У эффективного руководителя самый большой квадрант в матрице эйзенхауэра: Матрица Эйзенхауэра в ежедневном планировании — inakhan.ru

Содержание

1.2. Планирование и расстановка приоритетов. – Обучение персонала в Приоритет

Главная / БОСС-МЕНЕДЖМЕНТ: 1.2. Планирование и расстановка приоритетов.

Никто не планирует неудачу, бывает неудачное планирование.

Неизвестный автор

Пока Вы не сможете управлять своим временем, вы не сможете управлять ничем другим.

Питер Друкер

1.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ.

Из той главы Вы узнаете, как создать правильный контекст выполнения поставленных задач подчиненными за счет верной расстановки приоритетов, определения важности и срочности формулируемых задач.

Безусловно, важное место в искусстве управления занимает планирование. При этом эта функция управления как ничто другое обнажает способность или неспособность управлять временем, ресурсами, задачами и самим собой у самого руководителя.

Дело в том, что методы планирования руководителя во многом являются ориентиром и методологическим маяком планирования для подчиненных.

Иногда на тренингах по тайм-менеджменту для того, чтобы оказать эффективное тренинговое воздействие и стимулировать качественно новые отношения больших начальников ко времени и принятым на себя обязательства, тренерам корпорации NEZHDANOV-GROUP.RU приходится прибегать к достаточно жестким методам.

Вспоминается случай, когда управляющий крупным металлургическим заводом задержался на начало тренинга на 20 минут. Обычно в начале тренинга вводится установка на то, что тренинговая группа это живой организм и каждый член группы – это неотъемлемый элемент необходимый для достижения результата всей команды. Часто приходиться употреблять эту методику, в завершении которой приводится проблематизирующий вопрос: «Представьте, что у организма периодически не будет хватать руки, ноги или головы…?»

Разумеется, вводятся санкции за несвоевременное появление на тренинге предъявляемые участникам. Наш опоздавший на курс «Тайм-менеджмента» руководитель, как ни в чем не бывало, попытался занять свободное место в зале, но не тут-то было. Пришлось вызвать его на горячее место («горячий» стул) и провести подробный разбор полетов по вопросу нарушения обязательств, игнорирования интересов команды в целом и планов каждого руководителя, задерживающегося после планового завершения тренинга из-за позднего начала. Благо это был не корпоративный тренинг, а сборный, когда статус каждого отдельного участника не может быть для тренера ниже, чем статус любого другого отдельного участника, а тем более тренинговой группы в целом.

Управляющий директор, не приняв ответственности за опоздание, попытался скомпрометировать тренера, начал демонстрировать свое особенное положение, масштабы своей личности, стал давить на тренера, в результате чего он был в резкой форме отправлен с тренинга с указанием места, где он может забрать свои деньги.

Такие резкие случаи происходят отнюдь не ежедневно, но об эффективности тренерской позиции может свидетельствовать тот факт, что уже на следующем тренинге от завода, который возглавлял, удаленный руководитель, присутствовало 4 начальника рангом пониже. Очевидно терапевтический эффект навыка принятия обязательств и планирования их соблюдения, а также управления временем в целом был достигнут. У тренируемых возникло осознание ответственности за время других людей и это стало важнейшим результатом 25 минутного тренинга, на котором посчастливилось побывать опоздавшему директору и остальным участникам.

Разумеется, нести ответственность за свои слова, за свое время и за время коллег, партнеров и подчиненных – это не единственный ресурс планирования. Более того, вышеуказанная ответственность собственно к навыкам планирования относиться весьма опосредованно, хотя позволяет не провалить все результаты планирования подотчетные руководителю и членам его команды.

В чем же заключается планирование? Каковы основные компетенции, которыми должен обладать руководитель для того, чтобы по методу Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова получить наивысший рейтинговый балл в планировании действий и результатов, возложенных на подчиненных?

В ответ на этот вопрос прибегнем к уже известному пятишаговому алгоритму планирования.

Точно также как при постановке задач подчиненным и донесении требуемых от них результатов необходимо придерживаться 5-ти ключевых пунктов, при осуществлении планирования необходимо уметь адекватно применять 5 ключевых шагов.

Первый шаг планирования тесно связан с умением определять перечень действий необходимых для достижения результата. Какой бы амбициозной и масштабной не была поставленная задача и необходимый результат необходимо получить, утверждение восточного мудреца Конфуция о том, что «путь в 1000 ли начинается с одного шага».

Требуется ли вам увеличить занимаемую долю рынка на …цать процентов, повысить качество продукции, снизить издержки или поднять производительность труда в 1,5 раза. В цепочке действий по решению всех этих задач всегда будет множество шагов, действий и промежуточных достижений верный учет и распределение последовательности которых приведут вас и ваших подчиненных к желаемому результату.

Для того чтобы ваш план был эффективен, вторым шагом планирования необходимо оценить время необходимое для решения каждой подзадачи, каждого действия необходимого для воплощения задачи ключевой.

Во избежание неверного планирования подчиненными порядка и алгоритма достижения результата, определенного делегированной задачей руководителю важно самому иметь представление о наиболее эффективном порядке выполнения сформулированного подчиненному задания.

При этом чтобы картина выполнения задачи у руководителя и подчиненного совпадали, помимо требований к результату бывает важно определить не только перечень действий, но и время, которое, по мнению руководителя каждого из которых у подчиненного должно занять.

Это особенно важно, когда руководитель адаптирует под свой рабочий темп производительности новых сотрудников или даже целую команду. Это особенно актуально, если эта команда, привыкшая работать с меньшей скоростью и производительностью, чем этого требует логика управления соответствующим структурным подразделением или бизнес-единицей. Когда подчиненные войдут в необходимый для эффективного управления режим личной профессиональной производительности, четко обозначать периоды достижения промежуточных результатов со стороны руководителя, необходимость исчезает вплоть до появления задач других категорий сложности или ранее не характерных для подчиненных.

Именно поэтому руководитель должен не только уметь сформулировать перечень действий, например, так: «Наталья Геннадьевна ваша задача к 31 августа подготовить инвестиционный меморандум по нашему акционерному обществу на следующий деловой год. Для этого возьмите образец прошлого года, включите туда цифры и задачи из «Календарного плана реализации стратегии предприятия до 2015 года», произведите перерасчет инфляционной составляющей и предложите оптимальный для предприятия и инвесторов уровень рентабельности инвестиций на вложенный капитал и проект представьте для согласования и корректировки мне лично в электронном виде». Помимо указания перечня необходимых действий, необходимо бывает необходимо

вторым шагом планирования определить и период реализации каждого пункта в отдельности. Например «Корректировка основного текста у вас должна быть закончена к среде, инфляционная составляющая должна быть учтена к четвергу, а проект оценки приемлемого уровня рентабельности для инвесторов должен быть предоставлен не позднее следующего понедельника».

Очевидно, что видение руководителя может в полной мере не учитывать серию задач и плановую деятельность подчиненного в полном объеме. Кроме того, вероятно, что задача, которую вы поставите ведущему специалисту, начальнику отдела или даже управляющему директору предприятия в системе группы компаний под вашим руководством будет не единственной. Именно поэтому необходимо в планировании учитывать и третий этап планирования – учет резерва времени на выполнение поставленной задачи.

Рекомендуемый период резервирования времени составляет собой пропорцию 100% к 40%. Это значит, что если задача должна занять по предварительным расчетам около 10 дней, необходимо заложить 4 дополнительных дня для ее выполнения. И это не значит, что нужно откладывать срок ее выполнения для подчиненного. Скорее нужно ставить задачу заблаговременно.

Так если вы ставите задачу менеджеру по маркетингу подготовить буклеты компании к очередной выставке, например INNOPROM 2012 за 10 дней минимального срока готовности печатной продукции, то смещение срока еще на 4 дня лишит всякого смысла выполнение задачи.

Что это означает для руководителя? Это означает, что задача должна быть поставлена ранее, чем за 10 дней. А точнее не позднее, чем за 15 дней, ведь 14 дней необходимо на исполнение с учетом резерва времени.

Очевидно, что это не всегда возможно именно поэтому четвертой ключевой компетенцией планирования выступает умение отделять важное от срочного. Руководитель должен уметь сам и должен научить подчиненных искусству дифференциации важного и срочного, равно как и наоборот, неважного и несрочного друг от друга, эффективно используя рабочее время и достигая наибольшего результата из возможного на каждом временном отрезке.

Науке установления важности поставленных задач нас учит популярный и, казалось бы, хорошо знакомый инструмент – матрица Эйзенхауэра.

Но так ли хорошо мы представляем, как этот инструмент применять в ежедневном планировании управленческих задач и задач наших подчиненных?

Перед тем как мы с вами ознакомимся с таким инструментом планирования как Матрица Эйзенхауэра предлагаю вам пройти тест «Ловушки времени».

Тест «Ловушки времени».

Инструкция: выполняя тест, оцените в баллах от «1 до 10» актуальность нижеуказанных ловушек времени лично для себя:

	*Предрасположены ли Вы к тому, чтобы…*	баллы
	Откладывать выполнение трудной или объемной работы?
	Отодвигать во времени принятие неприятных решений ?
	Перестраховываться, заручаясь мнением других при принятии решений?
	Все делать самому?
	Браться за несколько дел сразу?
	Работать в спешке и суете?
	Приниматься за работу без предварительного поиска лучших подходов к делу?
	Прерывать начатую работу, чтобы заняться другими делами? Часто не доводить дело до конца?
	Откладывать выполнение трудных задач после первоначальной их обработки?
	Работать нетерпеливо, несобранно?
	Работать более 2 часов без перерыва?
	Делать по чуть – чуть незавершенную работу («размазывать» ее на несколько дней или недель).
	Расходовать время на второстепенные дела?
	Заниматься чужими делами, если они вас заинтересовали?
	Стремиться к безупречному выполнению задач даже в тех областях, где этого не требуется?
	Стараться получить абсолютно всю информацию.
	Стремиться всегда помочь другим в решении их проблем.
	Проявлять излишнюю общительность?
	Иметь беспорядок на рабочем месте?

Выберете среди отмеченных пунктов пять, наиболее существенных для Вас. Реализуя очередной план дня, постарайтесь сознательно избавиться от данных «ловушек».

Мои «ловушки времени»

1._____________________________

2._____________________________

3._____________________________

4.______________________________

После Теста «Ловушки времени» предлагаю нам с вами свежий взгляд на инструмент планирования американского генерала и Президента США. Но прежде чем мы начнем, давайте определимся с заданием!

Итак, ваша задача заключается в том, чтобы вспомнить ваш прошедший рабочий день руководителя и записать в нем все задачи. Выполнение, которых заняло у вас от 15 и более минут. Это очень важно для диагностики вашего умения «отделять зерна от плевел», «важное» от «срочного», и «неважное» от «несрочного». Поверьте, в результате заполнения этого теста вы получите важный практический результат, который откроет вам новые границы управленческой эффективности.

Итак, ЗАДАНИЕ: опищите ваш прошлый рабочий день:

с утра до вечера,

с учетом того времени, которое у вас заняло решение деловых вопросов.

И здесь я не имею в виду плановый техосмотр вашего внедорожника, доставку детей до школы или теннисного корта на вечер.

Я имею в виду деловой день от «А» до «Я».

Задание. ОПИШИТЕ ПОДРОБНО ВАШ ПРОШЛЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ

Время		Дела, которые вы выполнили самостоятельно, включая консультации, совещания, решение проблем и т.д.
9-00	9-15
9-15	9-30
9-30	10-00
10-00	10-15
10-15	10-30
10-30	10-45
10-45	11-00
11-15	11-30
11-30	11-45
11-45	12-00
12-00	12-15
12-15	12-30
12-30	12-45
12-45	13-00
13-00	13-15
13-15	13-30
13-30	13-45
13-45	14-00
14-00	14-15
14-15	14-30
14-30	14-45
15-00	15-15
15-15	15-30
15-30	15-45
15-45	16-00
16-15	16-30
16-30	16-45
16-45	17-00
17-00	17-15
17-15	17-30
17-30	17-45
17-45	18-00

Теперь, когда вы восстановили картину рабочего дня, кстати, в тайм-менеджменте это называется «фотография времени» мы перейдем к такому инструменту принятия управленческих решений в планировании как матрица Эйзенхауэра. Это матрица американского генерала, ставшего президентом США, состоит из 4 частей, каждый из которых расположен на системе координат, сверху вниз мы обозначаем задачи от «важных» к «неважным», а справа налево, задачи, отличающиеся по фактору срочности от «срочных» и «не срочных». Для удобства применения разобьем схему на 4 квадранта.

Матрица Эйзенхауэра.

	I квадрант	II квадрант
В А Ж Н Ы Е	Разрешение кризисов Неотложные задачи Проекты, у которых подходят сроки сдачи «ТУШЕНИЕ ПОЖАРОВ	Планирование новых проектов Оценка полученных результатов Превентивные мероприятия Налаживание отношений Определение новых перспектив, альтернативных проектов «ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ПОЖАРОВ»
	III квадрант	IV квадрант
Н Е В А Ж Н Ы Е	Прерывания, перерывы Некоторые телеф. звонки Некоторые совещания Рассмотрение неотложных материалов Общественная деятельность «ТУШЕНИЕ МУСОРА»	Рутинная работа Некоторые письма Некоторые телефонные звонки «Пожиратели» времени Развлечения «ПРОЖИГАНИЕ ВРЕМЕНИ»

СРОЧНЫЕ НЕСРОЧНЫЕ

Каждому из квадрантов мы дадим свое обозначение в цифровом эквиваленте. Задачи 1 квадрата характеризуются для нас и наших подчиненных 2-мя ключевыми параметрами: они одновременно «срочные» и «важные». Этим задачам мы дадим такое метафорическое обозначение как «тушение пожаров».

Почему так? Полагаю, что в управлении именно эта метафора наилучшим образом отражает дела, не решение которых может привести к самым катастрофическим последствиям. Это, например, закрытие налоговой банковского счета, арест товара, срыв контракта, неявка на совет акционеров с докладом о прибылях и убытках и многое другое.

Мы не можем отложить решение этих дел более чем на несколько минут (в худшем случае, и несколько часов в худшем). Эти дела необходимо решить сразу по мере возникновения проблемной ситуации, если уж не удалось их предотвратить. Мы не можем на полчаса отложить тушение пожара. В противном случае уже нечего будет тушить, и нечего будет спасать.

Что же относится у нас к тушению пожаров – квадрант 1. Если воспользоваться 5-ти ступенчатой системой оценки роста компании, которую тренеры Корпорации NEZHDANOV-GROUP, применяют в стратегическом планировании, то все управленческие задачи мы можем объединить в 5 ключевых разделов: финансы, маркетинг, производство, персонал, инновации.

Таким образом, разрешение кризисов – «тушение пожаров» в финансах – это срочный поиск денег, оперативное кредитование. В маркетинге – это нейтрализация негативных слухов и реагирование на маркетинговые ходы конкурентов, в управлении персоналом – это срочная замена не вышедшего, заболевшего или уволившегося сотрудника или разрешение конфликта в производстве – это срочный ремонт, подвоз сырья или восстановление производительности оборудования и т. д.

Очевидно, что откладывание или «прокрастинация» этих дел могут стоить нам не только работы, но и привести к катастрофическим последствиям для предприятия. Именно поэтому мы не имеем право откладывать эти задачи и именно поэтому нам необходимо закладывать резерв времени на все задачи для выполнения подчиненными, учитывая вероятность форс-мажора, который не должен ломать управленческие планы.

Совершенно очевидно, что работать в ситуации форс-мажора невозможно без ущерба для результатов перспективного плана.

Именно поэтому квадрант 2 – важных и несрочных дел я предлагаю озаглавить как квадрат «Профилактики пожаров». Именно работа по предотвращению форс-мажоров должна быть приоритетом управленческой деятельности руководителя.

В области финансов «профилактикой пожаров» выступает финансовое планирование и бюджетирование. В области маркетинга эта работа по разработке и внедрению позиционирования и проведения маркетинговых исследований, в области персонала – это подготовка кадрового резерва, обучение и развитие персонала, а также формирование и развитие корпоративной культуры. Сюда также относятся налаживание отношений в коллективе, с контролирующими органами, клиентами и партнерами. Стратегическое и оперативное планирование и многое, многое другое, что имеет своей целью сделать достижение результата процессом, прогнозируемым и управляемым на 90, 100 и более процентов, если иметь ввиду перевыполнение планов.

Вообще, когда меня спрашивают, что является бизнес-результатом управленческих тренингов, я часто говорю – это повышение управляемости предприятием. Выполнение 80% поставленных задач на предприятии – была 80% управляемость. Стали выполнять 95% — стала 95% управляемость. Стоит ли говорить, что некоторым клиентам удается перевыполнить и без того амбициозные планы, усовершенствовав и структуру управления, и управленческие навыки руководителей.

И все же вернемся к 3-му квадранту управления – он как мы видим на схеме — объединяет задачи срочные, но относительно неважные.

Первое, что необходимо отметить это то, что эта категория дел самый главный кандидат на безоговорочное делегирование. Как правило, в области финансов это составление технической аналитической отчетности, рутинного характера в работе с персоналом – это составление графика отпусков и организация корпоративных мероприятий, в производстве – это организация замены комплектующих и многое другое. Все эти задачи требуют большой усидчивости, пунктуальности и ответственности и должны быть делегированы компетентным подчиненным, для которых эти задачи должны быть приоритетными – важными и не срочными до момента возникновения того или иного кризиса наступающего при неэффективном управлении, в условиях которого делегирование и распределении ответственности стремиться к нулю.

Что касается 4-го квадранта – это неважные и несрочные дела. Это личные телефонные звонки, кофе, чтение непрофессиональной литературы, компьютерные развлечения, в ходе которых вы ничего не обдумываете и не планируете никаких решений или действий.

Стоит ли говорить, что это часто непродуктивное время, которое служит небольшому восстановлению душевных и физических сил для производительной работы.

А сейчас давайте подведем итог вашему прошлому рабочему дню. Посчитайте сколько % из 100% вашего рабочего дня (с 6-ти, 8-ми, 12-ти часового) у вас пришлось на решение задач, каждого из 4х квадратов матрицы Эйзенхауэра. Готовы? Итак, у вас должно получиться сначала:

1. продолжительность рабочего дня, например 10 часов (600 минут), включая обед и все остальное;

2. из них квадрат 1≈ сколько минут ? ≈ ___________________________%

квадрат 2≈ сколько минут ? ≈ ____________________________%

квадрат 3≈ сколько минут ? ≈ ____________________________%

квадрат 4≈ сколько минут ? ≈ _________________ __________%.

Когда будут готовы ваши результаты, мы подведем итог вашей эффективности планирования. Промежуточные результаты мы получили сразу, а окончательные рекомендации вы получите чуть позже.

ИТАК, ЧТО МЫ ПОЛУЧИЛИ?

КВАДРАНТ I

Это те дела, которые требуют немедленного решения. Они и срочные, и важные и так и кричат о себе: «Сделай! Прими решение! Ответь на письмо! Совещание! Приготовь доклад!».

Что Вы получили?

Если квадрант I непропорционально разросся, это значит, что сроки и даты управляют Вами, а не Вы своей жизнью. У Вас отсутствует стратегический подход к проблеме. Менеджер, да и просто человек, попавший в такую ситуацию, находится под ежедневным Дамокловым мечом стресса, вызванного непреходящей кризисной ситуацией. У Вас нет ни времени, ни сил обдумать перспективные планы, подготовить предложения о новом продукте, Ваши коллеги, отношениями с которыми Вы так дорожите, забыли, как Вы выглядите. Вы догоняете уходящий поезд и в один прекрасный момент окажетесь на пустом перроне с разрывом сердца.

Почему?

— Вы неправильно расставили приоритеты,

— не умеете делегировать обязанности, не доверяете своим сотрудникам, тянете все нагрузки на себе.

При таком положении вещей Вам трудно рассчитывать на повышение, т.к. у Вас нет мнения, видения будущего компании, Вы целиком заняты важными проблемами сегодняшнего дня.

Что делать?

Научиться расстановке приоритетов в работе, делегировать обязанности, воспитывать себе заместителя, дублера, если хотите, который заменит Вас при необходимости. Подготовить лист обязанностей, которые Ваши сотрудники могут выполнять вместо Вас. Пересмотреть лист приоритетов. Перенести центр тяжести Вашей деятельности в квадрант II.

КВАДРАНТ II

Важно, однако. «не срочно», прекрасная философия! Если Вам удалось так распределить время, что квадрант II оказался наиболее заполненным делами, Вас можно искренне поздравить!

Что Вы получили?

Вы прекрасно умеете «отделять зерно от плевел», концентрируетесь на главном, имеете свой взгляд на все, поскольку у Вас достаточно времени спокойно поразмыслить о текущих и будущих проектах. У Вас хорошие деловые отношения с Вашими коллегами, Вам есть к кому обратиться с вопросом и за консультацией, если это требуется.

Почему?

Ваша система установления приоритетов хорошо подходит для Вашей конкретной деятельности. Вы умеете делегировать обязанности и не тратите время на решение чужих проблем.

КВАДРАНТ III

Неважно, однако, срочно? Несущественные мелочи, краткосрочные цели, сиюминутные интересы и проблемы.

Что Вы получили?

Вам не кажется, что Вами затыкают все дыры? Или Вы это так сами устроили? Почему Вы выполняете самую неважную часть работы? Кто за Вас делает остальное? Если к тому же второе место по затраченному времени в Вашей матрице занимает квадрант IV, то Вы первый кандидат на увольнение.

Почему?

В силу каких-то причин Вы изо всех своих должностных обязанностей выбрали только неважные. Причем Вы сами определили, что для Вас является основным делом, и что – суета сует. Если Вы сами признаете, что тратите время на выполнение неважных задач, то почему Вы так поступаете? У Вас нет ни четких целей, ни планов как на ближайшее время, так и на долгосрочную перспективу. Это похоже на саботаж, причем пострадаете от него прежде всего Вы сами.

Что делать?

Если Вы собираетесь поискать себе другое место работы, подумайте вначале, на какую рекомендацию от Вашего теперешнего руководства Вы можете рассчитывать при таком трудовом энтузиазме? Наверное, целесообразнее привести в порядок дела на настоящем месте работы, чтобы Ваш начальник отпускал Вас со слезами на глазах и обещанием принять, как только Вы захотите вернуться назад. Для этого необходимо «просто» перенести центр тяжести Ваших дел в квадрант II, стать незаменимым и действительно нужным сотрудником. Для этого надо немедленно пересмотреть лист приоритетов, графики выполнения задач, освоить все техники экономии времени. Вам отступать некуда, Вы в кризисе, который может закончиться плачевно!

КВАДРАНТ IV

Неважные и несрочные дела. За что Вам платят зарплату? Вам не жаль тратить свою жизнь на выполнение никчемных дел? Комментарии излишни.

Это общая методология. Более надежные ориентиры планирования здесь:

До 30% — квадрат 1;

До 65% — квадрат 2;

До 5% — квадрат 3;

0% — квадрат 4 (рекомендую сочетать приятное с полезным) на работе.

Естественно важные и срочные дела вами и вашими подчиненными должны выполняться в первую очередь, в 1-й половине дня и т. д. При этом важные и несрочные дела должны иметь безоговорочное первенство в течение дня.

Что касается 3-го квадранта – эти дела естественно также должны занимать большую часть времени ваших подчиненных, если они еще не стали руководителями.

По 4-му квадрату отмечу, что все перекусы и отлучки должны быть четко регламентированы, чтобы исключить творческие интерпретации персонала. Научившись, отделять важное и срочное друг от друга необходимо научиться пятому навыку планирования РАССТАНОВКЕ ПРИОРИТЕТОВ,

Для этого воспользуемся формулой известного итальянского ученого У. Парето, именем которого названо актуальное для управления математическое правило. Итак, в чем заключается правило Парето. Ученый методом математического анализа установил, что 20% людей в мире обладают 80% всех имеющихся в нем денег, а 80% людей обладают оставшимися 20% финансов. Какое отношение это имеет к планированию? Достаточно прямое. Дело в том, что все дела, которые руководители и специалисты выполняют в течение дня можно сгруппировать по категориям.

Категория А – самые эффективные дела, занимая 15% времени в течение дня они дают до 65% результативности, дела категории В – занимают около 20% времени и дают 20% в обеспечении результатов, дела категории С занимают до 65% времени и в лучшем случае дают 15% вклад в достижение результата.

Внимание вопрос, к какому квадрату матрицы Эйзенхауэра относятся дела категории А? К первому? Вовсе нет! Ко второму, дела категории В — к первому и дела категории С — к третьему как показано на рисунке.

Рис. Соответствие квадрантов матрицы Эйзенхауэра и дел различных категорий эффективности и приоритетности в системе А, В, С- оптимизации.

…

Какие выводы мы можем сделать благодаря этой схеме? Это несложно, если посмотреть на успешных людей – 100% времени они уделяют решению задач категории «А». Все остальное за них делается подчиненными. В этом их успех – в обеспечении высокой рентабельности собственных временных затрат! Минута таких людей стоит дороже, потому что она дает наибольший результат.

Такие люди сами не продают, они находят «гениев продаж» или создают эффективную систему сбыта, такие люди сами не ведут финансовый анализ они берут на работу личных аналитиков и наконец такие люди не концентрируют ответственность за результат на себе они ее вкладывают в сознание, умы, сердца и руки каждого члена команды – индивидуально и коллегиально.

Именно умение расставить приоритеты дел, оценивать, какая задача дает наибольший эффект в дальнейшем отличает успешного руководителя, от руководителя реактивного, сначала действующего, а затем взвешивающего целесообразность и эффективность одних действий по сравнению с другими, которые он мог реализовать в указанный период времени для достижения наилучшего результата.

Именно поэтому планирование по 5-ти шаговой модели наиболее эффективно при применении каждого из этапов без исключения. А примеры такого планирования мы можем увидеть в следующей таблице алгоритма эффективного управления и делегирования по методу Fi.S.E.Q Дениса Нежданова.

Лаконично и просто, но как много знаний, усилий и навыков за этим стоит, впрочем, как и за каждым навыком управления, следующим из которых является ОРГАНИЗАЦИЯ. Но прежде я предлагаю ознакомиться с дополнительными материалами по теме планирование.

АЛГОРИТМ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

По методу Fi. S.E.Q. – Дениса НЕЖДАНОВА

О приоритетах с точки зрения важности и срочности

Да, такой выбор тоже есть. Всегда. Осознанно или неосознанно, но мы выбираем дела и по этим признакам. Лучше всего нам поможет с этим разобраться так называемая матрица Эйзенхауэра.

Дуайт Эйзенхауэр был заместителем начальника отдела стратегического планирования (!) министерства обороны США, командовал высадкой союзников в Нормандии, затем был командующим вооруженными силами НАТО и впоследствии стал 34-м президентом США. По отзывам современников, он отличался высочайшей организованностью и работоспособностью и был не только успешным полководцем, но и очень эффективным руководителем.

С матрицей Эйзенхауэра в процессе развития технологий самоорганизации и планирования произошла примерно такая же история, как и с технологией SMART: почти все про нее слышали, многие про нее читали, но лишь очень немногие используют этот инструмент в своей повседневной практике. Эта матрица в разных видах, со ссылкой на автора или без нее описана во множестве источников – что увеличивает ее известность, но не частоту использования. На корпоративных семинарах я часто вижу, что упоминание этой матрицы вызывает на лице собеседников «гримасу узнавания», иногда сопровождающуюся такой примерно фразой: «Ну, это ведь очень известная вещь, а у нас работают опытные руководители… В общем, нам бы что-нибудь новенькое и что-нибудь более сложное…»

Но мы с вами понимаем, что «слышать об инструменте» и «уметь применить инструмент по назначению с результатом» – две большие разницы, как говорят в Одессе. И что толку учить «новенькое», если не знаешь основ? Я надеюсь, что смогу, объясняя принципы использования матрицы в благородном деле расстановки приоритетов, рассказать «что-нибудь новенькое» и весьма полезное – то, что позволит вам по-настоящему эффективно использовать этот отличный инструмент на практике.

Идея матрицы заключается в том, что все дела – проекты, задачи, мероприятия и даже просто идеи – мы должны разделить на 4 категории:

Квадрант А: Важно и срочно.

Квадрант В: Важно и не срочно.

Квадрант С: Не важно и срочно.

Квадрант D: Не важно и не срочно.

Обычно матрицу Эйзенхауэра принято изображать так:

Прежде чем решить, что делать с каждой из категорий, давайте попробуем отработать саму технологию выбора. Как обычно, вся сложность в ответе на вопрос «как». Как сортировать дела? По каким признакам относить объекты приоритизации к той или иной категории из четырех предложенных?

Базовая рекомендация (не только для изучения методов расстановки приоритетов по матрице Эйзенхауэра): постепенно приучите себя к пониманию того, что «важно» и «срочно» – не синонимы. Наш мозг имеет одну особенность: все важное не обязательно воспринимается нами как срочное, но все срочное мы автоматически считаем важным. Почему так? Возможно, этот принцип на уровне инстинкта сформировался у человека в те суровые времена, когда скорость являлась ключевым условием выживания – именно скорость, скорость реакции на событие. Не так важно, какая именно реакция была нужна для выживания, но она должна была запускаться мгновенно. Кто не успел, тот не дожил. Скорость была необходимым условием выживания, либо сама по себе, либо вместе с другой реакцией. Например, сила не всегда была важнейшим качеством: иногда выигрывает более слабый, но успевший нанести удар первым. Или тот, кто быстро сообразил, что пора бежать – сообразил до того, как сильный мог бы лишить его этой возможности. Пример, конечно, упрощенный, но мне кажется, что дело именно в этом. Поэтому давайте учиться разделять эти признаки. Срочное может быть и важным, но это не аксиома. Лучше оценить это с помощью логики, так как инстинкт обязательно соединит эти признаки и заставит нас гоняться за фантомами и в первую очередь выполнять дела, которые либо совершенно не обязательно делать вообще, либо уж точно не следует делать в первую очередь.

Мне в свое время удалось сломать этот шаблон за две недели, моим ученикам обычно требуется от 3 до 20 дней. В общем, для отработки и закрепления навыка понадобятся небольшие усилия и немного времени, но он станет очень хорошей профилактикой от бесполезной суеты.

Теперь вернемся к матрице. Я предлагаю вначале научиться отличать важное от не важного, а уже потом – срочное от не срочного. Как отличить важное от не важного? Именно в этом зачастую и состоит трудность использования матрицы Эйзенхауэра. В большинство источников вы найдете примерно такую рекомендацию: «Выберите самые важные и срочные дела…» Выберите… А как? Ведь у нас в генеральной карте целый ряд проектов, много разрозненных отдельных дел, идей и замыслов, да еще каждый день возникает множество дополнительных вводных. Все эти разнообразные формы мы в дальнейшем будем называть просто делами, это позволит не тащить в текст весь «хвост» возможных слов и названий – ведь приоритеты мы расставляем постоянно.

Я предлагаю вам базовые признаки важных дел, помогающие мне отличать важное от не важного, которые были отработаны мной за 22 года личного использования и 12 лет внедрения технологии управленческого планирования.

Признак важности № 1: Большой выигрыш. Дело считается важным, если его выполнение приносит крупный выигрыш. В чем? В единицах измерения тех или иных проектов. Метафорическим образом, помогающим мне правильно воспринимать этот признак, служит выброс «шестерки» в детских настольных играх. Помните? Игроки по очереди бросают кубик и продвигают фишку своего цвета на несколько ходов по числу дырочек на грани кубика, которая оказалась сверху. Выигрыш может быть материализован не обязательно в конечных результатах, но и просто в существенном продвижении к тем или иным целям, когда ваш ход определяет результат игры или ее части.

Признак важности № 2: Большой проигрыш. Дело считается важным, если его выполнение устраняет крупную неприятность (именно крупную) или минимизирует вероятность ее возникновения. Не все дела с приоритетом «важно» ведут к выигрышу. Например, нас требует «на разбор» недовольный клиент, оборот с которым составляет значимую для компании величину. Не факт, что разговор даст нам какой-то прямой выигрыш, но попытка уклониться от разговора может обойтись дорого. Кстати, не стоит стремиться перекинуть эту «радость» на подчиненных – как по причине того, что клиент может быть обижен «понижением уровня» представителя компании, контактирующего с ним, так и потому, что вы можете не узнать о весьма важных фактах, связанных с тем, как реально работает ваша структура. Но часто бывает так, что руководитель подсознательно стремится уйти от дела: просит не соединять его с клиентом, оттягивает ответный звонок, о котором ему прилежно доложили, или разносит подчиненных за то, что ему нужно «все за них делать», после чего приказывает «разобраться с проблемой». С психологической точки зрения вполне можно понять стремление такого руководителя избежать эмоционально неприятного разговора, но с точки зрения профессиональной подобное поведение неприемлемо.

Признак важности № 3: «Вентиль». Дело считается важным, если его выполнение синхронизирует работу подрядчиков (коллег, подчиненных или внешних партнеров) так, чтобы все нужные результаты появились в нужное время в нужном месте. Этот признак чуточку сложнее, чем первые два; я поясню его суть на примере ситуации, в которой, рискну предположить, побывал каждый. Итак, мы запланировали собрать и запустить двигатель, но не можем это сделать, потому что не хватает двух гаек. Не хватает потому, что на складе их не оказалось. Правда, есть много других гаек, но они к двигателю не подходят. Поставку нужных гаек нужно ждать две недели. Почему возникла такая ситуация? В перечне действий, полученных в результате декомпозиции, не было мероприятия «Уточнить наличие комплектующих на складе и сроки их поставки», или оно было, но его не сочли приоритетным.

Или, допустим, перед руководителем стоит задача, состоящая из 5 мероприятий. Руководитель тут же кидается выполнять два из них и, завершив свою работу, обнаруживает, что три оставшихся мероприятия никто не сделал или выполняет не в должном приоритете. Почему? Руководитель увлекся производством результата и пренебрег управлением, поэтому не запланировал мероприятия «Подготовка к делегированию» и «Делегирование», понадеявшись на «коллективный разум» и ограничившись некоей общей командой «это нужно сделать». «Вентиль» не был открыт, и теперь дела будут выполняться последовательно, хотя могли бы идти параллельно. Дополнительное отягощение: возможно, что теперь руководитель уже будет все делать сам, так как либо разочаруется в «несообразительных» сотрудниках, либо сочтет, что уже «нет времени» объяснять. Правильная расстановка приоритетов выглядит так: вначале озадачь подчиненных, правильно используя компетенции и не пытаясь сэкономить на управлении (открой «вентиль»), потом трудись сам.

Еще одно наблюдение: многие неприятности подчиненные пытаются представить как результат стечения обстоятельств. «На складе не оказалось…» – это случайность или закономерность? Если бы «вентиль» был открыт, мы должны были бы вовремя узнать об этом и вовремя решить эту проблему.

Для себя я этот признак важности называю «триггером», но, в отличие от «вентиля», не у всех это слово вызывает правильные ассоциации. Пока вы не открыли вентиль, работа подрядчиков либо не будет выполняться вообще, либо будет, но не с нужным для успеха дела приоритетом. «Вентилем—триггером» может быть вовремя сделанный запрос, после которого кто-то будет искать информацию, без которой вам не обойтись к определенной дате. В общем, эта категория дел влияет на результаты не так прямо, как дела, отнесенные к важным по признакам № 1 и № 2, а опосредовано, но все же влияет, и существенно. Думаю, что ситуации, в которых были пропущены дела этой категории, вы хорошо помните – они очень похожи на историю из английского стихотворения «Гвоздь и подкова», которое в переводе Маршака звучит так:

Не было гвоздя – подкова пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь захромала – командир убит,

Конница разбита, армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Потому что в кузнице не было гвоздя.

Большая пакость вызвана маленькой, казалось бы, недоработкой, и, как пишет уже Михаил Михайлович Жванецкий, «хочется крыть, а нечем…» Я, кстати, обычно стараюсь первым делом выявить именно «вентили—триггеры», чтобы оказать влияние на работу разнообразных подрядчиков, иначе они не то чтобы ничего не будут делать, а, скорее всего, будут делать не то, что в данный момент нужно. А уж потом можно спокойно заняться теми делами, которые никого и ничего не тормозят.

Признак важности № 4: Уникальный ресурс. Дело считается важным, если для его выполнения необходим ресурс, который невозможно исключить или заменить. Он – единственный. Таким ресурсом может быть квалификация, полномочия, оборудование, готовность к сотрудничеству, – в общем, то, без чего в проекте не обойтись никак. В рамках своих консалтинговых контрактов я много раз сталкивался с ситуациями, в которых крупные проекты или были завалены, или спасены буквально чудом и ценой совершенно невероятных издержек только лишь потому, что в процессе планирования контроль над каким-то уникальным ресурсом не был отмечен как приоритетный к решению вопрос. В связи с чем он или вообще не решался, или решался недопустимо медленно, а иногда и человеком, не обладавшим должными полномочиями и квалификацией. В чем проблема? Те, кто не любит в рабочее время развлекать себя и окружающих игрой в рулетку, понимают: именно там, где проблема наиболее нежелательна, она непременно и возникнет – при отсутствии должного приоритета и вытекающего из оного внимания руководителя.

Лирическое отступление. Дела, ведущие к большому выигрышу и к большому проигрышу, обычно более заметны; при взгляде на них возникает реакция: «О! Вот что нужно делать!». Дела, отнесенные к важным по признакам «Вентиль» и «Уникальный ресурс», еще надо разглядеть среди прочих дел. Они не кричат о себе – напротив, такие дела словно прячутся от нас, не подавая никакого «мобилизующего» сигнала. Поэтому очень важно выделять на процедуру «Расстановка приоритетов» достаточно времени.

Что мы получили? Если дело имеет хоть один из выше перечисленных признаков, его лучше числить в категории «Важно». Как быть, если вдруг возникает конфликт приоритетов между важными делами? В моей практике такое встречалось крайне редко, и если, паче чаяния, вы с этим столкнетесь, то я рекомендую учесть, во-первых, фактор срочности, во-вторых, оценить размеры выигрыша или проигрыша и, возможно, даже сравнить приоритеты проектов, к которым относятся сравниваемые дела. Иногда можно усмотреть в конкретном деле не один, а два или более признаков важности. В общем, опять без головы – никуда. Автоматизировать процесс расстановки приоритетов на сто процентов у меня пока не получилось, что, правда, меня и не расстраивает.

Лирическое отступление. Безусловно, мои предложения о критериях важности могут быть подвергнуты как сомнению, так и критике. Призна?ем: речь идет не более чем о качественной, да к тому же и очевидно субъективной оценке. Можно ли сформулировать другие признаки или критерии важности дел? Конечно. Что я могу в связи с этим порекомендовать? Вы можете сами изменить, уточнить или переформулировать эти признаки, равно как и дополнить их любым устраивающим вас количеством новых. Я всегда предлагаю «открытую систему координат», не более того. Сам я использую эти признаки, с некоторыми уточнениями и дополнениями, уже примерно 22 года, и пока мне их хватает. Ранее вместо признака «Уникальный ресурс» я использовал признак «Только я»: если дело могу сделать только я сам, и оно никому не может быть делегировано, его следует считать важным. Сейчас я так не думаю. Мало ли что могу сделать в структуре только я? Допустим, я могу рассчитать параметры усилителя низкой частоты, и в моем перечне дел это дело есть, но вовсе не факт, что оно важно, если никак не приближает меня к значимым для структуры целям.

В одном научно-исследовательском институте мне сказали, что им мало четырех квадрантов, предусмотренных матрицей Эйзенхауэра, на что я порекомендовал начать с четырех, освоить их и уже потом расширять матрицу до любых удовлетворяющих требованиям науки пределов. Об этом можно дискутировать долго. В менеджменте отсутствуют строгие системы доказательств; здесь существуют только логические построения и умозаключения, структура которых зависит исключительно от того набора аксиом, на которых вы базируетесь. Поэтому – свободу попугаям! Пользуйтесь и, если нужно, развивайте и модернизируйте, но помните, что несовершенство рекомендуемой мною модели не должно быть поводом оставаться в хаосе.

Если вы воспользуетесь этими признаками, то разделите сортируемые по приоритетам дела на две группы: важные и не важные. Следующий шаг – отделить срочные дела от не срочных. Для этого я предлагаю использовать уже известную нам по главе 3 парадигму «Не делай сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра». «Сегодня» и «завтра» – метафоры, конкретное содержание этих понятий зависит от нашего горизонта планирования. Если мы планируем на год, то срочным для нас будет то, что надо обязательно сделать в этом году и никак нельзя вынести в следующий. Тот же принцип справедлив для планирования на квартал, месяц, неделю и день. Срочным будет то, что правильно выполнить в пределах планируемого периода, не срочное можно без последствий (или с меньшими по зловредности последствиями, чем у срочных дел) вынести в следующий период.

Теперь мы можем распределить все дела по квадрантам матрицы Эйзенхауэра и, конечно, решить, как поступать с ними дальше, так как расстановка приоритетов – не самоцель, а лишь этап, процедура в технологии достижения запланированных целей.

Матрица управления временем по с. кови

Когда впервые начинаешь исследовать вопрос управления временем, очень быстро теряешься в гигантском многообразии методик, трюков и техник. На первый взгляд они все очень разные. Однако, это не совсем так.

Все популярные и не очень известные системы тайм-менеджмента можно разделить на категории. В этой статье я, возможно впервые, даю систематизацию методик тайм-менеджмента по категориям и комментирую особенности их практического применения.

«Дискретные» и «аналоговые» системы тайм-менеджмента

В первую очередь, можно разделить все мыслимые системы управления временем на те, которые направлены на реализацию конкретных достижений и целей и на те, которые концентрируются на формировании желаемого образа жизни и реализации своих ценностей. Очень условно, эти системы можно описать, как «дискретную» и «аналоговую».

Рис.1

«Дискретная система» направлена на достижение того, что можно измерить или завершить. Например, вы хотите заработать миллион долларов. Это – конкретная и измеримая цель.

«Аналоговые системы» занимаются тем, что можно измерить не количественно, а качественно. Например, вы хотите, на долгосрочной основе, привнести в свою жизнь радость и интерес. Измерить это довольно сложно, а вот качественно оценить – запросто.

Каждый из этих подходов может быть реализован в разных масштабах.

Если вас интересуют, в первую очередь, конкретные достижения и цели, вы можете удовлетвориться простейшим уровнем: списками дел и календарями. Они позволяют держать свою текущую активность под контролем и управлять ею. Однако, они оптимальны для не очень больших целей. Вам могут быть полезны Google Calendar, Google Tasks, Wuderlist, Doit.im и многие тысячи других.

Или обычный ежедневник. Просто берете и пишете, что вы хотите сделать завтра. Отмечаете дела, привязанные ко времени… И все! Процесс пошел.

Рис. 2

Если вы планируете более масштабные достижения, то вам больше подойдут комплексные системы. Фактически, это системы управления не отдельными делами, а проектами. Это могут быть локальные проекты, предусматривающие достижение среднемасштабных целей. Например, покупка машины, устройство на престижную работу, написание книги и т.п. Системы управления локальными проектами очень разнообразны и среди них можно выбрать ту, которая подходит вам больше всего. Достойны упоминания, например, программы MyLifeOrginized и LeaderTask, TaskMerlin, сервис Planfix и многие другие.

Рис. 3

А могут быть и системы, реализующие глобальные, жизненные проекты, которые направлены на реализацию вашего призвания. Применять их имеет смысл тогда, когда вы четко понимаете для чего живете и хотите сконцентрироваться исключительно на этом. Здесь вам в помощь система Бенджамина Франклина и ей подобные.

Рис. 4

Если такого понимания у вас нет, то лучше подобными системами не пользоваться. Вы будете вынуждены придумывать себе жизненные цели «из головы». Что тяжело, бессмысленно и бесполезно.

Если вас больше интересуют не конкретные достижения, а качество жизни в целом, то добро пожаловать на территорию «аналоговых подходов» к тайм-менеджменту.

Как и в случае с «дискретными» у «аналоговых» подходов тоже есть разный масштаб. Самыми простыми примерами «аналоговых» подходов являются всевозможные системы выработки полезных привычек, а также, системы рационального использования времени и переключения между разными видами деятельности.

Для выработки привычек в настоящее время существует огромное количество интернет-сервисов и мобильных приложений, которые помогают вам на постоянной основе делать то, что вы считаете полезным и внедрять это в ваш образ жизни.

Рис. 5

Говоря о системах рационального использования времени и переключения между разными видами деятельности, в качестве примера можно привести две популярные системы:

Рис. 6

И та, и другая методики предлагают простые, но эффективные алгоритмы, позволяющие с одной стороны больше сделать, а с другой стороны, меньше уставать и сопротивляться необходимости быть активным. Обратите внимание, ни та, ни другая система, не включает в себя целеполагание. Они просто помогают вам сделать вашу жизнь более комфортной. Однако, в качестве побочного эффекта, они способны здорово повысить вашу самооценку и мотивацию.

Помимо таких маленьких, но приятных «полезняшек», среди «аналоговых» систем существуют и подлинные монстры, которые замахиваются на ваш образ жизни в целом.

Среди них можно выделить три основных направления.

Первое из них – концентрируется на гармонизации основных сфер вашей жизни. Неформальным символом подобных систем может служить пресловутое «колесо жизни». В рамках этого подхода ваша задача – поддерживать те сферы жизни, которые у вас хорошо развиты и подтягивать те, которым вы уделяете меньше внимания.

Рис. 7

Второе направление главное внимание уделяет реализации ваших основных ценностей, убеждений и принципов. Для того, чтобы реализовать такой подход, вы должны составить список того, что вы считаете для себя важным, главным и принципиальным. В дальнейшем, всю свою активность вы должны направлять на то, чтобы увеличивать присутствие этих ценностей в своей жизни. В качестве примера реализации подобного подхода можно привести широко известную методику Стивена Кови.

Рис. 8

Третье направление очень похоже на второе. Но вместо ценностей главное внимание уделяет тем главным ролям, которые вы играете в жизни. В русле этого подхода вы составляете свой ролевой список и в дальнейшем занимаетесь развитием умений и навыков, которые позволят вам приблизиться к совершенству в рамках этого списка.

Рис. 9

Естественно, что возможна любая комбинация из этих трех направлений.

Практическое задание

Какая из систем управления своим временем и задачами Вам ближе: дискретная или аналоговая? Попробуйте ответить на вопрос «почему»?
Если вы пользуетесь дискретной системой, попробуйте несколько дней пожить с аналоговой системой. И наоборот, если вы предпочитаете аналоговую. В конце эксперимента опишите сложности, с которыми вы столкнулись и те позитивные вещи, которые, возможно, с вами произошли. Используете этот опыт для совершенствования своей системы управления временем.
Если вы используете самые простые методы для ведения своего тайм-менеджмента, попробуйте некоторое время переключиться на более глобальные и комплексные. Если вы уже работаете с такими системами, поживите несколько дней в «святой простоте» обычных календарей, списков дел и переключении между задачами.

Типы тайм-менеджмента по способу реализации

Все существующие системы тайм-менеджмента можно разделить по способу их реализации.

В первую очередь нужно упомянуть «бумажные» системы. Естественно, они самые старые. Это всевозможные ежедневники, планнеры и календари. Их неоспоримым достоинством является простота и возможность «потрогать руками». Многие психологи твердо убеждены, что «бумажное» планирование и управление временем является самым полезным и естественным. Определенный резон в таких воззрениях есть. Он связан с тем, что в процессе письма задействована мелкая моторика и происходит мощная активация нашего головного мозга. На самом деле, «бумажный» тайм-менеджмент не требует от вас никакого дополнительного оборудования, кроме листа бумаги и ручки. Для многих эта простота и естественность чрезвычайно ценна.

Минусом «бумажной» системы для многих людей является необходимость многократного переписывания и сложность внесения исправлений.

В качестве примера удачных вариантов «бумажных» органайзеров могу привести:

«Дневник творческого человека» Яны Франк – это комплексная, довольно сложная, но позволяющая реализовывать крупные проекты система.
Планнеры и чек-листы американского дизайнера Дэвида Си, которые позволяют решать большой спектр задач: от учета рабочего времени и планирования дня, до ведения небольших проектов.

Рис. 10

В наш цифровой век невозможно себе представить тайм-менеджмент без участия всевозможных гаджетов, компьютеров и интернет-сервисов.

В рамках цифрового управления временем, мы можем встретить:

Простейшие списки дел и задач.

Календари.
Календари, комбинированные со списками задач и почтовыми сервисами.
Системы управления проектами.
Электронные Канбан доски.
Глобальные системы управления мечтами и всей жизнью.
И многое другое…

Рис.11

Электронный тайм-менеджмент во многом прекрасен. В вашем распоряжении возможности поиска, быстрого редактирования и копи-паста, отсутствие ограничений на объемы планируемых задач, возможности использования ссылок и информационных систем, напоминаний, отслеживание прогресса, вашего местоположения и т.п.

Но есть и минусы. Многих людей раздражают напоминания и необходимость постоянно обращаться к электронным устройствам. Гаджеты, в отличие от бумаги, требуется время от времени заряжать. И если вы это забыли сделать, вы можете оказаться в неприятной ситуации, оставшись без календаря напоминалок и списка дел. Ряд программ и сервисов требует для своей работы постоянный доступ в интернет, а при его отсутствии вы также получаете проблемы. Несмотря на развитие систем ввода, в том числе и голосового, не всегда и не во всех ситуациях вам будет удобно вносить новые задачи или исправления. В отличие от листа бумаги, который вы можете постоянно держать перед глазами, электронные списки дел, большую часть времени скрыты от ваших глаз и внимания.

Кроме «чистых» бумажных или электронных систем существуют их гибриды. Например, я встречал системы управления временем, в которых творческие задачи и стратегическое планирование осуществлялись на бумаге, а управление повседневной активностью было отдано на откуп гаджетам. Естественно, подобные системы имеют весь набор плюсов и минусов от обоих подходов.

Практическое задание

Попробуйте, ради эксперимента и расширения собственного опыта, «изменить» своей привычной системе управления временем. Если вы используете бумажные планировщики или ежедневники, воспользуетесь программными решениями и гаджетами. Если вы предпочитаете электронный тайм-менеджмент, попробуйте вернуться в архаику и использовать только бумагу и ручку. В конце эксперимента опишите сложности, с которыми вы столкнулись и те позитивные вещи, которые, возможно, с вами произошли. Используете этот опыт для совершенствования своей системы управления временем.

Таким образом, С. Кови выделяет в управлении временем следующие недостатки:

неспособность верно расставлять приоритеты;
неспособность или нежелание организовывать себя на основе этих приоритетов;
недостаточная дисциплинированность, чтобы действовать на основе приоритетов.

1. Прием целеполагания (четкие формулировки целей). Дифференциация на краткосрочные и долгосрочные, большие и малые цели.

2. Учет планов и индивидуальных биоритмов человека.

3. Эффективное использование времени ожидания (в общественном транспорте, в очереди, в пробках).

4. Многие документы, схемы, материалы можно фотографировать, а не переписывать. Неплохо бы завести «Тетрадь для всего», поскольку заметки на бумажках часто теряются.

5. Создавать сеть контактов (NETWORKING).

Таким образом, максимально конкретная постановка целей и задач, краткосрочное ежедневное планирование, учет использованного времени и оценка эффективности помогут успешно претворять в жизнь практически любые планы.

Наиболее популярной в мире является методика «Getting Things Done », которую предложил американец Дэвид Аллен. Ее основная идея – перестать хранить дела «в голове», а вести их учет, составляя так называемые «ToDo —списки ». Как только индивид получает задачу на исполнение, он должен ее тут же поместить «в корзину» – временное хранилище информации. Корзиной может быть как реальный лоток для бумаг, так и просто блокнот для записи поступающих дел. Основная идея «корзин» – не упустить полезную информацию и получаемые задачи. Согласно данной методике, «корзины» необходимо регулярно «разгребать». Во время этого процесса каждый элемент корзины рассматривается и может переноситься в «ToDo-списки», в календарь, перепоручаться или просто удаляться. Автор также предлагает организовывать задачи в проекты по принципу системной иерархии. Каждую задачу можно детализировать, разбивая ее на более мелкие шаги. Также Getting Things Done вводит понятие контекстного планирования, существующего в привязке людям, местам и событиям. Например, некоторые задачи могут быть выполнены только на работе или, наоборот, только дома. Группируя дела по контексту «Телефон» можно сразу составить список телефонных звонков. Методика Getting Things Done очень строго относится к планированию, но очень подробно расписывает систему тайм-менеджмента, включая туда и основы управления персональной информацией.

На Западе большую популярность набирает методика Марка Форстера «Автофокус». Она представляет собой скорее не систему организации задач, а способ их выполнения. Суть первой версии «Автофокуса» заключается в составлении списка всех дел на нескольких страницах, которые просматриваются друг за другом. Как только на странице обнаруживается задача, которая выделяется по ощущениям как дело, которое хочется сделать, то она выполняется. Если задача при этом не завершается до конца, то она вычеркивается и дописывается в конец списка. Работа на странице продолжается до тех пор, пока задачи не перестанут выделяться. Оставшиеся задачи вычеркиваются из списка. Таким образом, прорабатываются все страницы. Данная технология позволяет выполнять те дела, которые действительно хочется сделать, да и какая-либо задача кажется более легкой, если необходимо совершить выбор между ней и оставшимися задачами. Система позволяет найти баланс между рациональностью и интуицией и хорошо подходит тем людям, которые не любят заранее расписывать крупные планы. Как отмечает автор, многие так увлекаются выполнением задач из списка, что им сложно бывает остановиться. Сторонники данной методологии стараются ее постоянно улучшать, и на данный момент у нее уже есть четыре версии. При этом в разных версиях суть системы остается такой же, немного меняется только алгоритм отбора задач. «Автофокус» не связывается с жизненными целями, но предлагает очень подробный и четкий алгоритм оперативного тайм-менеджмента.

Таким образом, мы видим, что существует множество разнообразных методик организации времени. Они не являются взаимоисключающими и при желании можно использовать комбинации различных методов, выбирая наиболее удобную и подходящую для индивида систему тайм-менеджмента,

С развитием информационных технологий появляется все больше способов вести гибкие, быстрые и удобные системы личного тайм-менеджмента. При этом развитие интернет-сервисов, а также популярность сверхтонких клиентов (программ, работающих через браузер) приводит к тому, что количество он-лайн средств уже обгоняет количество отдельно устанавливаемых на компьютер программ. Таким образом, при формировании собственного комплекта инструментальных средств можно использовать реальные предметы (блокноты, лотки для бумаг), интернет-сервисы и работающие независимо от наличия сети программы. Бумажные средства, прежде всего, удобны своей простотой, понятностью и осязаемостью. Например, каждый прожитый день может выражаться отдельным листиком в ежедневнике, и форма записи может быть практически любой – все зависит от того, что способна нарисовать рука. Также большими достоинствами реальных инструментов являются независимость от энергообеспечения, минимальное время на обучение и нетребовательность к техническим навыкам. С другой стороны, программы и интернет-сервисы при должном умении и правильном подборе электронных инструментов под свои нужды открывают огромные возможности. Например, перенос встреч, дел или других событий происходит за считанные секунды и не требует стираний и зачеркиваний строк в ежедневнике. Программы для ведения списка дел дают возможность создать иерархию задач, а потом проводить необходимые выборки из созданной базы. Например, можно расписать пошагово все свои текущие проекты, ставя их в зависимость от жизненных целей, а потом из этого списка вывести только дела на сегодня или задачи, требующие звонка по телефону. В интернете уже достаточно много сайтов, которые дают возможность управлять одним из самых важных элементов тайм-менеджмента – списком дел. Есть как и сервисы с большой функциональностью, полностью отвечающей методике GTD, так и совсем простые, но, зато, очень удобные в использовании. Также набирают оборот проекты, реализующие отдельные инструменты самомотивации или организации времени. При этом они предлагают некоторые дополнительные вкусности, которые не могут дать оффлайн-программы или бумажные средства. Например, сайт worktrek.com позволяет не только вести календарик-пинарик (средство для повышения ощущаемости каждого прожитого дня), но и смотреть усредненную статистику по всем пользователям. Проект для ввода регулярных дел в привычку advirtus.com помимо предоставления своей основной функции вносит и интересный социальный инструмент – возможность участвовать в общем рейтинге и брать себе задания, созданные другими пользователями. Достоинством отдельно устанавливаемых программ является отсутствие необходимости в доступе к Интернету. Также они позволяют лучшие графические возможности, а, зачастую, и более быстрый и удобный интерфейс. Например, программа для ведения списка дел MyLife Organized предоставляет огромные функциональные возможности, которыми не может похвастаться ни один онлайн-сервис, но, при желании, ненужные элементы можно просто спрятать. Большим недостатком современных технических средств тайм-менеджмента можно назвать слабую мобильность. Но многие программы и сервисы уже имеют упрощенные версии для мобильных телефонов, а также при необходимости дают возможность быстро и просто распечатывать материалы. В целом, глядя на развитие электронных инструментов, можно сказать, что они уже позволяют разным социотипам сделать выбор наиболее удобных для себя средств и если не полностью, то хотя бы частично уйти от традиционного бумажного планирования, выиграв при этом в скорости, возможностях и удобстве.

2.6. Механизм целеполагания как индивидуальный
стратегический выбор.

Целеполагание — процесс моделирования результата еще не осуществленной деятельности , представленной чаще всего образом, мысленной моделью будущего продукта, качественными или количественными характеристиками, или системой знаков и понятий.Целеполагание выполняет побудительную, познавательную, управляющую функции . Сам акт целеполагания включает в себя:

Диагностику, прогноз и проектирование, которые в совокупности обеспечивают понимание и определение цели деятельности; анализ объективных возможностей в реализации намечаемой цели;

Выбор форм, методов и средств с учетом общих, особенных и индивидуальных свойств субъекта;

Составление программы предстоящей деятельности.

При этом целеполагание происходит в условиях псевдосвободы выбора цели (Коган, 1999). Согласно этому принципу, в процессе целеполагания субъект обладает выбором текущих и стратегических целей, который ограничен как внешними, так и внутренними причинами. Причем эта ограниченность не всегда им осознается .

Важным моментом целеполагания в условиях псевдосвободы выбора является понимание этого процесса как несводимого к исключительно рациональной деятельности , опирающейся на достоверное знание. Только взаимосвязь рационального и эмоциального позволяет осуществлять деятельность в условиях неполной определенности. Причем чем больше неопределенность, тем большее значение имеет эмоциональная составляющая.

Целеполагание до настоящего времени относится к классу слабоструктурированных задач, решение которых в большинстве случаев обеспечивается неформальными методами, а эффективность зависит от квалификации исследователя, его интуиции, объема имеющейся в его распоряжении информации по рассматриваемой проблеме и возможности ее обработки в полном объеме.

Способность строить модели субъективного будущего в образах является определяющим свойством воображения . Именно воображение и расчет являются тем инструментарием , с помощью которого субъект строит прогноз развития ситуации , анализ которой, собственно, и позволяет ему сделать выбор . Другими словами, процесс мыследеятельности человека и, в частности, целеполагание принципиально не алгоритмизируется, благодаря чему человек способен действовать в неполностью определенных условиях .

34 президент США Дуайт Дэвид Эйзенхауэр человеком был очень занятым. Чтобы успевать за день сделать больше, он создал собственный эффективный инструмент тайм-менеджмента, который сегодня называют Матрицей Эйзенхауэра или Матрицей приоритетов. В чем суть метода?

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Идея матрицы Эйзенхауэра состоит в том, чтобы научиться быстро отличать важные дела от второстепенных и тех, которые вообще не требуют внимания. Все текущие и запланированные дела Эйзенхауэр предложил разбивать на 4 категории по принципу срочности и важности. Для наглядности он нарисовал квадрат и разделил его на 4 поля. Каждое из полей вмещало в себя список дел:

1 поле: Важные и безотлагательные дела;
2 поле: Важные, но не очень срочные дела;
3 поле: Не важные, но срочные дела;
4 поле: Не важные и не срочные дела.

Как работать с квадратом Эйзенхауэра?

Рассмотрим квадрат Эйзенхауэра более подробно:

Важные и безотлагательные дела. Что бы вы отнесли в эту категорию? Какое количество срочных и важных дел могли бы записать в этот квадрат? Фокус состоит в том, что планирование по Эйзенхауэру только тогда можно назвать эффективным, когда самый первый квадрат оказывается всегда чистым, без единой записи. Если у вас есть список дел, которые вы можете отнести в данное поле матрицы, значит, что-то мешает вашей продуктивной работе: лень, отсутствие самодисциплины, неумение правильно расставить преоритеты и т. д. Все это приводит к появлению авралов, что плохо сказывается на психическом и физическом состоянии человека.
Важные, но не очень срочные дела. Эйзенхауэр, создавая свою систему тайм менеджмента, был уверен, что именно данная категория является самой важной. Своевременно поместить сюда задачу и взяться за ее исполнение — означает возможность посвятить решению задачи столько времени, сколько необходимо. Так, например, своевременное обращение к врачу предупредит заболевание, а написание студенческой дипломной работы чуть раньше сроков оставит возможность для исправления ошибок.
Не очень важные, но срочные дела. Это поле матрицы Эзенхауэра предназначено для размещения сюда дел, которые мешают эффективной работе и потому требуют немедленного устранения. Например, починка поломки компьютера, помощь теще в перевозке мебели на дачу и т. д.
Не срочные и не важные дела. В матрице приоритетов есть место и для дел, которые мы выполняем ежедневно для того, чтобы отвлечься от работы.
Это долгие разговоры по телефону, просмотр сериалов, френд-ленты, написание писем и т. д. То есть, все те дела, которые являются приятными, но не обязательными. Эйзенхауэр, говоря о приоритетах, называл подобные занятиями «пожирателями времени», которые негативно влияют на продуктивность работы.

Работать с квадратом Эйзенхауэра будет удобнее, если:

Расставить в каждом поле задачи по степени важности, пронумеровав их латинскими буквами или цифрами. Браться стоит сначала за более срочные и важные дела;
Сосредоточиться в основном на делах из квадрата 2. Если дела из списка не очень срочных, но важных попадут в квадрат важных и срочных дел — не страшно. Главное, чтобы подобное перемещение не стало тенденцией;
Определить для себя долгосрочные цели и пошагово расписать задачи для их достижения. Задачи распределить по квадратам;
Не отвлекаться от выполняемой в данный момент задачи на перекуры, просмотр почты и другие дела.

Таким образом, матрица, созданная президентом Эйзенхауэром — это действенный инструмент тайм-менеджмента, который успешно применяется на практике уже более полувека.

Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов

Существует мнение, что этот метод использовал генерал Дуайт Эйзенхауэр.

Он составил матрицу классификации дел, которую использовал для более эффективной организации своего времени, и она помогла ему добиться успеха — стать президентом США.

Все дела, согласно матрице Эйзенхауэра, по важности и срочности можно разделить на четыре категории

Рассмотрим подробнее каждую из этих категорий.

А. Важные и срочные . Дела этой категории необходимо сделать немедленно. Самое подходящее слово для них — «аврал».

Завтра экзамен, а билеты еще не выучены, и приходится в спешном порядке доучивать то, что откладывалось в течение долгого времени на потом.

«Жить надо так, чтобы важные дела не превращались в срочные».

В. Важные и несрочные . Дела этой категории — самые «обиженные», им мы уделяем меньше всего внимания, ведь они несрочные! «Время терпит», — думаем мы про такие дела и откладываем их в долгий ящик. «Экзамен так далеко, целый семестр впереди, можно пока не думать

о подготовке… Ну, до экзамена еще месяц, успею все выучить… Еще целая неделя впереди, время есть…» И постепенно из-за нашего пренебрежения делами категории В они превращаются в дела категории А. И вот уже последняя ночь перед экзаменом, а мы лихорадочно пытаемся запомнить хоть что-то, и в голове крутится: «Эх, надо было раньше начать готовиться!» Чтобы избежать подобного сценария событий в своей жизни, к делам категории В нужно подходить как к инвестициям, которые необходимо делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра.

С. Неважные и срочные . Хитрые дела, которые любят «прикидываться важными». Они ловко маскируются под дела категории А , и им часто удается нас провести: человеку свойственно путать важность и срочность, чем и пользуются задачи категории С. Именно эти дела создают атмосферу суеты, суматохи и вечной спешки, но почему-то такое положение дел зачастую считается показателем активной работы. А ведь еще в начале XX в. классик научной организации труда Ф. Тейлор заметил, что хорошо организованное предприятие — то, где никто никуда не бежит, не суетится, а все дела делаются неторопливо, но в срок и качественно. Посмотрите внимательно на свою личную корпорацию «Я». Как обстоят дела у вас?

Д. Неважные и несрочные («мусорная корзина»). К делам подобного типа относятся наши поглотители времени. Они часто приятны и интересны, поэтому мы предпочитаем тратить на них лучшие часы, а потом не можем вспомнить, куда пропало столько времени? «Финансировать» такие дела нужно по остаточному принципу, иначе они «съедят» весь бюджет нашего времени. Если следовать этому принципу, из поглотителей они вполне могут превратиться в наших помощников.

Взять за правило: «Напишу реферат по экономике, сделаю задание по тайм-менеджменту, и если останется свободное время, поиграю час

в компьютерную игру», и четко ему следовать. Тогда и важное дело будет сделано, и на развлечения время останется.

Преимущества матрицы Эйзенхауэра:

— проста в использовании;

— позволяет уменьшить число неважных дел;

— помогает быстро определить приоритетные задачи и дела.

Матрица управления временем Стивена Кови

Стивен Кови был одним из немногих людей планеты, кто знал, как правильно распорядиться каждой минутой времени.

Кови работал над авторской системой тайм-менеджмента в течение нескольких лет, вложив в неё весь практический опыт, что он накопил за сотни, а может быть и тысячи, консультаций бизнесменов и просто деловых людей, кто мечтает выжимать из времени всё. До самой последней капли.

Стивен написал несколько книг по продуктивности. Самая известная «Семь навыков высокоэффективных людей» . В ней описываются привычки, которых нужно придерживаться, чтобы стать более результативным.

Коротко о каждой из привычек:

Будьте проактивны. Изменяйте мир вокруг себя, чтобы создать комфортную среду для достижения целей, самореализации и созидания. Не обращайте внимание на факторы, которые неподвластны вам, например, политика
Начинайте действовать, представляя конечную цель. Любые ваши действия должны быть направлены на достижение этой цели
Составьте матрицу управления временем и отдавайте приоритет важным и одновременно с этим несрочным делам
Действуйте исходя из стратегии Win-Win (выиграл-выиграл).
В любой проблеме всегда 2 стороны (участника). Думайте, как решить её одновременно и наиболее выгодно для всех
Сначала стремитесь понять человека, быть понятым — это дело второй важности. Развивайте эмпатическое слушание — принятие от человека эмоций, чувств, а не только слов. И не забывайте отдавать свои
Стремитесь поймать синергетический эффект. Синергия означает, что целое всегда больше составляющих его частей. Эффект появляется при работе над трудными задачами, а также при работе в команде
Затачивайте пилу. Постоянно улучшайте навыки планирования, коммуникации и эмпатии (сопереживания)

Самый интересный и необычный пункт из вышеперечисленных — это третий пункт: «Матрица времени».

Что такое матрица управления временем и как с ней работать

Матрица — это шаблон, по которому можно определять очерёдность выполнения задач .

Физически матрица представляет собой квадрат, разделённый на 4 более мелких квадрата. По горизонтали измеряется срочность , а по вертикали — важность .

Любое новое дело нужно соотносить с одним из квадратов и в зависимости от выбранного квадрата предпринимать конкретное действие, например, сразу браться за выполнение или откладывать на потом.

Варианты действий с делами

Матрица управления временем Стивена Кови предполагает 4 варианта развития действий.

Если дело срочное и важное , его нужно сделать прямо сейчас. Доля таких дел может доходить до 40-50%. Кови утверждает, что срочные и важные задачи слабо способствуют достижению ваших главных целей. Наличие большого количества таких дел прежде всего говорит об аврале, следовательно, о неправильной организации рабочего времени и низкой личной продуктивности.

Если дело несрочное и важное , то для его выполнения нужно выделить максимальное количество времени, внимания и ресурсов. Именно эти дела приводят вас к поставленным целям, а значит польза от выполнения является максимальной.

Если дело срочное и неважное , нужно его делегировать (поручить). Постарайтесь найти исполнителя, для которого это задание является важным. Таким образом вы сэкономите собственное время.

Если дело несрочное и неважное — не выполняйте его. Иногда психологически трудно отказаться от выполнения, потому как в сознании уже укрепилась мысль, что задачу необходимо завершить. Если же у вас не получается проявить силу воли и перебороть себя — поместите дело в отдельный список «Сделать когда-нибудь».

Как управляться с большим количеством дел, используя матрицу

Скорее всего, вы очень занятой человек и количество ваших дел измеряется десятками.

Пытаться держать их в голове или выписывать на бумагу — контрпродуктивно.

Представляем вам ЛидерТаск — специализированную программу для разбора дел. ЛидерТаск поддерживает методику управления временем Стивен Кови.

Создайте в программе 4 папки (проекта) для работы по матрице времени:

Начинайте наполнять их задачами:

Попробуйте ЛидерТаск для работы по матрице управления временем Кови.

Скачать ЛидерТаск

Матрица Эйзенхауэра (носящая имя 34-го президента США, придумавшего ее) — один из методов тайм-менеджмента для определения приоритетов дел дня. Выглядит матрица как четыре квадрата, которые получаются при пересечении осей «Важно — Неважно» по горизонтали и «Срочно — не Срочно» по вертикали.

Как использовать эту матрицу? Просто распределите туда свои дела (например, дела дня) в соответствии с их важностью и срочностью.

Важные и срочные дела — те, которые очень важны и не терпят отлагательства. Без них все порушится, и сделать их завтра — будет уже поздно. Эти дела нужно делать сегодня, в первую очередь — и обязательно. Примеры важных и срочных дел: выполнение задачи по проекту, срок сдачи которой вот-вот наступит; внеплановый поход к дантисту, травматологу или другому специалисту; срочный телефонный звонок клиенту или контрагенту. В теории квадрат важных и срочных дел должен быть пустым, но на практике иногда у каждого человека бывают важные и срочные дела, часть из них порождается ленью, часть — недостатком профессионализма, а часть — форс-мажорами.

Важные, но не срочные дела — это то важное, что срочным станет в скором времени. Если вы не планируете этого дожидаться и устраивать себе ненужную гонку, то обратите на эти дела самое пристальное внимание. Примеры таких дел: текущая (плановая) работа по вашим проектам; планирование новых проектов; оценка полученных результатов по проектам.

Дела не важные, но срочные. Как правило, в этот квадрат попадают дела никак не приближающие вас к цели, какой бы она ни была, это дела, которые надо делать, но исключительно для того, чтобы их делать. Поздравить с днем рождения (оказывается, Вася родился именно сегодня), неожиданный приход гостей и другие не запланированные, навязанные встречи, от которых нельзя отказаться. Если из этого можете что-то делегировать, кому-то поручить — сделайте это обязательно.

Не важные и не срочные дела — это самая противная категория дел. Они не важны, они не срочны, но именно их хочется делать. Это ваши пожиратели времени — чтение глянцевых журналов, компьютерные игры, просмотр телепрограмм и интернет-серфинг.

Важно: многие начинают заниматься фигней, когда просто устают. Когда хочется-хочется. Так вот, это ошибочное решение. Правильно — запланировать качественный отдых (это категория Важно, но не срочно) и отдохнуть качественно, а не заниматься фигней.

Итого — как инструмент, матрица Эйзенхауэра работает и, более того, хорошо организует, если ей следовать. Можете собой гордиться, если квадрат «Важно и Срочно» будет у вас чаще пустым: а это вполне реально, если вы чаще будете заниматься делами квадрата «Важно, но не Срочно». Так работают профессионалы!

Вам будет полезно определить насколько эффективно вы проводите свое время, умеете ли Вы устанавливать приоритеты и делегировать обязанности.

Выпишите из Вашего еженедельника/дневника план одного дня. Что Вы сделали, какие задачи
решили, с кем встречались, кто Вам мешал работать, сколько на это ушло времени? Распределите сделанное по четырем квадрантам Матрицы Эйзенхауэра с указанием затраченного времени.

Подсчитайте, как распределилось время по четырем квадрантам?

Обработка результатов.

Квадрант I — те дела, которые требуют немедленного решения. Они и срочные, и важные, и так
и кричат о себе: «Сделай! Прими решение! Ответь на письмо! Совещание! Приготовь доклад!».

Что Вы получили?
Если квадрант I непропорционально разросся, это значит, что сроки и даты управляют Вами, а не Вы своей жизнью. Может, Вы просто дотянули все дела до последнего предела? Ведь очень может быть, что дела квадранта II, которые тоже важные, но не срочные, стали срочными, поскольку Вы не успели их выполнить в установленные сроки? У Вас отсутствует стратегический подход к проблеме. Менеджер, да и просто человек, попавший в такую ситуацию, находится под ежедневным дамокловым мечом стресса, вызванного непреходящей кризисной ситуацией. У Вас нет ни времени, ни сил обдумать перспективные планы, подготовить предложения о новом продукте, Ваши друзья, отношениями с которыми Вы так дорожите, забыли, как Вы выглядите. Вы догоняете уходящий поезд, и в один прекрасный момент окажетесь на пустом перроне с разрывом сердца.

Почему?
Вы неправильно расставили приоритеты, не умеете делегировать обязанности, не доверяете
своим сотрудникам, тянете все нагрузки на себе. При таком положении вещей Вам трудно рас-
считывать на повышение, т.к. у Вас нет мнения, видения будущего компании, Вы целиком заняты
важными проблемами сегодняшнего дня.

Что делать?
Научиться делегировать обязанности, воспитывать себе заместителя, дублера, если хотите, который заменит Вас при необходимости. Подготовить лист обязанностей, которые Ваши сотрудники могут выполнять вместо Вас. Пересмотреть лист приоритетов. Перенести центр тяжести Вашей деятельности в квадрант II.

Золотое правило: Кризис легче предотвратить, чем разрешать.

Квадрант II. Важно, но не срочно — прекрасная философия! Если Вам удалось так распределить время, что квадрант II оказался наиболее заполненным делами, Вас можно искренне поздравить!

Что Вы получили?
Вы прекрасно умеете «отделять зерна от плевел», концентрируетесь на главном, имеете свой взгляд на все, поскольку у Вас достаточно времени спокойно поразмыслить о текущих и будущих проектах. У Вас хорошие деловые отношения с Вашими коллегами, Вам есть к кому обратиться с вопросом и за консультацией, если это потребуется.

Почему?
Ваша система установления приоритетов хорошо подходит для Вашей конкретной деятельности.
Вы умеете делегировать обязанности и не тратитевремя на решение чужих проблем.

Квадрант III. Неважно, однако срочно? Несущественные мелочи, краткосрочные цели, сиюминутные интересы и проблемы.

Что Вы получили?
Вам не кажется, что Вами затыкают все дыры? Или Вы это так сами устроили? Почему Вы выполняете самую неважную часть работы? Кто за Вас делает все остальное?

Если к тому же второе место по затраченному времени в Вашей матрице занимает квадрант IV, то Вы первый кандидат на увольнение.

Почему?
В силу каких-то причин Вы изо всех своих должностных обязанностей выбрали только неважные. Причем Вы сами определили, что для Вас является основным делом, и что — суета сует. Если Вы сами признаете, что тратите время на выполнение неважных задач, то почему Вы так поступаете? У Вас нет ни четких целей, ни планов, как на ближайшее время, так и на долгосрочную перспективу. Это похоже на саботаж, причем пострадаете от него прежде всего Вы сами.

Что делать?
Если Вы собираетесь поискать себе другое место работы, подумайте вначале, на какую рекомендацию от Вашего теперешнего руководства Вы можете рассчитывать при таком трудовом энтузиазме? Наверное, целесообразнее привести в порядок дела на настоящем месте работы, чтобы Ваш начальник отпускал Вас со слезами на глазах и обещанием принять, как только Вы захотите вернуться назад. Для этого необходимо «просто» перенести центр тяжести Ваших дел в квадрант II, стать незаменимым и действительно нужным сотрудником. Для этого надо немедленно пересмотреть лист приоритетов, графики выполнения задач, освоить все техники экономии времени. Вам отступать некуда, Вы в кризисе, который может закончиться плачевно!

Квадрант IV. Неважные и несрочные дела. За что Вам платят зарплату? Вам не жаль тратить
свою жизнь на выполнение никчемных дел? Комментарии излишни.

«Срочные дела, как правило, не самые важные,
а важные — не самые срочные».
Д. Эйзенхауэр

Предварительный анализ Вашей Матрицы Эйзенхауэра показал, что люди, стремящиеся и добивающиеся успеха, избегают заниматься делами из квадрантов III и IV.

Если большинство Ваших дел оказались в квадрантах I и III, Вам полезно ознакомиться с заметкой: Квадранты I и III

Все, что не является сознательной приверженностью важному, является бессознательной приверженностью неважному.

Прежде чем начать эту часть, ответьте на следующие вопросы:

Какое вы знаете
Какое вы знаете
Если вы знаете , что эти вещи так сильно изменили бы вашу жизнь, почему вы ими не занимаетесь?

Пока вы размышляете над ответами, давайте рассмотрим два первейших фактора, которые обусловливают наш выбор относительно того, как нам распорядиться своим временем — срочность и важность. Хотя мы постоянно имеем дело с обоими факторами, один из них служит той базовой парадигмой, через которую мы смотрим на свое время и свою жизнь.

Четвертое поколение базируется на парадигме важности. Чтобы главное в вашей жизни заняло главное место, вы должны знать и делать то, что является важным, а не просто реагировать на срочное.

На протяжении этой главы я неоднократно буду просить вас тщательно изучить свои парадигмы. На результаты, которых вы добиваетесь в своей жизни, огромное влияние оказывает то, на какую парадигму вы опираетесь: парадигму срочности или парадигму важности.

НАРКОТИЧЕСКОЕ ВЛЕЧЕНИЕ К СРОЧНОСТИ

Некоторые люди настолько привыкают к повышающим уровень адреналина кризисным ситуациям, что уже не могут обходиться без этих «доз» — только ими полнится их энергия, только в них они находят радость бытия.

Как ощущается человеком срочность? Как стресс? Напряжение? Давление? Усталость? Безусловно. Но давайте говорить честно. Это порой и возбуждает. Мы чувствуем себя полезными. Мы наслаждаемся успехом. И нам хорошо от этого. Когда начинается заваруха, мы заряжаем свой револьвер и скачем по степи в лучах заката, паля во все стороны и чувствуя себя героями.
Это приносит мгновенные результаты и мгновенное вознаграждение.

Разрешая срочные и важные проблемы, мы ощущаем временный кайф. Даже когда о важности речи нет, срочность обладает такой притягательной силой, что мы хватаемся за любые срочные дела, лишь бы оставаться в движении. Люди считают нас деловитыми, работящими. Это стало символом высокого общественного статуса — если мы в Делах, значит мы важны для общества; если же мы не деловиты, мы стесняемся в этом признаться.

В деловитости мы черпаем ощущение безопасности. Это тешит наше самолюбие, оправдывает наше существование, возвышает нас в глазах окружающих. Это так же хороший повод не заниматься тем, что является в нашей жизни главным.

«Я предпочел бы провести время с тобой, но мне нужно работать. Последний срок подходит каждая минута на счету. Ты, конечно понимаешь».
«У меня просто нет времени на физкультуру я знаю, что это важно, но у меня сейчас столько неотложных дел. Может быть, когда ситуация Умного прояснится».

Привычка к срочности временно заполняет пустоту, образуемую удовлетворенными потребностями, но она губительна для человека. Ведь она не удовлетворяет эти потребности, а лишь усиливает наркотическую зависимость. И побуждает нас ежедневно отдавать приоритет срочным делам.

Это влечение к срочности не менее опасно, чем любое другое из известных пагубных влечений. Прилагаемый ниже список характерных признаков наркотической зависимости почерпнут из литературы, не имеющей никакого отношения к управлению временем, а описывающей болезненное влечение к химическим веществам, азартным играм или перееданию. Но посмотрите, как все похоже!

Как хорошо это характеризует влечение к срочности! И наше общество поголовно заражено им. Куда ни глянь, влечение к срочности находит подкрепление и в нашей жизни, и в нашей культуре.

Роджер: Во время одного из семинаров по нашей программе я предложил группе старших менеджеров одной многонациональной фирмы оценить свои индекс срочности. Во время перерыва ко мне, криво усмехаясь, подошел менеджер из Австралии. «Не могу поверить! — воскликнул он, — я оказался настоящим наркоманом! И ведь это суть Культуры нашего бизнеса. Мы живем от кризиса до кризиса. Никто и пальцем не шевельнет, пока не скажешь ему, что дело срочное».
Пока он говорил, к нам подошел его заместитель. Они с минуту обменивались шутками по поводу случившегося, но в их шутках чувствовалась серьезная озабоченность. Затем старший менеджер повернулся ко мне и сказал: «Вы знаете, когда этот человек только начинал работать в нашей компании, он был другим. Но сейчас он такой же, как все».

Важно понимать, что срочность сама по себе — не проблема. Проблема возникает, когда срочность, а не важность, становится доминирующим фактором в нашей жизни, когда мы срочное считаем главным. Мы так заняты работой, что не находим времени остановиться и спросить себя, а делаем ли мы то, что нужно делать. И в результате пропасть между часами и компасом растет. Чарльз Хаммел в своей книге «Тирания срочного» пишет:

Важную задачу не всегда необходимо решать сегодня же или даже на текущей неделе… Срочные же задачи взывают к незамедлительным действиям… Их зову невозможно сопротивляться, он кажется таким важным, и он пожирает всю нашу энергию. Но если заглянуть в будущее, их обманчивая важность увядает. Испытывая чувство потери, мы вспоминаем о той действительно важной задаче, которую отодвинули в сторону. Мы начинаем, понимать, что стали рабами срочности.

Многие инструменты традиционного управления временем на самом деле лишь укрепляют эту зависимость. Ежедневное планирование, списки «что сделать» побуждают нас присваивать наивысший приоритет срочным делам. А ведь чем больше срочности в нашей жизни, тем меньше в ней важности.

ВАЖНОСТЬ

Многие важные вещи, приближающие нас к основным жизненным целям, обогащающие нашу жизнь, наполняющие ее смыслом, как правило не давят на нас, не взывают к нам. В силу их не срочности мы сами должны проявлять инициативу.

Предлагаемая ниже Матрица управления временем поможет нам более основательно разобраться с понятиями срочности и важности. Как видите, вся деятельность человека разбивается на четыре четверти, или Квадранта . Это четыре возможных типа расходования времени.

	Срочные	Несрочные
В а ж н ы е	I Кризисы — Насущные проблемы — Проекты, встречи подготовки с поджимающими сроками выполнения	II Подготовка — Профилактика — Прояснение ценностей — Планирование — Укрепление связей — Восстановление сил — Увеличение дееспособ ноети
Н е в а ж н ы е	III Некоторые телефонные звонки, почтовые отправления, отчеты — Некоторые встречи — Множество мелких неотложных дел — Многие популярные виды деятельности	VI Рутинные дели — Некоторые телефонные звонки — Пустая трата времени — Эскапизм* — Не относящаяся к де лам почта — Чрезмерное увлечение телевидением

*Эскапизм — стремление личности уйти от действительности в мир иллюзий, фантазий. — (Прим. ред.)

К Квадранту I относятся вопросы, которые являются одновременно и срочными, и важными. Именно об этом идет речь, когда мы имеем дело с разгневанным клиентом, пытаемся выполнить работу в срок, ремонтируем разбитую машину, подвергаемся операции на сердце или помогаем плачущему ребенку. Уделять время Квадранту I необходимо. Это здесь мы чем-то управляем, что-то производим, реагируем на многочисленные потребности и испытания, опираясь на свой опыт и здравомыслие. Игнорируя этот квадрант, мы оказываемся погребёнными за живо. Но мы также должны понимать, что многие важные дела становятся срочными из-за затяжки времени или недостаточной профилактики и планирования.

Деятельность, относящаяся к Квадранту II , включает дела важные, но не срочные. Это Квадрант Качества. Здесь мы осуществляем долгосрочное планирование, проводим профилактические мероприятия, расширяем свои знания и умения через чтение и непрерывное профессиональное развитие, размышляем, как мы можем помочь своему сыну или дочери в их проблемах, готовимся к важным встречам или вкладываем время в укрепление важных для нас взаимоотношений, внимательно слушая других людей. Увеличение времени, затрачиваемого на этот квадрант, повышает нашу дееспособность. Игнорируя этот квадрант, мы тем самым расширяем Квадрант I, увеличивая стресс и углубляя кризисы, так что они поглощают нас без остатка. С другой стороны, вложение времени в Квадрант II сокращает Квадрант I. Планирование, подготовка и профилактика позволяют не допустить превращения многих дел в срочные. Квадрант II не давит на нас — мы сами должны проявлять инициативу. Это Квадрант Руководства собой.

Квадрант III можно назвать призраком Квадранта I. Он включает дела срочные, но не важные. Это Квадрант-обманщик. Зуд срочности порождает иллюзию важности. Но на самом деле эти вопросы, если они вообще важны, важны для кого-то другого. В эту категорию попадают многие телефонные звонки, встречи, визиты случайных посетителей. Мы тратим массу времени в Квадранте III, удовлетворяя желания и потребности посторонних нам людей и считая, что находимся в Квадранте I.

Квадрант IV зарезервирован за деятельностью, которая не является ни важной, ни срочной. Это Квадрант Пустой траты времени. По идее он нам вообще не нужен. Но истощенные битвами в Квадрантах I и III, мы часто попросту «спасаемся» в Квадранте IV, оберегая самих себя. Какая деятельность относится к Квадранту IV? Это не обязательно отдых, потому что отдых в его истинном смысле восстановления и приумножения сил и способностей относится к ценной деятельности Квадранта II. Пустой тратой времени из Квадранта IV можно назвать чтение легкомысленных романов, привычно бездумный просмотр телепрограмм или сплетни на лавочке. Квадрант IV несет не выживание, а деградацию. Поначалу он может казаться конфеткой, но очень скоро мы убеждаемся, что это пустой фантик.

Сейчас, глядя на Матрицу управления временем, вспомните, как вы провели предыдущую неделю. Если вы распределите все, что делали в течение недели, по квадрантам, на какой квадрант придется основная часть времени?

Распределяя дела по Квадрантам I и III, будьте внимательны. Легко впасть в заблуждение, считая какие-то вопросы важными только потому, что они срочные. Самый простой способ разобраться, к какому квадранту отнести то или иное дело, — спросить себя, приблизила ли вас срочная деятельность к достижению какой-то важной цели. Если нет, то она, вероятно, относится к Квадранту III.

Если вы похожи на большинство людей, с которыми нам приходилось работать, то велика вероятность того, что основная доля вашего времени приходится на Квадранты I и III. И какова цена этого? Если вас влечет срочность, какие важные — может быть, даже главные — дела не получают времени и внимания с вашей стороны?

Еще раз задумайтесь о своих ответах на вопросы, заданные нами в начале этой главы:

Какое вы, знаете одно дело, которое внесло бы значительные позитивные изменения в вашу личную жизнь, если бы вы делали его постоянно и отлично?
Какое вы знаете одно дело, которое внесло бы значительные позитивные изменения в вашу профессиональную жизнь, если бы вы делали его постоянно и отлично?

Проанализируйте, к какому квадранту относятся ваши ответы. Мы смеем предположить, что это будет Квадрант П.

Мы задавали эти вопросы тысячам людей и обнаружили, что их ответы попадают в следующие семь ключевых категорий:
1. Улучшение навыков общения с окружающими.
2. Улучшение подготовки.
3. Улучшение планирования и организации.
4. Лучший уход за собой.
5. Поиск новых возможностей.
6. Самосовершенствование.
7. Расширение власти и полномочий.

Вся эта деятельность относится к Квадранту II и она важна. Так почему же люди не занимаются этими вопросами? Почему они не действуют в соответствии с данными ими ответами?

Вероятно, потому, что эти дела не срочные. Они не давят на них. Люди сами должны проявить инициативу.

ПАРАДИГМА ВАЖНОСТИ

Ясно, что в жизни нам приходится иметь дело с обоими факторами — срочностью и важностью. Но в повседневных процессах принятия решений, как правило, доминирует какой-то один из этих факторов. Проблемы начинаются тогда, когда мы исходим преимущественно из парадигмы срочности, а не важности.

Когда мы следуем парадигме важности, мы живем в Квадрантах I и П. Мы покидаем Квадранты III и IV и, уделяя больше времени подготовке, профилактике, планированию и расширению возможностей, сокращаем количество времени, необходимое нам для «тушения пожаров» в Квадранте I. Меняется даже сама природа Квадранта I. Мы пребываем там преимущественно на основе сознательного выбора, а не по умолчанию. Мы сами предпочитаем делать что-то срочно или своевременно, если это важное дело.

Один наш сотрудник поделился своим опытом:

Недавно одна из моих знакомых переживала личную драму. Я был в то время очень занят на работе и дома, но мне удавалось оставаться в курсе многих вещей и находить время для личностного роста и обновления. В один из таких напряженных дней, когда у меня были назначены три встречи, покупки ремонт машины и важный ленч, она позвонила мне. Я сразу понял, что у нее неприятности, и, отказавшись от намеченных дел, поехал к ней домой. Я знал, что назавтра мой день будет попон проблем из квадранта I, поскольку я не оставил себе времени на подготовку но это было важное, очень важное дело. Я предпочел оказаться перед необходимостью решать срочные проблемы, потому что чувствовал, что это было единственно правильное решение.

На наших семинарах мы часто просим людей определить, какие чувства у них ассоциируются с той или иной парадигмой. Говоря о срочности, они обычно упоминают стресс, усталость, неудовлетворенность. Но когда речь заходит о важности, они говорят об уверенности в себе, удовлетворенности, осмысленности, душевном покое. Вы тоже можете поупражнять. Что вы чувствуете, когда следуете той или иной парадигме? Эти ощущения могут многое сказать вам о тех результатах, которых вы добиваетесь в своей жизни.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ ОТНОСИТЕЛЬНО МАТРИЦЫ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Мы, конечно, понимаем, что в реальном мире нет такого прямолинейного, категоричного и логического деления всей жизни на четыре квадранта. Различия могут быть не только качественные, но и количественные. Внутри каждого квадранта могут быть разные степени развития, эти квадранты могут пересекаться.

Ниже приводятся вопросы, чаще всего задаваемые людьми относительно Матрицы управления временем:

Как узнать, что нужно делать в первую очередь из всего множества срочных и. важных дел? Эта проблема сопровождает нас на протяжении всей жизни. Именно она вызывает в нас ощущение, что мы должны пригнуться и двигаться быстрее, что бы успеть как можно больше. Но почти всегда есть какое-то одно дело, которое должно быть сделано в первую очередь. В каком-то смысле, это Квадрант I Квадранта I или Квадрант II Квадранта П. Как определить, что самое важное для нас в данный момент? Это один из первейших вопросов, к которому мы обратимся в последующих главах данной книги.
Плохо ли находиться в Квадранте I? Нет. Очень многие люди проводят значительную часть своего времени в Квадранте I. Главный вопрос — зачем вы там находитесь? Что доминирует в вашем Квадранте I — срочность или важность? Если доминирует срочность, то по мере снижения важности вы соскользнете в Квадрант III, — это влечение к срочности. Но если вы находитесь в Квадранте I из-за важности решаемых вопросов, то по мере снижения срочности вы окажетесь в Квадранте II. Квадранты I и II имеют дело с важными вещами; разделяет их лишь фактор времени. Настоящая проблема возникает, когда вы проводите время в Квадрантах ИГ и IV.
Где взять время для расширения Квадранта II? Если вы хотите больше времени проводить в Квадранте II, то основной источник резервов времени для вас — Квадрант III. Время, расходуемое в Квадранте I, является одновременно срочным и важным — мы уже знаем, что без него не обойтись. Мы понимаем также, что в Квадранте IV мы вообще не должны находиться. Но вот Квадрант III способен одурачить нас. Необходимо научиться оценивать дела и вопросы с точки зрения их важности. Тогда мы сможем востребовать время, теряемое на обманчивую срочность, и перенести его в Квадрант И.
Что если меня окружает атмосфера Квадранта I? Некоторые профессии по своей природе целиком относятся к Квадранту I. К их числу относятся, например, пожарные, многие врачи и медсестры, полиция, репортеры, редакторы газет; их работа — реагировать на срочные и важные вопросы. Но этим людям расширять Квадрант II еще важнее, чем другим, потому что время, затрачиваемое на Квадрант II, расширяет их возможности справляться с критическими ситуациями из Квадранта I, повышает их дееспособность.
Есть ли в Квадранте I дела, которые не оказывают на нас непосредственного давления, не требуют немедленных действий? Некоторые вопросы, не являясь в данный момент критическими, исподволь перерастают в проблемы, если мы своевременно не уделяем им внимания. Мы своей волей делаем их срочными. Кроме того, то, что для организации в целом может быть деятельностью из Квадранта II, — скажем, долгосрочные прогнозы, планирование и укрепление связей, — для руководителя организации может быть работой из Квадранта I. Это его непосредственная обязанность, а потребность в этих вещах может быть весьма велика, как и последствия их исполнения или неисполнения. Руководитель должен считать это срочной работой и проявлять инициативу.

Ценность Матрицы управления временем заключается в том, что она помогает нам понять, каким образом важность и срочность влияют на выбор нами того, как нам потратить свое время. Она позволяет нам увидеть, чему мы уделяем основное время. Мы можем также уяснить, что уровень господства срочности является уровнем, подчиненности важности.

ДРУГАЯ СТОРОНА СЛОЖНОСТИ

Подобно наркомании, влечение к срочности порождается чрезмерным употреблением болеутоляющих средств. Срочность временно снимает острую боль, вызываемую осознанием расстояния между компасом и часами. И некоторое время мы чувствуем себя очень хорошо. Но это удовлетворение быстро проходит, а боль остается. Просто увеличивая свою продуктивность, ускоряя свой бег, мы не можем добраться до причины боли, той хронической болезни, которая ее порождает. Мы лишь ускоряем решение второстепенных (или третьестепенных) вопросов, ничего не делая для того, чтобы излечить хроническую болезнь, причина которой в том, что главному в нашей жизни не уделяется главное внимание.

Чтобы добраться до хронических проблем, нужен иной образ мышления. Если обратиться к медицинской терминологии, мы должны понимать разницу между лечением и профилактикой. Лечение имеет дело с острыми симптомами болезни, профилактика же — с вопросами здорового образа жизни. Это две разные парадигмы, и хотя врач может исходить из обеих парадигм, одна из них всякий раз превалирует.

Стивен: Мне приходилось проходить обследование у многих врачей, исповедующих обе парадигмы, и в каждом случае подход был иным. Они искали разные вещи. Например, я имел дело с врачами, которые, исходя, в первую очередь, из парадигмы лечения, измеряли химический состав моей крови и сообщали мне, что, раз общий уровень холестерина не превышает 200, со мной все в порядке. Другие же врачи, для которых первичной была парадигма профилактики, исследовав мою кровь — в частности соотношение низкоплотных и высокоплотных липопротеинов и общего уровня холестерина, — говорили мне, что есть проблемы, что я нахожусь в зоне умеренного риска, и прописывали мне лечебную физкультуру, диету и медикаменты.

Большинство людей понимают, что значительная часть болезней связана с образом жизни. В ожидании «звонка» в форме, например, сердечного приступа, многие из нас живут в мире фантазий. Мы живем так, как хотим жить: не занимаясь спортом, неправильно питаясь, сгорая как свеча, подожженная с обоих концов, а когда возникают проблемы, ждем, что врачи соберут нас заново по кусочкам. С помощью лекарств можно снизить боль и подавить какие-то симптомы, но если мы хотим реально изменить ситуацию, мы должны проникнуть в корень проблемы, найти причину боли. Нам нужно уделять гораздо большее внимание профилактике.

Это относится ко всем сторонам нашей жизни. Как говорил Оливер Уэнделл Холмс, «мне наплевать на простоту внешней стороны сложности, но я отдал бы правую руку для простоты противоположной ее стороны». Упрощенные ответы на внешние вопросы не отражают реальность во всей ее полноте. Они соблазняют своей быстротой и простотой, но их обещания пусты. И большинство людей понимают это. Мы на своем опыте знаем, что люди устали от «лейкопластыря» и «аспирина», предлагаемых в качестве быстродействующих средств приемами «этики личности». Они хотят обратиться к хроническим проблемам, мешающим сделать главное главным, и справиться с ними.

В следующей главе мы пойдем дальше острых проблем, о которых говорили в главах 1 и 2, и обратимся к их подспудным хроническим причинам. Мы проникнем в самое сердце сложности, постигнем полную реальность, которая влияет на наше время и качество нашей жизни. Три идеи, высказываемые в главе 3, могут показаться вам трудными, для восприятия, но мы убедительно советуем не пожалеть усилий и глубоко проработать эти идеи. Мы верим в то, что они помогут вам преодолеть застарелые парадигмы и создать новые карты, точнее описывающие территорию.

Из этих идей вырастут простые и мощные парадигмы, которые позволят вам эффективнее уделять главное внимание главным в вашей жизни вещам.

Одним из важных моментов достижения успеха является . Первые попытки в этом направлении состояли в его систематизации посредством памяток, календарей и ведения дневников. В процессе эволюции люди пришли к выводу о необходимости правильной расстановки приоритетов. Сегодня перед обществом стоит задача эффективного управления самим собой для достижения поставленных целей и результатов. Более подробно суть такого метода раскрыл эксперт по менеджменту Стивен Кови. Матрица управления временем Стивена Кови стала поистине новаторским открытием. О ней и пойдет речь в этой статье.

Общие сведения

Виды деятельности, согласно матрице Стивена Кови , условно делятся на важные и срочные. Срочные дела обозначают маркером «сейчас». Это действия, требующие внимания и времени. Иногда они могут быть направлены на приобретение удовольствия, создание атмосферы занятости. Но, по сути, такие действия не всегда важны и могут не вести к достижению запланированных целей.

Результаты наших действий напрямую зависят от важных дел. Важными называют дела, которые помогают в осуществлении поставленных целей. Такие занятия иногда кажутся несрочными, но требуют особого внимания и незамедлительных действий.

Важными называют дела, которые помогают в осуществлении поставленных целей.

Стивен Кови обращает внимание на то, что, начиная любое дело, обязательно нужно представлять конечную цель. Если этого не сделать, понятия «срочно» и «важно» легко перепутать, тем самым ставя преграды на пути реализации замысла.

Суть матрицы времени

Визуальный образ матрицы времени Стивена Кови можно посмотреть . Далее рассмотрим каждую составляющую в отдельности.

Квадрат 1

Содержит дела, срочные и важные одновременно. В основном это кризисы и проблемы, с которыми приходится сталкиваться в жизни. Такие трудности поглощают жизненную энергию человека и заставляют уйти от неурядиц к неважным и несрочным делам, которые заполнят свободное время, однако никакой пользы не принесут.

Результатом таких действий являются стресс, перенапряжение, вечная борьба, что абсолютно несовместимо со счастливой и успешной жизнью.

Квадрат 2

Включает в себя прояснение ценностей, укрепление отношений с близкими и важными людьми, долгосрочное планирование действий, восстановление сил для достижения целей и поиска новых возможностей. Такие дела являются важными, но часто откладываются в долгий ящик, поскольку считаются несрочными.

Данный квадрат оказывается самым эффективным потому, что дает результат, нацеленный на реализацию перспектив. Если тратить большую часть времени на осуществление вышеописанных действий, существует вероятность стать успешным человеком.

Результатом выполнения действий из 2-го квадрата является удовлетворенность жизнью, дисциплинированность, появление перспективы. Это ключ к управлению собственной жизнью.

Квадрат 3

К этому квадрату относятся ежедневные помехи, которые ложно считаются срочными. Сюда же включается реализация чужих желаний, если она опережает в важности дела из квадрата 2.

Освободившись от неважных занятий из этого сектора, стоит уделить свободное время квадрату 2, так как результатом упора на 3-й сектор является неразумная жертвенность, ложное представление о бессмысленности планов и целей.

Квадрат 4

Его считают сектором деградации, ведь данный квадрат содержит в себе неважные и несрочные дела. Сюда включают повседневные мелочи, отвлекающие внимание человека от реально важных дел, а также бессмысленное времяпровождение и зависимость от каких-либо дел (компьютерные игры, просмотр ТВ).

Вместо личностного развития человек теряет время, накапливает негативные эмоции и разрушает собственную жизнь бездействием и безответственным отношением к бытию.

Достоинства метода

Достоинства данного способа управления временем будут видны лишь тогда, когда будут приложены усилия для достижения целей, и заключаются они в следующем:

Кови ориентирован не на вещи (в отличие от предыдущих поколений), а на людей. Личностное развитие и отдых занимают в этой теории значимое место.
В организации собственного времени за основу берутся главные ценности человека, его жизненные ориентиры и интересы, а не только достижение материального достатка.
Каждый день проводится осмысленно благодаря заранее поставленным целям и планам.
Еженедельное планирование собственного времени помогает организовать собственный быт, сделать его осознанным и полезным.

Тайм-менеджмент Кови ориентирован не на вещи (в отличие от предыдущих поколений), а на людей. Личностное развитие и отдых занимают в этой теории значимое место.

Таким образом, управление временем 4-го поколения ориентировано на социальные взаимоотношения и положительный результат.

Матрица Стивена Кови представляет собой целую систему, знать и понимать которую недостаточно для того, чтобы достичь положительных результатов. Только приложив усилия и сделав опору на действия из квадрата 2, человек сможет добиться поставленных целей. Ведь известно, что от 20% усилий зависит 80% результата.

Пример распределения дел с помощью матрицы эйзенхауэра. Матрица Эйзенхауэра. Или как правильно расставить приоритеты в делах

Каждый день нам приходится принимать сотни решений, и чем выше должность тем больше решений приходится принимать. Как отделить важное от второстепенного? Одним из простых, но тем не менее продуктивных способов является «Квадрат Эйзенхауэра» также известный как «Матрица Эйзенхауэра». Эта система, с , отлично работает и для ежедневного и для долгосрочного планирования. Ниже вы узнаете об авторе этой методики (незаурядный был человек), а также об особенностях применения самой методики «Квадрата Эйзенхауэра».

Дуайт Эйзенхауэр прожил одну из самых продуктивных жизней, которую вы только можете себе представить.

Эйзенхауэр был 34 Президентом США, в течении двух сроков с 1953 по 1961 год. Во время его пребывания в должности, он начал программы, которые непосредственно привели к развитию Межгосударственного системы шоссе в США, запуска Интернет (ОАКРА), освоения космического пространства (ТЧА8А), и мирного использования альтернативных источников энергии (Закон по атомной энергии).

Прежде чем стать президентом, Эйзенхауэр был пятизвездочным генералом (высшее звание), служил в качестве верховного главнокомандующего союзными силами в Европе во время Второй мировой войны, был ответственным за планирование и осуществление вторжения в Северную Африку, Францию и Германию.

Кроме того он занимал посты президента Колумбийского университета, стал первым верховным главнокомандующим НАТО, и при этом как-то нашел время, чтобы продолжить свои хобби: игру в гольф и масляную живопись.

Эйзенхауэр обладал невероятной способностью поддерживать свою производительность не только в течение нескольких недель или месяцев, но в течение многих десятилетий. И по этой причине, его методы управления временем, управления задачами и производительности были изучены многими людьми.

Его самая известная стратегия производительности известна как «Квадрат Эйзенхауэра». Это простой инструмент принятия решений, которые вы можете начать использовать прямо сейчас. Давайте поговорим о том, как быть более продуктивным и, как работает стратегия Эйзенхауэра.

«Квадрат Эйзенхауэра»: Как быть более продуктивными

Стратегия Эйзенхауэра для принятия мер и организации задач очень простая. Для нее используется матрица решений (на картинке ниже), в которой вы будет распределять свои действия на основе четырех возможностей:

Срочные и важные (задачи, которые следует делать немедленно).

Важные, но не срочные (задачи, которые можно запланировать сделать позже).

Срочно, но не важно (задачи, которые можно делегировать кому-то еще).

Не срочные и не важными (задачи, которые можно ликвидировать).

Самое замечательное в этой матрицы это то, что она может быть использована как для составления долгосрочных планов для повышения производительности («Как я должен тратить свое время каждую неделю?») так и для небольших ежедневных задач («Что я должен сделать сегодня?»).

Примечание: Я создал шаблон «Квадрата Эйзенхауэра» в виде электронной таблицы Вы можете скачать этот шаблон для личного пользования в нижней части статьи. (Кстати я перевел этот шаблон на русский, и если вы хотите его получить — .

Разница между срочными и важными

Важное редко является срочным, а срочное редко является важным.
— Дуайт Эйзенхауэр

Срочные задачи — это те задачи на которые надо быстро реагировать: письма, телефонные звонки, тексты, новости. Между тем, по словам Бретта Маккея: «Важные задачи — это задачи, которые способствуют нашей долгосрочной миссии, ценностям и целям».

Разделение этих срочных и важных дел достаточно легко сделать один раз, но делать это постоянно — может быть крайне сложной задачей. Причина, по которой мне нравится метод «Квадрата Эйзенхауэра» это то, что этот метод очерчивает четкие рамки для принятия решений на постоянной основе. И, как и все в жизни, последовательность сложная часть.

Вот некоторые другие наблюдения, которые я сделал, используя этот метод:

Ликвидация до оптимизации

Несколько лет назад, я читал о программировании и наткнулся на интересную цитату:

«Нет более быстрого кода, чем отсутствие кода»
— Кэвлин Хенней (Kevlin Henney)

Другими словами, самый быстрый способ что-то сделать — заставить компьютер читать строки кода или перечеркнуть выполненную задачу из вашего списка дел — это полностью исключить эту задачу. Нет более быстрого способа сделать что-то, чем не делать это вообще. Конечно, это не причина, чтобы быть ленивым, но предложение, чтобы заставить себя сделать трудные решения и удалять любую задачу, которая не ведет вас к вашей миссии, ценностям или целям.

Слишком часто мы используем методики производительности, управление временем и оптимизации в качестве предлога, чтобы избежать действительно важного вопроса: «Должен ли я на самом деле делать это?». Гораздо проще оставаться занятым и сказать себе, что вам просто необходимо быть немного более эффективным или «поработать чуть позже сегодня вечером», чем устранить задачу, которую вам просто удобно делать. Но фактически это не самый эффективный способ использования вашего времени. (Лично мне нравиться проверочная фраза «Ты занят или ты продуктивен?»).

Как говорит Тим Феррис: «Постоянная занятость это форма лени — ленивого мышления и неизбирательного действия».

Я считаю, что метод Эйзенхауэра особенно полезен, потому, что это заставляет меня сомневаться в том, действительно ли необходимо это действие, что в итоге означает перемещение задачи в квадрант «Удалить», а не бездумное повторение их. И, честно говоря, если вы просто уничтожите все вещи, на которые вы тратите свое время каждый день, то вам, вероятно, не потребуется каких-либо советов о том, как бьггь более продуктивными в выполнении работ, которые действительно имеют значение.

Это поможет мне достичь моей цели?

И последнее замечание: вам может быть очень трудно устранять лишние действия, если вы не уверены, что в каком направлении вы работаете. По моему опыту, есть два вопроса, которые могут помочь прояснить весь процесс метода Эйзенхауэра.

Эти два вопроса:

Ради чего я работаю? Над чем я работаю? В каком направлении я работаю?
Каковы основные ценности, к которым я стремлюсь в своей жизни?

Это вопросы, которые я задал себе в своем Ежегодном обзоре и в своем Отчете выполненных работ. Ответы на эти вопросы помогли мне прояснить категории для определенных задач в моей жизни. После этого решить, какие задачи делать, а какие задачи удалить, становится намного легче, ведь вы будете понимать, что для вас важно.

Метод Эйзенхауэра это не идеальная стратегия, но для себя я понял, что это полезный инструмент принятия решений для повышения производительности и устранение задач, которые занимают умственную энергию, время, и редко приводят меня к моей цели. Я надеюсь, что вы найдете этот метод полезным.

Оригинал статьи: http://jamesclear.com/eisenhower-box

P.S.: Небольшой бонус: шаблон «Квадрата Эйзенхауэра»: Я русифицировал шаблон «Квадрата Эйзенхауэра» в виде таблицы, которую Вы можете скачать и использовать всякий раз, когда вы хотите улучшить вашу производительность и устранить лишние траты времени. Вы можете получить ее, связавшись со мной , и я сразу вышлю вам копию таблицы.

This is image placeholder, edit your page to replace it.

Матрица Эйзенхауэра – способ правильного планирования своего времени и прилагаемых усилий, который нашел самое широкое применение во всем цивилизованном мире. Он основан на том, что в определенную таблицу, разграфленную особым образом, вносятся необходимые для исполнения дела. Они могут касаться профессиональной, семейной или хозяйственной сферы. При изучении их в таком разрезе становится понятно, на что нужно обратить внимание в первую очередь.

Матрица Эйзенхауэра, как инструмент расстановки жизненных приоритетов, очень важен для современного человека. Поскольку перед ним в короткую единицу времени стоит сразу множество важных дел, ему нужно уметь правильно определить, за какое из них следует взяться в первую очередь.

Сущность метода расстановки приоритетов

С самого начала все задачи для человека оказываются равны и лишь исследование их с помощью Матрицы Эйзенхауэра позволяет выявить самые главные. Подобный график важен, чтобы не терять время на выполнение несрочных дел. Именно это и дает возможность стать более удачливым и успешным.

Если полноценно освоить принцип пользования таблицей, то вопрос интервалов между задачами, возникающими в течение дня, будет решаться сам собой.

Если на рабочем месте возникает огромное количество дел, которые следует решать практически одновременно, то таким способом стоит научиться пользоваться в совершенстве. Если то, что желает начальник, то, что необходимо клиентам и финансовые составляющие будут распределены по особым отсекам таблицы, то менеджер никогда не будет испытывать стресса.

Принцип Матрицы Эйзенхауэра дает возможность так составить свой рабочий график, то дела и поручения начальства не будут накладываться друг на друга. Все проблемы распределяются в зависимости от их реальной значимости для самого человека и для временного фактора. Поэтому для каждой из них предусмотрена специальная ячейка.

График представляет собой четыре отсека, ограниченных двумя осями важности и срочности. В них заносятся все необходимые задачи и анализируются с помощью имеющихся инструментов. Такой метод является несложным, потому что в подобном ракурсе очень быстро становится понятно, какие приоритеты являются первоочередными.

Основными целями создания Матрицы стали:

выбор главных ;
расстановка жизненных целей;
сокращение времени на ненужные задачи;
планирование своего рабочего графика;
распределение дел по их срочности;
фиксирование на главном;
умение отделять основное от второстепенного;
соблюдение дедлайна;
дисциплина;
экономия времени;
отсутствие спешки;
рационализация своего дня;
осуществление задуманного и др.

Матрица включает в себя четыре квадрата, куда заносятся данные. Предполагается выполнение какого-либо дела, задачи или долгосрочной цели. Ее распределяют по составляющим: A , которая содержит важные и срочные задачи. B включает в себя действительно важные пункты, но не срочные, подлежащие отлагательству. С подразумевает срочные вещи, но не слишком важные. В принципе ими можно пренебречь. D рассматривает цели, которые не являются ни важными, ни срочными. Они вообще не очень нужны.

Не следует, конечно, забывать о досуге, чтобы отдохнуть от вороха дел. Но и его требуется так распределить во промежутке суток, чтобы он превратился в приятное времяпровождение, а не в нервное напряжение. Если правильно распределить приоритеты, то появится возможность и для прогулок, и для шопинга, и для общения с близкими, и для культурных мероприятий.

Общий принцип строения Матрицы Эйзенхауэра

Для начала стоит выбрать какое-то конкретное дело и постараться так проанализировать его, чтобы оно точно подошло к определенной графе таблицы.

Это способно быть что угодно:

посещение стоматолога;
занятия спортом;
косметологические процедуры;
приготовление изысканного блюда;
свидание;
тренинг или совещание у начальства;
урок музыки у ребенка;
общение с детьми;
рисование или танцы и т.д.

Желательно так расположить все основные составляющие по соответствующим отрезкам, что все они останутся в планах, но займут причитающееся им в расстановке приоритетов место. Соответствующим образом можно распределить и свои усилия в их выполнении.

Если рассматривать все более подробно, то получается такой вариант.

1 – А . Заполняется в последнюю очередь, когда менее важные дела уже вписаны в другие области. Такая графа должна содержать важнейшие профессиональные задачи; спешное осуществление целей, которые не исполнятся, если не учесть фактор времени; основные цели; то, что поставит под угрозу жизненно важные составляющие; проблемы, угрожающие состоянию здоровья, своего или чужого.

2 – В . Сюда включается то, что является повседневными задачами. Если их не выполнить, то эффективность общей деятельности значительно снизится. Более того, способны возникнуть серьезные затруднения, в результате появления которых придется отложить все другие дела. Важные цели выполняются первыми, за ним следуют срочные. Они касаются здоровья, профессиональных задач и финансовых потребностей.

3 – С . В такую область вписывается то, что стоит сделать срочно, но не обязательно прямо сейчас. Если отложить на время выполнение подобных планов, то обстоятельства могут даже улучшиться или прояснятся дополнительные данные. На данную минуту существуют более важные и срочные цели. Если ими пренебречь, то все остальное уже будет иметь малое значение.

4 – D . Этот квадрат, как и А, является тем, что остается после заполнения других клеток. Сюда заносятся не слишком важные дела, которые вообще допускается не делать или выполнять в последнюю очередь. Если взяться за них с самого начала, то возникнет затор из неотложных проблем.

Применение Матрицы Эйзенхауэра в жизни

Для того, чтобы понять, как именно нужно использовать Матрицу, следует проанализировать основные составляющие человеческой жизни.

Профессиональные дела. Они вносятся в самые срочные и важные цели. Естественно, они заносятся в квадрат А. Требуется продумать, способно ли на данный момент что-либо стать более важным, например, оказание кому-либо неотложной помощи. Если нет, то они выполняются в первую очередь. К ним относятся основные задачи, которые нельзя отложить на потом, поскольку подобное пренебрежение способно привести к негативным последствиям. Если есть желание все успеть, то сначала необходимо внести все составляющие именно в этот квадрат. Он почти целиком должен быть заполнен трудовыми обязанностями. Тем не менее, они не наслаиваются друг на друга, а выстроены в строгом хронологическом порядке от действительно важнейших дел, от которых зависит деятельность компании до несрочных поручений начальства.
Семейные отношения. Вносятся в В. Такая вещь очень важна, но, пока не будет сделана работа, заниматься ею не нужно. Тем более непонятно, сколько времени она может отнять. Поэтому такие важные приоритеты должны быть слегка сдвинуты во времени. Тем не менее, пренебрегать ими нельзя. Личная жизнь является одной из наиважнейших сфер существования людей. Поэтому лучше отложить на потом что-то менее срочное, но постараться найти общий язык с супругом. Улучшившееся настроение позволит гораздо быстрее и эффективнее справиться с остальными делами.
Ведение хозяйства. Следует занести в пункт С. Подобные вещи способны сделать муж, дети или свекровь. Это, безусловно, стоящее дело, но выделять на него время, пренебрегая всем остальным, вряд ли желательно. Можно сделать его и самостоятельно, но в последнюю очередь. Если же в доме совсем нечего есть, то близкие сходят в кафе или сами что-нибудь приготовят. Лучше всего запланировать такие дела заранее или, в крайнем случае, вообще от них отказаться. Они в данном случае отвлекают от действительно неотложных целей и становятся большой помехой, если их поставить на первое место. Они не только отнимут массу времени, но заставят нервничать и постоянно отрываться от процесса. Приготовленный деликатес кончится выговором от руководителя или тяжелой ссорой с близкими. Более того, женщина рискует нажить себе срыв от повышенного стресса. Поэтому дела подобной категории необходимо уметь очень четко планировать.
Приятельские связи смело заносится в D . Если поболтать с подругой по телефону не удастся, ничего страшного не произойдет. К тому же останется время на действительно важные вещи. Не нужно думать, что это абсолютно несрочные и несущественные дела. Они способны принести большую пользу и даже удовольствие, если сделать их в свое время. Дружба – очень ценна, но она не должна приносить ущерб работе или семье.

Пользуясь Матрицей Эйзенхауэра, можно всегда успевать выполнять все в срок.

Ею применяют во всем мире как основной инструмент для расстановки приоритетов. Она употребляется и в менеджменте, и в искусстве, и в семейной жизни, и в вопросах здравоохранения. График позволяет так точно распределить временные отрезки, что на все неотложные дела остается время, а человек к концу дня не выглядеть измотанным и изнуренным.

Если правильно заполнять все квадраты Матрицы Эйзенхауэра, то можно не только сэкономить большое количество сил, но и стать вполне успешной личностью, ничего не оставляющей на потом и не срывающей планов.

Подобный метод позволяет так распределить свою жизнь, что в ней не остается места для стрессов и сорванных планов. Он дает возможность выявить все самое неотложное, чтобы освободить время для менее срочных дел.

Добрый день, читатели блога Твое решение!

В этой статье хочу поговорить о проблеме перегруженного списка задач, с которой встречается почти каждый современный человек. В чем это проявляется? В том, что мы планируем выполнить много всяких разных задач в течение дня или в течение недели, а в конце этого периода понимаем, что ничего не успели.

Почему же так получается? Почему мы перегружены и не успеваем сделать то, что запланировали?

Чаще всего это связано с тем, что наше планирование нереалистично. Мы перегружаем свой список задач, из него надо что-то вычеркнуть, но возникает вопрос “Как из него что-то вычеркнуть, если мы в него вписываем только необходимые дела?”

Специальные техники определения приоритетов могут помочь нам определить то, что должно быть выполнено в первую очередь, а что мы можем отложить, а что не выполнять вовсе.

Одна из самых простых и эффективных методик определения приоритетов является матрица Эйзенхауэра. Идея принадлежит Президенту США Дуайту Эйзенхауэру. А известность она получила после того, как о ней написал Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей».

Постоянная занятость — это форма лени, ленивого мышления и неизбирательного действия.
Тим Феррис

В основе матрицы Эйзенхауэра лежит , согласно которого 20% наших усилий дают 80% результата. Эйзенхауэр усовершенствовал этот принцип.

Матрица Эйзенхауэра представляет собой квадрат, разделенный двумя пересекающимися осями на 4 сектора или квадранта.
Вертикальная ось — “важность”, горизонтальная — “срочность”.
Таким образом, получаем 4 сектора:
сектор А — “срочно и важно”
сектор В — “не срочно, но важно”
сектор С — “срочно, но неважно”
сектор D — “не срочно, не важно”

Сектор А: важно, срочно

Объединяет дела, которые необходимо выполнять в первую очередь. Они не терпят отлагательств, выполнить из завтра — будет уже поздно. Регулярное появление таких дел в нашем списке задач является, как правило, следствием плохого планирования, неорганизованности, откладывания на потом и т.д Идеальным планированием является ситуация пустого квадранта А.

Примеры дел квадранта А:

оплата кредита
внеплановый визит к врачу, когда уже сильно что-то болит
вызов сантехника для ремонта протекающей трубы
ремонт ноутбука

Сектор В: важно, не срочно

Этот сектор объединяет дела, которые напрямую влияют на вашу личную эффективность. Главное отличие этих дел от дел квадранта А — отсутствие срочности. Это позволяет подойти к решению таких задач более обдуманно, что позволяет достигнуть больших результатов и эффективности. Из задач сектора В должен в основном состоять наш список дел на день. Также нужно помнить, что дела сектора В, если им не уделять своевременно внимание и время, могут перейти в сектор А.

Примеры дел квадранта В:

обучение, повышение квалификации, курсы и семинары, тренинги
плановый отчет
занятия спортом
качественный отдых
плановый визит к врачу (диспансеризация, профилактические осмотры)

Сектор С: не важно, срочно

Дела, которые не приближают вас к цели,но делать их необходимо. Главной ошибкой при работе с матрицей является не перепутать дела сектора А и С, иначе возникнет ситуация, что вы крутитесь как белка в колесе, но выполненные задачи не приближают вас к намеченной цели, а важные задачи остаются нерешенными.

Примеры дел сектора С:

проверка электронной почты
текущие звонки
совещания
домашние рутинные дела(уборка дома)
навязанные кем-то встречи

Сектор D: не важно, не срочно

Сектор объединяет дела, которые тратят наше время впустую, не приносят нам совсем никакой пользы. Иными словами — поглотили времени. Но эти задачи имеют для нас большую привлекательность, они просты для выполнения, позволяют хорошо провести время и отдохнуть. Поэтому противостоять им очень трудно, но делать это необходимо.

посидеть в соцсетях
просмотр телевизора
треп с коллегами

Чем может быть полезна матрица на практике? Возможно два направления применения матрицы Эйзенхауэра:

для планирования
Часто мы выполняем все срочное, но неважные дела, а важные и несрочные откладываем все дальше и дальше. Если мы займемся планированием своего времени и задач по матрице Эйзенхауэра, то сможем уделить больше времени на важные дела, которые приблизят нас к цели, и устраним задачи, которые занимают время, силы, энергию и редко приводят к цели. Как использовать матрицу для планирования читайте в этой статье ниже.
для оценки своей эффективности
Матрица Эйзенхауэра наглядно показывает какие задачи вы выполняете. Такой анализ можно проводить в конце недели или месяца. Регулярный анализ задач, выполнением которых вы были заняты в течение определенного периода, повысит вашу личную эффективность.

Как это выглядит?

Выпишите на лист дела, которые вы выполнили в течение дня.
Распределите сделанное по четырем секторам с указанием затраченного времени.
Подсчитайте, как распределилось время и количество задач по секторам.
Интерпретация результата:
сектор А
Если сектор А разросся, значит вы не управляете своей жизнью. вы не занимаетесь стратегическим планированием, не умеете распределить нагрузку по сотрудникам и делегировать обязанности.
сектор В
Если сектор В наиболее заполнен делами, то вы достаточно уделяете время достижениям своих целей, умеете концентрироваться на главном.
сектор С
Увеличение дел сектора С показывает отсутствие у вас намеченных целей, планов. вы тратите свое время на неважные задачи.
сектор D
Возникает вопрос “За что вам платят зарплату?”, да и в личном плане вы тратите время “впустую”.

Основная трудность применения матрицы Эйзенхауэра является сложность определения важности задачи. Часто нам кажутся все задачи важными. как определить в чем истинная важность задачи. как из всех задач выделить действительно важные задачи?

Здесь пригодится “метод Франклина”: важное — это то, что соответствует главным целям моей жизни.

Основная идея состоит в том, что до того, как расставлять приоритеты, необходимо четко определиться со своими целями на определенный период.
После этого дополним матрицу Эйзенхауэра, помещая в ее центр наши цели. Что теперь происходит? Теперь оценка важности всех задач на день будет осуществляться относительно поставленной цели.

Важность задачи отличает ответ на 3 вопроса:

Что произойдет, если я не сделаю это сегодня?
Может кто-то это сделать вместо меня?
Важна ли эта задача для достижения поставленной цели?

Например, ваша цель “погасить все кредиты и долги в течение года”. Важность каждой задачи матрицы оцениваем именно с позиции, поможет ли она достигнуть поставленной цели.

Практическая реализация. Алгоритм применения матрицы для ежедневного планирования

Определите цели. Посмотрите, соответствуют ли ваши цели . Из списка ваших целей выберите 1-3 цели, более приоритетные на данный период. Именно эти цели будут являться для вас маяком, на который вам нужно ориентироваться при классификации задач по секторам.
Составьте (день, неделя, месяц). Профессионалы в области тайм-менеджмента советуют планировать также и отдых.
Разбейте .
Оценка приоритетов. Распределить задачи по секторам, определяя важность задачи исходя из поставленных целей. Расчертите лист на 4 квадранта и заполните матрицу задачами. Если вас не вдохновляет мысль чертить каждый день квадранты, можно отмечать приоритеты буквами: А, В, С и D. Отметки вносим в ваш список напротив каждой задачи.
Можно использовать для приоритетов три цвета светофора: красный (квадрант А), зеленый (квадрант В) и желтый (квадрант С).
Исполнение поставленных задач:

в первую очередь выполняются дела важные и срочные. С этих дел должен начинаться день.
после этого переходим к делам важным, но не срочным. Основное наше время и внимание должны быть сосредоточены на делах этого сектора
только потом к остальным делам.

Прежде чем приступить к выполнению любой задачи, сначала задайте себе вопрос “Это должен сделать я?, “Может это сделать кто-то другой?”.
Задачи квадранта С, как правило, рутинного характера, не продвигающие вас к поставленной цели, рекомендуется делегировать или не делать совсем.

6. Контроль исполнения плана
На этом этапе выполните анализ исполнения намеченного плана. Подсчитайте в каждом квадранте матрицы какое количество задач выполнено за день и сколько времени потрачено на их исполнение. Оцените свою эффективность.

Чем больше времени вы уделяете задачам квадранта В, тем эффективнее вы становитесь и быстрее добиваетесь поставленных целей.

Невыполненные задачи перенесите в список на следующий день. Если вы отложили выполнение задачи более трех раз, задумайтесь о том, следует ли ее вообще выполнять? Скорее всего, вы прекрасно обойдетесь и без нее! Вычеркивайте такие дела из списка или выполните немедленно.

Как видите, матрица Эйзенхауэра — простой рабочий инструмент, который облегчает планирование и помогает текущему контролю и анализу вашей деятельности. Оставьте свой e-mail в форме в конце статьи и скачайте шаблон ежедневного планирования по матрице Эйзенхауэра. Шаблон создан в двух форматах: в таблице эксель и в виде шаблона заметки для Evernote.

Чтобы добавить заметку с шаблоном в свою учетную запись Evernote, нужно нажать правой кнопкой мыши по заметке в аккаунте Evernote и выбрать из выпадающего меню «Скопировать в блокнот». Затем выбрать свой блокнот и нажать «Копировать». Теперь вы можете вносить любые изменения в шаблон.
Если вы будете часто пользоваться матрицей, сделайте шаблон заметки ярлыком! Это ускорит поиск заметки и сэкономит ваше время!
Обязательно внедрите в свою систему управления делами приоритеты!

Как только вы научитесь правильно распределять дела внутри матрицы Эйзенхауэра, у вас появится немалое количество дополнительного времени и самое главное, вы быстрее придете к поставленной цели.

Наполняйте каждый свой день смыслом и это будет ТВОЕ РЕШЕНИЕ !

Прочитано: 5 334

Почему рушатся планы? Потому что в потоке повседневных дел мы стремимся к выполнению срочных дел, забывая о важных и обязательных. В чем разница? В правильности приоритетов! Не всегда важные дела являются срочными, а срочные – важные. Как так? Очень просто. И разобраться с этим помогут «квадранты Кови». Второе их название – матрица приоритетов Эйзенхауэра.

Важно и срочное: термины и уточнения

Важность и Срочность.

Срочные дела требуют немедленного, незамедлительного участия или решения. Их надо делать моментально, иначе случится пожар, форс-мажор, катастрофа. Срочные дела нуждаются в реактивном реагировании, заставляя отменять все планы и важные дела.

Важные дела подразумевают . Они нужны для достижения поставленных глобальных целей, предварительного решения важных задач, реализации возможностей. Занимаясь выполнением важных дел, человек достигает высоких результатов, успешности. Жизнь протекает четко, размеренно и целеустремленно.

К сожалению, важные дела в нашей жизни часто лишены приоритетного значения. Почему? Потому что вся повседневность направлена на решение срочных задач.

Как это исправить?

Использовать матрицу Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов. Иногда для этой же цели рекомендуют квадраты времени Кови.

Чем различаются матрица квадрантов Стивена Кови и матрица дел Эйзенхауэра?

Собственно, ничем.

Оба метода подразумевают идентичные подходы к планированию. А разные названия получили из-за знаменитых разработчиков систем. Так уж получилось, что Дуайт Эйзенхауэр использовал в повседневной работе ту же технику, что описал в своей книге Стивен Кови.

Два великих человека. Два названия. Один метод.

Квадранты Кови: матрица структуры дел

Расстановка приоритетов по матрице Эйзенхауэра подразумевает градирование всех дел и задач на 4 блока по их важности и срочности выполнения:

важное/срочное;
важное/несрочное;
неважное/срочное;
неважное/несрочное.

Если сделать предварительно – выписать все ближайшие и далекие дела в один список, то можно легко заполнить любой квадрат Стивена Кови. Достаточно оценить значимость и срочность всех имеющихся задач.

Как делить задачи по матрице Эйзенхауэра?

Высокоэффективный тайм-менеджмент по матрице Эйзенхауэра

Если посмотреть на структуру каждого блока непредвзято, то видны особенности каждого квадрат:

Квадрат A – постоянный цейтнот, «пожар», нервы и реактивный ритм жизни.
Квадрат B – решение стратегических задач, проактивность, работа на результат и успех.
Квадрат C – хронофаги в их разных вариантах.
Квадрат D – прокрастинация.

То есть при определении приоритетов с помощью матрицы Эйзенхауэра внимания заслуживают только дела второго блока. А по факту занимаемся мы задачами «срочных» квадратов», тратя нервы и отвлекаясь на ненужные факторы.

Что делать с этими знаниями?

Все очень просто. Планирование времени в соответствии с матрицей Эйзенхауэра подразумевает проактивный подход и применение лучших инструментов тайм-менеджмента.

Использовать можно:

С – отвлечения всех видов, которые нужно контролировать и держать в узде.
D – бессмысленное времяпровождение, которое легко заменить заслуженным запланированным отдыхом после выполнения дел.

Кто-то думает, что домохозяйкам не нужно планирование и четкий график. Все наоборот.

Бесконечно занятые собой и детьми женщины более чем кто другой нуждаются в правильной структуре дня.

Матрица срочности и важности матрица Эйзенхауэра – удобное упражнение, помощник и советчик на каждый день. Использование квадрантов Кови значительно снижает уровень стресса в повседневной жизни и делах.

Матрица Эйзенхауэра является одним из самых популярных и востребованных приемов расстановки приоритетов в задачах.
Ее авторство принадлежит 34 президенту США Дуайту Эйзенхауэру. Он проводил много опытов по организации своего времени и в результате сделал вывод, что срочные дела редко бывают важными, а важные дела редко бывают срочными .

Эйзенхауэр придумал инструмент, с помощью которого этот принцип можно было бы применять при расстановки приоритетов в задах и отделить важные задачи от срочных но не важных. Инструмент получил название «Матрица Эйзенхауэра ».

Согласно матрице Эйзенхауэра любую задачу можно разделить на 4 категории:

A – срочные и важные
B – важные, но не срочные
С- срочные, но не важные
D – не срочные и не важные

Опишем подробно каждую из категорий.

A – срочные и важные

У организованных людей, которые умеют хорошо управлять своим временем, эта категория задач практически всегда пустует. И только изредко туда могут попадать форс-мажорные, внезапно возникшие дела, которые требуют срочного внимания.

К этой категории согласно класификации Эйзенхауэра относятся задачи, сроки по которым горят и невыполнение которых может привести к плачевным последствиям в будущем. То есть, дедлайны, авралы, ситуации жизни и смерти.

Примеры срочных и важных дела:

1) Заболел зуб – ни о чем другом кроме зубной боли вы думать не можете

2) Прорвало кран и топит квартиру – нужно срочно вызывать сантехника

3) Сдача проекта на работе – сроки поджимают, а проект пока не завершен.

Как я уже писал выше, чем организованнее человек, тем меньше в его жизни возникает срочных и важных дел. Именно поэтому задача, которая стоит перед вами, как перед людьми, которые хотят научиться лучше управлять своим временем, это научиться заранее решать задачи, чтобы они не перешли в эту категорию.

B – важные, но не срочные

К этой категории относятся дела, выполнение которых имеет важное значение для нашего будущего, но выполнение которых не горит. Допустим, мы хотим выучить новый язык и это поможет нам получить лучшую должность. Или мы хотим бегать по утрам, чтобы быть здоровыми.

Выполнение важных и не срочных задач поможет нам добиться больше успеха в жизни. Но, как показывает практика, почему-то люде не спешат за них садиться. И часто бывает так, что эта категории дел переходит в разряд важных и срочных. И тогда стресс вам обеспечен.

Примеры важных, но не срочных дел:

1) Физическое здоровье

2) Обучение и курсы

3) Решение важных рабочих задач

Если вы научитесь находить время для решения важных, но не срочных задач, то в скором времени увидите, как вам становится все проще и легче жить.

С – не важные, но срочные

Для того, чтобы понять действительно ли это дело является важным, представьте какой результат вы получите после его выполнения. Если результаты будут минимальны, то относите это дело к категории С.

Примеры не важных, но срочных задач:

1) Помощь другим- подруга попросила собачку выгулять (уже шестой раз за месяц), отказать неудобно.

2) Карс доллара завтра поднимется на полпроцента, нужно срочно поменять 100 долларов

3) Позвонили и попросили срочно пройти опрос (хотя прохождение опроса может подождать)

D – не важные и не срочные

Эти дела мы называем пожирателями времени. Мы тратим на них много времени, но результат от наших действий практически нулевой.

Как лидеры могут эффективно управлять своим временем в 21 веке

Управление временем для улучшения вашего лидерства

В предыдущих статьях мы обсуждали компетенции, необходимые для преуспевания в стратегиях лидерства 21 века, и необходимость более эффективного общения, затрачивая на общение меньше времени. В этой статье мы как руководитель поднимаем вопрос об эффективном управлении временем. В частности, мы исследуем, как использовать матрицу Эйзенхауэра, чтобы помочь вам стать более эффективным и действенным лидером.

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Как президент во время Второй мировой войны, Дуайт Д. Эйзенхауэр хотел систему, которая помогла бы ему более эффективно использовать свое время. Он также должен был быть простым для понимания и использования. Следовательно, он разработал то, что мы теперь знаем как матрицу Эйзенхауэра — и то, что Стивен Кови описывает как неотложную / важную матрицу в своих книгах «Прежде всего» и «Семь навыков высокоэффективных людей».

Чтобы использовать матрицу, вы задаете два вопроса по каждой задаче:

Это задача, которую нужно выполнить немедленно, или ее можно отложить (насколько она срочна)?
Насколько это важно (для достижения ваших целей)?

Затем задача помещается в один из четырех квадрантов матрицы следующим образом:

Подключение к тому, как вы используете свое время

Матрица Эйзенхауэра связывает вас с тем, как вы используете время.Узнав об этом больше, вы сможете более эффективно планировать свое время следующим образом:

Квадрант 1: Срочно и важно

Плохие менеджеры времени тратят большую часть своего времени на выполнение задач в этом квадранте. Последствия невыполнения этих задач могут быть очень серьезными. Некоторые из этих задач будут непредвиденными и неизбежными. Многие попадают в этот сектор из других секторов.

Если у вас полный квадрант 1, это признак того, что вы плохо управляете своим временем. Все, что действительно должно быть в этом квадранте, — это неизбежные чрезвычайные ситуации.

Квадрант 2: Несрочные и важные

Это квадрант, который содержит ваши самые важные задачи — задачи, которые имеют решающее значение для достижения личных и профессиональных целей. Они не должны быть срочными, потому что вы должны спланировать их заранее. Однако плохие распорядители времени позволяют этим задачам перемещаться в квадрант 1. Когда это происходит, возникают ошибки.

Квадрант 3: Срочно и неважно

Это срочные задачи, но не важные. Это мешает вам выполнять задачи из квадранта 2.Часто они были переданы вам другими людьми. Если возможно, эти задачи следует делегировать другим.

Квадрант 4: Не срочно и не важно

Эти действия — напрасная трата времени. Сюда могут входить такие вещи, как социальные сети, ненужные электронные письма и ненужные встречи. Большинство этих действий можно удалить. Остальное следует делегировать.

Как эффективно использовать матрицу Эйзенхауэра

Использование матрицы Эйзенхауэра для определения приоритетов задач сделает вас более эффективным распорядителем времени.Эти пять «правил» гарантируют, что вы в полной мере используете всю мощь матрицы Эйзенхауэра.

Правило №1: отдать предпочтение квадранту 2

Планируйте задачи в квадранте 2 заранее, по крайней мере, за неделю. Эти действия помогут вам приблизиться к тому, что Стивен Кови называет вашими «большими скалами».

Правило № 2: Следите за своим временем

Отслеживайте свое время в течение недели, чтобы понять, сколько времени вы проводите в каждом квадранте. Цель состоит в том, чтобы определить те действия, которые вы делаете, которые не помогают вам в достижении ваших целей, а затем устранить их, удалив или делегировав.

Правило № 3: Регулярно меняйте приоритеты задач

Пересмотрите свои долгосрочные цели и списки дел. Все задачи, которые помогут вам достичь ваших целей, должны находиться в квадранте 1 или 2. Сначала выполняйте задачи из квадранта 1 и планируйте время для задач и действий из квадранта 2.

Правило № 4: Преобразуйте действия из квадранта 1 в действия из квадранта 2

Если вы обнаружите, что ваш квадрант 1 постоянно заполнен, подумайте, как превратить эти действия в действия квадранта 2.Например, если вы посещаете собрания руководства, которые созываются в последнюю минуту, обсудите, почему это так, и назначьте запланированные собрания, на которых обсуждаются проблемы, прежде чем они станут задачами квадранта 1.

Каждый раз, когда задача попадает в квадрант 1, подумайте, почему, и подумайте, что вы могли бы сделать лучше в следующий раз, чтобы этого избежать. С этого понимания начинается проактивный тайм-менеджмент.

Правило № 5: Никогда не заполняйте свой день или неделю

Не каждую ситуацию можно предвидеть. В квадранте 1 всегда будут возникать чрезвычайные ситуации.Однако, если вы оставите место в дневнике для этих чрезвычайных ситуаций, они перестанут быть ситуациями, снижающими вашу продуктивность. А если нет чрезвычайной ситуации, вы можете заранее поработать над другими задачами.

Используйте матрицу Эйзенхауэра для большей эффективности в качестве лидера

Великие лидеры эффективно проводят время. Они расставляют приоритеты в делах и задачах в квадранте 2 и проводят мало времени в квадранте 1. Они понимают, какие задачи лучше всего делегировать, а какие действия удалить из своего рабочего дня.

Чем больше времени вы проводите во втором квадранте матрицы Эйзенхауэра, тем эффективнее вы становитесь лидером организации 21 века. Чтобы узнать больше о том, как стать более эффективным лидером, пройдите самооценку лидерства «Поднимитесь к задаче» (необходима ссылка).

Использование квадрантов Кови, чтобы стать счастливым и более эффективным лидером

Освоение искусства управления временем

Лучшие лидеры те, кто готов пожертвовать своим счастьем ради блага своей команды? Принято считать, что это так, но исследования это ставят под сомнение.Когда вы приносите жертву, вы остаетесь с чувством потери. Подсознательно это может вызвать у лидера недовольство своими людьми, теми, ради которых они пожертвовали, особенно если они не справляются с работой.

Жертвы, на которые вы приносите свою роль лидера, могут сделать вас несчастным. Вы начнете заставлять других чувствовать себя несчастными, а недовольные команды будут работать хуже. Недовольные сотрудники перестают работать.

Вместо того, чтобы приносить жертвы, поддерживайте счастливую, увлекательную и мотивирующую личность, делая выбор, который поможет вам поддерживать здоровый баланс работы и личной жизни.Использование квадрантов Кови поможет вам в этом.

Что делает вас несчастным лидером?

Менеджеры чаще всего называют причиной своего недовольства переутомление и стресс. Это влияет на то, как вы действуете и реагируете. Это влияет на ваше восприятие стратегии вашей компании и ее сотрудников. Это перерастает в негатив и недоверие. Это может повредить вашей способности быть хорошим лидером.

Ваше несчастье плохо сказывается на вашей команде

Исследование Gallup показывает, что до 70% американских сотрудников не заняты работой.Причина? Бедные, неэффективные менеджеры. Если бы вы могли уменьшить стресс и переутомление, вы могли бы стать более счастливым и эффективным менеджером.

Квадранты Кови — ваш избавитель от стресса

Если вы сможете преодолеть стресс и снизить нагрузку на свою жизнь, ваше настроение улучшится. Вы создадите более позитивную атмосферу на работе, и моральный дух вашей команды улучшится. Их продуктивность последует этому примеру.

Использование квадрантов Кови поможет вам более эффективно управлять своим временем и задачами.Ваш график станет более управляемым, и вы освободите время, чтобы тратить его на более значимую работу. Вы будете меньше нервничать и будете счастливее. Короче говоря, когда вы более эффективно управляете собой, вы более эффективно руководите.

Это срочно? Это важно?

(диаграмма из Creative Commons)

Стивен Кови разработал эти четыре квадранта как систему управления временем и задачами, и их эффективность сделала «квадранты Кови» одной из самых популярных сегодня моделей управления временем.Определив степень важности и срочности ваших задач и действий, вы сможете управлять ими более эффективно. Это снизит вашу рабочую нагрузку и заставит вас тратить больше времени на то, что Кови называет вашими «большими камнями» — ваши профессиональные и личные цели.

Кови предлагает распределить ваши задачи и действия по четырем секторам в соответствии с их срочностью и важностью.

В первый квадрант вы помещаете то, что является одновременно срочным и важным. Это те виды деятельности, которые требуют вашего немедленного внимания, например, непредвиденные чрезвычайные ситуации и работа, срок выполнения которой близок.

Второй квадрант — это место, где собраны все важные задачи. Это важно, но не срочно. Это может включать нетворкинг, ваши стратегические задачи, деятельность по саморазвитию и так далее. Это действия, которые помогут вам достичь ваших больших успехов.

В третьем квадранте вы размещаете свои срочные, но неважные задачи. Вещи, которые сейчас для вас мало имеют значения, но это необходимо делать — отвечать на электронные письма, договариваться о встречах, совершать телефонные звонки и т. Д. Вы также можете указать здесь некоторые прерывания.

Наконец, четвертый квадрант заполнен всем, что вы делаете, что не является срочным и неважным. Твои расточители реального времени. Например, проверка вашей учетной записи в социальной сети.

Какой из секторов Кови наиболее активен?

Большинство людей проводят большую часть своего времени в первом и третьем квадрантах. Вы делаете это потому, что задачи срочные, и их нужно выполнять. Это задачи, которые подвергают вас стрессу и вызывают стресс, который делает вас несчастным.

Проблема в том, что из-за того, что вы тратите так много времени на эти задачи, вы тратите гораздо меньше времени, чем следовало бы, на выполнение задач во втором квадранте — тех самых вещах, которые помогут вам достичь ваших целей и стать более счастливыми.

Итак, как использовать квадранты Кови, чтобы делать меньше и производить больше? Как говорит Кови:

«Ключ не в том, чтобы расставлять приоритеты в вашем расписании, а в том, чтобы планировать свои приоритеты».

То, на чем вы должны сосредоточить свое время, находится во втором квадранте. Вот как это сделать:

Изучите действия в четвертом квадранте. Подумайте, как вы можете их минимизировать. Например:

Запланируйте такие задачи, как проверка и ответ на электронные письма, два раза в день и добавьте автоответчик, чтобы люди знали ваше расписание электронной почты.

Теперь обратите внимание на третий квадрант. Ключ к решению этих задач — делегировать как можно больше. Если вы не можете делегировать полномочия, отложите, удалите или сделайте это. Если задача займет всего две минуты и ее нельзя делегировать, сделайте это. Если его можно удалить, то сделайте это.

Максимальное делегирование в первом квадранте

Изучив первый квадрант, спросите, что можно делегировать, и делегируйте это. Все, что осталось, вы должны сделать.

Со временем сосредоточьтесь на втором квадранте

По мере того, как вы предпринимаете вышеуказанные действия, у вас должно быть больше времени, которое вы можете провести во втором квадранте — делая те дела, которые помогут вам достичь ваших основных целей.По мере того, как вы станете лучше распоряжаться своим временем, меньшее количество этих задач попадет в первый квадрант.

Сделать первый квадрант пустым, но доступным

Цель состоит в том, чтобы сохранить пустой квадрант один и три, минимизировать время, затрачиваемое в четвертом квадранте, и сосредоточить усилия на втором квадранте. Тем не менее, вы должны планировать время в каждый день в первом квадранте. Чрезвычайные ситуации бывают всегда, и именно здесь они будут падать, но со временем, имеющимся для их устранения, с этими чрезвычайными ситуациями можно справиться быстро и эффективно.

Ежедневно и еженедельно просматривайте квадранты Кови

Просматривайте квадранты вашего Кови в начале и в конце каждого дня и недели. Гордитесь своими достижениями и приготовьтесь достичь большего, используя квадранты Кови завтра и на следующей неделе.

Запишите, сколько времени вы провели в каждом квадранте, и следите за своим успехом. Осведомленность о том, как вы проводите свое время, очень важна. Это поможет вам развить привычки и методы, которые помогут вам лучше управлять своим временем и найти баланс между работой и личной жизнью.

При более эффективном управлении временем вам нужно будет меньше жертвовать, и вы станете более счастливым лидером более счастливой, более мотивированной и более продуктивной команды.

Конечно, тайм-менеджмент — лишь один из важнейших навыков, которым лидеры должны сегодня овладеть. Подходят ли ваши лидеры для лидерства? Наши оценки лидерства помогут вам определить их сильные и слабые стороны, а также потребности в наставничестве.

Уменьшите хаос в качестве бизнес-лидера с помощью матрицы Эйзенхауэра

Василий Иванов — основатель и генеральный директор KeepSolid .KeepSolid создает современные решения для обеспечения безопасности и повышения производительности для более чем 21 миллиона пользователей.

getty

«Насколько я эффективен?» Это вопрос, который мы часто задаем себе в повседневной жизни. И это становится критическим вопросом, если мы ведем бизнес. Наша эффективность может сыграть ключевую роль в определении успеха — или провала — компании.

В зависимости от вашей организации или роли вы можете выбрать определенные инструменты управления задачами. Одним из наиболее известных примеров является Jira, которая широко используется в технологической индустрии для отслеживания инженерных задач и поддержания непрерывного цикла разработки.В то же время, чем выше ваша позиция в компании, тем шире круг задач, которые вам часто приходится решать, и тем больше команд вам нужно управлять и мотивировать.

Как генеральный директор, я сначала пробовал использовать несколько различных инструментов управления задачами. В итоге я получил обширный список систем, у которых не было общих целей и которые не помогли мне сбалансировать приоритеты. Я использовал Trello в качестве основного инструмента для внутреннего командного взаимодействия и для создания списка заданий в рабочих группах, Microsoft To Do в качестве персонального диспетчера задач, Google Calendar для отслеживания текущих встреч и проектов Zoho для инженерной группы.

Я обнаружил, что самая большая опасность использования нескольких платформ управления задачами заключалась в том, что они давали мне ложное ощущение того, что у меня все под контролем, и в то же время не представляли полной картины того, что необходимо сделать.

Первый логический шаг к борьбе с этим хаосом — поиск инструмента, который сможет удовлетворить потребности каждой команды. Но из-за обилия вариантов сложно понять, с чего начать. Более продуктивный подход — получить широкое представление о «задачах, которые необходимо выполнить» в вашем бизнесе и о самых больших препятствиях, снижающих эффективность.

Настоящая причина большинства промедлений довольно проста: это отсутствие поставленных целей и строгих сроков. Мы все стремимся мобилизовать наши ресурсы до крайнего срока; сокращение сроков в течение рабочего дня может помочь нам быть более сосредоточенными и продуктивными.

Еще одним ключом к успешному управлению задачами является установление единых приоритетов для всей нашей деятельности — будь то деловая или личная, стратегическая или рутинная. Самый простой способ добиться этого — проработать свою деятельность, используя Матрицу Эйзенхауэра.

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Матрица Эйзенхауэра была разработана бывшим президентом США Дуайтом Д. Эйзенхауэром. Это помогает руководителям сортировать задачи по их относительной срочности и важности на основе четырех квадрантов, которые определяют принятие решений.

Когда я впервые начал работать с матрицей, было искушение отметить все «срочные» задачи как «важные». Тем не менее, как сказал Эйзенхауэр: «У меня есть два вида проблем: срочные и важные. Срочное не важно, а важное никогда не бывает срочным.«Неспособность разделить задачи на те, у которых есть немедленные сроки выполнения, и те, которые имеют большее влияние на ваш бизнес, приведет только к перегрузке и потере контроля.

Чтобы избежать этого, начните с ранжирования всех задач в соответствии с их относительной срочностью, чтобы у вас был упорядоченный по времени список. После этого вы можете расставить приоритеты задач по их важности — сосредотачиваясь только на потенциальных потерях, если вы не сможете их выполнить, а не на временных рамках, необходимых для завершения работы.

Критически важно, чтобы матрица была эффективной, она должна содержать всех задач, как деловых, так и личных, долгосрочных и ежедневных.Следует принимать во внимание даже задачи, которые могут показаться отвлекающими, например, чтение статьи или проверка электронной почты. Если вы думаете о них как о повседневных занятиях с определенной продолжительностью и местом в вашем расписании, их легко контролировать и измерять.

Каковы основные преимущества матрицы Эйзенхауэра?

Как матрица действительно помогает бизнес-лидерам? Прежде всего, это дает возможность четко видеть и измерять объем работы, которую вы можете выполнить в течение дня.Когда вы честно оцениваете свои реальные возможности, вы можете начать искать способы повысить свою эффективность.

Матрица Эйзенхауэра также может повысить вашу повседневную продуктивность несколькими способами:

1. Это позволяет вам рассматривать задачи, которые в противном случае были бы упущены из виду. Исходя из предпосылки, что все действия равны, вы можете сосредоточиться на ключевых задачах, которые, хотя и требуют много времени, слишком часто помечаются как «второстепенные» и выпадают из вашего списка дел.

2. Это может помочь вам более четко сосредоточиться на стратегическом планировании.Правый верхний квадрант матрицы специально предназначен для несрочных, но важных задач в долгосрочной перспективе. Составление списка этих задач может помочь вам определить эти потребности и выделить для них время.

3. Все просто. Матрица предоставляет вам универсальный метод определения приоритетов задач во всех аспектах вашего бизнеса.

4. Это побуждает вас делегировать больше полномочий. Матрица Эйзенхауэра четко очерчивает задачи, которые можно поручить другим членам вашей команды.

5. Помогает достичь баланса между работой и личной жизнью. Когда вы сможете четко представить себе объем работы, которую можете выполнить за день, у вас будет меньше соблазна переоценить свои способности — и меньше шансов просидеть дополнительные часы, пытаясь сделать все.

Объединяем все вместе: как вы можете измерить свою эффективность как лидера?

Я до сих пор не нашел платформу для управления задачами, которая полностью отвечала бы потребностям нашей компании. Но вернувшись к основам и используя матрицу Эйзенхауэра для более глубокого понимания того, что на самом деле означает «эффективность», я смог концептуализировать новые инструменты — как для внутреннего отслеживания задач, так и для коммерческого использования.

Когда вы можете визуализировать все «работы, которые необходимо выполнить» в своем бизнесе, становится легче действительно отслеживать свою эффективность и со временем более эффективно выполнять свою роль. Хотя распределение задач между квадрантами может варьироваться в зависимости от размера вашей компании, вашей роли и других факторов, практическое правило состоит в том, что количество задач на вашей доске не должно расти. Честное отношение к своей работе и способность делегировать полномочия — важные компоненты лидерства и мощная стратегия борьбы с хаосом на работе.

Деловой совет Forbes — это самая быстрорастущая и сетевая организация для владельцев и руководителей бизнеса. Имею ли я право?

Think Insights — Матрица Эйзенхауэра: Делайте больше … эффективно

Матрица Эйзенхауэра помогает расставить приоритеты задач по срочности и важности. Эта структура определяет действия, на которых вы должны сосредоточиться, и те, которые вы должны делегировать или игнорировать.

При консультировании важно, чтобы команда фокусировалась на действиях, которые приносят наибольшую ценность для клиента.Команда аудитора должна заняться этими действиями как можно быстрее. Поэтому очень важно расставить приоритеты, чтобы неотложные дела не остались незамеченными. Как и в большинстве случаев в жизни, менее срочные задачи часто отнимают ненужное время. Это время лучше использовать для чего-то более срочного / полезного. Принцип Эйзенхауэра , также называемый матрицей срочности и важности, представляет собой основу для установки разумных приоритетов и оптимизации вашего тайм-менеджмента. Эта структура помогает вам быстро достигать большего количества целей и оказывать положительное влияние.

Что такое принцип Эйзенхауэра?

Принцип Парето гласит, что 80% результатов могут быть достигнуты с помощью 20% усилий. Однако большинство младших консультантов выполняют остальные 80% задач, которые приводят только к 20% результатов. Дуайт Д. Эйзенхауэр, американский генерал и верховный главнокомандующий союзных держав во время Второй мировой войны и президент США, признал необходимость более рационального использования своего времени во время войны. Он разработал метод управления временем для классификации задач по важности и срочности.Стивен Кови, автор «Семи навыков высокоэффективных людей», популяризировал концепцию Эйзенхауэра, поддержав использование Эйзенхауэром четырех квадрантов для определения срочности задач.

Как работает ящик Эйзенхауэра?

Поле Эйзенхауэра в виде матрицы с четырьмя сферами деятельности:

A — важные и срочные: эти задачи с наивысшим приоритетом. Завершите их немедленно.
Б — важно, но не срочно.Вы должны выполнить эти задачи, чтобы достичь своих целей. Однако вы можете отложить выполнение этих задач на время.
C — срочно, но не важно. Вам следует быстро выполнить эти задачи. Однако задачи второстепенные. По возможности делегируйте эти задачи
D — ни важно, ни срочно. Эти задачи не актуальны или вряд ли актуальны для достижения целей. Поэтому вам не нужно их срочно заполнять. Вы можете часто оставлять эти задачи незавершенными

Используя ящик Эйзенхауэра, вы должны сначала выполнить важные и срочные задачи.Затем посвятите свое время тем делам, которые важны, но менее важны. Поручите менее важные задачи другим или откажитесь от них.

Пример

Сотрудник сидит в своем офисе в Лондоне в 09:00. Проверив утреннюю электронную почту, она читает газетную статью. В 11:00 ее босс ожидает, что потенциальный клиент приедет на встречу. Затем звонит ее телефон. Босс сообщает ей, что она внезапно должна присутствовать на встрече во Франкфурте в кратчайшие сроки и, следовательно, не может присутствовать на встрече.Теперь сотруднику нужно назначить новую встречу и организовать поездку во Франкфурт. Боссу тоже нужны определенные отчеты по поездке. Если сотрудник следует принципу Эйзенхауэра, он:

Предоставить отчеты, необходимые боссу для поездки (задача)
Назначить новую встречу с клиентом (задание B)
Делегат покупает авиабилет в отдел путешествий компании (задача C)
Прочитать газетную статью (задание D)

Эйзенхауэр.мне

Eisenhower.me — это веб-сайт, который упрощает для вас этот процесс. С помощью приложений и стратегий они определяют, где ваша деятельность попадает в сетку квадрантов. Впоследствии вы можете сосредоточиться и работать над этими важными делами. Eisenhower.me помогает вам расставить приоритеты в вашей деятельности, одновременно повышая вашу продуктивность.

Если установить приоритеты простым способом, наиболее важные действия могут быть выполнены в первую очередь. Модель особенно важна для менеджмента и лидерства, поскольку у них обычно мало времени.Им следует делегировать менее важные виды деятельности своим сотрудникам. В свою очередь, это дает возможность сотрудникам более активно участвовать в работе.

Матрица Эйзенхауэра — идеальный инструмент для основателей

В недавней беседе для нашей серии OPERATORS мы попросили основателя Human Interest Роджера Ли рассказать нам о самом полезном инструменте управления, который он приобрел за годы своей работы в качестве основателя. Сделав паузу на мгновение, чтобы вспомнить два десятилетия своего основания, он ответил удивившим нас ответом: «Матрица решений Эйзенхауэра, популяризированная книгой 7 навыков высокоэффективных людей .

Матрица Эйзенхауэра — это структура для сортировки вашего списка дел по четырем квадрантам: срочно и важно; Срочно, но не важно; Не срочно, но важно; и не срочно и не важно. Обозначая каждую задачу и расставляя приоритеты среди тех, которые попадают в верхнюю половину матрицы, основатель получает неожиданно ценный инструмент: время для решения важных задач. Ли признал, что он далеко не мастер находить время для не срочных, а важных дел, но матрица Эйзенхауэра помогла ему вспомнить, что часто именно эта задача приводит к долгосрочному росту стартапа.

Работа бэк-офиса обычно находится в самом низу Матрицы, но это не значит, что ее можно игнорировать. Вместо этого его часто отодвигают в сторону до последней возможной секунды, и часто основатели затем спотыкаются и портят его. В AbstractOps не ставится задача автоматизировать верхнюю половину матрицы Эйзенхауэра. Вместо этого мы работаем над двумя нижними квадрантами, ища способы упростить и оптимизировать операционные задачи «Не срочно и неважно», а также «Срочные и неважные», которые отнимают у учредителей время, необходимое для решения действительно важных проблем.

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Матрица Эйзенхауэра была названа в честь президента Дуайта Д. Эйзенхауэра, который однажды процитировал в своей речи профессора университета, который сказал ему: «У меня есть два вида проблем: срочные и важные. Срочное не важно, а важное никогда не бывает срочным ».

В бестселлере Стивена Кови «« 7 навыков высокоэффективных людей »() 1989 года автор переосмыслил поставленный Эйзенхауэром приоритет важного над срочным в Матрице Эйзенхауэра.

Цель матрицы Эйзенхауэра — бороться с эффектом крайнего срока, который заставляет нас отдавать приоритет неотложной задаче, даже когда она менее важна (и даже если она с гораздо меньшей вероятностью принесет пользу нашей компании). Как вам скажет любой основатель, всегда есть что-то, что нужно сделать как можно скорее .

Сгруппировав каждую задачу в квадрант, мы можем начать тренироваться, а не просто пытаться закончить срочное за счет важного.

Что к чему?

Матрица Эйзенхауэра полезна как простой инструмент переосмысления, но она может оказаться существенной, если вы начнете использовать ее как средство делегирования полномочий.

Верхний левый квадрант (срочно и важно) также называется «Сделай это» — как основатель, вы обладаете набором навыков и знаниями, чтобы брать на себя важные и неотложные задачи. Это может быть презентация, электронное письмо инвесторам или создание MVP; это задачи, которые нельзя делегировать, потому что они требуют вашего внимания и опыта.

Нижний левый квадрант (срочно, но не важно) также называется «Делегировать» — как основатель, наступает определенный момент, когда вы не можете делать все.Это неловкий момент, но также знак того, что ваш стартап начинает делать это. Основатели становятся успешными — это те, кто может перейти от основателя к начальнику. Задачи «Делегировать это» могут включать в себя планирование, написание сообщений в блогах, ответы на менее важные электронные письма и другие срочные, но не временные задачи.

Нижний правый квадрант (не срочно и неважно) также называется «Удалить» — это отвлекающие факторы, которых любой очень успешный человек знает, что ему следует избегать.Как мы сказали в сообщении блога «Комплексный рост»: «Отвлечение имеет ценность — жизнь без этого была бы чрезвычайно скучной. Но важно иметь ясное представление о том, как тратить свое время и силы ». Итак, действительно подумайте о том, что можно удалить из вашего плотного расписания; для стартапа время основателя — деньги.

Верхний правый квадрант (не срочно, но важный) также называется «Запланировать» — этот квадрант является причиной того, что матрица Эйзенхауэра является таким ценным инструментом. Умение видеть важные задачи, для которых нет четкого отсчета времени, — вот что дает возможность для долгосрочного стратегического мышления с высокой ценностью.Способность выкроить время для задач «График работы» — вот что отличает великих основателей. Найдите время для обсуждения стратегии, обучения сотрудника или общения; именно эти задачи без крайних сроков в конечном итоге окупаются в геометрической прогрессии. Может показаться снисходительным выпить кофе с инвестором, когда вы не собираете средства, пока нужно потушить миллион небольших пожаров, но полное присутствие и заинтересованность за этим кофе очень важно. Большую часть тушения пожара можно делегировать; Задачи, ориентированные на будущее, — это то, для чего нужен основатель.

Ваше суждение — решающий фактор

В статье о Entrepreneur писательница Анна Йоханссон изложила пять распространенных ошибок, которые мешают нам эффективно расставлять приоритеты. Первые четыре проблемы, которые мы рассмотрели, для решения которых предназначена матрица Эйзенхауэра:

Не уделять времени расстановке приоритетов.
Неспособность рассмотреть общую картину.
Отвлекаюсь на мелочи.
Без делегирования.

Но это ее пятая ошибка, которая поразила и заслуживает более пристального внимания:

Отказ адаптироваться к новой информации.

Йоханссон объясняет, что, хотя для выполнения работы необходимо четко установить приоритеты, «иногда появляется новая информация, которая заставляет вас действовать». Она использует пример основателя, работающего над улучшением операций и столкнувшегося с чрезвычайной ситуацией с клиентом — это классический пример того, как «Срочное и важное» имеет приоритет над «не срочным, но важным».

Как показывает этот пример, для того, чтобы матрица Эйзенхауэра работала эффективно, вы должны доверять своему суждению о том, что и куда идет.Не менее важно признать, что вы допустили ошибку. Будем надеяться, что ваш соучредитель будет чувствовать себя уверенно, когда вас назовут, но если вы хотите добиться успеха, вы должны быть твердыми и легко приспосабливаемыми. Это сложная комбинация, но это ключ к созданию чего-то ценного с нуля. Быть основателем сложно, но матрица Эйзенхауэра может немного облегчить его.

Поступайте в среднем, когда все сходят с ума

Как мы видели в верхней части этой статьи, президент Эйзенхауэр любил цитировать других в своих выступлениях.Этот, который он приписывает Наполеону, является отличным советом для любого основателя: «Он сказал, что великий лидер, гений в лидерстве — это человек, который может делать обычные вещи, когда все остальные сходят с ума».

По своей сути матрица Эйзенхауэра — это просто инструмент для упрощения. Это коробка, которая позволяет вам выйти за рамки безумия основания и заняться рациональными и ценными делами. Часто этого достаточно.

Нравится наш контент?

Подпишитесь на наш блог, чтобы быть в курсе новых сообщений. В нашем блоге вы найдете советы, идеи и практические руководства для основателей стартапов на ранней стадии.

Примечание. Наш контент предназначен только для общих информационных целей. AbstractOps не предоставляет юридических, бухгалтерских или сертифицированных экспертных консультаций. Проконсультируйтесь с юристом, бухгалтером или другим специалистом для получения таких услуг.

Использование шаблона матрицы Эйзенхауэра для повышения продуктивности в 10 раз

Готовы ли вы управлять своим календарем и эффективно и рационально управлять своим временем для достижения максимальных результатов? Делайте больше, не отвлекаясь, с помощью матрицы Эйзенхауэра.

Дуайт Д. Эйзенхауэр был 34 ^-м президентом Соединенных Штатов, который с 1953 по 1961 год отбыл два срока в Белом доме. Во время своего президентства он запустил несколько крупнейших проектов общественных работ в истории: запуск DARPA, NASA и мирное использование альтернативных источников энергии (Закон об атомной энергии).

Прежде чем стать президентом, Эйзенхауэр служил генералом в армии Соединенных Штатов и Верховным главнокомандующим союзными войсками в Европе во время Второй мировой войны.

Матричный шаблон Эйзенхауэра

Выдающимся ученым и практикам в области менеджмента Дуайт Эйзенхауэр признан одним из величайших лидеров менеджмента всех времен. Он разработал систему для управления своим временем и определения приоритетов, которая позже стала известна как Метод Эйзенхауэра . Его различие между эффективностью и действенностью уже много лет является популярным методом тайм-менеджмента. Его цитируют:

«То, что важно, редко бывает срочным, а то, что срочно, редко бывает важным.»?

Матрица Эйзенхауэра для Управление временем

Матрица Эйзенхауэра представляет собой сетку из четырех квадратов с осью, представляющей уровень срочности и важности задачи. Горизонтальная ось абсцисс представляет самые срочные задачи, а правая часть — наименее важные. Горизонтальная ось Y представляет уровень важности: самый низкий — внизу, самый высокий — вверху.

Конечным результатом является коробка Эйзенхауэра, состоящая из четырех квадрантов: важный / срочный. Важно / Не срочно, Неважно / Срочно, Неважно / Не срочно.Вы можете разместить все свои задачи в этих полях.

Четыре квадранта Эйзенхауэра Коробка

Чтобы дать вам представление о том, как это можно сделать, мы создали нашу собственную версию матрицы Эйзенхауэра.

Матричный шаблон Эйзенхауэра

Важно / Срочно

Ваша конечная цель — проводить все свое время, выполняя важные задачи. Возможно, вы могли бы обратиться к принципу 80-20 Парето, чтобы определить, какие задачи принесут максимальную отдачу. Все задачи в этом квадранте должны решаться немедленно и лично, включая важные вопросы, которые вы не могли предвидеть. Например. катастрофы, сроки и т. д.

Важно / Не срочно

Это может быть наиболее продуктивным местом для более эффективного проведения времени. Конечная цель — научиться управлять важными задачами, чтобы они не становились срочными. Все задачи в этом квадранте получают крайний срок и выполняются лично. Например. планирование, отдых.

Неважно / Срочно

Все задачи в этом квадранте важны или срочны для кого-то еще. Вы можете протянуть руку помощи или запланировать встречу с делегатами, чтобы обсудить все действия в списке. Все задачи в этом квадранте делегированы. Например. встречи, мероприятия, перерывы.

Неважно / Не срочно

Важно научиться говорить «нет» или избегать задач, попадающих в этот квадрант. Если задача неизбежна, вы должны выполнить ее как можно быстрее и эффективнее. Все задачи в этом квадранте отброшены. Например. Расточительство времени, приятные занятия.

Почему вам следует использовать матрицу Эйзенхауэра

Ключевым преимуществом матрицы Эйзенхауэра является ее простота доступа и функциональность.Шаблон этого метода тайм-менеджмента легко понять и сформулировать. Это пригодится, когда вы будете перегружены задачами.

Помните, вы можете научиться эффективно управлять своим временем, только если полностью посвятите себя установлению приоритетов и категоризации своих повседневных задач с помощью матрицы Эйзенхауэра.

Подпишитесь на ведущий журнал Human Resources Magazine, чтобы получать эксклюзивные новости HR и аналитические материалы прямо на свой почтовый ящик.

Как использовать матрицу Эйзенхауэра для принятия лучших решений

«У меня есть два вида проблем: срочные и важные.Срочное не важно, а важное никогда не бывает срочным ».

Так сказал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Этот парень определенно столкнулся со своей долей проблем как в качестве президента, так и на своей предыдущей должности Верховного главнокомандующего союзными войсками во время Второй мировой войны и первого верховного главнокомандующего НАТО.

Матрица решений Эйзенхауэра, или Матрица Эйзенхауэра, была популяризирована бестселлером Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей» и стала широко используемой структурой.

Вот как это работает. Вы используете четырехквадрантную сетку для ранжирования задач / решений по двум ключевым характеристикам:

Важность задачи для общего успеха миссии
Актуальность задачи

Срочно и важно

Сделай сначала

Важно, но не срочно

Сделай позже

Не важно или срочно

Не делай этого

Срочно, но не важно

Делегировать

Разместите свои задачи по квадрантам и решайте их следующим образом:

Важные / срочные задачи квадранта выполняются немедленно и вами, e.г., кризисы, дедлайны, критически важные проблемы.
Важные / несрочные задачи квадранта планируются и выполняются вами, например, планирование, обучение, несрочная коммуникация.
Срочные / неважные задачи в квадранте делегируются кому-то другому, например, запланированные встречи, звонки, организационная работа.

Неважные / несрочные задачи квадранта отбрасываются, например, тратя время и отвлекающие факторы.

Прелесть матрицы в том, что она применима практически к любой должности в любом бизнесе.Для занятых предпринимателей матрица может стать бесценным инструментом, позволяющим сосредоточиться на самом важном.

Давайте разберем категории дальше, приведя несколько примеров того, что может попасть в каждый квадрант.

Срочно и важно — сделайте это сначала

Это задачи «пожар в доме», которые обычно представляют собой незапланированные чрезвычайные ситуации или ограниченные по времени события и должны выполняться руководителем предприятия. Практическое правило — ранжировать в этом квадранте задачи, которые сталкиваются с жесткими сроками и являются критически важными.Примеры включают:

Закрытие ключевого счета
Ключевой счет под угрозой
Сбой продукта или системы

Важно, но не срочно — сделайте это позже

Это критически важные проблемы, которые не требуют немедленного внимания и должны быть выполнены вами. Вы можете контролировать время. Примеры включают:

Планирование на следующий квартал
Отзывы о ключевом аккаунте
Обновление технологий или инфраструктуры

Срочно, но не важно — делегируйте

Это задачи, которые всплывают и требуют немедленного внимания, но не вами, и должны быть делегированы кому-то другому.Пример:

Запросы на встречу
Ответ на электронные письма
Отслеживание потенциальных клиентов

Не срочно или важно — не делайте этого

Это задачи, которые вам совсем не следует выполнять. Они могут варьироваться от отвлекающих факторов до вредных привычек. Примеры включают:

Работа в Интернете
Видеоигры
Проверка личных социальных сетей

Продолжайте читать: Как использовать метод айсберга для экономии времени

Собираем все вместе

Как и любая система управления производительностью или тайм-менеджментом, матрица Эйзенхауэра лучше всего работает при постоянном и частом использовании.Передовой опыт включает:

Держите список в актуальном состоянии. Распределение задач по квадрантам может освободить ваш разум и помочь сосредоточиться на самом важном.
Ограничить списки. Слишком много задач в каждом квадранте может иметь противоположный эффект, помогая вам управлять временем. Если у вас более восьми предметов в каждом квадранте, вам может потребоваться дополнительная помощь! Выполняйте одно задание за раз. Сначала очистите квадрант «Срочно» и «Важно».
Используйте одну матрицу для личных и деловых задач.Нет, не стоит часами сидеть в социальных сетях на работе. С другой стороны, вам понадобятся перерывы для таких вещей, как упражнения и, возможно, даже немного времени для небольшого Instagram. Просто поместите их туда, где они должны быть.

Если вы потерялись в категории «срочно, но неважно», вы не одиноки. Может быть сложно понять, кому и как делегировать эти задачи. Если вы управляете бережливой организацией, в вашей команде, вероятно, не будет людей, у которых есть дополнительное время. Кроме того, если вы привыкли что-то делать самостоятельно, старые привычки будет трудно изменить.

Виртуальный помощник на помощь

Виртуальный помощник может быть удобным и эффективным способом позаботиться о правом нижнем квадранте. Все больше и больше занятых руководителей обращаются к этому решению — своего рода распределительному методу делегирования срочной, но не важной работы, которую необходимо выполнить, без добавления штатного сотрудника. Виртуальный помощник может управлять вашим почтовым ящиком, планировать встречи, отвечать на телефонные звонки и отслеживать потенциальных клиентов по электронной почте и телефону. Фирмы управляемых виртуальных помощников могут позаботиться о том, чтобы вы получили помощника-динамита без дополнительных затрат на управление.

Возможно, вы не ведете армию в войну, но иногда может показаться, что это так.

1.2. Планирование и расстановка приоритетов. – Обучение персонала в Приоритет

О приоритетах с точки зрения важности и срочности

Матрица управления временем по с. кови

«Дискретные» и «аналоговые» системы тайм-менеджмента

Практическое задание

Типы тайм-менеджмента по способу реализации

Практическое задание

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Как работать с квадратом Эйзенхауэра?

Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов

Матрица управления временем Стивена Кови

Варианты действий с делами

Общие сведения

Суть матрицы времени

Квадрат 1

Квадрат 2

Квадрат 3

Квадрат 4

Достоинства метода

Пример распределения дел с помощью матрицы эйзенхауэра. Матрица Эйзенхауэра. Или как правильно расставить приоритеты в делах

Сущность метода расстановки приоритетов

Общий принцип строения Матрицы Эйзенхауэра

Применение Матрицы Эйзенхауэра в жизни

Сектор А: важно, срочно

Сектор В: важно, не срочно

Сектор D: не важно, не срочно

Практическая реализация. Алгоритм применения матрицы для ежедневного планирования

Важно и срочное: термины и уточнения

Квадранты Кови: матрица структуры дел

Высокоэффективный тайм-менеджмент по матрице Эйзенхауэра

Согласно матрице Эйзенхауэра любую задачу можно разделить на 4 категории:

D – не важные и не срочные

Как лидеры могут эффективно управлять своим временем в 21 веке

Управление временем для улучшения вашего лидерства

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Подключение к тому, как вы используете свое время

Квадрант 1: Срочно и важно

Квадрант 2: Несрочные и важные

Квадрант 3: Срочно и неважно

Квадрант 4: Не срочно и не важно

Как эффективно использовать матрицу Эйзенхауэра

Правило №1: отдать предпочтение квадранту 2

Правило № 2: Следите за своим временем

Правило № 3: Регулярно меняйте приоритеты задач

Правило № 4: Преобразуйте действия из квадранта 1 в действия из квадранта 2

Правило № 5: Никогда не заполняйте свой день или неделю

Используйте матрицу Эйзенхауэра для большей эффективности в качестве лидера

Использование квадрантов Кови, чтобы стать счастливым и более эффективным лидером

Освоение искусства управления временем

Что делает вас несчастным лидером?

Ваше несчастье плохо сказывается на вашей команде

Квадранты Кови — ваш избавитель от стресса

Это срочно? Это важно?

Какой из секторов Кови наиболее активен?

Максимальное делегирование в первом квадранте

Со временем сосредоточьтесь на втором квадранте

Сделать первый квадрант пустым, но доступным

Ежедневно и еженедельно просматривайте квадранты Кови

Уменьшите хаос в качестве бизнес-лидера с помощью матрицы Эйзенхауэра

Think Insights — Матрица Эйзенхауэра: Делайте больше … эффективно

Что такое принцип Эйзенхауэра?

Как работает ящик Эйзенхауэра?

Пример

Эйзенхауэр.мне

Матрица Эйзенхауэра — идеальный инструмент для основателей

Поступайте в среднем, когда все сходят с ума

Нравится наш контент?

Использование шаблона матрицы Эйзенхауэра для повышения продуктивности в 10 раз

Матричный шаблон Эйзенхауэра

Важно / Срочно

Важно / Не срочно

Неважно / Срочно

Неважно / Не срочно

Как использовать матрицу Эйзенхауэра для принятия лучших решений

«У меня есть два вида проблем: срочные и важные.Срочное не важно, а важное никогда не бывает срочным ».

Срочно и важно — сделайте это сначала

Важно, но не срочно — сделайте это позже

Срочно, но не важно — делегируйте

Не срочно или важно — не делайте этого

Продолжайте читать: Как использовать метод айсберга для экономии времени