Оценка эффективности деятельности персонала: Оценка эффективности работы персонала: анализ, показатели

Автор: | 25.02.1977

Содержание

Как оценить эффективность сотрудника и бизнеса

Вы узнаете: 

  1. Как оценить эффективность сотрудника
  2. Почему важно следить за эффективностью сотрудников
  3. Как повысить эффективность сотрудника
  4. Как оценить эффективность бизнеса

Как оценить эффективность сотрудника

Опрос Gallup, проведенный в США в 2013 году, показал, что 70% людей регулярно отвлекаются от рабочих задач. Смартфоны, социальные сети, электронные письма и звонки от близких — все это мешает сосредоточиться на выполнении основных обязанностей и приводит к снижению производительности. Измерение этого показателя позволяет оценить квалификацию сотрудника, уровень его заинтересованности и продуктивности.

Установить высокие ожидания

Для получения точных данных о продуктивности недостаточно подсчитать количество созданных или проданных товаров или оказанных услуг. Работник может производить по 100 игрушек в день, но если большинство из них неисправны или плохо продаются, уровень его производительности невысок, а рабочее время и материалы тратятся впустую.

Измеряя продуктивность и обсуждая с сотрудниками их результаты, вы даете им понять, что ожидаете от них большей вовлеченности и стремления к достижению личных целей, которые совпадают с целями компании.

Помимо оценки качества работы отдельных сотрудников, эти измерения могут показать проблемные места самого рабочего процесса. Возможно, уровень эффективности снижен из-за поломок оборудования, неоптимальной организации, недостатка коммуникации или других проблем. Кроме того, оценка производительности позволяет понять, насколько ваш бизнес успешен в достижении целей и задач.

Определить бизнес-цели

Как выглядят краткосрочные и долгосрочные цели вашей компании? Вы хотите увеличить прибыль, эффективность или внедрить инновации? Выйти на новые рынки, найти новых клиентов или повысить их лояльность?

Статистика за 2014 год показывает, что только 40% работников понимают задачи, стоящие перед работодателями, и стратегии, которые используются для их решения. При этом исследования показали, что сотрудники, которые знают, как их производительность влияет на достижение целей компании, чувствуют себя счастливее и, следовательно, работают эффективнее, чем те, кто не видят эту связь.

Выявить движущую силу бизнеса

Прежде чем выбирать конкретные методы повышения производительности, нужно определить критерии эффективности (KPI) — контролируемые показатели, которые отвечают за прибыль и репутацию организации и непосредственно связаны с целями вашего бизнеса.

Выбрать подходящий метод

Большинство работников выполняет несколько задач с разной степенью измеримости. При определении прибыльности действий конкретного сотрудника следует учитывать такие факторы, как затраты на сверхурочную работу, ежегодные показатели текучки кадров и общую степень удовлетворенности работой.

Пробуйте разные методы, чтобы понять, какой из них дает более показательный результат с учетом особенностей и целей вашего бизнеса.

Вот семь популярных методов оценки эффективности сотрудников:

Метод 1: Достижение целей

В рамках этого метода предполагается оценить, как деятельность конкретного работника способствует достижению целей компании. Для этого необходимо поставить перед сотрудниками четкие индивидуальные задачи, а также предоставить все инструменты и данные, необходимые для их решения.

  • Например, если вы хотите повысить показатель удержания клиентов на 25% в течение следующего года, нужно организовать обучение и продумать стимулы, которые помогут сотрудникам в достижении этой цели, а затем следить за показателями. Критериями оценки могут быть «снижение количества жалоб клиентов на 20%» и «постоянство в решении проблем клиентов».

Кроме того, руководителям нужно регулярно встречаться с сотрудниками, чтобы обсуждать успехи и совместно решать проблемы в случае их возникновения. Измерение производительности помогает сотрудникам сосредоточиться на своих целях.

Анализ итогов года позволяет оценить достигнутый прогресс и поставить новые цели на следующий год.

Метод 2: Количественное измерение

Количественный метод основан на подсчете количества товаров или услуг, которые сотрудник производит или предоставляет за определенный период времени — например, час, день или месяц. Такой подход хорошо работает для малых предприятий, но его можно применять и при управлении крупными коллективами: он достаточно прост и позволяет экономить время.

Для вычисления производительности можно использовать специальное программное обеспечение или электронные таблицы: в них нужно регулярно заносить показатели сотрудника за определенный период, а затем анализировать их в динамике. Можно оценивать как количество произведенных товаров или предоставленных услуг, так и их стоимость.

Для начала нужно рассчитать базовый уровень — среднее количество рабочих часов, дней или недель, необходимых для производства этого продукта при оптимальной рабочей загрузке. Затем показатели каждого работника сравниваются с этим идеальным (но реалистичным) уровнем производительности.

Кроме того, нужно учитывать то время, которое сотрудники тратят на обучение, ожидание необходимых материалов или ремонт сломанного оборудования, и другие не зависящие от них факторы.

Метод 3: 360-градусная обратная связь

Метод 360 градусов использует обратную связь и комментарии сотрудников для измерения производительности. Он подходит только для тех организаций, где работники много взаимодействуют друг с другом и могут ежедневно оценивать производительность своих коллег, начальников и подчиненных. Каждый из них должен понимать специфику работы оцениваемых сотрудников и знать их обязанности, поэтому этот метод лучше всего работает в небольших отделах или организациях, где постоянно взаимодействуют друг с другом и могут оценить профессиональные и коммуникативные навыки коллег на практике.

Все, от менеджеров до ИТ-специалистов и руководителей, оставляют отзывы о том, как деятельность конкретного сотрудника влияет на общую производительность компании или продуктивность конкретной команды. Чтобы обеспечить точность результатов, нужно обучить сотрудников давать обратную связь, основанную исключительно на профессиональных качествах коллег, а не на личном отношении к ним.

Метод 4: Продуктивность продаж

На результаты работы торгового представителя влияет много факторов, поэтому его производительность сложно измерить. Начните фиксировать различные ее аспекты в течение определенного периода времени. Среди них могут быть:

  • Количество продаж за этот период времени 
  • Общая сумма продаж в долларах   
  • Количество звонков текущим клиентам 
  • Количество продаж, сделанных текущим клиентам 
  • Количество новых клиентов
  • Количество звонков, сделанных потенциальным новым клиентам 
  • Расходы на продажу или привлечение новых клиентов 

Каждый сотрудник отдела продаж должен регулярно вносить соответствующие данные в электронную таблицу или специализированную программу.

Прежде чем оценивать эти цифры, установите базовые уровни продаж, которые соответствуют особенностям вашего бизнеса и учитывают общие тенденции рынка. Для этого попробуйте изучить соответствующие показатели успешных компаний, продающих аналогичные товары.

Если расходы торгового представителя на продажу составляют $3 тысячи, а каждая продажа приносит только $5 тысяч, его работа не обеспечивает достаточного уровня прибыли. При этом конечный результат может зависеть от многих факторов. Обратите внимание на то, сколько времени у сотрудников уходит на мероприятия, непосредственно не связанные с продажами — например, на командировки и совещания. Возможно, им не хватает времени на поиск новых клиентов, потому что приходится тратить несколько недель на пересмотр условий с существующими.

Метод 5: Производительность сервиса

Хотя на первый взгляд оценить производительность сервиса сложнее, чем подсчитать количество единиц выпущенной продукции, это все же возможно.

Критерии оценки могут быть основаны на количестве выполненных задач или обслуженных за определенное время клиентов, на скорости предоставления услуги, обратной связи с клиентом или собственной оценке сотрудников и подразделений.

В некоторых компаниях фиксируется количество времени, которое работник службы тратит на каждую задачу. Для оценки работы колл-центров часто используются опросы клиентов в конце разговора.

Для оценки производительности клиентского сервиса используются разные показатели:

  • Время ожидания клиента
  • Скорость выполнения запроса клиента
  • Уровень удержания — процент возвращающихся клиентов
  • Время пользования услугами компании 
  • Количество возвратов товаров
  • Количество жалоб клиентов за определенный период времени 

Какой бы набор критериев вы ни выбрали, сначала оцените базовый уровень — лучший уровень сервиса, который может обеспечить компания в текущих условиях — и сравните с ним производительность сотрудников.

Решите, какие характеристики сервиса — качество, скорость, вежливость, экономическая эффективность или их комбинация — являются приоритетными для вашего бизнеса. Изучите проблемы, которые могут мешать работникам компании достигать нужных показателей. Подумайте, что вы можете сделать для улучшения ситуации — например, нанять больше сотрудников или починить неисправное оборудование. Каждые 6-12 месяцев корректируйте уровень требований в соответствии с текущим состоянием рынка и условиями труда.

Метод 6: Тайм-менеджмент

В данном случае сотрудникам необходимо указывать, сколько времени уходит на выполнение рабочих задач, и анализировать, сколько занимают отдых, болезни, не связанные с работой разговоры и другие отвлекающие факторы. Этот метод помогает сократить потерю времени, но чем больше становится бизнес, тем сложнее уследить за показателями отдельных сотрудников.

Существуют специальные программы, которые помогают подсчитать, сколько времени в день сотрудники тратят на продуктивную работу. Они мотивируют сотрудников работать, не отвлекаясь, и выпускают отчеты о том, сколько времени потребовалось на решение конкретной задачи. Вот эти программы:

  • iDoneThis — программное обеспечение, которое отправляет электронное письмо сотруднику в конце каждого рабочего дня. В ответ работник отправляет электронное письмо со списком выполненных задач. На следующее утро каждый участник команды получает список коллективных достижений. Производительность каждого человека отслеживается публично, что усиливает его ответственность и помогает равномерно распределять время выполнения проекта.
  • Knowledge Sync — еще одна программа для измерения производительности. Когда показатели пользователя выходят за установленные рамки, система отправляет ему предупреждение. Причиной могут быть жалобы клиентов, просроченные платежи или отклонение от расписания.
  • TimeCorder — это портативное устройство для учета количества времени, которое сотрудник тратит на выполнение определенной задачи. Система анализирует данные за несколько недель и отправляет их руководству.

Метод 7: Оценка прибыли

Эффективный инструмент для измерения продуктивности команды, который используют многие малые и средние предприятия. В данном случае никто не следит за распределением рабочего времени сотрудников — вместо этого оценивается результат. Метод не ограничивает свободу сотрудников и не отвлекает руководство. Как говорит бизнес-консультант Роджер Брайан из RCBryan & Associates: «Следите за деньгами, и все станет на свои места».

Основатель бухгалтерской фирмы DeepSky Майкл Сю согласен с ним. «Для нас важны результаты и добавленная стоимость, — объясняет он. — На их основе вычисляется коэффициент эффективности команды. Он показывает, какую валовую прибыль компания получает за каждый доллар, потраченный на зарплату сотрудников. Мы не следим за тем, как сотрудники строят свой рабочий день — гораздо важнее результат их труда».

Метод 8: Качество выполнения задач

Предприниматель Дорин Блох из Poshly Inc. считает, что в современном мире личная и профессиональная жизнь все больше смешиваются, поэтому предпочитает оценивать продуктивность по качеству, а не по количеству времени, проведенного в офисе. Она разбивает проекты на отдельные задачи и распределяет их с учетом особенностей сотрудников.

Меган Берри, основатель стартапа LiftFive, согласна с тем, что лучшие показатели эффективности сотрудников — это результаты их труда, а не то, как они строят свой рабочий день.

Существуют специальные программные инструменты для повышения производительности.

  • Producteev и Atlassian помогают менеджерам следить за ходом проекта;
  • В Asana и Basecamp можно разбивать цели на несколько индивидуальных и групповых задач и подсчитывать время, которое уходит у конкретного сотрудника на их выполнение.

Оценка эффективности не только помогает сотрудникам оценить свой вклад в успех компании, но и повышает их мотивацию к дальнейшим командным и индивидуальным достижениям.

Почему важно следить за эффективностью сотрудников

Повышение эффективности сотрудников — одна из основных задач любого руководителя или владельца бизнеса. При правильной организации труда можно извлечь максимум пользы из привычных условий. Продуктивная работа позволяет улучшить бизнес-результаты и снизить затраты.

Менеджеры знают, как сложно бывает повысить продуктивность команды. У каждого сотрудника свои взгляды и особенности темперамента, поэтому этот процесс редко проходит без столкновений и недопонимания. При этом результат стоит затраченных усилий: эффективная команда дает бизнесу массу преимуществ.

  • Увеличение прибыли

Когда ваши сотрудники работают эффективно, ваши эксплуатационные расходы уменьшаются, стоимость производства товаров или услуг снижается, а доходы растут.

  • Улучшение рабочей обстановки

Когда у сотрудников низкая продуктивность, обстановка в офисе становится гнетущей. В результате работники могу начать обновлять свои резюме в поисках более интересных предложений. Мотивированные сотрудники, которые эффективно выполняют свою работу, создают вокруг себя позитивную рабочую атмосферу.

  • Создание тренда внутри команды

Увлеченные работники не только создают благоприятную обстановку на работе, но и задают тон коллегам. Если ваши сотрудники работают эффективно, остальные невольно стараются им соответствовать. Если в такой коллектив придут новые люди, руководителю даже не придется говорить о стандартах производительности — коллеги станут для них лучшим примером для подражания.

  • Профессиональный рост сотрудников

Мышцы растут, когда человек растягивает их до предела, вызывая распад мышечного белка. Это запускает процесс его синтеза, в результате которого поврежденные волокна заменяются вновь образованными нитями.

Профессиональный рост устроен похожим образом. Когда ваши сотрудники работают эффективно, они действуют на пределе своих возможностей и получают новые навыки, которые делают их более квалифицированными и опытными.

  • Увеличение вовлеченности

Эффективные работники лучше выполняют свои обязанности и быстрее достигают поставленных целей, повышая успешность бизнеса в целом. Кроме того, при высоком уровне вовлеченности сотрудников компании легче привлекать и удерживать талантливых специалистов.

Фото: Unsplash

Как повысить эффективность сотрудника

Как работает ваша команда? Тратят ли они время впустую? Используют ли имеющиеся ресурсы полностью? Выбирают ли кратчайший путь для достижения желаемого эффекта? Все эти вопросы помогают оценить эффективность конкретного коллектива.

Повышение эффективности не происходит за один день. Даже если вы знаете, какие шаги следует предпринять, это не означает, что ваши сотрудники начнут работать продуктивнее уже завтра. Для достижения этой цели нужно проявить последовательность и терпение.

1. Настройте регулярную обратную связь

Важный момент для любого растущего бизнеса. Нужно настроить рабочий процесс в компании таким образом, чтобы работу каждого сотрудника можно было оценить с помощью обратной связи. Не получая ее, сотрудники могут так и не узнать о своей неэффективности, а значит, не начнут менять эту ситуацию.

Крупные компании настолько успешны, потому что они постоянно ищут новые способы стать еще лучше. Процесс их постоянного совершенствования основан на отзывах клиентов, поставщиков, сотрудников и так далее.

Регулярная обратная связь необходима для повышения вовлеченности сотрудников. Как положительные, так и отрицательные отзывы помогают мотивировать команду и вносить определенные коррективы в рабочий процесс.

В идеале, после выражения конструктивной критики руководитель должен спросить сотрудника, что может сделать компания, чтобы помочь ему работать лучше. Это не только повысит шансы на успех, но и поможет развивать коммуникацию в команде.

2. Создавайте стимулы для сотрудников

Еще один способ повысить эффективность команды. Многочисленные исследования, проведенные в разных странах, показали, что поощрения помогают работникам почувствовать себя более значимыми.

Это, в свою очередь, помогает повысить вовлеченность сотрудников — еще один фактор, влияющий на эффективность. Создавая позитивные стимулы, вы мотивируете людей работать лучше.

Первый вариант поощрения, который приходит на ум, — это повышение зарплаты или какой-то финансовый бонус. Тем не менее, любой топ-менеджер подтвердит, что стимулы не исчерпываются деньгами. Вот что можно сделать, чтобы члены вашей команды чувствовали свою ценность и работали с максимальной отдачей:

  • Предложить дополнительные оплачиваемые отпуска по болезни или дни отпуска.
  • Пойти вместе на обед.
  • Разрешить опаздывать в понедельник утром (в течение некоторого времени).
  • Похвалить сотрудника во время разговора с начальником или отправить благодарственное письмо по электронной почте, поставив в копию босса.
  • Объявить о достижениях публично.
  • Отправить персональную записку с благодарностью.
  • Выделить удобное парковочное место.
  • Обновить оборудование при возможности.

3. Используйте тимбилдинг

Мы живем в мире, где максимум внимания уделяется клиентам. При этом владельцы бизнеса регулярно забывают о своем основном активе — сотрудниках.

Для повышения эффективности можно нанять специалиста по тимбилдингу или самостоятельно провести несколько мероприятий по укреплению команды — в интернете есть множество сценариев. Это повысит доверие между сотрудниками, поможет улучшить коммуникацию, ускорит разрешение конфликтов и так далее. Эффективность команды во многом зависит от взаимоотношений в коллективе, поэтому этот момент нельзя игнорировать.

Командообразующие тренинги позволяют сосредоточиться на определенных аспектах достижения цели, таких как эффективность, коммуникация и других. Кроме того, это веселое занятие, которое поможет сотрудникам лучше узнать друг друга.

4. Заведите групповые чаты

Использование новых технологий — например, специальное программное обеспечение — может значительно повысить эффективность команды.

Начните с малого: создайте групповые чаты. Несовершенство коммуникации может стать причиной серьезных проблем — компании могут терять сотни тысяч долларов в год из-за простого недопонимания. Групповой чат может значительно повысить эффективность общения — этот инструмент гораздо быстрее и удобнее, чем традиционная электронная почта. Один и тот же пользователь может открывать приложение с разных устройств, поэтому сотрудники смогут быть в курсе всех происходящих событий независимо от местоположения.

5. Упростите рутинные задачи

У всех сотрудников есть рутинные обязанности, на которые тратится драгоценное время. Некоторые из этих повторяющихся задач можно упростить. Потратив некоторое время на оптимизацию задач, вы сможете существенно повысить эффективность работников.

  • Например, представьте, что члены вашей команды регулярно используют системы и документы, защищенные паролем. Каждый раз, когда им нужно получить к ним доступ, приходится вводить определенную комбинацию букв и цифр. Используйте программу для управления паролями, которая поможет работникам получать доступ к нужным им файлам и системам гораздо быстрее. Эффективность команды при использовании этого инструмента возрастет, потому что работники смогут использовать освободившееся время для более важных задач.

6. Автоматизируйте отслеживание времени

Табели учета рабочего времени, которые сотрудники должны заполнять самостоятельно в конце рабочего дня — не лучший инструмент для повышения эффективности. Система автоматического отслеживания времени гораздо лучше.

  1. Во-первых, ее использование значительно упрощает жизнь специалистов отдела кадров — им не придется тратить часы на проверку журналов других работников и исправление ошибок.
  2. Во-вторых, сотрудники будут работать более эффективно, потому что обхитрить систему будет намного сложнее (или даже невозможно).

Автоматизированная система учета времени позволяет узнать, как ваши сотрудники проводят свое рабочие часы, в каком порядке выполняют поставленные перед ними задачи, и насколько эффективным оказывается итоговый процесс. Зная это, вы сможете улучшить работу коллектива.

7. Оптимизируйте процесс расчета заработной платы

Каждый, кто хоть раз составлял платежную ведомость, знает, насколько трудоемким может быть этот процесс. Чтобы избежать ошибок, нужно учесть множество факторов — льготы, особенности трудового законодательства, налоги и так далее.

Грамотное решение — это автоматическая система начисления заработной платы, которая позволяет существенно упростить этот процесс и повысить эффективность работы компании.

Для ее настройки потребуется некоторое время, но экономия будет значительно больше. Кроме того, оптимизация процесса расчета заработной платы улучшает настроение команды: наличие единой технологии начисления гарантирует, что все сотрудники получают то, что им положено, а это не может не радовать.

8. Объедините системы учета рабочего времени и расчета заработной платы

Еще один шаг в сторону технологий. Успешные компании интегрируют систему учета рабочего времени с системой начисления заработной платы, чтобы сэкономить рабочее время специалистов по персоналу и повысить эффективность компании в целом.

Возможно, не все сотрудники будут довольны таким решением, но его преимущества для бизнеса очевидны. Когда вы объединяете две системы в одну, вам больше не нужно подсчитывать рабочее время и вводить данные в соответствующую систему, чтобы рассчитать зарплату — это происходит автоматически, обеспечивая справедливый и эффективный подход с точки зрения управления ресурсами.

9. Обучайте сотрудников

Некоторые менеджеры считают, что сокращение времени обучения или полная его отмена — это хороший способ сэкономить время и деньги компании. В этом случае предполагается, что работники должны осваивать новое быстро и самостоятельно.

Однако такой подход часто приводит к обратному эффекту, который выражается в снижении эффективности сотрудников. Чтобы бизнес работал на максимуме своих возможностей, нужно, чтобы каждый член команды знал, что и как он должен делать.

Вместо того, чтобы заставлять сотрудников самостоятельно искать способы решения рабочих задач, потратьте некоторое время на то, чтобы научить их всему необходимому. Выделив некоторое время на адаптацию, вы сможете избежать многих ненужных ошибок, вызванных нехваткой знаний.

Развитие работников повышает эффективность бизнеса. Привлекая своих сотрудников к участию в различных курсах, семинарах, уроках с менторами и так далее, вы повышаете их профессиональный уровень, что в конечном итоге повысит их производительность и откроет новые возможности для вашей компании.

10. Попробуйте удаленную работу

Многие владельцы бизнесов скептически относятся к удаленке, так как считают, что сотрудники будут недостаточно продуктивными при работе из дома. Можно ли организовать эффективный трудовой процесс в таком формате? Современные исследования доказывают, что удаленные сотрудники работают эффективнее, чем их коллеги из офисов.

  • Например, если сотрудник немного приболел, он не может прийти на работу, но все еще способен выполнять простые задачи из дома. Если в компании нет возможности удаленной работы, он, скорее всего, возьмет больничный, и его день с точки зрения бизнеса будет потрачен впустую.

Подобных ситуаций может быть множество. Ожидается, что в ближайшие годы все больше людей будут регулярно работать из дома, поэтому прогрессивные компании вкладывают деньги в разработку стратегий, которые позволят дать сотрудникам эту возможность.


Как оценить эффективность бизнеса


Каждый бизнес уникален, поэтому способы оценки его эффективности будут различаться в зависимости от индустрии, бизнес-модели и других факторов. В основе этой оценки лежат метрики — качественные и количественные показатели, позволяющие делать выводы об успешности продукта и бизнеса в целом.

Мы собрали ключевые продуктовые и бизнес-метрики в отдельном материале. Среди них — показатели, отслеживать которые важно для любого бизнеса, включая стоимость привлечения клиента, коэффициенты удержания и оттока, пожизненную ценность клиента и другие, а также метрики, релевантные для конкретных продуктов: мобильных приложений, SaaS, API, контент-сайтов и e-commerce.

Основные выводы

Повышение эффективности сотрудников и бизнеса — цель, к которой стремятся все компании. Ее достижение позволяет создать комфортную рабочую обстановку, повысить вовлеченность, оптимизировать управление ресурсами и, в конечном итоге, увеличить прибыль.

При создании материала использованы материалы следующих источников:

Universal Class 

TimeDoctor

Фото на обложке: Unsplash

Методы оценки экономической эффективности деятельности персонала в свете стратегий управления предприятием

Лузгина О.А. , Кузьмина М.Г. and Курмаев М.Ф.
Additional contact information
Лузгина О.А.: Пензенский государственный университет
Кузьмина М.Г.: Пензенский государственный университет
Курмаев М.Ф.: Пензенский государственный университет

Проблемы современной экономики, 2016, issue 4 (60), 92-95

Abstract: Статья посвящена исследованию проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации. Недооценка эффективности управления персоналом порождает ряд проблем в повышении производительности труда, что обостряет потенциальные трудности организаций и вынуждают их адаптировать стратегии поведения на рынке и применять различные схемы мотивационного воздействия на персонал. В статье авторами рассмотрена концепция эффективного управления персоналом и предложены методические подходы к оценке экономической эффективности управления персоналом в зависимости от стратегии управления предприятием

Keywords: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ; ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА; СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ; СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ; ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ; PERSONNEL MANAGEMENT; EVALUATION OF PERSONNEL ACTIVITY; STRATEGIES OF MANAGEMENT; SYSTEM OF BALANCED INDICES; ECONOMIC EFFICACY (search for similar items in EconPapers)
Date: 2016
References: Add references at CitEc
Citations: Track citations by RSS feed

Downloads: (external link)
http://cyberleninka. ru/article/n/metody-otsenki-ek … leniya-predpriyatiem

Related works:
This item may be available elsewhere in EconPapers: Search for items with the same title.

Export reference: BibTeX RIS (EndNote, ProCite, RefMan) HTML/Text

Persistent link: https://EconPapers.repec.org/RePEc:scn:004883:17008468

Access Statistics for this article

More articles in Проблемы современной экономики from CyberLeninka, Общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственная компания «РОСТ»
Bibliographic data for series maintained by CyberLeninka ().

Оценка деятельности и показатели эффективности работы подразделений управления персоналом (начало)

Подробности
Категория: Управление персоналом

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, и на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом и с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации основана на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки – это итоговые индикаторы, фокусирующие внимание на основных проблемах работы с персоналом: качестве выполненной работы, удовлетворенности работников, исполнительской дисциплине, текучести кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности и выражается в объективных показателях развития производства :

1) соотношении издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;

2) затратах на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;

3) эффекте воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом;

4) отношении бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом учитывают расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономию ресурсов и др.).

как формальная оценка эффективности подрывает работу :: Свое дело :: РБК

Фото: Daniel Tepper / Bloomberg

Формальный подход к KPI сплошь и рядом приводит к тому, что оценивается объем работы, но не ее качество. «Жесткие и четкие KPI хорошо работают, как правило, только в теории, — говорит Нэда Сонгин, генеральный директор консалтинговой компании Korn Ferry Hay Group Russia. — Основная причина в том, что они не связаны с реальными мотиваторами людей, а механизмы их внедрения, коррекции, исполнения очень редко бывают эффективными».

Читайте на РБК Pro

«Механическая отгрузка услуг»

Чтобы KPI работали, они должны соединять в себе цели бизнеса и реальные возможности каждого сотрудника. «Стандартным показателям очень сложно удовлетворить два этих требования, — поясняет Сонгин. — Они либо упускают из виду конечные цели организации, либо являются нереалистичными, либо включают в себя совершенно не те показатели, которые действительно важны для сотрудника».

Даже в относительно простых случаях KPI могут работать против компании. Казалось бы, чего проще — установить для сейлзов ежемесячные цели по продажам, а для отдела маркетинга — сумму сделок по привлеченным клиентам? Однако если речь идет не о продажах обычных товаров, схема быстро начинает пробуксовывать. С этим столкнулось руководство бизнес-клуба R2, решившее в конце 2016 года повысить продажи клубных карт и дополнительных услуг. «Когда мы установили KPI, то работа отдела продаж чуть не превратилась в механическую отгрузку услуг», — говорит Кирилл Краснов, соучредитель R2.

Бизнес клуба построен на том, что предприниматели покупают возможность работать небольшими группами под руководством ментора. Стремясь повысить продажи, сейлзы работали со слишком большим потоком клиентов, многие из которых не являлись целевой аудиторией клуба. Клиенты, набранные по новым KPI, покидали группы быстрее, чем планировалось. «Мы поняли, что KPI не актуальны, потому что в погоне за ними мы продавали не совсем то и не совсем тем», — говорит Краснов. В этом случае сейлзы оказались сознательными и доложили руководству о проблеме. Практика KPI прожила в компании менее полугода.

Но даже если речь идет о продаже обычных товаров, суровые KPI приводят к тому, что в работе сейлзов появляется «комиссионное дыхание»: покупатели чувствуют, что продавец думает не об их интересах, а лишь о том, как получить максимальную комиссию, агрессивно навязывает товар. И это негативно влияет именно на продажи.

Фото: Вячеслав Прокофьев / ТАСС

Компании ошибаются не только в самих показателях, но и в рациональных периодах оценки. «Один из наших клиентов — крупный производитель упаковки — несколько лет назад внедрил KPI для сейлзов, — рассказывает владелец компании Up Business Coaching Алексей Галицкий. — Периодом для оценки они установили квартал: за это время можно увидеть определенный уровень продаж, в том числе и в работе с новыми клиентами». Однако первый же квартал выявил проблемы: количество встреч и звонков было гораздо ниже, чем в запланированных KPI. Но, к удивлению руководства, по итогам года все поставленные цели были достигнуты.

Разобравшись в ситуации, компания выяснила, что объективно каждый продажник может вести не более трех—пяти крупных клиентов, поддерживая с ними тесное общение, и в конечном счете прийти к соглашению о сотрудничестве. Но происходит это не быстро: за три—шесть, а порой и за девять месяцев. Таким образом, оценивать работу поквартально оказалось нецелесообразно. Более того, руководство выявило и опасную проблему: потенциальные клиенты, видя, что сейлзы спешат заключить сделку до конца квартала, начинали давить на них, чтобы в обмен на быстрое заключение получить себе более выгодные условия. «Из-за возникшего диссонанса между долгосрочной стратегией компании и интересами продажников компания приняла решение убрать квартальный KPI. Теперь у сотрудников есть окладная часть и годовой бонус по результатам работы», — говорит Галицкий.

То, как неверно выбранный период оценки может подорвать финансовые показатели, продемонстрировали экономисты Гарвардской школы бизнеса. Они провели эксперимент в одной из крупнейших розничных сетей Швеции, желавшей поднять продажи: заставили сейлзов выполнять не обычные, ежемесячные, а ежедневные показатели продаж. Это привело к взлету объема реализованной продукции, особенно для тех, кто раньше был не самым лучшим продавцом: теперь они продавали в среднем на 18% больше товаров в день. Однако, изучив финансовые показатели за тот месяц, когда проводился эксперимент, исследователи обнаружили, что выручка компании упала: в погоне за выполнением ежедневных показателей продавцы сосредоточились на относительно дешевых товарах и почти перестали продавать дорогие, которые ощутимо влияли на средний чек. Требуя от сотрудников ежедневного рвения, сеть провалила план на месяц.

KPI в цифрах

85% компаний измеряют эффективность сотрудников

5 KPI в среднем приходится на каждого сотрудника

20–25% компаний удается улучшить операционную деятельность с помощью KPI

80 тыс. человеко-часов в год тратила компания Adobe на измерение эффективности сотрудников

$185 млн штрафа должна заплатить Wells Fargo за махинации сотрудников с выполнением KPI

Источники: Advanced Performance Institute, Actuate Corporation, Adobe

Знать меру

Врожденный порок KPI — стремление выразить эффективность сотрудника в цифрах. На измерения уходит много времени (в некоторых компаниях сотрудникам приходится тратить на измерения столько же времени, сколько и на саму работу), сил и средств. Причем нередко компании могут замерять рутинные и мало на что влияющие показатели. «Традиционный сценарий — KPI перерождается в отчетный инструмент, который ни к чему не мотивирует сотрудников, — говорит Андрей Чепакин, коммерческий директор ELMA (разработчик одноименной системы управления бизнес-процессами). — То есть мы определили цели компании, показатели, автоматизировали процесс оценки, но в итоге показатели не достигаются. Сотрудники, видя, что не получают премию, говорят, что показатели в принципе недостижимы». В результате через два-три года KPI вырождаются в отчетную систему: руководство, сопоставляя цифры, постоянно ругает сотрудников за проваленную работу. Те терпят и не знают, что делать.

Проблема еще и в том, что далеко не все поддается оцифровке. По каким показателям, например, оценивать эффективность отдела дизайна — по числу выброшенных в мусорную корзину эскизов? Осознавая это, компании с начала 1990-х стали пытаться формализовать мнения менеджеров о своих подчиненных. Так возник один из наиболее одиозных атрибутов, связанных с KPI, — листы оценки персонала, где работа сотрудников оценивается по пятибалльной шкале или в суждениях вроде «выше ожидаемого уровня», «гораздо ниже ожидаемого» и т.п. К концу 2010-х листы оценки превратились в широко распространенную в крупных компаниях практику.

Первые сомнения в целесообразности этого инструмента выразил профессор Высшей школы управления им.  Андерсона при Калифорнийском университете Сэмюэл Калберт, опубликовавший в 2008 году книгу «Избавьтесь от листов оценки!». Калберт утверждает, что листы оценки разрушают командную работу, поскольку создают в коллективе атмосферу нездорового соперничества. Кроме того, он обратил внимание на другой очевидный минус, связанный с этим методом: листы оценки не устраняют субъективность отношения менеджера к своим сотрудникам. Более того, они придают этой субъективности «научный» вид.

В 2012 году по репутации листов оценки был нанесен удар: от их применения отказалась Microsoft, которая ранее была одним из самых ярых приверженцев этого инструмента. Причины, судя по всему, были весьма серьезные. По словам бывшего разработчика компании, руководство насаждало формальный подход к оценке сотрудников. Менеджеры боялись хвалить людей и старались изобразить правдоподобную взвешенную картину: например, в команде из десяти человек менеджер обычно оценивал двоих на «отлично», семерых относил к середнякам, а одного обязательно клеймил за плохую работу. Известный американский публицист Курт Эйхенвальд считает эту систему оценки персонала одной из главных причин, почему Microsoft к концу 2000-х уступила ряд перспективных рынков конкурентам: «Если бы Microsoft наняла на работу главных персон ИТ-рынка еще до того, как они стали известными, — Стива Джобса, Марка Цукерберга, Ларри Пейджа, Ларри Эллисона и Джеффа Безоса, ее менеджерам приходилось бы, независимо от их работы, ставить двоим из них «ниже ожидаемого», а еще одному — «очень плохо».

Фото: Mike Segar / Reuters

Исследование, проведенное консалтинговой компанией GuideSpark в 2014 году, показало, что три четверти сотрудников не верят в то, что листы оценки персонала могут улучшить их работу. Вслед за Microsoft отказались от них сразу несколько крупных технических компаний, в частности Adobe и Dell. Затем явление стало распространяться и на другие сферы. В 2015 году консалтинговая компания Accenture, в штате которой 330 тыс. сотрудников, заменила их более гибкой системой, в которой менеджеры сами решают, о ком из сотрудников и что сообщать наверх. А Deloitte стала использовать вместо них списки из четырех простых вопросов (например, «Следует ли повысить этого сотрудника?»).

Тем не менее компаний, решивших отказаться от листов оценки, до сих пор немного: к настоящему времени всего около 6% участников списка Fortune 500 сделали это.

Работа над ошибками

Даже руководители компаний, имевших негативный опыт работы с KPI, считают полный отказ от этого инструмента неразумным. «В идеале ключевые показатели эффективности связывают цели компании, идущие от руководства, и то, как рядовые сотрудники на самом деле выполняют работу, — уверен Павел Овчинников. — Крупным компаниям без этого связующего звена не обойтись».

Другое дело, что компании должны избегать формальной работы с KPI — от руководства требуется ясное понимание, что именно оно хочет улучшить. Например, одна из работающих с Korn Ferry Hay Group сервисных компаний решила отказаться от стандартных финансовых KPI (таких, как рост выручки и прибыли), отражающих краткосрочный успех, и перейти на критерии, связанные с качеством обслуживания клиентов. «Они ввели новые показатели, отражающие скорость обслуживания и ценность клиента для компании, и сфокусировались на них», — говорит Сонгин.

Сами показатели требуют тонкой настройки — устанавливать их нужно, советуясь с сотрудниками и сохраняя возможность корректировки цифр. Некоторые компании отменяют KPI не только для творческих отделов вроде дизайна и разработки, но и для отдельных работников. «Когда сотрудник четко видит цели компании и оперирует показателями эффективности, цифрами, можно ему убрать KPI, чтобы снизить уровень стресса. Так мы сделали с нашим SMM и email-маркетингом», — говорит руководитель онлайн-школы Englishdom Максим Сундалов. Точно так же поступили в школе и с теми сотрудниками, которые работают уже много лет без какого-либо карьерного роста. «Они уже доказали свою эффективность. Есть и такие сотрудники, которыми мы дорожим, но которые в силу каких-то обстоятельств или характера не хотят развиваться. Таким мы тоже снимаем KPI, хотя и продолжаем отслеживать их метрики», — говорит Сундалов.

Консультанты считают, что формализованные KPI можно уравновесить также субъективными выводами менеджмента относительно эффективности сотрудников. «Сегодня все большую популярность приобретает феномен дискреционного вознаграждения, когда часть премии остается открытой и зависит от решения руководства, совета директоров или специального комитета по вознаграждению», — говорит Нэда Сонгин. Такой подход не отменят систему KPI, а добавляет ей необходимую гибкость, позволяющую более эффективно мотивировать работников.

10 простых способов оценки работы сотрудника

В идеале так и должно было быть.

Если ваши сотрудники не являются «продавцами», может быть намного сложнее отслеживать эффективность их работы.

Чтобы узнать, как это делают другие, мы попросили 10 предпринимателей из YEC поделиться тем, что, по их мнению, является наиболее важным моментом, который следует учитывать при оценке члена команды.



1. Уровень исполнения

В конце концов, нет ничего важнее исполнения.Когда вы взяли на себя обязательство что-то сделать, вы делаете это вовремя и на высоком уровне?

Это то, чем занимаются люди в «Команде», а стартапу нужны отличные игроки! Всегда есть способ расставить приоритеты для ваших задач, проявить творческий подход и действовать как сумасшедший, пока вы не сделаете это. Люди, которым нравится то, что они делают, также склонны к успеху.

— Митч Гордон, Go Overseas

2. Качество работ

В мире Интернета и хостинга для нас наиболее важным показателем является качество работы, которую создают наши сотрудники.

Это измеряется путем регулярного анализа результатов работы наших клиентов, их роли в усилиях клиентов, стабильности производственных изменений / платформы, передовых методов и отзывов клиентов.

— Майкл Спиноза, Unleashed Technologies

См. Также: 15 неожиданных льгот, которые любят сотрудники

3. Уровень творчества

Креативность — один из самых важных моментов в оценке работы сотрудников.

Как часто сотрудник подвергал сомнению основные предположения о проблеме и предлагал новое решение? Смогли ли они мыслить нестандартно и самостоятельно рисковать?

Отслеживая случаи творческого, хорошо информированного принятия риска, мы можем выявлять и вознаграждать высокоэффективных сотрудников значимым образом.

— Дэйв Невогт, Hubstaff.com

4. Объем последовательного улучшения

Для меня в Marbaloo Marketing наиболее важным фактором при оценке эффективности является постоянное улучшение по всем направлениям.

Ни один сотрудник не может быть по-настоящему отличным на каждом этапе оценки в нашей форме ежеквартального обзора; однако у каждого сотрудника есть возможность совершенствоваться каждый день, месяц, квартал и год.

Желание и усилия стать лучше — в моих глазах самое достойное качество.

— Фэйт Паркер, Marbaloo Marketing

5. Отзывы клиентов и коллег

Сотрудник с хорошей обратной связью с клиентами, даже тот, кто не занимается продажами, может стать лучше.

Тот, кто оставит отрицательный отзыв, скорее всего, со временем упадет в продажах. Помните, что клиент также может быть любым внутренним партнером, который работает с этим сотрудником, для него или вместе с ним.

— Кевин Хенриксон, Acompli (теперь Outlook iOS / Android @ Microsoft)

См. Также: 5 типов сотрудников, которых вы найдете на пути к стартапу

6.Выручка от продаж

Доход, который каждый сотрудник приносит ежемесячно, отражается на его общей производительности.

Большая часть нашей компании состоит из торговых представителей, и их количество измеряется общим количеством заведений, которые они подписывают для включения в список на нашем сайте, что означает, сколько доходов они получают.

— Джейна Кук, EVENTup

7. Отзывчивость на отзывы

Если сотрудник что-то делает неправильно, я не хочу слышать отговорки или оправдания.

Однако я также не хочу, чтобы мой сотрудник слепо и бездушно приспосабливался к моим комментариям. Мой идеальный работник будет воспринимать обратную связь и действительно мыслить критически, чтобы понимать, почему его просят измениться. Или он ведет со мной двусторонний разговор о том, что работает, а что нет.

— Фирас Киттане, AstraBeds

8. Возможность вступления в собственность

Сотрудник, который берет на себя ответственность за выполнение поставленных задач и может понять, как их выполнять, является большим активом.

Это очень важно для компаний на ранней стадии развития, поскольку люди, которые берут на себя ответственность, могут помочь вам двигаться намного быстрее, поскольку они могут преодолевать проблемы и устранять препятствия.

— Рэнди Райесс, VenturePact

9. Доля задач, выполненных в срок

Каждый член команды должен поддерживать актуальный список задач, который он может использовать для отслеживания своих результатов и измерения своего прогресса.

Оценивая производительность сотрудников, проверяйте степень их выполнения и оценивайте качество их задач, чтобы убедиться, что они работают над тем, что соответствует росту компании.

— Рахим Чарания, Американские топливные системы

10. Вовремя и в рамках бюджета

Мы выполняем доставку вовремя / в рамках бюджета. Поэтому мы отслеживаем каждый проект и каждый результат и определяем, выполняется ли он вовремя и в рамках бюджета. Мы учитываем время ответственного лица как часть бюджета.

Пока и то, и другое — у нас все хорошо. Когда это не так, мы обсуждаем.

— Брэндон Демпси, goBRANDgo!

Оценка производительности

— определение, метод, обзор и пример

Что такое оценка производительности?

Определение

Оценка эффективности определяется как формальная и продуктивная процедура для измерения работы и результатов сотрудника на основе их должностных обязанностей.Он используется для измерения суммы добавленной стоимости сотрудником с точки зрения увеличения доходов бизнеса по сравнению с отраслевыми стандартами и общей рентабельности инвестиций сотрудника (ROI).

Все организации, которые научились искусству «побеждать изнутри», сосредотачиваясь на своих сотрудниках, полагаются на систематический процесс оценки производительности для регулярного измерения и оценки производительности сотрудников. В идеале сотрудникам выставляются оценки ежегодно по годовщине их работы, на основании которой они либо продвигаются по службе, либо получают соответствующее распределение надбавок к зарплате.Оценка эффективности также играет непосредственную роль в обеспечении периодической обратной связи с сотрудниками, благодаря чему они лучше осознают свои показатели эффективности.

Создать бесплатный аккаунт

Какова цель служебной аттестации?

  • Периодическая оценка эффективности — это табель успеваемости сотрудника от его / ее руководителя, в котором признается работа, которую он / она проделал за определенное время, и возможности для улучшения.
  • Работодатель может постоянно сообщать о сильных сторонах сотрудника и стремиться к улучшению в тех областях, над которыми он должен работать.
  • Это интегрированная платформа, позволяющая сотруднику и работодателю прийти к общему мнению в том, что оба считают подходящим для качественной работы. Это помогает улучшить коммуникацию, что обычно приводит к более точным и точным показателям команды и, таким образом, к улучшению результатов производительности.
  • Целью всего этого процесса оценки эффективности является улучшение работы команды или организации для достижения более высокого уровня удовлетворенности клиентов.
  • Менеджер должен оценивать члена своей команды регулярно, а не только раз в год.Таким образом, команда может предотвратить новые и неожиданные проблемы, постоянно работая над повышением компетентности и эффективности.
  • Руководство организации может проводить частые занятия по обучению сотрудников и развитию навыков на основе областей развития, выявленных после сеанса оценки эффективности.
  • Руководство может эффективно управлять командой и проводить продуктивное распределение ресурсов после оценки целей и заранее установленных стандартов работы.
  • Регулярная оценка эффективности может помочь определить масштаб роста карьеры сотрудника и уровень мотивации, с которой он / она вносит свой вклад в успех организации.
  • Оценка эффективности позволяет сотруднику понять, где он / она находится по сравнению с другими в организации.

Подробнее : Вопросы для опроса сотрудников + образец анкеты

20 вопросов для оценки эффективности работы

Вопросы для оценки удовлетворенности работой

1. Что мотивирует вас хорошо выполнять свою работу?

2. Какие задачи вам больше всего нравится?

3.Какие задачи вам совсем не нравятся и почему?

4. Какие 3 вещи как организация мы можем сделать лучше?

5. По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас своей семье или друзьям?

Вопросы для эффективного лидерства

6. Считаете ли вы, что руководство этой организации справедливо относится ко всем?

7. С какими лидерскими качествами вы ассоциируете себя?

8. Можете ли вы привести пример случая, когда вы использовали лидерские качества в этой организации?

9.Как вы думаете, существует ли эффективная коммуникация между сотрудниками и руководством в этой организации?

10. Если вас заменит один из руководителей в этой организации, какой совет вы дали бы сотрудникам?

Вопросы для исследования по добавлению стоимости

11. Что вы сделали для улучшения общего успеха этой организации?

12. Что вы думаете о признании?

13. Получаете ли вы регулярную обратную связь от коллег / менеджера / руководителя?

14.Сколько важных проектов вы выполнили в сотрудничестве с организацией?

15. Чувствуете ли вы себя ценным в этой организации?

Вопросы для исследования культуры на рабочем месте

16. Предлагали ли вы какие-либо эффективные изменения в политике или процедурах офиса?

17. Как часто вы общаетесь со своим руководителем / коллегами?

18. Помогаете ли вы своим коллегам с информацией, необходимой им для успешного выполнения своих задач?

19. Были ли у вас неприятные разговоры с членами вашей команды / менеджером / руководителем?

20.Как, по вашему мнению, можно добиться положительных изменений в культуре на рабочем месте?

Образцы шаблонов проверки производительности

Мы собрали для вас несколько бесплатных образцов шаблонов проверки эффективности; они могут быть использованы в вашей организации как есть или настроены для включения ваших тем и вопросов.

Обзор 360 градусов

360-градусный обзор — это комплексный механизм обзора, который помогает собрать самые точные сведения и отзывы о работе сотрудника от его / ее руководителя, коллег, коллег и подчиненных.

Оценка руководителя

Опрос для оценки руководителей используется для сбора отзывов и информации от сотрудников, связанных с их руководителем. Оценка супервизора помогает организации и ее руководству понять точность работы, проделанной супервизором, а также помогает им оценить общую ценность, которую супервизор добавляет своей команде и организации в целом.

Оценка менеджера

Опрос для оценки руководителей предлагает набор вопросов, на которые сотрудники отвечают, чтобы оценить эффективность своего прямого или косвенного руководителя на работе.Этот опрос чрезвычайно полезен для руководства, чтобы понять его производительность, отношение к работе, готовность помочь своему подчиненному и многое другое.

Оценка высшего руководства

Вопросы опроса для оценки высшего руководства используются для понимания точки зрения сотрудника на высшее руководство и оценки их способностей для бесперебойного управления организацией. В этой анкете должны быть вопросы, которые помогут организации собрать представление об эффективности, направлении, способностях к разработке политики и других полезных качествах.

Опросы удовлетворенности сотрудников и опросы вовлеченности сотрудников также являются одним из лучших способов проведения оценки эффективности. Удовлетворенный и заинтересованный сотрудник, скорее всего, будет работать на 14% лучше, чем его / ее коллеги (Gallup).

Удовлетворенность сотрудников

Опрос удовлетворенности сотрудников используется, чтобы понять, насколько удовлетворены или недовольны ваши сотрудники. Очень важно измерять удовлетворенность сотрудников, поскольку неудовлетворенные сотрудники не только не работают хорошо, но и могут быть основной причиной высокого уровня выбытия сотрудников в организации.Этот опрос может помочь вашим сотрудникам и HR-стратегиям культивировать рабочую культуру, которая позволит вашей организации побеждать изнутри. Часто, если сотрудник не чувствует себя достаточно сложным, он / она остается неудовлетворенным своей работой. При оценке эффективности можно найти причины, лежащие в основе вашего вклада в компанию, и способы его повышения.

Вовлеченность сотрудников

Опрос вовлеченности сотрудников позволяет вам как организации проверить уровень вовлеченности ваших сотрудников и понять, насколько они мотивированы для хорошей работы на рабочем месте.Вовлеченность сотрудников является предметом озабоченности для большинства организаций, а отстраненные сотрудники подают негативный пример другим сотрудникам. Отстраненные сотрудники работают хуже, чем их коллеги. Таким образом, этот опрос можно использовать для анализа и проверки уровня производительности сотрудника и немедленного принятия корректирующих мер.

Узнать больше : Профессиональное обучение и развитие + образец анкеты

Как использовать онлайн-опросы для оценки эффективности

Отзывы сотрудников, которые вы соберете в ходе опросов по оценке эффективности, улучшат ваши программы обучения, планирование преемственности и учебные инициативы.

Самооценка

В опросах самооценки попросите своих сотрудников оценивать себя на основе результатов работы. В этих опросах по самооценке вы можете охватить такие аспекты, как управление целями, готовность взять на себя дополнительные обязанности, требования к обучению и т. Д.

Оценка команды

В опросах для оценки команд вы можете получить представление о том, что руководство думает об индивидуальной и командной работе. Используйте опросы для самооценки сотрудников и опросы для оценки руководителей, чтобы найти совпадающие потребности в обучении и повышении квалификации и, соответственно, приступить к инициативам по обучению.

Оценка менеджера

Оценка эффективности менеджера необходима, чтобы увидеть, что члены команды думают о своем начальнике. Они хороший наставник и лидер? Ясно ли переданы ожидания? Согласованы ли цели сотрудников и цели команды с целями организации? Используйте такую ​​оценку, чтобы оценить эффективность менеджеров.

Потребности в обучении и развитии

Очень важно, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что ваши инициативы по обучению и развитию полезны, а их потребности в профессиональной подготовке и развитии будут удовлетворены.Как они могут повысить квалификацию для своей следующей роли и как организация поможет им в этом? Спрашивают ли сотрудников об их потребностях в обучении, повышении квалификации и переподготовке? Эти важные вопросы пригодятся при уточнении и обновлении ваших программ обучения и развития.

Готовность к новой роли

Ваши сотрудники перейдут на новые должности с более высокими обязанностями в течение срока их пребывания в должности. Многие перейдут на управленческие роли и роли управления командой, и они должны быть к этому готовы.Есть ли у них необходимый набор навыков для работы? Требуется ли им дополнительное обучение? Чувствуют ли их коллеги, начальство и подчиненные, что они подходят для этой роли? Используйте эти вопросы, чтобы определить, подходит ли он для участвующих команд и организации.

Узнать больше : Краткие вопросы для обзора эффективности сотрудников + образец анкеты

Преимущества оценки работы сотрудников

Теперь, когда мы знаем, почему необходим процесс измерения эффективности персонала, давайте рассмотрим 5 основных преимуществ, которые предлагает оценка эффективности сотрудников.

Улучшение связи

В процессах оценки работы персонала менеджеры предоставляют обратную связь членам команды. Эта обратная связь основана на их заданиях, их понимании, выполнении и доставке. Используя эту обратную связь, сотрудники могут улучшить свою работу и устранить любые пробелы, выявленные их руководителями. Это также проливает свет на многие проблемы, которые могут возникнуть у сотрудников и которые необходимо решить. Это помогает наладить открытое и честное общение между менеджером и командой.

Постройте карьерный путь

Менеджеры помогают своим сотрудникам с заданиями и тем, как они могут их эффективно выполнять. Совещание по оценке эффективности — идеальное время, чтобы посмотреть на карьерный рост сотрудника. Это позволяет сотруднику узнать, каковы его будущие цели и что им нужно сделать, чтобы их достичь. Это помогает им ставить небольшие и достижимые цели, назначать для них сроки и работать над их завершением. Это также позволяет сотрудникам узнать, где они находятся в иерархии и где они будут в ближайшие годы.

Проверить уровни взаимодействия

Вовлеченные сотрудники работают лучше, чем их коллеги. Они лучше работают в команде, более продуктивны и активно помогают своим сверстникам. Оценка работы персонала — идеальное время, чтобы проверить, насколько заинтересован сотрудник. Это не только поможет вам понять, насколько заинтересован сотрудник, но и позволит узнать, какие шаги необходимо предпринять для обеспечения высокой вовлеченности.

Получите обратную связь для себя

Встреча по оценке эффективности предназначена не только для обратной связи; это хорошая возможность получить отзывы о вашей работе от членов команды.Поймите, в чем заключаются ваши пробелы, и что еще вы можете сделать, чтобы улучшить работу членов вашей команды, и будьте для них хорошим наставником.

Планирование ресурсов

Оценка персонала помогает понять, как работает сотрудник и каковы могут быть его будущие цели. Это помогает не только в эффективном управлении целями, но и в планировании ресурсов. Вы можете эффективно перераспределять свои ресурсы или нанимать новых членов для пополнения своей команды.

Узнать больше : Вопросы для опроса по оценке эффективности менеджеров + образец анкеты

Процесс оценки эффективности: 3 ключевых шага

Шаг 1

В большинстве организаций процесс оценки эффективности гласит, что производительность сотрудника отслеживается каждые три или шесть месяцев при условии, что сотрудник постоянно работал с организацией в течение этого срока.Отдел кадров может разослать сотрудникам онлайн-опрос, чтобы они могли заполнить их уровень удовлетворенности и вовлеченности.

Шаг 2

Непосредственный руководитель сотрудника примет решение о качестве его / ее производительности после оценки годовой производительности, проведения опроса о вовлеченности сотрудников и, в конечном итоге, личной встречи.

Шаг 3

Отзывы, полученные в результате онлайн-опроса об удовлетворенности сотрудников, можно сохранить анонимным. Эта обратная связь может быть проанализирована в режиме реального времени с централизованной панели управления.На основе анализа менеджер может подготовить дополнительные вопросы для очной встречи по оценке эффективности.

Чтобы сотрудник, проходящий испытательный срок, считался штатным сотрудником, он / она должны выполнять свои обязанности в соответствии с ожиданиями своего руководителя в течение шести месяцев. Первые шесть месяцев пребывания в должности сотрудника имеют решающее значение, поскольку руководство всегда внимательно следит за ним, учитывая их вклад в выполнение поставленных задач, навыки владения и пунктуальность в выполнении задач.

После подтверждения непосредственный руководитель будет ежегодно оценивать сотрудника, не проходящего испытательный срок.

Создать бесплатный аккаунт

Советы для беспрепятственного процесса оценки эффективности
  • Руководитель должен избегать слишком негативных или позитивных настроений по отношению к сотрудникам и выражать неудовольствие как можно более позитивно. Он / она должен связаться с сотрудником до собрания по проверке, чтобы подготовить любые вопросы, которые у них могут возникнуть к руководителю.
  • Менеджеру настоятельно рекомендуется подготовить список общих тем для обсуждения с членом команды, поскольку оценочное обсуждение идеально подходит для всех тем, которые не обсуждаются в течение года.
  • Каждый менеджер должен сообщить организации о планах на будущее сотрудника на собрании по оценке эффективности.
  • Супервайзер должен всегда завершать процесс оценки на положительной ноте.

Подробнее : Вопросы для обзора 360 градусов + образец анкеты

Методы оценки эффективности: 5 ключевых методов для рассмотрения

Существует 5 наиболее важных методов оценки производительности. Использование только одного из этих методов оценки эффективности может помочь организации просто получить одностороннюю информацию, в то же время используя несколько из этих методов, чтобы помочь в получении понимания с различных точек зрения, что будет способствовать формированию беспристрастного и ориентированного на производительность решения.

1. Самооценка

Это отличный способ начать работу с отзывами сотрудников. Самооценка — это когда от сотрудника ожидается, что он будет оценивать себя, используя вопросы с несколькими вариантами ответов или открытые вопросы, учитывая некоторые критерии оценки. После проведения самооценки у руководства есть возможность объективно оценить сотрудника, учитывая его / ее мысли об их работе.

Руководство организации может сравнить самооценку каждого сотрудника с рейтингом, который дает его / ее руководитель, что делает процесс оценки эффективности исчерпывающим и эффективным.Разрыв между оценками самооценки и рейтингами надзорного органа можно обсудить для поддержания определенного уровня прозрачности.

2. Оценка сотрудников на 360 градусов

В этом методе оценки эффективности сотрудник оценивается с точки зрения достижений, достигнутых им / ею внутри команды, а также с внешними командами. Вклад руководителей различных отделов рассматривается наряду с оценкой, проводимой непосредственными руководителями и непосредственными коллегами. Таким образом, при 360-градусной обратной связи каждый сотрудник оценивается за выполненную работу в соответствии с его должностными инструкциями, а также за работу, проделанную им в сотрудничестве с другими командами.

3. Графика шкала оценок

Это один из наиболее широко используемых методов оценки эффективности надзорными органами. В этой шкале можно использовать числовые или текстовые значения, соответствующие значениям от плохого до отличного, и с помощью этой графической шкалы можно проводить параллельную оценку нескольких членов команды. Можно оценить навыки, опыт, поведение и другие качества сотрудников по сравнению с другими в команде. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал ценность каждого элемента шкалы с точки зрения успеха и неудачи.В идеале эта шкала должна быть одинаковой для каждого сотрудника.

4. Контрольные списки развития

У каждой организации есть определенная дорожная карта для каждого сотрудника в отношении своих разработок, а также демонстрируемого поведения. Этот метод ведения контрольного списка для разработки — один из самых простых методов оценки эффективности. В этом контрольном списке есть несколько дихотомических вопросов, ответы на которые должны быть положительными. Если нет, то сотруднику требуется дополнительное обучение в тех областях, в которых он нуждается в улучшении.

5. Контрольный список требуемых событий

В карьере каждого сотрудника в организации есть события, в которых он / она должен проявить огромные навыки и опыт. Умный менеджер всегда имеет тенденцию вести список важных событий, в которых сотрудники проявляют хорошие или плохие качества.

См. Нашу библиотеку: Шаблоны опросов для оценки сотрудников

Пример оценки производительности

Учитывая все обсуждаемые моменты, вот пример оценки производительности:

«Джон был одним из самых трудолюбивых членов команды разработчиков программного обеспечения.Он очень хорошо работает в ограниченных временных рамках и приспосабливается к требованиям проекта. Он всегда вовремя обсуждает свои проблемы, чтобы сразу получить результаты, а также поддерживает регулярную мотивацию других членов команды.

Он следит за качеством своей работы и очень аналитичен. Благодаря этому он постоянно совершенствуется. Единственное, что меня сейчас беспокоит, это то, сможет ли он справиться с дополнительными обязанностями ».

Из этого примера ясно, что для того, чтобы менеджер мог получить эффективную оценку эффективности, он / она должен представить согласование в наиболее профессиональной манере, убедившись, что отрицательные стороны не перевешивают положительные.Это свидетельство лидерских качеств менеджера, а также годовой производительности сотрудника.

Узнать больше : Вопросы обследования гендерной дискриминации + образец анкеты

Попробуйте QuestionPro Workforce , чтобы отслеживать, контролировать и измерять процессы ваших сотрудников.

Управление производительностью и оценка | Управление персоналом

Форма оценки эффективности и руководство

Управление эффективностью — это партнерство между сотрудником и его / ее руководителем для оптимизации производительности, создания эффективных отзывов и коммуникаций, ускорения роста и развития сотрудников и разработки целей, соответствующих стратегическим планам департамента / колледжа.

Оценка производительности — это часть управления производительностью. Различия между ними показаны ниже.

Оценка производительности
Управление эффективностью
Основное внимание уделяется оценке В центре внимания — развитие сотрудников
Проводится раз в год Считается непрерывным ежедневным процессом
Обсуждения происходят, когда назначается повышение заработной платы или возникают проблемы с производительностью Обсуждения случаются часто; формально не реже двух раз в год
Формы предназначены для оценки работы и ранжирования сотрудников Формы предназначены для оценки результатов работы и плана развития сотрудников
Обратная связь в основном возникает при обсуждении оценки / обзора Часто встречаются как положительные, так и отрицательные отзывы

Надзорным органам рекомендуется оценивать работу в контексте управления эффективностью.

В разделе
Причины проведения оценки эффективности
  • Сообщать о целях и задачах организации
  • Мотивируйте сотрудников к повышению производительности
  • Повышение производительности
  • Рост и развитие
  • Распределить организационные награды справедливо
  • Оценить соответствие знаний, навыков и способностей производительности и должностным требованиям
Когда проводить оценку эффективности

Письменные аттестации должны выполняться на регулярной основе и храниться в отделе.( См. Политику оценки производительности. ) Оценки должны проводиться в следующие сроки:

  • По окончании шестимесячного испытательного срока.
  • Ежегодно в годовщину приема на работу сотрудника или в другое время, назначенное отделом.
  • По истечении шести месяцев после перевода или повышения на новую должность.
  • В любой момент надзорный орган желает зафиксировать достойные внимания результаты, как благоприятные, так и неблагоприятные.
Проблемы при проведении служебной аттестации
  • Изменение характера работы, т. Е. Технологические изменения, должностные обязанности или изменение объема работ.
  • Оценка производительности объективно.
  • Смещение акцента на командную ориентацию (требуется оценка с участием нескольких экспертов).
  • Ограниченные организационные награды и последствия.
  • Дефицит ресурсов.
  • Снижение защитной реакции или беспокойства сотрудников и повышение уровня диалога и признания.
Подходы к проведению служебной аттестации
  • Разработайте систему, которая поощряет участие сотрудников в установлении стандартов эффективности.
  • Разрабатывать стандарты на основе важнейших элементов работы.
  • Оценивайте сотрудников по стандартам производительности, а не друг другу или какому-либо статистическому руководству.
  • Ставьте и оценивайте цели.
  • Уточнить ожидания производительности.
  • Используйте постоянное обучение, общение и обратную связь.
  • Предоставлять своевременную и точную документацию.
  • Оценка основана на фактических показателях работы, а не на субъективных отзывах.
  • Рассмотрите возможность включения самооценки, коллег, мнений клиентов (360 ○ обратной связи), где это применимо.
  • Обеспечьте единообразие внутри отдела.
  • Установить SMART Цели:
    • S специфический
    • M легкий
    • жадность по
    • R ealistic
    • Т ​​ imed
Этапы проведения годового обзора результативности
  • Просмотрите описание должностных обязанностей и поставленные цели на год.
  • Просмотрите оценку деятельности за прошлый год.
  • Просмотрите документацию в файле управления.
  • Изучите мнения коллег и клиентов.
  • Проверить самооценку сотрудника.
  • Принять во внимание факторы окружающей среды (например, организационные изменения, отсутствие на рабочем месте с защитой FML и т. Д.).
Эффективная служебная аттестация
  • Использует определенные цели, ранее поставленные перед сотрудниками, в качестве стандартов для измерения прогресса.
  • Успокаивает сотрудника и объясняет цель интервью для обратной связи.
  • Поощряет и поддерживает.
  • Понятно о последствиях, если производительность не улучшится.
  • Критикует производительность, не человека, когда дает отрицательный отзыв.
  • Привлекает к участию сотрудников и поощряет самооценку.
  • Использует конкретные примеры для поддержки оценок.
  • Позволяет сотруднику резюмировать отзывы, чтобы обеспечить понимание.
  • Создает план будущего развития совместно с сотрудником.
Советы, которые помогут вам улучшить результаты собеседований
  • Просмотрите оценки, написанные другими опытными руководителями, чтобы увидеть, что работает, а что нет.
  • Ведите записи на протяжении всего оценочного периода. Не полагайтесь на отзыв в конце периода проверки.
  • При необходимости запрашивайте мнение других наблюдателей (например, клиентов).
  • Заранее обучите сотрудников философии оценки и стандартам эффективности. Приведите примеры того, что составляет «превосходит ожидания», «соответствует ожиданиям» и «нуждается в улучшении».
  • Знайте, что вы ищете. Оценивайте правильные вещи. Сконцентрируйтесь исключительно на факторах, непосредственно связанных с производительностью работы.
  • Не включайте слухи, утверждения или предположения в свои письменные оценки.
  • Будьте полными: Включите как положительные, так и отрицательные стороны.
  • Не бойтесь критиковать. Не забывай хвалить.
  • Сосредоточьтесь на улучшении. Используйте оценку, чтобы установить цели для повышения производительности.
  • Дополняйте периодические письменные оценки частыми устными отзывами.Отрицательная письменная оценка не должна быть СЮРПРИЗОМ.
  • Не сообщайте в письменной форме ничего, что вы не сказали бы сотруднику лично.
  • Четко произнесите то, что нужно сказать, и двигайтесь дальше.
  • Будьте как можно более конкретными; использовать примеры.
  • Свяжите оценки с предыдущими обзорами. Дела лучше? Худший? Одинаковый?
  • Выделите достаточно времени для правильной подготовки оценок. Не работайте под давлением.
  • Не выполняйте оценку, если вы злы, разочарованы или устали.
  • Сосредоточьтесь на развитии сотрудника и использовании его сильных сторон.
  • Будьте готовы изменить оценку, если появится новая информация.
  • Завершите оценку на положительной ноте. Сообщите сотруднику, что вы цените его / ее вклад и усилия.
Роли сотрудников в процессе оценки

Подробная информация о личных достижениях и достижениях, а также сравнение с последним обзором

  • Как мои обязанности поддерживали стратегическое направление нашей программы?
  • Каковы были мои самые важные вклады и достижения за отчетный период?
  • Что мне нужно сделать для дальнейшего повышения моей производительности?
  • Как мой менеджер помог или поддержал мою работу в течение отчетного периода? Что еще мой менеджер мог делать в будущем?
  • Какие сильные стороны привели к моему успеху?
  • Какой навык сделает меня более ценным сотрудником на моей нынешней работе? Есть ли задача или проект, в которых я могу развить эти навыки?
  • Существуют ли возможности профессионального развития, которые улучшат мою работу и улучшат мои навыки и способности?
  • Требуются ли изменения в описании моей должности или моих целях?
Обеспокоенность сотрудников по поводу проверки
  • Обсудите опасения со своим руководителем; быть ясным и конкретным.Задавайте вопросы, чтобы прояснить смысл и намерение.
  • Достигните согласия / понимания в отношении этого периода проверки и используйте текущие проблемы, чтобы прояснить ситуацию для следующего периода проверки.
  • У вас есть пять рабочих дней, чтобы ответить в письменной форме на вашу оценку, если вы того пожелаете. Ваш ответ будет помещен в файл вашего сотрудника с оценкой.
  • Если вы безуспешно пытались разрешить свои проблемы со своим руководителем, вы можете поговорить с руководителем своего руководителя.

Оценка работы персонала отдела кадров компании

Автор

Включено в список:
  • Nicoleta ISAC

    (Стамбульский университет Сабахаттин Заим, Стамбул, Турция)

  • Waqar BADSHAH

    (Стамбульский университет Сабахаттин Заим, Стамбул, Турция)

Реферат

Аттестация — одно из основных направлений деятельности по управлению человеческими ресурсами.Эта деятельность позволяет определить, насколько эффективно сотрудники выполняют свои задачи и справедливо и полностью оплачивают возложенные на них обязанности. Процесс включает оценку полученных результатов, оценку физического, интеллектуального, профессионального и управленческого потенциала и сравнение их с целями и требованиями работы, которую выполняет сотрудник. Оценка должна быть систематической (процедуры оценки должны быть частью политики фирмы) и формализованными; кроме того, он позволяет вести диалог между работодателем и сотрудником.Конечная цель оценки поведения сотрудников — это оценка организации. Цель статьи — провести оценку персонала отдела кадров, а метод, выбранный для определения результатов, — это анкетный опрос.

Рекомендуемое цитирование

  • Николета ИСАК и Вакар БАДШАХ, 2018. « Оценка работы персонала в отделе кадров компании », Научный бюллетень — Экономические науки, Университет Питешти, т. 17 (1), страницы 52-59.
  • Обозначение: RePEc: pts: journl: y: 2018: i: 1: p: 52-59

    Скачать полный текст от издателя

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: pts: journl: y: 2018: i: 1: p: 52-59 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:.Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/fepitro.html .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

    У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

    Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки.Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Алина Хагиу (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/fepitro.html .

    Обратите внимание, что исправления могут отфильтроваться через пару недель. различные сервисы RePEc.

    Оценка производительности

    | Управление людских ресурсов

    Формальная оценка эффективности — это обычно то, что люди думают, когда дело доходит до управления эффективностью, но помните, что это только часть процесса. Истинное улучшение производительности, скорее всего, произойдет благодаря вашим проверкам и разговорам в течение года, а не ежегодным встречам.

    Процесс оценки

    Приготовьтесь: подготовьтесь к обзору

    • Получение информации о сотрудниках. Попросите ваших сотрудников обобщить их достижения за год, включая конкретные ситуации, их роль и влияние на ваш отдел.
    • Получите мнение других. Спросите коллег или важных партнеров, которые могут дать представление о работе и производительности вашего сотрудника. Обдумайте актуальность и полезность этого ввода и сравните его с другой информацией об эффективности человека.
    • Оцените результаты. Подумайте о достижениях сотрудника и их влиянии на ваш отдел.Учитывайте вклад сотрудника и учитывайте некоторые из них в своей оценке вместе с мнениями других.
    • Оценить поведение. Определите поведенческие компетенции, необходимые сотруднику для достижения своих целей, и приведите примеры того, как они проявляли или не проявляли такое поведение на постоянной основе в течение последнего года.

    Get Set: Напишите обзор

    Суть обзора — это повествование, которое поможет сотруднику понять, почему он получил ту или иную оценку.Используйте шкалу оценок, предоставленную вашим устройством. Однако лучше всего использовать шкалу оценок: превосходит ожидания, соответствует ожиданиям или требует улучшения.

    Go: доставить обзор

    Отзывы должны передаваться в течение года во время проверок, поэтому формальная оценка эффективности должна представлять собой простое резюме этих разговоров. Проведите большую часть обзора, обсуждая достижения вашего сотрудника (как то, что они достигли, так и как они этого достигли), цели, которые не были достигнуты, сильные стороны и области, которые нужно улучшить.

    Вознаграждайте, признавайте и поощряйте высокие результаты

    Финансовые вознаграждения, такие как повышение заслуг и бонусы, часто являются первым, что приходит на ум как способ мотивировать и вознаграждать за хорошую работу. Когда финансовое вознаграждение ограничено или недоступно, многие люди задаются вопросом, к чему обратиться. Вы можете спросить себя: как я могу мотивировать людей делать хорошую работу? Как я могу вознаградить сильных исполнителей и признать их интересными? Узнайте больше о том, как эффективно вознаграждать преподавателей и сотрудников.

    оценок эффективности ожидается в соответствии с Политикой Совета директоров: оценка и развитие эффективности сотрудников (pdf). Администраторы и руководители несут ответственность за обеспечение проведения проверок, и ожидается, что сотрудники будут активно участвовать в процессе проверки.

    Оценка производительности и планирование | Человеческие ресурсы

    Оценка производительности и планирование — ключевой процесс для Duke. Его цель — обеспечить получение сотрудниками достоверной информации о производительности за год, а также четких целей и планов развития на предстоящий год.Оценки будут использоваться при принятии решений о повышении заработной платы и других кадровых решений. Этот веб-сайт предоставляет менеджерам и руководителям руководящие принципы для годового процесса и инструкции по заполнению Формы оценки эффективности и планирования.

    Форма PEP состоит из двух разделов на двух страницах с расширяемыми текстовыми разделами.

    Раздел 1: Оценка результатов за прошедший год.

    1A: Ролевые обязанности

    Обязанности основаны на том, что включено в должностную инструкцию, и другие обязанности, назначенные

    • Оценка основана на том, в какой степени работник удовлетворительно выполнял свои обычные обязанности на работе

    1B: Индивидуальные голы

    Индивидуальные цели должны основываться на потребностях и направлениях отдела и быть связаны с ними.

    • Цели устанавливаются и согласовываются менеджером и сотрудником в начале отчетного года и должны быть выражены в виде измеримых действий и результатов
    • Оценка основана на уровне достижения целей

    1С: Поведение

    Поведение — это то, «как» человек действовал при выполнении обязанностей и достижении целей. Поведение:

    • Измеряйте и сосредотачивайтесь на том, как выполняется работа, а не только на том, что сделано
    • Включает, но не ограничивается, поведения, перечисленные в Duke Values ​​

    1D: Общая оценка

    Предоставляет общую оценку того, как человек выполнял свои обязанности, на основе результатов его / ее ролевых обязанностей, индивидуальных целей и поведения.Общая оценка должна быть:

    • Подтверждено соответствующей документацией или комментариями
    • Рассмотрено с сотрудником после утверждения менеджером Руководитель

    Раздел 2: Планирование на следующий год

    2A: Цели на наступающий

    год

    В этом разделе перечислены категории целей для отдельного человека и описание цели и мер или задач.

    • Целями могут быть действия, которые необходимо выполнить, выходящие за рамки обычных должностных обязанностей, i.е. выполнить спецпроект
    • Цели также могут быть конкретными измеримыми целями (т. Е. Достичь процентного сокращения бюджета или повысить качество на определенную величину)

    2B: План развития

    Определяет области улучшения навыков или поведения, а также индивидуальные потребности, которые необходимо выполнить на своей текущей работе или подготовиться к будущей работе. План развития:

    • Устанавливается и согласовывается менеджером и сотрудником в конце отчетного года
    • Описывает необходимое развитие и то, как индивидуум будет развиваться (т.е. через обучение, специальные задания, коучинг, практику и т. д.)
    • Список возможных мероприятий можно найти в разделе «Предлагаемые мероприятия по профессиональному развитию»

    Важность оценки сотрудников | Малый бизнес

    Автор: Рут Мэйхью Обновлено 5 февраля 2019 г.

    Целью оценки сотрудников является измерение производительности труда. Многие оценки обеспечивают количественные измерения, необходимые для производственной среды.Другие оценки сотрудников предоставляют работодателям показатели качества работы сотрудников. Важность оценки сотрудника заключается в том, что она играет важную роль в определении того, соответствует ли набор навыков сотрудника его работе.

    Сильные и слабые стороны сотрудников

    Организации должны постоянно оценивать сильные и слабые стороны своих сотрудников. Таким образом, работодатели могут лучше соотносить квалификацию сотрудников с рабочими заданиями. Оценка сотрудников обеспечивает оценку сильных и слабых сторон отдельных сотрудников, а также коллективных талантов сотрудников по отделам или командам.

    Например, оценка сотрудников может выявить, обладают ли ваши сотрудники хорошими знаниями в области компьютерных программных приложений для использования в финансах, но есть ли недостатки в приложениях, используемых для представления финансовой информации в мультимедийном формате. Важность оценки сотрудников для оценки навыков работников особенно важна в процессах планирования рабочей силы.

    Обучение и развитие

    Потребности в обучении и развитии сотрудников — еще одна причина важности оценки сотрудников.Оценка сильных и слабых сторон сотрудников — это первый шаг к определению типа обучения, в котором они нуждаются. Обучение обычно помогает сотрудникам приобретать новые навыки; развитие помогает укрепить способности сотрудников и их текущую производительность.

    Узнав сильные и слабые стороны сотрудников, оценка сотрудников решает, какой тип обучения им необходимо для выполнения своих рабочих задач. Оценка также проливает свет на программы развития, которые приносят пользу работнику и работодателю. Примером могут служить семинары по профессиональному развитию для финансовых менеджеров с целью улучшения их навыков делового общения.

    Цели и стандарты производительности

    Оценки содержат стандарты производительности — уровень, на котором сотрудники должны выполнять свои должностные обязанности, чтобы соответствовать ожиданиям работодателя. Стандарт производительности может заключаться в ежеквартальных презентациях для высшего руководства. Сотрудник, не представляющий руководству компании своевременные финансовые отчеты четыре раза в год, оказывается ниже ожиданий компании. Без оценки стандартов эффективности работодатель небрежно предоставляет своим сотрудникам инструменты, необходимые для выполнения их должностных обязанностей.

    Признание и вознаграждение

    Измерение эффективности посредством оценки сотрудников является составной частью структур вознаграждения многих организаций. Рейтинги, которые получают сотрудники в результате наблюдения и оценки их работы руководителями, могут напрямую влиять на размер заработной платы или повышения заработной платы сотрудника. Оценка сотрудников дает руководителям и менеджерам возможность признать упорный труд, преданность и приверженность сотрудников. Вместо денежного вознаграждения оценки также используются для выявления высококвалифицированных работников, на которых работодатель может возложить дополнительные обязанности и ответственность или даже продвинуться на руководящую роль.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.