Понятие и виды стратегии в бизнесе: Бизнес стратегия — это что такое

Эталонные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первая группа стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интэграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных стратегий -стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур-стратегии интегрированного роста. Фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации

данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбор урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

3. стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными

отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Эталонные стратегии развития бизнеса отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких компонентов: продукта; рынка; отрасли; положения предприятия внутри отрасли; технологии.

Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.

Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство может стимулировать подписчиков с целью увеличения числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, либо попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий, посвященных определенной тематике.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

Для этого, например, издательство может либо начать распространение своего журнала на новых географических рынках — региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся, либо сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты.

3. Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков. Например, издатель может создать новые журналы, которые понравились бы его прежним читателям, начать выпуск разных региональных изданий своего журнала, создать аудиокассетный вариант своего журнала.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация — пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

2. Горизонтальная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.

3. Конгломератная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий или осуществлять комбинированную стратегию.

Типы стратегий бизнеса

Стратегия требуется для грамотного управления компанией. Ее смысл заключается в том, чтобы обеспечить развитие бизнеса. Предпринимателю нужно понять, какие меры для развития фирмы ему необходимо предпринять. В основе развития бизнеса лежат специфические методы решения какой-то ситуации. В древнем мире слово «стратегия» использовали военные, сегодня сфера применения этого слова значительно расширилась. Теперь это определение используют специалисты, работающие в сфере менеджмента. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, бизнес-стратегия необходима всем организациям.

Разработка стратегии

Для того чтобы реализовать план, управленец должен обладать полномочиями. Кроме того, менеджеру будут нужны ресурсы. Только соединив эти два фактора, можно сделать компанию успешной.

Для каждой фирмы важно правильно выбрать план развития и сконцентрировать свои усилия на его выполнении. Разрабатывая его, следует помнить о том, что для воплощения стратегии потребуется время. Готовая стратегия содержит конкретные шаги. Благодаря четкому плану руководители предприятия знают о том, как им действовать для того, чтобы фирма достигла своих целей.

Руководители при разработке плана развития фирмы должны решить три важных вопроса:

• какое направление в бизнесе можно ликвидировать;
• какое направление стоит развивать дальше;
• в какой бизнес следует перейти.

Топ-менеджеры должны сконцентрироваться на решении двух вопросов. Во-первых, они должны решить, что должна обязана компания. Во-вторых, топ-менеджерам необходимо определить главные и второстепенные аспекты работы компании. Достичь этих целей позволяет грамотно разработанная стратегия развития бизнеса.

Виды стратегий

Если вы не знаете, какую бизнес-стратегию выбрать, то отталкивайтесь в своих исследованиях от текущей ситуации. Чаще всего предприниматели используют в своей работе базисные стратегии, специалисты называют их эталонными. Это 4 подхода, выбрав которые можно значительно улучшить положение фирмы в отрасли. Каждая стратегия имеет свой набор элементов. Одним уделяется повышенное внимание, другие менее важны. Решение о выборе стратегии принимает опытный топ-менеджер или владелец бизнеса.

Если говорить об элементах, которые содержат стратегии, то можно выделить следующие:

• рынок;
• отрасль, в которой работает предприятие;
• продукт или услуги, выпускаемые фирмой;
• место организации внутри отрасли.

Топ-менеджер должен рассмотреть все эти элементы. Они изучаются либо в текущей ситуации, либо в перспективе.

Концентрированный рост. Эта стратегия предполагает, что компания либо уйдет на новый рынок, либо изменит свой товар. Если говорить об остальных элементах, то они останутся прежними. Предприятию лучше сконцентрироваться на качестве своих товаров, максимально повысить качество уже существующего продукта. Возможно начать выпуск нового. Стоит отметить, что в этом случае отрасль не меняется.

Руководители компании или управляющие бизнесом должны постоянно искать новые возможности. Именно за их счет фирма может значительно улучшить положение, возможен переход компании на новый рынок. Уделите внимание товарной политике вашего предприятия. Кроме того, не следует забывать об анализе рыночной сегментации, его нужно делать особенно тщательно.

Интегрированный рост. Такая стратегия предусматривает, что фирма станет расширяться после проведения внутренних изменений. Кроме того, развития компании можно достичь, если купить новую собственность. Вы можете выбрать любой вариант. Помните о том, что положение организации внутри отрасли после реализации такой стратегии значительно изменится.

Будет очень хорошо, если компания приобретет уже готовые предприятия. Особенно выгодны те сделки, в результате которых фирма получает контроль над организациями, поставляющими комплектующие.

Если такой возможности нет, то вам стоит рассмотреть возможность создания нового предприятия, это принесет значительную выгоду базовому бизнесу.

Осуществив такие шаги, вы избавитесь от зависимости. Вас больше не будут волновать требования, которые выдвигают компании-поставщики. Вы избегните зависимости и от деловых партнеров. Это стратегический шаг, позволяющий защитить интересы своего предприятия.

Опытные предприниматели предпочитают брать под контроль структуры, которые находятся между потребителем и бизнесом.

Так компания может расширить посреднические услуги или повысить их уровень. Диверсифицированный рост. Эта стратегия хорошо подходит тем фирмам, которые решили сменить отрасль или выйти на новый рынок. Подходит она и тем фирмам, которые желают начать выпуск нового продукта.

Стратегия может быть реализована, если фирма будет использовать в своей работе уже имеющееся оборудование, начнет выпускать новый товар. Делать это можно и на уже освоенном рынке, сменив технологический процесс. Но есть и еще один путь. Он заключается в том, что фирма должна не только выпустить новый продукт, но сделать это по абсолютно новой технологии. Реализовывать такой товар стоит на абсолютно новом рынке. Товар не должен быть связан в плане технологии с теми, которые фирма выпускала ранее.

Это самая сложная стратегия, которую только может принять на вооружение предприятие. От руководства и управляющего состава требуется опыт. Кроме того, в фирме должен работать компетентный персонал. Важным моментом станет возможность привлечения дополнительного капитала. Это рискованная стратегия, она не может быть реализована без дополнительного привлечения компетентных кадров и денежных средств.

Целенаправленное сокращение. Это хороший план развития предприятия, если нужно перегруппировать силы. Кроме того, стратегия используется для повышения эффективности работы. При этом руководство компании сокращает персонал, именно поэтому процесс должен быть тщательно спланирован. Это очень болезненная стратегия, но в определенных обстоятельствах она подходит лучше всего. Именно с ее помощью руководители бизнеса получают возможность обновить организацию.

Такая стратегия иногда может принимать крайние формы, и тогда начинается продажа частей фирмы. Обычно продают то подразделение, которое не приносит прибыли. Выручку направляют на развитие приносящих доход направлений.

Специалисты выделяют стратегию «сбора урожая». Она предполагает, что предприятие займет новую позицию. Оно не станет работать над далекими целями, а сосредоточится на получении прибыли в текущий момент. Такую стратегию выбирают в том случае, если предприятие нельзя продать с выгодой, а перспектив бизнес не имеет.

Как обстоят дела в действительности?

Если говорить о реальной ситуации, то большая часть предприятий одновременно работает, используя разные типы стратегий бизнеса. Это обеспечивает устойчивость развития фирмы. Так подготавливается эффективная комбинированная стратегия, которая обеспечивает развитие бизнеса.

Многие предприниматели задают вопрос о том, как узнать время для изменения стратегии. Это можно сделать в следующих случаях:

• вы видите, что эффективность работы падает;
• конкуренты, находящиеся в непосредственной близости от позиций вашей фирмы на рынке, начали непредвиденные действия;
• число клиентов падает, среди персонала компании растет недовольство;
• в руководстве появляется человек, который требует провести в компании стратегические реформы.

Это становится поводом рассмотреть другие типы стратегий развития бизнеса.

Разработка стратегии: правила и подходы

Если говорить о разработке плана, то главный подход заключается в том, что все документы должен разработать руководитель предприятия. Существует подход делегированных полномочий. В этом случае владелец бизнеса или топ-менеджер отдает приказ о разработке плана действий компетентным работникам. К достоинствам такого подхода можно отнести то, что над документами будут работать менеджеры разного уровня. К недостаткам стоит отнести отсутствие контроля со стороны руководителя предприятия.

Возможен и совместный подход. В его основе лежит согласованная разработка плана подчиненными под руководством топ-менеджера или владельца предприятия. Существует еще и инициативный подход. Он основан на том, что руководитель компании подталкивает работников к самостоятельной разработке стратегического плана.

Какие факторы определяют стратегию?

Если вы начали разработку бизнес-стратегии, то обращайте внимание на внутренние и внешние факторы. Они отличаются неоднородным составом. Кроме того, каждый фактор имеет свое значение для отрасли. Факторы могут меняться во времени. К внутренним факторам можно отнести этические принципы и личностные качества руководителя. Важно определить сильные стороны фирмы, необходимо уделить внимание и ее слабым сторонам. Оцените преимущества вашего предприятия над конкурентами. Учитывайте и корпоративную культуру фирмы.

К внешним факторам относят риски и уровень конкуренции на продукт. Необходимо обратить внимание на законодательство, социальные нормы.

Скачать необходимые документы можно на специализированных порталах государственных служб. Большое значение имеет привлекательность отрасли, в которой работает компания. Кроме того, рекомендуется составить профили ближнего и дальнего окружения предприятия. Это поможет изучить среду организации, позволит выявить важные для фирмы факторы.

различных типов бизнес-стратегий | Малый бизнес

Рик Саттл Обновлено 12 февраля 2019

Новые компании часто сталкиваются с уникальными проблемами. Специфические стратегии, такие как определение сильных сторон продукта, корректировка цен или приобретение другого бизнеса, исторически использовались для запуска малого предприятия в жизнь. Понимание этих стратегий и умелая их реализация могут помочь предпринимателям добиться успеха.

Стратегия роста новых продуктов или функций

Стратегия роста предполагает внедрение новых продуктов или добавление новых функций в существующие продукты.Иногда небольшая компания может быть вынуждена изменить или расширить свою продуктовую линейку, чтобы не отставать от конкурентов. В противном случае клиенты могут начать использовать новую технологию конкурирующей компании.

Например, сотовые компании постоянно добавляют новые функции или открывают новые технологии. Компании сотовых телефонов, которые не поспевают за потребительским спросом, не будут оставаться в бизнесе очень долго.

Поиск новых рынков для продуктов

Небольшая компания может также принять стратегию роста, найдя новый рынок для своих продуктов.Иногда компании находят новые рынки для своей продукции случайно. Например, небольшой производитель потребительского мыла может обнаружить в ходе маркетинговых исследований, что промышленные работники любят его продукцию. Следовательно, помимо продажи мыла в розничных магазинах, компания может упаковать мыло в более крупные контейнеры для работников завода и завода.

Стратегия дифференциации продуктов

Небольшие компании часто используют стратегию дифференциации продуктов, когда у них есть конкурентное преимущество, такое как превосходное качество или сервис.Например, небольшой производитель или очистители воздуха могут отличаться от конкурентов своим превосходным техническим дизайном. Очевидно, что компании используют стратегию дифференциации продуктов, чтобы отличаться от ключевых конкурентов. Однако стратегия дифференциации продукта также может помочь компании повысить лояльность к бренду.

Стратегия смещения цены

Стратегия смещения цены предусматривает установление высоких цен на продукт, особенно на начальном этапе. Небольшая компания будет использовать стратегию снижения цен для быстрого возмещения затрат на производство и рекламу.Однако в продукте должно быть что-то особенное, чтобы потребители платили непомерную цену. Примером может служить внедрение новой технологии.

Небольшая компания может быть первой, кто представит новый тип солнечных батарей. Поскольку компания является единственной, кто продает продукт, клиенты, которым действительно нужны солнечные батареи, могут заплатить более высокую цену. Одним из недостатков ограничения цены является то, что он имеет тенденцию привлекать конкуренцию относительно быстро. Предприимчивые люди могут видеть прибыль, которую компания получает, и производить свою собственную продукцию, если у них есть технологическое ноу-хау.

Стратегия приобретения для получения конкурентного преимущества

Небольшая компания с дополнительным капиталом может использовать стратегию приобретения для получения конкурентного преимущества. Стратегия приобретения предполагает покупку другой компании или одной или нескольких ее товарных линий. Например, небольшой продуктовый магазин на восточном побережье может приобрести аналогичную сеть магазинов на Среднем Западе для расширения своей деятельности.

Бизнес и Корпоративная Стратегия

10.1 Бизнес и корпоративная стратегия

Цели обучения

1. Понимать разницу между формулированием стратегии и ее реализацией.
2. Понимать отношения между бизнес, корпоративной и международной стратегией.
3. Знать входные данные для SWOT-анализа.

Что такое стратегия?

Стратегия — это центральная, интегрированная, внешне ориентированная концепция того, как фирма будет достигать своих целей.Формулирование стратегии. Процесс принятия решения, что делать; также называется , а стратегия . (или просто , вырабатывающий стратегию ) — это процесс принятия решения о том, что делать; Реализация стратегии. Процесс выполнения всех действий, необходимых для выполнения запланированного. это процесс выполнения всех действий, необходимых для выполнения запланированного. Ни один не может преуспеть без другого; Эти два процесса взаимозависимы с точки зрения того, что реализация должна предоставлять информацию, которая используется для периодического изменения стратегии.Тем не менее, важно различать их, потому что, как правило, разные люди участвуют в каждом процессе. В целом, руководители организации формулируют стратегию, а за реализацию стратегии отвечает каждый.

Рисунок 10.1 Корпоративная и бизнес-стратегия

Рисунок 10.1 «Корпоративная и бизнес-стратегия» обобщает различие между бизнесом и корпоративной стратегией. Общее различие заключается в том, что бизнес-стратегия направлена ​​на того, как мы должны конкурировать с , в то время как корпоративная стратегия касается , в которых мы должны конкурировать с .В частности, бизнес-стратегия. Как фирма решает задачи в рамках конкретного бизнеса. относится к способам, которыми фирма планирует достичь своих целей в рамках определенного бизнеса. Другими словами, одна из бизнес-стратегий Splash Corporation будет направлена ​​на достижение ее целей в сфере производства нутрицевтиков. Эта стратегия может сосредоточиться на таких вещах, как то, как она конкурирует с транснациональными корпорациями, включая Unilever и Procter & Gamble. Точно так же менеджеры Walmart занимаются бизнес-стратегией, когда решают, как конкурировать с Sears за потребительские доллары.

Корпоративная стратегия Решает три вопроса: (1) В каких компаниях мы должны конкурировать? (2) Как материнская компания может повысить стоимость дочерних компаний? (3) Как диверсификация нашего бизнеса или выход в новую отрасль может помочь нам конкурировать в других наших отраслях? затрагивает вопросы, связанные с тремя основными вопросами:

1. В каких компаниях мы будем конкурировать? Орталезы, например, говорят, что они занимаются велнесом; но из первого случая вы можете видеть, что они говорят о конкретных нишевых рынках, связанных с велнесом.
2. Как мы, как корпоративный родитель, можем повысить ценность наших различных направлений бизнеса (часто называемых дочерними компаниями)? Например, высшее руководство Splash может организовать взаимодействие и обучение, используя новые продукты, разработанные в Исследовательском институте Splash. Он также может собирать сведения о рынке через торговые точки, занимающиеся вопросами здоровья и красоты. Информация о рынке может дать Splash информацию о том, какие бренды продаются хорошо, и некоторые из этих брендов могут стать хорошими целями для Splash, как это было с линией бренда Hygienix.Hygienix — это линия антибактериальных средств по уходу за кожей. Корпоративная стратегия имеет дело с поиском путей создания стоимости путем сотрудничества и совместного использования ресурсов двумя или более собственными компаниями.
3. Как диверсификация нашего бизнеса или выход в новую отрасль может помочь нам конкурировать в других наших отраслях? Опыт Хорталезаса с розничными торговцами HBC может дать ценную информацию о том, какие новые продукты следует разрабатывать с помощью Исследовательского института Splash; Кроме того, Splash может продавать больше своей продукции через торговые точки HBC.

Международная стратегияИспользование корпоративной стратегии для определения того, на каких рынках, в том числе в разных странах, конкурирует фирма. Она специализируется в том смысле, что корпоративная стратегия определяет выбор рынков, в которых конкурирует фирма. Различные типы международной стратегии рассматриваются в разделе 10.3 «Международная стратегия». Даже если фирма не продает товары или услуги за пределами своей страны, ее международная стратегия может включать импорт, международный аутсорсинг или офшоринг.ИмпортПродажа товаров или услуг в одной стране, которые поставляются в другую страну. включает в себя продажу товаров или услуг в одной стране, которые поставляются в другую страну. Например, Penzeys Spices продает травы и специи, которые она покупает по всему миру, однако ее торговые точки есть только в 23 штатах. Однако такая деятельность не ограничивается небольшими компаниями, такими как Penzeys. Корпорация Kohl’s, один из крупнейших дисконтных ритейлеров в стране, имеет магазины исключительно в Соединенных Штатах, но большинство ее продуктов поступают из-за рубежа.В аутсорсинге, заключая договор с третьей стороной на выполнение части работы компании от ее имени, компания делегирует весь процесс (например, кредиторская задолженность) стороннему поставщику. Поставщик берет на себя управление операцией и выполняет операцию так, как считает нужным. Компания платит стороннему поставщику за конечный результат; Как поставщик достигает этих конечных результатов, зависит от поставщика. Аутсорсер может выполнять работу в той же стране или может перевезти ее в другую страну (также известную как офшоринг).В офшоринге Вынося какую-либо деловую функцию из страны, в которой она была осуществлена, для выполнения в другой стране, как правило, с меньшими затратами. Компания забирает функцию из своей страны и размещает эту функцию в другой стране, как правило, с меньшими затратами. Международный аутсорсинг Аутсорсинг третьей стороне. относится к работе, которая заключена с третьей стороной.

Процесс выработки стратегии

Откуда берется стратегия? Формулирование стратегии обычно исходит от топ-менеджеров или владельцев организации, в то время как ответственность за реализацию стратегии лежит на всех членах организации.Весь этот набор действий называется процессом выработки стратегии, как показано на рисунке 10.2.

Как вы можете видеть из первого случая в Splash Corporation, процесс разработки стратегии начинается с миссии и видения организации. Заявление о миссии Заявление о цели организации, которое описывает, кем является компания и что она делает, является заявлением о цели организации и описывает, кем является компания и чем она занимается. Клиенты, сотрудники и инвесторы являются наиболее заинтересованными сторонами, но другие, такие как правительство или сообщества (i.(в форме социального или экологического воздействия) также могут быть затронуты. Миссия часто длиннее, чем видение. Иногда формулировки миссии включают в себя суммирование ценностей фирмы. Организационные ценности: общие принципы, стандарты и цели, которые включены в формулировку миссии или в виде отдельного заявления. эти общие принципы, стандарты и цели.

Рисунок 10.2

Источник: М.Плотник, 2010

Заявление о концепции Заявление о целях и устремлениях организации, ориентированное на будущее. Напротив, это заявление о целях, ориентированное на будущее. Во многих отношениях в заявлении о миссии излагается «цель существования» организации, а в заявлении о концепции говорится: «Исходя из этой цели, именно этим мы хотим стать». Стратегия должна исходить непосредственно из видения, так как стратегия предназначена для достижения видения и удовлетворения миссии организации.Наряду с определенной формой внутреннего и организационного анализа с использованием инструмента стратегического управления SWOTA, который помогает организации оценить свои внутренние характеристики (сильные и слабые стороны), сформулировать план действий, основанный на том, что он делает хорошо, при преодолении или обходе слабых мест, а также оценить внешние условия окружающей среды (возможности и угрозы), которые способствуют или угрожают стратегии организации. (или сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), стратегия формулируется в стратегический план.Этот план должен учитывать достижение миссии и видение. Принимая во внимание SWOT-анализ, руководство фирмы затем определяет, как стратегия будет реализована в отношении организации, лидерства и контроля. Стратегическое планирование вместе с организацией, руководством и контролем иногда называют аббревиатурой P-O-L-CAcronym для планирования, организации, управления и контроля; структура, используемая для понимания и информирования о взаимосвязи между формулированием стратегии и ее реализацией., Это структура, используемая менеджерами для понимания и информирования о взаимосвязи между формулированием стратегии и ее реализацией.

Знаете ли вы?

Исследования показывают, что компании из разных стран подходят к стратегии с разных точек зрения социальной ответственности. Главным в отличительной особенности индийской бизнес-модели является чувство миссии, социальная цель для бизнеса, которая выходит за рамки зарабатывания денег и помогает сотрудникам увидеть цель в своей работе.Каждая компания, которую мы [исследователи] видели, сформулировала четкую социальную миссию для своего бизнеса. ITC, ведущий конгломерат, повторил мнение компаний, с которыми мы беседовали, в этом заявлении, описав цель компании: «Предвидение более широкой общественной цели всегда было отличительной чертой ITC. Компания не видит конфликта между двумя целями повышения акционерной стоимости и создания общественной ценности ». Сравните эту индийскую модель, где бизнес-цель компании рассматривается как улучшение общества, с моделью США, где мы пытаемся мотивировать сотрудников на достижение корпоративной цели — обогащение акционеров.Подход США находится в значительном невыгодном положении, поскольку большинству людей трудно рассматривать зарабатывание денег для акционеров как цель, имеющую личную значимость. Хотя можно привязать оплату к акционерной стоимости, чрезвычайно дорого заплатить среднему сотруднику достаточно стимулов, основанных на акциях, чтобы заставить его или ее сосредоточиться на акционерной стоимости.

Основы SWOT-анализа

был разработан Кеном Эндрюсом в начале 1970-х годов.Это оценка сильных и слабых сторон компании — S и W — которые являются частью организационного анализа; Этот организационный анализ S и W представляет собой аудит внутренней работы компании. И наоборот, изучение возможностей и угроз является частью анализа окружающей среды — компания должна смотреть за пределы организации, чтобы определить возможности и угрозы, над которыми она имеет меньший контроль. При проведении SWOT-анализа фирма задает четыре основных вопроса о себе и своей среде:

1. Что мы можем сделать?
2. Что мы хотим сделать?
3. Что мы можем сделать?
4. Что другие ожидают от нас?

Сильные и слабые стороны

Хорошей отправной точкой для выработки стратегии является оценка того, что организация делает хорошо, а что нет.Общая идея заключается в том, что в хороших стратегиях используются преимущества и минимизируются недостатки, связанные с любыми недостатками . Майкл Джордан, например, отличный спортсмен в многоборье; он выделяется в бейсболе и гольфе, но его спортивные навыки показывают лучшее в баскетболе. Как и в случае с атлетизмом Иордании, когда вы можете определить определенные сильные стороны, которые отличают организацию от реальных и потенциальных конкурентов, эта сила считается источником конкурентного преимущества.Самое сложное, но самое важное для организации — развить свое конкурентное преимущество в устойчивое конкурентное преимущество. Ситуация, в которой сильные стороны организации не могут быть легко дублированы или имитированы другими фирмами, а также не может быть избыточной или менее ценной из-за изменений во внешней среде. То есть, используя сильные стороны организации таким образом, который не может быть легко воспроизведен другими фирмами или сделан менее ценным из-за изменений во внешней среде.

Возможности и угрозы

После изучения того, что вы только что узнали о конкурентном преимуществе и устойчивом конкурентном преимуществе, легко понять, почему внешняя среда является важным вкладом в стратегию. Возможности оценивают внешние привлекательные факторы, которые представляют собой причину существования бизнеса, и