Функциональный руководитель это тот кто: Функциональный руководитель

Административное и функциональное подчинение в должностной инструкции

Прямое и непосредственное подчинение в должностной инструкции

Может ли работник подчиняться нескольким руководителям?

На практике бывает ситуация, когда работник подчиняется нескольким руководителям, если выполняет обязанности по двум-трем направлениям деятельности. В этом случае в должностной инструкции целесообразно прописать приоритеты поручений, чтобы не возникало ситуаций, когда один руководитель поручает сотруднику одно срочное здание, а второй- другое, сотрудник, выполнив поручение одного, не выполнит поручение другого.

Также Вы можете привести в качестве аргумента не в пользу «многослойной» подчиненности тот факт, что при такой подчиненности, как правило, снижается уровень исполнительской трудовой дисциплины, т.к. работник будет манипулировать своими «начальниками», например, не выполнив поручение одного руководителя, в качестве причины укажет, что выполнял поручение другого начальника.

При таких обстоятельствах, целесообразнее подчинить сотрудника одному руководителю, а в отношении других указать, что методическое руководство такими-то направлениями его деятельности осуществляет второй и третий.

Прямой и непосредственный начальник: разница между ними

Между непосредственным начальником и нижестоящими сотрудниками нет никаких промежуточных должностей.Чем же отличаются прямой и непосредственный начальник?

Разница между этими должностями главным образом состоит в том, что прямых руководителей может быть несколько, а непосредственный – только один.

Фактически данный начальник – это руководитель на должность выше.

Получается, что это тот же подчиненный, который руководит другими сотрудниками.

Эта тенденция может распространяться в различных сферах.

Разница межу прямым и непосредственным начальником хорошо прослеживается в руководящей иерархии. В общем случае данные термины означают линейное размещение отдельных частей по отношению друг к другу, от сложного к простому, от высшего к низшему. Чтобы понять, как трактуется понятие «прямой» и «непосредственный

Административное и функциональное подчинение

В крупных компаниях роли распределяются между несколькими людьми.

Вопрос из практики Можно ли установить, чтобы один сотрудник подчинялся нескольким руководителям?

Отвечает Нина Ковязина,заместитель директора департамента медицинского образования и кадровой политики в здравоохранении Минздрава России.

Административная подчиненность, которую еще называют прямой или линейной, сводится к тому, что сотрудник подчиняется вышестоящему руководителю…

Административное и функциональное подчинение в должностной инструкции

Это связано напрямую с решением многих вопросов в различных сферах деятельности.

Происходит расхолаживание коллектива, снижается авторитет непосредственного руководителя, что свидетельствует о низком уровне управления организацией.

Решение этих вопросов, в частности, ложится на плечи административного директора. Однако должностная инструкция заместителя директора по административной работе обязательно должна содержать в себе следующие разделы:

Прямыми руководителями (начальниками) сотрудника являются руководители (начальники), которым он подчинен по службе, в том числе временно. Ближайший к сотруднику прямой руководитель (начальник) является его непосредственным руководителем (начальником).

Формулируя норму, касающуюся порядка прохождения службы в случае близкого родства или свойства с сотрудниками, законодатель прямо обозначил подчиненность исключительно с непосредственным, а не с прямым подчинением. Например, начальник территориального органа МВД России на районном уровне является прямым и непосредственным начальником для своих заместителей и начальников структурных подразделений территориального органа МВД России на районном уровне и их заместителей, а также иных сотрудников в случае их непосредственного подчинения начальнику.

Понятие подконтрольности нормативными правовыми актами, регламентирующими порядок прохождения службы в органах внутренних дел, прямо не определено.

Функциональное подчинение.

Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя.

Именно здесь возникает конфликт интересов. Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным.

Ситуация похожая на компании с филиалами.

Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине.

В чем разница административного и функционального подчинения

В крупных компаниях роли распределяются между несколькими людьми.

Закон не регулирует данный вопрос, но система управления отражается в локальных актах фирмы. Если обязанности возлагаются на одного человека, отличия административного подчинения от функционального все равно можно отследить.

Вопрос из практики Можно ли установить, чтобы один сотрудник подчинялся нескольким руководителям?

Отвечает Нина Ковязина, заместитель директора департамента медицинского образования и кадровой политики в здравоохранении Минздрава России. Да, можно. Закон не запрещает, чтобы сотрудник подчинялся более чем одному руководителю. Административная подчиненность, которую еще называют прямой или линейной, сводится к тому, что сотрудник подчиняется вышестоящему руководителю…

Двойное подчинение в должностной инструкции

Вышестоящий начальник может давать ему задания только через непосредственного.

При этом функционально работник может подчиняться еще и другим.

Если же в компании такая структура отсутствует, то следует самому разобраться, как взаимодействовать со всеми руководителями.

Если одна из задач требует моментального исполнения, значит, нужно отдать приоритет именно ей.

[1]

Если же сроки примерно одинаковы, то лучше выполнять вначале задание вышестоящего руководства». О том, что прежде всего любому работнику нужно ориентироваться на срочность и на важность, говорит также и генеральный директор кадрового агентства «Прайм-Персонал» Дмитрий Солодкий: «Ситуации, когда у подчиненного сразу несколько начальников, встречаются у нас нередко. При этом человек путается и в результате не может нормально работать: ведь всем угодить все равно не получится.

Поэтому руководители должны сами договариваться между собой.

Как в должностной инструкции прописать подчинение нескольким руководителям

Как гласит ч.2 ст.57 ТК, в нем должна быть указана рабочая функция нанимаемого – работа по одной или нескольким специальностям в рамках квалификации. Естественно, очерчивается и круг определенных обязанностей. Если этот «круг» каким-то образом меняется, придется корректировать трудовой договор.К СВЕДЕНИЮ!

Никто не может обязать работника выполнять работу, не прописанную в трудовом договоре. Все действия по изменению главного документа производятся исключительно по предварительному согласию работника за 2 месяца до планируемых перемен в ответ на письменное уведомление начальства.Должностная инструкция. Работодатель может выбирать обязанности, необходимые ему от сотрудника.

Если юридически условия, выписанные в трудовом договоре, а главное, рабочая функция, не меняются, то должностную инструкцию руководитель вправе менять без учета мнения сотрудников.ВАЖНО!

Может ли быть двойное подчинение по должностной инструкции

#3[489969] 29 июня 2015, 11:37 «Кривое подчинение» — что-то новенькое, может «косвенное подчинение»? Вопрос о прямом подчинении у меня возник после того, как в нашу организацию пришли с проверкой. Прочитав инструкцию секретаря, где написано:

«Секретарь подчиняется непосредственно директору и главному инженеру»

— в протоколе указали: » двойное подчиенеие (директору и главному инженеру) недопустимо».

На словх было сказано, если бы у нс была должность «заведующий канцелярией», вот тогда данное подчинение возможно.

Устно, мне передали содержание протокола и употребили «прямое подчинение», а позже 29.06.2015 мне дали прочитать протокол и всё-таки речь идет о «двойном подчинении».

Важно Темы: Должностные инструкции Руководитель организации Вопрос Руководитель организации хочет прописать в должностной инструкции подчиненность не одному руководителю, а всем вышестоящим

Как в должностной инструкции прописать подчинение нескольким руководителям

Постановка руководителями одной и той же задачи, но с разной результативностью выполнения.

2. Важно Постановка разных задач, которые нужно выполнить в одни и те же сроки.

В первом случае — на усмотрение самого сотрудника.

С одной стороны, вышестоящий руководитель — это работодатель, который принимает окончательные решения и оценивает работу.

И если сотрудник подчинится не ему, а своему непосредственному начальнику, то он рискует. С другой стороны, выполнение задания непосредственного начальника может быть первостепенным.

И каждый должен сам для себя решать, на чей результат работать. Во втором случае сотруднику необходимо учитывать сроки, отведенные для выполнения данных ему заданий. Если все-таки в приказах подразделения указаны, А ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ УКАЗАНЫ!

Это откуда такая волшебная мысль родилась у Вас в голове?

Они должны быть указаны, только если они в ТД указаны, что не обязательно.

AlexeyChepok

В рамках функционального подчинения Главный бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов. Административное подчинение — подчинение руководителю подразделения, в котором трудоустроен сотрудник. Администрирование — это табель, учет рабочего времени, контроль текущих задач в рамках того самого админитративного руководителя.

Административная деятельность включает в себя установление и смену регламентов. Административное и функциональное руководство могут быть в одном подразделении, а могут и не быть.

Функциональное подчинение в должностной инструкции

Линейная и функциональная власть

Совместный труд предполагает единство, упорядоченность действий. Гармония между индивидуальными работами может быть достигнута только в том случае, если они будут подчинены единой воле.

Подчинение — оборотная сторона власти, они неразрывны. Там, где осуществляется власть, там существует и подчинение. Властным полномочиям, праву принимать обязательные для исполнения решения корреспондирует обязанность подчиняться чужой воле, выполнять команды. Реальная власть существует только там, где имеется реальное подчинение. Иначе она формальна, фиктивна, декларативна.

По объему различаются два вида подчинения: линейное (прямое, организационное, административное) и функциональное.

Существуют два основных принципа деления административной деятельности ее специализации: линейный и функциональный. При реализации первого все объекты дифференцируются по определенным признакам на автономные группы и руководство каждой из них в полном объеме или в основном осуществляет определенный субъект. В результате возникают системы, базирующиеся на прямом (организационном, административном) подчинении объектов субъекту, — системы типа «начальник—подчиненный».

Для линейной власти характерно следующее:

1. эта власть широкая по объему, охватывающая многие функции административной деятельности;
2. она включает право непосредственного распоряжения людьми, ресурсами, деятельностью и очень часто дисциплинарную власть;
3. она связана с ответственностью за состояние подчиненного объекта.

Линейный руководитель, как правило, бывает один. Для линейных систем характерно прямое подчинение; субъект власти вправе принимать нормативные или индивидуальные акты, давать задания, решать структурные и кадровые вопросы, распоряжаться материальными и иными ресурсами, непосредственно руководить деятельностью, осуществлять дисциплинарное принуждение или обладает несколькими из названных полномочий.

Функциональная подчиненность чаще всего означает, что субъект власти в рамках конкретной функции вправе осуществлять нормативное, методическое руководство, контроль, административное принуждение или он наделяется хотя бы одним из названных полномочий. Возникает отношение типа «инспектор—контролируемый».

Функциональная подчиненность состоит в подчинении по какой-то части деятельности, в рамках определенной функции.

Российское административное право

Спектр властных полномочий субъектов исполнительной власти в подобных случаях довольно узок.

Их власть бывает «положительной», сопряженной с созидательной деятельностью (право распределять, осуществлять методическое руководство и т.д.), и юрисдикционной, связанной с нарушениями (право приостанавливать работу, отстранять от должности, налагать взыскания и т.д.).

Функциональная власть может быть ограничена рамками ведомства (организации) или иметь межведомственный характер.

Линейное руководство всегда основано на прямом служебном подчинении. Оно распространяется на подчиненные структурные единицы; линейные системы базируются на административной подчиненности. Функциональное руководство осуществляется в отношении функционально подчиненных при отсутствии организационного подчинения.

Должностная инструкция
уборщика служебных помещений

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

1. Общие положения

1.1. Уборщик служебных помещений относится к категории рабочих.

1.2. Уборщик служебных помещений назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителя предприятия по представлению и подчиняется непосредственно .

1.3. Уборщик служебных помещений должен знать:

— правила санитарии и гигиены по содержанию помещений;

— устройство и назначение оборудования и приспособлений, применяемых в работе;

— концентрацию моющих и дезинфицирующих средств и правила безопасного пользования ими;

— правила эксплуатации и хранения санитарно-технического оборудования и приспособлений;

— правила и нормы охраны труда и противопожарной защиты;

2. Должностные обязанности

Уборщик служебных помещений:

2.1. Осуществляет уборку служебных помещений административных зданий, коридоров, лестниц, санузлов, общественных туалетов, квартир.

2.2. Удаляет пыль, подметает и моет вручную или с помощью машин и приспособлений стены, полы, потолки, оконные рамы и стекла, дверные блоки, мебель и ковровые изделия.

2.3. Чистит и дезинфицирует унитазы, ванны, раковины и другое санитарно-техническое оборудование.

2.4. Осуществляет очистку урн от бумаги и промывку их дезинфицирующими растворами.

2.5. Собирает мусор и относит его в установленное место.

2.6. Соблюдает правила санитарии и гигиены в убираемых помещениях.

Уборщик служебных помещений имеет право:

3.1. Получать от работников предприятия информацию, необходимую для осуществления своей деятельности.

3.2. Представлять на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по вопросам улучшения организации и качества своей работы.

3.3. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

4. Ответственность

Уборщик служебных помещений несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция разработана в соответствии с .

Руководитель структурного подразделения

Начальник юридического отдела

С инструкцией ознакомлен:

Может ли работник подчиняться нескольким руководителям?

Блоги / `Двойное подчинение в должностной инструкции- Двойное подчинение`

gembird usb com драйвер windows 7 64

должностные инструкции
Вопрос Как написать должностные обязанности? подразумевает составление должностной инструкции, в.Возможны варианты двойного подчинения по одним.Чем отличается непосредственное и функциональное подчинение.

Десять начальников: кому подчиняться?

трудовой договор с водителем такси образец
диклопентил инструкция по применению
х 12 инструкция
должностная инструкция для водителя автобуса пассажирского

4.1. Работник подчиняется непосредственно бригадиру и командиру своего районного подразделения.

4.2. Работник имеет право на:

— получение информации от Работодателя о его деятельности;

— обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний в соответствии с Законодательством РФ;

— пользоваться иными правами в соответствии с трудовым законодательством;

4.3. Работник обязан:

[3]

— выполнять порученную работу с надлежащим качеством в строгом соответствии с заданием командира подразделения;

— выполнять инструкцию по технике безопасности;

— исполнять другие обязанности, предусмотренные Трудовым кодексом и правилами внутреннего трудового распорядка;

Двойное подчинение

Работодатель имеет право:

— требовать от Работника добросовестного выполнения своих обязанностей, предусмотренных настоящим трудовым договором и правилами внутреннего трудового распорядка;

— в случае причинения ущерба Работодателю, привлекать Работника к материальной ответственности, в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

4.5. Работодатель обязан:

— соблюдать все требования, предусмотренные действующим законодательством РФ;

— ознакомить Работника с должностными обязанностями;

С должностными обязанностями ознакомлен (а) ________________________

— ознакомить Работника с правилами внутреннего трудового распорядка

С правилами внутреннего трудового распорядка ознакомлен (а) ____________________

— обеспечивать Работнику необходимые условия охраны труда;

— ознакомить Работника с правилами техники безопасности;

— обеспечить Работника необходимой нормативной документацией;

— организовать и обеспечить Работника необходимым объемом работ;

— выплачивать Работнику заработную плату согласно п. 3.1 настоящего договора;

— предоставить Работнику информацию, связанную с его деятельностью.

4.6. Работодатель и Работник вправе осуществлять иные права, предусмотренные Трудовым кодексом РФ.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

5.1. За неисполнение или за ненадлежащее исполнение своих обязательств, предусмотренных настоящим трудовым договором, стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ.

ПРЕКРАЩЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА

6.1. Основания для прекращения настоящего трудового договора определяются в соответствии с пунктом 2 части первой ст. 77 Трудового кодекса РФ.

6.2. Во всех случаях днем увольнения Работника является последний день его работы.

Дата добавления: 2015-06-28; просмотров: 104; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных |

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Функциональное подчинение. Варианты применения

Сегодня мы поговорим о вариантах использования функционального подчинения еще для двух видов компаний:

1. для компании с сетью розничных магазинов;
2. и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте — условно назовем ее «моно-компания».

Вспомним определения из предыдущей статьи

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Проблема компаний с сетью магазинов

Ситуация похожая на компании с филиалами. Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине.

Проблема обычно в управляемости сотрудников в конкретных должностях:

1) Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Одного из них не считает своим руководителем, а значит, не выполняет часть функциональных задач.

2) Один из двух руководителей не считает сотрудника в данной должности своим подчиненным. А значит, не управляет им.

Решение доступное для любой компании – узаконить двух руководителей для одного исполнителя с четким разделением зон влияния. Административный руководитель как «владелец ресурса» отвечает за распределение и использование времени сотрудником, соблюдение им всех норм и правил, принятых на предприятии. Функциональный руководитель как «носитель компетенций» отвечает за квалификацию сотрудника и качество выполнения своих функций.

Административный и функциональный руководители обязаны договориться о выделении времени для функциональной подготовки сотрудника. Ответственность за наличие такой договоренности лежит на административном руководителе, функциональный руководитель отвечает за целевое использование выделенного времени и за результаты подготовки сотрудников в своей функции, т.е. за их квалификацию.

Отдельно указать административного руководителя и функционального необходимо для следующих должностей:

1. кассир магазина или продавец-кассир
2. кладовщик магазина или сотрудник отдела выдачи
3. специалист по сервису в магазине или по проверке проданного товара
4. охранник в магазине
5. иные исполнители специализированных функций

Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании – Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог – по статусу не руководитель, а узкий специалист. Маркетолог отвечает за организацию маркетинговой активности в компании. Продавцы магазинов – «глаза, уши и язык маркетолога». Ваш бизнес теряет большие почти бесплатные возможности, если маркетолог не получил статус функционального руководителя для продавцов магазина.

Проблема «моно-компаний»

Сотрудники «моно-компаний» обычно находятся в одном месте: общий офис, здание и т.д. Главное преимущество такой структуры – у каждого сотрудника в одном лице и административный, и функциональный руководитель. Он же руководитель его отдела.

Пример структуры «моно-компании»

Плюсы очевидны – не нужно решать проблему распределения ресурса времени сотрудника для работы с ним функционального руководителя, территориально находящегося где-то в другом месте.

В минусы я бы записал – недостаточные знания руководителей о возможности применения функционального подчинения. Многолетний опыт управления моно-компанией сам по себе редко подсказывает идею ввести функциональные связи.

Подумайте, у вас в компании главный бухгалтер или юрист несут ответственность за подготовку сотрудников не своих отделов по вопросам документооборота, договорных и претензионных отношений? Они регулярно проводят обучение сотрудников отдела продаж, кладовщиков, экспедиторов по правильному оформлению и подписанию документов?

А, упомянутый выше, маркетолог отвечает за подготовку менеджеров и продавцов на знание продукта? Сотрудники отдела продаж и магазина имеют явную задачу – принимать участие во всех маркетинговых мероприятиях компании?

Идея узаконить статус функционального руководителя позволит вам ввести роль внутреннего консультанта для большинства узких специалистов компании. Об этом поговорим более подробно в других статьях.

Пример практической пользы от функционального руководителя

Уже много лет примерно 3-4 раза в год я помогаю своим клиентам проводить подготовку к участию в выставке. Помогаю маркетологу компании освоить роль функционального руководителя для продавцов. Проблемы у всех схожие, менеджеры не хотят тратить время на работу на стенде выставки. Для них лучше в это время проводить отгрузки своим постоянным клиентам.

Ноябрьская выставка уже скоро. Буквально за 1 день проведем всю необходимую подготовку с вашей командой:

1. конкретизируем цели и задачи вашего участия в выставке;
2. распределим роли сотрудников на стенде;
3. создадим «Анкету посетителя стенда»;
4. напишем простой скрипт разговора с посетителем стенда;
5. проведем тренинг на установление контакта с посетителем, правильное заполнение «Анкеты» и получение договоренности на следующий контакт уже после выставки.

Грамотная работа маркетолога в статусе функционального руководителя гарантирует вам увеличение результатов участия в выставке в 2-5 раз (!!) Ваши сотрудники не только соберут больше визиток, чем обычно. По моему опыту, после мощной подготовки продавцов к выставке, сбор контактов больше на 50-100%. Контакты совершенно другого качества. Вместо пачки визиток, по которым еще кого-то нужно заставить звонить, ваши продавцы заполнили анкеты с одной очень важной записью – договоренность о следующем контакте с клиентом! Обычно это договоренность о звонке клиенту в конкретную дату и время, не позднее 1-2 недель после выставки.

При таком подходе, продажи новым клиентам не заставят себя ждать! Проверено. Работает.

Но ли функциональное подчинение по должностной инструкции

AlexeyChepok

Линейное подчинение — это подчинение сотрудника своему непосредственному руководителю, который имеет основные полномочия заставить сотрудника выполнять работу в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждении, наказании и увольнении сотрудника.

Как правило, полномочия руководителя у которого находятся в функциональном подчинении сотрудники других подразделений невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных работ.

Как прописать в должностной инструкции взаимозаменяемость

Содержание Работодатели хотят, чтобы работники качественно выполняли свои обязанности.

Но потребности предприятия меняются, и приходится корректировать функционал сотрудников.

Иногда работники вынуждены брать на себя дополнительную работу, и не всегда в соответствии со специализацией.

Нужно ли согласие подчиненного на дополнительные обязанности?

Как это оформить документально? Разбираемся в этой статье. Раз и навсегда определенный круг обязанностей – это, к сожалению, утопия.

Жизнь и производство сложны и многогранны, они постоянно ставят новые задачи, которые необходимо решать, в том числе, и изменением обязанностей сотрудников. Причины, чаще всего вынуждающие работодателя пересмотреть обязанности своих подчиненных: государством приняты новые нормативные акты, и необходимо привести штат в соответствие с ними;

Функциональное подчинение в должностной инструкции

Содержание Совместный труд предполагает единство, упорядоченность действий.

Реальная власть существует только там, где имеется реальное подчинение.

Иначе она формальна, фиктивна, декларативна. По объему различаются два вида подчинения: линейное (прямое, организационное, административное) и функциональное.

Существуют два основных принципа деления административной деятельности ее специализации: линейный и функциональный. При реализации первого все объекты дифференцируются по определенным признакам на автономные группы и руководство каждой из них в полном объеме или в основном осуществляет определенный субъект.

Административное и функциональное подчинение в должностной инструкции

— — Специфика профессии охватывает все сферы деятельности и от того как организована работа административного директора, зависит практически вся деятельность компании.

Для руководителя очень важно иметь при себе профессионала, который бы взял на себя решение оперативных и управленческих задач.

Специалист такого уровня, как правило, имеет ненормируемый рабочий день, поэтому должен находиться на связи круглосуточно.

Вход на сайт

Рубрика: Ответов: 10 Вы можете тему в список избранных и на уведомления по почте. « Первая ← Пред.1

[e-mail скрыт] Написал 2 Репутация:

19 июня 2015, 19:45 Оценок нет Может ли в должностной инструкции быть указано прямое подчинение секретаря директору организации и главному инженеру (замещает директора) в строительной организации? Является ли это нарушением? В каком нормативном документе это четко прописано (о недопущении двойного прямого подчинения)?

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Идет отправка уведомления.

Беларусь, Гродно Написал 15695 Репутация:

Как в должностной инструкции прописать подчинение нескольким руководителям

/ / 25.04.2019 3,891 Views Форум:

[2]

Inga4540 2015-02-03 08:56 А над уборщицами есть начальник? ДГ 2015-02-03 09:47 Подчиненность работников видна в штатном расписании и организационной структуре.

Написать так, как предлагаете Вы:

«Уборщица относится к категории рабочих и непосредственно подчиняется руководителю, за которым закреплено убираемое помещение»

— считайте она никому и не подчиняется! Beginner HR 2015-02-03 10:55 Да,сейчас это инженер по эксплуатации зданий!Но хотят,чтобы уборщицы подчинялись именно тому человека,который закреплен за определенным помещением.То есть нельзя в ДИ прописать так?И издать приказ о закреплении руководителей за помещениями?Или как мне выйти из этой ситуации,что исполнить просьбу начальства? ДГ 2015-02-03 11:06 А в чем принципиальность данного вопроса?

Функциональное подчинение. Варианты применения

В предыдущей статье мы с вами разобрались в отличиях между административным и функциональным подчинением, а также как его применять в компаниях с филиалами.

Сегодня мы поговорим о вариантах использования функционального подчинения еще для двух видов компаний:

• для компании с сетью розничных магазинов;
• и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте — условно назовем ее «моно-компания».

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего в зоне данного руководителя.

Двойное подчинение в должностных инструкциях

Содержание Ударим рускем йозыгом по беспределу правописания!Страшно — это когда понимаешь, что в каждом человеке есть свой сейф, и ты можешь его открыть… #10[492162] 30 июля 2015, 14:37 Предполагаемый заместитель* работает пока гл.бухом на 0,25 ставки,основное место работы,контракт.

Если предположить внутреннее* совмещение:новое назначение -замдиректора на 0,25 ставки + 0,25 ставки гл.буха.Приоритетная* занятость в должности замдиректора.

Прочитав инструкцию секретаря, где написано: «Секретарь подчиняется непосредственно

dtpstory.ru

— — Как в должностной инструкции прописать подчинение нескольким руководителям А вам это так важно?

Обращайтесь «гражданка», это снимет проблему и освободит вашу голову для решения рабочих задач.

А диалог я с Вами не продолжаю… Непрямой диалог — тоже диалог, вы же знаете, и такой способ разговаривать должен вам (как психологу) говорить о многом. ДГ 2015-02-06 11:42 Уважаемая Beginner HR!

Надеюсь смог быть для Вас хоть чем-то полезен. За сим вынужден раскланяться и отписаться от новых комментариев в данном обсуждении, ибо «очень грамотный» юрист из провинции мне уже порядком надоела, требуя внимания к своей персоне. Мазухина_Анна 2015-02-06 12:02 ибо «очень грамотный» юрист из провинции Ох, маа-сквич!

� Стыдоба-то какая, в качестве аргумента в споре выдвигать место жительства оппонента… И опять непрямая речь… В чём, так сказать, тайный смысл таковой просьбы Вашего руководства?

Прямое и непосредственное подчинение в должностной инструкции

Прямой и непосредственный начальник: разница между ними

Чтобы понять, как трактуется понятие «прямой» и «непосредственный начальник», и разницу между ними, обратимся к терминологии.По большому счету отличие заключается в том, что прямой руководитель отдает подчиненным лицам указания. Следовательно, эти два термина тесно сопряжены между собой.

Таким образом, можно сказать, что прямой и непосредственный начальник представляют собой звенья одной цепи, идущие последовательно.

Обе этих должности попадают под определение «руководитель».Что же должны делать прямой и непосредственный начальники? Разница между двумя должностями весьма ощутима.

Сотрудники, относящиеся к этому разряду, имеют право выполнять деятельность по различным управленческим вопросам.

Сам по себе термин «руководитель

Функциональное подчинение.

Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному.

Административный руководитель как «владелец ресурса» отвечает за распределение и использование времени сотрудником, соблюдение им всех норм и правил, принятых на предприятии.

Функциональный руководитель как «носитель компетенций» отвечает за квалификацию сотрудника и качество выполнения своих функций. Административный и функциональный руководители обязаны договориться о выделении времени для функциональной подготовки сотрудника. Ответственность за наличие

Может ли быть двойное подчинение по должностной инструкции

Как доказать, что в соответствие с должностной инструкцией работник не может подчиняться всем вышестоящим руководителем сразу, тем более, что они ведут разные направления?

Ответ Ответ на вопрос: Действующее законодательство не запрещает устанавливать подчинение сотрудника более чем одному руководителю. Это может быть зафиксировано как в его трудовом договоре, так и в должностной инструкции.

В кадровой теории существуют понятия административной и функциональной подчиненности. Проблема компаний с сетью магазинов Ситуация похожая на компании с филиалами.

AlexeyChepok

Главный технолог управляет технологом в части выполнения технологических операций — ставит задачи, контролирует, платит деньги и т.д. Однако, если этот технолог участвует в проекте запуска нового продукта (разрабатывает рецептуру, документы, сам продукт), то в рамках данной функции он подчинен менеджеру проекта, которым может быть директор по маркетингу или другой руководитель.

Именно этот руководитель ставит задачу, контролирует, а в случае успеха — учитывает в бюджете положенный технологу бонус. Но вот выплачивает бонус опять же главный технолог, который применительно к данной работе является лишь административным руководителем.

Административное и функциональное подчинение

Административная подчиненность, которую еще называют прямой или линейной, сводится к тому, что сотрудник подчиняется вышестоящему руководителю… Полная версия ответа доступна после бесплатной регистрации Нередко менеджеры не понимают, что значит функциональное подчинение, поэтому требуют от сотрудников многого. Чтобы решить проблему, права и обязанности закрепляйте в должностной инструкции.

Несмотря на то, что одному функциональному руководителю может подчиняться много человек, правильно распределяйте нагрузку.

В противном случае сложно контролировать рабочий процесс. Пример прямого и функционального подчинения в должностной инструкции:

1. Вправе ли руководитель структурного подразделения требовать от бухгалтерии предоставления ежемесячной информации о начисленной зарплате подчиненных ему сотрудников
2. Принцип подчинения и право вето
3. Как уговорить топов подчиняться собственнику?

При функциональном подчинении происходит разрыв между подчиненными на местах и руководителем.

В чем разница административного и функционального подчинения

Есть понятие административной и функциональной подчиненности. Административная подчиненность, которую еще называют прямой или линейной, сводится к тому, что сотрудник подчиняется вышестоящему руководителю… Полная версия ответа доступна после бесплатной регистрации Нередко менеджеры не понимают, что значит функциональное подчинение, поэтому требуют от сотрудников многого.

Возникает проблема в управляемости: Человек подчиняется одному из двух руководителей: административному или функциональному.

Как в должностной инструкции прописать подчинение нескольким руководителям

Работодатель может выбирать обязанности, необходимые ему от сотрудника. Если юридически условия, выписанные в трудовом договоре, а главное, рабочая функция, не меняются, то должностную инструкцию руководитель вправе менять без учета мнения сотрудников.ВАЖНО!

Руководители стараются заручиться доброй волей подчиненных при изменении их обязанностей, иначе вряд ли сотрудничество будет эффективным и продлится долго.Есть 2 варианта оформления перечня обязанностей:

как приложение к трудовому договору – тогда при любых изменениях нужно будет заключать дополнительное соглашение к основному документу;как локальный нормативный правовой акт – можно издать измененный вариант должностной инструкции и попросить работника ее завизировать: это будет доказательством принятия им новых обязанностей.

Как составлять должностные инструкции, не говорят никакие нормативные документы,

Двойное подчинение в должностной инструкции

При этом важно, чтобы и дело не страдало. Работнику следует обратиться к самому уважаемому или самому главному начальнику, чтобы он расставил все точки над i.

В кадровой теории существуют понятия административной и функциональной подчиненности. Административная подчиненность, которую еще называют прямой или линейной, сводится к подчинению вышестоящему руководителю. Таким образом, подчинение должно быть функциональным, т.е.

Подробности в материалах Системы Кадры: 1.

Вопрос из практики: Можно ли установить подчинение одного сотрудника нескольким руководителям Действующее законодательство не запрещает устанавливать подчинение сотрудника более чем одному руководителю.

Административное и функциональное подчинение в должностной инструкции

Однако должностная инструкция заместителя директора по административной работе обязательно должна содержать в себе следующие разделы:

Общие положения. Главные задачи деятельности. Функциональные обязанности специалиста. Права должностного лица. Ответственность работника.

Предлагаем читателю на основе этого документа ознакомиться с аспектами деятельности руководителя по административной работе. Начинаем разбирать структуру данного раздела документа: Полное наименование должности.

В нашем случае все просто: «административный директор». Описание должности, предписания по подчиненности. В нашем случае специалист подведомственен генеральному директору.

У него в подчинении, в свою очередь, могут быть более мелкие подразделения и их руководители. Условия приема соискателя на вакантное место, а также условия его увольнения, не противоречащие действующему российскому трудовому законодательству.

Может ли работник подчиняться нескольким руководителям?

Подробности в материалах Системы Кадры: 1.

Вопрос из практики: Можно ли установить подчинение одного сотрудника нескольким руководителям Да, можно.

Действующее законодательство не запрещает устанавливать подчинение сотрудника более чем одному руководителю.

Это может быть зафиксировано как в его , так и в . В кадровой теории существуют понятия административной и функциональной подчиненности.

Административная подчиненность, которую еще называют прямой или линейной, сводится к подчинению вышестоящему руководителю. Например, менеджер по продажам подчиняется начальнику отдела продаж.

А функциональная подчиненность подразумевает подчинение другим руководителям по смежным профилям обязанностей. Например, менеджер по продажам может быть в подчинении начальника отдела закупок, а также руководителя отдела по работе с клиентами.

Поскольку в его функционал входит работа как с закупаемым товаром, так и с клиентами – покупателями этого товара.

В качестве примеров подконтрольности можно рассматривать отношения участкового уполномоченного полиции и начальника полиции, оперуполномоченного и заместителя начальника полиции (по оперативной работе), начальника отдела организации дознания на региональном уровне и дознавателя территориального органа МВД России на районном уровне. Анализ положений указанных нормативных правовых актов и сложившаяся практика показывает, что наличие непосредственной подчиненности и подконтрольности, как правило, свидетельствует о возникновении конфликта интересов, под которым в соответствии с частью 1 статьи 10 Федерального закона от 25.12.2008 г.

№ 273-ФЗ «О противодействии коррупции» ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) лица, замещающего должность, замещение которой предусматривает обязанность принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов, влияет

Как в должностной инструкции прописать подчинение нескольким руководителям

Если не указаны — идею о «долженствовании» вы откуда берете? ДГ 2015-02-05 09:36 Анна! В моей умной голове еще очень много «волшебных мыслей» и все они, поверьте, рождаются из конкретных практических ситуаций. Если что-то советую, значит убеждён в правильности данного совета.

В подробности вдаваться не буду, Вы же юрист… За сим прощаюсь. Мазухина_Анна 2015-02-05 10:05 В моей умной голове еще очень много «волшебных мыслей» и все они, поверьте, рождаются из конкретных практических ситуаций.

А должны рождаться из закона. Если что-то советую, значит убеждён в правильности данного совета.

Внимание Важно, что все это никак не связано с его должностной инструкцией.

Наличие должностной инструкции избавит руководителя от необходимости каждый раз подробно указывать обязанности подчиненного и позволит сосредоточиться на воспитательной работе.

Источники

1. 
   Рассказов, Л. П. Теория государства и права / Л.П. Рассказов. — М.: РИОР, 2009. — 464 c.
2. 
   Хаин, В. Е. История и методология геологических наук / В.Е. Хаин, А.Г. Рябухин, А.А. Наймарк. — М.: Academia, 2017. — 416 c.
3. 
   Кондрашков, Н.Н. Тунеядство: против закона и совести; М.: Юридическая литература, 2012. — 160 c.

Административное и функциональное подчинение в должностной инструкции

Получил высшее образование юриста в г. Санкт-Петербург. Свою юридическую деятельность я начал 8 лет назад.  Работал в разных фирмах и сейчас занимаю должность главного юриста в крупной компании.

Выпуск 420. Виктор Лучков. А вы используете функциональное подчинение в управлении предприятием?

Раз за разом сталкиваюсь с непониманием руководителей смысла функционального подчинения. С административным еще как-то понятно. Но как только необходимо применить функциональное подчинение, натыкаюсь на глухую стену непонимания: «Функциональное? А как это?»

Эта статья будет полезна для руководителей компаний с разветвленной структурой, в которой есть несколько филиалов или несколько магазинов в розничной сети – там, где функциональное подчинение гарантированно встречается.

Также статья полезна и руководителям компаний с простой структурой, чтобы повысить компетентность сотрудников за счет применения функциональных руководителей там, где они обычно не применяются по незнанию о такой возможности.

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию¹в зоне компетентности²данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Например, главный бухгалтер – административный руководитель для бухгалтера-кассира, а также в качестве функционального руководителя компетентен в организации его труда; руководитель отдела продаж – административный руководитель для менеджера по продажам, а также должен уметь организовать его работу с клиентами.

Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно он компетентен грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Теперь последовательно рассмотрим проблемы всех трех категорий предприятий:

1. Компании с филиалами.
2. Компании с сетью розничных магазинов.
3. Компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

В крупных компаниях любят использовать модные термины. Для нашего случая, структура компании с филиалами будет называться – дивизионной структурой или матричной. Кому как больше нравится. К сожалению, наличие модного названия не упрощает управление филиалами. А, скорее наоборот, создает дополнительные проблемы с определением зон ответственности сотрудников и конфликты между руководителями «Центра» и «Филиалов».

Структура «Центр» — «Филиалы» выглядит следующим образом:

В «Центре» два ключевых руководителя – Генеральный директор компании и Директор по продажам компании. Директор по продажам подчиняется Генеральному директору, здесь все понятно. В «Филиале» также два руководителя – Управляющий филиалом и Руководитель отдела продаж (РОП) филиала. РОП филиала подчиняется Управляющему, здесь также все просто.
 

Сложности начинаются, когда встает вопрос про отношения «Директор по продажам – РОП филиала» (красная стрелка на схеме 2). Связь, как говорится, «через голову Управляющего филиала». Происходит нарушение субординации, конфликт обеспечен.

Субординация – положение сотрудника предприятия в системе отношений «начальник – подчиненный», сложившихся в обществе. Соблюдение субординации – следование всех членов трудового коллектива установленным правилам взаимоотношений между лицами разных иерархических ступеней вертикали власти предприятия.

Либо отношения «Директор по продажам – Управляющий филиалом» (синяя стрелка на схеме 2). Происходит вклинивание в административную связь «Генеральный директор – Управляющий филиалом».

Конфликт отношений между руководителями «Центр» — «Филиалы» можно представить графически:

Для чего Директору по продажам нужно вклиниваться в административные связи (черные стрелки на схеме), нарушая принятые нормы субординации? Очевидно, его обязанность организовать продажи во всех филиалах. Он нужен Генеральному директору как компетентный организатор продаж компании. Предположу, именно поэтому и ввели должность Директора по продажам, которая не всем пришлась по вкусу в приведенной схеме.

Директор по продажам – это классический функциональный руководитель с удаленными ресурсами, разбросанными по филиалам.

Разберемся с зонами ответственности каждого из участников отношений и с требованиями к их компетентности.

Генеральный директор отвечает за организацию работы всего предприятия, за правильное и бесконфликтное взаимодействие всех со всеми как по вертикали, так и по горизонтали – между участниками бизнес-процессов. Получение плановой прибыли предприятием – результат управленческой деятельности Генерального директора.

Директор по продажам отвечает за организацию работы всей коммерческой службы, которая физически представлена Отделами продаж в филиалах. Плановая выручка и плановая маржа всех отделов продаж – результат управленческой деятельности Директора по продажам.

Управляющий филиалом отвечает за организацию работы филиала, в большей степени хозяйственную: взаимоотношения с внешней средой, наличие нужных помещений, оборудования и других ресурсов, а также качественный состав команды филиала. Обычно такому руководителю некогда думать о продажах, да и вряд ли он компетентен в их организации. Порядок в работе филиала, своевременное и качественное исполнение заказов клиентов на территории филиала – вот результат управленческой деятельности Управляющего филиалом.

Руководитель отдела продаж филиала отвечает за организацию работы сотрудников отдела и за выполнение ими планов продаж. Он обязан обеспечить выполнение текущих показателей сотрудниками отдела: ежедневно, еженедельно и ежемесячно. РОП должен быть компетентен как «сержант» со своими бойцами: обучать как наставник, показывать личный пример в переговорах, понимать мотивацию каждого подчиненного.

Итак, как было сказано выше, для Генерального директора Директор по продажам – в первую очередь, компетентный специалист по организации продаж. Должен снять большую головную боль по работе с продавцами на местах.

Для Управляющего филиалом Директор по продажам – внутренний консультант по организации исполнения заказов клиентов на местах, проводник идей клиентоориентированности и потенциально «свой человек» в стане высшего руководства компании.

Для Руководителя отдела продаж Директор по продажам – поставщик технологии продаж, наставник и требовательный контролер результатов. Результаты РОПа и его сотрудников нужны Директору по продажам не меньше самого РОПа и менеджеров. Отвечают за одно и то же, но в разных масштабах.

Всегда хочется простых решений. Выполнил несколько понятных действий и проблема решена. К сожалению, без устранения причины возникновения проблема не может быть решена.

Проблема в нашей ситуации с филиалами – отсутствие легитимности у функционального руководителя. Директор по продажам есть, обязанности у него есть, прав недостаточно.

1-й вариант решения. Перекроить структуру административной подчиненности. Смотрим схему 3:

Все гениальное просто! Директор по продажам был «сбоку», как бы сам по себе. Теперь он встроен в вертикаль власти между Генеральным директором и Управляющими филиалов. Гендир командует Директором по продажам, а тот в свою очередь филиалами.
 

Но есть еще одна нестыковка. Проблема с правами функциональных руководителей все-равно не решена. Мы забыли про других ТОП-менеджеров. Например, про Финансового директора и его отношения с Главными бухгалтерами филиалов (красная стрелка на схеме 4). Он же тоже функциональный руководитель для главбухов на местах? Как быть с ним?

А как быть с Директором по логистике и сотрудниками на местах? С руководителями технической и сервисной служб и прочими начальниками в «Центре», у которых на местах есть функциональные подчиненные. И как быть со стремлением Генерального директора порешать административные вопросы напрямую с Управляющими филиалов? (синяя стрелка на схеме 4).

2-й вариант решения. Узаконить статус функционального руководителя в вашей системе управления. Сохранить вариант схемы 2, когда административные руководители управляют всеми сотрудниками на местах, а функциональные руководители организуют работу сотрудников по своим функциям.

Как узаконить? В знакомом для вас документе «Должностной функционал», мы указываем принадлежность должности сотрудника к определенному подразделению и его категорию в подразделении, его административного руководителя и при наличии – функционального руководителя. Функциональному руководителю в должностном функционале записываем право и обязанность обеспечить сотрудников технологией работы по одноименной функции, а также добиться нужного уровня квалификации сотрудников.

Методика разработки функционала была описана в моей статье «Чем заменить должностную инструкцию». Чтобы получить образцы функционалов рассматриваемых руководителей, отправьте письмо с запросом на адрес: [email protected], в письме кратко опишите структуру своей компании. Также в письме укажите, если вам необходима консультация по оптимизации оргструктуры вашего предприятия.

Образцы функционалов созданы в нашем сервисе «Бизнес-архитектор». Доступна регистрация с 3-месячным бесплатным учебным доступом и учебная конфигурация с примерами: Административной структуры предприятия, функционалов для 4 должностей, основного и вспомогательного бизнес-процессов, описанных по нашей методологии.

Как это все выглядит в документе? Смотрим на примерах.

В функционале Руководителя отдела продаж указываем ключевые договоренности по его зоне ответственности, категории должности и руководителях, которым он подчиняется административно и функционально.

В назначении должности Директора по продажам фиксируем аналогичную ответственность, но большего масштаба.

В круге задач Директора по продажам запишем задачу по обеспечению продавцов актуальными технологиями продаж и работы с клиентами.

В круге задач Руководителя отдела продаж запишем задачу по обеспечению точного выполнения продавцами технологии продаж, создаваемой под руководством Директора по продажам.

После того, как прописали в функционалах нужные формулировки, добейтесь, чтобы они работали. Хотя внедрение — это уже другая история. Обращайтесь за профессиональной поддержкой при внедрении!

 Продолжение статьи >>> 

***

Практически освоить данный материал поможет прохождение курса «Школа бизнес-архитектора». Ближайший курс пройдет с 25 по 27 октября 2017 года. Записывайтесь.

——————————————————

1. Функции сотрудника – это поле деятельности сотрудника, переданное ему в ответственность для регулярного достижения ожидаемых результатов.
2. Компетентность — наличие у сотрудника профильных знаний и умений, а также опыта их практического применения, необходимых для достижения результатов в данной области деятельности.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы — обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим — больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры»
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: [email protected]

Уровни менеджмента — Карьера на vc.ru

В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.

4303 просмотров

Идея статьи возникла в результате многолетней работы с руководителями различных уровней. Часто при подборе и назначении возникают вопросы о соответствии менеджера определенному уровню — может ли данный человек возглавить функцию, стать руководителем направления или ему еще необходимо «развиваться».

По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.

Уровень 1. Линейный менеджмент

Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?

Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.

Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.

Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.

Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.

С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Уровень 2. Менеджмент среднего звена.

По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.

Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.

Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.

Уровень 3. Функциональный менеджмент.

Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.

Ключевая задача директора – создать работающую систему. Это, с моей точки зрения, пожалуй, единственный ключевой показатель для данного уровня — или руководитель способен построить работающую систему, которая развивает бизнес или не способен. Соответственно, здесь преобладает так называемая «стратегическая» модель управления. Директор должен уметь мыслить перспективно, обладать ясным видением, быть структурным и понятным для окружающих. Также, директор должен уметь формировать вокруг себя сильную команду. Для этого ему необходима харизма и лидерские способности.

Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.

Уровень 4. Генеральный менеджмент.

Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.

Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.

И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.

Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.

Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.

Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?

В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.

Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:

Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.

Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.

Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.

Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.

Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.

Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.

В заключение, желаю читателю успеха как в построении собственной карьеры, так и в оценке, развитии и подборе правильных сотрудников.

Желаю Вам удачи!

Приложение. Опросник «Уровни Менеджмента»

Пожалуйста, прочитайте характеристики и дайте оценку своему поведению:

1. Ставить четкие цели, задачи и показатели

2. Требовать от людей исполнения требований, норм и работать до результата

3. Регулярно предоставлять корректирующую обратную связь

4. Конструктивно и быстро решать проблемные ситуации

5. Легко расставаться с теми, кто не соответствует требованиям

6. Оценивать и подбирать «правильных» людей в команду

7. Определять сильные стороны и потенциал сотрудников

8. Хвалить и отмечать ценность сотрудников

9. Находить нужные слова для мотивации и решения конфликтов

10. Объединять людей в группы в соответствии с их совместимостью

11. Систематизировать работу команды; вводить правила, требования и нормы

12. Делегировать; доверять сотрудникам серьезные задания, проекты

13. Поощрять инициативы, предложения со стороны сотрудников

14. Создавать возможности сотрудникам для обучения и развития

15. Планомерно заниматься саморазвитием

16. Находить влиятельных сторонников и создавать партнерства, альянсы

17. Поддерживать конструктивные партнерские отношения с «противниками»

18. Находить общие интересы сторон даже в сложных конфликтных ситуациях

19. Уверенно и конструктивно противостоять нападкам и манипуляциям

20. Успешно проводить сложные многосторонние переговоры

Итого, «ДА» Уровням менеджмента:

01-05 Линейный менеджмент;

06-10 Менеджмент среднего звена;

11-15 Функциональный менеджмент;

16-20 Генеральный менеджмент.

100590 (Линейная и функциональная структуры управления) » СтудИзба

Контрольная работа

на тему:

Линейная и функциональная структуры управления

Содержание

Введение

1 Линейная структура управления

2 Функциональная структура управления

3 Линейно-функциональная структура управления

ТЕСТ

СИТУАЦИЯ

Список литературы

Введение

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.⁰

Структура управления, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.

Разнообразие структур усиливается, если принять во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.

1 Линейная структура управления

Линейная структура управления (рис. 1) – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Линейные руководители

Исполнители

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры:

— простота построения;

— получение непротиворечивых заданий;

— полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки:

— эффективна только для малых организаций;

— сложность координации процессов производства и управления;

— необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

2. Функциональная структура управления

Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно0штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (рис. 2).

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Высший руководитель

Функциональные руководители

Исполнители

Рис.2. Функциональная структура управления

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Достоинства функциональной структуры управления:

— привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

— оперативность в решении нестандартных ситуаций;

— быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

— нарушение принципа единоначалия;

— ответственность обезличена;

— трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов – ответственных за иные объекты.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

3 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура (рис. 3) – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

— привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

— оперативность в решении нестандартных ситуаций;

— быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

— получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

Линейно-функциональная структура управления

Сформировавшаяся в результате эволюции традиционной иерархической модели построения организации линейно-функциональная структура управления имеет свои особенности и недостатки. Она с успехом решает традиционные задачи, но может оказаться не готовой к работе на развивающихся рынках.

Структура организации

Задача построения структуры организации решается, исходя из специфики ее деятельности. Для государственных организаций требуется одна модель, для многоотраслевых холдингов, с филиалами в разных регионах – другая.

Структуры формируются на базе связей, возникающих между сотрудниками – вертикальных, линейных, отражающих административное подчинение сверху вниз, и функциональных, когда управление осуществляется в рамках одной сферы деятельности, без выстраивания документальных, отраженных в штатном расписании, иерархических отношений.

Наиболее часто используются три типа структур:

1. Традиционная иерархическая линейная структура управления. В рамках одной организации выделяются производственные и сервисные подразделения, каждое из которых дробится на боле мелкие структурные подразделения. Сотрудник получает указания только от непосредственного начальника, связи только вертикальные;
2. Линейно-функциональная. Здесь административная модель усложняется горизонтальным взаимодействием;
3. Дивизиональная. В этой структуре выделяются подразделения, полностью отвечающие за выпуск конкретного продукта, при этом функции общего управления остаются за управляющей компанией;
4. Матричная. В ней персонал имеет двойное подчинение – непосредственному начальнику, например, директору филиала или начальнику департамента и функциональному руководителю – это может быть организатор проекта или руководитель соответствующей службы (юридической, финансовой) для всех филиалов и подразделений компании.

Для среднего российского бизнеса наиболее характерен первый тип. Он же используется в государственном управлении.

Линейно-функциональная система применяется на крупных производственных предприятиях.

Третья и четвертая модель характерны для транснациональных корпораций или крупных отечественных холдингов.

Иерархическая структура управления

Этот тип организационных моделей характеризуется прямой цепочкой подчиненности. У одного сотрудника может быть только один руководитель, возглавляющий подразделение, в котором работает сотрудник. У него, в свою очередь, тоже только один – или руководитель более крупного подразделения, или заместитель директора, отвечающий за направление.

Для дивизиональной структуры типична ситуация, когда появляется 2-3 руководителя:

• непосредственный;
• руководитель создания продукта или проекта;
• вице-президент управляющей компании.

Простая иерархия линейно-функциональной системы управления исключает конфликты интересов и столкновение поручений, отданных одному сотруднику несколькими руководителями.

Линейная структура управления

Этот вариант построения структуры управления характерен для небольших и средних организаций без развитой филиальной сети. Структура управления строится по простой системе подчиненности – директору подчиняются заместители, им – руководители департаментов, им, в свою очередь, начальники отделов, которые управляют сотрудниками. Поручения передаются строго по вертикальным линиям, горизонтальных связей между подразделениями не предусмотрено.

Если сотрудник одного подразделения хочет получить обратную связь – информацию, документы, решение конкретной задачи от сотрудника другого подразделения, он должен обратится к своему начальнику, тот к начальнику второго подразделения, иногда и через директора, и только после этого задача будет решена.

Такая структура создает избыточную административную нагрузку и существенно замедляет скорость течения бизнес-процессов.

Функциональная структура управления

В этой структуре воспроизводится частично модель дивизиональной структуры.

В подчинении у первого лица создаются функциональные подразделения, отвечающие за конкретное производственное направление. В их рамках уже формируются линейные подразделения, отвечающие за операционную и сервисную деятельность – коммерческие, сервисные, бухгалтерские. В этом случае возникает возможность улучшения качества бизнес-процессов за счет специализации, но дублирование функций линейных подразделений в рамках каждого из функциональных не всегда экономически эффективно.

Типичной моделью функциональной структуры станет организация с большим количеством филиалов, в каждом из которых есть специалисты, отвечающие за свое направление. В такой структуре каждый главный бухгалтер филиала подчиняется одновременно его директору и главному бухгалтеру всей компании, каждый главный инженер – директору и вице-президенту компании по производству.

Формально в трудовых договорах и должностных инструкциях такая модель подчиненности прописывается подробно редко, она существует по умолчанию. Это порождает частые проблемы и конфликты из-за противоречивости указаний и невозможности правильно выстроить приоритеты в выполнении задач – зачастую руководитель филиала и функциональный руководитель имеют разные цели, задачи и ключевые показатели эффективности.

Линейно-функциональная структура управления характеристика и особенности

Эта модель возникла на крупных производственных комбинатах, она одновременно является иерархической и ступенчатой.

Второе ее название – линейно-штабная.

Каждый линейный руководитель полностью отвечает за деятельность своего направления и подчиненных ему подразделений, при этом функциональные подразделения – стратегического планирования, маркетинга, безопасности, ИТ обеспечивают его работу, оказывая необходимую помощь.

Руководители функциональных подразделений не имеют полномочий для управления персоналом линейных подразделений.

Сейчас она является наиболее распространенной в компаниях с численностью персонала от нескольких сот человек. Она принята за базовую для банков, финансовых организаций, многих фирм, работающих на рынке оказания услуг.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Линейно-функциональная система управления как сложившаяся традиционно давно успела проявить свои достоинства и недостатки.

Большинству предприятий, работающих на рынке десятилетия, сменивших собственников в результате приватизации, крайне сложно перестроить модель управления другим образом, поэтому необходимо полностью понимать все ее плюсы и минусы.

Плюсы линейно-функциональной структуры управления

Исторически сложившиеся преимущества линейной структуры управления:

• четкое разграничение функций и специализация сотрудников;
• возможность для линейных руководителей сосредоточится на решении производственных задач, не отрывая время на функциональные;
• возможность выстроить четкую систему ключевых показателей эффективности для руководителей и сотрудников линейных подразделений;
• возможность раздельного бюджетирования зарабатывающих и сервисных подразделений;
• большая эффективность функциональных подразделений за счет наличия единого руководства.

Эти достоинства позволяют использовать систему на предприятиях со сложившейся историей, неизменной или мало дифференцированной продуктовой линейкой, в государственных и общественных организациях.

Минусы линейно-функциональной структуры управления

Наиболее существенные недостатки линейно-функциональной структуры управления в компании:

• невозможность для линейного руководителя при решении задач подразделения напрямую отдать указание специалисту функционального подразделения, миную его руководство. В этой ситуации часто несвоевременно решаются оперативные задачи;
• сложность оценки трудового вклада каждого из сотрудников функционального управления, его работу сложно разбить на все обслуживаемые линейные подразделения и оценить в зависимости от их успешности;
• сложность согласований для каждого конкретного решения, потребность в многочисленных «штабных» совещаниях для согласования решений;
• конкуренция за трудовые ресурсы функциональных подразделений между руководителями линейных;
• частые конфликты интересов между руководителями функциональных и линейных подразделений и с высшим руководством, в такой модели каждый готов отвечать только за показатели своего департамента, а несогласованность снижает успешность организации в целом.

Названные минусы усложняют работу организации на динамичных, быстро меняющихся рынках, замедляют запуск новых продуктов.

Пример

В качестве одного из примеров линейно-функциональной структуры управления можно привести Европейский банк развития.

В качестве функциональных подразделений выступают:

• правовое управление, управление риск-менеджмента, казначейство, подчиненные председателю правления;
• управления делами, ИТ, безопасности, управлению персоналом, связей с общественностью, подчиненные двум председателям правления.

В качестве линейных:

• управления кредита, корпоративного финансирования, операционное;
• проектные группы, решающие новые задачи.

В этой структуре видно, что введение такого элемента как проектные группы повышает гибкость модели и возможность адаптации ее к нововведениям, каждая из проектных групп имеет потенциал стать новым линейным подразделением.

Адаптация линейно-функциональной модели к потребностям современной цифровой экономики возможна, но и в традиционных секторах промышленности она показывает свою эффективность.

Статью прочитали: 3 163

Интервью с бывшей сотрудницей EY

— Когда ты пришла в EY и в каком отделе работала?

Я начала работать, когда училась на 4-м курсе МГУ, в Академии Бизнеса. Мне удавалось совмещать обучение на очном отделении с работой full-time, да и еще в итоге получить красный диплом. Потом я уехала учиться в магистратуру в Америку, а по возвращении перешла в бизнес-консультирование, тогда это называлось Business Advisory Services (BAS). Сейчас я возглавляю управление организационного развития и бизнес-процессов Дивизиона транспортной авиации Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК). Корпорация занимается производством транспортных самолетов.

— А как ты попала в эту компанию?

В EY несколько моих последних проектов были связаны с оптимизацией бизнес-процессов. Отработав более 6 лет, я поняла, что хотела бы оказаться на стороне наших клиентов и внедрять рекомендации консультантов. Я начала развиваться в этой области, шла по карьерной лестнице, начала заниматься организационным развитием. И уже в Дивизионе транспортной авиации мне удалось с нуля выстроить функцию организационного развития и управления бизнес-процессами — важный инструмент трансформации бизнеса.

— Опыт работы с разными компаниями сейчас помогает ?

Опыт работы с разными компаниями очень помогает. Это — идеальные тезисы для убеждения руководства. Когда предлагаешь новый проект, можно изложить свою позицию и сказать: «Давайте попробуем, потому что это работало раньше в компании А, В и С». Ты можешь привести пример, потому что знаешь его. Люди, которые не видели, как работают в других компаниях, неохотно меняют что-либо. Они с трудом соглашаются на новые идеи.

— Горящие дедлайны — это хорошо?

С одной стороны — да, но этот тезис надо переформулировать. В многозадачности важно уметь разделять проекты. Хочется успеть все, но тут должен вмешаться руководитель или старший менеджер, который поможет систематизировать задачи.

Я совмещала много проектов. Мы могли готовить презентации для клиентов, ездить на встречи и параллельно вести реальные крупные проекты, в которых задействовано несколько направлений с серьезной диагностикой бизнеса и ключевых бизнес-процессов. И все это совмещалось с учебой и личной жизнью.

В EY тебя учат быть многозадачным. Ты приходишь неподготовленным молодым специалистом или вообще студентом, и тебе говорят: «Подожди, не хватайся за все сразу. Сперва надо сделать это, а затем — другое». Команда окружает тебя, поддерживает и учит приоритизировать задачи. Поэтому EY — это идеальная школа. Тебя учат быть многозадачным, многофункциональным, и в тоже время не распыляться, а делать свои задачи постепенно.

Системно подходить к многозадачности, расставлять приоритеты, брать тайм-ауты, не торопиться и осознанно подходить к решению любых вопросов. Этому меня действительно научили в EY.

— Есть советы для новичков, как справиться с такой нагрузкой после университета, когда все немного по-другому, и тебе сразу дают проекты?

Самый главный совет — это не стесняться и спрашивать, когда не понимаешь слова и термины, когда не знаешь, с чего начать и как сделать. Нужно задавать больше вопросов старшим коллегам, менеджеру и своему наставнику — каунселору. Нужно предлагать и высказывать мнение. Это самый мудрый совет, который можно дать.

— В EY есть каунселор и менеджер проекта. Расскажи, пожалуйста, чем они отличаются и как они помогают в работе?

Каунселор — это твой наставник, менеджер — это тот, кто ведет проект.

Каунселор всегда представляет твои интересы, защищает тебя, часто продвигает твою карьеру, поддерживает тебя. Он может быть из другого отдела или из твоего. Менеджер — это твой непосредственный функциональный руководитель в данный момент.

— Как правильно распланировать время, чтобы успевать параллельно несколько проектов?

Это исходит из постоянной работы с каунселором и менеджером, которые с помощью таймингов и встреч помогают тебе решать сложные задачи. Не бывает, что тебе дают задачу и возвращаются к ней через неделю, а ты никуда не продвинулся. В EY тебя постоянно контролируют с целью помочь и подсказать.

— Где лучше прокачивать свои навыки: в индустрии или в EY?

Я считаю, что EY лучше подходит для старта карьеры и прокачки сильных навыков. Там много тренингов, курсов повышения квалификации. К сожалению, в индустрии на это часто не выделяют денег. Если ты не будешь посещать конференции, участвовать в панельных дискуссиях с представителями других компаний, ты не будешь развиваться профессионально, к сожалению.

— В большой четверке и, в частности, в EY есть переработки. Как ты думаешь, это минус из-за нарушения work-life balance или плюс, потому что ты узнаешь больше, работая в офисе?

Это минус не только на старте, но и в любой момент работы. У сотрудника должна быть нормальная жизнь вне офиса. В моей нынешней команде я не приветствую, если сотрудники сидят в офисе до ночи. Периодически это необходимо и объяснимо, когда подготавливается важный проект. Но если перегрузки каждый день, это не очень. Я считаю это признаком слабого планирования.

— В EY были переработки?

Были, но мне встречались адекватные руководители: я не работала допоздна. Все зависит от менеджера. Мои руководители были понимающими людьми, иначе я не смогла бы учиться на дневном в МГУ, одновременно заниматься танцами, путешествовать и строить личную жизнь.

— Как руководство мотивировало, поддерживало сотрудников?

Очень важна обратная связь от руководства. Пример плохой обратной связи — отсутствие позитивных отзывов. Когда тебе дают только негативный фидбек и не говорят, что делать, чтобы стать лучше.

Для того, чтобы услышать мнение коллег и получить обратную связь, мы с коллегами практиковали совместные походы на обед, это было здорово. Если произошел конфликт, полезно выйти с человеком и поговорить, пообедать, выпить кофе. Такие вещи разряжают ситуацию и помогают найти решение.

Так поступал и наш менеджер. Он находил время пообедать с тобой, с твоим оппонентом, собрать 2 точки зрения, а затем устроить встречу втроем или даже тимбилдинг. Это быстро разрешало споры и конфликты.

На своей нынешней работе я стараюсь частично внедрять эту практику. Считаю, что хороший руководитель просто обязан раз в месяц найти время для обеда с подчиненными, а еще здорово и общаться с коллегами из других подразделений.

— А что в твоей работе было самым классным?

Самым классным в работе была корпоративная культура. Однажды для поездки в Финляндию на подведение итогов года мы сняли целый поезд, в котором было около 7 вагонов. И все пассажиры — сотрудники EY. Это было действительно потрясающе!

У нас было много выездных тренингов в Подмосковье, праздничные мероприятия, танцы и вечеринки, стилизованные вечеринки. Для молодых ребят, которые только пришли из института, это было потрясающе. Это то, что держало.

10 Характеристики, атрибуты и черты функционального лидерства

Согласно модели функционального лидерства, основная задача лидера — обеспечить выполнение всех требований группы для достижения целей.

Функциональный стиль придает большее значение поведению, которое позволяет добиться результата, а не назначению формальной руководящей роли.

Ниже приведены характеристики функционального стиля лидерства.

1. Приоритет потребностей

Основное понятие функционального лидерства состоит в том, что у любой группы будут три основных потребности

• Потребности задачи
• Потребности команды
• Потребности людей, составляющих команду

Эти три потребности являются основными строительными блоками, формирующими функциональное лидерство.Когда эти потребности удовлетворяются, цели достигаются, и организация развивается.

2. Сосредоточьтесь на действиях

Теория функционального лидерства была разработана после изучения поведения успешных лидеров и определения конкретных действий, которые привели к успешным результатам. Здесь больше внимания уделяется тому, что делает лидер, чем тому, кем он является.

3. Ориентация на результат

При функциональном лидерстве важно то, будет ли дело сделано. Роль лидера изменчива, и основной акцент делается на обеспечении поведения, которое приводит к конкретному результату.Бесполезно получать аплодисменты за отличный стиль руководства, если никто ничего не делает.

4. Гибкая лидерская роль

Подход функционального лидерства утверждает, что в группе нет необходимости иметь только одного конкретного члена, который выполняет все функции лидерства. Идея состоит в том, что эти действия может выполнять любой член группы, а это значит, что любой может быть лидером. Неважно, кто что делает, важно, будет ли выполнено задание. Поэтому сама роль лидера достаточно гибкая.

5. Четкое понимание индивидуальных обязанностей

При функциональном стиле лидерства, при котором действия каждого индивидуума имеют значение, жизненно важно, чтобы каждый член точно знал, как он или она вносит свой вклад в группу для достижения ее целей. Каждый должен знать, что он должен делать, и руководитель несет ответственность за четкое понимание желаемого поведения каждого человека.

6. Организация

Для того, чтобы группа могла эффективно выполнять свою задачу, функциональный руководитель должен обеспечить правильную организацию группы.Не только каждый член должен иметь четкое представление о том, что от него ожидается, но и сама группа должна быть правильно структурирована, чтобы облегчить их действия.

7. Мотивация

Функциональный лидер должен обеспечить, чтобы каждый человек в группе чувствовал себя достаточно оцененным за свои усилия и действия. При отсутствии мотивации или четкой информации о том, как их действия способствуют успеху группы, высока вероятность того, что участники расстроятся и уйдут из группы.

8. Контроль

Функциональное лидерство включает в себя большой контроль того, что именно происходит в команде. Ресурсы обычно ограничены в любой ситуации, и лидер должен контролировать происходящее, эффективно добиваясь максимальных результатов из имеющихся ресурсов.

9. Подавать пример

Люди склонны наблюдать за своими лидерами и подражать их поведению. Функциональные лидеры подают пример, делая то, что, по их мнению, должны делать их последователи.

10. Руководство

Члены группы хотят знать, как у них дела и нужно ли им что-то менять. Им нужны отзывы о своей работе и о том, как их можно улучшить. Одна из важных задач функционального лидера — обеспечить всех членов соответствующим руководством.

Функциональный стиль предполагает, что лидерство определяется поведением лидера и его соответствующим влиянием на группу. Лидерство — это то, что каждый человек предоставляет группе для удовлетворения определенных потребностей.

Y Scouts — это компания по подбору руководителей, которая помогает некоммерческим и социальным предприятиям находить выдающихся лидеров. Мы считаем, что от правильных лидеров все зависит. Мы первыми разработали революционный подход к выявлению выдающихся лидеров и подбору их на нужные вам должности. Мы увлечены силой правильных связей. Свяжитесь с нами, если вы хотите найти выдающегося лидера. Или, чтобы получить исключительные возможности для лидерства с нашими клиентами, пожалуйста, сделайте первый шаг, присоединившись к сообществу лидеров Y Scouts.

Функциональная модель лидерства

Функциональное лидерство — это модель, которая концентрируется на том, как происходит лидерство, а не на том, кто его выполняет. Он определяет типы поведения, которыми руководствуется организация, а затем смотрит, как это поведение происходит. Согласно этой модели лидерство — это распределенная функция. Люди на всех уровнях могут участвовать в руководстве организацией. Одним из краеугольных камней этой модели лидерства является ориентация на , как на , а не на , как на .

У этого подхода есть огромные преимущества. Модели, ориентированные на , которые ведут , как правило, рассматривают человека, имеющего формальные полномочия в организации. Во многих ситуациях человек с формальными полномочиями не является настоящим лидером. Иногда нет единого «настоящего» лидера. Возглавляют даже организацию, которая, кажется, барахтается. Люди все еще принимают решения и формируют мнение.

Функциональная модель лидерства смотрит на то, как принимаются эти типы решений, даже когда нет ни одного человека, действующего в качестве лидера.Сосредоточив внимание на функции лидерства, легче увидеть стимулы, которые на самом деле влияют на поведение организации, даже если исходные данные поступают из неформальных и маловероятных источников.

Функциональное лидерство часто используется для описания должностей, на которых ожидается, что человек возьмет на себя руководящую ответственность без каких-либо делегированных полномочий. В этом смысле их просят взять на себя функции лидера, помогая руководить командой или процессом, не занимая формальную должность.Положительная сторона такого механизма состоит в том, что он может удерживать внимание человека на том, как повлиять на поведение своей команды, а не на том, как проявить свой авторитет. Обратной стороной является то, что это может привести к неэффективности, поскольку у них может не быть полномочий вносить необходимые изменения.

«Три круга» Джона Адара сильно повлияли на функциональную модель лидерства. Эти три круга представляют собой области, в которых выполняются лидерские функции. Эти районы:

1. Задача
2. Команда
3. Индивидуальный

В целом в этой модели рассматривается, как удовлетворяются потребности в этих трех областях.В большинстве организаций формальный лидер удовлетворяет некоторые потребности в этих трех областях. Некоторые потребности удовлетворяются людьми, которые берут на себя руководящую функцию, даже если у них нет формальной руководящей роли.

Определив области потребностей, можно составить список, показывающий, что должно произойти, чтобы лидерство стало возможным. Глядя на то, где эти вещи происходят в функционирующей системе, вы можете получить представление о самом происходящем процессе, не вводя себя в заблуждение названиями и формально назначенными ролями.

, мощная модель лидерства

Эта статья объясняет модель функционального лидерства на практике. Прочитав, вы поймете основы мощной теории функционального лидерства .

Что такое функциональная модель лидерства?

Модель функционального лидерства — одна из моделей, разработанных для определения лидерства.На протяжении десятилетий было проведено множество исследований лидерства, и многие пытались определить, что отличает настоящего лидера от массы.

Результат — большой набор теорий. Затем они классифицируются в соответствии с перспективой исследования. Общие исследования лидерства включают теории черт, теории поведения, теории непредвиденных обстоятельств, теории трансформации, теории транзакций, теорию великого человека и функциональные теории.

Функциональные модели лидерства в основном нацелены на то, что лидер должен делать, и используются для описания функций и ситуаций, в которых ожидается, что лидеры возьмут на себя ответственность.

Существуют различные функциональные модели лидерства, такие как модель лидерства, ориентированного на действие (ACL) Джона Адэра и пять практик лидерства Кузеса и Познера.

Теория функционального лидерства разработана на основе изучения успешных лидеров и определения определенных действий и моделей поведения. После этого результаты анализируются на предмет корреляций, которые показывают, что именно делает лидер перед достижением успеха.

Теория функционального лидерства

Теория функционального лидерства — это теория для определения конкретного поведения лидеров, которое, как ожидается, способствует повышению эффективности организации в целом или ее части.Суть теории состоит в том, что самая важная задача лидера — обеспечить группе все необходимое.

Это означает, что лидер успешен в лидерстве и выполнении своей задачи, когда он успешно способствует повышению эффективности и сплоченности группы. Согласно теории функционального лидерства, тесно связанной с моделью функционального лидерства, лидерство не полностью зависит от одного человека. Согласно модели, лидерство основывается на последовательности действий группы.

Эта последовательность поведения — то, что выполняет вещи и выполняет задачи. Каждый член группы или организации может вести себя определенным образом, выполнять действия, поэтому каждый должен иметь возможность взять на себя ведущую роль. Однако на практике мы обнаруживаем, что разные люди обладают разными качествами, и что для лидерства требуется набор характерных качеств.

Лидерство, ориентированное на действия Джона Адара

Одна из самых популярных и влиятельных теорий о функциональном лидерстве — это лидерство, ориентированное на действие.Модель состоит из трех перекрывающихся кругов. Каждый из трех кружков представляет собой отдельную сферу функций лидера.

Модель функционального лидерства: задача

Поставленная задача или задача должны выполняться группой и не могут быть выполнены одним человеком.

Модель функционального лидерства: Команда

Команда может достичь выдающихся результатов только в том случае, если все ее члены достаточно развиты.

Физическое лицо

Люди ждут мотивирующей и сложной задачи.

Модель рассматривает возможность удовлетворения описанных выше потребностей. В большинстве организаций потребности сотрудников удовлетворяются менеджером, но в других организациях ведущую роль берут на себя люди, даже если они не занимают формальной руководящей должности.

Образцовое лидерство

Джеймс Кузес и Барри Познер представили замечательную версию функциональной модели лидерства в своей книге 1987 года «Вызов лидерства».

Он описывает больше, чем модель Aldair, и нацелен на руководителей высокого уровня, таких как генеральные директора.Пять практик элементарного лидерства превращают абстрактное понятие лидерства в набор легко понятных моделей поведения и методов работы. Модель была подтверждена с помощью опросника практик лидерства (LPI). Текущие исследования неизменно подтверждают эффективность пяти практик образцового лидерства, а также их связь с эффективностью лидеров.

Кузес и Познер обобщают свое исследование и результаты в виде пяти практик.

1. Задача процесса

Первая из пяти практик лидерства бросает вызов процессу.Это означает, что лидерам необходимо активно искать возможности для изменения статус-кво.

Они делают это, ища инновационные способы сделать организацию более эффективной или действенной, проводя эксперименты и принимая на себя риски. Разочарования и трудности используются как возможности для обучения. Изменить нелегко, поэтому нелегко создать атмосферу, в которой статус-кво легко изменить.

2. Вдохновляя общее видение

Лидеры должны верить, что они могут изменить мир к лучшему.У хорошего лидера есть четкое видение будущего, в котором вырисовывается уникальный и идеальный образ того, чем организация может стать в будущем.

Они заставляют остальную часть организации присоединиться к разработке благодаря своему магнитному притяжению и молчаливому убеждению. Молчаливое убеждение происходит, когда возможности или выгоды намеченного будущего становятся очевидными без явного заявления. Это осознание убеждает людей.

3. Предоставление возможности другим действовать

В соответствии с моделью функционального лидерства образцового лидерства, хорошие лидеры позволяют эффективно сотрудничать и создавать энергичные команды.Каждый член организации активно участвует в повседневной жизни, и все уважают друг друга. Вместе все стремятся к непринужденной, продуктивной и конфиденциальной атмосфере. Это позволяет каждому укреплять друг друга, создавая ощущение возможностей и силы. Это придает команде больше уверенности в себе.

4. Моделирование пути

Лидеры также озабочены тем, как обращаются со всеми участниками организации, а также тем, как достигаются цели.

Короче говоря, они устанавливают стандарты для других и представляют собой хороший пример для подражания другим. Они также подают пример того, как справляться с изменениями. В случае масштабных изменений ставятся небольшие цели, поэтому достижение этих целей кажется победой.

Эффективные руководители также распутывают бюрократию и разрабатывают гибкие внутренние решения для любых обнаруженных проблем. В том случае, если сотрудники не совсем уверены, каким курсом им следует следовать, руководители обеспечивают им руководство.

5. Ободрение сердца

Чтобы добиться великих результатов в организации, требуется упорный труд. Чтобы сотрудники сохраняли достаточно надежды и решимости на протяжении всего процесса, руководитель должен регулярно хвалить сотрудников за их вклад. В команде сотрудники распределяют награды, в том числе отмечая выступления.

Краткое описание модели функционального лидерства

Были проведены различные исследования лидерства, которые точно определяют, какими качествами должен обладать хороший лидер или какой стратегии ему следует придерживаться.

Функциональное лидерство — это только те действия, которые лидер должен выполнять, чтобы быть эффективным. Функциональная модель лидерства Джона Алдаира визуализирует взаимодействие команды, задачи и человека в виде трех пересекающихся кругов. Еще одна модель, описывающая эту форму лидерства, — это модель из пяти практик образцового лидерства, разработанная Кузесом и Познером.

Теперь ваша очередь

Что вы думаете? Узнаете ли вы объяснение о функциональной модели лидерства? Как вы думаете, какие плюсы и минусы у таких моделей? Какая группа теорий лидерства вас интересует? Считаете ли вы, что лидерство, ориентированное на действия, эффективно? Есть ли у вас какие-нибудь советы или дополнительные комментарии?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

Дополнительная информация

1. Чемерс, М. М. (2000). Исследования и теория лидерства: функциональная интеграция . Групповая динамика: теория, исследования и практика, 4 (1), 27.
2. Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. (2010). Лидерство в командах: функциональный подход к пониманию структур и процессов лидерства .Журнал менеджмента, 36 (1), 5-39.
3. Джон А. (1973). Лидерство, ориентированное на действие .

Как цитировать эту статью:
Janse, B. (2019). Модель функционального лидерства . Получено [вставить дату] из toolshero: https://www.toolshero.com/leadership/functional-leadership-model/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
toolshero: функциональная модель лидерства

5 способов стать эффективным организационным лидером

На протяжении всей серии статей об основах лидерства я очень четко и последовательно подчеркивал одну мысль.

И это значит, что при переходе от роли индивидуального сотрудника к роли лидера, критически важная пропасть, которую необходимо преодолеть, — это переход от «деятеля» к «лидеру».

Другими словами, как лидер вы должны иметь возможность добиваться результатов, используя усилия других, а не делая что-то строго самостоятельно.

Некоторым это сложно сделать. И это определенно навык, который необходимо развивать.

Но есть еще одна пропасть, которую нужно преодолеть, и она жизненно важна.

Когда вы вступаете в роль лидера, вам необходимо стать исключительно хорошим лидером организационной в дополнение к вашей роли руководителя функционального .

В чем разница?

Организационное и функциональное лидерство

Функциональное лидерство означает, что вы сосредоточены исключительно на своей собственной функциональной группе или команде. Например, если вы являетесь директором по обслуживанию (DOM), вы функционально сосредоточены на организации обслуживания.

Но, как DOM, вы также, вероятно, являетесь членом группы руководителей отдела. Вместе с этим возникает и другая ответственность: как член группы руководителей вы несете ответственность не только за техническое обслуживание, но и в качестве соруководителя всего авиационного отдела.

Вам необходимо расширить сферу своей деятельности в масштабах всей организации. Это называется организационным лидерством.

Многим новым или появляющимся лидерам трудно представить себе, что они являются соруководителями всего отдела, в отличие отстрого их собственная функциональная группа. Часто это выход из зоны комфорта.

Но правда в том, что теперь, как DOM, вы должны в равной степени заботиться о планировании, полетах и ​​бизнес-администрировании. Или как главный пилот, вы должны в равной степени заботиться об обслуживании, планировании и бизнес-администрировании.

Вы, вероятно, чувствуете, что ваша тарелка уже переполнена обязанностями вашей функциональной группы.

И, вероятно, так оно и есть! Так как же осуществить переход?

5 способов стать эффективным организационным лидером

1. В центре внимания — высшее благо

Когда вас выбрали на руководящую роль в летном отделе, я могу почти гарантировать, что вы продемонстрировали заботу, выходящую за рамки себя и своей команды.

Посмотрим правде в глаза. Летный отдел не построен с вашей собственной функциональной группой в центре. Требуется, чтобы ступица и все спицы работали вместе, чтобы колесо вращалось плавно, как задумано.

Итак, чтобы быть эффективным организационным лидером, вам необходимо заинтересоваться и вовлечься в другие функциональные группы в летном отделе, как и в своем собственном.

Совет — Сосредоточьтесь на общем благе отдела, отправив лифт «назад», чтобы помочь другим добиться успеха, как если бы вы работали в своей собственной функциональной группе.

2. Мыслить горизонтально

На раннем этапе нашей карьеры, когда мы думали о карьерном росте, мы смотрели в основном на один путь: вверх.

Мы думали почти исключительно вертикально. Мы были особенно сосредоточены на следующей ступени карьерной лестницы и на том, как мы будем делать следующий шаг, чтобы туда попасть.

Но сейчас все по-другому. Я не говорю, что вы должны отказаться от собственных карьерных устремлений. Но как лидер, если вы не начнете думать иначе, у вас никогда не будет шанса подняться на следующую ступеньку.

А теперь подумайте и по всей организации. Начните искать способы связи и поддержки других функциональных групп.

Как это можно сделать? Вовлекайте своих сотрудников в кросс-функциональные команды с другими функциональными группами. Или станьте наставником высокопотенциального сотрудника в другой части летного отдела.

Совет . Спросите своих коллег, что вы можете сделать, чтобы помочь им достичь своих целей и добиться успеха. В конце концов, если они не выиграют, не выиграете и вы.

3. Получите информацию

Быть лидером организации — это не просто выражать беспокойство о других во время еженедельного собрания группы лидеров. Это ежедневный приоритет.

Вы должны быть полностью подключены к тому, что происходит в летном отделе. Сделайте регулярной практикой общение с коллегами из группы лидеров.Посмотрите, с чем они имеют дело, и выясните, чем вы или ваша команда можете помочь.

Как главный пилот, вы можете обнаружить, что отдел технического обслуживания занимается трудоемкой проверкой инвентаризации. Если расписание полетов невелико, почему бы не вызвать одного или двух пилотов, чтобы они помогли с физическим подсчетом?

Как руководитель диспетчерской, поощряйте планировщиков посещать ежедневное собрание по обороту технического обслуживания. Или техник по обслуживанию может присутствовать на ежемесячном пилотном совещании.

Ищите возможности для людей на всех уровнях вашей функциональной группы оставаться в курсе и быть в курсе того, что происходит в других функциональных группах.

Совет — Создавайте регулярные возможности «как дела», чтобы видеть, как идут дела в отделе. Почему бы не сделать это частью целей вашего народа?

4. Живите своим видением, миссией и ценностями

Быть сильным организационным лидером не должно быть исключительной или необычной ролью, которую он играет.

Фактически, организационное лидерство является двоюродным братом концепций «партнерства и совместной работы» и сотрудничества.Они, несомненно, воплощены в заявлениях вашего летного отдела о видении, миссии и ценностях (VMV) или в определенной части набора лидерских качеств вашего отдела.

Что? У вас нет заявлений о видении, миссии или ценностях? Или лидерские качества? Если нет, мы рекомендуем сразу принять их .

VMV — это маяки, по которым организация определяет свое направление. Лидерские компетенции — это заявления о том, как «выглядит» руководство в летном отделе.Они применимы к каждому сотруднику летного отдела, разрабатываются совместно и выражаются словами вашей команды.

Они оказывают сильное влияние на позитивное поведение, и они есть во всех ведущих летных отделах.

Совет — Примите убедительные заявления VMV, которые помогут сделать руководителей организации из каждого сотрудника отдела.

5. Спросите отзыв

Один из самых важных шагов на пути к тому, чтобы стать лидером организации, — это попросить поделиться своим мнением о том, как у вас дела.

Это может быть выполнено неформально или с помощью более структурированного процесса, такого как тщательно разработанный инструмент обратной связи на 360 градусов.

Будьте образцом для подражания. Сообщите всем в организации, что вы считаете организационное лидерство главным приоритетом и всегда стремитесь к тому, чтобы стать лучше.

Польза от этого может вас удивить.

Совет . Взгляните на аналогию «рябь в пруду» в нашем блоге Credible Influencer, чтобы лучше понять, как это работает.

Ваша очередь

Какие методы вы использовали, чтобы стать эффективным организационным лидером? Поделитесь ими с нами в разделе комментариев ниже.

Разъяснение межфункционального лидерства | Smartway2

Чад Дьяр, директор по развитию OnDeck Capital, глобальной онлайн-компании, занимающейся кредитованием малого бизнеса, написал для MIT Sloan Management Review: «Сосредоточение внимания на трех основных задачах может помочь лидерам улучшить сотрудничество с межфункциональными командами.

Дьяр цитирует три задачи:

1. Убеждение, используя общие болевые точки
2. Достаточно согласовать ресурсы
3. Найти точки соприкосновения

MindTools, платформа решений для карьерного и управленческого обучения по запросу, опубликовала список 6 советов по созданию кросс-функциональной команды:

1. Установите цели
2. Определите роли и выберите правильных членов команды
3. Рассмотрите ресурсы и логистику
4. Определите способы работы
5. Адаптируйте правильный стиль лидерства
6. Переговоры и общение

Сеть профессиональных услуг Deloitte рекомендует встраивать следующие 5 уровней в командное мышление:

• Экосистема
  • Определять целевые команды в контексте миссий, которые они выполняют внутри организации и вне ее по отношению к клиентам. партнеров и общества в целом.
• Организация
  • Создавайте «передовые» сети команд, которые способствуют междисциплинарному сотрудничеству и расширяют возможности принятия решений.
• Команда
  • Создавайте команды, демонстрирующие новые гибкие методы совместной работы.
• Лидер
  • . Выбирайте и развивайте руководителей команд, у которых есть установка на рост, которая создает условия для того, чтобы команды были итеративными, открытыми, инклюзивными и эффективными.
• Физическое лицо
  • .Бросьте вызов традиционным методам управления талантами, от управления преемственностью и эффективностью до вознаграждений и обучения, чтобы позволить людям сменить фокус с «подъема по лестнице» на рост от опыта к опыту.

The Stats

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что 75% межфункциональных команд дисфункциональны. Исследование, проведенное в рамках этого исследования, показало, что «Они (межфункциональные команды) терпят неудачу по крайней мере по трем из пяти критериев: 1.) выполнение запланированного бюджета; 2.) соблюдение графика; 3.) соблюдение спецификаций; 4.) соответствие ожиданиям клиентов; и / или 5.) поддержание соответствия корпоративным целям компании ». Хотя эта статистика может показаться устрашающей, есть способы решить эту проблему, включая применение советов, которыми мы поделились выше.

В статье Чада Дьяра из Sloan Management Review Массачусетского технологического института, о которой мы упоминали ранее, говорится: «Опрос более 3500 менеджеров MIT SMR и Deloitte показал, что« наиболее продвинутые в цифровом отношении компании — те, кто успешно внедряют цифровые технологии и возможности для улучшения процессов, привлекают таланты во всех организации и внедряют новые бизнес-модели, создающие ценность, — с гораздо большей вероятностью будут осуществлять межфункциональное сотрудничество.

Более того, Deloitte считает, что «хотя многие организации понимают возможности, которые открывает переход к работе в команде, предстоит еще много работы. Шестьдесят пять процентов респондентов опроса этого года считают переход от «функциональной иерархии к групповым и сетевым организационным моделям» как важный или очень важный, но только 7 процентов респондентов чувствовали себя очень готовыми осуществить этот переход, и только 6 % оценили себя как очень эффективные в управлении кросс-функциональными командами.”

Smartway2 предлагает уникальное программное обеспечение для планирования рабочего места для современных, гибких и совместных компаний. Наше гибкое программное обеспечение поможет вам повысить производительность, оптимизировать пространство и снизить выбросы углекислого газа.

Измерение и связь с социальной властью и восприятием лидерства в JSTOR

Рассмотрены концептуальное определение и измерение функционального лидерского поведения и его связи с другими процессами лидерства.Общий набор функций лидерства разработан на основе теоретических и эмпирических соображений и оперативно определяется процедурой кодирования взаимодействия. Эта операционная процедура кажется надежной и действенной. Обнаружены очень значимые связи между функциональным поведением, социальной властью и восприятием лидерства. Однако количество необъяснимых расхождений по всем трем показателям очень велико. Эти результаты иллюстрируют необходимость сохранения концептуальных различий между тремя процессами лидерства и исследования динамики, лежащей в основе их взаимосвязей.Важным фактором, влияющим на эти взаимосвязи, является ситуационная специфика процессов восприятия человека. Предполагается, что в большинстве новых ситуаций межличностное восприятие основывается на общих стереотипах, а не на критериях конкретной ситуации. Данные подтверждают эту интерпретацию.

Основанный в 1956 году Джеймсом Томпсоном, Administrative Science Quarterly представляет собой рецензируемый междисциплинарный журнал, публикующий теоретические и эмпирические работы, продвигающие изучение организационного поведения и теории.ASQ публикует статьи, которые вносят вклад в теорию организации из ряда дисциплин, включая организационное поведение и теорию, социологию, психологию и социальную психологию, стратегическое управление, экономику, государственное управление и производственные отношения. ASQ публикует как качественные, так и количественные работы, а также чисто теоретические статьи. Теоретические перспективы и темы в ASQ варьируются от микро до макро, от лабораторных экспериментов по психологии до работы с национальными государствами. Время от времени появляется «Форум ASQ», эссе на особую тему с приглашенными комментариями.Вдумчивые рецензии на книги, относящиеся к исследованиям организаций и теории менеджмента, являются регулярной функцией. Специальные выпуски посвящены качественным методам, организационной культуре, использованию организационных исследований, распределению вознаграждений в организациях и критическим взглядам на организационный контроль.

Сара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества.SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей. Растущий выбор библиотечных продуктов включает архивы, данные, тематические исследования и видео. Контрольный пакет акций SAGE по-прежнему принадлежит нашему основателю, и после ее жизни она перейдет в собственность благотворительного фонда, который обеспечит дальнейшую независимость компании. Основные офисы расположены в Лос-Анджелесе, Лондоне, Нью-Дели, Сингапуре, Вашингтоне и Мельбурне.www.sagepublishing.com

Все о лидерстве: как мне вести?

• Подробное руководство для себя, других людей, групп и организации

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, ООО.
Адаптировано из Полевого руководства по лидерству и надзору в бизнесе и Практическое руководство по лидерству и надзору за персоналом некоммерческих организаций.

Похоже, произошел взрыв статей о лидерстве и лидерстве. и что делать, чтобы стать великим лидером. Их предложения могут показаться такими широкими и широкий диапазон, что может быть трудно понять, что делать дальше при попытке вести. Некоторые кажутся настолько романтизированными и идеализированными, что трудно представить любой, кто является действительно великим лидером. Тем не менее, необходимы некоторые практические навыки. в ведущей, и они могут быть совершенно разными в зависимости от того, ведете ли вы себя, других лиц, групп или организаций — и о ситуации каждый находится в.Этот раздел предоставляет ресурсы для развития этих навыков. Тем не мение, если вы хотите по-настоящему понять лидерство (и эта тема предполагает, что вы do), то вам следует ознакомиться с его широким контекстом, включая разнообразие теорий, моделей и стилей лидерства. В этой теме упоминаются все, также.

Руководящих принципов и ресурсов в этом разделе недостаточно для разработки сильные лидерские качества. Эти компетенции основаны на обширном опыте. в применении этой информации.

Разделы этой темы включают

Что такое лидерство?
— Различные определения
— Взгляды на разницу между ведущими и менеджмент
— Мнение о том, что разделение руководства и управления может быть Разрушительный

Чтобы по-настоящему понять лидерство, знать его широкий контекст
— Основные теории: разные принципы и объяснения лидерства
—— Теория поведения
—— Теория непредвиденных обстоятельств
—— Функциональная теория
—— Теория великого человека
—— Теория пути-цели
—— Теория лидерства слуг
—— Ситуационная теория
—— Теория навыков
—— Теория черт
—— Теория транзакций
— — Теория трансформации
—— Дополнительные взгляды на теории лидерства
— Основные модели: различные структуры и элементы лидерства
—— Адаптивное лидерство
—— Признательное лидерство
—— Истинное лидерство
—— Динамическое лидерство
—— Героическое лидерство
— —- Системное и сложное лидерство
—— Руководство VUCA
— Традиционные стили: разные способы ведения
—— Автократический (авторитарный) Лидерство
—— Харизматическое лидерство
—— Партисипативное (демократическое) лидерство
—— Лидерство Laissez-Faire

Как руководить собой, другими, группами и организациями
— Как мне узнать, какую теорию, модель или стиль использовать?
— Предлагается Основные навыки руководства в любой ситуации
— Как вести себя
— Как вести другого человека
— Как вести группу
— Как руководить организацией

— Какой стиль лидерства вы предпочитаете сейчас?

Разные темы и перспективы в лидерстве
— Разные темы
— Разные точки зрения

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

ЧТО ТАКОЕ ЛИДЕРСТВО?

Различные определения

Книги и тренинги по лидерству часто начинаются с определения лидерства.Это основан на предпосылке, что если вы можете прийти к своему собственному определению, то вы будет более ясно, успешно ли вы ведете или нет, и вы сможет объяснить своим подписчикам, как вы их ведете и почему. Придя к собственному определению, полезно учитывать мнения других и определения.

Leadership Defined (включает в себя множество определения лидерства)

Стив Волински

Есть сотни определений лидерства, и это не попытка прийти к консенсусу по определению.Надежда — заставить читателей задуматься о том, что они думают о лидерстве. Это также попытка дать участникам блога общее представление о том, как определенные «эксперты» описывают лидерство, в надежде, что вы придете к своему собственному определению, которое затем можно будет использовать чтобы направлять вашу работу.

Что такое лидерство?

Некоторые рассматривают лидерство как набор определенных черт или характеристик. Другие рассматривать его как состоящий из определенных навыков и знаний. И некоторые, включая меня, думайте о лидерстве как о процессе.Такой взгляд на лидерство как процесс ставит упор на социальное взаимодействие и отношения. Это идея, что лидерство это тип отношений, который обычно включает в себя влияние на других в определенное направление. Это приводит к моему текущему рабочему определению лидерства: Лидерство — это отношения, которые включают мобилизацию, влияние и ведение других к желаемым целям. Это определение не предполагает, что цели общие или даже явные. Слово желание просто означает, что кто-то в отношениях, возможно, просто человек на руководящей роли хочет определенного исход.Ниже приведены некоторые определения, в которых присутствует предубеждение в отношении лидерства. как процесс:

• «Лидерство — это процесс определения цели (значимое направление) к коллективным усилиям, и заставляя добровольно прилагать усилия для достижения цель.» (Джейкобс и Жак)
• «Лидерство — это процесс влияния на деятельность человека. или группа, стремящаяся к достижению цели в данной ситуации ». (Херси и Бланшар)
• «Лидерство — это попытка повлиять на деятельность последователей. через процесс общения и к достижению какой-либо цели или цели.”(Донелли)
• «Лидерство определяется как процесс влияния на деятельность организованной группы к достижению цели ». (Rauch & Behling)
• «Лидерство — это межличностное влияние, осуществляемое в ситуации, и направлен через процесс коммуникации на достижение указанная цель или задачи ». (Танненбаум и др.)

По моему опыту, многие руководители организаций, сознательно или неосознанно, рассматривайте лидерство как набор определенных качеств или навыков.Ниже приведены несколько определений которые основаны на навыках и, в меньшей степени, на чертах характера.

• «Лидерство — это функция познания себя, видение, которое хорошо общается, укрепляет доверие среди коллег и эффективно действия по реализации собственного лидерского потенциала ». (Беннис)
• «Лидерство — это формулирование видения, воплощение ценностей и создание среда, в которой все может быть достигнуто ». (Ричардс и Энгл)
• «Лидерство — это создание видения желаемого будущего состояния. который стремится опутать всех членов организации своей сетью.”(Брайман)
• «Это сложные моральные отношения между людьми, основанные на доверии, обязательство, приверженность, эмоции и общее видение добра ». (Чиулла)

Эти определения являются вполне обоснованными перспективами — они просто разные с точки зрения лидерства как процесса. Сказав это, это мое впечатление что в целом определения лидерства становятся все более процессами и отношениями ориентированный.

Насколько важно иметь определение лидерства?

В моей роли консультанта по лидерству мне не обязательно делиться своими определение лидерства клиентов — но важно знать, у них есть определение и, если они есть, то, что входит в это определение.Если нет понимания того, что влечет за собой лидерство, это уменьшает вероятность того, что клиент получит то, что хочет от наших отношений. Это похоже на то, что клиент хочет нанять консультанта, чтобы увеличить количество сотрудников. вовлеченность и, покопавшись немного глубже с клиентом, обнаружив, что на самом деле они ищут способ повысить эффективность работы процессы.

Общие определения лидерства упускают из виду

Картер Макнамара, Консультации по Аутентичности

Большинство определений лидерства относятся к руководству другими людьми.Однако распространено утверждение, что вы не можете успешно вести за собой других, если не вы сначала можете успешно вести себя. Это включает в себя навыки в Например, карьерный рост, личностное развитие, личная продуктивность и личное благополучие.

Таким образом, возможно более точное и всеобъемлющее определение лидерства «характер деятельности в уточнении направления и влиянии на прогресс в этом направлении ».

Различные другие определения

Лидерство Определение
концепций лидерства
лидерства в Next Millennium
Leadership (Введение)

Лидерство отличается от управления? (Плюсы и минусы)

Традиционные взгляды на менеджмент связывают его с четырьмя основными функциями: планирование, организация, руководство и контроль / координация.Однако многие педагоги, практики и писатели не согласны с этой традиционной точкой зрения. Они видят в лидерстве отличается от управления. Тем не менее, другие продолжают рассматривать четыре функции как высоко интегрированный. Прочитав о различных мнениях и определениях, что ты думаешь?

Мнение о том, что руководство отличается от управления

Сохранение тонкого баланса между Лидерство и менеджмент

Д-р Грег Уодделл.

Менеджмент и Лидерство — две очень разные системы человеческого поведения. Оба важны для успеха организации; все же, как отталкивающий полярность двух магнитов, они толкаются друг к другу и, если не соблюдаются в балансе, может в конечном итоге выбросить один или другой, нанеся большой ущерб организации и его люди. Трудно, но необходимо поддерживать сильное лидерство и сильное руководство одновременно.

Люди по своей природе неохотно идут на перемены и дискомфорт, который мы испытываем когда мы находимся в гуще двусмысленности.Многое из того, что мы называем «организацией» это борьба за то, чтобы обуздать эту двусмысленность и вернуть вещи в состояние равновесия. Управление — это разработка систем и процессов, которые позволяют нам взять власть над хаосом. Это попытка создать подобие порядка. и постоянство в изначально сложной ситуации. Речь идет о дизайне планы и системы для мониторинга прогресса и контроля результатов. Это включает в себя решение проблем, предоставление отчетов, проведение встреч и разработка политики, все для того, чтобы довести вещи до места эффективности, где двусмысленность рассеивается, и люди снова могут чувствовать себя комфортно.

Проблема в том, что в быстро меняющейся среде равновесие может быть смертельно опасен. Внешняя среда сегодня немного напоминает рафтинг. К выжить, приходится постоянно переносить вес с одной стороны плота другому, толкайте весло сначала влево, а затем вправо, или используйте его, чтобы оттолкнуться от быстро приближающегося камня. Это когда вам нужно лидерство а не менеджмент.

Лидерство — это перемены. Речь идет о том, чтобы помочь организации определить свое видение, которое может использовать возможности и избегать встречных угрозы.Речь идет о том, чтобы побудить людей расти и раскрывать еще неиспользованный потенциал. Речь идет о вдохновении людей на неизведанное территория. Лидеры нервничают, когда дела идут слишком гладко; часто представляя новаторские идеи, просто чтобы немного встряхнуть. Генеральный директор, Ренато Бенинатто из Milengo, в индустрии переводов и локализации используется термин «главный подстрекатель» описать свою работу. В то время как менеджеры постоянно пытаются приспособиться к изменениям, лидеры занимаются производством изменений.

Важно понимать, что и то, и другое необходимо для успеха. К несчастью, некоторые организации, с которыми я знаком, продолжают ценить управление над лидерством. В этих ситуациях лидерская функция может быть ошибочно принята. определены как подрывные для благополучия организации. Призыв к единству Часто требуется, чтобы люди с новаторскими мыслями держали их при себе. Статус-кво путают со священным. Если организации останутся на плаву и процветать в сегодняшней нестабильной среде, они должны признать, что лидерство необходимо.В Библии есть поговорка о наливании вина в старое. мехи и, таким образом, лопаются мехи из-за недостаточной гибкости. Молодое вино нужно перелить в новые мехи. Менеджмент пытается сдержать вино в удобной форме. Лидерство — это процесс смены старого, засохшего, дырявые мехи приобретают новые, более упругие и регулируемые формы.

Представьте, что можно отделить «руководство» от «управления» Разрушительный

Картер Макнамара, Консультации по Аутентичности

Другая точка зрения состоит в том, чтобы быть очень эффективным членом организации (будь то руководителя, менеджера среднего звена или сотрудника начального уровня) вам необходимы навыки во всех традиционные функции управления, включая планирование, организацию, руководство и координация действий — главное, вы должны уметь выделять разные навыки в разное время.

Да, руководство отличается от планирования, организации и координации потому что лидерство сосредоточено на влиянии на людей, в то время как другие функции сосредоточены на «ресурсах» в дополнение к люди. Но этой разницы недостаточно, чтобы утверждать, что «ведущая отличается от управления «больше, чем можно утверждать, что «планирование отличается от управления» или «организация» отличается от управления ».

Утверждение, что «руководство отличается от управления» — и способы, которыми делаются эти утверждения — могут развить мнение, что действия планирования, организации и координации как-то менее важны, чем руководство.Утверждение также может убедить других в том, что они великие и одаренные лидеры. кто может игнорировать простую деятельность по планированию, организации и координации — они могут оставить эти второстепенные занятия другим с менее важными вещами делать в организации. Эта точка зрения может привести к резне в организациях. Здесь является примером слишком распространенной ситуации, которая возникает в организациях, когда определенные люди рассматривают себя совершенно отдельно от деятельности по планированию, организации и координация ресурсов.
Синдром основателя — Как организации страдают и могут выздороветь

Дополнительные перспективы лидерства по сравнению с управлением

стилей управления (говорит, что они разные, и сравнивает разные traits)
Взгляд От Front Line
Менеджмент vs. лидерство
Управляйте Вещи, вести людей
Лидерство Переходы

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПОНИМАТЬ ЛИДЕРСТВО, ЗНАЙТЕ ЕГО ШИРОКИЙ КОНТЕКСТ

Это помогает познакомиться с различными основными теориями, потому что это помогает увидеть лидерство с разных точек зрения и, таким образом, углубить и обогатить ваше понимание лидерства в целом.Есть множество классификаций для организации информации о лидерстве. В этой секции, Теория считается набором общих идей о том, почему определенная система (например, человек, процесс, команда или организация) ведет себя так, как оно делает. Модель — это общая структура, изображающая теорию в действии. Стиль особый характер или способ применения теории или модели. Даже те В следующих абзацах может показаться, что классификации частично совпадают.

Основные теории: различные принципы и объяснения лидерства

Большинство теорий рассматривают лидерство как основанное на одном или нескольких из следующих трех перспективы: лидерство как процесс или отношения, лидерство как комбинация черт или личностных характеристик, или лидерства как определенного поведения или, как их чаще называют, лидерские качества. Практически во всех из наиболее доминирующих теорий существуют понятия, которые, по крайней мере, для некоторых степень, лидерство — это процесс, который включает влияние на группу людей к реализации целей.- Стив Волински

После прочтения различных теорий, какую из них вы предпочитаете и Зачем? Выбранная вами теория зависит от множества факторов. Смотри как Знаю ли я, какую теорию, модель и стиль использовать?

Теория поведения

Эта теория уделяет особое внимание тому, что делают высокоэффективные лидеры. Эта теория преподаватели часто предпочитают, потому что поведение можно довольно легко увидеть и продублированы. Основные критические замечания заключаются в том, что это не помогает лидерам узнать, когда использовать определенное поведение и делиться своими мотивами использования этого поведения.

Поведенческий Теория
Поведенческие Теории лидерства

Теория непредвиденных обстоятельств

Эта теория утверждает, что эффективность лидера зависит от того, как стиль лидера соответствует конкретной обстановке или ситуации. И как, Вы можете спросить, отличается ли это от ситуационной теории? В ситуационном фокусе заключается в адаптации к ситуации, в то время как непредвиденные обстоятельства говорят о том, что эффективное руководство зависит от степени соответствия качеств и стиля лидера и что из конкретной ситуации или контекста.- Стив Волински

Непредвиденные обстоятельства Теория (Википедия)
Что Является ли лидерство теорией непредвиденных обстоятельств?

Функциональная теория

Эта теория уделяет особое внимание поведению, необходимому, чтобы помочь группе улучшить его эффективность и достижение поставленных целей. Теория определяет конкретные функции, необходимые руководству для решения определенных ситуаций.

Функциональный Теория лидерства
Функциональный Теория

Теория великого человека

Эта теория фокусируется на чертах характера и действиях тех, кто считается быть великими лидерами, как если бы они были рождены с теми качествами лидерства, которые лидерство — это черта этих людей в большей степени, чем какие-либо навыки, которым они научились.

большой Человек Теория
Великий Человек Теория лидерства

Теория пути-цели

Эта теория о том, как лидеры мотивируют последователей к достижению определенных целей. цели. Он постулирует, что эффективные лидеры обладают способностью совершенствоваться мотивация последователей путем выяснения путей и устранения препятствий на пути к высокая производительность и желаемые цели. Основные убеждения пути-цели теории (основанной на теории ожидания) заключаются в том, что люди будут более сосредоточенными и мотивированы, если они верят, что способны на высокие результаты, верят их усилия приведут к желаемым результатам, и они верят, что их работа стоит того.- Стив Волински

Путь-Цель Теория лидерства
Путь-цель Теория

Теория лидерства слуг

Эта концептуализация лидерства отражает философию, которую лидеры должны будьте в первую очередь слугами. Это предполагает, что лидеры должны учитывать потребности последователей, клиенты и сообщество превыше собственных интересов, чтобы быть эффективными. Идея лидерства-слуги пользуется большой популярностью среди в руководящих кругах — но это трудно назвать теорией, поскольку как набор убеждений и ценностей, которые рекомендуется принять лидерам.- Стив Волински

Что такое слуга Лидерство?
Лидерство слуг

Ситуационная теория

Эта теория предполагает, что разные ситуации требуют разных стилей лидерство. То есть, чтобы быть эффективным в руководстве, требуется способность адаптироваться. или приспособить свой стиль к обстоятельствам ситуации. Основной Факторы, определяющие, как адаптироваться, — это оценка компетентности и приверженность последователей лидера. Оценка этих факторов определяет если лидер должен использовать более директивный или поддерживающий стиль.- Стив Волински

Ситуационный Теория лидерства
Ситуационная теория лидерства

Теория навыков

Эта теория утверждает, что полученные знания и приобретенные навыки / способности значимые факторы в практике эффективного лидерства. Теория навыков никоим образом не отрицает связь между унаследованными чертами и способностью быть эффективным лидером — он просто утверждает, что усвоенные навыки, развитые стиль и приобретенные знания — вот настоящие ключи к лидерским качествам.Конечно, вера в истинность теории навыков требует всех усилия и ресурсы, посвященные обучению и развитию лидерских качеств. — Стив Волински

Теория навыков
Навыки Теория лидерства

Теория черт

Эта теория постулирует, что люди либо рождаются, либо не рождаются с качествами которые предрасполагают их к успеху на руководящих должностях. То есть, что некие унаследованные такие качества, как личность и когнитивные способности, лежат в основе эффективных лидерство.Были проведены сотни исследований для определения наиболее важных лидерские качества, и хотя всегда будут какие-то разногласия, постоянно упоминаются интеллект, общительность и драйв (также известный как решительность) как ключевые качества. — Стив Волински

Черта характера Теория
Что такое черта Теория лидерства

Теория транзакций

Это теория, которая фокусируется на обменах, которые происходят между лидерами. и последователи. Он основан на представлении о том, что задача лидера — создавать структуры, которые ясно дают понять, что ожидается от его / ее последователей а также последствия (т.е. награды и наказания) за встречу или нет оправдывая эти ожидания. Эту теорию часто сравнивают с концепцией и практики управления и продолжает быть чрезвычайно распространенным компонентом множество моделей лидерства и организационных структур. — Стив Волински

Транзакционный Лидерство
Транзакционный Руководство

Теория трансформации

Эта теория утверждает, что лидерство — это процесс, с помощью которого человек участвует с другими и может создать связь, которая приводит к повышению мотивации и нравственность как последователей, так и лидеров.Это часто сравнивают с теорией харизматического лидерства, которое поддерживает лидеров с определенными качествами, такие как уверенность, экстраверсия и четко сформулированные ценности, лучше всего способны мотивировать подписчиков. Ключ к трансформационному лидерству — за лидером быть внимательным к потребностям и мотивам последователей в попытке помочь они раскрывают свой максимальный потенциал. Кроме того, трансформационное лидерство обычно описывает, как лидеры могут инициировать, развивать и реализовывать важные изменения в организации.Эту теорию часто обсуждают в отличие от транзакционное лидерство. — Стив Волински

Что такое трансформационное лидерство?
Трансформационный Лидерство: в чем разница?

Дополнительные взгляды на теории лидерства

Теории лидерства
Лидерство Теории
Теории лидерства
Теории лидерства

Основные модели: различные структуры и элементы лидерства

Следующие модели обычно имеют предлагаемый каркас и / или набор элементов реализовать эту модель лидерства.Однако некоторые из следующих моделей также упоминались как теории или стили. Как и в случае с разными теориями, знакомство с разными моделями поможет вам глубже понять лидерство. После прочтения информации о различных моделях, какую из них вы выберете? пользу и почему? Выбор модели зависит от множества факторов. Смотри как Знаю ли я, какую теорию, модель и стиль использовать?

Адаптивное лидерство

Адаптивный лидер должен уметь связать организационные изменения с основные ценности, возможности и мечты соответствующих заинтересованных сторон.Адаптивный лидер стремится развивать культуру, которая собирает и уважает разнообразие мнений и использует это коллективное знание на благо организации. Адаптивный лидер знает, что изменения и обучение могут быть болезненными для людей, и может предупреждать и противодействовать любому нежелательному поведению, связанному с болью. В адаптивный лидер понимает, что крупномасштабные изменения — это постепенный процесс и что он / она должны быть настойчивыми и готовы противостоять давлению сокращать путь.
— Стив Волински

Адаптивный Лидерство в действии — сценарий коучинга по гражданскому лидерству
Адаптивность и устойчивость в лидерстве
Руководство Адаптивное изменение
Адаптивное Напряжение: видя необходимость изменений Создание
Измени своего союзника
Роль адаптивного лидера изменений
Навыки руководства падением
Принятие Падение, не став «Осенним парнем»

Благодарное лидерство

Признательное руководство утверждает, что все мы никогда полностью не «достигаем» … Вместо этого мы все делаем все, что в наших силах, каждый день, используя лучшие инструменты и доступные нам ресурсы.Благодарное руководство разделяет генеративные истории и практические инструменты, которые могут помочь каждому из нас почувствовать свою принадлежность и ценятся, и идти по этому пути более последовательно и осознанно. Поступая так, это может помочь другим сделать то же самое — и сделать мир добрее, лучшее место. — Стив Волински

Благодарный Лидерство
Лидерство: Признательное лидерство
Признательность за благодарное лидерство

Также рассмотрите
Благодарный Запрос

Подлинное лидерство

Подлинное лидерство утверждает, что лидеры должны быть по-настоящему настоящими людьми. существа в своей роли лидеров.Подлинность имеет множество интерпретаций в этом подходе, начиная от уважительной честности и откровенности с другими в настоящий момент, чтобы быть полностью реализованными людьми. Критики утверждают, что мы должны быть осторожны в том, как мы интерпретируем подлинность, чтобы не романтизировать и идеализировать концепцию до такой степени, что ни один человек никогда не сможет достичь этот статус — и, таким образом, сам по себе подход непреднамеренно становится неаутентичным.

Истинное лидерство может быть плохим Лидерство
Истинное лидерство — не бойтесь быть самим собой

Также учитывайте
Подлинность

Динамическое лидерство

Динамичные лидеры обращают внимание на три условия для обеспечения эффективного, высоко функционирующая организация: согласованность, устойчивость и приспособленность.Согласованность можно рассматривать как взаимозависимость частей. Динамичные лидеры постоянно сканирование окружающей среды на предмет потенциальных сюрпризов и рассмотрение всплесков и тенденций как части более крупной головоломки, которую предстоит решить. Устойчивость — это способность интегрировать, выполнить повторную калибровку и быстро восстановиться при возникновении проблем. — Стив Волински

Вступление к динамичному лидерству Ройс Холладей
Ведущий Динамически: достичь того, что другие считают невозможным

Героическое лидерство

Героическое лидерство — это когда последователи находятся под сильным влиянием лидера, в котором они твердо уверены в решении сложных проблем и достижении великих целей — в этом смысле лидер — их герой.Критики предостерегают нас не воспринимать это до крайностей, то есть героя не следует рассматривать как человека, способного спасти нам из любой ситуации. Скорее, героический лидер — это тот, кого мы очень уважать и, следовательно, мы готовы следовать за ним или за ней.

Аре Мы действительно просто ищем лидеров, которые спасут нас от самих себя?
Центр героического лидерства

Также учтите
Is Трансформационное лидерство чересчур героично?
А Мы действительно просто ищем лидеров, которые спасут нас от самих себя?

Управление системами и сложностью

Такой подход к лидерству исходит из веры в то, что «сегодня так взаимосвязано. и взаимозависимы, лидеры должны различать сложные ситуации из сложных — подумайте о Everglades (Complex) по сравнению с Rolex смотреть (сложный) или отношения с клиентами (сложный) по сравнению с финансовой таблицей (сложный).»- Кэрол Mase

Танцы с бабочкой — Часть I (см. также части со II по V)
Ведущий Динамика между неопределенностью и пониманием

Также рассмотрите
серию «Высвобождение силы» в раздел Leading Yourself
Systems Мышление

Руководство VUCA

Структура VUCA фокусируется на компетенциях, необходимых для эффективного руководства и действий в изменчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном мире.Фреймворк основан на том основании, что мир меняется стремительно, как никогда раньше, и, таким образом, любая статическая форма лидерства скоро устареет. — Кэрол Mase

VUCA Prime — ответ лидера
Leading Динамика между волатильностью и видением
Ведущий Динамика между двусмысленностью и маневренностью
Турбулентность или спроектированная нестабильность?

Также рассмотрите
Хаос Теория
Системы Мышление

Традиционные стили: разные способы ведения

Различные стили руководства могут варьироваться от очень директивных до влиятельных. к очень благосклонному и основанному на консенсусе.Стиль, который вы используете, зависит от множество факторов. Прочитав о разных стилях, какой (а) вы любите и почему? Стиль, который вы выберете, зависит от множества факторы. Смотри как Знаю ли я, какую теорию, модель и стиль использовать?

Обзор стандартных стилей

Лидерство Стили
Адаптируйте свой стиль руководства
Вы новатор, предприниматель или менеджер?
А Вы антикризисный менеджер?

Автократическое (авторитарное) лидерство

Автократические лидеры редко запрашивают информацию у тех, кого они возглавляют, скорее эти лидеры принимают решения на основе своих собственных взглядов, предположений и выводы.Этот стиль противоположен коллективному лидерству.

Преимущества и недостатки автократического стиля лидерства
Актуально ли автократическое лидерство сегодня?
Культура, автомобили и лидерство

Харизматическое лидерство

Харизматические лидеры влияют на других по характеру своей личности, ибо Например, будучи дальновидным, вдохновляющим и мотивирующим. Как и в случае с другие стили лидерства, харизматический лидер может влиять на других для высокоморальные или аморальные причины.

Что такое харизматическое лидерство?
Харизматичный Лидерство: неуловимый фактор эффективности организации

Участие (Демократическая партия) Руководство

Совместное лидерство — это когда лидер побуждает других принимать участие в принятие решений и решение проблем. Это может варьироваться от принимаемых решений лидером после подходящего обсуждения до решений, принимаемых консенсусом участников. Такой подход часто приводит к более глубокому пониманию и приверженность результатам участия.

Преимущества партисипативного лидерства
Партисипативное лидерство Руководство

Laissez-Faire Leadership

Этот стиль можно рассматривать как стиль невмешательства, в котором лидеры делегируют обязанности и решения последователям. Лидеры не видят себя вовлеченными если только их проблема не требует этого.

Laissez-Faire Лидерство: определение
Что такое Laissez-Faire Leadership?

Различные области лидерства — каждая Нужны разные навыки

Есть как минимум пять различных сфер или основных сфер деятельности лидерства, каждый из них требует несколько разных навыков лидерства.Это часто забыли. Например:

1. Чтобы вести себя, необходимы навыки, например, уверенность в себе, напористость. и управление стрессом.
2. Для руководства другими людьми требуются навыки, например, в делегировании полномочий, наставничестве и коучинг.
3. Для ведения групп требуются навыки, например, в командообразовании, фасилитации и управление эффективностью команды.
4. Ведущим организациям требуются навыки, например, в стратегическом планировании, организационные изменения и управление эффективностью организации.
5. Для руководства сообществом требуются навыки, например, в области организации сообщества. и сотрудничество.

Навыки лидерства могут усложняться как основная цель лидерства расширяется. Кроме того, типы навыков могут пересекаться и сильно интегрироваться. друг с другом по мере расширения основного фокуса.

К сожалению, мы слишком часто сосредотачиваемся в первую очередь на этом втором домене, а затем делать твердые заявления о том, какие лидерские навыки всегда являются наиболее важными, забывая, что это действительно зависит от основной направленности руководства.
Понимание Все аспекты лидерства — 20 различных точек зрения на лидерство

КАК УПРАВЛЯТЬ СЕБЯ, ДРУГИМИ ГРУППАМИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Как мне узнать, какую теорию, модель и стиль использовать?

Ключевые соображения при принятии решения о том, как вести себя

Ваше решение зависит от следующего. Если вы ведете другого человека, группы или организации, тогда вы можете обсудить эти соображения с другим человек или руководители группы или организации.

1. Что вы считаете наиболее важным объяснением успешного лидерства (какую теорию вы предпочитаете?)
2. Что вы считаете наиболее важными рамками и элементами успешного лидерство (какую модель предпочитаете?)
3. Ваш естественный стиль (вы предпочитаете в основном давать советы, чтобы или задавайте вдумчивые вопросы, чтобы выявить мудрость и выводы других?)
4. Ведете ли вы себя, другого человека, группу или организацию (для каждого нужны разные навыки)
5. Культура — природа — другого человека, группы или организации
6. Жизненный цикл и стратегические приоритеты группы или организации (см. Базовый обзор жизненных циклов в организациях)

Обращение к необходимым компетенциям в той или иной ситуации?

Приведенные выше соображения могут затруднить определение как вести.Вот почему программы развития лидерства часто фокусируются на желаемом. компетенции. Компетенция — это набор необходимых знаний (новой полезной информации), навыки (эффективное применение этих знаний) и способности (естественные или инстинктивные умение использовать навыки в различных ситуациях) для выполнения определенной задачи или работа.

Компетенции можно определить с помощью различных методов. Например, наблюдая за другими людьми, которые уже обладают сильными навыками и способностями лидера. Другой источник — изучение различных передовых практик или стандартов качества. в ведущих.Затем программа обучения и развития адаптируется для развития эти компетенции в других.

Как для разработки модели лидерских качеств
Лидерство Компетенции для общего блага
Лидерство Компетенции

Некоторые предлагаемые основные компетенции для руководства в любой ситуации

Различные эксперты не согласны с тем, какие навыки и методы необходимы для руководителей организаций. Различные роли и навыки перечислены повсюду. следующие разделы в этой теме.Однако предпринять им, не обладая следующими основными компетенциями.

Существует множество статей, в которых предлагаются основные компетенции руководителей. Многие из них упоминаются в
Разное. Перспективы

Как вести себя

Напоминание: как указано выше, при принятии решения о том, как вести. Обязательно прочтите Как Знаю ли я, какую теорию, модель и стиль использовать? перед использованием ресурсов перечисленные в этом разделе.

Большая часть информации о лидерстве, кажется, исходит из того мнения, что ведущие о том, чтобы вести за собой других. Однако вы не можете эффективно руководить другими, если вы можете сначала эффективно вести себя. Таким образом, это самая важная сфера. лидерства.

Установка направления

Карьера Развитие (включает несколько тем, например, планирование карьеры, поиск работы и т. д.)
Личный Разработка (включает несколько тем, например, оценки, постановка целей и т. д.)

Эффективное ведение себя

Личное Производительность (включает несколько тем, например, принятие решений, решение проблем и т. д.)
Личный Велнес (включает несколько тем, например, уверенность в себе, напористость и т. д.)
Большинство Забытый тип лидерства — самоуправление

Также обратите внимание на
Управление Сам

Развязывание Сила вашей истории-I
Unleashing Сила вашей Истории-II
Unleashing Сила вашей Истории-III
Unleashing The Power of Your Story-IV
Развязывая Сила вашего Story-V
Unleashing Сила вашей истории-VI
История вашего лидерства
Раскрытие силы вашей истории
Раскрытие силы вашей истории Лидерство в нашу эпоху

Также учитывайте
Серию «Бабочка» в подразделе «Системное лидерство» в разделе «Основные модели и подходы».

Как вести за собой другого человека

Напоминание: как указано выше, при принятии решения о том, как вести. Обязательно прочтите Как Знаю ли я, какую теорию, модель и стиль использовать? перед использованием ресурсов перечисленные в этом разделе.

Действия по руководству другими людьми, которые подчиняются непосредственно лидеру в организации часто называют надзором, так что эта тема также может быть вам полезна.

Установка направления (в зависимости от ситуации)

Создание Цели производительности

Различные методы воздействия на людей

Коучинг
Консультирование
Делегирование
Наставничество
Продажа
Работа Режиссура

«Продвинутый» — эффективное руководство другими людьми

Дом Доверие
Communications (лицом к лицу)
Конфликт (Управление Межличностный конфликт)
Эмоциональное Интеллект
Обработка Трудные люди
Слушание
Мотивация Другое
Управляющий Власть и влияние
Совместное использование Обратная связь
Контроль
Разнообразие и включение
ведущих из всех 4 кварталов

Также обратите внимание на
Что такое надзор? Как мне контролировать?
Базовый Руководство по управлению и надзору.
Кто ты обслуживаешь?
Как участвовать без микроуправления людьми
Сотрудник Обязательство: избавиться от «Это не моя работа!»
Резюме принципов, как оставаться в здравом уме, руководя другими
Как молодой новый руководитель ведет?
Смена карьеры: от технического эксперта к эффективному менеджеру по персоналу
Создание контейнера для связи
Всего 3 правила

Как вести группу

Напоминание: как указано выше, при принятии решения о том, как вести.Обязательно прочтите Как Знаю ли я, какую теорию, модель и стиль использовать? перед использованием ресурсов перечисленные в этом разделе.

Отметим, что некоторые специалисты считают, что динамика коллекции около 12 человек или меньше совершенно отличается от коллекции из 12 или более — 12 или более становится больше похожим на то, что мы называем «организацией» с четко выраженной культура. Многие люди думают о «команде» отдельно от группы — они думайте о команде как о совокупности людей с определенной целью и организованных для достижения определенных целей.

Методы воздействия на группы

Фасилитация
на групповой основе Решение проблем и принятие решений Встреча
Менеджмент проекта
Управление

«Продвинутый» — эффективно ведущие группы

Конфликт Управление в группах
Group Динамика (основы характера групп, этапы развития группы, и т. д.)
систем Мышление (видение более крупных структур и закономерностей в процессах группы и организации)
Коллектив Дом

Как руководить организацией

Напоминание: как указано выше, при принятии решения о том, как вести.Обязательно прочтите Как Знаю ли я, какую теорию, модель и стиль использовать? перед использованием ресурсов перечисленные в этом разделе.

Тема управления большими группами и организациями часто упоминается как организационные изменения и развитие. Таким образом, тема Guidelines, Методы и ресурсы для агентов организационных изменений будут особенно полезно для тех, кто переходит по ссылкам в этом разделе.

Установка направления

Стратегический Анализ (сканирование окружающей среды и SWOT-анализ)
Стратегический Направление (миссия, видение, ценности и цели)

Методы воздействия

Организационная Управление эффективностью (включает множество методов и движений)

«Продвинутый» — эффективное руководство в организациях

Руководящие принципы, Методы и ресурсы для агентов организационных изменений
Организационные Связь
Ведущий Изменение — Часть 1
Лидерство Компетенции и изменения — Часть 2
Ведущее Дилемма
Ведущее из всех 4 кварталов

— Каково ваше собственное лидерство Стиль сейчас?

Во-первых, вы можете узнать, какой стиль лидерства вам больше нравится сейчас.Брать эта онлайн-викторина:

Что Ваш стиль руководства?

Вы хотите что-то изменить в своем стиле или лидерских качествах? Ты можешь улучшайте свои навыки, используя довольно неформальный подход или тщательно продуманный и системный подход. Последнее часто называют развитием лидерства. программа. Вот рекомендации для любого подхода.

Как записаться Разработайте свою программу развития лидерства

РАЗЛИЧНЫЕ ТЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ЛИДЕРСТВА

Разные темы в лидерстве

Женщины в руководстве

Женщины, Власть и лидерство
женщин и старшее организационное руководство 90 488 женщин в лидерстве
Сильно преувеличенная кончина героического лидерства: пол, власть, и миф о женском преимуществе
Женщины руководят изменениями

Нетрадиционные взгляды на лидерство

Is Трансформационное лидерство чересчур героично?
А Мы действительно просто ищем лидеров, которые спасут нас от самих себя?

Ведущие некоммерческие организации

Подавляющее большинство руководств по ведению коммерческой деятельности и государственные организации также обращаются в некоммерческие организации, поэтому приведенная выше информация в этой теме.

Вместимость Строительство в некоммерческих организациях
Руководство некоммерческой организацией

Культивирование Значение

Лидерство и поиск смысла

Разные взгляды на лидерство

Существует много анекдотической информации о лидерстве — большая часть это больше похоже на духовное развитие, чем на лидерство. Например, лидерам рекомендуется проявлять порядочность, сострадание, дальновидность, харизму, силу духа, смирение, умение слушать, умение принимать решения, умение решать проблемы, подлинность, строгие этические принципы, непрерывное обучение, смелость, мудрость, юмор, упорство, уравновешенность, сильное целеустремленность, напористость, фасилитация навыки, навыки планирования, знание отрасли, навыки управления изменениями, навыки коучинга, навыки делегирования и навыки управления встречами.

Их поощряют ловко переключаться между различными режимами ведения, например, адаптивное лидерство, благодарное лидерство, подлинное лидерство, харизматичность лидерство, героическое лидерство, коллективное лидерство, лидерство слуг, трансформационное лидерство и лидерство VUCA, но редко автократическое лидерство или руководство Laissez-Faire.

Вот еще несколько дополнительных точек зрения на лидерство.
Новая парадигма в менеджменте (в том числе в лидерстве)
советов для влияния на руководство — влияние на других
Обратная связь и лидерство
Творческое лидерство без ума, часть I
Творческое лидерство без ума, часть II
10 Атрибуты лидера
Три Действия лидеров
6 Советы по созданию ценности для клиентов (вызов лидерству)
$ 125 000 Спасибо
Лидерство Игры
Лидерство Пирамида
Поддерживающая Лидерство — 5 основных правил
Становление Лидер с максимальной производительностью по расходу
Банка Лидеры достаточно быстро развиваются
Дух Воины — лидеры сложных времен
The Свобода быть глупым

Узнайте больше в блогах библиотеки, посвященных лидерству

В дополнение к статьям на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть сообщения, связанные с лидерством.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения.