Функции управления задачи управления: Функции и задачи Управления — Операционное управление дополнительного профессионального образования — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Один из лучших способов понять системы управленческого контроля или MCS — это изучить различные составляющие их компоненты. Концепция построена на трех различных элементах: управления , системы и управления .

Как вы знаете, менеджмент — это организация людей и процессов таким образом, чтобы помочь организации достичь определенных целей. Процесс управления стремится обеспечить совместную работу различных частей для достижения этих целей.

Как это сделать? Что ж, в большинстве случаев это означает работу с разными ресурсами и их распределение для правильных ролей и целей. Управление также включает руководство и мониторинг этих ресурсов. По сути, вы управляете тем, как другие люди выполняют определенную роль и используют ресурсы, вместо того, чтобы делать это самостоятельно. Как менеджер, вы, по сути, фасилитатор — если А нужно сделать, вы найдете Б, который сделает это, и предоставите ему стратегию и ресурсы для этого.

Хорошо, это объясняет основную концепцию, но как насчет функций управления? Вам также необходимо определить и понять ключевые компоненты управления. Первый компонент — это различные функции управления. Определения могут быть разными в зависимости от ситуации, но обычно пять функций определены как основные функции управления. Это планирование , организация , персонал , ведущий и контроль . Вы можете посмотреть видеоролик YouTube ниже, чтобы узнать больше о функциях и конкретных процессах, которые они влекут за собой.

Другой ключевой частью управления являются типы ресурсов, которые оно влечет за собой. Наиболее распространенные формы привлечения ресурсов включают: человеческих ресурсов , финансовых ресурсов , технологических ресурсов и природных ресурсов . Вы можете использовать вышеуказанные функции для распределения, управления и мониторинга различных форм ресурсов. По сути, вы объединяете имеющиеся у вас функции — планирование, укомплектование персоналом и так далее — с ресурсами, такими как финансовые ресурсы.Самый яркий пример — это функция укомплектования персоналом и использование финансовых ресурсов для найма нового персонала.

Определение менеджмента в контексте MCS важно из-за того, как можно рассматривать организации. Думайте об организации как о системе. Таким образом, теперь роль менеджмента заключается в содействии получению выгодных результатов от системы. Если вы хотите, чтобы система, то есть организация, давала результат A, вы используете менеджмент для сбора ресурсов, т.е.человеческие и другие ресурсы, чтобы гарантировать выполнение А. По сути, вы двигатель, который собирает вместе другие части, чтобы машина двигалась вперед.

А как насчет систем? Как упоминалось выше, вы можете рассматривать организации как системы. Бизнес-словарь дает два определения системам, которые хорошо понимать в контексте MCS. Системы:

“ набор подробных методов, процедур и процедур, созданных для выполнения определенных действий, выполнения обязанностей или решения проблемы ”

, или вы можете просмотреть их как:

“ организованная, целеустремленная структура, состоящая из взаимосвязанных и взаимозависимых элементов ”

Ключом к системам, особенно в случае MSC, является структура, из которой они сформированы и часто выполняют. Каждая система имеет механизм ввода, вывода и обратной связи. Система способна поддерживать себя даже при изменении окружения, и у нее есть определенный набор границ, в которых она действует. Картинка здесь прекрасно иллюстрирует идею системы в бизнес-контексте.

У вас есть вход, бизнес-система и выход. У вас также есть механизм обратной связи. Бизнес-система — это стратегия, которую бизнес использует для создания определенного результата. Если на выходе получается дешевая обувь, бизнес-стратегия заключается в производстве обуви с определенными элементами, которые это влечет за собой.

Таким образом, вход — это ресурсы (материалы, рабочая сила, оборудование), необходимые для достижения результата. Итак, вы берете ресурсы, реализуете их с помощью выбранной стратегии и получаете результаты. Затем результаты предоставляют обратную связь для входных данных о производительности системы. Возможно, вы не получили столько обуви, сколько хотели, и поэтому можете увеличить количество отзывов. Например, купите больше материалов, наймите больше людей и так далее.

Источник: на основе презентации SlideShare Пола Тернера

Целью системы является достижение заранее определенного результата при каждом запуске.

В деловой среде процесс продажи можно рассматривать как пример процесса. В организации есть набор политик и процессов, гарантирующих, что усилия по продаже всегда будут приводить к одному и тому же результату (то есть к продаже). Как упоминалось в предыдущем разделе, управление будет одним из методов, используемых для обеспечения того, чтобы результат каждый раз появлялся в системе.

В случае вышеприведенного примера ваш заранее заданный результат может заключаться в том, чтобы получить 1000 обуви хорошего качества, при этом изготовление отдельной обуви стоит 50 долларов.Отзывы могут показать вам, что иногда стоимость обуви возрастает до 70 долларов, и вы знаете, что вам нужно изменить исходные данные или используемые вами процессы, поскольку вы отклонились от желаемых результатов.

Наконец, у вас есть концепция control . Как было сказано выше, контроль — одна из функций менеджмента. В этом контексте это относится к процессу анализа и корректирующих действий. Контролируя, вы, по сути, отслеживаете, получаете ли вы ожидаемый результат процесса (или во время него), или результат отклоняется от ожидаемого.

Если есть отклонение, вы предпринимаете корректирующие действия, чтобы обеспечить получение ожидаемых результатов. Раньше концепция управления была в основном сосредоточена на исправлении после того, как произошла ошибка . В примере с производством обуви вы заметили отклонение при подсчете обуви, и вместо 1000 вы получили 999.

Но с развитием современных технологий контроль можно использовать для предвидя ошибку . Это изменило функцию и сделало ее все более важной частью процесса управления.Например, на вашем производстве обуви могут быть системы мониторинга, которые помогут вам понять, что обувь не дорабатывается так быстро, как следовало бы, чтобы произвести 1000 пар. По сути, вы можете увидеть, что столкнетесь с проблемой; вместо того, чтобы просто понять, что проблема возникла.

Если рассматривать процесс в форме шагов, контроль по отношению к управлению будет выглядеть так:

• Постановка цели и постановка желаемых задач. — «Я хочу создать 1000 пар обуви в месяц».
• Измерение достижения целей и задач . — «Я сделал 999 пар обуви за месяц».
• Сравнение достигнутых целей и задач с исходными целями и задачами. — «Я хотел 1000, а получил 999. Я хотел сделать это за месяц, и я потратил на это месяц».
• Анализ отклонений и отчетность по ним. Определение основных причин отклонений. — «Мне не хватает пары обуви, но я уложился в срок. На второй день мне не хватило материалов, и я отстал в своих целях ».
• Принятие корректирующих мер для устранения отклонений. — «Я пересчитал потребности в тканях и заказал достаточно на следующий месяц».
• Продолжение и повторение процесса. — «Теперь каждый месяц я создаю нужное количество обуви».

Вышеупомянутое, надеюсь, подтолкнуло вас к переработке концепции MCS, поскольку вы знаете об особом значении и взаимосвязанности конкретных концепций, из которых она состоит.Но давайте подробнее рассмотрим, что такое MCS и как они определяются в современном контексте.

Одно из первых определений MCS относится к 1972 году, когда Эрнест Энтони Лоу, профессор Шеффилдского университета, опубликовал статью под названием On the Idea of ​​a Management Control System . По словам Энтони Лоу, организации необходимо создать специальную систему для контроля и планирования различных операций, которые она выполняет. Он выделил четыре причины необходимости систематического управленческого контроля:

• Все организации имеют определенные организационные цели.
• Управление имеет иерархию, в которой менеджеры входят в подразделения. Каждый менеджер должен определить личные цели, которые соответствуют целям организации.
• Организационные ситуации вместе с человеческим поведением создают неопределенную ситуацию, и эта неопределенность присутствует во внутренних и внешних обстоятельствах.
• Цели должны быть экономными, и человеческие усилия должны быть переменными в этих целях.

Энтони Лоу также описал в своей книге, как системы управленческого контроля представляют собой процессы «, с помощью которых менеджеры обеспечивают получение и использование ресурсов эффективно и действенно для достижения целей организации ».Тем не менее, он считал, что MCS отличается от стратегического планирования или оперативного контроля бизнеса.

По сути, в то время как стратегическое планирование дает вашей организации направление , в котором она должна двигаться, а оперативный контроль предоставляет руководству полномочия для выполнения стратегических функций , MCS обеспечивает выполнение двух вышеперечисленных задач в первую очередь. место. Без надлежащей MCS вы не знаете, сможет ли бизнес достичь своих целей и будут ли выбранные вами стратегии работать в соответствии с планом.Вы можете заметить здесь закономерность: система управленческого контроля обеспечивает систему сдержек и противовесов.

Другие теоретики начали опираться на труды Энтони Лоу. Хорнгрин, Датар и Фостер определили MSC « как средство сбора и использования информации для помощи и координации процесса принятия решений по планированию и контролю во всей организации, а также для управления поведением ее менеджеров и сотрудников ».

По сути, они говорят о том, что система управленческого контроля — это инструмент, который предприятия могут использовать для измерения своей производительности и сравнения желаемых целей с реальными.Создавая систему управленческого контроля, бизнес упрощает согласование принятия индивидуальных решений с более крупными целями организации. Система является довольно всеобъемлющей, создавая структуру, в которой не только контролируются и отслеживаются внутренние аспекты, но также отслеживаются внешнее поведение и окружающая среда.

Примером того и другого может быть контроль внутренних субъектов, таких как бухгалтерский учет и человеческие ресурсы, в качестве внутреннего фактора, при этом внешние изменения представлены отраслевыми разработками, такими как новые правила для продуктов.Здесь следует сказать, что теоретики не всегда соглашаются с окончательным определением MCS. Если вы ищете короткие, несколько предложений, вам, вероятно, не повезет. Хотя концепция в более широком смысле четко очерчена, более тонкие определения могут быть запутанными.

Итак, что на самом деле можно сделать с с такой системой? По сути, он позволяет вам выполнять следующие функции:

• Документировать операционные цели — вы можете обрисовать в общих чертах, чего организация хочет достичь с точки зрения краткосрочных и долгосрочных целей.Это может быть напрямую связано с финансовыми показателями, но может также повлечь за собой социальные цели, например, сокращение отходов.
• Задокументируйте операционные стратегии и политики — Конечно, вам также необходимо убедиться, что вы знаете о , как о . Как вы этого добьетесь? Вам нужно будет задокументировать действующие в организации политики, различное необходимое оборудование и ресурсы, а также стратегии, которые вы реализуете. Это может касаться таких вещей, как управление сотрудниками (зарплата, рабочее время и т. Д.)
• Оцените эффективность организационных процессов — Затем вам понадобятся инструменты для оценки эффективности того, чего вы пытаетесь достичь и как. Это включает сбор информации из разных источников, финансовых или нефинансовых. Мы рассмотрим это подробнее в следующем разделе. На этом этапе вы присматриваетесь к организации и проверяете, что она делает и как. Вы подробно излагаете и обрисовываете результат вашей политики и стратегии.
• Сравните производительность с целями и политиками. — Наконец, вы сравниваете фактическую производительность с целями, которые вы поставили в начале.Вы можете ясно заметить, что это суть бизнес-системы . У вас есть структуры, вы добавляете ресурсы и видите результат, после чего вы можете сравнить то, что вы получили, с тем, что вы хотели получить. Еще одна замечательная аналогия — приготовление еды в духовке. Представьте, что вы хотите приготовить хрустящий запеченный картофель. Вы берете сырье (картофель) и используете стратегии (смазывание картофеля маслом, добавление соли, помещение его в духовку на заданное время).Вы вынимаете печеный картофель и проверяете, получился ли нужный результат (хрустящий?).

Итак, теперь вы можете понять функции MCS и назначение системы, но как насчет характеристик? Что делает что-то системой управленческого контроля?

Как показано выше, MCS обычно описывают проектирование, установку и работу различных структур планирования и контроля в рамках управления.Но в рамках концепции есть две различные системы управления. Хотя они и отличаются друг от друга, они также взаимосвязаны и иногда их трудно отделить друг от друга.

Во-первых, MCS относится к структуре, организационной или взаимосвязи различных компонентов, различных структур ответственности внутри компании . Далее в нем описываются показатели эффективности и то, как информация перемещается внутри и между различными структурами ответственности.Например, в сложной и крупной организации, такой как производственное предприятие по производству различных деталей автомобилей, ответственность будет разделена на несколько единиц. Таким образом, руководство будет отвечать за различные аспекты организации, и будет существовать ряд подразделений. С другой стороны, малый бизнес, как семейная пекарня, вряд ли будет иметь много центров ответственности. Основной характеристикой MCS является организация и планирование отношений между этими различными структурами и центрами ответственности .

Другая ключевая характеристика, с другой стороны, — это примерно процессы или набор действий, которые организация предпринимает для достижения своих целей . Эта часть системы относится к шагам, которые организация, и особенно ее менеджмент, должна выполнить для постановки целей, распределения ресурсов для достижения этих целей и достижения цели . Различные процессы, которые выполняет и контролирует MCS, по сути, рассматривают эти этапы и создают правильные способы выполнения процессов.Это может включать в себя такие вещи, как мониторинг бюджета, измерение производительности подчиненных и так далее.

По сути, первая характеристика относится к структуре MCS, а вторая характеристика относится к процессам. Чтобы понять это, вы можете рассматривать это так:

• Дизайн системы основан на структуре вашей системы управленческого контроля.
• Производительность системы является показателем процесса вашей системы управленческого контроля.

Еще одна важная вещь, которую нужно понять о характеристиках MCS, — это две отдельные сущности системы. MCS по сути имеет неформальную и формальную системы контроля. Давайте рассмотрим их подробно:

Формальная система контроля	Неформальная система контроля
В организации есть четкие процедуры, правила и руководящие принципы для объяснения различных управленческих требований. Они направляют, мотивируют и направляют руководство, а также подчиненных, чтобы они выполняли свои задачи таким образом, который помогает достичь операционных целей.Они также используются для координации поведения начальников и подчиненных.	Организация также будет иметь неформальные и неписаные процессы для управленческого контроля. Они нацелены на повышение мотивации сотрудников и обеспечение надлежащего выполнения целей и стратегий организации. Неформальные системы контроля также повышают согласованность целей.
Примером формальной системы могут быть правила и руководящие принципы, используемые отделом кадров при выполнении таких функций, как наем и развитие персонала.	Примером неформальной системы контроля может служить хорошее поведение, ожидаемое от руководителей и подчиненных, такое как лояльность к организации и уважение организационной культуры.

Наконец, вы должны заметить различие между финансовыми функциями и нефинансовыми функциями. Большинство MCS фактически используют бухгалтерские и другие финансовые показатели в качестве ключевых показателей оценки. Это означает, что вы уделяете особое внимание финансовым показателям, таким как количество продаж или стоимость найма нового человека.

Причина их использования в качестве основы довольно очевидна. Измерение производительности с использованием реального набора данных, например финансовых показателей, легко и просто. Руководство может многое рассказать о производительности, если поймет основные финансовые факторы определенного поведения. Если бы вы продали 1000 пар обуви, в то время как другие ваши коллеги продали только 400, менеджер захотел бы сосредоточиться на вашем конкретном поведении, чтобы повысить общую производительность.

Но есть и некоторые существенные нефинансовые факторы.Их можно измерить с помощью опросов и других форм обратной связи, и они включают такие вещи, как удовлетворенность клиентов и качество продукции. Руководство может узнать больше, улучшить планирование и улучшить контроль с помощью информации, которую они получают непосредственно от клиентов. Что делает их счастливыми? Что их разочаровывало в прошлом?

Знание, например, того, как клиенты постоянно жалуются на время ожидания, поможет руководству намного лучше направлять ресурсы организации. Другой пример этих нефинансовых функций MCS — качество продукции.Это может быть важным инструментом для менеджеров, поскольку он показывает, насколько хорошо работают определенные стратегии развития. Если ваши продукты постоянно выходят из строя, вы можете принять меры и выяснить, где на производственной линии находится под угрозой качество.

Теперь, если бы вы внедрили MCS в своей организации, вам, как и в случае с большинством систем и стратегий, нужно было бы сосредоточиться на определенных существенных факторах, чтобы гарантировать эффективность.Для MCS три основных элемента могут определить успех и эффективность этой структуры. Они должны быть в центре вашей стратегии с самого начала. Это три:

• MCS согласуется со стратегиями и целями организации . Перед внедрением системы вам необходимо понять и обрисовать в общих чертах используемые стратегии, а также определить цели, которые организация хочет достичь. Это должны быть общие операционные цели, а не просто цели, которые вы ставите перед MCS.Очень важно убедиться, что выбранная вами структура соответствует существующим процессам и целям. Если процессы не согласованы, ваша MCS окажется неэффективной или недостаточной для ваших нужд. Важно понимать, что внедрение системы не требует от организации изменения своей основной политики или перенаправления ее целей, но что система может быть адаптирована к существующей системе. MCS не преобразовывает организацию, а обеспечивает ее максимальную эффективность!
• Разработан с учетом организационной структуры .Кроме того, MCS должен тщательно рассмотреть текущую организационную структуру. Вы хотите, чтобы система управленческого контроля соответствовала тому, как работает компания и как она структурировала эти операции, особенно с точки зрения управления. Ключевой частью этого является понимание существующих в настоящее время структур принятия решений. Очень важно создать систему управленческого контроля, которая понимает эти структуры принятия решений и усиливает их, а не изменяет их или препятствует им.Это можно легко сделать путем изучения структур управления и согласования новой модели путем разделения ответственности в соответствии с этими структурами. Контроль не должен переходить от текущих моделей; при новой системе он просто станет более сфокусированным.
• Мотивируйте людей с помощью различных систем вознаграждения . Последний ключевой элемент реализации должен быть сосредоточен на структурах вознаграждения, которые вы будете использовать как часть MCS. Идея системы состоит в том, чтобы мотивировать менеджеров и подчиненных работать над достижением поставленных целей организации.Эффективность мотивации можно повысить, связав различные награды с достижением этих целей. Сами награды могут меняться и включать в себя множество различных типов, в зависимости от выполненной задачи или производительности, которую демонстрирует человек. Это могут быть чисто денежные вознаграждения, такие как бонусы или повышение заработной платы, или более материальные выгоды, такие как доступ в тренажерные залы или клубы здоровья или обновления инструментов и другого оборудования. Кроме того, у вас также должны быть четкие рекламные структуры для поощрения и мотивации тех людей, которые демонстрируют самую высокую продуктивность и креативность.

Позже в этой статье мы обсудим некоторые другие факторы, влияющие на внедрение MCS. Но перечисленные выше элементы — это элементы, на которых нужно сосредоточиться при применении системы в вашей организации, и ключевые факторы, которые могут гарантировать успешное внедрение. Если вы сосредоточите внимание на перечисленных выше факторах в процессе внедрения, вы сможете начать пользоваться некоторыми преимуществами, которые системы управления менеджментом предоставляют организациям.

Так что насчет преимуществ? Каковы реальные причины использования MCS? Преимущества внедрения концепции в основном связаны с различными способами повышения и повышения операционной эффективности.

Во-первых, внедрение MCS может снизить риски . Организация устранит несоответствия, обеспечив соответствие фактических показателей и результатов основным целям организации. Организация не просто ставит цели, а затем слепо преследует их, но имеет системы, обеспечивающие, чтобы процессы продвигали организацию к целям.

Поскольку вы знаете об эффективности своих систем, вы можете быстрее заметить проблемы.Вы уменьшаете риск, поскольку замечаете проблемы до того, как они перерастут в катастрофу. Представьте, что вы стремитесь увеличить продажи, чтобы увеличить прибыль организации. Благодаря наличию системы управленческого контроля вы будете предупреждены, если стоимость производства возрастет, а цели станут труднее достичь.

В еще более простых поворотах представьте, что вы едете по дороге. Теперь, если ваша машина внезапно останавливается из-за того, что в ней закончилось топливо, у вас проблемы, и у вас не было системы предупреждения.С другой стороны, если у вас есть система, контролирующая уровень топлива, вы можете настроить аварийный сигнал, уведомляющий вас, когда у вас заканчивается топливо. Это позволяет вам предпринять корректирующие действия (найти заправочную станцию), прежде чем вы застрянете на обочине дороги.

Структура также улучшает способность вашей организации планировать будущие действия . В системе MCS информация передается быстрее, так как каждая часть процесса организации отслеживается и анализируется.Расширенный информационный поток упрощает планирование и организацию будущих процессов и обеспечение правильной постановки целей.

Без той информации, которую предоставляет MSC, вы столкнетесь с трудностями при долгосрочном планировании, так как у вас не будет правильных фактов или средств контроля, которые гарантируют, что вы осведомлены о текущей ситуации и помимо прогнозов на будущее. В примере с автомобилем знание того, сколько топлива у вас есть в каждый момент и расстояние, которое вам нужно преодолеть, упростит планирование, когда вам нужно остановиться для дозаправки.

Организационная эффективность также повышается за счет лучшего содействия координации . Ключом к успеху любого бизнеса является хорошее общение между руководством и другими частями бизнеса. При наличии MSC рабочие, их задачи и цели согласованы с задачами и целями руководства.

Действующие системы контроля создают посредника между руководством и сотрудниками и передают информацию в обоих направлениях.Когда вы, менеджер, станете более осведомленным о том, что показатели продаж увеличиваются из-за определенного результата, вы можете использовать эту информацию для дальнейшей настройки и совершенствования системы. С другой стороны, это также улучшает мотивацию сотрудников и дает им обратную связь о том, что они делают правильно.

MSC, естественно, дает преимущества с чисто управленческой точки зрения. Первый — это то, как управленческие проблемы гораздо легче заметить. Каждая организация столкнется с проблемами, связанными с другими управленческими функциями планирования, укомплектования персоналом и организацией, но при наличии надлежащей системы контроля их влияние может быть ограничено.Вы получаете больше информации, вы получаете ранние уведомления, когда руководство не работает в соответствии со своими стандартами, и вы можете исправить ситуацию до того, как она ухудшится.

Кроме того, надзор становится намного проще при систематической системе контроля, так как отклонения легче обнаружить. Данные и информация, которые вы получаете в качестве менеджера, упростят обнаружение проблем, вместо того, чтобы постоянно контролировать каждого сотрудника. Надзор стал более плавным и сфокусированным на выявлении реальных проблем и отклонений в системе.

Наконец, MCS поддерживает организационную децентрализацию без потери контроля. Система создает среду знания и понимания целей. Ключевой частью структуры является надлежащее информирование подчиненных о целях и действующих политиках. Поскольку подчиненные и руководители более низкого уровня находятся в курсе текущей ситуации и полностью осведомлены об ожиданиях, они могут иметь больше уверенности в том, что поступают правильно.

Поскольку фреймворк не требует постоянного контроля со стороны менеджера, подчиненные могут принимать решения и решать проблемы самостоятельно.Мотивация и вера в то, что вы можете это сделать, гораздо глубже в системе, поскольку вы знаете, что MSC обнаружит любые ключевые отклонения и поможет вам исправить их.

Итак, мы поговорили о ключевых факторах, на которые следует обратить внимание при внедрении системы, но также неплохо выяснить элементы, которые влияют на реализацию. По сути, это те элементы, которые заставляют MCS работать на благо вашей организации и упрощают процесс.Вы должны сосредоточиться на этих факторах, поскольку они могут повлиять на стоимость внедрения и ее эффективность. Следует обратить внимание на четыре ключевых фактора:

• Размер, охват и структура организации. Более крупные предприятия, естественно, отличаются от более мелких организаций с точки зрения операций. Характер контроля и особенности содержания MCS. Чем крупнее предприятие, тем сложнее будет MCS. У каждой организации также есть свои уставы и соглашения, которые необходимо учитывать при внедрении системы.Философия управления McDonald’s будет отличаться от философии управления Apple. Разница также может быть значительной, если у вас небольшой семейный бизнес или крупная международная корпорация. У организации также будут свои уникальные стратегии делегирования и децентрализации, которые следует рассматривать как влияние на MCS.
• Характер операций и их делимость. На менеджмент влияет характер операций, которыми оно должно управлять, и это повлияет на внедрение MCS.Отчасти характер операций связан с их делением на подразделы. В зависимости от отрасли у вас может не быть большого разделения. Например, если вы работаете с одной отраслью продукта, такой как нефть, подразделения относительно не важны. Поэтому управление производством и продуктом не может быть разделено на множество подразделов. Чем меньше делимость, тем иным будет процесс MCS.
• Разнообразие обязанностей внутри организации .MCS также управляется различными центрами ответственности, которые могут быть в организации. Чем больше ответственности, тем больше требуется различных систем контроля для обеспечения бесперебойной работы. Контроль различных обязанностей с точки зрения результатов может различаться. Вы можете измерить успех по расходам, прибыльности или окупаемости инвестиций. MCS необходимо внедрять с учетом конкретных критериев эффективности, и поэтому разнообразие этих обязанностей будет ключевым определяющим фактором.
• Сотрудники организации и их восприятие . Последний фактор, влияющий на внедрение MCS, касается людей внутри организации. Прежде чем приступить к внедрению концепции, необходимо принять во внимание и принять во внимание восприятие людьми MCS. Разные люди могут по-разному оценивать влияние системы на их работу, удовлетворенность работой и безопасность, а также общее самочувствие и мотивацию для выполнения задач. Восприятие может меняться от отдела к отделу, но их понимание поможет обеспечить правильное воздействие системы.Когда вы разрабатываете MCS и внедряете систему, рассмотрение этих представлений может помочь вам отслеживать производительность, внедрять правильный тип системы и гарантировать, что восприятие людей либо выполняется, если оно положительное, либо изменяется, если оно отрицательное.

В более широком смысле эффективные системы управления имеют широкий спектр факторов, необходимых для успешного внедрения. При внедрении системы управленческого контроля вы также должны помнить об этом. Приведенный ниже видеоролик представляет собой хорошее резюме основ функциональных и эффективных систем управления.

Подводя итог вышесказанному, системы управленческого контроля предназначены для сбора информации и использования этой информации, чтобы помочь организации достичь своих целей. Система фокусируется на эффективности различных организационных элементов, от показателей человека до финансовых показателей.

Неформальные и формальные MCS гарантируют, что ресурсы организации будут работать максимально эффективно. Независимо от того, идет ли речь о поиске способов снижения производственных затрат за счет повышения производительности или о том, чтобы ваши сотрудники не страдали от выгорания, MCS поможет направить ресурсы в нужные места и контролировать уровень производительности.

Система может обеспечить реальные преимущества для эффективности организации — вы сможете лучше замечать проблемы, планировать свои стратегии и обеспечивать лучшую координацию между различными отделами и подразделениями. Не говоря уже о том, что это может упростить мир управления.

Мы все знаем, как сложно быть менеджером, но с MCS ваша рабочая нагрузка снижается, вы станете лучше общаться и контролировать различные функции, и вы можете гарантировать, что другие люди берут на себя ответственность за выполнение работы .Системы управленческого контроля, облегчающие процесс управления, и все, что повышает производительность, — это хорошо!

TCA можно рассматривать как операционную систему робота, предоставляющую оболочку для создание специальных систем управления роботами.Как и любая хорошая операционная система, архитектура обеспечивает связь с другими задачами и внешним миром, средства для создания новых моделей поведения из более примитивных, а также средства для контроля и планирования задач, а также для обработки распределения ресурсов. В в то же время он накладывает относительно мало ограничений на общий контроль поток и поток данных в любой конкретной системе. Это позволяет использовать TCA для широкий выбор роботов, задач и сред. Это также позволяет исследователям легко экспериментировать с различными реализациями схем управления роботом.На сегодняшний день известно около дюжины роботизированных систем, в которых используется TCA, включая оба внутренние и внешние, автономные и дистанционно управляемые роботы. В НАСА, TCA использовался на Ambler, Ratler и Кочевники, на Тессалатор робот для проверки плитки, в Телеоператор VEVI интерфейс, а также для моделирования автономных космических аппаратов. Кроме того, потомки механизмов связи TCA (TCX и IPC) использовались в Робот Данте, и проект Aercam.

Межпроцессное взаимодействие

TCA доступен как для C, так и для Allegro Common Lisp.Это в настоящее время работает на следующих архитектурах и операционных системах: Sparc (под управлением SunOS, Solaris и Mach), процессорами Intel x86 и 486 (под управлением Linux, Mach, DOS, Windows 3.1, Windows NT, Windows 95), процессоры 680xx (под управлением VxWorks), SGI, HP, NeXT. Он легко переносится на любую машину, поддерживает сокеты в стиле Unix.

Управление задачами

Планирование и исполнение

Мониторинг выполнения и восстановление после ошибок

Взаимодействие человека и робота

Обратите внимание, что TCA не может быть подходящей структурой для управления в реальном времени. системы. Однако в настоящее время мы интегрируем TCA с ControlShell в чтобы обеспечить управление как на уровне задач, так и в режиме реального времени в рамках единого архитектурный каркас.

Текущая версия TCA работает на следующих типах машин:

Система должна работать на любой машине, поддерживающей сокеты и имеющей ANSI c компилятор (gcc).Он также работает на Allegro Common Lisp на машинах Sun под управлением либо SunOS, либо Solaris. За информацией о переносе TCA на новую архитектуру обращайтесь Рид Симмонс

Отправить письмо на [email protected] для добавления в список рассылки tca, [email protected].

Инструменты поддержки

Источник

Документация

Примечания к выпуску

Функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами

1.2 Функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами

Цель обучения

1. Опишите функции планирования и контроля, выполняемые менеджерами.

Вопрос: Менеджеры большинства организаций постоянно планируют будущее, и после реализации плана менеджеры оценивают, достигли ли они своих целей. Какие две функции позволяют руководству выполнять процесс постоянного планирования и оценки?

Ответ: Две важные функции, которые позволяют руководству постоянно планировать будущее и оценивать реализацию, называются планированием и контролем. Планирование — процесс установления целей и доведение этих целей до сотрудников организации. это процесс постановки целей и доведения этих целей до сотрудников организации.Контроль — процесс оценки эффективности реализации планов организации. Функция — это процесс оценки того, были ли планы организации реализованы эффективно.

Планирование

Вопрос: Непрерывное планирование будущего — важное качество многих успешных организаций, таких как Southwest Airlines (обсуждается в Примечании 1.11 «Бизнес в действии 1.1»). Как организации формализуют свои стратегические планы?

Ответ: Организации формализуют свои планы, создавая бюджет Серия отчетов, используемых для количественной оценки планов организации на будущее., который представляет собой серию отчетов, используемых для количественной оценки планов организации на будущее. Например, международная бухгалтерская фирма Ernst & Young планирует будущее, устанавливая бюджет с указанием количества рабочих часов, необходимых для выполнения определенных услуг для каждого клиента. Процесс создания бюджета для каждого клиента позволяет фирме планировать будущие потребности в персонале и сообщать об этих потребностях сотрудникам компании. Вместо того, чтобы просто надеяться, что все в итоге получится, Ernst & Young прогнозирует количество рабочих часов, необходимых в будущем, нанимает бухгалтерский персонал на основе этих прогнозов и составляет график персонала, необходимого для каждого клиента.

Бюджет может принимать различные формы. Бюджетный отчет о прибылях и убытках указывает на план прибыли на будущее. Бюджет капиталовложений показывает долгосрочные инвестиции, запланированные на будущее. Бюджет денежных потоков описывает приток и отток денежных средств на будущее. В следующих главах мы предоставим дополнительную информацию о том, как можно использовать бюджеты для целей планирования.

Бизнес в действии 1.1

Планы на будущее

Просмотрите годовой отчет или 10K практически для любой компании, и вы, вероятно, найдете информацию о планах на будущее.Вот несколько примеров:

• Southwest Airlines. Авиакомпания с низкими тарифами на ближнемагистральные рейсы, ориентированная на деловых людей, а также на отдыхающих, заявляет в своем годовом отчете: «Мы сосредоточены на четырех крупных инициативах: интеграция AirTran, новая программа Rapid Rewards, добавление Boeing 737–800 в 2012 году и замена нашей системы бронирования ».
• Sears Holdings Corporation. Многопрофильный розничный торговец, предлагающий широкий спектр товаров и сопутствующих услуг, заявляет в своем отчете 10K: «Мы продолжим инвестировать в нашу онлайн-недвижимость.Интегрируя нашу обширную сеть магазинов с нашими онлайн-ресурсами, мы верим, что Sears Holdings добьется успеха в быстро развивающейся розничной среде ».
• Nordstrom, Inc. Специализированный розничный торговец модной одежды указывает в своем отчете 10K, что его «стратегический план роста включает открытие новых магазинов Nordstrom full-line и Nordstrom Rack, при этом 6 объявленных магазинов Nordstrom full-line и 18 объявленных магазинов Nordstrom Rack, большинство из которых произойдет к 2012 году ».

По мере того, как эти компании проходят через процесс принятия решений о будущем, разработки планов на основе своих решений и контроля реализации своих планов, информация управленческого учета будет играть ключевую роль на всех этапах процесса.

Источники: Southwest Airlines , «Годовой отчет, 2010», http://www.southwest.com; Sears Holdings Corporation , «Отчет 10K, 2010», http://www.searsholdings.com; Nordstrom, Inc. , «Отчет 10K, 2010», http://www.nordstrom.com.

Контроль

Вопрос: Хотя планирование на будущее важно, планы эффективны только при правильной реализации. Как организации оценивают выполнение своих планов?

Ответ: Функция контроля оценивает, были ли планы организации реализованы эффективно, и часто дает рекомендации на будущее. Многие организации сравнивают фактические результаты с первоначальным планом (или бюджетом), чтобы оценить производительность сотрудников, отделов или всей организации.

Например, предположим, что Ernst & Young создает бюджет с указанием количества рабочих часов, необходимых для выполнения налоговых услуг для конкретного клиента (это функция планирования ).После выполнения работы фактическое рабочее время, затраченное на выполнение работы, сравнивается с запланированным рабочим временем. Затем этот анализ используется для оценки того, смогли ли сотрудники завершить работу в установленные сроки, и часто приводит к рекомендациям на будущее. Рекомендации могут включать в себя необходимость увеличения рабочего времени в бюджете или получение более качественных подтверждающих документов от клиента.

Планирование и контроль операций — важнейшие функции в большинстве организаций.В сегодняшней деловой среде эффективное планирование и контроль со стороны менеджеров могут быть ключом к выживанию.

Ключевые вынос

• Менеджеры постоянно планируют и контролируют операции в организациях. Планирование включает в себя постановку целей и доведение этих целей до сотрудников организации. Функция контроля определяет, были ли достигнуты цели, и часто используется для оценки производительности сотрудников, отделов и организации в целом.

Проблема обзора 1.2

Предположим, вы готовите личный бюджет всех доходов и расходов на следующий месяц.

1. Опишите функции планирования и контроля этого процесса.
2. Какие выгоды можно извлечь из выполнения функций планирования и контроля личного бюджета?

Решение проблемы 1.2

1. Функция планирования включает определение целей по доходам и расходам на следующий месяц.Возможные источники дохода включают заработную плату, стипендии или студенческие ссуды. Расходы могут включать в себя аренду, учебники, обучение, питание, развлечения и транспорт.

   Функция контроля выполняется после окончания месяца и включает сравнение фактических доходов и расходов с доходами и расходами, заложенными в бюджет. Это позволяет оценить, были ли достигнуты цели по доходам и расходам.

2. Использование процесса планирования и контроля дает несколько преимуществ.Функция планирования устанавливает цели по доходам и расходам и помогает выявить любые отклонения от этих целей. Например, запланированные расходы четко обозначены в бюджете и содержат указания по принятию решений о расходах в течение месяца. Без четких указаний деньги могут быть потрачены на ненужные вещи.

   Функция контроля позволяет оценить, насколько хорошо вы достигли целей, установленных в процессе планирования. Возможно, какие-то цели были достигнуты (т.е.g. расходы на питание были близки к бюджету), в то время как другие цели — нет (например, расходы на транспорт были выше, чем было заложено в бюджет). Функция управления определяет эти области и приводит к уточненным целям в будущем. Например, в следующем месяце может быть принято решение о совместном использовании автомобилей, чтобы сэкономить на транспортных расходах или получить больший доход для оплаты перевозки за счет дополнительной работы.

— обзор

I ВВЕДЕНИЕ

В последние годы методы цифрового управления были значительно усовершенствованы и усовершенствованы; это, безусловно, связано с доступностью новых методов и алгоритмов, но также очень важную роль играет впечатляющая эволюция аппаратного и программного обеспечения в средах управления и архитектурах.Например, в настоящее время в промышленном мире широко используются распределенные системы управления (РСУ): эти системы обеспечивают как высокую структурную модульность, которая позволяет создавать даже очень сложное управляющее оборудование путем простой сборки стандартных устройств, так и мощные средства программирования этого оборудования. , что в большинстве случаев позволяет полностью избежать написания стратегии управления в терминах «классического» языка программирования.

Однако в большинстве опубликованной литературы внимание по-прежнему в основном сосредоточено либо на чисто алгоритмических аспектах, либо на описании конкретного, готового приложения, в то время как все проблемы, возникающие при адаптации алгоритма или стратегии управления, конкретная целевая архитектура практически полностью скрыта.Фактически может показаться, что после того, как стратегия управления определена и протестирована, и после того, как целевая архитектура выбрана, этап реализации может быть немедленно выполнен без необходимости дальнейших шагов анализа.

С другой стороны, как известно любому инженеру по управлению, простая проверка программы или алгоритмическая отладка не могут гарантировать, что стратегия управления будет правильно работать на целевой машине. Когда стратегия определена, этапу фактического программирования или конфигурации должен предшествовать точный анализ того, что конечная программа потребует от архитектуры хоста, чтобы добиться наилучшего использования доступных функций и ресурсов.Это особенно верно при работе с системами реального времени, для которых характерны строгие ограничения по времени и производительности.

Более того, только этот анализ позволяет увидеть, какие системные ресурсы и программные потоки могут стать критическими в конкретном приложении; довольно часто это имеет значительные последствия для структуры программы и / или реализации некоторых участков кода. В некоторых случаях этот промежуточный этап проектирования приводил к почти полному переписыванию кода или даже стратегии управления.Следовательно, наличие мощных управляющих сред требует пропорционально мощных инструментов анализа и оценки.

Что касается доступных продуктов, существует множество программного обеспечения, предназначенного для алгоритмического анализа (например, Simnon ™, PcMatlab ™) и для создания стратегии управления, даже ориентированной на структуру DCS (например, LabView ™, Genesis ™, Paragon ™ , Cyrano ™), но, тем не менее, реальная оценка эффективности стратегии может быть сделана только тогда, когда код для целевой архитектуры уже создан и, что еще хуже, когда построена физическая структура системы управления.

Таким образом, основной целью данной работы является определение методологии моделирования, анализа и моделирования систем управления в реальном времени, которую можно легко связать и связать с наиболее распространенными методами описания, используемыми для проектирования, написания и управления документами. стратегии. Эта методология также должна позволять выполнять формальный анализ своих моделей и должна иметь возможность переводить свои модели в удобную среду моделирования, чтобы собирать информацию о рабочих характеристиках и передавать ее инженеру по управлению.В деталях, методологию можно представить как состоящую из трех основных этапов:

1.

Смоделируйте систему с помощью подходящей техники описания. В данной работе схема управления моделируется формализмом сети Петри (PN) [1], [2], где отдельные элементы (переходы, места) представляют собой задачи, составляющие стратегию управления, а также их связи, синхронизацию и обмен. данных [3], [4].

На этом этапе мы используем сети Петри размещения / перехода с небольшими изменениями, чтобы иметь дело с предикатами времени, как описано ниже.

2.

При необходимости выполните формальный анализ полученной модели PN, чтобы гарантировать, что необходимые свойства действительно проверены. На этом дополнительном шаге можно обнаружить наличие тупиковых ситуаций, ловушек или неправильного управления временем в модели; эта информация является фундаментальной для уменьшения возможности структурных несоответствий в системе перед последующими этапами моделирования и реализации.

Однако мы не концентрируемся на формальном анализе, поскольку уже доступно множество методов [5], [6], [7] и программных продуктов, см. E.грамм. [8]. В любом случае, следует отметить, что в нетривиальных случаях любой формальный анализ сложен и требует больших вычислительных ресурсов: поэтому часто бывает полезно, когда не обязательно, оценивать производительность системы, прибегая к моделированию.

3.

Смоделируйте модель и оцените полученные результаты. Поскольку для этого этапа, насколько известно авторам, почти не существует продукта, который бы в достаточной мере «учитывал» проблемы, возникающие при программировании для DCS, мы показываем, как создать среду для отладки и тестирования алгоритмов и стратегий управления под MS-DOS.Эта среда принимает PN-модель системы, и сетевое поведение затем моделируется на языке программирования высокого уровня; выбор — C ++, как из-за замечательных преимуществ, которые предлагает общая объектно-ориентированная среда per se [9], [10], так и из-за некоторых особенностей этого конкретного языка [11].

Кроме того, среда тестирования предназначена для предоставления всех пользовательских интерфейсов и примитивов ввода-вывода, необходимых для построения типичной системы управления, что позволяет инженеру по управлению сосредоточить внимание на поведении конкретных алгоритмов и всего в целом. стратегия.

Таким образом, работа организована следующим образом: сначала излагаются требования к методологии моделирования и кратко объясняется выбранный описательный формализм. Затем приводится довольно сложный пример, а именно описание планировщика задач DCS, чтобы проиллюстрировать основные особенности описывающего формализма. Наконец, среда моделирования проиллюстрирована вместе с некоторыми примерами ее использования.

Создание систем управления организацией — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

1. Поймите три типа систем управления.
2. Знайте сильные и слабые стороны обычных управленческих увлечений.

Помимо создания соответствующей организационной структуры, эффективное выполнение стратегии зависит от умелого использования систем управления организацией. Руководители создают стратегии, чтобы попытаться достичь видения, миссии и целей своей организации. Системы контроля организации позволяют руководителям отслеживать, насколько хорошо работает организация, выявлять проблемные области и затем принимать меры для их решения.Руководителям доступны три основных типа систем контроля: (1) управление выходом, (2) контроль поведения и (3) контроль клана. Разные организации делают упор на разные типы контроля, но большинство организаций используют сочетание всех трех типов.

Управление выходом фокусируется на измеримых результатах внутри организации. Примеры из делового мира включают количество посещений веб-сайта, получаемых в день, количество микроволновых печей, производимых на сборочной линии в неделю, и количество автомобилей, которые продавец автомобилей продает в месяц (рисунок 9.16 «Управление выходом»). В каждом из этих случаев руководители должны решить, какой уровень производительности является приемлемым, довести ожидания до соответствующих сотрудников, отслеживать, соответствует ли производительность ожиданиям, а затем внести необходимые изменения. По иронии судьбы, группа сотрудников почтового отделения в Пенсаколе, Флорида, однажды была разочарована, узнав, что их зарплата была потеряна почтовой службой США! Исправление было простым: они начали получать зарплату через прямой перевод, а не по почте.

Во многих случаях ставки намного выше. В начале 2011 года Delta Air Lines была вынуждена столкнуться с некоторыми фактами в рамках использования контроля над выпуском продукции. Данные, собранные федеральным правительством, показали, что только 77,4% рейсов Delta прибыли вовремя в течение 2010 года. Это привело к тому, что Delta заняла последнее место среди крупнейших авиакомпаний США и пятнадцатое из восемнадцати перевозчиков (Yamanouchi, 2011). В ответ «Дельта» предприняла важные корректирующие действия. В частности, авиакомпания расширила свои возможности по обслуживанию самолетов и провела больше тренингов по обслуживанию клиентов для своих сотрудников.Поскольку некоторые задержки неизбежны, Delta также объявила о планах круглосуточно создать учетную запись в Twitter под названием Delta Assist, чтобы помогать пассажирам, чьи рейсы задерживаются. Эти и другие изменения окупились. Во втором квартале 2011 года Delta получила прибыль в размере 198 миллионов долларов, несмотря на то, что ей пришлось покрыть расходы на топливо, увеличившиеся на 1 миллиард долларов из-за роста цен (Yamanouchi, 2011).

Контроль вывода также играет большую роль в университетском опыте.Например, баллы за тесты и средний балл являются хорошими примерами показателей результатов. Если вы плохо справитесь с тестом, вы можете предпринять корректирующие действия, усердно изучая или подготовившись в группе к следующему тесту. В колледжах и университетах студенты могут пройти академический испытательный срок, если их оценки или средний балл упадут ниже определенного уровня. Если их успеваемость не улучшится, они могут быть отстранены от основной и даже отстраненной от дальнейшего обучения. С другой стороны, показатели производительности также могут вызывать вознаграждение.Очень высокий средний балл может привести к включению в список декана и выпуску с отличием.

Артур Эриксон, известный канадский архитектор, окончил Университет Британской Колумбии, ему было поручено спроектировать здесь Музей антропологии, который открылся в 1976 году. Он был вдохновлен стоечно-балочной архитектурой северных районов. Люди коренных народов Северо-Западного побережья.

В то время как управление выходом сосредоточено на результатах, управление поведением сосредоточено на управлении действиями, которые в конечном итоге приводят к результатам.В частности, используются различные правила и процедуры, чтобы стандартизировать или диктовать поведение (рисунок 9.18 «Поведенческий контроль»). В большинстве штатов, например, в ванных комнатах ресторанов вывешивают знаки, напоминающие сотрудникам, что они должны вымыть руки перед возвращением на работу. Дресс-коды, которые соблюдаются во многих организациях, — еще один пример контроля над поведением. Чтобы предотвратить воровство сотрудников, многие фирмы имеют правило, согласно которому чеки должны подписывать два человека. Некоторые работодатели могут предпочесть некурящих сотрудников, поскольку перерывы на сигареты могут занимать до 40 минут рабочего дня, плюс более высокий уровень прогулов и связанные с этим расходы на здоровье курильщиков.

Контроль вывода также играет важную роль в университетском опыте. Наглядный (хотя, возможно, неприятный) пример — наказание учеников за то, что они не посещают занятия. Профессора оценивают посещаемость, чтобы диктовать поведение студентов; в частности, чтобы заставить студентов посещать занятия. Между тем, если бы вы предложили создать правило, заставляющее профессоров обновлять свои лекции не реже одного раза в пять лет, мы не будем с вами не согласны.

За пределами классной комнаты контроль за поведением является основным фактором в спортивных программах университетов и колледжей. Канадская студенческая спортивная ассоциация (CCAA) управляет легкой атлетикой в ​​колледжах, используя набор правил, политик и процедур. Ожидается, что члены CCAA, все игроки и тренеры будут следовать стандартным руководящим принципам и принципам Кодекса этики CCAA, а их несоблюдение приведет к дисциплинарным взысканиям. Некоторая степень контроля над поведением необходима практически во всех организациях.

Создание эффективной структуры вознаграждения является ключом к эффективному управлению поведением, потому что люди склонны сосредотачивать свои усилия на поведении, которое поощряется. Проблемы могут возникнуть, когда людей вознаграждают за поведение, которое на первый взгляд кажется положительным, но при некоторых обстоятельствах может подорвать цели организации. Например, официанты в ресторанах очень заинтересованы в том, чтобы быстро обслуживать свои столики, потому что это может увеличить их чаевые. Но если сервер уделяет все свое внимание обеспечению быстрого обслуживания, могут пострадать другие задачи, жизненно важные для работы ресторана, такие как эффективное общение с менеджерами, обслуживающим персоналом, поварами и другими серверами.Менеджеры должны знать о таких компромиссах и стремиться согласовывать вознаграждение с поведением. Например, обслуживающий персонал, который постоянно ведет себя как командный игрок, может быть назначен на наиболее желательные и прибыльные смены, такие как ночи и выходные.

Вместо измерения результатов (как при контроле результатов) или диктовки поведения (как при поведенческом контроле), контроль клана является неформальным типом контроля.В частности, клановый контроль опирается на общие традиции, ожидания, ценности и нормы, которые побуждают людей работать на благо своей организации (рис. 9.20 «Контроль кланов»). Клановый контроль часто используется в условиях, когда творческий потенциал жизненно важен, например, во многих высокотехнологичных предприятиях. В этих компаниях объем производства сложно диктовать, и многие правила неуместны. Креативность ученого-исследователя, вероятно, будет подавлена, например, если ему или ей дадут квоту патентов, которые должны выполняться каждый год (контроль результатов), или если будет введен строгий дресс-код (контроль поведения).

Google — это фирма, которая для достижения успеха полагается на контроль клана. Сотрудникам разрешается тратить 20 процентов своей рабочей недели на собственные инновационные проекты. Компания предлагает своим сотрудникам «список рассылки идей», где они могут подавать новые идеи и комментировать идеи других. Руководители Google обычно два-три раза в неделю приходят к сотрудникам, чтобы они могли поделиться своими идеями. Эти неформальные встречи привели к появлению ряда инноваций, включая персонализированные домашние страницы и Новости Google, которые в противном случае могли бы никогда не быть приняты.

Некоторые руководители стремятся к контролю кланов, чтобы улучшить работу организаций, испытывающих трудности. В 2014 году генеральный директор Rogers Communications Гай Лоуренс официально обнародовал свой план по оживлению роста крупнейшей коммуникационной компании страны. Стратегия, получившая название «Роджерс 3.0», была направлена ​​на повышение качества обслуживания клиентов и более эффективное использование активов компании, включая все, от журналов до Toronto Blue Jays.Лоуренс объяснил проблемы, с которыми, по его мнению, борется компания, и объяснил, как их план будет решать. Реорганизация направлена ​​на улучшение обслуживания клиентов путем объединения всех элементов клиентского опыта — 10 400 сотрудников — в единое подразделение, подчиняющееся ему. В планах по улучшению обслуживания клиентов для бизнеса и корпоративных клиентов Роджерс отделил потребителей от корпоративных, полагая, что в корпоративном секторе есть история роста. Наконец, Лоуренс сказал, что наличие у Роджерса спортивных, вещательных и издательских услуг будет отличать компанию от конкурентов в сфере телекоммуникаций, и прокомментировал: «Я считаю, что контент — самая важная часть нашего микса» (Castaldo, 2014).

Контроль кланов также важен во многих канадских городах. В Ванкувере есть паровые часы и Wreck Beach; В Торонто есть Си-Эн Тауэр и Блю Джейс; В Эдмонтоне есть торговые центры Oilers и West Edmonton. Эти достопримечательности являются предметом гордости жителей и желанными местами для посещения туристами; они помогают людям почувствовать себя принадлежащими к чему-то особенному.

Стоит отметить, что системы контроля, однажды встроенные в организацию, очень трудно изменить. Системы контроля возникли внутри организации не случайно, а в ответ на потребность фирмы контролировать работу сотрудников для обеспечения высокой производительности.Изменение показателей результатов — это приглашение к игре с данными с сотрудниками, которые находят инновационные способы, чтобы убедиться, что данные показывают, что они работают на ожидаемом уровне, в то время как поведение и культуру клана, как известно, трудно изменить, и часто требуется десятилетие или больше, чтобы по-настоящему измениться. Новые топ-менеджеры часто настраивают системы управления, чтобы повысить производительность. Однако время, необходимое для фактического внедрения таких изменений, часто превышает срок пребывания руководителя в фирме — отсюда и выражение последняя (управленческая) причуда .

Не гонитесь за последними причудами менеджмента. Ситуация диктует, какой подход лучше всего выполняет миссию команды.

— Колин Пауэлл, бывший государственный секретарь США

Появление и исчезновение причуд, кажется, является предсказуемым аспектом современного общества. Причуды возникают, когда какой-то элемент популярной культуры с энтузиазмом принимается группой людей. Например, за последние несколько десятилетий модные увлечения включали костюмы для отдыха (1970-е годы), куртки «только для членов» (1980-е), обувь Doc Martens (1990-е) и Crocs (2000-е).По иронии судьбы причина возникновения увлечения также обычно является причиной его упадка. Уникальность (или даже возмутительность) моды, игрушки или прически создает «ажиотаж» и известность, но также гарантирует, что их привлекательность носит временный характер (Ketchen & Short, 2011).

Причуды также кажутся предсказуемым аспектом делового мира (Рисунок 9.22 «Управление причудами менеджмента»). Как и в случае с культурными причудами, многие провокационные бизнес-идеи проходят жизненный цикл, вызывая ажиотаж, привлекая группу энтузиастов и уступая место следующей моде.Полки книжных магазинов предлагают бесконечный запас популярных книг по менеджменту, содержание которых варьируется от интригующего до абсурдного. В рамках темы лидерства, например, различные книги обещают раскрыть «секреты лидерства» эклектичного ряда известных личностей, таких как Иисус Христос, Хиллари Клинтон, Аттила Гунн и Санта-Клаус.

Помимо поразительного сходства между культурными и деловыми увлечениями, существуют также важные различия. Большинство культурных причуд безвредны и редко создают долгосрочные проблемы для тех, кто их поддерживает.Напротив, стремление к бизнесу может привести к тому, что руководители примут неверные решения. Как следует из цитаты Колина Пауэлла, надежда на разумные методы ведения бизнеса с гораздо большей вероятностью поможет руководству в реализации стратегии их организации, чем общие мудрые слова старого Св. Ника.

Многие причуды менеджмента были тесно связаны с системами контроля организации. Например, одной из самых известных причуд была попытка использовать контроль вывода для повышения производительности. Управление по целям (MBO) — это процесс, в котором менеджеры и сотрудники работают вместе для достижения целей.Эти цели определяют поведение сотрудников и служат ориентирами для оценки их работы. После презентации MBO в книге Питера Друкера «« Практика менеджмента » 1954 года, многие руководители восприняли этот процесс как панацею от организационных проблем и проблем, как будто предыдущее руководство не заботилось о своих целях!

Однако, как и многие другие причуды, идея MBO вышла из-под контроля. Компании, которые пытались поставить цель для каждого аспекта деятельности сотрудников, в конечном итоге обнаружили, что это нереально.Создание четких целей может вступать в противоречие с действиями, предполагающими неявное знание об организации. Нематериальные понятия, такие как «обеспечение отличного обслуживания клиентов», «правильное отношение к людям» и «прилагать все усилия», являются ключевыми для успеха многих организаций, но эти понятия сложно, если не невозможно, измерить количественно. Таким образом, в некоторых случаях побудить сотрудников принять определенные ценности и другие аспекты кланового контроля более эффективно, чем MBO.

Круги качества были второй модой, основанной на понятии контроля над поведением.Круги качества зародились в Японии в 1960-х годах и впервые были введены в США в 1972 году. Круг качества — это формальная группа сотрудников, которая регулярно встречается для поиска решений организационных проблем. Как следует из названия «круг качества», определение поведения, которое могло бы улучшить качество продуктов, и процессов управления операциями, которые создают продукты, было формальной обязанностью многих кругов качества.

В то время как модный круг качества изображал качество как ключевой фактор производительности, быстро стало очевидно, что эта точка зрения была слишком узкой.Напротив, качество — это лишь один из четырех важнейших аспектов производственного процесса; скорость, стоимость и гибкость также важны. Максимизация любого из этих четырех параметров часто приводит к продукту, который просто не может удовлетворить потребности клиентов. Например, многие продукты безупречного качества будут создаваться слишком медленно и слишком дорого, чтобы эффективно конкурировать на рынке. Таким образом, неизбежны компромиссы между качеством, скоростью, стоимостью и гибкостью.

Улучшение кланового контроля было целью обучающих групп (или Т-групп) , которые использовались во многих организациях в 1960-х годах.Это увлечение включало в себя собрания примерно от восьми до пятнадцати человек, которые открыто обсуждали свои эмоции, чувства, убеждения и предубеждения по поводу рабочих вопросов. В отличие от жесткой природы MBO, T-группа включала в себя непринужденные беседы, проводимые фасилитатором. Считалось, что эти обсуждения приведут людей к большему пониманию самих себя и других. Ожидаемыми результатами были более образованные сотрудники и более высокий дух совместной работы.

Исследования в области социальной психологии показали, что группы зачастую гораздо жестче, чем отдельные лица.К сожалению, это означало, что откровенный характер дискуссий в Т-группе мог легко перерасти в обвинения и унижение. В конце концов, увлечение Т-группой уступило место признанию того, что создавать потенциально болезненные ситуации нет места внутри организации. Однако намеки на более мягкую сторону Т-групп все еще можно наблюдать в современных модных тимбилдингах. Возможно, самой известной из них является «игра доверия», которая утверждает, что укрепляет доверие между сотрудниками, заставляя людей отступать и полагаться на своих коллег, чтобы поймать их.

Улучшение кланового контроля было основой для увлечения организационной культурой , которая была в моде в 1980-х. Эта причуда подогревалась бестселлером 1982 года под названием В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки . Авторы Том Питерс и Роберт Уотерман изучили компании, которые они считали выдающимися исполнителями, и выявили восемь общих черт, общих для компаний. Большинство общих черт, в том числе «близость к клиенту» и «продуктивность через людей», возникли из мощных корпоративных культур.Книга быстро стала международной сенсацией; за первые четыре года после публикации было продано более трех миллионов копий.

Вскоре стало ясно, что значение организационной культуры преувеличивается. Вскоре как популярная пресса, так и научные исследования показали, что многие из «превосходных» компаний Питерса и Уотермана быстро пережили тяжелые времена. Основные темы, такие как обслуживание клиентов и оценка компании, весьма полезны, но эти элементы кланового контроля часто не могут заменить ответственность сотрудников за свою работу.

История причуд позволяет нам делать определенные прогнозы относительно горячих идей сегодняшнего дня, таких как расширение прав и возможностей, «от хорошего к великому» и вирусный маркетинг. Руководители, извлекающие из этих увлечений и действующие на их основе, скорее всего, получат удовольствие от повышения производительности. Расширение прав и возможностей, например, основывается на результатах важных исследований, касающихся сотрудников — многие сотрудники могут предложить своим компаниям важные идеи, и эти сотрудники становятся более вовлеченными в свою работу, когда руководители серьезно относятся к их идеям.Однако слишком полагаться на причуду редко удается.

Точно так же, как руководители в 1980-х годах не могли рассматривать In Search of Excellence как рецепт успеха, сегодняшние руководители не должны относиться к бестселлеру Джеймса Коллинза 2001 года «От хорошего к великому: почему некоторые компании делают рывок… а другие — нет». t как подробный план управления их компаниями. В целом, руководители должны понимать, что управленческие причуды обычно содержат основную истину, которая может помочь организациям улучшаться, но что в большинстве организаций необходим баланс результатов, поведения и кланового контроля.Как заметил легендарный писатель Джек Керуак: «Великие дела не достигаются теми, кто подчиняется тенденциям, модам и общественному мнению».

• Организационные системы контроля являются жизненно важным аспектом реализации стратегии, потому что они отслеживают производительность и определяют корректировки, которые необходимо внести. Контроль выхода предполагает измеримые результаты. Поведенческий контроль включает в себя регулирующие действия, а не результаты. Клановый контроль опирается на набор общих ценностей, ожиданий, традиций и норм.Со временем появился ряд причуд, направленных на улучшение процессов организационного контроля. Хотя изначально эти причуды, как правило, рассматриваются как панацея, руководители в конечном итоге понимают, что для создания эффективных организационных средств контроля необходим ряд разумных методов ведения бизнеса.

1. Какой тип контроля, по вашему мнению, работает с вами наиболее эффективно и почему?
2. Какие общие методы ведения бизнеса, по вашему мнению, будут считаться модными в будущем?
3. Как вы могли бы интегрировать каждый тип управления в класс колледжа, чтобы учащиеся учились максимально эффективно?

Адамс, С.(2013, 5 июня). Каждый курильщик обходится работодателю в 6000 долларов в год. Действительно? Форбс . Получено с: http://www.forbes.com/sites/susanadams/2013/06/05/every-smoker-costs-an-employer-6000-a-year-really/

Дж. Кастальдо (23 мая 2014 г.). Генеральный директор Rogers Гай Лоуренс говорит, что масштабная реструктуризация направлена ​​на улучшение обслуживания клиентов. Canadian Business. Получено с http://www.canadianbusiness.com/companies-and-industries/guy-laurence-rogers-3/

Кетчен, Д.Дж. И Шорт, Дж. С. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки из «хорошего, модного и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.

UBC по делам выпускников. (2009, осень). От объятий к дедовщине: история ориентации студентов . Получено с http://www.alumni.ubc.ca/trekmagazine/25-fall2009/hazing.php

Организация Википедия. (2014). Музей антропологии в UBC . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Museum_of_Anthropology_at_UBC

Рисунок 9.Описание изображения 16: Элементы управления выходом

Контроль результатов оценивает измеримое производство и другие ощутимые результаты. Часто средства управления выводом подчеркивают «чистую» производительность. Ниже мы проиллюстрируем некоторые средства контроля результатов, используемые в организациях.

• Поскольку при продаже дома агентам по недвижимости выплачивается процент от продажной цены, важным показателем является количество долларов, полученных от проданных домов. Многие офисы недвижимости имеют такие обозначения, как «клуб за пять миллионов долларов», чтобы отметить очень продуктивных риэлторов.
• Средний балл — это реальный инструмент для сравнения студентов для работодателей и аспирантов.
• В фильме «Эльф» главный герой Бадди покидает мастерскую Санты, когда количество игрушек Etch-A-Sketch, которые он производит, почти на девять сотен меньше стандартного темпа.
• Чтобы получить место в бизнес-школах, ориентированных на исследования, работа профессора обычно должна включать в себя публикацию множества высококачественных статей в авторитетных научных журналах.
• В ресторанах серверы могут увеличить ключевой результат — количество получаемых чаевых — за счет предоставления клиентам быстрого, дружелюбного и высококачественного обслуживания.

Вернуться к рисунку 9.16

Рисунок 9.18 Описание изображения: Контроль поведения

Поведенческий контроль диктует действия людей. Такой контроль Часто подчеркивает правила и процедуры. Ниже мы проиллюстрируем некоторые поведенческие элементы управления, имеющиеся в организациях.

• Ни обуви, ни рубашки, ни зарплаты. Многие компании, работающие в сфере общественного питания, имеют строгие требования к одежде, чтобы сотрудники соблюдали правила компании и местного департамента здравоохранения.
• Повседневная пятница — это долгожданный перерыв в офисах, где соблюдаются строгие дресс-коды.
• Многие предприятия требуют, чтобы чеки подписывались двумя людьми. Это предотвращает хищение денег нечестным сотрудником.
• Оценка посещаемости — это поведенческий контроль, предназначенный для принуждения учащихся к появлению в классе. Это может быть очень полезно, поскольку исследования показывают, что посещаемость положительно связана с оценками. К сожалению, однако, нет никаких поведенческих средств контроля, которые заставляли бы лекции профессоров быть интересными.
• Нужна затяжка? В Онтарио, Британской Колумбии и многих других провинциях законодательство запрещает курение в любых закрытых общественных местах или на закрытых рабочих местах, включая рестораны, бары и рабочие автомобили. В некоторых провинциях запрещены специальные комнаты для курения (DSR) в любых закрытых общественных местах или на закрытых рабочих местах. Федеральное правительство также приняло Закон о здоровье некурящих.

Вернуться к рисунку 9.18

Рисунок 9.20 Описание изображения: Clan Controls

Вместо того, чтобы измерять результаты (как при контроле результатов) или диктовать поведение (как при поведенческом контроле), клановый контроль опирается на общие традиции, ожидания, ценности и нормы, которые побуждают людей работать на благо своей организации.Некоторые из самых интересных и необычных примеров кланового контроля можно найти в университетских городках. Ниже мы проиллюстрируем несколько ярких примеров, которые помогают укрепить школьный дух и лояльность в Университете Британской Колумбии.

• Во время «Frosh Week», UBC около 1920 года, первокурсники подвергались различным комбинациям краски, красителя, жира, продуктов питания, повязки на глаза, окунания, электрического шока, бритья и грязных или неудобных полос препятствий перед маршем по улицам Ванкувера учениками старших классов, которые бьют кастрюли и читают песнопения и крики.
• Сохраняя заслуженную репутацию хулиганов 1950-х годов, некоторые студенты инженерного факультета UBC изо всех сил старались изобразить себя «плохими парнями» в кампусе, проводя соревнования по плевкам, отдавая дань уважения символической леди Годиве, вылазки отрядов головорезов во время Неделя Фроша и такие детские розыгрыши, как кража унитазов или других принадлежностей кампуса.
• К 1980-м годам некоторые студенческие шалости и трюки теряли свою привлекательность. Несмотря на то, что каждую осень по-прежнему проводились соревнования по распитию пива и время от времени заправки пива, дедовщина среди первокурсников была дискредитирована и прекращена; и вместо почти беспорядков, имевших место в предыдущие годы, соперничество между факультетами нашло менее разрушительные выходы, такие как символический вандализм в новом бетонном блоке «E», расположенном на Главном торговом центре.

Вернуться к рисунку 9.20

Рисунок 9.22 Описание изображения: Управление причудами управления

Появление и исчезновение причуд, кажется, является предсказуемым аспектом современного общества. Причуда возникает, когда какой-то элемент культуры — например, мода, игрушка или прическа — с энтузиазмом принимается группой людей. Причуды также кажутся предсказуемым аспектом делового мира. Ниже мы проиллюстрируем несколько причуд, за которые ухватились руководители, пытаясь улучшить системы контроля своей организации.

• Управление по целям — руководитель и сотрудник создают ряд целей, которые обеспечивают структуру и мотивацию для сотрудника. Огромное количество исследований показывает, что постановка сложных, но достижимых целей ведет к хорошей производительности, но не каждый аспект работы может быть охвачен целью.
• Тренинг чувствительности — Групповые дискуссии в свободной форме используются для того, чтобы привести людей к более глубокому пониманию себя и других. Поскольку «менталитет толпы» может овладеть группой, тренировка чувствительности слишком часто перерастает во враждебность и унижение.
• Круги качества — Группы сотрудников-добровольцев созданы для мозгового штурма новых методов или процессов повышения качества. Качество важно, но менеджеры вынуждены искать компромисс между качеством, стоимостью, гибкостью и скоростью. Необычная одержимость качеством, слишком много жертвует другими измерениями.
• Сильная культура — подпитываемая «В поисках совершенства» 1982 года и увлечением японскими системами управления, наличие сильной культуры стало решающим фактором успеха организации.