Эффект пигмалиона или эффект розенталя: Эффект Розенталя или как мудро руководить коллективом

Автор: | 26.06.2021

Содержание

Эффект Розенталя или как мудро руководить коллективом

В современном мире коммуникация, наверное, один из самых важных soft skills. Умение вести беседу, убеждать в ценности собственного проекта, вдохновлять окружающих людей – это часто недооцененный навык коммуникации среди современных энтузиастов, которые готовы покорять карьерные вершины.

И при том, что азы и основы человеческой коммуникации начали изучать еще в середине прошлого столетия, мало кто догадывается об их открытии. Например, малоизвестный феномен важности невербального общения часто может не только сыграть злую шутку, но даже навредить достижению желаемого результата.

Сегодня мы поговорим о мощном психологическом приеме, который часто называют средством манипуляции, самогипнозом и даже мистикой. Речь пойдет об эффекте Пигмалиона, который доказывает механизмы воздействия наших убеждений и желаний на эффективность и результативность не только нас самих, но и других людей.

Роберт Розенталь и его вклад в экспериментальную психологию

В 2002 году Американская ассоциация психологов отдала почетному профессору Роберту Розенталю 84 место в списке 100 самых цитируемых психологов 20 столетия.

Известный в будущем психолог-экспериментатор Роберт Розенталь переехал с родителями из Германии в Соединенные Штаты, когда ему было шесть лет. Его академическая карьера сложилась в сфере популярной в 1950-1970-х годах поведенческой психологии (бихевиоризма), где он совмещал насколько научных направлений. В 1956 году Розенталь закончил Калифорнийский Университет Риверсайда и некоторое время специализировался на клинической психологии, но уже через несколько лет его научные интересы сфокусировались на социальной психологии, изучение которой он продолжил в Гарварде.

Роберт Розенталь – автор почти пяти сотен научных статьей и нескольких монографий, свой интерес фокусировал на нескольких аспектах поведения человека в таких сферах как:

  • прикладная социальная психология;
  • природа и влияние невербальной коммуникации на общение;
  • роль коммуникации и языка в передаче информации;
  • самореализующиеся пророчества в повседневной жизни;
  • безличные процессы;
  • психология образования;
  • психология личности;
  • личностное восприятие невербальной и вербальной информации;
  • научная методология исследования и оценки научного измерения.

Главные открытия, которые принесли известность Розенталю, были сделаны в области невербальной коммуникации, им были исследованы такие аспекты человеческого поведения как:

  • посредничество безличного воздействия в коммуникации;
  • примеры и источники поведенческого изучения общения;
  • анализ данных и анализ экспериментальных моделей;
  • сравнительный анализ и метаанализ моделей поведения.

Неоцененная заслуга Розенталя в области изучения коммуникаций и человеческого общения состоит в том, что он не только акцентировал важность невербального влияния и взаимосвязи между людьми, но и доказывал это на практике. Его самый большой вклад в развитие экспериментальной психологии – это обоснование «эффекта Розенталя».

Обоснование «эффекта Розенталя»

1968 году Роберт Розенталь и его коллега Ленора Якобсон провели наблюдение в одной из школ Сан-Франциско. Это исследование должно было помочь проверить, как невербальные и неосознанные стимулы влияют на межличностную коммуникацию учителя и учеников.

Сначала Розенталь и Якобсон провели проверочный тест на IQ, который в то время был главным каноном предполагаемой эффективности среди учеников, он помог закрепить успеваемость учеников в классе. Далее новым учителям сказали о предполагаемом потенциале 10 учеников из класса, фамилии которых Розенталь выбрал случайным образом.

Как показало последующее наблюдение, учителя на подсознательном уровне, прямо или косвенно, были готовы больше способствовать обучению «потенциально способных учеников», уделяли им больше внимания, давали больше обратной связи и помогали проанализировать ошибки. С самого начала их ожидания были к этим ученикам не только выше, но и менее категоричны. Высокие ожидания учителей способствовали их покладистости и готовности помогать ученикам в процессе обучения.

В конце учебного года Розенталь и Якобсон опять провели тестирование учеников, которое подтвердило, что случайно выбранные «потенциально успешные ученики» действительно показали лучшие результаты в обучении, чем их сверстники. Получается, что те, к кому с самого начала относились лучше, действительно показали лучшие способности к обучению. По мнению Розенталя и Якобсон, завышенные ожидания учителей повлияли на результативность учеников.

Эффект предвзятости экспериментатора – это уже пророчество, ведь ожидания от человека и его действий уже поднимают планку его результативности.

Поэтому главный принцип, на котором основывается «эффект Пигмалиона», состоит в том, что наш мозг не различает восприятие и ожидание. Известный социолог Роберт Кинг Мертон (1910-2003) в свое время назвал этот эффект «самогипнозом», и, как показали недавние нейробиологические исследования, активность мозга действительно проявляется идентично касательно восприятия реальных событий и внутренних ожиданий.

Механизм воздействия согласно «эффекту Розенталя»

Хотя сам Розенталь назвал это открытие «эффектом Пигмалиона», в научной и образовательной среде оно прижилось больше под другими названиями –«эффект Розенталя» или «самореализующиеся пророчества».

Свое название этот психологический феномен получил из греческой мифологии. По рассказам Овидия, скульптор Пигмалион влюбился в скульптуру прекрасной Галатеи, и так отчаянно хотел, чтобы она ожила, что в результате так и случилось. Ученые интерпретируют этот психологический прием, как «скульптор другой личности», ведь «Эффект Розенталя» – это пример того, что наши ожидания обладают сильным воздействием на других людей. Неоднократно было доказано – если люди ощущают эмпатию и дружеский настрой собеседника, они чувствуют себя более уверенными, привлекательными и компетентными.

Суть этого психологического приема состоит в том, что мы можем управлять силой собственных ожиданий, удерживать высокий уровень мотивации и пожинать плоды от своего воздействия на реальность, то есть быть скульпторами реальности. Такое воздействие одного человека на другого по предположениям Розеталя возможно с помощью невербальной коммуникации – мимики, жестов и эмоций.

Таким образом, «эффект Пигмалиона» – это своеобразная цепочка взаимозависимой коммуникации, где действие одного человека, например, учителя, способствуют положительной отдаче среди учеников:

  1. Высокие ожидания учителя ведут к более хорошей производительности учеников.
  2. Убеждения учителя влияют на действия учеников и их убеждения о своих способностях.
  3. Убеждения учеников о своих способностях подтверждают способность учителя к прогнозированию реальности.

Как показал опыт с учителем и «потенциально умными» учениками, важно не наличие объективной информации о чем-либо, а собственное убеждение человека в истинности своего понимания ситуации. Человек, который убежден в верности какой-либо информации на бессознательном уровне, будет искать ей фактическое подтверждение.

Этот случай убеждения в истинности собственного понимания ситуации был доказан и в другом эксперименте Розенталя, когда он разделил студентов в лаборатории на две группы: одним сказал, что у них крысы хорошо обучаемы, а другим – что плохо. Хотя крысы были одни и те же, результат в конце эксперимента был разным. В отличие от школьного эксперимента, где проявлялось воздействие между учителем и учеником, в лабораторных условиях акцент был сделан только на роли экспериментатора и его упорстве доказать истинность своих убеждений.

Таким образом, имея изначально положительные убеждения о себе или окружающем нас, мы также влияем на исход ситуации. Подтверждение таким «реализующимся пророчествам» в повседневной жизни психологи также называют эффектом положительного впечатления от просмотра нового фильма, если там играет ваш любимый актер, или если вы идете на вечеринку, где будут присутствовать хорошие знакомые – вы наверняка получите предполагаемые положительные эмоции. Вот пророчество и сбылось.

Также Розенталь исследовал данное проявление эффективности и важности невербальной коммуникации в межличностном общении на малых группах, таких как:

  • учитель и ученик;
  • врач и пациент;
  • судья и присяжные;
  • руководитель и подчиненные.

Но, хотя «эффект Розенталя» множество раз подтверждался в реальной жизни, критиков этого феномена, пожалуй, не меньше, чем приверженцев. Причины почему «эффект Пигмалиона» может сработать или не сработать до конца не были исследованы. Можно предположить, что если экспериментатор является хорошим коммуникатором, и у него хорошо развитая социальная интуиция, тогда он более расположен к поискам путей как найти общий язык с подопечным. Но если экспериментатор менее склонен к пониманию и слишком категоричен, тогда «эффект Розенталя» может не проявиться.

«Эффект Голема» или когда все наоборот

Совершенно противоположным «эффекту Розенталя» является самореализующееся пророчество под названием «эффект Голема» (название этот феномен получил из еврейского фольклора о мифическом персонаже Големе из Праги).

Базовые принципы и теоретическое обоснования «эффекта Голема» (1977) такие же, как и в «эффекте Пигмалиона», но результат совершенно противоположный. То есть, если в случае с завышенными ожиданиями руководителей от своих подчиненных они помогают улучшить результат в действительности (эффект Пигмалиона), то заниженные ожидания, негативное отношение и демотивация со стороны руководителя увеличивают низкую эффективность и шансы на то, что ожидаемый плохой результат реализуется (эффект Голема).

Подвергнуть любого человека эффекту Голема можно в случае, если:

  • игнорировать личную инициативу и идеи подчиненных;
  • давать слишком много советов и не учитывать способности личности;
  • демонстрировать чрезмерную власть, категоричность и непреклонность;
  • акцентировать внимание на неудачах и не замечать достижений.

Наиболее ярко подтверждение поведению согласно «эффекту Голема» проявляется в конфликтах: если мы настроены агрессивно и неуважительно к собеседнику, тогда очень высок шанс получить ответ в таком же духе.

Понимание механизмов действия «эффекта Пигмалиона» и «эффекта Голема» – это важный навык не только для личного развития и самомотивации, но еще и пример эффективного лидерства. Таким образом, от мудрого руководителя зависит как его манера поведения может влиять на атмосферу в рабочем коллективе и какие результаты в итоге будут получены.

Кстати, об управлении коллективом. Если у вас есть желание быть настоящим лидером, который вдохновляет сотрудников и помогает развиваться каждому в коллективе, обратите внимание на нашу онлайн-программу «Лучше техники тайм-менеджмента», которая поможет планировать не только свое время, но и составлять эффективные планы для компании. А онлайн-программа «Лучшие техники коммуникации» поможет усвоить 72 техники для успешного взаимодействия с людьми.

Желаем вам хорошего настроения и до встречи на наших уроках!

Эффект Пигмалиона (Розенталя): создай свое будущее сам

Когда человек чего-то сильно ждет, то неосознанно начинает поступать так, что ожидание сбывается. Ожидания личности способствуют тому, что они находят выражение в реальной жизни. Грубо говоря,

мы сами притягиваем к себе ту или иную информацию, ситуацию.


Розенталь провел эксперимент с детьми из Сан-Франциско — определил уровень развития их интеллектуальных способностей. Затем   ̶с̶б̶р̶е̶х̶а̶л̶  объяснил учителям, что половина детей — «одаренные» . Через год психолог повторил эксперимент. Оказалось, что у этих детей на самом деле повысился уровень IQ.

Школьные эксперименты

Розенталь объяснил, что учителя имели определенные ожидания в отношении конкретных школьников, и невербально передавали им эти настроения, таким образом воплощая собственные пророчества (которые были совершенно безосновательны).


 Представьте, что вам предсказали, что скоро вы встретите свою любовь. В ожидании вы начинаете лучше выглядеть, посещать разные мероприятия, становитесь общительнее с мужчинами – ведь ваша судьбоносная встреча совсем рядом! В итоге, вы действительно находите вторую половинку. Пророчество сбылось! Но к этому привело именно ваше поведение, которое изменилось после того, как вы поверили в предсказание.

Эффект работает не только с предсказаниями. Примеры можно найти и в быту. Например, вы хотите попросить у руководства повышения зарплаты, но в глубине души уверены, что этого не произойдет. Неделю вы собираетесь с мыслями, чтобы поговорить с начальником. Наконец, вы поговорили с руководством, но з/п вам так и не повысили! Возможно, что важную роль сыграл обреченный тон, которым вы произнесли просьбу, или неэффективная работа в последние дни. Вы заранее знали, что прибавки вам не светит, и действительно не получили ее.

Результат зависит от наших ожиданий

Так же замечено, что определенные ожидания руководителей способны оказывать влияние на результаты работы подчиненных: чем выше начальники оценивают способности подчиненных, тем выше результаты работы они показывают. Эта же зависимость действует и в случае негативного отношения к персоналу.

Верьте в лучшее! Позитивное мышление притягивает только хорошее

Подобные примеры можно найти в различных сферах: как в работе, так и в личной жизни. Поэтому избегайте отрицательных предсказаний и прогнозов – верьте только в хорошее. Это касается не только непрошенных предсказаний, но и «дружеских» советов : «Не встречайся с ним, красивые мужчины — изменщики», «Не работай в этой области – там все обманщики» и др. Во многом мы сами настраиваем себя на дальнейшее развитие ситуации!

Эффект Пигмалиона

– Эта женщина точно виновна в краже моих драгоценностей!

– Но ведь она проработала у вас всего неделю, она не могла знать, где вы храните свои украшения!

– Посмотрите на ее взгляд – истинный взгляд воровки! Не зря мне ее прошлый работодатель говорил, что у нее темное прошлое.

– Но ведь она даже не работала в тот день, когда пропали драгоценности.

– Видели бы вы ее лицо, когда я сообщила ей о пропаже! Она точно была удивлена, что я так быстро узнала о ее причастности!

– На месте преступления не были найдены ее отпечатки пальцев.

– Но ее прошлая хозяйка говорила, что у нее материальные трудности, значит это она!»

 

Наши предубеждения в отношении других людей не дают нам объективно оценивать их. И дело все в эффекте Пигмалиона. Эффект Пигмалиона или эффект Розенталя – это особый психологический феномен, который заключается в том, что ожидания человека касательно другого объекта или ситуации во многом определяют специфику его собственных действий и поступков, интерпретацию поведения окружающих, что позволяет этим ожиданиям реализовываться. Когда мы твердо убеждены в достоверности какой-либо информации, мы зачастую действуем таким образом, что эта самая информация подтвердилась. Так называемое «пророчество» определяет характер деятельности верящего в него человека. Любые сведения он будет расценивать с точки зрения конкретного ожидания. По-другому еще этот феномен называют эффектом предвзятости экспериментатора или самосбывающегося пророчества.

Так, например, мы можем верить в то, что позитивные аффирмации, мыслеформы и визуализации помогают нам улучшить свою жизнь, и находим этому подтверждение. Представляя или проговаривая какие-то образы, мы запускаем у себя в мозгу иллюзию их реальности. Принцип действия эффекта Пигмалиона заключается в том, что наш мозг не в состоянии отличить желаемое от реального. Наше подсознание верит нашим словам, мыслям и представлениям, считая их частью действительного мира. На этом же принципе построен эффект плацебо. Ожидание чудодейственности препарата определяет наше исцеление.

Данное явление «эффектом Пигмалиона» назвал Роберт Розенталь – американских психолог, специалист в области психологии личности, клинической и социальной психологии, проводя параллель с этим персонажем древнегреческой мифологии. Этот феномен носит имя античного скульптора и царя Пигмалиона, который, согласно легенде, сделал из белоснежной слоновой кости статую прекрасной девушки – Галатеи, в которую без памяти влюбился. Ни одна живая женщина не могла ее затмить, он беспрестанно восхищался ею. Проводя с ней все дни и ночи, относясь как к живому человеку, он начал думать, как оживить статую. Пигмалион попросил у богини любви Афродиты подарить женщину, похожую на статую. Просить оживления он не решился, но его чувство и желание было настолько сильным, что богиня сжалилась над ним и оживила статую.

Убедительным доказательством эффекта Пигмалиона служит знаменитый эксперимент с крысами, проведенный в 1968 году Робертом Розенталем и Ленорой Якобсон. В эксперименте участникам необходимо было следить за грызунами в специально сооруженном лабиринте. Крысы должны были выполнять несложные задания на смекалку, а испытуемые (не знавшие о том, что они испытуемые) – фиксировать результаты. Одной группе участников сообщили, что у них очень одаренные крысы, другой группе, что крысы обычные. Исследователями было отмечено, что участники, работая с так называемыми “умными” крысами, были более мягкими, терпеливыми, гладили грызунов и всячески положительно подкрепляли их правильные действия. Тем самым участники улучшали экспериментальные условия для одной из групп крыс и влияли на их поведение. В результате “умные” крысы, действительно, справились с лабиринтом лучше и были более «сообразительными».

Роберт Розенталь на этом не остановился и совместно с Якобсон продолжил исследование явления в школах Сан-Франциско. Испытуемыми были учителя, которые также не догадывались об этом. Исследователи провели тестирование детей в школе, чтобы выявить, якобы, самых одаренных. В результате, в каждом из классов ими было отобрано по несколько учеников, которые по условиям эксперимента были наделены выдающимися умственными способностями (хотя на самом деле они ничем не выделялись среди сверстников). И несмотря на то, что ранее педагоги не отмечали особой склонности отмеченных учеников к умственной деятельности, они приняли эту новую информацию. Дальше события развивались по тому же принципу, что и в эксперименте с крысами. Учителя неосознанно начали поощрять “одаренных” детей, уделять им больше внимания, хвалить, невербально демонстрировать свое положительное отношение. Несмотря на то, что до этого ребята особо не выделялись умом, через некоторое время Розенталь установил, что их IQ действительно стал выше, чем у остальных.

Так, школьные учителя, уверовавшие в высокий потенциал отдельных учеников, передали свои ожидания этим ученикам, а те, в свою очередь, оправдали надежды поверивших в них учителей и достигли значительных результатов. Кстати, нередко с подобным эффектом можно столкнуться в школах по отношению к детям из неблагополучных семей. Только эффект носит противоположный характер, так как зачастую в таких детей никто не верит и не ждет от них ничего хорошего. И не удивительно, что худшие ожидания окружающих в подобных случаях оправдываются.

Еще один подобный эксперимент был проведен в армии обороны Израиля. Солдат разделили на 3 группы. Поставили задачу – преодолеть определенную дистанцию. Первой группе сказали, что расстояние составит 30 км, второй – 40 км, а третьей – 60 км. На деле же дистанция была одинаковой. В результате солдаты, поверив в предоставленную им информацию, преодолели расстояние за разное время: третья группа пришла последней.

Для проверки эффекта Пигмалиона в таком вопросе как возникновение симпатии исследователи Ребекка Кёртис и Ким Миллер провели следующий эксперимент. Группу ранее не знакомых друг с другом студентов колледжа разбили на пары. Один случайно выбранный испытуемый в каждой паре получал информацию о симпатии или антипатии к себе со стороны второго человека в паре. После этого испытуемые пары встречались и разговаривали друг с другом. Как и предполагалось, студенты, которые считали, что нравятся партнеру, вели себя соответствующе: были более откровенными, высказывали меньше несогласия при обсуждении тем, манера общения была более мягкой и приятной, в отличие от тех студентов, которые считали, что не нравятся своему партнеру. Также партнёры проявляли тенденцию копировать поведение другого человека в паре.

Выделим ряд особенностей поведения людей под воздействием эффекта Пигмалиона:

  1. Неосознанно люди ведут себя так, как от них ожидают. Помните это при воспитании детей. Если все время говорить своему ребенку, что он бестолковый – ничего хорошего из этого не выйдет. Почаще хвалите и одобряйте правильные поступки своих детей.
  2. Если вы убеждены в чем-то, то постоянно будете находить этому доказательства. Например, если вы считаете, что женщины плохо водят автомобили, то чаще на дороге будете замечать нарушения женщин, нежели мужчин.
  3. Позитивные сведения под влиянием человека становятся еще более позитивными, негативные – еще более негативными. Невольно человек поощряет те действия и данные, которые подтверждают его убеждения, вплоть до фальсификации и подмены данных.
  4. Женщины более предвзяты, чем мужчины.

При проведении экспериментов эффект Пигмалиона угрожает внутренней валидности психологических исследований. Это значит, что субъективная оценка эксперта может повлиять на результаты исследований. При этом воздействовать феномен может как в процессе проведения эксперимента, так и при подсчете результатов:

  1. Экспериментатор, имея определенные ожидания, может неосознанно помогать испытуемым “оправдать” его надежды.
  2. Вероятность данного эффекта усиливается в разы, если экспериментатор и испытуемый были знакомы ранее.
  3. Как и отмечалось ранее, экспериментаторы женского пола больше склонны к такому поведению, нежели ученые мужского пола.
  4. Эффект будет проявляться в корректировке числовых результатов: занижение чересчур высоких баллов, повышение излишне низких отметок, а также избегание полярных оценок, стремление к усреднение полученных данных.
  5. При проведении эксперимента исследователь может отбрасывать «неудобные» факты, уделяя внимания лишь тем, которые подтверждают его теорию.
  6. Зная о существовании эффекта, экспериментатор пытается избежать его влияния, при этом снова искажая результаты, но уже в обратную сторону.

Эффект Пигмалиона встречается не только в научной среде, но и в обычной жизни. Например, ревнивая жена, убежденная в том, что все мужчины изменяют, будет искать подтверждения этого в поведении своего мужа. В скором времени ее поведение приведет к конфликтам в семье, к охлаждению в отношениях, что скажется на еще большей убежденности жены в измене мужа.

Или еще один пример: ожидания руководителей организаций способны непосредственно влиять на результаты работы их подчиненных: чем выше начальники оценивают способности подчиненных, тем более высокие результаты работы они показывают. Та же зависимость действует и в случае негативного отношения к персоналу. Многочисленные исследования установили, что производительность компании напрямую зависит от настроения и веры в успех ее руководителя. Разница между хорошим и плохим работником определяется отношением к нему руководства. Здесь разгадка кроется в поведении начальства. Опять-таки осознанно или нет руководитель, многого ожидающий от своих сотрудников, мотивирует их на результат с помощью невербальных сигналов или более теплого отношения. Стремление соответствовать высоким стандартам компании и хорошему мнению начальства формирует позитивное и ответственное отношение к работе, повышает ее качество, а, следовательно, способствует продвижению сотрудника.

Эффект Пигмалиона встречается и в работе верификатора. Убежденность заказчика в причастности сотрудника будет приводить к тому, что он будет находить все новые и новые доказательства своей правоты. Распространенный сценарий в этом случае: в результате проведенной работы верификатор объективно не находит причин не верить обследуемому и выносит решение о непричастности человека, заказчик очень часто не хочет в это верить и ищет подтверждение причастности у других верификаторов. Это не самый негативный сценарий. Более неприятный вариант развития событий, это когда сам верификатор находится под воздействием эффекта Пигмалиона, и ищет ложь там, где ее нет. Чтобы такого не происходило, необходимо помнить об объективности при анализе информации и позиции наблюдателя.

 

Мартьянова Людмила

Total

0

Поделиться

Эффект Пигмалиона — Pygmalion effect

Феномен в психологии

Эффект Пигмалиона или эффект Розенталя — это психологическое явление, при котором высокие ожидания приводят к повышению производительности в данной области. Эффект назван в честь греческого мифа о Пигмалионе , скульпторе, который влюбился в вырезанную им статую, или, наоборот, в честь психолога Роберта Розенталя . Розенталь и Ленора Якобсон в своей книге применили эту идею к ожиданиям учителей от учеников, влияющих на их успеваемость, — точка зрения, которая была частично опровергнута последующими исследованиями.

Розенталь и Якобсон считали, что высокие ожидания приводят к лучшим результатам, а низкие ожидания ведут к худшему, причем оба эффекта приводят к самоисполняющемуся пророчеству . Согласно эффекту Пигмалиона, цели ожиданий усваивают свои положительные ярлыки, а те, у кого есть положительные ярлыки, соответственно преуспевают; аналогичный процесс работает в обратном направлении в случае заниженных ожиданий. Идея, лежащая в основе эффекта Пигмалиона, заключается в том, что увеличение ожидания лидером производительности ведомого приведет к более высокой производительности ведомого. В социологии эффект часто упоминается в отношении образования и социального класса . Критике подвергся и эффект Пигмалиона.

Исследование Розенталя – Якобсона

Роберт Розенталь и Ленор Джекобсон «s исследование показали , что, если преподаватель возглавлял ожидать повышенную производительность от детей, то производительность детской была усовершенствована. Это исследование подтвердило гипотезу о том, что на реальность могут положительно или отрицательно влиять ожидания других, так называемый эффект ожидания наблюдателя . Розенталь утверждал, что предвзятые ожидания могут повлиять на реальность и создать самореализующиеся пророчества.

В начале исследования всем ученикам одной начальной школы Калифорнии был проведен замаскированный тест на IQ. Эти баллы учителям не разглашаются. Учителям сказали, что некоторые из их учеников (около 20% школы, выбранной случайным образом), можно ожидать, что они будут в этом году «интеллектуальными блюмерами», добившись большего, чем ожидалось, по сравнению с их одноклассниками. Имена шароваров были известны учителям. В конце исследования все студенты были снова протестированы с помощью того же теста IQ, который использовался в начале исследования. Все шесть оценок как в экспериментальной, так и в контрольной группах показали средний прирост IQ от до теста до после теста. Однако первоклассники и второклассники показали статистически значимый прирост в пользу экспериментальной группы «интеллектуальных блумеров». Это привело к выводу, что ожидания учителей, особенно в отношении детей младшего возраста, могут влиять на успеваемость учащихся. Розенталь считал, что даже отношение или настроение могут положительно повлиять на учеников, если учитель узнает о «цветах». Учитель может уделять больше внимания ребенку и даже по-другому относиться к нему в трудные времена.

Розенталь предсказал, что учителя начальной школы могут подсознательно вести себя таким образом, чтобы способствовать и поощрять успех учеников. По окончании Розенталь предположил, что в будущем можно будет провести исследования, чтобы найти учителей, которые будут поощрять своих учеников естественным образом, не меняя их методов обучения. Исследование Розенталя и Якобсона эффекта Пигмалиона подверглось критике как за слабую методологию, так и за недостаточную воспроизводимость (см. « Пигмалион в классе» ).

Предыдущее исследование, которое мотивировало это исследование, было проведено психологами в 1911 году в отношении Умного Ганса , лошади, получившей известность благодаря тому, что она должна была уметь читать, писать по буквам и решать математические задачи, используя свое копыто для ответа. Многие скептики полагали, что вопрошающие и наблюдатели непреднамеренно сигнализировали Умному Гансу. Например, всякий раз, когда Умному Гансу задавали вопрос, поведение наблюдателей обычно вызывало у субъекта определенное поведение, которое, в свою очередь, подтверждало их ожидания. Например, Умному Гансу предлагалось решить математическую задачу, и аудитория становилась очень напряженной, когда он приближал ногу к нужному числу, тем самым давая Гансу подсказку, в которой он нуждался, чтобы нажимать правильное количество раз.

Критика эффекта Пигмалиона

Педагог — психолог Роберт Л. Торндайк показал , что качество исследования Пигмалиона влияния индуцирования учителей ожидания на IQ было бедно. Проблема с исследованием заключалась в том, что инструмент, используемый для оценки показателей IQ детей, имел серьезные недостатки. Средний показатель IQ рассуждений для детей в одном обычном классе находился в диапазоне умственно отсталых, что является крайне маловероятным результатом в обычном классе садовой школы. В конце концов Торндайк пришел к выводу, что находки Пигмалиона бесполезны. Более вероятно, что повышение IQ по сравнению с диапазоном умственно отсталых было результатом регрессии к среднему, а не ожиданий учителя. Более того, метаанализ, проведенный Рауденбушем, показал, что, когда учителя знакомились со своими учениками в течение двух недель, индукция, предшествующая ожиданию, была сведена практически к нулю.

Взгляды студентов на учителей

Учителя также испытывают влияние на детей в классе. Учителя отражают то, что проецируют на них их ученики. В ходе эксперимента, проведенного Дженкинсом и Дено (1969), учителя отправлялись в класс с детьми, которым было сказано быть внимательными или невнимательными к лекции учителей. Они обнаружили, что внимательные учителя оценили свои педагогические навыки как более высокие. Подобные открытия Херрелла (1971) предполагают, что, когда учитель был предварительно подготовлен к классным комнатам как теплым или холодным, учитель начал тяготеть к их предварительному условию. Для развития этой концепции Кляйн (1971) провел такое же исследование с участием учителей, все еще не знающих о каких-либо предварительных условиях в классе, но с классом, полным единомышленников, которым было дано указание действовать по-разному в периоды лекции. «Кляйн сообщил, что между поведением студентов в естественных и положительных условиях не было большой разницы». В более наблюдательном исследовании, направленном на устранение подобных эффектов Хоторна , Оппенландер (1969) изучил верхние и нижние 20% учащихся шестого класса школы, которая отслеживает и организует своих учеников в соответствии с такими критериями.

На рабочем месте

Ожидания лидера от сотрудника могут изменить поведение лидера. Такое поведение, которое проявляется по отношению к сотруднику, может повлиять на поведение сотрудника в пользу ожиданий лидера. Чем больше сотрудник занимается учебной деятельностью, тем выше ожидания от руководителя. В свою очередь, сотрудник больше участвует в обучающем поведении. Лидеры будут демонстрировать больше лидерских качеств, таких как обмен лидерами (доверие, уважение, обязательства и т. Д.), Постановка конкретных целей и предоставление дополнительных возможностей для обучения сотрудников и предоставление обратной связи сотрудникам. Эти факторы были вызваны моделью эффекта Пигмалиона Розенталя.

Смотрите также

Рекомендации

дальнейшее чтение

внешняя ссылка

Эффект Розенталя или эффект Пигмалиона. : moris_levran — LiveJournal


«Если желаешь, чтобы мир изменился, — сам стань этим изменением». Так говорил Махатма Ганди в далёком 1925 году.

В этом заключается парадокс – мысли материальны. Изменив свои мысли, мы перестроим свои чувства и поступки, а это в свою очередь изменит окружающую вас обстановку.
Это подтверждает психологический эффект Розенталя или эффект Пигмалиона. Этот феномен заключается в том, что ожидание личностью реализации пророчества во многом определяет характер её действий и интерпретацию реакций окружающих, что провоцирует самоосуществление пророчества.
В 1968 году психологами Розенталем и Ленорой Якобсон был проведен эксперимент, в котором участвовали дети одной из школ Сан-Франциско. Суть проведения эксперимента была в том, чтобы проверить уровень интеллекта учеников. В ходе эксперимента психологи отобрали несколько учащихся, которые, по их мнению, обладали выдающимися интеллектуальными способностями.

Педагоги были очень удивлены таким выбором психологов, так как выбранные ими учащиеся не показывали каких – то особых умственных способностей. Но психологи заверили: «Если дети не заявили еще о себе, то их интеллектуальный потенциал в будущем обязательно раскроется!». Оказалось, что психологи выбрали учащихся с высоким IQ абсолютно случайно. Но самое удивительное, что когда Розенталь и Якобсон пришли в конце года в школу для того чтобы измерить коэффициент интеллекта учащихся, они обнаружили, что те дети, которых они выбрали в начале года, как обладающих высокими умственными способностями, и показали самый высокий уровень IQ.
Как утверждали Розенталь и Якобсон, им удалось продемонстрировать влияние ожиданий учителей на познавательный прогресс учащихся. По-видимому, отмечали авторы, когда учителя ожидают от детей высоких интеллектуальных достижений, они начинают вести себя по отношению к ним более дружелюбно, стремятся воодушевить их, используют несколько иные методы преподавания, допуская большую степень свободы в их познавательной и творческой активности. Все это способствует улучшению учебы, так как представления детей о себе, их собственные ожидания, мотивация и когнитивный стиль изменяются к лучшему.

Второе название этого эффекта связанно с древней легендой. Мифический царь Кипра Пигмалион создал статую прекрасной женщины, и сам в неё влюбился. Страстными мольбами он разжалобил богов, и они оживили женщину. С тех пор этот образ символизирует животворящий эффект вызванный искренней верой и настойчивым желанием.
Правда, последующие эксперименты не выявили однозначное соответствие результатов экспериментов ожидавшимся эффектам. Педагогические программы, использующие стимулирующие условия не всегда давали положительный эффект. Впрочем, в психологии не всегда бывают однозначные результаты, что подтверждает другой тезис — «Суха, мой друг, теория везде, а древо жизни пышно зеленеет»! Гёте И.В. Фауст

Когда изменяемся мы, изменяется мир

Возникновение эффекта пигмалиона зависит от действий. Как эффект Пигмалиона меняет реальность? Экскурс в историю

Те, кто еще помнит уроки русского языка и своды правил, могут подумать, что эффект Розенталя как-то связан с грамматикой или пунктуацией. Однако на самом деле это явление совсем не о правилах языка и названо в честь психолога Роберта Розенталя (Robert Rosenthal), проведшего эксперимент и доказавшего данный феномен. Сам же психолог называл его эффектом Пигмалиона . Разберем, что это за явление и как его использовать на практике.

Что такое эффект Пигмалиона, или эффект Розенталя?

Смысл эффекта Розенталя можно выразить следующим образом: если человек верит в некое полученное им предсказание, то, не осознавая этого, начинает вести себя так, что в итоге его решения и действия приводят к осуществлению данного пророчества . Иными словами, человек сам делает все, чтобы предсказание сбылось, но не видит этого на сознательном уровне, и ему кажется, что прогноз осуществился потому, что так сошлись звезды, сложились карты, [нужное вставить].

Эффект Пигмалиона – пример самореализующегося пророчества . Такое пророчество – это изначально не соответствующая истине установка, которая из-за изменения поведения, образа мыслей и системы оценки личности, а также из-за ожиданий окружающих становится правдой . При этом, повторимся, на сознательном уровне личность может не осознавать изменений в себе, своем поведении, системе оценок, поэтому человеку кажется, что такое пророчество сбылось само по себе.

Приведем практический пример. Предположим, что гадалка сказала вам, что скоро вы встретите свою вторую половинку. В ожидании вы начинаете лучше одеваться, посещать различные мероприятия, быть милее и общительнее с представителями противоположного пока – ведь ваша судьбоносная встреча совсем рядом! Как итог, вы действительно знакомитесь с приятным человеком, и он становится вашей второй половинкой. Пророчество сбылось! Но к этому привело именно ваше поведение, которое изменилось благодаря тому, что вы поверили в предсказание .

Эффект Розенталя на практике

Эффект Пигмалиона работает далеко не только в случае с гадалками и экстрасенсами. Множество примеров можно найти и в быту . Допустим, вы хотите попросить у руководства повышения зарплаты, но в глубине души на 99,99% уверены, что этого не будет. Неделю или две вы собирались с мыслями, чтобы пойти и поговорить с начальником. И пока вы прокрастинировали, работали не слишком эффективно – ведь были уверены, что вам не повысят зарплату: это портит настроение и демотивирует. Вот, наконец вы озвучили свое желание. Но что же? Зарплату вам не повысили! Сыграл ли свою роль тот обреченный тон, которым вы произнесли просьбу, или же неэффективная работа в последнее время? Для вас это неважно, потому что вы будете думать лишь об одном: вы заранее знали, что прибавки вам не светит, и действительно не получили ее.

Аналогичные примеры можно привести во многих сферах, начиная с работы и заканчивая
личной жизнью. Здесь важно помнить о том, что эффект Пигмалиона работает как на отрицательные события, так и на положительные . В том числе на этом эффекте построено действие аффирмаций . Ваша внутренняя убежденность в том, что вы достигнете желаемого и добьетесь своей цели, определяет ваше поведение, оценку ситуации и принимаемые решения. Поэтому обратите внимание на правила составления аффирмаций – это шанс изменить жизнь в ту сторону, которую вы хотите.

Также не прислушивайтесь ни к каким отрицательным предсказаниям и прогнозам – верьте только в хорошее. Это касается не только непрошенных предсказаний от уличных гадалок, но и «дружеских» советов в духе: «Не встречайся с ним/ней, люди такого знака зодиака постоянно изменяют», «Не работай в этой сфере – там все обманщики». Отличайте дельные рекомендации, основанные на знаниях и личном опыте, от подобных «пророчеств».

Эффект Пигмалиона, Розенталя или предвзятости экспериментатора — разные названия одного психологического феномена, относящегося к самосбывающимся пророчествам. Суть эффекта заключается в том, что ожидания человека определяют его действия.

Экскурс в историю

Психологи Роберт Розенталь и Ленора Якобсон провели эксперимент: в начале учебного года они выделили учеников из разных классов начальной школы, которые по результатам теста оказались более талантливыми и обладали более высоким IQ, чем их одноклассники. На самом деле никаких выдающихся способностей у них обнаружено не было и ученики были выбраны случайно, однако учителям сообщили обратное. Повторное тестирование в конце года показало, что результаты «одарённых» учеников в среднем улучшились, а показатель IQ увеличился.

По мнению психологов, завышенные ожидания учителей повлияли на прогресс учеников.

Преподаватели, ожидая высоких результатов, подходили к процессу обучения выбранной группы иначе, допуская больше свободы творчества и стараясь учеников. Розенталь и Якобсон отнесли этот феномен к эффекту Пигмалиона.

Ещё один пример из истории, предшествующий эксперименту Розенталя, — конь Умный Ганц, принадлежавший преподавателю и коневоду Уильяму фон Остину. Животное отвечало на заданные вопросы ударом копыта с точностью до 90%. Конь складывал, умножал и называл время и дату. Естественно, это вызвало интерес не только у зевак, но и у психологов.

Психолог и биолог Оскар Пфунгст приехал познакомиться с Ганцем лично. Оказалось, что животное не только не понимает человеческую речь, но и не способно осуществлять математические расчёты. Так как получились эти 90% точности ответов? Дело в том, что и хозяин, и зрители подавали невербальные сигналы, когда Ганц выдавал правильный ответ. Пфунгст обнаружил, что как только Ганц доходил до правильного ответа, спрашивающий опускал голову. А если коню надевались шоры, то он ошибался.

Принцип работы эффекта Пигмалиона

Дело в том, что наш мозг с трудом отличает восприятие и ожидание. Социолог Роберт Мёртон описал самосбывающиеся пророчества, к которым относится эффект Пигмалиона, как самогипноз. Имея изначально убеждение о себе или других, мы влияем на действительность и делаем так, что оно становится правдой. Этот психологический феномен позволяет целенаправленно или случайно влиять на .

Ещё один эксперимент Believing Another Likes or Dislikes You. Behaviors Making the Beliefs Come True , проведённый Ребеккой Кёртис и Кимом Миллером, это подтверждает. В двух группах студенты были объединены в пары. Участникам одной группы вложили в голову заведомо ложное утверждение, что они симпатичны своему партнёру, а участникам другой — обратное. После этого парам предложили пообщаться. И результат оправдал себя.

Студенты, полагающие, что симпатичны партнёру, были более уступчивы в разговоре, шли на контакт, и манера общения была более приятной, чем в тех парах, которые считали иначе.

Кроме того, студенты, которые думали, что нравятся партнёру, действительно заручились большей симпатией, нежели участники из противоположных пар.

Наверняка вы не раз подвергались эффекту Пигмалиона, сами того не замечая. Например, думая, что не справимся с определённой задачей, мы опускаем руки, а наше поведение и действия приводят к реальному провалу. В обратной же ситуации, если от вас ждут решения задачи, внушая, что всё получится и вы справитесь, действия и результат будут иными.

Эффект Пигмалиона на практике

На самом деле эффект Пигмалиона — секретное оружие в сфере управления. Ожидания людей имеют влияние на наши действия, восприятие возможностей и достижения. Джон Стерлинг Ливингстон, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, основатель Института управления логистикой Министерства обороны США, высказал мнение Pygmalion in Management об эффекте Пигмалиона в менеджменте. В своей работе он развил мысль о влиянии ожиданий на действия и результаты, уделив особое внимание ожиданиям руководителей от подчинённых.

Если у руководителя высокие ожидания в отношении своих подчинённых, то продуктивность будет высока. Если же ожидания будут низкие, то и продуктивность снизится.

Ливингстон считал, что должны понимать, как работает эффект Пигмалиона, ведь от ожиданий менеджеров напрямую зависят результаты сотрудников. Хороший руководитель, по мнению Ливингстона, должен проявлять высокие ожидания, в то время как неэффективный менеджер на это не способен. Он провёл связь между самооценкой руководителя и ожиданиями, которые он проявляет к подчинённым. Уверенный в себе менеджер склонен ждать от сотрудников высоких результатов, тогда как плохой управленец менее уверен в себе и тем более не может надеяться получить от работников что-то сверхъестественное.

Чтобы преобразоваться в результат, ожидания в первую очередь должны быть достижимы и реалистичны.

Если подчинённые не соответствуют ожиданиям начальства, которые близки к их собственным, производительность и стремление к успеху снижаются.

Джон Стерлинг Ливингстон, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, основатель Института управления логистикой Министерства обороны США

Постановка заоблачных целей, которые сотрудник не может выполнить физически, не просто не поможет улучшить продуктивность, а вовсе снизит эффективность труда.

Примеры

Паранормальные явления

Замечено, что в опытах по проверке паранормальных явлений , как правило, положительные результаты получают сторонники парапсихологии , а отрицательные — противники.

Эксперимент с симпатией

Например, самореализующееся пророчество может привести к возникновению симпатии. Ребекка Кертис и Ким Миллер проиллюстрировали этот процесс и провели следующий эксперимент. Группу студентов колледжа, никто из которых не был знаком между собой, разбили на пары. Один человек в каждой паре, выбранный случайно, получал специальную информацию. Некоторым студентам в паре сообщали, что они нравятся своему партнеру, а некоторым — что не нравятся.

Затем парам студентов давали возможность встретиться и поговорить друг с другом. Как и прогнозировали исследователи, те студенты, которые считали, что нравятся партнеру, вели себя приятнее по отношению к партнёру; они были откровеннее, высказывали меньше несогласия по обсуждаемым темам и в целом их манера общения была сердечнее и приятнее, чем у студентов, которые считали, что не нравятся своему партнёру. Более того — те, кто считал, что они нравятся партнеру, действительно нравились ему гораздо сильнее, чем те, кто считал, что партнёр испытывает к ним антипатию. Короче говоря, партнёры проявляли тенденцию копировать поведение другого человека в паре.

Другие факторы, угрожающие внутренней валидности

См. также

Литература

  • Э. Аронсон, Р. Эйкерт, Т. Уилсон Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме = Social Psychology. — 5-е международное издание, дополненное и расширенное. — СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2004. — ISBN 5-93878-134-5
  • Зароченцев К. Д., Худяков А. И. Экспериментальная психология: учеб. — М.: Проспект, 2005. С. 66.

Примечания

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое «Эффект Пигмалиона» в других словарях:

    эффект Пигмалиона — (эффект Розенталя) связан с ожиданиями экспериментатора. Когда он глубоко убежден, что реакции испытуемых изменятся, то, даже при его стремлении сохранить объективность, весьма велика вероятность, что он как то невольно и незаметно передаст свои… …

    ЭФФЕКТ ПИГМАЛИОНА — проявление иредубежденности экспериментатора, влияющее на рез т эксперимента. Открыт Р. Розенталем, в исследованиях к рого было показано, что, сформировав отношение экспериментатора к испытуемому, можно предсказать в ряде случаев исход… … Российская социологическая энциклопедия

    Термин Э. П. взят из пьесы Джоржда Бернарда Шоу. Он используется как синоним самоосуществляющегося пророчества. Роберт Розенталь и Ленор Джекобсон впервые использовали это понятие в своей книге, в к рой описывались влияния ожиданий учителей на… … Психологическая энциклопедия

    Пигмалиона эффект —    ПИГМАЛИОНА ЭФФЕКТ (с. 446)    Принято считать, что достижения социальных наук, суждения и концепции философов, социологов, психологов в значительной мере формируют общественные настроения и моральную атмосферу своей эпохи. Такой взгляд,… … Большая психологическая энциклопедия

    Или эффект Пигмалиона психологический феномен, заключающийся в том, что ожидания личностью реализации пророчества во многом определяют характер её действий и интерпретацию реакций окружающих, что и провоцирует самоосуществление пророчества … Википедия

    эффект Розенталя — см. эффект Пигмалиона. Словарь практического психолога. М.: АСТ, Харвест. С. Ю. Головин. 1998 … Большая психологическая энциклопедия

    Пигмалиона эффект — улучшение результатов умственной деятельности, в частности школьной успеваемости и результатов тестирования, вследствие непроизвольной положительной стимуляции учащегося педагогом. Данное явление открыто и описано в 1968 г. американскими… … Дефектология. Словарь-справочник

    Эффект Барнума (эффект Форера, эффект субъективного подтверждения) общее наблюдение, что люди крайне высоко оценивают точность таких описаний их личности, которые, как они предполагают, созданы индивидуально для них, но которые на самом деле… … Википедия

    Эффект Барнума (эффект Форера, эффект субъективного подтверждения) общее наблюдение, что люди крайне высоко оценивают точность таких описаний их личности, которые, как они предполагают, созданы индивидуально для них, но которые на самом деле… … Википедия аудиокнига

Экология жизни: Этот феномен заключается в том, что ожидание личностью реализации пророчества во многом определяет характер её действий и интерпретацию реакций окружающих, что провоцирует самоосуществление пророчества

Эффект Розенталя (эффект Пигмалиона).

Этот феномен заключается в том, что ожидание личностью реализации пророчества во многом определяет характер её действий и интерпретацию реакций окружающих, что провоцирует самоосуществление пророчества.

Название этого эффекта связанно с древней легендой. Мифический царь Кипра Пигмалион создал статую прекрасной женщины, и сам в неё влюбился. Страстными мольбами он разжалобил богов, и они оживили женщину. С тех пор этот образ символизирует животворящий эффект вызванный искренней верой и настойчивым желанием.

Американский психолог Розенталь (1966) назвал эффектом Пигмалиона явление, состоящее в том, что человек, твердо убежденный в верности какой-то информации, непроизвольно действует так, что она получает фактическое подтверждение.

В 1968 году Розенталем и Ленорой Якобсон был проведен эксперимент, в котором участвовали дети одной из школ Сан-Франциско.

Суть проведения эксперимента была в том, чтобы проверить уровень интеллекта учеников. В ходе эксперимента психологи отобрали несколько учащихся, которые, по их мнению, обладали выдающимися интеллектуальными способностями.

Педагоги были очень удивлены таким выбором психологов, так как выбранные ими учащиеся не показывали каких – то особых умственных способностей. Но психологи заверили: «Если дети не заявили еще о себе, то их интеллектуальный потенциал в будущем обязательно раскроется!».

Оказалось, что психологи выбрали учащихся с высоким IQ абсолютно случайно. Но самое удивительное, что когда Розенталь и Якобсон пришли в конце года в школу для того чтобы измерить коэффициент интеллекта учащихся, они обнаружили, что те дети, которых они выбрали в начале года, как обладающих высокими умственными способностями, и показали самый высокий уровень IQ.

Как утверждали Розенталь и Якобсон, им удалось продемонстрировать влияние ожиданий учителей на познавательный прогресс учащихся.

По-видимому, отмечали авторы, когда учителя ожидают от детей высоких интеллектуальных достижений, они начинают вести себя по отношению к ним более дружелюбно, стремятся воодушевить их, используют несколько иные методы преподавания, допуская большую степень свободы в их познавательной и творческой активности.

Все это способствует улучшению учебы, так как представления детей о себе, их собственные ожидания, мотивация и когнитивный стиль изменяются к лучшему.

Правда, последующие эксперименты не выявили однозначное соответствие результатов экспериментов ожидавшимся эффектам. Педагогические программы, использующие стимулирующие условия не всегда давали положительный эффект.

Ещё один пример этого эффекта связан с первым впечатлением людей друг от друга.

Самореализующееся пророчество может привести к возникновению симпатии. Ребекка Кертис и Ким Миллер проиллюстрировали этот процесс и провели следующий эксперимент.

Группу студентов колледжа, никто из которых не был знаком между собой, разбили на пары. Один человек в каждой паре, выбранный случайно, получал специальную информацию. Некоторым студентам в паре сообщали, что они нравятся своему партнеру, а некоторым — что не нравятся.

Затем парам студентов давали возможность встретиться и поговорить друг с другом. Как и прогнозировали исследователи, те студенты, которые считали, что нравятся партнеру, вели себя приятнее по отношению к партнёру; они были откровеннее, высказывали меньше несогласия по обсуждаемым темам и в целом их манера общения была сердечнее и приятнее, чем у студентов, которые считали, что не нравятся своему партнёру.

Более того — те, кто считал, что они нравятся партнеру, действительно нравились ему гораздо сильнее, чем те, кто считал, что партнёр испытывает к ним антипатию. Короче говоря, партнёры проявляли тенденцию копировать поведение другого человека в паре. опубликовано

Проект:Исследование эффекта Пигмалиона — Рабочие проекты 2012-2013 уч.год

Исследование эффекта американского психолога Розенталя или эффект Пигмалиона,  явление, состоящее в том, что человек, твердо убежденный в верности какой-то информации, непроизвольно действует так, что она получает фактическое подтверждение.

Начиная с самого малого возраста, человек ставит перед собой цели, иногда это случается неосознанно, например, лет в шесть, когда Вы с усердием пытаетесь освоить новую игрушку, Вы ведь даже не подозреваете, что поставили перед собой цель — освоение нового материального предмета.

Во взрослой жизни так же, как и в детстве, просто люди, в большинстве случаев, осознанно ставят пред собой цель, НО  не всегда!Предлагаю начать изучение эффекта само-сбывающихся пророчеств- то бишь эффекта Пигмалиона, открытого Розенталем!

 

Идею создания данного проекта мне навеял другой, не менее значимый проект — “Чимборасо!”, для которого я создала фильм. Поначалу я планировала создать что-то вроде презентации, а может быть слайд-шоу , может быть интересную игру, в целом у меня не было определённой концепции , НО  в голове я чётко представляла, что это должен быть за материал, то есть я неосознанно поставила себе цель! Вскоре я поняла, что от меня требуется, и добилась результата, при этом выработав стратегию: ЦЕЛЬ-ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ-РЕЗУЛЬТАТ!

 

 Неосознанная постановка цели, наши убеждения и убеждения других людей и самое главное ожидаемый результат —  всё это и называют эффектом Пигмалиона.

Часть вторая:»Экскурс в Историю»

Эффект Розенталя или эффект Пигмалиона
( источник: «Science-Psychology»)


Согласно древнегреческой мифологии Пигмалион был скульптором, царем Кипра, который по преданию изваял скульптуру столь прекрасную, что сам влюбился в нее и умолил богов оживить ее. Американский психолог Розенталь (1966) назвал эффектом Пигмалиона явление, состоящее в том, что человек, твердо убежденный в верности какой-то информации, непроизвольно действует так, что она получает фактическое подтверждение. 

В практике кадровой работы эффект Пигмалиона проявляется в том, что ожидания руководителей относительно результатов труда подчиненных способны влиять на сами эти результаты. Так, существует тенденция, в соответствии с которой руководители, высоко оценивающие своих подчиненных и ожидающие от них хороших результатов, получают более высокие результаты. А руководители, считающие своих подчиненных сборищем лентяев и тугодумов, т.е. изначально настроенные на плохие результаты, получают именно их.

То, что ожидания, связанные с действиями персонала, имеют обыкновения сбываться, доказано многими исследователями.

Пигмалион в управлении

Вкратце об идее

Рассмотрим этот смелый эксперимент: менеджер филиала в Metropolitan Life Insurance Company назначил лучших агентов своему лучшему помощнику менеджера, средних производителей — среднему менеджеру и низкоэффективных — самому бедному менеджеру.

Удивительно, но средняя группа повысила свою продуктивность на % выше, чем у верхней группы. Как? Ее менеджер не считала себя или своими агентами в среднем.Она сказала своим сотрудникам, что у них на больше потенциала, чем у «суперстафферов», а затем предложила им превзойти их.

Ее история подтверждает важный урок: когда менеджеры ожидают лучшего от сотрудников, они получают лучших. И когда они ожидают худшего. . . ну, они тоже это понимают.

Связь ожиданий и поведения стимулировала исследования с 1969 года, когда эта статья была впервые опубликована. Но вызывать позитивные сбывающиеся пророчества по-прежнему очень сложно.Следующие рекомендации могут помочь.

Идея на практике

Чтобы раскрыть силу позитивных ожиданий:

  • Не передавайте отрицательных чувств чрезмерно. Менеджеры часто сообщают о заниженных ожиданиях гораздо эффективнее, чем о завышенных, например, с помощью «тихого лечения».
  • Ясно передать положительных чувств. Если подчиненные не могут воспринять ваших высоких ожиданий, они не смогут оправдать их.

Пример:

Когда один менеджер попытался повторить эксперимент Метрополитен, она не сказала руководителю высокопроизводительного подразделения, что считает его лучшим. Работа группы никогда не улучшалась.

  • Реалистичные ожидания. Подчиненные не будут стремиться к достижению наилучших результатов, если они не сочтут ваши ожидания достижимыми. В одной производственной фирме объем производства на снизился на , когда квоты были установлены слишком высокими.
  • Ожидайте максимума от сами . Высшие руководители уверены в своей способности отбирать, обучать и мотивировать подчиненных. Их уверенность влияет на их убеждения о своих сотрудниках, а также на их ожидания и отношение к ним.

Уверенность менеджеров в своих силах оправдывает их высокие ожидания Доверие . Подчиненные, которые считают своих руководителей заслуживающими доверия, считают их ожидания реалистичными — и стремятся их оправдать.Пример:

Джеймс Суини, профессор Тулейнского университета и директор компьютерного центра, считал, что может научить даже малообразованных людей работать с компьютерами. Он выбрал хранителя Джорджа Джонсона, чтобы доказать свою убежденность. Благодаря убеждениям Суини в своих способностях преподавателя и способности Джонсона к обучению, Джонсон усвоил материал, начал управлять главным компьютерным классом и в конечном итоге обучил новых сотрудников.

  • Воспользуйтесь преимуществами критического первого года работы сотрудников. Ваши ожидания оказывают наибольшее влияние в течение первого года работы сотрудников. По мере взросления подчиненных их устремления — и ваши ожидания — окрашиваются прошлой работой. После первого года трудно возлагать большие надежды, если у сотрудников нет выдающихся достижений.
  • Сделайте своих лучших менеджеров первыми начальниками. Первый начальник молодого человека, вероятно, окажет самое сильное влияние на его карьеру. Назначьте своих лучших менеджеров ответственными за прием новых сотрудников в колледж.

Пример:

Самыми эффективными менеджерами филиалов в банке Западного побережья были от сорока до пятидесяти, за исключением одного 27-летнего. Его первый босс назначил его менеджером филиала в 25 лет, потому что он не верил, что нужны годы, чтобы стать эффективным банкиром. Его талантливый протеже быстро превзошел , а научил своего помощника брать на себя ответственность раньше.

Большинство родителей знают, что ожидания учителей в отношении отдельных детей становятся самореализующимися пророчествами: если учитель считает, что ребенок медлителен, ребенок тоже поверит в это и действительно будет учиться медленно. Удачливый ребенок, который кажется учителю умным, также улавливает это ожидание и поднимется, чтобы его осуществить. Этот вывод подтверждался так много раз и в таких разнообразных условиях, что больше даже не обсуждается.

Оказывается, самоисполняющиеся пророчества столь же распространены в офисах, как и в классах начальной школы. Если менеджер убежден, что люди в его группе первоклассные, они надежно превзойдут группу, менеджер которой верит в обратное, даже если врожденные таланты обеих групп схожи.

Дж. Стерлинг Ливингстон назвал эту статью 1969 года в честь мифического скульптора, который вырезал статую ожившей женщины. Его титул также отдает дань уважения Джорджу Бернарду Шоу, чья пьеса Пигмалион исследует идею о том, что то, как один человек обращается с другим, может, к лучшему или худшему, трансформировать. В своей статье Ливингстон отмечает, что создавать положительные ожидания чрезвычайно сложно, и предлагает руководящие принципы для менеджеров: уделяйте особое внимание первому году работы сотрудника, потому что именно тогда ожидания устанавливаются, убедитесь, что новым сотрудникам соответствуют выдающиеся руководители и устанавливают высокие ожидания. для себя.

В книге Джорджа Бернарда Шоу Pygmalion, Элиза Дулиттл объясняет:

«Видите ли, действительно и верно, помимо вещей, которые каждый может усвоить (одежда, правильная манера говорить и т. Д.), Разница между девушкой и цветочницей заключается не в том, как она себя ведет, а в том, как с ней обращаются. . Я всегда буду цветочницей для профессора Хиггинса, потому что он всегда обращается со мной как с цветочницей и всегда будет; но я знаю, что могу быть для тебя леди, потому что ты всегда относишься ко мне как к леди и всегда будешь так поступать.”

Некоторые менеджеры всегда обращаются со своими подчиненными так, чтобы работать лучше. Но большинство менеджеров, таких как профессор Хиггинс, непреднамеренно обращаются со своими подчиненными так, что их производительность ниже, чем они могут достичь. То, как менеджеры обращаются со своими подчиненными, тонко зависит от того, чего они от них ждут. Если ожидания менеджеров высоки, продуктивность, скорее всего, будет отличной. Если их ожидания занижены, производительность, скорее всего, будет низкой.Это как если бы существовал закон, который заставлял подчиненных повышаться или понижаться, чтобы оправдать ожидания менеджеров.

Мощное влияние ожиданий одного человека на поведение другого давно признано врачами и бихевиористами, а в последнее время и учителями. Но до сих пор важность ожиданий руководителей для индивидуальных и групповых результатов не получила широкого понимания. Я задокументировал это явление в ряде тематических исследований, подготовленных за последнее десятилетие для крупных промышленных предприятий.Эти случаи и другие доказательства, полученные в результате научных исследований, теперь показывают:

  • То, что руководители ожидают от подчиненных, и то, как они с ними обращаются, во многом определяет их работу и карьерный рост.
  • Уникальной характеристикой руководителей высшего звена является способность создавать высокие производственные ожидания, которые оправдывают подчиненные.
  • Менее эффективные менеджеры не могут сформировать аналогичные ожидания, и, как следствие, страдает продуктивность их подчиненных.
  • Подчиненные чаще всего делают то, что, по их мнению, от них ожидают.

Влияние на производительность

Одна из наиболее всеобъемлющих иллюстраций влияния ожиданий руководителей на производительность дается в исследованиях организационного эксперимента, проведенного в 1961 году Альфредом Оберландером, менеджером районного офиса компании Metropolitan Life Insurance Company в Рокавей. Он заметил, что выдающиеся страховые агентства росли быстрее, чем средние или плохие агентства, и что новые страховые агенты работали лучше в выдающихся агентствах, чем в средних или плохих агентствах, независимо от их способностей к продажам. Поэтому он решил сгруппировать своих лучших агентов в одно подразделение, чтобы стимулировать их работу и создать сложную среду для введения новых продавцов.

Соответственно, Оберлендер назначил своих шести лучших агентов на работу со своим лучшим помощником менеджера, такое же количество средних продюсеров — на работу со средним помощником менеджера, а оставшихся низших продюсеров — на работу с наименее способным менеджером. Затем он попросил вышестоящую группу произвести две трети объема премий, достигнутых всем агентством за предыдущий год.Он описывает результаты следующим образом:

«Вскоре после того, как этот выбор был сделан, люди в агентстве начали называть эту избранную группу« суперсоставом »из-за их высокого корпоративного духа в работе так же хорошо, как и в подразделении. Их производственные усилия в течение первых 12 недель намного превзошли наши самые оптимистичные ожидания. . . доказательство того, что группы людей со здоровыми способностями могут быть мотивированы за пределы их очевидно нормальных производственных возможностей, когда проблемы, создаваемые плохими производителями, устранены из производственного процесса.

«Благодаря этому прекрасному результату общая эффективность нашего агентства улучшилась на 40% и осталась на этом уровне.

«В начале 1962 года, когда в результате расширения мы назначили другого помощника менеджера и назначили ему персонал, мы снова использовали ту же концепцию, снова расположив агентов в соответствии с их производственными возможностями.

«Назначены помощники управляющего. . . в зависимости от их способностей, причем наиболее способный помощник менеджера получает лучшую группу, таким образом играя из силы в силу.Общий объем производства в нашем агентстве снова улучшился примерно на 25–30%, и поэтому штатное расписание оставалось в силе до конца года.

«Теперь, в 1963 году, мы обнаружили в результате анализа, что агентов было очень много. . . с потенциалом в полмиллиона долларов или более из тех людей в агентстве, у которых, как считалось, не было никаких шансов достичь отметки в полмиллиона долларов, остался только один сотрудник ».

Несмотря на то, что производительность суперсемейла резко повысилась, следует отметить, что производительность тех, кто находится в низшей единице, «которые, как считалось, не имели никаких шансов достичь отметки в полмиллиона долларов», на самом деле снизилась, и что истощение среди них увеличилось.Эффективность вышестоящих агентов повысилась, чтобы оправдать ожидания их менеджеров, в то время как эффективность более слабых агентов снизилась, как и предполагалось.

Самореализующиеся пророчества.

«Средний» агрегат, однако, оказался аномалией. Хотя районный менеджер ожидал от этой группы только средней производительности, его производительность значительно выросла. Это произошло потому, что помощник менеджера, отвечающий за группу, отказывался верить, что она менее способна, чем менеджер суперсостава, или что агенты в высшей группе обладают большими способностями, чем агенты в ее группе.В ходе обсуждений со своими агентами она настаивала на том, что каждый человек в средней группе имеет больший потенциал, чем у тех, кто работает в супер-персонале, и им не хватает только своего многолетнего опыта в продаже страховки. Она побудила своих агентов принять вызов — превзойти супер-персонал. В результате каждый год средняя группа увеличивала свою производительность на более высокий процент, чем суперкомпьютер (хотя она не достигла долларового объема верхней группы).

Особый интерес представляет то, что самооценка менеджера среднего подразделения не позволяла ей мириться с отношением других к ней как к среднему менеджеру, точно так же, как образ Элизы Дулиттл о себе как о леди не позволял ей принимать другие относятся к ней как к цветочнице.Помощник менеджера передавал своим агентам свое собственное ощущение эффективности, создавал взаимное ожидание высокой производительности и значительно стимулировал продуктивность. Сопоставимые результаты были получены при проведении аналогичного эксперимента в другом офисе компании.

Дальнейшее подтверждение получено из исследования раннего управленческого опыта 49 выпускников колледжей, которые были сотрудниками управленческого уровня в операционной компании AT&T. Дэвид Э. Берлью и Дуглас Т. Холл из Массачусетского технологического института изучили карьерный рост этих менеджеров за пятилетний период и обнаружили, что их относительный успех, измеряемый увеличением заработной платы и оценкой компанией результатов деятельности и потенциала каждого из них. , во многом зависел от ожиданий компании.

Влияние ожиданий одного человека на поведение другого никоим образом не является открытием для бизнеса. Более полувека назад Альберт Молл на основании своего клинического опыта пришел к выводу, что субъекты ведут себя так, как, по их мнению, от них ожидают. Наблюдаемый им феномен, при котором «пророчество само исполняется», в последнее время стало предметом значительного научного интереса. Например:

  • В серии научных экспериментов Роберт Розенталь из Гарвардского университета продемонстрировал, что «ожидания учителя в отношении интеллектуальной компетентности ученика могут служить образовательным самореализующимся пророчеством».”
  • Эксперимент в летней программе Headstart для 60 дошкольников сравнивал успеваемость учеников (а) учителей, которые ожидали относительно медленного обучения со стороны своих детей, и (б) учителей, которые были убеждены, что их дети обладал отличными интеллектуальными способностями и способностью к обучению. Ученики второй группы учителей учились намного быстрее. 1

Более того, целители давно признали, что ожидания врача или психиатра могут иметь огромное влияние на физическое или психическое здоровье пациента.То, что происходит в умах пациентов и целителей, особенно когда у них совпадают ожидания, может определить результат. Например, часто наблюдается беспорядок в отношении пессимистических прогнозов врача. Опять же, хорошо известно, что на эффективность нового лекарства или нового лечения могут сильно влиять ожидания врача — результат, называемый медиками эффектом плацебо.

Образец неудач.

Когда менеджеры обращаются с продавцами как с супер-людьми, как с супер-персоналом в районном офисе Metropolitan Rockaway, они стараются соответствовать этому имиджу и делают то, что, как им известно, от суперпродавцов ожидают. Но когда агенты с низкими показателями производительности рассматриваются их менеджерами как , а не , у которых нет никаких шансов на успех, как это было с низкими производителями в Rockaway, это негативное ожидание также становится управленческим самореализующимся пророчеством.

Неуспешным продавцам очень трудно поддерживать самооценку и самооценку. В ответ на низкие ожидания руководителей они обычно пытаются предотвратить дополнительный ущерб своему эго, избегая ситуаций, которые могут привести к еще большей неудаче.Они либо сокращают количество звонков, либо избегают попытки закрыть продажи, когда это может привести к дальнейшему болезненному отказу, либо и то, и другое. Низкие ожидания и поврежденное эго заставляют их вести себя таким образом, чтобы увеличивать вероятность неудачи, тем самым оправдывая ожидания своих менеджеров. Позвольте мне проиллюстрировать:

Не так давно я изучал эффективность работы менеджеров филиалов в банке Западного побережья, имеющем более 500 филиалов. Менеджеры, чей кредитный авторитет был снижен из-за высоких темпов убытков, становились все менее эффективными.Чтобы не допустить дальнейшей потери авторитета, они обратились к выдаче только «надежных» кредитов. Это действие привело к убыткам для бизнеса конкурирующих банков и относительному снижению как депозитов, так и прибыли их филиалов. Затем, чтобы обратить вспять это снижение депозитов и доходов, они часто «тянулись» за кредитами и становились почти нерациональными в принятии сомнительных кредитных рисков. Их действия были не столько результатом неправильного суждения, сколько выражением их готовности пойти на отчаянный риск в надежде избежать дальнейшего ущерба своему эго и своей карьере.

Таким образом, в ответ на заниженные ожидания своих надзорных органов, которые сократили свои кредитные полномочия, они повели себя таким образом, который привел к большим кредитным убыткам. Казалось, что они делали то, что, по их мнению, от них ожидали, и ожидания их руководителей превратились в самоисполняющиеся пророчества.

Сила ожиданий

Менеджеры не могут избежать удручающего цикла событий, проистекающих из заниженных ожиданий, просто скрывая свои чувства от подчиненных.Если менеджеры считают, что подчиненные будут плохо работать, им практически невозможно скрыть свои ожидания, потому что сообщение обычно передается непреднамеренно, без сознательных действий с их стороны.

Действительно, менеджеры часто общаются больше, когда считают, что общаются меньше всего. Например, когда они ничего не говорят — становятся холодными и неразговорчивыми — это обычно знак того, что они недовольны подчиненным или считают, что он или она безнадежны. Безмолвное лечение порой передает негативные чувства даже более эффективно, чем плетение языком.То, что кажется решающим в передаче ожиданий, — это не столько то, что говорит начальник, сколько то, как он или она ведет себя. Безразличное и ни к чему не обязывающее отношение — это чаще всего тот вид лечения, который сообщает о заниженных ожиданиях и приводит к плохой работе.

Общие иллюзии.

Менеджеры более эффективны в том, чтобы донести низкие ожидания до своих подчиненных, чем в том, чтобы передать им высокие ожидания, хотя большинство менеджеров верят в прямо противоположное.Им обычно невероятно трудно распознать ясность, с которой они передают негативные чувства. Чтобы проиллюстрировать еще раз:

  • Районный менеджер Рокэуэй категорически отрицал, что он сообщал о заниженных ожиданиях агентам из беднейшей группы, которые, по его мнению, не имели никаких шансов стать крупными производителями. Тем не менее, сообщение было ясно получено этими агентами. Типичным случаем был случай, когда агент ушел из низшего подразделения. Когда районный менеджер сказал агенту, что ему жаль, что она уезжает, агент ответил: «Нет, это не так; ты рад.Хотя районный менеджер ранее ничего ей не сказал, он непреднамеренно сообщил своим агентам о своих низких ожиданиях своим безразличным тоном. Впоследствии агенты, которые были назначены в низшее подразделение, интерпретировали это назначение как эквивалент заявления об их отставке.
  • Один из агентских менеджеров компании создал высшие, средние и низшие подразделения, хотя он был убежден, что у него нет высших или выдающихся подчиненных.«Все мои помощники менеджера и агенты либо средние, либо некомпетентные», — объяснил он районному менеджеру Рокэуэй. Хотя он пытался воспроизвести результаты Рокэуэя, его низкое мнение о своих агентах было передано им — не так тонко. В результате эксперимент провалился.

Положительные чувства, с другой стороны, часто не передаются достаточно четко. Другой менеджер страхового агентства скопировал организационные изменения, внесенные в районном офисе Рокавей, сгруппировав продавцов, которых она высоко оценила, с лучшим менеджером, средних продавцов со средним менеджером и так далее.Однако улучшения не произошло. Поэтому районный менеджер Рокавей расследовал ситуацию. Он обнаружил, что помощник менеджера, отвечающий за высокопроизводительное подразделение, не знал, что его менеджер считает его лучшим. Фактически, он и другие агенты сомневались, что менеджер агентства действительно верил в разницу в их способностях. Менеджер агентства была флегматичной, бесстрастной женщиной, которая относилась к своим агентам довольно заурядно.Поскольку им не сообщали о высоких ожиданиях, они не понимали причины создания новой организации и не видели в этом никакого смысла. Очевидно, что то, как менеджеры обращаются с подчиненными, а не то, как они их организуют, является ключом к завышенным ожиданиям и высокой продуктивности.

Невозможные мечты.

Высокие ожидания менеджеров должны пройти проверку реальностью, прежде чем они будут воплощены в жизнь. Чтобы стать самореализующимися пророчествами, ожидания должны быть более суровыми, чем сила позитивного мышления или всеобщее доверие к подчиненным — хотя эти концепции могут быть полезны для некоторых других целей.Подчиненные не будут заинтересованы в достижении высокого уровня продуктивности, если они не сочтут большие ожидания начальника реалистичными и достижимыми. Если их побуждают стремиться к недостижимым целям, они в конечном итоге оставляют попытки и соглашаются на результаты ниже, чем они способны достичь. Опыт крупной компании-производителя электротехники демонстрирует это; компания обнаружила, что производство фактически сокращалось, если производственные квоты были установлены слишком высокими, потому что рабочие просто перестали пытаться их выполнить.Другими словами, практика «подвешивать морковь за пределами досягаемости осла», одобренная многими менеджерами, не является хорошим мотивационным приемом.

Исследование Дэвида К. Макклелланда из Гарвардского университета и Джона У. Аткинсона из Мичиганского университета продемонстрировало, что соотношение мотивации и ожидания варьируется в виде колоколообразной кривой. 2 .

Степень мотивации и усилий повышается до тех пор, пока ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинает падать, даже если ожидание успеха продолжает увеличиваться.Никакой мотивации или реакции не возникает, когда цель воспринимается как практически определенная или практически недостижимая.

Более того, как указали Берлью и Холл, если подчиненные не соответствуют ожиданиям в отношении производительности, которые близки к их собственному уровню стремлений, они будут снижать личные цели и стандарты производительности, производительность будет снижаться, и будет развиваться негативное отношение к ним. деятельность или работа. 3 . Поэтому неудивительно, что неспособность подчиненных оправдать нереалистично завышенные ожидания своих руководителей приводит к высокому уровню выбытия, добровольного или недобровольного.

Секрет превосходства.

Что-то происходит в умах руководителей высшего звена, чего не происходит в умах менее эффективных менеджеров. В то время как высшие менеджеры постоянно способны создавать высокие производственные ожидания, которые оправдывают их подчиненные, более слабые менеджеры не могут добиться аналогичного ответа. Чем объясняется разница?

Частично ответ, кажется, заключается в том, что высшие менеджеры больше, чем другие менеджеры, уверены в своей способности развивать таланты своих подчиненных.Вопреки тому, что можно было бы предположить, высокие ожидания руководителей высшего звена основаны в первую очередь на том, что они думают о себе — на их собственной способности отбирать, обучать и мотивировать своих подчиненных. То, что менеджеры думают о себе, тонко влияет на то, что они думают о своих подчиненных, чего они от них ждут и как они к ним относятся. Если они уверены в своей способности развивать и стимулировать подчиненных к достижению высоких результатов, они будут ожидать от них многого и будут относиться к ним с уверенностью, что их ожидания оправдаются.Но если они сомневаются в своей способности стимулировать подчиненных, они будут ожидать от них меньшего и будут относиться к ним с меньшей уверенностью.

То, что менеджеры думают о себе, тонко влияет на то, что они думают о своих подчиненных, чего они от них ждут и как они с ними обращаются.

Другими словами, успехи высших менеджеров и их уверенность в собственных силах придают доверие к их высоким ожиданиям. Как следствие, их подчиненные принимают эти ожидания как реалистичные и изо всех сил стараются их реализовать.

Важность того, что менеджер думает о своей подготовке и мотивационных способностях, иллюстрируется «Чудом Суини», управленческим и образовательным самореализующимся пророчеством.

Джеймс Суини преподавал промышленный менеджмент и психиатрию в Тулейнском университете, а также отвечал за работу Биомедицинского компьютерного центра. Суини считал, что сможет научить даже малообразованного человека быть способным оператором компьютера. Джордж Джонсон, бывший носильщик в больнице, стал дворником в компьютерном центре; он был выбран Суини, чтобы доказать свое убеждение.По утрам Джонсон выполнял свои обязанности уборщика, а после обеда Суини учил его компьютерам.

Джонсон много узнал о компьютерах, когда кто-то в университете пришел к выводу, что для того, чтобы стать оператором компьютера, нужно иметь определенный показатель IQ. Джонсон прошел тестирование, и его IQ показал, что он не сможет научиться печатать, не говоря уже о работе на компьютере.

Но Суини это не убедило. Он угрожал уволиться, если Джонсону не разрешат научиться программировать и управлять компьютером.Суини победил, и он все еще управляет компьютерным центром. Джонсон теперь отвечает за главный компьютерный зал и отвечает за обучение новых сотрудников программированию и работе с компьютером. 4

Ожидания Суини основывались на том, что он считал своими педагогическими способностями, а не на образовании Джонсона. То, что менеджеры верят в свою способность обучать и мотивировать подчиненных, является фундаментом, на котором строятся реально высокие управленческие ожидания.

Критические ранние годы

Управленческие ожидания самым волшебным образом влияют на молодых людей. По мере того, как подчиненные созревают и набираются опыта, их самооценка постепенно укрепляется, и они начинают видеть себя такими, как их карьера. Их собственные стремления и ожидания начальства все больше контролируются «реальностью» их прошлых достижений. Им и их руководителям становится все труднее генерировать взаимно высокие ожидания, если у них нет выдающихся достижений.

Между прочим, такая же картина наблюдается и в школе. Эксперименты Розенталя с самореализующимися пророчествами в сфере образования последовательно демонстрируют, что ожидания учителей более эффективно влияют на интеллектуальный рост детей младшего возраста, чем детей старшего возраста. В младших классах, особенно в первом и втором классах, ожидания учителей оказываются драматичными. В старших классах пророчества учителей мало влияют на интеллектуальный рост детей, хотя и влияют на их мотивацию и отношение к школе.Хотя снижение влияния ожиданий учителей невозможно полностью объяснить, разумно сделать вывод, что дети младшего возраста более податливы, имеют меньше фиксированных представлений о своих способностях и имеют менее прочную репутацию в школах. По мере того, как они растут, особенно если их распределяют по «следам» на основе их записей, как это часто делается в государственных школах, их убеждения в отношении своих интеллектуальных способностей и ожидания учителей от них начинают укрепляться и становиться все более устойчивыми. влияние других.

Ключ к будущей производительности.

Первые годы в бизнес-организации, когда на молодых людей могут сильно влиять ожидания менеджеров, критически важны для определения будущих результатов и карьерного роста.

В своем исследовании, проведенном в AT&T, Берлью и Холл пришли к выводу, что корреляция между тем, сколько компания ожидает от сотрудника в первый год и сколько этот сотрудник внесет в течение следующих пяти лет, «слишком убедительна, чтобы ее игнорировать.” 5

Впоследствии эти двое мужчин изучили карьерные записи 18 выпускников колледжей, которые были наняты в качестве стажеров по менеджменту в другую операционную компанию AT&T. И снова они обнаружили, что и ожидания, и результаты в первый год последовательно коррелировали с более поздними результатами и успехами.

«В первый год происходит что-то важное. . … », — заключили Берлью и Холл. «Удовлетворение высоких ожиданий компании в критический первый год ведет к усвоению позитивного отношения к работе и высоких стандартов; эти отношения и стандарты, в свою очередь, сначала приведут и будут подкреплены высокими результатами и успехом в последующие годы.Из этого также следует, что новый менеджер, который справляется с задачей одной очень ответственной работы, впоследствии получит более ответственную работу, и его уровень вклада будет расти по мере того, как он отвечает растущим ожиданиям компании от него. Ключ . . . — это концепция первого года обучения как критического периода для обучения, — времени, когда стажер уникально готов развиваться или меняться в направлении ожиданий компании ». 6 .

Самый влиятельный босс.

Первый менеджер молодого человека, вероятно, будет самым влиятельным в его карьере. Если менеджеры не могут или не желают развивать навыки, необходимые молодым сотрудникам для эффективной работы, последние будут устанавливать более низкие личные стандарты, чем они способны достичь, их самооценка будет нарушена, и у них разовьется негативное отношение к работе, работодателям и т. Д. и, по всей вероятности, их собственная карьера в бизнесе. Поскольку шансы построить успешную карьеру у этих первых работодателей будут быстро снижаться, сотрудники уйдут, если у них будут большие устремления, в надежде найти лучшие возможности.С другой стороны, если первые менеджеры помогут сотрудникам раскрыть максимальный потенциал, они заложат фундамент для успешной карьеры.

Первый менеджер молодого человека, вероятно, будет самым влиятельным в его карьере.

За редким исключением, наиболее эффективными менеджерами филиалов банка Западного побережья были зрелые люди от сорока до пятидесяти. Руководство банка объяснило, что человеку потребовалось много времени, чтобы получить знания, опыт и суждения, необходимые для правильного управления кредитными рисками, отношениями с клиентами и сотрудниками.

Однако одному руководителю филиала, входившему в топ-10% менеджеров с точки зрения эффективности (включая рост прибыли филиала, рост вкладов, баллы административных аудитов и субъективные рейтинги начальства), было всего 27 лет. Этот молодой человек был назначен руководителем филиала в 25 лет и за два года не только существенно улучшил работу филиала, но и подготовил более молодого помощника управляющего, который, в свою очередь, стал управляющим филиала в 25 лет.

У ассистента были только средние оценки в колледже, но всего за четыре года работы в банке ему поручили работать с двумя менеджерами филиалов, которые были замечательно эффективными учителями.Первый босс, который был признан во всем банке за необычные навыки в развитии молодых людей, не верил, что для приобретения знаний и навыков, необходимых для того, чтобы стать эффективным банкиром, требуются годы. Спустя два года молодой человек был назначен помощником управляющего в филиале, возглавляемом другим руководителем, который также был эффективным наставником подчиненных. Таким образом, молодой человек, когда его повысили до главы филиала, уверенно следовал образцу двух предыдущих руководителей в управлении филиалом, быстро установил рекорд выдающихся результатов и научил помощника брать на себя ответственность раньше.

Чтобы подтвердить решающую роль, которую играют первые боссы человека, давайте обратимся к продажам, поскольку эффективность в этой области легче измерить, чем в большинстве областей управления. Рассмотрим следующие исследования:

  • При исследовании карьеры 100 продавцов страховых компаний, которые начали работать с высококвалифицированными или менее компетентными менеджерами агентств, Ассоциация менеджеров по страхованию жизни обнаружила, что вероятность того, что у тех, кто набрал средние баллы по тесту на коммерческие способности, почти в пять раз выше преуспеть под руководством менеджеров с хорошей производительностью, как и под руководством менеджеров с плохой репутацией, и было обнаружено, что у тех, кто имеет лучшие показатели продаж, в два раза больше шансов добиться успеха под руководством высокопроизводительных менеджеров, чем под низкоэффективными. 7
  • Столичная компания по страхованию жизни в 1960 году определила, что различия в производительности новых страховых агентов, которые имели равные способности к продажам, могут быть объяснены только различиями в способностях менеджеров в офисах, в которые они были назначены. Агенты, чья продуктивность была высокой по сравнению с их оценками на тестах на профессиональную пригодность, неизменно работали в офисах, производственные показатели которых находились в верхней трети в компании. И наоборот, те, чья продуктивность была низкой по сравнению с результатами тестов, обычно находились в наименее успешных офисах.Проанализировав все факторы, которые могли объяснить эти отклонения, компания пришла к выводу, что различия в производительности новых агентов были вызваны в первую очередь различиями в «навыках обучения продажам и в руководстве» местных менеджеров. 8
  • Проведенное мной исследование работы продавцов автомобилей в дилерских центрах Ford в Новой Англии показало, что лучшие продавцы сосредоточены в нескольких выдающихся дилерских центрах. Например, десять из 15 лучших продавцов в Новой Англии работали в трех (из примерно 200) дилерских центрах в этом регионе, а пять из 15 лучших продавцов работали в одном очень успешном представительстве.Тем не менее, четверо из этих людей ранее работали на других дилеров, не добившись выдающихся показателей продаж. Не было никаких сомнений в том, что обучение и мотивационные навыки менеджеров в выдающихся дилерских центрах имеют решающее значение.

Проницательный выбор.

Хотя иногда кажется, что успех в бизнесе зависит от удачи жеребьевки, когда молодой человек выбирается вышестоящим менеджером, требуется больше, чем удача. Успешные менеджеры не выбирают своих подчиненных наугад или жеребьевкой.Они тщательно выбирают только тех, кого они «знают», добьются успеха. Как заявил районный менеджер Metropolitan в Рокэуэе Альфред Оберландер: «Каждый мужчина или женщина, которые начнут с нами, станут первоклассным агентом по страхованию жизни, иначе его или ее не пригласили бы присоединиться к нашей команде».

Когда их просят объяснить, как они «знают», добьется ли человек успеха, высшие менеджеры обычно говорят что-то вроде: «Качества неосязаемы, но я знаю их, когда вижу их.«Им сложно говорить открыто, потому что их процесс выбора интуитивно понятен и основан на межличностном интеллекте, который трудно описать. Ключ, похоже, заключается в том, что они способны определять подчиненных, с которыми они, вероятно, могут эффективно работать — людей, с которыми они совместимы и чей химический состав тела согласуется с их собственным. Конечно, они ошибаются. Но они медленно отказываются от подчиненного, потому что это означает отказ от самих себя — от их суждений и способности выбирать, обучать и мотивировать людей.Менее эффективные менеджеры быстрее выбирают подчиненных и легче отказываются от них, полагая, что неадекватность заключается в подчиненных, а не в них самих.

Развитие молодежи

Наблюдая за тем, что исследования его компании показывают, что «первоначальные корпоративные ожидания в отношении производительности (с реальной ответственностью) формируют последующие ожидания и поведение», Р. В. Уолтерс-младший, директор отдела занятости в колледже AT&T, утверждает, что «начальные боссы новых сотрудников колледжей должны быть лучший в организации.” 9 Однако, к сожалению, большинство компаний практикуют прямо противоположное.

Редко новые выпускники работают в тесном контакте с опытными менеджерами среднего или высшего звена. Обычно ими руководят менеджеры первого уровня, которые, как правило, наименее опытны и наименее эффективны в организации. Хотя есть исключения, менеджеры первого уровня, как правило, либо «старые профи», которых считают недостаточно компетентными для более высоких уровней ответственности, либо они более молодые люди, которые переходят от «делания» к «управлению».«Часто этим руководителям не хватает знаний и навыков, необходимых для развития производственных способностей своих подчиненных. Как следствие, многие выпускники колледжей начинают свою карьеру в бизнесе при наихудших обстоятельствах. Поскольку они знают, что их способности не развиваются и не используются, они, вполне естественно, вскоре начинают отрицательно относиться к своей работе, работодателям и карьере в бизнесе.

Хотя большинство руководителей высшего звена еще не диагностировали проблему, самой большой проблемой отрасли на сегодняшний день является устранение недоразвитости, недостаточного использования и неэффективного управления и использования ее самого ценного ресурса — молодых управленческих и профессиональных талантов.

Самая большая проблема отрасли — исправить недостаточное развитие, недостаточное использование и неэффективное управление и использование самого ценного ресурса — молодых управленческих и профессиональных талантов.

Разочарование и оборот.

Проблема, стоящая перед корпоративным менеджментом, подчеркивается резко растущим уровнем оттока молодого управленческого и профессионального персонала. Текучесть кадров среди менеджеров, не окончивших колледж от одного до пяти лет, сейчас почти вдвое выше, чем десять лет назад, и в пять раз больше, чем два десятилетия назад.Три из пяти компаний, опрошенных Fortune осенью 1968 года, сообщили, что текучесть кадров среди молодых менеджеров и профессионалов выше, чем пять лет назад. 10 В то время как высокий уровень экономической активности и нехватка квалифицированного персонала облегчили смену профессий, я убежден, что основными причинами высокой текучести кадров являются неразвитость и недоиспользование рабочей силы, которая имеет высокие карьерные устремления.

Проблема проявляется в ее крайней форме в чрезмерном отсеве выпускников колледжей и университетов, которые начинают свою карьеру в сфере продаж.В то время как средняя компания теряет около 50% своих новых выпускников колледжей и университетов в течение трех-пяти лет, показатели выбытия до 40% в течение первые года являются обычным явлением среди выпускников колледжей, которые соглашаются на должности продаж в средней компании. На мой взгляд, этот отток происходит в первую очередь из-за того, что менеджеры первого уровня не могут научить новобранцев колледжа тому, что им нужно знать, чтобы быть эффективными торговыми представителями.

Как мы видели, молодые люди, которые начинают свою карьеру с некомпетентных менеджеров по продажам, обычно имеют низкую продуктивность.Когда их клиенты отвергают их, а руководители считают, что у них мало шансов на успех, молодые люди, естественно, испытывают большие трудности в поддержании самооценки. Вскоре они не находят личного удовлетворения в своей работе и, чтобы избежать дальнейшей потери самоуважения, уходят от своих работодателей в пользу более перспективной работы. Более того, по мере того как сообщения о высокой текучести кадров и разочаровании тех, кто начал карьеру в сфере продаж, просачиваются обратно в университетские городки, новые выпускники все более неохотно соглашаются на работу в сфере продаж.

Таким образом, неэффективное управление продажами первой линии запускает последовательность событий, которая заканчивается тем, что выпускники колледжей и университетов избегают карьеры в сфере продаж. В меньшей степени такая же закономерность повторяется и в других сферах бизнеса, о чем свидетельствует растущая тенденция выпускников колледжей делать карьеру в «более значимых» профессиях, таких как преподавание и государственная служба.

Серьезный «разрыв поколений» между начальниками и подчиненными — еще одна важная причина распада.Многие менеджеры возмущены абстрактным академическим языком и узкой рационализацией, характерными для недавних выпускников. Как сказал мне один менеджер: «Ради всего святого, словарный запас нужен даже для того, чтобы разговаривать с этими детьми». Менеджеры без диплома часто особенно обижены, возможно, потому, что они чувствуют угрозу со стороны талантливых молодых людей с книжными знаниями, которых они не понимают.

По какой-то причине разрыв поколений во многих компаниях подрывает ожидания менеджеров от новых выпускников колледжей.Например, я знаю об исследовании отношения руководства одной из крупнейших компаний страны, которое показало, что 54% ​​ее менеджеров первого и второго уровня считали, что новобранцы колледжа «не так хороши, как пять лет назад. ” Поскольку ожидания руководителей от подчиненных влияют на их отношение к ним, понятно, что у новых выпускников часто возникает негативное отношение к своей работе и работодателям. Ясно, что низкие ожидания руководителей и враждебное отношение не являются основой для эффективного управления новыми людьми, входящими в бизнес.• • •

Промышленность не выработала эффективных менеджеров первого уровня достаточно быстро, чтобы удовлетворить свои потребности. Как следствие, многие компании не используют свой самый ценный ресурс — талантливых молодых мужчин и женщин. Они несут большие убытки и способствуют негативному отношению молодых людей к карьере в бизнесе.

Для руководителей высшего звена в отрасли, которые озабочены производительностью организации и карьерой молодых сотрудников, задача очевидна: ускорить развитие менеджеров, которые будут обращаться с подчиненными таким образом, чтобы обеспечить высокую производительность и удовлетворенность карьерой.Менеджеры не только формируют ожидания и производительность подчиненных, но также влияют на их отношение к своей работе и к себе. Если менеджеры неквалифицированы, они оставляют шрамы на карьере молодых людей, глубоко подрывают их самооценку и искажают их образ себя как людей. Но если они умелые и возлагают большие надежды, уверенность подчиненных в себе будет расти, их способности разовьются, а их продуктивность будет высокой. Чаще, чем можно себе представить, менеджером является Пигмалион.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 года.

Эффект Пигмалиона: доказывая свою правоту

Эффект Пигмалиона — мощное секретное оружие. Даже не осознавая этого, мы можем подтолкнуть других к успеху. В этой статье вы узнаете, как ожидания могут повлиять на производительность в лучшую или худшую сторону.

Как ожидания влияют на производительность

Многие люди считают, что их домашние животные или дети обладают необычным интеллектом или могут понимать все, что они говорят.У некоторых людей есть истории о необычных подвигах. В конце 19 века один человек утверждал это о своей лошади и, похоже, имел доказательства. Уильям фон Остен был учителем и дрессировщиком лошадей. Он считал, что животные могут научиться читать и считать. Первые попытки фон Остена с собаками и медведем не увенчались успехом, но когда он начал работать с необычной лошадью, он изменил наше понимание психологии. Известный как Умный Ганс, животное могло отвечать на вопросы с точностью 90%, постукивая копытом.Он мог складывать, вычитать, умножать, делить и определять время и дату.

Умный Ганс также умел читать и понимать вопросы, написанные или заданные на немецком языке. Толпы стекались, чтобы увидеть лошадь, и вскоре научное сообщество заинтересовалось. Исследователи изучали лошадь в поисках признаков обмана. Но они ничего не нашли. Лошадь могла отвечать на вопросы, задаваемые кем угодно, даже если фон Остен отсутствовал. Это указывало на то, что никакой сигнализации не было. Некоторое время мир считал, что лошадь действительно умна.

Затем психолог Оскар Пфунгст обратил внимание на Умного Ганса. С помощью группы исследователей он обнаружил две аномалии. В шорохе или за ширмой лошадь не могла отвечать на вопросы. Точно так же он мог ответить, только если спрашивающий знал ответ. Из этих наблюдений Пфунгст пришел к выводу, что Умный Ганс не производил никаких расчетов в уме. Он также не понимал чисел или языка в человеческом смысле. Хотя фон Остен не собирался обманывать, действие было ложным.

Вместо этого Умный Ганс научился обнаруживать тонкие, но непротиворечивые невербальные сигналы. Когда кто-то задавал вопрос, Умный Ганс отвечал на их жесты с точностью, которой позавидовали бы многие игроки в покер. Например, когда кто-то просил Умного Ганса произвести расчет, он начинал стучать копытом. Как только он получал правильный ответ, вопрошающий показывал непроизвольные знаки. Pfungst обнаружил, что многие люди склоняют голову в этот момент. Умный Ганс распознал бы такое поведение и остановился.Когда зашорены или когда спрашивающий не знает ответа, лошадь ничего не понимает. Когда он не видел сигналов, у него не было ответа.

Эффект Пигмалиона

Фон Остен умер в 1909 году, и Умный Ганс исчез из записи. Но его наследие живет в определенной области психологии.

Случай Умного Ганса представляет меньший интерес, чем исследование, которое оно вызвало. Психологи, работавшие в последующие десятилетия, начали изучать, как ожидания других влияют на нас.Если кто-то ожидал, что Умный Ганс ответит на вопрос, и удостоверился, что он это знает, могло ли то же самое произойти в другом месте?

Можем ли мы время от времени реагировать на тонкие сигналы? Десятилетия исследований предоставили последовательные и надежные доказательства того, что ответ положительный. Все сводится к концепциям самоисполняющегося пророчества и эффекта Пигмалиона.

Эффект Пигмалиона — это психологическое явление, при котором высокие ожидания приводят к повышению производительности в данной области. Его название происходит от истории о Пигмалионе, мифическом греческом скульпторе. Пигмалион вырезал статую женщины, а затем влюбился в нее. Неспособный любить человека, Пигмалион обратился к Афродите, богине любви. Она сжалилась и вернула статую к жизни. Пара поженилась, и у них родилась дочь Пафос.

Ложные убеждения сбываются со временем

Точно так же, как фиксация Пигмалиона на статуе оживила ее, наша сосредоточенность на вере или предположении может сделать то же самое.Обратной стороной является эффект Голема, при котором низкие ожидания приводят к снижению производительности. Оба эффекта подпадают под категорию самоисполняющихся пророчеств. Независимо от того, исходят ли ожидания от нас или других, эффект проявляется одинаково.

Эффект Пигмалиона имеет глубокие разветвления в школах и организациях, а также в отношении социального класса и стереотипов. По некоторым оценкам, это результат того, что наш мозг плохо различает восприятие и ожидания. Хотя многие люди претендуют на то, чтобы доказать, что их критики неправы, мы часто просто доказываем правоту наших сторонников.

Понимание эффекта Пигмалиона — мощный способ положительно повлиять на окружающих, от наших детей и друзей до сотрудников и руководителей. Если мы не принимаем во внимание последствия наших ожиданий, мы можем упустить огромные преимущества соблюдения высоких стандартов.

Идея самоисполняющегося пророчества принадлежит социологу Роберту К. Мертону. В 1948 году Мертон опубликовал первую статью по этой теме. В нем он описал это явление как ложное убеждение, которое со временем становится правдой.Как только это происходит, создается петля обратной связи. Мы предполагаем, что всегда были правы, потому что задним числом так кажется. Мертон описал самоисполняющееся пророчество как самовнушение через нашу собственную пропаганду.

Как и многие психологические концепции, люди имели смутное представление о его существовании задолго до того, как исследования что-либо подтвердили. Известный оратор и теолог Жак Бенинь Босуэ заявил в 17 веке: «Самая большая слабость из всех слабостей — слишком много бояться, чтобы показаться слабым.”

Даже Зигмунд Фрейд знал о самоисполняющихся пророчествах. В Детстве памяти Гете, Фрейд писал: «Если человек был бесспорным любимцем своей матери, он сохраняет в течение всей жизни победного чувства, уверенность в успехе, что не редко приносит фактический успех с ним.»

IQ студентов

Исследование Роберта Розенталя и Леноры Якобсон изучило влияние ожиданий учителей на успеваемость учащихся. Их последующая статья — одно из самых цитируемых и обсуждаемых когда-либо проведенных психологических исследований.

Розенталь и Якобсон начали с тестирования IQ учеников начальной школы. Учителям сказали, что тест на IQ показал, что примерно одна пятая их учеников необычайно умны. По этическим соображениям они не назвали альтернативную группу неразумной, а вместо этого использовали одноклассников без ярлыка в качестве контрольной группы. Несомненно, неудивительно, что «одаренные» студенты были выбраны случайным образом. У них не должно было быть значительного статистического преимущества перед своими сверстниками.По окончании периода обучения все студенты повторно протестировали свой IQ. Обе группы показали улучшение. Тем не менее, те, кого считали умными, получили гораздо больший прирост своего IQ. Розенталь и Якобсон приписали этот результат эффекту Пигмалиона. Учителя уделяли больше внимания «одаренным» ученикам, предлагая больше поддержки и поощрения, чем в противном случае. Выбранные наугад, эти дети в конечном итоге преуспели. К сожалению, никаких последующих исследований никогда не проводилось, поэтому мы не знаем долгосрочного воздействия на вовлеченных детей.

Перед изучением воздействия на детей Розенталь провел предварительные исследования на животных. Студентам давали крыс из двух групп, одна из которых описывалась как «тусклый лабиринт», а другая — «светлый лабиринт». Исследователи утверждали, что первая группа не могла научиться правильно преодолевать лабиринт, но вторая могла с легкостью. Как и следовало ожидать, группы крыс были одинаковыми. Их, как и одаренных, и не одаренных детей, выбирали наугад. Однако к тому времени, когда исследование закончилось, «умные в лабиринте» крысы, похоже, научились быстрее.Студенты считали их более ручными и с ними приятнее работать, чем с «тупыми в лабиринте» крысами.

В целом, авторитетные фигуры обладают властью влиять на поведение подчиненных им людей, возлагая большие надежды. Осознанно или нет, но лидеры способствуют изменениям в поведении, например, возлагая на людей больше ответственности или ставя сложные цели. Подобно тонким подсказкам, которые позволяли Умному Гансу производить расчеты, эти небольшие изменения в лечении могут способствовать обучению и росту.Если руководитель считает сотрудника компетентным, он будет относиться к нему как к такому. В этом случае у сотрудника появляется больше возможностей для развития своей компетенции, и его производительность улучшается благодаря положительной обратной связи. Это работает в обоих направлениях. Когда мы ожидаем, что авторитетная фигура будет компетентной или успешной, мы, как правило, внимательны и поддерживаем. В процессе мы также повышаем их эффективность. Студенты, которые проявляют интерес к лекциям, создают интересных лекторов.

В Пигмалион в менеджменте, J.Стерлинг Ливингстон пишет:

Некоторые менеджеры всегда обращаются со своими подчиненными так, чтобы работать лучше. Но большинство … непреднамеренно обращаются со своими подчиненными так, что их производительность ниже, чем они способны. То, как менеджеры обращаются со своими подчиненными, тонко зависит от того, чего они от них ждут. Если ожидания менеджера высоки, продуктивность, скорее всего, будет отличной. Если их ожидания занижены, производительность, скорее всего, будет низкой.Это как если бы существовал закон, который заставлял подчиненных повышаться или понижаться, чтобы оправдать ожидания менеджеров.

Эффект Пигмалиона показывает нам, что с нашей реальностью можно договориться и ею могут манипулировать другие — намеренно или случайно. На то, чего мы достигаем, как мы думаем, как мы действуем и как мы воспринимаем наши возможности, могут влиять ожидания окружающих. Эти ожидания могут быть результатом предвзятого или иррационального мышления, но они могут повлиять на нас и изменить то, что происходит.В то время как когнитивные искажения искажают только то, что мы воспринимаем, самоисполняющиеся пророчества меняют то, что происходит.

Конечно, эффект Пигмалиона работает только тогда, когда мы физически способны достичь того, чего от нас ждут. После того, как Розенталь и Якобсон опубликовали свое первоначальное исследование, многие люди были очарованы тем, что все мы способны на большее, чем думаем. Хотя это может быть правдой, у нас нет никаких указаний на то, что кто-то из нас может что-то сделать, если кто-то считает, что мы можем. Вместо этого эффект Пигмалиона, кажется, предполагает, что мы задействуем все наши возможности и избегаем препятствий, созданных низкими ожиданиями.

Умный Ганс действительно был умной лошадью, но он был умным, потому что он мог читать почти незаметные невербальные сигналы, а не потому, что он мог делать математику. Итак, у него действительно были необычные способности, о чем свидетельствует тот факт, что немногие другие животные сделали то же самое.

Мы ничего не можем сделать только потому, что кто-то этого ожидает. Чрезмерно завышенные ожидания также могут вызывать стресс. Когда кто-то устанавливает слишком высокую планку, мы можем разочароваться и даже не пытаться. Сложные цели и высокие ожидания полезны, вплоть до уменьшения отдачи.Исследования Макклелланда и Аткинсона показывают, что эффект Пигмалиона снижается, если мы видим, что наш шанс на успех составляет менее 50%. Если попытка кажется очевидной или совершенно неуверенной, эффект Пигмалиона не действует. Когда мы напряжены, но уверены в себе, высокие ожидания могут помочь нам достичь большего.

Проверьте свои предположения

В Самореализующемся пророчестве: Практическое руководство по его использованию в образовании, Роберт Т. Таубер описывает упражнение, в котором людей просят перечислить свои предположения о людях с определенными описаниями.В их число входили чирлидер, «женщина из меньшинства с четырьмя детьми на рынке, использующая талоны на питание», и «человек, стоящий на улице и курящий в холодный февральский день». Анонимный опрос студентов бакалавриата выявил в основном негативные предположения. Таубер просит читателя подумать, как подобные предположения могут повлиять на чью-то повседневную жизнь.

Ожидания, которые люди возлагают на нас, каждый день влияют на нас бесчисленным множеством незаметных способов. Хотя мы редко замечаем это (если только мы не сталкиваемся с явным расизмом, сексизмом и другими формами предвзятости), эти ожидания определяют возможности, которые нам предлагаются, то, как с нами разговаривают, а также похвалу и критику, которые мы получаем.По отдельности эти удары и толчки оказывают минимальное воздействие. В конечном итоге они могут определять, добьемся ли мы успеха, или проиграем, или окажемся где-то посередине.

Важно отметить, что эффект Пигмалиона буквально меняет происходящее. В этом эффекте нет ничего мистического. Когда мы ожидаем, что кто-то будет хорошо работать в каком-либо качестве, мы относимся к нему по-другому. Учителя, как правило, демонстрируют более позитивный язык тела по отношению к ученикам, которых они ожидают от одаренных.Они могут научить их более сложным материалам, предложить больше возможностей задать вопросы и предоставить индивидуальную обратную связь. Как заявил Карл Саган: «Видения, которые мы предлагаем нашим детям, формируют будущее. Важно то, что это за видения. Часто они становятся самоисполняющимися пророчествами. Мечты — это карты ».

Прекрасная иллюстрация — случай Джеймса Суини и Джорджа Джонсона, описанный в Pygmalion in Management. Суини был учителем в Тулейнском университете, где Джонсон работал носильщиком.Зная об эффекте Пигмалиона, Суини догадывался, что сможет научить любого быть компетентным оператором компьютера. Он начал свой эксперимент, предлагая Джонсону уроки каждый день. Другие сотрудники университета были в сомнении, особенно потому, что у Джонсона был низкий IQ. Но эффект Пигмалиона победил, и бывший уборщик в конечном итоге стал отвечать за обучение новых компьютерных операторов.

Эффект Пигмалиона — мощное секретное оружие. Кто бы не захотел помочь своим детям стать умнее, помочь сотрудникам и руководителям стать более компетентными и в целом подтолкнуть других к успеху? Это возможно, если мы повысим наши стандарты и увидим других в лучшем свете.Нет необходимости активно пытаться вмешаться. Даже не осознавая этого, мы можем подтолкнуть других к успеху. Если это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, помните, что эффект распространяется на всех, от крыс до генеральных директоров.

Эффект Пигмалиона / Эксперимент Розенталя | by The Top Essentials

The Top Essentials

Обычно мы оправдываем возложенные на нас ожидания в лучшую или худшую сторону.

Всем, кто работает в качестве лидера, наставника или тренера, нужно обращать внимание.От этого зависит успех вашей команды, подопечных и учеников.

Ваши ожидания от людей, с которыми вы работаете, будут сильно влиять на успех или неудачу в любом деле, в котором они стремятся.

Итак, наш третий выпуск из мини-серии о законах и теориях, применимых ко всем в повседневной жизни, мы бы хотели хотел бы поделиться с вами «Эффектом Пигмалиона / Розенталя».

Кембриджский словарь определяет эффект Пигмалиона как «улучшение работоспособности человека, когда кто-то ожидает, что он будет хорошо работать или достигнет большего.”

По сути, эффект объясняет рост и падение производительности целевого человека в зависимости от того, какие ожидания мы к нему возлагаем.

Как видите, это в значительной степени круг ожиданий, действия целевого человека, которые укрепляют наши предвзятые представления и дальнейшее укрепление наших ожиданий, и так далее.

Роберт Розенталь, доктор философии, является известным психологом, которого хорошо помнят своими исследованиями и наблюдениями за этим эффектом. Он проводил это исследование с Ленорой Джейкобсон в 1963 году в начальной школе Сан-Франциско, штат Калифорния.

В этом эксперименте некоторым учителям сказали, что они обучают учеников выше среднего, а другим учителям сказали, что они обучают учеников ниже среднего.

Оба класса заранее прошли тест на IQ, и было установлено, что у них одинаковый уровень интеллекта друг с другом.

Поскольку учителя в классе «выше среднего» предъявляли более высокие требования к своим ученикам, они оправдали эти ожидания. Можно сделать вывод, что ученики «ниже среднего» тоже не справились.

Роберт Розенталь и Ленор Якобсон пришли к выводу, что предвзятые мнения учителя о способностях ученика к достижениям влияют на его фактическую успеваемость. (Эксперимент Розенталя)

По сути, это Самоисполняющееся Пророчество.

Вы можете прочитать диссертацию здесь.

Для успеха любого, кто следует за вами, вы должны возлагать большие надежды.

Более того, вы должны верить в то, что они могут это сделать.

Изучая эту концепцию, она подробно объясняет, почему мои менеджеры ставят перед моей командой такие высокие цели, задачи и другие ожидания по продажам.

Независимо от того, достигнем мы их или нет, они поддерживают эти высокие стандарты, потому что всегда есть надежда, что мы сможем достичь большего, чем то, во что верим.

Когда мы достигли поставленных целей, это укрепило как моего менеджера, так и нашу веру в то, что мы можем это сделать.

Это действительно сбывающееся пророчество, в котором, если каждый верит, что может достичь поставленных целей, они, несомненно, их достигнут.

Итак, если вы обнаружите, что работаете в качестве лидера, верьте в своих сотрудников и устанавливайте соответствующие ожидания.

Установление нереалистичных ожиданий контрпродуктивно.

Вы не поверите в установленные ожидания, и ваши люди, конечно же, не поверят в это.

Итак, в дополнение к моему анекдотическому замечанию о том, что мой менеджер ставит высокие цели по продажам, были случаи, когда поставленные цели не соответствовали действительности.

В результате мы просто поставили наши собственные цели ниже целей, установленных менеджером, и проигнорировали их жалобы на нашу неудачу как не относящиеся к делу.

Естественно, такой ситуации любой руководитель хотел бы избежать любой ценой. Поэтому, когда вы устанавливаете свои ожидания в отношении своих сотрудников, убедитесь, что они оправданы и основаны на практичности.

Обратите внимание на свои предубеждения относительно способностей вашей команды, студентов и сотрудников.

Как руководитель, вы занимаетесь важным положением, влияющим на успех вашей группы. Если вы не верите, что срок может быть достигнут, они вполне могут осуществить это пророчество.

В следующем выпуске мы поговорим с вами об эффекте прожектора.

Чем вы занимаетесь или чем занимаетесь? Мы будем рады услышать ваши мысли!

Здесь, в Top Essentials, мы все для того, чтобы помочь вам прожить лучшую жизнь. Мы надеемся, что приведенный здесь совет поможет вам в этом. Продолжайте читать наши блоги, чтобы узнать о других способах добиться успеха в жизни.

Дополнительные статьи, подобные этой, можно найти на нашем веб-сайте по адресу The Top Essentials

Эффект Пигмалиона — Лаборатория принятия решений

В то время как Розенталь и Якобсон продемонстрировали разницу в успеваемости между студентами, которых считали умственными, и контрольной группой студентов. в противном случае эффект Пигмалиона мог возникнуть не потому, что учителя положительно думали об интеллектуальных блумерах, а потому, что они отрицательно относились к контрольной группе. 2

Доктор Дов Иден, организационный психолог, хотел убедиться, что на самом деле именно положительные ожидания привели к повышению производительности. Поэтому он провел исследование, в котором контрольная группа была полностью отделена от группы с высокими ожиданиями. 6

Иден провел свое исследование, используя взводы в Силах обороны Израиля, потому что у каждого взвода есть свой командир взвода. Стажеры прошли тестирование по четырем различным направлениям: теоретическая специальность, практическая специальность, физическая подготовка и стрельба по мишеням.Первые две области обучают командиры взводов, и Иден предсказал, что эти области больше всего пострадают от эффекта Пигмалиона.

Некоторым командирам взводов сказали, что вся их группа показала результаты тестов выше среднего и что они могут ожидать необычных достижений от своих учеников. Командирам взводов контрольной группы не сказали ничего положительного или отрицательного о потенциале обучаемых в их группе. Каждые две недели экзаменаторы проводили контрольные встречи с командирами взводов.Для тех лидеров, которым было сказано ожидать высокого потенциала, экзаменаторы спрашивали их, как проявляется потенциал, чтобы обновить индукцию ожидания. Через десять недель снова были проведены тесты. 6

Результаты показали, что стажеры в группах с высокими ожиданиями в среднем работали лучше в группе, чем в контрольных группах. Разница была наиболее значительной по показателям теоретической и практической специальностей, которые преподаются командирами взводов.

Из этих результатов Иден пришел к выводу, что эффект Пигмалиона может влиять на целые группы, а не только на отдельных людей, и что на самом деле положительные ожидания приводят к разнице в производительности. 6 Кроме того, поскольку области, в которых обучающиеся показали наибольшие улучшения, были областями, за которые отвечали руководители, а отдельным обучаемым никогда не сообщали об их тестовых оценках, исследование Идена демонстрирует, что эффект Пигмалиона все равно будет иметь место, даже если люди этого не сделают. знать, чего ожидает их начальник.Это говорит о том, что изменение поведения лидера достаточно для повышения производительности.

Самореализующееся пророчество и эффект Пигмалиона

  1. Теории
  2. Самореализующееся пророчество

Самореализующееся пророчество и эффект Пигмалиона

Самореализующееся пророчество и эффект Пигмалиона
опубликовано 24 августа 2020 г.


Сообщения на дом
  • Самоисполняющееся пророчество — это социологический термин. используется для описания предсказания, которое сбывается.
  • Следовательно, процесс благодаря которым ожидания человека в отношении кого-либо могут привести к тому, что этот кто-то будет вести себя так, чтобы соответствовать ожиданиям.
  • Примером самоисполняющегося пророчества является эффект плацебо, когда человек испытывает положительные результаты, потому что они ожидают, что неактивное «похожее» вещество или лечение подействуют, даже если они не имеют известного медицинского эффекта.
  • В классе самоисполняющееся пророчество происходит, когда учитель оправдывает ожидания учеников, что посредством социального взаимодействия заставляет учеников вести себя таким образом, чтобы подтвердить изначально ложные (но теперь истинные) ожидания.Например, более низкие ожидания от цветных студентов и студентов из неблагополучных семей и более высокие ожидания от студентов из среднего класса.
  • Есть два типа самоисполняющихся пророчеств: Пророчества, навязанные самим собой, происходят, когда ваши собственные ожидания влияют на ваши действия. Пророчества, навязанные другими людьми, возникают, когда ожидания других влияют на ваше поведение. Все мнения, которые вы цените, могут стать причиной этого пророчества.
  • Эффект Пигмалиона — это тип самореализующегося пророчества, навязанного другим, в котором говорится, что то, как вы относитесь к кому-то, напрямую влияет на его действия.Если другой человек думает, что что-то произойдет, он может сознательно или бессознательно сделать это своими действиями или бездействием. 1968, с. 477).

    Другими словами, неверное представление реальности или предположение об истине, которое, в свою очередь, привело к поведению, которое в конечном итоге превратило эту гипотезу в действительную реальность.

    Проще говоря, ложная реальность может стать правдой из-за психологических реакций человека на прогнозы, страхи и тревоги, связанные с будущим.

    Самоисполняющееся пророчество также упоминается как «саморегулируемая индукция», «перформативность Барнезия» или «эффект Эдипа» (Biggs, 2011).

    Примеры

    Примеры

    Эффект плацебо
    Эффект плацебо

    Пример самореализующегося пророчества известен как эффект плацебо.В этом примере пациенты случайным образом разделены на две группы: одна получает новое лечение, а другая — плацебо или «поддельное лечение».

    Было показано, что у тех, кому давали плацебо, в соответствующей проблеме наблюдались улучшения, несмотря на отсутствие активного агента, вызывающего выздоровление.

    Верования, которых придерживался человек, в отличие от реального лечения, привели к тому, что пророчество исполнилось.

    Стереотипная угроза
    Стереотипная угроза

    Стереотипная угроза связана с опасением, что действия человека могут соответствовать негативному культурному стереотипу группы (Steele 1997).Подобные опасения могут, как это ни парадоксально, привести к реализации этих стереотипов.

    Другой пример угрозы стереотипам касается афроамериканского интеллекта и, как следствие, поступления в колледж.

    В прошлом исследователи полагают, что афроамериканцы были менее умны, чем другие расы, из-за более низких результатов стандартизированных тестов (Dzaferagic, 2019). Затем это исследование было использовано для обоснования приема меньшего процента афроамериканцев в колледжи и университеты.

    Однако это несоответствие можно объяснить тем, что самоисполняющееся пророчество является формой стереотипной угрозы (Steele 1997). Поскольку ожидания других людей от афроамериканцев были ниже, они оправдали их ожидания.

    Считается, что негативный стереотип афроамериканцев заставил их беспокоиться о сдаче тестов, что привело к худшим результатам, чем они были на самом деле. Это еще раз подтвердило стереотип. Мы видим то, что хотим видеть.


    Типы самореализующихся пророчеств

    Типы самореализующихся пророчеств

    Есть два типа самоисполняющихся пророчеств: самореализующиеся и другие (Adler, 2012). Оба приводят к одному и тому же результату, но это разные подходы к его достижению.

    Самовнушаемые пророчества

    В пророчестве, которое налагается на самого себя, собственные ожидания являются причинным фактором для действий. Пример проиллюстрирован сценарием публичных выступлений.

    В этом сценарии человек по имени Джон уже имел опыт неудач во время публичных выступлений. Он очень нервничает и считает, что потерпит неудачу.

    Из-за этого, когда он начинает свою речь, он спотыкается, забывает свои строки и не может составить связное сообщение. Поэтому, поскольку Джон считал, что потерпит неудачу, он это сделал.

    Другие навязываемые пророчества

    Навязанное другим самоисполняющееся пророчество возникает, когда ожидания других людей в отношении другого человека влияют на действия этого человека.Классический пример — сценарий гадалки.

    Синди, гадалка, говорит человеку по имени Питер, что однажды он станет терапевтом. Поскольку Синди навязала это ожидание Питеру, он начал в это верить.

    В конце концов, поскольку ожидания Синди повлияли на убеждения Питера, однажды он действительно стал терапевтом. Приведенный выше пример с Эдипом — еще один пример навязанного самореализации пророчества.

    Другие навязанные самореализующиеся пророчества лежат в основе расовых и гендерных стереотипов и дискриминации.Если у человека есть определенные ожидания в отношении человека другой расы, он будет относиться к ним соответствующим образом, что может поставить этого человека в положение, соответствующее стереотипу, которому он, как считается, соответствует.

    Например, если считается, что женщины лучше справляются с некоторыми меньшими ролями, чем мужчины, женщины с большей вероятностью выполнят это пророчество и не доживут до своего полного потенциала.

    Ключевая идея в обоих типах самореализующихся пророчеств заключается в том, что идея необоснованного или ложного представления стимулирует поведение, которое, в свою очередь, заставляет человека действовать «так, как если бы» идея была реальностью, до тех пор, пока, в конце концов, такое поведение не создаст реальность, где сбывается пророчество.


    Эффект Пигмалиона

    Эффект Пигмалиона

    «Когда мы ожидаем определенного поведения от других, мы, скорее всего, будем действовать таким образом, что ожидаемое поведение будет более вероятным». (Розенталь и Бабад, 1985).

    Термин «эффект Пигмалиона» возник из стихотворения греческого поэта Овидия «Метаморфозы» («Эффект Пигмалиона», 2020).

    В нем Пигмалион был скульптором, который в конце концов влюбился в одно из своих творений.Пигмалион умолял богов дать ему жену, похожую на скульптуру, в которую он влюбился.

    Как гласит история, боги исполнили его желание, и скульптура ожила. Розенталь и Якобсон вдохновились этой историей и впоследствии назвали свои находки в честь скульптора.

    Розенталь и Якобсен (1968)

    Розенталь и Якобсен (1968)

    Известное исследование других самореализующихся пророчеств — это эффект Пигмалиона.Розенталь и Якобсен (1968) провели эксперимент, чтобы выяснить, могут ли достижения учащихся быть самоокупаемыми, исходя из ожиданий их учителей.

    Розенталь и Якобсен проверили IQ учеников начальной школы, а затем проинформировали своих учителей, какие дети будут средними, а какие — «шароварами», двадцать процентов учеников, показавших «необычный потенциал для интеллектуального роста»

    Они обнаружили, что учителя не ожидали слишком многого от обычных детей и уделяли все внимание Шароварам.Учителя создали более приятную среду для шароваров, они уделили им больше времени и внимания, они чаще обращались к ним за ответами и давали им более подробную обратную связь, когда они что-то не так.

    Однако учителям неизвестно, что эти ученики были выбраны случайным образом и могли или не могли соответствовать этим критериям. Через восемь месяцев они вернулись и повторно проверили интеллект детей.

    Результаты показали, что показатели IQ шароваров (экспериментальная группа) значительно выше, чем у средних учеников (контрольная группа), даже несмотря на то, что эти академические шаровары были выбраны случайным образом.Шаровары набрали в среднем два балла IQ по вербальным способностям, семь баллов. в рассуждениях и четыре балла по всему IQ.

    Эксперимент показал, что ожидания учителя работали как самоисполняющееся пророчество. Ожидания учителей изменили отношение к детям, и это повлияло на их способности.

    Согласно эффекту Пигмалиона, ожидания, налагаемые другими на учеников учителями, усваиваются учениками и становятся частью их Я-концепции, и они действуют в соответствии со своими внутренними представлениями о себе.

    Эти результаты были воспроизведены и у студентов колледжа. Эти результаты были воспроизведены в исследованиях, проведенных в классах алгебры в Военно-воздушной академии, студентами инженерных специальностей и многих других университетах (Rosenthal & Rubin, 1978).

    Последствия

    Последствия

    Стереотипы часто являются частью самореализующихся пророчеств. Исследование Клода Стила (1997) об угрозе стереотипов показывает, что когда учащиеся опасаются, что их собственная низкая успеваемость может непреднамеренно подтвердить негативный стереотип об их социальной группе, они на самом деле успевают плохо, тем самым подтверждая этот стереотип.

    Угроза стереотипа был измерен среди успешных афроамериканских студентов, а также среди студенток-математиков с высокими оценками (Spencer, Steele, and Quinn, 1999).

    Эти выводы также имеют далеко идущие последствия. Они могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние на людей вне класса.

    Если родители предпочитают относиться к своим детям как к умным, талантливым, независимым людям, согласно эффекту Пигмалиона, они с большей вероятностью усвоят это отношение и будут действовать соответственно.

    Однако, с другой стороны, если родитель считает своего ребенка неспособным, неразумным или слабым, этот человек, скорее всего, опустит себя до этих ожиданий.

    Эффект Пигмалиона возникает на рабочем месте, когда менеджер завышает свои ожидания в отношении производительности работников, и это фактически приводит к повышению производительности труда.


    Причинная петля

    Причинная петля

    Самоисполняющееся пророчество может быть формой петли причинности, также известной как петля обратной связи.Их описывают как «систему, в которой два или более аспекта системы влияют друг на друга» (Loper, 2014).

    Говоря абстрактно, событие A приводит к событию B, ведет к событию C, приводит к событию D, которое затем снова приводит к событию A. Затем цикл повторяется.

    Эти петли, в свою очередь, являются прекрасным примером циклов обратной связи. Как только цикл начинается, трудно выйти из ситуации и предотвратить неконтролируемые действия и результаты. Само пророчество служит побуждением к действию и, таким образом, самоисполняется.

    Мертон проиллюстрировал свой процесс случайной петли в своей книге «Социальная теория и социальная структура» в 1949 году. В ней он показывает, как петли причинности могут продвигать идею самоисполняющегося пророчества.

    Он изобразил следующий сценарий (Акерман, 2020): Распространяется слух, что банки рушатся. В ответ на это событие люди в панике выводят свои деньги. В результате банки действительно начинают бороться, и, таким образом, все больше людей выводят свои деньги. Цикл повторяется до тех пор, пока банк в конечном итоге не рухнет, завершив самореализующееся пророчество.

    Причинная петля подпитывается сама по себе, опасность состоит в том, что причиной часто могут быть слухи или суеверия, не подкрепленные истиной. Как только петля начинает набирать силу, результат становится вполне реальным, и его бывает трудно остановить.

    Примеры

    Примеры
    Представление о том, что наши мысли влияют на наши чувства, которые влияют на наше поведение, которое влияет на наши мысли, пример причинной петли, является ключевым винтиком когнитивно-поведенческой терапии. Прерывание цикла за счет контроля над своими действиями — важный шаг к выздоровлению для тех, кто живет с депрессией.

    Многие люди с диагнозом депрессия часто сталкиваются с негативными мыслями и ложными самооценками в отношении своих способностей и достоинств.

    Человек может начать случайный цикл с простого утверждения, такого как «Я никогда ничего не могу сделать правильно». Это может привести к негативным чувствам, которые, в свою очередь, приводят к негативным действиям или отсутствию заботы о себе.

    Если они будут продолжать действовать не выгодно, они неизбежно выполнят свои прогнозы, что приведет их к депрессии.


    Об авторе

    Дерек Шедиг учится на втором курсе Гарвардского колледжа по специальности психология.Он также вратарь мужской хоккейной команды и интересуется аномальной психологией, а также творческим писательством.

    Как ссылаться на эту статью:
    Как ссылаться на эту статью:

    Schaedig, D (2020, 24 августа). Самоисполняющееся пророчество и эффект Пигмалиона . Просто психология. https://www.simplypsychology.org/self-fulfilling-prophecy.html

    Ссылки на стиль APA

    Биггс, М. (2009).Самоисполняющиеся пророчества. Оксфордский справочник по аналитической социологии , 294-314.

    Акерман, К. Э. (17 апреля 2020 г.). Самореализующиеся пророчества в психологии: 10 примеров и определение. Позитивная психология . https://positivepsychology.com/self-fulfilling-prophecy/

    Адлер, Р. Б., Розенфельд, Л. Б., & Ii, Р. П. Ф. (2012). Взаимодействие: процесс межличностного общения (12-е изд.). Издательство Оксфордского университета.

    Дзаферагич, Н.(2019, 23 июля). JLF 16 — Самореализующиеся пророчества и стереотипы. Человечество в действии. https://www.humanityinaction.org/knowledge_detail/self-fulfilling-prophecy-and-stereotypes/

    Лопер, К. (2014, 22 сентября). Петли обратной связи. Образовательные услуги Северо-Запада. https://www.nwtutoring.com/2014/09/22/feedback-loops/

    Мертон, Р. К. (1948). Самоисполняющееся пророчество. The Antioch Review, 8 (2), 193-210.

    Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Пигмалион на занятиях. Городское обозрение, 3 (1), 16-20.

    Розенталь, Р., и Рубин, Д. Б. (1978). Эффекты межличностного ожидания: первые 345 исследований. Behavioral and Brain Sciences, 1 (3), 377-386.

    Спенсер, С. Дж., Стил, К. М. и Куинн, Д. М. (1999). Угроза стереотипов и успеваемость женщин по математике. Журнал экспериментальной социальной психологии, 35 (1), 4-28.

    Стил, К. М. (1997). Угроза в воздухе: как стереотипы влияют на интеллектуальную идентичность и производительность. Американский психолог, 52 (6), 613.

    Как ссылаться на эту статью:
    Как ссылаться на эту статью:

    Schaedig, D (2020, 24 августа). Самоисполняющееся пророчество и эффект Пигмалиона . Просто психология. https://www.simplypsychology.org/self-fulfilling-prophecy.html

    сообщить об этом объявлении

    Сила ожиданий: эффект Пигмалиона

    Эффект Пигмалиона был впервые установлен в 1965 году, когда психолог из Гарварда по имени Роберт Розенталь обратился к директору начальной школы, чтобы провести специальный тест IQ для учеников школы.Он получил одобрение и вскоре после этого сообщил, что примерно 20% студентов собираются «расцвести» в учебе в следующем году. Неудивительно, что эти обозначенные студенты превзошли при повторном тестировании почти год спустя.

    Но вот и поворот. IQ-тест, который использовал Розенталь, был , ничего особенного, , это был просто стандартный IQ-тест. Не только это, но и эти 20% процентов были выбраны совершенно случайно . Оказывается, именно ожидания учителя привели к этой разнице, и именно это и пытался доказать этот эксперимент.

    Этот эксперимент, получивший название «Эксперимент школы дуба», и академическая статья, вышедшая из него, стали одним из самых цитируемых и обсуждаемых психологических исследований, когда-либо проводившихся. Обнаруженный эффект стал одной из самых ярких концепций в психологии и менеджменте, и с тех пор он получил название «Эффект Пигмалиона».

    Что такое эффект Пигмалиона?

    Эффект Пигмалиона, также известный как эффект Розенталя, утверждает, что когда учитель / менеджер / супервизор имеет завышенных ожиданий от кого-то, это, кажется, увеличивает производительность человека на .Это было доказано, даже когда человек с ожиданиями пытается изо всех сил скрыть это.

    Как концепция, это часто связано с концепцией «самореализующегося пророчества», в котором говорится, что даже ложное убеждение может в конечном итоге стать правдой, поскольку оно влияет как на убеждения, так и на действия. Как только убеждение становится правдой, возникает петля обратной связи, поскольку мы предполагаем, что всегда были правы.

    Причины, по которым эффект Пигмалиона, по сути, заключается в том, что, когда мы взаимодействуем и ожидаем от других, мы склонны предлагать много подсознательных подсказок об этих ожиданиях посредством нашего тона или языка тела.

    На самом деле, в конце 1800-х годов была лошадь, Умный Ганс, которая считалась настолько умной, что могла понимать и даже решать различные вычисления. Фактически, считалось, что он мог складывать, вычитать, умножать, делить и даже говорить время и дату, постукивая копытом. Однако позже исследователи обнаружили, что Clever Hans на самом деле не был , совершающим эти удивительные подвиги. В то время как не использовалось для обмана , Умный Ганс научился определять и интерпретировать тонкие подсказки.Например, когда его нажатие приближалось к нужному числу, спрашивающий предлагал подсознательные подсказки, например, наклоняя голову. Затем лошадь это заметила и остановилась.

    Мы можем с уверенностью предположить, что если лошадь была способна обнаруживать и интерпретировать эти подсознательные подсказки, то люди тоже способны на это.

    Название Происхождение

    Название «Эффект Пигмалиона» происходит из греческой мифологии, в частности из мифа о Пигмалионе. Пигмалион был скульптором, который, вдохновившись мечтой, создал красивую статую женщины из слоновой кости.Говорят, что статуя была настолько красивой, что он влюбился в нее. Неспособный полюбить другого человека, Пигмалион обратился к Афродите, богине любви, чтобы оживить статую Галатею. Афродита исполнила его желание, и пара поженилась, и у них родилась дочь Пафос. Предполагается, что отсюда происходит название города на Кипре.

    Пигмалион разговаривает со статуей Галатеи до того, как она стала человеком.

    Настройки

    Первоначальное исследование Розенталя-Якобсона доказало существование эффекта Пигмалиона в классе.Тем не менее, за последние 5 десятилетий, прошедших с момента проведения исследования, большое количество ученых из отслеживали один и тот же эффект в различных условиях. Эффект Пигмалиона теперь обнаружен в высшем образовании, в менеджменте, в армии, дома и практически везде, где лидерство играет роль .

    Когда менеджер возлагает большие надежды на своих сотрудников, они, как правило, работают значительно лучше. Фактически, недавнее исследование показало, что обучение лидерству в Пигмалионе было наиболее эффективным вмешательством в развитие лидерства.Самое главное, что родители, возлагающие большие надежды на своих детей, кажутся одним из важнейших факторов успеха ребенка.

    Заблуждения

    Хотя эффект Пигмалиона определенно верен, это не означает, что вы можете просто ожидать от кого-то всего, чего хотите. Слишком завышенные ожидания могут стать обременительными и подавляющими для человека и даже привести к результату, противоположному желаемому. Ожидание чудес — это рецепт разочарования с обеих сторон.

    Кроме того, тот факт, что эффект Пигмалиона имеет высокую статистическую значимость для работы человека, ни в коем случае не является абсолютным правилом. Нет никакой гарантии, что человек действительно будет работать лучше, если вы возлагаете на него большие надежды. В таких случаях неудовлетворенные высокие ожидания могут привести к еще большему разочарованию и разочарованию.

    Лучший способ смягчить их — стремиться всегда иметь реалистичные и объективные ожидания от человека. Кроме того, если вы чувствуете, что у другого человека нереалистичные ожидания от вас, было бы неплохо поговорить на эту тему.

    Верно и обратное: эффект голема

    Хотя исследований противоположной взаимосвязи значительно меньше, в настоящее время достаточно исследований, чтобы доказать, что противоположность Эффекта Пигмалиона также верна. Это означает, что когда учитель / менеджер / супервизор имеет заниженных ожиданий от кого-то, это, кажется, снижает производительность человека. Это тоже оказалось правдой, даже когда человек с ожиданиями пытается изо всех сил скрыть это.

    Этот эффект получил название «Эффект Голема» в честь голема в еврейской мифологии. Причины, по которым эффект голема менее обоснован исследованиями, связаны с этическими соображениями (легче проводить положительные исследования). Еще раз, этот эффект был подтвержден в нескольких ситуациях, и, наряду с эффектом Пигмалиона, они образуют одну из наиболее важных концепций как в менеджменте, так и в психологии.

    Они работают над вашими собственными ожиданиями

    Давно известно, что то, чего вы ожидаете от себя, является определяющим фактором того, насколько хорошо вы будете действовать в любой обстановке.Ваши внутренние убеждения о себе играют важную роль в вашем мышлении и ваших действиях, которые, в свою очередь, определяют вашу производительность. Основываясь на эффектах Пигмалиона и Голема, легко понять, что ваши убеждения влияют на подсознательные действия и решения, поэтому ваши ожидания от самих себя имеют значение.

    Кажется, что ваши собственные ожидания также имеют важную связь с обучением, и именно здесь на помощь приходит установка на рост. Установление на рост утверждает, что вы можете делать все, что угодно, если вы уделяете должное количество усилий и времени эффективным образом. .Ваша производительность не ограничена пределами ваших возможностей, и ваш потенциал не предопределен. Как только вы примете этот образ мышления (который подтвердился в ходе многочисленных исследований), ваши ожидания от себя сразу же станут выше, что в свою очередь приведет к повышению производительности.

    Эффекты Пигмалиона памяти и Голема

    Однажды я столкнулся с интересной концепцией: эффекты Пигмалиона и Голема, кажется, имеют важное влияние на наши собственные воспоминания.Когда вы говорите всем и себе, что у вас плохая память, велика вероятность, что ваш мозг докажет, что вы правы. С другой стороны, если вы действительно верите, что ваша память может работать хорошо, вы заметите улучшение своей памяти, даже не пытаясь.

    Дело в том, что паршивой памяти не бывает. Наша память работает определенным образом, и есть различные методы, которые вы можете использовать для ее улучшения, которые применимы ко всем вам.

    Эта концепция привлекла мое внимание благодаря Джонатану Леви.Вы можете посмотреть его видео об эффектах Пигмалиона памяти и Голема прямо ниже:

    Sidenote : Если вас интересует мастер-класс, о котором Джонатан рассказывает в видео, вы можете найти его здесь. Обратите внимание, что это партнерская ссылка.

    Как использовать эффект Пигмалиона

    Определите существующие убеждения

    Первым шагом в этом процессе является определение ваших внутренних убеждений. Постарайтесь выяснить все навыки, в которых, по вашему мнению, вы не справляетесь, и желательно запишите их.На мой взгляд, вам также следует отметить все положительные внутренние убеждения и, возможно, попытаться провести связь между вашими ожиданиями от себя и вашей эффективностью в каждой области.

    На этом этапе вы также должны определить свои ожидания от близких вам людей. Подумайте о своей семье, своих близких друзьях и коллегах по очереди и будьте честны с собой в том, чего вы от них ожидаете. Скорее всего, вы обнаружите несколько отклонений между тем, что, по вашему мнению, вы ожидаете от других, и тем, что вы на самом деле ожидаете.

    Развивайте установку на рост

    Следующим шагом будет сознательная работа над формированием установки на рост как для себя, так и для других. Помните, что любой может делать что угодно, если он уделяет должное количество времени и усилий. Это верно и для вас самих. Прочтите мою статью о установке на рост, чтобы узнать больше о концепции и о процессе, который вы можете использовать для ее разработки.

    Самообразование

    Чтобы развить установку на рост и сознательно изменить свои ожидания, вам необходимо самообразовываться.В первую очередь начните учиться как можно скорее. Умение учиться — один из тех ключевых навыков, благодаря которым все остальное может казаться проще и эффективнее. Об этом весь этот блог, так что вы можете начать это путешествие здесь.

    Измените свои ожидания в отношении других

    Теперь, когда вы знаете, что ваши ожидания могут действительно влиять на производительность других людей, продолжайте и измените их. В сочетании с тем фактом, что теперь вы верите, что любой может достичь чего угодно, если приложит к этому свой разум и сердце, это изменение не должно быть слишком сложным.Об остальном позаботится Эффект Пигмалиона.

    Заключение

    Эффекты Пигмалиона и Голема играют важную роль в нашей жизни во многих различных областях. Будь то работа, дом или учеба, то, что вы ожидаете от других и что другие ожидают от вас, оба играют важную роль в работе каждого человека. Осознание этого поможет вам повысить ваши ожидания (и, следовательно, производительность) от других, а также на меньше повлиять на то, что другие верят в вас (что очень полезно, если другие мало чего ожидают).

    Более того, эти эффекты играют важную роль в том, как мы сами воспринимаем нашу реальность и свои возможности. Постарайтесь понять, что вы можете делать все, что захотите, если приложите соответствующее количество усилий (обратите внимание, что я никогда не утверждал, что это легко, просто это возможно). Увеличьте свои ожидания от себя, и, несомненно, ваша производительность также повысится.

    Призыв к действию

    Если вам понравилась эта статья, поделитесь ею с друзьями.Кроме того, по мере того, как вы узнаете больше об эффектах Пигмалиона и Голема, вы будете больше осознавать динамику, происходящую в вашей жизни и окружающей среде. Я хотел бы узнать о ваших идеях, а также о ваших достижениях или попытках внести изменения! Разместите сообщение в группе Facebook или свяжитесь со мной напрямую по адресу [email protected]!

    Пример из Греческого открытого университета

    Эффект Пигмалиона в дистанционном обучении: пример из Греческого открытого университета

    Мария Ниари и др.

    Европейский журнал открытого, дистанционного и электронного обучения — Vol. 19 / No. 1 40

    ISSN 1027-5207

    © 2016 EDEN

    Однако это не сами ожидания, которые влияют на успеваемость и результаты обучения

    учащихся, а неравное и дифференцированное поведение учителя и то, как учащиеся

    воспринимать и реагировать на это (Брофи, 1982, с.34). Согласно Розенталю (1974, ссылка в Trouilloud

    & Sarrazin, 2003, стр.97) поведение учителя варьируется в соответствии с ожиданиями в четырех аспектах: (а)

    педагогическое содержание и представление работы (ввод), (б) возможности выражения

    , предоставленные учащимся (результат), (в) обратная связь, г) эмоциональный климат и вербальные или невербальные

    взаимодействия с учащимися.Отмечено, что первый и четвертый аспекты имеют более значительное влияние на поведение

    учеников (Harris & Rosenthal, 1985, см. Ссылку в Trouilloud & Sarrazin, 2003, p.99).

    Между тем Купер и его коллеги (Купер и др., 1979; стр. 5-7) добавляют еще один аспект к поведению учителя

    : частоту взаимодействия между учителем и учеником.

    Учащиеся, даже самые маленькие, способны понять разнообразное поведение учителя,

    особенно благоприятное отношение к «хорошим» ученикам (Trouilloud & Sarrazin, 2003;

    p.100). Это может иметь значение как для интеллектуального развития (Rosenthal & Jacobson,

    1968), так и для успеваемости в школе (Cooper et al., 1979; Zanna et al., 1975; Hecht & Strum, 1974;

    Cooper, 1971), самовосприятие (Prihadi et al., 2010; Cooper, 1971) и мотивация к обучению

    (Merle, 2004; Coleman & Jussim, 1983). Согласно Snyder & Stukas (1999, ссылка в

    Trouilloud & Sarrazin, 2003, стр. 93), влияние ожиданий учителя может быть двух форм: (а)

    подтверждение фактического поведения ученика или (б) перцептивное подтверждение в сознании учителя.

    В области образования взрослых не так много эмпирических исследований, посвященных эффекту

    Пигмалиона. Принято считать, что взрослые более опытны по сравнению с детьми, они

    предпочли способы обучения и сформировали свою личность, поэтому способность учителя

    воздействовать на них ограничена. Некоторые заслуживающие упоминания исследования включают следующее: (a) Ливингстон (1969,

    , ссылка на Cherie, 2006, стр. 3) исследовал отношения между работодателями и работниками на рабочем месте

    и, главным образом, влияние ожиданий менеджера. Что касается производительности рабочих, (b)

    Blakey (1970) сосредоточился на словесных сигналах и подчеркнул существование связи между ожиданиями учителя

    и успеваемостью учеников, (c) Гарриет Розенталь попыталась расширить свое исследование

    на новый уровень, протестировав эффект Пигмалиона на взрослых из разных племен (хотя его исследование

    не повторило первоначальные предположения), (d) Скилбек и Коллинз (1976) исследовали взаимодействие

    между служащими и работодателями на рабочем месте и их исследование

    показало, что эффект ожиданий представляет собой «хрупкий» параметр в социальных взаимодействиях, и его не всегда легко определить.

    В области дистанционного обучения Мур (1993) определил дистанционное образование как «совокупность

    отношений учитель-ученик, которые существуют, когда ученики и преподаватели разделены пространством

    и / или временем» (стр. 22) . Это определение включает как синхронные, так и асинхронные форматы доставки

    . Теория трансактной дистанции важна концептуально, поскольку она предполагает, что существенная дистанция

    в дистанционном образовании является транзакционной, а не пространственной или временной.Достижения в области коммуникационных технологий

    , которые сделали синхронное и асинхронное взаимодействие доступным

    , позволили взаимодействию стать ключевым фактором в системах дистанционного обучения. Что касается воздействия эффекта Пигмалиона

    , мы могли бы упомянуть исследования: (а) Ратерта и

    Рида (2001), которые провели эксперимент, направленный на изучение эффектов поощрения

    через электронную почту у студентов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *