Денежная мотивация: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

Денежная мотивация. Материальная мотивация — Nicea.ru.

В общепринятой системе оплаты труда, денежная мотивация сотрудника состоит из двух частей – оклад и премия.

Оклад, это фиксированная сумма в месяц за полностью отработанное рабочее время. Выкладывается человек на работе или лениво выполняет основные обязанности – оклад он получит одинаковый. Именно поэтому – оклад не является главным мотиватором, он является лишь частью общей системы мотивации, обязательным минимумом, который придаст сотруднику уверенность в завтрашнем дне.
Премия играет очень важную роль в общей системе мотивации, только при условии, что премия это оплата за результат работы.
В таком случае, премией может быть процент с продаж или бонус за определенные достижения. При этом максимально четко должны быть обозначены критерии оценки результата работы.
Важно понимать, что мотивация премией будет эффективной, если показатель не сильно колеблется от месяца к месяцу. В противном случае человек оказывается в ситуации неизвестности и постоянном стрессе, что неизбежно негативно сказывается на его эмоциональном настрое и результатах работы.

В случае, если премия напрямую не зависит от результатов сотрудника, а выплачивается как надбавка за общий результат работы отдела или компании, то сильное влияние на мотивацию к достижению высоких результатов такая премия не окажет.

Вывод: наиболее эффективно мотивирует сочетание оклада и премии за конкретные достижения сотрудника. В этой схеме оклад создает ощущение безопасности для сотрудника, а премия мотивирует к достижению высоких результатов.

Как закрепить систему денежной мотивации на локальном уровне

1. Положение об оплате труда
2. Регламент начисления и выплат должностного оклада
3. Регламент начисления и выплат ежемесячной премии
4. Регламент начисления и выплат дополнительных премий

Советы экспертов:

1. Составляем положение о премировании
2. Положение о премировании

Денежная мотивации персонала

Нет сомнений, что правильная мотивация персонала HR-менеджером — залог успешной работы сотрудников организации. Однако, как именно мотивировать людей не всегда бывает понятно. Деньги — это важно! Деньги — это один из важнейших факторов мотивации персонала, и данная статья как раз посвящена этой теме.

HR-менеджер должен запомнить главное — деньги важны!

С одной стороны, это очевидно. С другой, — что это совсем не так, вспомнить хотя бы концепцию Маслоу о пирамиде потребностей личности.

Если бы теория Маслоу была полностью верна, то, по крайней мере, в богатых странах, экономические стимулы уже должны были потерять всю их силу. Как мы знаем, это не так.

Согласно Питеру Друкеру (1974), не имеется ни одного свидетельства в пользу отказа от материального вознаграждения. Антиматериализм — миф, несмотря на то, что о нем так много говорят. Экономические стимулы становятся гораздо более эффективной мотивацией, чем просто вознаграждение персонала.

Мы живем в мире денежной мотивации, поэтому HR-менеджер не может избегать данного вопрос во взаимодействии с сотрудниками. Никакое человеческое отношение не может компенсировать работнику денежной награды.

Если в коллективе налажены хорошие человеческие взаимоотношения, то команде это лишь придаст дополнительный интерес к работе, что станет отличной мотивацией к лучшей работе.

Даже самые заядлые футболисты не подумают играть за Англию, если им не заплатят. Финансовые награды, которые предлагают им клубы, гораздо больше, чем вознаграждения в их собственной стране. Игроки регби больше не играют за свои собственные страны, а выбирают тех, кто предложит самую высокую цену. Профессиональные теннисные игроки отказались играть в Уимблдоне, потому что награды не были для них привлекательны.

Все это характерно для нашего мира, и вы, как HR-менеджер, должны обязательно это учитывать. Борьба за лучшую зарплату, и награды действительно все еще происходит. Все это происходит постоянно, несмотря на требование психологов, что безопасность — главная потребность человека.

Неужели ценности со временем не меняются? Однако, несмотря на все философские рассуждения, мы должны учитывать реалии жизни в коммерческом мире.

Самомотивация может надолго не хватить: она должна постоянно укрепляться вознаграждениями. В частности, заслуги должна оцениваться и вознаграждаться регулярно, если это того заслуживает.

От чего зависит финансовое вознаграждение сотрудника?

Финансовые награды подразделяются на три типа:

• за дополнительную прибыль;
• за хорошую работу;
• за заслуги.

За прибыль

Прибыль может оцениваться на макро и микро-уровнях. Это определяется тем, какого рода деятельностью занимается компания и какую продукцию она выпускает.

На макро-уровне, было бы трудно идентифицировать и вознаграждать выделяющуюся работу.

Это возможно на микро-уровне, где можно рассмотреть стоимость работы и величину прибыли более детально. Это проще сказать, чем сделать, потому что здесь также учитываются накладные расходы и другие общие услуги, что снижает объективность оценки отдельного сотрудника. Распределение стоимости в таких случаях несколько произвольно, поэтому и прибыль не будет истинным отражением работы.

За хорошую работу

В случае оценки качества работы, различные составляющие факторы должны быть отделены друг от друга, оценены и сравнены. Каждому фактор HR-менеджер может назначить оценку по предварительному согласованию с менеджментом компании.

Совокупный рейтинг рабочих факторов формирует структуру заработной платы сотрудника. Однако, должен быть так называемый «базовый показатель или уровень», «минимальная заработная плата», которые зависят от условий работы и географического положения. В некоторых случаях и в некоторых странах это показатели установлены законом.

Можно говорить о следующих факторах:

• производственные условия;
• физические особенности;
• умственные характеристики;
• степень ответственности;
• образование и опыт.

Если это менеджеры, то они должны обладать:

• ответственностью;
• опытом;
• умением строить отношения с людьми.

Оценить умственные, профессиональные, физические особенности сотрудника HR-менеджеру помогут психологические тесты. Такие психологические методики на внимание очень эффективны и опираются на прочный базис научно-обоснованных теорий внимания.

Например, аналог теста Иоселиани служит для оценки переключаемости интеллектуального внимания.

Тест Струпа — для оценки интенсивности и избирательности внимания. С помощью него возможна также тренировка интенсивности и избирательности внимания.

Тесты IQ структуры интеллекта Амтхауэра необходимы для диагностики структуры интеллекта и определения коэффициента интеллекта (IQ).

Психологический тест Гилфорда позволяет исследовать социальный интеллект, необходимый для профессий типа «человек-человек», прогнозировать успешность деятельности работника.

За заслуги

Оценка заслуг сотрудника используется как индикатор работы. Каждый служащий оценивается обычно как превосходный, хороший, средний или бедный по следующим способностям:

• коммуникабельность;
• человеческие взаимоотношения, включая лидерство и мотивацию;
• знания;
• суждения;
• умственные способности.

Хочется посоветовать HR-менеджеру серьезнее относиться к оценке, поскольку иногда она, к сожалению, выполняется просто механически, что ведет к необъективности в отношении сотрудников.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Кнут и пряник: почему только денежная мотивация сотрудников не работает

Операционная прибыль — не цель 

Первый принцип — цели и индикаторы сотрудников необходимо увязать со стратегическими целями бизнеса. Если вы предприниматель, ваша цель — долгосрочное развитие компании, а операционный доход — лишь один из элементов этой цели, источник инвестиций в рост. 

Для долгосрочного развития нужно думать о клиентах, инновациях, потребительской ценности, культуре, об обучении сотрудников. К сожалению, почти все эти идеи противоречат цели «операционная прибыль».

 

Вложения в клиентскую лояльность чаще всего требуют затрат в текущем периоде, а результат приносит в следующих. Инновации требуют затрат сегодня, но результат вы в лучшем случае увидите завтра. 

Затраты на развитие внутренней культуры и обучение сотрудников ухудшат ваш операционный результат в этом году, но вернутся сторицей в следующих. 

Если вы сами грезите о долгосрочном развитии, а сотрудники замотивированы на краткосрочные показатели, они не ваши союзники. В их интересах будет консервировать ситуацию, а не развивать. Поэтому если вы верите в команду, найдите возможность сочетать краткосрочные показатели с долгосрочными — на три, пять, десять лет. 

Кроме того, нельзя забывать, что операционная прибыль — следствие правильной работы с клиентами. Удовлетворенный клиент приносит продажи и выручку, из которой потом можно получить прибыль.

Если KPI сотрудников зависят только от прибыли, это побудит их снижать затраты, потому что это проще. Если вы хотите, чтобы подчиненные думали о потребителе, введите соответствующий долгосрочный KPI. 

Стратегия и культура

Давайте вспомним основные минусы KPI: 

• они разрознены и не объединены в систему. KPI различных сотрудников могут противоречить друг другу;
• KPI, как правило, не связаны с клиентами и их удовлетворенностью. Напомню, показатели продаж и прибыли — это показатели достатка и удовлетворенности акционеров и сотрудников, но не клиентов;
• KPI обычно ориентированы на краткосрочные операционные результаты, а не на стратегические;
• сама природа KPI допускает возможность достижения их в ущерб целям компании. 

Как я говорил ранее, концепция KPI не плоха и не хороша. Но она работает в определенных условиях, в отсутствие которых становится не только бесполезной, но и опасной. Вот эти условия: 

• в компании есть стратегия, понятная всем ключевым сотрудникам и разделяемая ими; 
• корпоративная культура компании подталкивает сотрудников к поиску решений для клиентов и к сотрудничеству между собой. 

 

Стратегия

Если вы хотите использовать индикаторы KPI для управления бизнесом и, тем более, для оценки труда сотрудников, вам необходима полноценная стратегия, потому что:

• стратегия отвечает на все важные вопросы о потребителе. Кто наш клиент? В чем его ценности? Как именно мы будем эти ценности удовлетворять и как измерять удовлетворенность? Это позволяет сфокусировать усилия всех сотрудников на клиенте, а не только на прибыли или их бонусах;
• стратегия расставляет приоритеты, отвечая на вопросы: «Что нужно делать?» и «Что нужно прекратить делать?». Это помогает сотрудникам принимать правильные решения в интересах клиентов в ситуациях, не описанных в инструкциях и правилах;
• стратегия объединяет сотрудников вокруг общих целей, особенно если они ее соавторы; 
• стратегия дает каждому сотруднику понимание, какой вклад вносит лично его работа в ее реализацию.  

Крайне важно, чтобы сотрудник не просто руководствовался своими KPI, но и понимал их смысл, предназначение и влияние на общий результат. Под результатом я в первую очередь понимаю удовлетворенность клиента. Это хотя бы частично убережет вас от достижения KPI в ущерб бизнес-целям. 

При разработке KPI отдавайте предпочтение средне- и долгосрочным показателям (год и пять лет). По краткосрочным показателям (квартал или месяц) оценивается работа только рядовых сотрудников. При этом везде, где это возможно, лучше превращать KPI из инструмента мотивации, чаще всего мнимой, в контрольный индикатор-норматив. 

Если ваш сотрудник регулярно не выходит на целевые показатели, бесполезно наказывать его рублем. Невыполнение индикаторов всегда указывает на наличие системного сбоя, исправить который можно лишь на самом высоком, то есть вашем уровне. 

Система сама себя не починит, сотрудники не исправят ситуацию без вашего участия или хотя бы поддержки.

Невыплата бонуса — суррогат подлинных действий, имитация деятельности по управлению бизнесом. Она должна вас огорчить, а не радовать, потому что если кто-то не получил премию, значит в вашем хозяйстве снова непорядок. 

Управление бизнесом — это ежедневный труд по настройке системы, а не десять сравнительно честных методов отъема денег у подчиненных. 

Культура

Я в качестве независимого члена совета директоров присутствую на подведении итогов года. CEO докладывает членам совета о финансовых результатах. 

План по операционной прибыли не выполнен, но показатель чистой прибыли все же близок к целевому. Этого удалось достичь за счет экономии на бонусах руководства. Цели не достигнуты, бонусы не выплачены, экономия налицо. Члены СД удовлетворенно кивают, они готовы принять итоги года. Все, кроме меня. 

Я считаю выполнение цели по чистой прибыли за счет бонусов полным провалом и выношу на обсуждение вопрос о несоответствии CEO занимаемой должности. А заодно и нас, членов совета. Лица моих коллег вытягиваются, сказать, что я их удивил — не сказать ничего. 

Я называю это «циклической деградацией корпоративной культуры». Авторитарный CEO или собственник ставит перед компанией очень амбициозные годовые цели, максимально увязывая с их достижением бонусы сотрудников. 

При этом стратегический процесс в компании отсутствует, команда в цели не верит и как достигать их — не знает. А раз не знает, то достигнет разве что случайно. В конце года наступает неизбежное: экономия на бонусах и общее разочарование на всех управленческих этажах. 

В следующий управленческий цикл акционер и менеджмент входят снова с амбициозной целью, но и с огромными претензиями друг к другу, что никак не способствует созданию «культуры высоких достижений». Результаты снова не достигаются, и проблема еще больше усугубляется. 

Что бывает дальше, вы знаете. Лихорадочная смена команд, сопутствующий этому хаос, падение показателей, банкротство. Остановить эту нисходящую спираль под силу только тому, кто ее запустил — первое лицо компании. 

Все успешные компании, виденные мной, объединяла здоровая внутренняя атмосфера:

• амбициозные цели команда воспринимала как вызов, а не как наказание;
• энергию менеджеры тратили не на попытки убедить босса снизить цель, а на поиски путей ее достижения;
• большинство сотрудников работали в компании долго и гордились этим;
• в компании были очень развиты горизонтальные связи — сотрудники решали проблемы без привлечения руководства;
• если что-то шло не так, вместо поиска виноватых искали решение;
• каждый понимал, что лично он должен делать, чтобы способствовать успеху, и хотел это делать, независимо от уровня дохода и метода начисления бонусов; 
• провал и соответствующее уменьшение дохода воспринимались как личная неудача.  

Достичь такого при помощи бонусов и KPI невозможно. Подобную питательную среду в компании можно вырастить только годами неустанного труда, ювелирного подбора сотрудников, часами общения с командой, постоянного развития подчиненных и так далее. 

Я не буду описывать пути создания такой культуры, этому посвящено множество других прекрасных специализированных книг. Моя цель — лишь показать, что без культуры и стратегии KPI нанесут вред и вам, и вашему бизнесу. 

Фото на обложке: by-studio/Shutterstock.com

Денежная мотивации персонала

Нет сомнений, что правильная мотивация персонала HR-менеджером — залог успешной работы сотрудников организации. Однако, как именно мотивировать людей не всегда бывает понятно. Деньги — это важно! Деньги — это один из важнейших факторов мотивации персонала, и данная статья как раз посвящена этой теме.

HR-менеджер должен запомнить главное — деньги важны!

С одной стороны, это очевидно. С другой, — что это совсем не так, вспомнить хотя бы концепцию Маслоу о пирамиде потребностей личности.

Если бы теория Маслоу была полностью верна, то, по крайней мере, в богатых странах, экономические стимулы уже должны были потерять всю их силу. Как мы знаем, это не так.

Согласно Питеру Друкеру (1974), не имеется ни одного свидетельства в пользу отказа от материального вознаграждения. Антиматериализм — миф, несмотря на то, что о нем так много говорят. Экономические стимулы становятся гораздо более эффективной мотивацией, чем просто вознаграждение персонала.

Мы живем в мире денежной мотивации, поэтому HR-менеджер не может избегать данного вопрос во взаимодействии с сотрудниками. Никакое человеческое отношение не может компенсировать работнику денежной награды.

Если в коллективе налажены хорошие человеческие взаимоотношения, то команде это лишь придаст дополнительный интерес к работе, что станет отличной мотивацией к лучшей работе.

Даже самые заядлые футболисты не подумают играть за Англию, если им не заплатят. Финансовые награды, которые предлагают им клубы, гораздо больше, чем вознаграждения в их собственной стране. Игроки регби больше не играют за свои собственные страны, а выбирают тех, кто предложит самую высокую цену. Профессиональные теннисные игроки отказались играть в Уимблдоне, потому что награды не были для них привлекательны.

Все это характерно для нашего мира, и вы, как HR-менеджер, должны обязательно это учитывать. Борьба за лучшую зарплату, и награды действительно все еще происходит. Все это происходит постоянно, несмотря на требование психологов, что безопасность — главная потребность человека.

Неужели ценности со временем не меняются? Однако, несмотря на все философские рассуждения, мы должны учитывать реалии жизни в коммерческом мире.

Самомотивация может надолго не хватить: она должна постоянно укрепляться вознаграждениями. В частности, заслуги должна оцениваться и вознаграждаться регулярно, если это того заслуживает.

От чего зависит финансовое вознаграждение сотрудника?

Финансовые награды подразделяются на три типа:

За прибыль

Прибыль может оцениваться на макро и микро-уровнях. Это определяется тем, какого рода деятельностью занимается компания и какую продукцию она выпускает.

На макро-уровне, было бы трудно идентифицировать и вознаграждать выделяющуюся работу.

Это возможно на микро-уровне, где можно рассмотреть стоимость работы и величину прибыли более детально. Это проще сказать, чем сделать, потому что здесь также учитываются накладные расходы и другие общие услуги, что снижает объективность оценки отдельного сотрудника. Распределение стоимости в таких случаях несколько произвольно, поэтому и прибыль не будет истинным отражением работы.

За хорошую работу

В случае оценки качества работы, различные составляющие факторы должны быть отделены друг от друга, оценены и сравнены. Каждому фактор HR-менеджер может назначить оценку по предварительному согласованию с менеджментом компании.

Совокупный рейтинг рабочих факторов формирует структуру заработной платы сотрудника. Однако, должен быть так называемый «базовый показатель или уровень», «минимальная заработная плата», которые зависят от условий работы и географического положения. В некоторых случаях и в некоторых странах это показатели установлены законом.

Можно говорить о следующих факторах:

• производственные условия;

• физические особенности;

• умственные характеристики;

• степень ответственности;

• образование и опыт.

Если это менеджеры, то они должны обладать:

Оценить умственные, профессиональные, физические особенности сотрудника HR-менеджеру помогут психологические тесты. Такие психологические методики на внимание очень эффективны и опираются на прочный базис научно-обоснованных теорий внимания.

Например, аналог теста Иоселиани служит для оценки переключаемости интеллектуального внимания.

Тест Струпа — для оценки интенсивности и избирательности внимания. С помощью него возможна также тренировка интенсивности и избирательности внимания.

Тесты IQ структуры интеллекта Амтхауэра необходимы для диагностики структуры интеллекта и определения коэффициента интеллекта (IQ).

Психологический тест Гилфорда позволяет исследовать социальный интеллект, необходимый для профессий типа «человек-человек», прогнозировать успешность деятельности работника.

За заслуги

Оценка заслуг сотрудника используется как индикатор работы. Каждый служащий оценивается обычно как превосходный, хороший, средний или бедный по следующим способностям:

• коммуникабельность;

• человеческие взаимоотношения, включая лидерство и мотивацию;

• знания;

• суждения;

• умственные способности.

Хочется посоветовать HR-менеджеру серьезнее относиться к оценке, поскольку иногда она, к сожалению, выполняется просто механически, что ведет к необъективности в отношении сотрудников.

Мотивация для сотрудников колл-центра

Во всем мире контактные центры сталкиваются с проблемой текучести кадров. По данным Американского Бюро трудовой статистики (U.S. Bureau of Labor Statistics) операторы в возрасте 20 − 34 лет задерживаются в колл-центрах не более, чем на год. Чтобы с этим бороться — необходимо мотивировать сотрудников. Есть как минимум пять испытанных способов повысить их заинтересовать в работе.

Денежная мотивация: премия и процент от продаж

Установите премии за выполнение и перевыполнение плана, предложите операторам процент от продаж. Это подстегнет каждого работника улучшать свои показатели. Но помните, что KPI должны простыми и понятными: количество обслуженных вызовов, соблюдение рабочего графика, эффективность использования рабочего времени, следование сценарию обслуживания и т. п.. Не менее важно, чтобы система KPI была прозрачной — чтобы каждый сотрудник мог отслеживать свои результаты и сравнивать их с достижениями коллег. Все это решается с помощью модуля Управления качеством Naumen Contact Center, который позволяет автоматически оценивать звонки по заданным параметрам, а затем, в случае серьезных отклонений от нормативов, автоматически отправлять задания на прослушивание записей разговоров супервизорам. Кроме того, Naumen Contact Center позволяет отображать текущие показатели эффективности оператора непосредственно в его программном телефоне.

Бонусы и поощрительные призы

Не забывайте о приятных бонусах в виде билетов в театр, кино или на концерт. Некоторые клиенты NAUMEN используют в качестве стимулов подарочные сертификаты, турпоездки, а в одном из банков, работающих на платформе Naumen Contact Center, однажды был учрежден суперприз для отдела продаж на исходящем телемаркетинге. Победитель по итогам года получил в собственность недорогую иномарку. Обучающий тренинг в области продаж и клиентского обслуживания — тоже отличное поощрение, ведь сотрудники контакт-центров стремятся к саморазвитию и профессиональному росту.

Удобный график работы

Студентам дневных отделений удобно работать по вечерам, вечерних — в первую половину дня, всем им необходим отпуск на время сессий. Вы существенно повысите ценность рабочих мест, если сможете предложить вашим сотрудникам гибкий график, построенный с учетом их личных интересов.

Эта задача упрощается, если у вас есть специальный программный продукт для управления рабочей нагрузкой. Например, Naumen WFM автоматически формирует график рабочих смен с учетом личных предпочтений и индивидуальных правил работы. Кроме того система сама рассылает операторам уведомления о любых изменениях в расписании. А если сотрудник заболел, он может напрямую, через мобильное приложение, подыскать себе замену, не привлекая для этого менеджера или супервизора.

После внедрения Naumen WFM в аутсорсинговом контактном центре ГРАН ежемесячные трудозатраты отдела планирования сократились на 143 часа, а это почти 18 рабочих дней.

Профессиональное признание

Донесите до ваших сотрудников, что они делают важную и ценную работу. Покажите отзывы клиентов, сделайте рассылку с упоминанием лучших операторов или менеджеров. Выбирайте лучшие телефонные звонки и успешные примеры письменной коммуникации с клиентами . Эти примеры нужно сделать публичным достоянием коллектива — таким образом вы не только покажете сотрудникам, что цените их старания и высокие результаты, но и дадите их коллегам живой материал для обучения.

Наставничество

Для того, чтобы быть успешным, выполнять план, достигать нужных показателей KPI, оператор должен пройти обучение. Учителя, тренера, коуча можно найти в пределах вашего колл-центра. Опытный и дружелюбный оператор, супервизор станут отличными наставниками для новых сотрудников. Так, в одном из банков, внедривших Naumen Contact Center, новичков распределяют по четырем направлениям обучения — входящая поддержка, телемаркетинг, верификация клиентских данных, взыскание просроченной задолженности. Обучающие курсы проводят опытные менеджеры, которые сами начинали карьеру в качестве операторов.

Naumen Contact Center предоставляет удобные инструменты для формирования учебных групп, позволяет централизованно рассылать уведомления о расписании занятий, отправлять обучающие материалы.

Резюме

Одной премией, похвалой или билетом на концерт проблему мотивации сотрудников колл-центра не решить. Соблюдайте баланс материальной и нематериальной мотивации, сочетайте разные способы и используйте их систематически на регулярной основе.

почему не стоит мотивировать деньгами? Какие привилегии нельзя предлагать в качестве мотивации

Заработная плата всегда была одним из лучших средств мотивации сотрудников. При правильной мотивации сотрудников можно достичь поставленных целей в короткие сроки и эффективно расширить бизнес. Человек должен видеть цель, а его работа будет намного продуктивнее, если на каждом этапе действий он будет получать некоторое вознаграждение.

Монетарная мотивация и заработная плата связана со многими факторами, которые часто зависят от тех или иных особенностей предприятия. К заработной плате может относиться не только оклад, но и премии, надбавки и доплаты, которые служат денежной мотивацией. Наибольшее значение при мотивации персонала играют различного рода доплаты и премии.

Монетарная мотивация для персонала

Денежная мотивация служит самым лучшим поощрением за качественно выполненную работу. Сейчас существует много других методов, которые могут стимулировать сотрудников,но денежное вознаграждение наиболее эффективно. Мало сотрудников отдадут предпочтение бесплатному обучению для повышения квалификации, чтобы подняться по карьерной лестнице.

Правильное планирование денежной мотивации позволит создать слаженный трудовой коллектив, который поможет продвинуться бизнесу. Большой популярностью денежной мотивации пользуется льготный пакет, который предоставляет определенные бонусы. Некоторые пункты, входящие в него, предусмотрены законом, а отдельные – работодателем.

Развитие предприятия посредством монетарной мотивации

Монетарная мотивация позволяет не только мотивировать сотрудников, но и качественно развивать бизнес. Вознаграждение должно соответствовать качеству выполненных работ и прибыли предприятия. Это послужит отличным средством для повышения трудовой деятельности в коллективе.

Стоит понимать, что многие сотрудники очень внимательно относятся к получению премий и различных бонусов. При отсутствии мотивации их работоспособность снижается. Если прибыль предприятия напрямую зависит от действий того или иного сотрудника, процент монетарной мотивации должен быть повышен. Так сотрудник будет видеть стимул работать и повышать производительность. Денежная мотивация в виде вознаграждения должна выделяться в зависимости от стажа работы и квалификации сотрудника.

Условно монетарную мотивацию можно поделить на постоянную и временную. К постоянной относится оклад, компенсации за проезд и пользование мобильной связью. К временной – различного рода премии. При качественном выполнении работ сотрудник должен получать заработную плату выше средней той или иной должности и наоборот.

Материальная мотивация сотрудников позволяет добиться поставленных целей за короткий срок. Успех предприятия напрямую зависит от целеустремленности и работоспособности сотрудников. Не имея денежной мотивации, ни один сотрудник не будет беспокоиться о развитии бизнеса и получении прибыли предприятием.

Нет сомнений, что правильная мотивация персонала HR-менеджером — залог успешной работы сотрудников организации. Однако, как именно мотивировать людей не всегда бывает понятно. Деньги — это важно! Деньги — это один из важнейших факторов мотивации персонала, и данная статья как раз посвящена этой теме.

HR-менеджер должен запомнить главное — деньги важны!

С одной стороны, это очевидно. С другой, — что это совсем не так, вспомнить хотя бы концепцию Маслоу о пирамиде потребностей личности.

Если бы теория Маслоу была полностью верна, то, по крайней мере, в богатых странах, экономические стимулы уже должны были потерять всю их силу. Как мы знаем, это не так.

Согласно Питеру Друкеру (1974), не имеется ни одного свидетельства в пользу отказа от материального вознаграждения. Антиматериализм — миф, несмотря на то, что о нем так много говорят. Экономические стимулы становятся гораздо более эффективной мотивацией, чем просто вознаграждение персонала.

Мы живем в мире денежной мотивации, поэтому HR-менеджер не может избегать данного вопрос во взаимодействии с сотрудниками. Никакое человеческое отношение не может компенсировать работнику денежной награды.

Если в коллективе налажены хорошие человеческие взаимоотношения, то команде это лишь придаст дополнительный интерес к работе, что станет отличной мотивацией к лучшей работе.

Даже самые заядлые футболисты не подумают играть за Англию, если им не заплатят. Финансовые награды, которые предлагают им клубы, гораздо больше, чем вознаграждения в их собственной стране. Игроки регби больше не играют за свои собственные страны, а выбирают тех, кто предложит самую высокую цену. Профессиональные теннисные игроки отказались играть в Уимблдоне, потому что награды не были для них привлекательны.

Все это характерно для нашего мира, и вы, как HR-менеджер, должны обязательно это учитывать. Борьба за лучшую зарплату, и награды действительно все еще происходит. Все это происходит постоянно, несмотря на требование психологов, что безопасность — главная потребность человека.

Неужели ценности со временем не меняются? Однако, несмотря на все философские рассуждения, мы должны учитывать реалии жизни в коммерческом мире.

Самомотивация может надолго не хватить: она должна постоянно укрепляться вознаграждениями. В частности, заслуги должна оцениваться и вознаграждаться регулярно, если это того заслуживает.

От чего зависит финансовое вознаграждение сотрудника?

Финансовые награды подразделяются на три типа:

• за дополнительную прибыль;
• за хорошую работу;
• за заслуги.

За прибыль

Прибыль может оцениваться на макро и микро-уровнях. Это определяется тем, какого рода деятельностью занимается компания и какую продукцию она выпускает.

На макро-уровне, было бы трудно идентифицировать и вознаграждать выделяющуюся работу.

Это возможно на микро-уровне, где можно рассмотреть стоимость работы и величину прибыли более детально. Это проще сказать, чем сделать, потому что здесь также учитываются накладные расходы и другие общие услуги, что снижает объективность оценки отдельного сотрудника. Распределение стоимости в таких случаях несколько произвольно, поэтому и прибыль не будет истинным отражением работы.

За хорошую работу

В случае оценки качества работы, различные составляющие факторы должны быть отделены друг от друга, оценены и сравнены. Каждому фактор HR-менеджер может назначить оценку по предварительному согласованию с менеджментом компании.

Совокупный рейтинг рабочих факторов формирует структуру заработной платы сотрудника. Однако, должен быть так называемый «базовый показатель или уровень», «минимальная заработная плата», которые зависят от условий работы и географического положения. В некоторых случаях и в некоторых странах это показатели установлены законом.

Можно говорить о следующих факторах:

• производственные условия;
• физические особенности;
• умственные характеристики;
• степень ответственности;
• образование и опыт.

Если это менеджеры, то они должны обладать:

• ответственностью;
• опытом;
• умением строить отношения с людьми.

Оценить умственные, профессиональные, физические особенности сотрудника HR-менеджеру помогут психологические тесты. Такие психологические методики на внимание очень эффективны и опираются на прочный базис научно-обоснованных теорий внимания.

Например, аналог теста Иоселиани служит для оценки переключаемости интеллектуального внимания.

Тест Струпа — для оценки интенсивности и избирательности внимания. С помощью него возможна также тренировка интенсивности и избирательности внимания.

Тесты IQ структуры интеллекта Амтхауэра необходимы для диагностики структуры интеллекта и определения коэффициента интеллекта (IQ).

Психологический тест Гилфорда позволяет исследовать социальный интеллект, необходимый для профессий типа «человек-человек», прогнозировать успешность деятельности работника.

За заслуги

Оценка заслуг сотрудника используется как индикатор работы. Каждый служащий оценивается обычно как превосходный, хороший, средний или бедный по следующим способностям:

• коммуникабельность;
• человеческие взаимоотношения, включая лидерство и мотивацию;
• знания;
• суждения;
• умственные способности.

Хочется посоветовать HR-менеджеру серьезнее относиться к оценке, поскольку иногда она, к сожалению, выполняется просто механически, что ведет к необъективности в отношении сотрудников.

Эффективная денежная мотивация.

Есть мнение, что людей мотивируют к работе только деньги. Это спорная точка зрения, и сейчас мы не будем ее доказывать или опровергать. Вместо этого мы постараемся проанализировать, как именно деньги мотивируют людей.

Заработная плата может состоять из одного или нескольких слагаемых, индексов, коэффициентов.

Самая простая и известная форма оплаты труда – это оклад, то есть фиксированная сумма в месяц за полностью отработанное рабочее время. Выкладывается человек на работе или скупо выполняет основные обязанности – оклад он получит одинаковый, поэтому энтузиазма сотрудника на долго не хватает: «Зачем усердствовать, если денег все равно получишь столько же?» В связи с этим часто формируется установка, что оклад должны платить просто за то, что человек находится на работе. Отсюда – равнодушие к результатам работы. Интересен тот факт, что если человек считает, что ему «недоплачивают», то еще больше разочаровывается в работе, а если «немного переплачивают», то старается поддерживать эффективность своего труда на стабильном уровне. Сам по себе оклад не мотивирует работать больше и лучше, но он может быть частью системы мотивации, обязательным минимумом, который придаст сотруднику уверенность в завтрашнем дне.

Сдельная форма оплаты труда или премия – это оплата за результаты работы. Например, процент с продаж или от суммы договора, бонус за определенные достижения. При этом максимально четко должны быть обозначены критерии оценки результата работы: например, оформление не менее 1500 накладных в месяц, отсутствие ошибок в отчетных документах, 2% от суммы проплат клиентов по определенной категории товаров. Эта форма оплаты является эффективной, если показатель не сильно колеблется от месяца к месяцу. В противном случае человек оказывается в ситуации неизвестности и постоянном стрессе, что неизбежно негативно сказывается на его эмоциональном настрое и результатах работы. Тогда имеет смысл дополнить ее окладом. При этом эффективным соотношением сдельной и окладной части будет 50% к 50% или 40% к 60%, когда оплата за результаты значительна, но у человека все же есть некоторая материальная стабильность.

Доплата за стаж и опыт – это способ поощрения и удержания хороших специалистов. Заработная плата сотрудника, досконально знающего специфику вашего бизнеса и владеющего ценными навыками и умениями, должна быть выше, чем у новенького на той же должности. С каждым годом сотрудник становится более ценным для организации, а его замена в случае увольнения – все более проблематичной. Эта доплата должна быть существенной, так как должна мотивировать человека работать именно в вашей организации в течение длительного срока.

Дополнительные материальные поощрения, или социальный пакет, могут включать в себя: частичную или полную оплату обучения сотрудника, выгодные условия корпоративного кредита, беспроцентную ссуду на срочные нужды, абонемент на посещение фитнес-зала, а также подарки на дни рождения. Получив прибавку в зарплате, человек не всегда сможет потратить ее на то, что бы ему хотелось на самом деле: либо этой суммы будет недостаточно, либо появятся другие нужды. Поэтому иногда будет эффективней предложить не деньги, а решение его проблемы. Главное при этом – предложить ему то, что ему действительно нужно, удовлетворить его актуальную потребность. Ваше внимание и отзывчивость будут оценены по достоинству.

Используя штрафы как способ мотивации нерадивых работников, необходимо помнить две вещи: первая – штрафы запрещены Трудовым Кодексом РФ, вторая – негативное стимулирование менее эффективно, чем позитивное, так как страх не воодушевляет, а сковывает или вызывает агрессию.

Таким образом, эффективная система мотивации включает в себя оклад, сдельную (премиальную) часть, доплату за стаж и социальный пакет. Эти составляющие и их удельный вес могут варьироваться в зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника и его ценности для организации.

Светлана Крысанова

По поводу дня программиста откопал интересную статью.

Допустим, у вас есть много денег и вы хотите вложить их повышение производительности ваших сотрудников.

Есть
один простой способ. Платите сотруднику пропорционально
производительности. Большой выхлоп — много денег. Малый выхлоп — мало
денег. В соответствии с теорией Павлова у сотрудника выработается
условный рефлекс и он будет брызгать слюной к каждой выплате.

Работает
ли это? КОНЕЧНО! С токарями-фрезеровщиками, дворниками, продавцами и
даже немного с учителями английского. А вот с программистами НЕ
РАБОТАЕТ. И проблемы тут такие.

ПРОБЛЕМА ИЗМЕРИМОСТИ ВЫХЛОПА

Нету
линейки для программиста. Аршином общим не измерить. У них особенная
стать. Ведь что такое производительность программиста? Кол-во строчек
кода за единицу времени? Бред! Копипейст или просто выбор инструментов и
подходов может породить практически любое кол-во. Кол-во багов? Не
ошибается тот, кто ничего не делает. Ничего не пишем — нету и багов.
Кол-во исправленных багов? Так ведь никакого героизма в исправлении
багов нет. Смысл в том, чтобы НЕ ПИСАТЬ багов. Не хватало еще поощрять
за их исправление! Задачка на полчаса — написать утилиту, которая путем
внесения багов в код и исправлением их после репорта от тестера
максимизирует ваш бонус.

Способов мотивации подчинённых исполнять свою работу с душой и наибольшей производительностью много. Важно выделить среди них главные и подходящие именно для определённой компании, и правильно их использовать. Нужно подходить к этому вопросу индивидуально и не загонять концепцию в строго очерченные рамки.

Любая компания создаётся, прежде всего, для получения прибыли, и это главная цель. Как бы ни была хороша и прибыльна идея, можно разрабатывать и воплощать её в жизнь люди, работающие в этой компании. И они должны испытывать хотя бы интерес к своему труду. И практически сразу перед руководителем встаёт вопрос, как мотивировать сотрудников этот интерес поддерживать и развивать. Как наиболее качественно воплощать идеи руководителя в рабочий процесс, повышая его производительность и, соответственно, прибыль.

Стандартная программа или индивидуальный подход

Можно сразу принять ту или иную мотивационную стратегию, написанную умными людьми за большие деньги. Но даже самый хороший специалист не способен учесть специфику каждого предприятия и сделать универсальную программу. Каждый коллектив уникален, каждый руководитель имеет свою точку зрения на процесс организации и стимулирования персонала. Но только хороший начальник организует этот процесс с позиции индивидуального подхода. По-хорошему, собрать продуктивную команду желательно ещё на этапе создания организации. Но это, конечно, в идеале. На практике разношёрстный коллектив редко когда вписывается в рамки той или иной стандартной стратегии.

В разное время были сформулированы несколько принципов мотивации персонала.

1. Стратегия, разработанная А. Маслоу, гласит, что поведение определяет потребности человека. Задача работодателя на основании стандартов поведения каждого подчинённого определить его потребности, и уже потом принимать решения о способах стимулирования своих сотрудников.
2. Доктор Шейн предложил свою теорию. Он разделил персонал на 8 категорий, каждой из которых свойственен свой вид мотивации. Шейн обозначил их, как «карьерные якоря».
3. Фредерик Герцберг, формируя свою систему, сделал вывод, что зарплата вовсе не является мотиватором, а служит всего лишь удерживающим фактором. А стимулирует работника ответственность, возможный карьерный рост, признание его достижений и заслуг.
4. Система В.И Герчикова разработана в другом ключе. Она не стремится сделать труд психологически комфортным. Эта модель разрабатывалась с целью получить от персонала нужное организации поведение.

Даже при кратком рассмотрении моделей мотивации видно, что все они в итоге ведут к персональному подходу, учитывают значение личности.

Те или иные способы подходят разным людям. Например, проведение корпоративных мероприятий с развлекательным или спортивным уклоном подходит чаще всего для молодых и энергичных людей. Такое времяпрепровождение не оценят люди семейные, особенно мамы с маленькими детьми. Им можно предложить, в качестве поощрения, путёвки в детский лагерь, санаторий, билеты в театр или цирк. И они это оценят, возможно, даже больше, чем поощрения в денежной форме.

Внимание к сотруднику, его личности, семейной жизни значит не меньше, чем создание и усиление корпоративного духа.

В этой же плоскости находится и внимание к каждому члену команды в рабочих моментах. Озвученные сотрудниками идеи, которые могут способствовать оптимизации процесса, должны быть услышаны. Для руководителя важно не упустить эти мысли. Во-первых, они могут быть очень дельными. Во-вторых, если отмахнуться от проявленной инициативы раз, другой, то у подчинённого пропадут идеи и желание совершенствоваться. От этого может пострадать весь проект. От поощрения вниманием у некоторых подчинённых просто крылья вырастают, и они начинают работать с удвоенной энергией. Важно не упускать момента и вовремя хвалить сослуживцев за качественно выполненные задания, выслушивать внимательно все предложения, поощрять за успехи, и команда будет с большим удовольствием выполнять свои обязанности.

Работа – второй дом

Человек отдаёт значительную часть своего времени работодателю. И помня о том, что его обязанность качественно и своевременно выполнять порученные задания, каждый подчинённый должен испытывать хоть какой-то минимальный комфорт и желание придти на своё рабочее место, а не сбежать.

Создание условий

Комфортные условия труда повышают всего персонала на более качественный труд.

Психологический комфорт обеспечивает хорошая атмосфера в коллективе, которая в первую очередь зависит от руководства.

• Пришёл начальник в офис не в настроении – 20% производительности у сослуживцев забрал.
• Не разъяснил подробно и конкретно задачу – пришлось все переделывать и тратить на это время и дополнительные ресурсы.
• Дал нудную работу творческому человеку – получился неверный результат.
• Не выслушал предложения подчинённых, о том, как можно оптимизировать процесс – потерял время.
• Сделал выговор, не разобравшись, как следует, в вопросе – получил негативную реакцию.
• Не повысил вовремя достойного кандидата – команда лишилась хорошего и важного игрока.

Также руководитель отвечает и за физиологический комфорт.

• Удобное расположение рабочего места.
• Освещение необходимой яркости и интенсивности.
• Постоянное наличие необходимых материалов, в том числе расходных (канцтоваров).
• Доступность необходимой информации.
• Наличие пусть и маленького, но личного пространства.
• Зона отдыха – возможность на несколько минут отвлечься от процесса, отдохнуть.

Многие из этих требований прописаны в законодательных актах, однако, работодателем они не всегда выполняются. Если проводить много времени в плохо освещённом и непроветриваемом помещении (или, наоборот, с постоянными сквозняками) с большим скоплением народа, то это не будет способствовать желанию проявить инициативу и креативный подход к выполнению поставленных задач. И уж никак отсутствие нормального обеденного перерыва не будет стимулировать подчинённых на высокую производительность и хорошую работу во благо компании. Полный соцпакет, подкреплённый достойным окладом – вот лидер среди мотивационных стратегий.

Денежная мотивация

Самая сильная мотивация – хорошая и своевременная оплата труда.

Мало кто способен с увлечением предаваться, пусть даже и любимому, но низкооплачиваемому труду. Такой человек всегда глядит на сторону и стремится улучшить материальную часть своей жизни либо имеет или ищет дополнительную занятость, что не способствует качеству выполнения заданий на основном месте работы. Но тут нужно точно знать, кому из членов коллектива метод материального стимулирования подходит. Работник, который не стремится выполнять свои обязанности на «отлично», не будет их выполнять и за увеличенное денежное вознаграждение. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать, достигать результата и стремиться к большему. Для этого нужно, конечно, знать своих подчинённых, чтобы без обид и недопонимая, чётко и доказательно объяснять, кому и за что было выплачено материальное вознаграждение.

1. Премия (квартальная, годовая, за выполненный проект).
2. Материальная помощь.
3. Надбавка в рамках повышения статуса, квалификации.
4. Процент к окладу за перевыполненный объем.
5. Выплата процентов от продаж.

Есть виды денежных поощрений, которые не относятся непосредственно к рабочему процессу, но можно настроить персонал самым положительным образом. В этих денежных выплатах заложен интерес работодателя к деятельности подчинённого вне предприятия, его личной жизни, заботам, радостям и надеждам.

• Выплаты по случаю юбилея.
• Денежные подарки к свадьбе.
• Материальная помощь в случае смерти родственника.
• Денежное поощрение к рождению ребёнка.

Мотивация сотрудников может выражаться не только в денежном эквиваленте

Очень хороший результат дают награждения ценными для конкретного работника подарками. В этом случае важно знать, чем занимается и увлекается каждый член команды в свободное время, что его интересует.

1. Абонемент в спортзал – для увлечённого спортом и ведущего активный образ жизни.
2. Билеты на концерт или театральную постановку, спектакль или любимого исполнителя – для человека, следящего за культурной жизнью.
3. Туристическую путёвку оценит заядлый путешественник.
4. Подписке на модный журнал будет рада молодая гламурная особа, а на серьёзный деловой журнал – ведающий на фирме финансами.
5. Оплата дальнейшего обучения порадует особо отличившегося и способного к большему работника.
6. Полис Добровольного Медицинского Страхования (ДМС) оценит каждый подчинённый.

Личные награды не отменяют коллективные, которые способствуют знакомству друг с другом, возникновению тёплых отношений, дружбе и в итоге большей сплочённости и работоспособности команды.

• Корпоративные вечеринки по случаю общегражданских праздников, и празднование локальных побед.
• Коллективный выезд на природу.
• Корпоративное посещение культурно-массовых мероприятий.
• Проведение спортивных состязаний, в том числе в соперничестве с другими организациями.
• Курсы повышения квалификации, тренинги, лекции, обучающие игры.

Многие стесняются признаться в том, что просто получение грамоты, благодарности, публичное объявление об успехах доставляют удовольствие и радость.

Гордость за чётко выполненную задачу, достигнутый результат, жажду славы, желание быть лучше других ещё никто не отменял.

Маленькая победа над сослуживцами пусть и любимыми, и дорогими, греет душу и сердце.

1. Почётная грамота
2. Устная благодарность
3. Запись в трудовой книжке
4. Фирменный корпоративный знак отличия
5. Сувениры с символикой фирмы (ручка, блокнот, папка)
6. Фотография на доске почёта
7. Обед с руководством

Все это стимулирует людей тщеславных, а капелька тщеславия найдётся в каждом из нас.

Нестандартные методы

Для молодых креативных членов команды поощрения и способы мотивации руководство придумывает и подбирает нетрадиционные, и проявляет при этом все свою фантазию.

• Можно, как в Японии, делать для прекрасной половины офиса в дни распродаж выходной день.
• Есть возможность пойти дальше, и мужскую часть отправлять на выходной в дни важных игр хоккейной и футбольной сборных.
• Или как Стив Джобс и Уолт Дисней, переименовать названия должностей, и скучных менеджеров сделать мозгоедами, а уборщиц – эльфами.
• Вспомнить хорошо забытое старое, и организовать для маленьких детей сотрудников детский сад, и группу продлённого дня для младших школьников.
• Можно было бы открыть собственный магазин, где товары будут приобретаться на собственную валюту, которая выпускается и имеет хождение только внутри предприятия.
• Гостиницы для домашних питомцев при организации также обрадуют многих сотрудников.
• Есть и такое — организовать самых активных и спортивных сослуживцев в футбольную или хоккейную команду, а самых голосистых и музыкальных в хор или оркестр.
• Ввести дни без дресс-кода, когда все служащие могут придти на своё рабочее место в чём угодно, хоть в костюме клоуна или даже совсем без одежды.

Желание руководства иметь в своём распоряжении хорошую, работоспособную, сплочённую команду способную воплощать все их идеи и брать любые мыслимые и недостижимые вершины может подвигнуть на любые свершения. И способов поднять стимул трудиться в конкретном коллективе много, было бы желание.

Почему деньги больше не мотивируют сотрудников

Планирование целей на год, аттестация сотрудников, бонусы по итогам квартала безнадежно устарели и больше не мотивируют по-настоящему, считают эксперты Harvard Business Review (HBR) — ежемесячного научно-популярного журнала о бизнесе и менеджменте. Авторы HBR провели ряд интервью со специалистами Гарвардской школы бизнеса, авторами книг о личной эффективности и менеджменте, лидерами крупных компаний и собрали их рассказы в гид по эффективному управлению коллективом и самим собой на работе. 

Forbes публикует отрывок из книги «Гид HBR. Управление результативностью», которая выйдет в издательстве «Альпина Паблишер» в августе.

В теории легко давать деньги, когда человек хорошо работает. Но в реальности все не так просто.

Реклама на Forbes

Внешние вознаграждения поддаются количественному определению, а мотивация — нет. Сколько денег нужно, чтобы изменить чье-то поведение? Предложите $100 торговым агентам за достижение целевых показателей, и они даже глазом не моргнут. Предложите $1 млн, и они тотчас же обратятся в слух, но это нереально. Никто не может с уверенностью назвать подходящую сумму — к тому же подходящая сумма для одного будет неподходящей для другого.

Хотя деньги и служат движущей силой, они не способствуют преданности работе

Более того, редко удается выделить индивидуальный вклад в проект или точно подсчитать его стоимость. Кого следует наградить, когда, например, с конвейера сходит новый автомобиль? Должны ли это быть дизайнеры, инженеры, маркетологи или руководитель, который осуществлял надзор за проектом? Даже если можно точно определить вклад каждого члена команды, такая форма финансового вознаграждения подрывает командную работу и результативность. 

В денежных вопросах большинство сотрудников больше всего волнует справедливость, поэтому если вы все-таки планируете использовать материальные стимулы, позаботьтесь об их справедливости и логичности. Переживаниям из-за справедливости не останется места, если критерии вознаграждений являются стандартными, однозначными и очевидными для всех — особенно если вознаграждение получают отдельные работники.

Однако вопрос справедливости труднее разрешить при вознаграждении команды. «Получать вознаграждение должны все члены команды», — советуют Джереми Хоуп и Стив Плейер в книге «За пределами управления результативностью». Поскольку практически невозможно определить и количественно оценить конкретный размер вклада отдельных членов команды, даже не пытайтесь это сделать.

Мотивация находится в самом центре управления результативностью — руководители должны постоянно держать ее в поле зрения. Человек может понимать важность амбициозных целей, но шансов достичь их без должной мотивации не так уж много. Обратная связь или коучинг, сколь бы мудреными они ни были, не найдут отклика у сотрудника, лишенного интереса. Часы, потраченные на ежегодную аттестацию и обсуждения, пропадут втуне, если сотрудник не испытывает желания совершенствоваться.

Для мотивированных людей, напротив, каждый аспект управления результативностью может служить возможностью для обучения и роста. Каким же образом повысить увлеченность и мотивированность своей команды?

Прививайте культуру уважения

Мотивирование персонала начинается с положительного примера руководства. Компания может предлагать высокую заработную плату и привлекательные бонусы, дружественную для сотрудников политику и т.п., однако плохой начальник перечеркивает все плюсы и демотивирует людей. Аналогичным образом потрясающий руководитель в состоянии компенсировать негативы даже в самых неблагополучных корпоративных культурах.

Сотрудники ценят уважительное отношение к себе и считают важным, когда к их коллегам относятся в равной степени хорошо. Проведенное Обществом по управлению человеческими ресурсами в 2016 г. исследование «Удовлетворенность работой и вовлеченность сотрудников» второй год подряд назвало «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех ступенях корпоративной лестницы» главным фактором удовлетворенности работников.

К сожалению, уважение не является нормой повсеместно, на рабочих местах куда чаще встречаются невежливость и дурное поведение. Несдержанность, грубость, травля и оскорбительные комментарии создают пугающую и гнетущую атмосферу. Подобное поведение, в частности со стороны руководства, является заразительным. Страх лишает людей мотивации, провоцирует излишнюю осторожность и принуждает ставить самосохранение выше пользы для компании.

Основной принцип руководства звучит так: «Хвали прилюдно, критикуй наедине»

В ходе исследования, посвященного стабильной индивидуальной и организационной результативности, профессора в области бизнеса и менеджмента Гретхен Шпрайтцер и Кристин Порат выяснили, что в ответ на агрессивное поведение мотивация и результативность резко падают: «Половина сотрудников, столкнувшихся с грубым поведением на работе, намеренно переставали стараться. Треть с лишним намеренно понижали качество работы. Две трети много времени тратили на попытки избежать общения с обидчиком и примерно столько же отмечали падение своей результативности». Грубость на работе дорого обходится компаниям, коварно распространяясь по всей организации. «Те, кто становится жертвой дурного обращения, зачастую впоследствии сами ведут себя некорректно», — утверждают Шпрайтцер и Порат. К упомянутому «нецивилизованному» поведению относятся плохие отношения с коллегами, распускание слухов и отказ ставить коллег в копии при отправке электронных писем.

Чем более уважительное отношение, тем выше вовлеченность. Как руководитель вы вполне можете предпринять некоторые шаги по искоренению дурного поведения и поощрению культуры уважения и, таким образом, повысить мотивацию и заинтересованность в работе.

• Подавайте пример положительного поведения. Руководители задают тон — или его отсутствие — на рабочем месте. Исследование, проведенное Порат и профессором по глобальному лидерству Кристин Пирсон, показало, что четверть руководителей, признавших за собой некорректное поведение, объясняли его грубостью собственного начальства. У вас как руководителя имеется уникальная возможность показывать пример уважительного обращения. Сотрудники, которые наблюдают, как вышестоящее руководство допускает оскорбительные действия, начинают действовать так же. И наоборот, если они видят, что начальник не терпит подобного поведения, то с меньшей вероятностью ведут себя так.
• Уважайте достоинство сотрудников. Пресекайте публичную критику. Основной принцип руководства звучит так: «Хвали прилюдно, критикуй наедине». Нагоняй в присутствии коллег губительно сказывается на чувстве справедливости, гордости и мотивации сотрудника. Нельзя мотивировать людей, чье достоинство вы принижаете. Некоторые начальники неумышленно ведут себя так, что не только унижают объект критики, но и подрывают доверие остальных членов команды, которые стали свидетелями подобной невоспитанности. Невзирая ни на что, относитесь к сотрудникам с уважением, даже если приходится давать конструктивную обратную связь по поводу их результативности.
• Нанимайте вежливых кандидатов — и пресекайте дурное поведение. Caiman Consulting, консалтинговая фирма, расположенная в Редмонде, штат Вашингтон, может похвастаться 95%-ным коэффициентом удержания сотрудников. Директор Грег Лонг объясняет это корпоративной культурой. При найме компания проводит проверку биографии, включая «сведения о культуре поведения кандидата». «Люди оставляют след, —говорит Лонг. — Вы можете обезопасить себя от деструктивной культуры посредством осмотрительности и добросовестности». Кандидаты, не вписывающиеся в культуру, независимо от их квалификации, на работу не принимаются.

Обращайте внимание на поведение членов команды. Если вы заметили неподобающее поведение подчиненного, принимайте незамедлительные меры по разрешению проблемы. Можете также в конфиденциальном порядке заверить пострадавшего от грубости в том, что вы отреагировали на произошедшее. Так вы даете понять, что заинтересованы в благополучии всех членов команды.

Как только вы создадите комфортную среду для работы, можете повышать вовлеченность членов команды посредством вознаграждений, одобрения и стимулов.

Действительно достойная награда

«В представлении многих людей мотивация и вознграждение сочетаются как персики и взбитые сливки.Они неразрывно связаны», — пишут Джереми Хоуп и Стив Плейер в своей книге «За пределами управления результативностью» (Beyond Performance Management). Вознаграждения и мотивация разделяются на две категории: внешние и внутренние.

• Внешние вознаграждения

Когда люди думают о вознаграждениях, то зачастую сразу же представляют себе именно внешнее поощрение: материальные формы признания, например повышение зарплаты, продвижение, бонусы и поощрения за объем продаж. Внешние вознаграждения просты в реализации, скажем: «Если ты выполнишь норму, мы заплатим $5000». Системы вознаграждений большиства компаний основаны на внешнем поощрении. В некоторых случаях они эффективны, особенно в таких сферах, как продажи, где бонусы можно увязать с достижением определенных количественных показателей. Но многие руководители не согласны с тем, что для повышения результативности необходимы финансовые стимулы. Внешние вознаграждения не всегда стимулируют людей работать усерднее или качественнее. Как пишет Алфи Кон в своей широко цитируемой статье из HBR «Почему системы поощрений не дают результатов», «вознаграждения обычно подрывают именно те процессы, что призваны поддерживать».

Реклама на Forbes

Страх лишает людей мотивации и принуждает ставить самосохранение выше пользы для компании

Положительный эффект от подобных факторов мотивации обычно сохраняется непродолжительное время. Деньги, разумеется, имеют значение, и компании нелегко привлекать и удерживать хороших сотрудников без конкурентной заработной платы и льгот. Но хотя деньги и служат движущей силой, они не способствуют преданности работе и даже могут провоцировать предосудительное поведение вроде срезания этических углов ради бонусов или обмана системы поощрений. К тому же когда человек получает денежные призы за достижения команды, внутри нее нарастает напряжение. 

Самая серьезная проблема с внешними вознаграждениями, надо отметить, состоит вот в чем: хотя многие верят, что денежная компенсация является основным фактором высокой результативности, исследования фактически ничем не подтверждают данное предположение. В действительности в некоторых случаях финансовые стимулы могут принести больше вреда, чем пользы. «Когда дело касается долгосрочных изменений в поведении и установках, — пишет Кон, —вознаграждения, как и наказание, на удивление неэффективны. Как только вознаграждения заканчиваются, люди возвращаются к прежнему поведению». Внешние факторы мотивации не меняют установок, лежащих в основе поведения.

У тех, кто не является руководителем высшего звена, нет возможности оказывать заметное влияние на предлагаемые материальные и внешние вознаграждения, зато они могут обеспечить нематериальное поощрение, которое значит для сотрудников куда больше.

• Внутренние вознаграждения

В отличие от внешних стимулов внутренние вознаграждения приносят количественно неизмеримое удовлетворение, например чувство самореализации, контроля над работой и заслуженной награды. К примерам можно отнести интеллектуальное стимулирование, совершенствование навыков, самостоятельность или трудные и интересные задачи. При внутренней мотивации люди работают ради удовлетворения от собственных достижений, поскольку такова их природа.

Компания может предлагать высокую зарплату и привлекательные бонусы, однако плохой начальник перечеркивает все плюсы

Внутренние вознаграждения следует тщательно подбирать для каждого работника. Значимая награда для одного не будет стимулировать другого. Ответственно относящемуся к делу работнику придется по душе возможность посетить конференцию в интересующей его сфере, а честолюбивая восходящая звезда предпочтет личное общение с исполнительным директором или приглашение в проект топовой команды.

Реклама на Forbes

Для поощрения хорошей работы существует великое множество внутренних вознаграждений. Познакомьтесь с тремя приемами, которые можно внедрить в повседневную работу.

Отмечайте качественную работу

Одобрение — один из самых мощных инструментов в арсенале руководителя, куда более мощный источник мотивации, чем деньги. «Одобрение помогает чувствовать себя особенным, — поясняет автор книг и специалист по мотивации Боб Нельсон, — но довольно трудно чувствовать себя особенным в корпоративной программе, где все получают одинаковый приз, как скауты получают одинаковые значки».

Для каждого сотрудника ценно одобрение разной аудитории. Значимой аудиторией одного человека являются его коллеги, и он предпочел бы публичную похвалу за достижения в их присутствии. Кто-то другой, более заинтересованный в повышении профессионализма, высоко бы оценил признание в профессиональном сообществе. Третий, ставящий на первое место отзывы клиентов, дорожил бы письмом от покупателя или фотографией вместе с ним, вставленной в рамку и повешенной в офисе. Для сотрудника, которого больше всего заботит ваше мнение, «наиболее веским признанием стал бы разговор с глазу на глаз, в ходе которого вы живо расписываете, почему он столь ценен для команды», как рекомендует Маркус Бакингем в своей статье для HBR «Что делают выдающиеся руководители».

Половина сотрудников, столкнувшихся с грубым поведением на работе, намеренно переставали стараться

Выбирая способ признания отдельных работников, учитывайте типы их личности. Экстраверт придет в восторг от публичного выражения одобрения, а интроверт будет испытывать дискомфорт от подобного действа. Адаптируйте свой подход с учетом познаний об их предпочтениях — если не уверены, уточните. Тщательно продуманное признание придает сотрудникам мощнейший толчок. В своей статье Бакингем приводит пример Джима Кавасимы, руководителя из Walgreens. Джим заметил, что сотрудница службы поддержки Мандзит ревностно относится к соперничеству и уделяет большое внимание оценкам. Плюс к этому она обожает публичное признание. Поэтому Джим развесил по стенам офиса таблицы и графики, выделив красным успехи сотрудников. Поскольку Мандзит любила одерживать верх и видеть, что ее достижения оценивают по достоинству, она стремилась добиться наивысших показателей продаж в команде. Ее успех заряжал остальных членов, и через несколько месяцев их филиал вышел на первое место среди 4000 филиалов в общекорпоративной программе продаж.

Как и обратную связь, признание лучше всего выражать часто — как минимум раз в две недели. Такая периодичность может показаться слишком высокой, но, если ваша команда собирается на еженедельную встречу, несколько минут, отводимые раз в пару недель для признания заслуг сотрудника, дадут колоссальный эффект.

Реклама на Forbes

Обдумывая способы признания качественной работы, не игнорируйте пользу письменного слова. Поставьте сотрудника в копию, когда будете отправлять начальству письмо с положительными отзывами о его работе. Или напишите искреннее благодарственное письмо за исключительную работу. За то время, пока Дуг Конант занимал пост президента и генерального директора Campbell Soup, он от руки написал более 30000 писем с благодарностью 20000 сотрудников.Такие продуманные способы поощрения и признания могут оказаться для сотрудников глубоко значимыми и мотивирующими. К тому же они почти ничего не стоят.

Предоставляйте свободу в принятии решений

Как вам подтвердит любой предприниматель, люди более мотивированы, когда чувствуют, что полностью контролируют то,чем занимаются. Когда их наделяют правом принимать значимые для работы решения, они заряжаются энергией. «Демонстрация доверия, предоставление самостоятельности и признание ценности вклада порождают у сотрудников заинтересованность, ответственность и гордость за выполняемую работу», — говорит Моник Валькур, коуч по карьерным вопросам. Предоставление сотрудникам возможности контролировать свою работу и оказание поддержки в достижении значимых целей помогают добиться высокой результативности, а также открывают блестящие перспективы для развития. 

Позволяя сотрудникам самостоятельно принимать решения, вы повышаете не только их ответственность и ощущение контроля, но и мотивацию. Например, Home Depot оставляет за руководителями право принимать решения по ассортименту и выкладке товаров в их магазинах, а не настаивает на одинаковом функционировании всех торговых точек. Хотя данный подход менее эффективен в финансовом плане, зато дарит сотрудникам чувство сопричастности и удовлетворенности.

Ставьте сложные задачи

Люди зачастую способны выполнять задачи куда более сложные и серьезные, чем от них ожидают руководители и чем требуется согласно должностным инструкциям. Успешное выполнение таких задач поощряет, вдохновляет и мотивирует их. В процессе сбора материала для своей книги «Неопытные умники: Почему в работе учение важнее знания» (Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work) консультант в области менеджмента Лиз Уайзман обнаружила, что удовлетворенность растет с повышением уровня сложности заданий.Попробуйте давать сотрудникам более ответственные поручения, включающие сложные проблемы. Можно предложить новое рабочее задание либо же расширить текущее. Например, можно расширить число участников курса по программированию, который ведет член вашей команды, включив туда представителей всей организации, а не только своего отдела. В зависимости от масштаба и сложности проекта может возникнуть необходимость пересмотреть согласованные ранее цели с тем, чтобы соотнести их с новой задачей.

Грубость на работе дорого обходится компаниям, коварно распространяясь по всей организации

Оттачивать навыки и повышать компетентность сотрудники также могут в проектах, в которых они раньше не участвовали, получая задания, где нужны новые знания. Правда, данная тактика подходит не всем. «Выбирайте людей, обладающих ключевыми спо-собностями или смежными навыками, и позволяйте им учиться в процессе работы, — объясняет Уайзман в своей статье для HBR.org «Простой способ осчаст-ливить сотрудников». — Зона их комфорта расширится, они будут гордиться тем, что покоряют новые вершины». Но помните при этом: процесс обучения не всегда бывает гладким — и, прежде чем сотрудник освоит новый навык, какое-то время он будет испытывать разочарование и неуверенность.

Реклама на Forbes

Наконец, попробуйте направить профессиональные знания сотрудника в иное русло, переключив его на новую проблему. Многие навыки переносятся из одной области в другую — обладая знаниями в одной сфере, некоторые могут быстро разобраться в нюансах смежной. Известен, например, случай, когда сотрудница фармацевтической компании переключилась с клеточной биологии — своей профессиональной области — на онкологию. Поначалу у нее были сомнения, но через несколько месяцев она освоилась и загорелась новыми идеями.

Отмечая хорошую работу сотрудников и побуждая их к новым достижениям, вы мотивируете стремление к высоким результатам. Выбирая способы поощрения, вовлечения и повышения квалификации подчиненных, думайте об их устремлениях и профессиональном росте в долгосрочном плане — это ключевой элемент управления результативностью под названием «развитие».

25 лучших компаний для женской карьеры. Рейтинг Forbes Woman

25 фото

Что такое денежные стимулы и какие виды денежных стимулов?

Стимул — это награда, которая дается человеку, чтобы стимулировать его или ее действия в желаемом направлении. Стимулы обладают мотивационной силой и широко используются отдельными лицами и крупными организациями для мотивации сотрудников. Они могут быть денежными или неденежными.

Что такое денежные стимулы?

Денежные стимулы — это финансовые стимулы, используемые в основном работодателями для мотивации сотрудников к достижению их целей.Деньги, являясь символом власти, статуса и уважения, играют большую роль в удовлетворении социальных и физиологических потребностей человека. Однако деньги становятся мотиватором, когда удовлетворяются психологические потребности и потребности в безопасности. В этот момент это становится фактором обслуживания; согласно Герцбергу.

Виды денежного стимулирования;

При создании программы вознаграждений для мотивации сотрудников, лица, принимающие решения, и владельцы компаний должны понимать, что вознаграждение или поощрение не гарантирует ни качественной продукции, ни лояльности, а всего лишь бонус, который побуждает сотрудников добиваться своих целей без ущерба для качества.Ниже объясняются некоторые из распространенных примеров денежных стимулов;

1. Тарифы за штуку — Это в основном используется в производственных отраслях, где сотрудникам дается определенная сумма денег за каждую произведенную штуку. Сдельная оплата мотивирует сотрудников работать усерднее и быстрее производить больше штук, поскольку у каждого из них есть денежный стимул. Тем не менее, при выдаче расценок на единицу продукции руководители производства должны следить за тем, чтобы качество не снижалось.
2. Повышение заработной платы — В основном они предлагаются сотрудникам, проработавшим в компании значительно более длительный период времени.Некоторые компании также повышают заработную плату сотрудникам, достигшим определенного уровня производства или прошедшим необходимые программы обучения. Некоторые предлагают лояльным работникам ежегодную надбавку к зарплате.
3. Бонусы — Еще одна хорошая форма денежного поощрения — выдача бонусов. Это могут быть бонусы для людей, выполнивших свои квоты продаж, или даже бонусы для команд, которые завершили свои проекты вовремя или превзошли свои производственные цели. Некоторые компании ежегодно выплачивают рождественские бонусы долгому служащему в качестве вознаграждения за лояльность
4. Разделение прибыли — Это еще один отличный способ вознаграждения сотрудников.Небольшая часть прибыли распределяется между сотрудниками в зависимости от их должности, продолжительности работы в компании и вклада в достижение общих поставленных целей. Большинство компаний предпочитают разделение прибыли, поскольку оно дает сотрудникам чувство принадлежности и собственности.
5. Конкурсы — Предлагаются в основном торговому и производственному персоналу. Дополнительная цена или бонус предоставляется сотруднику или команде с наивысшим производственным уровнем. Опять же, работодатели могут предлагать сотрудникам денежное вознаграждение с лучшими предложениями, просто чтобы стимулировать их вклад в виде позитивных идей, которые улучшают продажи, производство или производительность.

Помимо вышеперечисленных денежных стимулов, другие могут включать; пенсионные фонды и фонды образования, выплаты вне службы и выплаты по различным программам обучения сотрудников, в том числе

Преимущества денежных стимулов

Вот некоторые преимущества денег в качестве стимула

1. Повышает моральный дух — сотрудников любят, когда их признают и награждают за улучшение работы. Денежное вознаграждение не только повышает боевой дух, но и повышает продуктивность.Это потому, что сотрудники всегда будут усердно работать, чтобы превзойти ожидания своих работодателей, чтобы заработать стимул.
2. Легко и прямо — денежное вознаграждение — это простой способ вознаграждения достойных сотрудников. Это легко заметить и принять.
3. Улучшает рабочую среду — это заставляет сотрудников чувствовать, что их работу заметят и что им будут платить за дальнейшие свершения и достижения. Это улучшает рабочую среду, поскольку сотрудники формируют позитивный подход к работе и становятся более инновационными в применении различных способов работы.
4. Элемент управления жизнью — Некоторые сотрудники рассматривают денежное вознаграждение как дополнительный источник дохода или побочную суету.Это предлагает элемент контроля над их доходом, поскольку они знают, что могут увеличить свой общий доход и при этом получить признание.
5. Без персонализации — Неденежные стимулы необходимо адаптировать к индивидуальным предпочтениям. Это не относится к денежным стимулам, поскольку почти каждая потребность имеет денежную ценность и, следовательно, обеспечивает прямое удовлетворение сотрудников

Недостатки денежных стимулов;

Несмотря на все вышеупомянутые положительные стороны использования денежных стимулов, есть отрицательные аспекты, связанные с этим, как объясняется ниже;

1. Создает неравенство — Финансовые вознаграждения обычно предоставляются наиболее эффективным сотрудникам.Те, кто не получает вознаграждения или не получает вознаграждения, могут чувствовать, что с ними обращаются неравномерно, и это может нарушить единство и командную работу.
2. Вместо этого оно может демотивировать — Может случиться так, что организация не сможет предоставить денежные стимулы всем достойным сотрудникам. Если возникает такая ситуация, сотрудники, которые не получают вознаграждения или получают другой стимул, могут почувствовать себя демотивированными. Также возможно, что сотрудники, которые превысили свои цели, но не получили вознаграждения из-за рыночных факторов, в следующий раз, скорее всего, будут работать менее усердно.
3. AnEntitlement — Когда сотрудники привыкли к денежному вознаграждению, большинство из них будет воспринимать это как право, а не как мотивационное вознаграждение. Следовательно, других могут интересовать только финансовые стимулы, а не какая-либо другая форма вознаграждения, которую предлагает организация.
4. План денежного стимулирования — Создание плана или структуры денежного поощрения, справедливого для всех отделов и сотрудников и во всех аспектах, занимает много времени.Эти схемы требуют много ресурсов, и их может быть нелегко реализовать к удовлетворению всех заинтересованных сторон.
5. Эффективность — В некоторых ситуациях денежные стимулы могут быть не очень эффективными или могут не работать положительно для организации. Хороший пример — когда сотрудник работает из дома или работает допоздна, но не в офисе; вести учет производительности такого сотрудника может быть нелегко, и поэтому создание плана денежного стимулирования для такого типа сотрудников также становится трудным.

Принимая во внимание все вышеупомянутые плюсы и минусы денежных стимулов, разумно утверждать, что система вознаграждения компании должна представлять собой хорошо продуманный план, который является всеобъемлющим и удовлетворительным. Производительность сотрудников следует контролировать и объективно оценивать по отношению к поставленным целям, после чего должна быть установлена ​​прямая связь между действиями сотрудников и возможным вознаграждением.

Денежные и немонетарные факторы мотивации

Денежные и немонетарные факторы мотивации!

Мотивационные факторы, которые побуждают человека к работе и которые могут использоваться для повышения его производительности, можно разделить на две категории: денежные факторы и немонетарные факторы (Таблица 7.1).

Денежные факторы :

Денежные факторы не важны для работы, например следующие:

1. Заработная плата:

Это один из важнейших мотивационных факторов в организации. Заработная плата должна устанавливаться разумно и выплачиваться вовремя.

2. Бонус:

Bonus — это дополнительная выплата сверх заработной платы, которая стимулирует работу.Это связано с прибыльностью и производительностью организации.

3. Финансовые стимулы:

Организация предоставляет своим сотрудникам дополнительные стимулы, такие как медицинское пособие, командировочные, надбавка за аренду жилья, надбавка за тяжелую работу и надбавку на образование детей.

4. Акция (денежная часть):

Поощрение связано с увеличением заработной платы, и это мотивирует сотрудника работать лучше.

5. Участие в прибыли:

Это договоренность, при которой организации распределяют вознаграждение на основе некоторой установленной формулы, разработанной с учетом прибыльности компании.

6. Наличие на складе:

Это система, при которой работник получает акции на льготной основе, что приводит к финансовым льготам для сотрудников.

Немонетарные факторы :

Немонетарные факторы — это награды, присущие работе, например:

1.Статус:

Сотрудник мотивирован более высоким статусом и назначением. Организации должны предлагать названия должностей, которые передают важность должности.

2. Оценка и признание:

Сотрудников следует ценить и получать разумную компенсацию за все их достижения и вклад.

3. Баланс между работой и личной жизнью:

Сотрудники должны быть в состоянии сбалансировать два важных сегмента своей жизни — работу и жизнь.Этот баланс заставляет их обеспечивать качество работы и жизни. Уравновешенный сотрудник — это мотивированный сотрудник.

4. Делегация:

Делегирование полномочий способствует самоотдаче и приверженности сотрудников. Сотрудники удовлетворены тем, что работодатель им верит, и это мотивирует их работать лучше.

5. Условия работы:

Здоровые условия труда, такие как надлежащая вентиляция, надлежащее освещение и надлежащая санитария, улучшают производительность труда сотрудников.

6. Пополнение вакансий:

Это дает сотрудникам более сложные задачи и обязанности. Работа сотрудника становится более осмысленной и приносящей удовлетворение.

7. Гарантия занятости:

Это способствует вовлечению сотрудников и повышению производительности. Сотрудник не должен находиться на временной основе в течение длительного периода.

Денежные и неденежные стимулы — определения, значения, различия

Независимо от того, являетесь ли вы владельцем малого бизнеса или специалистом в области управления персоналом, вам будет важно и выгодно периодически стимулировать своих сотрудников для обеспечения бесперебойной работы, эффективности и расширения вашего бизнеса.Поощрение приносит большую пользу. Это повышает моральный дух сотрудников и обновляет преданность делу, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности, производительности, улучшению обслуживания клиентов и приводит к увеличению доходов от продаж и, в конечном итоге, прибыли. Стимулы можно разделить на две категории — денежные и неденежные. Денежные стимулы довольно просты и представляют собой измеримые денежные выгоды. Неденежные стимулы бывают в форме возможностей или материальных подарков, которые также имеют лежащую в основе денежную ценность.

В этой статье более подробно определяются и объясняются денежные и неденежные стимулы, а также подчеркивается разница между ними.

Определения и значения

Денежные стимулы

Денежные стимулы — это солидные денежные вознаграждения, которые предоставляются сотрудникам за исключительную работу или достижение долгосрочных целей. Как следует из названия, денежные стимулы имеют денежную ценность, и сотрудники могут мгновенно узнать их точную ценность.Такие денежные вознаграждения могут принимать различные формы, такие как вознаграждение за заслуги, запланированные бонусы или комиссионные, опционы на акции, паевые инвестиционные фонды и другие формы распределения прибыли и даже продленный отпуск.

Денежные стимулы — самый простой метод выражения признательности и поощрения мотивации. Поскольку они, несомненно, привлекают всех сотрудников, они более или менее помогают поддерживать позитивную рабочую среду. Они понятны и понятны сотрудникам. Они помогают решить проблемы владельца малого бизнеса, такие как отсутствие надлежащего управления или строгий бюджет, который может легко предложить ежегодное вознаграждение вместо повышения заработной платы.Они также не требуют никакой работы от имени руководства и никакой персонализации, поскольку деньги говорят за всех.

Несмотря на очевидность, денежные стимулы могут создать нестабильную рабочую среду, поскольку они в основном предоставляются только наиболее успешным специалистам. Это заставляет коллег становиться конкурентами и сражаться друг с другом за достижение желаемых целей. Они могут создавать препятствия друг другу, нарушая командную работу и влияя на компанию в целом. Короче говоря, они могут подавить настроение оставшимся в стороне сотрудникам.Также бывают случаи, когда сотрудник не может связать свои достижения со стимулом и отрицает, что он препятствует ожидаемому улучшению.

Неденежные льготы

Неденежные стимулы предоставляются за исключительную производительность труда или достижение особых целей, которые повышают ценность компании, таких как достижение целей продаж, прохождение профессионального обучения, сертификации и проведение успешных исследовательских программ и т. Д.

Они не имеют единой формы и специально разработаны в соответствии с потребностями сотрудников.Это означает, что руководство или владелец бизнеса должны принять во внимание несколько факторов, прежде чем передавать их, например, возраст сотрудника, этап карьеры, близость к выходу на пенсию и т. Д. Этим должен управлять отдел кадров (HR), который должен провести комплексную программу оценки, чтобы соответствовать предпочтениям сотрудников.

Мотивационные не стимулирующие вознаграждения не включают наличные деньги, а заменяются возможностями и льготами, такими как предоставление транспортных средств и пособия, медицинские льготы, страхование жизни и предоставление электронных устройств.Это показывает, что неденежные стимулы также имеют базовую денежную ценность и также имеют смысл. Исследования также доказали, что сотрудники еще больше ценят, когда им предоставляется возможность выбора этих надбавок.

Компании теперь становятся свидетелями новой тенденции к стимулированию за счет использования материальных вознаграждений, которые, как известно, имеют множество положительных эффектов для бизнеса. Это происходит по той простой причине, что сотрудники склонны больше ценить материальные подарки, потому что это дает им возможность хвастаться ими в своем кругу. Существует множество примеров таких подарков, таких как подарочные карты, билеты, гаджеты, фирменная одежда, часы и т. Д.а возможности просто безграничны. Сотрудники чувствуют, что начальник внимательный и добрый, и рассматривают их в благоприятном свете.

Это понимание может быть использовано в интересах компании. Если сотрудника сфотографируют со стимулом, показывающим его достижения, и фотография будет выставлена ​​на всеобщее обозрение, это будет не только напоминанием для него, но и поднимет настроение всем другим сотрудникам. Этот стимул также можно рекламировать на этапе набора персонала для маркетинга.

Разница между денежными и неденежными стимулами

Основные различия между денежными и неденежными стимулами приведены ниже:

1.Представляют разные формы

Денежные стимулы представляют собой поддающиеся количественной оценке денежные вознаграждения, предоставляемые за достижения, тогда как неденежные стимулы имеют множество форм, таких как возможности, надбавки и включают подарки и т. Д.

2. Влияние на поведение сотрудников

Исследование показало, что денежные стимулы стимулируют соблюдение требований сотрудниками, в то время как неденежные стимулы усиливают новаторство и принятие рисков в их решениях.

3. Как сотрудники воспринимают их

Поскольку денежные стимулы ясны, сотрудники легко понимают свою ценность.В случае неденежных стимулов реакция сотрудников непредсказуема; некоторые могут ценить подарки, а другие могут счесть их бесполезными.

4. Как долго может длиться удар

Денежный стимул может показаться прибавкой к зарплате и забыт. Ощутимые подарки и возможности, помимо предложения права хвастаться, могут использоваться в течение более длительного периода времени и иметь продолжительный эффект.

5. Основная причина обратного огня

Денежные стимулы становятся бесполезными, когда конкуренты участвуют в гонке за достижение поставленных целей и пытаются при этом саботировать друг друга.Неденежные стимулы теряют свою цель, если предпочтения сотрудников не принимаются во внимание должным образом.

6. Как они влияют на бюджет

Денежные льготы тяжело сказываются на бюджете. Для сравнения, неденежные стимулы явно имеют большее влияние, хотя они берут лишь небольшую часть из бюджета.

7. Роль руководства перед стимулированием

Денежные стимулы имеют универсальную ценность и не требуют никакой работы. Они предоставляются мгновенно.Неденежные стимулы требуют планирования и оценки сотрудников, чтобы сделать их эффективными и успешными.

Денежные и неденежные стимулы — сравнение в табличной форме

Табличное сравнение денежных и неденежных стимулов представлено ниже:

Денежные льготы и Неденежные льготы
Имеют разные формы
Возьмите форму измеримых денежных пособий.	Примите форму возможностей или материальных подарков, имеющих первичную денежную ценность.
Как они влияют на поведение сотрудников
Они поощряют соблюдение сотрудниками требований для достижения эталонных показателей.	Они поощряют риск и инновации, чтобы превзойти поставленные цели.
Восприятие сотрудниками
Просты, и сотрудники могут определить их точную стоимость.	Они незаметны, а реакция сотрудников непредсказуема.
Как долго их помнят
Могут быть поглощены заработной платой и забыты раньше, чем неденежные стимулы.	Действует как надолго напоминание о достижениях сотрудника.
Как они дают обратный эффект
Создает неравную рабочую среду, и коллеги становятся соперниками и конкурентами.	Если потребности сотрудника не учтены, цель поощрения не срабатывает.
Влияние на бюджет
Жёстко по бюджету.	Умеренно в рамках бюджета с более высокой отдачей.
Работа по требованию руководства
Никакой предусмотрительности или работы не требуется.	От руководства требуется предусмотрительность и работа по оценке потребностей сотрудников.

Заключение — Денежные и неденежные стимулы

Денежные и неденежные стимулы различаются по форме, роли и влиянию.Поэтому разные сотрудники воспринимают их по-разному. Неправильные решения и недостатки управления могут мешать бизнес-функциям. Как и в случае со многими владельцами бизнеса, вам придется поэкспериментировать с денежными и неденежными стимулами, прежде чем вы сможете выбрать лучший из них для своих сотрудников. Тем не менее, цель для всех стимулов одна и та же; удовлетворять потребности сотрудников и повышать удовлетворенность работой, чтобы принести пользу бизнесу в целом.

разницы между денежными и неденежными стимулами | Малый бизнес

М.T. Wroblewski Обновлено 5 февраля 2019 г.

Деньги не растут на деревьях, но вы думаете о том, чтобы вытянуть ветку из своего стола. Оттуда он может «вырасти» в виде денежных и неденежных стимулов для ваших сотрудников. Как владелец малого бизнеса вы хорошо знаете: независимо от того, насколько заинтересован сотрудник, нет ничего лучше стимула, чтобы разжечь огонь мотивации. Стимулы могут улучшить моральный дух сотрудников и повысить производительность, что приведет к улучшению обслуживания клиентов, эффективности, продаж и прибыли.

Если вы новичок в концепции стимулов, возможно, вы не знаете, что существует разница между денежными и неденежными стимулами. Они, очевидно, различаются по форме, но они также различаются по тому, как их воспринимают сотрудники. Эти различия стоит учесть, прежде чем ставить ножницы для живой изгороди рядом со своим столом.

Узнайте о денежных стимулах

Если вы хотите получить техническую информацию об этом, как это часто делают специалисты по персоналу, денежные стимулы предназначены для поощрения сотрудников за выдающиеся результаты работы или долголетие.

Как следует из названия, денежный стимул имеет явную денежную ценность; сотрудник точно знает, чего он стоит. В дополнение к наличным деньгам денежное вознаграждение может иметь форму:

• Бонусы . * Комиссионные.
• Заработная плата.
• Участие в прибыли.
• Сток варианты.
• Отпуск (сверх обычного оплачиваемого времени сотрудника).

Узнайте о неденежных стимулах

Неденежные стимулы предназначены для признания особых достижений или выполнения чего-либо, что повышает производительность труда сотрудника или ценность для компании.Такая похвальная категория может включать достижение цели продаж, завершение специального исследовательского проекта или окончание программы обучения, ведущей к желательной сертификации.

Неденежный стимул не принимает форму холодной твердой наличности, но это не означает, что служащий не может определить его денежную ценность. Некоторые традиционные фавориты среди работодателей включают:

• Льготы на здравоохранение.
• Страхование жизни.
• Продвижение.
• Транспортное средство или пособие на транспортное средство.

Расширение традиционных неденежных стимулов

Если вы рассматриваете возможность использования неденежных стимулов в качестве мотивационного инструмента, справедливо будет сказать, что они ограничены только вашим воображением и, возможно, потребностями или желаниями вашего сотрудники.

Если вы ищете идеи, работодатели, как известно, обращаются к неденежным стимулам, например:

• Благотворительные пожертвования , сделанные на имя сотрудника.* Билеты на концерт.
• Подарочные карты.
• Роскошные подарки, такие как дизайнерская одежда, часы и ноутбуки. * Пакеты на отпуск , включая авиабилеты и проживание.

Исследование выявило сильное предпочтение

Несмотря на различия, не существует жестких правил, регулирующих использование денежных и неденежных стимулов . Другими словами, кто сказал, что нельзя выписать бонусный чек сотруднику, который только что закончил интенсивную программу обучения? Или что вы не должны удивлять сотрудника, отмечающего 10 ^{годовщину} годов вместе с вашей компанией, подарком ему путевки на выходные?

Вы — начальник, поэтому вам решать, как лучше всего стимулировать своих сотрудников.Однако, если вам интересно узнать, как другие владельцы бизнеса выстраиваются в очередь по этой теме, вы можете сыграть свою роль с помощью неденежных стимулов. В период с 1996 по 2016 год количество предприятий, полагающихся на безналичные вознаграждения, увеличилось с 26 процентов до 84 процентов, согласно The Incentive Research Foundation.

Как фонд объясняет такое резкое увеличение? Это могут быть два возможных влияния в мире труда:

• CEO играют более практическую роль в повседневной работе бизнеса, помещая их в одну сферу с сотрудниками чаще, чем в мимо.Это более глубокое понимание заставляет генеральных директоров чаще вознаграждать сотрудников. * Функции многих сотрудников вышли далеко за рамки их базового описания работы, и генеральные директора чувствуют себя обязанными признавать вклад сотрудников, превышающий их обычную зарплату.

Оцените преимущества денежных стимулов

Прежде чем официально проголосовать, вы можете оценить преимущества и недостатки денежных и неденежных стимулов. Некоторые из них могут вас удивить, особенно если вы думаете, что ничто не «говорит» убедительнее, чем деньги.Денежные стимулы:

• Мгновенно узнаваемы и просты для понимания сотрудниками. Держатель универсальный. предпочитают сотрудники, которые предпочитают добавлять их к своей годовой зарплате. Не требуйте персонализации так, как неденежные стимулы требуют предусмотрительности. Может решить финансовую дилемму для владельца малого бизнеса, который может захотеть повысить зарплату сотруднику, но не может себе этого позволить.

Оцените недостатки денежных стимулов

Вам будет сложно найти сотрудника, который сказал бы: «Нет, спасибо, босс; Меня не особо интересуют деньги ». Помните, что в этом контексте в качестве стимула, денег могут говорить, хорошо. Просто он может говорить на другом языке. Разумно учитывать, что, возможно — только возможно — денежные выгоды, которые вы надеетесь получить, могут иметь неприятные последствия для , если:

• Сотрудники не видят четкой и прямой корреляции между эталоном и стимулом.Эти сотрудники могут подорвать даже самую прибыльную программу мотивации, если не сочтут ее целесообразной.
• Они создают чувство неравенства. Поскольку «лучшие» сотрудники часто получают денежное вознаграждение, те, кто не участвует, могут стать тормозом для морального духа сотрудников и совместной работы. Они приводят к осознанию того, что у высших сотрудников есть свои права, которые могут даже задирать нос на предлагаемые вами неденежные стимулы. Они «нагружают» решительных и конкурентоспособных сотрудников, саботируя работу своих коллег, чтобы получить стимул.* Они несправедливо распределены среди группы. Вот почему многие владельцы бизнеса опережают это надвигающееся грозовое облако и либо создают индивидуальные стимулы, либо распределяют их между всеми членами команды.
• Вы включаете их в качестве дополнения к зарплате сотрудника. В этом случае стимул не выделяется; он просто поглощается заработком сотрудника и, вероятно, идет на оплату аренды или ипотеки и других ежемесячных счетов — и о нем быстро забывают.

Оцените главные преимущества неденежных стимулов

Предприятия, которые, по данным The Incentive Research Foundation , обращаются к неденежным стимулам, могут иметь какое-то отношение: Сотрудники, похоже, приписывают подаркам большую ценность, даже если они могут оценить их в долларах. Как работодатель, вы можете увидеть небольшую разницу между, скажем, выпиской чека на премию на 1000 долларов и вручением портативного компьютера на 1000 долларов достойному сотруднику.

Но работник? Многочисленные исследования показывают, что сотрудники проявляют больший энтузиазм и признательность за материальных вещей, которые они могут использовать (например, ноутбук), наслаждаться (как отпуск) или хвастаться и хвастаться перед другими (например, украшения и одежда) . И чем больше они могут использовать или демонстрировать эти стимулы, тем больше вероятность, что они будут думать о работодателе в благоприятном свете.

Если это по-прежнему вас не устраивает, попробуйте связать неденежные стимулы с растущей индустрией подарочных карт.Дайте кому-нибудь 50 долларов наличными , и они обязательно оценят это — прежде, чем сразу положить их в свой кошелек и, вероятно, забыть об этом. Но дайте им подарочную карту на 50 долларов и — и они будут рассматривать ее такой, какая она есть: Подарок , и что-то, что они могут обменять на что-то приятное. На подарочных картах указывается сумма в долларах, как и на наличных деньгах. Но каким-то образом они сигнализируют о большей мысли и внимании со стороны дающего.

Оцените другие преимущества неденежных стимулов

Исследования также показывают, что психология предложения неденежных стимулов усиливается, когда сотрудникам предоставляется выбор — или, по крайней мере, их спрашивают об их предпочтениях.Это немаловажная идея для любого владельца малого бизнеса, который надеется стимулировать свой персонал.

Помимо того, что это материальные предметы, имеющие право хвастаться, неденежные стимулы:

• Служат в качестве постоянного напоминания о достижениях сотрудника. * Может служить в качестве внутреннего маркетингового инструмента, особенно если вы фотографируете сотрудника со стимулом и разместите его на веб-сайте вашей компании.
• Можно использовать как инструмент найма, если вы таким же образом «рекламируете» стимул.* Можно вычесть как коммерческие расходы.

Оцените недостатки неденежных стимулов

Было бы неправильно сказать, что неденежные стимулы не имеют недостатков. Они существуют, но, по всей видимости, они в основном создаются самим владельцем бизнеса, который пренебрегает: Лыжный пакет на выходные или отдых в Лас-Вегасе могут быть вам интересны, но не обязательно для сотрудника, который никогда не надевал лыжные ботинки или не любит играть в азартные игры.

Сделать домашнее задание при выборе стимулов для сотрудников.

Как и многим владельцам бизнеса, вам, возможно, придется поэкспериментировать с денежными и неденежными стимулами, пока вы не найдете подходящее предложение для своих сотрудников. Но по сравнению с другими дилеммами, с которыми вы сталкиваетесь, эта задача может быть одной из самых увлекательных — с ножницами для живой изгороди или без них.

Разница между денежными и неденежными вознаграждениями

Прежде чем говорить о вознаграждениях и льготах, предоставляемых сотрудникам организации, мы должны знать о важности мотивации на рабочем месте.Мотивация сотрудников — это основная проблема, которая помогает организации расти, каждый менеджер в организации в основном фокусируется на мотивации сотрудников с помощью различных методов вознаграждения, включая денежные и неденежные вознаграждения на различных уровнях организации.

ДЕНЕЖНЫЕ НАГРАДЫ

Денежное вознаграждение — это поощрение сотрудников организации в денежной форме. Некоторые сотрудники мотивированы только при наличии денежного элемента.Денежные стимулы
в основном предоставляются в зависимости от результатов работы сотрудника. Денежные стимулы, предоставляемые работнику, являются прямыми выгодами для работника и рассматриваются как риск для работодателя.

Некоторые из денежных льгот, которые предоставляет организация:
⦿ Участие в прибыли,
Опционы на акции,
Бонусы,
Комиссионные,
Заработная плата и т. Д.

НЕДЕНЕЖНЫЕ НАГРАДЫ

Неденежные вознаграждения — это льготы, предоставляемые сотрудникам организации для повышения производительности труда, лояльности сотрудников к организации, морального духа сотрудников и т. Д.Неденежные вознаграждения, как следует из названия, не включают прямые деньги. т.е. работник не получает денег, но получает различные льготы, например,

⦿ Акции,
⦿ Купоны на питание,
⦿ Униформа компании,
⦿ Гибкие сроки,
⦿ Льготы на здравоохранение,
⦿ Полис страхования жизни и т. Д.

Было проведено множество исследований, и выяснилось, что выгоды в неденежной форме приносят больше пользы организации, поскольку включают в себя некоторую форму эмоциональной зависимости с сотрудниками, которая повышает лояльность сотрудников, что автоматически повышает производительность труда.

Разница между денежными и неденежными вознаграждениями

ДЕНЕЖНЫЕ НАГРАДЫ	НЕДЕНЕЖНЫЕ НАГРАДЫ
Денежное вознаграждение — это стимулы, которые включают прямые денежные выплаты сотрудникам.	Неденежные вознаграждения — это стимулы, которые не предполагают прямые денежные выплаты сотрудникам.
Денежное вознаграждение предоставляется сотрудникам, которые чрезвычайно эффективны или чрезвычайно талантливы.	Неденежные вознаграждения обычно предоставляются всем сотрудникам определенного уровня, чтобы обеспечить им удобство и безопасность.
Денежное вознаграждение может работать как отрицательная сила для организации, потому что люди организации, которые получают денежное вознаграждение, концентрируются только на деньгах, оставляя мораль.	Неденежное вознаграждение всегда действует как положительная сила, потому что люди, получающие немонетарное вознаграждение, обычно не привлекаются деньгами и сосредотачиваются на эмоциональных и психологических преимуществах.
Денежное вознаграждение считается расходом для организации, потому что это дополнительная выплата сотрудникам.	Неденежные вознаграждения также считаются расходами для организации, но прямые деньги работнику не выплачиваются.
Иногда денежное вознаграждение, данное одному сотруднику, может вызвать конфликт у другого сотрудника, и возникнет проблема нарушенных отношений между сотрудниками в организации.	Неденежные вознаграждения не вызывают каких-либо конфликтов внутри сотрудников, кроме того, они поощряют здоровые отношения между ними.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как бы то ни было, среди менеджеров организации преобладает двоякое мнение в вопросах денежного вознаграждения и неденежного вознаграждения.У каждого вознаграждения есть свои преимущества и недостатки, и не каждое денежное вознаграждение мотивирует сотрудников, и есть много проблем, связанных с каждым типом вознаграждения, потому что восприятие людей отличается друг от друга.

128910cookie-checkРазница между денежными и неденежными вознаграждениями нет

Проблемы с денежными мотиваторами

Проблемы с монетарными мотивами

Многие владельцы бизнеса думают, что добиться максимальной производительности от сотрудников просто — достаточно связать денежное вознаграждение с целями.Этот прием — ошибка. Один размер не подходит всем, Первоначально опубликовано на ProjectManagement.com

, поскольку каждый человек находится на разных этапах своей жизни и будет мотивирован разными наградами и признанием. Самой большой проблемой в создании правильных инициатив может стать отдел кадров, который может предложить такую ​​схему просто для соответствия своим KPI.

Вот несколько причин, по которым денежное вознаграждение не является ответом на вдохновляющую мотивацию:

1.Они недальновидны.

Вознаграждение может дать кратковременное повышение производительности для достижения желаемой цели, но сотрудники могут упускать из виду другие свои обязанности (и причину, по которой они получают зарплату в первую очередь). В недавнем документе Incentive Research Foundation отмечается, что «появляется все больше научных доказательств того, что инвестиции в неденежные вознаграждения могут обеспечить одинаковый уровень производительности при меньших затратах, чем наличные деньги».

2. Внутреннее вознаграждение жизненно важно.

Предоставление внешних вознаграждений никогда не может быть главным мотиватором. Идеальное сочетание внутреннего и финансового может сделать систему мотивации сотрудников более эффективной. Важно обращать внимание на то, как сотрудники реагируют на внутренние факторы, такие как чувство выполненного долга и чувство, связанное с успешным выполнением сложной задачи. Даже возможность пройти специальное обучение на работе, выучить или улучшить некоторые навыки сама по себе является наградой.

Подчеркивание неотъемлемой ценности обучения и роста может успешно мотивировать сотрудников продолжать расти и прогрессировать на работе.Более того, немецкие и швейцарские исследователи обнаружили, что подарки мотивируют сотрудников больше, чем денежные бонусы. Кроме того, оценка со стороны начальника может иметь большее значение, чем любого стимула , когда речь идет о мотивации сотрудников.

3. Вам необходимо сочетание объективных и субъективных целей.

Не все привязано к числу. Многие владельцы бизнеса пытаются определить цель организации с помощью сложной числовой формулы, которая часто сбивает сотрудников с толку и никого не мотивирует.Если цель определяется субъективно, она все же не является мотивирующим фактором, поскольку сотрудники могут думать, что менеджер не будет распределять вознаграждения справедливо. Комбинация обоих — лучший подход.

4. Сотрудники могут «играть» в программу.

Система мотивации организации для поощрения и признания сотрудников, когда они превышают стандарты производительности, служит важным фактором мотивации. Однако имейте в виду, что некоторые члены команды могут найти способы обойти правила, чтобы увеличить шансы в свою пользу.Они больше сосредотачиваются на вознаграждении вместо работы , необходимых для его получения.

Другие статьи

Это напомнило мне историю, которой рассказал менеджер во время моей последней тренировки. Мы все ценим возможность припарковаться как можно ближе к нашему офису. Его компания предложила парковочное место на один месяц тому сотруднику, который принес больше всего бумаги на переработку. В первый день месяца мой ученик принес большое количество газет, но, к его удивлению, увидел человека, принесшего такое количество бумаги, которое одному человеку казалось невозможным собрать за месяц.Оказывается, сотрудник купил все это в магазине подержанных книг за небольшую часть цены, чтобы обеспечить свободное место. Это подводит к моему заключительному пункту о денежных стимулах…

5. Они могут натравить сотрудников друг на друга.

На определенном уровне денежные стимулы никогда не подводят, потому что есть или сотрудников, которых они мотивируют. Но многие из этих методов ориентированы на отдельных людей, а не на команды, и поэтому в конечном итоге сталкивают сотрудников друг с другом.

Как уже упоминалось, внешние награды — не единственный мотиватор. Компаниям следует уделять больше внимания продуктивным вознаграждениям, таким как программы обучения для лучших исполнителей; даже бесплатное обучение на рабочем месте может открыть новые возможности для сотрудников. Нетрудно предложить программы обучения и развития в качестве вознаграждения, а возможности обучения / тренинга могут быть представлены как стимулы для отдельных лиц и команд (для команды вы можете предложить вознаграждение за командный проект, если он будет выполнен хорошо и вовремя).

Кроме того, замечая, что сотрудник делает что-то хорошо, и своевременно сообщая ему об этом, он может стать более довольным своей работой и более целеустремленным, чем раньше. По моему личному опыту, неожиданные награды в еще большей степени влияют на моральный дух и мотивацию сотрудников.

Like this:

Like Loading …

Mudassir Iqbal

Mudassir Iqbal

Mudassir Iqbal имеет большой 20-летний опыт работы в области управления проектами и цифровой трансформации и активно проводит обучение на различных курсах PMP, CBAP , и другие как внутри страны, так и за рубежом.Его области опыта включают управление проектами, управление программами, бизнес-аналитику и хранение информации. Он является сертифицированным менеджером проектов, чей обширный опыт позволяет ему одновременно управлять высокорисковыми и высокопроизводительными проектами. Мудассир в течение последних десяти лет преподавал на нескольких уровнях сертификационные курсы по управлению проектами. Помимо подготовительного курса к управлению проектами, он также провел обучение на других курсах по программам сертификации Agile-бизнес-аналитики.На создание онлайн-курса по управлению проектами он вдохновил его собственный опыт. Понимая тот факт, что чтение нескольких книг и блогов требует как времени, так и энергии, он придумал идею создания онлайн-платформы для обучения. Платформа предлагает пользователям комплексные учебные занятия, чтобы хорошо подготовиться к экзамену PMP и сэкономить свое драгоценное время.

Что такое денежная мотивация и немонетарная мотивация? — Мворганизация.org

Что такое денежная мотивация и неденежная мотивация?

Денежные стимулы довольно просты и представляют собой измеримые денежные выгоды. Неденежные стимулы бывают в форме возможностей или материальных подарков, которые также имеют лежащую в основе денежную ценность.

Что означает денежный и неденежный?

Денежные статьи — это активы или обязательства с фиксированной стоимостью, например, денежные средства или долг. Неденежные предметы, такие как недвижимость, оборудование и инвентарь, не могут быть быстро преобразованы в наличные.Денежные активы никогда не пересчитываются в финансовой отчетности.

Что такое денежные и неденежные выгоды?

Денежные стимулы могут приносить краткосрочные выгоды, но иметь существенные недостатки. С другой стороны, неденежные стимулы могут изменить культуру вашей компании, особенно если пакет льгот рассчитан на ваших сотрудников. Денежные стимулы могут в определенной степени помочь вам нанять и вознаградить сотрудников.

Как называются неденежные льготы?

Льготы для образа жизни Как следует из названия, это неденежные льготы, направленные на поддержку образа жизни сотрудника.

Какие факторы немонетарной мотивации?

Рабочие говорят, что уважительное отношение является наиболее важным нефинансовым фактором, за которым следует баланс между работой и личной жизнью, тип работы, качество сотрудников и качество руководства. Среди финансовых факторов наибольшее значение имеет базовая заработная плата.

Что такое немонетарные факторы?

Наиболее важными немонетарными факторами, задействованными в подходах, являются: Самореализация, связанная с работой, которая включает в себя, обеспечивают ли рабочие места какое-либо достоинство жизни или нет, нравится ли работа или нет, есть ли какое-либо удовлетворение, связанное с работой и т. Д. .

В чем разница между денежным и неденежным вознаграждением?

Денежные вознаграждения — это стимулы, которые предусматривают прямые денежные выплаты сотрудникам. Неденежные вознаграждения — это стимулы, которые не предполагают прямые денежные выплаты сотрудникам. Неденежные вознаграждения также считаются расходами для организации, но прямые деньги работнику не выплачиваются.

Какой пример денежной мотивации?

Денежные стимулы включают участие в прибыли, проектные бонусы, опционы на акции и варранты, запланированные бонусы (например,g., Рождество и спектакль), а также дополнительный оплачиваемый отпуск. Традиционно они помогали поддерживать позитивную мотивационную среду для сотрудников.

Что такое денежные факторы мотивации?

Следует учитывать следующие денежно-кредитные факторы: Повышение заработной платы лишь временно повышает уровень мотивации некоторых работников. Снова демотивирован, если перспектива будущего роста невелика. Денежная мотивация побуждает выполнять задачи, а не идти на риск, потому что большинство вознаграждений основывается только на результатах.

Что подразумевается под денежной выгодой?

Проще говоря, денежное вознаграждение — это финансовое вознаграждение, предоставляемое сотрудникам за достижение их целей. Сюда могут входить денежные вознаграждения, бонусы, комиссионные, подарочные карты и многое другое. Деньги — эффективный мотиватор для повышения производительности сотрудников.

Как определяется денежная компенсация?

Ваша текущая компенсация определяется этими факторами. По сути, это комбинация суммы вашей заработной платы, отпуска, бонусов, медицинской страховки и любых других льгот, которые вы можете получить, таких как бесплатные обеды, бесплатные мероприятия и парковка.Эти компоненты включены при определении компенсации.

Являются ли формой денежной компенсации?

Дополнительные определения денежной компенсации Денежная компенсация означает регулярный прямой заработок, выплаты за сверхурочную работу и комиссионные с продаж до вычета налогов и других удерживаемых сборов, но не включает поощрительную компенсацию, бонусы и другие специальные выплаты.

Что означает денежная компенсация?

Денежная компенсация подлежит прямой выплате, как и любые льготы или льготы, которые компания предоставляет в безналичной форме.Он всегда вторичен по сравнению с предлагаемой заработной платой или окладом. Если вы работодатель, это лучший способ привлечь профессионалов, а если вы сотрудник, то это то, на что вы работаете.

Какой пример компенсации?

Компенсация состоит из заработной платы сотрудника, отпуска, медицинского страхования и премий.