Оперативный финансовый план (платежный календарь) предприятия
В отличии от годового финансового плана в поквартальном разрезе оперативный финансовый план — платежный календарь, в зависимости от условий работы предприятия, числа и объема денежных потоков, составляется всегда на месяц, но по декадам, неделям или даже по пятидневкам. Деление месяца по этим периодам обусловлено степенью необходимой оперативности управления ресурсами при их неравномерном поступлении, а также сроками уплаты основных платежей. [c.161]Основой контроля за выполнением всех показателей финансового плана является оперативное финансовое планирование. Своевременное выявление отклонений в ходе исполнения платежных календарей и их устранение обеспечивает выполнение финансового плана и взаимосвязанных с ним хозяйственных планов. Включение объема выручки от реализации продукции в оперативный финансовый план — платежный календарь на небольшой отрезок времени (на месяц, декаду или неделю) требует от финансового отдела организации оперативного контроля за отгрузкой и реализацией продукции, выполнением договорных условий.
Смета затрат на производство является базой для разработки баланса доходов и расходов предприятия, формирования оперативного финансового плана (платежного календаря), планирования реализации продукции и прибыли. Составление сметы за- трат позволяет определить структуру себестоимости продукции, которая характеризуется определенным количественным соотношением ее элементов. Изучение структуры себестоимости продукции и ее динамики позволяет выявить источники и факторы снижения себестоимости на предприятии. Содержание и структура сводной сметы затрат на производство объединения приведены в табл. 3.2. [c.196]
Анализ потоков денежных средств должен осуществляться как на основе отчетных, так и плановых показателей.
В качестве отчетных показателей используются данные первичного учета и регулярной отчетности предприятия. Плановые показатели движения денежных потоков предприятия рассчитывают в виде оперативного финансового плана, так называемого платежного календаря. Он разрабатывается на месяц с периодичностью 5, 10 или 15 дней (табл. 3.2).
[c.63]
ПЛАТЕЖНЫЙ КАЛЕНДАРЬ — один из видов оперативного финансового плана предприятия разрабатывается по отдельным видам движения денежных средств (налоговый П.к., П.к. по расчетам с поставщиками, П.к. по обслуживанию кредита и т.п.) и по предприятию в целом (в этом случае он детализирует текущий финансовый план поступления и расходования денежных средств). П.к. составляется обычно на предстоящий месяц (в разбивке по дням, неделям и декадам). Состоит из следующих двух разделов [c.228]
Для решения этой сложной, жизненно важной для предприятия задачи — обеспечение денежными средствами всей его производственно-хозяйственной и финансовой деятельности — финансовая служба использует оперативный финансовый план в виде платежного календаря, а также в обоснование его — налоговый календарь и кассовый план.
Оперативный финансовый план составляется обычно на предстоящий месяц с разбивкой по декадам или неделям. Предусматриваемые по этим отрезкам времени платежи и источники их покрытия характеризуют платежный календарь (график) предприятия на предстоящий месяц. [c.480]
В рамках оперативного финансового планирования помимо платежного календаря составляется кассовый план предприятия. [c.470]
Платежный календарь и кассовый план предприятия, назначение и роль в оперативной финансовой работе на предприятии. [c.197]
Управление финансами предприятия — это эффективное управление потоками его денежных средств. Потоки денежных средств на предприятии идут в двух направлениях поступления денежных средств и их использование. Сюда включаются все так называемые валовые потоки, в отличие от варианта, когда в качестве потоков может рассматриваться только часть их, представляющая финансовые результаты и их использование. Последний подход используется в основном при годовом финансовом планировании, когда разрабатывается баланс денежных доходов и расходов предприятия.
Законодательство не закрепляет обязательность разработки бизнес-плана. Зарубежный опыт и пока еще небольшой опыт отечественных предприятий показывают, что составлять бизнес-планы заставляет сама жизнь. Здесь уместно провести аналогию с порядком составления советскими предприятиями при краткосрочном планировании платежных календарей, которые позволяли рационально организовать оперативную финансовую работу путем взаимосвязи всех источников поступлений с расходами предприятия. Его составление также не было обязательным, однако многие предприятия платежный календарь составляли постоянно, что позволяло им предвидеть периоды с тяжелым финансовым положением и своевременно принимать меры по изысканию дополнительных ресурсов для ликвидации временных финансовых затруднений.
Для оперативного управления положительными и отрицательными денежными потоками целесообразно составлять платежный календарь (план платежей точной даты), в котором с одной стороны отражается график поступления денежных средств от всех видов деятельности в течение прогнозного периода времени (5, 10, 15, 30-ти дней), а с другой — график предстоящих платежей (налогов, заработной платы, формирования запасов, погашения кредитов и процентов по ним и т.д.)- Платежный календарь дает возможность финансовым службам предприятия осуществлять оперативный контроль за поступлением и расходованием денежных средств, своевременно фиксировать изменение финансовой ситуации и вовремя принимать корректирующие меры по синхронизации положительного и отрицательного денежных потоков и обеспечению стабильной платежеспособности предприятия. [c.502]
Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании платежного календаря — подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия.
Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря является реализацией распределительной и контрольной функций финансов предприятия. При сравнении квартальных платежных календарей выявляются тенденции и проблемы в деятельности предприятия. Результаты анализа используются для разработки очередного текущего финансового плана, пример которого приводится ниже (табл. 4). 4 Финансовый план предприятия (баланс доходов и расходов)
[c.48]
Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план.
Важное (значение для обеспечения устойчивого финансового. положения объединения, предприятия имеет составление оперативных финансовых, планов, называемых платежными календарями. Платежный календарь составляется а месяц С рзабивкой по декадам, неделям или пятидневкам. [c.261]
Считатьнеобходимым разработку на каждом предприятии календарного графика платежей и поступлений денежных средств (оперативного финансового плана) в подекадном разрезе. На основе такого платежного календаря обеспечить четкую оперативную работу по совершению всех платежей строго в установленные сроки. Организовать на каждом предприятии ежедневное наблюдение за платежами поставщикам, бюджету, банку, за поступлением денежной выручки, сдачей в банк документов, состоянием дебиторско-кредиторской задолженности и на этой основе своевременно обеспечивать нормальные потребности предприятий в денежных средствах, определять и предвидеть возникающие разрывы и оперативно изыскивать средства для обеспечения бесперебойных платежей.
Разработка платежного календаря в различных его вариантах значительно облегчается при использовании современных компьютерных технологий. Наличие соответствующих программ позволяет, например, при изменении в табличном процессоре определяющего показателя «гибкого календаря» автоматически получить новый ряд всех содержащихся в нем оперативных плановых заданий. По вариантам всех видов платежного календаря с помощью соответствующих программ легко может быть обеспечена преемственность разрабатываемых показателей во времени (при переходе к каждому последующему месяцу его разработки). Наконец, программы соответствующего финансового моделирования денежных потоков предприятия могут легко взаимосвязывать и корректировать показатели отдельных видов платежного календаря с показателями плана поступления и расходования денежных средств по предприятию в целом. Эти же программы позволяют осуществлять финансовое планирование денежных потоков и в обратном направлении — внося коррективы в план поступления и расходования денежных средств осуществлять автоматическую корректировку соответствующих показателей всех видов платежного календаря.
[c.120]
Платежный календарь — план рациональной организации оперативно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимоувязаны все источники поступления денежных средств с расходами на осуществление финансово-коммерческой деятельности. Кроме того, составляется кассовый план — план оборота денежных средств, отражающий все поступления и выплаты денежных средств на предприятии. [c.196]
4. Оперативное финансовое планирование
4. Оперативное финансовое планирование
В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятия необходимо проводить оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование планируемых мероприятий должно осуществляться за счет разработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.
Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможны и организации процесса производства.
Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение: платежного календаря, кассового плана и кредитного плана.
При составлении платежного календаря финансовый отдел тесно взаимодействует с бухгалтерией, поскольку она обеспечивает сбор информации об операциях по счетам предприятия, об уплате налогов, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о расчетах с поставщиками и подрядчиками и прочие.
Платежный календарь является самым эффективным и надежным инструментом оперативного управления денежными потоками предприятия.
В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:
– организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятий;
– формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков;
– ежедневный учет изменений в информационной базе;
– анализ платежей (по сумме и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению;
– расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной нестыковки денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;
– расчет (по сумме и срокам) временно свободных денежных средств предприятия;
– анализ позиции финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.
Платежный календарь составляется на месяц, 15 дней, декаду, пятидневку. При этом срок определяется исходя из периодичности основных платежей предприятия. Для того чтобы платежный календарь был реальным, его составителям необходимо следить за ходом производства и реализации продукции, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.
Официально установленной формы платежного календаря нет.
В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств (как в наличной, так и безналичной форме) должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и, таким образом, избежать финансовых затруднений.
Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия. Информационной базой платежного календаря служат:
– план реализации продукции;
– план капитальных вложений;
– смета затрат на производство;
– выписки по счетам предприятия и приложения к ним;
– договоры;
– внутренние приказы;
– график выплаты заработной платы;
– счета–фактуры;
– установленные сроки платежей для финансовых обязательств.
Процесс составления платежного календаря можно разделить на 6 этапов:
1. выбор периода планирования. Как правило, это – квартал (месяц). На предприятиях, где часто изменяются во времени денежные потоки, возможны и более короткие периоды (декада).
2. Планирование объема реализуемой продукции (работ, услуг) осуществляется по специальной методике с учетом объема производства в рассматриваемом периоде и изменения остатков готовой продукции.
3. Расчет объема возможных денежных поступлений (доходов).
Денежные поступления и изменение дебиторской задолженности можно рассчитать с помощью балансового уравнения:
| ДЗн + ВР = ДЗн + ДП, | (7) |
где ДЗн – дебиторская задолженность за товары и услуги,
ВР – выручка от реализации за период,
ДП – денежные поступления в данном периоде.
При наличии других источников поступлений денежных средств (выручка от прочей реализации, внереализационных доходов) их прогнозная оценка выполняется методом прямого счета.
Полученная сумма дополняется к сумме денежных поступлений.
4. Оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде.
5. Определение денежного сальдо. Оно представляет собой разность между суммами поступлений и расходов за период планирования.
6. Подведение итогов показывает, будет ли у предприятия недостаток средств или излишек.
Ожидаемое сальдо на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств на расчетном счете, который целесообразно иметь в качестве страхового запаса, а также для прогнозируемых заранее выгодных инвестиций (размеры минимальной суммы определяется менеджерами предприятий).
Превышение планируемых расходов над ожидаемыми поступлениями (вместе с переходящим остатком средств на счетах) означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может, является признаком ухудшения финансового состояния. В этих случаях необходимо принять следующие меры:
– перенести часть непервоочередных расходов на следующий календарный период;
– ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции;
– предпринять усилия по изысканию дополнительных источников поступления денежных средств.
В последнем случае рассчитывается совокупная потребность в краткосрочном финансировании, то есть определяется размер краткосрочной банковской ссуды по каждому периоду, который необходим для обеспечения прогнозируемого денежного потока.
Предприятие может не ограничиваться составлением общего платежного календаря, охватывающего все виды деятельности. Допускается его дифференциация по видам деятельности: основной (текущей), инвестиционной, финансовой и центрам ответственности. Такая дифференциация повышает качество управления денежными потоками предприятия и обеспечивает более тесную связь платежного календаря и плана движения денежных средств.
На многих предприятиях наряду платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги в соответствии законодательством должно уплатить предприятие, что позволяет избежать просрочек и санкций.
Кроме платежного календаря на предприятии может составляться кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступления и выплаты наличных денег через кассу.
Своевременная обеспеченность наличными денежными средствами характеризуют состояние финансовых отношений между предприятием и его работниками, то есть одну из сторон платежеспособности предприятия. Кассовый план необходим предприятию для контроля за поступлением и расходованием наличных денег.
Коммерческому банку, обслуживающему предприятия, также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.
Исходные данные для составления кассового плана следующие:
– предполагаемые выплаты по фонду заработной платы;
– информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;
– о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами;
– сведения о сумме налогов, а также календарь выплаты заработной платы и приравненных к ней платежей.
В соответствии с «Порядком ведения кассовых операций», все организации и учреждения независимо от формы собственности обязаны хранить свои средства в учреждениях банков.
Предприятия могут иметь в своих кассах наличные деньги в пределах лимитов, установленных учреждениями банков по согласованию с руководством предприятия. Денежную наличность сверх установленного лимита предприятия и организации обязаны сдавать в банки в порядке и сроки, согласованные с банком.
Кассовый план разрабатывается на квартал и в установленный срок представляется в коммерческий банк, с которым предприятие заключило договор о расчетно-кассовом обслуживании.
Коммерческий банк анализирует достоверность показателей кассового плана и в необходимых случаях (с согласования предприятия) производит корректировку расчета.
Дальнейшее продвижение к рынку будет сопровождаться увеличением объема безналичных расчетов и, в конечном счете, преобладанием этих расчетов во всех сферах расчетных операций, как это имеет место в мировой практике.
Важной частью оперативной финансовой работы является составление кредитного плана. Если предприятие испытывает определенную потребность в краткосрочном финансировании, то оно должно обосновать размер испрашиваемого кредита, определить сумму с учетом процентов, которые необходимо вернуть коммерческому банку, просчитать эффективность кредитного мероприятия, заключить с банком договор о кредитном обслуживании.
Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.
Финансы предприятий. А. М. Поддерьогін. Часть 2. =lybs.ru= =lybs.ru=
Оперативное финансовое планирование необходимо предприятию с целью контроля за фактическим поступлением денежных средств на текущий счет и расходованием средств в процессе хозяйственной деятельности, выполнения текущего финансового плана. Это связано с тем, что финансовое обеспечение предпринимательской и инвестиционной деятельности происходит за счет собственных и привлеченных средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.
Годовой финансовый план (план доходов и расходов денежных средств) характеризует объем финансовых ресурсов, необходимых для финансово-хозяйственной деятельности. Он является ориентиром для финансовой работы предприятий в плановом году.
Выполнение финансового плана осуществляется непосредственно в процессе финансово-хозяйственной деятельности, обеспечивая стабильную платежеспособность предприятия за оперативное финансовое планирование. С этой целью целесообразно составлять баланс денежных поступлений — оперативный финансовый план (табл. 10.3).
Баланс поступлений средств показывает, когда у предприятия возникают временно свободные средства, а когда оно имеет дополнительную потребность в них. Это дает финансовому менеджеру возможность временно свободные финансовые средства вложить на депозитные счета коммерческих банков или инвестировать в ценные бумаги для получения доходов, а в периоды, когда возникает дополнительная потребность, — обеспечить привлечение средств.
Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и исполнении платежного календаря. Его составляют на квартал с разбивкой по месяцам или на месяц с разбивкой по декадам. В платежном календаре отображается весь денежный оборот предприятия, основная часть которого проходит через текущий, валютный, ссудный и другие счета предприятия в банке. В платежном календаре отражено движение денежных средств согласно их поступлению и использованию (табл. 10.4).
В платежном календаре фиксируются все виды денежных платежей и поступлений предприятий независимо от их источников и направлений использования, то есть показан весь денежный оборот за определенный промежуток планового периода.
Платежный календарь дает возможность финансовым службам предприятия обеспечить оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксировать текущие изменения платежеспособности предприятия. Он делает возможным наблюдение за состоянием оборотных средств и указывает на необходимость использования заемных и привлеченных средств в плановом периоде.
Составление платежного календаря позволяет выявить недостаточность средств, выяснить причины такого положения, определить соответствующие меры для предотвращения финансовым затруднением.
Важное место в оперативной финансовой работе предприятия занимает своевременное погашение кредиторской, а также своевременное взыскание дебиторской задолженности.
На предприятии должен быть организован повседневный оперативный контроль за платежами и поступлением материальных ценностей, выполнением финансовых обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками. Необходимо периодически проверять дебиторскую задолженность по данным бухгалтерского учета и отчетности, инвентаризации.
Дебиторская задолженность, образованная в пределах согласованного сторонами срока оплаты, является нормальным явлением в финансово-хозяйственной деятельности. Дебиторская задолженность, которая превышает согласованные сроки платежей, снижает платежеспособность предприятий. Именно поэтому необходимо тщательно анализировать состояние задолженности каждого субъекта хозяйствования по следующим статьям: расчеты с покупателями, с подотчетными лицами, с другими дебиторами; векселя полученные; авансы выданные; бюджетные платежи, платежи по социальному страхованию, по оплате труда. При этом следует учитывать реальные условия, а поэтому целесообразно рассмотреть:
* какой процент невозврата дебиторской задолженности приходится на одного или нескольких главных должников;
* вероятность погашения дебиторской задолженности, сроки ее возникновения, а также удельный вес просроченной задолженности;
* удельный вес векселей в общем объеме дебиторской задолженности.
Кредиторская задолженность в составе привлеченных средств занимает существенное место. Если кредиторская задолженность предприятия возникает в процессе хозяйственных связей с другими хозяйственными субъектами в пределах нормального документооборота и установленных форм расчетов, то она не противоречит действующему законодательству и не может оказать негативное влияние на финансовое состояние других субъектов хозяйствования. Если же кредиторская задолженность возникла вследствие нарушения правил расчетов и кредитования, то она приводит к финансовым затруднениям у других предприятий.
Просроченные платежи поставщикам чаще всего возникают тогда, когда на предприятии не налажено четкой финансовой работы: оборотные средства заморожены в дебиторской задолженности или в сверхнормативных, непрокредитованих банком товарно-материальных ценностях; размер собственных оборотных средств недостаточен и не покрывает необходимой минимальной потребности предприятия в них для обеспечения текущей деятельности.
Платежный календарь конкретизирует текущий финансовый план, уточняет его показатели, позволяет использовать имеющиеся резервы для повышения эффективности использования финансовых ресурсов предприятия, дает точное представление о состоянии платежей и расчетов в периоде, который анализируется.
С помощью платежного календаря постоянно контролируется платежеспособность предприятия.
Следовательно, постоянный оперативный контроль, который осуществляется с помощью платежного календаря, является чрезвычайно важным средством выполнения текущего финансового плана — плана доходов и расходов предприятия.
ТЕСТЫ К РОЗДІЛУ10
Найдите правильный ответ.
ТЕСТ 1. Что такое: финансовое планирование? перспективный финансовый план? текущий финансовый план? оперативный финансовый план?
1. Баланс денежных поступлений.
2. Баланс доходов и расходов.
3. Платежный календарь на месяц, на 10 дней, на 5 дней.
4. Расчет потребности в финансовых ресурсах для операционной и инвестиционной деятельности.
5. Разработка финансового обеспечения общего развития предприятия на пять лет.
6. Расчет расходов и отчислений.
7. Прогноз отчета о прибылях и убытках.
8. Проверочная таблица к финансовому плану (шахматка).
9. Прогноз баланса активов и пассивов.
10. Определение целей финансовой стратегии.
ТЕСТ 2. Балансовый метод — это…
1. Экономико-математическое моделирование.
2. Расчетно-аналитический метод.
3. Метод балансировки итоговых показателей.
4. Нормативный метод.
5. Увязка финансовых показателей доходной и расходной частей финансового плана.
ТЕСТ 3. Каково назначение: оперативного финансового планирования? текущего финансового планирования? перспективного финансового планирования?
1. Контроль за платежеспособностью предприятия.
2. Финансовое обеспечение инвестиционной деятельности.
3. Финансовое обеспечение общего развития предприятия.
4. Контроль за своевременностью платежей.
5. Финансовое обеспечение достижения стратегических целей.
6. Контроль за своевременностью денежных поступлений.
7. Финансовое обеспечение текущей производственной деятельности.
Книга: Финансы предприятий. А. М. Поддерьогін. Часть 2.
СОДЕРЖАНИЕ
На предыдущую
Информационные технологии в экономике — тест 5
Главная / Менеджмент / Информационные технологии в экономике / Тест 5 Упражнение 1:Номер 1
Какие планы включает текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия?
Ответ:
 (1) план прибылей и убытков 
 (2) план движения денежных средств 
 (3) план бухгалтерского баланса 
 (4) оперативный финансовый план 
Номер 2
Какой план является заключительным документом финансового плана?
Ответ:
 (1) план прибылей и убытков 
 (2) план движения денежных средств 
 (3) план бухгалтерского баланса 
 (4) оперативный финансовый план 
Номер 3
Какой план включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и кредитного плана?
Ответ:
 (1) план прибылей и убытков 
 (2) план движения денежных средств 
 (3) план бухгалтерского баланса 
 (4) оперативный финансовый план 
Упражнение 2:
Номер 1
Какой вид планирования предполагает планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения целей?
Ответ:
 (1) тактическое планирование 
 (2) стратегическое планирование 
Номер 2
Какой вид планирования представляет собой детальное планирование?
Ответ:
 (1) тактическое планирование 
 (2) стратегическое планирование 
Номер 3
Какой вид планирования предполагает планирование действий, которые могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер?
Ответ:
 (1) тактическое планирование 
 (2) стратегическое планирование 
Номер 4
Какой вид планирования предполагает планирование общих линий деятельности предприятия?
Ответ:
 (1) тактическое планирование 
 (2) стратегическое планирование 
Номер 5
Какой вид планирования представляет собой детальное планирование?
Ответ:
 (1) тактическое планирование 
 (2) стратегическое планирование 
Упражнение 3:
Номер 1
Какой план представляет собой оборотную ведомость по видам активов – основных средств и финансовых вложений?
Ответ:
 (1) план продаж 
 (2) план затрат 
 (3) план закупок 
 (4) план движения запасов 
 (5) план движения внеоборотных активов 
 (6) инвестиционный план 
Номер 2
Какой план представляет собой сумму доходов от реализации продукции, товаров и проч. в разрезе статей доходов, центров финансового учета?
Ответ:
 (1) план продаж 
 (2) план затрат 
 (3) план закупок 
 (4) план движения запасов 
 (5) план движения внеоборотных активов 
 (6) инвестиционный план 
Номер 3
Какой план представляет собой оборотную ведомость по видам запасов – товаров, сырья, материалов, продукции?
Ответ:
 (1) план продаж 
 (2) план затрат 
 (3) план закупок 
 (4) план движения запасов 
 (5) план движения внеоборотных активов 
 (6) инвестиционный план 
Номер 4
Какой план представляет собой сумму расходов на производство, управление и проч. в разрезе статей расходов и центров финансового учета?
Ответ:
 (1) план продаж 
 (2) план затрат 
 (3) план закупок 
 (4) план движения запасов 
 (5) план движения внеоборотных активов 
 (6) инвестиционный план 
Номер 5
Какой план представляет собой сумму оборотных средств на закупку материалов, комплектующих, товаров и проч.?
Ответ:
 (1) план продаж 
 (2) план затрат 
 (3) план закупок 
 (4) план движения запасов 
 (5) план движения внеоборотных активов 
 (6) инвестиционный план 
Упражнение 4:
Номер 1
Какое эвристическое правило балансировки Финансового плана может быть использовано при применении комбинированных схем оплаты?
Ответ:
 (1) сокращать в первую очередь непроизводственные расходы 
 (2) сокращать платежи по договорам 
 (3) увеличивать поступления путем ужесточения условий оплаты 
 (4) заменять денежные платежи взаимозачетами 
Номер 2
Какое эвристическое правило балансировки Финансового плана может быть использовано, если мал риск начисления штрафных санкций?
Ответ:
 (1) сокращать в первую очередь непроизводственные расходы 
 (2) сокращать платежи по договорам 
 (3) увеличивать поступления путем ужесточения условий оплаты 
 (4) заменять денежные платежи взаимозачетами 
Номер 3
Какое эвристическое правило балансировки Финансового плана может быть использовано относительно хозяйственных и канцелярских расходов?
Ответ:
 (1) сокращать в первую очередь непроизводственные расходы 
 (2) сокращать платежи по договорам 
 (3) увеличивать поступления путем ужесточения условий оплаты 
 (4) заменять денежные платежи взаимозачетами 
Номер 4
Какое эвристическое правило балансировки Финансового плана может быть использовано относительно требований предоплаты или аванса по вновь заключаемым договорам?
Ответ:
 (1) сокращать в первую очередь непроизводственные расходы 
 (2) сокращать платежи по договорам 
 (3) увеличивать поступления путем ужесточения условий оплаты 
 (4) заменять денежные платежи взаимозачетами 
Упражнение 5:
Номер 1
В каком виде головная организация определяет начальные условия планирования – нормативы расходов и доходов, другие показатели?
Ответ:
 (1) скользящее планирование 
 (2) финансовое планирование в дочерних и зависимых структурах 
Номер 2
Какой план составляется не на определенный календарный период (месяц, квартал, год), а на определенный срок – на квартал, полгода, год вперед?
Ответ:
 (1) скользящее планирование 
 (2) финансовое планирование в дочерних и зависимых структурах 
Номер 3
Какой план позволяет непрерывно контролировать будущее состояние предприятия на заданный срок вперед?
Ответ:
 (1) скользящее планирование 
 (2) финансовое планирование в дочерних и зависимых структурах 
Номер 4
Какой план сокращает разовые затраты на составление годового плана, распределяя их более равномерно в течение года?
Ответ:
 (1) скользящее планирование 
 (2) финансовое планирование в дочерних и зависимых структурах 
Упражнение 6:
Номер 1
Удержание какого вида задолженности обеспечивает устойчивое и безопасное функционирование предприятия?
Ответ:
 (1) дебиторская задолженность 
 (2) кредиторская задолженность 
Номер 2
Удержание какого вида задолженности обеспечивает предотвращение крупных убытков от ее "невозврата"?
Ответ:
 (1) дебиторская задолженность 
 (2) кредиторская задолженность 
Номер 3
Удержание какого вида задолженности обеспечивает предотвращение угрозы банкротства?
Ответ:
 (1) дебиторская задолженность 
 (2) кредиторская задолженность 
Упражнение 7:
Номер 1
Какой процесс служит целям оперативного учета обязательств предприятия?
Ответ:
 (1) текущее финансовое планирование 
 (2) планирование движения задолженности 
 (3) оперативный учет платежей 
Номер 2
Какой процесс определяет общие лимиты движения задолженности и контрольные показатели остатков задолженности на конец планового периода?
Ответ:
 (1) текущее финансовое планирование 
 (2) планирование движения задолженности 
 (3) оперативный учет платежей 
Номер 3
Какой процесс определяет создание первоначального варианта Платежного календаря для бизнес-процесса оперативного планирования и управления платежами?
Ответ:
 (1) текущее финансовое планирование 
 (2) планирование движения задолженности 
 (3) оперативный учет платежей 
Упражнение 8:
Номер 1
В каком функциональном модуле МКРП бизнес-план преобразуется в планы продаж основных видов продукции?
Ответ:
 (1) бизнес-планирование 
 (2) планирование продаж и деятельности 
 (3) планирование производства 
 (4) планирование потребностей в материальных ресурсах 
 (5) планирование производственных мощностей 
 (6) оперативное управление производством 
Номер 2
В каком функциональном модуле МКРП план продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции?
Ответ:
 (1) бизнес-планирование 
 (2) планирование продаж и деятельности 
 (3) планирование производства 
 (4) планирование потребностей в материальных ресурсах 
 (5) планирование производственных мощностей 
 (6) оперативное управление производством 
Номер 3
В каком функциональном модуле МКРП (планирование долгосрочное) план составляется в стоимостном выражении?
Ответ:
 (1) бизнес-планирование 
 (2) планирование продаж и деятельности 
 (3) планирование производства 
 (4) планирование потребностей в материальных ресурсах 
 (5) планирование производственных мощностей 
 (6) оперативное управление производством 
Упражнение 9:
Номер 1
В каком функциональном модуле МКРП в ходе планирования определяются, в количественном выражении и по срокам, потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции?
Ответ:
 (1) бизнес-планирование 
 (2) планирование продаж и деятельности 
 (3) планирование производства 
 (4) планирование потребностей в материальных ресурсах 
 (5) планирование производственных мощностей 
 (6) оперативное управление производством 
Номер 2
В каком функциональном модуле МКРП формируются оперативные планы-графики?
Ответ:
 (1) бизнес-планирование 
 (2) планирование продаж и деятельности 
 (3) планирование производства 
 (4) планирование потребностей в материальных ресурсах 
 (5) планирование производственных мощностей 
 (6) оперативное управление производством 
Номер 3
В каком функциональном модуле МКРП выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей?
Ответ:
 (1) бизнес-планирование 
 (2) планирование продаж и деятельности 
 (3) планирование производства 
 (4) планирование потребностей в материальных ресурсах 
 (5) планирование производственных мощностей 
 (6) оперативное управление производством 
Оперативное финансовое планирование для успешной деятельности организации
Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха организации. Финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных средств, что требует контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. В целях контроля за поступлением фактической выручки и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и кредитного плана.
Автор:
Нинa Вacильeвнa Koлчина, кандидат экономических наук, пpoфессор кафедры финансового менеджмента BЗФЭИ (Мocковское отделение).
В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо
оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.
Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха организации (предприятия). Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства.
Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и кредитного плана.
При составлении
платежного календаря финансовый отдел тесно взаимодействует с бухгалтерской службой, поскольку бухгалтерия обеспечивает сбор информации об операциях по счетам предприятия, об уплате налогов, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о расчетах с поставщиками и подрядчиками и проч.
В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:
- Организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия.
- Формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков.
- Ежедневный учет изменений в информационной базе.
- Анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению.
- Расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной нестыковки денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств.
- Расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств предприятия.
- Анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.
Платежный календарь составляется на месяц, 15 дней, декаду, пятидневку. При этом
срок определяется исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразно составление платежного календаря на месяц с подекадной разбивкой. Для того чтобы платежный календарь был реальным, его составителям необходимо следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.
В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств (как в наличной, так и безналичной форме) должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и, таким образом, избежать финансовых затруднений.
Календарь платежей составляется на основе
реальной информационной базы о денежных потоках предприятия. Информационной базой платежного календаря служат: планы, составленные на предприятии, например план реализации продукции, смета затрат на производство, план капитальных вложений и т.п.; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; нормативно установленные сроки платежей для финансовых обязательств; договора; счета-фактуры; график выплаты заработанной платы; внутренние приказы.
Процесс составления платежного календаря можно разделить на шесть этапов.
1. Выбор периода планирования. Как правило, это — квартал (месяц). На предприятиях, где часто изменяются во времени денежные потоки, возможны и более короткие периоды планирования (декада).
2. Планирование объема реализации продукции (работ, услуг) осуществляется по специальной методике с учетом объема производства в рассматриваемом периоде и изменения остатков годовой продукции.
3. Расчет объема возможных денежных поступлений (доходов). Определенная сложность на данном этапе может возникнуть, если предприятие применяет методику определения выручки по мере отгрузки товаров. Большинство предприятий отслеживает средний период времени, который требуется для того, чтобы оплатить счета. Денежные поступления и изменение дебиторской задолженности можно рассчитать с помощью балансового уравнения:
ДЗн + ВР = ДЗк + ДП,
где ДЗ — дебиторская задолженность за товары и услуги; ВР — выручка от реализации за период; ДП — денежные поступления в данном периоде; н (к) — начало (конец) периода.
Более точный расчет предполагает
классификацию дебиторской задолженности по срокам ее погашения. Таким образом, устанавливается усредненная доля дебиторской задолженности со сроком погашения соответственно до 30, до 60, до 90 дней и т.д. Кроме того, дебиторская задолженность корректируется на потенциально безнадежные долги. Процент потерь по безнадежным долгам в стоимости продаж в кредит в плановом периоде может быть принят в том же размере, что и в предшествующем периоде.
При наличии других источников поступлений денежных средств (выручка от прочей реализации, внереализационные доходы) их прогнозная оценка выполняется методом прямого счета. Полученная сумма добавляется к сумме денежных поступлений.
4. Оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде. Отдельным элементом данного этапа является погашение кредиторской задолженности. Считается, что предприятие оплачивает свои счета вовремя, хотя в некоторой степени оно может отсрочить платеж. Процесс задержки платежа называют «растягиванием» кредиторской задолженности. Отсроченная кредиторская задолженность в этом случае выступает в качестве дополнительного источника краткосрочного финансирования.
5. Определение денежного сальдо. Оно представляет собой разность между суммами поступлений и расходов за период планирования.
6. Подведение итогов показывает, будет ли у предприятия недостаток средств или излишек. Ожидаемое сальдо на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств на расчетном счете, которые целесообразно иметь в качестве страхового запаса, а также для прогнозируемых заранее выгодных инвестиций (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия).
Превышение планируемых расходов над ожидаемыми поступлениями (вместе с переходящим остатком средств на счетах) означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может являться признаком ухудшения финансового состояния. В этих случаях необходимо принять следующие меры: перенести часть непервоочередных расходов на следующий календарный период; ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции;предпринять усилия по изысканию дополнительных источников. В последнем случае рассчитывается совокупная потребность в краткосрочном финансировании, т.е. определяется размер краткосрочной банковской ссуды по каждому периоду, который необходим для обеспечения прогнозируемого денежного потока.
Если имеется излишек денежных средств, это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Для получения дополнительного дохода финансовый менеджер может инвестировать излишние денежные средства.
Следует иметь в виду, что в процессе управления денежным потоком есть
две крайности. С одной стороны, всегда существуют преимущества, связанные с созданием большого запаса денежных средств: они позволяют сократить риск истощения наличности и дают возможность удовлетворить требование оплатить тариф ранее установленного законом срока. С другой стороны, издержки хранения временно свободных, неиспользуемых денежных средств гораздо выше, чем затраты, связанные с краткосрочным вложением денег в ценные бумаги.
На многих предприятиях наряду с платежным календарем составляется
налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги должно уплатить предприятие. Это позволяет избежать просрочек и пени.
Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться
кассовый план — план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Своевременная обеспеченность наличными денежными средствами характеризует состояние финансовых отношений между предприятием и его работниками, т.е. одну из сторон платежеспособности предприятия. Кассовый план необходим предприятию для контроля за поступлением и расходованием наличных денег.
Кроме того, своевременное сопоставление фактических данных с предусмотренным кассовым планом даст основание для принятия мер по устранению расхождений.
Исходные данные для составления кассового плана следующие:
- предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств, не входящих в фонд оплаты труда;
- информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;
- о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами (выручка от реализации путевок, командировочные расходы и др.)
- сведения о сумме налогов, а также календарь выдачи заработной платы и приравненных к ней платежей.
Важной частью оперативной финансовой работы является составление
кредитного плана. Если предприятие испытывает определенную потребность в краткосрочном финансировании, то оно должно обосновать размер испрашиваемого кредита, определить сумму с учетом процента, которую необходимо вернуть коммерческому банку, просчитать эффективность кредитного мероприятия, заключить с банком договор о кредитном обслуживании.
Заключительным этапом финансового планирования является
составление сводной аналитической записки. В ней дается характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками, контрагентами. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.
Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.
Полностью инструменты анализа, оценки и совершенствования финансовой политики организации вы можете изучить системно в практической программе повышения квалификации «Финансовый менеджмент и планирование» (6 курсов, 4 мес. обучения, сертификат).
Стандарт формирования оперативного плана ОАО «Каустик»
2. Стандарт формирования оперативного плана ОАО «Каустик»
Стандарт формирования оперативного плана ОАО «Каустик» регламентирует следующую процедуру:
Центры затрат формируют месячные потребности в ресурсах в натуральных единицах и направляют их в соответствующие ЦФО (если ЦЗ не структурное подразделение , а, например, предприятие , то потребности формирует ЦП ).
Потребность в ТМЦ, регулярно (ежемесячно) используемых в производстве, не требует отдельного обоснования, так как формируется при расчете и корректировке бюджета предприятия в соответствии с планом производства.
ЦФО формирует сводный реестр потребностей в стоимостном выражении и сравнивает с бюджетными показателями соответствующего периода. В случае превышения потребности по сравнению с бюджетным показателем, сводный реестр требует обязательного согласования генерального директора или директора по экономике и финансам. Только на этом основании он может быть согласован ЦФО . После согласования сводный реестр потребностей ЦФО направляется в планово-экономический отдел с выделением сумм, не включенных в бюджет или неиспользованных бюджетных показателей.
На основании сводного реестра потребностей и бюджетных показателей, не требующих обоснования, а также лимитов финансирования по статьям бюджета движения денежных средств, ЦФО подготавливает и направляет в финансовый и планово- экономический отдел (с выделением объемов финансирования, не включенных в бюджет или неиспользованных бюджетных показателей) оперативный план финансирования деятельности ЦФО . Объемы финансирования, не включенные в бюджет движения денежных средств , требуют обязательного согласования генерального директора или директора по экономике и финансам. Только на этом основании они могут быть включены в оперативный план финансирования деятельности ЦФО .
Финансовый отдел консолидирует оперативные планы финансирования ЦФО в сводный финансовый план предприятия, при этом не допускается включение в финансовый план дополнительных объемов финансирования не согласованных ЦФО .
Планово-экономический отдел оценивает влияние потребностей и объемов финансирования, не включенных в бюджет или неиспользованных бюджетных показателей на результаты деятельности предприятия, и предоставляет на согласование Директору по бюджету .
Директор по бюджету инициирует необходимые корректировки и согласовывает оперативный план деятельности предприятия.
Планово-экономический отдел доводит до ЦЗ , ЦП , ЦФО и финансового отдела утвержденный оперативный план.
Сроки этапов определены в таблице 2.
Таблица 2. Порядок формирования оперативного плана
№ | Мероприятие | Ответственный за исполнение | Сроки (дней до начала планового периода) |
1. | Формирование потребностей для ЦФО | Центры затрат | 10 |
2. | Формирование сводных реестров потребностей и оперативных планов финансирования ЦФО | ЦФО | 8 |
3. | Формирование оперативного финансового плана | Финансовый отдел | 6 |
4. | Оценка и анализ оперативного плана | ПЭО | 4 |
5. | Согласование и утверждение оперативного плана | Директор по бюджету | 2 |
13 Финансовое планирование — СтудИзба
Тема № 15. Финансовое планирование.
Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В процессе финансового планирования: (а) идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы; (б) устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы; (в) формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.
С позиции практики рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.
Цель финансового планирования — обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами.
Рекомендуемые файлы
Выделяют следующие этапы процесса финансового планирования:
а) анализ финансового положения компании;
б) составление прогнозных смет и бюджетов;
в) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;
г) прогнозирование структуры источников финансирования;
д) создание и поддержание действенной системы контроля и управления;
е) разработка процедуры внесения изменений в систему планов.
Виды планов.
Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.
Стратегические планы — это долгосрочные планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов предприятия. Целью таких планов является определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы. Стратегический финансовый план может содержать следующие разделы: .
1. Инвестиционная политика
· Политика финансирования основных средств
· Политика финансирования нематериальных активов
· Политика в отношении долгосрочных финансовых вложений
2. Управление оборотным капиталом .
· Управление денежными средствами и их эквивалентами
· Финансирование производственных запасов
· Политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью
3. Дивидендная политика и структура источников
4. Финансовые прогнозы
· Характеристика финансовых условий
· Доходы фирмы
· Расходы фирмы
· Прогнозная финансовая отчетность
· Бюджет денежных средств
· Общая потребность в капитале
· Потребность во внешнем финансировании
5. Учетная политика
6. Система управленческого контроля
Финансовый план достаточно сложен как по структуре, так и по содержанию; кроме того, для его разработки требуются усилия различных подразделений компании.
Текущие планы – краткосрочные планы, разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, т. е., если первый вид планов дает примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансирования. Текущие планы характеризуют эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих (акционерного капитала, кредитов, займов и т. п.), а также финансовую оценку основных направлений деятельности предприятия и путей получения дохода.
Оперативные планы — это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей фирмы, например, план производства, план закупки материалов и т. п
Цели компании сформулированные в финансовых планах компании получают количественное выражение в бюджете
Бюджет — это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.
Бюджетный период, как правило, охватывает краткосрочный аспект планирования (год, квартал), однако, бюджеты, связанные с капитальными вложениями, составляются и на более длительный период — пять, десять лет.
Единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален.
Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т. п.), могут нести информацию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж), а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.
В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов:
Тип бюджета | Характеристика |
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» | Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. |
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты | В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. |
Непрерывные (скользящие) бюджеты | По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения |
Постатейный бюджет | Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете |
Бюджеты с временным периодом | Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период |
Статичные и гибкие бюджеты | В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж) |
Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий | Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». |
Недостижимые и неприемлемые бюджеты | Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся. |
Генеральные и частные бюджеты | Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами. |
Бюджетное планирование является логическим продолжением стратегического, тактического и оперативного планирования, а решения которые будут приниматься на основе данных системы бюджетирования могут носить не только оперативный, но и стратегический характер.
Рис. 1. Схема взаимодействия планов
Можно сформулировать общие требования к процессу бюджетирования.
· необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета:
· нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет.
· формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности,
· бюджет должен содержать только действительно нужную информацию,
· исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими.
· все бюджеты должны строиться в строгой последовательности.
Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов:
1. Подготовка прогноза и бюджета продаж.
2. Определение ожидаемого объема производства.
3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции.
4. Расчет и анализ денежных потоков.
5. Составление плановых финансовых отчетов.
Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением оперативного и финансового бюджетов.
Общий бюджет (основной бюджет) — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Структура общего бюджета представлена на рис. 3.
Операционный (текущий, периодический, оперативный) бюджет — это система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом в котором является бюджет продаж. Целью и заключительным этапом процесса составления операционного бюджета выступает бюджетный отчет о прибылях и убытках. В ходе составления операционного бюджета формируются бюджеты различных расходов (на закупку сырья и материалов, коммерческих и административных расходов и т. п.).
Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования и наиболее спорным моментом. Термин «планирование продаж» необходимо отличать от термина «прогнозирование продаж». Последний термин отражает оценку, предсказание, которое впоследствии может стать, а может и не стать бюджетом продаж. Прогноз превращается в бюджет, если допускается его реальность. Сложность окончательного расчета бюджета продаж связана с тем, что объем реализации определяется не только производственными возможностями предприятия, но и факторами конъюнктуры:
· деятельностью конкурентов;
· общим положением на национальном и мировом рынках;
· политикой ценообразования;
· сезонными колебаниями спроса и поставок;
· объемом платежеспособного спроса;
· результативностью рекламы;
· качеством продукции и т. д.
Расчет объема реализации осуществляется на основе статистических методов с использованием экономико-математических моделей, а также на основе экспертных оценок.
На базе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие затраты на производство и реализацию продукции или на внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов, бюджеты коммерческих и административных расходов, бюджет по труду и т. п.). Для составления этих бюджетов необходимо:
· определить объем затрат;
· сгруппировать затраты с учетом специфики процесса производства и изменений объема реализации продукции;
· вычислить нормативы (стандарты) общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий период.
Бюджет производства показывает, сколько единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов.
На основе оперативных бюджетов составляется бюджетный отчет о прибылях и убытках. Информация о доходах берется из бюджета продаж.
Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного баланса. Взаимосвязь финансового и операционного бюджетов показана на рис. 3. Финансовый бюджет составляется с учетом информации, содержащейся в бюджетном отчете о прибылях и убытках.
Бюджет движения денежных средств — это план денежных поступлений и платежей. При расчете бюджета движения денежных средств принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций.
Ещё посмотрите лекцию «Внутриорганизационное обеспечение менеджмента» по этой теме.
Бюджет капитальных вложений на основе выбранного критерия рентабельности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств (затрагивая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных активов).
Завершающим шагом в процессе подготовки общего бюджета служит разработка бюджетного бухгалтерского баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.
На рис. 4 схематически представлен процесс формирования общего бюджета.
В рамках же управления оборотным капиталом основное внимание уделяется анализу и планированию движения денежных средств. Этому вопросу посвящен следующий раздел.
В чем разница между финансовым планом и операционным планом?
У вас есть цели для вашего бизнеса. Теперь вам нужна дорожная карта для направления. Операционный план и финансовый план — это элементы вашего бизнес-плана, которые поддерживают друг друга в продвижении вашего бизнеса в выбранном направлении. Операционный план управляет бизнесом, тогда как финансовый план — это хлеб с маслом. Мыслительный процесс, лежащий в основе операционных и финансовых планов, позволяет вам разработать стратегический бизнес-план с непрерывной поддержкой по мере роста вашего бизнеса.
Различия в функциях
Операционные и финансовые планы служат разным целям в рамках бизнес-плана. Операционный план объясняет повседневные операции бизнеса, такие как его местонахождение, оборудование, люди, процессы и окружающая среда. В оперативном плане ваше внимание сосредоточено на том, как и где производятся ваши продукты и услуги. Он определяет ваши требования к местоположению, рабочее время, персонал, запасы и поставщиков. В вашем финансовом плане прогнозируются продажи, стоимость товаров, расходы на один год, а также отражается ваша ежемесячная прибыль и денежный поток, чтобы определить, достаточен ли ваш оборотный капитал.
Различия в разработке планов
Как владелец бизнеса вы разрабатываете операционный план, потому что знаете о процессах своего бизнеса. Поскольку операции часто взаимосвязаны, вам может потребоваться проконсультироваться с управленческими отделами по операциям вашего бизнеса. Ваш финансовый план инициирован вашим пониманием. Возможно, вам потребуется проконсультироваться с финансовым специалистом, чтобы оценить цифры и дать рекомендации по разработке и внедрению вашей финансовой отчетности.
Разница в снижении рисков
Операционный план определяет внутренние риски для бизнеса, такие как партнерские риски или производственные возможности, и внешние риски, такие как политическое и экономическое влияние. В оперативном плане изложена ваша стратегия снижения рисков. Финансовый план ориентирован на прогноз цен, исторические данные, планирование запасов и определяет другие риски, которые могут повлиять на вашу прибыль.
Разница в стратегиях роста
По мере роста вашего бизнеса меняются и ваши финансовые и операционные планы.Если ваш оперативный план устарел, это отразится на вашем найме, обучении и будущих направлениях. Точно так же для роста требуются места для хранения новых продуктов, механизмы доставки новых услуг, а также новое оборудование, и все это требует корректировки финансового плана для точного отражения движения денежных средств.
Основные концепции оперативного бюджетирования в финансовом анализе
ПОДГОТОВКА ОПЕРАЦИОННОГО БЮДЖЕТА
Индивидуальные операционные бюджеты создаются для каждой операции назначенным менеджером отдела / подразделения.Координатор бюджета предоставляет отчеты о фактических расходах как за текущий период, так и за предыдущий период. Менеджер создает новый бюджет, комбинируя самые последние данные о деятельности с историческими данными за предыдущий период. Координатор бюджета собирает все операционные отчеты из всех отделов / отделов и объединяет их в окончательный исчерпывающий операционный бюджет.
Ниже приводится базовый процесс создания полного операционного бюджета:
1.Расходы — Определите расходы за текущий период. Изучите все расходы по всем бизнес-операциям. Расходы на аренду, хранение, транспортировку, маркетинг и административные расходы должны быть пересмотрены и включены. Включите все средства, которые были выделены и потрачены на поддержание деятельности предприятия, в общую сумму расходов.
2. Оборачиваемость запасов — Определите производство за текущий период. Определите, сколько единиц произведено и продано за текущий период. Произведенные единицы за вычетом проданных единиц указывают на оборачиваемость запасов.Оборачиваемость запасов важна для анализа тенденций.
3. Стоимость товаров / услуг — Стоимость товаров или услуг, выраженная в стоимости за единицу измерения, может быть рассчитана путем деления затрат на производство.
$ Расходы
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТОИМОСТЬ ТОВАРОВ / УСЛУГ = Произведено единиц
4. Валовой доход — это рассчитанная выручка от проданных единиц без учета расходов.
5.Маржа прибыли — маржа прибыли может использоваться для прогнозирования будущей прибыли, если рассчитанная маржа прибыли положительна. Это показатель уменьшения или увеличения затрат, если расчетная маржа прибыли отрицательна.
ПРИБЫЛЬ = Выручка на единицу — Стоимость на единицу
6. Анализ — Операционный бюджет дает обзор эффективности каждого операционного сектора в течение периода, к которому применяется бюджетный отчет. Любое расхождение между фактической производительностью и операционным бюджетом должно быть объяснено и при необходимости скорректировано или согласовано.
Конфликтующие роли в составлении бюджета для операций
Старший инженер-конструктор крупного американского производителя автомобилей недавно пожаловался одному из своих коллег.
«Эти маркетологи хотят все. Они решили, что в следующей дизайнерской серии им нужен «All-American Car». Они говорят, что он должен быть достаточно большим для семьи из пяти человек (плюс собака), достаточно маленьким, чтобы ездить в городском потоке, достаточно мощным. тащить кемпинговый трейлер, достаточно спортивный, чтобы хозяин дома чувствовал, что то, что он едет, находится всего в нескольких шагах от Формулы-1, достаточно роскошный, чтобы его можно было увидеть в загородном клубе, достаточно безопасный, чтобы соответствовать всем федеральным стандартам, и он должен получать 35 миль за галлон и продаваться по цене менее 3499 долларов.Что, черт возьми, они ожидают? Одна машина не может все ».
Разочарование инженера-конструктора автомобилей не совсем отличается от разочарования контролера компании, которого недавно спросили, почему он не может спроектировать систему бюджетирования, которая отвечала бы всем требованиям, которые к ней предъявляли менеджеры всей компании. Казначей сказал, что ему нужен бюджет, достаточно реалистичный для целей кассового планирования. Вице-президент по маркетингу сказал, что ему нужен бюджет, который мотивировал бы продавцов.Начальник производства сказал контролеру, что он нужен ему для оценки операционной эффективности. Президент попросил использовать бюджет в качестве основного механизма координации для согласования всей деятельности компании. Наконец, пришел консультант и сказал контролеру, что ему следует использовать бюджет как инструмент для развития управления. Как и инженер-конструктор, контролер справедливо спросил: «Как можно рассчитывать на один бюджет, чтобы все сделать?»
Проблемы, с которыми сталкиваются инженер-конструктор и контролер компании в этих гипотетических примерах, возникают из-за того, что и автомобили, и системы составления бюджета выполняют несколько ролей — в то же время они должны быть многим для многих.И проблемы были бы значительно упрощены, если бы ни одна из этих множественных ролей не конфликтовала ни с одной из других. К сожалению, это не случай. Автомобиль не может быть роскошным и мощным, если в то же время он должен быть недорогим и экономичным. Точно так же бюджет не может одинаково хорошо выполнять все задачи, которые менеджеры организации могут пожелать возложить на него.
Определение оперативного бюджета
Составление бюджета — это часть процесса управленческого контроля, посредством которого «менеджеры гарантируют, что ресурсы получены и используются эффективно и действенно для достижения целей организации. 1 Существует несколько видов бюджетов, и хотя конкретная терминология может варьироваться от компании к компании, бюджеты обычно делятся на одну из трех категорий.
Капитальные бюджеты. Эти бюджеты отражают запланированные и утвержденные капитальные затраты корпорации на период от одного до десяти лет.
Финансовые бюджеты. Такие бюджеты обычно включают отчеты о движении денежных средств, балансы и отчеты об источниках и использовании средств.
Операционные бюджеты. Обычно они состоят из прогнозируемых отчетов о доходах и ряда подтверждающих отчетов, таких как запланированные продажи, запланированное производство (подробно), бюджетная стоимость проданных товаров, запланированные расходы на продажу, а также общие и административные расходы, заложенные в бюджет.
Мы будем заниматься исключительно оперативным бюджетированием. Мы определяем его как процесс формализации, количественной оценки и выражения в наборе подробных операционных планов краткосрочных ожиданий и целей руководства компании.
Роль операционных бюджетов
Бюджеты могут быть задействованы для выполнения различных ролей. Мы обсудим пять из них. Три основные роли: планирование, мотивация и оценка; два второстепенных: координация и образование.
Планирование —Операционные бюджеты — это планы; они предоставляют подробную информацию о том, чего руководство надеется достичь и как. Их ценность в процессе планирования заключается в том, что составление бюджета заставляет руководство подробно изучать как общую экономическую ситуацию, частью которой является компания, так и экономические взаимосвязи между всеми различными видами деятельности компании.Составление бюджета позволяет менеджерам исследовать, как затраты и доходы будут вести себя при определенных наборах операционных предположений.
Процесс часто указывает на конфликты между целями высшего руководства и реалиями возможностей компании. Посредством составления бюджета руководство может как определить ресурсы, которые потребуются для достижения целей, так и узнать, как эти ресурсы необходимо использовать. Если имеющиеся ресурсы не могут удовлетворить запланированные цели, процесс оперативного бюджетирования может привести к изучению финансовых последствий закупки дополнительных активов (составление бюджета капиталовложений).
Мотивация — Руководство может использовать операционные бюджеты, чтобы мотивировать людей помогать в достижении общих целей организации, заставляя их выполнять заранее определенный план действий. Можно сказать, что у мотивации есть два элемента: направление и сила. 2
Бюджеты определяют направление, в котором бюджет представляет собой количественную оценку целей руководства. Когда процесс составления бюджета завершен, каждый менеджер ставит перед собой конкретную цель.Но одной цели редко бывает достаточно. Для достижения целей менеджер должен стремиться к их достижению.
Менеджеры могут добиться приверженности (силовой элемент мотивации) разными способами. Один из часто используемых приемов — увязать оценку работы менеджера с системой мотивации компании. Когда менеджеры осознают, что уровень их вознаграждения и их продвижение по службе в значительной степени зависят от их работы, их приверженность целям бюджета может быть усилена.
Оценка — Данные операционного бюджета служат стандартом для сравнения фактических результатов руководителя или бизнес-подразделения. Без такого стандарта у высшего руководства не было бы ничего, кроме прошлого, по сравнению с которым можно было бы оценивать результаты настоящего. Хотя сравнения настоящего и прошлого могут быть интересны с исторической точки зрения, они часто дают мало значимую оценку деятельности компании или менеджера.
Оценка нынешних результатов деятельности с точки зрения прошлых результатов предполагает, что нынешнее состояние и операционная среда компании такие же, как и в прошлом.Так бывает редко.
Если цель оценки состоит в том, чтобы измерить операционные способности менеджеров, а не их навыки прогнозирования, также может быть желательно устранить последствия неконтролируемых или непредвиденных изменений окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода. Примерами неконтролируемых экологических переменных могут быть изменения в правительственных постановлениях, волнения среди рабочих, а также нехватка или неожиданное повышение стоимости сырья.
В роли оценки бюджеты получают поддержку со стороны других элементов системы управленческого контроля.Бюджет служит полезным стандартом измерения, но именно система отчетности должна предоставлять данные о фактических результатах, которые должны быть сопоставлены со стандартом. Предварительно определенные критерии оценки (рентабельность инвестиций, рентабельность активов и т. Д.), Формальные процедуры оценки и встречи руководства также подтверждают роль бюджета в оценке.
Координация — Операционные бюджеты также играют координирующую роль. В сочетании с финансовыми бюджетами в общий основной бюджет операционные бюджеты помогают координировать деятельность различных частей организации, предоставляя консолидированный план действий.
Бюджеты можно координировать двумя способами. Во-первых, бюджетирование операций в большой организации должно быть до некоторой степени децентрализовано. В большинстве компаний руководители различных организационных подразделений готовят бюджеты на предстоящий год. По мере того, как эти бюджеты переходят на более высокие уровни в организации, они проверяются и консолидируются, и в процессе устраняются несовместимости между запланированными операциями различных организационных элементов.
Выходные данные сопоставляются с прогнозируемыми продажами, графики закупок материалов согласовываются с планами производства, распределение по производственным линиям координируется, избыточность в маркетинговых или торговых операциях проверяется и т. Д.Короче говоря, операционный бюджет, когда он полностью консолидирован, служит средством согласования деятельности всей организации с целью убедиться, что ресурсы не используются чрезмерно или недостаточно.
Вторая координирующая функция операционного бюджета наступает после фактического начала операций. Если каждый организационный элемент управляется таким образом, чтобы достичь поставленных целей, то координация, заложенная в бюджет во время процесса планирования, не будет потеряна.Если, что чаще всего, условия меняются и бюджет не выполняется всеми подразделениями, то полученные ранее знания об экономических взаимосвязях между различными видами деятельности компании могут быть полезны при разработке пересмотренных планов или бюджетов.
Образование —Роль бюджета в образовании связана с координационной ролью. Чтобы правильно подготовить свои бюджеты, менеджеры на всех уровнях организации должны систематически и тщательно анализировать, как функционирует их часть бизнеса, и знать поведение затрат и доходов в своих подразделениях.Бюджеты также могут быть полезными аналитическими инструментами для определения того, как можно улучшить производительность.
Консолидация бюджетов различных организационных элементов может также заставить менеджеров лучше понимать организационную динамику компании в целом. Чтобы иметь возможность объяснить и обосновать свою часть общего бюджета, менеджер должен сначала изучить взаимосвязи и взаимозависимости между различными видами деятельности в его сфере бизнеса.
Из-за постоянной консолидации, которая происходит во время процесса, понимание взаимозависимостей может стать более явным по мере того, как бюджет достигает более старших линейных менеджеров.Но на самом деле менеджеры на всех уровнях должны лучше понимать, как их действия и деятельность их подразделений влияют на связанные подразделения компании. Хотя на практике это не всегда так, составление бюджета следует рассматривать как средство, позволяющее руководителям лучше понять, как работает организация в целом.
Конфликты между основными ролями
Требования, предъявляемые к системе оперативного бюджетирования в силу ее основных ролей, затрудняют выполнение одной системой их всех.И именно потому, что эти требования различаются, возникают ролевые конфликты.
Поскольку существует три основных роли для любой бюджетной системы, могут возникнуть по крайней мере три основных ролевых конфликта: планирование против мотивации, мотивация против оценки и планирование против оценки (см. Приложение). Более пристальный взгляд на разницу между требованиями каждой роли показывает, что на самом деле существует только два основных конфликта: один между ролями планирования и мотивации, другой между мотивацией и оценкой.Третий предполагаемый конфликт — между планированием и оценкой — представляет меньшую проблему.
Показывать конфликты между требованиями к ролям
Планирование против мотивации
Чтобы бюджет был наиболее эффективным при планировании, он должен основываться на реалистичной оценке операционных возможностей компании и суждениях руководства о наиболее вероятном результате взаимодействия компании с окружающей средой. Поскольку финансовые бюджеты компании и ее бюджеты капиталовложений частично основаны на цифрах, содержащихся в оперативном бюджете, бюджет должен отражать наилучшие оценки руководства в отношении доходов и расходов.Если операционный бюджет слишком оптимистичен, компания может недоиспользовать свои ресурсы. Если он чрезмерно пессимистичен, может быть недостаточно ресурсов для полного использования рыночных возможностей. Бюджет, используемый для целей планирования, должен основываться на том, что наиболее вероятно.
Тем не менее, операционный бюджет, основанный на том, что наиболее вероятно, рискует установить настолько низкие цели, что это отрицательно скажется на мотивации. Чтобы мотивировать должным образом, в бюджете должны быть поставлены цели выше, чем те, которые установлены для планирования, и должны быть поставлены задачи, которые являются трудными, но достижимыми.В среднем маловероятно, что все менеджеры в организации уложатся в свой бюджет.
Однако сложные цели, скорее всего, можно приравнять к чрезмерно оптимистичному бюджету, и, если бюджет установлен на возможном, но маловероятном уровне, существует риск не достичь цели и недоиспользовать ресурсы компании. Очевидно, что один и тот же бюджет вряд ли будет полностью эффективным как с точки зрения планирования, так и с точки зрения мотивации.
Конфликт между планированием и мотивацией обостряется, если мы посмотрим на процесс составления бюджета с точки зрения менеджеров, составляющих бюджет.Они могут знать, что для целей планирования компании нужны их наилучшие оценки вероятного уровня деятельности на предстоящий год. Они также могут знать по опыту, что их начальство, вероятно, повысит вероятный уровень активности, необходимой для целей планирования, чтобы отразить цели, которые они считают трудными, но достижимыми. Руководители также знают, что они могут столкнуться с непредвиденными трудностями при достижении заложенных в бюджет целей.
Принимая во внимание эти факты, менеджеры — в своих первоначальных бюджетных предложениях — часто чувствуют необходимость дополнить бюджет или ввести то, что иногда называют «бюджетным резервом», чтобы повысить шансы на благоприятное сравнение между заложенными в бюджет и фактическими результатами.Компромисс между желанием достичь и потребностью в безопасности, некоторые менеджеры намеренно ставят цели ниже тех уровней производительности, которые они считают достижимыми.
Если процесс обзора и утверждения бюджета не устраняет бюджетный резерв, это может повлиять на эффективность бюджета как в планировании, так и в мотивации. Во-первых, только случайно, что расширенный бюджет будет представлять цели, отвечающие реалистичному, наиболее вероятному критерию результата. Во-вторых, мотивация менеджера максимизировать свои собственные результаты может быть ослаблена, поскольку увеличенный бюджет вряд ли будет ставить сложные, но достижимые цели.
Хотя на практике бюджетный резерв, вероятно, будет устранен по мере консолидации бюджетов при их движении вверх, потенциал конфликта остается. То, что лучше всего подходит для целей планирования, не лучше для мотивационных целей.
Мотивация в сравнении с оценкой
Важным для понимания этого конфликта ролей является широко распространенное мнение о том, что цели, поставленные в бюджете, должны рассматриваться менеджером как фиксированные стандарты, по которым будет оцениваться производительность.Сторонники этой позиции считают, что, как только цели определены, они должны стать относительно фиксированными, чтобы человек, работающий над ними, не терял направление. Кроме того, также считается, что менеджер будет более привержен достижению запланированных целей, если он или она заранее знает, что невыполнение этого может рассматриваться как менее чем удовлетворительная работа.
С другой стороны, при оценке отдельных менеджеров часто бывает желательно исключить из бюджетных стандартов влияние затрат или обстоятельств, над которыми менеджер не мог повлиять.Примерами расходов, которые могут быть названы «неконтролируемыми» отдельным менеджером, являются распределение корпоративных накладных расходов и корпоративных расходов на исследования и разработки, а также прибыли или убытки из-за колебаний валютных курсов.
Если цель оценки состоит в том, чтобы измерить операционные способности менеджеров, а не их навыки прогнозирования, также может быть желательно устранить последствия неконтролируемых непредвиденных изменений окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода.Примерами неконтролируемых экологических переменных могут быть изменения в правительственных постановлениях, волнения среди рабочих, нехватка или неожиданное повышение стоимости сырья.
Во многих ситуациях бюджет, который наиболее эффективен при оценке, можно назвать бюджетом задним числом. Он учитывает влияние неконтролируемых или непредвиденных событий и строится или корректируется постфактум.
Потенциальный конфликт ролей между ролями мотивации и оценки включает влияние на мотивацию использования стандарта ex post facto в процессе оценки.Маловероятно, что менеджеры будут полностью привержены достижению целей бюджета, если они будут знать, что стандарты эффективности, по которым они будут оцениваться, могут измениться. И все же мотивация может быть так же легко ослаблена жестким применением философии «фиксированного стандарта». Менеджер, который несет строгую ответственность за достижение запланированных целей независимо от того, что происходит в течение периода, вероятно, потеряет энтузиазм, если столкнется с продолжающимися большими отрицательными отклонениями, возникающими из-за неконтролируемых переменных.Существует порог разочарования, при достижении которого может исчезнуть всякая надежда на выполнение бюджета. Потеря надежды легко может привести к потере усилий.
Планирование и оценка
На первый взгляд может показаться, что требование роли планирования о предоставлении реалистичной оценки будущих перспектив будет противоречить необходимости изолировать или исключить влияние неконтролируемых или непредвиденных переменных окружающей среды из бюджета, используемого для целей оценки.Тем не менее, на самом деле, поскольку они разделены во времени, конфликт между этими требованиями значительно сокращается.
В начале бюджетного периода руководство должно подготовить реалистичный бюджет, отражающий его оценку наиболее вероятного результата будущего взаимодействия между компанией и ее окружением. Однако влияние на роль оценки можно уменьшить, поскольку бюджет будет использоваться для оценки не раньше конца бюджетного периода (или его частей).
В конце бюджетного периода могут быть внесены корректировки или модификации для изменения условий окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода. Это может быть сделано без отрицательного влияния на предыдущую роль бюджета в планировании. Если на время проигнорировать роль бюджета в мотивации и сосредоточиться только на функциях планирования и оценки, кажется возможным иметь два бюджета: один для планирования, а другой — для оценки. Следовательно, между этими ролями не должно быть конфликта.Роль операционного бюджета в мотивации может препятствовать использованию двух совершенно разных версий. Обратите внимание, однако, что этот факт сам по себе не создает конфликта между требованиями ролей планирования и оценки.
Уменьшение конфликта ролей
Для уменьшения конфликтов, присущих основным ролям операционного бюджета, использовались различные методы управления. Некоторые из этих методов являются результатом сознательных усилий со стороны высшего руководства по разработке системы составления бюджета таким образом, чтобы уменьшить ролевые конфликты.В других случаях уменьшение ролевого конфликта является случайным и, возможно, незамеченным преимуществом способа разработки системы бюджетирования.
Мы выбрали шесть примеров методов, используемых крупными компаниями для уменьшения или устранения негативных последствий ролевых конфликтов. Первые два касаются прежде всего конфликта планирования и мотивации. Следующие два в основном касаются конфликта между мотивацией и оценкой. В последних двух есть элементы, которые можно рассматривать как имеющие отношение к обоим из этих двух ролевых конфликтов.Хотя мы будем рассматривать отдельные техники по отдельности, читатель должен помнить, что вполне возможно комбинировать элементы двух или более из них. Фактически, многие компании сделали именно это.
Конфликт планирования и мотивации
Наиболее частое проявление конфликта между планированием и мотивацией вращается вокруг убеждения, что для мотивационных целей операционный бюджет должен содержать трудные, но достижимые цели. Ясно, что, как мы уже видели, цели такого бюджета вряд ли будут достигнуты в среднем всеми менеджерами и бизнес-подразделениями внутри компании.Если цели, поставленные в бюджетах подчиненного, находятся на сложном, но достижимом уровне, а бюджет старшего менеджера представлен как сумма целей подчиненного, то для того, чтобы старший менеджер смог уложиться в свой бюджет, его подчиненные также должны (в среднем) выполнить их. Если перед старшим менеджером подотчетны пять или шесть менеджеров, вероятность этого может быть довольно низкой.
Одна компания использует то, что она называет суждением генерального директора (GMJ), как средство решения этой проблемы.GMJ — это форма бюджетного резерва, но он не используется так же, как рассмотренный ранее бюджетный резерв. В этой компании заложенные в бюджет цели достаточно высоки, чтобы эффективно мотивировать менеджеров на более низких уровнях организации. Затем, по мере увеличения бюджета, цели снижаются до уровней, более соответствующих целям планирования и координации.
Генеральные менеджеры в этой компании просят своих подчиненных взять на себя обязательства по достижению целей, которые, по мнению генеральных менеджеров, будет трудно достичь.По мере того, как генеральный менеджер консолидирует бюджеты своих подчиненных, он снижает общие цели консолидированного бюджета до уровней, которые, по его мнению, более реалистичны для целей финансового планирования. Таким образом уменьшается очевидное противоречие между ролями бюджета.
Используя GMJ, эта компания подвергается риску. Подчиненные могут подумать, что на самом деле существует два бюджета: один используется для их мотивации, а другой, менее оптимистичный, для планирования и оценки работы руководителей высшего звена.Вдобавок они могут почувствовать, что старшие менеджеры оцениваются по более низким стандартам, чем к ним. Это может отрицательно сказаться на их мотивации к достижению первоначального бюджета.
Другой подход к уменьшению конфликта между планированием и мотивацией воплощен в философии управленческого контроля, которую можно назвать жесткой судовой политикой. Здесь цели ставятся достаточно высоко, чтобы их мотивировать, и планирование основывается на этих заложенных в бюджет целях. Бюджеты не увеличиваются, как в случае с GMJ; нет двойных стандартов.Ожидается, что все менеджеры достигнут своих бюджетных целей.
При строгой философии поставок есть только один больший грех, чем невыполнение бюджета, — знание того, что заложенные в бюджет цели не будут достигнуты, и не информирование об этом высшее руководство. Старшие менеджеры такой компании полагают, что предварительное знание того факта, что бизнес-единица не собирается выполнять бюджет, позволяет им уменьшить влияние, которое дефицит может оказать на другие операционные единицы в организации.Они также считают, что преимущества бюджета для планирования и координации часто могут быть сохранены за счет своевременных и эффективных корректирующих действий.
Еще одним средством уменьшения возможных неблагоприятных последствий планирования с бюджетами, цели которых достаточно высоки, чтобы их мотивировать, является планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Одна компания, которая работает с системой бюджетирования, основанной на жесткой судовой политике, имеет свои операционные подразделения для подготовки планов на случай непредвиденных обстоятельств в начале каждого бюджетного периода. Эти планы составлены для уровней продаж на 20% и 40% ниже, чем указано в операционном бюджете.
Хотя основная цель этого типа планирования на случай непредвиденных обстоятельств — помочь отдельным менеджерам быстрее реагировать на изменения запланированных уровней активности, это также может помочь уменьшить конфликт ролей. Имея планы на случай непредвиденных обстоятельств для нескольких результатов, высшее руководство имеет представление о том, как каждый результат может повлиять на организацию в целом.
Конфликт мотивации и оценки
Один из методов, который может уменьшить конфликт между мотивацией и оценочной ролью, — это различать уровни организации в отношении того, где будут оцениваться менеджеры на основе пересмотренных или задним числом бюджетов.На нижних уровнях организации явно меньше возможностей прогнозировать, контролировать или влиять на случайные внешние переменные. Таким образом, отдельные менеджеры на этих уровнях могут не подвергаться наказанию за невыполнение предусмотренных бюджетом целей, когда это происходит из-за обстоятельств, которые трудно контролировать или на которые они не влияют.
Руководитель производства, например, может быть оценен на основе его способности соблюдать заложенные в бюджет стандарты для переменных затрат, постоянных затрат, сроков поставки и стандартов качества (продукции).Если в течение этого периода от него потребовалась крупная экстренная доставка, влияние этой перевозки на результаты, о которых он сообщил, можно было бы показать отдельно от результатов остальных его операций.
Чем выше в организации, тем большее количество внешних переменных можно прогнозировать, контролировать или влиять на них. А старшие менеджеры занимают руководящие должности в основном из-за их способности справляться с более сложной и сложной средой. Таким образом, бонусы и другие финансовые стимулы, предлагаемые таким менеджерам, могут быть более тесно связаны с достижением целей, установленных в первоначальном бюджете.Такое разделение основы для оценки эффективности и вознаграждения помогает поддерживать как приверженность заложенным в бюджете целям наверху, так и мотивацию со стороны людей, находящихся на более низком уровне в организации, чьи цели не достигаются из-за событий, которые, по их мнению, находятся вне их контроля.
Конфликт между ролями мотивации и оценки также можно уменьшить, используя «регулируемые бюджеты». Это операционные бюджеты, цели которых могут быть изменены при заранее определенных стечениях обстоятельств.Таким образом, пересмотр возможен в течение периода эксплуатации, и стандарт производительности может быть изменен.
В одной компании, которая использует такую систему составления бюджета, менеджеры берут на себя обязательства по бюджету, понимая, что в случае существенных изменений в любой из пяти ключевых экономических или экологических переменных высшее руководство пересмотрит бюджет и будут установлены новые критерии эффективности. . Эта компания автоматически пересматривает бюджет всякий раз, когда происходят значительные изменения в любой из этих пяти переменных.Естественно, порог, запускающий новый бюджет, будет зависеть от относительной важности каждой переменной.
Благодаря этой системе менеджеры знают, что от них ожидают выполнения своих бюджетов. Бюджет сохраняет свою мотивационную характеристику, потому что он представляет собой цели, которых можно достичь. Неконтролируемые события не могут влиять на запланированные цели таким образом, чтобы у них было мало шансов на достижение. Тем не менее, внесенные изменения не должны отрицательно влиять на обязательства, поскольку изменения согласовываются в авансе , а процедуры их внесения структурированы в общую систему бюджетирования.
Множественные конфликты ролей
Некоторые компании используют скользящие бюджеты, чтобы уменьшить конфликты между несколькими ролями. При скользящем бюджете каждый бюджетный период, вероятно, будет намного короче, чем традиционный 12-месячный период: квартал или, возможно, четыре месяца. Составление бюджета становится более или менее непрерывным процессом. По окончании каждого бюджетного периода подготавливаются или пересматриваются бюджеты на будущие периоды.
Например, скользящий бюджет может работать следующим образом. В конце периода 3 (произвольная отправная точка для этого примера) высшее руководство сравнивает фактические результаты за период с целями, заложенными в бюджет, и производит оценку эффективности.При этом в последний раз пересматривается бюджет на период 5. Кроме того, он впервые пересматривает бюджет для периода 6 и формулирует первоначальный бюджет для периода 7. Бюджет на следующий период, период 4, был завершен в конце последнего периода. Работа менеджера в текущем периоде должна соответствовать заложенным в бюджет целям, прежде чем будет выплачен бонус.
Обязательства поддерживаются с помощью скользящего бюджета, потому что менеджер знает, что, будучи окончательным, бюджет не будет изменен для целей оценки.Неспособность достичь заложенных в бюджет целей приводит к потере стимулирующей компенсации. Тем не менее, поскольку период составления бюджета был значительно сокращен, отдельный менеджер считает, что финансовые последствия такой неудачи легче переносятся. Прежде чем стать окончательным, бюджет подвергается двум пересмотрам. Таким образом, его можно отрегулировать с учетом того, что можно было бы назвать непредвиденными событиями в рамках более традиционной бюджетной системы. Тем самым несколько снижаются неблагоприятные последствия непересмотра бюджетов.
Некоторые компании используют второй метод, чтобы уменьшить конфликты между несколькими ролями: они требуют регулярного представления пересмотренных прогнозов в течение года.Такие компании (как и большинство других) делят период, охватываемый бюджетом, на месяцы или кварталы для целей отчетности. В конце каждого отчетного периода менеджеры несут ответственность не только за представление фактических результатов деятельности; они также должны предоставить прогноз операционных результатов на оставшуюся часть общего бюджетного периода.
Эти пересмотренные прогнозы становятся исходными данными для процесса планирования и служат для обновления тех планов, которые основывались либо на исходном бюджете, либо на самом последнем прогнозе.Эти постоянно обновляемые прогнозы частично восстанавливают реалистичность, необходимую для интеллектуального планирования. Сравнение во времени первоначальных бюджетов с пересмотренными прогнозами также дает представление о способности менеджера прогнозировать будущие операционные условия.
В одной компании, которая использует методику, аналогичную только что описанной, оценка эффективности основана на сравнении как первоначального бюджета с фактическими результатами, так и фактических результатов с последним прогнозом. Таким образом, для этой компании ролевой конфликт между мотивацией и оценкой уменьшается, поскольку оценка эффективности частично основана на сравнении между фактическими результатами и последним прогнозом.Результаты менеджера сравниваются как с фиксированным стандартом, так и со стандартом, который предположительно был скорректирован с учетом неконтролируемых или непредвиденных изменений окружающей среды.
Общие рекомендации
Разрешение конфликтов между различными ролями бюджетной системы может быть сложной задачей. Отчасти это связано с тем, что, хотя планирование — это в основном простая бизнес-деятельность, концепции мотивации и оценки являются частью сложной области поведенческих наук.Поэтому следует с осторожностью относиться к обобщениям о том, как руководство может лучше всего действовать для уменьшения таких конфликтов. Тем не менее, следующие моменты могут помочь старшим менеджерам, когда они думают, как решить или облегчить такие проблемы:
1. Признайте, что существуют конфликты ролей. Хотя отрицательные последствия конфликтов часто можно уменьшить, их нельзя полностью устранить. Простое признание того, что существуют ролевые конфликты, — это гигантский шаг к решению проблемы.Во многом недовольство современными бюджетными системами проистекает из попыток заставить один бюджет выполнять несколько ролей.
2. Помните, что относительная важность каждой бюджетной роли может варьироваться в зависимости от уровня организации. Метод GMJ, рассмотренный ранее, основан на том принципе, что относительная важность нескольких ролей, выполняемых бюджетом, является функцией уровня вовлеченной организации. Важность планирования и мотивации зависит от уровня организации, на которой используется бюджет.На более низких уровнях бюджет используется для мотивации. На более высоких уровнях его актуальность для финансового планирования и внутриорганизационной координации становится более важной. Хотя GMJ не устраняет конфликты ролей, установка приоритетов для каждой роли на различных уровнях организации снижает влияние конфликтов ролей.
Аналогичным образом, метод разграничения уровней организации в отношении того, где эффективность менеджеров будет оцениваться на основе пересмотренных бюджетов или бюджетов задним числом, основан на том принципе, что отдельные роли бюджета не имеют одинакового значения. на всех уровнях организации.
3. Помните, что использование других элементов системы управленческого контроля может помочь в уменьшении конфликтов ролей. Можно сказать, что компании, придерживающиеся жесткой судовой политики, считают мотивацию первостепенной задачей. Бюджетные цели устанавливаются на трудном, но достижимом уровне в целях мотивации. Любые неблагоприятные последствия, которые это может иметь для финансового планирования, устраняются путем создания своевременных и (есть надежда) эффективных систем отчетности, планирования на случай непредвиденных обстоятельств и других механизмов координации управления.
4. Осознайте, что ролевые конфликты можно уменьшить путем реструктуризации самой бюджетной системы. В случае скользящих бюджетов и регулируемых бюджетов конфликт ролей сокращается за счет повторения процесса составления бюджета несколько раз в течение года. Эта переработка позволяет вводить постоянно обновляемую информацию в процесс планирования. Это также позволяет четко учитывать непредвиденные или неконтролируемые факторы, которые не были бы частью процесса установления бюджетных целей в более традиционной бюджетной системе.Мотивация поддерживается за счет использования фиксированных (или, в случае регулируемых бюджетов, переменных в соответствии с известными критериями) стандартов.
В случае представления пересмотренных прогнозов на регулярной основе ролевые конфликты могут быть уменьшены как путем предоставления постоянно обновляемой информации для процесса планирования, так и путем частичного базирования оценки эффективности на сравнении фактических результатов с последним прогнозом.
1. Роберт Н. Энтони, Джон Дирден и Ричард Ф. Вансил, Системы контроля управления: текст, случаи и чтения, ред.изд. (Хоумвуд, Иллинойс: Ричард Д. Ирвин, 1972), стр. 4.
2. Чарльз Т. Хорнгрен, Учет затрат: управленческий акцент, 3-е изд. (Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл, 1972), стр. 167.
Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1977 год.Стратегия финансовой деятельности — Финансовое планирование — Как работают финансы — Информация для персонала — Финансы
Стратегия финансовой деятельности университета утверждается Советом после рассмотрения Финансовым комитетом.Он разработан для поддержки и реализации Стратегического плана Университета и устанавливает стратегические финансовые цели Университета и меры, которые будут использоваться для обеспечения их выполнения.
Общая финансовая цель Университета — обеспечить прочное, платежеспособное и устойчивое финансовое положение, которое поддерживает основную деятельность Университета и способствует стратегическому планированию, разработке и реализации мероприятий и принятию решений во всех академических и вспомогательных областях для достижения Видение университета.
Стратегия включает восемь отдельных подзадач, которые способствуют достижению общей цели.
- Поддержание долгосрочной финансовой устойчивости.
- Поддержание платежеспособности.
- Достижение соотношения цены и качества в нашей основной и вспомогательной деятельности.
- Обеспечение высоких стандартов финансовой честности и подотчетности.
- Повышение ценности и разнообразия доходов из государственных, частных и деловых источников.
- Поддержание четкого и надежного подхода к финансовому планированию, принятию решений и распределению ресурсов.
- Обеспечение надлежащего информирования и управления финансовыми рисками, связанными с текущей деятельностью и новыми возможностями.
Университет также имеет согласованный набор финансовых целей, которые он стремится достичь, чтобы обеспечить финансовую устойчивость своей работы.
Получение излишков от основной деятельности 1.8% дохода при минимуме 0,3% | Ежегодно университет стремится получать прибыль от основной деятельности в размере 1,8% от дохода, полученного им в этом году. |
Скорректированный операционный денежный поток | Это показатель, определяемый HEFCE для измерения финансовых обязательств в процентах от операционного денежного потока.Финансовые обязательства включают обязательства по выплате заемных средств, финансовую аренду, возвратные гранты. |
15 дней ликвидности | Университет всегда стремится иметь наличные деньги или активы, которые можно легко конвертировать в наличные (известные как ликвидные активы), которых достаточно для покрытия расходов в среднем в течение 15 дней. |
Вы можете увидеть полную стратегию по ссылке на этой странице.
Нужна помощь или дополнительная информация?
К кому обращаться
Финансовый менеджер поддерживает академические отделы или отделы профессиональных услуг с запросами, касающимися расходов и бюджетов отделов.
F. Curtis Barry & Company
F. Curtis Barry & Company. Стратегический и деловой опыт может помочь вам повысить прибыльность вашего существующего каталога, прибыльность Интернета или прибыльность розничного бизнеса — или добавить каналы к существующему бизнесу.Мы консультанты по каталогам с многолетним опытом работы в различных областях:
Мы разработали многолетних бизнес-планов , которые включают прогнозы спроса, отмены заказов и возврата чистых продаж; прогнозы продаж от планирования тиража; бюджетирование маркетинговых расходов, включая создание каталогов, изготовление и рассылку; планирование затрат на выполнение и накладные расходы; и планирование капитальных затрат.
Мы помогли многим компаниям с открытием новых каналов сбыта , включая расширение розничных магазинов, маркетинг в Интернете и по электронной почте, а также тестирование каталогов.Наши усилия включают бизнес-планирование, планирование обращения, создание клиентских баз данных и установку необходимых систем.
Для ряда клиентов мы разработали анализов : чистого вклада в прибыль за несколько сезонов / из года в год; страницы; импортные vs. внутренние; различный ценовой диапазон; ценовой ориентир; страница каталога и изображение; категория и подкатегория; частная торговая марка против открытого рынка; фасон, цвет и размер; Интернет против каталога; новое против повторения.
Мы разработали требования и разослали поставщикам запросы предложений , оказали помощь в выборе поставщиков, а также запланировали и контролировали установку систем коммерческого планирования и управления запасами для прямых и розничных предприятий.
Запросите дополнительную информацию или начните работу над проектом
Benchmarking Services и наш исполнительный форум
F. Curtis Barry & Company выполнила сравнительные задания для центров обслуживания клиентов, выполнения операций и управления запасами до , чтобы увидеть, где можно улучшить работу с точки зрения обслуживания клиентов, уровней обслуживания и прибыльности. Мы проводим анализ и сравнение вашего бизнеса с другими многоканальными предприятиями .Наша общая цель — повысить прибыльность вашего Интернета, розничной торговли и каталогов, а также улучшить качество обслуживания клиентов.
С 2001 года мы ежегодно проводим трехдневный форум руководителей для владельцев и руководителей высшего звена. Темы форумов обычно включают рост вашего интернет-бизнеса, развитие вашего бренда, стратегии распространения, стратегии выполнения и идеи экономии. Для получения дополнительной информации посетите нашу страницу Benchmarking ShareGroups.
Ниже приведены примеры выполненных нами работ:
Пример 1
Ф.Curtis Barry & Company разработала пятилетний стратегический план для публичной многоканальной компании с доходом в миллиард долларов. План включал анализ, который привел к экономии на входящих / исходящих грузовых перевозках в размере 4,5 миллионов долларов в год, а также разработку процесса выполнения для трех распределительных центров, включая анализ и планировку одного центра. Кроме того, мы ввели балансировку запасов, чтобы помочь клиентам лучше обслуживать клиентов, и удовлетворили будущие потребности клиентов, разработав системные требования для кросс-докинга, оптимизации запасов, управления складом и планирования.
Пример 2
В качестве консультантов по каталогам мы помогли крупному некоммерческому каталогу внедрить метод чистого вклада в прибыль для анализа результатов товаров и планирования категорий и продуктов на следующий сезон. Реализация этого подхода позволила повысить рентабельность каталога с безубыточности до 8%.
Чтобы получить помощь по вопросам рентабельности электронной коммерции, розничной торговли или каталога, свяжитесь с нами по телефону (804) 740-8743, отправьте ему электронное письмо по адресу [email protected] или воспользуйтесь формой «Запросить информацию».
Статьи о стратегическом, финансовом и операционном планировании
Какие у вас варианты доставки?
В ближайшие несколько недель все операторы завершат объявление о ценах на 2008 год. Когда мы смотрим в будущее, это, вероятно, хорошая ставка на то, что ставки этих перевозчиков не падают не больше, чем стоимость нефти. Итак, каковы последствия и план действий для вашего бизнеса? Подробнее …
The Fulfillment Doctor on … Цена бесплатной доставки в праздничные дни
Каковы основные причины предоставления клиентам бесплатной доставки и обработки? Распространена ли такая практика в других компаниях многоканальной индустрии? Может ли что-то положительное дать нашим клиентам бесплатная доставка? Прочитайте больше…
Фулфилмент-врач по … текучести кадров … сколько это вам на самом деле стоит?
Многие компании рассматривают оборот как необходимую стоимость ведения бизнеса, особенно при управлении колл-центром или фулфилмент-центром. Тем не менее, хорошо ли вы в последнее время изучили уровень текучести кадров и фактические доллары, которые это стоит вашей компании? Подробнее …
Прочтите другие статьи и технические документы по теме
Ключевые компоненты процесса финансового и операционного планирования для малых предприятий
16 нояб.2019 г.Эта статья является частью серии статей, в которых объясняются ключевые компоненты процесса финансового и операционного планирования для малого бизнеса.Это четвертая статья в серии, в которой объясняется следующий элемент финансового плана: баланс.
Щелкните здесь, чтобы прочитать Часть 1 «Основы бюджетирования»
Щелкните здесь, чтобы прочитать прогноз продаж, часть 2
Щелкните здесь, чтобы прочитать часть 3 отчета о прибылях и убытках
Бухгалтерский баланс (или Отчет о финансовом положении)
Ваш баланс — это снимок финансового положения вашего бизнеса. Он демонстрирует финансовое положение вашего бизнеса в определенный момент времени — каковы ваши финансовые дела? Сколько денег у вас в банке, сколько ваши клиенты должны вам и сколько вы должны своим поставщикам?
Бухгалтерский баланс стандартизирован и состоит из трех типов счетов:
- Активы — это финансовые ресурсы, которые принадлежат вашему бизнесу и, как ожидается, принесут пользу будущим операциям (денежные средства, дебиторская задолженность, запасы и т. Д.).
- Обязательства — это финансовые обязательства или долги. Они представляют собой отрицательные будущие денежные потоки для вашего бизнеса и предъявляют претензии к активам вашего бизнеса. Лицо или организация, перед которой имеется задолженность, называется кредитором (кредиторская задолженность, остатки на кредитных картах, ссуды и т. Д.).
- Собственный капитал представляет собой требование владельца бизнеса в отношении его активов. Поскольку обязательства или требования кредиторов имеют юридический приоритет над обязательствами владельцев, собственный капитал является остаточной суммой.То есть, как владелец бизнеса, вы имеете право на активы, оставшиеся после полного удовлетворения требований кредиторов. Следовательно, собственный капитал всегда равен сумме активов за вычетом общей суммы обязательств. Чтобы уточнить, собственный капитал не представляет собой конкретное требование в отношении денежных средств или любого другого конкретного актива. Вместо этого это ваш общий финансовый интерес ко всему бизнесу (для большинства малых предприятий это просто отображается как собственный капитал, но он может включать в себя акции инвесторов, нераспределенную прибыль, выручку от акций и т. Д.)
Основной характеристикой отчета о финансовом положении (или баланса) является то, что общая сумма активов всегда равна общей сумме обязательств плюс собственный капитал. Это соглашение или баланс общих активов с общими обязательствами и собственным капиталом является причиной того, что этот финансовый отчет называется балансом — это фундаментальный принцип бухгалтерского уравнения :
Активы = Обязательства + Собственный капитал
Вы можете спросить, но почему общие активы равны совокупным обязательствам и собственному капиталу?
Итоги на двух сторонах баланса всегда равны, потому что они представляют два представления одного и того же бизнеса .Список активов показывает нам, чем владеет бизнес; Перечень обязательств и собственного капитала показывает нам, кто поставлял эти ресурсы бизнесу и сколько поставила каждая группа (кредиторы и собственники). Все, что принадлежит бизнесу, предоставлено ему либо кредиторами, либо собственниками. В результате общие требования кредиторов плюс требования владельцев всегда равняются совокупным активам бизнеса.
Каждая бизнес-операция, независимо от того, насколько она проста или сложна, может быть выражена в терминах ее влияния на уравнение бухгалтерского учета.В конце отчетного года ваша общая прибыль или убыток прибавляется к нераспределенной прибыли или вычитается из нее (компонент вашего капитала). В результате ваша нераспределенная прибыль представляет собой совокупную прибыль и убыток вашего бизнеса с момента его основания.
Составные части баланса
Обычно баланс делится на три основные части:
1. Активы
Текущие активы — это активы, которые могут быть конвертированы в наличные в течение одного года.Обычно они включают наличные деньги, запасы, дебиторскую задолженность, предоплаченные расходы и товарно-материальные запасы.
Основные средства — это материальные активы, предназначенные для долгосрочного использования, такие как оборудование, машины, транспортные средства, земля и здания, мебель и приспособления, а также улучшения арендованного имущества. Многие другие активы не подходят ни к одной из этих категорий, поэтому большинство балансовых отчетов включает категорию «прочие активы» для этих статей — обычно такие вещи, как недвижимость для долгосрочных инвестиций, денежная стоимость страхования жизни, авансы сотрудникам и патентные права.
2. Обязательства
Краткосрочные обязательства — это деловые обязательства со сроком погашения в течение одного года. Они обычно включают краткосрочные векселя к оплате (включая кредитные линии и кредитные карты), текущие сроки погашения долгосрочной задолженности, кредиторскую задолженность, начисленную заработную плату и другие расходы, а также налоговую задолженность.
Долгосрочные обязательства — это деловые обязательства, срок погашения которых превышает один год, например, любые банковские долги или ссуды акционеров со сроком погашения более одного года.
3. Собственный капитал
Это сумма денег всех владельцев, вложенных в бизнес, и накопленная прибыль от бизнеса. Собственный капитал может включать взносы собственника, обыкновенные акции, доходы собственника, дивиденды, нераспределенную прибыль и оплаченный капитал.
Как пользоваться бухгалтерским балансом
Ваш баланс может предоставить ценную информацию и ценные сведения, которые помогут улучшить ваши усилия по управлению финансами. Например, вы можете определить чистую стоимость своей компании, вычтя обязательства по балансу из активов.
Что еще более важно, вы можете использовать свой баланс, чтобы предупредить вас о предстоящей нехватке денежных средств. Например, после высокорентабельного месяца или квартала владельцы бизнеса иногда могут получить ложное ощущение финансовой безопасности, если они не принимают во внимание влияние предстоящих расходов на их денежный поток. Ваш баланс — отличный инструмент, который поможет вам проактивно отслеживать и оценивать свой денежный поток.
Помимо наличия хорошо разработанного финансового плана (который включает баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках), есть два легко рассчитываемых коэффициента, которые можно вычислить из баланса, чтобы определить, будет ли ваша компания иметь достаточный денежный поток для покрытия текущих финансовых обязательств:
Коэффициент текущей ликвидности
Широко используемый показатель способности выплачивать краткосрочные долги.Это измерение ликвидности, которое показывает, достаточно ли у вашей компании текущих (т. Е. Ликвидных) активов для своевременной оплаты счетов и эффективного ведения операций. Он выражается как количество раз, когда текущие активы превышают текущие обязательства.
Чем выше коэффициент текущей ликвидности, тем лучше. Коэффициент текущей ликвидности 2: 1 обычно считается приемлемым для предприятий, имеющих запасы, хотя отраслевые стандарты могут сильно различаться. Например, приемлемый коэффициент текущей ликвидности для розничного бизнеса отличается от показателя производителя.Коэффициент рассчитывается путем деления общей суммы оборотных активов на общую сумму текущих обязательств.
Формула: Оборотные активы / текущие обязательства
Коэффициент быстрой ликвидности
Затраты на запасы и предоплата являются наименее ликвидными из оборотных средств. В некоторых компаниях преобразование запасов в наличные может занять несколько месяцев. Коэффициент быстрой ликвидности сравнивает только наиболее ликвидные оборотные активы — быстрых активов — с текущими обязательствами.
Быстрые активы включают денежные средства, рыночные ценные бумаги и дебиторскую задолженность — это текущие активы, которые можно наиболее быстро преобразовать в наличные. Этот коэффициент аналогичен коэффициенту текущей ликвидности, но включает только быстрые активы (денежные средства, рыночные ценные бумаги и дебиторскую задолженность). Коэффициент быстрой ликвидности 1,5: 1 обычно желателен для предприятий, у которых нет запасов, но, как и в случае с текущими коэффициентами, приемлемые коэффициенты быстрой ликвидности различаются от отрасли к отрасли. Коэффициент рассчитывается путем деления общей суммы быстрых активов на общую сумму текущих обязательств.
Формула: Быстрые активы / текущие обязательства
Знание отраслевых стандартов — важная часть эффективной оценки баланса вашего бизнеса. Сравнение среднего коэффициента текущей ликвидности и коэффициента быстрой ликвидности, которые желательны для вашего типа бизнеса, даст вам лучшее представление о том, как складываются коэффициенты вашего собственного бизнеса.
Ознакомьтесь со своим балансом
Большинство компаний должны обновлять свой баланс не реже одного раза в квартал или всякий раз, когда кредиторы запрашивают обновленный баланс.Сегодняшние программы бухгалтерского учета создадут ваш баланс за вас, но вы должны ввести точную информацию в программу, чтобы сгенерировать полезные данные для работы.
Баланс может быть чрезвычайно полезным финансовым инструментом для предприятий, которые понимают, как его правильно использовать. Если вы не так хорошо знакомы со своим балансом, как хотели бы, сейчас, возможно, самое подходящее время, чтобы узнать больше о работе вашего баланса и о том, как он может помочь улучшить финансовое управление.
Если вам нужна помощь в составлении всеобъемлющего финансового плана и понимании соответствующей финансовой отчетности… мы можем помочь. Мы специализируемся на оказании помощи компаниям в создании всеобъемлющих финансовых планов, отслеживании их финансовой деятельности и понимании их финансовой отчетности. Итак, если у вас нет опыта или ресурсов, нажмите здесь, чтобы связаться с нами!
Для получения дополнительной информации о финансовых планах малого бизнеса ознакомьтесь с Частью 5 для объяснения отчета о движении денежных средств.
Связь между стратегическим и финансовым планированием | Малый бизнес
Девра Гартенштейн Обновлено 4 ноября 2020 г.
Стратегическое планирование — это процесс определения того, где вы хотите, чтобы ваша компания находилась в будущем, а затем наметить шаги для этого.Однако вы не сможете достичь того, чего хотите, если у вас нет финансовых ресурсов для реализации своего видения. Финансовое планирование — это процесс соединения ваших финансовых операций с вашей общей стратегией.
Совет
Стратегическое планирование описывает, что вы планируете делать. Финансовое планирование описывает, как использовать ваши финансовые ресурсы для достижения этих целей.
Стратегическое финансовое планирование
Между стратегическими и финансовыми планами существует взаимозависимость.Вам необходимо финансовое планирование для достижения ваших стратегических целей, но ваши стратегические цели также влияют на ваши финансовые стратегии. Если у вас есть один магазин и вы планируете открыть еще три в течение следующих пяти лет, вам потребуется финансирование для финансирования новых предприятий, которые, в свою очередь, принесут дополнительный доход, который будет полезен для оплаты будущего расширения.
Стратегическое управление финансами зависит от разработки финансового плана, который синхронизируется с общим стратегическим планом вашей компании, а затем переоценки и адаптации по мере развития обстоятельств.Если вы не достигли своих конкретных целей и этапов, вам следует спросить, не работает ли ваш бизнес эффективно или сами цели нереалистичны.
Постановка целей
Эффективные цели стратегического планирования реалистичны и поддаются количественной оценке. Они должны основываться на реальных тенденциях и цифрах, а не на выдвижении желаемого за действительное. Финансовое планирование привносит в этот процесс профессиональные инструменты и информацию, опираясь на прошлую бухгалтерскую информацию и объединяя исследования и прогнозы для будущего планирования.
- Долгосрочные цели. Согласно Focused Momentum, важно установить долгосрочные цели, чтобы обеспечить направление вашего краткосрочного стратегического планирования. Долгосрочные цели должны основываться на видении вашей компанией общей картины того, кто вы есть и чего вы намерены достичь в своем бизнесе. Финансовое планирование сложнее всего для долгосрочных целей, потому что они могут уйти слишком далеко в будущее, и вы не сможете представить себе реалистичные особенности своих финансовых стратегий.
- Среднесрочные цели. Они ликвидируют пропасть между отсутствием конкретики, которая может быть связана с долгосрочными целями, и мелочами, связанными с краткосрочными целями. Среднесрочные цели — это возможность оценить ваш прогресс по прошествии значительного количества времени и, при необходимости, переосмыслить некоторые из ваших целей стратегического финансового планирования в свете того, как развиваются реальные обстоятельства.
- Краткосрочные цели. Они потенциально могут быть особенно полезны при соединении стратегического планирования с финансовым планированием.Вы можете осмысленно связать финансовые прогнозы вашей компании на ближайшие шесть месяцев с ее финансовой деятельностью за последние шесть месяцев. Однако это может стать сложнее, если вы прогнозируете совершенно новую бизнес-операцию, такую как внедрение оптового подразделения в розничное.
Переоценка целей
Поскольку долгосрочное планирование охватывает длительный период, стратегическое финансовое управление вашей компании, скорее всего, будет развиваться. Если ваши результаты не соответствуют вашим целям или значительно превышают их, пора посмотреть на стратегическое отклонение или конкретную сумму, которую вы просчитали.Согласно Институту корпоративных финансов, относительно небольшое стратегическое отклонение вполне понятно и даже ожидаемо, потому что у вас нет хрустального шара, чтобы заглянуть в будущее, но резкое стратегическое отклонение предполагает, что вам нужно пересмотреть процесс планирования.
В случае значительного расхождения оцените, возникло ли расхождение из-за ошибочных предположений и бухгалтерского учета или из непредвиденных обстоятельств. Если это первое, вы можете более внимательно изучить свои предположения или цифры, а затем пересчитать их в соответствии с тем, что вы обнаружили.