Фазы стратегического планирования информационных систем: 3.2. Основы стратегического планирования информационных систем — inakhan.ru

Содержание
Этапы стратегического планирования — Cert Group

Стратегическое планирование – это четкое описание, каким образом компания будет обеспечивать стоимость своим клиентам и заинтересованным лицам, это то, на чем компания сфокусирована.
Cтратегический менеджмент был признан высшей областью управленческой деятельности в 90-х годах прошлого века.
Стратегическое планирование разделяется на две части: во-первых, определение и формулировка целей и задач компании; во-вторых, разработка плана действий или движения организации в части осуществления избранной стратегии развития.
Сама суть разработки стратегии в том, что у вас должны быть видение и контроль внешней среды.
Последовательность организации стратегического планирования включает следующие этапы:
1. Подготовка к планированию;
2. Формулировка или уточнение контекста компании, миссии и видения, политик;
3. Сбор информации о деятельности организации;
4. Формулировка стратегии и определение приоритетов;
5. Написание стратегического плана;
6. Написание планов деятельности на год;
7. Разработка системы мониторинга и оценки деятельности.
В профессиональной литературе вы можете встретить другое количество этапов или другие их названия. Но общий принцип при этом остается неизменным. Он гласит, что любое планирование должно основываться на конкретных выводах, собранной ранее информации о текущей ситуации внутри компании: людских и финансовых ресурсах, управленческих навыках, техническом обеспечении, репутации и пр.
Организация существует не в вакууме. Действующие вне ее процессы создают возможности или ставят перед руководителями сложные задачи. Руководители должны выявлять и отслеживать основные тенденции, оценивая и сравнивая положительные и отрицательные влияния на различные аспекты функционирования организации.
Целью стратегического планирования является разработка альтернативного стратегического управления бизнесом, обеспечивающего его концептуальное развитие.
Стратегическое планирование – это постоянный процесс, предполагающий поэтапную работу по прогнозированию будущего, координацию средств для достижения поставленных целей.
Разработка стратегического плана
В качестве примера рассмотрим возможный вариант построения стратегического плана компании.

Область деятельности компании
Таблица формируется в зависимости от выбранных для рассмотрения на текущий год (или определенный вами период) областей деятельности предприятия:
  Устойчивое развитие. С понятием «устойчивость» тесно связано понятие «равновесие». Это аспекты деятельности, которые обеспечивают рентабельность производственно-коммерческой деятельности компании.
 Интегрированная система менеджмента качества.
 Производственная среда.
 Охрана труда.
 Операциональная деятельность.
 Персонал, представители.
 Обучение.
 Ресурсное оборудование, инструмент.
 Инфраструктура предприятия. 

Описываем текущую ситуацию
В каждой из областей указывается сжатая, в структурированной форме информация о положении дел по конкретному вопросу в рассматриваемый период. Это могут быть основные достижения и проблемы, видение перспектив и оценка имеющихся показателей развития в данной области деятельности предприятия. 
Нередко руководители крупных компаний, не имеющие возможности контролировать все бизнес-процессы лично, оценивают текущую ситуацию по финансовым показателям. И это может стать роковой ошибкой.
Например, финансисты доложили руководству о том, что финансовые показатели увеличились на 20 %. Казалось бы, все отлично и ситуация развивается в положительном ключе. Но при детальном анализе оказывается, что маржинальность по А-продуктам уменьшилась, некоторые дилеры ушли к конкурентам, а доля брака осталась на прежнем уровне.
   
Управление компанией только на основе финансовых показателей можно сравнить с таким вождением автомобиля, когда водитель ориентируется только по зеркалу заднего вида.
Для принятия продуктивного решения каждому руководителю необходимо иметь представление о большем количестве информации и не ограничиваться только финансовыми показателями.  
Что нужно знать на начальном этапе стратегического планирования: 
количество контрактов, 
 число постоянных клиентов, 
уровень удовлетворенности потребителя продукцией, 
сколько времени уходит на выполнение заказов, 
доля брака, 
уровень текучести кадров и пр. 
Поэтому очень важно акцентировать внимание на описание текущей ситуации, что позволит понять, насколько глубоко потребуется прорабатывать мероприятия по улучшению, правильно установить ответственных за реализацию плана, временные рамки мониторинга процессов.

Цели ставим по SMART
S – конкретность. Цель должна быть сформулирована максимально конкретно и в глагольной форме (разработать, внедрить, обеспечить, увеличить, взаимодействовать, контролировать и т. д.).
М – измеримость. Цель дает четкое представление о результате, который необходимо достигнуть. Поэтому цель должна поддаваться количественной оценке. Для «оцифровки» результата можно использовать следующие системы измерения: 
 количественная (штуки, случаи, тонны и т. д.),
процентная (0-100%),
бинарная (да / нет, документ утвержден / не утвержден и т. д.).
А – достижимость. Наша основная цель должна быть достижимой в реальных условиях. Но не автоматически, а после неких усилий. В противном случае теряется смысл самого планирования. 
R – согласованность. Цель должна относиться к профессиональной деятельности в зоне ответственности и полномочий руководителей подразделений и в то же время быть связанной с задачами предприятия в целом.
 Т – определенность во времени. В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения. При этом при определении срока используется принятая система постановки дат, например «05.11.2018». Это позволяет однозначно определить день завершения проекта. Некорректно «в первом квартале». Корректно «31.03.2018». 

Далее по таблице
Затем описываем результат. Представляем его в виде четкой конкретной информации либо в цифровых показателях того, что мы должны добиться. Пишем в настоящем времени. Написанное должно звучать так, как будто мы уже достигли этого результата.
 Действие – это конкретные мероприятия, направленные на осуществление какой-либо цели. Для достижения одной цели, возможно, необходимо продумывать несколько мероприятий. 
Индикатор – это указатель. Измеримая мера, которой мы должны оценить положение или ситуацию. Индикатор может быть измерителем, мерилом, числом, фактом, мнением или суждением.  Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измеримы и представлены в виде показателей (индикаторов). 
Ресурсы – средства и возможности для реализации услуг: человеческий труд, информационные, материально-технические, временные, финансы, ценности, запасы и т. д.
 Бюджет. В стратегическом плане фиксируются предполагаемые расходы предприятия на осуществление запланированных действий, сформулированные в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, контроля в процессе реализации целей.
Даже когда стратегический план готов и радует представителей и руководителей организации, он не будет работать, если не выстроить систему оценки результатов деятельности. Оценка выполнения в примере представлена поквартально и за год. Фиксация степени выполнения того или иного мероприятия, реализация того или иного действия осуществляется с использованием цвета.
Понравилась статья? Появились вопросы? Напишите нам! 
Страница не найдена
 Согласие на обработку персональных данных
 Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27. 07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу: 
УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор).
Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу. 
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных: 
 — Телефон.
Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами. 
Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях: 
— предоставление мне услуг/работ; 
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ; 
 — подготовка и направление ответов на мои запросы; 
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.
Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected]. В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.
Кафедра ИАНИ факультета ВМК ННГУ

Основателем и первым руководителем кафедры ИАНИ был выдающийся ученый, Заслуженный профессор ННГУ, Заслуженный деятель науки РФ,      Руководитель (основатель) ведущей научно педагогической школы «Оптимизация в системах автоматизации проектирования и автоматизированных систем управления» доктор технических наук,  профессор Батищев Дмитрий Иванович (1941 – 2012 г. г.)


 Д.И.Батищев В 1963 году окончил радиофизический факультет Горьковского государственного университета. В 1968 году защитил диссертацию на соискание степени кандидата физико-математических наук по специальности «вычислительная математика», в 1976 году — диссертацию на соискание степени доктора технических наук по специальности «автоматизация проектно-конструкторских работ и технологической подготовки производства». Работал в должности доцента по кафедре «Математическая логика и алгебра», профессора по кафедре «Математическое обеспечение ЭВМ». С 1986 года по 2011 год заведующий кафедрой. Награжден медалями «За доблестный труд», «За трудовое отличие», нагрудным знаком «За отличные успехи в работе». Научный руководитель 27 кандидатов наук, 9 докторов наук,  опубликовал более 200 научных работ, 5 монографий, 1 учебник, 7 учебных пособий. 

Кафедра информатики и автоматизации научных исследований была
организована на факультете ВМК в 1986 году в целях повышения качества
подготовки специалистов, интенсификации и координации НИР в области информатики
и автоматизации научных исследований на основе комплексного применения
вычислительной техники.
Кафедра ИАНИ является базовой кафедрой по направлению
подготовки и специальности «Прикладная информатика». В соответствии с
российской системой высшего профессионального образования обучение на кафедре
осуществляется по следующим  уровням
подготовки:
направление подготовки 230700
«Прикладная информатика» бакалавриат (квалификация выпускника – бакалавр) –
длительность обучения 4 года;

специальность
 351400 – «Прикладная информатика» специалитет (квалификация выпускника –
 специалист) – длительность обучения 5 лет;
направление
 подготовки 230700 «Прикладная информатика» магистратура (квалификация
 выпускника – магистр) – длительность обучения 6 лет (включая 4 года
 обучения в бакалавриате).

Преподаватели
кафедры ведут на дневном отделении 50 общих семестровых  и 17 специальных
курсов. На вечернем отделении – 11 общих и 9 специальных курсов.
Сотрудники
кафедры ИАНИ осуществляют активную научную деятельность, принимают участие в
работе вузовских, всероссийских и международных конференций. Регулярно
проводятся кафедральные научные семинары. Основные области исследований
сотрудников кафедры включают:
задачи
поддержки принятия решения,
задачи
распределения ресурсов в иерархических, канонических и стохастических системах,
непрерывную
и дискретную оптимизацию,
генетические
алгоритмы,
интеллектуальные
системы,


САПР.
Создание кафедры. 

Выписка из протокола №2 заседания Совета Горьковского университета от 26.02.86. Об организации кафедры информатики и автоматизации научных исследований на факультете ВМК ГГУ.


Заслушав и обсудив сообщение руководителя УНЦ прикладной математики и кибернетики доц. Сергиевского А.В. 
об организации на факультете вычислительной математики и кибернетики Горьковского госу-дарственного университета кафедры «Информатики и автоматизации научных исследований»,
Совет отмечает, что в целях повышения качества подготовки специалистов, интенсификации и координации НИР в области информатики и автоматизации научных исследований на основе комплексного применения вычислительной техники целесообразно организовать на факультете ВМК кафедру «Информатики и автоматизации научных исследований», которая должна стать методическим центром по указанным вопросам в ГГУ и регионе.
 Совет постановляет: 

Поддержать предложение Совета УНЦ «Прикладная математика и кибернетика» (от 14. 02.86), Совет ф-та ВМК (от 24.09.85) о создании кафедры «Информатики и автоматизации научных исследований». 

Принять как временный вариант предложение Совета УНЦ «ПМК» создать базовое учебно-научное объединение «Информатика и автоматизация научных исследований» в составе кафедры ИАНИ и лаборатории автоматизации проектирования пакетов прикладных программ института Механики ГГУ. Руководителю УНЦ доц.Сергиевскому А.В., декану ф-та ВМК проф. Стронгину Р.Г., зав. кафедрой ИАНИ проработать и внести в ректорат в срок до 30.01.87 предложения по БУНО ИАНИ в составе УНЦ ПМК. Возложить на кафедру ИАНИ обязанности методического центра в области информатики и автоматизации научных исследований 

Ходатайствовать перед Минвузом РСФСР об организации кафедры «Информатики и автоматизации научных исследований» на факультете ВМК ГГУ. 


Выписка верна 

Ученый секретарь Совета Л. Ю. Скуднова
 
Выписка из протокола №8 заседания Совета факультета ВМК Горьковского госуниверситета от 24 сентября 1985 г.


Слушали: доклад декана факультета ВМК проф. Р. Г. Стронгина «О подготовке специалистов в области информатики и автоматизации (научные исследования, проектирование и управление) на основе комплексного применения вычислительной техники». 


Постановили: Учитывая возрастающую роль применения вычислительной техники в научных исследованиях, производстве и учебном процессе, а также высокую актуальность указанных вопросов для предприятий и научных учреждений г.Горького, региона и вытекающую из этого необходимость повышения эффективности подготовки специалистов в области автоматизации производства и научных исследований, компьютеризации труда инженерно-технических работников в различных отраслях народного хозяйства, Совет факультета ВМК ГГУ считает целесообразным создание в структуре факультета кафедры информатики и автоматизации научных исследований. 
Задачами кафедры должны быть подготовка кадров и фундаментальные и прикладные исследования в указанных областях, обеспечение соответствующей специализации в рамках целевой интенсивной подготовки студентов на факультете и в ГГУ. Кафедра сможет вести аспирантуру для нужд ГГУ и региона по указанной тематике, станет методическим центром в ГГУ и регионе в области информатики и автоматизации научных исследований, обеспечит основу для системы повышения квалификации в соответствующей области для различных категорий инженерно-технических и управленческих работников. 

Председатель Совета ф-та ВМК Горьковского госуниверситета, 

профессор Р. Г. Стронгин 

подпись Батищева Д.И. 


Кафедра ИАНИ. 1986 г. Первые преподаватели.

 Схема проезда Контакты
Телефон: (831) 465-97-26    
6 корпус ННГУ, в котором находится кафедра ИАНИ Подробную информацию о кафедре можно узнать из презентации.
Новости 
 17.11.2015
Сотрудники кафедры ИАНИ поздравляют Михаила Куликова и его руководителя Михаила Хаимовича Прилуцкого с утверждением кандидатской диссертации.
08.05.2015

Сотрудники кафедры ИАНИ поздравляют Константина Дикарева и его руководителя М.Х.Прилуцкого с утверждением кандидатской диссертации.
Поздравляем!!!

Поздравляем Михаила Сергеевича Куликова и его научного руководителя Михаила Хаимовича Прилуцкого с успешной защитой кандидатской диссертации!
Поздравляем!

Коллектив кафедры ИАНИ сердечно поздравляет Афраймовича Льва Григорьевича с утверждением Высшей Аттестационной Комиссией его докторской диссертации!
Поздравляем!

Поздравляем Константина Дикарева и его научного руководителя Прилуцкого М. Х. с успешной защитой кандидатской диссертации!
Поздравляем!

Поздравляем Льва Григорьевича Афраймовича и его консультанта Прилуцкого Михаила Хаимовича с успешной защитой докторской диссертации “Потоковые методы решения многоиндексных задач транспортного типа”
по специальности  01.01.09 “Дискретная математика и математическая кибернетика” в Совете ВЦ РАН”
Кафедра ИАНИ. Дорожная карта
Отчет по публикациям кафедры ИАНИ за 2014 год
 
Стратегическое планирование с компанией Брежнев Консалтинг
 Планированию принадлежит ключевая роль при построении эффективной системы продаж. Стратегическое планирование — это первоочередная функция управления, так как при её составлении определяются цели компании на перспективу и пошаговый план их достижения.
 В условиях возрастающей конкуренции без составления стратегического плана невозможно стабильное и целенаправленное развитие бизнеса. На основе спланированной стратегии намечаются конкретные мероприятия, рассчитывается план продаж, распределяются необходимые ресурсы, разрабатываются схемы мотивации персонала, прописываются этапы достижения целей. В процессе реализации запланированных действий принимаются грамотные управленческие решения.Цели стратегического планирования
 Бизнес-планирование необходимо для понимания того, в какую сторону развивать Компанию, какие задачи предстоит решать, чтобы получить прибыль. Наличие стратегического планирования позволит:
Четко определиться с направлением деятельности.
Обозначить круг товаров/услуг, запланированных к реализации.
Понять, какое место компания занимает на рынке.
Разработать конкретный план продаж на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Определить мероприятия и этапы достижения цифровых плановых показателей.
Рассчитать предстоящие расходы.
Оценить персонал и текущие ресурсы Компании.
Запланировать маркетинговые мероприятия и сформировать маркетинговый бюджет.
Назначить ответственных за выполнение функций в подразделениях.
Создать систему контроля и мотивации.
 Наличие бизнес-плана даст исчерпывающую информацию о внутренних ресурсах компании, о необходимости подбора и подготовки управляющей команды, о потребностях в привлечении инвестиционного капитала.
 Планирование важно и нужно для эффективного управления предприятием, для принятия грамотных управленческих решений на пути достижения конкурентных преимуществ, рентабельности и роста прибыли.Как составить план продаж?
 Планирование объемов продаж начинается со сбора информации, анализа сильных и слабых сторон компании, ее потенциала, внешних и внутренних факторов. Собираются показатели деятельности в разрезе множества критериев: анализируется целевая аудитория, аналитика за аналогичный прошедший период, покупательская способность, конкуренты, имеющийся рынок сбыта. Сравнение цифровых показателей выполняется в виде таблиц. На их основании рассчитывается план продаж.Компания Брежнев Консалтинг в лице ее руководителя Вадима Брежнева рекомендует планировать продажи с учетом таких факторов:
Показатели необходимо разрабатывать на год с обязательной разбивкой на кварталы, месяцы, недели.
Минимальный временной отрезок для стратегического планирования должен составлять 100 дней.
60% запланированных показателей на месяц должны приходиться на первые две недели для обеспечения рывка команды, минимизации форс-мажорных и авральных ситуаций в конце отчетного периода.
Планирование объемов продаж выполняется отдельно по каждой категории товаров, услуг и подразделению, менеджеру.
В обязательном порядке необходимо запланировать систему контроля. Отчет о фактическом выполнении плановых показателей рекомендуется собирать еженедельно. Анализ текущего положения дел позволит оперативно реагировать на ситуацию и принимать своевременные управленческие решения.
В случае невыполнения запланированных показателей рекомендуется добавлять их в планы последующих месяцев и кварталов.
Как преодолеть сложности планирования
 Разработка обоснованных плановых показателей — ответственный и сложный процесс. Многие собственники для составления плана пользуются услугами профессионалов. Совместно с владельцами бизнеса и руководящим составом фирмы-заказчика специалисты Брежнев Консалтинг проводят сессию стратегического планирования. Это реальная помощь в построении системы мероприятий, направленных на перспективное развитие компании.
 Суть ее проведения базируется на главном принципе, когда руководители ставят цели, а подчиненные разрабатывают планы, согласно намеченным целям. Практика показывает, что это самая эффективная стратегия в деле планирования продаж. Такой подход позволяет вовлечь исполнителей персонально в процесс составления планов, дает им возможность почувствовать ответственность, самостоятельно оценить свой личный потенциал и ресурсы команды, ориентируясь на поставленные руководством цели.Сессия стратегического планирования проходит в 4 этапа:
Проводится интервью с собственниками с целью выяснения ожиданий от запуска и развития бизнеса. Определяются участники сессии, с ними также проходит консультация с целью оказания помощи в подготовке докладов, где должны быть отражены фактические результаты работы их подразделений и соответствующие планы на будущее.
После завершения подготовительных мероприятий проводится непосредственно сессия стратегического планирования, где заслушиваются доклады всех участников, обсуждаются планы. Брежнев Консалтинг рекомендует отвести на этот этап два дня.
Создание итоговых отчетов по каждому подразделению, свод результатов в консолидированный отчет. На основе анализа цифровых показателей составление плана действий на предстоящий год, фиксируются стратегические инициативы.
Внедрение запланированных мероприятий, контроль показателей деятельности. Проведение корректировок по мере необходимости. Четвертый этап компании осуществляют своими силами либо с помощью специалистов Брежнев Консалтинг.
 Детально ознакомиться с порядком проведения сессии стратегического планирования предлагаем по ссылке.
 Посмотрите также отзыв о сессии:
 
 Заказчик получает детальный, обоснованный план роста продаж, с декомпозицией по срокам, подразделениям, департаментам, ответственным лицам. Одновременно с этим появляются новые, прорывные идеи для бизнеса, растет доверие внутри команды и со стороны собственников, появляется полная ясность целей и чувство ответственности у сотрудников. Его новая роль в бизнесе 
 Цифровая трансформация, большие данные, искусственный интеллект и другие модные корпоративные выражения, например, связанные с ИТ, не в меньшей степени свидетельствуют о важности технологических процессов в бизнесе. Даже когда люди начинают говорить о них больше, чем это практично.
 Не так давно  крупных руководителей уровня C  из областей, не связанных напрямую с ИТ, мало знали об этих процессах. По большей части они были пользователями.
 Сегодня некоторые знания информационных технологий, их основ, процессов и передовых методов являются частью репертуара, необходимого любому руководителю высшего звена.Это позволяет им выполнять свои задачи в любой области компании, которую они взяли на себя.
 Таким образом, более чем когда-либо стратегическое планирование ИТ-процессов стало критически важным для эффективности работы предприятия.
 Сегодня процесс стратегического планирования ИТ — это не просто поддержка, совет или помощь в других областях, его следует рассматривать гораздо глубже.
 Помимо предоставления аппаратного и программного обеспечения для поддержки других областей, технологические процессы все чаще становятся ядром компании, смыслом ее существования, подрывными рыночными инновациями, которые заставляют компанию создавать и завоевывать новые рынки.
  Подробнее:   Знать все о модели процесса стратегического планирования 
 Новая роль процесса стратегического планирования ИТ 
 Waze — выдающийся пример того, как процесс стратегического планирования ИТ занял гораздо более центральное место в бизнесе.
 Это совместное приложение позволяет водителям транспортных средств находить оптимальные маршруты (используя местоположение и скорость пользователей для определения маршрутов с меньшей загруженностью). Именно технология, задействованная в этой системе, увеличивает ценность продукта.
 Это отличается от использования процесса стратегического планирования ИТ для повышения эффективности производственной линии, оплаты труда сотрудников, лучшего обслуживания клиентов, выполнения расчетов, сбора информации для принятия решений или ведения бизнеса.
 Сам процесс стратегического планирования ИТ создает ценность для конечного потребителя и, следовательно, для компании. Помимо объявления о прекращении индустрии автомобильных GPS, WAZE намного эффективнее. Он не только указывает правильный и ближайший маршрут, но и в режиме реального времени обновляет информацию об условиях дорожного движения, изменяя маршрут с помощью обмена мгновенными сообщениями.
 Следовательно, нет необходимости работать в сфере технологий, чтобы процесс стратегического планирования ИТ стал центральным для бизнеса, помогая создавать и завоевывать новые рынки.
 Школы, больницы, отели, обрабатывающая промышленность в целом и практически все крупные предприятия больше не рассматривают ИТ-процессы как вспомогательные по отношению к стратегическим процессам создания стоимости.
 Но, несмотря на возросшее значение процесса стратегического планирования ИТ, его методология планирования является консолидированной процедурой. Мы резюмируем это далее.
  См. Также:   Признанные рынком модели управления организационными изменениями 
 6 этапов процесса стратегического планирования ИТ 
 Несколько методологий могут помочь вашей компании направлять вас в процессе стратегического планирования ИТ.
 В этом посте мы будем использовать базовый шаблон, содержащий основные этапы этого процесса
 1- Обзор процесса планирования 
 На этом этапе руководители процесса стратегического планирования ИТ должны определить долгосрочное видение и сформулировать миссию .
 Это показывает, куда вы хотите двигаться и как это соотносится со стратегическими целями организации.
 2- Долгосрочное видение компании 
 Анализ уже имеющихся у компании технологических и человеческих ресурсов. А также рыночные тенденции и будущая технологическая среда, в которой организация намеревается достичь своих целей планирования. Необходимо определить стратегические ориентиры и осязаемые цели, которых нужно достичь.
 3- Определение пробелов в стратегическом ИТ-процессе 
 Изучите текущее состояние всех систем, процессов и технологических активов компании. Сравните их с долгосрочными бизнес-перспективами, определенными на предыдущих этапах. Выявите пробелы и порекомендуйте необходимые действия.
 4- Расписания и бюджет 
 Пришло время составить эффективный план, включая разработку приоритетов, «дорожную карту», бюджеты и инвестиционный план, в который следует внести вклад.
 5- Внедрение процесса стратегического планирования ИТ 
 В зависимости от того, что определила организация, она может принимать множество решений для достижения согласованных целей. Это включает обучение, выбор поставщика и программного обеспечения, системную интеграцию, закупку оборудования и многое другое.
 6- Тестирование 
 В конце процесса внедрения стратегического планирования ИТ необходимо оценить результаты и сравнить их с целями организации, определенными на предыдущих этапах. Это поможет определить, достигли ли планирование и его реализация ожидаемого успеха.
  Проверьте это:  I  TIL Процесс управления изменениями 
 Конечной целью любого стратегического планирования процесса является более эффективное и действенное достижение окончательной модели процесса. Для этого прочитайте больше о программном обеспечении для автоматизации процессов . 
 Требования и методы информационного обеспечения в JSTOR 
 Abstract Целью стратегического планирования информационных систем (SPIS) является обеспечение систематического процесса разработки долгосрочного плана информационных систем на основе общего стратегического плана организации.Чтобы организация могла правильно выполнять SPIS, она должна учитывать как организационные, так и технические аспекты планирования. Организационный аспект подчеркивает необходимость интегрированного плана информационных систем и его тесную связь с целями организации. Технический аспект подчеркивает необходимость планирования архитектуры информационных систем (ISA). Предлагается структура для (1) демонстрации того, как усилия по планированию должны координироваться в форме определенной последовательности событий для планирования, моделирования и разработки ISA, (2) определения организационных единиц, которые должны инициировать и координировать планирование, моделирование, и разработка ISA, (3) определение необходимых процессов для продвижения взаимодействий, необходимых между организационными единицами для эффективных направлений и действий SPIS, (4) выделение и последующая классификация текущих методов SPIS, которые полезны для деятельности SPIS, на основе их характеристик как методологии, приемы и инструменты, и (5) определение направлений для дальнейших исследований с точки зрения реагирования на очевидный недостаток, который существует в доступных методах.
 Информация о журнале «Журнал информационных систем управления» — широко признанный и высоко оцениваемый форум для презентации исследований, которые продвигают практику и понимание организационных информационных систем. Он служит тем, кто исследует новые способы доставки информации и меняющийся ландшафт разработки информационной политики, а также практикам и руководителям, управляющим информационными ресурсами. Важнейшая цель ежеквартального выпуска — преодолеть разрыв между теорией и практикой информационных систем управления.
 Информация об издателе Основываясь на двухвековом опыте, Taylor & Francis быстро выросла за последние два десятилетия и стала ведущим международным академическим издателем. Группа издает более 800 журналов и более 1800 новых книг каждый год, охватывая широкий спектр предметных областей и включая отпечатки журналов Routledge, Carfax, Spon Press, Psychology Press, Martin Dunitz, Taylor & Francis. Taylor & Francis полностью привержены публикации и распространению научной информации высочайшего качества, и сегодня это остается основной целью.
 Стратегическое планирование информационных систем (SISP) — стратегия информационной безопасности для внедрения ERP | СКМ | Кооператив ресурсов цепочки поставок (SCRC) | Ресурсный кооператив цепочки поставок 
 Университета штата Северная Каролина  Нижеследующее основано на исследовании доктора Бозарта «Усилия по внедрению ERP в трех компаниях: применение уроков SISP и литературы об изменениях с помощью ИТ», которое планируется опубликовать в Международном журнале управления операциями и производством.
 Стратегическое планирование информационных систем, или SISP, основано на двух основных аргументах. Во-первых, как минимум инвестиции компании в информационные системы должны быть согласованы с общей бизнес-стратегией, а в некоторых случаях могут даже стать новым источником конкурентного преимущества. Хотя с этим никто не возражает, исследователи в области управления операциями только начинают изучать, как происходит это согласование и каковы измеримые преимущества. Исследуется вопрос о том, как бизнес-стратегия производителя, характеризуемая как «ориентированная на рынок» или «сфокусированная на операциях», влияет на его способность добиваться эффективности по сравнению с преимуществами обслуживания клиентов от его инвестиций в ERP.
 Второй ключевой аргумент в пользу SISP заключается в том, что компании могут наилучшим образом достичь согласованности на основе ИБ или конкурентного преимущества, следуя упреждающему, формальному и всестороннему процессу, который включает разработку широких требований к организационной информации. Это контрастирует с «реактивной» стратегией, при которой группа ИБ бездельничает и реагирует на другие области бизнеса только тогда, когда возникает необходимость. Такой процесс особенно актуален для инвестиций в ERP, учитывая их стоимость и долгосрочное влияние.Сигарс, Гровер и Тенг (1) определили шесть параметров, которые определяют превосходный процесс SISP (обратите внимание, что многие из них применимы и к процессу стратегического планирования в других областях):
 1. Полнота 
 Полнота — это «степень, в которой организация пытается быть исчерпывающей или всеобъемлющей при принятии и интеграции стратегических решений».
 2. Формализация 
 Формализация — это «наличие структур, методов, письменных процедур и политик, которые направляют процесс планирования».
 3. Фокус 
 Focus — это «баланс между творчеством и ориентацией на контроль, присущий системе стратегического планирования». Инновационная ориентация делает упор на инновационные решения для борьбы с возможностями и угрозами. Интегративная ориентация подчеркивает контроль, реализуемый через бюджеты, распределение ресурсов и управление активами.
 4. Нисходящий поток 
 SISP должен быть инициирован топ-менеджерами с помощью вспомогательного персонала.
 5.Широкое участие 
 Несмотря на то, что процесс планирования идет сверху вниз, участие должно включать несколько функциональных областей и, при необходимости, ключевые заинтересованные стороны на более низких уровнях организации.
 6. Высокая консистенция 
 SISP должен характеризоваться частыми встречами и переоценкой общей стратегии.
 Рекомендации, содержащиеся в литературе SISP, нашли отражение в литературе по управлению операциями. Было высказано предположение, что компаниям следует институционализировать формальный процесс планирования сверху вниз для связи стратегии информационных систем с потребностями бизнеса по мере их продвижения к эволюции в их ориентации на управление, планирование, организацию и аспекты управления ИТ-функцией.
 Артикул: 
 (1) Сегарс, А.Х., Гровер, В., и Тенг, J.T.C. (1998), «Стратегическое планирование информационных систем: параметры системы планирования, внутреннее согласование и последствия для эффективности планирования», Decision Sciences, Том 29 № 2, стр. 303-345.
 (PDF) Стратегическое планирование информационных систем 
 Это предварительная окончательная версия. Последняя глава доступна по адресу: Kamariotou, M.и Ф. Кициос
 (2018), Стратегическое планирование информационных систем, В: Мехди Хосров-Пур (ред.), Энциклопедия
 Информационные науки и технологии, четвертое издание, IGI Global Publishing, глава 78, стр. 912-922 .
 [см .: https://www.igi-global.com/chapter/strategic-information-systems-planning/183802]
 Стратегическое планирование для функции ИБ необходимо, чтобы предприятия могли эффективно достичь своих целей в
 эта сложная и динамичная среда (Pvemkumar & King, 1991, 1994).
 SISP можно определить как способность формировать стратегию бизнеса, и были предложены инструменты, методы и методологии
 для поддержки организаций в определении потенциальных возможностей развертывания
 IS с большей конкурентоспособностью (Peppard, et al., 2014) . SISP — это интегрированный процесс, который включает
 определенных фаз. Эти этапы и их действия представлены следующим образом. Первый этап — это стратегическая осведомленность
. Этот этап включает в себя определение ключевых вопросов планирования, целей планирования, организацию группы планирования
 и поддержку руководителей высшего звена. Второй этап — ситуационный анализ.
 Этот этап включает в себя анализ текущих бизнес-систем, текущих организационных систем и текущих
 IS. Кроме того, он включает анализ текущей внешней и внутренней деловой среды, а также текущей внешней среды информационных технологий (ИТ)
. Далее, третий этап — концепция стратегии. Эта фаза
 включает определение основных целей ИБ, возможностей для улучшения, альтернативных сценариев
, а также оценку возможностей для улучшения.Кроме того, он включает определение
 высокоуровневых IS-стратегий. Следующий этап — формулирование стратегии. На этом этапе предприятия выбирают наиболее подходящий сценарий
 из предыдущих альтернативных сценариев в соответствии с новыми бизнес-процессами и новыми ИТ-архитектурами
. Затем этот сценарий оценивается с точки зрения его стратегического и технологического воздействия. Кроме того,
 на этом этапе определяются конкретные новые проекты и приоритеты для новых проектов. Эти проекты состоят из
 конкретных мероприятий, которые поддерживают реализацию выбранного сценария.Последний этап — планирование реализации Стратегии
. Этот этап включает в себя подход к действиям по управлению изменениями и оценке стратегического плана
 (Brown, 2004, 2010, Kamariotou & Kitsios, 2017, 2016, Kitsios &
 Kamariotou, 2016, Maharaj & Brown, 2015, Mentzas, 1997, Мирчандани и Ледерер, 2014 г., Ньюкирк и
 Ледерер, 2006 г., Ньюкирк и др., 2008 г.).
 Несмотря на то, что предыдущие исследования показали успешность реализации этих этапов в разработке ИС
, многие факторы отрицательно влияют на успех процесса.Такими важными критическими факторами
 являются приверженность руководства, вовлеченность сотрудников, взаимодействие между членами
 команды, а также горизонт планирования. С другой стороны, их преимуществами являются повышение качества продукции на
 и эффективности ИС (Brown, 2010, Cohen, 2008, Haki, 2011, Luftman & Brier,
 1999, Pai, 2006, Silvius & Stoop, 2013, Тео и др. , 1997, Янг и др., 2013, Зубович и др., 2014).
 Другими факторами, влияющими на процесс SISP, являются анализ окружающей среды и обмен знаниями
 (Maharaj & Brown, 2015, Pai, 2006, Yang & Pita, 2014, Yang, et al., 2013, Зубович,
, и др., 2014). Определение планирования с определенной рамкой очень важно из-за технологических изменений
, которые влияют на процесс SISP (Newkirk, et al., 2008).
 Кинг и Тео (2000) утверждают, что факторами, влияющими на процесс SISP, являются понимание целей, приверженность руководства и создание интегрированных планов. Эти факторы влияют на эффективность бизнеса компании
 и особенно на индекс возврата инвестиций (ROI), а также на
 увеличение доли рынка и удовлетворенность клиентов.Также Ледерер и Сетхи (1991) пришли к выводу
, что наиболее важные факторы связаны с архитектурой систем, их стоимостью и реализацией.
 Кроме того, они выделили факторы, которые связаны с вовлечением менеджеров, малым горизонтом проектов
, поддержкой финансового плана для развития ИБ, а также обменом знаниями, анализом бизнес-среды
 и пониманием стратегических целей. цели. Эрл (1993) рассматривал связь
 между бизнес-целями и ИБ, повышение конкурентного преимущества за счет ИТ, а также
 необходимых ресурсов для развития ИС в качестве основных факторов.
 Четыре этапа стратегического управления | Малый бизнес 
 Марсия Мур, MSSW Обновлено 25 января 2019 г.
 У многих компаний есть заявления о миссии, объясняющие, почему они занимаются бизнесом, каковы их продукты и на какой потребительский рынок они нацелены. Стратегическое управление — это непрерывный процесс, который организации применяют для анализа внутренних процессов и ресурсов, обеспечивающих поставку этих продуктов. Существует четыре основных этапа, которые необходимо применять к каждой стратегии, и лица, принимающие решения, должны понимать цель каждого этапа.
 Совет 
 Четыре фазы стратегического управления — это формулировка, реализация, оценка и модификация.
 Составление плана 
 Составление плана — это процесс выбора наиболее прибыльного образа действий для достижения успеха. Это этап для постановки целей и определения путей и средств их достижения. Анализ корпоративных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз позволяет выявить критические области, связанные с продуктами и услугами, которые требуют внимания.
 Возьмем, к примеру, цель компании расширить продажи на интернет-рынке. Если исследования показывают, что конкуренты на этом рынке не получают отдачи от своих инвестиций, лица, принимающие решения, могут изучить другие альтернативы. Напротив, если конкуренты видят рост продаж, компания может решить запустить свой интернет-магазин и начать маркетинговую кампанию в социальных сетях, чтобы привлечь трафик на веб-сайт.
 Реализация стратегий 
 Реализация — это выполнение необходимых стратегий для достижения поставленных целей.Чтобы добиться успеха, все сотрудники должны понимать свои роли и обязанности. Соответствующие меры деятельности обеспечивают необходимую обратную связь с фактами, которые определяют положительные воздействия и области для изменений.
 На этом этапе компании обращают внимание на детали и отслеживают процессы, чтобы вносить быстрые изменения по мере необходимости. Например, если обычная жалоба клиентов заключается в том, что доставка товаров занимает слишком много времени, анализ процесса доставки может выявить способы ускорения доставки, такие как использование заранее напечатанных уровней доставки для упрощения упаковки и приема отправлений курьером в магазине.
 Оценка результатов стратегии 
 Оценка стратегий, используемых на этапе реализации, служит обратной связью по эффективности. Некоторые компании используют анализ пробелов, чтобы сравнить, как компания достигла поставленных целей. Анализ текущего состояния по сравнению с желаемым будущим состоянием определяет потребность в новых продуктах или дополнениях к существующим продуктам. Одним из примеров является компания, сравнивающая ожидаемый отклик потребителей о покупке с фактическим количеством продаж или сравнение старых сроков доставки со сроками доставки после внедрения новых процедур.
 Модификация и усиление 
 Фаза модификации важна для исправления любых слабых мест или сбоев, обнаруженных во время оценки. Выявленные сильные стороны могут привести к реализации в других областях. Одним из примеров является стратегия продажи выбранного количества продуктов в Интернете, и данные о продажах показывают значительную прибыль. Решение добавить больше продуктов и усовершенствовать процесс может привести к новому прибыльному предприятию. Расширенный маркетинговый план, включающий рекламу в поисковых системах, также может быть изучен, чтобы привлечь на сайт дополнительных клиентов.
 6 шагов к процессу стратегического планирования 
 Итак, для начала давайте углубимся в основы стратегического планирования…
 [Бесплатная электронная книга] Как визуализация создает лучшие стратегические планы
 Что такое основы стратегического планирования ? 
 С 1950-х годов были разработаны буквально сотни различных структур стратегического планирования, в том числе популярные модели, такие как OGSM (сокращение от Objectives, Goals, Strategies and Measures), сбалансированная система показателей и модель 7S.
 Такие платформы используются предприятиями любого размера для достижения своих целей. Хотя нет двух абсолютно одинаковых стратегических рамок, обычно все они содержат следующие элементы:
  Видение и миссия —  Видение — это, по сути, намерение компании в отношении своего будущего (т.е. стать лидером №1 в производстве виджетов. ). Напротив, заявление о миссии описывает ценности компании, а также то, как эта компания намеревается реализовать свое видение.
  Внутренние и внешние драйверы —  Этот элемент относится к силам как внутри компании, так и за ее пределами, которые могут способствовать ее успеху. Например, внутренним драйвером может быть руководящая группа организации, а внешним фактором — благоприятный деловой климат.
  Задачи, задачи и цели —  Сотрудники выполняют задачи для достижения краткосрочных целей. Эти краткосрочные цели разработаны, чтобы помочь компаниям достичь своих долгосрочных целей.
  Временные рамки —  Временные рамки создают срочность, а также формируют видение того, когда необходимо достичь определенных целей. Кроме того, временные рамки помогают компаниям оценивать свой прогресс.
 Каковы общие цели стратегического планирования? 
 Прежде чем приступить к составлению плана проекта, руководству компании полезно задуматься о том, какие цели наиболее важны для успеха организации.
 Обычно большинство целей стратегического планирования попадают в одну из следующих категорий:
  Качество  — Эта цель означает, что компания пытается улучшить качество товаров и услуг, которые она предоставляет.
  Скорость  — Компании, ориентированные на скорость, хотят быстрее обслуживать клиентов или ускорить ключевые производственные процессы.
  Надежность  — Компании, которые хотят укрепить свою репутацию у клиентов, часто ставят надежность своей основной целью.
  Стоимость  — Многие компании попытаются сократить расходы, найдя новые способы увеличения прибыли.
  Гибкость  — Когда гибкость является целью, компании хотят иметь возможность быстро реагировать на меняющиеся маркетинговые условия.
 Каковы этапы процесса стратегического планирования? 
 Хотя существует множество различных процессов стратегического планирования, о которых вы, возможно, читали, большинство из них имеют некоторые вариации следующих этапов:
 1. Определите свою стратегическую позицию 
 Здесь компания определяет краткосрочные и долгосрочные цели и шаги может потребоваться их достижение.
 В качестве примера предположим, что компания по производству газированных напитков планирует стать производителем газированных напитков №1 в мире.Одна из целей для достижения этого может заключаться в увеличении доли рынка на 10% среди бэби-бумеров. В этом случае было бы разумно потратить больше денег на рекламу, ориентированную на бэби-бумеров.
 2. Соберите людей и информацию 
 Есть ли что-нибудь, что может помешать вам достичь вашей цели? На этом этапе вы соберете людей и информацию, которая вам понадобится, чтобы определить, есть ли какие-либо другие факторы, которые следует учитывать перед реализацией вашего плана.
 Например, бэби-бумеры — не лучший рынок для охоты в категории газированных напитков. Возможно, вместо этого наша гипотетическая компания должна ориентироваться на миллениалов. На этом этапе анализа компании настраивают и уточняют свои цели и задачи на основе того, что они узнают, когда начинают собирать больше информации.
 3. Выполните SWOT-анализ. 
 На этом этапе вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании. Это поможет вам уточнить цели вашей организации, чтобы она могла действовать наиболее конструктивно.На этом этапе полезно проконсультироваться с шаблоном SWOT-анализа, чтобы получить максимальную отдачу от этого упражнения.
 На примере нашей газовой компании мы могли бы понять после выполнения SWOT-анализа, что есть отличные возможности для нового зарубежного рынка. Таким образом, это заменит нашу первоначальную цель нацеливания на конкретную демографическую группу.
 4. Составьте стратегический план 
 Пройдя первые три этапа, наша компания по производству газированных напитков теперь готова разработать стратегический план, который учитывает всю информацию, собранную в процессе.
 Итак, на этом этапе компания по производству газированных напитков создаст план, в котором подробно описаны ее цели, способы их достижения, способы измерения успеха и временные рамки для достижения.
 5. Выполнение стратегического плана 
 Каждый отдел играет определенную роль в обеспечении выполнения стратегического плана. Таким образом, отдел маркетинга может разработать план размещения рекламы на зарубежном рынке, на который компания планирует нацеливаться.
 Аналогичным образом, производителю может потребоваться изучить зарубежные каналы сбыта, и HR, вероятно, придется нанять сотрудников на новом рынке для наблюдения за развертыванием.
 6. Постоянный мониторинг производительности 
 На этом этапе компания отслеживает ключевые критерии, чтобы определить, насколько хорошо организация придерживается плана. Он также оценивает, нужно ли вносить какие-либо изменения в процессе для достижения долгосрочных целей компании.
 Опять же, с нашей компанией по производству газированных напитков, чтобы сделать это, мы, вероятно, начнем с анализа тенденций продаж и нашей доли рынка в регионе развертывания.
 На этом стандартный процесс стратегического планирования завершается.
 Большинство процессов стратегического планирования содержат от четырех до семи шагов, так что это только один пример того, как организация может пройти через процесс стратегического планирования. Есть и другие. На самом деле, это просто вопрос поиска процесса, который лучше всего подходит для нужд вашей организации.
 Статьи по теме 
 7 этапов процесса стратегического планирования 
 Стратегическое планирование — одна из самых важных ролей менеджера. Эффективное планирование позволяет бизнесу достигать важных целей и помогает командам работать более эффективно.Понимание различных этапов процесса планирования является ключом к хорошему планированию. В этой статье мы объясняем этапы процесса стратегического планирования, которые необходимы для того, чтобы стать эффективным менеджером.
 Что такое процесс стратегического планирования? 
 Основная цель процесса планирования — помочь компаниям установить цели и разработать план действий для их достижения. Стратегическое планирование может происходить на любом уровне компании. Может существовать план, охватывающий цели всей организации, но также могут быть планы, которые отдельные менеджеры разрабатывают и внедряют вместе со своими командами.
 Процесс стратегического планирования является неотъемлемой частью долгосрочного успеха компании. Имея стратегический план, бизнес может более эффективно направлять свои силы и ресурсы на достижение цели.
  Подробнее:   Как написать план действий, который поможет вам в достижении целей 
 Семь шагов процесса стратегического планирования 
 Рассмотрим следующие семь шагов, которые помогут вам создать эффективные, действенные планы:
 Поймите необходимость стратегического плана.
 Ставить цели.
 Разработайте предположения или предпосылки.
 Исследуйте разные способы достижения целей.
 Выберите свой план действий.
 Разработайте вспомогательный план.
 Выполнить стратегический план.
 1. Понимание необходимости стратегического плана 
 Первым и, возможно, самым важным этапом процесса планирования является понимание необходимости в плане. С точки зрения менеджмента это означает, что вам необходимо знать отраслевую среду, в которой работает бизнес, чтобы вы могли определять возможности для развития.Вы также должны быть в курсе внутренних операций компании, чтобы знать, когда возникает проблема, которую необходимо решить.
 После того, как вы определили возможности, вы можете начать искать действия, которые помогут вам воспользоваться этими возможностями. Например, возможно, правительство предлагает контракты для предприятий вашей отрасли. Если вы знаете об этом, вы можете составить план, который поможет вашему бизнесу конкурировать за заявку.
 2. Ставьте цели 
 Постановка целей — второй этап процесса стратегического планирования.Цели можно ставить как для отдельных отделов, так и для бизнеса в целом, в зависимости от их назначения. Продолжая пример использования государственных заявок, целью всей компании может быть обеспечение заявки. Между тем, целью отдела будет улучшение конкретных показателей производительности, таких как продажи или удовлетворенность клиентов.
 Цель для организации может быть общей, но когда вы устанавливаете цели для отдела, вы должны быть подробными и конкретными, чтобы члены вашей команды понимали, что им нужно делать.Например, хотя увеличение прибыли может быть целью для бизнеса, отдельным отделам потребуются более подробные цели, связанные с увеличением прибыли, такие как «Мы получим дополнительные 5000 долларов дохода к 24 апреля».
 Цели жизненно важны для процесса стратегического планирования, потому что они позволяют менеджерам более эффективно руководить своими командами. Они ставят перед сотрудниками общую цель, над которой нужно работать, чтобы их повседневная деятельность была более целенаправленной.
  Подробнее:   Цели SMART: определение и примеры 
 3.Разработайте предположения или предпосылки 
 Когда вы составляете план для своего бизнеса, он должен быть сделан с учетом будущего. Конечно, будущее непредсказуемо, а это значит, что ваш план должен будет основываться на определенных предположениях или предпосылках.
 Прогноз — это распространенный тип предпосылок, который включает в себя определенные прогнозы на будущее. Если целью компании является увеличение прибыли, руководству необходимо спрогнозировать, сможет ли эта отрасль поддержать увеличение прибыли.
 В процессе стратегического планирования вам нужно будет разработать как внутренние, так и внешние помещения. Внутренние помещения основаны на внутренней работе компании и факторах. Вот некоторые примеры внутренних помещений:
 Ресурсы, которые вы ожидаете иметь в наличии
 Политики компании, которые вам нужны или должны будут реализовать
 Как уровни управления будут взаимодействовать с планом
 Внешние помещения — это все, что находится за пределами компания, которая может повлиять на план и возможность достижения поставленных целей.Вот некоторые примеры внешних помещений:
 Политическая и социальная среда
 Технологический прогресс
 Конкуренция со стороны других предприятий
 При попытке достичь организационной цели важно, чтобы все менеджеры работали в одних и тех же помещениях и чтобы они согласны с посылкой.
 4. Изучите различные способы достижения целей 
 Обычно существует несколько различных способов достижения цели.Вам нужно будет найти время, чтобы изучить различные способы, которыми ваша команда могла бы работать для достижения поставленной цели. Исследование различных решений для достижения цели важно, потому что это дает менеджерам некоторую гибкость при управлении своими командами. Некоторые менеджеры могут предпочесть инновационные решения для достижения целей, в то время как другие могут пожелать использовать более традиционные методы.
 При исследовании различных способов достижения целей цель должна заключаться в том, чтобы сузить варианты до нескольких вариантов.Как мы уже упоминали, вероятно, существует бесчисленное множество решений для достижения поставленных целей, и если вы не сузите круг вариантов, вашим менеджерам будет сложно выбрать то, что работает.
 После того, как вы определили несколько лучших способов потенциально достичь своих целей, пора внимательно изучить эти решения, чтобы решить, какой из них лучший. Вам необходимо внимательно рассмотреть сильные и слабые стороны каждого решения, особенно в том, что касается поставленных целей вашего бизнеса.Представьте, что вы разрабатываете финансовый план для своей компании. Для каждого возможного плана вам нужно будет оценить риски планов, а также потенциальную прибыль. Вам также необходимо будет проанализировать каждый вариант, который вы рассматриваете, чтобы увидеть, поможет ли он эффективно достичь вашей конечной цели.
  Связано:   Постановка целей для улучшения вашей карьеры 
 5. Выберите план действий 
 После того, как вы определили цели, разработали предпосылки и определили или оценили различные решения для достижения ваших целей, вы можете затем решите, какие действия предпринять.В идеале выбранный вами стратегический план будет наиболее прибыльным. Прежде чем выбрать план действий, вам нужно помнить о нескольких вещах:
  Избегайте плана, который потенциально может стоить бизнесу денег.  Это то, что нужно учитывать в краткосрочной или долгосрочной перспективе.
  Убедитесь, что вы выбрали план с наименьшим количеством потенциально негативных последствий.  Каждый план, который вы можете выбрать, естественно, будет иметь недостатки, но у некоторых планов будет больше недостатков, чем у других.Сравните различные варианты достижения цели и выберите тот, который имеет наибольшие шансы на успех.
  Выберите план действий, который можно адаптировать.  Пока вы выполняете свой план, вы можете столкнуться с препятствиями, которых не ожидали. Если ваш план гибкий, вам будет легче преодолевать эти препятствия, чем с фиксированным планом. Например, если компания подает заявку на участие в торгах, и правительство вводит новую политику, вам может потребоваться изменить свою ставку, чтобы соответствовать новой политике.
 Когда вы составляете план действий, вы должны в значительной степени основывать свое решение на конкретных доказательствах, таких как математический анализ. Тем не менее, ваш опыт работы в качестве менеджера также может помочь вам решить, какой план лучше всего подходит для достижения поставленных вами целей. Опираясь на свою личную историю, вы можете понять, что один из рассматриваемых планов — это то, что вы видели реализованным в прошлом и что вы знаете, что он эффективен.
 Вы также можете взять элементы различных стратегических планов и использовать их вместе.Например, если вы сравниваете два финансовых плана, возможно, в одном есть лучшее решение для увеличения прибыли, а в другом — эффективная стратегия защиты бизнеса от непредвиденных потерь. Вы можете объединить эти два элемента, чтобы создать один надежный план.
  Связано:   Навыки решения проблем: определения и примеры 
 6. Разработайте вспомогательный план 
 Как только вы узнаете, какой план вы собираетесь реализовать, вам также может потребоваться разработать дополнительный план, чтобы помочь вы устанавливаете первичный план.Дополнительные планы будут различаться в зависимости от ваших целей, поэтому вы должны помнить о своих целях при разработке этого дополнительного плана.
 Если ваша цель — выпустить новый продукт, ваш основной план может включать такие шаги, как исследование продукта, разработка маркетингового плана и организация производства. Вторичный план будет включать в себя все шаги, которые вам необходимо предпринять для поддержки реализации основного плана.
 Например, вам может потребоваться расширить группу исследования продукта, а это означает, что наем новых сотрудников может быть шагом в вашем дополнительном плане.Точно так же вам может потребоваться нанять группу по исследованию продукта, если у вашей фирмы ее еще нет, или увеличить производственные мощности вашей компании, если ваши текущие мощности не подходят для нового продукта. Обучение персонала — это обычная составляющая второстепенного плана, независимо от цели. Если вы пытаетесь запустить новый продукт или хотите увеличить продажи текущего продукта, вашим сотрудникам, скорее всего, потребуется дополнительное обучение, прежде чем компания сможет достичь этих целей.
  Подробнее:   Какие существуют типы обучения на рабочем месте 
 7.Реализация стратегического плана 
 Заключительный этап процесса стратегического планирования — реализация плана. В некоторых случаях это может быть наиболее сложный этап процесса планирования в зависимости от поставленных вами целей. Когда приходит время реализовать план, менеджеры используют свои навыки и опыт, чтобы убедиться, что все идет гладко.