Функциональные руководители это: Вопрос 29 Кто такие линейные и функциональные менеджеры?. Менеджмент

Автор: | 13.11.1976

Содержание

Вопрос 29 Кто такие линейные и функциональные менеджеры?. Менеджмент

Вопрос 29 Кто такие линейные и функциональные менеджеры?. Менеджмент

ВикиЧтение

Менеджмент
Цветков А. Н.

Вопрос 29 Кто такие линейные и функциональные менеджеры?

Ответ

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных менеджеров.

Линейные менеджеры координируют деятельность в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня (рис. 1).

Рис. 1. Линейные руководители

Линейные руководители: директор, начальники цехов и отделов, заведующие секторами и мастера, руководители групп и бригадиры.

Функциональные менеджеры возглавляют службы в иерархической структуре организации. Службы обеспечивают возможность принятия решения линейными руководителями определенного иерархического уровня.

Разделение на функциональных и линейных руководителей происходит также на уровне цехов и отделов (рис. 2).

Рис. 2. Функциональные руководители

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Вопрос 26 Кто такие топ-менеджеры?

Вопрос 26 Кто такие топ-менеджеры? Ответ Менеджеры высшего уровня (топ-менеджмент) осуществляют управление организацией в целом. Они принимают решения по изменениям во внешней среде организации (стратегические решения) и по изменениям во внутренней среде (условия работы

Вопрос 27 Кто такие миддл-менеджеры?

Вопрос 27 Кто такие миддл-менеджеры? Ответ Менеджеры среднего уровня (миддл-менеджмент) координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают как связующее звено между ними и высшим руководством. Принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды

Вопрос 28 Кто такие супервайзеры?

Вопрос 28 Кто такие супервайзеры? Ответ Менеджеры нижнего уровня (менеджеры первой линии) организуют работу непосредственных подчиненных. Принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого

Вопрос 86 Что такое линейные полномочия?

Вопрос 86 Что такое линейные полномочия? Ответ Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Линейные полномочия позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей

Вопрос 142 Что такое функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов?

Вопрос 142 Что такое функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов? Ответ Конфликт может иметь не только негативные, но и позитивные последствия. Менеджеры чаще всего не хотят конфликтов, поскольку хорошо представляют себе только негативные последствия. Но

2.3.2. Линейные организации

2.3.2. Линейные организации Линейными будем называть организации, производящие линейку отличных друг от друга продуктов. Каждый продукт имеет свою группу потребителей C, поэтому линейная организация имеет такое же количество балансов интересов, что и число продуктов: {O, M,

1.3. Функциональные области бизнеса

1.3. Функциональные области бизнеса Эту главу мы рассмотрим для того, чтобы показать уважаемому читателю, что такое компания, какие функции она выполняет и где среди этих функций находится управление персоналом.Несмотря на огромное разнообразие предприятий, существующих

Виртуальные менеджеры и менеджеры общего профиля

Виртуальные менеджеры и менеджеры общего профиля Многое из сказанного выше не является полностью новым материалом даже в области традиционных организаций. Как мы уже говорили в части II этой книги, идея нематериального капитала и важности использования знаний в работе

Руководитель функциональный — Энциклопедия по экономике

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.  [c.346]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и  [c.327]

При функциональной структуре функциональные руководители,-находятся на одном служебном уровне, специализируются в определенной области деятельности и отвечают за выполнение соответствующей функции. Каждый из руководителей функциональных отделов дает распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающимся его компетенции. Преимуществом этой структуры является глубокая разработка и обоснование принимав мых решений по отдельным вопросам производственно-хозяйствен-  [c.265]

Перераспределение функций между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур приводит к возникновению матричной схемы связей. В таких структурах (находящих широкое применение в НИИ и КБ) вертикальные, линейные связи дополняются горизонтальными, обеспечивающими взаимосогласованность деятельности функциональных подразделений (рис. 24.5). В дополнение к обычным руководителям функциональных подразделений в матричных структурах имеются руководители проектов, которые координируют деятельность производственных подразделений при выполнении разработок. При использовании матричной структуры возможно создание временных проектных групп для выполнения данного проекта.  [c.291]

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия (линейного персонала, штабного персонала и функциональные). Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать или помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия.  [c.84]

В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам. Могут сохраняться или отсутствовать функциональные подразделения. Работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и бригадным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Когда функциональные подразделения отсутствуют, организацию можно назвать собственно бригадной. Эта форма нередко применяется в организации управления по проектам. Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении.  [c.91]

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа.  [c.93]

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.  [c.129]

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.  [c.131]

Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен специальный руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложности проекта. Если это, например, модификация продукта, то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.  [c.105]

Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.  [c.106]

Линейное руководство сканирование среды может быть поручено руководителям функциональных подразделений (например, руководителям отделов по сбыту, маркетингу, закупкам) в дополнение к их прямым обязанностям. Однако это может не дать положительных результатов из-за сопротивления линейного руководства дополнительным нагрузкам, отсутствия навыков и квалификации для соответствующих исследований и анализа.  [c.29]

Контроль за ходом разработки новых продуктов обычно осуществляется руководителями функциональных подразделений, которые на основе регулярных отчетов принимают решения о целесообразности дальнейшего финансирования проекта. В их обязанности входит принятие решений о стратегиях и приоритетах, относящихся к выпуску нового продукта. Независимо от типа подчиненной структуры (объединенная группа, руководство по продукту (торговой марке) или отдел по разработке нового продукта) их участие в специальном комитете по новому продукту повышает престиж проектов.  [c.120]

Руководители функциональных служб не только готовят решения для принятия их руководителями организации, но и наделяются некоторыми распорядительными правами. На этой основе работают такие подразделения главков как планово-экономическое управление, отдел организации труда и заработной платы, отдел рабочих кадров и быта, техническое и производственно-распределительное, управление (ПРУ).  [c.191]

По мере приобретения опыта руководитель становится более зрелым, более правильно и оперативно решает возникающие вопросы. Опыт помогает значительно уменьшить число ошибок. Естественно, не всякий опыт равноценен. Наиболее успешно работают те руководители, которые прошли нормальный путь — от мастера до управляющего трестом. Другой вариант с накоплением опыта идет продвижение специалиста по функциональному поясу управления (механик участка — главный механик управления — начальник отдела главного механика треста — начальник управления эксплуатации и ремонта машин главка). Возможны и даже целесообразны петлеобразные переходы — с должности руководителя функциональной службы на руководство предприятием нижестоящего уровня (начальник технического отдела — главный инженер СМУ). Во всех случаях после 15—20 лет работы в различных подразделениях по строительству трубопроводов, помимо опыта и профессиональной зрелости, приобретаются такие важные для строителя трубопровода черты как уравновешенность, интуиция, глубокая предварительная оценка принимаемых решений, готовность к риску за принимаемые решения. Отмечается также, что для условий Севера при примерно равных организаторских способностях работников продвижение их к уровню руководителя трестом трубопроводного строительства примерно на 5 лет короче, чем для центральных районов.  [c.203]

Распределение руководителей функциональных подразделений предприятий в действующих схемах окладов произведено исходя из значения каждого подразделения и места, которое оно занимает в руководстве производственным процессом, при этом к группе наиболее высоко оплачиваемых отнесены руководители производственно-технических служб.  [c.265]

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах [17, 43, 47] (см. рис.4 [9], приложение 1). Их существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочие линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.  [c.25]

Разновидностью этого типа структур является матричная структура управления (рис. 25), сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п. Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.  [c.109]

Следующим этапом в эволюции ОСУ явилось выделение исполнителей штабных функций при высших менеджерах крупных фирм и соответствующих штатных помощников или подразделений. Например, отдел координации, юридическая служба и т.д., в которых линейные связи дополняются функциональными. Такие структуры называют линейно-функциональными (линейно-штабными). Их наиболее существенная особенность состоит в том, что общее распоряжение ресурсами и формирование целей входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений (см. рис.22.5, в и рис. 22.6 — 22.9). Недостатки таких структур могут затягиваться сроки подготовки управленческих решений, возможна несогласованность в работе функциональных подразделений.  [c.348]

Руководство линейных подразделений. От руководителей функциональных подразделений (например, менеджеров по продажам, маркетингу, закупкам) можно потребовать, кроме выполнения их непосредственных обязанностей, проводить сканирование среды. Этот подход плох тем, что руководители линейных подразделений обычно сопротивляются возложению на них дополнительных обязанностей кроме того, им часто недостает специальных знаний и умения вести аналитическую работу, которые требуются при отслеживании среды.  [c.131]

Если традиционно система внутрифирменного предпринимательства выстраивалась исходя из потребностей руководителей функциональных подразделений, то в настоящее время лидеры выстраивают эти системы исходя из потребностей участников бизнес-процессов.  [c.102]

Рассмотрение предложений структурных подразделений АО о внесении изменений в их структуру и штаты Служебные записки руководителей структурных подразделений Проект приказа с докладной запиской Начальнику Сл. УП Виза руководителей функциональных подразделений  [c.89]

В рамках системы управления персоналом в организациях могут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, к деятельности которых целесообразно привлекать представителей дирекции, отдела (управления) кадров, руководителей функциональных подразделений.  [c.156]

Функциональная специализация аппарата управления состоит в том, что общее руководство (лидерство) осуществляется линейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов (специалистов). К функциональным руководителям относятся главные специалисты, начальники функциональных управлений (отделов) и начальники цеховых бюро. Каждый функциональный орган несет полную ответственность за различные стороны работы фирмы.  [c.225]

Конфликты всегда будут сопутствовать бизнес-планированию. Как правило, острые конфликты возникают, когда к выполнению проекта временно привлекаются работники, которые должны отчитываться перед двумя начальниками руководителем функционального отдела, в штате которого находятся и от которого зависит их карьера, и перед проект-менеджером, в команде кото-  [c.464]

Руководитель компании клиента либо сам должен находиться в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональных служб. Кроме того, персонал этой компании обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту  [c.554]

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.  [c.339]

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые груцпы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.  [c.307]

Сочетание интересов производственных отделений и подходов к развитию продукта с требованиями отдельных рынков достигается путем централизации решений важнейших вопросов развития ТНК на уровне высшего руководства. В состав высшего руководства, помимо председателя, главного администратора и его заместителя, входят главные управляющие четырьмя производственными отделениями, представители по важнейшим регионам, руководители центральных служб, а также руководители функциональных подразделений произбодственных отделений. Выработка централизованных решений как стратегического, так и оперативного порядка производится коллегиально, с участием всех подразделений компании — отделений по продукту, региональных представителей и центральных служб. Особенность управления этой компанией состоит в том, что отделения по продукту, выступающие как оперативные компании, несут ответственность за прибыли, а представители по регионам — только функциональную ответственность.  [c.200]

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу Искусство руководства предприятия как раз заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать сзои точки зрения и таким образом скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигается это, как мы уже видели, двумя путями во-первых, руководители функциональных служб участвуют в выработке базовой стратегии предприятия, во-вторых, процесс выработки окончательной стратегии многоступенчатый, включающий этап согласования и-координации.  [c.100]

Операционная стратегия Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других от-пртгпи) Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения  [c.36]

Дивизиона л ьная оргструктура управления (см. рис. 7.1, в) применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.  [c.113]

Что делает функциональный менеджер?

Функциональные менеджеры, также известные как линейные менеджеры, могут управлять оценками производительности для конкретного отдела или всей организации. Руководители проектов обычно отчитываются перед менеджерами на этом уровне, хотя некоторые организации объединяют эти две позиции. В этой ситуации менеджер будет также осуществлять надзор за конкретными проектами в дополнение к всеобъемлющим потребностям организации.

Обязанности и ответственность кого-либо в этой работе зависят от того, есть ли в организации менеджер проекта. Люди на этих двух должностях, как правило, тесно сотрудничают, но их роль варьируется в зависимости от культуры и потребностей конкретной компании.

Как правило, менеджер проекта отчитывается перед функциональным менеджером, который затем предоставляет ссылку старшему руководству. Этот менеджер более высокого уровня также обычно будет управлять и контролировать ресурсы, необходимые для завершения проекта. По этой причине тесное сотрудничество и коммуникация между работниками на двух должностях имеют решающее значение для своевременного и эффективного завершения любых открытых проектов. Также важно, чтобы оба менеджера имели четкое понимание своих конкретных ролей, чтобы предотвратить развитие ненужного конфликта.

Если в организации есть оба типа менеджеров, то функциональный менеджер обычно обеспечивает надзор за всеми проектами, а не играет определенную роль в их завершении. В этой роли он или она будет следить за тем, чтобы все проекты соответствовали общим целям и философии организации. Организация с обеими позициями часто упоминается как высоко функциональная.

Эти менеджеры могут также осуществлять надзор за конкретным отделом. Человек в этой роли будет контролировать один или несколько проектов на предмет соответствия как общим потребностям организации, так и конкретным требованиям департамента. Обычно это включает в себя правильное распределение и организацию ресурсов, чтобы обеспечить разумный баланс между потребностями всех вовлеченных сторон, от руководителей до работников, назначенных для проекта.

Если эти две роли объединены, то эта должность может повлечь за собой все: от обеспечения соответствия организационным потребностям до мелких деталей как требований департамента, так и самого проекта. Может даже быть несколько проектов, за которые функциональный менеджер будет нести ответственность. Когда нет отдельной позиции, организация часто упоминается как высоко проектируемая.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Истинные лидеры преобразований — Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровней. Они-то и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала. В проведенном нами специальном исследовании были выявлены отличительные особенности таких управленцев и рассмотрены те действия, которые следует предпринять директорам корпораций для формирования своего рода «критической массы» лидеров. В основу данного анализа легли материалы по 29 реорганизационным программам, осуществленным усилиями 150 менеджеров среднего звена.

Постоянно усложняющиеся процессы преобразований охватывают все больше и больше компаний, а это требует притока все новых и новых ярких личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не хватает, неудивительно, что многие проекты не доводятся до конца. Даже хорошо продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто захлебнуться в потоке проблем.

Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам.

Особенности мышления лидеров

К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций. Причина такого положения вещей — особенности их мышления. Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на перетряхивание всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.

Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых мы считаем следующие:

  • способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
  • умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
  • талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
  • способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).

Установление системообразующих связей

Менеджеры-лидеры координируют стратегические идеи и замыслы высших руководителей с развитием событий на рынке и с реакцией рядовых сотрудников компании. Они требуют все новых и новых данных о самых разнообразных аспектах рыночной ситуации, не признавая отказов в ответ на свои запросы. При этом они никому не верят на слово и сами регулярно беседуют с клиентами, а также стремятся узнать из первых рук, каковы намерения конкурентов. Приведем несколько примеров.

Как и другим крупным нефтяным корпорациям, фирме Mobil пришлось пережить период быстрого сокращения объемов работ на американских нефтяных месторождениях. После трехкратного массового увольнения сотрудников практически не осталось каких-либо эффективных способов обеспечения их мотивации. И тогда небольшая группа менеджеров разработала замечательный призыв: «Стань тем, на кого все равняются!». Его воздействие оказалось поистине неотразимым: показатели операционной эффективности взлетели вверх. Не прошло и трех лет, как Mobil поднялась в своей категории компаний с последнего места на первое.

Сходный метод был использован и в нефтяной корпорации Texaco. Рядовые сотрудники получили возможность высказать свое мнение о том, как возродить добычу на истощенных месторождениях США, и результаты не замедлили сказаться: за три года суточная производительность увеличилась со 150 до 250 баррелей на одного работника. «Теперь мы добываем нефть в таких местах, о которых раньше и не думали», — заявил Кларенс Кэзэлот (Clarence Cazalot), президент подразделения по разведке и добыче[1].

Корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в Форт Уэйне (шт. Индиана) таким образом, что рентабельность инвестиций (return on investments, ROI) выросла с нуля до уровня чуть менее 25%, и все это — благодаря введенной менеджерами-лидерами практике почти ежедневного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, использовались самые разнообразные методы — визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также «быстрая разведка» рынка (впервые к ней прибегла компания розничной торговли Wal-Mart). Быстрая разведка означает проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители делятся друг с другом накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о слабых местах конкурентов.

По мнению «полевых командиров», возглавляющих процесс преобразований, нет лучшего источника мотивации, чем рынок.

Влияние на окружающих

Программы реформ часто представляются в виде волн разнообразных инициатив, поднятых ветром перемен и пробегающих по всей организации, пронизывая ее во всех направлениях — как по вертикали (сверху вниз и снизу вверх), так и по горизонтали. Однако с точки зрения активистов из рядов управляющих среднего звена в данном случае более точной является аналогия с волнами от брошенного в пруд камня, энергия которых распространяется на все уровни компании и на всех ее сотрудников. Менеджеры-лидеры, способные повлиять на действия окружающих, и есть тот самый камень. Их воздействие концентрируется в первую очередь на подчиненных, но для успешных реформ этого недостаточно — они должны оказывать влияние на высшее руководство и на коллег в других подразделениях.

Когда крупный банк TCB (Texas Commerce Bank) приступил к всеобъемлющей реорганизации бизнес-процессов, топ-менеджеры намеревались использовать в качестве основной идеи призыв к снижению издержек на 50 млн долл. Однако персонал оценил его как совершенно не способный вдохновить на подвиг. В ходе реализации проекта небольшая группа менеджеров среднего звена предложила директорам сменить «количественное» задание на простой лозунг: «Уберем то, что раздражает клиентов и сотрудников!». Он быстро завоевал умы тысяч банковских работников, и вскоре первоначальная цель сокращения затрат была достигнута.

Сейчас проводимыми в TCB преобразованиями руководит главный исполнительный директор банка Марк Шапиро (Marc Shapiro) в сотрудничестве с несколькими менеджерами-лидерами. Они научились преодолевать ограничения жесткой вертикальной иерархии, работать в неформальных сетевых сообществах и образовывать команды и группы, заряжающие всех энергией, которая столь необходима для повышения эффективности функционирования банка. У них хватает смелости и убежденности, чтобы высказывать директору свои мнения о тех или иных реалиях жизни банка, досконально известных им из повседневной работы. Шапиро признает, что без постоянной подпитки со стороны данной группы он мог бы упустить критически важный момент, связанный с необходимостью выхода за пределы простого уменьшения издержек.

Перемещение центра внимания на проблемы, нервирующие клиентов и сотрудников, имело огромное значение. Оно стало отражением того, что уже давно поняли члены рабочей группы. Один из участников команды вспоминает: «Мы пришли к выводу, что нужно освободиться от всей накопившейся ерунды, связывающей нас по рукам и ногам. В начале 1980-х гг., несмотря на неэффективность методов его работы, банк еще держался, но затем последовал неизбежный спад. Попытавшись бороться с ним, мы бросились исправлять одним махом все, что делалось плохо, а это был верный путь к гибели». Другой активист добавляет: «Я был убежден — чисто количественную задачу нельзя ставить ни в коем случае. Надо было всего лишь сказать: идите и уберите все препятствия на пути к формированию прибыльного бизнеса, и тогда доллары потекут к нам сами».

Заслуга Шапиро как главного исполнительного директора состояла в создании благоприятной среды для работы команды лидеров. Он внимательно выслушивал рядовых сотрудников, стремился понять то, что их волнует, и смог выкроить время на проведение самостоятельного анализа мотивации служащих. Он охотно брался за решение того или иного вопроса, набирался опыта, а затем снова и снова пытался воплотить свое новое понимание в жизнь.

Вклад его помощников в реализацию программы заключался в том, что они сумели выявить ключевую проблему, рискнули выступить с возражениями относительно утвержденной топ-менеджерами конечной цели и представили убедительное обоснование иной сверхзадачи. Активисты знали, что им придется вступить в конфронтацию с директорами, и сделали это. Когда же им удалось доказать свою правоту главе банка, именно они стали проводниками призыва Шапиро ко всему персоналу организации.

Скорее всего, в подобной ситуации обычные менеджеры пошли бы по линии наименьшего сопротивления, поддержав официальную программу. Поступить иначе означало бы впасть в ересь или даже устроить бунт на корабле. Менеджеры нового типа, напротив, не особенно волнуются по поводу политических соображений или риска для своей карьеры, если они твердо убеждены в правильности предлагаемого ими пути.

Способность распространять свое влияние на всех окружающих означает нечто большее, чем особенность мышления лидеров трансформационных процессов. Такая черта подразумевает, прежде всего, что у них достаточно смелости изменять самих себя, приобретать новые знания, навыки и рисковать карьерой. И конечно, им необходимо мастерски владеть множеством инструментов воздействия и широким спектром подходов к решению поставленных задач.

Постоянное изобретение новых методов

Менеджеры нового типа редко пользуются испытанными стандартными подходами — они стремятся найти методы, наиболее эффективные в конкретной ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших себя ранее (например, специфической процедуры решения проблем или особой структуры рабочей группы), они никогда на этом не останавливаются и обязательно добавляют элементы других моделей. По мере развертывания процесса преобразований вносятся все новые и новые изменения и дополнения в используемые подходы.

В течение двух лет Мэри Ливингстон (Mary Livingston) возглавляла в корпорации AT&T команду из 30 менеджеров-лидеров, перед которой стояла задача трансформировать навыки и поведение десятитысячного персонала, подняв, таким образом, производительность труда подразделения по продажам. За это время она использовала десятки мобилизующих и направляющих подходов (от структурированных методик увеличения результативности до целевых программ повышения квалификации и полной реорганизации трудового процесса), многие из которых с первого раза не сработали. Однако Мэри и ее группа не отказывались от них, а пытались их модифицировать и повторяли попытки снова и снова. Итог — миллионы долларов, полученные в результате роста продаж и снижения издержек.

Фред Смагорински (Fred Smagorinsky), управляющий компании Sealed Air (производителя пластиковых упаковочных материалов), тоже овладел множеством методов внедрения изменений в производственные процессы. Сначала он создал первичную пятиступенчатую процедуру оказания помощи заводским менеджерам в ликвидации «узких мест», затем расширил ее за счет серии подходов к решению межзаводских проблем, а потом добавил еще ряд усовершенствований, отражающих потребности клиентов. Кроме того, Фред ввел практику коллегиальной работы с заказчиками (включая совместные заседания и разработку мероприятий по перестройке бизнес-процессов), а также сформировал особые команды сотрудников, способные самостоятельно ставить и решать те или иные задачи. Он полагает, что разница между обычной реорганизацией и всеобъемлющей качественной трансформацией заключается главным образом в размахе осуществляемых перемен. При этом в обоих случаях должен использоваться один и тот же принцип: для повышения эффективности работы рядовых исполнителей необходимо адаптировать базовый подход к их конкретным запросам.

Реальные лидеры

Не все менеджеры среднего звена становятся лидерами корпоративных преобразований. Мы расскажем о двух таких лидерах.

Джордж Дэвлин (George Devlin) — управляющий директор и вице-президент корпорации Compaq, отвечающий за ее операции в Шотландии (на эту страну приходится половина европейского оборота Compaq). У Джорджа нет степени магистра делового администрирования, а свою трудовую карьеру он начинал с должности начальника смены на лакокрасочном заводе. Там-то ему и пришлось усвоить главный урок менеджмента: «Если вы участвовали в процедуре закрытия предприятия и увидели, сколько боли это принесло многим людям, трудившимся на нем в течение многих лет, то вы захотите узнать все что только можно об управлении компанией и постараетесь никогда не допустить такого снова».

В 1980-е гг. корпорация Compaq была любимицей крупных инвестиционных банков, и ее сравнивали с Давидом, а IBM — с Голиафом. Compaq был настолько уверен в своем успехе, что превратился, в свою очередь, в Голиафа, не заметив прихода нового Давида в лице компании Dell. Наступил момент, когда рост издержек, долгое время находившийся в тени роста объемов производства, стал явным. Тогда выяснилось, что клиенты Compaq больше не хотят платить слишком много за качество и надежность продукции, как и за сервис, — сколь бы высок ни был их уровень. Дэвлин вспоминает: «Нам нужно было добиться повышения производительности труда, поэтому вместо конвейера мы ввели «секционное» производство, осуществляемое командами сотрудников. Со стороны могло показаться, что мы снесли простоявшую десятки лет Эйфелеву башню, заменив ее чем-то вроде карусели».

Поначалу Дэвлину не удалось убедить в своей правоте топ-менеджеров из штаб-квартиры Compaq, расположенной в Хьюстоне. Тогда он рискнул и стал действовать самостоятельно. К счастью, его идея с секциями оказалась чрезвычайно эффективной, но ее реализация проходила непросто. «Это было чертовски болезненно… Есть нынешняя ситуация и есть будущее, а между ними — кровь, пот и слезы. Невозможно спокойно относиться к страданиям, сопровождающим столь существенные и многочисленные изменения. Преобразуются производственные роли сотрудников, физическая структура предприятия, и все это — одновременно с попытками вывести людей за пределы их повседневной рутины, показать им будущие процессы и системы», — делится своими переживаниями Дэвлин.

Во время пребывания фирмы в столь ужасном переходном состоянии лидеры корпоративных преобразований учатся выживать и побеждать, тогда как обычные менеджеры могут действовать только в нынешней или будущей ситуации. Может быть, Compaq явил пример крайне напряженного переходного состояния, но ведь все отрасли когда-нибудь сталкиваются с подобными проблемами. Только вот не все компании располагают такими яркими личностями, как Джордж Дэвлин.

К счастью для корпорации Mobil, у нее есть производственный менеджер Чарльз Беннетт (Charles Bennett), пришедший в компанию техником еще в 1981 г. (сейчас он инженер). Понимая, что в беседе с рабочими-нефтяниками не стоит сразу использовать такие понятия, как эффективность, делегирование полномочий, стоимость компании и т.д., он решил предварительно рассказать о тяжести предстоящей им работы. «Недавно компания провела сокращение рабочих мест, и несколько наших товарищей были уволены, —; начал он.— Вы понимаете, почему это произошло? Мы были неконкурентоспособными: наши производственные издержки оказались слишком высокими. Сейчас у нас есть договор на три года, и за это время мы должны обеспечить свою часть работ в рамках контракта на 300 млн долл. Мяч на нашей половине поля. Нет гарантии, что наши рабочие места будут сохранены, но мы, по крайней мере, можем попытаться что-то сделать».

После сурового вступления Беннетт изложил мнение топ-менеджеров относительно бизнес-перспектив компании, а также обрисовал ситуацию с издержками. «Я сказал, что не собираюсь делать из них бухгалтеров, но они должны понимать, как их ежедневная работа отражается на показателях деятельности компании. Наши издержки составляли 1,52 долл. за баррель, и я заявил, что мы обязаны их сократить. Причем я сознательно использовал множество специальных финансовых терминов, о которых они раньше и не слышали». Сравнив издержки Mobil с показателями конкурентов, Беннетт показал своим подчиненным, какую выгоду они смогут получить от снижения затрат: вырастет портфель заказов, а с ним и количество рабочих мест. «Мы вполне сумеем обогнать соперников, а значит, будет больше работы, так что за дело, ребята! Если мы станем самым эффективным оператором в Мексиканском заливе, нас уж точно не уволят».

Данная беседа стала не единственной. Чтобы довести смысл предпринятой реорганизации до всех, Беннетту неоднократно пришлось проводить дискуссии со множеством людей. «Рядовые сотрудники схватывают суть реформ не на презентации, а во время разговора за чашкой кофе, который вы ведете, сидя на перилах буровой платформы. С ними нужно обсуждать это каждый день и все время спрашивать: как вы думаете, есть ли в этом смысл? Чтобы повлиять на их мнение, нужно очень много усилий».

Чарльз Беннетт обладает одним из самых выдающихся качеств, свойственных менеджерам-лидерам, — он способен превратить жестокие и неприятные факты в движущую силу командной работы. Обычные менеджеры хорошо проявляют себя в анализе индикаторов и составлении финансовых прогнозов, но только менеджеры-лидеры могут достучаться до сердец своих сотрудников. Они всегда найдут доходчивые слова, которые остудят страсти, вдохнут в людей энергию и позволят сохранить их доверие, т.е. такие менеджеры сделают все необходимое для проведения серьезных преобразований.

Менеджеры нового типа — это замаскированные фундаменталисты, хотя их маска — довольно прозрачная. Иными словами, они воплощают в себе то, что обсуждалось в ранних исследованиях по проблемам менеджмента. Уже давно выяснилось: успешный бизнес представляет собой как экономический, так и социальный институт. Исходя из этого, им и следует управлять. Такие фундаменталисты являются приверженцами следующих принципов.

  • Строгие стандарты эффективности. Это относится не только к финансовым показателям компании, но и к потребительской ценности предлагаемых клиентам товаров и услуг, и к системе поощрения персонала. 
  • Вовлечение рядовых сотрудников в процесс преобразований. Оно должно быть построено таким образом, чтобы содействовать высвобождению скрытых в каждой личности творческих сил, и дополняться управлением на основе конечных результатов. Менеджеры-лидеры знают: делегирование полномочий работает по-настоящему лишь в том случае, если одновременно от сотрудников требуется безусловное выполнение поставленных задач.
  • Самоуправление и совместная ответственность всех членов команды (как лидеров, так и рядовых исполнителей). Для улаживания конфликтов и получения максимальной пользы от общения с носителями различных точек зрения лидеры используют такие средства, как открытый диалог и личные взаимоотношения.

Сегодняшние менеджеры-лидеры активно применяют указанные принципы. Как правило, это управленцы среднего звена, но их потерю компания не может себе позволить, поскольку именно они несут на себе груз усилий, требующихся для трансформации поведения всего персонала.

Способность к изменению стиля лидерства

Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим. Если им не удается его модифицировать, они находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять на себя руководство определенным этапом программы; главное — достичь необходимых результатов.

Посмотрите, как действует Салли Бек (Sally Beck), начальник состоящего из 60 человек департамента в одной из американских энергетических корпораций. Разработав новый план руководства этим подразделением, она выступила с докладом перед группой коллег и вышестоящих менеджеров. Салли закончила свое сообщение такими словами: «Итак, я решила перейти к подходу, подразумевающему создание в рамках департамента нескольких специализированных команд сотрудников». В ответ не прозвучало ни слова.

Хотя эта реакция не стала для нее полной неожиданностью, Салли все же рассчитывала на нечто большее. Конечно, она понимала, что подобная стратегия покажется слушателям достаточно рискованной, поскольку в корпорации доминируют количественные оценки и индивидуальный учет результатов работы. Столь же четко она осознавала, что радикальное изменение стиля руководства означает для нее конец спокойной жизни.

Топ-менеджеры компании вовсе не возражали против формирования отдельных команд — подобные группы уже действуют в различных подразделениях (эксплуатации трубопроводов, производства электроэнергии, исследований и разработок). Однако лишь немногие из них действительно представляют собой команды, а в большинстве случаев они являются просто рабочими группами во главе со специалистом, персонально отвечающим за все результаты. Салли же имела в виду настоящие команды, которые функционируют иначе. Руководство и ответственность в них — коллективные, а оценка достигнутого не ограничивается сухими цифрами полученной прибыли. Вот эту-то идею присутствовавшие на заседании и расценили как ужасную. Особенно встревожились менеджеры высшего уровня, которые решили, что окажутся на краю гибели, если в результате эксперимента сорвется выполнение стоящих перед ними задач.

Совещание закончилось в весьма неприятной обстановке. Тем не менее Салли Бек по-прежнему убеждена: единственная возможность повышения результативности работы ее департамента заключается не в привлечении дополнительного персонала, а в использовании лидерских качеств уже имеющихся сотрудников. Она рассматривает переориентацию своего стиля руководства на создание подобных команд как наиболее практичный способ решения проблемы. Салли прекрасно осознает связанный с этим риск и отдает себе отчет в том, что стиль управления необходимо изменить достаточно быстро — не дожидаясь признания скептиками правильности данного шага. Но все ее опасения меркнут на фоне решимости полностью раскрыть потенциал своих подчиненных.

Качества лидеров

Так кто же такие менеджеры-лидеры? Они все разные, но у них есть нечто общее — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.

  • Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом. 
  • Способность противостоять неудачам. Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность возрождаться из пепла, они заражают своей храбростью всех окружающих. 
  • Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и, в то же время, не нуждаются в подталкивании к активным действиям. 
  • Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других.Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов. 
  • Забота о людях. Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных результатов. 
  • Чувство юмора. Это качество нередко позволяет менеджерам-лидерам проходить через такие испытания, от которых у других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении неразберихи, разочарований и неизбежных неудач.

Своего рода «критическая масса» активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой организации, осуществляющей глубокие реформы.

Как развивать таланты лидеров

Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то корпорация получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях изменения вводятся сверху и на их внедрение хватает энергии генерального директора, но таких прецедентов немного и, как правило, роль директора в них оказывается сильно переоцененной.

Недостаточно и создания команды высших руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.

Мы провели дискуссии с представителями нарождающегося слоя менеджеров-лидеров, темами которых были их растущая роль в корпоративных преобразованиях и основные направления усилий, позволяющих организации накопить «критическую массу» таких активистов. Мы полагаем, что сформулированные нами выводы могут представлять значительный интерес для высшего руководства различных компаний.

Дефицит лидеров

Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к следующему. В наши дни подавляющее большинство организаций периодически сталкивается с тем, что для повышения эффективности их функционирования необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки преобразований постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям. Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие перед ними задачи без помощи менеджеров-лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.

Ясно, что проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако это легче сказать, чем сделать. Прежде всего, руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы.

  • Что такое «критическая масса» для данной конкретной ситуации? Сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20? 
  • В каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов? 
  • Где искать таких менеджеров-лидеров?

Некоторые из наших собеседников считают, что традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов, если им все как следует объяснить. Другие утверждают, что костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. Большинство же придерживается промежуточной точки зрения: необходимые корпорации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.

Поведение лидеров

Менеджеры-лидеры понимают, насколько трудно приходится руководителям компании, и стараются им помочь. Они осознают, что роль директоров в процессе реорганизации столь же важна, как их собственная. «Полевые командиры» стремятся к формированию прагматичного партнерства с высшим менеджментом и, зная не понаслышке о сложности проведения в жизнь кардинальных изменений, не ждут положительного эффекта ото всех без исключения начинаний топ-менеджеров (как и не считают последних виновными в любой неудаче).

С другой стороны, им претят отказы, отговорки, надменные указания и мягкость по отношению к лентяям. Они принимают на себя ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную работу, а потому являются ярыми приверженцами метода управления на основе конечных результатов и заявляют, что их интересует не столько продвижение по служебной лестнице, сколько реальные преобразования. Эти активисты считают свой труд не напрасным, если им удается превзойти запланированные показатели и помочь другим сотрудникам достичь большего, чем те сами от себя ожидали. Признание со стороны руководства для них означает, что в следующий раз появится возможность проявить себя еще лучше (см. таблицу).

Большинство обычных менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества. Но встречаются и своего рода самозванцы. Одни полагают, что справиться с новыми задачами можно старым испытанным методом — поручив работу подчиненным. Другие быстро усваивают терминологию, но упускают главное. Они называют любую группу командой, рассматривают наделение полномочиями как простое включение в рабочий процесс и оценивают степень продвижения к цели с точки зрения произведенных действий, а не результатов. Подобные фальшивые лидеры способны принести компании значительные неприятности, поэтому топ-менеджеры должны «выяснять с ними отношения», как только они появляются.

Чего ждут лидеры от руководства

«Полевые командиры» устанавливают высокие стандарты не только для себя, но и для своих руководителей. В то же время они признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе. Их потребности и ожидания сводятся к трем пунктам — дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.

Установка на результат

Для менеджеров-лидеров результаты превыше всего. По их мнению, топ-менеджеры обязаны придерживаться определенной этики деятельности, означающей одинаковое внимание ко всем индикаторам функционирования компании. Иными словами, нельзя отдавать предпочтение показателям, измеряющим созданную для акционеров стоимость (например, прибыли), забывая о тех, которые отражают выигрыш клиентов и персонала корпорации. Вот какие требования к высшему руководству устанавливают сами менеджеры-лидеры.

  1. Ставьте цели, ясные как сотрудникам фирмы, так и ее клиентам. Лучше всего работа пойдет в том случае, если топ-менеджеры смогут четко определить главные цели предпринимаемых усилий. Мы, со своей стороны, будем рады сформулировать свои собственные целевые установки, но чем точнее они будут согласованы с общей стратегией, тем серьезней окажется мотивация исполнителей и концентрация их усилий на самых важных моментах. Нам нужно разработать такие показатели, которые соответствуют устремлениям руководства и обеспечивают адекватность отражения происходящих на рынке событий. 
     
  2. Будьте требовательными. Мы не ищем легких путей и не желаем ограничиваться скромными достижениями. Смысл наших усилий состоит в том, чтобы отличиться, причем не только в сравнении с конкурентами, но и по абсолютным показателям. Нам нужны задачи, решение которых, на первый взгляд, выходит за пределы наших возможностей. Мы осознаем ограниченность своего мышления и понимаем, что руководители имеют принципиально иное видение перспектив и проблем, поэтому их убежденность в грядущем грандиозном успехе нередко оказывается гораздо сильнее нашей. Руководящие указания окажутся максимально эффективными, если мы увидим, что топ-менеджеры работают так же напряженно, как и мы, и не требуют от нас большего, чем от себя. 
     
  3. Поощряйте хороших работников и разбирайтесь с плохими. Слишком часто корпоративная система защищает сотрудников, не являющихся сторонниками предпринимаемой трансформации. Это несправедливо и действует на персонал компании расхолаживающим образом. Мы знаем, кто действительно одержим работой, и если предпочтение оказывают совсем другим, возникает вопрос — насколько серьезны намерения руководителей в отношении преобразований? Раз мы работаем лучше, то именно мы и должны получить признание. Пусть всех оценивают по заслугам. 
     
  4. Поднимайте требования к результатам деятельности отстающих. У любой крупной компании со сложной структурой есть отдельные виды деятельности или направления, результативность которых оставляет желать лучшего. Если такая ситуация сохраняется в течение длительного времени, то сотрудники подразделений, добивающихся высоких показателей, начинают испытывать разочарование и даже враждебность. В гонке под названием «реформа» ни у кого не должно быть форы. Это не значит, что мы ждем от всех аналогичных результатов или одинаково быстрых сдвигов. Просто мы весьма негативно относимся к такому положению дел, при котором к каким-либо подразделениям систематически предъявляются заниженные требования. 
     
  5. Поощряйте успехи сотрудников именно в том, к чему вы стремитесь.При организации команд следует найти способ поощрения не только индивидуальных, но и командных результатов работы. Поставив задачу добиться превосходного качества обслуживания клиентов, нельзя ограничиться наградой за достигнутый объем услуг. Деньги должны направляться туда, где они нужнее всего, тогда будут созданы стимулы для использования внедряемых вами подходов.

Постоянная поддержка

Самой тяжелой проблемой для менеджеров-лидеров является нестабильность поддержки со стороны высшего руководства: справляться с такой ситуацией гораздо сложнее, чем с неудачами. Помощь топ-менеджеров требуется как в благоприятные, так и в трудные периоды. Когда предпринимается необходимый, но рискованный шаг, в конечном счете оказывающийся неудачным, поддержка руководителей нужна еще больше, чем в случае успеха. Лидеры ждут от них следующего.

  1. Поощряйте наше стремление представить положение дел таким, каково оно есть, и прислушивайтесь к нашим аргументам. Мы нуждаемся в защите высказанного нами мнения и в укреплении нашей уверенности в себе в случае его непопулярности. Руководители обязаны поддержать нас при возникновении публичной конфронтации с теми, кто противится преобразованиям или пытается направить их в другое русло (как правило, нас недолюбливают те сотрудники, которых устраивает статус-кво). 
     
  2. Рискуйте так же, как и мы. Топ-менеджеры должны вникать в трудные вопросы. Мы понимаем, что реализацию многих важных проектов им приходится кому-то перепоручать, но если они все время будут находиться над схваткой, наша задача сильно усложнится. Если сотрудники станут свидетелями того, как один из директоров лично рискует, содействуя продвижению реформ в том или ином направлении, они получат сильнейший стимул последовать его примеру. И нет более жалкого зрелища, чем топ-менеджер, старающийся не рисковать и одновременно требующий от своих подчиненных прямо противоположного. 
     
  3. Не ограждайте нас от ошибок и неудач. Нет двух одинаковых программ трансформации, и то, что когда-то сработало, в следующий раз может оказаться совершенно неподходящим. Поиск правильного подхода часто сродни игре по неизвестным правилам. Иногда мы ошибаемся, иногда терпим фиаско. Но неудачи нужны, и не только для нахождения конкретного правильного решения. Благодаря им мы получаем возможность набраться опыта, который пригодится для преодоления новых проблем. 
     
  4. Будьте последовательными в высказываниях и поступках. Топ-менеджеры обязаны объяснять любое предпринимаемое ими действие, хоть в чем-то противоречащее их первоначальным установкам. Многие сотрудники компании только и ждут сигнала, свидетельствующего о том, что объявленная реорганизация — это лишь очередной каприз руководства. Им достаточно тончайшего намека, чтобы утвердиться в своем мнении: ничего менять не нужно, а те, кто поставили себя под удар, начав преобразования, попросту не правы. Этим людям нужно совсем немного для подобных выводов, поэтому постарайтесь не провоцировать ситуаций, которые могут быть расценены ими как такой повод.

Не сбиться с курса

Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Управляющие среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителям компании не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, — эффект может оказаться прямо противоположным.

Для менеджеров-лидеров крайне важно, чтобы руководители вновь и вновь акцентировали внимание персонала корпорации на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к топ-менеджерам предъявляются следующие требования.

  1. Создавайте возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров. 
     
  2. Работайте с непосредственными исполнителями. Руководители должны узнавать о происходящем на нижних уровнях сами, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие — не просто символ отеческой заботы; это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями. 
     
  3. Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов — это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджеры-лидеры, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителям за любую помощь. 
     
  4. Наращивайте и диверсифицируйте опыт реформ, носителями которого являются менеджеры нового типа. Чтобы увеличить «критическую массу» лидеров, необходимы периодические вливания свежей крови. Иногда ускорения реформ можно добиться только за счет привлечения опытных активистов со стороны. Лидеры, несущие на себе тяжесть реорганизации, не любят, когда при выборе кандидатуры на ту или иную ответственную должность высшее руководство забывает об уже имеющихся кадрах. Однако они всегда приветствуют укрепление своих рядов за счет новичков, обладающих необходимыми для осуществления преобразований качествами, которыми не могут похвастаться старожилы компании.

***

По мнению менеджеров среднего звена, встающих во главе корпоративных преобразований, высшее руководство компании не имеет права отдавать на волю случая развитие любого из аспектов этого процесса (взглядов и убеждений, опыта, инструментов и подходов), ибо все они являются залогом успеха реформ. Любая организация, вступившая на путь трансформации, должна следовать жесткому курсу на создание «критической массы» лидеров (выявлять и оценивать такие кадры, способствовать их развитию, доверять им ключевые посты и наращивать их численность). Нарождающиеся менеджеры нового типа представляют собой самый лучший источник будущей управленческой мощи и талантов.

[1] Agis Salpukas. New ideas for US oil // New York Times, November 16, 1995.

 

Джон Катценбах (Jon Katzenbach) — бывший сотрудник McKinsey, Хьюстон

Автор благодарит за помощь при работе над статьей Фредерика Бекетта (Frederick Beckett), Тимоти Линга (Timothy Ling), Стива Дихтера (Steve Dichter), Марка Фейгена (Marc Feigen), Квентина Хоупа (Quentin Hope) и Криса Гэньона (Chris Gagnon).

Кто такой руководитель. Линейный руководитель — кто это

Как много специалистов ставят перед собой цель непременно стать руководителем! Но для того чтобы претендовать на такую ответственную должность, одних знаний и опыта недостаточно. Важно четко понимать, что собой представляет такая работа. Руководитель должен не только быть профессионалом в выбранной сфере, но и обладать определенными личностными характеристиками, иметь организаторские и управленческие задатки.

Кто такой руководитель?

Для начала сформулируем краткое определение. Итак, согласно словарю терминов, понятий и определений по экономике и бизнесу, руководители — это категория работников, которые вправе принимать решения по управленческим вопросам с целью обеспечения эффективности работы компании. Но как известно, такие специалисты бывают разные, например генеральный директор, управляющий, начальник отдела, главный редактор и другие. Кроме того, к такой категории сотрудников относят и всех заместителей.

В определении термина акцент ставится на том, что руководители — это сотрудники компании, которые имеют право принимать важные решения и нести ответственность за результат, а также отвечать за деятельность всех подчиненных специалистов.

Классификация руководителей: код Адизеса

Как уже было отмечено, управленцы бывают разных звеньев. В экономической науке принято классифицировать таких специалистов. Подобное разделение вносит ясность в обязанности руководителя, определяет границы влияния, сферу воздействия. Работодателям также проще оценить, как работает новый руководитель, зная, какое звено во всей кадровой структуре занимает последний.

В экономике существуют разные классификации руководителей. Наиболее известной является код Адизеса, или сокращенно PAEI. Согласно такому разделению, управленцы бывают:

  1. Продюсер или специалист, изготавливающий продукт. Он отличается высокими показателями эффективности труда, его деятельность направлена на увеличение прибыльности компании.
  2. Администратор организовывает оптимальную деятельность сотрудников.
  3. Предприниматель анализирует рынок сбыта и предлагает новые идеи.
  4. Интегратор — это специалист, который налаживает внешние связи и организовывает, объединяет коллектив сотрудников компании.

Такая классификация подвергается критике со стороны экономистов, бизнес-управляющих и психологов. Так как в большинстве случаев успешные руководители обладают одновременно всеми указанными выше качествами или совмещают несколько из них.

Уровни руководителей

В экономической литературе принято разделять управленческий персонал на три уровня в зависимости от выполняемых функций в компании:

  1. Высшее звено управленцев. К этому уровню относятся сотрудники, которые руководят и несут ответственность за деятельность всей компании в целом. Они разрабатывают основное направление деятельности производства, принимают ключевые решения, подготавливают долгосрочные планы, определяют бюджет и многое другое. Только эти руководители имеют полномочия приобретать или продавать компанию, новую производственную линию и т. д. К руководителям высшего звена относится президент и вице-президент компании, управляющий, председатель совета директоров, исполнительный директор. Занять кресло руководителя такого уровня — задача крайне сложная, требующая профессиональной самоотдачи и врожденных задатков лидера.
  2. Перед начальниками среднего звена ставится задача выполнить указания вышестоящих руководителей, донеся поставленные задачи до подчиненных, а именно нижнего звена. Специалисты среднего уровня могут вносить предложения по работе компании, определять методы и пути реализации поставленных начальниками целей. Кроме того, значимое место в работе таких специалистов занимает взаимодействие, руководство нижестоящими в структурной иерархии компании сотрудниками. К среднему звену управленцев относятся начальники отделов и цехов, руководитель управления, проекта и другие.
  3. Управленцы низшего звена работают непосредственно с исполнителями процессов. Они представляют интересы рабочих, контролируют выполнение поставленных задач. К таким специалистам относятся менеджеры-контролеры, мастера участков, руководители групп и т. д.

Также классифицируют руководителей на линейных и функциональных. Отличаются они сферой влияния и возложенными полномочиями.

Психологические типы руководителей

В психологии также уделяют внимание разделению руководителей по характеру управления. Существуют разные классификации, но самой распространенной является описанная ниже. Итак, с точки зрения психологии, начальники бывают следующими:

  • лидер вдохновляет подчиненных на активную деятельность, заряжает энтузиазмом, сподвигает на генерацию новых идей;
  • деспот привык к строгому выполнению правил и установок;
  • дипломат рассматривает коллектив как команду, решает вопросы и спорные ситуации корректно;
  • гуманист представляет компанию как единую семью, внедряет корпоративную этику;
  • демократ разделяет часть своих полномочий с подчиненными.

Кто может стать руководителем?

Для того чтобы занять должность руководителя, в первую очередь необходимо высшее образование, а также определенные личностные качества (о них подробнее ниже). Кроме этого важно накопить опыт работы в выбранной сфере, знать основы менеджмента и психологии коллектива. Претенденту на должность руководителя следует осознать всю ответственность такой работы, проанализировать возможные риски и предстоящие сложности.

Психологи утверждают, что психологический портрет потенциального руководителя включает следующие аспекты:

  • уровень образования;
  • врожденные способности;
  • личностные черты характера.

Необходимое образование

Какое требуется образование для того, чтобы занять кресло руководителя? Социологические исследования выявили, что большинство успешных управленцев имеют 2 диплома по разным специальностям. Первое образование может быть инженерное, экономическое, юридическое. А дополнительное — психологическое, педагогическое.

Официальное трудоустройство: особенности

Основная деятельность руководителя — принимать важные для компании решения в рамках полномочий, указанных в трудовом договоре. С управляющим, так же как и с другими сотрудниками, заключается официальный договор, в котором подробно описаны должностные обязанности, полномочия специалиста. Кроме того, руководителю любого уровня также требуется соблюдать трудовую дисциплину и внутренние правила компании. Чаще всего трудовой договор для руководителей заключается на срок до 5 лет, но встречаются и бессрочные.

Для управленцев устанавливается испытательный срок, условия которого оговариваются в трудовом договоре. Но если руководитель выбран в результате конкурса, то обычно испытательный период не назначается — специалист в первый же рабочий день получает оговоренные полномочия и приступает к выполнению производственных обязанностей.

Профессиональные качества руководителя

Кроме высокого уровня образования руководитель должен обладать и определенными личностными качествами. В психологии выделяют такие виды: деловые и истинно личностные характеристики руководителя. Обладают следующими деловыми качествами успешные руководители. Это:

  • лидерские задатки;
  • организаторские способности;
  • коммуникабельность;
  • креативность, инициативность, гибкость мышления;
  • пунктуальность;
  • ответственность.

Личностные качества руководителя

К личностным качествам можно отнести самые разные черты характера руководителя, которые помогают управленцу достичь профессионального успеха. К ним можно отнести позитивное мышление, устойчивые моральные принципы, доброжелательное отношение к окружающим, толерантность, стрессоустойчивость, чувство юмора и т. д.

Над вопросом о том, почему одни специалисты становятся успешными руководителями, а другие, имея идентичное образование и опыт, не могут реализовать себя в такой роли, задумываются психологи всего мира: проводятся многочисленные исследования и выдвигаются порой невероятные теории по этому поводу. В чем мнения сходятся, так это в том, что руководители — это пример для подчиненных. Такие специалисты должны быть эталоном профессионала и человека.

Анализируя литературу, можно сформулировать самые распространенные и, как доказывает практика, действенные рекомендации по поводу того, как стать успешным руководителем:

  1. Важно заниматься саморазвитием: повышать профессиональный, деловой и личностный уровень.
  2. Умение эффективно организовать коллектив поможет начальнику эффективно выполнять поставленные задачи. Если бывший руководитель не смог сплотить подчиненных, то задача нового главы — объединить общей целью сотрудников, внедрить корпоративные традиции, поощрять взаимопомощь и доверие.
  3. Научиться ставить конкретную реальную цель, это поможет правильно организовать производственный процесс на разных уровнях.
  4. Необходимо уметь четко принимать решения и нести ответственность за результат, не перекладывая вину на других сотрудников.

Таким образом, многогранна подобная работа. Руководитель — это человек, который является профессионалом одновременно в разных сферах. Он не только специалист выбранного профиля, но и лидер, организатор, контролер в одном лице. Для того чтобы занять такую должность, нужен длительный практический опыт. Возможно, поэтому, согласно статистике, чаще других успешными руководителями становятся лица старше 50 лет.

Предприятие любой формы собственности не может обойтись без руководителя. Кто же эти люди и в чем заключаются их обязанности?

Кто такой руководитель?

Согласно словарю экономических терминов («Большой экономический словарь» А. Б. Борисова) руководители — это определенная категория работников, занимающих посты управления как самими предприятиями, так и их структурными подразделениями. Сюда входят директора (в т. ч. генеральные), управляющие, начальники, главные редакторы и главные научные сотрудники. Также эта категория включает в себя заместителей по вышеназванным должностям.

Кроме того, руководители — это председатели, заведующие, комиссары, командиры, производители работ, мастера. К ним также относятся главные специалисты, а именно: главный инженер, главный бухгалтер, а также и прочие » главные» (диспетчер, агроном, металлург, сварщик, геолог). И, кроме того, это главный научный сотрудник, главный редактор и главный экономист. Государственные инспекторы тоже входят в данную категорию. И наконец, руководители — это заместители по всем перечисленным выше должностям.

Что он должен делать?

В чем же заключаются Согласно Трудовому кодексу, руководителем считается осуществляющие руководство организацией в соответствии с ее учредительными документами и нормативно-правовыми актами РФ. В том числе он является исполнительным органом в одном лице. Таким образом, руководитель организации — это одновременно и работник, выполняющий обязанности по трудовому договору, и представитель фирмы, в функции которого входит организационная деятельность и взаимодействие с третьими лицами — участниками гражданского оборота. В своей деятельности он должен руководствоваться положениями как трудового, так и гражданского законодательства.

При этом название должности руководителя может звучать по-разному на предприятиях разной формы собственности — президент, директор (или же генеральный директор). Это не противоречит законодательству.

Руководители решают все вопросы, касающиеся непосредственной деятельности компании, за исключением находящихся в компетенции совета директоров или общего собрания учредителей. Он может без доверенности представлять интересы компании, сам выдавать доверенности другим работникам, издавать приказы о приеме, увольнении, дисциплинарных взысканиях. К руководителю применимы все нормы и правила, касающиеся любого сотрудника — добросовестно исполнять собственные обязанности согласно трудовому договору, соблюдать и трудовую дисциплину, а также требования по охране труда.

Договор с руководителем

Согласно законодательству, перед заключением трудового договора с кандидатом на должность руководителя могут быть предусмотрены процедуры выяснения соответствия будущего главы занимаемой должности. Это может быть проведение конкурса, запрос на наличие дисквалификации и т. д. Информация о дисквалификации физических лиц находится в специальном реестре, который ведется МВД РФ.

С руководящим лицом может быть бессрочным или заключаться на определенный срок. Как правило, период действия такого договора прописывается в уставных документах организации. Обычно этот срок не превышает пяти лет.

Испытательный срок для лиц, принятых по конкурсу на руководящую должность, не устанавливается. Для заместителей руководителя, менеджеров высшего звена и глав подразделений испытательный срок не должен составлять более шести месяцев.

Трудовой договор кандидата на руководящую должность обязан включать в себя пункт о неразглашении конфиденциальной информации, доступ к которой он получает. А также меры ответственности за нарушение данного пункта.

Руководитель подразделения

Предприятие или организация может состоять из нескольких структурных подразделений. В частности, если фирма ведет свою деятельность не только по зарегистрированному юридическому адресу, создаются обособленные подразделения (филиалы или представительства). Такие территориально отдаленные от головной организации структурные единицы обладают юридическим правом представлять интересы фирмы и организуют стационарные рабочие места.

В таком филиале руководитель подразделения — это полноправный представитель фирмы, обладающий всеми необходимыми полномочиями. Его функции аналогичны задачам руководства головной фирмы, которому он непосредственно подчиняется. В любом структурном подразделении руководители — это организаторы всей текущей деятельности и специалисты по решению самых разнообразных возникающих проблем.

Что еще делает руководитель?

Помимо решения непосредственно вопросов производства, перед руководителями и менеджерами высшего звена стоит задача грамотного ведения кадровой политики. Успешность, конкурентоспособность, экономическая стабильность любого предприятия зависит от эффективной работы сотрудников по отдельности и коллектива в целом.

Создание единой команды, способной работать на результат — важнейшая цель управленца. Таким образом, руководитель предприятия — это еще и психолог, решающий вопросы мотивации, статуса и роли в команде отдельных сотрудников, сплачивания коллектива.

Руководителям высшего, а также среднего звена управления рекомендуется:

  • Подбирать группы из людей, близких по духу, моральным ценностям, вероисповеданию и пр. Рабочие места членов такой группы располагать в офисе на близком расстоянии. Чем дальше сотрудники сидят друг от друга, тем ниже сплоченность в коллективе.
  • Поощрять общие мероприятия и принятие коллективных решений.
  • Ставить перед группой конкретные достижимые цели и пресекать конфликты.
  • Поощрять пассивных сотрудников и сдерживать слишком амбициозных.
  • Сохранять и поддерживать в коллективе атмосферу сотрудничества и взаимовыручки.

Вождь, вожак, коновод, лидер; путеводная звезда, ариаднина нить. Он всему голова. Он душа этого дела. Ср. . См. воротила, учитель… Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999 … Словарь синонимов

Профессия * Врач * Историк * Менеджер * Офицер * Персонал * Солдат * Торговец * Ученик * Ученый * Учитель * Финансист * Юрист Менеджер (Руководитель) Не беспокойся о том, что у тебя нет высокого чина. Беспокойся о том, достоин ли ты того, чтобы… … Сводная энциклопедия афоризмов

руководитель — лицо, на к рое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Р. несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначив шей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и… … Большая психологическая энциклопедия

руководитель — РУКОВОДИТЕЛЬ, глава, начальник, разг. босс, разг. главный, разг. голова, разг. начальство, разг. патрон, разг. руководство, разг. старшой, разг. шеф, разг. сниж. сам РУКОВОДСТВО, ведение, заведование, распоряжение, устар. руководительство … Словарь-тезаурус синонимов русской речи

Лицо, которое в силу закона, иных нормативных правовых актов или учредительных документов организации осуществляет управление этой организацией либо выполняет функции ее единоличного исполнительного органа. В связи с закреплением в ГК различных… … Словарь бизнес-терминов

РУКОВОДИТЕЛЬ, я, муж. Лицо, к рое руководит кем чем н. Р. учреждения. Классный р. Научный р. Р. кружка. | жен. руководительница, ы. | прил. руководительский, ая, ое. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 … Толковый словарь Ожегова

руководитель — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN headhdleader … Справочник технического переводчика

Сущ., м., употр. сравн. часто Морфология: (нет) кого? руководителя, кому? руководителю, (вижу) кого? руководителя, кем? руководителем, о ком? о руководителе; мн. кто? руководители, (нет) кого? руководителей, кому? руководителям, (вижу) кого?… … Толковый словарь Дмитриева

руководитель — , я, м. Тот, кто руководит кем л., чём л., направляет деятельность кого л., чего л. == Идейный руководитель. ◘ Поэзия не уступала прозе, а делила вместе с ней роль идейного руководителя, выразителя чувств, властителя дум. Маршак, 1960, т … Толковый словарь языка Совдепии

руководитель — чего и чем. 1. чего (лицо, стоящее во главе чего л.). Руководитель отдела. Руководитель драмкружка. 2. чем и чего (лицо, направляющее чьи л. действия, работу). Руководитель полетом (полета) космического корабля … Словарь управления

Книги

  • Руководитель к познанию российских гражданских законов. Часть 1 , А. Соколов. Эта книга будет изготовлена в соответствии с Вашим заказом по технологии Print-on-Demand. Воспроизведено в оригинальной авторской орфографии издания 1858 года (издательство «Москва»…
  • Руководитель к познанию российских гражданских и других узаконений , Александр Соколов. Эта книга будет изготовлена в соответствии с Вашим заказом по технологии Print-on-Demand. Воспроизведено в оригинальной авторской орфографии…

Руководители предприятия – это категория работников, которые занимают посты управления как самой организацией, так и ее филиалами и структурными подразделениями. Помимо того, руководителями считаются лица, являющиеся заместителями по управленческим должностям.

Что говорит закон о должности руководителя?

Должности руководителя свойственна двойственность правового статуса. С одной стороны , руководитель и организация часто отождествляются, потому как действия руководителя – это акты самого юридического лица. Полномочия руководителя устанавливаются гражданским законодательством и Трудовым кодексом. С другой стороны , менеджер считается наемным работником, реализующим особую трудовую функцию – реализацию актов, в которых воплощается деятельность организации. Двойственность порождает юридическое противоречие между необходимостью защищать права акционеров и учредителей компании от неграмотных и низкоквалифицированных действий руководителя и важностью защиты прав самого менеджера как наемного работника.

Договор с руководителем

Законодательство позволяет работодателю производить процедуру выявления уровня квалификации будущего руководителя различными способами, такими как проведение конкурса или подача запроса на наличие дисквалификации в реестр МВД. Договор, который подписывают стороны при трудоустройстве, может быть срочным или бессрочным , однако, чаще всего длительность устанавливается уставными документами организации и не превышает срок в 5 лет. Устанавливать испытательный срок для руководителей нельзя. Срок испытания заместителей не должен превышать полугода. У договора с будущим руководителем есть особенность: в нем фигурируют пункты о невозможности разглашения служебной информации и об ответственности за нарушение запрета.

Функции руководителя предприятия

Любой менеджер предприятия независимо от уровня должен выполнять следующие функции:

  • Определение основной цели и постановка задач, которые позволят достичь поставленной цели.
  • Распределение обязанностей между подчиненными в соответствии с их компетенциями.
  • Мотивация сотрудников на достижение поставленной цели. Мотивация может быть материальной (сотрудник получает денежную премию сверх основного оклада) и нематериальной (возможны такие инструменты, как доска почета, грамота).
  • Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Руководитель должен предупреждать намечающиеся конфликты и разрешать разногласия между членами коллектива.
  • Поощрение кооперации (объединения внутри и вне группы, способствующего более эффективному выполнению задач) и инициативы (стремления сотрудников высказывать свои идеи и предложения).
  • Создание таких условий труда, чтобы работникам ничего не мешало трудиться с полной самоотдачей.

Функции руководителя не исчерпываются приведенным выше списком, однако, этот список демонстрирует их широту. Функции руководителя опираются на базовые компетенции, в число которых входят умение убеждать, обучать, демонстрировать высокую квалификацию. Есть и ряд специфических навыков, которыми должен обладать руководитель:

  • Информирование . Руководитель должен сообщать подчиненным всю информацию, которая известна ему самому – утаивание сведений приведет к разобщенности коллектива и возникновению недоверия к действиям самого менеджера.
  • Оценка . Руководитель должен владеть несколькими методами оценки результатов как каждого отдельного подчиненного, так и всей группы. Также менеджер должен понимать, какие мероприятия позволят изменить ситуацию к лучшему в случае отставания от плана.
  • Чувство перспективы . Руководитель должен уметь абстрагироваться от оперативных проблем (например, текучки кадров) и понимать, насколько далеко от поставленной цели он находится.
  • Планирование . Важно не только поставить задачи, но и разработать подробный (детальный) план их выполнения. В этом руководителю могут помочь такие инструменты, как дерево целей и диаграмма Исикавы .
  • Контроль и координация . Менеджер должен обеспечить достижение согласованности в работе разных звеньев организации и регулярно проверять их результаты.
  • Делегирование . Эффективность работы руководителя организации зависит от его умения поручать выполнение рутинных обязанностей заместителям или рядовым работникам.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders — подписывайтесь на наш

) — управляющий , руководитель, начальник компании , предприятия или учебного заведения . Традиционно директор — высшая должность в организации, наделённая полномочиями выбора стратегии развития организации, работы с кадрами, определения финансовых потоков предприятия. Однако при ряде условий в некоторых организациях должность директора может быть формальной или отсутствовать вообще. В больницах к директору приравнивается главный врач .

Также принято выделять директоров по функциональным направлениям деятельности:

Директор в России до 1917 года — название должностных лиц, стоящих во главе департаментов и канцелярий министерств и различных учебных и научных учреждений: гимназий, лицеев, институтов, народных училищ (целой губернии), библиотек, музеев, консерваторий, обсерваторий, а также членов правлений железнодорожных и других акционерных обществ.

Множественное число

До XX века корректным правописанием множественного числа было дире́кторы . К середине XX века директора́ стало «новой формой» . В настоящее время директора́ считается нормой .

См. также

Напишите отзыв о статье «Директор»

Примечания

Литература

  • // Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона : в 86 т. (82 т. и 4 доп.). — СПб. , 1890-1907.

Отрывок, характеризующий Директор

Соня вышла в коридор, чтобы итти в амбар. Николай поспешно пошел на парадное крыльцо, говоря, что ему жарко. Действительно в доме было душно от столпившегося народа.
На дворе был тот же неподвижный холод, тот же месяц, только было еще светлее. Свет был так силен и звезд на снеге было так много, что на небо не хотелось смотреть, и настоящих звезд было незаметно. На небе было черно и скучно, на земле было весело.
«Дурак я, дурак! Чего ждал до сих пор?» подумал Николай и, сбежав на крыльцо, он обошел угол дома по той тропинке, которая вела к заднему крыльцу. Он знал, что здесь пойдет Соня. На половине дороги стояли сложенные сажени дров, на них был снег, от них падала тень; через них и с боку их, переплетаясь, падали тени старых голых лип на снег и дорожку. Дорожка вела к амбару. Рубленная стена амбара и крыша, покрытая снегом, как высеченная из какого то драгоценного камня, блестели в месячном свете. В саду треснуло дерево, и опять всё совершенно затихло. Грудь, казалось, дышала не воздухом, а какой то вечно молодой силой и радостью.
С девичьего крыльца застучали ноги по ступенькам, скрыпнуло звонко на последней, на которую был нанесен снег, и голос старой девушки сказал:
– Прямо, прямо, вот по дорожке, барышня. Только не оглядываться.
– Я не боюсь, – отвечал голос Сони, и по дорожке, по направлению к Николаю, завизжали, засвистели в тоненьких башмачках ножки Сони.
Соня шла закутавшись в шубку. Она была уже в двух шагах, когда увидала его; она увидала его тоже не таким, каким она знала и какого всегда немножко боялась. Он был в женском платье со спутанными волосами и с счастливой и новой для Сони улыбкой. Соня быстро подбежала к нему.
«Совсем другая, и всё та же», думал Николай, глядя на ее лицо, всё освещенное лунным светом. Он продел руки под шубку, прикрывавшую ее голову, обнял, прижал к себе и поцеловал в губы, над которыми были усы и от которых пахло жженой пробкой. Соня в самую середину губ поцеловала его и, выпростав маленькие руки, с обеих сторон взяла его за щеки.
– Соня!… Nicolas!… – только сказали они. Они подбежали к амбару и вернулись назад каждый с своего крыльца.

Когда все поехали назад от Пелагеи Даниловны, Наташа, всегда всё видевшая и замечавшая, устроила так размещение, что Луиза Ивановна и она сели в сани с Диммлером, а Соня села с Николаем и девушками.

Линейное и функциональное подчинение что главнее

Если Вам необходима помощь справочно-правового характера (у Вас сложный случай, и Вы не знаете как оформить документы, в МФЦ необоснованно требуют дополнительные бумаги и справки или вовсе отказывают), то мы предлагаем бесплатную юридическую консультацию:

  • Для жителей Москвы и МО — +7 (499) 110-86-37
  • Санкт-Петербург и Лен. область — +7 (812) 426-14-07 Доб. 366

Раздел: Экономика. Совместный труд предполагает единство, упорядоченность действий. Гармония между индивидуальными работами может быть достигнута только в том случае, если они будут подчинены единой воле. Подчинение — оборотная сторона власти, они неразрывны. Там, где осуществляется власть, существует и подчинение. Властным полномочиям, праву принимать обязательные для исполнения решения корреспондирует обязанность подчиняться чужой воле, выполнять команды.

Часть 4.

В любой организации, независимо от того, чем она занимается, присутствует управляющий персонал, то есть сотрудники, которые занимаются решением производственных вопросов и определением дальнейшей судьбы хозсубъекта. Среди них можно встретить такую категорию управленцев, как линейный руководитель. Оглавление: 1. Значение термина линейный руководитель 2.

Линейный руководитель — кто это

Сегодня мы поговорим о вариантах использования функционального подчинения еще для двух видов компаний:. Административный руководитель — руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил требований , принятых на предприятии.

Фактически административный руководитель — владелец ресурса — рабочего времени своих подчиненных. Функциональный руководитель — руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным — главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Ситуация похожая на компании с филиалами. Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине. Одного из них не считает своим руководителем, а значит, не выполняет часть функциональных задач. А значит, не управляет им.

Решение доступное для любой компании — узаконить двух руководителей для одного исполнителя с четким разделением зон влияния. Административный и функциональный руководители обязаны договориться о выделении времени для функциональной подготовки сотрудника. Ответственность за наличие такой договоренности лежит на административном руководителе, функциональный руководитель отвечает за целевое использование выделенного времени и за результаты подготовки сотрудников в своей функции, то есть за их квалификацию.

Отдельно указать административного руководителя и функционального необходимо для следующих должностей:. Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании — Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог — по статусу не руководитель, а узкий специалист. Маркетолог отвечает за организацию маркетинговой активности в компании. Ваш бизнес теряет большие почти бесплатные возможности, если маркетолог не получил статус функционального руководителя для продавцов магазина.

Главное преимущество такой структуры — у каждого сотрудника в одном лице и административный, и функциональный руководитель. Он же руководитель его отдела.

Плюсы очевидны — не нужно решать проблему распределения ресурса времени сотрудника для работы с ним функционального руководителя, территориально находящегося где-то в другом месте.

В минусы я бы записал — недостаточные знания руководителей о возможности применения функционального подчинения. Многолетний опыт управления моно-компанией сам по себе редко подсказывает идею ввести функциональные связи. Подумайте, у вас в компании главный бухгалтер или юрист несут ответственность за подготовку сотрудников не своих отделов по вопросам документооборота, договорных и претензионных отношений?

Они регулярно проводят обучение сотрудников отдела продаж, кладовщиков, экспедиторов по правильному оформлению и подписанию документов? Сотрудники отдела продаж и магазина имеют явную задачу — принимать участие во всех маркетинговых мероприятиях компании? Идея узаконить статус функционального руководителя позволит вам ввести роль внутреннего консультанта для большинства узких специалистов компании. Об этом поговорим более подробно в других статьях. Уже много лет примерно раза в год я помогаю своим клиентам проводить подготовку к участию в выставке.

Помогаю маркетологу компании освоить роль функционального руководителя для продавцов. Проблемы у всех схожие, менеджеры не хотят тратить время на работу на стенде выставки. Для них лучше в это время проводить отгрузки своим постоянным клиентам. В Москве много выставок проходит в ноябре и в феврале.

Выставка — это возможность расширить клиентскую базу компании. Ноябрьская выставка уже скоро. Буквально за 1 день проведем всю необходимую подготовку с вашей командой:. Грамотная работа маркетолога в статусе функционального руководителя гарантирует вам увеличение результатов участия в выставке в раз!! Ваши сотрудники не только соберут больше визиток, чем обычно. Вместо пачки визиток, по которым еще кого-то нужно заставить звонить, ваши продавцы заполнили анкеты с одной очень важной записью — договоренность о следующем контакте с клиентом!

Обычно это договоренность о звонке клиенту в конкретную дату и время, не позднее недель после выставки. Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма хотя это может занять некоторое время. В ходе выполнения своей работы, каждый сотрудник может взаимодействовать с большим количеством работников предприятия, однако существуют разумные пределы на количество персонала, которым руководитель может эффективно управлять.

Обычно в зависимости от опыта руководителя и специфики предприятия количество подчиненного персонала на одного руководителя должно варьироваться в пределах человек. Условно всех сотрудников предприятия можно разделить на два типа: производственный персонал, который выполняет исполнительные функции и руководящий персонал, который выполняет аналитические и контрольные функции, а также занимается стратегическим планированием.

Очень часто на предприятии в организационную структуру вводятся дополнительные руководящие должности, но при этом им не выделяются необходимые полномочия и подчиненные сотрудники, которыми бы они могли управлять. Понятие, виды и задачи экологического … Российское административное право выделяет два вида контрольной деятельности — контроль и надзор.

Дислокация объединений, соединений и воинских частей Вооруженных Сил Российской Федерации за пределами территории Российской Федерации допускается на основе международных договоров Российской Федерации.

Непосредственное подчинение. Непосредственное подчинение предусматривает подчинение командующему войсками военного округа по всем вопросам. При этом различают прямое и функциональное подчинение. Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Речь идет о случаях, когда договор, заключенный вышестоящим звеном системы управления, исполняет подчиненная ему организация. Указываются категория ВУ, ее административная подчиненность и основные выполняемые ею функции.

Статус, организационная структура, административная подчиненность и система оплаты труда сотрудников должны исключать возможность оказания коммерческого, финансового, административного или какого-либо другого давления на лабораторию или ее персонал, способного повлиять на результаты проводимых ею испытаний. При таких обстоятельствах, целесообразнее подчинить сотрудника одному руководителю, а в отношении других указать, что методическое руководство такими-то направлениями его деятельности осуществляет второй и третий.

Подробности в материалах Системы Кадры: 1. Административная подчиненность, которую еще называют прямой или линейной, сводится к подчинению вышестоящему руководителю.

Как правило, работник должен выполнять прямые распоряжения и указания как своего непосредственного руководителя, так и вышестоящего, в подчинении которого находится подразделение. Права такого руководителя в отношении работников подразделения как правило прописываются в положении о подразделении и должностной инструкции руководителя. При этом распоряжения вышестоящих руководителей должны быть в рамках трудовой функции работника. Работник вправе отказаться от выполнения работы, не предусмотренной трудовым договором, письменно известив об этом непосредственного руководителя или иного представителя работодателя ч.

Руководитель высшего уровня должен иметь в арсенале такие качества, как лидерство, ответственность, коммуникабельность, пунктуальность, и, безусловно, приветствуется наличие организаторских способностей. Следует отметить, что управляющие всех звеньев должны иметь гибкий ум, креативность, уметь быстро и правильно среагировать в критической ситуации, обладать высокими моральными принципами.

Признаки хорошего начальника — Первый — умение вести за собой команду! Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления.

Функциональное подчинение существенно отличается от полного линейного подчинения. Федерации, общепризнанными принципами и нормами международного права, международными договорами Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, законами субъекта Российской Федерации по вопросам охраны общественного порядка и обеспечения общественной безопасности, принятыми в пределах его компетенции, нормативными правовыми актами МВД России, а также положением о территориальном органе.

Территориальный орган осуществляет свою деятельность во взаимодействии с территориальными органами других федеральных органов исполнительной власти, расположенными на территории субъекта Российской Федерации, органами исполнительной власти субъекта Российской Федерации,. Примером функционального подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов.

В рамках функционального подчинения Главный бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов. Пример одновременного административного и функционального руководства: руководитель отдела продаж управляет.

Пример одновременного административного и функционального руководства: руководитель отдела продаж управляет торговым представителем административно и функционально учёт времени, постановка задач, начисление выплат зарплаты, и т. Поэтому данный устаревший и принципиально неверный термин — непосредственно — не отражает действительного характера подчиненности работников.

Наиболее общепринятым является, по-видимому, представление структуры в виде структурной схемы: каждый структурный блок на такой схеме соответствует какому-либо подразделению либо должности в организации; линии, соединяющие блоки, служат для обозначения административного или функционального подчинения и связей элементов. В более широком смысле термином структура организационной системы обозначают всю совокупность правил и предписаний, регламентирующих деятельность членов организации.

Общепринятым подходом к разработке систем, в рамки которого укладываются разработки практически всех известных систем, является выделение отдельных подсистем с жестким функциональным подчинением. Обобщенная структура такой системы приведена на рис. Анализ систем показывает, что основными фазами являются ввод, предпроцессорная обработка, вычислительная фаза, вывод.

Во-первых, каждая управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы ее вмешательства в оперативную деятельность подразделения. Проблема обычно в управляемости сотрудников в конкретных должностях: 1 Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Генеральному директору. Организационная диаграмма Описание назначения элементов, используемых на организационной диаграмме, приведено в Табл.

Название Графический символ Описание Должность Должность обозначается прямоугольным блоком. Внутри каждого блока помещается название должности. Подразделение Подразделение обозначается прямоугольным блоком с жирной границей. Внутри каждого блока помещается название подразделения.

Внутри каждого блока помещается название внешнего субъекта. Cтраница 1 Функциональное подчинение означает, что соответствующие структурные подразделения несут ответственность перед управленческими службами не по всему спектру своей деятельности, а в строгих рамках планирования, мониторинга контроля и анализа исполнения очередного бюджета. Так, функционально, коммерческий директор может быть подчинен начальнику управления маркетинга и сбыта, хотя статус первого на предприятии, как правило, несоизмеримо выше, нежели второго.

Типы субъектов организационной структуры Название Изображение элемента Назначение Должность Обозначает должность, занимаемую сотрудником или несколькими сотрудниками.

Возможно два варианта использования Ролей: 1. Например, планово-экономическое управление, занимающееся вопросами планирования и контроля выпуска и производственных затрат, не может давать указания отделу сбыта в части корректив политики в сфере продаж — это прерогатива управления маркетинга и сбыта.

Во-вторых, прямой контроль управленческих служб относится лишь к текущему выполнению централизованных показателей. В части же методов их достижения аппарат управления может лишь давать свои рекомендации руководителю центра ответственности. Для линейных систем характерно прямое подчинение; субъект власти вправе принимать нормативные или индивидуальные акты, давать задания, решать структурные и кадровые вопросы, распоряжаться материальными и иными ресурсами, непосредственно руководить деятельностью, осуществлять дисциплинарное принуждение или обладает несколькими из названных полномочий.

Журнал «Консультант директора»

Активировать демодоступ. Организационная структура отражается на эффективности компании. Почему нужно не только административное, но и функциональное подчинение, читайте в статье. Взаимодействие сторон регулируется внутренними регламентами. Тест для проверки уровня ваших взаимоотношений с руководителем.

Оперативное подчинение Трудовой Кодекс

В любой организации, независимо от того, чем она занимается, присутствует управляющий персонал, то есть сотрудники, которые занимаются решением производственных вопросов и определением дальнейшей судьбы хозсубъекта. Среди них можно встретить такую категорию управленцев, как линейный руководитель. Оглавление: 1. Значение термина линейный руководитель 2. Линейный руководитель и функциональный руководитель — разница между ними 3. Основные обязанности линейного руководителя 4. Дорогие читатели!

Линейное и функциональное подчинение что главнее

Сегодня мы поговорим о вариантах использования функционального подчинения еще для двух видов компаний:. Административный руководитель — руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил требований , принятых на предприятии. Фактически административный руководитель — владелец ресурса — рабочего времени своих подчиненных. Функциональный руководитель — руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов. Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным — главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Типы организационных структур

Функциональное подчинение как часть системы управления персоналом

Административное право регулирует общественные отношения, возникающие в сфере государственного управления, в процессе организации и …bibliotekar. В ходе выполнения своей работы, каждый сотрудник может взаимодействовать с большим количеством работников предприятия, однако существуют разумные пределы на количество персонала, которым руководитель может эффективно управлять. Обычно в зависимости от опыта руководителя и специфики предприятия количество подчиненного персонала на одного руководителя должно варьироваться в пределах человек. Условно всех сотрудников предприятия можно разделить на два типа: производственный персонал, который выполняет исполнительные функции и руководящий персонал, который выполняет аналитические и контрольные функции, а также занимается стратегическим планированием.

Cтраница 1 Функциональное подчинение означает, что соответствующие структурные подразделения несут ответственность перед управленческими службами не по всему спектру своей деятельности, а в строгих рамках планирования, мониторинга контроля и анализа исполнения очередного бюджета. Так, функционально, коммерческий директор может быть подчинен начальнику управления маркетинга и сбыта, хотя статус первого на предприятии, как правило, несоизмеримо выше, нежели второго.

Регистрация Вход. Ответы Mail. Вопросы — лидеры Если начальник все что делает дает проверять самому низшему — это круто? Лидеры категории Антон Владимирович Искусственный Интеллект.

court-russia.ru

.

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: 005. Производящие функции и линейные рекуррентные соотношения — mma19.ruодский

Что такое кросс-функциональная команда? — Dropbox

Что такое кросс-функциональность

В каждой компании есть отделы: отдел финансов и отдел кадров, отдел контента и отдел маркетинга. А если все это разнообразие навыков реализовать в каждой отдельной команде? Здесь нам пригодится концепция кросс-функциональности.

Кросс-функциональность подразумевает, что группа людей с различными навыками и опытом работает над достижением общей цели. Это позволяет не передавать проект от одной команды другой во время работы над его запуском, а организовать всю работу в рамках одной команды. Представьте, что каждая команда — это небольшой коллектив, который может выполнить каждый этап проекта посредством совместной работы, не прибегая к помощи других отделов.

Зачем нужны кросс-функциональные команды?

Основная цель создания кросс-функциональных команд — повышение оперативности, ответственности, производительности и готовности к принятию решений участников этих команд. В результате устранения ограничивающей идеи о том, что над любым процессом в жизненном цикле проекта должна работать только одна команда, совместная работа кросс-функциональных команд становится эффективнее. Участниками таких команд могут быть сотрудники любого уровня, в том числе удаленные, что обеспечивает более широкий спектр навыков, знаний и опыта внутри команды. Успешная команда может существенно лучше преодолеть ограничения в работе, так как в этой модели не нужно тратить время на передачу проекта из одного отдела в другой.

Где могут использоваться кросс-функциональные команды?

Кросс-функциональные команды можно создавать в любом бизнесе, но нужно учесть некоторые важные моменты. Горизонтальная иерархия, командная работа онлайн и открытость для новых идей — чрезвычайно важные принципы для компании, если вы хотите, чтобы этот подход работал. Предприятия малого бизнеса с небольшим количеством сотрудников нуждаются в том, чтобы все сотрудники были в той или иной степени многопрофильными, поэтому такие предприятия часто используют этот метод работы. Считается, что кросс-функциональные команды лучше справляются с решением проблем и, следовательно, более творчески управляют рисками.

Команда может комфортно работать в этом формате только тогда, когда вся компания придерживается такого подхода. Если вы знаете, что ваша компания вряд ли согласится на удаленную работу руководителя младшего звена, или хотите построить в организации классическую корпоративную культуру, вероятно, вам будет сложно создать успешную кросс-функциональную команду.

Если у вас традиционное мировоззрение, возможно, вы не оцените преимуществ этого инновационного подхода. Такие компании, как Netflix, Spotify и Google, начинают внедрять этот метод работы, но изменения не происходят мгновенно. Чтобы воплотить этот подход, вам понадобится поддержка специалистов соответствующих структурных подразделений.

Как компании могут использовать кросс-функциональные команды?

Существует несколько стилей работы, основанных на идее кросс-функциональных команд, например Agile, Lean и Kanban. Лучше всего использовать эти стили работы, наняв сотрудников, которые имеют соответствующий опыт и смогут помочь участникам команды в разрешении любых сложностей начального периода. Кросс-функциональность предполагает отсутствие традиционной модели, в которой есть менеджер проекта и непосредственные подчиненные, однако лидер часто необходим. Опытный лидер кросс-функциональной команды может помочь на этапе перехода к новой модели работы.

Также важно при найме сотрудников учитывать такой аспект, как многопрофильность. Вам нужны сотрудники с разнообразными навыками и опытом. Кросс-функциональный подход требует доверия, возможно, больше, чем другие подходы. Нужно уметь работать в команде, мыслить нестандартно, не бояться подменить товарища и просить помощи, когда это необходимо. Если вы нанимаете людей с разными взглядами и профессиональным опытом, вам проще будет преодолевать проблемы и творчески подходить к их решению.

Самые важные характеристики кросс-функциональной команды

Ниже пойдет речь о характеристиках, которые очень важны для успешных команд.

Общение

Здесь мы не расскажем ничего нового. Во всех успешных коллективах организовано общение и обмен новой информацией. При подходах Kanban и Agile принято проводить ежедневные планерки (короткие совещания команд, подразумевающие больше общения по существу, чем обычные совещания), чтобы все сотрудники были в курсе событий. Общение с другими сотрудниками нужно не только тогда, когда что-то пошло не так или надо срочно внести изменения в ход работы. Не забывайте вместе отмечать победы и сообщать как о хороших результатах, так и о насущных проблемах. Открытая и честная коммуникация не оставляет места для офисных интриг, упреков и придирок.

Чувство ответственности

Один за всех, и все за одного! Как мы уже упоминали, коммуникация очень важна, но также важно мотивировать сотрудников признавать свои ошибки. Подавайте пример не только признавая свою неправоту, но и показывая свое отношение к тем, кто поступает так же. Ошибки — неизбежная часть жизни; хороший коллектив превращает их в возможности для обучения, а не для поиска виноватых.

Адаптируемость

В ходе реализации проекта многое может измениться, и ваши кросс-функциональные команды должны быть к этому готовы. Это означает, что они должны быстро и эффективно реагировать на эти изменения. Ваша команда должна чувствовать себя уверенно на новом пути к успешной реализации проекта. Это возвращает нас к вопросу доверия: сотрудники должны смело пробовать новое, отвечать за свои действия и не искать виноватых в случае неудачи.

Мировоззрение

Распространенный неофициальный девиз Agile и других подобных методик — «Выполняем любые задачи», и это должна принять вся команда. Вы должны очень четко понимать, как продвигается любой проект, и взять на себя свою долю ответственности. Нужно принимать решения в комплексе и поднимать вопросы всем вместе. У сотрудников должно быть желание не просто сделать что-то, но сделать это что-то хорошо. Это должно стать ключевым принципом работы вашей команды.

Эффективны ли кросс-функциональные команды?

Да, если они сформированы правильно, в противном случае этот метод может привести к катастрофе. Стоит отметить, что многие методы работы, которые подразумевают кросс-функциональность, изначально были разработаны для определенных рабочих процессов. Agile применялся разработчиками программного обеспечения, а Lean — на производстве. Следовательно, вы можете обнаружить, что методология и преимущества этих подходов не подходят, например, маркетинговым агентствам. Неправильное использование этих методик может стать причиной разного рода проблем. По данным журнала Harvard Business Review, 75% кросс-функциональных команд работают неэффективно.

Итак, мы рассмотрели все преимущества создания кросс-функциональной команды мечты. Но если вы просто соберете сотрудников и дадите им указание начинать работать, например, по Agile, вот что может пойти не так.

Преданность своему отделу

Все вы можете быть частью одного коллектива, но сотрудники могут иметь потребность в том, чтобы встречать проблемы плечом к плечу с коллегами из своего отдела. Например, будут ли маркетологи в вашей команде выражать несогласие с разработчиками, потому что считают, что те действуют вразрез с ключевыми показателями эффективности отдела, даже если это идет на пользу клиенту или проекту? Вот почему вам нужно, чтобы весь коллектив придерживался этого стиля работы. Вы не можете поработать по принципам кросс-функциональности один день и продолжить работу в традиционном формате.

Перегруженность лидера

Лидеры могут помочь коллективу придерживаться правильной стратегии. Однако они могут невольно поощрять возврат к традиционным ценностям и уход от методов работы, ориентированных на будущее. Это может привести к сильной зависимости коллектива от руководителя. Нужно принять важное решение? Спросите руководителя. Возникла проблема? Попросите руководителя помочь. Кто-то избегает ответственности? Положитесь на руководителя в решении этой проблемы. Кросс-функциональные команды успешны, когда они работают и побеждают как одно целое.

Недостаток коммуникации

Также существует риск того, что вы воспримете идею «Все за одного» как должное и решите, что ваш коллектив будет работать на одном дыхании. Переход на кросс-функциональную модель не означает, что вы станете вездесущим. Убедитесь, что вы держите всех в курсе дел с помощью таких инструментов, как примечания, общие папки, доски Trello и частые планерки в офисе или дистанционно.

Недостаток энтузиазма

Энтузиазм не означает, что каждый участник команды должен ценить работу превыше всего, но все сотрудники должны быть мотивированы работать по выбранному подходу. Для этого им нужно знать, что их работа имеет ценность и что она влияет на проект в целом. Такого состояния можно достичь с помощью принципа «Работаем и побеждаем вместе». Сотрудники, которые не видят цели в своей работе, несомненно потеряют к ней интерес.

Как Dropbox может помочь

В кросс-функциональном сотрудничестве все должно быть идеально согласовано, и Dropbox — отличный инструмент для этих целей. Вы можете делиться папками, обновлять и редактировать документы в режиме реального времени. Каждый участник команды точно знает свой круг задач и то, на каком этапе он находится.

Dropbox позволяет организовать совместную работу ваших сотрудников, находящихся в разных местах, и безопасное хранение данных в сети. У кросс-функциональных команд может быть одно централизованное рабочее место для совместной работы над одной основной целью.

Функциональная модель лидерства

Функциональное лидерство — это модель, которая концентрируется на том, как происходит лидерство, а не на том, кто руководит. Он определяет типы поведения, которыми руководствуется организация, а затем смотрит, как это поведение происходит. Согласно этой модели лидерство — это распределенная функция. Люди на всех уровнях могут участвовать в руководстве организацией. Одним из краеугольных камней этой модели лидерства является ее ориентация на , как на , а не на , кто .

У этого подхода есть огромные преимущества. Модели, ориентированные на , кто ведет , как правило, рассматривают человека, имеющего формальные полномочия в организации. Во многих ситуациях человек, наделенный официальными полномочиями, не является настоящим лидером. Иногда нет единого «настоящего» лидера. Возглавляют даже организацию, которая, кажется, барахтается. Люди все еще принимают решения и формируют мнение.

Функциональная модель лидерства смотрит на то, как принимаются эти типы решений, даже когда нет ни одного человека, действующего в качестве лидера.Сосредоточив внимание на функции лидерства, легче увидеть стимулы, которые на самом деле влияют на поведение организации, даже если исходные данные поступают из неформальных и маловероятных источников.

Функциональное лидерство часто используется для описания должностей, на которых ожидается, что человек возьмет на себя ответственность за лидерство без каких-либо делегированных полномочий. В этом смысле их просят взять на себя функции лидера, помогая руководить командой или процессом, не занимая формальную должность.Положительная сторона такого механизма состоит в том, что он может удерживать внимание человека на том, как повлиять на поведение своей команды, а не на том, как проявить свой авторитет. Обратной стороной является то, что это может привести к неэффективности, поскольку у них может не быть полномочий вносить необходимые изменения.

«Три круга» Джона Адара сильно повлияли на функциональную модель лидерства. Эти три круга представляют собой области, в которых выполняются лидерские функции. Эти районы:

  1. Задача
  2. Команда
  3. Индивидуальный

В целом в этой модели рассматривается, как удовлетворяются потребности в этих трех областях.В большинстве организаций формальный лидер удовлетворяет некоторые потребности в этих трех областях. Некоторые потребности удовлетворяются людьми, которые берут на себя руководящую функцию, даже если у них нет формальной руководящей роли.

Путем определения областей потребностей можно сформировать список, показывающий, что должно произойти, чтобы лидерство стало возможным. Глядя на то, где эти вещи происходят в функционирующей системе, вы можете получить представление о самом происходящем процессе, не вводя себя в заблуждение названиями и формально назначенными ролями.

Полное руководство по функциональному лидерству и его моделям

Вы пытаетесь понять, что такое функциональное лидерство? Больше никаких забот.

Это простейшая статья с понятными теориями функционального лидерства.

Функциональное лидерство вместе с его теориями стало предметом озабоченности в последние годы.

Функциональное лидерство — это фактически модель, разработанная для определения лидерства. Вы, должно быть, думаете, зачем нужна модель для определения лидерства?

Модель существует, потому что она указывает, что лидеры должны делать.

Исследователи выделяют факторы, которые отличают лидера от других.

Функциональное лидерство — исследование моделей

В нем описаны функции и условия, в которых руководители должны нести ответственность.

Функциональное лидерство — исследование моделей

Существуют различные функциональные модели лидерства. Итак, Это модель лидерства, ориентированного на действие, и пять других теорий лидерства.

Расширенное исследование породило ряд теорий, которые затем классифицируются. Категории были в соответствии с перспективой исследования.

Некоторые из этих теорий — это :

— Теории свойств

— Теории непредвиденных обстоятельств

— Поведенческие теории

— Теории транзакций

— Трансформационные теории

— Теория великого человека

— Функциональные теории

Эти теории были разработаны путем изучения поведения и действий успешных лидеров.

Исследователи проанализировали результаты теорий и сопоставили их . Результаты показали, что делает лидер перед успехом.

Как обсуждалось ранее, существует две модели функционального лидерства.

1. Модель лидерства, ориентированного на действия:

Эта модель самая известная и сильная.

Представленная Джоном Адэрсом, эта модель состоит из трех пересекающихся окружностей .Каждый кружок показывает разные аспекты лидерской функции.

A. Задача:

Данное задание должно быть выполнено всей группой. Скорее, чем один человек, стремящийся его завершить.

B. Команда:

Команды могут добиться отличных результатов. Это может произойти только тогда, когда команда достаточно развита.

C. Физическое лицо:

Физические лица — это те, кто ищет вдохновляющую задачу для выполнения.

Модель лидерства, ориентированного на действия

Модель проверяет, как выполняются указанные выше требования .Во многих организациях менеджеры обеспечивают потребности сотрудников.

Но в некоторых организациях люди сами развиваются как лидеры. Хотя эти люди не имеют постоянной должности в организации.

См. Также: 12 основных функций лидерства — подробный обзор

2. Образцовая модель лидерства:

Образцовая модель представлена ​​в книге «Вызов лидерства.Эту книгу написали Джеймс Кузес и Барри Познер.

Эта модель представляет собой замечательное видение модели, известной как функциональное лидерство . Эта модель более детализирована по сравнению с предыдущей.

Модель написана для руководителей высшего звена, таких как Главные исполнительные директора.

В этой модели пять практик. Эти практики превращают лидерство в набор понятных моделей поведения и методов.

Согласно исследованиям, пять моделей образцового лидерства все еще эффективны.

A. Проблемы статус-кво:

Первый шаг — бросить вызов процессу. Значит, лидеры должны найти способы изменить статус-кво.

Цель — сделать организации более эффективными и действенными. Лидеры выполняют эту задачу, ища инновационные пути, экспериментируя и сталкиваясь с рисками.

Оспаривание процесса образцового лидерства

Препятствия, встречающиеся на пути, часто воспринимаются как шанс для обучения .

Изменить традиции непросто. Поэтому сложно создать среду, в которой легче изменить статус-кво.

Б. Будьте ясны в его видении:

Лидер должен верить, что он может показать разницу. Способный лидер — это тот, у кого есть голая картина будущего.

На этой фотографии изображено идеальное видение будущего.

Лидеры используют свою магию безмолвного убеждения и притяжения.Они делают это, чтобы привлечь других сотрудников организации к участию в этой разработке.

Когда возможности и контуры будущего проясняются.

Тогда это убеждение не нуждается в явном заявлении. Осознание этого помогает убедить людей присоединиться к этому делу.

C. Поощряйте других к эффективной работе:

Хорошие лидеры — это те, кто выстраивает эффективное сотрудничество и энергичные команды.

Все в организации проявляют активную вовлеченность в задачи и уважают друг друга.

Они работают вместе, чтобы создать непринужденную, конфиденциальную и продуктивную среду.

Это позволяет сотрудникам нести ответственность за организацию и друг за друга.

По мере того, как они развивают чувство потенциала и силы. Это вселяет в коллектив уверенность в себе.

D. Будьте примером для других:

Лидеры беспокоятся о том, как ко всем относятся в организации. Кроме того, как достигаются цели организации.

Другими словами, лидер устанавливает стандарты для других и является примером для других.

Лидеры также подали пример того, как противостоять переменам. Они показывают людям, как справиться с изменением, делая сами.

Моделирование пути образцового лидерства

Для более масштабных изменений они ставят меньшие цели. Они делают это, потому что достижение этих результатов должно ощущаться как победа.

Эффективные руководители находят гибкие внутренние решения для всех обнаруженных ими проблем.

Когда сотрудники не уверены, что им делать. Лидер ведет их по пути.

E. Принять участие других лиц:

Как руководитель, если вы хотите делать великие дела для организации, упорный труд является правилом.

Если лидер хочет убедиться, что все идет по плану. И сотрудники сохраняют цель и решимость во всех процессах.

Тогда руководитель должен следить за участием сотрудников.А затем отдайте им должную признательность.

Итак, награды делятся командой. Он включает в себя признание выступлений.

Теория функционального лидерства — Полный обзор:

Теория функционального лидерства определяет конкретные модели поведения, которые демонстрируют лидеры. И это поведение играет роль в эффективности организации.

Таким образом, поведение играет свою роль в целом или как часть организации.

Ключевой момент теории гласит, что у лидера есть много важных задач.

Но самое главное — обеспечить выполнение всех потребностей группы.

Теория функционального лидерства — полный обзор

Это означает, что лидер успешен, когда он способствует сплочению группы.

Эта теория имеет очень сильную связь с моделью. Эта теория предполагает, что лидерство не принадлежит одному человеку.

Модель гласит, что лидерство основывается на серии действий группы.Эта последовательность обрабатывает достижение целей и выполнение задач.

Каждый человек, принадлежащий к организации, имеет эту тенденцию вести себя определенным образом. И он может выполнять разные действия.

Итак, согласно этому, каждый человек должен иметь возможность взять на себя ведущую роль.

Однако на практике люди обладают разными качествами. Так нужен ли руководству определенный набор характеристик?

Заключение:

Лидерство является предметом обсуждения на протяжении десятилетий. Слишком много исследований и проделанной работы по лидерству.

Эти исследования определяют точные качества лидера. И какие стратегии следует придерживаться лидерам.

Функциональное лидерство показывает, как лидер выполняет действия. И какие виды деятельности важны, чтобы они были плодотворными.

Другая модель также практически демонстрирует функциональное лидерство. Итак, пять моделей показывают, как работает функциональное лидерство.

Вы поняли объяснение этой модели? Как вы думаете преимущества и недостатки таких моделей?

Какая теория лидерства вызывает у вас интерес? Как вы думаете, модель лидерства, ориентированная на действия, лучше или образцовая модель?

Оставьте комментарии в разделе ниже, чтобы поделиться с нами своими мыслями.

Последнее обновление 10 мес., Автором Shahzaib Arshad

Как функциональные лидеры становятся исполнительными директорами

Функциональная руководящая роль — не самый прямой путь к тому, чтобы стать генеральным директором.Менее 15 процентов генеральных директоров в наборе данных, который мы изучаем более года, перешли в угловой офис после того, как работали в качестве функционального лидера, такого как финансовый директор, директор по маркетингу (CMO), директор по стратегии, директор технический специалист (CTO) или главный юрисконсульт. Почти все остальные были операторами — генеральными директорами других компаний, руководителями основных операционных подразделений или главными операционными директорами.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Аргументы в пользу функционального генерального директора наиболее убедительны, когда его или ее знания являются ключевыми для решения важнейших бизнес-задач компании.Организации, находящиеся в процессе крупной цифровой трансформации, могут выиграть, если технический директор окажется на первом месте, а директор по маркетингу, ставший генеральным директором, может быть именно тем, что доктор прописал для компании, переосмысливающей свой портфель брендов. Точно так же компании, реализующие план роста на основе слияний и поглощений или значительных усилий по сокращению затрат, часто обращаются к финансовым директорам. (Согласно исследованиям наших коллег, более 70 процентов бывших финансовых директоров, назначенных на пост генерального директора в компаниях FTSE 250, были назначены руководить инициативами по сокращению затрат или ростом за счет слияний и поглощений.)

Независимо от опыта, который они используют, функциональные генеральные директора сталкиваются с общим набором проблем, коренящихся в их относительной нехватке опыта работы. Чтобы понять как проблемы, так и возможности для функциональных генеральных директоров, мы тщательно изучили бывших финансовых директоров в нашем наборе данных из 599 генеральных директоров. Финансовые директора представляли две трети функциональных генеральных директоров, поэтому они предоставили наиболее надежную базу фактов для анализа. По нашему опыту, проблемы, с которыми сталкиваются финансовые директора, ставшие генеральными директорами, типичны для тех, с которыми сталкиваются другие функциональные руководители.

Расширение лидерской базы

Отсутствие общего управленческого опыта является проблемой для всех функциональных руководителей. Многие из финансовых директоров, ставших генеральными директорами в выборке, рассмотренной нашими коллегами, — полные три четверти тех, кто был назначен на должность генерального директора в компаниях FTSE 250, — компенсировали этот недостаток опыта, проводя время вне финансовой функции. Иногда нефинансовый опыт приходит из линейных ролей; в других случаях финансовые директора оттачивают свои навыки, беря на себя дополнительные функциональные роли в стратегии или присоединяясь к советам директоров других компаний.Подобный более широкий опыт обращается к советам директоров, выбирающим генеральных директоров, и они также могут развить у финансовых директоров инстинкты принятия решений, когда они сталкиваются с проблемами, которые не могут быть решены с помощью цифр.

Более 90 процентов финансовых директоров, ставших генеральными директорами в нашем наборе данных, были продвинуты внутри организации, а не наняты извне. Глубокое знание личностей и корпоративной культуры может помочь новому генеральному директору мотивировать сотрудников, поскольку он или она формулирует видение компании. Статус инсайдера также часто требует сброса отношений с бывшими коллегами по управленческой команде, некоторые из которых также могли быть кандидатами на пост генерального директора.Около трех четвертей бывших финансовых директоров, участвовавших в нашем исследовании, поменяли свои управленческие команды в течение двух лет после вступления в должность, по сравнению с двумя третями всех новых генеральных директоров.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Развитие сильных сторон

Финансовые директора

обладают некоторыми естественными сильными сторонами, которые могут способствовать эффективному переходу на пост генерального директора. Бывшие финансовые директора часто лучше умеют разрабатывать подробные стратегии, лучше понимают факторы, влияющие на ценность бизнеса, и могут сообщить об этом инвесторам.Обширный опыт составления бюджета и прогнозирования позволяет ценить объективный анализ, который финансовые директора обычно используют на ранних этапах своей новой должности. Например, бывшие финансовые директора почти в два раза чаще, чем среднестатистический генеральный директор, проводили стратегический анализ в первые два года своего пребывания в должности (см. Рисунок).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Роль финансового директора дает опыт и развивает навыки в распределении капитала для поддержки стратегии организации. Как показали исследования наших коллег, это ключ к успеху. [[удалить сноску]] Эффективное перераспределение ресурсов требует от генеральных директоров и их управленческих групп детального представления о привлекательности различных направлений бизнеса и клиентов. Они также должны быть настроены на предубеждения, которые могут исказить решения о распределении ресурсов, для борьбы с ними с помощью таких мер, как принятие общего набора показателей для оценки возможностей финансирования или приверженность ежегодным пороговым значениям перераспределения.Опыт руководителей процессов планирования делает их особенно подходящими для этих задач.


Более медленный рост, рост ценового давления и проблемы бизнес-модели со стороны цифровых игроков, увлеченных аналитикой, сделали надежные финансовые навыки большим плюсом для любого руководителя, переходящего на должность генерального директора. Возможности, которые когда-то считались прерогативой финансовой функции, например, роли, которые финансы и аналитика играют в разработке стратегии, теперь являются приоритетами для всех руководителей высшего звена. Функциональные руководители, которые стремятся занять кресло генерального директора, должны искать возможности продемонстрировать аналитическое лидерство, использовать собственный опыт и расширить свою лидерскую базу.

Успех в высшем руководящем звене: посмотрите другие статьи McKinsey Quarterly в нашей специальной подборке о том, как генеральные директора и руководители высшего звена могут стать лучшими лидерами.
Почему эффективные лидеры должны управлять вверх, вниз и в стороны
Что делает генерального директора «исключительным»?
Стратегия заключения сделок для новых руководителей

Будьте в курсе ваших любимых тем

Топ-7 переходов от функционального лидера к генеральному менеджеру

Нет никаких сомнений в том, что лидеры переходят на новые должности.И самые сложные переходы происходят при переходе от функционального лидера к должности генерального менеджера, руководителя подразделения или руководителя предприятия. Но что не было ясно, так это природа этих сдвигов.

Проведя интервью у более чем сорока руководителей высшего звена, чтобы получить из первых рук качественное исследование, мы изучили природу смены руководства. Из этого ралли пришло представление о семи основных сдвигах, через которые проходят лидеры, переходя от функционального лидерства к лидерству на предприятии.

1] От специалиста до врача широкого профиля. Бизнес-функции компании — это управленческие субкультуры со своими правилами и языками. Поэтому менеджеры, переходящие на руководящие должности на предприятии, должны усердно работать, чтобы достичь «межфункциональной беглости». Тот, кто вырос в маркетинге, очевидно, не может стать носителем языка по операциям или исследованиям и разработкам, но он или она может свободно владеть языком — привыкнув к основным терминам, инструментам и идеям, используемым различными функциями, работу которых он или она должны интегрировать.Крайне важно, чтобы руководители предприятий знали достаточно, чтобы иметь возможность оценивать и нанимать нужных людей для руководства функциональными областями, в которых они не являются экспертами.

2] От аналитика до интегратора. Основная обязанность функциональных лидеров — развивать своих сотрудников и управлять ими для достижения глубины анализа в целевых областях. Напротив, руководители предприятий управляют межфункциональными командами с целью интеграции коллективных знаний и использования их для решения важных организационных проблем.Как вы можете себе представить, для новых руководителей предприятий важно перейти к управлению комплексным принятием решений и решением проблем и, что еще более важно, научиться находить соответствующие компромиссы. Руководители предприятий также должны действовать в «белых пятнах», принимая на себя ответственность за вопросы, которые не относятся ни к одной функции, но по-прежнему важны для бизнеса.

3] От тактика до стратега. Руководители предприятий в большей степени, чем функциональные руководители, устанавливают и сообщают стратегическое направление своим организациям.Таким образом, они должны уметь определять и четко сообщать миссию и цели (что), основные возможности (кто), стратегию (как) и видение (почему) своего бизнеса. Кроме того, они должны иметь возможность легко переключаться между тактическим фокусом (деревья) и стратегическим фокусом (лес). Крайне важно, они должны научиться мыслить стратегически, что означает оттачивание их способности (1) воспринимать важные шаблоны в сложной среде, (2) кристаллизовать и передавать эти шаблоны другим в организации мощными способами и (3) использовать эти идеи для предвидеть и формировать реакцию других ключевых «игроков», включая клиентов и конкурентов.

4] От каменщика до архитектора. По мере продвижения вверх по иерархии менеджеры становятся все более ответственными за создание основы для превосходной производительности — создание организационного контекста, в котором могут происходить прорывы в бизнесе. Чтобы быть эффективными в этом отношении, руководители предприятий должны понимать, как взаимодействуют стратегия, структура, системы, процессы и базовые навыки. Они также должны быть экспертами в принципах организационного дизайна, совершенствования бизнес-процессов и управления человеческим капиталом.Немногие лидеры с высоким потенциалом получают какое-либо формальное обучение теории и практике организационного развития, что оставляет их недостаточно подготовленными для того, чтобы быть архитекторами своих организаций или быть образованными потребителями работы консультантов по организационному развитию.

5] От лица, решающего проблемы, до лица, определяющего повестку дня. Многие лидеры продвигаются по службе благодаря их навыкам решения проблем. Но когда они достигают уровня руководителя предприятия, они должны меньше сосредотачиваться на устранении проблем и больше на определении повестки дня того, на чем организация должна сосредоточиться.Быть лицом, определяющим повестку дня, означает определять и приоритизировать возникающие угрозы, а также сообщать о них способами, на которые организация может реагировать. Остальная часть задачи требует мобилизации превентивных действий и стимулирования организационных изменений. И в конечном итоге это означает создание обучающейся организации, которая эффективно реагирует на изменения в своей среде и может преподносить сюрпризы своим конкурентам.

6] От воина до дипломата. Эффективные руководители предприятий видят преимущества в активном формировании внешней среды и управлении критически важными отношениями с влиятельными внешними группами, включая правительства, НПО, СМИ и инвесторов.Они выявляют возможности для сотрудничества между компаниями, обращаясь к соперникам, чтобы помочь сформировать правила игры. Функциональные менеджеры, напротив, больше сосредоточены на развитии и использовании внутренних возможностей для более эффективной борьбы с ключевыми конкурентами.

7] От второго плана до главной роли. Люди в бизнесе в первую очередь обращаются к руководителям предприятий за подсказками о «правильном» поведении и отношениях, а также за видением и вдохновением. На уровне функционального лидера может быть приемлемо просто быть эффективным, действенным менеджером, если хотите, членом «вспомогательного состава».Руководители предприятий, напротив, постоянно находятся «в центре внимания», придерживаясь более высокого стандарта — образцового образца для подражания. Хорошо это или плохо, но высшее руководство каждой организации заразительно; поведение лидеров, как правило, передается их непосредственным подчиненным, которые передают их на следующий уровень и так далее через свои организации. Со временем они пронизывают организацию сверху вниз, влияя на деятельность на всех уровнях. В конце концов, они воплощаются в организационной культуре, влияя на типы людей, которые продвигаются по службе и принимаются на работу в организацию, создавая самоподкрепляющую петлю обратной связи — положительную или отрицательную.

Эти семь сдвигов в переходе от функционального лидерства к лидерству на предприятии имеют решающее значение для успеха перехода. Но важно помнить, что главные причины, по которым лидеры терпят неудачу в таких переходах, заключаются в том, что они не возвращаются в режим обучения. Ничто не полностью готовит кого-то к тому, чтобы стать лидером предприятия впервые, но есть многое, что можно сделать в процессе подготовки, и, зная, что влечет за собой сдвиг, лидеры будут лучше подготовлены к переходу.

Д-р Майкл Уоткинс — профессор лидерства и организационных изменений в IMD. Он является соруководителем программы Transition to Business Leadership .

Команды функционального руководства | CMOE

Команда высшего руководства — это социальная и культурная движущая сила организации. Команды высшего звена решают и решают множество вопросов, таких как формулирование стратегии, повышение производительности, изменение рынков, конкуренция, инновации, качество и управление талантами.Тем не менее, чтобы добиться успеха на рынке сегодня, старшие команды должны сотрудничать, обмениваться информацией между собой, принимать совместные решения и решать большие проблемы. Для этого членам команд высшего руководства необходимо легко общаться, постоянно обмениваться информацией и развивать высокий уровень доверия. Им необходимо знать потребности и стили друг друга, а также быть сплоченными и ориентированными на общие цели.

Однако многие вещи мешают и ставят под угрозу способность старших команд хорошо работать.Нехватка времени, системы стимулов, которые вознаграждают индивидуальный успех, эго и другие требования, часто заставляют членов изолировать себя и занимать оборонительную позицию, а не синергетику. Члены в конечном итоге разговаривают с другими только тогда, когда проблема полностью переросла в кризис. В большинстве старших команд наша организация наблюдает за группой высокоэффективных людей, которые так и не научились быть высокопроизводительной командой.

На самом деле большинство хороших бизнес-идей рождаются, когда старшие члены открыто обмениваются информацией, участвуют в активном диалоге, активно решают проблемы и разрешают конфликты.Многие эксперты на Уолл-стрит и в правительстве ставят качество управленческой команды организации выше ее стратегии с точки зрения воздействия на долгосрочный успех. По сути, отличная команда с сомнительным стратегическим планом превзойдет лучший план в руках дисфункциональной команды лидеров. Отличная команда, которая работает в унисон, может приспособиться к меняющимся обстоятельствам и превратить проблемы в возможности; но это требует творчества и гибкой сплоченной команды.

Высокофункциональная команда руководителей — это сердце каждой успешной организации.Эти команды поддерживают высокий уровень производительности, чтобы развивать бизнес и конкурировать на рынке. Создание сплоченной руководящей команды, члены которой согласованы, поддерживают и проявляют творческий подход, может оказаться непростой задачей. Слишком часто руководители высшего звена возвращаются к своей функциональной обособленности и сосредотачиваются на собственных интересах. Иногда их эго, конфликты из-за стратегии и системы стимулов вызывают изоляцию, распри и разрушительную конкуренцию. CMOE предлагает этим лидерам индивидуальные решения и возможности для объединения, разобщенности, коллективного решения проблем, разработки стратегий, разрешения конфликтов и выяснения путей развития бизнеса.

Майкл Д. Уоткинс «От функционального лидера до руководителя — каждый голос слышен»

Все изменения, которые должен совершить функциональный лидер, когда он впервые становится руководителем, включают в себя обучение новым навыкам и формирование нового мышления.

Сдвиг от левого полушария мозга к правому. Наборы

По большей части, перечисленные ниже семь сдвигов включают переключение с левого полушария, аналитического мышления, на концептуальное мышление правого полушария.Но это не значит, что вы никогда не тратите время на тактику или функциональные проблемы. Просто вы тратите на эти обязанности гораздо меньше времени, чем на предыдущих должностях. На самом деле, вам часто бывает полезно привлечь кого-то еще — начальника штаба, главного операционного директора или менеджера проекта — чтобы он сосредоточился на исполнении, чтобы высвободить время для вашей новой роли.

Вот смены и то, что требуется от вас сделать, чтобы превратиться из функционального лидера в руководителя:

Специалист общего профиля

Вам необходимо понять ментальные модели, инструменты и термины, используемые в ключевых бизнес-функциях, и разработать шаблоны для оценки руководителей этих функций.

Как это сделать: Непосредственной задачей будет переход от руководства одной функцией к надзору за полным набором бизнес-функций. Сначала вы можете чувствовать себя дезориентированным и менее уверенным в своей способности делать правильные суждения. Вы можете попасть в классическую ловушку — из-за того, что вы управляете хорошо знакомой вам функцией и недостаточно управляете остальными. У вас может быть тенденция оставаться в своей зоне функционального комфорта в качестве понятной реакции на стрессы, связанные с переходом на более широкую роль. Было бы замечательно, если бы вновь назначенные руководители были экспертами мирового уровня во всех сферах бизнеса, но, конечно, таковыми не стали.В некоторых случаях они набирались опыта, меняя различные функции или работая над кросс-функциональными проектами, что, безусловно, помогает. Но реальность такова, что переход к исполнительному руководству всегда требует от руководителей, которые были специалистами, быстро превращаться в универсалов, которые знают достаточно обо всех функциях для ведения своего бизнеса.

Как развить сильных руководителей предприятия

От аналитика до интегратора

Вы объедините коллективные знания межфункциональных команд и пойдете на соответствующие компромиссы для решения сложных организационных проблем.

Как это сделать. Основная обязанность функциональных руководителей — нанимать, развивать и управлять людьми, которые уделяют много внимания анализу конкретных видов деятельности. Работа исполнительного лидера заключается в управлении и интеграции коллективных знаний этих функциональных групп для решения важных организационных проблем. Поначалу это сложно, поскольку вы стремитесь удовлетворить множество конкурирующих требований бизнеса. От вас ожидается, что вы соберете баланс между потребностями стороны предложения бизнеса (операций) и потребностями стороны спроса (продажи и маркетинг), чтобы знать, когда сосредоточиться на квартальных результатах бизнеса (финансы), а когда инвестировать в будущее. (НИОКР), чтобы решить, сколько внимания уделять исполнению, а сколько инновациям, и сделать много других подобных вызовов.Опять же, руководителям необходимы общие знания о различных функциях, чтобы решать такие конкурирующие проблемы, но этого недостаточно. Необходимые навыки имеют не столько анализ, сколько понимание того, как идти на компромиссы и объяснять причины этих решений. И здесь предыдущий опыт работы с кросс-функциональными командами или командами по разработке новых продуктов будет полезен новоиспеченным руководителям, равно как и предыдущее ученичество в качестве руководителя аппарата старшего руководителя.

От тактика до стратега

Вам нужно будет плавно переключаться между деталями и общей картиной, воспринимать важные закономерности в сложной среде, а также предвидеть и влиять на реакцию ключевых внешних игроков.

Как тактически сильные лидеры учатся развивать стратегическое мышление? Развивая три навыка: переключение уровней, распознавание образов и мысленное моделирование. Сдвиг уровня — это способность плавно перемещаться между уровнями анализа, чтобы знать, когда нужно сосредоточиться на деталях, когда сосредоточиться на общей картине и как они соотносятся. Распознавание образов — это способность различать важные причинно-следственные связи и другие важные закономерности в сложном бизнесе и его среде, то есть отделить сигнал от шума. Психическое моделирование — это способность предугадывать, как внешние стороны (конкуренты, регулирующие органы, СМИ, ключевые представители общественности) отреагируют на то, что вы делаете, прогнозировать их действия и реакции, чтобы определить наилучший курс, который следует предпринять. Стратегические мыслители рождены или созданы? Ответ — оба.Нет сомнений в том, что стратегическое мышление, как и любой другой навык, можно улучшить с помощью тренировок. Но способность переключаться между разными уровнями анализа, распознавать закономерности и строить ментальные модели требует некоторой естественной склонности. Один из парадоксов развития лидерства заключается в том, что люди продвигаются на высшие функциональные уровни, в основном, за то, что умеют блокировать и решать, но сотрудники со стратегическим талантом могут испытывать трудности на более низких уровнях, поскольку они меньше сосредотачиваются на деталях.Дарвиновские силы могут слишком быстро отсеять стратегических мыслителей из конвейера развития, если компании не примут четкую политику, чтобы идентифицировать и до некоторой степени защищать их на раннем этапе их карьеры.

От каменщика до архитектора

Вы должны понимать, как анализировать и проектировать организационные системы, чтобы стратегия, структура, операционные модели и базы навыков эффективно и эффективно сочетались друг с другом, и использовать это понимание для внесения необходимых организационных изменений.

Как это сделать: слишком часто руководители высшего звена балуются профессией организационного дизайна без лицензии — и в конечном итоге совершают злоупотребления. Они вступают в свою первую роль на уровне бизнес-единицы, жаждущую оставить свой след, а затем нацелены на элементы организации, которые кажется относительно легко изменить, такие как стратегия или структура, без полного понимания того, какое влияние их действия окажут на организацию в целом. По мере продвижения на уровень бизнес-подразделения вы становитесь ответственными за разработку и изменение архитектуры их организации — ее стратегии, структуры, процессов и баз навыков.Чтобы быть эффективными архитекторами организации, вам нужно мыслить системно. Вы должны понимать, как ключевые элементы организации сочетаются друг с другом, и не наивно полагать, что вы можете изменить один элемент, не продумывая последствия для всех остальных. Вам необходимо знать принципы организационных изменений и управления изменениями, включая механизмы организационного проектирования, улучшения бизнес-процессов и управления переходами. Тем не менее, немногие восходящие руководители получают какое-либо формальное обучение в этих областях, в результате чего большинство из них плохо подготовлено для того, чтобы быть архитекторами своих организаций — или даже быть образованными потребителями работы профессионалов в области организационного развития.Если компании вложили средства в направление их на программы обучения руководителей, которые учат организационным изменениям, они будут лучше подготовлены к этому сдвигу.

Вам необходимо оценить работу всех ваших функциональных руководителей, а не только тех, кто работает в той же области, откуда вы пришли. Простой шаблон, который систематически перечисляет наиболее важные метрики, которые нужно отслеживать для конкретной функции, а также те, которые указывают на назревающую проблему, поможет вам быстро освоиться. Вот пример используемого шаблона:

Показатели производительности ядра

Выполнение обязательств по бизнес-плану

Метрики управления персоналом

Оборачиваемость

Скорость внутреннего продвижения и сила внутреннего канала преемственности

Количество прискорбных потерь сотрудников и их причины

Успех в подборе и подборе

Показатели клиента

Уровень удовлетворенности и удержания клиентов

Предупреждающие знаки

К сожалению кадровые потери

Снижение или снижение продаж

Отсутствие внутреннего развития для будущих лидеров

Внутренние рекламные акции с плохими результатами

Неспособность сообщить преимущества и недостатки продукта

Плохая оценка сильных и слабых сторон организации

Отсутствие времени на местах или взаимодействия с клиентами

Отсутствие партнерских навыков с другими ключевыми функциями

Решение проблем для установщика повестки дня

Вам нужно будет уметь определять проблемы, на которых организация должна сосредоточиться, и выявлять проблемы, которые не относятся к какой-либо одной функции, но все же важны.

Как это сделать: Многие менеджеры продвигаются на руководящие должности в силу их способности решать проблемы. Однако когда вы становитесь руководителем, вы должны меньше сосредотачиваться на решении проблем и больше на определении того, какими проблемами должна заниматься организация. Вам необходимо осознать весь спектр возможностей и угроз, стоящих перед бизнесом, и сосредоточить внимание команды только на самых важных. Вам необходимо определить «белые пятна» — вопросы, которые не относятся к какой-либо одной функции, но все же важны для бизнеса.Количество проблем может быть головокружительным из-за масштабов и сложности некоторых проблем на этом более высоком уровне бизнеса. Трудно уметь распределять время и сразу не чувствовать себя перегруженным. Навыков, которые вы оттачиваете как функционального лидера, — например, владение инструментами и методами продаж и маркетинга, организационные ноу-хау и даже способность мобилизовать таланты и продвигать командную работу — недостаточно. Чтобы решить, на каких проблемах команде следует сосредоточиться, то есть определить повестку дня, вы должны научиться ориентироваться в гораздо более неопределенной и неоднозначной среде, чем вы привыкли.Вам также необходимо научиться сообщать о приоритетах способами, на которые может реагировать организация.

Воин к дипломату

Вы будете активно формировать среду, в которой работает бизнес, влияя на ключевых внешних клиентов, включая общественное достояние, НПО, СМИ и инвесторов.

Как это сделать: руководители уделяют удивительно много времени влиянию на множество внешних клиентов, включая регулирующие органы, СМИ, инвесторов и НПО.Ваш вспомогательный персонал будет засыпан просьбами о вашем времени: общественные форумы, спонсируемые отделами по связям с общественностью? Интервью с редактором ведущего делового издания? Встреча с ключевой группой институциональных инвесторов? Некоторые из них могут быть вам знакомы; другие не так много. Что будет новым, так это ответственность не только за взаимодействие с различными заинтересованными сторонами, но и за активное решение их проблем таким образом, чтобы это соответствовало интересам организации. Что вы будете делать как эффективный корпоративный дипломат? Вы будете использовать инструменты дипломатии — переговоры, убеждение, управление конфликтами и построение альянсов — чтобы формировать внешнюю бизнес-среду для достижения своих стратегических целей.В процессе вы часто будете сотрудничать с людьми, с которыми вы агрессивно конкурируете на рынке каждый день. Чтобы сделать это хорошо, вам нужно будет принять новый образ мышления — искать способы, которыми интересы могут или действительно совпадают, понимать, как принимаются решения в различных типах организаций, и разрабатывать эффективные стратегии влияния на других. Вы также должны понимать, как нанимать и управлять сотрудниками, которых вы, вероятно, никогда раньше не контролировали: например, профессионалов в ключевых вспомогательных функциях, таких как отношения с правительством и корпоративные коммуникации.И вы должны понимать, что инициативы этих сотрудников имеют более широкие горизонты, чем текущий бизнес, ориентированный на квартальные или даже годовые результаты.

Поддерживающий литой член ведущей роли

Вы должны правильное поведение в качестве образца для подражания для организации и научиться общаться и вдохновлять большие группы людей как прямо, так и, все чаще, косвенно.

Как это сделать: Стать руководителем — значит выйти в центр сцены при ярком свете.Интенсивность внимания и почти постоянная потребность в бдительности могут застать вас врасплох. Вы будете шокированы, узнав, сколько людей думают о том, что вы говорите или делаете. Отчасти этот сдвиг связан с тем, чтобы иметь гораздо большее влияние как образец для подражания. Менеджеры на всех уровнях в некоторой степени являются образцами для подражания. Но на руководящем уровне ваше влияние усиливается, поскольку все обращаются к вам за видением, вдохновением и подсказками о «правильном» поведении и отношении. Хорошо это или плохо, но личные стили и причуды старших руководителей заразительны, независимо от того, наблюдаются ли они напрямую сотрудниками или косвенно передаются из их отчетов на уровень ниже и ниже по всей организации.Этого эффекта действительно невозможно избежать, но вы можете сделать его менее непреднамеренным, развивая больше самосознания и уделяя время развитию сочувствия к точке зрения подчиненных. В конце концов, не так давно вы были подчиненным, делая подобные выводы из поведения своего собственного начальника! Затем возникает вопрос, что с практической точки зрения означает вести за собой большие группы людей — как определить убедительное видение и вдохновляющим образом поделиться им. Вместо того, чтобы сообщать о видении организации, вам придется больше работать через своих непосредственных подчиненных и искать другие каналы, такие как видео, для распространения информации.А после осмотра большинства объектов вашего бизнес-подразделения вы можете беспокоиться о том, что никогда не сможете понять, что происходит на передовой. Таким образом, вместо того, чтобы встречаться только с руководителями, когда вы посещаете объекты, вы могли бы организовать обеды из коричневых пакетов с небольшими группами сотрудников, работающих на переднем крае, и настроиться на онлайн-дискуссионные группы, в которых сотрудники комментируют компанию.

Ваш путеводитель по функциональному лидерству

Менеджеры, супервизоры и другие лица, занимающие руководящие должности, часто выбирают модель или основу для принятия решений.Четкий и последовательный стиль руководства, такой как функциональное лидерство, может помочь руководителям обеспечить своим сотрудникам необходимую поддержку. В этой статье мы объясняем, что такое функциональная модель лидерства, описываем ключевые компоненты этого стиля лидерства, выделяем преимущества этой модели и перечисляем шаги по реализации функционального стиля лидерства.

Связанные: в чем важность лидерства?

Что такое функциональная модель лидерства?

Функциональная модель лидерства — это стиль лидерства, предназначенный для определения того, какие действия и модели поведения обеспечивают эффективное лидерство и обмена этой информацией со всеми заинтересованными сторонами, вместо того, чтобы дать возможность одному человеку руководить.Хотя большая часть функциональной модели лидерства является теоретической, это также практический подход, который используют компании, чтобы помочь сформировать ориентированный на лидерство персонал для повышения автономии, производительности и расширения прав и возможностей.

Связано: Разъяснение концепции лидерства: развитие эффективного лидерства

Ключевые компоненты функционального стиля лидерства

Поскольку функциональное лидерство стремится расширить возможности всех заинтересованных сторон, а не единого лидера, оно имеет особый набор компоненты, которые помогут командам создать эту модель:

Приоритетные потребности

Руководящий принцип функционального лидерства — обеспечение соответствия модели трем конкретным потребностям:

  • Задачи
  • Потребности группы
  • Индивидуальные потребности

Перед началом Чтобы работать над заданием или задачей, лидер и члены группы должны четко определить потребности каждой из этих групп, чтобы убедиться, что они удовлетворены и обеспечены.Это гарантирует успех и достижение цели.

Сосредоточен на действиях

Согласно функциональной модели лидерства, каждый, кто участвует в команде, является лидером. Хотя может быть один человек, отвечающий за организацию и поддержание группы, у каждого человека в команде есть определенные задачи и обязанности, которые способствуют успеху. Таким образом, функциональная модель лидерства в значительной степени сосредоточена на действиях каждого члена группы, а не на поведении отдельного лидера.

Цели

Реализованный проект и достижение поставленной цели определяет успех лидера и группы. Организации, которые способствуют функциональному лидерству, больше озабочены конечным результатом, а не отдельными действиями лидера группы.

Гибкость

В большинстве случаев, в то время как один менеджер или руководитель может начать проект или задание, их единственное лидерство быстро растворяется в коллективе объединенных работников для наилучшего достижения целей проекта.Термин «лидер» является гибким в рамках этой модели, при этом каждый участник берет на себя некоторые обязанности лидера.

Понятные обязанности

Поскольку основополагающим аспектом функционального лидерства является определение потребностей задачи, группы и отдельных лиц, у всех участников есть четкие и конкретные обязанности. Все участники должны знать, что им нужно делать, и иметь соответствующие ресурсы и инструменты для выполнения своих задач в рамках этой модели.

Организовано

После того, как все потребности и задачи были должным образом обсуждены и распределены, проект часто становится полностью автономным.По этой причине четкая организация и структура жизненно важны для успеха. Функциональные руководители обеспечивают запись назначенных обязанностей и потребностей, чтобы команда могла оценить свой успех в конце проекта.

Мотивирован

В то время как функциональный руководитель делегирует большую часть своих традиционных лидерских обязанностей членам своей команды в ходе их назначения, одна из их общих обязанностей состоит в том, чтобы гарантировать, что все члены команды должным образом мотивированы и наделены полномочиями для успешного выполнения своих задач. поставленные задачи.

Контролируемый

При определении потребностей в начале проекта функциональный руководитель должен точно знать, какие ресурсы и инструменты требуются членам его команды, чтобы они могли добиться успеха и сэкономить время, деньги и энергию для организации в целом .

Моделируемое поведение

Другой ключевой обязанностью функционального руководителя является моделирование соответствующего поведения в ходе работы. Они должны посвятить себя поставленным перед ними задачам, позитивно и профессионально взаимодействовать с другими членами команды и по возможности общаться четко и прозрачно.

Управляемый подход

Хотя члены команды будут работать в основном автономно, надзор и руководство по-прежнему являются ключевой задачей для функционального руководителя. Им следует регулярно проверять членов своей команды, чтобы убедиться, что они правильно выполняют возложенные на них обязанности и соблюдают установленные сроки для выполненных задач.

Связано: Вопросы и ответы: Почему лидерство важно в организациях?

Преимущества функционального лидерства

Модель функционального лидерства предлагает ряд преимуществ тем организациям и командам, которые решили ее внедрить.Вот некоторые из наиболее распространенных и наиболее выгодных преимуществ:

  • Новое определение лидерства: В большинстве традиционных моделей лидерства назначенный руководитель сохраняет исключительно свое лидерское положение. В функциональной модели каждый член команды имеет возможность взять на себя некоторые обязанности лидера.
  • Создание сплоченности команды: Функциональная модель лидерства направлена ​​на развитие сплоченности команды за счет определения потребностей команды и делегирования равных задач.
  • Моделирование поведения: Все члены команды знают, как выглядит соответствующее рабочее поведение на основе моделирования, проведенного назначенным руководителем.
  • Расширение прав и возможностей людей: Функциональная модель лидерства дает возможность каждому члену команды работать автономно и развивать свои способности.
  • Развитие навыков: Все члены команды имеют возможность развивать лидерские качества, даже если они не являются официальными лидерами группы.

Связано: 8 Ключевые компетенции лидерства

Как эффективно следовать функциональной модели лидерства

Используйте эти шаги, чтобы получить максимальную отдачу от функциональной модели лидерства и достичь своих организационных и личных целей:

1.Просмотрите задачу

Начните с проверки задачи, сначала как лидер, а затем с группой как единое целое. Убедитесь, что все участники понимают цели и действия, необходимые для их достижения. Обозначьте общие задачи и обязанности, которые необходимо будет выполнить команде для достижения цели.

2. Распределите обязанности

Раздавайте индивидуальные задачи и обязанности каждому члену команды. Ответьте на любые вопросы о сроках, специфике задачи или проекте в целом.Убедитесь, что каждый член команды четко понимает свои индивидуальные ожидания.

3, Определите потребности

Определите потребности группы для достижения конечной цели, включая общие потребности организации, общие потребности команды и индивидуальные потребности каждого человека на основе возложенных на них обязанностей и задач. Составьте список любых ресурсов или инструментов, которые вам понадобятся для вашей команды.

4. Обеспечьте мотивацию

Когда команда приступит к работе над своими индивидуальными задачами, обеспечьте мотивацию по мере необходимости, чтобы поддерживать продуктивность и моральный дух в вашей команде.Убедитесь, что у всех членов команды есть инструменты, необходимые для выполнения своих задач, при этом давая им пространство и автономию для работы, как они хотят.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.