Формальное лидерство: works.doklad.ru — Учебные материалы

Формальное и неформальное лидерство среди учащихся старших классов.

Северо – Казахстанская область

Тыйыншинский район

КГУ «Ильичёвская СШ»

Психолог Марцинкевич Татьяна Валерьевна

Формальное и неформальное лидерство среди учащихся старших классов.

Различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Это так называемый характер лидерства. Поэтому в школьных классах официальный лидер, занимающий руководящие должности, не всегда бывает самым авторитетным человеком в коллективе. Иногда его выдвигают не столько сами ребята, сколько взрослые; вот почему классный руководитель либо должен очень хорошо знать своих учеников, либо предоставлять им возможность самим выбирать старосту класса. Если же староста не будет являться одновременно и «неформальным» лидером, то человек, пользующийся большим авторитетом у учеников, будет разлагать коллектив и эффективность организации и самой результативности деятельности упадет. Вполне может произойти такое, что возникнет конфликт между формальным и неформальным лидером. Поэтому очень важно, чтобы учителя имели представления о том, кто же является лидером класса. 

Как раз для этого кусочка моей темы мы провели опрос среди учителей нашего класса, которые проработали в нашем классе не один год, и могут составить мнение о каждом ученике и, основываясь на их определении лидера выбрать его среди учеников. Кроме «формальных» и «неформальных» лидеры могут подразделяться ещё и по следующим критериям: 

1.По содержанию деятельности: а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения; б) лидер-исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы; в) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем; 
2.по стилю руководства: а) авторитарный, б) демократический, в) совмещающий в себе элементы того и другого стиля; 
3.по характеру деятельности: а) универсальный, т.е. постоянно проявляющий свои качества лидера, б) ситуативный, т.е. проявляющий качества лидера лишь в определённых, специфических ситуациях. 
Говоря о такой типологии как стиль руководства, необходимо сказать, что этот тип лидерства может быть отнесён только к «формальным» лидерам. Так как авторитарность руководства строится на запугивании, т.е. это такой лидер, который владеет какой-либо властью, данной, к примеру, учителем, или же просто силой способной подчинять себе других. В теории Карделла такие лидеры упоминались, как потерянные. 
Так как лидер в процессе взаимоотношений влияет на общество, в котором он находится, то важно узнать какое значение для юноши или подростка имеет общество сверстников. Общество сверстников — это, во-первых, важный канал информации; по нему подростки и юноши узнают многие необходимые вещи, которых по тем или иным причинам им не сообщают взрослые, во-вторых, это вид деятельности и межличностных отношений. Совместные деятельности вырабатывают у ребенка необходимые навыки социального взаимодействия, умения подчиняться коллективной дисциплине и в то же время отстаивать свои права, соотносить личные интересы с общественными. В–третьих, это вид эмоционального контакта. Сознание групповой принадлежности, солидарности, товарищеской взаимопомощи — не только облегчает подростку автономизацию от взрослых, но дает ему чрезвычайно важное для него чувство эмоционального благополучия и устойчивости. Сумел ли он заслужить уважение и любовь равных, имеет решающее значение для юношеского самоуважения. На все эти факторы непосредственно влияет личность лидера, так как он пользуется огромным авторитетом и влиянием. 
Так как «неформальные» лидеры выявляются в процессе межличностных взаимоотношений, то, как пример можно привести спонтанно образовавшуюся группу людей. В стихийных группах часто бывает так, что вожаком является тот, кто обладает реальным авторитетом. Лидерами в стихийных группах становятся чаще всего юноши не нашедшие применения своим организаторским способностям в школе. И.С. Полонский изучил с помощью социометрии положение 30 неформальных лидеров (имеющих самый высокий статус на своих улицах) в тех классах, где они учатся. Выяснилось, что в 10-х классах ощутимо просматривается тенденция расхождения статусов: чем выше социометрический статус юноши стихийной группы, тем ниже он в официальном классном коллективе. 
Становление лидера и развитие группы это непрерывный и не разъединяемый процесс. Ведь сам по себе «лидер» — это статус человека в группе. Как мы уже знаем, статус определённого человека можно изменить. В ходе межличностных отношений, с момента образования группы, определяется статус каждого человека и вместе с тем определяется влияние человека на эту группу. 
Спонтанные группы существуют всегда и везде. В зависимости от направленности они могут быть как дополнением организованных коллективов, так и их антиподом. По характеру социальной направленности спонтанные группы (компании) можно классифицировать на просоциальные (социально положительные), асоциальные, стоящие в стороне от основных социальных проблем, и антисоциальные (социально отрицательные). 

Просоциальные компании, способствующие развитию у своих членов положительных социально-нравственных качеств, отличаются широтой диапазона совместной деятельности и обсуждаемых вопросов, высоким нравственным уровнем личных взаимоотношений. Члены такой компании не только совместно развлекаются, но и мечтают, спорят, обсуждают мировоззренческие вопросы, сообща ищут решения жизненных проблем. 
Асоциальные компании формируются главным образом на базе совместных развлечений. Межличностные контакты в такой компании, будучи эмоционально значимыми, ограничены по содержанию и потому остаются поверхностными. Качество совместного времяпрепровождения может быть разным, но часто невысоко. Таких компаний, к сожалению, много, причем некоторые из них перерастают в антисоциальные (от случайной выпивки — к пьянству, от веселого озорства — к хулиганству). 
Антисоциальные компании также связаны с развлечением и общением, но в основе их лежит деятельность, направленная во вред обществу: пьянство, хулиганство, правонарушения. Молодежная преступность является, как правило, групповой, и истоки ее часто лежат именно в безнадзорности уличных компаний, лидерами которых становятся так называемые трудные подростки или взрослые правонарушители. Здоровая юношеская тяга к коллективности перерождается здесь в опасный групповой эгоизм, некритическую гиперидентификацию с группой и ее лидером, в неумение и нежелание сознательно взвесить и оценить частные групповые нормы и ценности в свете более общих социальных и нравственных критериев. В большинстве случаев наблюдалось, что направленность антисоциальной группы создаётся в основном за счёт характера личности лидера, то есть здесь в большей степени влияет лидер на группу, чем группа на лидера. 
Положение индивида в группе и его отношение к ней зависят от многих факторов, куда входят как свойства индивида, так и свойства группы. Психологи принципиально разграничивают коллективистическое самоопределение личности, которая сознательно идентифицируется с коллективом, принимая его нормы и ценности в качестве своих собственных склонностей индивида, т. е. уступать психологическому давлению группы, изменять свое мнение в угоду большинству. 
Анализируя психолого-методическую литературу можно сделать выводы: 
1. «Теория лидерства как функции ситуации» самая распространенная, где лидерство – это не столько функция личности, сколько результата сложного влияния различных факторов и ситуаций. Н.С.Жеребова пришла к определенному выводу: лидер – это тот, кто в определенной ситуации берет на себя большую ответственность за выполнение групповых задач, чем все остальные. 
2. Сознание групповой принадлежности, солидарности, товарищеской взаимопомощи дает подростку важное для него чувство эмоционального благополучия и устойчивости – это важный психологический аспект в становлении подрастающей личности. 

Лидеры мнений в компании. Как с ними работать: вызовы и решения

В конце XX века один из ключевых исследователей современного лидерства, американский психолог Уоррен Беннис вывел 12 различий руководителя (менеджера) и лидера¹. Ключевое из них заключается в том, что руководители управляют, а лидеры – изменяют и совершенствуют. 

 

Выявление неформальных лидеров компании и работа с ними способствуют командному решению задач, с которыми ни один, даже самый талантливый сотрудник, не справится в одиночку. И в этом главная их ценность для организации.

 

«Когда мы говорим о силе разнообразия, я не могу представить себе ничего более мощного, чем использовать потенциал разнообразной группы лидеров мнений, чтобы донести до людей информацию самым глубоким, длительным и удовлетворяющим образом», –

говорит в интервью журналу Forbes, ведущий специалист по влиянию в области CMOs Тамара Макклири².

 

Потенциал неформального лидерства высок во многих сферах: культуре, образовании, политике, общественной деятельности, деловой среде.

В компаниях сотрудники, которые являются неформальными лидерами:

 

• помогают быстро транслировать информацию персоналу,
• организуют эффективный обмен опытом между сотрудниками,
• помогают найти кандидатов для проекта из общего числа сотрудников,
• держат руку на пульсе новостей в компании и создают эффект единства.

 

Но при работе с неформальными лидерами существуют сложности, которые возникают в том случае, если лидер не поддерживает руководство организации и его инициативы.

Что это за сложности? Как их преодолевать? Какие ошибки можно совершить на этом пути и как их предотвратить? Читайте в новом материале Yva.ai.

 

3 барьера в работе с лидерами мнений и способы их преодоления

 

Руководители часто задаются вопросом об особенностях неформального лидера и работе с ним. Безусловно, психология такого лидера будет отличаться от психологии формального лидера. При работе с сотрудником-лидером мнений руководителю – самостоятельно или с помощью HR-специалиста – важно выстроить понятную и конструктивную коммуникацию. Как её начать?

 

 

Challenge #1 Выстроить конструктивную коммуникацию

 

Первое, что важно сделать вместе с лидером мнений, – договориться о ценностях и целях. Определите, как именно планируется использовать его влияние. Например:

 

• чтобы эффективно, но мягко проводить изменения в компании,
• чтобы выявлять способности других сотрудников, необходимые бизнесу, и развивать команду вместе с её лидером,
• чтобы поддерживать и развивать кросс-функциональную коммуникацию и т. д.

 

Часто эти функции не входят в основной перечень рабочих обязанностей неформального лидера, и первый разговор с ним очень важен для принятия решения о дальнейшем сотрудничестве. 

 

Постарайтесь вызвать у собеседника ответное доверие и взаимный интерес. Хорошо, если беседа будет проходить в менее формальной обстановке, чем классические рабочие встречи. Вы можете пригласить сотрудника на совместный кофе-брейк и заранее сказать, что хотите побеседовать о возможностях раскрытия его потенциала.

 

Во время первой беседы важно обратить внимание на две вещи: 

 

• разделяет ли этот лидер ценности компании,
• есть ли личностное взаимопонимание между ним и ключевыми лицами³. 

 

Для этого можно начать с небольшого интро о вас, ваших ценностях и убеждениях, а затем уже о ценностях и целях компании. Если вы раскроетесь как человек, вашему собеседнику будет проще сделать то же самое, а это важно для понимания ключевых ценностей и мотивов сотрудника – опорных точек, на которых могут строиться ваши договорённости.

 

Говоря о компании и о роли неформального лидера в ней, ясно сформулируйте ожидания и перспективы. Объясните, что компании важно благополучие каждого сотрудника, так как она видит связь между личным процветанием людей, их вовлечённостью и эффективностью. И влияние неформального лидера является ценным ресурсом, чтобы компания могла слышать мнение своих сотрудников и быстро преодолевать трудности.

Придерживайтесь честной коммуникации:

 

• говорите прямо о том, чего компания хотела бы от лидера,
• давайте только те обещания, которые точно сможете исполнить,
• делайте акценты на общих, объединяющих факторах, но признавайте и возможные расхождения во взглядах.

 

Ваша основная задача – выяснить, насколько личные интересы сотрудника коррелируют с задачами организации, и понять, хочет ли лидер мнений помогать компании решать сложные командные задачи.

 

Если это так, то результатом правильно выстроенной коммуникации станет согласие неформального лидера работать вместе с вами над достижением командных целей и использовать для этого его влияние на коллег.

 

Challenge #2 Договориться о взаимных преимуществах сотрудничества

 

Разумный вопрос, который возникает у любого высокопотенциального сотрудника, когда от него хотят чего-то большего, чем просто выполнения служебных обязанностей, – «В чём преимущества для меня?».

 

 

Эксперты не рекомендуют делать акцент на финансовой составляющей мотивации. Лучше, чтобы интерес к союзничеству неформальных лидеров с формальными руководителями лежал за пределами материальной сферы.

 

Это объясняется тем, что не все потребности человека удовлетворяются деньгами. Часто у неформальных лидеров бывает удовлетворён базовый уровень потребностей, и актуализируются более высокоуровневые – потребности в признании и самореализации. Такой человек охотно соглашается на сотрудничество, если понимает, что может:

 

• реализовать одновременно и цели компании, и свои собственные,
• сделать что-то по-настоящему важное и ценное,
• развиваться в новом для себя качестве,
• заниматься тем, что ему интересно и т. д.

 

Многое будет зависеть от вашего умения слушать и слышать, убеждать, уступать и договариваться. Прежде чем начать обсуждать с лидером мнений детали его новых функций, постарайтесь проанализировать, какие реальные преимущества вы можете предложить и что из этого ему действительно важно.

 

Здесь полезно вспомнить методологию Yva.ai о стилях лидерства. Понимание, какой стиль лидерства и какие навыки преобладают у конкретного неформального лидера, подскажет, какие преимущества он оценит и чем компания может реализовать лично его. 

 

Так, например, лидерам с развитыми качествами Интегратора важно делать что-то полезное, объединяющее всех членов команды. Это чуткие и внимательные люди, которые заботятся о всеобщем благополучие и ценят человеческую составляющую в деловых отношениях. 

 

Если вы ищете лидера-проводника для внедрения программы благополучия сотрудников или вам нужен эффективный переговорщик, скорее всего, Интеграторы оценят возможность этим заниматься. Данный стиль лидерства отличается умением отслеживать детали на этапе планирования и реализации проекта. Он всегда доводит начатое до логического конца.

 

Инноваторы любят риск и находятся в постоянном поиске новых идей. Они не всегда умеют эффективно «продавать» инициативы коллегам, но если умеют – это можно и нужно использовать для проведения различных трансформаций бизнеса и реорганизаций. 

 

Инноваторов больше других интересует возможность пробовать новое, для них это уже само само по себе ценность и мощный вовлекающий фактор, и если вы понимаете, что ждёте от неформального лидера этого, скажите об этом вашему Инноватору.

 

Доминанты чувствуют себя на своем месте, когда руководят людьми и проектами. Больше ответственности, больше полномочий – вот что может по-настоящему увлечь лидера-доминанта. Такие люди заряжаются от руководства собственной командой и решения больших творческих задач.

 

Если вам нужно объединить сотрудников в серьёзной конкурентной борьбе или преодолеть кризис, то Доминант – это человек, который умеет принимать сложные решения, и ценит, когда ему в этом доверяют.

 

Эксперты – это лидеры, которые завоевали уважение благодаря профессиональным навыкам и компетенциям. Для них важная ценность – это углубление мастерства: как их собственного, так и коллег. 

 

Лидеры-эксперты – это естественные союзники обучения, передачи опыта, масштабирования лучших практик и построения культуры self-learning в компании. Они с удовольствием берутся за такие задачи и  будут рады почувствовать доверие компании к их мнению в этих вопросах.

 

Протекторы чувствуют себя востребованными, когда их просят разложить процессы по полочкам, навести порядок, создать технологию или инструкцию. Это люди правил: они создают правила и помогают другим их исполнять. 

 

Если вы ждёте от лидера союзничества в стандартизации процессов и налаживании стабильной, чёткой работы, протекторы оценят, что вы видите их склонность и способность к этому и просите помочь именно их.

 

Больше интересных и полезных фактов о каждом стиле неформального лидерства вы можете получить в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании». Нажмите на баннер, чтобы перейти к просмотру.

 

Challenge #3 Преодолевать разногласия

 

Работа с неформальными лидерами – это инвестиция времени и усилий HR-ов и руководителей в долгосрочное сотрудничество, в создание плоской («горизонтальной») структуры организации, в которой высокая скорость принятия и исполнения решений достигается за счёт доверия сотрудников.

 

Чтобы это доверие развивалось, нужно поддерживать установленный с лидерами мнений контакт через встречи (офлайн или онлайн), на которых вы можете обмениваться важной информацией и решать рабочие вопросы. Постарайтесь сделать обмен обратной связью регулярным, но не навязчивым. Придерживайтесь дружеской тональности и принципа партнёрства.

 

Чаще всего плодотворному сотрудничеству угрожают расхождения позиции сотрудников-лидеров и руководства компании. Чего важно добиваться, выстраивая коммуникационный мост между формальными руководителями и неформальными лидерами?

 

• Чтобы стороны приняли как данность тот факт, что разногласия будут, и это нормально
• Чтобы наличие другой точки зрения у сотрудников не вызывало у руководителей резкой, деструктивной критики
• Чтобы лидер мнений принимал к исполнению уже принятые решения

 

К чему HR может прибегнуть, добиваясь того, чтобы каждый сотрудник считал, что «мы все в одной лодке»?

 

• К прозрачному и понятному информированию

• К объяснению плюсов и минусов каждой позиции
• К напоминанию о целях

 

Последнее особенно помогает возвращать любой диалог в конструктивное русло.

Почему формальным руководителям важно договариваться с неформальными лидерами?

 

Неформальные лидеры обладают влиянием на сотрудников, пользуются их доверием и уважением. Они способны убедить их как поддержать инициативы руководителей, так и воспротивиться важным решениям.

 

 

Так, в одной компании сменилась часть руководящего состава. Фирму ждала масштабная реструктуризация, и это стало причиной для паники среди сотрудников. Прямой контакт нового руководства не возымел успеха: настороженность продолжала расти, а эффективность – снижаться.

Тогда генеральный директор решил проанализировать, кто из давно работающих сотрудников пользуется доверием, к кому прислушиваются коллеги. Таким человеком оказался руководитель отдела маркетинга, который выступил в роли посредника после того, как его удалось убедить, что предстоящие изменения не угрожают благополучию сотрудников.

Таким образом, неформальный лидер помог успокоить коллектив, снизить тревожность сотрудников и дал возможность новым руководителям сориентироваться во внутренних трендах и плавно встроиться в структуру компании⁴.

 

Но не всегда влияние неформального лидера бывает положительным. Примером может послужить ситуация, когда в российской финансовой компании на выходном интервью всплыли неприятные подробности одного увольнения. 

 

Неформальный лидер, всерьёз опасавшийся конкуренции, устраивал перспективным новичкам настоящий моббинг (форма психологического насилия группы над мишенью). 

 

История закончилась хорошо для компании и плохо для лидера: новенькую сотрудницу уговорили остаться, деструктивного руководителя уволили, а с коллективом провели разъяснительную беседу.

Чтобы такого не происходило, в компании должна выстраиваться культура внутреннего сотрудничества, а не внутренней конкуренции. Тогда лидер мнений мог воспринять талантливого новобранца как партнёра для реализации более интересных и сложных задач, а не конкурента, претендующего на его пост.

 

 

Топ-10 ошибок работы с неформальными лидерами

 

Порой найти подход к неформальному лидеру мешают управленческие ошибки, которые совершает руководство. Поговорим о 10 наиболее распространенных, разберёмся, как избежать ошибок, что делать с уже существующими проблемами и какие подходы можно применить для их решения.

 

Ошибка #1 Игнорировать неформальных лидеров

 

Отрицание и игнорирование влияния неформальных лидеров на коллектив может привести к тому, что вы потеряете реальное управление. Такой лидер, имея отличное от руководства мнение, будет вести команду своим путём. 

 

Опасность ошибки в том, что она редко выражается в прямом переченьи: просто несогласный лидер – когда осознанно, когда нет – реализует не те решения, которые вроде бы были приняты.

Какие признаки должны насторожить работодателя и представляющего его интересы HR-а? Снижение вовлечённости сотрудников, снижение лояльности к компании при высоком NPS и показателях социального капитала лидера, существенные задержки в исполнении решений руководства, заметные отклонения от курса, отток клиентов, стагнация партнёрских отношений… Эти моменты указывают на то, что руками неформального лидера в компании сформировалась квазикультура, которая не способствует эффективной работе⁵. 

 

Задача руководства сделать из лидера мнений союзника, и первый шаг на этом пути – признать влияние лидера, начать воспринимать это как ценность.

 

Ошибка # 2 Неверно определять неформального лидера

 

Руководству не всегда удаётся корректно определять людей, обладающих реальным влиянием, потому что не все лидеры проявляют себя открыто⁶. 

 

Апеллируя к методологии пяти стилей лидерства, самым заметным с точки зрения привычного понимания, кто такие лидеры, является стиль Доминантов и Инноваторов.

Но, во-первых, даже их следует отличать от «крикунов», которые много предлагают и часто обращают на себя внимание, но не очень много делают.

 

А во-вторых, важно помнить, что и другие стили лидерства играют в компании важную роль. Без Интеграторов развалится командная работа. Без Протекторов компания будет совершать много дорогостоящих ошибок. А без экспертов не получится добиться высокого уровня командного профессионализма.

 

Чтобы обнаружить скрытого неформального лидерства, полезно обращать внимание на следующие признаки:

 

• сотрудник работает в компании сравнительно давно – доверие и уважение коллектива формируются длительно, новичку сложно заработать влияние быстро,
• сотрудник хорошо знает стандарты и традиции – скорее всего, это Протектор, хранитель корпоративной культуры,
• к сотруднику часто обращаются за поддержкой – это признак Интегратора, который умеет налаживать коммуникацию,
• сотрудник нередко берет под своё крыло новобранцев в компании – это признак лидера Эксперта.

 

 

Ошибка #3 Пытаться навязать коллективу своего лидера

 

Зная истинную природу лидерства, можно с абсолютной уверенностью сказать, что на роль лидера невозможно назначить «сверху»⁷. 

 

Лидером можно только стать, потому что лидерство существует в системе неформальных отношений и оно неотрывно от команды. Тот факт, что новому руководителю нужно время, чтобы сработаться с уже существующей командой, объясняется именно этим.

 

Поэтому попытки искусственно навязать коллективу «своего» человека нередко заканчиваются снижением эффективности, внутренними конфликтами и даже увольнениями сотрудников, которые не согласились принять «новую метлу».

 

Чтобы этого не происходило, важно находить неформальных лидеров внутри команды и помогать новому руководителю наладить сотрудничество с действующим неформальным лидером. Если лидер примет руководителя, примет и команда.

 

Ошибка #4 Наделить лидера рискованно высокими полномочиями

 

Продвижение лидера по карьерной лестнице – закономерный результат успешной работы и эффективное средство мотивации лидера. 

 

Ошибка возникает в ситуациях, когда лидер или недостаточно опытен и рискует завести команду не туда, или когда у него есть возможность проводить собственную политику в обход официального курса компании.

 

В первом случае важно учитывать тип лидера. Умение влиять на психологический климат, мотивацию и опыт сотрудников не всегда сочетается с успешным исполнением административных функций. Проще говоря, не всякий неформальный лидер – хороший руководитель⁸. 

 

Во втором случае важно оценивать лояльность руководителя организации, и в этом могут помочь умные инструменты оценки вовлечённости – такие, как платформа Yva.ai.

 

Ошибка #5 Видеть в неформальном лидере конкурента

 

«Конфликты между действующим и неформальным лидерами возникают, когда у них расходятся цели, когда руководитель не пользуется авторитетом у сотрудников, когда ему недостает профессионализма или житейского опыта», – комментирует Руслан Кадыров, гендиректор ООО «Центр клинической и прикладной психологии».

 

Ситуации, когда руководитель и неформальный лидер конкурируют, случаются. Тем не менее, воспринимать каждого лидера как конкурента – неполезно и неправильно.

 

С учётом различных типов лидерства, а также личных приоритетов, далеко не каждый лидер стремится к руководству.

 

 

«Лидер – это человек с огоньком, с горящими глазами, он может увлечь остальных в том направлении, которое считает правильным. «Неформал» воздействует на эмоциональную сферу, которая является более древней по сравнению с интеллектом человека»⁹, – говорит директор Центра Развития Бизнеса «ГРОС-консалт» Ольга Григорьева.

 

«Конструктивных неформальных лидеров как ценнейших людей для бизнеса надо холить, лелеять и всячески мотивировать», – советует Людмила Ларионова, директор кадровой компании «Эгида».

 

Если неформальный лидер поддерживает руководителя, разделяет его ценности и цели, то его влияние на коллег – это не опасность, а инструмент эффективной работы, и тандем конструктивного лидера с грамотным менеджером может дать по-настоящему впечатляющие результаты. 

 

А если не поддерживает? Как быть, если конфликт между действующим руководителем и неформальным лидером обострился до стадии ультиматума?

 

Маркетолог кадрового агентства Right Way Алевтина Баранова советует не спешить с увольнением «неудобного» лидера. Во-первых, это может поставить под сомнение авторитет руководителя, а во-вторых, есть риск, что ответом на такую меру станет уход части команды.

 

Прежде чем увольнять неудобного лидера, стоит разобраться, в чём заключается реальная причина противостояния двух коллег. Часто причиной становится вполне решаемый вопрос. 

 

Например, обоим лидерам – формальному и неформальному – присущ лидерский стиль Доминанта, а для таких людей конкуренция – это драйвер развития.

Если они оба в целом разделяют цели и идеалы компании, стараясь работать на общее благо, то разумным решением будет перераспределение ресурсов, поручение каждому из лидеров собственной «делянки» и направление их конкурентной энергии не внутрь компании, а вовне – на рынок.

 

Хотите узнать больше о том, как эффективно выявлять ваших неформальных лидеров и управлять их потенциалом? Запишитесь на индивидуальную консультацию со специалистом Yva.ai. 

 

1. Лидер и руководитель: в чем разница? // HeadHunter. 2016.
2. 6 Types Of Influencers And How To Identify A ‘True’ Influencer // Forbes. 2019.
3. 15 советов по совместной работе с лидерами мнений // Энциклопедия результативного маркетинга Zolle. 2016.
4. Как использовать неформального лидера для пользы дела // HR-лига. 2010.
5. Неформальный лидер в корпоративной культуре. Как выявлять неформальных лидеров, противостоять их влиянию в коллективе и что делать с корпоративной квазикультурой?// Русская школа управления. 2019.
6. Неформальный лидер в коллективе: как вести себя с «темной лошадкой» // Gd.ru. 2020.
7. Формальное и неформальное лидерство //Студопедия. 2020.
8. Неформальные лидеры: опасности и возможности // Мудрый экономист. 2011.
9. Управлять серым кардиналом // Деловая неделя. Анна Глуховская. 2008.

Формальное и неформальное лидерство — Сущность лидерства и лидерства

Проблема лидера и лидерства тесно связана с вопросом о роли личности в истории. Теории о решающей роли великих людей в социально-историческом развитии всегда пользовались большой популярностью в общественно-политической мысли и продолжают пользоваться ею и сегодня.

Теории о лидерах и лидерстве
Интерес к роли личности в истории и попытки осмыслить это явление восходят к глубокой древности. Мыслители того времени, такие как Геродот, Фукидиды, Ксенофонт, Полибий, Плутарх, Тит Ливий, отмечали, что в любом человеческом сообществе сильнейшие обязательно выделяются.

Вопрос о роли личности и лидеров приобрел особое значение в эпоху Возрождения, в наше время и в наши дни. Изначально речь шла не о политических лидерах и лидерах в современном понимании этих понятий, а о великих правителях и государственных деятелях, которые, по мнению авторов соответствующих теорий и идей, определяли ход социально-исторического развития.

Одним из первых среди авторов таких теорий был итальянский мыслитель Н. Макиавелли. Особое значение имеет его короткое произведение «Государь», в котором определяющая роль в жизни государства отведена правителю, наделенному волей к управлению, а также такими качествами, как хитрость (как у лисы) и сила (как у льва).

Вслед за Макиавелли возникли теории, что великие личности могут радикально изменить ход истории. Например, один из важнейших представителей французского Просвещения Вольтер в своей истории Российской империи при Петре I изобразил Петра I как своего рода демиурга, распространяющего культуру в стране, ставшей совершенно дикой.

Интересны идеи английского философа Т. Карлайла и американского поэта Р. Эмерсона, считавшего историю результатом творчества выдающихся личностей, в которых, по их мнению, в истории проявляется божественное провидение и творчество. По мнению Карлоса Карлейла, всемирная история — это биография великих людей (см. его знаменитые произведения «Герои», «Поклонение героям» и «Герой в истории», «Прошлое и настоящее»).

Определенную роль в популяризации роли личности сыграли французские историки первой половины XIX века Ф. Гизо, О. Тьерри и А. Тьерри,

Ф. Минье, Ж. Мишеле, хотя они подчеркивали, что великие исторические деятели могут только ускорить или замедлить начало того, что неизбежно и необходимо. Как утверждал немецкий философ того времени Г. В. Ф. Гегель, призвание «всемирно-исторических личностей — быть попечителями мирового духа». По его мнению, великая личность не могла создать саму историческую реальность, а могла лишь указать на неизбежное будущее развитие.

Вслед за этим С. М. Соловьев утверждает, что в конце XVII — начале XVIII вв. русский народ встал и был готов к дороге, т. е. к переменам, нужен был вождь, и он появился в лице Петра I.

В России в последней трети XIX и начале XX века были очень популярны, особенно среди радикально настроенной молодежи, идеи единой личности, способной изменить ход истории силой характера и интеллекта. Развитию и распространению этих идей способствовал революционно-популист П.Л. Лавров. Значительный вклад в развитие этой проблемы внес Н.К. Михайловский. В своей работе «Герои и толпы» он утверждал, что человек, независимо от своих характеристик, в определенные моменты может сильно усилить толпу (аудиторию, группу) своими эмоциональными и другими действиями и настроениями, в результате чего все действие приобретает особую силу.

В этой серии выделяется американский философ С. Крюк, который в своей книге «Герой в истории». Изучение пределов и возможностей»[2] он попытался поддержать тезис о том, что деятельность человека действительно ограничена обстоятельствами окружающей среды и природой общества. В то же время, по его мнению, роль личности значительно возрастает в ситуации, когда существуют альтернативы в развитии общества. В такой ситуации выбор альтернативы может также зависеть от личности.

Сущность лидерства и лидерства

Вероятно, потребность в лидерах существовала еще до того, как человек вышел из состояния стада. Можно утверждать, не без определенных оговорок, что на протяжении многих веков и тысячелетий именно великие правители, действия которых можно оценить как плюсы, так и минусы, выступали движущей силой социально-исторического развития.

Именно они стали инициаторами создания великих империй и мировых государств. Необходимо отдавать себе отчет в том, что история человечества сохранила лишь память о тех народах, которые благодаря своим правителям создали эти империи и государства. В эту категорию входят мифические или реальные инициаторы организации и самоорганизации человеческих сообществ.

В современном мире лидерство необходимо и неизбежно почти во всех коллективах — в больших и малых группах и организациях, в профсоюзах и благотворительных организациях, в компаниях, университетах, криминальных сообществах и т.д. Можно сказать, что институт лидерства универсален.

Какими бы далеко идущими ни были процессы демократизации, какими бы глубокими ни были результаты борьбы народов за свободу и равенство, роль лидеров в руководстве человеческими сообществами — группами, организациями, партиями, народом, государством — остается незаменимой в современном мире.

Роль лидеров важна во всех важнейших областях общественной жизни, в том числе в академических кругах. Эта роль в любой общине людей заключается в координации и мобилизации потенциала этой общины для обеспечения ее жизнеспособности, нормального функционирования и дальнейшего развития.

В этом случае, как справедливо заметил французский социолог Ж. Блондель, «среди различных аспектов лидерства политическое лидерство, особенно лидерство в национальном государстве, занимает особое место». Речь не идет о каком-либо другом типе политического лидерства по сравнению с другими типами; политическое лидерство гораздо более заметно, более навязчиво, если хотите, и гораздо более значимо».

Потребность в лидерах и институте лидерства возрастает пропорционально размеру и сложности организации коллективов, общин, общества и политической системы. Здесь необходимость в четкой дифференциации и специализации функций и ролей становится существенной. Это особенно важно в политическом мире, где есть огромные массы людей, которые имеют четко определенные, более или менее четко выраженные и четко реализуемые интересы и цели перед лицом противостояния со стороны политических оппонентов.

Есть лидеры: правящие и оппозиционные; консерваторы, реформаторы и радикалы; формальные и неформальные. Лидеры могут быть авторитарными и демократическими, национальными и региональными. Они приходят на разных уровнях, таких как группа, коллектив, футбольная команда, общественное движение, политическая партия, вся нация и т.д. Лидер может руководить нацией, государством, политической партией, общественно-политическим движением, организацией и т.д.

Разные люди могут стремиться к роли политического лидера: те, кто вдохновлен возвышенной идеей изменения общества, делая людей лучше.

Разные люди могут претендовать на роль политического лидера: те, кто одушевлен высокой идеей преобразования общества и ведущие людей к лучшему образу жизни, и те, кто циничен, бессовестен, безжалостен и проницателен. Он может действовать как создатель новых ценностей, смыслов, форм лучшего способа управления, даже образа жизни.

Личные качества политического лидера

В сильно упрощенной форме под лидерством понимается механизм взаимодействия между лидером и его подчиненными. Политическое лидерство можно рассматривать как способность человека заставить других что-то делать. Для этого он должен обладать рядом таких качеств:

Способность выявлять и формулировать жизненные интересы и цели общества, предлагать программу, формы, методы и средства их реализации, мобилизовывать и объединять людей вокруг обозначенных интересов и целей;

• способность обладать достаточной степенью интеллекта, организаторскими навыками, интуицией, политической волей к власти и влиянию, чтобы достичь вершины власти и оставаться на ней, способность быстро адаптироваться к новой ситуации и принимать решения, соответствующие данной ситуации
• способность воплощать основополагающие национальные ценности для данного исторического периода
• способность находить и принимать лучшие политические решения, соответствующие реалиям общества.
• Способность брать на себя ответственность за решения, имеющие важнейшее значение для страны, а также за их результаты, как положительные, так и отрицательные.
• Способность убеждать, вызывать энтузиазм, заставлять нацию преодолевать пессимизм и всевозможные комплексы неполноценности, получать людей позади него, вызывать оптимизм и веру в лучшее будущее.
  Определение, честность, осознание его требования обществом являются неотъемлемыми качествами лидера. Его нравственный характер привлекает внимание и играет важную роль в его успехе или неудаче. Талант привлекать людей, быть правым, завоевывать их сочувствие, ораторское искусство и чувство юмора также необходимы.

Незаменимыми качествами современных политических лидеров в информационном обществе также являются неподдельность фото и телевидения, хорошая внешность, способность внушать доверие и др. Другими словами, лидер должен обладать харизмой в глазах других.

Харизма (от греч. харизма — божественный дар, благодать) означает, что человек исключительно одарен. Легитимность такого лидера поддерживается верой (часто слепой) его последователей в его непогрешимость. Здесь важно не то, что он сказал что-то правильное, а то, что это он это сказал. Харизма состоит из реальных способностей лидера и качеств, которые его последователи дают ему.

Лидер и его окружение должны соответствовать требованиям времени. Он является промоутером идеи, способной захватить дух общества или значительную часть населения, наживаться на самых неблагоприятных позициях, превращать противников в союзников, не бояться рисковать, преодолевать непредвиденные осложнения, маневрировать, быть готовым к временным неудачам.

Его авторитет, политические и личные качества строго оцениваются людьми и во многом определяют успех политической деятельности. Именно успех формирует основу, на которой формируется вера в легитимность лидера в глазах управляемых.

В жизни, особенно в политике, нередки случаи, когда бескомпромиссное следование принципу без учета возможных последствий приводит к непредвиденным и непоправимым последствиям. Для опытного политика должны быть исключения из каждого правила и принципа. Таким образом, во все времена правители и даже политические мыслители отстаивали допустимость лжи во имя укрепления существующей системы и рассматривали ложь навсегда как допустимое средство политики. Примеры, доказывающие правильность этого рассуждения, можно найти во множестве случаев как в истории всех народов и государств, так и в отношениях между государствами в современном мире.

Формальные и неформальные лидеры

Проводится различие между формальными и неформальными лидерами. В то время как формальными лидерами обычно являются лица, занимающие формальные высшие должности в иерархии государственной власти, неформальные лидеры таких должностей не занимают. Их неформальное лидерство основано на авторитете, приобретенном благодаря обладанию определенными личными качествами.

В этом смысле понятия или институты «лидерство» и «лидерство», «менеджер» и «лидер» не всегда совпадают. Лидерство — это обладание формальным правом направлять ту или иную сферу общественной жизни, принимать решения по вопросам, затрагивающим формы их жизни.

В современном мире на роль политических лидеров все чаще претендуют люди, которые не занимают официальных должностей в структурах высшей власти, но очень популярны в обществе. Считается, что человек из этой группы людей полностью выражает и защищает интересы народа или определенной социальной группы и способен консолидировать и мобилизовать их на решение своих жизненных проблем.

Среди неформальных лидеров можно назвать индийского общественного деятеля Махатму Ганди, который сыграл одну из ключевых ролей в обретении Индией независимости от британского правления после Второй мировой войны; Дэн Сяопина, который был отцом глубоких экономических реформ в Китае, обеспечивших быстрый подъем страны, ставшей второй по величине экономикой мира после США; Мартина Лютера Кинга, возглавившего в 1960-х годах движение за равные права цветных людей в США; вышеупомянутого имама Хомейни; и других.

Что касается лидера, занимающего высшую должность в иерархии власти, то он не может пользоваться ощутимым авторитетом и уважением среди народа страны. Во всем этом, различие между терминами «лидерство» и «лидерство» не может быть абсолютным, потому что лидер может быть лидером в то же время и наоборот. Успешный государственный деятель может быть или не быть лидером. Это не редкость для эффективного лидера — быть сдержанной фигурой.

Идеальная ситуация, когда лидер является и лидером, и менеджером в одном лице. К этой категории относится, например, канцлер Германии с 1871 по 1890 год. Бисмарк. O. Бисмарк, которого назвали «Железным канцлером» из-за его ключевой роли в объединении Германии вокруг Пруссии и установлении Второго Рейха, попадает в эту категорию.

К этой категории политиков относится 32-й президент США Ф.Д. Рузвельт, который был избран на пост в 1932 году, т.е. во время великого экономического кризиса 1930-х годов, и стал национальным лидером благодаря своей программе так называемого «Нового курса». Этот статус еще более закрепился во время Второй мировой войны. Примечательно, что за всю историю США Рузвельт был единственным президентом, который избирался на этот пост четыре раза подряд. Не случайно он числится среди великих президентов вместе с Дж. Вашингтоном, Т. Джефферсоном, А. Линкольном и Дж. Кеннеди (после него).

К этой категории лидеров (хотя, по мнению автора этого учебника с некоторыми оговорками) можно добавить И. В. Сталина, лидера Советского государства с 1924 по 1953 год, под руководством которого страна была индустриализована и одержана победа в Великой Отечественной войне против гитлеровской Германии, 40-го президента США Р. Рейган, которой приписывают победу Запада в холодной войне над СССР, премьер-министр Великобритании М. Тэтчер за ее решимость в проведении социально-экономических реформ, а также победу в 1982 году в войне с Аргентиной за Фолклендские острова в Южной Атлантике, Коль, которая привела к воссоединению Германии, и другие.

Государственный лидер может стать лидером случайно, при благоприятных обстоятельствах, потому что он интуитивно угадал интересы некоторых слоев населения.

Массы и вождь

На массы людей во все времена истории человечества произвели впечатление честные и добродетельные государственные деятели, короли, императоры или просто вожди, которые искренне заботились об интересах, нуждах и устремлениях своих народов. Но их часто привлекали великие военачальники, императоры, лидеры, которые, говоря метафорически, проявили готовность удовлетворить свою жажду власти и влияния любыми средствами, до последней капли крови своего последнего предмета.

Среди масс может быть живая реакция, например, призыв какого-то малоизвестного монаха Петра Затворника к крестовому походу к Гробу Господню на Востоке, или фюрера перед лицом Гитлера к созданию тысячелетнего рейха, или вождя мирового пролетариата В. И. Ленина к прекращению вековой системы эксплуатации человека человеком и созданию совершенного бесклассового общества рабочих и крестьян. Здесь наиболее уместна мысль Г. Лебона, который сказал: «Гениальные изобретатели ускоряют ход цивилизации». Фанатики и бредовые люди творят историю».

Этот парадоксальный феномен встречается во все периоды истории всех без исключения народов. Об этом свидетельствуют примеры Рамзеса в Древнем Египте, правителей династии Дария в Древней Персии, Александра Македонского, основателя Поднебесной Цинь Ши Хуанди, основателя империи Золотой Орды Чингисхана, а также Тимура, Наполеона и других. В современную эпоху именно Гитлер, Муссолини, камбоджийский диктатор Пол Пот убил 3 миллиона человек и др. Каждый из них по-своему определил историческую судьбу многих народов и, в некоторой степени, основные направления и тенденции мирового развития.

Фридрих Ницше сказал: «История всегда пишется с точки зрения победителей». Как показывает исторический опыт, независимо от того, кто его стимулировал и мобилизовывал, реальной материальной силой, разрушающей основы цивилизации, были, как правило, массы. Когда парадигматические, идеологические, социокультурные, моральные и нравственные основы, на которых покоится та или иная цивилизация и ее система правления, подрываются, массы или толпа берут на себя задачу их окончательного уничтожения. В такие периоды, как заметил Х. Лебон, философия числа становится «единственной философией истории» Философия массы становится единственной философией истории.

Применительно к современности эта тенденция нашла выражение в восстании или восстании масс, превращение которых в одного из главных действующих лиц во многом определяет облик нашей эпохи. Помня об этой реальности, испанский философ и искусствовед Ж. Ортега-и-Гассет однажды говорил о «тотальном захвате государственной власти массой».

Это выражение, однако, следует понимать метафорически, поскольку массы не могут захватить власть или, если они ее захватят, ухватиться за нее. Власть неявно предполагает способность управлять. Массы не способны управлять собой или другими человеческими сообществами.

Массами пользуются те, кто по-настоящему понимает власть и способен использовать ее для достижения своих собственных, не всегда справедливых целей. Для них власть — это самоцель, которая должна быть получена и использована ради собственной выгоды.

Другими словами, массы тесно связаны с лидером, лидером. Они органически дополняют друг друга. Без массы, лидер является лишь генералом без армии, в то время как без лидера массы является бесформенной, неорганизованной толпой, способной ничего, кроме простого уничтожения. Лидер дает направление, организует и направляет ожесточенные, спонтанные страсти массы. Даже Ф.Р. де Шатобриан, наблюдая за превратностями Великой французской революции, пришел к выводу, что «равенство и деспотизм связаны тайными узами».

Слияние массы и тирана в современном мире особенно заметно в тоталитаризме. Более того, тоталитарная система создает оптимальные условия для триумфальной посредственности, чтобы подняться на высоты власти и авторитета.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

1. Задачи управления качеством
2. Технология разработки управленческих решений
3. Психоаналитические теории лидерства в менеджменте
4. Управление рисками проекта
5. Управление качеством
6. Методы стратегического планирования
7. Проектный консалтинг
8. Коучинг-сессия
9. Этапы контроля в менеджменте
10. Мониторинг риск-менеджмента

Формальное руководство и неформальное лидерство курсовая 2010 по менеджменту

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» КОЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ Кафедра Менеджмента Курсовая работа Формальное руководство и неформальное лидерство Дисциплина «Организационное поведение» студента 5 курса (группа АГ-1/06) заочного отделения экономического факультета Вицко Елены Олеговны преподаватель Кондратович Д.Л. Апатиты 2011 1 1 исполнитель способен оказывать ощутимое влияние на жизнь коллектива. Представленным выше ролям структура лидерства не исчерпывается. Как бы человек не стремился стать лидером, он им никогда не станет, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит иначе. Руководитель нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет. Отсюда следует, что руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический. И в этом – основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы средством управления ими. Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе. В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером. Примеров такого рода трансформации великое множество. власть лидерство руководство организация 1 1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА 1.1 Понятие власти и лидерства в организации Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того, что бы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Первостепенный интерес представляет руководитель организации — 1 человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Лидер управления – это особый тип социального лидера, которому свойственны определенные социально-психологические и профессиональные качества. Это авторитетный член коллектива, обладающий юридической или фактической властью в группе или организации. Лидер в организации выполняет следующие функции: 1) постановка цели перед другими участниками совместной деятельности и нахождение средств для целедостижения; 2) побуждение их к определенному типу поведения; 3) ориентирование и соорганизация их усилий на достижение цели, формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры. В организации феномен лидерства представлен тремя механизмами. В формальной структуре организации лидерство – это нормативно- определенное право на власть, обусловленное должностной позицией руководителя в жестко очерченных рамках деятельности. В неформальной структуре – это фактическое признание (непризнание) этого права в деловой сфере со стороны подчиненных, что связано с личностными характеристиками лидера, занимающего как формальную, так и неформальную позицию. В социально-психологической сфере лидерство представляет собой проявление неформального группового лидерства, ориентированного не на цели организации. Как у любого другого вида труда результативность и качество руководителя зависят от многих условий и факторов. Ими могут быть как внешние условия, так и внутренние факторы, структура и динамика которых зависят от самого руководителя. Это — его личностные характеристики, его статусные характеристики. 1 получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка». 1.2 Баланс власти в организации Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний 1 зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает: «В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий — это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)»1. Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на 1 1 Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Дело, 1999. – 458 с. выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. 1 Таким образом, управленческие решения осуществляются отдельными 1 1 Антонов, Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. — М.: 2003. – 481 с. воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния1. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение — удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность2. Традиция может действовать и во вред организации. Можно представить, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Организации с органичными структурами, функционирующие в 1 1 Герчикова, И.И. Менеджмент: учебник / И.И.Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 659 с. 2 Камаев, В.Д. Учебник по основам управления / В.Д.Камаев. — М.: Владос, 2001. – 582 с. динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде — рыночной и технологической, — они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, no-крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей; 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других; 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению; 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие; 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными 1 и владеющими ситуацией.1 Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Власть эксперта. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих 1 1 Абалкин, Л.И. Менеджмент: учебник / Л.И.Абалкин. — М.: Финстатинформ, 2005. – 548 с. 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА 2.1 Понятия и сущность лидерства Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны: проведение организационных изменений зависит только от мнения; всего одного человека; достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации; уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных 1 сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: видение ситуации в целом; способность к коммуникациям; доверие сотрудников; гибкость при принятии решений. Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. 2.2 Стили руководства Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий 1 данного лидера. Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера. Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации. Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Авторитарный стиль руководства в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 1 участие в управлении лидера Слабые стороны Сдерживается индивидуальная инициатива Требует много времени на принятие решений Группа можен потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таб. 1). Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. 2.3 Руководство и лидерство Специфика понятий лидерства хорошо видна при анализе и сравнении двух феноменов — лидерства и руководства: 1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации. 2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство — это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений. 3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно 1 осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры. 4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель — явление более стабильное. 5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера. 6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности. 7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе. В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее: 1. Руководство и лидерство — средства координации отношений членов социальной группы. 2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе. 3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором — отношения никак не очерчены.1 Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством. Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляющее воздействие. Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство должно шире рассматривать работу организации и не забывать, 1 1 Парыгин, Б.Д. Основы социально психологических теорий / Б.Д.Парыгин. — М.: Дело, 1982. – 365 с. в какой среде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведомлены об общих условиях, в которых протекает их работа. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников. Функции руководства эти авторы определяют следующим образом: 1. Планирование — включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений. 2. Организация — направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение. 3. Управление — обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации. 4. Связь — передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром. Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы. Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование — это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение 1 3. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД Ввиду того, что концепции всех предшествующих школ и подходов к управлению так и не привели к выработке действенного способа управлять, который бы в любой ситуации позволял руководителям оперативно решать управленческие задачи и тем самым существенно повышать эффективность организаций, возник ситуационный подход как попытка увязать конкретные приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время. При ситуационном подходе, возникшем в конце 60-х годов, не считается, что концепции традиционной теории управления. школы человеческих отношений и школы науки управления неверны. Более того, при ситуационном подходе рассматриваются возможности прямого приложения управленческой науки к конкретным ситуациям и условиям. Считается, что ситуационный подход тесно связан с системным. Ситуационный подход так же, как и системный, представляет собой лишь способ мышления об организационных проблемах и их возможных решениях, не давая практикам нужного эффективного алгоритма — набора руководств по управлению организацией. Считая концепцию процесса управления применимой ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода нашего столетия признают, что. хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно варьироваться. Сущность же таких «специфических приемов» в рамках ситуационного подхода не раскрывается. Само возникновение ситуационного подхода подчеркивает — кризис в теории управления, т.е. ее полную оторванность от практики, неспособность породить качественно новые подходы к управлению, позволяющие повысить эффективность деятельности организаций. 1 С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа управления. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, а также определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков… Этот перечень требований к руководителю, выдвинутых ситуационным подходом. можно было бы продолжать очень долго. Сам тезис о том, что с точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует, может завести нас в тупик. Ведь данный тезис фактически постулирует невозможность, создания какой бы то ни было эффективной модели управления, «не различающей» ситуаций, иначе говоря, способной обеспечить адаптивность процесса управления к любой из них. Тем самым этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой мысли. 3.1 Роль ситуационных факторов при рассмотрении групп и лидерства Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе. В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением соглашения и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно. Отмечено также, что в группах с четным числом членов, хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее, меньше несогласия и антагонизма между членами группы. Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность работой. 1 Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они работают в группе среднего размера (5 — 6 человек). Маленькие группы порождают много напряжений в отношениях между ее членами, а в большой не уделяется достаточно времени для каждого члена группы. Выделяется три важные характеристики пространственного расположения индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-первых, это наличие постоянного или определенного места или территории. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то пространство, в котором находится тело только данного человека. В- третьих, это взаимное расположение мест. Наличие рабочего места руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и консолидации группы. Влияние задач, решаемых группой, на функционирование группы и на поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Однако очень сложно установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы. Известно, что задачи и функции, выполняемые группой, влияют на стиль руководства, а также на стиль общения между людьми. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач наблюдается большее давление группы на индивида и большая взаимозависимость действий, чем в случае хорошо структурированных задач. Можно указать на несколько характеристик задачи, на которые важно обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, как решение данной задачи будет влиять на группу в целом и на поведение ее членов. Во- первых, надо определить, как много взаимодействий будет возникать между членами группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать друг с другом. Во-вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние. В-третьих, важно установить, насколько решаемая задача является структурируемой. Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о 1 результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными. Отношения «лидер-последователь». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям; множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели, обоснованность решения — степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами. Специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решений. Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями. Должностная власть. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять. В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью 1 показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что- нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу. 1 3.3 Подход Митчела и Хауса «путь цель» Еще одна ситуационная модель лидерства «путь цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3) Направление усилий подчиненных на достижение цели. 4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.1 1 1 Доценко, Е. Психология манипуляции / Е.Доценко. – М.: 1997. .- c.256 вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. 3.5 Теория континуума Танненбаума-Шмидта Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства — авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт, в теории сплошной среды (континуума) которых различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника (рис.1). Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов. 1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности. 2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений. 3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. 1 Рис.1. Теория Танненбаума-Шмидта Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации. Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического. Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание. Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима. Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен. Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к 1 подчиненным. Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности. Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений. Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства. Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость. Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов. 1 3.7 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении: АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные руководитель», а также модель дерева решений. 1 1 критерий. Значение качества решения. 2 критерий. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3 критерий. Степень структурированности проблемы. 4 критерий. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 5 критерий. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6 критерий. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7 критерий. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (схема 1). 1 критерий 2 критерий 3 критерий 4 критерий 5 критерий 6 критерий 7 критерий Имеются ли требования, предъявляемы е к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти- тельности одного решения по сравнению с другим? Располагаю ли я достаточной информацие й, чтобы принять решение? Структури- рована ли проблема? Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенны м для его эффективног о выполнения? Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными? Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему? Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненным и? А Б В Г Д Е Ж Схема 1. Дерево решений руководителя по методу Врума и Йеттона 1 Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность. 1

в чем сходства и различия?

ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО

В чем сходства и различия?

Елена СЕМАК

В настоящее время можно заметить интересную тенденцию, которая состоит в том, что лидерство и руководство считают словами-синонимами. Но так ли это?

Для начала рассмотрим отдельно каждое из этих понятий, чтобы грамотно определить их природу, сходства и различия.

Начнем с лидерства, так как в последнее время это понятие приобрело особую популярность. Если резюмировать все существующие определения этого понятия, то можно прийти к выводу, что лидерство – это возможность оказывать влияние на других или способность воздействовать без использования силовых методов для достижения общих, либо личных целей.

Что касается руководства, то это возможность оказывать влияние на других с применением силы, принуждения, давления, обусловленной положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Основные различия руководства и лидерства:

• Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство — порождение системы неформальных (неофициальных) отношений.
• Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.
• Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.
• Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается.
• Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине. В противоположность этому – лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели.
• Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия.

Основные сходства руководства и лидерства:

• Руководитель может быть лидером, также как и лидер может быть руководителем.
• И руководитель, и лидер имеют власть, хотя характер этой власти разный (личностный и организационный).
• И руководитель, и лидер влияют на окружающих, разница этих влияний в целях (личные цели или цели организации) и способах осуществления этого влияния.

Чмиль Е.А. Роль лидера в организации

Образец ссылки на эту статью: Чмиль Е.А. Роль лидера в организации // Бизнес и дизайн ревю. 2021.  № 2 (22). С. 7.

УДК 005.34

РОЛЬ ЛИДЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ

Чмиль Елена Андреевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090,  Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, pamirch13@mail.ru.

Аннотация. В работе проанализировано соединение в одном лице менеджера и лидера. Основной научный результат: доказывается, что в результате интеграции менеджера и лидера каждое предприятие способно найти решение собственных трудностей, справиться с проблемами и выйти на наиболее значительный уровень развития. Представлены отличия между управлением и лидерством. Лидерство рассматривается как главное условие результативного управления. Также осуществляется сравнение формального и неформального лидера в организации. Выделены лидерские свойства, которые устанавливают его значимость. Определяются причины, формирующие лидера, способного повести за собой людей.

Ключевые слова: менеджер; лидер; лидерские качества; управление; эффективный руководитель.

ROLE OF THE LEADER IN THE ORGANIZATION

Chmil Elena Andreevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, [email protected].

Abstract. The work analyzed the connection in one person of a manager and a leader. The main scientific result: it is proved that as a result of the integration of a manager and a leader, each enterprise is able to find a solution to its own difficulties, cope with problems and reach the most significant level of development. The differences between management and leadership are presented. Leadership is seen as the main condition for effective management. It also compares the formal and informal leader in the organization. Leadership properties that establish its significance are highlighted. The reasons that form a leader capable of leading people are determined.  

Keywords: manager; leader; leadership qualities; management; effective leader.

Введение

Тема роли и места лидера в организации достаточно популярна в современной литературе и освещается с самых разных сторон [2, с. 22-25; 4, с. 85-87; 5; 7, с. 48-150]. В нашей работе поднимается проблема роли лидера в коллективе и организации в целом. В чем заключается разница между отношениями «начальник-подчиненный» и «лидер-последователь»? В чем отличия лидерства и управления и как каждое из них влияет на организацию? В данной статье можно найти ответы на эти и многие другие вопросы.

Цели исследования: определить место лидера в структуре организации, наглядно показать его взаимодействие с представителями менеджмента, выявить основные качества, которые влияют на становление лидера и помогают ему достигать поставленных целей, ведя за собой других людей.

Методы исследования

При изучении поставленной проблемы применялись следующие методы: аналитическое исследование, социологическое наблюдение, синтез и структуризация информации.

Результаты исследования и их обсуждение

В связи с формированием коммерциала, стремительно и неожиданно модифицировающейся общественной и общественно-политической обстановкой в нынешней экономике необходимо возникновение лица, способного стимулировать других к результативной работе и новейшим достижениям, а именно лидер-руководитель [6].

Лидер — это в первую очередь человек, который может влиять на поведение других людей, брать на себя ответственность за действия и их результат, последовательно и разумно идти к цели, ведя за собой свою команду [3]. Лидер — это участник группы, который обладает максимальным престижем среди сотрудников, играет важную роль в организации коллективной деятельности, а еще регулирует взаимоотношения внутри коллектива и решает спорные вопросы.

Лидерские качества считаются задатком успеха в множестве специальностей. А объединение менеджера и лидера-это эффективный управляющий, специалист в своем деле. Непосредственно подобное сочетание сможет помочь компании выйти на наиболее совершенный уровень и справиться со всеми проблемами. Большая часть специальностей требуют той или иной степени лидерства. Поэтому любой компании нужен понимающий и целенаправленный человек, который может вести за собой коллектив и находить разрешение вопросов в тяжелых условиях коммерциала. Для рассмотрения значимости руководителя в компании, необходимо понимать, что же такое лидерство.

Лидерство — это умение конкретного лица проявлять воздействие на отдельные личности и группы, ориентируя их деятельность на достижение целей организации [9]. Лидерство считается важным компонентом результативного управления. В основе лидерства находится объединение коллективный работы, когда человек объединяет и направляет действия всей группы. Базу лидерства составляют взаимодоверие, авторитетность в коллективе, высокий уровень квалификации, но кроме того и желание обучаться и заимствовать опыт. Лидерство прежде всего базируется в ходе общественного влияния и взаимодействия в компании. Отличием от управления считается то, что формируются отношение не «начальник-подчиненный», а «лидер-последователь», что подразумевает желание и воодушевление в коллективе. Тем самым влияние базируется на принятии людьми требований, без очевидного проявления власти. Отличие между лидерством и управлением еще состоит в том, что цель управления -это точность исполнения задачи, а лидерства — точный результат работы.

Успех компании непосредственно находится в зависимости от того, кто именно является ее лидером. Не случайно один из фаворитов Великой французской революции Максимилиан Робеспьер заявил: «У лидера есть две важные черты; во-первых, он сам куда-то идет, во-вторых, он может повести за собой людей» [10].

Организационное лидерство предопределяется его двойственной природой, в соответствии с которой существует две сферы его реализации: деловая сфера и сфера отношений. В соответствии с этим выделяется два базовых типа организационного лидерства: формальное и неформальное.

Формальное лидерство в наивысшей степени сопоставимо с управлением. В своей основе оно основывается на присваивании официального руководящего статуса индивиду. Формальные фавориты, как правило, избираются или назначаются в согласовании с общепринятыми в организации процедурами. Им присваивается официальный статус руководителя.

Неформальное лидерство основывается на влиянии в коллективе посредством индивидуальных способностей, мастерства и иных средств, находящихся в директиве руководителя. Неформальным лидером является участник группы, более полно соответствующий групповым ценностям и общепризнанным меркам, благодаря собственным личностным качествам. Неформальные лидеры не обязательно обязаны занимать руководящие должности. При этом благодаря собственным индивидуальным качествам, жизненному опыту и поведенческим отличительным чертам они оказывали влияние на окружающих, нередко наиболее значимое, чем формальный руководитель [1, с. 499-502].

Таким образом, в случае если неформальные лидеры избираются коллективом самостоятельно, то формальные лидеры назначаются «сверху». Опорой первых выступает индивидуальный авторитет в группе, а вторых – должностной статус.

Обе категории лидеров по-своему важны. В определенных случаях один и тот же человек способен осуществлять функции формального и неформального лидера. И все же, на практике лидеры двух типов нередко существуют одновременно друг с другом. При этом роль неформальных лидеров никак не менее значима, чем формальных [8].

Любой, кто желает завоевать роль руководителя в коллективе, обязан обладать рядом свойств, которые устанавливают его значимость в компании. Можно отметить подобные качества, как:

• умение создавать условия для самореализации своих последователей: это качество является основой для формирования доверия последователей, так как они хотят быть уверены, что лидер приведет их к успеху;
• видение перспективы: это одно из важнейших качеств. Лидер должен просчитывать все возможные варианты развития событий, исключать любые погрешности и четко видеть картину поставленной перед ним задачи;
• готовность рисковать: человек, готовый пойти на обдуманный риск во благо своей организации, всегда добивается успехов и знает цену непроявленной инициативе;
• активная жизненная позиция: это качество всегда помогает лидеру находиться в центре событий и получать актуальную информацию из достоверных источников. Ведь в нашем мире тот, кто владеет информацией, всегда будет впереди;
• нормативность, надежность, последовательность: лидер-это носитель норм и ценностей, поэтому мировоззрение и действия должны соответствовать общепринятым человеческим нормам.

Обычно лидерами становятся не сразу. Это процесс долгий и трудный. Нужно иметь силу воли и терпение, чтобы развивать в себе навыки и качества настоящего лидера.

Вывод

Стоит отметить, что каждый человек уникален по своему, имеет свой жизненный опыт, идеи, мысли, навыки и знания. Именно это делает нас уникальными в своем роде, является нашим интеллектуальным потенциалом. И в принципе, лидером может стать любой целеустремленный человек, обладающий определенными навыками и желанием.

Также стоит заметить, что в стабильных условиях деятельность организации вполне может осуществляться и без помощи лидера, но стоит возникнуть какой-либо проблемной или неординарной ситуации, в результате которой деятельность фирмы нарушается, и тогда компании не обойтись без хорошего и опытного лидера. Но вне зависимости от стабильности организации, лидеры нужны всегда. Его роль не так ярко выражена, когда все спокойно, чем в экстремальных ситуациях. Когда ситуация обостряется и становится непредсказуемой-роль лидера является определяющей. От точности и  профессиональности его действий зачастую зависит не только успех организации, но и сам факт ее существования и коллектива в целом.

Список литературы

1. Асланова З.Р. Роль неформального лидера в организации // Аллея науки. 2019. Т. 4. № 1 (28). С. 499-502.
2. Виноградова О.А. Роль лидера в развитии корпоративной культуры современной организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2016. № 45. С. 22-25.
3. «Деловой мир». Практический онлайн журнал [электронный ресурс]. URL: https://delovoymir.biz/kto_takoy_lider.html (дата обращения 27.10.2019).
4. Иванова Е.А., Иванова К.А., Николаева Н.А. Роль лидера в организации // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2016. № 4-2 (10). С. 85-87.
5. Ильченко С.В., Кивит Е.А., Оришев А.Б. Кадровая политика предприятия. М.: ООО «Самполиграфист», 2015. 115 с.
6. Латкин А.П., Соболева О.А. Оценка потребностей в инвестиционных ресурсах для технологического перевооружения предприятий энергетики // Российское предпринимательство. 2008. N 1. Вып. 1 (104). C. 101.
7. Некрасов А.С. Роль лидера в организации // Инновационная наука. 2017. Т. 1. N 4. С. 148-150.
8. Справочник24 [электронный ресурс] URL: https://spravochnick.ru/menedzhment_organizacii/liderstvo_menedzhera/rol_liderstva_v_organizacii/ (дата обращения 15.12.2019)
9. Center-YE [электронный ресурс]. URL:https://center-yf.ru/data/Menedzheru/Liderstvo-v-menedzhmente.php (дата обращения 13.11.2019)
10. Forbes [электронный ресурс]. URL: https://www.forbes.ru/forbeslife/obrazovanie/239351-20-velikih-tsitat-o-liderstve (дата обращения 19.11.2019).

References 

1. Aslanova Z.R. Rol neformalnogo lidera v organizatsii (Role of the informal leader in the organization), Alleya nauki, 2019, Vol. 4, no 1 (28), pp. 499-502.
2. Vinogradova O.A. Rol lidera v razvitii korporativnoy kultury sovremennoy organizatsii (The role of the leader in the development of the corporate culture of a modern organization), Sovremennyye tendentsii v ekonomike i upravlenii: novyy vzglyad, 2016, no 45, pp. 22-25.
3. «Delovoy mir». Prakticheskiy onlayn zhurnal [elektronnyy resurs]. URL: https://delovoymir.biz/kto_takoy_lider.html (data obrashcheniya 27.10.2019).
4. Ivanova YE.A., Ivanova K.A., Nikolayeva N.A. Rol lidera v organizatsii (The role of the leader in the organization), Aktualnyye napravleniya nauchnykh issledovaniy: ot teorii k praktike, 2016, no 4-2 (10), pp. 85-87.
5. Ilchenko S.V., Kivit Ye.A., Orishev A.B. Kadrovaya politika predpriyatiya (Personnel policy of the enterprise). M.: OOO «Sampoligrafist», 2015. 115 p.
6. Latkin A.P., Soboleva O.A. Otsenka potrebnosteĭ v investitsionnykh resursakh dlya tekhnologicheskogo perevooruzheniya predpriyatiĭ energetiki (Assessment of the needs for investment resources for the technological re-equipment of energy enterprises), Rossiyskoye predprinimatelstvo, 2008, no 1, Vyp. 1 (104), p. 101.
7. Nekrasov A.S. Rol lidera v organizatsii (The role of the leader in the organization). Innovatsionnaya nauka, 2017, Vol. 1, no 4, pp. 148-150.
8. Spravochnik24 [elektronnyy resurs] URL: https://spravochnick.ru/menedzhment_organizacii/liderstvo_menedzhera/rol_liderstva_v_organizacii/ (data obrashcheniya 15.12.2019)
9. Center-YE [elektronnyy resurs]. URL:https://center-yf.ru/data/Menedzheru/Liderstvo-v-menedzhmente.php (data obrashcheniya 13.11.2019)
10. Forbes [elektronnyy resurs]. URL: https://www.forbes.ru/forbeslife/obrazovanie/239351-20-velikih-tsitat-o-liderstve (data obrashcheniya 19.11.2019). 

Научный руководитель:

Оришев А.Б — АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, Москва, Протопоповский переулок, 9), доктор исторических наук, [email protected], +7-903-008-70-50.

Orishev Aleksandr Borisovich — Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), doctor of historical Sciences,[email protected], +7-903-008-70-50.

Рецензент:

Хорошильцев Михаил Иванович — cпециалист ИП Чибук Ю.Д., аспирант Томского политехнического университета Экономика и управление народным хозяйством, диплом Главного бухгалтера Института Профессиональных Бухгалтеров России, [email protected], +7-912-915-86-17.

Khoroshiltsev Mikhail Ivanovich — Specialist of the Private enterprise Chubuk Yu. D., postgraduate student of the Tomsk Polytechnic University Economics and Management of National Economy, diploma of the Chief Accountant of the Institute of Professional Accountants of Russia, [email protected], +7-912-915-86-17.

Работа поступила в редакцию: 17.05.2020 г.

 

 

1.1 Образование формального и неформального лидерства. Лидерство и руководство, их взаимоотношения в организации

Похожие главы из других работ:

Анализ и совершенствование функционирования системы управления г. Новосибирска (на примере швейного предприятия)

2.1 Методы формального анализа взаимодействия элементов структур

Матричное представление информации о производственной структуре и структуре управления даёт достаточно полную характеристику рассматриваемых структур…

Анализ организации системы управления в ООО «Весень Эко» и оценка менеджера в работе с неформальными группами

Глава 1.Теоретические основы организации формального и неформального в управлении и роль менеджера в системе управления неформальными отношениями

…

Исследование проблемы лидерства в современной организации

1.3 Подходы к изучению лидерства. Современные концепции лидерства

Лидерство — явление многогранное. В настоящее время, помимо множества различных трактовок этого понятия, существует множество подходов к определению лидерства и его природы…

Концепция развития производства ОАО «КРИЗ»

12. Соотношение формального и неформального руководства.

Различают формальное лидерство — когда влияние исходит от официального должностного лица, и неформальное — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера…

Лидерство в менеджменте

2.1 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере…

Лидерство в организациях торговли и питания

1.3 Подходы к изучению лидерства. Традиционные концепции лидерства.

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства…

Лидерство и руководство, их взаимоотношения в организации

1.4 Различия неформально лидерства и формального руководства

Основные черты руководителя и лидера находятся как бы в разных измерениях. При проведении сравнительного анализа представляется правомерным выделить три аспекта Лафта Джавал Кадем «Менеджмент» М.:КноРус, 2005…

Лидерство и руководство, их взаимоотношения в организации

2.1 Типы неформального лидера

Неформальный лидер может стать руководителю компании, как серьезной помехой, так и надежной опорой. А значит, особым талантом неформального лидера необходимо управлять. Для этого надо выделить основные типы неформального лидера…

Лидерство и руководство, их взаимоотношения в организации

2.2 Сосуществование формального и неформального лидеров

Из вышеперечисленной типологии можно сделать вывод, что неформальный лидер пользуется большим влиянием в коллективе. Такой человек может добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку…

Работа менеджера с неформальными группами

Глава 1. Теоретические основы организации формального и неформального в управлении и роль менеджера в системе управления неформальными отношениями

…

Работа менеджера с неформальными группами

2.3 Анализ формального и неформального в системе управления и работа менеджера с неформальными группами

За счет эффективного построения формальной структуры одни и те же люди встречаются каждый день, организуется неформальное общение. Сочетание формального и неформального управления рассмотрим на примере кухни ООО «Весень Эко»…

Роль групп в процессе функционирования организации

2. СИНТЕЗ ФОРМАЛЬНОГО И НЕФОРМАЛЬНОГО В ОРГАНИЗАЦИИ

Всякая реально существующая организация как социальная система всегда является соединением формальных и неформальных элементов, она как бы состоит из двух «половинок»…

Роль лидерства в современном управлении (на примере ОАО «Лукойл»)

1.4 Методы исследования лидерства и общая модель лидерства

Существует два метода исследования лидерства: 1. Экспериментальный метод. 2. Корреляционный метод. Экспериментальный метод. В данном методе применяли проектирование конкретных управленческих ситуаций…

Трудовые ресурсы и человеческий потенциал Российской Федерации

6.1 Образование США

США — страна образованных людей. 99% населения США — грамотные люди (то есть как минимум умеют читать и писать), 85% жителей страны в возрасте старше 25 лет имеют законченное среднее образование, а 28% — высшее (то есть как минимум степень бакалавра)…

Управленческие решения в процессе менеджмента

1.3 Сочетание формального и неформального аспектов в разработке решений

Эволюционное состояние менеджмента отражается на отдельных его направлениях. В силу данного обстоятельства, а также своей фундаментальности, такие понятия, как «решение» и «принятие решения»…

Формальное лидерство: определение и объяснение — видео и стенограмма урока

Ключевые концепции

Формальное лидерство включает четыре ключевых концепции. Давайте подробно рассмотрим каждую из этих концепций:

Назначены формальные лидеры: Формальная власть основана на положении человека в организации. Формальное руководство очень полезно для установления легитимности полномочий члена в организации, потому что оно прямо санкционировано организацией.Например, мало кто из сотрудников корпорации ставит под сомнение полномочия президента, потому что он был должным образом назначен на эту должность советом директоров корпорации. С другой стороны, в организации могут быть другие типы лидеров, чья власть и авторитет не основаны на официальной санкции организации. Например, если члены вашей команды назначили вас руководителем группы, у вас нет официального руководства, потому что ваша власть не санкционирована организацией.

Правила, процедуры и обычаи определяют власть и ограничивают поведение: Итак, что это означает. Что ж, объем власти формального лидера определяется формальными правилами, процедурами и институционализированными обычаями организации. Их поведение также ограничено этими правилами, процедурами и обычаями. Например, президент компании может быть самым влиятельным сотрудником организации, но он по-прежнему связан и ограничен антидискриминационной политикой компании.

Формальное лидерство необходимо для взаимодействия с посторонними: Физические лица и другие организации обычно не вступают в определенные отношения с организацией, если официальный лидер не одобрит сделку.Например, организация должна делегировать физическому лицу полномочия по заключению контрактов, получению банковского финансирования и возбуждению судебных исков для защиты интересов организации.

Формальное лидерство ограничено: Члены организации могут следовать приказам формального лидера, но они могут быть не столь мотивированы или лояльны по отношению к формальному лидеру только из-за его формальных полномочий. Мудрый лидер дополнит свой формальный авторитет другими формами власти, такими как власть вознаграждения, сила референта и даже разумное использование силы принуждения.

Краткое содержание урока

Формальное руководство — это полномочия, предоставляемые члену организации в зависимости от должности, которую он занимает в организации. Официальные полномочия обычно основываются на формальных правилах и процедурах организации и могут дополняться институционализированными организационными обычаями. Формальное лидерство часто необходимо организации для взаимодействия с другими людьми из ее окружения. Наконец, для лидера с формальным лидерством хорошей идеей будет дополнить свою основу авторитета другими формами власти.

Формальное и неформальное лидерство: определения и различия

Сильное лидерство на рабочем месте может улучшить производительность, моральный дух и потенциал для успеха. И формальные лидеры, и неформальные лидеры могут привести организацию к этим улучшениям. Если вы стремитесь занять более высокую должность на своей работе или просто хотите развить лидерские качества, важно понимать эти типы лидерства и то, чем они отличаются друг от друга.В этой статье мы объясняем, что такое лидер, определяем формальное и неформальное лидерство и исследуем некоторые различия между двумя формами лидерства.

Что такое лидер?

Лидер — это человек, который может влиять на действия других. Лидеры существуют в контексте групп, включая команды, компании и другие подобные организации. Остальные члены группы полагаются на лидера в принятии решений и определении действий, которые позволят им достичь своих целей.Например, тренер баскетбольной команды — это лидер, который диктует стратегию группы и количество игрового времени, которое получает каждый игрок, и этот выбор может напрямую повлиять на результат игры.

Есть несколько стилей лидерства. При принятии ключевых решений некоторые лидеры приглашают участников к участию, другие придерживаются автократического подхода к принятию решений, а третьи предпочитают промежуточный стиль, сочетающий элементы демократии и автократии. Однако, независимо от стиля, эффективные лидеры часто имеют определенные общие характеристики.К ним относятся:

• Решительность: Решительность — это способность принимать решения или действовать быстро и эффективно. Этот навык часто проистекает из обширного опыта, который позволяет человеку предсказывать потенциальные результаты на основе прошлых результатов.

• Коммуникация: Коммуникация — это способность передавать информацию и улучшать понимание. Сильные коммуникативные навыки необходимы, потому что они позволяют лидерам эффективно делиться своим видением успеха и способами его достижения.

• Решение проблем: Решение проблем означает способность понять, почему возникают проблемы и как их преодолевать. Если лидер обладает отличными навыками решения проблем, другие сотрудники организации с большей вероятностью будут доверять им преодолеть любые препятствия, с которыми сталкивается группа.

• Коучинг: Коучинг — это качество поддержки и воспитания способностей других и помощи им в реализации их потенциала. Лидеры могут обучать других, давая честную, действенную обратную связь и рекомендации по возможностям развития.

• Ответственность: Когда у лидера есть чувство ответственности, он чувствует, что несет ответственность за любые ошибки или спады, которые происходят. Они считают, что успех зависит от хорошего выполнения своей работы, поэтому они лично вкладываются в работу для достижения положительных результатов.

Связано: 10 общих стилей лидерства (плюс как найти свой собственный)

Что такое формальное лидерство?

Формальное лидерство — это обстоятельство, при котором лицо является официально признанным руководителем группы или организации.Этот тип лидерства связан с названием должности, поэтому официальные руководители обязаны мотивировать своих подчиненных и брать на себя ответственность за факторы, которые могут привести к успеху организации, такие как распределение ресурсов и принятие решений.

Генеральный директор корпорации является примером формального лидера. Они несут ответственность за управление всеми ресурсами и операциями, а также за принятие решений, которые приведут компанию к прибыльности. Кроме того, как высший руководитель организации они официально имеют больше полномочий, чем другие в компании.

Связано: Лидерские звания: определение и примеры

Что такое неформальное лидерство?

Неформальное лидерство — это когда человек не имеет официального статуса лидера группы, но другие члены группы видят в нем и считают их ведущей силой. Неформальные лидеры, как правило, опытны и хорошо осведомлены, поэтому именно они ищут ответы и рекомендации. Часто они зарабатывают статус неформальных лидеров, развивая прочные отношения с окружающими их людьми и доказывая своими действиями, что они надежны и заслуживают доверия.

Примером неформального лидера является коллега, известный своим умом, мудростью и межличностными качествами. Этот человек не обязательно является высокопоставленным членом организации, но другие уважают его и обычно обращаются к нему за советом и знаниями о процедурах. На собраниях они могут часто предлагать действенные идеи, которые приводят к решению проблем. Если они дают наставления, другие часто охотно прислушиваются к ним.

Подробнее: Неформальное лидерство: определение и как стать неформальным лидером

Формальное vs.Неформальное лидерство

Есть несколько различий между формальным и неформальным лидерством. К ним относятся:

Власть против влияния

Официальные и неформальные лидеры получают свою власть из разных источников. Для формальных лидеров их авторитет проистекает из иерархии, в которой они действуют. Человек, которому назначена руководящая должность, имеет право принимать решения и делегировать задачи, потому что его титул наделяет его такими полномочиями, и члены в иерархии признают это.

Напротив, неформальные лидеры имеют меньший авторитет, чем влияние. Их сила основана на доверии, дружелюбии и общих интересах со своими коллегами, а также на репутации, которую они заработали своей работой. Члены внутри организации признают качества неформального лидера, а не титул.

Связано: Как иметь влияние на рабочем месте

Ограниченные и обширные отношения

И формальные, и неформальные лидеры поддерживают профессиональные отношения, но отношения одного часто уже, чем у другого.Обычно формальные лидеры наиболее тесно работают с другими высокопоставленными членами своей организации, такими как руководители и люди, которые занимают уровень в иерархии непосредственно ниже их. Их полномочия позволяют им делегировать передачу информации своим подчиненным, тем самым ограничивая профессиональные ассоциации, которые у них обычно есть.

Профессиональные отношения неформальных лидеров часто охватывают более широкий круг членов организации. Они работают напрямую вместе с членами своей команды, но также работают на межведомственном уровне.Другие команды обычно знают и признают свой статус неформального лидера и, таким образом, общаются с ними по важным вопросам, доверяя им распространять информацию среди соответствующих сторон.

Связано: Навыки построения взаимоотношений: определения и примеры

Индивидуальное и совместное принятие решений

При формальном руководстве решения обычно принимаются непосредственно самими лидерами. Некоторые советники могут внести свой вклад, но указание продолжить определенный курс исходит от одного человека.Например, генеральный директор может решить повысить минимальную зарплату своей компании, сократив разрыв между самыми низкими и самыми высокими заработками в организации. Другие руководители компании могут не согласиться с этим решением, но решающая власть принадлежит генеральному директору.

Однако под неформальным руководством процесс принятия решений часто предлагает другим членам внести свой вклад в процесс. Вместо того, чтобы направлять действия других, неформальный лидер, скорее всего, попросит их мнение и побудит их задавать вопросы.Затем, прежде чем принять решение, неформальный лидер может сначала подтвердить, что другие согласны с ним. Таким образом, члены организации, не являющиеся руководителями, могут повлиять на курс, выбранный группой.

Организация и ее участники

Когда формальные лидеры принимают решения, обычно в первую очередь принимаются во внимание цели организации, а влияние, оказываемое на членов, может быть второстепенным. Например, если генеральный директор решает сосредоточить большую часть маркетинговых усилий компании на конкретном продукте, это решение, вероятно, связано с убеждением, что этот продукт может принести наибольшую прибыль.Если эти усилия увенчаются успехом, они сначала улучшат компанию, а потом, возможно, принесут пользу сотрудникам.

Однако неформальные лидеры обычно принимают решения, в первую очередь заботясь о благополучии и интересах своих коллег. Например, неформальный лидер, работающий с другими над проектом, может спросить других, что, по их мнению, они могут внести, прежде чем соответствующим образом распределить задачи. Эта система, в которой каждый чувствует, что может приложить максимум усилий, приносит прямую пользу в первую очередь членам и потенциально может привести к результату, который принесет пользу организации в целом.

Сравнительный анализ формального и формального. Неформальное лидерство | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 19 июля 2021 г.

Лидерство основывается на способности сформулировать видение и убедить других следовать этому видению. По мере роста вашего бизнеса вам необходимо находить и поощрять руководителей в различных отделах, которые могут помочь вам вести сотрудников в направлении реализации вашего видения. Вы и эти лидеры можете вести формально или неформально. Оба стиля укладываются в рамки различных теорий лидерства и могут привести к одному и тому же результату, но способы его достижения могут быть совершенно разными.Давайте посмотрим на формальное и неформальное лидерство.

Полномочия формального лидерства

Когда вы назначаете роль лидера человеку, это лицо имеет право принимать решения. Вы ожидаете, что сотрудники будут уважать должность так же, как и человек, который ее занимает. Официальные лидеры имеют возможность помогать или препятствовать карьерному росту своих подчиненных посредством анализа результатов работы, рекомендаций руководству и дисциплинарных мер. В целом, формальное лидерство работает по принципу «сверху вниз».То есть лидер находится на вершине подразумеваемой или явной иерархии.

Авторитет неформального лидерства

Неформальный стиль лидерства основан на духе товарищества и общих личных интересах. Неформальный лидер мотивирует сотрудников, указывая на судьбу всех сотрудников, если они будут работать для достижения цели. Согласно Tough Nickel, у этого типа лидера есть такие лидерские качества, которые позволяют им выслушивать все точки зрения, прежде чем принимать решения, и завоевывают уважение со стороны последователей за счет демонстрации способности к рассуждению и положительных результатов.

Коммуникационные стили

Общение формальных руководителей обычно принимает форму указаний, которым лидер ожидает от сотрудников. При таком стиле руководства сотрудники редко включаются в процесс, ведущий к принятию решения. После того, как решение принято и доставлено, у сотрудников может быть возможность задать вопросы и высказать свое мнение, но их вклад не изменит решения. Однако неформальное лидерство вовлекает сотрудников в процесс принятия решений.Сотрудники могут предлагать идеи и предложения по решению проблемы, хотя окончательное решение может принять лидер. Смысл неформального руководства заключается в том, что сотрудники могут влиять на принятие решений.

Рабочие отношения

Формальные лидеры, как правило, имеют отношения между начальником и сотрудником. Иерархия, существующая в формальных условиях, подразумевает, что в любом разногласии с лидером его мнение будет преобладать. Сотрудники действуют под формальным руководством, исходя из предположения, что лидер обеспокоен компанией и может рассматривать желания сотрудников как противоречащие тому, что может принести пользу работе.Неформальные лидеры приветствуют разногласия, и хотя такой лидер может иметь право игнорировать оппозицию, согласно Leadership Inspirations, такое случается редко. Неформальные лидеры обычно убеждают оппозицию увидеть более широкую картину и, по крайней мере, понять причину, по которой лидер придерживается определенной точки зрения.

Совет или одобрение

Под формальным руководством сотрудники обычно ищут одобрения у руководителя. С неформальными лидерами сотрудники часто обращаются за советом. Формальный руководитель склонен осуждать сотрудников, и это делает общение несколько пугающим.Неформальный лидер с большей вероятностью будет наставлять сотрудников и поэтому может давать указания вместо выговоров.

характеристики, преимущества и недостатки 【NUOVO】

Большая часть успеха или его отсутствия в компании или команде связана с лидерством. Этот элемент может заставить группу людей, которые раньше не могли координировать свою работу для достижения цели, действовать почти в полной гармонии.

В этой статье мы рассмотрим основных характеристик формального лидерства , одного из наиболее распространенных типов лидерства.

Что такое формальное лидерство?

Формальное лидерство основано на лидере, который был избран посредством процедуры , при которой очевидно, что он имеет полномочия осуществлять руководящие функции над группой людей . Лидеры могут быть в разных контекстах, таких как политика, спорт, научные круги и т. Д.

Формальные лидеры должны обладать определенными личностными характеристиками, которые позволяют им легко управлять группами, но это не всегда так.

Для того, чтобы кто-то считался формальным лидером , необходимо, чтобы его лидерство не было получено спонтанно ; если бы это было так, мы были бы в присутствии неформального лидера, который является не более чем тем субъектом, который играет роль лидера в социальной группе без какой-либо процедуры, предоставляющей ему эту должность.

Преимущества этого типа лидерства

Это краткое изложение преимуществ, которые формальное лидерство приносит компаниям и командам.

1. Назначенная извне мощность

Это позволяет формальному лидеру легко контролировать членов своей команды, поскольку с они должны подчиняться не потому, что им это обязательно нравится, а потому, что это их обязанность . Это преимущество в основном полезно, когда члены команды не знакомы с предметом, экспертом в котором является прирожденный лидер.

2. Он основан на практическом руководстве

Принимая во внимание, что формальные лидеры обычно приходят на эту должность благодаря своим знаниям, а не своей способности нравиться людям, им легче отдавать приказы и принимать меры, которые они считают необходимыми для наилучшей работы своей команды , они не видят на их суждение очень сильно влияют эмоции или личные отношения.

3. Повышение эффективности в достижении конкретных целей

Группы, у которых есть формальный лидер в своих рядах, как правило, достигают довольно хорошего уровня эффективности, потому что степень контроля, которую формальный лидер осуществляет над своими подчиненными, очень высока.

Ваши недостатки

Не все хорошо; формальное руководство также имеет ряд недостатков .

1. Уровень демотивации сотрудников

Люди обычно не очень мотивированы, когда их заставляют заниматься делом, которое им не нравится. Это часто случается в командах, где есть формальный лидер.

2. Проблемы со связью

Использование одного языка не гарантирует четкого понимания .Также важен способ общения. Официальный лидер обычно выражает свои пожелания несколько сухо, что может вызвать конфликт, так что его сообщение будет хорошо принято.

3. Повышенная вероятность враждебного обращения

Хотя это не точная наука, более высокая вероятность тирании в командах, основанных на формальном лидерстве. Может случиться так, что формальный лидер слишком много внимания уделяет власти и упускает из виду коллективную цель, а затем ждет, пока члены команды кивнут ему или ей.

Отличия от естественного лидерства

Антагонистический термин формального лидерства — это естественное лидерство. E возникает, когда субъекту удается выполнять функции лидера в определенной группе людей без необходимости получения должности с помощью некоторой предыдущей процедуры и без необходимости в установленной цепочке команд.

Прирожденный лидер использует свою добродетель для межличностных отношений; только на основе его личностных характеристик он заставляет других следовать за ним и обращать на него внимание как на авторитет.

Прирожденные лидеры имеют тенденцию быть более чуткими, чем их коллеги, поскольку с команда следует за ними из-за их харизмы, а не обязательно из-за положения, которое они занимают . Хотя роль естественного лидера может быть более оценена, она не обязательно должна быть такой же эффективной, как роль формального лидера, учитывая значительные различия в производительности команды. В лучшем случае может оказаться, что человек, который действует как формальный лидер, также действует как естественный лидер; этот сценарий был бы идеальным для любого члена рабочей группы.

Характеристики формального лидера

Ниже приведены типичные модели поведения лидеров, придерживающихся формального лидерства.

1. Признание своей роли

Внутренняя характеристика, которая характеризует формальных лидеров, состоит в том, что их контроль над группой осуществляется извне . Таким образом, они являются частью явной иерархии среды, в которой они работают. Формальные лидеры обычно занимают эту должность на основе своих академических достижений и опыта.

2. Контроль над группой

Роль формального лидера предполагает легкость командования, учитывая, что человек, занимающий позицию лидера, может отдавать прямые приказы подчиненным ** без необходимости завоевывать их расположение.

3. Порядок подчинения

Это означает, что для существования фигуры формального лидера должен существовать иерархический порядок, который заботится о различении различных рангов в окружающей среде.

Библиографические ссылки:

• Най, Дж.С. (2011). Качества лидера. Барселона: Пайдос.
• Шульц, Д. П. Шульц, Сидней Э. (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию. Верхняя Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Prentice Hall. п. 171.

Сильные стороны и дилеммы в учреждениях

требует немедленных действий для поддержания баланса и порядка в организации

. Это также может быть связано с силой принуждения этого типа лидера, что

они могли навязывать свой приказ организации.Лиццио, Демпстер и Нойман

(2010) показали положительные результаты: лидеры с формальными ролями имеют положительные взгляды на

среди сверстников из-за способности этого лидера установить идентичность между участниками и группой

. Эффективность формальных лидеров в образовательном учреждении достижима

через последовательное и честное отношение к инициативам организации. Следовательно, сущность прозрачности

проверяется в рамках организационных директив и руководства.

В качестве примера, покупка оборудования в DepEd должна проходить через процесс

торгов и присуждения призов, в котором участвует комитет и Правила государственной службы. На самом деле

потребует времени для закупки необходимых запросов на поставку, но для поддержания целостности

организации это необходимо для поддержания доверия между сотрудниками

и руководителями отделов и во избежание конфликта интересов. что становится основным источником проблем внутри групп, поскольку они могут затронуть меньшинства.

Роль неформальных лидеров, иначе считающихся столь же влиятельными, как или самое большее,

превосходит формального лидера с точки зрения лидерства. Они воспринимаются другими как

, демонстрирующими более высокий уровень лидерства, чем формальные лидеры в целом, а также в каждой из шести тем

общего видения, общения, отношений, сообщества, руководства и

характера, показанных как важные для подлинное лидерство, независимое от формального или неформального

ведущего (Pielstick 1996, 1998, 2000).Чувство инклюзивности, нравственности и воодушевления

цели и заинтересованность в интерактивном диалоге побуждают все больше сотрудников испытывать на себе влияние неформальных лидеров

. Хотя они не могут влиять на политику компании или реализацию решений

внутри формальной организации, они могут служить посредниками

и способны преодолевать разрывы между сотрудниками и формальными лидерами, а также помогать людям

понимать неудобства внутри организации (Pielstick, 2000). .Например,

формальных групп имеют комитеты по рассмотрению жалоб для урегулирования конфликтов внутри группы, которые обычно приводят к судебным искам, которые стирают данные о занятости. Чтобы избежать таких трагедий, неформальные лидеры

обычно помогают группам выступать посредниками, прежде чем привлекать жалобу в качестве посредника.

Хотя у них может не быть такого же объема ответственности по сравнению с формальными лидерами,

Почему официальная власть не решит ваши проблемы лидерства

Когда я только начал руководить командами, я думал, что формальный авторитет является самым важным фактором успеха.Однако по мере развития моей карьеры я понял, что отношения и неформальный авторитет не менее важны, если не более важны!

Формальная власть описывает ситуацию, когда у лидера есть официальная власть, и люди, которых он возглавляет, подчиняются непосредственно ему. Если вам нужно руководить людьми, которые не подчиняются вам напрямую, у вас есть только неофициальных полномочий .

Например, многие менеджеры проектов обладают более неформальными, чем формальными полномочиями, потому что люди в их проектной группе могут подчиняться другим линейным руководителям в рамках бизнеса.

Когда вам нужно работать с членами команды в другой команде, это также может быть ситуация, связанная с неформальной властью. Сотрудничество между командами может быть затруднено, если вы не управляете напрямую людьми в обеих командах.

Таким образом, может потребоваться неформальное руководство, чтобы убедиться, что дела идут в правильном направлении.

Почему вам не нужны формальные полномочия?

Начнем с примера.

Джесс возглавляет небольшую команду из четырех человек и подчиняется своему боссу Джейкобу.У Джесс проблемы с производительностью с одним из членов ее команды, Томом. Она пытается наставить Тома и научить его решать проблемы, но безуспешно.

После нескольких месяцев без каких-либо улучшений, Джесс считает, что лучше всего, чтобы Том больше не работал в ее команде, и приступил к формальному управлению эффективностью, работая с командой HR.

К сожалению, все идет не так гладко, как она надеялась. Почему нет?

Потому что у Тома хорошие отношения с боссом Джесс, Джейкобом.Всякий раз, когда Джесс говорит с Джейкобом о своих проблемах с Томом, Джейкоб отклоняет их и заставляет ее чувствовать, что она просто плохо управляет своей командой. С HR она ничего не добьется, потому что они уже на стороне Джейкоба.

Другими словами, Джесс имеет формальную власть над Томом, но не может им пользоваться.

За свою карьеру я много раз видел ситуацию Джесс (или ее варианты). Причина, по которой формальная власть может ослабнуть, в первую очередь связана с личными и деловыми отношениями, которые меняют обычные правила на рабочем месте.

Как вы руководите, не пользуясь официальными полномочиями?

В ситуации с Джесс она не может просто уволить Тома, потому что Джейкоб его защитит. Хотя это явно не лучший пример лидерства со стороны Джейкоба, Джесс нужно работать в этой среде как можно лучше.

Единственный способ добиться чего-либо — это работать над построением отношений, которые принесут ей нужный результат.

По моему опыту, есть несколько составляющих для создания и использования неформальной власти.

1. Совершенствуйте свои навыки влияния

Когда у вас нет официальной власти над людьми, навыки влияния имеют решающее значение.

Возможно, вам понадобится повлиять на людей, которых вы ведете, чтобы они следовали за вами. Или вам может потребоваться повлиять на менеджера, чтобы он заручился поддержкой своей команды. Возможно, вам нужно повлиять на старшего руководителя, чтобы подтолкнуть кого-то, если он не делает того, что должен!

Чтобы узнать больше об улучшении своих лидерских навыков, прочтите этот пост: Как влиять на людей, чтобы облегчить работу.

2. Сосредоточьтесь на построении взаимопонимания

Установление взаимопонимания с людьми — еще один важный фактор, когда у вас нет официальных полномочий. Это действительно просто. Если вы нравитесь людям, они охотнее вам помогут. Если люди думают, что вы грубый, глупый или некомпетентный, вам будет трудно кого-то возглавить.

Думайте о взаимопонимании как о банковском счете. Когда вы помогаете кому-то, вы делаете вклад в свой банк взаимопонимания. Когда вы дружелюбны и уважительны, это еще один небольшой залог. Со временем вы увеличиваете кредитоспособность на своем банковском счете.

В конце концов, вам может понадобиться обналичить. Когда вы просите кого-нибудь помочь вам, вы снимаете деньги со своего счета. Если вы не согласны с кем-то или принимаете решение, которое ему может не понравиться, вы также отказываетесь от него.

Если вы продолжите снимать деньги со своего банковского счета, не делая никаких вкладов, в конечном итоге люди перестанут подписываться на вас. Установите взаимопонимание с ключевыми людьми вокруг себя, и вы сможете лучше руководить без официального разрешения.

3. Повышайте надежность

Доверие — еще одна важная часть лидерства без официальных полномочий.Вызывающие доверие лидеры делают то, что обещают, добиваются результатов и заслуживают доверия.

Надежные лидеры — это также те, кто говорит людям то, что они, возможно, не хотят слышать, когда это правильно. Они не «да», женщины или мужчины.

Когда вы укрепляете доверие, вы также начинаете укреплять доверие. Затем люди начинают верить, что вы поступите с ними правильно. Это когда вы можете лучше всех руководить, даже не имея официальных полномочий.

Чтобы узнать больше о построении доверия и авторитета, прочтите этот пост: 3 способа повысить доверие к руководству в новой команде.

–

Если вы не получаете желаемых результатов на работе, возможно, официальные полномочия не являются ответом. Возможно, вам нужно начать работать над своей способностью руководить без этого.

Приходилось ли вам руководить людьми без официальных полномочий? С какими проблемами вы столкнулись и как вы их решили? Позвольте мне знать в комментариях ниже!

Зачем нужна официальная стратегия развития лидерства

Когда мы разговариваем с нашими партнерами по корпоративному обучению, мы слышим о ряде общих проблем, влияющих на лидеров в нынешних условиях.Дело в том, что работа лидеров и менеджеров становится намного более сложной, чем когда-либо прежде. Растет потребность в развитии лидерских качеств для поддержки управления успешными командами, развития навыков слушания и сотрудничества, ведения сложных разговоров и многого другого. Некоторые организации увеличивают набор персонала из-за возросшего спроса на продукты и услуги в эпоху после COVID-19. По мере того, как замораживание приема на работу начинает таять, многие компании задаются вопросом, как они собираются быстро и эффективно выполнять руководящие должности.

Организации ищут способы эффективно предоставлять решения по обучению развитию лидерских качеств, чтобы воспитывать своих лидеров и готовить будущих лидеров. Им необходимо неизменно высокое качество обучающих решений, чтобы новые и существующие лидеры и менеджеры были готовы помочь поддержать рост спроса и производительность.

Есть ли у вас стратегия развития лидерских качеств?

Увеличение масштаба организации в лучшие времена — сложная задача. Новым сотрудникам необходимо понимать стандартные рабочие процедуры, основные ценности и культуру вашей компании, а также понимать, как эффективно руководить личными и удаленными командами.Другими словами, они недостаточно обучены, чтобы преуспевать, не говоря уже о том, чтобы стать поборниками лидерства.

Многие организации проходят процесс найма и адаптации лидеров и менеджеров без формальной стратегии развития лидерства. Это подвергает их риску развития пробелов в обучении и критических навыков, необходимых для выполнения их работы. Вместо того чтобы полагаться на традиционные методы найма, мы наблюдаем серьезный сдвиг в управлении талантами, когда организации разрабатывают конкретные стратегии поиска, удержания и обучения своих будущих лидеров.

Как выглядит сильное лидерство

Организациям необходимо иметь представление о том, как продвигается обучение, и измерять результаты, чтобы гарантировать, что стратегия работает в соответствии с планом. Им необходимо отслеживать ключевые показатели эффективности для оценки успешности работы и раннего выявления пробелов. Вот разбивка трех основных ключевых показателей эффективности, на которые следует обратить внимание организациям:

• Удержание
• Жизнеспособность
• Ключевые кандидаты для карьерного роста

Удержание. Обеспечение развития лидерства — это одно, но возможность измерить, помогает ли это сохранить качественные таланты, более важна. Поскольку исследования показывают, что стоимость замены менеджера составляет примерно 12 000 долларов, этот ключевой показатель эффективности напрямую влияет на бизнес-расходы, которые ваши топ-менеджеры захотят контролировать и сдерживать.

Жизнеспособность. Независимо от того, поддерживаете ли вы существующих лидеров или воспитываете будущих лидеров, ваша стратегия развития лидерства должна включать KPI, которые измеряют вовлеченность в обучение и помечают кандидатов, которые демонстрируют потенциальные лидерские качества, на которые следует обратить внимание.Один из способов повысить вовлеченность — создать систему значков, при которой учащиеся могут зарабатывать баллы, чтобы продемонстрировать свое усвоение знаний. Этот показатель может помочь выявить сотрудников с высоким потенциалом, которые больше всего заинтересованы в карьерном росте.

Идентификация кандидата. Несмотря на то, что удержание сотрудников велико, еще более важно помочь этим преданным сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице, чтобы поддерживать вашу команду и организацию на долгие годы. Чтобы доказать успех вашей программы развития лидерства, рассмотрите KPI, который измеряет процент кандидатов с высоким потенциалом, который может определить программа обучения.Таким образом, вы можете продемонстрировать руководителям ценность вашей программы для организации и выявить скрытые жемчужины, которые в противном случае остались бы незамеченными.

Стандартизация обучения и подготовки

Acquisitions может помочь организациям диверсифицировать свой кадровый резерв и открыть новые перспективы. Однако у лидеров и менеджеров может быть другой стиль, чем у вас. Кроме того, прием на работу сотрудников из разных компаний с использованием разных программ обучения может вызвать хаос.Специалисты по обучению и развитию предпочли бы гомогенизировать обучение, чтобы новые сотрудники получали тот же уровень подготовки, что и головная организация.

Часть успешного развития и обучения лидерства требует рассмотрения возможности выравнивания игрового поля. Вы устанавливаете стандарт того, что делает хорошего лидера. Стандартизация вашей программы развития лидерства обеспечивает согласование навыков и то, что все менеджеры и лидеры точно понимают, чего вы от них ожидаете.

Воспитание лидеров будущего

Существует ценность в создании программы развития лидерства для всех сотрудников, а не строго для руководителей и менеджеров. Мы добились большого успеха, когда компания создала двухуровневую программу, в которую входят обычные сотрудники — те, у кого может быть скрытый потенциал. Существенная рентабельность инвестиций связана с продвижением сотрудника на более высокие должности в организации. Затраты на обучение снижаются, поскольку будущие лидеры уже прошли значительную подготовку и развитие.