Факторы влияющие на формирование стратегического плана: Факторы, влияющего на создание системы стратегического планирования GAAP.RU

Автор: | 15.07.1972

Содержание

Факторы, влияющие на формирование стратегии снабжения

Стратегия снабжения предприятия учитывает анализ рынка поставщиков, их количество, модель закупки и срок действия договора с поставщиками.
С целью упорядочивания процесса разработки логистической стратегии управления закупками предлагается структурировать ее компоненты в виде «дерева формирования ЛСУЗ». Дифференциация компонент по уровням формирования стратегии позволяет наглядно представить порядок принятия решений о ее выборе, а пошаговая градация на каждом уровне – выявить и оценить существующие альтернативы стратегии закупок. Уровень 1 – заданные компоненты материального потока (входящая информация): наименование требуемого материала, качество, количество и дата поступления материала на склад предприятия-заказчика. Наименование и качество материала определяются на основании заявки, обусловленной производственной программой и спецификациями. Количество материала зависит от плана выпуска готовой продукции и наличия запасов данного вида материала на складе.

Срок поступления материала сориентирован на график выпуска готовой продукции с учетом продолжительности производственного и закупочного циклов.
Уровень 2 – вариативные компоненты ЛСУЗ, различные соотношения которых обусловливают множественность стратегий. Переход от этого уровня к следующему состоит из трех последовательных шагов, каждый из которых является логическим и закономерным продолжением предыдущего. На первом шаге определяется состав компонент данного уровня и проводится их ранжирование в зависимости от взаимовлияния, доли и степени значимости в производственном или сбытовом процессах. На втором и третьем шагах осуществляется выбор варианта по ряду компонент данного уровня, который может как регламентироваться поставщиком, так и зависеть от самого предприятия. Как правило, на современном этапе развития рыночных отношений большинство поставщиков материальных ресурсов ведут гибкую ценовую политику, направленную, во-первых, на привлечение потребителей, во-вторых, на стимулирование роста объемов продаж, в-третьих, на сокращение дебиторской задолженности и соблюдение финансовой дисциплины клиентами.

Уровень 3 – расчетные компоненты, которые служат основой для формирования множества стратегий закупок. Первый шаг включает отбор расчетных компонент ЛСУЗ. В данном случае это время, оборотные средства, затраты. Больший потенциал имеет процесс приобретения, позволяющий сократить весь цикл. Кроме того, время является ограничивающим фактором формирования ЛСУЗ. Например, первоначально необходимо рассчитать время движения материального потока и определить момент его перехода из закупочного цикла в производственный. Далее важно сопоставить полученное значение с нижним пороговым значением времени в соответствии с графиком производства и поставки готовой продукции.
Второй шаг данного уровня «дерева формирования ЛСУЗ» включает расчет длительности хранения материальных ресурсов и время на трансакции между поставщиками и предприятием-потребителем с учетом времени реагирования поставщика на поступивший заказ.
При прохождении всех уровней «дерева формирования логистических стратегий управления закупками» формируется множество стратегий с различным набором и значениями компонент. Далее необходимо выбрать ту, которая, во-первых, соответствует целям предприятия, во-вторых, вписывается в границы, установленные контрольными параметрами, в-третьих, является оптимальной для данного вида материалов. В данном случае критерием оптимальности является минимизация затрат на закупку.
В результате формирования стратегии снабжения разрабатывается политика предприятия в сфере снабжения. На этом уровне учитываются следующие факторы:
— конкурентоспособность поставщиков, возможность предоставления ценовых скидок,
— соответствие возможностей поставщиков логистической стратегии компании,
— снижение издержек на доставку и хранение материалов,
— возможность длительного партнерства.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Факторы, влияющие на формирование инвестиционной стратегии — Мегаобучалка

 

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии организации.

Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и организации и всегда изменяется во времени. Поэтому руководителю необходимо оценивать совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем начать выбор стратегии.

Инвестиционная стратегия — это комплекс долгосрочных целей в области капиталовложений и вложений в финансовые активы, развития производства, формирования оптимальной структуры инвестирования, а также совокупность действий по их достижению.

В общем виде инвестиционная стратегия реализуется в разработке плана и программы его осуществления на данном этапе развития предприятия; формируется с учетом существующих источников и форм инвестирования, их доступности и потенциальной эффективности использования.

Предпосылкой формирования инвестиционной стратегии является общая стратегия экономического развития предприятия, по отношению к которой инвестиционная стратегия носит подчиненный характер. Управление инвестиционной деятельностью, т. е. инвестиционная стратегия получает свою дальнейшую конкретизацию в процессе тактического управления этой деятельностью путем формирования инвестиционного портфеля компании. Это формирование относится к среднесрочному управлению, которое завершается реализацией отдельных инвестиционных программ и проектов. Таким образом, разработка инвестиционной стратегии является только первым этапом процесса управления инвестиционной деятельностью компании.

Формирование инвестиционной стратегии компании (фирмы) является довольно сложным творческим процессом, требующим высокой квалификации исполнителей. Прежде всего, формирование стратегии базируется на прогнозировании отдельных условий осуществления инвестиционной деятельности (инвестиционного климата) и конъюнктуры инвестиционного рынка как в целом, так и в разрезе отдельных его сегментов. Кроме того, она требует периодической корректировки с учетом меняющихся внешних условий и новых возможностей роста компании.



Инвестиционная стратегия предусматривает достижение следующих целей:

— максимизации прибыли от инвестиционной деятельности;

— минимизации инвестиционных рисков.

Для этого необходимо организовать:

-исследование внешней инвестиционной среды и прогнозирование конъюнктуры инвестиционного рынка;

-технические и маркетинговые исследования;

-поиск новых, более прибыльных инвестиционных возможностей;

-оценку привлекательности инвестиционных проектов и финансовых инструментов с отбором наиболее эффективных из них;

-разработку капитального бюджета;

-формирование оптимальной структуры инвестирования.

На выбор инвестиционной стратегии предприятия влияет ряд факторов.

К их числу относится общая стратегия развития, которая предусматривает:

— проникновение на рынок и обеспечение выживаемости при убыточной деятельности;

— закрепление на рынке и обеспечение безубыточной деятельности;

— существенное расширение своего сегмента на рынке и обеспечение систематического роста прибыли с выходом на оптимальный уровень;

— диверсификация деятельности и обеспечение сбалансированного роста прибыли на оптимальном уровне;

— обеспечение стабилизации объема деятельности путем сохранения прибыли, платежеспособности и финансовой устойчивости;

— обновление форм и направлений деятельности, обеспечение условий для высоких темпов роста прибыли.

Финансовое состояние предприятия, уровень технического и организационного потенциала определяют его конкурентную позицию на рынке сбыта. Наличие временно свободных денежных средств позволяет предприятию инвестировать их в долго-, средне- и краткосрочные реальные и финансовые активы.

Принятие решений по инвестированию осложняется следующими факторами:

— множественность доступных вариантов вложения капитала;

— ограниченность финансовых ресурсов для инвестирования;

— риск, связанный с принятием того или иного решения по инвестированию, и т. п.

Осуществление инвестиционной деятельности невозможно без стратегического подхода. Модель инвестиционной стратегии должна включать элементы общего стратегического подхода и инвестиционного проектирования.

Необходимость исследования внешней среды обусловлена основными принципами стратегического подхода. Поэтому параметры внешней среды рассматриваются с точки зрения инструментов влияния на деятельность предприятия и с позиций субъектов воздействия на него.

Благоприятные факторы и угрозы со стороны внешней среды влияют на формирование инвестиционной стратегии.

В первую очередь, внешняя среда влияет на систему целей предприятия. Предприятие должно инвестировать в те проекты, которые будут решать проблему замкнутости рыночного и стратегического пространства предприятия. Решение этой проблемы находится в области сбалансирования рыночной и ресурсной ориентации предприятия. Следующий шаг в формировании инвестиционной стратегии — выбор содержания, который состоит из выбора направлений инвестиционной деятельности и источников инвестирования.

Приоритетными направлениями инвестирования на предприятии можно выделить:

— развитие интегральных связей по территориальному и/или отраслевому признаку;

— развитие маркетинговой сети предприятия;

— повышение таких видов потенциала, как кадровый, финансовый, организационный;

— реализация энергосберегающих технологий.

Причины, обуславливающие необходимость инвестиций, могут быть различны, однако в целом их можно объединить по принципу получения дохода:

— реальные инвестиции проводятся с целью снижения затрат на производство продукции;

— финансовые инвестиции проводятся с целью получения дохода от курсовой разницы или дивидендов.

Важным также является вопрос о размере предполагаемых инвестиций, так как от этого зависит глубина аналитической проработки экономической стороны инвестиционного проекта, которая предшествует принятию решения.

На многих предприятиях и во многих фирмах становится обыденной практика дифференциации права принятия решений инвестиционного характера, т. е. ограничивается максимальная величина инвестиций, в рамках которой тот или иной руководитель может принимать самостоятельные решения.

В условиях рыночной экономики возможностей для инвестирования довольно много. Вместе с тем любое предприятие имеет ограниченные свободные финансовые ресурсы, доступные для инвестирования. Поэтому возникает задача оптимизации инвестиционного портфеля.

Здесь весьма существенен фактор риска. Инвестиционная деятельность всегда осуществляется в условиях неопределенности, степень которой может значительно варьироваться. Поэтому нередко решения принимаются на интуитивной логической основе, но, тем не менее, они должны подкрепляться экономическим расчетом.

Рисковые инвестиции или «венчурный капитал» – это термин, применяемый для обозначения капиталовложений, для которых трудно оценить возможные доходы и сопутствующие расходы. Венчурный капитал представляет собой инвестиции в новые сферы деятельности, связанные с большим риском. Как правило, венчурный капитал инвестируется в несвязанные между собой проекты в расчете на быструю окупаемость вложенных средств.

Специализируясь на финансировании проектов с высокой степенью неопределенности результата, венчурные фирмы предоставляют инвестиции не в форме ссуды, а в обмен на большую часть акционерного капитала создаваемого венчурного предприятия. Это позволяет жестко контролировать финансовое состояние, финансовые результаты, а также ход работ по венчурному проекту.

Таким образом, основная задача инвестиций – принести инвестору предполагаемый доход при минимальном уровне риска, который достигается путем формирования диверсифицированного инвестиционного портфеля.

Учет риска инвестора осуществляется путем увеличения используемого банками реальной процентной ставки на величину «премии за риск».

Стратегическое планирование инвестиций следует рассматривать как механизм разработки инвестиционной стратегии предприятия. Под стратегическим планом понимается развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам перечень стратегических мероприятий.

Под инвестиционной стратегией предприятия понимается определение в стратегическом плане основных инвестиционных целей и задач предприятия и утверждение курса действия и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих стратегических целей.

Экономическая постановка задачи разработки инвестиционной стратегии промышленного предприятия понимается как выбор наиболее эффективного распределения стратегических ресурсов, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. Применительно к такой постановке задачи должны рассматриваться основные особенности инвестиционной стратегии — учет основных параметров внешней среды и учет потенциальных внутренних сильных и слабых сторон промышленного предприятия.

Таким образом, процесс привлечения иностранного капитала имеет существенное значение для всех стран, в том числе и Российской Федерации, поскольку носит универсальный характер. Привлечение иностранных инвестиций в российскую экономику приобрело в настоящее время особое значение, а формирование благоприятного инвестиционного климата в стране обусловливает необходимость кардинальных преобразований в инвестиционной политике, проводимой государством.

 

Стратегический менеджмент — ответы к тесту

Стратегический менеджмент — ответы к тесту

Внимание! zachteno.net не продает дипломы, аттестаты об образовании и иные документы об образовании. Все услуги на сайте предоставляются исключительно в рамках законодательства РФ.

Вопрос 1. Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.
  • Ответ: функциональным
Вопрос 2. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам:
  • Ответ: большая доля рынка
Вопрос 3. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив:
  • Ответ: конкурентный стратегический подход
  • Ответ: портфельный подход
  • Ответ: стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы»
  • Ответ: стратегический подход на основе «мозгового штурма»
  • Ответ: стратегический подход на основе моделирования
  • Ответ: стратегический подход на основе разработки сценариев
Вопрос 4. Раздел стратегического плана предприятия, в котором находят отражение показатели объема производства продукции в целом и по видам:
  • Ответ: производство
Вопрос 5. Содержание портфельной стратегии включает:
  • Ответ: многообразное использование различного рода ресурсов фирмы материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др
  • Ответ: расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных видов деятельности
Вопрос 6. Типы стратегических альтернатив:
  • Ответ: альтернативы обновления
  • Ответ: альтернативы постепенного совершенствования
  • Ответ: инновационные альтернативы
Вопрос 7. Различия STEP и SWOT анализов:
  • Ответ: предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и внутренняя среда организации, а предметом STEP-анализа только ее внешняя макросреда
Вопрос 8. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что . ..
  • Ответ: в окружении постоянно будут происходить изменения
Вопрос 9. Характерные особенности стратегических решений:
  • Ответ: инновационны по своей природе
  • Ответ: неопределенны по своей природе
  • Ответ: субъективны по своей природе
Вопрос 10. Составляющие внешней среды:
  • Ответ: макроокружение
  • Ответ: микроокружение
  • Ответ: миниокружение
Вопрос 11. Стратегическая архитектура – это …
  • Ответ: план развертывания новых функциональных направлений, обретения новых компетенций, перемещения имеющихся, новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями
Вопрос 12. Конкуренция между городами возникает по поводу …
  • Ответ: привлечения капиталов и кадров
Вопрос 13. Понимание термина «угрозы и возможности»:
  • Ответ: обозначение благоприятных и неблагоприятных тенденций во внешней среде
Вопрос 14. Фактор, оказывающий решающее значение на формирование различных вариантов стратегий:
  • Ответ: потребители и их предпочтения
Вопрос 15. Перед началом анализа в распоряжении организации находится достаточно много информации, часть которой не понадобится в дальнейшем. Своеобразные «фильтры», позволяющие отсеивать ненужную информацию:
  • Ответ: миссия
  • Ответ: стратегия
  • Ответ: цели
Вопрос 16. Базовые стратегии:
  • Ответ: комбинированная стратегия
  • Ответ: стратегия роста
  • Ответ: стратегия сокращения
Вопрос 17. Типы систем стратегического контроля:
  • Ответ: бюрократический
  • Ответ: по выходу
  • Ответ: рыночный
Вопрос 18. Решающее из восьми ключевых пространств установления целей:
  • Ответ: доходность (прибыльность)
Вопрос 19. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы концепции стратегического маркетинга, анализа рынка, жизненного цикла товара, сегментирования рынка товара, стратегии ценообразования, классификации и анализа конкурентов, планирования сбыта и товародвижения, планирования рекламной кампании:
  • Ответ: стратегический план маркетинга
Вопрос 20. Функциональный бенчмаркинг – это …
  • Ответ: изучение изделий, услуг, процессов работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами
Вопрос 21. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности и т.д.:
  • Ответ: стратегический финансовый план
Вопрос 22. Стратегическое планирование – это:
  • Ответ: комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей фирмы
  • Ответ: процесс разработки стратегии фирмы с конкретизацией в форме стратегического плана на длительный период времени
Вопрос 23. Группы факторов, от которых зависит успех фирмы в конкурентной борьбе:
  • Ответ: внешних компетенций
  • Ответ: внутренних компетенций
  • Ответ: динамических способностей
Вопрос 24. Стратегия, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе – стратегия . ..
  • Ответ: «сбора урожая»
Вопрос 25. Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
  • Ответ: политические
  • Ответ: правовые
  • Ответ: социальные
  • Ответ: экономические
Вопрос 26. Оценка стоимости стратегических программ элементным методом предполагает …
  • Ответ: калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу
Вопрос 27. Элементы интегральной модели организации, по мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, не подходящие к формированию внутренней среды организации:
  • Ответ: миссия
  • Ответ: стратегия
Вопрос 28. SWOT-анализ включает …
  • Ответ: все отмеченное выше
Вопрос 29. Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
  • Ответ: в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
  • Ответ: в каком положении предприятие находится в настоящее время
  • Ответ: каким способом достигнуть желаемого
Вопрос 30. Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
  • Ответ: степень достижения поставленных стратегических целей
  • Ответ: степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров
  • Ответ: эффективность реализации отдельных стратегических программ
Вопрос 31. Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
  • Ответ: анализ конкурентной силы
  • Ответ: главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
  • Ответ: заключение относительно конкурентной позиции
  • Ответ: индикаторы стратегической деятельности
Вопрос 32. Составные элементы процесса «стратегическое планирование»:
  • Ответ: анализ видов стратегии
  • Ответ: анализ и оценка внешней и внутренней среды
  • Ответ: определение миссии предприятия
  • Ответ: составление стратегического плана
  • Ответ: формирование целей и задач предприятия
Вопрос 33. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации:
  • Ответ: концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
  • Ответ: уровень специализации поставщика
Вопрос 34. Отличительная черта ассортимента компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
  • Ответ: большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства
Вопрос 35. Цель организации – это …
  • Ответ: конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе
Вопрос 36. Определение миссии в узком понимании О.С. Виханского:
  • Ответ: сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация
Вопрос 37. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
  • Ответ: охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов
Вопрос 38. Характерные черты стратегического планирования:
  • Ответ: предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период
  • Ответ: служит основой для любого другого вида планирования
  • Ответ: содержит совокупность глобальных идей развития фирмы
Вопрос 39. Стратегии для компаний – преследователей:
  • Ответ: наступательная стратегия для захвата доли рынка
  • Ответ: стратегия отличительного имиджа
  • Ответ: стратегия превосходящего качества
  • Ответ: стратегия роста за счет поглощения конкурентов
  • Ответ: стратегия специализации
Вопрос 40. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования?Вопрос 41. Стратегические изменения определяются …
  • Ответ: характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды
Вопрос 42. Тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста), который выберет фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:
  • Ответ: стратегию усиления позиций на рынке
Вопрос 43. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию оптимальных издержек:
  • Ответ: чувствительные к потребительской ценности покупатели
Вопрос 44. Основные функции стратегического контроллинга:
  • Ответ: контроль процесса реализации общей стратегии
  • Ответ: координация всех этапов стратегического управления
  • Ответ: мониторинг системы стратегических индикаторов
Вопрос 45. К числу стратегических решений можно отнести:
  • Ответ: внедрение новой технологии
  • Ответ: выход на новые рынки сбыта
  • Ответ: приобретение, слияние предприятий
  • Ответ: реконструкцию предприятия
Вопрос 46. Стратегии, входящие в «стратегическую пирамиду» одноотраслевого предприятия:
  • Ответ: деловая
  • Ответ: операционные
  • Ответ: функциональные
Вопрос 47. Верные определения:
  • Ответ: в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы
  • Ответ: стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент
  • Ответ: стратегическое планирование – инструмент управления планами, а стратегический менеджмент – организационный инструмент
Вопрос 48. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
  • Ответ: лидерство в минимизации издержек
  • Ответ: специализация в производстве продукции
  • Ответ: фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте
Вопрос 49. Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
  • Ответ: службой маркетинга
Вопрос 50. Стратегическая зона хозяйствования — это . ..
  • Ответ: сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход
Вопрос 51. В стратегическом менеджменте при определении задач работнику важнее указать …
  • Ответ: на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий
Вопрос 52. Стратегия наиболее привлекательная для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли:
  • Ответ: диверсифицированного роста
Вопрос 53. Стратегии для компаний – лидеров отрасли:
  • Ответ: наступательная стратегия
  • Ответ: стратегия активной обороны
  • Ответ: стратегия демонстрации силы
Вопрос 54. Стратегические риски для быстро растущих компаний:
  • Ответ: запаздывание в адаптации своих компетенций
  • Ответ: концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
  • Ответ: попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
  • Ответ: попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
Вопрос 55. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
  • Ответ: бизнес-стратегии
  • Ответ: операционные стратегии
  • Ответ: функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)
Вопрос 56. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом:
  • Ответ: философы древности и военные стратеги
Вопрос 57. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
  • Ответ: обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами
Вопрос 58. Стратегические риски в зрелых отраслях:
  • Ответ: запаздывание в адаптации своих компетенций
  • Ответ: концентрация на получение краткосрочной прибыли
  • Ответ: недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек
  • Ответ: попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
  • Ответ: создание избыточных мощностей
Вопрос 59. SWOT-анализ – это …
  • Ответ: анализ возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации
Вопрос 60. Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении:
  • Ответ: имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности
Вопрос 61. Процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем – это …
  • Ответ: управленческий анализ»
Вопрос 62. Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений:
  • Ответ: авторитарный
  • Ответ: контролирующий
  • Ответ: подход посредством сотрудничества
  • Ответ: чемпионский
Вопрос 63. Для компании целесообразно использование стратегии вертикальной интеграции когда она:
  • Ответ: повышает эффективность стратегически важных видов деятельности
  • Ответ: создает конкурентное преимущество
Вопрос 64. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее …
  • Ответ: комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений
Вопрос 65. По очередности достижения цели делятся на …
  • Ответ: краткосрочные, промежуточные и долгосрочные
Вопрос 66. Кто предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений?
  • Ответ: Г. Саймон
Вопрос 67. Кто предложил модель пяти сил конкуренции в отрасли?
  • Ответ: М.Портер
Вопрос 68. Центральная компетенция — это …
  • Ответ: уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом
Вопрос 69. Характеристики корневых компетенций фирмы:
  • Ответ: их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам
  • Ответ: они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя
  • Ответ: они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках
Вопрос 70. Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
  • Ответ: 1) бюджетирование
  • Ответ: 2) долгосрочное планирование
  • Ответ: 3) стратегическое планирование
  • Ответ: 4) стратегический менеджмент
Вопрос 71. Функционально-стоимостной анализ, используемый в процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий – это …
  • Ответ: анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, то есть с учетом временного фактора
Вопрос 72. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
  • Ответ: будущая неопределенность как стратегическая возможность
  • Ответ: гибкая адекватность
  • Ответ: ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
  • Ответ: ситуационность
  • Ответ: уникальность
Вопрос 73. Основные функции управления реализацией стратегии:
  • Ответ: мотивация персонала на осуществление стратегии
  • Ответ: разработка стратегической программы или плана
  • Ответ: стратегический контроль
Вопрос 74. Высший уровень стратегического менеджмента – … уровень.
  • Ответ: корпоративный
Вопрос 75. Основные виды деятельности в цепочке ценностей:
  • Ответ: закупки
  • Ответ: материально-техническое обеспечение
  • Ответ: продажи
  • Ответ: производство
Вопрос 76. Принцип, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой:
  • Ответ: «Бритва Оккама»
Вопрос 77. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по …»
  • Ответ: результатам
Вопрос 78. Исходный этап процесса стратегического управления:
  • Ответ: анализ среды
Вопрос 79. SWOT-анализ происходит на … ступени ситуационного анализа.Вопрос 80. Амбициозный подход основан на …
  • Ответ: внутренних и внешних компетенциях, динамических способностях фирмы
Вопрос 81. Стратегии, образующие «стратегическую пирамиду» крупной диверсифицированной компании:
  • Ответ: деловая стратегия
  • Ответ: корпоративная стратегия
  • Ответ: функциональная стратегия
Вопрос 82. Последовательность, в которой должны отражаться этапы процесса стратегического планирования:
  • Ответ: 1) миссия предприятия
  • Ответ: 2) цели предприятия
  • Ответ: 3) стратегический анализ
  • Ответ: 4) концепция общей стратегии
  • Ответ: 5) планирование
Вопрос 83. Система специфического внутрифирменного образования (корпоративные университеты) – это …
  • Ответ: структурное подразделение организации, выполняющее определенный набор функций, включая образовательные
Вопрос 84. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают:
  • Ответ: объем продаж
  • Ответ: прибыль на вложенный капитал
  • Ответ: рентабельность активов и продаж
Вопрос 85. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей?Вопрос 86. Строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений, реконструкция или модернизация действующих магазинов, формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п. – это … цели.
  • Ответ: инвестиционные
Вопрос 87. Критерии успешной стратегии:
  • Ответ: конкурентное преимущество
  • Ответ: соответствие среде
  • Ответ: эффективность
Вопрос 88. Общеметодологические принципы, которые должны лежать в основе анализа среды деятельности предприятия:
  • Ответ: динамический принцип и принцип сравнительного анализа
  • Ответ: комплексный анализ
  • Ответ: принцип учета специфики предприятия
  • Ответ: системный подход
Вопрос 89. Стратегии компаний в сегментированных отраслях:
  • Ответ: географическая специализация
  • Ответ: завоевание лидерства по издержкам
  • Ответ: потребительская специализация
  • Ответ: создание стандартных подразделений компании
  • Ответ: товарная специализация
Вопрос 90. Если преобладает ценовая конкуренция, то более эффективной будет стратегия …
  • Ответ: лидерства по издержкам
Вопрос 91. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
  • Ответ: ассортимента и количества товарных групп
  • Ответ: выход на международные рынки
  • Ответ: наращивание усилий по продвижению
  • Ответ: оптимизация цепочки ценности
  • Ответ: снижение издержек
Вопрос 92. Основные области стратегических изменений при реализации стратегии:
  • Ответ: культура
  • Ответ: персонал
  • Ответ: системы
  • Ответ: стиль управления
  • Ответ: структура организации
Вопрос 93. Цели объединения компаний в стратегические союзы:
  • Ответ: совместное формирование новой компетенции
  • Ответ: создание новых товаров
  • Ответ: сотрудничество в сфере технологий
Вопрос 94. К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы:
  • Ответ: сильные стороны
  • Ответ: слабые стороны
Вопрос 95. Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это:
  • Ответ: отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
  • Ответ: стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам
  • Ответ: сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли
Вопрос 96. Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
  • Ответ: общие ценности и корпоративная культура
  • Ответ: сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
  • Ответ: условия конкуренции, общая привлекательность отрасли
Вопрос 97. Стадии жизненного цикла, на которых используется стратегическая модель развития предприятия «ускоренный рост»:
  • Ответ: детство
  • Ответ: рождение
  • Ответ: юность
Вопрос 98. Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
  • Ответ: видение
Вопрос 99. Позиции, по которым стратегический план отличается от других видов плана:
  • Ответ: период действия
  • Ответ: степень точности
  • Ответ: структура
  • Ответ: цели
Вопрос 100. Приоритеты в маркетинге компании, которая реализует сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
  • Ответ: анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и/или специфическим потребностям сегмента
Вопрос 101. Основные процессы реализации стратегии:
  • Ответ: проведение стратегических изменений в организации
  • Ответ: стратегическое управление реализацией стратегического плана
Вопрос 102. Характеристики, которыми должны обладать цели, согласно принципа SMART:
  • Ответ: достижимость
  • Ответ: измеримость
  • Ответ: конкретность
  • Ответ: определенность во времени, сроках достижения
  • Ответ: согласованность
Вопрос 103. К внешним компетенциям относится:
  • Ответ: возможность лоббирования своих интересов
Вопрос 104. Факторы, формирующие стратегию:
  • Ответ: конкурентоспособность фирмы
  • Ответ: корпоративная культура
  • Ответ: привлекательность продукции, отрасли
  • Ответ: социальные, политические, гражданские регулирующие нормы
Вопрос 105. Интегрированный рост организации предполагает …
  • Ответ: получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами
Вопрос 106. Группа стратегий, которой относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:
  • Ответ: концентрированного роста
Вопрос 107. Уровень целеобразования, который, по мнению А.И. Пригожина, соответствует реактивный (приспособительный) стиль управления:
  • Ответ: целенаправленному
Вопрос 108. Тип конкурентного преимущества, который достигается компанией при реализации стратегии оптимальных издержек:
  • Ответ: больше потребительской ценности за ту же цену
Вопрос 109. Элементы, которые, по мнению Э.А. Уткина, должна включать миссия организации:
  • Ответ: внешний образ компании, ее имидж
  • Ответ: внутренняя концепция
  • Ответ: описание продуктов
  • Ответ: технология
  • Ответ: характеристика рынка
  • Ответ: цели организации
Вопрос 110. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам … ранга.
  • Ответ: низкого
Вопрос 111. Виды корпоративной стратегии диверсификации:
  • Ответ: диверсификацию в неродственные отрасли
  • Ответ: диверсификацию в родственные отрасли
  • Ответ: стратегию многонациональной диверсификации
Вопрос 112. Стратегия первопроходца приносит успех, если:
  • Ответ: в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам
  • Ответ: обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами
  • Ответ: первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей
  • Ответ: первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки
Вопрос 113. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
  • Ответ: большая доля рынка
Вопрос 114. Стратегии выхода из кризиса:
  • Ответ: пересмотр текущей стратегии
  • Ответ: принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
  • Ответ: распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
  • Ответ: сокращение издержек
  • Ответ: устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте
Вопрос 115. Стратегическая цель компании, реализующей сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
  • Ответ: узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом
Вопрос 116. Условия, в которых целесообразно компании выбирать стратегию лидерства по издержкам:
  • Ответ: новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы
  • Ответ: стандартный или предназначенный для широкого потребителей товар
  • Ответ: существует сильная конкуренция по цене
Вопрос 117. Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
  • Ответ: прогнозирование изменений
  • Ответ: реагирование на изменения
  • Ответ: управление изменениями рынка
Вопрос 118. Основные элементы, составляющие процесс стратегического менеджмента:
  • Ответ: реализация стратегии
  • Ответ: стратегический контроль и регулирование
  • Ответ: стратегическое планирование
Вопрос 119. Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях:
  • Ответ: захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам
  • Ответ: стратегия «снятия сливок»
  • Ответ: стратегия инноваций
  • Ответ: стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним
  • Ответ: стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)
Вопрос 120. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии:
  • Ответ: новая стратегия автоматически налагается на старую структуру
Вопрос 121. Классификационные признаки систематизации стратегий:
  • Ответ: базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
  • Ответ: относительная сила отраслевой позиции организации
  • Ответ: стадия жизненного цикла отрасли
  • Ответ: степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе
Вопрос 122. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
  • Ответ: бизнес-стратегии
  • Ответ: корпоративный
  • Ответ: функциональные стратегии
Вопрос 123. Основные элементы организационной культуры:
  • Ответ: методы мотивации работников
  • Ответ: нравственные принципы и деловая этика
  • Ответ: стиль руководства
  • Ответ: ценности, социальные установки
Вопрос 124. Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это …
  • Ответ: сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли
  • Ответ: отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
  • Ответ: стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам
Вопрос 125. Пять основных областей стратегических изменений при реализации стратегии
  • Ответ: персонал
  • Ответ: структура организации
  • Ответ: культура
  • Ответ: стиль управления
  • Ответ: системы
Вопрос 126. Содержание портфельной стратегии включает …
  • Ответ: расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных видов деятельности
  • Ответ: многообразное использование различного рода ресурсов фирмы материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др.
Вопрос 127. Для компании целесообразно использование стратегии вертикальной интеграции когда она …
  • Ответ: создает конкурентное преимущество
  • Ответ: повышает эффективность стратегически важных видов деятельности
Вопрос 128. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности и т.д.
  • Ответ: стратегический финансовый план
Вопрос 129. Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
  • Ответ: реагирование на изменения
  • Ответ: прогнозирование изменений
  • Ответ: управление изменениями рынка
Вопрос 130. Стратегии выхода из кризиса:
  • Ответ: распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
  • Ответ: устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте
  • Ответ: пересмотр текущей стратегии
  • Ответ: принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
  • Ответ: сокращение издержек
Вопрос 131. Стратегическая зона хозяйствования — это …
  • Ответ: сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход
    Вопрос 132. К числу стратегических решений можно отнести:
    • Ответ: реконструкцию предприятия
    • Ответ: внедрение новой технологии
    • Ответ: выход на новые рынки сбыта
    • Ответ: приобретение, слияние предприятий
    Вопрос 133. Критерии успешной стратегии
    • Ответ: соответствие среде
    • Ответ: конкурентное преимущество
    • Ответ: эффективность
    Вопрос 134. Отличительная черта ассортимента компании, реализующей стратегию широкой дифференциации
    • Ответ: большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства
    Вопрос 135. Перед началом анализа в распоряжении организации находится достаточно много информации, часть которой не понадобится в дальнейшем. Своеобразные «фильтры», позволяющие отсеивать ненужную информацию:
    • Ответ: цели
    • Ответ: стратегия
    • Ответ: миссия
    Вопрос 136. Группа стратегий, которой относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию
    • Ответ: концентрированного роста
    Вопрос 137. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
    • Ответ: ассортимента и количества товарных групп
    • Ответ: оптимизация цепочки ценности
    • Ответ: снижение издержек
    • Ответ: наращивание усилий по продвижению
    • Ответ: выход на международные рынки
    Вопрос 138. Высший уровень стратегического менеджмента – … уровень.
    • Ответ: корпоративный
    • Ответ: философы древности и военные стратеги
    Вопрос 139. Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
    • Ответ: анализ конкурентной силы
    • Ответ: главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
    • Ответ: индикаторы стратегической деятельности
    • Ответ: заключение относительно конкурентной позиции +
    Вопрос 140. Стратегии компаний в сегментированных отраслях
    • Ответ: создание стандартных подразделений компании
    • Ответ: завоевание лидерства по издержкам
    • Ответ: товарная специализация
    • Ответ: потребительская специализация
    • Ответ: географическая специализация
    Вопрос 141. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
    • Ответ: ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
    • Ответ: ситуационность
    • Ответ: уникальность
    • Ответ: будущая неопределенность как стратегическая возможность
    • Ответ: гибкая адекватность
    Вопрос 142. Стратегические риски для быстро растущих компаний:
    • Ответ: попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
    • Ответ: запаздывание в адаптации своих компетенций
    • Ответ: попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
    • Ответ: концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
    Вопрос 143. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию широкой дифференциации
    • Ответ: большая доля рынка
    Вопрос 144. SWOT-анализ включает …
    • Ответ: анализ возможностей организации и вероятных угроз
    • Ответ: анализ сильных и слабых сторон в деятельности организации, в сравнении с конкурентами
    • Ответ: анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков
    Вопрос 145. Стратегии для компаний – лидеров отрасли
    • Ответ: наступательная стратегия
    • Ответ: стратегия активной обороны
    • Ответ: стратегия демонстрации силы
    Вопрос 146. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив
    • Ответ: конкурентный стратегический подход
    • Ответ: стратегический подход на основе разработки сценариев
    • Ответ: стратегический подход на основе моделирования
    • Ответ: стратегический подход на основе «мозгового штурма»
    • Ответ: стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы»
    • Ответ: портфельный подход
    Вопрос 147. Цели объединения компаний в стратегические союзы:
    • Ответ: сотрудничество в сфере технологий
    • Ответ: создание новых товаров
    • Ответ: совместное формирование новой компетенции
    Вопрос 148. Позиции, по которым стратегический план отличается от других видов плана:
    • Ответ: структура
    • Ответ: степень точности
    • Ответ: период действия
    • Ответ: цели
    Вопрос 149. Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
    • Ответ: эффективность реализации отдельных стратегических программ
    • Ответ: степень достижения поставленных стратегических целей
    • Ответ: степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров
    Вопрос 150. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы концепции стратегического маркетинга, анализа рынка, жизненного цикла товара, сегментирования рынка товара, стратегии ценообразования, классификации и анализа конкурентов, планирования сбыта и товародвижения, планирования рекламной кампании
    • Ответ: стратегический план маркетинга
    Вопрос 151. Раздел стратегического плана предприятия, в котором находят отражение показатели объема производства продукции в целом и по видам
    • Ответ: производство
    Вопрос 152. Виды корпоративной стратегии диверсификации
    • Ответ: диверсификацию в родственные отрасли
    • Ответ: диверсификацию в неродственные отрасли
    • Ответ: стратегию многонациональной диверсификации
    Вопрос 153. Верные определения:
    • Ответ: стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент
    • Ответ: стратегическое планирование – инструмент управления планами, а стратегический менеджмент – организационный инструмент
    • Ответ: в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы
    Вопрос 154. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
    • Ответ: корпоративный
    • Ответ: бизнес-стратегии
    • Ответ: функциональные стратегии
    Вопрос 155. Тип конкурентного преимущества, который достигается компанией при реализации стратегии оптимальных издержек
    • Ответ: больше потребительской ценности за ту же цену
    Вопрос 156. Основные элементы организационной культуры
    • Ответ: ценности, социальные установки
    • Ответ: нравственные принципы и деловая этика
    • Ответ: методы мотивации работников
    • Ответ: стиль руководства
    Вопрос 157. Типы систем стратегического контроля
    • Ответ: бюрократический
    • Ответ: рыночный
    • Ответ: по выходу
    Вопрос 158. Последовательность, в которой должны отражаться этапы процесса стратегического планирования
    • Ответ: 1. миссия предприятия
    • Ответ: 2. цели предприятия
    • Ответ: 3. стратегический анализ
    • Ответ: 4. концепция общей стратегии
    • Ответ: 5. планирование
    Вопрос 159. Классификационные признаки систематизации стратегий
    • Ответ: стадия жизненного цикла отрасли
    • Ответ: относительная сила отраслевой позиции организации
    • Ответ: степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе
    • Ответ: базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
    Вопрос 160. Приоритеты в маркетинге компании, которая реализует сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации
    • Ответ: анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и/или специфическим потребностям сегмента
    Вопрос 161. Основные функции управления реализацией стратегии:
    • Ответ: разработка стратегической программы или плана
    • Ответ: стратегический контроль
    • Ответ: мотивация персонала на осуществление стратегии
    Вопрос 162. Составляющие внешней среды
    • Ответ: микроокружение
    • Ответ: макроокружение
    • Ответ: миниокружение
    Вопрос 163. Группы факторов, от которых зависит успех фирмы в конкурентной борьбе:
    • Ответ: внутренних компетенций
    • Ответ: внешних компетенций
    • Ответ: динамических способностей
    Вопрос 164. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.Вопрос 165. Кто предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений.
    • Ответ: Г. Саймон
    Вопрос 166. Характерные черты стратегического планирования:
    • Ответ: содержит совокупность глобальных идей развития фирмы
    • Ответ: служит основой для любого другого вида планирования
    • Ответ: предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период
    Вопрос 167. К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы?
    • Ответ: сильные стороны
    • Ответ: слабые стороны
    Вопрос 168. Стратегия наиболее привлекательная для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли
    • Ответ: диверсифицированного роста
    Вопрос 169. Условия, в которых целесообразно компании выбирать стратегию лидерства по издержкам
    • Ответ: существует сильная конкуренция по цене
    • Ответ: стандартный или предназначенный для широкого потребителей товар
    • Ответ: новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы
    Вопрос 170. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации
    • Ответ: уровень специализации поставщика
    • Ответ: концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
    Вопрос 171. Факторы, формирующие стратегию
    • Ответ: социальные, политические, гражданские регулирующие нормы
    • Ответ: привлекательность продукции, отрасли
    • Ответ: конкурентоспособность фирмы
    • Ответ: корпоративная культура
    Вопрос 172. Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
    • Ответ: 1. бюджетирование
    • Ответ: 2. долгосрочное планирование
    • Ответ: 3. стратегическое планирование
    • Ответ: 4. стратегический менеджмент
    Вопрос 173. Характеристики корневых компетенций фирмы:
    • Ответ: они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя
    • Ответ: их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам
    • Ответ: они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках
    Вопрос 174. Исходный этап процесса стратегического управления
    • Ответ: анализ среды
    Вопрос 175. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по…»
    • Ответ: результатам
    Вопрос 176. Принцип, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой
    • Ответ: «Бритва Оккама»
    Вопрос 177. Стратегии для компаний – преследователей
    • Ответ: наступательная стратегия для захвата доли рынка
    • Ответ: стратегия превосходящего качества
    • Ответ: стратегия роста за счет поглощения конкурентов
    • Ответ: стратегия специализации
    • Ответ: стратегия отличительного имиджа
    Вопрос 178. Определение миссии в узком понимании О.С. Виханского
    • Ответ: сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация
    Вопрос 179. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают:
    • Ответ: рентабельность активов и продаж
    • Ответ: объем продаж
    • Ответ: прибыль на вложенный капитал
    Вопрос 180. Элементы, которые, по мнению Э.А. Уткина, должна включать миссия организации
    • Ответ: описание продуктов
    • Ответ: характеристика рынка
    • Ответ: цели организации
    • Ответ: технология
    • Ответ: внутренняя концепция
    • Ответ: внешний образ компании, ее имидж
    Вопрос 181. Два основных процесса реализации стратегии:
    • Ответ: проведение стратегических изменений в организации
    • Ответ: стратегическое управление реализацией стратегического плана
    Вопрос 182. Основные функции стратегического контроллинга
    • Ответ: контроль процесса реализации общей стратегии
    • Ответ: координация всех этапов стратегического управления
    • Ответ: мониторинг системы стратегических индикаторов
    Вопрос 183. Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
    • Ответ: условия конкуренции, общая привлекательность отрасли
    • Ответ: общие ценности и корпоративная культура
    • Ответ: сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
    Вопрос 184. Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
    • Ответ: в каком положении предприятие находится в настоящее время
    • Ответ: в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
    • Ответ: каким способом достигнуть желаемого
    Вопрос 185. Понимание термина «угрозы и возможности»
    • Ответ: обозначение благоприятных и неблагоприятных тенденций во внешней среде
    Вопрос 186. Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях
    • Ответ: стратегия инноваций
    • Ответ: захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам
    • Ответ: стратегия «снятия сливок»
    • Ответ: стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)
    • Ответ: стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним
    Вопрос 187. Решающее из восьми ключевых пространств установления целей
    • Ответ: доходность (прибыльность)
    Вопрос 188. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам
    • Ответ: большая доля рынка
    Вопрос 189. Характеристики, которыми должны обладать цели, согласно принципа SMART:
    • Ответ: измеримость
    • Ответ: определенность во времени, сроках достижения
    • Ответ: достижимость
    • Ответ: конкретность
    • Ответ: согласованность
    Вопрос 190. Типы стратегических альтернатив:
    • Ответ: альтернативы постепенного совершенствования
    • Ответ: альтернативы обновления
    • Ответ: инновационные альтернативы
    Вопрос 191. Стратегии, входящие в «стратегическую пирамиду» одноотраслевого предприятия
    • Ответ: деловая
    • Ответ: функциональные
    • Ответ: операционные
    Вопрос 192. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии
    • Ответ: новая стратегия автоматически налагается на старую структуру
    Вопрос 193. Три основные элемента, составляющие процесс стратегического менеджмента:
    • Ответ: стратегический контроль и регулирование
    • Ответ: реализация стратегии
    • Ответ: стратегическое планирование
    Вопрос 194. Общеметодологические принципы, которые должны лежать в основе анализа среды деятельности предприятия
    • Ответ: динамический принцип и принцип сравнительного анализа
    • Ответ: системный подход
    • Ответ: принцип учета специфики предприятия
    • Ответ: комплексный анализ
    Вопрос 195. Стратегические риски в зрелых отраслях:
    • Ответ: попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
    • Ответ: запаздывание в адаптации своих компетенций
    • Ответ: концентрация на получение краткосрочной прибыли
    • Ответ: создание избыточных мощностей
    • Ответ: недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек
    Вопрос 196. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования.Вопрос 197. Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении
    • Ответ: имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности
    Вопрос 198. Составные элементы процесса «стратегическое планирование»
    • Ответ: определение миссии предприятия
    • Ответ: формирование целей и задач предприятия
    • Ответ: анализ и оценка внешней и внутренней среды
    • Ответ: анализ видов стратегии
    • Ответ: составление стратегического плана
    Вопрос 199. Стратегии, образующие «стратегическую пирамиду» крупной диверсифицированной компании
    • Ответ: корпоративная стратегия
    • Ответ: функциональная стратегия
    • Ответ: деловая стратегия
    Вопрос 200. Тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста), который выберет фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке.
    • Ответ: стратегию усиления позиций на рынке
    Вопрос 201. Стратегическое планирование – это …
    • Ответ: процесс разработки стратегии фирмы с конкретизацией в форме стратегического плана на длительный период времени
    • Ответ: комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей фирмы
    Вопрос 202. Основные виды деятельности в цепочке ценностей:
    • Ответ: материально-техническое обеспечение
    • Ответ: продажи
    • Ответ: закупки
    • Ответ: производство
    Вопрос 203. Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
    • Ответ: социальные
    • Ответ: экономические
    • Ответ: правовые
    • Ответ: политические
    Вопрос 204. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
    • Ответ: бизнес-стратегии
    • Ответ: функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)
    • Ответ: операционные стратегии
    Вопрос 205. Уровень целеобразования, который, по мнению А.И. Пригожина, соответствует реактивный (приспособительный) стиль управления
    • Ответ: целенаправленному
    Вопрос 206. Базовые стратегии:
    • Ответ: стратегия роста
    • Ответ: стратегия сокращения
    • Ответ: комбинированная стратегия
    Вопрос 207. Стратегия первопроходца приносит успех, если …
    • Ответ: первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей
    • Ответ: в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам
    • Ответ: первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки
    • Ответ: обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами
    Вопрос 208. Стадии жизненного цикла, на которых используется стратегическая модель развития предприятия «ускоренный рост»
    • Ответ: рождение
    • Ответ: детство
    • Ответ: юность
    Вопрос 209. Кто предложил модель пяти сил конкуренции в отрасли
    • Ответ: М.Портер
    Вопрос 210. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию оптимальных издержек
    • Ответ: чувствительные к потребительской ценности покупатели
    Вопрос 211. ____________________ — различие стратегического и оперативного менеджмента.
    • Ответ: прерывистость и системность процесса управления
    Вопрос 212. ____________________ акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления.
    • Ответ: «деятельный» подход
    Вопрос 213. Установление целей для подразделений — это этап ____________________ бенчмаркинга.
    • Ответ: интеграции
    Вопрос 214. Особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия, — это стратегический(-ая, -ое) …
    • Ответ: контроль
    Вопрос 215. При использовании человеческих ресурсов стратегическое управление осуществляется управленческим персоналомВопрос 216. Главной задачей товарной стратегии является:
    • Ответ: анализ жизненных циклов спроса товара
    Вопрос 217. Источниками информации в исследовании рынка являются:
    • Ответ: потребители
    Вопрос 218. Процесс оценки, при котором оцениваются преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии, называется:
    • Ответ: анализом отдачи от стратегии
    Вопрос 219. Защита интересов государства и прав потребителей при развитии самостоятельности и инициативы организаций, предприятий и специалистов, занимающихся оценочной деятельностью, — это основной(-ая) ____________________ нормативных документов Единой системы оценки имущества.Вопрос 220. Внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования — это:
    • Ответ: стратегический хозяйственный центр
    Вопрос 221. К принципам стратегического менеджмента относятся:
    • Ответ: единство правления
    Вопрос 222. ____________________ характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию меняться среда.
    • Ответ: внешняя
    Вопрос 223. Взгляды менеджеров на долгосрочный курс организации — это:
    • Ответ: стратегическое видение
    Вопрос 224. При долгосрочном планировании главным критерием эффективности управления является:
    • Ответ: рентабельность
    Вопрос 225. Основой конкурентного преимущества для стратегии ____________________ являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами.
    • Ответ: лидерства по издержкам
    Вопрос 226. Четвертый этап стратегического менеджмента — это:
    • Ответ: дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия
    Вопрос 227. Получение детально проверенной информацией называется:
    • Ответ: объективностью
    Вопрос 228. К третьей группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
    • Ответ: усвоение практики стратегического менеджмента
    Вопрос 229. Третий этап стратегического менеджмента — это:
    • Ответ: выбор типа маркетинговой стратегии
    Вопрос 230. Внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации, — это ____________________ организации.Вопрос 231. К первой области выработки стратегии поведения фирмы на рынке относится:
    • Ответ: лидерство в минимизации издержек производства
    Вопрос 232. В центре внимания в бенчмаркинге находится(-ятся):
    • Ответ: коммерческая практика, удовлетворяющая потребности заказчика
    Вопрос 233. Проблема, типичная для процесса реализации стратегии проблемы, — это:
    • Ответ: недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации
    Вопрос 234. Отсутствие стратегического управление приводит к тому, что …
    • Ответ: окружение организации не будет меняться
    Вопрос 235. Оценка имущества исходя из его рыночной стоимости и величины потенциального или действительного дохода — это метод …
    • Ответ: валовой ренты
    Вопрос 236. Фактором, сместившим направления поиска резервов экономического развития предприятия, является:
    • Ответ: изменение структуры деятельности предприятия
    Вопрос 237. ____________________ факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации.
    • Ответ: социальные и культурные
    Вопрос 238. Основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей — это ____________________ стратегического менеджмента.
    • Ответ: принципы
    Вопрос 239. Вторым подходом построения системы измерения и отслеживания является:
    • Ответ: контроль результатов деятельности различных подразделений компании в сравнении с заданиями, установленными для них
    Вопрос 240. Совокупность экономических условий развития предпринимательства, деловой жизни — это:
    • Ответ: экономическая среда
    Вопрос 241. Первый этап стратегического управления — это:
    • Ответ: анализ окружающей среды
    Вопрос 242. Способ оценки имущества, основанный на определении издержек на создание, изменение и утилизацию имущества, с учетом всех видов износа, — это подход …
    • Ответ: затратный
    Вопрос 243. Шестой этап стратегического менеджмента — это:
    • Ответ: разработка целевых программ, обеспечивающих достижение цели
    Вопрос 244. ____________________ позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.
    • Ответ: анализ отдачи от стратегии
    Вопрос 245. Метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения, — это управление …
    • Ответ: целевое
    Вопрос 246. Стратегия разрабатывается управляющим при подходе
    • Ответ: главном стратегическом
    Вопрос 247. Идея поиска возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат — это стратегия …
    • Ответ: сокращения расходов
    Вопрос 248. Отдельный сегмент окружения, на который организация имеет выход, — это:
    • Ответ: стратегическая зона хозяйствования
    Вопрос 249. Увеличение своей доли рынка — это стратегия …
    • Ответ: наступательная
    Вопрос 250. Первый этап стратегического менеджмента — это:
    • Ответ: выбор цели с учетом финансового положения фирмы
    Вопрос 251. Бенчмаркинг — это:
    • Ответ: непрерывный процесс
    Вопрос 252. Важнейшей функцией стратегии управления является:
    • Ответ: обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации
    Вопрос 253. Ведение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам, называется:
    • Ответ: интегрированием
    Вопрос 254. В практике оценивания объектов основных фондов встречается следующий алгоритм расчета ставки дисконтирования — алгоритм:
    • Ответ: средневзвешенной стоимости капитала
    Вопрос 255. При стратегическом подходе ____________________ стратегический менеджмент — это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии для оказания содействия в достижении корпоративных целей.
    • Ответ: «определение целей и средств»
    Вопрос 256. Вторым элементом системы стратегического контроля является:
    • Ответ: создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля
    Вопрос 257. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы — это факторы …
    • Ответ: внешние
    Вопрос 258. Подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми, предусмотренными штаб-квартирой в бюджете компании на год, предлагает книга
    • Ответ: «серая»
    Вопрос 259. Изучения проблемы резервов предполагает:
    • Ответ: реструктуризацию стоимости активов
    Вопрос 260. Экономическая категория, которая отражает построение системы экономики в целом и трансформируется вместе с ней, — это:
    • Ответ: «резервы развития» производства
    Вопрос 261. Первым подходом построения системы измерения и отслеживания является:
    • Ответ: контроль на основе рыночных показателей функционирования компании
    Вопрос 262. К нейтральному имиджу организации относится:
    • Ответ: корректность
    Вопрос 263. Доходный подход включает в себя метод ____________________, применяемый для оценки объектов основных фондов.
    • Ответ: прямой капитализации
    Вопрос 264. Занять место лидера — это цель стратегии …
    • Ответ: «бросающего вызов»
    Вопрос 265. Главной задачей стратегии предотвращения несостоятельности является:
    • Ответ: раннее обнаружение кризисных тенденций
    Вопрос 266. Метод долгосрочного планирования сформировался в:
    • Ответ: 1950 году
    Вопрос 267. Подход к у правлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе, — это:
    • Ответ: реактивное управление
    Вопрос 268. Основным недостатком метода связанных инвестиций — заемного и собственного капиталов — является:
    • Ответ: отсутствие учета продолжительности периода капиталовложений
    Вопрос 269. Достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию, — это:
    • Ответ: стейкхолдеры
    Вопрос 270. Бенчмаркинг, для проведения которого фирма нанимает специалистов-консультантов, — это бенчмаркинг …
    • Ответ: консультационный
    Вопрос 271. Второй тип системы управления включает в себя
    • Ответ: управление по сильным и слабым сигналам
    Вопрос 272. Сравнение организации с аналогичными фирмами мирового класса — это бенчмаркинг …
    • Ответ: функциональный
    Вопрос 273. Выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, технологических улучшениях, качестве выпускавшейся в этом месяце продукции и др. книга
    • Ответ: «красная»
    Вопрос 274. Промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии, — это подход …
    • Ответ: совместный
    Вопрос 275. Процесс создания жизнеспособных бизнес-единиц — это:
    • Ответ: реструктуризация
    Вопрос 276. План управления отдельной сферой деятельности компании обозначают термином
    • Ответ: «бизнес-стратегия»
    Вопрос 277. Компонент, включающий элементы, которые относятся к категориям государства, является:
    • Ответ: политическим
    Вопрос 278. Проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление, — это аудит …
    • Ответ: стратегический
    Вопрос 279. Стратегические решения — это управленческие решения, которые …
    • Ответ: ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений
    Вопрос 280. Процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации — это анализ …
    • Ответ: внешней среды
    Вопрос 281. Разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы, — это стратегия …
    • Ответ: стимулирования персонала фирмы
    Вопрос 282. В плановой экономике государство играет роль:
    • Ответ: доминирующую
    Вопрос 283. К четвертой группе эталонных стратегий относятся стратегии:
    • Ответ: целенаправленного сокращения
    Вопрос 284. Методичная оценка функциональных зон предприятия, предназначенная для выявления ее сильных и слабых сторон, — это:
    • Ответ: управленческое обследование
    Вопрос 285. Нахождение альтернативных источников снабжения сырьем или энергией относятся к ____________________ корпорации.Вопрос 286. Для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг, характерна стратегия
    • Ответ: виолентная
    Вопрос 287. Третий этап стратегического управления — это:
    • Ответ: формулирование стратегии
    Вопрос 288. К оперативным решениям относится то, что они:
    • Ответ: по природе краткосрочны
    Вопрос 289. Передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них — это:
    • Ответ: делегирование полномочий
    Вопрос 290. Конкуренция, при которой деятельность отдельных предпринимателей, направленная на производство и сбыт товаров, не ограничена государственным регулированием и существованием монополий, — это конкуренция …
    • Ответ: свободная
    Вопрос 291. Предоставление полной и правильной информации называется:
    • Ответ: тщательностью
    Вопрос 292. Система мер, направленных на установление структуры и масштабов вложений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики, — это политика …
    • Ответ: инвестиционная
    Вопрос 293. Стратегическое управление является:
    • Ответ: непрерывным процессом
    Вопрос 294. К потенциальным внутренним сильным сторонам предприятия относится:
    • Ответ: полная компетентность в ключевых вопросах
    Вопрос 295. Пятый этап стратегического менеджмента — это:
    • Ответ: сегментация рынка
    Вопрос 296. К третьей группе эталонных стратегий относятся стратегии:
    • Ответ: диверсифицированного роста
    Вопрос 297. Измерение неопределенности внешней среды по принципу ____________________ имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации.
    • Ответ: «простая-сложная»
    Вопрос 298. Перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время, — это ____________________ организации.
    • Ответ: определение целей
    Вопрос 299. Способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам, — это подход …
    • Ответ: делегирования полномочий
    Вопрос 300. Управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей — это:
    • Ответ: стратегический менеджмент
    Вопрос 301. К потенциальным внешним угрозам фирмы относится:
    • Ответ: медленный рост рынка
    Вопрос 302. Метод предпринимательской оценки комбинирует:
    • Ответ: оценку по восстановительной стоимости
    Вопрос 303. Оценка имущества, основанная на учете стоимости собственного и заемного капиталов, — это метод …
    • Ответ: ипотечно-инвестиционного анализа
    Вопрос 304. Незапрограммированные решения характеризуются:
    • Ответ: недостаточной информацией о проблеме
    Вопрос 305. Процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более людьми — это:
    • Ответ: коммуникация
    Вопрос 306. Для выделения такого сущностного момента развития, как необходимость определенных усилий, направленных на поддержание этого момента развития из-за постоянно меняющихся условий и значений основных факторов, используется термин …
    • Ответ: «динамичное соответствие»
    Вопрос 307. Изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, влияющих на организацию предполагает:
    • Ответ: макросреда
    Вопрос 308. Для фирм, вставших на путь узкой специализации, типична стратегия
    • Ответ: патиентная
    Вопрос 309. Контроль превращается в самоконтроль, когда
    • Ответ: устанавливаются нормы отношений и ценностей в организации
    Вопрос 310. Находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество — это сущность стратегии …
    • Ответ: дифференциации
    Вопрос 311. Предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес, — это стратегия …
    • Ответ: ликвидации организации
    Вопрос 312. Коэффициент, преобразующий доход в стоимость, с учетом одновременно и прибыли, и возмещения капитала — это:
    • Ответ: «ставка капитализации»
    Вопрос 313. При стратегическом подходе ____________________ стратегический менеджмент является процессом принятия решений, объединяющим общие организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой.
    • Ответ: «анализ окружения»
    Вопрос 314. К первой группе эталонных стратегий относятся стратегии:
    • Ответ: концентрированного роста
    Вопрос 315. Стратегия конкурентной борьбы связанная с созданием новых или радикально преобразованием старых сегментов рынка — это стратегия …
    • Ответ: эксплерентная
    Вопрос 316. К четвертой группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
    • Ответ: инфляция
    Вопрос 317. Из оценки работы организации; сравнения качества ее работы с существующими стандартами; корректировочных действий, направленных на обеспечение реализации намеченного, состоит ____________________ контроля.
    • Ответ: процесс
    Вопрос 318. Разработка, создание и реализация стратегии — это ____________________ стратегического менеджмента.Вопрос 319. Часть общей среды, находящаяся в рамках организации и заключающая в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени, — это ____________________ среда организации.
    • Ответ: внутренняя
    Вопрос 320. Внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы фирмы, — это ____________________ предприятия.
    • Ответ: сильные стороны
    Вопрос 321. Обстановка, в которой непосредственно действует организация, — это:
    • Ответ: микросреда
    Вопрос 322. Рассмотрение альтернативных вариантов действий и выборка одного варианта относится к ____________________ проблемы.
    • Ответ: решению
    Вопрос 323. ____________________ целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению.Вопрос 324. По элементу стратегического контроля ____________________ проводится оценка реализации стратегии.
    • Ответ: система показателей
    Вопрос 325. Долгосрочный временный промежуток стратегического планированияВопрос 326. Стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг — это:
    • Ответ: диверсификация
    Вопрос 327. Стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурентами, являются ____________________ успеха.
    • Ответ: основой
    Вопрос 328. Подход, основывающийся на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования, — это:
    • Ответ: стратегическое планирование
    Вопрос 329. Общий план управления диверсифицированной компании включает:
    • Ответ: ориентацию на стратегию быстрого роста большинства перспективных предприятий
    Вопрос 330. К первой группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
    • Ответ: изменение роли человеческих ресурсов
    Вопрос 331. Метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов, — это:
    • Ответ: бенчмаркинг
    Вопрос 332. Компонент, определяющий правила и законы, по которым должно жить общество, является:
    • Ответ: юридическим
    Вопрос 333. Стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка, — это стратегия …
    • Ответ: коммутантная
    Вопрос 334. Для эффективной системы финансовой информации в интересах оценки стратегии информация должна быть:
    • Ответ: значимой
    Вопрос 335. Выбор стратегического инвестора предполагает:
    • Ответ: рост объема реализации
    Вопрос 336. Внешние факторы, которые эффективно благоприятствуют развитию организации — это ____________________ организации.
    • Ответ: возможности
    Вопрос 337. Назначение потребностей покупателей, групп покупателей в соответствии с технологическим исполнением и функциональным назначением товара — это:
    • Ответ: определение сферы деятельности
    Вопрос 338. Основой стратегии ценообразования является выработка
    • Ответ: правил выбора ценовой политики
    Вопрос 339. К числу стратегических решений относятся:
    • Ответ: реконструкция предприятия
    Вопрос 340. Важнейшим элементом концепции управления резервами экономического развития предприятия является ____________________ предприятия.
    • Ответ: реструктуризация
    Вопрос 341. Конкурентное преимущество не относится к области
    • Ответ: связи основных групп влияния
    Вопрос 342. Деятельность компании в целом по всем сферам ее деятельности — это стратегия …
    • Ответ: корпоративная
    Вопрос 343. К слагаемым стратегического управления относится ____________________ стратегии.
    • Ответ: реализация
    Вопрос 344. Стратегия ____________________ предполагает, что перед компанией ставится задача улучшения информирования о состоянии внешней среды.
    • Ответ: осведомленности
    Вопрос 345. Когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником, осуществляется контроль
    • Ответ: текущий
    Вопрос 346. «Мирного сосуществование» — это цель стратегии …
    • Ответ: «следующего за лидером»
    Вопрос 347. Определение разницы в характеристиках вашей фирмы и фирмы конкурента — это этап ____________________ бенчмаркинга.
    • Ответ: анализа
    Вопрос 348. Необходимость определения сферы деятельности относится к ____________________ формулировки миссии.
    • Ответ: принципам
    Вопрос 349. Внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации, — это ____________________ предприятия.
    • Ответ: слабые стороны
    Вопрос 350. Закрытие или продажа фирмой одного из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса, — это стратегия …
    • Ответ: сокращения
    Вопрос 351. К внешним стратегиям относится:
    • Ответ: лоббирование
    Вопрос 352. Уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации, — это ____________________ среда организации.Вопрос 353. Сопоставление организации с главными конкурентами — это бенчмаркинг …
    • Ответ: конкурентный
    Вопрос 354. Анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности относятся к:
    • Ответ: определению финансовой осуществимости стратегий
    Вопрос 355. Сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства — это факторы …
    • Ответ: внутренние
    Вопрос 356. Функция ____________________ предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь.
    • Ответ: планирования
    Вопрос 357. Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контроль за ее выполнением — это:
    • Ответ: реализация стратегии
    Вопрос 358. Совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности деятельности предприятия и увеличение прибыли, — это:
    • Ответ: менеджмент
    Вопрос 359. Эффективная роль государства в рыночной экономике заключается в:
    • Ответ: выработке механизма, ограничивающего монополию
    Вопрос 360. Отношение продажной цены объекта к потенциальной валовой выручке либо действительной валовой выручке — это:
    • Ответ: валовой рентный мультипликатор
    Вопрос 361. Первый тип системы управления включает в себя управление
    • Ответ: посредством выбора стратегических позиций
    Вопрос 362. Анализ окружающей среды — внутренней и внешней — это ____________________ стратегического менеджмента.Вопрос 363. Выбор методов поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение ее конкретного статуса — это стратегия …
    • Ответ: инвестиционная
    Вопрос 364. Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях
    • Ответ: высокой цены ошибок от принятия неправильных решений
    Вопрос 365. Процесс реализации, осуществления выработанной стратегии — это:
    • Ответ: имплементация
    Вопрос 366. Действия по диверсификации, улучшению общих показателей в сферах деятельности, поиск синергического эффекта, создание инвестиционных приоритетов — это ____________________ корпоративной стратегии.
    • Ответ: разработка
    Вопрос 367. Системы контроля и планирования должны быть тщательно скоординированы и интегрированы для того, чтобы …
    • Ответ: четко работать
    Вопрос 368. Совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми — это:
    • Ответ: имидж организации
    Вопрос 369. Перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время, — это:
    • Ответ: определение целей компании
    Вопрос 370. Особенности стратегических решений характеризуются тем, что они по своей природе
    • Ответ: инновационны
    Вопрос 371. Установка стандартов, сравнение показателей, измерение результатов являются ____________________ проведения контроля.
    • Ответ: этапами
    Вопрос 372. С помощью модифицированной формулы K = (N — i) : (1 + i) + 1, где К — коэффициент капитализации; N — ставка капитализации; i — индекс инфляции, рассчитывается ставка:
    • Ответ: капитализации
    Вопрос 373. ____________________ многократно ускорила процесс возникновения новых технологий, привела к появлению товаров с качественно новыми потребительскими свойствами и образованию рынков принципиально новой продукции.
    • Ответ: научно-техническая революция
    Вопрос 374. К внутренним стратегиям относится:
    • Ответ: изменение сферы деятельности
    Вопрос 375. Пятый этап стратегического управления — это ____________________ стратегии.
    • Ответ: контроль за реализацией
    Вопрос 376. Реструктуризация стоимости активов связана с:
    • Ответ: переоценкой основных фондов
    Вопрос 377. Использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, — это метод …
    • Ответ: лоббирования
    Вопрос 378. Диверсификация — это:
    • Ответ: стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг
    Вопрос 379. Оперативное управление нацелено на:
    • Ответ: решение задач
    Вопрос 380. Составление образа компании, определение целей, формирование путей для их достижения — это:
    • Ответ: разработка стратегического менеджмента
    Вопрос 381. Компонент, определяющий характеристики общества, в котором существует организация, является:
    • Ответ: социальным
    Вопрос 382. Реализация стратегии включает в себя
    • Ответ: выбор системы управления организацией
    Вопрос 383. Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к бесперспективному бизнесу — это стратегия …
    • Ответ: «сбора урожая»
    Вопрос 384. Совокупность принципов, специфических вариантов принятия решений и способов их практической реализации для достижения целей — это:
    • Ответ: методология стратегического менеджмента
    Вопрос 385. Стратегический выбор включает в себя
    • Ответ: выработку вариантов стратегии
    Вопрос 386. К благоприятному имиджу организации относится:
    • Ответ: адекватность
    Вопрос 387. Ко второй группе факторов возникновения стратегического менеджмента относится:
    • Ответ: массовая приватизация предприятий
    Вопрос 388. Особый подход к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата является компонентом
    • Ответ: технологическим
    Вопрос 389. Способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию, — это подход …
    • Ответ: инициативный
    Вопрос 390. Часть стоимости основных фондов, не перенесенная на производственную продукцию, — это:
    • Ответ: первоначальная стоимость основных фондов за вычетом износа
    Вопрос 391. Решение стратегических задач происходит:
    • Ответ: непрерывно
    Вопрос 392. Четвертый этап стратегического управления — это:
    • Ответ: реализация стратегии
    Вопрос 393. Динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость, — это:
    • Ответ: мотивация
    Вопрос 394. Для марок технически сложной продукции большое значение имеют такие факторы как:
    • Ответ: качество, сбыт, дизайн, цена, обслуживание
    Вопрос 395. Главным(-и) ресурсам(-и) предприятия на этапе трансформации является:
    • Ответ: амортизация и чистая прибыль
    Вопрос 396. Третий элемент системы контроля — это:
    • Ответ: сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием
    Вопрос 397. Процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей — это:
    • Ответ: стратегия
    Вопрос 398. Совокупность норм, устанавливающих конституционно-правовой статус государства как особого политического образования, политических партий, общественных и религиозных организаций, — это:
    • Ответ: политическая система
    Вопрос 399. Ориентирование на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги отвечает стратегия
    • Ответ: оптимальных издержек
    Вопрос 400. Перспективное развитие рынка и строительной отрасли в целом зависит от:
    • Ответ: формирования платежеспособного спроса населения
    Вопрос 401. Поиск инвестиций относится к ____________________ резервов.
    • Ответ: направлению выявления
    Вопрос 402. Реструктуризация — это:
    • Ответ: процесс создания жизнеспособных бизнес-единиц
    Вопрос 403. Возможности роста эффективности производства, которые образуются в результате приведения в динамичное соответствие основных факторов производства, — это:
    • Ответ: резервы экономического развития
    Вопрос 404. Второй этап стратегического менеджмента — это:
    • Ответ: уточнение цели
    Вопрос 405. Разработка конкурентных планов по достижению поставленных целей — это этап ____________________ бенчмаркинга.
    • Ответ: реализации
    Вопрос 406. Ответные меры на те события, значимость которых для реализации стратегии компания должна оценить, — это реакция компании на изменения среды …
    • Ответ: внешней
    Вопрос 407. Точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени, — это:
    • Ответ: установление стандартов
    Вопрос 408. Сравнение организации с мировыми лидерами, которые могут находится в других отраслях, но имеются сходные процессы — это бенчмаркинг …
    • Ответ: родовой
    Вопрос 409. Оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор — это ____________________ стратегического анализа.Вопрос 410. Набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов — это стратегия …
    • Ответ: взаимодействия фирмы
    Вопрос 411. Сравнительный подход включает в себя метод
    • Ответ: восстановительной стоимости по аналогам
    Вопрос 412. К потенциальным внешним возможностям фирмы относятся:
    • Ответ: появление новых технологий
    Вопрос 413. Объектом анализа в исследовании рынка является(-ются):
    • Ответ: товары и услуги
    Вопрос 414. Управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства, — это ____________________ управление.
    • Ответ: оперативное
    Вопрос 415. Документ, определяющий направление развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегии, — это:
    • Ответ: стратегический план
    Вопрос 416. Внутрифирменный потенциал в рамках стратегического менеджмента относится к задаче связанной с:
    • Ответ: проблемой преобразования
    Вопрос 417. Определение фирмы-конкурента — это этап ____________________ бенчмаркинга.
    • Ответ: планирования
    Вопрос 418. Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии
    • Ответ: бизнеса
    Вопрос 419. Фирма осуществляет комбинированную стратегию, если …
    • Ответ: реализует несколько стратегий
    Вопрос 420. Деловая стратегия — это:
    • Ответ: стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности
    Вопрос 421. Ко второй области выработки стратегии поведения фирмы на рынке относится:
    • Ответ: специализация в производстве продукции
    Вопрос 422. Второй этап стратегического управления — это:
    • Ответ: определение общего направления развития
    Вопрос 423. Затратный подход включает в себя метод
    • Ответ: сравнительной стоимости единицы имущества
    Вопрос 424. Основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение — это ____________________ компании.Вопрос 425. Появление стратегического менеджмента было вызвано
    • Ответ: усилением изменчивой среды организации
    Вопрос 426. Большое влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выбора товарной марки оказывают экологическиеВопрос 427. Измерение неопределенности внешней среды по принципу ____________________ имеет отношение к темпам изменения внешней среды.
    • Ответ: «стабильная-нестабильная»
    Вопрос 428. Сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки, является примером
    • Ответ: обратной связи
    Вопрос 429. Комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующееся тем, что их совместное действие значительно превышает эффект каждого компонента в отдельности, — это:
    • Ответ: синергизм
    Вопрос 430. Набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированными гарантированными доходами — это ____________________ «портфель».
    • Ответ: инвестиционный
    Вопрос 431. Ответные действия компании во внешней среде и готовность к действиям внутри компании предусматривает стратегия
    • Ответ: непосредственной реакции
    Вопрос 432. Целевое управление нацелено на результат
    • Ответ: конечный
    Вопрос 433. К потенциальным внутренним слабым сторонам организации относятся:
    • Ответ: внутренние производственные проблемы
    Вопрос 434. Основным уровнем хозяйственного звена в планомерной организации является:
    • Ответ: фабрика
    Вопрос 435. Третьим подходом построения системы измерения и отслеживания является:
    • Ответ: бюрократический подход к контролю
    Вопрос 436. Защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, — это цель стратегии …
    • Ответ: оборонительной
    Вопрос 437. Требованием для выявления достоверности оценки является:
    • Ответ: наличие информации для оценки предложенной стратегию
    Вопрос 438. Уровень внешней организационной среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации — это ____________________ среда организации.
    • Ответ: оперативная
    Вопрос 439. Анализ ____________________ определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности.
    • Ответ: внутренних компонентов
    Вопрос 440. К третьей области выработки стратегии поведения фирмы на рынке относится:
    • Ответ: фиксация определенного сегмента рынка
    Вопрос 441. Выбор в зависимости от целей, обращение к вышестоящему звену управления, наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию относится к:
    • Ответ: методам выбора подходящей стратегии
    Вопрос 442. Факторы, находящиеся за пределами организации и воздействующие на нее, — это ____________________ среда организации.
    • Ответ: внешняя
    Вопрос 443. Оценка стратегии стратегического управления производится на основе
    • Ответ: сравнения результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей
    Вопрос 444. Сравнение процессов, товаров, услуг между различными подразделениями одной организации — это бенчмаркинг …
    • Ответ: внутренний
    Вопрос 445. Процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей — это:
    • Ответ: контроль
    Вопрос 446. Эффективная система требует наличия основного элемента, такого как:
    • Ответ: мотивация
    Вопрос 447. Установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании перечисляет книга
    • Ответ: «черная»
    Вопрос 448. Итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения содержит книга
    • Ответ: «голубая»
    Вопрос 449. Функция ____________________ предполагает структуризацию большого количества различных элементов.
    • Ответ: организации
    Вопрос 450. В форме определенной политики, процедур и правил реализуется контроль:
    • Ответ: предварительный
    Вопрос 451. Запрограммированные решения характеризуются:
    • Ответ: наличием полной информации по текущим показателям
    Вопрос 452. Определение принципов управления звеньями организационной структуры, такими как заводы, отделы продаж и т.д., — это стратегия …
    • Ответ: операционная
    Вопрос 453. К стратегическим решениям относится то, что они:
    • Ответ: относятся к предприятию в целом
    Вопрос 454. Стоимость воспроизводства объектов основных фондов в современных условиях — это:
    • Ответ: полная восстановительная стоимость

КЛИЕНТАМ

УСЛУГИ СЕРВИСА

УСЛУГИ СЕРВИСА

Москва Зачтено (zachteno.net) — оказывает консультационную поддержку студентам. Выполненные специалистами сайта задания, не являются готовым научным трудом. Предоставляемая информация носит справочный характер, которая в последствии может использоваться в качестве базы для создания научной работы.

Политика конфиденциальности Договор оферты

Copyright © «ООО Просвещение» © 1999 — 2021

Разработка — стратегический план — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 2

Разработка — стратегический план

Cтраница 2

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ.  [16]

Прежде чем более детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы.  [17]

Какие из перечисленных ниже вопросов решаются при разработке стратегических планов и какие — при формировании годовой производственной программы.  [18]

Принципиальная возможность применения формулы (2.8) возникает при разработке стратегического плана развития предприятия проектировщиками по методике проектирования развития предприятия в очередном стратегическом цикле планирования. Для пояснения данного вопроса приведем материалы исследований, которые изложены в монографии.  [19]

При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей составляющей является также реализация стратегического плана.  [20]

Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия.  [21]

Во многих организациях, несмотря на огромные временные затраты на разработку стратегических планов, согласия между членами команды руководителей в отношении стратегических задач бизнеса не существует. В документах по стратегическому планированию отражается ход обсуждения долгосрочных трендов в технологии и покупательского поведения потребителей, приводится всесторонний анализ сильных и слабых сторон соперников. Однако в них мало говорится, что поможет сотруднику в ходе его повседневной работы понять, какие виды деятельности, которыми он занимается, способствуют успешному бизнесу.  [22]

В этой главе мы более основательно рассмотрим каждую из трех задач разработки стратегического плана: формирование стратегического видения и миссии бизнеса, определение целей бизнеса и разработку стратегии достижения желаемых результатов. Мы также рассмотрим виды стратегических решений, принимаемых на каждом уровне управления, основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании, и четыре типичных управленческих подхода к разработке стратегического плана.  [23]

Управленческая подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту, которые были рассмотрены в пп. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы хорошо мы ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.  [24]

Обязанности по планированию товара-микс в значительной степени возлагаются на работников, ответственных за разработку стратегических планов компании. Используя информацию, полученную маркетинговой группой, они должны оценить, какие товарные линии следует развивать, совершенствовать, а для каких наступила пора уборки урожая и сокращения ( см. гл.  [25]

Данные такого анализа необходимы при составлении проектов технического перевооружения и реконструкции предприятия, разработке текущих и стратегических планов развития. Основные задачи в этом случае совпадают с общими задачами экономического анализа.  [26]

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стратегических планов и проведении научно-исследовательских ( НИР) и опытно-конструкторских работ ( ОКР), а также в развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат. Поэтому ниже в большей мере будет уделено внимание этим вопросам.  [27]

Анализ внешней макросреды маркетинга представляется важным не только в процессе поиска наиболее выгодных и оптимальных для бизнеса сегментов рынка, но и при разработке оперативных и стратегических планов деятельности фирмы на уже освоенных рынках.  [28]

Из вышеизложенного вытекает, что на уровне организации в целом основное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их достижения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта.  [29]

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.  [30]

Страницы:      1    2    3    4

Презентация на тему: Стратегический менеджмент в образовании: формирование стратегического плана

1

Первый слайд презентации

Стратегический менеджмент в образовании: формирование стратегического плана школы

Изображение слайда

2

Слайд 2: Стратегический план

Стратегическое планирование – определяет направления деятельности (развития) школы в изменяющейся внешней и внутренней среде. Стратегический план — это научное предвидение состояния образовательного учреждения в долгосрочной перспективе. Критерии хорошего плана: план должен соответствовать потребностям учреждения и требованиям внешней среды; он должен быть реальным и достижимым при имеющихся ресурсах; предполагаемые результаты должны быть четко определены; этапы или промежуточные фазы плана должны формировать результаты, которые можно оценить количественно и качественно; план должен определять четкие сроки для каждой фазы; за каждый результат должен отвечать менеджер, а не исполнитель; хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды.

Изображение слайда

3

Слайд 3: Программа развития образовательного учреждения как управленческий инструмент

Стратегический план – составная часть программы развития образовательного учреждения Программа развития — особая разновидность общешкольного плана работы. Рассматривается как инструмент, обеспечивающий результативный и экономичный переход школьного сообщества в новое качественное состояние, и одновременно как инструмент, обеспечивающий управление этим переходом. Составляющие программы развития : — аналитическое обоснование, — цели и задачи, — средства достижения целей, — планирование важнейших действий, акций, мероприятий, событий, обеспечивающих достижение цели в установленные сроки, определенность и последовательность этих действий, ответственных исполнителей.

Изображение слайда

4

Слайд 4: Ключевые термины

Программа – описание модели будущей деятельности в целом или по одному/нескольким направлениям. Концепция – 1) основная точка зрения, руководящая идея; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности; 2) относительно целостная и завершенная, структурированная совокупность, система взглядов, представлений, идей. Описание основного смысла деятельности в целом. Программа развития школы – важнейший стратегический документ образовательного учреждения, переходящего (перешедшего) в инновационный режим жизнедеятельности; – особая разновидность общешкольного плана работы, которая отличается от традиционного направленностью на решение стратегических задач, внедрение основных нововведений, на реализацию актуальных, перспективных, ожидаемых, прогнозируемых образовательных потребностей, социального заказа на образование.

Изображение слайда

5

Слайд 5: Цели и задачи организации

Цели – наиболее общие ориентиры деятельности образовательной организации в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части. Задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время достижения целей.

Изображение слайда

6

Слайд 6: Качество цели

Главными критериями качества цели являются: конкретность ; достижимость ; гибкость и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями ; измеримость и сопоставимость ; определенность во времени. Ключевые пространства, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на образовательном рынке; инновации; возможности процессов; ресурсы; результативность; управленческие аспекты; персонал.

Изображение слайда

7

Слайд 7: Задачи программы развития:

Определение места школы в системе социальных связей и выявление достигнутого уровня ее развития через стратегический анализ. Описание образа желаемого будущего состояния школы, ее организационной структуры и особенностей функционирования. Разработка и описание стратегии и тактики перехода школы из существующего в новое, желаемое состояние; подготовка конкретного плана такого перехода.

Изображение слайда

8

Слайд 8: Анализ организационной среды в стратегическом планировании

Изображение слайда

9

Слайд 9: Факторы, с которыми сталкивается организация в организационной среде

экономические политические рыночные технологические факторы конкуренции социального поведения

Изображение слайда

10

Слайд 10: Стратегический анализ

Стратегический анализ – это средство преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. Стратегический анализ включает исследование: внешней среды организации; внутренней среды организации. Этапы стратегического анализа: сравнение намеченных ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Изображение слайда

11

Слайд 11

Анализ внешней среды На первом шаге участники анализа определяют и указывают на бумаге временной отрезок, на который рассчитан анализ, выделяют и записывают наиболее крупные факторы внешней среды. Обычно говорят о четырех таких блоках: социальном, управленческом (технологическом), экономическом и политическом (политико-правовом). На втором шаге по каждому из выделенных крупных факторов определяются и записываются те явления и события, которые особенно сильно могут воздействовать в будущем на конкретную школу, в которой проводится этот анализ. Важно, чтобы в результате работы в списках оказалось максимальное количество факторов, реально влияющих на школу. На следующем шаге влияния следует разделить на положительные для школы и отрицательные, создающие для нее новые ограничения и угрозы.

Изображение слайда

12

Слайд 12

Анализ внешней среды На четвертом шаге рекомендуется задать ряд вопросов по каждому из выявленных положительных факторов, сформулировать и затем зафиксировать письменно ответы на них: 1) какие полезные для нашей школы последствия может дать этот фактор? 2) как мы сможем использовать новые возможности? 3) можно ли увеличить полезное влияние этого фактора на нашу школу? 4) если да, что именно и как мы должны для этого сделать? На пятом шаге задаются аналогичные вопросы по каждому из факторов, которые могут оказать отрицательное влияние: 1) какие неприятности, угрозы, ограничения для школы несет с собой данный фактор (явление, событие)? 2) можем ли мы своими силами (или с внешней помощью) противодействовать этому событию, уменьшить его влияние на школу или компенсировать его отрицательное воздействие другими, позитивными действиями? 3) если — да, что для этого надо сделать? 4) если — нет, как подготовить школу, учителей, школьников, родителей к предстоящим неприятностям, чтобы они оказались менее неожиданными?

Изображение слайда

13

Слайд 13

Анализ внутренней среды внутренняя среда – это совокупность компонентов, их функциональных взаимосвязей и участников образовательного процесса, в деятельности которых реализуются цели образовательного учреждения.

Изображение слайда

14

Слайд 14: SWOT — и PEST — анализ

SWOT : сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы. SWOT -анализ – процесс, при котором исследуется взаимодействие между 4 его составляющими. PEST : социодемографические воздействия; технологические воздействия; экономические воздействия; политические воздействия. PEST -анализ – процесс, во время которого исследуются отношения между указанными воздействиями: Политические факторы Экономические факторы Социальные факторы Технологические (управленческие) факторы –

Изображение слайда

15

Слайд 15: SWOT — и PEST — анализ

Политические факторы – все действия власти, влияющие на развитие школы: федеральные, региональные, муниципальные программы и проекты, законодательные документы. Экономические факторы – экономическое состояние региона, города, села, основные работодатели, взаимоотношения с бизнесом, промышленными предприятиями, характер финансирования школы. Социальные факторы – взаимоотношения школы с обществом, демографическая ситуация, культурно‑образовательные возможности микрорайона школы, общественные организации, социальное партнерство и т.п. Технологические (управленческие) факторы – государственно-общественный характер управления образованием, действия органов управления образованием по отношению к школе, технологии других сфер.

Изображение слайда

16

Слайд 16

Практическая работа «Анализ внешней среды образовательного учреждения» Задание 1. Определите наиболее существенные политические, экономические, социальные, технологические (управленческие) факторы, влияющие на развитие Вашего образовательного учреждения.

Изображение слайда

17

Последний слайд презентации: Стратегический менеджмент в образовании: формирование стратегического плана

Практическая работа «Анализ внешней среды образовательного учреждения» Задание 2. Обращаясь к актуальной ситуации своего образовательного учреждения, определите его сильные и слабые стороны и выпишите их в предложенные ниже графы таблицы. Далее, используя положительные стороны всех факторов анализа внешней среды школы, выберите из них те, которые можно отнести к возможностям, способствующим устранению слабых сторон в развитии школы. Аналогичным образом поработайте с отрицательными сторонами всех факторов внешней среды, определите угрозы, препятствующие развитию сильных сторон школы. Заполните соответствующие графы таблицы.

Изображение слайда

Как производится разработка стратегии управления персоналом организации. Примеры и бесплатные образцы.

Кадровая политика в первую очередь предполагает формирование стратегии управления персоналом. С помощью стратегии управления персоналом компания создает конкурентноспособный трудовой потенциал, который позволяет организации развиваться и достигать поставленные цели как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе.

Как производится разработка стратегии управления персоналом организации?

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется в 4 этапа.

  1. Проводится диагностика.
  2. Моделируются разные ситуации, характерные для деятельности этого предприятия.
  3. Вырабатывается общая стратегия управления.
  4. Стратегия детализируется в кадровых процессах, политиках, процедурах.

На этапе диагностики определяются все факторы, которые оказывают или могут оказать влияние на деятельность и развитие предприятия. Охватить каждый из них сложно, поэтому выбираются наиболее значимые. Они относятся к стратегическим, связаны с внутренней и внешней средой предприятия.

На основе выбранных стратегических факторов специалистами проводится следующая работа.

  • Анализируются возможные угрозы со стороны внешней среды.
  • Изучаются различные аспекты организации, ее сильные и уязвимые направления.
  • Разрабатываются варианты, которые направлены на решение предполагаемых проблем.

Все это становится основой для формирования разных вариантов стратегий управления персоналом, среди которых выбирается наиболее эффективная. Эксперты по стратегическому планированию совместно с топ менеджментом компании и Директором по персоналу:

  • формулируют цели и задачи, решаемые с помощью выбранной кадровой стратегии;
  • оценивают ее сильные и слабые стороны;
  • разрабатывают поэтапный план реализации;
  • вырабатывают основные показатели и критерии оценки эффективности кадровой стратегии.

Факторы, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

На разработку стратегии управления персоналом влияют:

  • перспективы развития
  • положение на рынке
  • сфера деятельности
  • личность руководителя
  • размеры предприятия
  • наличие и квалификация специалистов в области управления;
  • персонал, его количество и качество
  • организационная структура
  • история предприятия
  • законодательное поле.

Это неполный перечень факторов, которые влияют на процесс внедрения стратегий управления. Также важно учитывать и следующие моменты.

  1. Есть ли механизмы, которые позволяют внедрять стратегии управления.
  2. Существует ли возможность получать «обратную связь» как с внутренней, так и с внешней средой.
  3. Есть ли взаимодействие между стратегическими, оперативными и тактическими полномочиями, характер разделения между ними.

По мимо этого учитывается качество ключевых моментов системы управления: оперативные и тактические решения, организационные структуры, финансовое состояние самой организация и уже внедренные методы управления персоналом.

Методы разработки стратегии управления персоналом

Практически все методы в разработки стратегии управления персоналом сводятся к сочетанию:

  • теоретического анализа
  • интуиции, опыта и знания лучших практик экспертами по стратегическому планированию.

Нельзя идеально просчитать или продумать общий план, по которому будут внедряться приемы и методы воздействия на человеческий капитал. Даже самая идеальная стратегия не остается неизменной и требует внесения корректировок из-за изменений внешних и внутренних условий.

Чаще всего для разработки плана применяются традиционные методы:

  • SWOT-анализ Кеннота Эндрюса;
  • пять сил конкуренции, типовые стратегии по Портеру;
  • стержневые компетенции Гэри Хэмела и Коимбатура Прахалада.

Все эти авторы, предлагающие свой взгляд на процедуры формирования стратегий и являющиеся разработчиками главных подходов, относятся к Гарвардской школе бизнеса.

SWOT-анализ стал для многих менеджеров прописной истиной для всесторонней оценки предприятия. Он дает возможность:

  • выявить возможности компании и существующие для нее угрозы
  • разработать и внедрить матрицу SWOT анализа
  • подобрать наиболее эффективные методы управления персоналом
  • определить пути внедрения методов управления
  • построить стратегию управления с учетом тех необходимых для реализации ресурсов, которые доступны.

Модель пяти сил позволяет:

  • установить, какие стороны у компании сильные, а какие слабые
  • найти те области, стратегические изменения в которых обещают дать лучший результат.

В соответствии с этой моделью требуется следующее:

  1. Найти выгодную позицию, которая наилучшим образом защитит компанию от воздействия пяти сил конкуренции.
  2. Спрогнозировать возможный потенциал персонала предприятия.
  3. Разработать стратегию, которая позволит достичь наилучших показателей.

Под стержневыми компетенциями подразумевается способность компании делать что-то уникальное, что позволит занимать лидирующие позиции по сравнению с конкурентами. Это понятие легло в основу метода разработки стратегии, который подразумевает проведение следующих процедур.

  1. Определение, какими уникальными свойствами обладает коллектив, а также выпускаемый продукт или услуга.
  2. Оценка персонала с позиции коллективных навыков и компетенций.
  3. Фокус на стержневых компетенциях.

Конечный пункт этого метода — разработка стратегии лидерства, наиболее подходящего в заданных условиях и контексте.

Принципы разработки

Чтобы процесс разработки стратегии управления персоналом на предприятии дал качественный продукт, он должен придерживаться следующих принципов:

  • направленность на долгосрочные перспективы
  • связанность с общей стратегией фирмы и другими направлениями деятельности компании
  • системный подход
  • последовательность
  • обоснование стратегии с финансовой стороны
  • соблюдение законности
  • возможность меняться под воздействием внешних и внутренних факторов.

Система управления персоналом на предприятии, разрабатывается на длительный период. Форсирование событий или погоня за быстрыми результатами может дать в краткосрочной перспективе положительный эффект, но в среднесрочной и долгосрочной может стать причиной негативных последствий. Ошибки в области управления персоналам обходятся очень дорого предприятию.

Например быстрый, не подготовленный переход на стратегию жесткого управления кадрами может аукнуться компании. Вводимые ограничения и суровые наказания могут сразу повлечь резкое повышение производительности, но в дальнейшем они становятся основной причиной оттока ценных работников и резкого снижения качества и объемов производства.

Разработка стратегии управления персоналом не должна проводиться обособленно от других направлений компании. Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, система управления персоналом организации должна учитывать долгосрочные планы развития предприятия, его маркетинговую стратегию, финансовые возможности.

Все вводимые изменения в вопросе основных направлений кадровой политики должны быть в пределах, допускаемых законодательством. Недопустим действия в отношении сотрудников, которые противоречат нормам трудового права.

Любые введения и новшества должны быть оправданы с финансовой точки зрения. Предприятие нацелено на получение прибыли, и если затраты на реализацию какой-либо стратегии будут требовать колоссальных средств, «съедающих» всю прибыль или даже превосходящих ее, смысла в ее реализации не будет. Каждое кадровое нововведение должно в конечном счете увеличивать доходы предприятия и быть финансово обоснованным.

Взятые для разработки стратегии управления персоналом внешние и внутренние факторы, цифры и данные со временем могут изменяться. Это требует от внедренной системы гибкости, способности быстро меняться, подстраиваться под новые условия.

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Главное, что нужно выделить в процессе создания системы — это ее индивидуальность для каждого предприятия. Совсем необязательно, чтобы она охватывала все составляющие элементы деятельности компании. В поле зрения экспертов могут находиться лишь отдельные элементы. Все зависит от того, какие цели и стратегия стоят перед самой организацией и системой управления персоналом.

Пример № 1

Разработка стратегии управления персоналом предусматривает:

  • наем высококвалифицированных инженеров
  • поручение им заниматься научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Для реализации этой политики управления персоналом на фирме будет вовсе не достаточно найти и привлечь подходящих сотрудников. Необходимо эффективно использовать кадровый потенциал и создать условия, которые предупредили отток инженеров с предприятия, не допускали текучесть кадров, создали у них мотивацию для долгосрочного сотрудничества.

В связи с этим была разработана система и стратегия развития, предусматривающая следующее.

  1. Постановка комплекса задач инженерам, который соответствует их потенциалу и требует от них инициативы в принятии решений.
  2. Предоставление специалистам возможности совершенствовать свой профессионализм.
  3. Комплекс привлекательных поощрений, направленных на максимальное удержание инженеров на рабочем месте предприятия.

В этом случае эксперты и сотрудники отдела персонала одновременно сочетали несколько составляющих.

  1. Поиск и привлечение инженеров.
  2. Распределение задач между персоналом.
  3. Поощрение и развитие сотрудников, обеспечение соответствующих условий труда.

Для реализации поставленной задачи создавалась комбинация инструментов управления кадрами, которая отвечала требованиям выбранной стратегии организации.

Пример № 2

Нередко руководство компании для увеличения прибыли ставит задачу повысить квалификацию персонала. Может потребоваться освоение новых направлений деятельности, в результате чего сотрудники должны освоить новые профессии. Для обеспечения этой задачи проводится разработка стратегии управления персоналом, которая учитывает взаимодействие таких составляющих:

  • кадровая политика по найму, подбору и обучению персонала
  • администрирование персонала;
  • организация производственной деятельности;
  • повышение квалификации сотрудников, развитие персонала;
  • меры поощрения.

Кадровая политика (занятости) включает:

  • привлечение персонала на предприятие с учетом их профессионализма и квалификации;
  • побуждение у сотрудников заключать долгосрочные трудовые договоры (частично меняя рынок труда).

Администрирование сотрудников (управление человеческим ресурсом) подразумевает:

  • привлекать персонал (человеческий ресурс) к решению текущих задач и проблем;
  • получение обратной связи от работников предприятия.

Под организацией производственной деятельности подразумевается:

  • постоянная смена задач, в результате чего сотрудники расширяют спектр своих навыков;
  • распределение задач между персоналом, чтобы их выполнение способствовало повышению профессионализма и квалификации.
  • разработка системы ротации персонала и программы карьерного роста.

Кроме того, внедрение бонусов и поощрений за успешное повышение квалификации дополняли общую оплату труда, были стимулирующими и мотивационными факторами.

Пример № 3

Руководство компании приняло решение выпускать продукцию по низким ценам. При этом объемы производства планируется значительно увеличить. По мнению топ — менеджеров, это позволит снизить издержки на производстве. В связи с этим в стратегии управления персоналом появился новый ключевой момент — увеличение производительности труда на 15 %. Для этого предусматривались следующие шаги:

  1. Повышение требований к соискателям при их найме на работу, усложняется система тестирования, выявляются наиболее квалифицированные и мотивированные.
  2. Повышение коммуникации среди персонала предприятия для увеличения производительности.
  3. Улучшение мотивации, оплаты труда и поощрений, которые учитывают возросшую интенсивность труда и высокие показатели выработки каждого отдельного сотрудника.

Разработка новой стратегии управления персоналом позволила технической компании успешно увеличить производительность труда и снизить цены на продукцию.

Реализация стратегии управления персоналом

После разработки стратегии, она может быть зафиксирована в документе (Roadmap). Как правило, Роадмап или Детальный проектный план отображает следующие моменты:

  1. Конкретные действия, которые предстоит выполнить в рамках новой системы.
  2. Сроки, в которые необходимо выполнить эти мероприятия.
  3. Должностных лиц, ответственных за исполнение в зависимости от структуры управления.
  4. Объемы финансовых, материальных и информационных ресурсов.

По мере выполнения запланированных мероприятий начальники отделов подают отчеты, на основе которых отслеживается прогресс по реализация введенной системы управления персоналом.

факторов, влияющих на изменения в стратегическом управлении | Малый бизнес

Пол Коул-Ингейт Обновлено 26 апреля 2019 г.

Стратегическое управление — это систематический процесс анализа, координации и реализации решений и планов действий для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Факторы, влияющие на изменения в стратегическом менеджменте, могут быть внутренними или внешними по отношению к бизнес-организации. Некоторые из этих факторов включают функции управления, структурные преобразования, конкуренцию, социально-экономические факторы, законы и технологии.

Изменения в исполнительном руководстве

Изменения в составе совета директоров или уход главных исполнительных директоров влияют на изменение стратегии. Новые члены управленческой команды могут попытаться пересмотреть существующие стратегии с целью внедрения новых идей, чтобы вывести бизнес на новый уровень.

Преобразования в организационной структуре

Структурные преобразования, такие как слияния и поглощения и выход на международные рынки, требуют стратегической перестройки.Такие преобразования изменяют структуру управления, капитала, собственности и рынка вашей организации, делая неизбежными изменения в стратегическом управлении. Ваша компания должна скорректировать существующие стратегии и разработать новые, чтобы согласовать и перестроить миссии и цели организации.

Конкуренция со стороны других предприятий

Растущая конкуренция на целевых рынках заставляет срочно пересматривать стратегии, направленные на усиление конкурентных преимуществ. Компании используют стратегические инструменты, такие как SWOT-анализ, для изучения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и изменения существующих стратегий.Например, такие проблемы, как имитация продукта конкурентами, создают угрозу вашему конкурентному преимуществу. Изменение стратегии позволит вам изменить курс, устранив присущие слабости и угрозы.

Социальные и культурные факторы

Социальные и культурные особенности ваших целевых рынков могут побудить к изменениям в стратегическом управлении. Вы хотите убедиться, что стратегическая ориентация вашего бизнеса пересмотрена с учетом демографических и культурных особенностей, особенно при выходе на новые рынки или разработке новых продуктов для определенных рыночных сегментов.

Законы и правила

Изменения в законах, таких как законы о налогах, окружающей среде и здравоохранении, влияют на изменения в стратегическом управлении. Вы должны скорректировать существующие стратегии своего бизнеса, чтобы они соответствовали требованиям новых законов. Например, закон, требующий от вас уменьшения выбросов углекислого газа, может потребовать пересмотра вашей стратегии управления производством или цепочкой поставок, чтобы соответствовать новым требованиям.

Технологические силы в стратегическом управлении

Ваша компания может изменить стратегию из-за наличия или отсутствия соответствующих технологических возможностей.Приобретение основных ресурсов, таких как автоматизированное и современное оборудование, может побудить вашу организацию увеличить объемы производства и скорректировать функции цепочки поставок. Тенденции в области информационных технологий также влияют на изменения в стратегическом управлении. Например, растущее влияние электронной коммерции может побудить ваш бизнес отказаться от обычных стратегий распространения и перейти на стратегии онлайн-распространения.

Экологические факторы в стратегическом планировании

Для Чтобы любой бизнес развивался и процветал, менеджеры бизнеса должны уметь предвидеть, распознавать изменения во внутренней и внешней среде и справляться с ними.Изменения неизбежны, и по этой причине бизнес-менеджеры должны активно участвовать в процессе, который выявляет изменения и модифицирует бизнес-деятельность, чтобы максимально использовать их преимущества. Этот процесс — стратегическое планирование.

На следующей диаграмме представлены примеры факторов, которые являются движущими силами изменений и которые необходимо учитывать в процессе стратегического планирования. Объяснение этих факторов приведено ниже.

Внутренняя и внешняя среда

У всех предприятий есть внутренняя и внешняя среда.Внутренняя среда во многом связана с человеческими ресурсами предприятия или организации, а также с тем, как люди выполняют работу в соответствии с миссией организации. В некоторой степени внутренняя среда поддается контролю и изменению посредством процессов планирования и управления.

С другой стороны, внешняя среда неуправляема. Менеджеры бизнеса не могут контролировать конкурентов, изменения в законодательстве или общие экономические условия.Однако менеджеры бизнеса или организации в некоторой степени контролируют то, как бизнес реагирует на изменения во внешней среде.

Факторы внутренней среды

В таблице 1 ниже указаны важные аспекты внутренней среды, которые могут существенно повлиять на благополучие бизнеса или организации. Обычно в процессе стратегического планирования исследуются сильные и слабые стороны организации (см. SWOT-анализ), и вполне вероятно, что значительная дискуссия будет сосредоточена на относительной силе факторов внутренней среды.

Стол 1. Факторы внутренней среды и их влияние на бизнес / организацию
Фактор Влияние по организации

Человеческие ресурсы
Знания, опыт и возможности организации рабочая сила является определяющим фактором успеха.По этой причине организации уделяют особое внимание набору персонала, а также участвуют в обучении персонала и волонтеров для наращивания потенциала организации. При реализации стратегий найма и обучения организация часто ограничивается своей финансовой мощью. Тем не менее, обучение персонала является важным аспектом хорошего управления бизнесом и даже в сложных финансовых обстоятельствах является достижимой стратегией.

Организационная культура
Культура внутри организации — очень важный фактор успеха в бизнесе.(см. Подробнее об организационной культуре). В отношение персонала и волонтеров, а также их способность «делать все возможное» имеют очень большое значение. Негативное отношение может серьезно влияние на способность организации реализовывать стратегии для развития, несмотря на тщательность процесса планирования. Позитивное отношение сотрудников и волонтеров не только облегчит задачу управления, но также будет замечено и оценено клиентами компании или членами организации.

Организация Структура
Предприятия и организации могут препятствовать их структуре, строению и / или формам управление. Организационная структура — это, по сути, способ, которым работа, необходимая для выполнения миссии организации, распределяется между ее сотрудниками. (см. дополнительную информацию об организационной структуре)

В некоммерческой организации организация будет включать правление или комитет (т.е. Президент, Секретарь, казначей и члены обычного комитета), штатный персонал организации и все волонтеры, выполняющие роли координаторов различных бизнес-функций (например, координатор мероприятий, координатор рекламных акций и коучинг). Координатор) .Когда организация является коммерческим бизнесом, который работает в очень конкурентной среде, ее организационная структура может помочь или ограничить способность организации реагировать на изменения. Например, когда организационная структура имеет много уровней управления, принятие решений может быть медленным, поскольку информация переносится вверх и вниз по иерархии.По этой причине часто отдают предпочтение «более плоской» организационной структуре, то есть людям, которые работают «на забое» и на один уровень управления выше. Волонтеры — нормальная часть некоммерческой организации, но не коммерческой деятельности. Хотя часто бывает трудно найти волонтеров, организационная структура некоммерческой организации может быть очень гибкой, если добровольцы будут назначены по мере необходимости.

Менеджмент
Способность управленческой команды и стили руководства, используемые менеджерами, также будут иметь большое влияние на моральный дух сотрудников (и волонтеров в некоммерческой организации) и культуру организации.Более современные формы управления вовлекают работников в процессы принятия решений и верят в то, что, хотя менеджеры и работники имеют разные точки зрения, они в значительной степени выигрывают, работая вместе для достижения бизнес-целей.

Активы
Внутренняя среда организации может быть обогащена или беднее за счет ее активов. Например, помещение организации может быть приятным и поднимающим настроение или скромным и унылым.Доступность оборудования — еще один актив, который может существенно повлиять на внутреннюю среду. Если оборудование находится в дефиците или не соответствует ожидаемому стандарту, это может помешать персоналу в выполнении своих обязанностей, или, если оборудование используется клиентами, удовлетворенность клиентов снизится.

Финансовая устойчивость
Финансовый Сила — это сам по себе фактор, влияющий на внутреннюю среду организации.Несмотря на то, что другие внутренние факторов могут быть, это очень сложно для слишком короткой организации денежных средств для реализации стратегий в рамках стратегического плана. Если организация испытывает финансовые трудности, это может повлиять на моральный дух персонала, поскольку бюджеты должны быть чрезмерно ограниченными.

Факторы внешней среды

В таблице 2 ниже указаны важные аспекты внешней среды, в которой работает бизнес.Бизнес не может контролировать эти аспекты, но может при необходимости отреагировать на изменения. Основная проблема для бизнес-менеджеров — это способность своевременно реагировать на изменения во внешней среде, и это зависит от того, как скоро будет обнаружено какое-либо изменение. Некоторые внешние факторы окружающей среды, такие как экономические условия, ежедневно сообщаются в средствах массовой информации, и у менеджеров есть обширная информация для разработки стратегических планов. Однако некоторые внешние факторы может быть трудно идентифицировать, в частности, скорость изменений очень медленная или скрыта от глаз.

Таблица 2: Факторы во внешней среде и их влияние на бизнес / организацию
Фактор Влияние по организации

Экономические условия
Преобладающие экономические условия в стране будут иметь влияние на структуру расходов граждан.Увеличивает в процентных ставках и / или высокий уровень безработицы снизит потребление второстепенных товаров и услуг. Например. когда люди испытывают финансовые затруднения, они будут тратить гораздо меньше на спорт и отдых, отпуск, новые автомобили и предметы роскоши. Экономические условия являются как глобальными, так и национальными, и при глобальном финансовом кризисе, как в 2007 году, изменения во внешней среде могут быть драматичными.

Рынок (конкуренция)
Сила деловой конкуренции — это постоянно меняющийся фактор внешней деловой среды.Мало того, что конкуренты будут приходить и уходить, они также изменят маркетинговые стратегии, продуктовые линейки и цены. Часто такие изменения не предвещаются, и бизнес-менеджеры должны быть внимательны к тому, что делают конкуренты.

Технологии
Технологический изменения были быстрыми за последние 50 лет и являются фактором внешней среды, который постоянно оказывает давление на бизнес или организацию.Если предприятия недостаточно быстро адаптируются к технологическим изменениям, они рискуют потерять долю рынка. Дело не только в том, что технологические изменения влияют на дизайн продуктов, но даже предоставление услуг может измениться.

Климат изменение
Изменение климата представляет собой коварную угрозу, потому что темпы изменения можно определить, только если рассматривать их на десятилетней основе. Воздействие изменения климата не будет одинаково для всех стран и всех предприятий.Предприятия, которые напрямую зависят от хорошего водоснабжения, например если изменение климата приведет к уменьшению количества осадков, это скажется отрицательно на сельском хозяйстве и полевых видах спорта. Однако поток воздействия засухи в конечном итоге дойдет до всех предприятий в пострадавшем сообществе.

Юридический
Налогообложение — одно из самых очевидных изменений в законе через законодательство. Иногда изменения в налогообложении происходят в одночасье без особого предупреждения, а иногда у бизнеса достаточно времени для подготовки.Другие изменения законодательства, которые обычно влияют на бизнес, включают в себя охрану труда и безопасность на рабочем месте, производственные отношения, защиту потребителей и закон об окружающей среде,

Медиа
СМИ претерпевают быстрые и значительные изменения. Основной движущей силой этого изменения являются технологии и рост Интернета. Когда-то в газетах было много страниц с объявлениями о вакансиях, но теперь этим бизнесом занимаются онлайн-рекрутинговые компании, такие как Seek.

Политический
Как закон, меняет в правительстве политика может быть хорошо уведомлена и обсуждена или без предупреждения. Примером того, как действует государственная политика, является то, что многие организации зависят от государственной финансовой помощи. Когда происходит смена правительства, такая финансовая помощь может исчезнуть в короткие сроки.

Демография
Там это постоянное изменение состава населения.Некоторые из эти изменения включают увеличение доли пожилых граждан, увеличивается количество двухдоходных семей, возраст, в котором люди количество браков увеличивается, увеличивается этническое разнообразие, пригороды, которые когда-то доминировали молодые семьи, теперь их мало. Эти демографические изменения могут иметь значительное влияние на местном уровне. Например, спортивный клуб, который когда-то процветал, может начать приходить в упадок, поскольку в округе становится все меньше и меньше детей.

Авторские права и отказ от ответственности | Об авторе Лев Исаак | Написать веб-мастеру

Процесс стратегического планирования в 4 этапа

Этап 3: Разработка стратегического плана

Хотите больше? Подробно изучите практическое руководство «Создайте свой план».

Сетка действий
Действие Кто участвует Инструменты и методы Расчетная продолжительность
Разработайте свои стратегические рамки и определите долгосрочные стратегические цели / приоритеты Команда планирования команды руководителей Сравнительная таблица стратегий Стратегическая карта Руководство вне офиса: 1-2 дня
Установите краткосрочные цели и меры SMART для организации Команда планирования команды руководителей Сравнительная таблица стратегий Стратегическая карта Руководство вне офиса: 1-2 дня
Выберите, какие меры будут вашими ключевыми показателями эффективности Исполнительная команда и стратегический директор Стратегическая карта Дополнительная выездная встреча: 2-4 часа

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», пожалуйста, обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Шаг 1. Используйте SWOT-анализ для установки приоритетов

Если ваша команда хочет сделать следующий шаг в SWOT-анализе, примените матрицу стратегических альтернатив TOWS, чтобы помочь вам подумать о вариантах, которые вы могли бы использовать. Для этого сопоставьте внешние возможности и угрозы со своими внутренними сильными и слабыми сторонами, как показано в таблице ниже:

Матрица стратегических альтернатив TOWS
Внешние возможности (O) Внешние угрозы (T)
Внутренняя прочность (S) SO Стратегии преимущества: Стратегии, использующие сильные стороны для максимизации возможностей. ST Стратегии защиты: Стратегии, использующие сильные стороны для минимизации угроз.
Внутренние недостатки (Вт) WO Стратегии преобразования: Стратегии, сводящие к минимуму недостатки за счет использования возможностей. WT Стратегии защиты: Стратегии, сводящие к минимуму слабые места и избегающие угроз.

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», пожалуйста, обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Оцените созданные вами варианты и определите те, которые приносят наибольшую пользу и наилучшим образом соответствуют миссии и видению вашей организации. Добавьте их к другим стратегическим вариантам, которые вы рассматриваете.

Шаг 2: определение долгосрочных стратегических целей

Долгосрочные стратегические цели — это долгосрочные, широкие, непрерывные заявления, которые охватывают все области вашей организации. На чем мы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение? Что такое «большие камни»?

Вопросы, которые нужно задать:
  • Каковы ожидания наших акционеров или заинтересованных сторон в отношении наших финансовых или социальных результатов?
  • Какую ценность мы должны приносить нашим клиентам, чтобы достичь наших результатов? В чем наше ценностное предложение?
  • Чтобы обеспечить ценность, в каком процессе мы должны преуспеть, чтобы предоставлять наши продукты и услуги?
  • Какие навыки, возможности и организационная структура должны быть у нас, чтобы управлять нашими процессами?

Результат: Рамки вашего плана — не более 6

Шаг 3. Определение целей и показателей для всей организации

После того, как вы сформулировали свои стратегические цели, вы должны преобразовать их в цели и меры, которые могут быть четко доведены до сведения вашей группы планирования (руководителей групп и / или членов команды).Вы хотите установить цели, которые преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности. В эффективных целях четко указано, что, когда, как и кто, и их можно конкретно измерить. Они должны решать, что вам нужно сделать в краткосрочной перспективе (предположим, на 1-3 года) для достижения ваших стратегических целей. Общеорганизационные цели — это годовые заявления, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, ответственными и привязанными к срокам. Это заявления о результатах, выражающие ожидаемый в организации результат.

Что сейчас наиболее важно для достижения наших долгосрочных целей?

Результат: четкие результаты на текущий год.

Шаг 4: Выберите КПЭ

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это ключевые показатели, которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации. Мы рекомендуем вам помочь вашей организации принять важные меры.

Как мы будем оценивать наш успех?

Результат: 5-7 измерений, которые помогут вам держать руку на пульсе вашей производительности. Выбирая ключевые показатели эффективности, начните с вопроса: «Какие ключевые показатели эффективности нам необходимо отслеживать, чтобы отслеживать, достигаем ли мы наших целей?» Эти KPI включают ключевые цели, которые вы хотите измерить и которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации.

Шаг 5: Каскадирование ваших стратегий до операций

Каскадирование пунктов действий и задач для каждой краткосрочной цели — вот где резина встречается с дорогой — в буквальном смысле. Переход от больших идей к действиям происходит, когда стратегия переводится с организационного уровня на индивидуальный. Здесь мы расширяем круг людей, которые участвуют в планировании, поскольку менеджеры функциональных областей и отдельные участники разрабатывают свои краткосрочные цели и действия для поддержки организационного направления.Но прежде чем предпринять это действие, определите, собираетесь ли вы разрабатывать набор планов, которые каскадно переходят непосредственно из стратегического плана, или вместо этого у вас есть существующие операционные, бизнес-планы или планы учетной записи, которые следует синхронизировать с целями организации. Ловушка состоит в том, чтобы разработать несколько наборов целей и действий, которыми должны управлять директора и сотрудники. По сути, на этом этапе вы перешли от планирования стратегии к планированию операций; от стратегического планирования к годовому планированию. Тем не менее, единственный способ реализовать стратегию — это выровнять ресурсы и действия снизу вверх, чтобы реализовать ваше видение.

Вопросы, которые стоит задать
  • Как мы собираемся достичь этого на функциональном уровне?
  • Кто и что должен делать для достижения целей организации и достижения ими?
  • Какие стратегические вопросы еще остаются и требуют решения?
Результат:

Отдел / функциональные цели, действия, меры и задачи на ближайшие 12-24 месяца

Шаг 6: Каскадирование целей отделам и членам команды

Теперь в ваших отделах / командах вам нужно создать цели для поддержки целей всей организации.Эти цели по-прежнему должны быть УМНЫМИ и, как правило, (краткосрочными) задачами, которые необходимо выполнить в следующие 12-18 месяцев. Наконец, вы должны разработать план действий для каждой цели. Еще раз помните об аббревиатуре SMART при настройке элементов действий, убедитесь, что в них указаны даты начала и окончания, и кто-то назначил их ответственность. Поскольку эти элементы действий поддерживают ваши ранее поставленные цели, может быть полезно рассмотреть элементы действий в ваших ближайших планах на пути к достижению ваших (краткосрочных) целей.Другими словами, определите все действия, которые необходимо выполнить в следующие 90 дней, и продолжайте этот же процесс каждые 90 дней, пока цель не будет достигнута.

Примеры каскадных целей:
1 Увеличение базы новых клиентов.
1.1 Увеличение числа новых клиентов на 15% в год. (Ежегодно в течение 2 лет)
1.1.1 Провести маркетинговую кампанию по привлечению новых рынков. (Маркетинг, срок погашения 12 месяцев)
1.1.1.1 Изучите возможности новых рынков, на которые мы могли бы выйти. (Дуг) (Маркетинг, срок исполнения — 6 месяцев)
1.1.1.1.1 Завершите исследование конкурентного анализа наших текущих и перспективных рынков. (Дуг) (Маркетинг, срок исполнения 60 дней)
1.1.1.2 Разработка материалов кампании для новых рынков. (Мэри) (Маркетинг, срок погашения 10 месяцев)
1.1.1.2.1 Изучите методы маркетинга, которые лучше всего подходят для выхода на новые рынки. (Мэри) (Маркетинг, срок погашения 8 месяцев)

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», пожалуйста, обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Факторы, влияющие на выбор режимов стратегического управления малыми предприятиями | Журнал инноваций и предпринимательства

  • Аменья С., Онсонго О., Гуйо Х., Онвонга М. (2011). Анализ проблем, с которыми сталкивается Фонд развития молодежного предпринимательства: тематическое исследование избирательного округа Ньярибари Чаче, Кения Доступно в Интернете: http://www.aibuma.org/proceedings2011

  • Ансофф, Гавайи. (1965). Корпоративная стратегия . Нью-Йорк: Вили.

    Google Scholar

  • Баба Р., Элумалай С. (2011). Предпринимательская ориентация МСП в Лабуане и ее влияние на производительность. Рабочий документ. Факультет экономики и бизнеса. Университет Малайзии http://ir.unimas.my/199/

  • BIS (2012). Оценки деловых людей с 2010 по 2012 годы. Https://www.gov.uk/government/statistics/bis-business-population-estimates

  • Карсон Д.(1990). Некоторые исследовательские модели для оценки эффективности маркетинга небольшой фирмы (качественный подход). Европейский журнал маркетинга, 24/1 , 5–51.

  • Чаффи, Э. (1984). Три модели стратегии. Academy of Management Review, 1855, 10 (1), 89–98.

  • Чиа Р. и Маккей Б. (2007). Постпроцессные вызовы для перспективной перспективной стратегии как практики: обнаружение стратегии в логике практики. Human Relations, 60 (1), 217–242.

    Артикул Google Scholar

  • Cragg, PB, King, M. (1988). Пересмотр организационных характеристик и результатов деятельности малых фирм. Теория и практика предприятия , 49-64.

  • Cronbach, LJ. (1951). Коэффициент альфа и внутренняя структура тестов. Психометрика, 16, , 297–334.

    Артикул Google Scholar

  • Де Конинг, AJ, Терренс, EB.(2001). Влияние предпринимательской ориентации, восприятия рынка и щедрости промышленности на осведомленность о возможностях: продольное исследование, Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, Babson Park, Mass .

  • Де ла Винья, Л., Лингельбах, Д., и Асель, П. (2005). Что отличает ориентированное на рост предпринимательство в развивающихся странах? Обзор глобальных исследований предпринимательства в Кремниевой долине, 1 (2005), 92–102.

    Google Scholar

  • Franczak, J, Weinzimmer, L, & Michel, E. (2009). Эмпирическое исследование стратегической ориентации и эффективности МСП. Национальные слушания Института малого бизнеса, 33 , № 1 Зима.

  • Гани, К.Д., Наян, С., Изаддин, С.А., Газали, С.М., Шафи, Лос-Анджелес. (2010). Критические внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегическое планирование фирмы. Международный финансово-экономический журнал, выпуск 51, 50-58.

  • Гибб А.А. и Скотт М. (1985). Стратегическая осведомленность, личная приверженность и процесс планирования в малом бизнесе. Журнал исследований в области управления, 22 (6), 597–631.

    Артикул Google Scholar

  • Гиббонс П. Т., О’Коннор Т. (2005). Влияние на процессы стратегического планирования среди ирландских МСП. Журнал управления малым бизнесом , 43 (2). (http://www.questia.com/library/journal/1G1-13287076 ) .

  • ГОК. (2003). Стратегия восстановления экономики для создания благосостояния и занятости на 2003–2007 годы . Найроби: Правительственные типографии.

    Google Scholar

  • Gomez GM (2008). Способствуют ли микропредприятия справедливости или росту? Отчет об оценке, Woorden Daad, Gorinchem, Нидерланды

  • Правительство Кении. (2012). Сессионный доклад № 10 от 2012 г. «О перспективах Кении до 2030 г.» . Найроби: Правительственные типографии.

    Google Scholar

  • Гримсхольм Э., Поблете Л. (2010). Внутренние и внешние факторы, сдерживающие рост малого и среднего бизнеса. Качественное тематическое исследование малых и средних предприятий в Таиланде. Таиланд: Gotland University Press

  • Hajipour, B, Bagheri, M, & Ghanavati, M. (2010). Влияние социокультурных инноваций и управления брендом на финансовые показатели и эффективность брендов компаний, котирующихся на Тегеранской фондовой бирже. Исследовательский журнал международных исследований, 15 , 55–68.

    Google Scholar

  • Hansen, GS, & Wernerfelt, B. (2007). Детерминанты эффективности фирмы: относительная важность экономических и организационных факторов. Журнал стратегического управления, 10 (5), 399–411. Доступно на http://www.jstor.org.

    Артикул Google Scholar

  • Hill, CWL, & Gareth, RJ. (2008). Стратегический менеджмент: комплексный подход (8-е изд.). США: Houghton Mifflin Co.

  • Hill, CWL, & Gareth, RJ. (2012a). Основы стратегического менеджмента . США: Cengage Learning.

    Google Scholar

  • Hill, CWL, & Gareth, RJ. (2012b). Основы стратегического управления (3-е изд.). Бостон: Cengage Learning.

    Google Scholar

  • Hofer, W. C. & Schendel, D.(1978). Формулировка стратегии: аналитические концепции , West Pub.Company, Amazon.com

  • Хуанг Х (2011). Принятие стратегических решений в китайских МСП. Издание Emerald Group доступно: http://www.emeraldinsight.com/case_studies.htm

  • Ирунгу, ИК. (2011). Принятие формальной практики стратегического управления малыми и средними предприятиями в округе Момбаса в Кении. http://erepository.uonbi.ac.ke:8080/handle/123456789/4374

  • Цзян Кью (2009).Стратегический менеджмент в МСП Восточной Азии: тематическое исследование МСП в Китае и Индонезии (неопубликованная магистерская диссертация в области делового администрирования, Университет Йончопинга, июнь 2009 г.)

  • Джонсон, Г., Уиттингтон, Р., Скоулз, К. (2011) . Изучение корпоративной стратегии (9-е изд.). Англия: Прентис Холл.

    Google Scholar

  • Карлан Д. и Вальдивия М. (2011). Обучение предпринимательству: влияние бизнес-тренинга на микрофинансовых клиентов и учреждения (май 2011 г.). Обзор экономики и статистики, 93 (2), 510–527.

    Артикул Google Scholar

  • Кируджа М. (2011). Практика стратегического управления на малых и средних предприятиях в Kariobangi Light Industries, Найроби. http://erepository.uonbi.ac.ke:8080/xmlui/handle/123456789/14462

  • Kraus, S, Reiche, SB, Reschke, CH, & (2007). Последствия стратегического планирования в МСП для исследований и практики международного предпринимательства.В М. Терзиовски (ред.), Активизация управления через инновации и предпринимательство: европейские исследования и практика (стр. 110–127). Лондон: Рутледж.

  • Leitner, KH. (2007). Активизация управления через инновации и предпринимательство: европейские исследования и практика . Лондон, стр. 110–127: Routledge ..

  • Lumpkin, GT, & Dess, GG. (2006). Влияние простоты на взаимосвязь стратегии и эффективности: примечание. Журнал исследований в области управления, 43 (7), 1583–1604.

    Артикул Google Scholar

  • Martínez, JA. (2009). Политика в области предпринимательства и новые бизнес-показатели и рост: эмпирический анализ, основанный на среде и планировании обрабатывающих производств. Правительство и политика, 27 (2), 195–215.

  • Мид Д. (1999). Активизация управления через инновации и предпринимательство: европейские исследования и практика. В К. Кинг и С. МакГрат (ред.), Предприятия в Африке между бедностью и ростом (стр.110–127). Лондон: Издательство Intermediate Technology Group.

  • Menzel, D, & Günther, L. (2012). Формальная и неформальная разработка стратегии в МСП. Материалы Международного симпозиума по методам инноваций и инновационному менеджменту, Хемниц, Германия, 29–30 марта 2012 г.

  • Метс, Джорджия. (2011). Принятие решений и разработка стратегии в МСП: эмпирическое исследование роли адаптации. International Review of Business Research Papers, 7 (6), 65–83.

  • Минцберг, Х., Альстранд, Б., и Лампель, Дж. (1998). Стратегическое сафари — экскурсия по дебрям стратегического управления . Нью-Йорк: Свободная пресса.

    Google Scholar

  • Mintzberg H. & Waters JA. (1985). Стратегий, преднамеренных и возникающих. Журнал стратегического управления, 6 (3), 257–272. http://www.jstor.org/stable/2486186

  • Минцберг, Х.(1978). Паттерны в формулировании стратегии. Наука управления , 24 (9), 935–948.

  • Монсича, И., и Нантана, О. (2011). Влияние организационных характеристик на работу туристических агентств в Таиланде. Международная академия бизнеса и экономики, 11 (3), 65–91.

    Google Scholar

  • Moog, P, Mirabella, D, & Schlepphorst, S. (2011). Ориентация и стратегии собственников и их влияние на семейный бизнес. Международный журнал предпринимательства и инновационного менеджмента, 13 (1), 95–112.

    Артикул Google Scholar

  • Моррисон, Дж. (2006). Международная бизнес-среда: глобальные и локальные рынки в меняющемся мире (2-е изд.). Нью-Йорк: Пэлгрейв Макмиллан.

    Google Scholar

  • Mugenda OM, Mugenda AG (2013). Методы исследования, ACTS, Найроби

  • Mutua, KJ.(2013). Операционные проблемы роста малых и средних предприятий в округе Кисуму, Кения, Цифровой репозиторий Найробийского университета: http://hdl.handle.net/11295/63363

  • Нагель А. (1984). Организация для стратегического управления. Долгосрочное планирование, 17 (5), 71–78.

  • Obaidullah, AZM, & Alam, MS. (2011). Влияние характеристик предпринимателя и фирмы на успех бизнеса малых и средних предприятий (МСП) в Бангладеш. Международный журнал бизнеса и менеджмента, 6 (3), 289–299.

    Google Scholar

  • Пирс, Дж. А., II, и Робинсон, РБ, младший (2011). Стратегическое управление: формулировка стратегии, реализация и контроль (12-е изд.). Чикаго, Иллинойс: Р. Д. Ирвин, Inc.

    Google Scholar

  • Портер, EM. (1985). Конкурентное преимущество: создание и поддержание высочайшей производительности .Нью-Йорк: Свободная пресса.

    Google Scholar

  • Куинн, Дж. Б. (1980). Стратегии изменений: логический инкрементализм . Берр Ридж: Ричард Д. Ирвин.

  • Куреши, Миннесота. (2012). Факторы, влияющие на эффективность малого бизнеса в Пенджабе-Пакистане: гендерный анализ. Междисциплинарный журнал современных исследований в бизнесе , 4 (2).

  • Республика Кения. (2007). Видение Кении до 2030 года . Найроби: Правительственные типографии.

    Google Scholar

  • Сарвоко, Э., Сурачман, А., и Хадивиджо, Д. (2013). Предпринимательские характеристики и компетентность как определяющие факторы эффективности бизнеса на МСП. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-ISSN: 2278-487X, 7 (3), 31–38.

  • Siow, H, & Teng, S. (2011). Государственная политика и важнейшие факторы успеха малого бизнеса в Сингапуре .Ньюкасл: Издательство Кембриджских ученых.

    Google Scholar

  • Tenai, JK, Bitok, JK, Cheruiyot, TK, & Maru, LC. (2009). Модерирование переменных по стратегиям МСП и конкурентоспособности в международной торговле: исследование торговцев садоводством в городских и пригородных районах Кении. Международный журнал исследований бизнеса и экономики, 8 (12), 105–114. Институт академических исследований Клюта, США, http: // journals.cluteonline.com.

    Google Scholar

  • Тули, Ф. (2012). Основание различия между качественными и количественными исследованиями в социальных науках: размышления об онтологической, эпистемологической и методологической перспективах . Округ Риверсайд: Сейдж.

    Google Scholar

  • Веррейн, М. (2006). Процессы разработки стратегии и результаты деятельности малых фирм. Журнал менеджмента и организации, 12 , 209–222.

    Артикул Google Scholar

  • Веррейн, М., Мейер, Д. (2007). Моделирование роли разработки внутрипренерской стратегии в работе малых фирм. В GT Lumpkin, Jerome A, Katz (Eds.), Entrepreneurial Strategic Processes (Advances in Entrepreneurship, Firm Emergency and Growth, Volume 10), (стр. 103-130). Изумруд Груп Паблишинг Лимитед.

  • Ван, С. & Уокер, Э.А.(2012). Объяснение отсутствия стратегического планирования в МСП: важность мотивации владельцев. Дженис Редмонд Международный журнал организационного поведения, 12 (1), 1–16.

  • Ямане, Т. (1967). Теория элементарной выборки . США: Прентис-Холл, Мичиганский университет.

    Google Scholar

  • Фонд развития молодежного предпринимательства. (2012). Отчет о состоянии дел (2007–2012) . Найроби: Правительственная пресса.

    Google Scholar

  • Зайнол Ф.А., Аядурай С. (2011). Предпринимательская ориентация и эффективность фирмы: роль черт личности в малайских семейных фирмах в Малайзии. International Journal of Business and Social Science, 2 (1)

  • Полное руководство по подготовке, созданию и развертыванию вашей стратегии

    Вы, вероятно, слышали, что девять из 10 организаций не выполняют свои стратегии.

    Тогда естественный вопрос: , почему ? Ответ сложен. Стратегии терпят неудачу по сотням причин: некоторые из них плохо изучены, некоторые не вовлекают нужных людей, а другие просто не отслеживают нужные элементы.

    Но вы, , можете входить в 10% предприятий, которые действительно придерживаются своего стратегического плана — и мы можем вам в этом помочь.

    Введение

    Именно поэтому мы создали настоящее руководство по стратегическому планированию. Ниже мы рассмотрим три критических этапа:

    1. Подготовка к стратегическому планированию.
    2. Создайте свой стратегический план.
    3. Реализуйте свой стратегический план на практике.

    На протяжении многих лет мы помогли сотням клиентов превзойти все шансы в игре по планированию и реализации стратегии. Основываясь на нашем опыте, мы знаем, что использование этого трехэтапного подхода поможет вам достичь высококачественных результатов.

    Прежде чем мы углубимся в эти темы, давайте быстро разберемся, что такое стратегическое планирование и почему оно так важно:

    Что такое стратегическое планирование и почему оно важно?

    Процесс стратегического планирования заключается в том, чтобы смотреть вперед, за пределы ближайшего будущего для вашей организации, для достижения определенного набора целей. Это также включает в себя описание — шаг за шагом — того, как вы собираетесь этого добиться. Без этого фундамента вы, скорее всего, попадете в ураган срочных действий, которые могут не принести пользу вашей организации в долгосрочной перспективе … и это не способ управлять компанией.

    Замечание о «модных словечках» стратегического планирования:

    Вы, вероятно, читали в сети лот жаргона стратегического планирования и, возможно, задаетесь вопросом: «В чем разница между стратегией и тактикой?» или «Как узнать, нужны ли мне OKR или SWOT-анализ?»

    Если вам интересно, как одно (или несколько!) Из этих терминов вписывается в общую схему стратегического планирования, нажмите на ссылки ниже для получения дополнительной информации.Затем решите для себя, какое из этих модных словечек вы будете использовать в своей организации или какую концепцию адаптировать (даже если вы не используете точную фразу).

    Глава 1: Подготовка к стратегическому планированию

    Шаг 1. Соберите команду и составьте график.

    Привлекайте нужных людей.

    Давайте прямо сейчас проясним одну вещь: если ваша организация обратилась к вам (или вашему отделу, коллеге и т. Д.) И попросила вас «составить стратегический план, а затем отчитаться перед командой руководства, когда вы закончите. »- остановитесь прямо там, где вы находитесь.Это не эффективный план. Почему? У вас должна быть заинтересованность в вашей организации, поэтому вам необходимо участие руководства с самого начала.

    Теперь поговорим о главном игроке, необходимом для этого процесса: разработчике стратегии. Задача специалиста по стратегическому планированию — согласовать мысли команды руководителей с процессом, который организация может использовать для реализации своей стратегии. Если это ваша роль (или даже если вы просто активно участвуете в процессе), это руководство будет чрезвычайно полезным для вас при координации стратегии.

    Специалисту по стратегическому планированию также потребуется помощь межфункциональной группы, в которую входят члены правления или руководство, а также представители финансового отдела, отдела кадров, операций, продаж и любых других критически важных функций. Мы обсудим это позже, когда поговорим через Офис стратегического управления.

    Создайте разумный график.

    Затем вам нужно разработать график, в котором вы можете завершить свой стратегический план и продвигаться по процессу. Разумный — ключевое слово здесь, поскольку это зависит от уровня зрелости вашей организации в отношении стратегического планирования.

    • Если вы обновляете свой стратегический план каждый год, вы сможете пройти через этот процесс 4–5 недель .
    • Если вы никогда раньше не занимались стратегическим планированием, 6 месяцев может быть более реалистичным.

    В любом случае, не ожидайте, что это будет сделано к концу недели. Вы будете разочарованы.

    Совет для профессионалов :

    Важно понимать стратегию и тактику .Стратегия ориентирована на пункт назначения и то, как вы собираетесь туда добраться, а тактика сосредоточена на конкретных действиях, которые вы планируете предпринять на этом пути.

    Таким образом, хотя весь этот процесс сосредоточен на вашей общей стратегии (т.е. ваших долгосрочных целях и способах их достижения), мы будем уделять большое внимание более мелким шагам (то есть практикам, ресурсам, инициативам). вы возьмете, чтобы добраться туда. Убедитесь, что ваша команда лидеров знает разницу между стратегией и тактикой в ​​будущем! Иногда разумно оставить лидерство из тактик, но в других случаях вам может потребоваться сильная рука, чтобы направить организацию через некоторые детали.

    Шаг 2: Соберите исходные данные для своего плана.

    Получите соответствующую справочную информацию для своего стратегического плана.

    Пришло время изучить внутреннюю и внешнюю информацию.

    • Внутренние ресурсы — Знаете ли вы, растет ли одна ветвь вашего бизнеса быстрее, чем другая? Если да, означает ли это, что вы сосредоточите больше энергии на быстрорастущих областях или переключитесь, чтобы помочь менее эффективным областям? Это ключевые вопросы, которые вам нужно будет оценить.
    • Внешние ресурсы — Вы можете обнаружить, что части вашего бизнеса изменились или внешние факторы играют роль в том, куда движется ваш бизнес. Например, в конце 1990-х годов музыкальная индустрия превратилась из альбомов в потоковую передачу, что повлияло на многие компании, связанные с этой индустрией. Или, если вы работаете в обрабатывающей промышленности и ведете крупный бизнес за рубежом, политические волнения или торговый спор между вашей страной и той иностранной страной, в которой вы работаете, могут повлиять на вашу стратегию.

    После того, как вы соберете количественные данные из вышеперечисленных источников, вы также захотите получить обратную связь из ряда различных источников:

    • Обсудите вышеуказанные выводы со своей руководящей группой и менеджерами , чтобы узнать, что их мысли о будущем бизнеса.
    • Поговорите с членами совета директоров, клиентами и отраслевыми экспертами , чтобы узнать, что, по их мнению, ваша организация делает хорошо, а что требует улучшения. Эти предложения могут касаться чего угодно, от операций до корпоративной культуры.

    В совокупности все эти данные помогут вам лучше понять будущее вашего бизнеса.

    Организуйте необработанные данные с помощью одного из следующих инструментов.

    SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Это упражнение предлагает полезный способ обдумать и систематизировать внутренние и внешние данные.

    • Каковы сильных сторон вашей организации баллов?
    • Каковы слабых точек вашей организации?
    • Где ваши самые большие возможности в будущем?
    • Какие наибольшие угрозы для вашего бизнеса?

    Иногда полезно использовать структуру SWOT-анализа для организации вопросов интервью для сбора качественных данных.

    Пять сил Портера — еще один инструмент, используемый для поиска этих входных данных. Это проверенная временем система реализации стратегии, построенная вокруг конкуренции в вашей отрасли. Кто твои соперники? Что они делают? Затем вам нужно посмотреть на угрозу замены. Не могли бы вы, например, изменить энергозатраты с угля на природный газ?

    Воспользуйтесь этим пошаговым набором инструментов, чтобы начать создавать свой стратегический план.

    Совет для профессионалов:

    Вы могли исследовать оценок рисков, основных компетенций, планирования сценариев или отраслевых сканирований в рамках своего стратегического планирования.Если вам интересно, где подходят эти инструменты, все они имеют отношение к этому первому этапу стратегического планирования. Они помогают вам подготовиться к созданию стратегического плана. Если вы уже работали с одним из этих инструментов раньше, результаты могут использоваться в качестве исходных данных, которые помогут вам на следующем этапе.

    Теперь, когда вы подготовились к своей стратегии …

    • У вас есть команда людей , которые могут помочь вам в процессе стратегического планирования.
    • У вас есть сырье для оценки стратегии, включая внутренние и внешние данные.
    • Вы можете организовать свои необработанные данные в виде SWOT-анализа, пяти сил Портера или другой структуры планирования стратегии, когда вы начнете создавать свой стратегический план.

    Глава 2: Создание стратегического плана

    Теперь у вас есть вся справочная информация, необходимая для создания стратегического плана! Но этот план не живет в вакууме, поэтому мы начнем с пересмотра ваших заявлений о миссии и видении, а затем перейдем к основам процесса планирования.

    Шаг 1. Подтвердите свою миссию и заявления о видении.

    Миссия и видение

    Если вы еще не создали официальных заявлений о миссии и видении, самое время это сделать.

    В заявлении о миссии описывается, чем занимается ваша компания и чем она отличается от других организаций в вашем конкурентном пространстве.

    Заявление о вашем видении описывает будущее состояние того, чего ваша организация хочет достичь с течением времени.

    Там, где миссия неподвластна времени, ваше видение ограничено временем и более осязаемо.

    Подробнее : Как написать заявление о видении: 6 передовых практик

    Два инструмента, которые помогут построить вашу миссию и формулировку видения:
    • Заявление OAS —OAS означает цель, преимущество, объем. Обсуждение этих концепций применительно к вашей организации поможет сформулировать видение, которое будет осязаемым и интерактивным.Обратите внимание: хотя это упражнение может быть вам полезно, оно не является обязательным. Вы можете узнать больше о создании заявления OAS здесь.
    • Стратегические сдвиги — Второй инструмент, который некоторые люди считают полезным, называется «Стратегические сдвиги». Это упражнения для руководства, которые помогут им определить сегодняшних стратегических приоритетов по сравнению с завтрашними . Например, ваша руководящая команда может сказать: «Мы хотим перейти от централизованного управления к автономии, когда дело касается нашей способности принимать решения.«Если вся команда сможет согласиться с этими сдвигами, это может очень помочь, когда вы определите свои цели, меры и проекты.

    Создайте свой стратегический план с помощью нашего шаблона стратегического плана

    Совет для профессионалов:

    Во время поиска инструментов стратегического планирования вы почти наверняка натолкнетесь на пирамиду стратегии (показано ниже). Эту пирамиду можно визуализировать бесчисленным множеством различных способов, порядок пирамиды не имеет значения.Важность заключается в том, чтобы убедиться, что вы выбрали элементы пирамиды, которые лучше всего работают для вашей организации, и убедиться, что эти компоненты помогут вам достичь стратегического успеха.

    Если вы уже создали заявления о миссии и видении, убедитесь, что оба они соответствуют вашей текущей стратегии, прежде чем переходить к следующему шагу.

    Шаг 2: Составьте пятилетний план.

    Разработайте структуру, которая будет поддерживать ваши высокоуровневые приоритеты.

    Вы можете использовать свои упражнения OAS или Стратегический сдвиг, чтобы помочь вам определить свои приоритеты и цели, но, что более важно, вам нужен способ управлять этими элементами. Для этого нужно выбрать и разработать структуру управления стратегией, которая объединит все ваши приоритеты в один согласованный формат.

    Использование такой структуры, как сбалансированная система показателей (BSC), теория изменений (TOC) или цели и ключевые результаты (OKR), имеет решающее значение для вашего стратегического успеха.Многие управленческие команды терпят поражение на этом этапе просто из-за своей дезорганизации!

    Примечание. Выберите только один из этих трех фреймворков, так как они имеют много общего!

    Сбалансированная система показателей

    Сбалансированная система показателей, разработанная Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном, с момента ее внедрения в начале 1990-х годов была одной из лучших в мире структур управления стратегией. Те, кто используют BSC, делают это, чтобы воплотить свою стратегию в жизнь, передать ее в своей организации и отслеживать прогресс и эффективность своей стратегии.

    BSC разделяет ваши цели по перспективам — финансовым, клиентам, процессам и людям — и темам, таким как инновации, управление клиентами, операционное превосходство и т. Д. (Идея перспектив полностью развита в книге Нортона и Каплана Сбалансированный Система показателей: воплощение стратегии в действие.) Вот пример:

    1. Финансовые цели — «Какие финансовые цели у нас есть, которые повлияют на нашу организацию?»
    2. Цели клиента — «Что важно для наших клиентов, что, в свою очередь, повлияет на наше финансовое положение?»
    3. Цели процесса — «Что нам нужно делать внутри компании, чтобы достичь целей наших клиентов, что повлияет на наше финансовое положение?»
    4. Цели в отношении людей (или обучения и роста) — «Какие навыки, культура и возможности нам необходимы в нашей организации для выполнения процесса, который сделает наших клиентов счастливыми и в конечном итоге повлияет на наше финансовое положение?»

    Чтобы получить более подробное представление о том, как ваша организация может использовать BSC, ознакомьтесь с этим примером полной и исчерпывающей сбалансированной системы показателей.

    Теория изменений (TOC)

    Теория изменений — это логическая модель, которая описывает пошаговый подход к реализации вашего видения. TOC фокусируется на том, как добиться желаемых изменений. пользуется популярностью среди ориентированных на миссию организаций, которые описывают изменения, которые они вносят в мир, вместо того, чтобы положить сдачу в свои карманы.

    Идея, лежащая в основе TOC, заключается в том, что если у вас есть правильных человек, выполняющих правильных действий , они повлияют на изменения в ваших клиентах, что повлияет на ваши финансовые показатели и приблизит вас к вашему видению.Прекрасным примером этой теории изменений является некоммерческая организация RARE.

    Согласно Гарвардскому исследовательскому проекту семьи, шаги для создания ТОС следующие:

    1. Определите долгосрочную цель.
    2. Проведите «обратное отображение» , чтобы определить предварительные условия, необходимые для достижения этой цели.
    3. Определите вмешательства , которые ваша инициатива будет выполнять для создания этих предварительных условий.
    4. Разработайте индикаторы для каждого предварительного условия, которые будут использоваться для оценки эффективности вмешательств.
    5. Напишите рассказ , который можно использовать для резюмирования различных движущихся частей вашей теории.

    Цели и ключевые результаты (OKR)

    OKR изначально был создан Intel и сегодня используется в основном двумя способами: на уровне предприятия / отдела и на уровне личной производительности .

    • Ключевые результаты — это количественные показатели, которые определяют, были ли достигнуты цели.

    Идея состоит в том, что определенные вами цели и измерения помогают сотрудникам, менеджерам и руководителям связываться с общими стратегическими приоритетами и согласовываться с ними. OKR не только стремится измерить успешность целей, но также , насколько они успешны .

    Примечание: В этой статье Medium предлагается ряд реальных примеров OKR.

    Определите свои цели, меры и проекты.

    Все вышеперечисленные рамки стратегического планирования по-разному предназначены для того, чтобы помочь вам организовать ваши цели, меры и проекты. Поэтому очень важно, чтобы эти элементы были хорошо продуманы и определены.

    Вот как взаимодействуют цели, меры и проекты:

    Вы имеете в виду высокоуровневую цель — вашу задачу. Ваши меры отвечают на вопрос: «Как я узнаю, что мы достигаем нашей цели?» Отсюда появляются инициативы или проекты, чтобы ответить на вопрос: «Какие действия мы предпринимаем для достижения наших целей?»

    Ниже мы определили каждую из этих концепций более подробно с помощью нескольких примеров бизнес-стратегий:

    • Цели — это цели организации высокого уровня. Типичный BSC имеет 10-15 стратегических целей. Примеры включают:
      • Увеличение доли рынка за счет текущих клиентов (Финансы)
      • Ориентация на обслуживание (клиент)
      • Достижение высокого качества выполнения заказов за счет улучшения процессов в режиме онлайн (внутреннее)
      • Согласование стимулов и вознаграждений с ролями сотрудников для повышения удовлетворенности сотрудников (Обучение и рост)
    • Показатели помогают вам понять, достигаете ли вы своих целей стратегически. Они заставляют вас задавать вопросы вроде: «Откуда мне знать, что я становлюсь всемирно признанным брендом?» Обратите внимание, что, хотя ваши меры могут измениться, ваши цели останутся прежними. Вы можете выбрать 1-2 показателя для каждой цели, поэтому вы планируете разработать 15-25 показателей на уровне предприятия. Примеры включают:
      • Стоимость проданных товаров
      • Удовлетворенность и удержание клиентов
      • Процент дефектов продукта
      • Процент отклика на открытые позиции
    • Инициативы — это ключевые программы действий, разработанные для достижения ваших целей. Вы увидите инициативы, называемые «проектами», «действиями» или «действиями за пределами сбалансированной системы показателей». У большинства организаций будет 0–2 инициативы для каждой цели (всего 5–15 стратегических инициатив). Примеры включают:
      • Разработка программы управления качеством
      • Установка системы ERP
      • Перестройка процесса цепочки поставок
      • Режим развития компетенций
    Создайте свою стратегическую карту или графическую стратегическую модель.

    Независимо от того, используете ли вы сбалансированную систему показателей в качестве основы стратегии, вы выиграете от использования графической модели для представления вашего стратегического плана. Хотя многие люди используют карту стратегии (показанную в примере ниже), вы также можете использовать значки или систему цветового кодирования, чтобы визуально понять, как элементы вашей стратегии работают вместе.

    Если вы только знакомитесь с тем, как работает составление карты стратегии, эта статья научит вас, как ее читать, и что вам нужно сделать, чтобы ее создать.

    Теперь, когда вы создали свое стратегическое видение …

    • У вас есть полностью определенная миссия и видение , которые вы должны использовать в процессе реализации стратегии.
    • Вы выбрали стратегические рамки , которые будут содержать ваш пятилетний стратегический план.
    • Вы определили цели, меры и проекты, и знаете, как они работают вместе.
    • У вас есть графическое представление вашей стратегической модели.
    Совет для профессионалов:

    Чувствуете стратегическую усталость? Все в порядке! Это утомительный процесс, поэтому будьте осторожны, чтобы адаптировать все в этом разделе к тому, что в вашей организации будут терпеть . Реализация вашего стратегического плана на практике (наш последний шаг) является ключом к тому, чтобы все это работало во время плана реализации стратегии, и своевременное получение этих деталей на 80% правильнее, чем получение их на 100% правильным в течение года. .

    Глава 3: Реализуйте свой стратегический план на практике

    Вы зашли так далеко — теперь вы должны быть уверены, что запускаете правильно! Для этого вам нужен кто-то из Офиса стратегического управления, который продвигает этот процесс, обеспечивает соответствие ресурсов вашей стратегии, внедряет надежную коммуникационную программу по стратегии и предоставляет технологии для поддержания вашей организованности.

    Шаг 1. Запустите свою стратегию.

    Убедитесь, что Управление стратегического управления (OSM) продвигает вперед.

    Офис управления стратегией состоит из группы людей, ответственных за координацию реализации стратегии. Эта команда не отвечает за выполнение всего вашей стратегии, но она должна контролировать выполнение стратегии во всей организации. Обычно OSM находится в финансовом отделе — или это может быть его собственное отдельное подразделение, которое подчиняется непосредственно генеральному директору.

    Создайте свой внутренний и внешний коммуникационный план стратегии.

    Внутренний — Убедитесь, что все элементы вашей стратегии, такие как стратегические карты или логические модели, содержатся в более крупном документе стратегического плана.(Если вы используете стратегическое программное обеспечение, документ стратегического плана, скорее всего, будет там.) Отличный способ убедиться, что ваша руководящая команда твердо понимает вашу стратегию, — это обеспечить каждому из них копию этого документа, и они смогут легко описать стратегию тому, кто не участвовал в процессе создания .

    Этот бесплатный шаблон сбалансированной системы показателей поможет вам стать супергероем стратегии, в котором нуждается ваша компания.

    В более широком смысле стратегия должна быть доведена до сведения всей организации.Вы должны кричать об этом с крыш, чтобы они были в центре внимания всей вашей организации. Люди не станут задумываться об этом, пока вы их не привлечете, поэтому каждому руководителю отдела следует поручить объяснить, как их команда вписывается в стратегию и почему это важно. Чтобы получить полезные советы, ознакомьтесь с этой статьей, в которой рассказывается, как вы можете эффективно донести свой стратегический план до всей организации.

    Внешний — Вы также должны быть уверены, что у вас есть план по распространению вашей стратегии за пределами организации — с членами правления, партнерами или клиентами (особенно, если ваша организация муниципальная или некоммерческая).Подумайте о , как он будет делиться и какие его части важны для внешних сторон.

    Совместите свои ресурсы со своей стратегией.

    В краткосрочной перспективе — что будет вашим следующим бюджетным циклом или чем-то подобным — постарайтесь структурировать бюджет вокруг ключевых компонентов вашей стратегии. Вам не нужно полностью менять свой бюджет, но вам нужно создать прямую связь между тем, как распределяются ваши ресурсы, и тем, как эти усилия поддерживают вашу стратегию.Со временем области, которые меньше всего способствуют достижению стратегических целей, станут ясны, и вы сможете постепенно согласовывать все, что вы финансируете.

    Но даже если ваш бюджет рассчитан только на финансовый год, подумайте, как вы будете согласовывать свою стратегию с проектами в будущем. Для будущего распределения ресурсов свяжите свои операции (что некоторые называют «процессом планирования работы») со своей стратегией. Вы должны ожидать, что процесс согласования ваших ресурсов с вашей стратегией может произойти в течение второго года после выполнения вашего стратегического планирования.

    Шаг 2: Оцените свою стратегию.

    На этом этапе ваша стратегия запущена: теперь вам нужно знать, добиваетесь ли вы прогресса! Вот как это сделать.

    Создавайте отчеты, чтобы выделить свои результаты.

    Десять лет назад вы, возможно, оценивали свою стратегию ежегодно. Но в сегодняшней деловой среде такой вариант невозможен. Как минимум, вы должны отчитываться по всей своей стратегии ежеквартально или разбивать стратегию на части и отчитываться по одной из этих частей каждый месяц.

    Отчет, который вы используете, должен отражать прогресс в реализации ваших мер и проектов, а также то, как они связаны с вашими целями. Дело в том, чтобы показать, как все эти элементы сочетаются друг с другом и соотносятся со стратегическим планом в целом.

    Регулярно проводите встречи по стратегии.

    Лучший способ сообщить о ходе реализации стратегии — это проводить ежеквартальные или ежемесячные обзорные встречи с руководством. (Другие ключевые лица могут присутствовать на этой встрече в зависимости от повестки дня и содержания.) Важно отметить, что проведение импровизированной встречи для обсуждения результатов ни к чему не приведет. Вместо этого следует тщательно организовывать встречи по обзору стратегии. Чтобы максимально использовать ваши встречи, очень важно иметь повестку дня до, во время и после встречи — вы можете прочитать об эффективных встречах в этой статье.

    Чтобы ваша руководящая команда восприняла эту идею, убедитесь, что вы не добавляете еще одну встречу в их тарелку. Вместо этого просмотрите текущие собрания и замените его или проведите рефакторинг, чтобы было время для обсуждения стратегии.

    Разверните программное обеспечение для составления отчетов по стратегии (если вы еще этого не сделали).

    Чтобы выполнение стратегии работало, отчеты необходимы. Хотя вы, возможно, сможете отследить свое первое стратегическое совещание в Excel или провести свою первую презентацию через PowerPoint, вы быстро поймете, что вам нужно какое-то программное обеспечение для отслеживания непрерывного сбора данных, обновления ваших проектов и сохранения вашей руководящей команды на той же странице.

    Если вы хотите узнать больше об основных сферах ответственности, которые вы должны охватить в процессе управления стратегией, и о том, как программное обеспечение стратегии может в этом помочь, ознакомьтесь с нашим обзором ClearPoint.

    Вот еще два полезных материала по мере вашего продвижения:

    Совет для профессионалов:

    Вы, вероятно, уже видели ссылку на структуру «Планируй, делай, проверяй, действуй». Если вы хотите интегрировать этот контрольный список, самое время это сделать. Вот что это означает:

    • План относится к созданию вашего стратегического плана.
    • Do означает достижение прогресса или выполнение плана.
    • Проверка относится к процессу отчетности и мониторинга.
    • Закон касается принятия мер в рамках проектов, рабочих планов или бюджетного процесса для продолжения управления и выполнения стратегии.

    Глава 4: Преимущества стратегического планирования (и проблемы, о которых вы должны знать)

    Если все сделано правильно, стратегическое планирование может принести огромную пользу вашему бизнесу, но в определенной степени придерживаться Требуется предприимчивость для выполнения работы. Как мы отмечали в начале этого руководства, девять из 10 организаций не достигают своих стратегических целей, часто из-за плохого выполнения плана, над созданием которого они так усердно работали.Но те, кто развивают дисциплинированный подход как к планированию, так и к выполнению, показали, что они значительно улучшают производительность.

    Почему стратегическое планирование настолько эффективно? Потому что это способствует здоровой организационной практике, ведущей к лучшим результатам. Участие в стратегическом планировании принесет вам пользу во многих отношениях:

    1. У вас есть качественные данные для поддержки лучших решений.

    Постановка целей и выбор соответствующих показателей для отслеживания прогресса в их достижении означает, что у вас всегда есть значимые данные для справки.Это, естественно, приводит к более быстрому и эффективному принятию решений, особенно когда эти данные легко доступны для сотрудников на всех уровнях. Своевременная, достоверная и полезная информация особенно ценна в ситуациях, когда организациям необходимо быстро реагировать, чтобы они могли принимать наилучшие возможные решения для всех своих заинтересованных сторон.

    2. Вы распределяете ресурсы более эффективно.

    В главе 3 мы обсудили структурирование бюджета вокруг ключевых компонентов вашей стратегии. Это помогает обеспечить правильное распределение ресурсов и соответствие вашим целям.Прямая привязка бюджета к целям также упрощает корректировку при необходимости, если обстоятельства меняются и новые цели имеют приоритет над старыми. Например, у местного правительства могла быть цель разработать план зеленой инфраструктуры в начале 2020 года, но затем с началом COVID-19 пришлось изменить курс. Чтобы поддержать новую цель разработки плана реагирования на COVID-19, они могли бы просто проанализировать ресурсы, используемые текущими проектами, оценить приоритеты этих проектов и бюджетные потребности по сравнению с новой целью и при необходимости перераспределить средства.

    3. Вы сохраняете фокус.

    Наличие стратегического плана выдвигает на первый план ваши основные направления, поэтому вам не нужно копаться в деталях всего, что делает ваша организация. Это означает, что на стратегических совещаниях не нужно тратить время на анализ нерелевантных и обширных данных; вместо этого каждый остается сосредоточенным на том, что является наиболее важным или на том, где нужно улучшить.

    4. Вы улучшаете общение и повышаете вовлеченность сотрудников.

    Стратегическое планирование предназначено для создания единого сфокусированного видения того, в каком направлении движется организация.Когда это общее видение передается четко и последовательно, это вдохновляет сотрудников брать на себя ответственность за свою роль в плане, и они, как правило, более мотивированы на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом. Высокая вовлеченность напрямую повлияет на финансовое здоровье и прибыльность вашей организации.

    3 вещи, на которые следует обратить внимание

    Перед вы приступаете к разработке стратегического плана

    Помогая сотням организаций, включая коммерческие, некоммерческие и местные органы власти, ориентироваться в процессе стратегического планирования и реализации, мы воочию увидели многие проблемы, которые возникают на этом пути.Не существует «типичного» сценария, но есть несколько распространенных ошибок, которые могут повысить или снизить ваши шансы на успех. Ниже приведены три вещи, о которых вы должны знать, участвуя в процессе.

    1. Все, что касается стратегического планирования, требует времени.

    Не ждите, что ваш план осуществится после нескольких встреч. Первоначальные действия по планированию обычно занимают несколько месяцев, но реализация стратегии — это непрерывный процесс. Ожидайте, что вы потратите много времени и усилий, в частности:

    • Выбор подходящей модели планирования . Прежде чем вы сможете даже приступить к формулированию своей стратегии, вам необходимо выбрать структуру стратегии, которая соответствует потребностям вашей организации. Все модели можно настроить в соответствии с тем, как работает ваш бизнес, но это ключевое решение, которое будет определять все ваши усилия в будущем.
    • Создание плана, с которым все согласны. Для вашей руководящей команды крайне важно поддерживать цели плана, если вы хотите, чтобы он был принят. Обеспечение того, чтобы все в команде были услышаны, и достижение консенсуса — это трудоемкий процесс.
    • Получение «бай-ина» по плану. Исследования показывают, что в среднем 95% сотрудников организации не понимают ее стратегии — нет более надежного способа гарантировать провал, чем пренебречь сообщением своих целей сотрудникам. Вы должны постоянно держать свою стратегию в центре внимания, творчески и осмысленно в долгосрочной перспективе, чтобы получить поддержку, необходимую для успеха. Чтобы узнать о конкретных способах этого добиться, ознакомьтесь с нашей электронной книгой «Как разработать стратегию для каждого».

    2.Есть опасность «аналитического паралича».

    Данные и аналитика являются неотъемлемой частью стратегического планирования. И хотя может возникнуть соблазн использовать всех ваших доступных показателей, диаграмм и графиков для каждого бизнес-решения, это без необходимости может нанести ущерб процессу принятия решений. Легко обнаружить, что углубляешься в данные, когда, возможно, требуется только общее представление информации. Не тратьте время и силы на чрезмерный анализ, убедившись, что нужные люди сосредотачиваются на правильных данных и действиях: лидерство должно сосредоточиться на целях и прогрессе всей организации.Команды должны сосредоточиться на отдельных проектах и ​​ежедневных задачах, которые помогают достичь этих целей (и данных, которые с ними связаны).

    3. Наличие плана не означает, что ваша организация будет его выполнять.

    Хорошее планирование — это только половина дела; львиная доля прогресса заключается в выполнении этого плана. Но на стадии исполнения многие организации спотыкаются. Они не готовы к работе, связанной с доведением до конца, как с точки зрения выделенного времени, так и с точки зрения инструментов, необходимых для повышения производительности.Консультанты по стратегии — отличные помощники по созданию планов, но большинство из них не предлагают рекомендаций о том, как их выполнять; в результате организации остаются в бедственном положении.

    Крайне важно иметь систему, которая будет измерять и отслеживать ваш прогресс в достижении целей на этапе выполнения. Инструменты управления производительностью, такие как ClearPoint, позволяют организациям отслеживать различные показатели, связанные со стратегическими проектами, помогая сохранять концентрацию в долгосрочной перспективе. И наша команда экспертов по реализации стратегии всегда готова предоставить рекомендации по каждому аспекту выполнения, от создания эффективного процесса управления до оптимального использования наших инструментов отчетности.

    Имея правильный план, инструменты для его поддержки и приверженное руководство, каждая организация имеет хорошие шансы увидеть, как ее стратегия претворяется в жизнь.

    Вы прошли через эти шаги….

    … но не забудьте, что уделяет большое внимание оптимизации этого процесса для вашей организации.

    Вы недавно проводили SWOT-анализ и создавали новое видение и формулировку миссии? Не делай этого снова. У вас уже есть надежный набор KPI? Используй их.Вы в настоящее время составляете отчеты для своего совета директоров и управленческой команды? Измените их или используйте схему оценки стратегии, чтобы убедиться, что они нацелены и двигаться дальше.

    Вместо того, чтобы делать все подряд, более важно понимать, что эти шаги частично совпадают. Поймите, как все они вписываются в ваш собственный процесс стратегического планирования, а затем переходите к тем разделам, которые вам не хватает. А если у вас возникнут вопросы, свяжитесь с нами. Мы живем и дышим стратегическим планированием и готовы помочь!

    Заключительный совет профессионала:

    Для процесса, который проведет вас через эти шаги от начала до конца, попробуйте наш набор инструментов для выполнения стратегии.Вы получите формулировку цели, программу изменений и шаблон карты стратегии с мерами и инициативами. Загрузите его ниже!

    Как определить внешние факторы, которые могут повлиять на ваш стратегический план

    Вы когда-нибудь думали, что у вас есть идеальный бизнес-план и стратегия, но вас ошеломило повышение тарифов или новое экологическое регулирование? Эта статья поможет вам узнать, как думать о внешних факторах, которые могут помешать вашему стратегическому плану (или открыть новые возможности), и управлять ими.Если вы еще этого не сделали, вам нужно научиться проводить проверку окружающей среды и соответствующим образом адаптировать процесс управления производительностью.

    Контролируемые и неконтролируемые аспекты, влияющие на бизнес, можно разделить на внутренние и внешние факторы соответственно. От постановки целей до повседневных операций организации может быть легко сосредоточиться на том, что, по ее мнению, она может контролировать изнутри. Однако очень важно не упускать из виду неконтролируемые внешние факторы, влияющие на бизнес.

    В этой статье

    Зачем учитывать, как внешние факторы повлияют на ваш бизнес?

    Экономика, политика, конкуренты, клиенты и даже погода — все это неконтролируемые факторы, которые могут повлиять на деятельность организации. Это по сравнению с внутренними факторами, такими как персонал, культура компании, процессы и финансы, которые кажутся вам доступными.

    Стабильность и прибыльность компании зависят от ее способности быстро выявлять изменения внешней среды и реагировать на них.Click To Tweet

    Стабильность и прибыльность компании зависят от ее способности быстро выявлять изменения во внешней среде и реагировать на них. Изменения неизбежны, и способность справляться с неожиданными рыночными мутациями может означать разницу между выживанием и вымиранием организации. Что-то столь же обычное, как изменение государственной политики, может оказать значительное влияние на бизнес. Предлагаемое законодательство на федеральном уровне и уровне штата может по закону потребовать от компании внести изменения в свою деятельность и, следовательно, стать решающим фактором успеха.

    Пандемия COVID представляет собой хороший пример того, насколько сильно внешние факторы могут влиять на организации. Хотя одни пострадали сильнее, чем другие, почти каждый бизнес был вынужден оценить меняющийся ландшафт и принять те или иные стратегии выживания. В некоторых случаях выживание зависело от их способности поворачиваться. Даже сейчас последствия пандемии продолжают разворачиваться, что заставляет организации постоянно пересматривать окружающую среду, чтобы не только снизить риски, но и определить возможности в будущем.

    Области анализа PESTEL

    Хотя многие проблемы (например, COVID) являются неожиданными, это не означает, что вы не можете пытаться к ним подготовиться и справиться с ними. Самый эффективный способ для бизнеса стать гибким и адаптивным — это разработать структуру для проведения экологической проверки.

    Сканирование среды — это процесс методичного сбора, анализа и интерпретации данных о внешних возможностях и угрозах. Это механизм для сбора актуальной информации о внешнем мире, ваших конкурентах и ​​самой компании.

    Одним из самых популярных методов, используемых для выполнения сканирования окружающей среды, является анализ PESTEL. Эта модель представляет собой матрицу оценки внешних факторов, которая фокусируется на шести сферах данных:

    • (P) olitical: Степень, в которой правительство может влиять на экономику и тем самым влиять на организации в определенной отрасли. Это включает государственную политику, политическую стабильность, торговую и налоговую политику.
    • (E) conomic: Как экономические условия изменяют спрос и предложение, чтобы напрямую влиять на компанию.Это включает экономический рост или спад, а также изменения процентных ставок и темпов инфляции.
    • (официальный): Новые тенденции и закономерности в демографической статистике и поведении клиентов могут указывать на изменения в потребностях и желаниях клиентов; это также может указывать на необходимость изменений на рабочем месте.
    • (T) echnological: Как инновации и развитие развивают рынок или отрасль. Это включает в себя автоматизацию, осведомленность о технологиях и показатели принятия, а также новые услуги или продукты.
    • (E) nvironmental: Экологические и экологические аспекты, которые влияют на деятельность компании или потребительский спрос. Это включает доступ к возобновляемым ресурсам, погодные и климатические изменения, а также инициативы в области корпоративной ответственности.
    • (L) egal: Текущие правовые нормы или требования в странах или территориях, в которых работает организация. Сюда входят требования по охране здоровья и безопасности, трудовое законодательство и законы о защите прав потребителей.

    После того, как вы завершите анализ PESTEL (иногда известный как анализ PESTLE), у вас будет тщательное сканирование окружающей среды, которое выявляет неконтролируемые внешние факторы, к которым ваша организация должна подготовиться.Уместно иметь план действий в отношении тех вещей, которые, по вашему мнению, могут действительно произойти и оказать существенное влияние на ваш бизнес. В программном обеспечении это может называться планом аварийного восстановления или планом на случай непредвиденных обстоятельств. На данном этапе вам не нужно использовать ресурсы для своего плана, но важно продумать последствия возникновения одного из этих внешних факторов.

    После анализа и планирования PESTEL вы можете внутренне заглянуть внутрь и продолжить другие действия по стратегическому планированию, такие как SWOT-анализ.

    Как проводить сканирование окружающей среды: пример PESTEL

    Давайте рассмотрим, как вы можете использовать указанные выше области PESTEL в качестве руководства для сканирования внешней среды на примере пандемии COVID.

    Шаг 1. Составьте список внешних факторов, которые могут повлиять на ваш бизнес в каждой области.

    Проведите мозговой штурм с группой, в которую входят те, кто обладает экспертными знаниями о бизнесе и / или мире за пределами бизнеса.

    Политические факторы:

    Что политически происходит в среде, в которой вы работаете?

    • Программа защиты зарплаты (PPP) для правомочных предприятий
    • Новые правила по безработице
    • Новые правила, расширяющие медицинское страхование и оплачиваемый отпуск по болезни

    Экономические факторы:

    Каковы экономические условия и как они могут повлиять Ваш бизнес?

    • Потенциальная потребность в увольнениях или отпусках
    • Снижение располагаемого дохода может потенциально снизить будущую выручку от продаж
    • Инфляция / процентные ставки, вероятно, уменьшат будущую доступность кредита необходимо, чтобы некоторые сотрудники работали дольше, чем первоначально предполагалось. бизнес?

      • Изменение предпочтений для офиса по сравнению судаленная работа
      • Родители, работающие удаленно, должны будут совмещать работу и уход за детьми
      • Удаленная / гибридная работа может негативно повлиять на корпоративную культуру
      • Возможная потребность в социальном дистанцировании от клиентов при повторном открытии бизнеса

      Технологические факторы:

      Какие есть некоторые о технологических изменениях, которые могут повлиять на то, как мы доставляем наш продукт или услугу?

      • Удаленная работа потребует использования большего количества цифровых инструментов для выполнения определенных внутренних процессов
      • Ограниченное физическое взаимодействие может потребовать новых цифровых способов работы с клиентами

      Факторы окружающей среды:

      Какие факторы окружающей среды могут повлиять на бизнес?

      • Новые штаммы COVID могут продолжать влиять на работу в долгосрочной перспективе
      • Для возвращения на рабочее место могут потребоваться средства для мониторинга качества воздуха и дезинфекции для создания безопасной среды

      Юридические факторы:

      Какие потенциальные законодательные меры могут повлиять на бизнес?

      • Неопределенные сроки безопасного возвращения к работе и способы управления индивидуальными предпочтениями в отношении места работы
      • Последствия обязательного идобровольная вакцинация от COVID для сотрудников
      • Соображения по поводу безопасного повторного открытия физических магазинов для клиентов

      Шаг 2. Проанализируйте влияние каждого фактора PESTEL на бизнес.

      Оцените последствия каждого внешнего фактора, рассмотрев следующие вопросы:

      • Какое, вероятно, будет их влияние с течением времени — в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе?
      • Какое влияние они могут оказать — положительное или отрицательное?
      • Какое значение имеет каждый фактор? Насколько сильно это повлияет на ваш бизнес, если они станут (или не станут) реальностью?

      Шаг 3. Оцените влияние и вероятность каждого фактора.

      Принимая во внимание ваш анализ, сделанный на шаге 2, оцените каждый фактор в соответствии с его общим потенциальным воздействием на бизнес (высокое или низкое) и вероятностью его возникновения (высокая или низкая). Какие области вызывают наибольшее беспокойство? Какие области могут повлиять на стратегическое направление компании? Имейте в виду, что не все будет (или должно) считаться важным. Ваша цель здесь — определить влиятельных лиц, заслуживающих дальнейшего рассмотрения.

      Шаг 4. Примите меры для использования потенциальных возможностей или уменьшения потенциальных угроз.

      После того, как вы определили внешние факторы, которые, скорее всего, существенно повлияют на ваш бизнес, подумайте о возможных способах их устранения. Уместно иметь план действий в отношении тех вещей, которые, по вашему мнению, могут действительно произойти, даже если вы не вкладываете ресурсы в свой план в настоящее время.

      Поскольку PESTEL — это лишь часть головоломки стратегического планирования, мы рекомендуем использовать полученные знания в других мероприятиях по стратегическому планированию. Следующим шагом будет дальнейший анализ вашего бизнеса (и деловых перспектив) с помощью SWOT-анализа.SWOT поможет вам понять внутренних и сильных и слабых сторон вашей организации; сочетание этой информации с тем, что вы узнали о преобладающих внешних факторах, поможет определить лучший путь вперед.

      Ваш PESTEL и SWOT-анализ должны использоваться в вашем стратегическом плане. Пришло время обновить этот план? Узнайте, как это сделать, здесь.

      Будьте в курсе внешних факторов, влияющих на ваш бизнес

      Организациям рекомендуется проводить экологические проверки каждые полгода или год.Такая частота гарантирует, что вы будете в курсе внешних факторов, которые могут повлиять на вашу компанию как положительно, так и отрицательно. Этот процесс предназначен не только для компаний из списка Fortune 500 — он особенно важен для малых и средних предприятий, которые не имеют узнаваемого бренда или стабильного дохода более крупных корпораций и могут быть более подвержены влиянию внешних факторов.

      Если у вас нет пропускной способности или времени для регулярного проведения такого анализа, вам может помочь программное обеспечение для управления производительностью, такое как ClearPoint.Организации, использующие ClearPoint, без проблем извлекают выгоду из сбора данных. Таким образом, вы можете быстро объединить все необходимые данные для анализа PESTEL и SWOT, сравнить исторические данные с текущими данными и легко отслеживать тенденции данных. Если вы хотите увидеть ClearPoint в действии, свяжитесь с нами — мы будем рады вам показать!

      Почему это важно и как это сделать

      J Oncol Pract. 2009 May; 5 (3): 139–143.

      Авторские права © 2009 Американского общества клинической онкологии.Эта статья цитировалась в других статьях в PMC.

      Краткое резюме

      Примите меры до того, как проблемы достигнут критического уровня. Стратегическое планирование обеспечивает структуру для принятия повседневных решений, которые соответствуют более широкому видению, задают направление для вашей практики и максимизируют ваши возможности для влияния на окружающую среду.

      В онкологической практике, где кардинальные изменения в компенсациях, технологиях и рынке — лишь некоторые из движущих сил, «будущее», как однажды сказал Йоги Берра, «уже не то, чем оно было раньше.«Возможно, вы не сможете контролировать будущее, но стратегическое планирование может создать направление для вашей практики и максимизировать ваши возможности для воздействия на окружающую среду. Без этого ваша группа, скорее всего, предпримет действия только для решения насущных проблем — своего рода подход к кризисному управлению. Стратегическое планирование дает практике структуру для принятия повседневных решений, которые соответствуют более широкому видению. В этой статье представлены принципы стратегического планирования и описаны процессы, которые ваша практика может адаптировать для краткосрочного или долгосрочного планирования.Принятие стратегических решений сейчас необходимо как никогда для успеха в онкологической практике.

      Стратегический план — это инструмент, который приближает вашу практику к поставленной вами цели. Однако, по словам консультанта по вопросам управления Тери Гуиди, MBA, определение стратегического плана у разных людей разное. Гуиди, главный исполнительный директор Oncology Management Consulting из Филадельфии, штат Пенсильвания, отмечает, что, хотя «нет неправильного представления» о том, что включает в себя стратегический план, люди часто имеют неправильные представления о нем.«Некоторые ожидают, что стратегический план будет точным, но это не так. Некоторые думают, что это приведет вас вперед навсегда, но этого не произойдет. Самая большая ошибка, которую совершают люди, — это то, что они уже думают о конечном результате, когда начинают ».

      Зачем это нужно?

      Из всех веских причин, по которым ваша группа должна заниматься стратегическим планированием, возможно, наиболее важной является скорость, с которой меняются силы в вашей среде. «Врачи, которые пытаются продолжать практику, как они делали последние пять лет, окажутся в невыгодном положении», — говорит Дон Холкомб, MBA, президент DGH Consulting в Южном Виндзоре, Коннектикут.«Мир, в котором крутятся онкологи, меняется, и то, о чем они могут даже не знать, повлияет на их практику».

      Участие в процессе стратегического планирования имеет преимущества в дополнение к плану, который из него вытекает. Во-первых, размещение всех в одной комнате способствует коллегиальности и создает среду, в которой вы можете сосредоточиться на направлении своей практики, вдали от ухода за пациентами и других обязанностей. Кроме того, этот процесс способствует открытому и творческому обмену идеями, включая обсуждение разногласий и выработку эффективных решений.

      Краткосрочное и долгосрочное планирование

      Определение направления вашей практики и определение всеобъемлющих целей обеспечивают основу для стратегического планирования, будь то краткосрочное или долгосрочное. В области здравоохранения сегодня долгосрочный план, скорее всего, будет касаться не более, чем на ближайшие 3 года. После того, как стратегический курс определен на начальном этапе планирования, группа должна встречаться не реже одного раза в год. Во время этих занятий партнеры должны пересмотреть практические цели, обновить экологическую оценку новыми данными и определить стратегии, необходимые для решения проблем, которые возникнут в течение следующих 12 месяцев.Например, по мере приближения выхода на пенсию одного или нескольких партнеров может потребоваться разработка плана преемственности (как описано в соответствующей статье на стр. 136). Между тем, рост числа пациентов может потребовать стратегии набора как врачей, так и поставщиков медицинских услуг среднего звена.

      Следует ли использовать консультанта?

      Хотя использование внешнего фасилитатора связано с расходами, обращение к специалисту по стратегическому планированию имеет ряд преимуществ, которые могут в значительной степени способствовать успеху, особенно если вы впервые приступаете к стратегическому планированию.Профессионал делал это раньше — много раз — и, таким образом, может эффективно управлять процессом. Он или она знает, как собирать и анализировать разнообразную информацию — например, мнения, данные о практике и рыночные отчеты — и представлять ее в сжатой форме, тем самым экономя вам и вашему администратору много часов работы. Как модератор, консультант знает, как поддерживать движение группы вперед, не допустить ее увязания в побочных вопросах и объективно помогать участникам разрешать разногласия и находить эффективные решения.

      Возможно, самая большая ценность, которую дает консультант, — это рекомендации по оценке вашей среды. Квалифицированный консультант по стратегическому планированию должен иметь полное и актуальное знание национальных тенденций в медицине, а также подробные знания онкологической практики. Что касается вашего сообщества, хотя ваша группа, естественно, хорошо знает местный рынок, сторонний наблюдатель может предоставить свежий и объективный взгляд; фактически, знакомство врачей с местными условиями может создавать слепые пятна.Точно так же, оценивая сильные и слабые стороны группы, консультант может внести свой вклад в объективность и должен быть в состоянии предоставить национальные критерии для объективного сравнения.

      При выборе консультанта ищите человека или фирму, которые поделятся ценными знаниями о национальном возмещении расходов, уходе за пациентами, а также бизнес-инициативах и тенденциях, влияющих на онкологическую практику. Многие консультационные фирмы по менеджменту предлагают услуги по стратегическому планированию, но лучше всего вам подойдет консультант, который работал с врачами и недавно имел значительный опыт работы в онкологической практике.

      Составление расписания сеанса стратегического планирования: кто, когда и где

      Так же, как нет единого способа определить стратегическое планирование, нет единого способа сделать это. Здесь представлены примеры и рекомендации, которые вы можете использовать для реализации процесса, который имеет смысл для вашей практики.

      Руководителями практики должны быть те, кто проводит стратегическое планирование. Если ваша практика настолько велика, что включение всех партнеров может сделать встречу громоздкой, возможно, имеет смысл поручить планирование небольшой группе, такой как исполнительный совет.Помимо акционеров, вы можете захотеть, чтобы в нем приняли участие врачи и ключевые менеджеры. Включение людей, которые не являются партнерами, по крайней мере, на некоторых этапах встречи, также может иметь преимущества. Это может стимулировать поддержку стратегического направления, тем самым способствуя успеху конечного плана действий. Группа онкологов в клинике Толедо, большом многопрофильном центре в Толедо, штат Огайо, сочла полезным включить исполнительного директора клиники. Участвуя в нем, директор получил ценную информацию об особых административных и практических потребностях онкологии.

      Рекомендуется выделить хотя бы один день для стратегического планирования, особенно если ваша группа проводит его впервые. Распространите повестку дня заранее и используйте модератора, чтобы держать встречу в нужном русле. Место должно быть удобным и приватным. Участники должны иметь возможность сосредоточиться исключительно на стратегическом планировании, без перерывов, поэтому договоритесь о том, чтобы звонки, связанные с пациентами, были покрыты. Члены клиники Толедо использовали консультанта для проведения стратегического планирования, а консультант организовал однодневный ретрит в загородном клубе.Встреча началась около 9 часов утра, после обхода врачей, и практикующие медсестры группы обеспечили страхование пациентов. Другие онкологические группы могут иметь конференц-залы в своем офисе. Для групп, которые много лет занимаются стратегическим планированием, может хватить полдня.

      Отправная точка: миссия и ценности

      Разработка заявления о миссии для вашей практики — изложение ее основной цели — является первым шагом стратегического планирования и обеспечивает основу для всего процесса.Вы можете подумать, что изложение вашей миссии в письменной форме — это бюрократическая трата времени, но на самом деле определение того, как сформулировать вашу миссию, — это продуктивный опыт. Он создает основу для более поздней расстановки приоритетов, и этот процесс заставляет акционеров задуматься и выразить цель практики. Является ли оказание высококачественной помощи онкологическим пациентам всей вашей миссией? А как насчет исследований? Есть ли у вашей практики миссия служить обществу через образование? Ответы на подобные вопросы помогают разъяснить основную миссию группы.

      После того, как вы кратко определите миссию своей организации, вам следует разработать ценностные заявления, выражающие ваши основные убеждения в отношении таких вопросов, как уход за пациентами, взаимодействие с сообществом и то, как члены практики работают вместе. В рамках традиционного стратегического плана формулировка миссии кратко выражается не более чем в одном или двух предложениях, с отдельными формулировками ценностей. Однако некоторые организации объединяют миссию и ценности в один или несколько абзацев.Используемый формат не имеет значения; Наиболее важно, чтобы ваша группа выражала устойчивые элементы вашей практики, которые сформируют основу, на которой излагаются направления и стратегии практики.

      Для практики, которая находится в больнице или является частью более крупной организации, миссия и ценности группы должны соответствовать целям и ценностям более крупной организации. Ваша группа может захотеть сформулировать свою собственную миссию или просто принять миссию более крупной организации, как это сделала группа из девяти онкологов, связанных с клиникой Толедо.«В таких практиках, как наша, которые относятся к более крупной организации, важно поддерживать миссию более крупной организации», — говорит Пегги Бартон, менеджер группы. «Это может привести к путанице, если широкая организация и практика пойдут в разные стороны».

      Видение: Куда вы хотите пойти?

      После определения миссии и ценностей следующим шагом группы будет определение того, какой практики вы хотите в будущем. Опять же, применимы слова Йоги Берры: «Если вы не знаете, куда идете, вы попадете в другое место.Изложение видения — будь то всего несколько слов или более длинный документ — создает желаемый образ будущего состояния вашей практики. Вы хотите, чтобы вас лечили от определенного типа рака? Ваше видение быть лидером в клинических исследованиях в вашем штате? Вы хотите расти и иметь сеть тренировочных площадок? Видение группы должно дополнять вашу практическую среду, поэтому вы можете обнаружить, что ваш обзор внутренней и внешней информации (описанный в SWOT-анализе) заставляет вас до некоторой степени пересмотреть свое видение, когда вы продолжаете стратегическое планирование.

      Изложение видения вашей группы должно быть написано широкими мазками, а не подробно, и оно должно представлять конечную точку, а не стратегию ее достижения. Например, ваше видение может заключаться в предоставлении многопрофильных услуг вашему сообществу, но ваше видение не будет включать конкретную стратегию, такую ​​как слияние с определенной радиологической группой или набор двух врачей. При разработке заявления о видении должна преобладать атмосфера открытости, чтобы поощрять творчество и мышление за пределами существующих границ.

      Как и на всех этапах стратегического планирования, могут возникать разногласия. «Разные мнения о направлении практики очень полезны, — говорит Гуиди. «Идеи могут противоречить друг другу, но вынесение их на стол помогает [вам] увидеть, что действительно важно».

      Бартон соглашается. «Одна из целей встречи по стратегическому планированию заключалась в том, чтобы собрать всех присутствующих одновременно, чтобы определить, где мы согласны и не согласны, и прийти к компромиссу. Этот процесс поощрял участие всех, и группа приняла несколько важных решений, которые помогли им за последний год.”

      SWOT-анализ

      SWOT-анализ — оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашей практики — является одним из основных элементов стратегического планирования. В этом анализе используется сочетание количественной и качественной информации, большая часть которой должна быть собрана и проанализирована до собрания по планированию. Процесс сбора информации и выполнения SWOT-анализа сильно различается, и нет единого правильного метода. Размер группы, частота встреч по стратегическому планированию и скорость изменений как на национальном, так и на местном уровне — все это важные факторы, влияющие на процесс.

      Внутренняя оценка: сильные и слабые стороны

      При определении внутренних сильных и слабых сторон включите достоверные данные, такие как количество новых консультаций, стоимость лекарств на одного врача, эквивалентного полной занятости, и финансовые отчеты. Полезно сравнивать аспекты качества и эффективности практики с данными о других онкологических практиках («Источники данных сравнительного анализа» содержат ссылки для поиска этой информации).

      Если возможно, изучите восприятие людей вне практики — например, пациентов, администраторов больниц и направляющих врачей.Консультант, естественно, имеет преимущество в получении откровенных оценок от таких людей, если не используется анонимный опрос. То, как другие видят эту практику, может иметь решающее значение для проведения точного SWOT-анализа, как показал опыт, о котором сообщил консультант Гуиди. В одной практике, у которой было довольно долгое время ожидания, врачи считали, что пациенты не возражают, потому что «они знают, что когда придет их очередь, они получат столько же внимания, сколько и пациент раньше». Но пациенты, опрошенные Гуиди, назвали долгое время ожидания главной жалобой и сказали, что они расскажут об этом другим, рассматривающим эту практику для лечения.

      Соберите качественную информацию и мнения врачей и персонала. Что они видят в качестве основных проблем, стоящих перед практикой, и что они считают сильными и слабыми сторонами практики? Эти точки зрения могут быть представлены во время встречи, но полезно заранее собрать информацию, чтобы можно было опросить большую группу и гарантировать анонимность. Холкомб раздает анкету для получения информации от каждого врача, а также проводит собеседование с ключевыми специалистами.Затем ее резюме рассматривается и обсуждается во время выездного семинара по стратегическому планированию.

      Источники данных сравнительного анализа

      • Инициатива по качеству онкологии ASCO (QOPI). http://qopi.asco.org

      • Ассоциация управления медицинскими группами: эффективность и практика успешных медицинских групп. www.mgma.com/surveys или позвоните по телефону 877-275-6462

      • Американский колледж врачей: Проверка руководства практикой: проверка состояния бизнеса вашей практики.www.acponline.org/pmc/new_checkup.htm

      • Akscin J, Barr TR, Towle EL: Бенчмаркинг практических операций: результаты исследования онкологических практик в офисах. J Oncol Pract 3: 9-12, 2007

      • Akscin J, Barr TR, Towle EL: Ключевые показатели практики в онкологической практике в офисе: отчет за 2007 год по данным за 2006 год. J Oncol Pract 3: 200-203, 2007

      • Barr TR, Towle EL, Jordan W: Национальный практический эталон 2007: результаты национального исследования онкологической практики.J Oncol Pract 4: 178-183, 2008

      Oncology Associates в Сидар-Рапидс, штат Айова, проводит личные встречи по планированию, чтобы поделиться личными взглядами на практику. Группа небольшая — сейчас пять онкологов — и много лет занимается стратегическим планированием. Данные SWOT для анализа собираются заранее, но в начале встречи каждый врач обсуждает, что он думает о своей практике, включая свою рабочую нагрузку, свое удовлетворение графиком и другие аспекты практики.«Когда все находятся в комнате, все они слышат точку зрения друг друга, что помогает позже, когда мы говорим о практике в целом и принимаем решения по таким вопросам, как расширение услуг или набор нового поставщика», — говорит Кэрол Дзингл, менеджер практики. .

      Третий метод используется в Центре Марка Х. Зангмайстера в Колумбусе, штат Огайо. Правление практики из 16 онкологов ежегодно проводит заседание по стратегическому планированию. Гленн Баласки, исполнительный директор, получает информацию от шести или семи менеджеров по персоналу и вместе с управляющим партнером проводит SWOT-анализ, который представляется на встрече.

      Внешняя оценка: возможности и угрозы

      Данные о рынке практики, такие как демографические данные, экономические тенденции, схемы направления и конкуренция, должны быть проанализированы в свете того, представляют ли они угрозы или возможности. В дополнение к местной картине, необходимо также оценить более широкую среду, включая региональную систему здравоохранения и приближающиеся изменения в компенсации и регулировании. Хотя врачи и персонал в некоторых группах следят за местными, региональными и национальными тенденциями, часто требуется консультант, знающий о рыночных силах онкологии, для проведения анализа окружающей среды.Клиника Толедо сочла отчет о национальной картине, подготовленный консультантом, весьма полезным.

      Некоторые группы работают, чтобы не отставать от тенденций самостоятельно, активно участвуя в государственных и национальных онкологических обществах. Врачи Oncology Associates работают в ASCO, а также в Онкологическом обществе штата Айова, а менеджеры по персоналу работают с такими организациями, как Ассоциация общественных онкологических центров и Ассоциация управления медицинскими группами. Врачи и руководители персонала Центра Зангмайстера работают с Альянсом общинных онкологов и другими онкологическими организациями как на национальном уровне, так и на уровне штата, и каждый руководитель персонала активно участвует в профессиональной организации.По словам Баласки, мониторинг окружающей среды требует энергии и приверженности, но дает преимущества. «Это окупается, когда мы получаем необработанную рыночную информацию, и мы постоянно поддерживаем связь, а не составляем раз в год отчет».

      Разработка стратегии

      После того, как будет сформировано четкое представление о практике и ее среде, группе следует разработать стратегические варианты перехода практики от ее текущего статуса к желаемому будущему. Будьте бдительны, когда обсуждаете рабочие вопросы и пытаетесь выбрать тактику, вместо того, чтобы определять стратегии.Например, стратегическое решение может заключаться в том, чтобы продолжить внедрение системы электронных медицинских карт, но встреча по стратегическому планированию — не место для обсуждения имеющихся систем, предпочтительных полей данных или необходимого обучения. За управление такими деталями будут отвечать лица, указанные в плане действий.

      В некоторых случаях SWOT-анализ может выявить слабые места, которые требуют реализации одного или нескольких стратегических приоритетов, прежде чем переходить к другим. Иногда практикующие понимают, что им необходимо создать инфраструктуру, необходимую для достижения своих целей.Например, у них может не быть систем для предоставления данных, необходимых для сохранения конкурентоспособности.

      В других случаях группа может предложить множество стратегий, которым необходимо расставить приоритеты во время собрания или на следующем собрании. Чтобы сузить большие списки, Гуиди описывает два подхода, которые хорошо работают, когда группы встречаются более одного раза. Один из механизмов, который она использует, — это изложить все стратегии в письменной форме после первой встречи; Затем она просит людей по электронной почте оценить важность, сложность и стоимость каждой стратегии по пятибалльной шкале.В другом подходе после одного или двух мозговых штурмов Гуиди сводит информацию к трем или четырем основным целям для дополнительного обсуждения в группе. Гуиди считает, что несколько коротких сеансов стратегического планирования часто более продуктивны, чем ретрит на полный или полдня, и, в конце концов, более короткие сеансы требуют примерно того же общего времени врача.

      Дополнительная информация о стратегическом планировании

      План действий

      Результатом разработки стратегии должно быть определение приоритетов нескольких (т. Е. От двух до пяти) достижимых стратегий и создание соответствующих планов действий.Многие стратегические планы провалились или потерпели неудачу из-за того, что они были слишком амбициозными или слишком сложными. Не пытайтесь использовать каждую возможность или устранять все ограничения, выявленные в вашем SWOT-анализе. Некоторые цели могут быть важными, но их можно запланировать к реализации через год или два. Проводя ежегодное совещание по стратегическому планированию для обновления вашего плана, эти цели будут оставаться в поле зрения и могут быть успешно решены.

      Создайте план действий для решения каждого стратегического приоритета в течение следующих 12 месяцев.Опишите шаги, которые необходимо предпринять, кто будет нести основную ответственность, и вехи, которые покажут прогресс. Например, стратегия добавления поставщиков среднего звена может иметь рабочий план с датами и назначениями для завершения описания должности, создания компенсационного пакета, набора, найма и проведения ориентации. Стратегия строительства нового объекта или слияния с другой практикой в ​​конечном итоге потребует сложных действий, но изначально в рабочем плане могут быть указаны только шаги, связанные с поиском и удержанием консультанта для представления бизнес-плана к определенной дате.Убедитесь, что план действий составлен в формате, который может и будет использоваться теми, кто несет ответственность за его реализацию.

      Сообщите стратегические цели и план действий всему клиническому и административному персоналу. Каждый практикующий должен знать цели и четко понимать свою роль в реализации стратегий по их достижению. Эффективное общение и культивирование командной культуры особенно важны, если ваше стратегическое планирование приводит к изменениям или начинает двигаться в новом направлении.

      Имейте в виду, что стратегический план не должен включать в себя много документов или большой отчет. Миссия, ценности и видение практики должны быть задокументированы, и группа должна пересмотреть их в начале последующих встреч по стратегическому планированию, чтобы утвердить их или внести исправления, если это необходимо. Краткое изложение SWOT-анализа должно быть включено, но оно может быть кратким, а данные, которые вошли в него, представлены в виде приложений или даже хранятся в другом месте, оставаясь легкодоступными для обновления.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.