете надеяться, что ваш менеджер уделял внимание вашим усилиям в течение предыдущего года, но, вероятно, это не так. Когда 53 процента работодателей признают, что они не отслеживают повышение производительности, ответственность за документирование своих достижений и прогресса ложится на вас как на сотрудника.Готовясь к аттестации, вспомните поставленные цели, те, которых вы достигли, и свой прогресс в достижении тех целей, которых вы не достигли. Будьте готовы объяснить, есть ли цели, которых вы не достигли, но добились хороших результатов. Также обратите внимание на прогресс, достигнутый в достижении целей, которые были поставлены перед вашей командой. Возможно ли, что для тех целей, которые не были достигнуты, они нереалистичны? Если да, то почему?

2. Какое ваше самое большое достижение в этом году?

Ваша служебная аттестация — это ваша возможность привлечь внимание к своему послужному списку за последний год, как в отношении ваших целей, так и в отношении других достижений.Не думайте, что ваш менеджер будет знать (или помнить) о ваших достижениях. Вместо этого будьте готовы указать на них.

Выделитесь среди сверстников в этом сезоне аттестации
Начните учиться с наших БЕСПЛАТНЫХ курсов

Перед аттестацией соберите всю документацию, которая может вам понадобиться, чтобы показать свои недавние достижения. Включите достижения, связанные с вашей конкретной ролью в компании, а также все, что произошло вне работы. Возможно, вы присоединились к совету директоров отраслевой организации, например, или разместили гостевой пост в блоге.Возможно, в прошлом году вы прошли онлайн-сертификацию, которая сделает вас более осведомленными в вашей текущей работе или позволит вам делать больше.

Примечание : если вы еще этого не сделали, возьмите за привычку документировать свои крупные и мелкие достижения в течение года. Вам будет намного проще подготовиться к следующей аттестации, когда вам не придется копаться в старых файлах или электронных письмах, чтобы вспомнить, чего вы достигли за предыдущие 12 месяцев!

3.Каковы ваши краткосрочные и долгосрочные цели в компании и в отношении вашей карьеры?

Помимо конкретных целей, которые вы и ваш менеджер поставите на год вперед, вас также могут спросить о ваших собственных целях. Если да, будьте готовы ответить на подобные вопросы таким образом, чтобы продемонстрировать ваше желание учиться и расти как в карьере, так и в компании.

Подумайте, какие новые навыки вы хотите получить и почему. Сделайте домашнее задание и составьте список технологий или материалов, которые вы хотите освоить с помощью онлайн-сертификации в течение года.Обсудите свои планы со своим руководителем, подчеркнув, что вы получаете дополнительное образование отчасти, чтобы вы могли взять на себя новые роли и обязанности на работе, повысить ценность организации и помочь вам в достижении краткосрочных и долгосрочных целей.

В рамках подготовки к служебной аттестации составьте список своих краткосрочных и долгосрочных целей и используйте это время, чтобы при этом следить за своим карьерным ростом. Включите как профессиональные, так и личные цели, а также сроки их достижения.

4. Что было самым сложным в вашей работе в прошлом году и почему?

Подобный вопрос может стать хорошим переходом к обсуждению любых курсов, которые вы хотели бы пройти, чтобы улучшить свою карьеру. Возможно, вам пришлось столкнуться с проблемой изменения динамики внутри ИТ-отдела, которая поменяла должностные роли, и теперь вы находитесь в невыгодном положении, потому что недостаточно знаете об определенном языке программирования или передовых методах, а это значит, что сейчас самое время их изучить. Возможно, вы столкнулись с проблемой отсутствия командной работы и проблем с общением — а это значит, что программа построения команды может быть в порядке.

5. Какие части вашей работы вам нравятся больше / меньше всего?

Когда вы отвечаете на подобный вопрос, позиционируйте себя в лучшем свете. Сказать, что вам больше всего нравятся перерывы на кофе, не произведет впечатление на вашего менеджера, в то время как вы скажете, что вам больше всего нравится задача освоить новые навыки и взять на себя новые обязанности. И наоборот, если вас беспокоит ваша роль или организация в свете недавних или надвигающихся изменений, или вы изо всех сил пытаетесь ладить с коллегой, будьте готовы обсуждать такие сложные темы объективным образом, возможно, путем записывать вопросы или темы для разговора заранее.

Программа последипломного образования в области инженерии данных
Ваш путь к тому, чтобы стать курсом эксперта в области инженерии данных

6. Каким образом вы могли бы внести больший вклад в компанию?

Если вы хотите взять на себя больше обязанностей, сыграть ведущую роль в команде или получить повышение, задайте подобный вопрос, чтобы продемонстрировать свой энтузиазм в отношении большего. Заранее проведите исследование, чтобы определить, какие потребности могут быть и как они соотносятся с вашими карьерными целями.Есть ли возможность изучить машинное обучение до изменений в вашей организации? Ваша компания переходит на облачные вычисления и кому-то нужно освоить Microsoft Azure? Является ли кибербезопасность проблемой, и ни у кого нет навыков, чтобы решить эту проблему в лоб? Не ждите, пока ваш руководитель решит, что вы хотите взять на себя или сделать больше. Откровенно говорите о своей готовности сделать это и укажите, что вы можете овладеть необходимыми навыками и сэкономить организации время и деньги, необходимые для найма кого-то на эту новую роль.

Даже если вопросы аттестации не совпадают с вопросами, которые вам зададут, они затрагивают основные проблемы, которые ваш руководитель, вероятно, захочет решить во время аттестации. Вы будете намного лучше подготовлены к конкретным вопросам, которые возникнут, если вы просмотрите и подготовитесь к общим вопросам, указанным выше, и честно оцените свою эффективность до встречи.

Как сертификаты могут вам помочь?

Если вы проводите самооценку и обнаруживаете, что не соответствуете либо своим ожиданиям о себе, либо тем, которые были установлены для вас, рассмотрите возможность получения сертификата либо до проверки, либо после нее.Онлайн-сертификаты — это эффективный способ продемонстрировать своему работодателю, что вы идете в ногу со своей отраслью и неизбежно меняете технологии и передовой опыт. Это также способ показать вашу готовность изучать новые технологии, повышать свой набор навыков и вносить больший вклад в компанию.

Если вы не получали никаких онлайн-сертификатов в течение предыдущего года, обязательно составьте список сертификатов, которые вы планируете получить в предстоящем году, и поделитесь этим списком со своим руководителем во время аттестации.Это покажет ему или ей, что вы идете в ногу с отраслью, а также инвестируете в свою карьеру. Это также поможет ему или ей держать вас в курсе, когда появляются возможности для продвижения по службе, или предлагать конкретные сертификаты, которые могут способствовать развитию вашей карьеры. Кроме того, это может вызвать разговор о предстоящих изменениях, к которым вы могли бы подготовиться, например о технологических инициативах, которые потребуют нового набора навыков или нового сотрудника.

Simplilearn предлагает онлайн-сертификаты в самых разных областях, включая DevOps, большие данные, облачные вычисления, науку о данных и искусственный интеллект.

Ваше собственное мнение о процессе служебной аттестации может быть положительным или отрицательным, но проверка неизбежна, так как времена года приходят и уходят каждый год, а технологии продолжают свое неизбежное развитие. Онлайн-сертификация может помочь вам идти в ногу с технологическими изменениями и быть готовым к сезону аттестации, вооружая вас новыми наборами навыков, чтобы держать вас в курсе, и демонстрируя своему руководителю, что вы стремитесь учиться и расти, как в своей карьере. и внутри вашей организации.

Надеюсь, вам понравилась статья по вопросам оценки. В случае сомнений, пожалуйста, оставьте вопросы в разделе ниже.

Как обеспечить успешную аттестацию (с 5 бесплатными шаблонами) | Процессная улица

В этом посте мы рассмотрим и узнаем об аттестации.

Хотя мы не будем хвалить выступления мировых звезд в духе судейской бригады «Оскар» или «Золотой глобус», мы будем использовать служебные аттестации для оценки поведения звезд на вашем рабочем месте.

В конце концов, служебная аттестация может быть очень полезной.

Например, 68% сотрудников, которые получают последовательную и точную обратную связь, более удовлетворены своей работой, что, в свою очередь, повышает вовлеченность сотрудников. Кроме того, 92% сотрудников считают, что обратная связь, в том числе отрицательная, если она предоставлена ​​надлежащим образом, эффективна для повышения производительности, что приводит к увеличению производительности сотрудников.

Однако для успешного проведения служебной аттестации необходимо неукоснительно соблюдать определенные правила и процедуры.

В противном случае оценка может иметь неприятные последствия и привести к серьезным пагубным последствиям, включая недоверие и деморализацию.

С точки зрения бизнеса это может иметь разрушительные последствия.

Итак, чтобы узнать, как обеспечить эффективную служебную аттестацию, прочтите разделы ниже:

Приступим.

Что такое служебная аттестация? И каковы цели аттестации?

Оценка эффективности — также известная как «обзор производительности», «оценка производительности», «оценка сотрудников» или просто «PA» — это формальная оценка, обычно инициируемая руководителями.

Аттестация производительности, как правило, состоит из четырех основных компонентов. К ним относятся: определение ожиданий сотрудников, измерение и оценка производительности сотрудников, предоставление обратной связи сотруднику и запись результатов работы сотрудника.

По окончании аттестации сотруднику не только дается полезная обратная связь, но и предлагаются действенные способы улучшить свои навыки и способности.

Аттестация — это улица с двусторонним движением: если она сделана правильно, она может заставить сотрудника чувствовать себя более привязанным к компании и более заинтересованным.Между тем, лицу, проводящему проверку, могут быть предоставлены ценные знания о сотруднике, его команде и компании в целом.

Но каковы, в частности, основные цели аттестации сотрудников?

Понимание сильных сторон

Одна из основных целей любой аттестации — выяснить , что сотрудник делает хорошо. Сильные стороны могут быть в нескольких областях, но следует записать все до единого.

После того, как они были отмечены, сильные стороны должны быть устно выражены сотруднику, чтобы он четко знал, в каких областях они преуспевают.

Признание слабых мест

Обнаружение, признание и устранение любых слабых мест является фундаментальной частью служебной аттестации.

Хотя некоторые сотрудники могут опасаться обсуждать слабые места, только признавая свои недостатки, мы можем стать лучше.

Именно по этой причине служебная аттестация — прекрасная возможность проинформировать сотрудников о сферах, над которыми они могут работать.

Оценка посещаемости и пунктуальности

Посещаемость и пунктуальность — два важных показателя того, как дела у сотрудника.

Если они иногда опаздывают на работу, но оказываются пунктуальными в офисе, им может потребоваться легкий толчок, чтобы проснуться раньше и поработать над своим утренним распорядком дня. Однако, если их посещаемость недостаточна, а также они не особенно пунктуальны и не работают хорошо, это может быть поводом для большего беспокойства.

Заселение у сотрудника

Аттестация по своей природе коммуникативна. Это побуждает как человека или людей, проводящих проверку, так и проверяемого лица открыто обсуждать вопросы.

С точки зрения бизнеса, регулярный словесный контакт увеличивает продуктивность, отношения между менеджером и сотрудником и помогает создать отличную корпоративную культуру.

Проверка увеличения заработной платы, продвижения по службе или увольнения

Аттестация сотрудников может использоваться для информирования руководителей о решениях относительно повышения заработной платы и продвижения по службе.

И наоборот, информация, полученная в результате служебной аттестации, также может повлиять на решение уволить сотрудника.

Одна из причин, по которой некоторые сотрудники опасаются служебной аттестации, связана с ее увольнением с увольнением.Вот почему процесс оценки должен быть четко доведен до сведения сотрудника, помимо того, что процесс должен инициироваться регулярно. Оценка не должна вызывать страх, если она сделана правильно.

(Источник)

Для достижения вышеуказанных целей и для получения желаемых результатов сама оценка должна быть проведена надлежащим образом.

Как написано в бизнес-энциклопедии Inc.:

«Все эти цели могут быть более легко достигнуты, если работодатель приложит усилия, чтобы наладить процесс служебной аттестации как диалог, конечной целью которого является улучшение всех сторон.Чтобы создать и поддерживать эту основу, работодатели должны информировать работников об их ценности, хвалить их за их достижения, устанавливать репутацию справедливой и честной обратной связи, быть последовательными в своем обращении со всеми сотрудниками и привлекать работников к их собственному пониманию того, что нужно делать. процессы и операции компании ». — Энциклопедия Inc., Аттестация сотрудников

Однако легче сказать, чем сделать успешную аттестацию. Но использование любого из признанных методов проверки упрощает процесс внедрения, предоставления и поддержки служебной аттестации.

Различные методы служебной аттестации

Внимательные из вас заметят, что нет никакого упоминания о традиционном ( читать : годовой) обзор эффективности.

Хотя ежегодный обзор — это то, что исторически приходит на ум при чтении или слушании «обзора эффективности», против этого процесса выступают как менеджеры, так и сотрудники.

Результаты SHRM и Globalforce показывают, что 45% руководителей отдела кадров считают, что ежегодная аттестация не является точным способом оценки эффективности.Вдобавок 4 из 10 сотрудников активно отключаются, когда они не получают обратной связи или почти не получают ее, что означает, что если компания проводит только ежегодные проверки, работники проводят без работы почти весь год.

Вместо того чтобы упорствовать в процессе, который больше не имеет смысла в логистическом бизнесе, некоторые компании продвигаются вперед с вариациями традиционного анализа эффективности.

Итак, без лишних слов, давайте перейдем к другим видам служебной аттестации.

Обзор производительности при более коротком цикле

Обзор производительности с более коротким циклом узурпировал традиционный обзор.Хотя более короткий цикл обзора может содержать многие из тех же элементов, что и традиционный ежегодный обзор, он инициируется последовательно, а не на разовой основе.

Ежеквартальные, ежемесячные и даже еженедельные обзоры гарантируют полезную и точную обратную связь, которую сотрудник может немедленно использовать.

И в мире, который радикально изменился с тех пор, как ежегодные обзоры стали нормой — и когда миллениалы становятся основной тяжестью рабочей силы и хотят больше времени для контактов (подробнее об этом позже!) — более короткий цикл оценки эффективности более ценен.

Самооценка

Менеджеры не могут заметить все области, в которых сотрудник преуспевает или где ему нужна дополнительная помощь.

Вот почему самооценка — иногда называемая «самооценкой» или «самооценкой» — оказывается чрезвычайно полезной. Они раскрывают аспекты трудовой жизни, о которых менеджеры не знают.

С точки зрения процесса, сотрудник записывает свои сильные и слабые стороны, оценивает свою общую производительность и готовит темы для обсуждения, чтобы они могли обсудить оценку со своим руководителем.

Результатом самооценки является повышение вовлеченности сотрудников, повышение культуры на рабочем месте, а также повышение производительности.

Поскольку самооценка не охватывает такой широкий диапазон, как оценка эффективности под руководством менеджера, самооценка лучше всего работает в сочетании с другими методами.

Оценка на 360 градусов

360-градусный обзор включает в себя набор людей, а не только непосредственного руководителя соответствующего сотрудника, которые предоставляют отзывы об эффективности работы сотрудника.Вовлеченные люди — это коллеги, с которыми они работают вместе, а также клиенты, и даже клиенты, с которыми сотрудник работал в тесном контакте.

Обзор на 360 градусов получил свое название от способности учитывать все точки зрения.

Несмотря на то, что в этот процесс вовлечено больше людей, что некоторым может показаться поначалу пугающим, метод 360 часто называют одним из лучших способов проведения аттестации.

Из-за того, что в процесс вовлечено несколько коллег, клиентов и клиентов, он помогает устранить часть субъективности процесса, сдерживает предвзятость, облегчает общение и предоставляет сотруднику многоуровневую обратную связь.

Метод 360 градусов настолько хорошо известен, что 85% компаний из списка Fortune 500 включили его в свою практику оценки. Тем не менее, обзор 360 — выгодная альтернатива традиционному ежегодному обзору для предприятий любого размера и уровня.

Управление по целям

В методе управления по целям ключ к разгадке кроется в названии: это тип анализа эффективности, который активно побуждает сотрудника участвовать в постановке целей.

Менеджер и сотрудник работают вместе, чтобы установить достижимые цели, задачи и списки дел.По прошествии определенного времени производительность и достижения сотрудника — или их отсутствие — сравниваются с поставленными целями.

Как и все хорошие обзоры, метод управления по целям — это не одиночное мероприятие, а процесс, причем более практический.

В конечном итоге не существует единого метода оценки, подходящего для всех. И для каждой компании — от индивидуального предпринимателя до компании с шестизначной численностью персонала — используемые методы будут разными.

Но для того, чтобы оценка приносила пользу сотрудникам, менеджерам и предприятиям в целом, она должна быть проведена должным образом.

Почему необходимо правильно проводить аттестацию

Ежегодные обзоры не работают.

Для многих сотрудников подготовка к ежегодной проверке не только пугает, но и является фундаментальным недостатком. Наличие всего одного обзора для обсуждения всего, что происходило за последние 12 месяцев, просто не помогает.

Несмотря на неадекватность ежегодных обзоров, большинство компаний — 69% — по-прежнему используют годовую и двухгодичную аттестацию.Фактически, это привело к тому, что 22% миллениалов заболели, поэтому им не приходилось сталкиваться с их нечастой оценкой ниже номинальной.

Широко сообщается, что миллениалы — самое многочисленное поколение рабочей силы США — активно хотят больше времени на общение с менеджерами и высшим руководством, чтобы они могли получить четкое представление о том, где они находятся и как они могут улучшиться. В опросе, проведенном TriNet, 85% миллениалов заявили, что они чувствовали бы себя более комфортно на своей должности, если бы у них было больше разговоров и отзывов со своими менеджерами.

Вот почему такие компании, как Adobe, полностью отказались от ежегодных проверок в пользу более частых проверок.

Имея частые контакты, менеджеры могут лучше направлять своих сотрудников и помогать им, если потребуется помощь. Это приводит к лучшему вовлечению сотрудников и повышению производительности, не говоря уже об улучшении всего процесса проверки.

Чтобы помочь вашему бизнесу и сотрудникам добиться успеха с помощью служебной аттестации, вам необходимо часто проходить проверки.Это означает как минимум ежеквартальные обзоры.

(Источник)

Еще одним важным фактором, который следует учитывать, является фактический процесс вашей оценки.

По своей сути, аттестация должна быть полезной по нескольким направлениям, но процесс не может быть ценным, если сам процесс не работает.

Если процесс не соответствует требованиям, не только сам процесс терпит неудачу, но и сотрудники, которые подвергаются плохой проверке, тоже терпят неудачу.Таким образом, углубляется негативное отношение к служебной аттестации.

Как объясняет Джоэл Брокнер, профессор управления бизнесом Колумбийской школы бизнеса и автор книги The Process Matters: Привлечение и оснащение людей для достижения успеха , объясняет:

«Наши результаты показывают, что, проще говоря, процесс имеет значение. Часто процесс проверки эффективности может рассматриваться как неудобный, несправедливый и скучный. Чтобы повысить коэффициент справедливости и, таким образом, лучше гарантировать, что сотрудники принимают обратную связь, менеджеры должны признавать индивидуальные особенности своих сотрудников и их конкретный вклад в организацию с течением времени ».- Джоэл Брокнер, сотрудников получают обратную связь лучше, когда она сравнивается с их прошлой эффективностью, чем с коллегами

Поскольку процедура оценки заведомо сложна в освоении (поскольку могут возникнуть сложности, подобные тем, о которых упоминал Брокнер), очень важно иметь ценный, успешный и надежный процесс, который можно использовать снова и снова.

Но как можно улучшить вашу процедуру оценки?

Ответ прост: улучшение процесса.

Улучшение процесса — это объективный взгляд на процесс и рассмотрение каждого отдельного шага, чтобы убедиться, что он в целом эффективен. Думайте об этом как о проверке производительности для вашего собственного процесса проверки производительности!

Чтобы помочь вам значительно улучшить процедуру, рассмотрите список основных вопросов ниже:

  • Знает ли проверяемый, когда будет следующая аттестация?
  • Есть ли частота повторения регулярных проверок?
  • Обладаете ли вы, как рецензент, достаточным письменным, устным и статистическим материалом для оценки их работы?
  • Приводили ли вы отзывы о том, в чем они преуспевают и что можно улучшить?
  • Знает ли проверяемый человек, что вы готовы помочь, поддержать и направить его в их роли?
  • Была ли хорошая работа вознаграждена должным образом?
  • Были ли данные обзора собраны или сохранены в надежном месте? Легко ли вернуться к нему?
  • Стандартизирован ли процесс?
  • Насколько эффективен процесс? Можно ли было сделать улучшения? И если да, то где?

Помимо улучшения процессов, вы также можете использовать программное обеспечение BPM, такое как Process Street, чтобы упростить весь процесс.

Специально используя Process Street, в котором есть бесплатная библиотека шаблонов с набором шаблонов служебной аттестации, процесс упрощается и стандартизируется.

Больше никаких нестандартных внутренних проверок.

Больше никаких бумажных рецензий, которые нужно хранить в шкафу и терять навсегда.

Ваши сотрудники больше не будут опасаться , что происходит, , , почему, , и , когда .

Обзор отслеживается, примечания документируются, и к данным легко обращаться, поскольку все заполненные контрольные списки архивируются.

Используя самые современные технологии для создания, изменения и завершения процесса аттестации, вы не только экономите время, но и профессионально и надлежащим образом измеряете производительность.

Как справедливо говорит Андре Лавуа, генеральный директор и соучредитель ClearCompany:

«Нет необходимости проводить длительный обзор с бесконечным количеством вопросов и слишком большим количеством компетенций, чтобы достичь его.

Вместо этого сосредоточьтесь на вопросах, которые действительно важны для развития сотрудников, например: «В какой области (областях) вы хотели бы улучшить, и как я могу вам помочь?» Кроме того, сузьте круг компетенций, чтобы ставить более реалистичные цели и не перегружать сотрудников. Наконец, по возможности автоматизируйте процесс с помощью технологий. Это поможет легко отслеживать и постоянно измерять производительность сотрудников из года в год ». — Андре Лавуа, С помощью этих 6 советов подавите опасения сотрудников по поводу служебной деятельности

Для начала, вы даже можете настроить автоматизацию рабочего процесса Zapier с помощью Process Street, чтобы автоматизировать определенные аспекты процесса оценки!

Прощай, медленные, неэффективные обзоры сотрудников.Привет, дивный новый мир.

Использование шаблонов анализа эффективности Process Street

В Process Street мы любим протягивать руку помощи нашим клиентам и читателям там, где это возможно.

К счастью для тех, кто заинтересован в оживлении процесса служебной аттестации, у нас есть множество бесплатных, простых в использовании шаблонов, которые вы можете использовать сразу.

Если вы хотите добавить, удалить или изменить определенные этапы процесса, продолжайте. Нажмите кнопку «изменить шаблон / контрольный список» и редактируйте процесс, пока не будете уверены в своей процедуре.

Шаблон обзора производительности

Контрольный список для проверки эффективности

Обзор эффективности обслуживания клиентов

Оценка эффективности сотрудников

Кроме того, будут моменты, когда вам нужно будет отредактировать, изменить и повторно оптимизировать процесс аттестации для максимальной эффективности. Сделайте это легко с помощью нашего процесса оптимизации, который встроен ниже.

Процесс оптимизации процесса

Если вы предпочитаете подход «сделай сам», вы можете создавать свои собственные шаблоны с нуля.Просто зарегистрируйтесь и получите бесплатную учетную запись, чтобы создать свой процесс с нуля!

Изменили ли вы свой подход к служебной аттестации? И есть ли какие-нибудь советы по оценке, которые вы отстаиваете? Дайте мне знать в разделе комментариев ниже. О вас можно будет рассказать в следующей статье!

Сравните управление эффективностью сотрудников с оценкой

Часто в организации мы видим, что концепции управления производительностью и служебной аттестации взаимозаменяемы.Но мало ли мы понимаем, что обе концепции сильно отличаются друг от друга. Причина этой путаницы в том, что обе концепции связаны с оценкой производительности и обе подпадают под один общий термин системы управления эффективностью. Давайте начнем с определения обоих понятий.

Управление эффективностью относится к набору действий и задач, которые обеспечивают своевременное выполнение сотрудниками своих целей. Цели должны быть согласованы с целями организации.Управление производительностью обеспечивает эффективность и результативность работы сотрудников при достижении поставленных целей. Управление эффективностью имеет целостный подход в том смысле, что оно анализирует производительность сотрудников с учетом потребностей развития сотрудника и организации.

С другой стороны,

служебная аттестация — это не что иное, как оценка работы сотрудника. Формы обратной связи выдаются сотруднику. После того, как сотрудник оставил отзыв, менеджер дает окончательный отзыв.Аттестация также связана с оценкой компетенций сотрудника, таких как приверженность основным ценностям организации, способность проявлять инициативу, ответственность за задачи, сильные и слабые стороны, набор навыков и обучение и т. Д.

В то время как и управление производительностью, и служебная аттестация связаны с производительностью сотрудников, мы собираемся рассмотреть ключевые аспекты, которые отличают управление производительностью и служебную аттестацию:

Управление эффективностью Оценка эффективности
Управление эффективностью на самом деле помогает сотруднику развиваться и повышать его производительность и производительность. Оценка эффективности оценивает фактическую производительность сотрудника, но не фокусируется на производительности труда сотрудника.
Управление эффективностью рассматривает производительность сотрудника с учетом настоящего и будущего. Аттестация оценивает эффективность работы сотрудника на основе его результатов в недавнем прошлом.
Управление эффективностью проактивно управляет производительностью сотрудника и гарантирует, что сотрудник выполнил все цели, видение, миссию и основные ценности организации. Аттестация только объективно оценивает производительность сотрудника за год и дает окончательную обратную связь сотруднику.
Управление эффективностью использует целостный подход, который оценивает отношения между сотрудником и организацией и изучает способы повышения вовлеченности сотрудников. Оценка эффективности носит индивидуальный характер и касается сотрудника и его прошлой работы.
Управление эффективностью является стратегическим в том смысле, что оно постоянно измеряет производительность сотрудника и формулирует новые стратегии для его развития. Система служебной аттестации работает, потому что она следует определенному протоколу производительности и фокусируется только на результатах работы сотрудника.
Управление эффективностью очень динамично, потому что оно включает в себя много диалога между сотрудником и старшим менеджером. В управлении эффективностью есть больше возможностей для обсуждения. Аттестация очень линейна с точки зрения коммуникации, потому что в ней используется подход к производительности сотрудников сверху вниз.Есть обсуждение, которое происходит только после аттестации.
Управление эффективностью ориентировано на будущее с учетом стратегий, необходимых для поддержания производительности сотрудников в следующем году. Управление эффективностью находит способы улучшить производительность сотрудников. Оценка эффективности является очень ретроспективной в том смысле, что она оглядывается на прошлые события и ситуации. Он смотрит на производительность сотрудника за период. Аттестация очень ориентирована на прошлое.
Управление производительностью — это непрерывный непрерывный процесс, обеспечивающий мгновенные обзоры производительности в режиме реального времени. К счастью, с появлением программного обеспечения для управления производительностью сотрудников появился инструмент управления производительностью, который имеет механизм непрерывной обратной связи для эффективного управления производительностью. Система служебной аттестации позволяет проводить служебную аттестацию только один или два раза в год. Существует инструмент управления производительностью для оценок, обратная связь происходит периодически во время оценок, но обратная связь может не фокусироваться на развитии.Обычно обсуждение во время аттестации вращается вокруг обоснования оценки и обратной связи.
Управление эффективностью использует качественный и количественный подход в том смысле, что оно имеет рейтинги и более постоянную обратную связь. Если в организации есть программное обеспечение для управления производительностью сотрудников, то управление производительностью обычно осуществляется в форме исчерпывающей обратной связи с сотрудниками и их результатами. Аттестация, с другой стороны, использует количественный подход к производительности сотрудника.В программном обеспечении для управления производительностью сотрудников при аттестации используются рейтинговые шкалы для оценки производительности сотрудников. Возможности для постоянной обратной связи минимальны. Рейтинги являются единственным окончательным показателем, который используется для служебной аттестации.
Управление производительностью является гибким с точки зрения учета роста организации. Пересмотр вознаграждений и окладов является частью PMS, но менеджмент производительности придумывает планы развития для дальнейшего улучшения Оценка эффективности обычно жесткая, потому что она ограничивается только прошлой работой сотрудника.Это не имеет ничего общего с его ростом.

Хотя организации ищут разные процессы для оценки работы сотрудников, очевидно, что не существует единой системы, которая бы подходила всем. Чтобы глубже разобраться в различиях, давайте рассмотрим некоторые из различных результатов управления эффективностью и служебной аттестации, чтобы четко понять различия.

Управление эффективностью Оценка эффективности
Управление эффективностью осуществляется стратегически.Приводит к повышению производительности в организации. Оценка эффективности часто воспринимается как сложный процесс для сотрудника и HR
Управление эффективностью приводит к улучшению взаимодействия между организацией, менеджером и сотрудниками. В организации часто происходит общение, которое способствует сотрудничеству в организации. Аттестация не устраняет пробелы в восприятии, поскольку намерения сотрудников и HR чаще всего различаются.
В управлении эффективностью правила четко определены для сотрудников. В процессе управления сотрудниками происходит информированное обсуждение целей и задач организации. Цели организации время от времени не доводятся до сведения сотрудников во время аттестации. Когда дело доходит до служебной аттестации, отсутствует прозрачность.
Управление эффективностью снижает беспокойство сотрудников, потому что проверка со стороны руководства сотрудников — это непрерывный процесс.Обсуждение вращается вокруг производительности сотрудника по отношению к производительности руководства как такового. Больше возможностей для управленческих дискуссий. Аттестация порой вызывает беспокойство, потому что процесс носит периодический, а не непрерывный характер. Сотрудники часто воспринимают оценки негативно, потому что они не имеют ничего общего с самосовершенствованием для достижения целей организации. При служебной аттестации общение часто ограничивается менеджером и сотрудником без обсуждения того, что необходимо для организации.
Аттестация является частью управления эффективностью. Оценки более точны в управлении эффективностью благодаря непрерывному процессу обратной связи. Управление служебной деятельностью эффективно решает проблемы, что приводит к повышению качества оценок. Отсутствие надлежащей коммуникации: при служебной аттестации большое внимание уделяется эффективности работы сотрудника как таковой. В нем нет четких указаний на то, что от них ожидается в будущем. Обсуждение часто бывает менее конструктивным для сотрудника при служебной аттестации.
Своевременное управление производительностью. Управление производительностью автоматизировано. В нем есть вся необходимая документация о сотруднике, и менеджеры могут получить к ней доступ в любое время. Они могут обучить навыкам и другим аспектам, над которыми им нужно работать. Аттестация выполняется своевременно и автоматически. Все задокументировано, есть формы обратной связи. После того, как сотрудник оценивает себя, менеджер дает свой отзыв. Обратная связь часто связана с тем, что сотрудник сделал, кроме того, что он провел соответствующее обучение.
Управление эффективностью приводит к лучшему вовлечению сотрудников, поскольку руководство сотрудников сосредоточено на личном развитии сотрудника по сравнению с оценками. При аттестации отсутствуют стратегии личного развития сотрудников. Поскольку это всего лишь объективный обзор производительности. Аттестация не связана с формулированием планов развития.
Управление эффективностью обеспечивает лучшее чувство принадлежности сотрудникам по сравнению с служебной аттестацией. Отсутствуют стратегии повышения эффективности сотрудников в процессе аттестации. Сотрудники могут проявить циничность и покинуть организацию, если не увидят возможности для развития.

Заключение

Каждая организация имеет свой уникальный набор целей и основных ценностей. Управление эффективностью обеспечивает четкую постановку целей и задач и наличие постоянного механизма обратной связи. С другой стороны, оценка является частью всего процесса управления производительностью, но, тем не менее, управление производительностью является более гибким и многомерным с точки зрения коммуникации.

По сравнению с оценками, управление эффективностью использует очень целостный подход, не ограничиваясь только пересмотром заработной платы и компенсаций. Управление эффективностью эффективно управляет целями сотрудников. Действует механизм постоянной обратной связи. Вовлеченность сотрудников выше, потому что работа сотрудников признается в большей степени, а вознаграждения присуждаются всякий раз, когда это необходимо.

Каждая организация должна в идеале сосредоточиться на производительности сотрудников и взаимодействии с целостным подходом.В то время как аттестация является обязательной в организации, необходимо также разработать стратегии развития для повышения производительности и производительности сотрудников после процесса аттестации. Это обеспечивает лучшую производительность бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.